企业的成本管理范文

企业的成本管理范文第1篇

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。[论文网 LunWenDataCom]

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8 成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4 个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。

企业的成本管理范文第2篇

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。

企业的成本管理范文第3篇

关键词：作业成本法；企业；成本管理；应用对策

随着世界经济一体化的形成，产品的盈利空间不允许成本核算存在误差，要求十分精确地计算成本，而作业成本法真正地改变了传统成本计算制度分配间接费用的方法。作为一种新型的成本管理法，作业成本法对于企业的成本管理体现着非常大的意义。

一、作业成本法的概念

又被叫作ABC核算法的作业成本法，指的是结合事物技术和经济方面的特点，通过数理统计加以分析。其基本根据是成本动因理论，其紧紧地围绕作业，通过企业在生产和经营产品过程中的价值链、作业、作业连之间的互相联系性，分析形成成本的动因，从而核算作业成本，其是归集一系列营业费用且向成本核算对象进行分配的一种成本定量核算法。作业成本法的指导观念是作业耗费资源、产品耗费作业。作业是成本核算的基础与根本所在，产品或者是服务成本是所有作业成本之和，属于企业切实耗费资源成本的结束。自从出现作业成本法之后，无论是在企业经营以及产品的决策和组合上，还是在准确、有价值信息的提供上，作业成本法都获得了一致的肯定。

二、作业成本法在企业成本管理中的应用对策

（一）作业成本法在制定标准成本时期的应用

管理活动的标准是企业所有管理活动有效性的关键，换言之，企业组织管理活动的前提条件是标准，缺少标准的企业的管理活动就丧失了客观的根据。鉴于此，企业成本管理活动的重点在于制定标准。并且，企业的成本管理标准影响到了企业成本管理的有效性，而制定标准的方法受到标准科学性的影响。立足于作业成本法的标准成本的制定优化了传统的紧紧围绕产品的标准制定法，有助于企业制定标准成本。综观作业成本法的基本需要，制定围绕作业的标准成本的制定能够划分下面的一些环节：1.对固定成本和变动成本进行科学的划分。传统的成本管理结合业务量和成本之间的互相联系。很显然，是划分成本为固定成本和变动成本，进而不重视数量之外要素所影响到的成本，也就是成本的可变性，这样创建的企业标准成本较难体现成本的动态性，丧失了充当管理标准的基础。作业成本法通过动态改变的成本对成本的状态进行解释，以及划分成本的类别。基于作业成本法的框架之内，能够划分产品的成本为固定成本、长期变动成本、短期变动成本。传统意义上的变动成本就是短期变动成本，其基于产品产量的影响下出现比例变动。长期变动成本立足于作业，基于作业当中耗费的资源多少而出现改变，跟作业联系密切。基于作业成本法的成本状态分析使变动成本的范围拓展，一些不关于产品的固定成本因为关于作业成本而变成了成本项目，更加深入地明确了产出和投入之间的联系性。以作业成本法的性态为指导，产品成本的两大组成部分是长期变动成本和短期变动成本。短期变动成本重点涵盖直接人工和直接材料，而长期变动成本包括直接人工和直接费用外的大多数费用。鉴于此，作业成本法确定的直接人工和直接材料的标准成本同传统意义上的标准成本制度相似，都是结合其标准价格以及数量获得，针对确定长期变动成本的标准成本需要联系关于作业的成本要素进行。2.对企业的生产经营过程进行重点和全面的分析。立足于作业制定标准成本是以综合作业分析企业生产经营过程作为基础的，且以此对企业生产产品过程中要求的作业项目进行确定。在对全部作业项目进行确定之后，需要区分和分析每一个作业项目，而作业项目对产品增加的顾客价值是区别的根据，且以此划分作业项目为不增值作业和增值作业。在认定增值作业之后，结合生产管理的需要与经营的特点将部门界限打破，整合同质增值作业为一些作业成本单元，如包装产品、购置材料、装配等等，并且结合各种作业单元的特征选用有关的成本要素分析。3.立足于“作业”单位制定标准成本。立足于企业综合作业分析，单位耗费标准是设计的每一种作业成本，涵盖作业消耗费用的标准与产品消耗作业的标准。其中，以作业成本库作为单位对每一种作业耗费的使产品顾客价值增加的成本动因和成本总额的耗费量进行确认，从而以此确定作业耗费标准，然而以此对每一种作业的成本动因分配率（单位作业成本）进行计算，且充当单位作业的价格标准。能够结合企业上个年度的现状以及相同行业的先进标准来确定成本标准动因耗费量。而增值作业的标准成本是标准成本动因耗费量乘以单位作业的价格标准。累加生产过程中每一种产品形成的全部增值作业的标准成本就能够获得产品的长期变动成本的标准成本。可以结合下面的公式来计算作业成本法下的标准成本：直接人工的标准成本=单位产品的标准小时工资率×标准人工数直接材料的标准成本=单位产品的材料标准价格×标准材料数增值作业的标准成本=单位作业的价格标准×耗费作业标准量长期变动成本的标准成本=∑生产产品过程中每一种增值作业的标准成本

（二）作业成本法在分析成本差异中的应用

标准成本的根据是历史事实，其较难对企业改变的经营环境进行全面地体现。为此，标准成本和实际成本间常常存在不同之处，而企业平时的成本管理工作就包括分析和比较标准成本和实际成本。分析企业成本的不同之处是为了清楚形成不同的责任人以及原因，从而实施有效的对策。能够划分基于作业成本法的成本差异分析为长期变动成本差异分析和短期变动成本差异分析。产品的产量跟形成的短期变动成本存在联系性，为此，如此的成本差异依旧立足于产品分析，能够划分为两个方面，即数量差异与价格差异。长期变动成本差异分析需要立足于作业，为此，成本差异跟生产产品的每一种作业存在联系性，成本差异分析需要重视成本生成的因果联系性。借助作业分析，立足于是否实现产品价值的增加，划分作业为不增值作业以及增值作业，从而对形成成本差异的每一种作业产生的影响进行分析。针对增值作业，能够结合作业成本核算的相应数据对这种作业的标准成本跟跟实际成本间的差异性进行确定，能够划分为两个方面，即作业量差异以及价格差异。增值作业成本数量差异=（实际耗费作业量-标准作业耗费量）×标准单位作业价格增值作业成本价格差异=（实际单位作业价格-标准单位作业价格）×实际耗费作业量很明显，需要在不增值作业的成本中计入增值作业形成的不利差异，针对不增值作业来讲，它的标准成本是零，那么其耗费的整个作业工程的所有成本都是不利成本差异。为此，立足于作业成本法的标准成本体系当中，不增值作业成本体现了整个作业过程当中生成的不利成本差异。也就是：不增值作业成本=不增值作业形成的所有成本+增值作业的不利成本差异。作业成本法的评价指标是耗费的资源是不是增加了顾客价值，在划分作业为不增值作业与增值作业的前提条件下，能够划分企业的成本管理为两种层次，将不增值作业消除，进而使不增值作业成本消除，从而实现增值作业效率的提升，最终使标准成本事后分析转化为事中和事前管理。基于作业成本法的指导，分析多样化成本动因与设置多样化成本库，大大地优化了单一产量管理标准成本的模式，在深入和精确分析每一种作业的基础上，实现了非常有目的性和有效性的考核与管理。

（三）作业成本法在企业执行成本管理中的应用

在企业成本管理中，标准成本是一种有效方式。在管理标准成本的系统当中，管理工作者或者是负责人立足于标准成本的方式来管理作业的实际成本是增强绩效能力的根本所在。作业成本法，一是立足于企业当中的同质作业而形成的作业核心来设计责任中心，从而使企业管理成本的范围拓展，进而在责任管理中融入大量的成本；二是借助尤为科学的分配指标，强化了成本管理主体和被管理对象间的因果联系性，更加深入地明确了彼此间的责任、权利、利益；三是根据作业划分固有的责任中心为一些子中心，对一系列子中心信息的应用价值进行了有效的开发，不但能够汇总固有责任中心的信息资料，获得责任成本信息，而且能够根据作业中心加以汇总，从而获得同质作业的成本信息，以及根据一样的作业成本指标来评价与考核各个部门。立足于作业成本法表明由于划分类别的作业而打破或者是重组企业当中固有的部门，这样企业当中的部门间会由于作业而形成业务联系。为此，为了对一系列责任中心的业绩进行科学地评价，考核其经营成效，务必执行合理与有效的转移价格。需要确保转移价格跟一系列作业中心之间劳务或者是产品的转移相符合，能够把作业中心上的劳务或者是产品的标准成本分配率乘以耗费的实际成本动因数量，从而获得作业中心的成本，然后跟前一个作业中心转移的价格进行相加，就能够获得作业中心的产品转移价格。

三、结语

总而言之，当前比较实用的一种计算成本的方法就是作业成本法，以企业的成本管理作为视角而言，作业成本法不但可以对作业成本进行分析，而且还可以有效地控制和管理作业成本，从而有助于降低成本消耗，优化生产结构和资源结构，最终在减少企业生产成本的基础上提高企业的效益。

参考文献：

[1]柏思萍，陆子平，钟锦云.价值链理论下的广西大都目标成本管理分析[J].会计之友，2016，(9).

[2]宋丽莉.完善企业经济管理中成本管理的具体措施———以建筑企业为例[J].中国商论，2016，(31).

企业的成本管理范文第4篇

关键词:成本管理;新思考

中图分类号:F27文献标识码:A

企业生产经营追求的根本目标就是企业的经济效益。一个企业怎样才能在保证产品质量的前提下,以较少的耗费获得更好的收益呢?加强成本管理是最有效的途径之一。成本管理是现代企业管理的重要内容之一,是以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容的科学管理体系。在现代企业制度下,强化的成本管理对于提高经济效益,确保企业效益保值增值,加快国家经济建设速度,都具有重要的意义。

一、成本管理存在的主要问题

(一)成本管理理念落后。成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,而意味着高效率,但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,产量越高,单位产品成本越低,在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高,这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因是缺乏企业成本管理理念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。

(二)不能对成本进行有效的控制。在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

(三)成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法。我国相当一部分企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本管理方法,使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈,更不能提供决策所需的正确信息,没有深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果,有时甚至出现连编制成本报表的人,也难以解释产品成本构成的尴尬局面,从而误导企业经营战略的制定。

(四)缺乏健全的成本控制制度体系。目前,我国不少企业特别是民营中小企业 “内部人控制”现象严重,而较少考虑建立健全成本管理运行机制,真正从提高内部管理水平入手。另外,宏观成本管理体制不完善,检测不力,也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。

二、成本管理的新变化

(一)成本计算方法的变化。成本计算的基本方法将由品种法向批别法转变。在知识经济时代,生产方式采用非标准化即柔性化,批量小、品种多、型号杂、更新换代是这一时期的生产特征。因此,现代成本计算方法应以批别法为主要成本计算方法。

(二)企业将更加注重环境成本管理。在知识经济时代,提高生活品质,创造美好环境是每一个企业应尽的社会义务,企业为了避免或减少因破坏环境发生的损失,防止污染、保护生态环境而发生的费用,就需要按照可持续发展目标的要求管理经营活动。因此,在知识经济条件下,环境成本已成为企业运营成本的重要组成部分,企业将更加注重环境成本的管理。

(三)会计核算统一化与国际化。规模经济产生了许多跨地区、跨行业的企业集团,这要求成本会计统一、全面地核算购进、生产和销售的全过程,最大限度地减少各环节之间的摩擦,降低成本;对企业集团内部的各级单位实行分级辅助核算,分别核算本单位内部的购货、生产和销售,以调动企业内部各方面和人员的积极性。核算内容的拓宽、复杂和多样化,并不要求成本核算的规范化,成本核算方法的采用要与企业的经营性质、规模等相适应。会计核算国际化、经济全球化对成本核算的要求也相应提高。成本管理和控制工作采用国际上先进有效的方法,这样一方面可以改善经营管理,提高成本管理效率;另一方面可以尽快与国际接轨,采用国际上普遍适用的成本会计的组织形式和方法。

三、加强成本管理的途径

(一)树立全新的成本管理思想。传统的成本管理思想侧重于企业的内部,这种管理观念无法面对多变的市场。企业要加强成本管理,必须树立全新的思想,按照战略成本管理的观念进行管理。这种观念要求企业在考虑其竞争地位的同时进行成本管理,这是一种全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。通过分析企业内外部情况,揭示出企业在成本方面面临的机会与威胁、优势与劣势,将外部的机会、威胁与企业的优势、劣势相匹配,形成不同的企业战略,进而确定企业的成本战略。由于不同的企业对成本和成本管理有不同的要求,其战略也不同,如采用成本领先战略的企业,其重心是成本;而采用差异化和目标集聚战略的企业,其核心是如何实现差异化和目标集聚,成本管理要有助于差异化和目标集聚的实现。因此,企业应结合自身的特点,分析并确定企业的竞争战略。

(二)形成全员抓成本管理的局面。成本管理,人人有责。企业的各级领导干部要像八十年代推行全面质量管理那样,下大力气、花大功夫推行全面成本管理,才能抓出实效。为加强全面成本管理,企业应组建成本管理机构,配备精干、得力人员,坚持专业管理和群众管理相结合的原则,形成全员抓成本管理的网络,使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面、各个环节,真正形成人人关心成本的新局面。

(三)实行全面成本管理。企业要建立一套完整的成本管理保证体系,实现成本费用管理目标责任制,从厂长(经理)到科室、车间班组、个人都承担成本费用的责任,将成本费用目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业内部有关科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,并把成本管理目标责任制同经济责任制挂钩,贯彻责权利相结合的原则,把目标成本完成好坏与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、全厂一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实还可以采取成本倒算法制定成本指标,坚持高标准、严要求,步步拧紧螺丝,挤干水分,做到有效产品成本到位,无效产品停止生产。还要加强成本和效益审计工作,对违规违纪、弄虚作假、虚报瞒报、乱挤成本的行为做出严肃处理,保证成本的真实性。

(作者单位:南阳市卧龙区公路运输管理局)

主要参考文献:

企业的成本管理范文第5篇

市场经济的竞争越来越激烈,优胜劣汰是基本的竞争法则。企业想要生存,想要不断的发展,就必须深化成本管理,采取各种有效的措施对企业成本进行降低,只有把生产竞争中的成本低于竞争对手,才能够真正的利于不败之地。供热企业也不例外,想要在这一激烈的市场竞争中求发展,就必须实行成本管理。

二、成本管理在供热企业中的重要性

供热企业本身就是一个耗能企业,那么进行成本管理和控制就是一项和企业生产经营并存的探索活动。供热企业作为我国的社会公共事业,目前正处于改革的发展阶段,而且近些年来的企业所需要的供热能源的价格还在不断的提高,环保的压力也越来越大,而且其利润空间是由销售热价扣除经营成本之后所得,但是其热价不是由企业制定,而是由国家进行统一制定,这使企业的利润空间在不断的缩小,甚至有些供热企业已经出现了举步维艰的情况。成本管理的实施,其目的就是为了能够有效的降低企业的生产成本,提高企业的经济利益空间,所以说供热企业为了能够在市场经济激烈竞争的大潮中不断发展,并提高企业的经济利益,实行成本管理是有效的手段。

三、有效的实现供热企业成本管理

(1)建立现代成本管理理念。现代成本管理就是有管理人员对企业本身以及其竞争对手的相关资料进行分析,以此来帮助管理者制定企业战略发展方向,从而创造出企业的竞争优势,以使企业能适应于外部激烈的竞争环境。其理念主要包括有:①成本管理的重点内容以及着力点都是对企业的成本源流进行管理,其中包括有劳动资料的技术性能、劳动者的素质和技能以及产品的技术标准,企业进行职能分工,外部协作关系等;②就是要把成本管理逐渐的融合到具体的业务活动以及管理过程中,使成本管理措施都能够有效的实施,发挥出成本管理的真正作用;③人的活动对成本管理实施的有效性也具有主导作用,其素质和技能也是影响成本管理的重要因素。

(2)确定成本管理目标。关于实施成本管理其目的就非常的明确,就是为了降低成本,提高企业的经济效益,但这一目的的实现也要根据企业的实际情况来制定出成本管理目标。

企业的成本管理范文第6篇

关键词：企业；成本管理；认识

企业是为社会发展提供服务的经济组织，自改革开放之后，我国的民营企业、合资企业异军突起。目前，各种形式存在的企业遍布各地，但是企业发展的同时，在成本管理环节也存在问题，处理好成本管理，企业发展会更加平稳，从而提升市场竞争力。

一、成本管理对企业发展的重要作用

成本管理是为了帮助企业减少生产成本，实现经济效益的最大化，成本的管控是否合理，直接影响到企业的规划和发展。成本管控的重要作用主要表现在：第一、如果企业经营运转不畅，没有形成良好的收益，会造成流动资金缺乏，进而影响整体运营，反之会让企业扭亏为盈。第二、进行商品的生产和销售会产生经济利益，合理降低成本会让企业增收，因而加强企业成本管理就要从企业生产、服务等各个方面入手，促进部门间的协同合作，减少不必要的资源消耗，进一步完善内部整体的管理体系。第三、成本管控是企业日常决策的依据来源。企业经营决策需要配合产品成本，也就是说，决策的有效性取决于对产品生产、市场环境等各种信息的掌握，因此企业在制定经营决策前，必然要对成本管理进行全方位的了解，从而先于市场变化之前制定出科学、合理的经营策略，增加企业的市场占有率，提高经济效益。

二、中小企业成本管理普遍存在的问题

（一）缺乏成本管理意识

很多企业都缺乏成本管理意识，主要体现在：1.很多企业只注重内部环节的资金控制，对外部因素造成的成本增加没有应有的关注，比如说客户和供应商的成本管理。2.没有具体的成本管理目标，很多企业的成本管理只关注如何降低成本，错误把节约费用和降低能耗当做成本管控的手段，没有用发展的眼光看待成本问题。3.没有形成合理的企业管理体系，大多数企业在成本管理上只有大框架，缺少具体的管理细则和内控制度，导致企业管理不善，成本管理环节失去控制，同时也容易形成管理层的贪腐。另外，不要出现事后进行成本管控的情况，这样不能达到管控的目的。4.企业本身缺乏成本管控意识，很多企业把成本管控当做财务人员或者管理阶层的工作，造成企业其他部门的成本管控意识淡薄，很容易出现浪费的情况。

（二）科技创新能力不足

科技创新对企业的发展十分关键，是企业在市场环境下保持竞争力的重要因素，所以企业对科技创新投入的资金多少也能反映出成本情况。外国的相关资料表明：如果企业进行科研投入的金额占销售总额的1％~2%，则企业存活时间不会很长。投入金额占2％~5%，企业难以长期发展。如果投入金额占5％甚至更多，企业就会在市场竞争中保持一定的竞争力。我国很多企业受制于资金的限制，很少进行相关的投入，未能实现科技驱动发展的理念。

（三）不重视质量成本

许多企业对质量成本没有引起足够的重视，从管理阶层到普通员工都缺乏这种意识，导致成本的增加。主要体现在：1.追求产量忽视质量，这样就会出现很多质量不高的产品流入市场，浪费了原材料的同时，也让客户蒙受损失。2.一味地追求高质量，造成成本增加，把握不好供需，影响力企业经济效益。

三、例析企业提升成本管理水平的对策

企业存在的成本管理问题，具有普遍代表性，以下就以创维集团为例，从内部因素和外部因素分析如何解决成本管理问题。

（一）通过内部因素控制企业成本管理

首先，企业要具备较强的成本管理意识。从企业发展的角度讲，成本控制应该做到全面化和深入化，这种思想要求财务人员、管理阶层和其他员工共同担起责任，要意识到成本管理对公司和企业发展的重要性，也和自身的利益息息相关，员工就会更加积极的参与到成本管理，让这种意识贯彻到每名员工的心里。其次，完善成本管理机制企业要结合自身的实际情况因地制宜的设计出管理规范，这样才能促进企业和单位的持续发展，在具体的管理中，要坚持全员贯彻的原则，在和部门各环节全面的开展节约工作，并且从生产到最后的销售环节，都参与成本管控。最后，做好人力资源的管控。在企业中，员工的共同付出才会创造企业繁荣的局面，所以企业在管理模式上要形成自己的组织结构，完善人员管理规范，在生产环节中，如果存在人员冗杂，或者工序重叠的现象，就要做到人员的精简，在机器和设备的操作中，更是要用最少的人力实现机器和设备的运转，对于技能达不到要求的人员，要进行相关的培训和指导，此外，企业领导要多关心下属的工作问题和生活问题，让员工以企业为家，就会帮助企业节能减排，开源节流，从而创造更大的价值。创维集团经过长时间的发展，已经成为家电行业的龙头企业，带领家电行业走向了成熟期，生产成本管理有很多举措都值得其他企业学习和借鉴，在降低材料费用上通过研究材料取法实现了生产率的提高；通过对比采购的方式达到了降低采购价格的目的；通过自身的检验技术，把产品的不良率控制到最低水平。此外，在人工成本上也进行了改革，达到了降低生产成本的目的，通过减少换模时间，节省了工人的工作时间；在工人生产中，消除了多余的动作，排除了对增值不利的因素。在提高设备效率上，建立了完善的设备体制，确保设备的正常运转，通过对设备的调试，缩短了设备的调整时间。

（二）通过外部因素控制企业成本管理

首先，在采购环节中，企业要控制采购成本。对于中小企业来讲，要达成原料采购的统一战线，这样就可以降低采购风险，把小的订单积攒成大的订单，实现规模优势，减少了中间环节，减低了生产成本。其次，要从整体角度控制成本，包括员工、客户和供应商都要树立节约意识，为资源节约型社会做出贡献。创维集团在外部因素上也做到了创新，从供应商的角度讲，创维集团通过和长期合作的供应商建立了稳定的关系，使得交易成本通过签订合同的形式内部化，这样就提升了订单效率，降低了物流成本，缩短了生产周期。从客户角度讲，增加了和客户的交流次数，不断发掘客户的需求，并以此建立客户档案。同时提升了信息化水平，使得人工订单的成本也有效降低，在渠道方面也做到了创新，为经销商降低了成本。对于同行业竞争对手，审入调研对方的产品优势，通过收集有用的信息分析对方的产品结构，废除不合理的形式，主动打开销路。

四、结语

在市场经济迅猛发展的形式下，企业要通过不断地深化改革实现自我突破，才能获得市场份额，有一席之地。所以要管理好成本环节，加大把控力度，去除生产环节的不利因素，形成全员的成本管控意识，以长远发展的目光实现创新，从而让成本管理开展起来，实现企业稳定的发展，为国家创收。

参考文献：

[1]安志勇.我国中小企业成本管理的问题及对策探讨[J].河北企业,2015(01).

[2]王鸿.“营改增”对施工企业成本管理的影响及对策[J].财经界(学术版),2017(02).

[3]王安妮,王淑芹.中小企业成本管理问题与对策[J].商场现代化,2017(10).

企业的成本管理范文第7篇

[关键词] 成本管理控制体制销售预测

一、企业成本管理的现状及问题

成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：

1.重生产、轻经营，成本观念模糊。企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。

2.忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展。成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。

3.对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念。产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。

二、变革成本管理模式的主要方面

针对企业在成本管理中出现的问题，应当有侧重的在以下几方面进行变革：

1.建立成本管理体制。成本管理体制是在各部门之间规定成本管理范围、成本管理的责、权、利的一项根本制度，由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。成本管理体制作为统领各项成本管理活动的一项根本制度，其根本任务是通过正确地划分各部门、单位的成本管理范围，规定各部门、单位成本管理的责、权、利，使各部门、单位在成本管理中的责、权、利有机结合起来。

2.建立成本管理的组织保证系统。成本管理的组织保证系统是指为进行成本管理，保证实现最终成本目标而建立起来的组织及其职能的有机结合。为有效实施成本管理，做到少投入、多产出，提高经济效益，必须以全过程、全方位和全员参与的思想为指导，建立成本管理的组织保证系统。

3.建立成本控制体系，进行深入的成本分析。制定目标成本。目标成本是企业生产经营活动过程中资源的消耗标准，是职工成本管理工作的努力方向，也是实施奖惩的重要依据。进行深入的成本分析。进一步计算价格差异和数量差异，并对产生差异的原因进行分析。

三、加强成本管理的具体措施

1.加强成本管理，首先要树立全面的成本意识，主要包括:(1)经营者不应该单纯地看直接成本，更应该看相对于销售额的附加值比率。一般来说，商业的附加值是指销售利润，制造业等工业的附加值是指加工额，附加值与销售额之比为附加值比率。各行业的附加值比率平均为：制造业41%～42％，建筑业27%～28％，批发业18％，零售业30％。如果公司数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，则需努力降低对外协作成本。（2）关注直接成本以外的成本，其衡量指标为销售管理比率。销售管理费与销售额之比即为销售管理费比率。目前销售管理费比率为：制造业19％，建筑业约14％，批发业16%～17％，零售业约28％，如超过了这个数值，说明应降低销售管理费。（3）关注人事费用的大小。人事费与销售额之比，即为人事费比率。平均值为:制造业17%～18％，建筑业12%～13％，批发业超过6％，零售业超过13％，人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。

2.要制定降低成本计划。降低成本计划可以分三步:第一步，分析企业的组织机构，确定公司各个部门怎样合理配置和改编。应把握控制范围、合适的汇报层次、简化管理层次三个重要规则;第二步是分析经营管理比率。首先需要了解最近5年～10年公司营运的详细数据，对这些数据进行宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究和开发费用及债务成本占销售量比重最低的年份。接下来确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽样。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的在这方面有能力的咨询专家来完成。

3.要做好销售预测的工作。在销售预测分析中，有四个基本要素:（1)趋势。指一系列经济数据长期的动向。（2)周期。指较短的持续时期，通常以发展和紧缩的交替期为特征。（3)季节性变化。发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期以大致相同的程度再发生。（4)不规则变化。指具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。

参考文献:

[1]王桂芹唐德新:浅析市场经济环境下的企业成本管理[J].工业技术经济,2006(10)

企业的成本管理范文第8篇

关键词：施工企业；成本管理

一、目前施工企业成本管理中存在的问题

1.对工程成本管理认识上的误区。长期以来，有些企业经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是工程管理人员只负责技术和工程质量，现场工程师只负责施工和工程进度，材料管理人员只负责材料采购和点验、发放工作。这样表面上看似分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如现场工程师为了赶工期而盲目要求增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如工程技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，首先工程成本管理是一个全员全过程的管理，其次成本管理的主体是工程管理主管人员，而不是财务人员，财务人员只是成本管理的组织者、监督者。施工企业不走出上述认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

2.缺乏工程成本预算。首先是招投标预算，许多施工企业没有建立一支强有力的招投标预算队伍，而在招投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础，直接关系到企业在建筑市场的份额。其次是内部预算，这是制定工程项目盈利标准、在施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一根据。一些企业没有建立一支能够快速编制内部预算的专业队伍：在施工前期编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。没有建立内部预算与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使之成为工程施工中效益控制的标准，没有建立一条可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统。

3.缺乏成本过程控制。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。由于目标成本没有和实际施工结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。缺乏成本过程控制的具体情况如下：

（1）缺乏合理的材料采购计划。在工程建设中材料成本一般占到整个工程成本的70％左右，材料采购是企业物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低成本，提高经济效益有重要作用。

（2）没有严格的管理材料领用制度。填写材料领用单，没有按照施工进度领用所需材料，没有鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用率。

（3）质量管理混乱。质量成本是施工项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。目前很多施工企业没有严格按照施工图进行施工来提高工程质量的一次成优率，存在窝工、返工的情况。

（4）缺乏采用新设备新技术。随着施工技术的不断发展，施工过程中要求使用一些新的技术和设备，目前很多施工企业没有及时采用新设备新技术，存在施工周期长，人员成本高的现象，并且如果不及时更新科技含量高的设备，工程质量、人员安全难以得到保证，严重制约施工企业的进一步发展。

（5）没有建立完善的内部控制制度，缺乏审计监督力度。项目部没有紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。内部控制没有从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚措施，自觉提高积极性和主动性。

4.缺乏责权利相结合的奖励机制。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是实施降低成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重的挫伤了有关人员降本增效的积极性。对成本管理导致无法考核的另一个原因是，施工企业没有根据当年具体情况，适时调整自己的管理层次以形成层次分明的成本中心。

5.费用控制不力。一是财务费用偏高。由于施工企业属于资金密集型行业，一般均会通过向银行贷款等方式筹集资金。如果企业没有盘活内部资金，充分利用现有资金，减少融资额；或者因为缺乏详细科学的资金计划而过量融资，都会引致过高的资产负债率，导致财务费用偏高。二是管理费用失控，主要在：随意出差、吃喝现象严重，汽车保养不到位、公车私用，导致差旅费、业务招待费、汽车费用严重超过预算。

二、施工企业成本管理的主要原则

1.节约原则

成本的主要组成是人力、物力、财力三部分，所以节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。

2.全面控制原则

成本的全面控制又分为成本的全员控制和成本的全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身的利益关系，所以它是一个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是一项全过程控制。

3.动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

4.目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。

5.责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员等等都负有一定的成本控制责任，同时也享有成本控制权力。做到责、权、利相结合。同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行。

三、加强施工企业成本管理的措施

1.强化人人参与的成本管理观念。现在大多数施工企业实行项目部制，并以项目部作为核算单位。要搞好企业的成本管理，必须对企业和项目部人员加强成本管理教育，使项目经理、作业层全体人员都树立成本效益观念，对项目的盈亏负责；并采取具体措施，让每个员工都能切身体会到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响。

2.建立健全的预决算管理体系。预算部门负责以施工图预算为基本数据编制每个工程项目的成本预算。不管是招标还是议标工程，施工企业都要根据招议标文件提供的图纸、预算取费项目和相关费率计算出施工图总预算，然后扣除其中的间接费（企业管理费、财务费用）、计划利润、劳动保险费、定额编制测定费等取费项目后即可得到该工程的预算成本。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。

企业施工的耗用是否控制在成本预算内，就需要决算。决算部门负责建设工程竣工后，根据国家对工程造价的规定，依据现行计价办法、工程竣工图纸、工程承包合同、设计变更、施工鉴证等编制、审核竣工结算书。

3.加强施工过程的成本管理。主要是加强施工中期的成本检查。首先进行责任成本分解，明确成本管理的目标和标准，对施工中执行情况必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。集团财务部要定期会同工程技术部（至少每个季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应为：项目部本级开支，材料消耗，分包工程清算情况，各种往来款项和现金、银行存款情况等。由于资金紧张和市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了现金或支票花了不报账，有的白条顶库存现金，有的挂基层单位备用金而实际钱早已花了。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视。

4.建立成本核算、分析和考核相结合的激励机制。施工成本核算所提供的各种成本信息，是成本分析和成本考核的依据。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按工程项目分析实际成本与预算成本的差异。及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

施工项目完成后，将成本的实际指标与预算进行对比和考核。首先要核算实际成本，比如各种材料，要做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。这样基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在核算实际成本的基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

5.建立项目责任成本的管理体制。预算成本是项目成本的最高限额，不得突破。建立以项目经理为责任主体的责任成本体制，并层层分解落实到每位工程管理者，签定承诺书，定期检查，及时奖惩。项目部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等进行全面调查，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。

6.加强管理费用的管理。要把管理费用开支降下来，应做到以下几点：①总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。③控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。④对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。⑤对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，经单位最高领导审批方可开支、否则不予报销。通过费用总额控制、专项控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用目的。

7.加强资金管理。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的，客观因素很多，有标价低（收入减少）、各种保函、质保金（资金抵押）、完工工程价款结算滞后（通常达一个月以上）、建设单位拖欠工程款等。对资金问题稍加放松，就影响施工，一味从银行贷款，就会加大财务费用支出。

解决这个问题，应从两方面采取措施，一方面，该要的钱，特别是建设单位的工程款，要千方百计要，通过各种途径、采取各种措施早要、多要，甚至借款。另一方面，应付出去的钱，尽量迟付、少付，如赊欠部分材料款、设备款，拖欠部分分包工程款等，不到万不得已，不向银行借款。

四、结语

任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新施工企业成本管理方式，以适应形势发展的需要。随着电子计算机的广泛应用和多媒体信息的共享，施工企业成本管理将在实践中得到广泛的应用，这无疑会给现代施工企业注入新的活力。

参考文献：

[1]陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京:中国财政经济出版社，2001

企业的成本管理范文第9篇

[关键词] 电网企业 成本管理

一、电网企业进行成本控制的基础工作

加强成本控制，必须做好以下几项基础工作：

（一）健全各项规章制度健全

各项规章制度是企业成本管理的核心，如何建立好电网企业的规章制度，要根据企业的生产经营情况而定，即使是同样性质的供电企业，由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同，规章制度的建立也不相同，这就要求我们在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际，制定适应企业实际的行之有效的管理规章制度，不能照搬硬套其他地方先进经验，而要取其精华。

（二）进行成本预测，确定成本目标

电网企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及购电量变化、营销组织网络，用户电量结构等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细占有资料，进行反复测算，不断总结经验。具体而言，要以购、售电量预测为依据，在预计的供电量、线损率、售电量确定之后，就能够预测购电成本、材料成本、人工工资、大修费、福利费用、管理费用、财务费用等支出。由于电网企业的电力销售价格为国家制定，因而，销售电量确定以后，销售收入也就确定，同预测的成本相比较，就能得出企业预计能实现的利润。

（三）制订、修订各项消耗预算定额

定额是企业在从事生产经营时，在人力、物力、财力等各项成本费用利用方面所遵守的控制标准，是进行成本管理的依据。这个标准制定的好坏，直接关系到成本管理的成效。但随着国民经济的发展，物价水平的变化，生产条件的变化，消耗定额与实际发生数的差异是客观存在的，而有的消耗过去是没有制订过定额的，这就要求我们根据实际情况的变化，制订、修订各项定额，使之以实际相符合。

（四）提出控制成本的目标和方法

成本的目标通常应以平均先进定额为依据，即经过一定的努力才能达到的奋斗标准，这个标准应当是可以量化的，可以以资金来进行核算的。作为电网企业，从目前来讲，仍以省级电网公司为核算主体，在省级电网公司下属的地区有采用子公司核算的，也有采用分公司核算的，省级电网公司的成本目标如何分解到各个下级单位，是公司管理的一个重要环节，目前，通常用前几年的平均消耗水平来确定，而要求实现这个目标，各省公司采取的方法也不相同，但每一种方法都必须结合当地的客观条件，有的省公司将下属分公司采用内部模拟市场的方法来进行管理，取到了明显的效果。

（五）做好成本日常监督和组织成本分析

成本的监督和分析要定期进行，这就需要对反映成本发生情况的数据及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理，随时查找成本管理中的薄弱环节，及时纠正，以保证目标利润的实现。

（六）进行成本考核

企业进行成本考核，重点应看其结果，应建立风险抵押制度，对未实现成本考核目标的，扣减相应的风险抵押金，对完成目标的给予奖励。成本考核是对成本管理工作的检验，也是成本管理的重要环节，它直接关系到公司一切管理制度的实施情况，如果没有奖罚分明的成本考核，一切管理制度都将成为虚设。

电网企业成本控制的管理基础，就对象来说是有所不同的，但管理的方法应当坚持以上的工作规范，以此来保证管理目标的实现。

二、电网企业进行成本控制的主要手段

在企业实际工作中，成本控制应做好以下工作：

（一）建立内部激励机制，充分调动各方面的积极性

内部的激励机制要根据自身的客观情况来建立制度，找出一条适合自己的管理模式，充分调动各方面的积极性，实行全员、全过程、全方位的成本控制。

内部激励机制的建立，要有效地将行政手段与经济手段相结合，要实施有效的奖罚制度，实行分权与集权相统一，在一定范围内扩大下级企业经营自，使之成为相对独立的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、自我激励的经营主体。

（二）健全各项制度，实施目标成本控制管理

制定目标成本要按照科学性、关键性、挑战性和强制性的原则确定。

科学性是在核定成本指标时，根据不同部门，不同条件，不同成本项目，分别测定指标，对变动成本指标核定单位成本费用，对下达的成本指标力求客观、合理，既要避免指标定得过高，无法实现，又要避免指标定得过低，达不到管理的目的，指导各单位主动加强成本管理，行使有效的办法降低成本，增加效益。

关键性是指核定成本指标时，抓住对成本影响变化较大的因素，如供、售电量的核定，购电费、材料费、大修费和管理费用等指标的核定。

挑战性是体现在确定的成本指标，必须通过加强管理才能够完成。

强制性是对下达给各单位的成本指标一经审定，不得随意调整和更改。

制定目标成本，可先确定总成本，每年根据预定目标利润和预计最低的收入倒推。总成本确定之后，按照生产、营销、管理分解为三段成本，每一段成本可按事和按物（设备）确定所负责的成本。再将总成本层层分解，分为生产成本、营销成本、管理成本。

作为电网企业来说，成本控制的目标主要在购电成本控制，修理费及材料费控制，工资及福利费控制，管理费用的核定控制等。

（三）做好购电成本控制

由于现阶段电力供不应求，只要发电厂发出的电都全部上网，电网公司没有选择权，在这种情况下，控制购电成本主要采用优化调度，合理安排火电厂的检修，合理调配水电厂的出力，减少水电厂的弃水，最大限度地提高水电厂的发电量，从而也可以降低购电平均单价，控制购电成本。在购入电价的管理上，一是要坚持高质低价，以“竞价上网”的经济手段降低上网电价。二是根据销售预测、公司年度预算以及历年购入电量、电价等资料，建立保本购入电和最低盈利电价两个基本模型，计算出公司盈亏平衡所需购入的电量和所付出的电价。

（四）加强现金流量管理

通过现金流量控制，实现公司及基层单位的预算控制，为全公司实施目标成本控制，加强成本管理提供了可靠保障。

加强现金流量管理，是以资金管理为主线，逐步建立资金预算编制、审批、监督的全面预算控制系统，由过去单一的经营资金预算扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。在公司年度预算和下达指标的基础上，通过逐级编报、逐级审批的办法编制年度资金预算，每月编制现金流量月计划和周计划，实现滚动式资金预算。

加强现金流量管理，是电网公司可与商业银行合作，利用集团账户管理模式集中管理公司系统内部资金。实施集团账户管理能提高集团资金集中度，提高资金利用效率，有利于加强财务监督，防范资金风险。

（五）加强线损管理

在优化电网结构的基础上可从技术和管理两个层面来开展降低线损的工作。

1、技术上：合理安排电网运行方式，优化潮流分配；加强用电需求侧管理，通过移峰填谷，充分利用低谷电力电量，最大限度地发挥电网供电能力。加强无功电压管理工作，做好无功分层平衡。

2、管理上：进一步扩大分区、分压、分线考核管理的范围，加强用电营业管理工作和用电检查工作；加强关口表的管理，有效控制统计损耗。线损的管理实施分级管理，对各单位制定科学合理的线损考核指标，达到有效管理的目的。

（六）全方位全过程控制

工程造价工程建设投资的控制，是生产成本控制的源头，控制好了建设成本，也就为生产成本控制提供了保障。控制工程造价，要为防止结算超预算，预算超概算，概算超估算的“三超”现象，要对工程造价进行审核、控制和把关；要从前期工作开始到对工程工期、质量进行监督控制，进行全过程管理；要从项目选择、设计方案优化、设备招标采购等方面采取有力措施，确保各项费用量准价实，在确保工程质量的同时，最大限度降低工程造价。

（七）做好融资、税收、保险策划，降低公司成本

做好融资、税收、资金运作、保险等的策划，能为公司降低成本带来直接的效果，取得经济效益。

要发挥电网公司结算中心的优势，加强与商业银行合作，利用其现有的先进金融服务手段整合系统存量资金资源提高资金效益，利用财务公司平台运作集团资金，发挥资金规模优势。电网企业可以利用自己良好的信誉，通过贷款、发行债券等途径来拓宽公司融资渠道，增加可利用资金，并充分利用电网企业收取电费和支付购电费的时间差来调度资金，节约资金支出，提高资金的使用效益。同时发挥整体融资功能，争取银行贷款利率的降低，减少财务费用，降低筹资成本。

企业的成本管理范文第10篇

关键词：成本控制管理 措施 对策

企业的成本影响着企业的经营管理与企业业绩的提升。通过对于企业成本的管理进行研究可以促使企业对自身进行改革，提高产品的质量。从根本上降低企业的成本投入。将企业的成本控制在一定的范围以内，以保证企业成本管理的顺利实现。

一、企业在成本控制中存在的主要问题

（一）对于企业的成本管理思想上存在滞后性

由于受传统的企业管理思想影响，虽然我国企业成本管理取得了重大的发展，但是相对于同时期的国外发展还是很慢的。并没有形成完善的企业成本管理体系。在解决实际工作中的问题缺乏实际的应用性，新的成本管理与旧式的思想无法更好的进行衔接。不但没有相应的降低企业成本的投入反而使企业的资本有所降低浪费。传统的成本研究只局限在企业的内部，无法形成企业的战略思想，忽视了与其他管理方式的联系。

（二）企业在成本管理方面没有进行创新

企业在对于成本管理方面的理解并不准确。现阶段国内的企业大多数都只是关注企业在生产过程中的企业成本问题，忽视了企业内部其他方面的成本投入。成本的管理不是仅仅局限于降低成本的投入，最主要的是通过对于企业成本的节约，将更多的资金投入到企业其他方面的建设中，实现企业资本的最大化收益。传统的企业成本管理已经不能适应竞争激烈的市场经济。通过对企业投入性资本的降低已经不能成为主要的发展企业的手段。

（三）企业在经营管理中对于成本管理的方法很落后

企业成本管理不是简单的对于企业投入的资本降低管理。一个缺少全面性的科学性的成本管理是不能对企业的发展起到促进的作用。企业在成本管理的基础性工作也相当的薄弱，没有形成一套系统性成本管理。在对于成本管理的记录也不清晰，对于企业在经营管理中出现的问题没有有效的进行监督。企业没有结合自身的实际情况制定切实可行的企业成本考核制度，使企业在复杂多变的市场环境中处在危险的境地，对于企业的发展起到了阻碍的作用。更不能充分的调动企业职工的工作积极性。

（四）没有明确企业管理的主体地位，使各部门的管理职能不明确

长期以来，受传统经营管理思想的影响，企业的成本管理都是受财务部门的管理。没有设立专门负责企业成本管理的具体部门。更没有将企业的成本管理落实到相关的部门中去。而财务部门也没有相应的成本意识，只是片面性的降低企业的成本投入，对于企业的浪费现象没有响应的进行监督，使企业遭受到了更大的损失。企业成本管理职能的不明确严重的影响到了企业成本控制的有效管理。

（五）企业在实行成本管理过程中对于资料没有进行全面性的记录

企业中某些财务部门工作人员的业务水平并不是很熟练，导致了在记录企业成本管理数据的记录没有全面性的记载。有些管理人员更是对材料进行伪造，虚假的成本管理记录，严重的影响到了企业的发展进程，使企业遭受到了巨大的损失。

二、企业在成本管理科上存在的问题解决的方法

（一）转变经营观念，加强对企业成本管理的力度

企业在发展过程中应该强化成本意识，这样可以使企业的经营管理者从根本上理解成本的本质意义，减少公司发展过程中产生的过度浪费，树立正确的成本意识。减少成本不是单纯上的降低资金的投入，而是要最大限度的避免浪费现象的出现，尽可能的提高产出与投入的比例。树立正确的成本管理观念，这样才能使企业在社会主义市场经济中立于不败的地位。

企业在发展过程中不但要选择适合自己发展的成本管理方法，还要积极吸收国外的先进经验

我国企业在成本管理上还处在一个初级阶段的发展中，所以我们不但要结合自身的实际情况，认真分析发展过程中出现的问题，并且要积极的进行归纳总结。对于国外先进的经验要适时的吸收，并为自己所用。探索一条适合自身发展的道路。

（二）借助现代的科技手段，推动成本电算化的实现

传统的成本管理都是通过人工的方式进行管理的，但是随着科技的发展，计算机技术已经应用到现代的企业管理中，成本电算化已经成为发展的主流。成本电算化能更好的对成本管理进行监督，全面控制成本的预算。对于企业进行全面的考核，分析成本的组成具有重要的指导性意义。为更好的实行成本管理电算化，我们要加强企业员工在这方面的能力的培养；引进成本电算化所需要的各种设备，这样能更好的对企业进行成本的管理。

（三）企业在成本管理方面应该加大管理权限，使企业更好的实行成本管理

随着市场经济的全面发展，企业的经营管理也在不断的创新发展。我国成本管理虽然起步比较晚，但是管理的范围却在不断的日益扩大。对于现代企业的管理来说，这种现象不仅仅是对企业成本管理的发展，更是通过扩大企业成本管理的范围与实际技术有机的结合起来。从根本上降低企业成本，扩大企业成本的实际管理范围。

三、结束语

随着我国信息化的不断发展，企业在对于成本管理方面的投入也越来越大。寻求更好的企业管理方法已经成为企业发展的主要重要问题。成本控制和管理已经在发展过程中发挥着重要的作用。只有从根本上降低企业的成本投入，对企业实行有效的成本管理，才能更好的促进企业的发展。使企业在社会主义市场经济中占据更有利的地位。

参考文献：

企业的成本管理范文第11篇

【关键词】成本管理 成本控制 企业发展 战略措施

在不断加剧的市场竞争中，企业承受着艰难的生存压力，通过合理的控制成本赢得市场的占有率，是当代企业之间竞争的必然选择。企业的经营和生产体现的是物质和价值之间的相互转换。企业应将成本管理放在首要位置，可以对企业的经营管理方案和战略目标进行全方位的考察，将物质和价值有机的结合在一起。企业制定出一个完整的体系结构来实施成本管理，是企业取得成功的关键所在。因此在企业的生产经营过程中，必须将生产中用到的材料进行科学的成本预测，制定详细的成本规划，争取达到目标成本的要求。准确的估算生产成本，能够有助于企业找到一个最佳的方式来降低成本。对于一个企业来说，成本的管理和控制不能以牺牲企业的信誉度为代价，因为企业的信誉度是促进企业长远发展的重要因素。由此可见，有效的成本管理可以将企业的现有资源进行合理的分配，促进企业在平稳的道路上持续发展。

一、企业成本管理的意义

所谓的成本管理，就是对企业的生产经营中所支出的各种费用进行管理和控制，增加企业的社会价值，提高企业的经营效益。成本控制是对成本限额的限定，在企业的生产经营中主要应用成本会计，将原计划成本限额和实际成本消耗进行比较，采取有效的控制措施实现企业的经济效益。企业可以通过合理利用现有资源，增强资源的利用率，达到成本控制的预期效果。

（1）成本的管理和控制是企业发展的基本。随着我国高薪技术的创新和科学管理的发展，市场经济体制不断的改革，逐步扩大了成本管理的覆盖范围。现代企业在经济体制改革中背负着前所未有的压力，对外面临着同行企业的竞争，对内面临着股东利益和提高员工福利的压力。因此在激烈的市场竞争中，必须全面考虑不利于企业成本管理的因素，加强企业成本管理的控制力度，提高企业的市场竞争力。所谓的价值链，就是各个企业在市场供求中通过互相合作生产，共同创造价值的经营过程，因此企业的成本管理和控制可以充分利用企业间的价值链来实现。可见科学有效的成本管理和控制不仅能够提高企业的经济效益，还能提高企业的市场竞争力，实现企业的终极战略目标，是企业能够长期稳定发展的基本条件。

（2）成本的管理和控制可改善企业经济管理。科学有效的成本管理和控制能够完善企业的经营管理模式，提高企业的经济效益，是现代企业管理重要的组成部分。企业的发展壮大能够影响到每一位员工的利益，因此企业的系统化管理必须得到全体员工的参与和配合。在市场经济中，企业对生产经营中的每一项成本支出都要进行严格的把关，使企业的现有资源得到充分的利用。可见成本管理和市场经济有着密不可分的关系，在企业的经营管理中起着十分重要的作用。成本管理在现代企业中的应用范围主要包括两个领域，即生产领域和流通领域。在生产领域中，主要针对产品的研究成本、设计成本和开发成本进行控制。与传统的成本管理模式不同，现代的成本管理不在针对于哪一个领域，而是实现企业的整体战略目标。通过对市场和竞争对手的分析研究，成本管理有助于企业准确洞悉市场的发展前景，及时制定正确的经营方针，为企业选择一条可持续发展的路线，实现企业的成本控制和良好的经济效益。

（3）成本的管理和控制实现企业价值。所谓成本，就是企业在生产产品的过程中，所消耗的人力、物力和财力等。企业的经营收入与生产中耗费的成本之间的差额就是企业的生产价值。可见生产成本与生产价值是成反比关系的，企业生产的成本高会导致产品价格的提升，高价位的产品在市场价格战竞争中，根本没有竞争力，可见成本的高低直接影响企业的经济效益。因此在企业的经营中，必须加大力度控制生产成本，即技术成本和管理成本。企业可以购进一些高科技生产设备，让企业的现有资源能够得到充分的利用，在产品的设计、研发以及销售过程中进行有效的成本控制，使企业在成本降低的同时实现效益的增长，使企业价值最大化的目标得以实现。

二、企业成本管理和控制策略

尽管企业成本管理和控制有着非常重要的意义，但在执行过程中依然存在部分企业认识程度不熬，管理不到位，不能和企业战略发展相结合，缺乏正确考核等实施方面的不足，因此有必要加强管理，提高认识，通过多种途径来提高企业成本管理和控制水平。

（1）提高成本管理控制的思想认识。企业要想在同行业竞争中站稳脚跟，就必须完全掌握市场的发展前景，并以市场为导向，完善自身的经营管理体系，生产出符合市场要求的产品。因此企业的管理者必须加强对成本管理的认识，明确成本管理对于企业发展的重要作用，同时深刻意识到多样化的成本控制能够扩大企业的发展空间。此外企业领导应该认清生产成本与经营效益的反比例关系，生产成本的管理和控制能够在有效的降低生产成本的同时，进一步扩大企业的经营效益。

（2）找到成本管理与战略目标的衔接点。企业生产价值的最大化是企业经营管理的最终目的，然而生产成本的降低是企业实现终极目标的一个重要手段。企业应该先制定一个战略目标，通过对战略目标的分析，制定出一系列的方针策略，使成本控制的作用得到完美的体现。所以在企业实行成本管理和控制之前，应该充分全面的掌握企业的战略目标。因此找到企业成本管理与战略目标的衔接点才能促进企业的生产价值达到最大化。

（3）通过绩效考核来进行成本管理的分析。设立完善的考核制度对企业成本管理的执行进行合理的判定，判定的结果可以是会计信息核算的结果。在考核的过程中，主要分析企业的成本价值和销售价值，分析出来的结果是考核的标准，并以此作为依据，建立良好的奖罚制度。对于一个项目工程而言，当工程竣工后，需要准确的计算出项目的最终成本，即动态成本。通过比较目标成本和动态成本，找到它们之间出现差距的原因，并站在客观的角度分析一下整个工程项目的成本控制标准，进而对工程项目进行准确的结算。最后总结和归纳出工程项目的成本造价指标和经济技术指标，为今后项目工程的启动和发展提供了重要的数据参考。

（4）整体管理的实施。在企业的生产过程中，成本的管理和控制是从始至终的。从企业财务角度来说，建立健全的财务管理体制，依据生产信息统计出相关的财务计量。从企业用人角度来说，要建立有效的成本控制意识，并在每一个生产环节中充分应用，使企业生产出来的产品更能满足市场发展的需要。企业生产出来的产品能否经得住市场的考验，是企业获得生产效益最大化的前提条件。而成本控制的方法，可以通过提高企业的生产效率，使产品的生产周期大大的缩短，进而使企业的生产成本得到有效的降低。

（5）建立内部现金管理体系。在市场经济发展环境下，企业的经营效益决定了企业的可持续发展、产品的销售额的高低决定了企业经营效益的好坏，但是销售额高并不能说明企业的经营效益高。因此只有加强对销售效益的资金管理，才能确保企业的经营效益。可以通过以下措施加强企业在运营过程中的资金管理，首先，通过科学的预算管理手段，严格控制财务资金的流出量；其次，建立完善的管理机制对企业现金的流向进行科学的预算，最后，管理好企业的收付账款记录工作。

监管企业内部的报销经费。严格控制企业内部经费报销中的不良现象，制定相关制度进行合理的监督约束，以保证企业经营成本的降低。企业应该加大力度规范内部报销体制，企业内部的所有现金支出应由财政管理部门进行严格的审查把关，监督确保报销费必须符合企业的经费报销标准。严禁乱报销，规范报销流程，加强审核，从而有效的控制企业的费用支出，节约成本。

三、总结

在市场经济体制不断改革发展下，科学有效的成本管理与企业的经营效益息息相关。企业只有在发展实践中，有效的掌握和科学的运用成本管理策略，并将现代化成本管理和成本控制理念有机的结合在一起，在不断的学习成本管理新理论的同时，深化改革企业的成本管理制度，探索出一条符合企业自身发展的成本管理控制体系，才能在市场竞争中立于不败之地，促进企业在市场竞争健康、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]田红春.论企业成本管理存在的误区及对策[J].财经界（学术版），2010，（09）.

[2]乔旭江.浅谈企业的成本控制与成本管理[J].科技情报开发与经济，2010，（03）.

[3]张芳芳，周华东.浅析现代企业成本控制[J].中国集体经济，2009，（04）.

企业的成本管理范文第12篇

关键词：管理会计；工业企业；成本管理应用

经济体制的改革，资本主义经济的快速发展，同时工业企业的生产规模逐渐扩大，管理经营理念不断提升，管理会计理念也逐渐衍生发展。管理会计理论在工业企业中起着重要作用，它为工业企业的经营运作提供了动力，在改善管理形式和管理理念的同时降低了生产经营的成本，提高了企业的经济效益。如何让现代的管理会计理念在我国的经济条件下更好的应用到我国企业的经营管理中来，依旧是一个历久弥新的课题，在对管理会计的探索道路中，这项理念并没有得到显著的应用成果，我们将从下文来详细介绍如何更好的将管理会计应用到实际管理经营中。

一、管理理念运用的不足之处

(一)管理会计不完善的运行理念

管理会计理念的运行重点在于对会计成本的准确运算，但如今的许多企业还停留大成本的运算。工业企业的产品运行较为复杂，产业结构较多，所对应的生产方式也多种多样。所以，不一样的产品在管理会计核算的要求也大相径庭，企业应该针对相应的产业做出相应的管理，在明细管理信息的同时，将小成本的核算进行全面的考量，通过成本分析进行控制成本预算，从而降低生产成本。这就要求企业加强对自身管理会计核算的认识，来找到适合自己的生产经营模式，对于成本的预算、控制认识不足就无法对企业管理作出及时的判断，便会产生错失时机影响经济收益等问题，应该加强完善经营理念的分析运用。

(二)管理职权做到权责分明

工业企业的生产经营体制较为复杂，在众多的岗位中如何明细职员的权利与职责的相制约。如果在企业中各个部门的职权不明确，成本管理体系将会更加紊乱，经营体系将会崩溃，所产生的责任也无人承担，权利与职责关系淡化，影响企业的信誉和形象。另外，我国的一部分企业还无法做到做经营的全面估算运营，对于管理工作没有相应的编制安排，没有设立专门的企业内部条文法例，造成工作人员对自己的工作敷衍了事，运营管理形同虚设。此外，部门之间的职位划分也尤其重要，工作相互推脱，不利于员工积极性的提高，部门员工缺少大局观，部门之间恶性竞争，影响企业整体的经济效益。

(三)提高管理会计的核算运营

工业企业的管理成本运算极其复杂，要在如今的会计核算模式下提高核算效率，对企业的成本管理进行合理的控制，更好的与当今快速发展的经济水平相适应，提高行业竞争的能力。因此，企业自身不能因为处于较为稳定的市场环境，就不改善和发展自身的管理体系，这样停滞不前的运行方式，不利于顺应时代潮流、降低生产的成本、提高经营管理效率，无法顺应时展的浪潮。

二、工业企业对管理会计理念的具体运用

(一)完善运行机构，合理运用人才

一个成熟的管理经营企业需要有自己专门的管理会计部门，把该部门单独设立出来，将该部门的操作运行进行分工合理化，这样才能对企业的生产运营提供及时的帮助，这样不仅仅为企业内部的成本经营决策提供准确的信息依据。同时，企业也要加强此方面的人才培养，引进具有专业素质的企业经济管理人才，定期组织在岗会计人员对管理会计知识的学习，从各方面提高这些在职人员的素养，在学习经济学之外，也学习包括管理运筹学、制造管理等方面的知识，培养适用企业的高素质人才。

(二)企业管理成本预算

预算工作是所有经营企业工作的重要一环，结合各部门的信息汇总进行全面的工作预算，避免单一独断的经营决策，对管理会计的工作运行提供相应的信息支持。应加强对其的重视，调动各部门的资源，对预算工作进行全面的投入。

(三)实事求是，达到目标和标准相

统一管理会计的经营理念，要充分发挥其在管理企业成本的积极作用，实现成本的合理优化。从基础来看，一个企业的生产经营从顾客订单开始，生产各式各样的产品，再到产品的交易完成，资金流通，形成了一条条的产业链，这些产业链涵盖了产品交易的开始与结束。通过对产业链的不断优化精简，减少浪费和投入不必要的生产环节。相对的，对于增值的经营环节也要提高其效率和质量，降低前期投入，从而降低总体成本。企业各环节，设计与预算的互相配合，两者相互促进的经营模式，实现了生产的精准化。

(四)结合信息时代的要求优化管理体系

信息化高速发展的今天，人们的生活都受到了网络时代的影响。对于企业经营，也应顺应时代，对行业要求进行事实分析，把互联网运用到企业的工业制造、销售当中来，发挥信息技术在管理会计中高效便捷的作用。现代化信息技术将会对工业企业的发展起到至关重要的作用，不论是生产还是经营管理都将迎来改革。利用好新的技术，更好的加快我国工业企业的生产经营脚步，这就要求我们借鉴国内外先进的信息发展技术，建立属于自己的企业化信息管理方式。

(五)制定管理会计的规章制度

目前，我国的管理会计制度还不太完善，制定相应的管理会计管理制度，不仅对于大企业或是小企业，或是民间组织企业都是极为重要的一环。我们要紧跟时代的脚步，建立出适合我国国际情况的规章制度。同时也要与国际接轨，建立出适合我国经济体系的人才选拔体系，更好的进行人才的筛选。在我国的信息现代化设计中，引进外来人才或技术，能够有效的提高企业信息技术化的快速实现。

(六)相应的奖励机制

企业内部进行相应的奖励设置，更有利于激发员工的积极创造性，更能把这些受到奖励的员工作为企业的先进带头模范，带动员工共同努力工作氛围，增加管理会计在企业实施的动力。企业也要对相关管理会计部门设置奖励，提高管理会计人员的积极性，也可以对其他部门起到激励的作用。另一方面，学习其他企业对管理会计理念的运用，对企业的决策管理起到积极的引导作用，同时也能提高企业实力和企业形象，作为先进企业的代表。

(七)设立专门的管理会计监察机制

设立专门的管理会计监察机构能够更有效完成管理会计理念的实施。生产活动是一个企业最主要也是最基本的环节，这就涉及到成本的管理。管理会计的处理就会变得比较繁琐，设立专门的会计监察机制，加强了对成本会计的专业性。成本管理是工业企业的管理核心，精确的管理监察机制，有利于管理会计理念的有效和长久实施。

(八)管理会计的长期性

管理会计理念的实施并非一朝一夕，企业的也要立足于长远的发展，管理会计理念也要有一个长远的发展观。在企业的战略成本中，分析企业竞争与内部环境的形势，再将长期的目标融合到管理会计中，保持企业的长久竞争优势，不断为企业竞争增添活力。

三、结语

当前经济形式变化多样，在经济全球化的影响下，我国的工业企业想要提升竞争能力，在大环境中取得竞争优势，就必须深入的对管理会计理念进行学习和使用。虽然现在我国工业企业对管理会计理念的运用并不乐观，没有发挥其真正的作用，但随着我国经济实力的不断提升，国家工业企业不断的自主创新发展，对管理会计理念的不断完善，管理会计理念会越来越好的运用到我国的经济发展中来。

参考文献：

[1]许万樟.浅析管理会计方法在企业营销管理中的应用[J].现代营销：下旬刊，2013(4).

[2]张春红.管理会计方法在企业营销管理中的应用探讨[J].黑龙江科技信息，2014(8).

[3]张春洋.浅析管理会计方法在企业营销管理中的应用[J].经贸实践，2016(2).

企业的成本管理范文第13篇

一、物业管理与服务系统框架

物业管理与服务系统主要由会计信息系统、成本分配系统、服务成本计划等部分组成。

(一)会计信息系统。该系统主要包括:目标、相互关联的组织部分、流程、产出等。会计信息系统有两个子系统:一是财务信息系统;二是成本管理信息系统。物管企业的成本管理系统共分为六部分:业户服务系统、小区绿化系统、设备维修系统、环境卫生系统、安全管理系统、后勤支持系统。

(二)成本分配系统。成本管理中的一个重要原则是“不同的成本服务于不同的目的”。在物业管理服务中,用于业户服务的成本可以细分出用于满足业户一般需求的成本,其成本的用途是满足于业户对服务的基本需求,即满意度成本。而另一方面的成本是企业致力于追求业户与企业间忠诚关系的建立,即忠诚度成本。不同的成本用于不同的服务目的,从短期和长期来看,效益固然有所不同,成本发挥的作用也有较大差异。

(三)服务成本计划。依照物业管理服务的流程,建立成本管理系统可以使企业管理者更好地对企业的经济业绩进行监控,一个生产流程既可以是有形产品,也可以是一项服务。这些产品或服务在性质上或许相似,或许是独特的,生产流程的特点决定了建立一个成本管理系统的最佳方法。

服务与产品不同有四个方面是最显著的,即无形性、不可分割性,异质性和易逝性。WwW.133229.Com无形性是指服务没有物质形态,看不见,摸不着。不可分割性是指对于服务来说产品与消费是不可分割。异质性是指服务的成果与产品的质量相比变化的可能性更大。易逝性是指服务无法保存,而必须在提供时被消费。这些区别影响着与服务成果相关的计划、控制和决策所需信息的类型。

二、二线支持部门的成本分配

物管企业应该将部门划为一线服务部门和二线管理支持部门。一线服务部门如各个“客户服务中心”,是直接面向物业小区的业户提供直接的服务。为了保证一线服务优质高效、及时、准确,物管企业还有相应的支持部门:人力资源部、财务部等。这些部门人员以提供培训、资金管理、成本控制等二线的服务支持与管理性质的工作。因此,企业必须计算出二线服务部门的各项成本,并分配到公司的一线生产(服务)部门即各个“客户服务中心”,再精确计算出整个企业的总成本。

物管企业成本的复杂性需要会计人员将二线支持部门的成本直接分配到各种成本对象,如分支机构,二线服务支持系统等。简单地说,分配就是要划分成本库,并将这些成本分配到多个具体层级单位,成本分配不会对成本总额产生影响,认识到这一点很重要的。成本总金额可能受分配程序的影响。因为成本分配会影响报价、服务项目的盈利能力和管理人员的数量和行为等,所以,成本分配是一个重要的问题。

当两种或两种以上的服务或产品的产出使用相同的资源时,所发生的共同受益的成本,我们都可以视为共同成本。这些共同成本可能与服务期间,个人的责任,客户阶层等有关。如一个物业小区安防员的薪酬是该小区提供给业户所有服务成本中的共同成本。因为,小区所有业户都需要安全防范和服务。但是,将安全防范成本分配到每个业户是一个主观的想法。也就是说,服务需要公共资源,而且这些资源当分工配到这些成本对象上,这是很清楚的,但是常常不清楚如何着手最合理的成本分配。通常,共同成本的分配是通过一系列连续的分配程序来完成。

成本分配的第一步是确定成本对象是什么?成本对象是生产部门和辅助部门(后台部门)。物管企业的生产部门是直接提供服务给小区的业户,包括环境卫生、绿化、安全管理、设备维护等。我们通称为一线服务部门。辅助部门是为生产部门或一线服务部门提供必要服务的部门。这些部门与企业的服务产品没有直接联系。如财务部门、人力资源管理部门、行政部门等。

一旦确认了生产部门和辅助部门,每个部门发生的间接费用就可以确定。但是,需要注意的是,这是将成本追溯到部门而不是成本分配,因为,这些成本是直接与单个部门相关的成本。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。

(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。

(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。

标准产品(服务)成本与正常和实际成本相比,具有很多优点,而控制能力是它的显著特点。标准成本制度可随时提供有助于价格决策的单位成本信息。这对于那些需要投标取得物业小区经营服务权的物业管理公司和那些采用成本加成定价法的公司来说尤为重要。

总之,物业管理服务推行标准化成本管理具有很强的实用性和可操作性。物管企业全面推广标准化成本管理是人心所向,大势所趋。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。

(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。

(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。

企业的成本管理范文第14篇

一、物业管理与服务系统框架

物业管理与服务系统主要由会计信息系统、成本分配系统、服务成本计划等部分组成。

(一)会计信息系统。该系统主要包括:目标、相互关联的组织部分、流程、产出等。会计信息系统有两个子系统:一是财务信息系统;二是成本管理信息系统。物管企业的成本管理系统共分为六部分:业户服务系统、小区绿化系统、设备维修系统、环境卫生系统、安全管理系统、后勤支持系统。

(二)成本分配系统。成本管理中的一个重要原则是“不同的成本服务于不同的目的”。在物业管理服务中,用于业户服务的成本可以细分出用于满足业户一般需求的成本,其成本的用途是满足于业户对服务的基本需求,即满意度成本。而另一方面的成本是企业致力于追求业户与企业间忠诚关系的建立,即忠诚度成本。不同的成本用于不同的服务目的,从短期和长期来看,效益固然有所不同,成本发挥的作用也有较大差异。

(三)服务成本计划。依照物业管理服务的流程,建立成本管理系统可以使企业管理者更好地对企业的经济业绩进行监控,一个生产流程既可以是有形产品,也可以是一项服务。这些产品或服务在性质上或许相似,或许是独特的,生产流程的特点决定了建立一个成本管理系统的最佳方法。

服务与产品不同有四个方面是最显著的,即无形性、不可分割性,异质性和易逝性。无形性是指服务没有物质形态,看不见,摸不着。不可分割性是指对于服务来说产品与消费是不可分割。异质性是指服务的成果与产品的质量相比变化的可能性更大。易逝性是指服务无法保存,而必须在提供时被消费。这些区别影响着与服务成果相关的计划、控制和决策所需信息的类型。

二、二线支持部门的成本分配

物管企业应该将部门划为一线服务部门和二线管理支持部门。一线服务部门如各个“客户服务中心”,是直接面向物业小区的业户提供直接的服务。为了保证一线服务优质高效、及时、准确,物管企业还有相应的支持部门:人力资源部、财务部等。这些部门人员以提供培训、资金管理、成本控制等二线的服务支持与管理性质的工作。因此,企业必须计算出二线服务部门的各项成本,并分配到公司的一线生产(服务)部门即各个“客户服务中心”,再精确计算出整个企业的总成本。

物管企业成本的复杂性需要会计人员将二线支持部门的成本直接分配到各种成本对象,如分支机构,二线服务支持系统等。简单地说,分配就是要划分成本库,并将这些成本分配到多个具体层级单位,成本分配不会对成本总额产生影响,认识到这一点很重要的。成本总金额可能受分配程序的影响。因为成本分配会影响报价、服务项目的盈利能力和管理人员的数量和行为等,所以,成本分配是一个重要的问题。

当两种或两种以上的服务或产品的产出使用相同的资源时,所发生的共同受益的成本,我们都可以视为共同成本。这些共同成本可能与服务期间,个人的责任,客户阶层等有关。如一个物业小区安防员的薪酬是该小区提供给业户所有服务成本中的共同成本。因为,小区所有业户都需要安全防范和服务。但是,将安全防范成本分配到每个业户是一个主观的想法。也就是说,服务需要公共资源,而且这些资源当分工配到这些成本对象上,这是很清楚的,但是常常不清楚如何着手最合理的成本分配。通常,共同成本的分配是通过一系列连续的分配程序来完成。

成本分配的第一步是确定成本对象是什么?成本对象是生产部门和辅助部门(后台部门)。物管企业的生产部门是直接提供服务给小区的业户,包括环境卫生、绿化、安全管理、设备维护等。我们通称为一线服务部门。辅助部门是为生产部门或一线服务部门提供必要服务的部门。这些部门与企业的服务产品没有直接联系。如财务部门、人力资源管理部门、行政部门等。

一旦确认了生产部门和辅助部门,每个部门发生的间接费用就可以确定。但是,需要注意的是,这是将成本追溯到部门而不是成本分配,因为,这些成本是直接与单个部门相关的成本。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。

(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。

(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。

标准产品(服务)成本与正常和实际成本相比,具有很多优点,而控制能力是它的显著特点。标准成本制度可随时提供有助于价格决策的单位成本信息。这对于那些需要投标取得物业小区经营服务权的物业管理公司和那些采用成本加成定价法的公司来说尤为重要。

总之,物业管理服务推行标准化成本管理具有很强的实用性和可操作性。物管企业全面推广标准化成本管理是人心所向,大势所趋。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。

(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。

(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。

企业的成本管理范文第15篇

一、物业管理与服务系统框架

物业管理与服务系统主要由会计信息系统、成本分配系统、服务成本计划等部分组成。

(一)会计信息系统。该系统主要包括:目标、相互关联的组织部分、流程、产出等。会计信息系统有两个子系统:一是财务信息系统;二是成本管理信息系统。物管企业的成本管理系统共分为六部分:业户服务系统、小区绿化系统、设备维修系统、环境卫生系统、安全管理系统、后勤支持系统。

(二)成本分配系统。成本管理中的一个重要原则是“不同的成本服务于不同的目的”。在物业管理服务中,用于业户服务的成本可以细分出用于满足业户一般需求的成本,其成本的用途是满足于业户对服务的基本需求,即满意度成本。而另一方面的成本是企业致力于追求业户与企业间忠诚关系的建立,即忠诚度成本。不同的成本用于不同的服务目的,从短期和长期来看,效益固然有所不同,成本发挥的作用也有较大差异。

(三)服务成本计划。依照物业管理服务的流程,建立成本管理系统可以使企业管理者更好地对企业的经济业绩进行监控,一个生产流程既可以是有形产品,也可以是一项服务。这些产品或服务在性质上或许相似,或许是独特的,生产流程的特点决定了建立一个成本管理系统的最佳方法。

服务与产品不同有四个方面是最显著的,即无形性、不可分割性,异质性和易逝性。无形性是指服务没有物质形态,看不见,摸不着。不可分割性是指对于服务来说产品与消费是不可分割。异质性是指服务的成果与产品的质量相比变化的可能性更大。易逝性是指服务无法保存,而必须在提供时被消费。这些区别影响着与服务成果相关的计划、控制和决策所需信息的类型。

二、二线支持部门的成本分配

物管企业应该将部门划为一线服务部门和二线管理支持部门。一线服务部门如各个“客户服务中心”,是直接面向物业小区的业户提供直接的服务。为了保证一线服务优质高效、及时、准确,物管企业还有相应的支持部门:人力资源部、财务部等。这些部门人员以提供培训、资金管理、成本控制等二线的服务支持与管理性质的工作。因此,企业必须计算出二线服务部门的各项成本,并分配到公司的一线生产(服务)部门即各个“客户服务中心”,再精确计算出整个企业的总成本。

物管企业成本的复杂性需要会计人员将二线支持部门的成本直接分配到各种成本对象,如分支机构,二线服务支持系统等。简单地说,分配就是要划分成本库,并将这些成本分配到多个具体层级单位,成本分配不会对成本总额产生影响,认识到这一点很重要的。成本总金额可能受分配程序的影响。因为成本分配会影响报价、服务项目的盈利能力和管理人员的数量和行为等,所以,成本分配是一个重要的问题。

当两种或两种以上的服务或产品的产出使用相同的资源时,所发生的共同受益的成本,我们都可以视为共同成本。这些共同成本可能与服务期间,个人的责任,客户阶层等有关。如一个物业小区安防员的薪酬是该小区提供给业户所有服务成本中的共同成本。因为,小区所有业户都需要安全防范和服务。但是,将安全防范成本分配到每个业户是一个主观的想法。也就是说,服务需要公共资源,而且这些资源当分工配到这些成本对象上,这是很清楚的,但是常常不清楚如何着手最合理的成本分配。通常,共同成本的分配是通过一系列连续的分配程序来完成。

成本分配的第一步是确定成本对象是什么?成本对象是生产部门和辅助部门(后台部门)。物管企业的生产部门是直接提供服务给小区的业户,包括环境卫生、绿化、安全管理、设备维护等。我们通称为一线服务部门。辅助部门是为生产部门或一线服务部门提供必要服务的部门。这些部门与企业的服务产品没有直接联系。如财务部门、人力资源管理部门、行政部门等。

一旦确认了生产部门和辅助部门,每个部门发生的间接费用就可以确定。但是,需要注意的是,这是将成本追溯到部门而不是成本分配,因为,这些成本是直接与单个部门相关的成本。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。

(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。

(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。

标准产品(服务)成本与正常和实际成本相比,具有很多优点,而控制能力是它的显著特点。标准成本制度可随时提供有助于价格决策的单位成本信息。这对于那些需要投标取得物业小区经营服务权的物业管理公司和那些采用成本加成定价法的公司来说尤为重要。

总之,物业管理服务推行标准化成本管理具有很强的实用性和可操作性。物管企业全面推广标准化成本管理是人心所向,大势所趋。

一旦企业被分为几个部门并且所有的间接费用已经被追溯到各个部门后,辅助部门成本就又被分配到生产部门,并计算间接费用分配率,以用来计算服务成本,虽然辅助部门不直接做服务工作,但是,这些提供辅助服务的成本是服务成本总额的部分,必须被分配到服务成本。这些成本分配包括两阶段的分配:(1)辅助(二线)部门成本分配到生产部门(一线服务部门);(2)分配来的成本再分配到服务项目上去。

通常一个辅助部门的成本是通过使用费用率分配到另一个部门的。在这种情况下,应该关注一个部门的成本如何分配到其他部门。例如,物管企业的人力资源管理部门是为各个物管处(客户服务中心)提供员工的培训与绩效考核服务的。因此,人力资源部门发生的费用成本应被分配到各个物管处。当然,这些费用率还涉及到两个主要因素:选择单一费用率还是双重费用率,使用预算辅助部门成本还是实际辅助部门成本。

三、标准成本法

标准单位成本是编制弹性预算的基础。物管企业应该通过单位标准成本,概算出各项服务成本,以利于两个方案的决策:(1)每单位产出应投入多少资源(数量决策);(2)按投入的资源的成本是多少?(价格决策)。数量决策产生数量标准,而价格决策产生价格标准,某一特定投入的两个标准相乘(标准价格×标准数量)就可得到单位标准成本。

(一)标准的建立。管理或服务经验、研究成果以及来自实际工作人员的一线信息是数量标准的三个潜在来源。虽然经验可以提供一些数据或指导方针,但应谨慎使用。如传统的物管企业小区安防人员与物业小区实际面积之间的数量比率。在前几年,可能是很低的标准成本。但是在现阶段,这些标准肯定值得怀疑,原因很简单,现在的小区安防服务开始引进很多高新技术加以管理和控制,这方面的服务成本自然下降,而且效率反而提高了。

如果以过去的投入与产出关系作为指导,就会永远不能消除这种低效率。企业通过研究可以确定最有效的运转方式。并能够提供有力的指导。

价格标准的制订是经营部门、采购部门、会计部门、人力资源部门的责任。经营部门确定所需投入的质量。采购部门、会计部门负责以最低价格购进所需的符合质量要求的投入。市场因素和其他因素的作用将可选择的价格限定在一定的范围内。会计部门则负责记录价值标准并编制报告,对实际业绩和标准业绩进行比较。

(二)标准类型。一是理想标准,二是现行可达到标准。物管企业理想标准要求效率最高化,并且只有当每个方面都达到完全效益时才能达到。它要求物业小区的设备性能完好,公司员工技术熟练,管理到位,一点疏忽都不能发生。现行可达到标准在高效率的运转环境下是可以达到的,它允许设备出现正常的故障,工作中断,员工技术不是最完善或熟练等,这些标准要求很高,但是经过努力是可以达到的。

在这两种类型的标准中,现行可达到标准提供了最大的行为效益。如果标准过高,则导致永远达不到,员工就会灰心伤气,业绩水平就会下降。然而,通过挑战且可以达到的标准,则能够提高公司员工的业绩水平,尤其是当对这些标准负责的个体参与标准的制订中时。

在标准成本系统中,三类生产成本即直接材料、直接人工和间接费用都根据其数量和价值标准分配到产品。