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企业组织管理论文范文

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企业组织管理论文

第1篇

学习型组织理论是建立在组织的逐渐发展过程中的组织形式之一,其表现特点是具有组织的革新能力、持续的应变能力。学习型组织的核心本质表现为突破传统的创新,学习型组织理论是通过建立上下互助的联系组织结构,使得组织内部各环节突破平等障碍,打破等级制度带来的心理压力与心理失衡,确保组织内部友爱平等的沟通与发展,建立起来的学习型组织理论表现为与环境的协调发展,确保组织的持续健康的前进发展。

二、学习型组织理论的主要特征

1.强调正确的价值观

圣吉在其著作中强调了持续正确的价值观,真诚务实的生活意义,学习型组织理论倡导在关注个体的同时,更要关注组织,在关注支出的同时,更要关注投入。在关注未来生态的同时,更要关注现在的行为习惯。圣吉强调的是一种崇高奋斗的价值观与人生观,倡导生态的文明持续发展。

2.强调学习的本性论

彼得•圣吉强调每个人的天性都是爱于学习的,学习型理论强调的是学习的人性论。该理论强调学习是人的本性使然,学习型理论只不过是帮助人们提升自己对学习本性的认识,起到帮助人们唤醒学习意识的作用。

3.强调学习形式的丰富性

学习形式不是单一的,在圣吉的学习型组织理论中,我们可以将其学习形式分为五个部分:一是实践性学习,学习不仅是接受知识的过程,更重要的是在行动中获取知识、检验知识;二是学习不是个人的学习过程,而是合作学习、组织学习的过程;三是学习不仅是获取知识,更重要的是建构知识的框架;四是学习是解决问题的过程;五是学习的目标是为了达到个体的愿景。学习型知识理论丰富了学习的形式与内涵。

4.强调学习的自愿性

学习型理论是特别强调真实性的理论,强调了在学习的交流过程中要用真诚的态度,强调了在解决问题的时候,要注重解决实质性、真实性的问题,强调了学习的目标是为了真实的愿景去学习。

5.强调学习的跨界合作

学习型理论强调的是团队的学习与合作,学习不能够局限在个人的范围内,要将学习的范围建构成真诚学习的平台,在平台上进行组织学习、合作学习、跨界学习。

三、学习型组织理论在《企业战略管理》课程教学过程中应用的具体途径

1.改善学生的心智模式

心智模式指的是个人固有的思维方式及行为习惯,心智模式是通过个体的人生经验、生活阅历、文化素养等多方面形成的。对心智模式的改善着重于在个体的思维方式与行为习惯两个方面。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为对课程教学内容、体系设置、实施方式等方面。这就要求教师团队要不断的进行学习型组织理论的学习,从而将工作模式、思维方式进行改革与创新。

2.培养学生的创新意识

培养学生的创新意识,即培养学生超越自我。意指突破自己的错误或陈腐的观念,将科学先进的知识理念贯彻到自己的思维体系中,实现个体的真实愿望。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为:将课程的专业知识理论与社会应用型人才的需要结合,能够将所学的知识与行为实践紧密的结合起来,使得学生能够突破自我,勇于突破创新,着重培养学生的实践创新能力与综合素质能力。

3.建立共同愿景

在集体中建立共同的愿景有助于增强团队的战斗力与凝聚力,在《企业战略管理》课程教学过程中应用的实践中,教改团队应该根据社会、学校的具体情况,确定人才培养的方向,将教学目标、学生的学习目标相统一,共同朝向着实现共同目标而努力。

4.提倡课程系统性

学习型组织理论中所提倡的系统,是贯彻在其所有特征与内容中的,系统性是学习型组织理论的核心内容。在将系统性运用在《企业战略管理》课程教学过程中时,具体表现为:长远规划的系统性、教学课程组织的系统性。在教改人员对《企业战略管理》课程建设时应该努力做到系统的清晰性,包括重点突出、方法得当、思路明确等。在规定的时间内使得学生能够掌握知识,在课后复习的过程中系统性的原则也会帮助学生清晰的梳理知识条理。

5.提高团队意识

组织学习的首要问题是全体成员出于自愿性的,有序的形成共同愿景,在学习过程中系统性、开发性的对知识理解与掌握,全体成员建立共同的愿景,合作学习,这给予了《企业战略管理》课程教学很大的启发作用,在教学过程中,要强化学生的主观能动性、挖掘集体的共同愿景、促进集体的团结协作。在具体的教学过程中,教师要开展多形式的教学模式,促进学生的交流,提高学习的有效性。

四、结束语

第2篇

就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】pp以信息技术和信息资源的广泛应用为基础的企业信息化正改变着传统的企业管理组织模式。本文首先明确了信息化企业的范围,并阐述了信息技术的发展对企业组织结构的影响;接着归纳了信息化企业组织结构的基本特征;最后探讨了信息化企业组织结构的新模式,并指出了信息化企业组织结构变革应注意的几个问题。ppppp【关键词】信息化企业扁平化虚拟企业企业集群1【Title】Astudyonthereformofinformation-basedenterprise''''sorganizationalstructure【Abstract】Informationtechnologyandenterpriseinformationizationofwideapplicationofinformationresourceschangethetraditionalmodeofmanagementorganizationofenterprise.Thispaperhasdefinedtherangesofinformation-basedenterprisesandexplainedtheimpactonenterprise''''sinstitutionalframeworkofdevelopmentoftheinformationtechnologyatfirst;Thensumupandhappeninformation-basedenterpriseessentialfeatureofinstitutionalframework;Probedintothenewmodethatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkandpointoutthatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkimproveandshouldnoticeseveralquestionsfinally.【Keywords】e-enterprise;flatting;virtualenterprise;enterpriseclusters【文献综述】一、研究背景与现实意义信息技术(IT)是人类20世纪的最大发明之一,也是我们在21世纪创造一个新时代的有力工具。正如蒸汽机带来了工业革命之后,无数新技术的革新和发明使得人类的生活和工作发生了根本的变化一样,半个世纪以来信息技术的飞速发展,已经使得我们的思想意识日新月异。进入20世纪90年代以后,由于世界经济环境的发展变化,科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用,市场竞争的日趋激烈和国际化,这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。随着市场竞争的日趋激烈,外部环境变化加快,企业需要及时获取外部信息,必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段,国内掀起了信息化的热潮,然而我国企业信息化成功的比率并不高,究其原因很多,其中最根本的是没有更新管理观念,仍用传统的管理方式来管理企业。企业管理的主体是人,人类的思维过程实际上是信息的加工和整理过程。企业管理过程实际上也就是企业信息的输入、输出和反馈过程。信息技术的发展不但使企业管理发生了较大变化,而且要求企业组织结构做适应性调整。在应用信息技术的基础上对组织结构进行调整或者是重新设计,建立以信息为基础的组织结构,从而实现高效率,快速反应,灵活性强,适应性强和责任性强的现代企业组织。二、组织结构研究现状早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构——组织成员间的正式关系,在20世纪50年代前,有两个学派占主导地位,一个是直接控制学派,另一个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物有亨利?法约尔(HenriFayol),路德?古利克(LutherGulick)和英国管理学家林德尔?厄威克(LyndallF.Urwick),他们主要关心正式权威,即组织中直接控制的作用。第二个学派包括了两个相当著名的研究者:美国的弗雷德里克?泰罗(Taylor.F)和德国的马克斯?韦伯(MaxWeber),前者倡导工作的标准化,而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成,所以组织就像机器一样,是一个“层峰式结构(Bureaucraticstructure)。20世纪60年代后,关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点,开始综合地来看待组织结构问题,如正式与非正式组织的关系,直接控制及标准化与相互调整之间的关系等。美国经济学家盖尔布雷斯(JohnKennethGalbraith)在1973年对波音公司的组织结构的研究中提出了一个描述各种协调机制之间关系的概念图式,他首次清楚地阐明了现代相互调整机制的作用,这些研究都表明:正式和非正式的组织结构是相互缠绕在一起的,往往很难区分。三、组织结构研究的新进展20世纪60~70年代的另一学派的研究称之为“权变理论”(contingencytheory),主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关系。他们反对存在着一个最好的组织结构形式的观念,认为组织结构的确立不管是根据直接控制、标准化,还是相互调整,都应根据组织所处的情形来设立。英国的伍德沃德(JoanWoodward)开创性的研究表明,组织的结构与其生产技术系统有极密切的关系,大规模生产企业似乎更需要早期研究者所提倡的正式组织结构,而小规模的企业对松散一点的组织形式更合适,更依赖相互调整。两位来自哈佛大学的研究者劳伦斯(PaulR.Lawrence)和洛斯(Jay.w.Lorsch)在对美国的集装箱、食品和塑料三个行业的研究中发现:企业所处的环境条件明显地影响了其对组织结构形式的选择,集装箱行业的企业结构最简单,其稳定的环境依赖于直接的控制和标准化,动态和复杂的塑料企业倾向于相互调整,而食品业处于两者之间。关于组织结构与员工心理因素的关系,Worthy对西尔斯-罗巴克的公司组织结构与10万职员的情绪关系进行了12年的研究。其结果表明:①组织结构越复杂,便越可能造成管理人员和雇员之间的不良关系。②把工作分成越来越小的单元,把部门分成小部门,经常会造成低产量和工作干劲差。③过分复杂、过分职能化的组织结构的特点是需要任用以强制作用为管理手段的领导人。另外,Worthy还比较和对照了西尔斯的各级组织结构。他的分析是:层次较少、控制幅度较大的组织所形成的组织结构就不那么复杂。根据Worthy的研究,西尔斯的经理们发现,控制幅度较大的组织结构与最大限度的权力分散可以培养自力更生精神、主动性和决策能力。Worthy的结论认为,加大企业组织结构的控制幅度是设计组织的最好的办法。利姆?W?波特(Lyman.W.Porter)和爱德华?E?劳勒三世(Edward.E.lawlerⅢ)对高耸型及扁平型组织结构中的管理人员的工作态度进行了研究,用询问的方法调查了1900多名管理人员,结果指出:①在雇员少于5000人的公司中,扁平型组织结构中管理人员的工作态度比高耸型组织结构中管理人员的工作态度更积极;②在雇员超过5000人的公司中,高耸型组织结构中的管理人员工作态度更积极些。因此,波特和劳勒认为,扁平型组织结构与高耸型组织结构比较,并不存在明显的全面的优越性。Worthy则支持扁平型结构优于高耸型结构的论点,然而波特和劳勒的研究却使人们得不出这样的结论:扁平型结构较有利于改进管理人员的工作态度。20世纪70年代,对50多项有关组织结构研究的评论再次重申了组织结构与雇员的态度和行为之间的难以令人信服的关系。评论指明,看出简单的因果关系的努力肯定会失败;组织结构跟雇员满足感和工作成效的关系问题远远没有得到完全一致的认识。赫泊特?亚?西蒙(HerbertA.Simon)认为一个企业的组织结构的建立必须同决策过程联系起来。组织的部门设立也须以决策类型为依据。他把组织分成三层,最下层是从事基本的操作过程的;中间一层是从事程序化决策制定过程的;最上层则是从事非程序化决策制定过程的。他认为随着组织中人数的增加,人与人之间的关系就以指数式迅猛增加,人与人之间的信息传输量至少以相同比例增长。如果组织分成次单元,那么每个成员只需了解该单元内每个个别成员活动的详尽信息和其他单元的一般情况的信息,信息传递量相对就少得多。在分层等级结构中,组织的复杂性同规模无关。因为无论组织规模发展多大,由于分层和分等级,每个经理不管职责大小,也不管处于什么地位,总是只需和几个下级、几个上级、几个平级的经理合作,他们所直接联系的人数都大致相同。很明显,西蒙倾向设立小单元、多层次的组织结构。美国著名管理学家彼得?德鲁克(PeterF.Drucker)认为[1]:以信息为基础的结构是扁平的,管理层次比传统结构要少得多。这些被清除掉的层次,不是权力层次,不是决策层次,甚至不是监督层次。它们是信息的中转站,其功能就类似电话线中的助推器,对信息进行收集、放大、重组乃至发送——所有这些工作,非人的“信息系统”能做得更好。对于那些“协调”而不是“干”的管理层次尤为如此,如群体负责人,助理官员,或地区销售经理之类的层次。但是,那些继续保留在以信息为基础的组织中的管理层次会发现,它们面临着要求更高、更多、责任更大的工作。以信息为基础的组织结构,使得著名的“控制幅度”原则失效。依照这一原则,向一位上司汇报的下层人数是严格限制的,5至6个是上限。这一原则正被一个新的原则所取代——“沟通幅度”原则:向一个上司汇报的下属人数的限额,只是取决于下属人员承担向上、向左右沟通和联系之责任的意愿。“控制”,本来就是获得信息的能力。信息系统能更好地提供这种能力,能比向上司汇报做得更快、更准确。美国学者哈默(MichaelHammer,1991)和钱皮(JamesChampy,1993)认为,企业要想适应环境的变化,必须要在计算机信息技术应用的基础上,重新审视整个企业生产经营过程,并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本上的”重新设计,进行企业流程的彻底改造,只有如此企业才能摆脱已经被制度化、甚至固定化了的传统观念,才能建立适应信息时代要求的企业组织,使企业重新焕发出新的活力。在国外对组织结构形式不断研究的同时,国内许多企业与研究人员也逐步认识到现行的组织结构与快速变化的社会的不适应性,开展了这方面的探索研究。20世纪80年代,国务院体改办经济体制与管理研究所副所长陈立提出,要对新形势下的组织结构进行重新研究[12]。他认为,金字塔式的组织结构,信息在传递过程中会歪曲、消耗,而网络结构式的组织结构可以改变这一点,但它会改变“组织模式和权力分配”,因而,这就需要进行管理心理学的研究。复旦大学芮明杰教授等在柯达电子(上海)有限公司进行了“中层革命”研究[13],通过减缩组织中间管理层,改变中层管理人员的工作性质,进行组织结构的调整,具体地是将以职能部门为主体的组织结构变为以按具体产品生产内容而设置的各种流程小组为主体的组织结构,经过“中层”组织变革后,组织形象大为改善,顾客满意度和工作效率大为提高。目前国内大中型企业的组织结构基本上已从改革开放初期的直线职能制(unitaryfunctionalform)或称金字塔结构转向事业部制(multidivisionalform),企业按产品、客户、地区等设立事业部,每个事业部都是一个有相当自的非独立组织,但资源控制在最高层,这种组织结构比较适合“规模经济”,但却难以适应信息化的社会。因而国内大中型企业在组织结构建设上的战略定位应当是:在对业已形成的M型组织结构进行全面改造的基础上,对建立新型的信息化组织结构进行研究和准备。四、主要观点、创新点与研究方法1.主要观点(1)信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业,包括数字管理、数字制造和数字营销。(2)以信息为基础的组织结构呈现出扁平化、团队化、集成化、小型化、边界柔性化、网络化、虚拟化等特征。(3)随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用,信息化的组织出现多种新模式,主要有网络组织,虚拟企业,战略联盟,企业集群等。(4)信息化企业组织结构变革的最终方向是建立能自我学习的学习型组织,适应外部不断变化的环境。2.创新点强调建立以信息为基础的组织结构。组织重点不是如何加强控制,而是如何利用信息技术进行组织内部与组织外部沟通与协调,激发组织的学习潜能和创造力。以信息技术的应用推动组织结构的变革,以组织结构的变革来促进信息技术的深入应用。3.研究方法采用综合分析的方法,从组织内部与外部两个角度出发,分析总结信息化企业组织结构的基本特征,并归纳了信息化企业组织结构的新模式。【正文】pppppppppppppp引p言以现代信息技术、知识产业的迅猛发展为主要标志的知识信息经济已初见端倪。面对知识信息经济的挑战和所带来的机遇,世界各国的信息化建设正全面展开。而要实现国民经济信息化,一个重要的战略措施就是大力推进企业信息化,应用信息技术对企业进行改造,促进产品结构调整,根据市场需求增加产品的技术含量,增强市场竞争力,使企业实现从粗放型增长向集约型增长的转变。企业信息化不仅带来了企业的技术进步,同时也引发了管理思想、管理方法、管理手段、管理组织等诸多方面的变革,其中对企业管理组织结构的影响尤为深远。一、信息化企业的内涵及信息技术对企业组织结构的影响1、信息化企业的内涵信息化企业(e-Enterprise)是通过使用数字技术使企业的战略选择发生变化,并使选择范围大大拓展的新型企业。按照这个定义,光有一个很大的网站、一批触网的员工,甚至安装了价值昂贵的企业管理软件是不够的。信息化企业必须能够利用数字技术为客户和企业员工设计全新的价值理念,发现创造和捕捉利润的新方法,并最终实现战略差别化的真正目标:企业之独特性。从这个角度看,信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业,包括数字管理、数字制造和数字营销。由此看来,无论这种新型互动关系是企业对企业、企业对消费者、企业对内部,还是消费者对消费者,如果认为信息化企业仅仅是在网络上销售产品,那是片面的,因为如果没有快速反应的数字化后台(管理、生产),将无法履行和执行前台(客户)的定单,进而无法响应客户的个性化需求。一个真正的信息化企业将大大促进和改观整个组织的效率、速度和创新能力,进而实现大幅度增值。此外,信息化企业与IT企业的区别:信息化企业不仅包括提供信息技术服务的IT企业,以及与IT紧密相关的IT相关企业,而且包括那些采用信息技术成功信息化了的传统企业。2、信息技术发展对组织结构的影响环境的复杂和多变,要求企业的组织更富有弹性。其弹性主要反映在企业组织内部沟通和组织之间协调两个方面。信息技术可以通过提高组织的适应能力和反应能力来增强企业组织对外部环境反应的灵敏度,以及组织内部各部门之间沟通和协调的能力。企业对信息技术的利用、信息资源的开发、信息化人才与企业人员素质的培养与提高以及对信息技术发展的支持状况等方面综合反映了企业的信息能力。企业信息能力的强弱,在很大程度上影响组织正常发挥其职能。若组织结构不合理,就无法充分利用企业的信息技术,无法形成企业强大的信息能力。信息技术对企业组织结构的影响是多角度、多层次的,主要表现在以下几个方面:(1)信息技术要求企业组织形成环境——目标——结构体系。企业信息收集的形式取决于外部环境的刺激以及组织目标与现实差异的程度和方向。利用信息技术对企业环境信息进行收集、整理和加工,使企业组织与外部环境保持良好的沟通和协调,是企业组织保持动态平衡的保证。同时,组织目标的确定应以对环境信息的分析为基础,充分利用外部力量来形成,并在组织设计参数与权变因素之间保持一致,从而利用信息技术对组织进行再造。环境——目标——结构体系的形成会对传统的组织结构产生冲击,也是企业信息能力的具体体现。(2)信息技术要求组织的有机性进一步提高。信息技术既要求增强组织的有机性,也是组织有机性提高的技术保证。企业信息能力的增强,可以使管理者在管理的每个层次进一步授权,进而加大管理的影响幅度,减少管理层次,增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通。(3)信息技术促使企业组织寻求与外部环境相对稳定的依赖关系,进而形成自己的核心竞争力,这就要求企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。信息技术可以帮助企业在日益动荡的外部环境下通过与其他组织建立稳定的依赖关系来减少环境的复杂性和不确定性。利用信息技术(如EDI)能够使企业组织降低协调成本,建立企业组织内及组织之间的协调机制,从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。企业组织结构如何配合企业信息技术系统,并充分发挥企业信息能力的作用是实现这一目标的关键。二、信息化企业组织结构的基本特征以信息技术广泛应用为基础的企业组织具有以下特征:从组织内部看,组织具有扁平化、团队化、集成化、小型化等特征;从与外部组织的关系看,组织边界柔性化、网络化、虚拟化。(一)从组织内部来看1、组织扁平化(1)管理层次减少。企业组织的扁平化主要体现在中层管理人员的数量变化方面。在集权制下,高层管理者的利益被考虑得比较多,企业的信息化使高层管理者的权利范围进一步扩大,当企业信息化和组织集中程度都比较高时,随着信息技术的进一步应用,导致中层管理人员的迅速减少,形成管理幅度扩大型的企业组织扁平化;而在分权制下,中层管理者的影响比较广泛,他们的利益就易于受到重视,在企业信息化程度较低时,随着信息技术的应用,使他们能够把一些原属于高层管理者职权范围的任务划入其权利范围,比如作出更多更重要的决策,管理更多的部门等等。因此导致中层管理人员的增加,形成结构分散型的企业组织扁平化。一般认为高层管理者通常较注重效率和生产率,而以往效率和生产率的提高通常只能通过用资本代替劳动力来获得,因此,当信息化中信息技术的应用使某些功能做得比中层管理者好时,高层管理者就会用信息技术来代替中层管理者,同时他们还降低了自身决策时的不确定性。因此在考虑高层管理者的权力范围和利益比较多的集权制下,信息技术的大量应用往往与中层管理者人数成反比关系。而在分权制下,决策较分散,中层管理者对自身的利益考虑得比较多。由于中层管理者的声望、权力、酬劳等等主要依据他们的管理幅度的大小,因此中层管理者会尽量的扩大其控制范围,提高自己的地位。他们会利用信息技术的高效性来尽量扩大其管辖机构的独立性,尽量依据自己能得到的信息作决策,增加其可控制的范围,并从高层管理者手中分取一些工作。在这种情况下,信息技术应用越多,中层管理者的人数也会越多。(2)管理幅度扩大。信息技术的进一步发展,使人们获得信息的成本迅速下降,某种意义上讲每一位员工可以获得和他上司一样多的信息,并且组织内部每一个接点之间可以非常容易沟通,甚至组织内部和外部之间也非常容易沟通。传统管理学中的观点,由于存在信息传输广度和准确度的矛盾,为了在两者之间平衡,需要增加管理层次,原则上一个上司只能管理8-12个下属。但是在信息时代,通过设计良好信息系统,可以实现组织内部良好的信息交流,在保证信息传递准确度的前提下,信息交流的广度和幅度提高,因此在知识信息时代,组织结构发生变化,组织的层次可以大幅度的减少。组织结构扁平化是一种必然趋势。2、组织制度的非层级化企业组织的水平结构不仅仅是减少了管理层次,它带来了管理理念上的根本变化。传统垂直结构伴随着的是命令和控制模式的管理理念,它是基于泰勒科学管理理论基础之上的,强调的是服从。扁平结构管理模式是基于以人为中心管理理念的,它强调的是合作、协调;强调的是员工思想的自由发挥,积极进取;强调创新和热情。与之相伴的是积极的授权、积极的信息交流等新的管理手段。在水平结构组织模式下,沟通与合作是主要的管理方法。通过授权,基层组织(甚至是每一个员工)都有充分的自由度,可以对发生的情况作出积极的反应。在这种模式下,提倡无边界组织的观点,结构中不同部门之间,不同层次之间的信息得到比较充分的交流,根据信息论的原理,这些信息结点就可以自我协调、自我适应,大幅度地减少组织内部的摩擦和消耗。在水平结构模式下,组织的运作不完全依靠命令和控制进行,而是依靠组织成员之间的充分沟通,达成一致的组织战略目标;依靠共同的价值观和企业文化来协调大家的步骤。作为组织的高层管理人员的工作将从烦琐的监控中脱离出来,更多的精力用于组织未来的设计。[1][2]就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。3、企业组织流程的集成化在传统的生产模式中,从科研机构或企业研究与开发部门进行创新和产品开发、企业生产产品、产品销售到售后服务,整体上呈现一种线性的格局。而企业信息化的建设将改变这种格局,即生产模式不再是线性的,而会形成一种以知识信息为中心的互相联系的网络状结构,企业成为收集整理并运用各种信息的中心。集成化有两个基本要点:(1)企业生产的各个环节,即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动是一个不可分割的整体,需要紧密连接,统一考虑。(2)整个生产过程实质上是一个信息采集、传递和加工处理的过程,最终形成的产品可以看作是信息的物化表现。集成化代表了现代企业生产的走向,即寻找生产系统中存在的问题,并进行分析、改进,不断重复这一过程,追求各种要素的优化配置,以实现高效率、高质量、高效益和低消耗的最终目的,使各种工业设施从一开始就具有布局合理性、结构科学性和运转的高效率。这也就是被称为“美国最引以为骄傲的发明”的工业工程(IndustrialEngineering)。4、内部组织团队化早在20世纪60年代,为了克服金字塔组织的缺陷,一些大公司便开始建立起了团队工作小组。但这种团队式组织(TeamOrganization)因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域,随着项目的结束或任务的完成,工作团队便自行解散。20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动,大大促进了工作团队的发展。企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构,并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组织起来。信息交流技术和处理技术的发展,解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题,使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作,而是按照满足客户需要并实现企业价值的原则来运作。企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权做出,而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地做出;经营者的工作,更多的是一项组织和协调工作,而不是一项生产工作;企业的经营能否成功,不仅取决于企业能否在适当时机建立一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队,而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等金字塔组织的缺点,塑造了一种自主、创新、灵活、相互紧密合作的工作气氛,适应了企业创造性劳动日益增多的需要,目前已变成许多大公司(特别是高科技企业)首选的内部组织形式。5、组织规模的小型化传统的“大公司”是凭借金字塔组织结构发展壮大起来的。企业的规模越来越大、运作效率越来越低是常见的现象。金字塔组织已经不能适应信息化、网络化、市场多变的要求,借助于金字塔组织发展起来的大公司也就缺少了有效的组织保证。与组织结构扁平化、网络化、团队化要求相适应的是企业规模的小型化(并不是指其产值或市场的缩小,而是指人员和组织机构的缩小)。过去大公司在具有规模优势条件下形成跨地区、跨国界的销售网络和信息网络,在基于互联网的电子商务面前,这种实体网络也将不存在明显的优势。因为,开展电子商务的大公司需要转变观念、改变过去的营销体系和组织模式,需要转型时间和资金投入,并且组织不好效益也不会很明显。而小公司只需花费极小的成本,就可以通过国际互联网建立自己的全球贸易体系,成为跨国公司,并能够在开放的市场中平等地与大型企业进行竞争。尽管计算机网络技术的发展,降低了大公司内部的信息交流和处理成本,提高了大公司管理者的有效管理跨度,但与小公司相比,大公司还是缺乏竞争力。事实上,面对市场竞争,“大公司”正在减肥,向“小公司”转化。为了提高应变能力,大公司通过分离、剥离或授权的方式也正在使自己的经营实体小型化;为了提高盈利能力和竞争能力,大公司也正在通过企业流程再造进行“减肥”,压缩组织层次,砍掉非核心业务,将自己的精力集中到创造较高价值的、自己拥有独特优势的核心业务上来;为了降低成本,大公司正在通过提高企业的自动化、智能化水平来减少工作人员,通过建立战略联盟或业务外包来降低自己的投入或涉足领域;甚至一些新崛起的公司为了防止经营规模变大之后走上大公司官僚化的老路,便将自己的发展资金投向那些能够和自己建立上下游协作关系的小公司或投向较小的竞争对手。(二)从与外部组织的关系来看1、企业组织边界的柔性化在流程再造过程中,企业剥离非核心业务,集中精力于核心业务,实际上是企业在重新调整企业和市场的分工,使企业内部不产生价值增值或价值增值较少的业务市场化,通过市场竞争来提高其效率。信息技术和网络技术的发展,一方面使企业之间进行交易的信息搜寻成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本降低,使企业之间的竞争范围和速度增大,大大降低了市场交易成本,使过去本来是为了降低市场交易费用而建立“大而全”、“小而全”的企业组织失去了继续存在的理由;另一方面,使企业内部的信息沟通、相互监督、业务协调的难度和成本降低,使过去为了有效控制和监督建立起来的权力和业务相对集中的层级组织也失去了维持现状的理由。于是出现了进行企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新整合的诸多形式:网络组织、虚拟企业、战略联盟等。2、企业组织关系网络化随着专业管理软件、企业数据信息系统和网络系统的应用、发展和完善,过去以控制命令链为核心建立起来的矩阵组织和多维组织发生了较大的变化。传统的职能管理部门的大部分重复性管理控制工作由企业管理软件自动完成,职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件,因此职能部门通常由为数不多的专家组成。他们的工作方式是协商、互动型的,而不是等级制命令型的。在以工作或任务为中心的工作团队内部,在企业内部网络平台的帮助下,员工之间的纵向分工不断减少,而横向分工协作不断增加,企业组织结构变成了一个相对平等和自主、富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织(NetForm)。从企业内部的角度看,网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络,网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系,整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成。经营单元是由少数或一名员工组成的一个小核心,它掌握着企业的必要资源,与供应商以及外部专家保持着联系,并且能够完成企业的目标而将这些人组成一个网络。企业组织的活力和发展前景也主要取决于这些经营单元及所建立的各种关系。从企业外部的角度来看,网络型组织利用互联网(信息流)、产业供应链(物流)和资金市场(资金流),在企业之间建立起了多种形式的合作关系,使企业自身成为企业外部网络的一个组成部分,成为外部产业供应链上的一个或多个核心“插件”。建立企业外部网络,通过企业之间的相互合作,充分发挥每个企业的“核心优势”,使过去由单个企业来完成的工作现在能够以更好、更快、更经济的方式完成。3、企业组织模式虚拟化Internet、Intranet、Extranet的建设使企业可以在全球范围内以更快的速度和廉价的方式获取和信息,从而使企业间的垂直联合效益向横向柔性效益转变。现代信息技术的发展,使企业之间的流通信息数量和质量大大提高,小规模企业之间也可以产生类似大规模企业的经济效益。虚拟企业由此而产生。虚拟企业是指为完成向市场提供商品或服务等任务,而由众多的企业相互联合形成的一种合作组织形式。这些个别的企业活跃在各自专业领域并拥有卓越的技术,利用现代信息技术将它们连成一个网络,可以更有效地向市场提供商品和服务,完成一个企业不能承担的市场功能。虚拟企业所提供的商品和服务就其功能和效果上远远超过了原来单独企业的机动性和竞争性,因而反映了在高度信息化条件下的企业组织触角已伸向了企业之外。虚拟企业从资本关系上看,不强制各企业之间发生联系,实际上是出于一种功能性需要而把相互独立的企业以自愿形式联系在一起。当然,企业之间的联系方式和合作方式是根据市场变动和顾客变动而变化的。从有效地利用外部资源这一角度上看,虚拟企业也体现了扩大资源利用范围这一现代管理思想。总之,虚拟企业的出现使现代管理方式从综合主义发展到专门主义,从内部筹措发展到有效利用外部资源,拓展了企业组织边界。总之,企业组织的扁平化、小型化、集成化、柔性化、虚拟化等特征是伴随着企业信息化的不断深入而日益显现出来的,成为现代企业组织结构的主要特征。因此我国企业应把握住这些特征,积极构建与信息时代相适应的企业管理组织结构,以增强企业的竞争力,实现可持续发展。三、如何进行信息化企业组织结构的变革(一)信息化企业组织结构的新模式随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用,信息化组织结构呈现出多种新模式,主要有网络组织,虚拟企业,战略联盟,企业集群等。1、网络组织网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队(工作单位)组成的联盟。各工作团队在地位上平等,行政上独立,在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依,因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以,我们称这种企业组织结构为网络组织,对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。网络组织具有如下一些特征:(1)工作团队拥有其经营所需的权力和资源,并全权负责本团队的经营职责;(2)团队成员间的权力与地位相等,各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大,这种权力只能来自于其影响力,而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息,以及更好的判断力和决策能力;(3)工作团队之间联系密切,并相互提供援助。2、虚拟企业目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定,故学者们对虚拟企业的定义也不一致。根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类:(1)从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无形化,指通过信息网络加以联结的企业组织,如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。(2)从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业(VirtualEnterprise)是指为了达到预期目标,通过应用信息网络技术,由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉,且共同分担风险,共同分享利益;当预期目标达到之后,此组织即将解体。实际上第一种定义与第二定义存在明显区别:第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体;而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”,而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。3、战略联盟企业战略联盟模式企业战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标,通过各种协议、契约而形成的优势相长、风险共担的网络组织。其特征表现在:(1)行为的战略性。联盟各方注重从战略高度出发,着眼于长期的合作与发展,以改善联盟共有的经营条件。(2)地位的对等性。联盟各方是在资源共享、优势互补、相对独立的基础上形成的平等关系,彼此没有贵贱之分与优劣之别。(3)范围的广泛性。战略联盟产生于各个经营环节与领域。可以是跨行业、跨地域、跨国界的联盟。4、企业集群企业集群指在某一产业或产品生产中,大量互相联系的企业及相关的机构在一定地域聚集,依靠比较稳定的分工协作,形成有竞争优势的群体。企业集群存在长短不一的产业链,从纵向联系看,包括居于上游的原材料、设备、零部件的生产企业及处于下游的产品再加工、分类、包装、销售、储存、运输、发配企业等;从横向看,它可伸延到互补产业和产品的制造企业、技术研究和培训组织、中介服务机构、基础设施部门和其他关联企业等,还涉及到金融、保险机构、行业协会和有关政府部门。这些企业和组织之间的协作关系紧密程度不一,但从总体看,其紧密度和稳定性明显高于布局分散企业单纯依靠市场的联系。它们互相依存,彼此配合,结成具有一定共同利益的地区性的经济协作体系,同时又是各自独立的产权主体,互相间的联系以市场作为纽带,不同于企业内部的分工协作关系,毕竟要受不可避免的市场变数的影响,带有可变动性。因此,企业集群是介于纯市场组织和企业组织的一种中间性产业组织。企业集群的形成主要通过如下几种途径和方式:(1)在共同的地域文化习俗的背景下,由具有一定宗亲、邻里关系的主体,围绕某些特色产品和产业,通过分工协作形成共同利益,结为中小企业集群。(2)依托一定的专业市场,根据市场的需求信息或为完成某些定单,一部分相关企业共同合作,组织互补性的分工协作体系,形成企业集群。(3)以某一骨干企业为核心,通过厂外逐级分包零部件生产任务,建立比较稳定的契约关系,甚至形成“虚拟企业”,组成企业集群。以上三种途径带有较为明显的自发性质,是目前比较大量和常见的途径。(4)由某些中介服务机构或中小企业协会牵头,提供信息、技术、市场渠道,逐步吸引、聚集一批有关联的企业,形成企业集群。(5)在大型国有企业改造、改组过程中,为提高生产经营效益,剥离部分非关键生产,实现企业内部分工的外部化,形成与之配套的中小企业集群。(6)为外资企业或跨国公司承接零部件生产,进入外资企业或跨国公司的产业链,或利用所吸收的国外先进技术和著名品牌,逐步成为特定产品的制造中心,然后吸收加盟企业共同完成任务,形成企业集群。(7)建立高新技术开发区,组织产、学、研分工协作体系,吸引众多企业和机构形成企业集群。由于形成途径不同,企业集群的结构存在较大差别,但基本上可归纳为两类。第一类,也是大量的,是众多的中小企业聚集在一个相对狭小的地区,既互相竞争,又分工协作,结成一个互相依存的群体。意大利东北部和我国江浙一带,很多企业集群就属这种类型。另一类是在一两个大企业的周围,聚集大批相关的配套中小企业。这种结构有的是在一开始形成时就已如此定型,更多的则是从前一种结构逐步发展演变而成。(二)组织变革中应注意的几个问题信息技术推动组织结构变革过程中会出现比较多的问题,变革过程应当注意以下几个问题:①构建信息化企业组织的过程同时也是企业组织变革的过程,在这个过程中要特别注意组织变革模式的选择问题,以求新旧组织的平稳过渡;②考虑到目前我国企业的组织结构现状,传统的组织结构和信息化的组织结构在一定时期内还将长期共存,建立信息化企业组织结构进程需要根据企业所处的行业特点来选择;③企业组织的信息化不是组织变革的最终目标,根据国内外的最新研究动态,构建基于信息化组织基础之上的学习型组织成为了组织变革的新方向。1、组织变革模式的选择在构建企业信息化系统时,主要有两种方法:变革和进化。变革的方法就是用集成的灵活的系统全面代替现有的基础设施。一些小型的正在快速发展的公司往往会采用这种方法,因为它们在技术上没有进行实质性的投资。进化的方法是将集成的灵活信息化体系结构建立在原有的不不灵活的表态的基础设施之上,制定决策用的数据从旧系统中抽取到新系统中来,在新系统中它们将会以一种更灵活、集成和及时的方式来使用。旧的系统将会被逐步被取代。同样对于组织结构变革也涉及到模式的选择问题。这里比较两种典型的信息化组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破传统组织模式并迅速建立完全信息化的组织结构模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现由传统组织模式向信息化组织模式的转变。激进式变革能够以较快的速度建立信息化的组织结构,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的,可谓是超调量大,所以变革过程就会较快;与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业在实施信息化过程中进行组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来实现信息化的组织结构,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊,也都有着丰富的实践,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。比较企业组织变革的两种典型模式,企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时,企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化,但是激进式变革不宜过于频繁,否则会影响企业组织的稳定性,甚至导致组织的毁灭;因而在两次激进式变革之间,在更长的时间里,组织应当进行渐进式变革。2、正确看待传统组织与信息化组织长期共存的问题尽管直线制、直线职能制、公权事业部制等企业组织形式相对于不断变化的企业外部环境来许多缺点,但这些组织形式仍然有其继续存在下去的客观环境。在经营业务简单或单一、不需要大量创新性工作的企业里(如煤炭开采)直线制或直线职能制组织形式仍然有效,事业部制主要适应于产品品种较多、市场规模不断扩大的传统工业企业(如化工、钢铁、玻璃等行业的企业),可以实行事业部组织。在那些以创新为主的企业,建立团队组织最为适宜。大型高科技企业也可以将职能式组织和团队组织结合起来,在赋予员工一个基本职能(岗位)的同时,按照完成某一任务或项目的要求,将不同职能部门的个人组织起来,形成工作团队。在那些市场变化快、知识更新换代快的行业(如信息产业、教育产业和网络产业),建立自律、自适应、自学习的学习型组织,不断提高组织自身的知识水平非常重要。在企业之间竞争非常激烈,各个企业又拥有其他企业难以取代的优势的行业(如半导体、家用电器、汽车等),建立战略联盟已是塑造企业新的竞争优势、深化企业之间分工和协作的常用组织形式。总之,那些在过去成功地组织了某些类型生产的企业组织形式,今天仍然有其存在的必要。和企业生产类型的多样化、市场需求的多样化相适应,企业的组织形式也趋于多样化,企业应当根据自己所在的行业进行选择。3、向学习型组织发展学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的和扁平化的、符合人性的和能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。在建立信息化企业组织结构后,企业必须成为“学习型组织”,企业管理不仅仅是以物质资源和资本的管理为中心,而是更强调对知识和人才的管理,对发挥组织内外相关专家学者的智囊作用给予高度重视。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构,且在实践中不断变化,将运作和学习融为一体。学习型组织的构建,目前还没有一个固定的模式。但是,企业可以通过进行五项基本修炼,力求建立一些基本的组织要素,最终促成学习型组织的形成。这主要有:①自我超越(PersonalMastery),学习不断理清并加深自身的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实;②改善心智模式(ImprovingMentalModels),对已形成的习惯想法和做法,能理智地严格审视,并吸收别人的好的想法和做法;③建立共同愿景(BuildingSharedVision),形成组织上下共享的目标、价值和使命;④团体学习(TeamLearning),通过愿景、反省、检讨和对话,把可能造成分立的冲突转化为学习动力;⑤系统思考(SystemsThinking),要看到整体,认识系统的结构,不被表面的现象所迷惑。学习型组织是以信息和知识为基础的组织,这种组织实行目标管理,成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的,因此要想使以信息为基础的系统发挥作用,必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。每个人都必须自问:我能为组织贡献什么?我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能?反过来,谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能?这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。一个企业在其成长过程中,往往是处于十分复杂的动态变化之中,信息时代更是如此。因此一个企业经营成功,不仅在于经营者能否在某一时期找到一种适合于本企业的生产方式和管理模式,而更重要的是,经营者能否不断地根据环境变化而作出适应性的调整。【结束语】企业组织信息化已成为企业发展不可逾越的一步,只有信息化组织才能适应知识经济时代创新多变的外部环境。信息技术为组织的扁平化、团队化、集成化、小型化、组织边界柔性化、网络化、虚拟化提供了技术平台,信息技术推动了企业组织结构的变革;信息化的企业组织提高了组织的学习能力以及适应外部变化环境的能力,反过来又使企业的信息化水平得到提高。对信息化企业组织结构的基本特征有一个清楚的认识和理解有利于企业进一步利用信息技术促进组织结构的变革,提高组织的适应能力,也为企业采用信息化战略提供了一个思路。由于本文作者的学识有限,关于信息化企业进行组织变革的相关细节问题还有待进一步研究。ppppp【参考文献】[1]彼得?德鲁克.管理的前沿[M].企业管理出版社,1987.195-196.[2]黄速建.现代企业管理—变革的观点[M].北京:经济管理出版社,2002.177-185.[3]小詹姆斯?I?卡什等著.创建信息时代的组织[M].沈阳:东北财经大学出版社,2000.298-300.[4]彼得?圣吉.第五项修炼[M].上海三联书店,1994.[5]孙国强等.企业网络组织模式比较.山西财经大学学报[J].1999,21(10):51.[6]李东红.企业组织结构变革的历史、现实与未来.清华大学学报(哲学社会科学版)[J].2000,15(3).[7]王德禄.信息技术与协调密集型组织结构分析.商业经济与管理[J].2000,105(7).[8]张爽生.全球信息化与我国企业生产模式.科技进步与对策[J].2000,17(1):103.[9]张松等.论信息化与企业管理组织的变革.辽宁大学学报[J].2000,27(2).[10]马永生.网络组织:企业组织理论的新发展.财经研究[J].2000,26(12):40.[11]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):2-3.[12]陈立.经济体制改革中的组织发展研究.应用心理学[J].1989,1(4):1-5.[13]芮明杰等.“中层革命”的实践模式与国有企业改革.外国经济与管理[J].1997,11(4):11-14.[14]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):3-4.[15]董文良.何建敏.信息技术环境下的企业组织结构设计.北方经贸[J].2002,(9):116.[1][2]

第3篇

人力资源管理一直属于研究热门,近年来,众多学者更是对人力资源管理进行深入研究。H.M.TuihedurRahman、GordonM.Hickey、SwapanKumarSarker以孟加拉国政府产权下放政策为研究对象,在产权下放政策背景下,分析了人力资源管理的优化方法,研究了在新政策下人力资源管理的策略调整过程,得出不同政策下需要不同的人力资源管理策略。MarkL.Lengnick-Hall、Cyn-thiaA.Lengnick-Hall、CaroleeM.Rigsbee将供应链的人力资源管理进行整体的战略研究分析,通过拓展战略人力资源管理和人力资源系统的边界条件、建立在之前策略性人力资源管理理论和供应链的背景下提供一个研究框架,对人力资源研究和管理提供实证分析。林亚清与赵曙明将战略柔性作为一种典型的动态能力运用到战略人力资源管理的研究领域中,探索战略柔性在构建高层战略管理团队社会网络的人力资源实践与企业绩效关系中所扮演的中介作用,研究表明高层管理团队社会网络的人力资源实践对企业绩效有正面影响。DavidM.Sikora和GeraldR.Ferris运用社会语境理论提出一种新的组织文化,利用直接的人力资源经理模式来实现,在实现过程中,需要考虑政治环境的影响,最终实现了人力资源创新管理驱动员工的预期结果。IngaLapia、GuntaMaurānea、OlgaStarieca认为从长远的角度考虑,人力资源中智力与知识的作用会逐步显现,通过分析几种不同类型的人力资源管理模式,得出基于知识管理模型下的人力资源管理可以使雇员与雇主共享相同的利益,同时承认不同群体之间的爱好差异性.以拉脱维亚与立陶宛的人力资源管理模式为研究对象,通过介绍组织中的人力资源管理专家评价在提高人力资源管理性能方面的作用,揭示人力资源管理实践的有效性与重要性。楼旭明与贺蕾蕾]以陕西省135家企业为研究对象,以企业虚拟人力资源管理现状为调查内容设计调查问卷,采用SPSS软件对所收集的问卷进行数理统计分析,然后对陕西省企业人力资源管理虚拟的总体程度,及不同地域、性质、规模、行业类型的陕西省企业虚拟人力资源管理的技术虚拟及组织虚拟程度进行描述。

二、基于人际网络理论的非正式组织识别

(一)非正式组织与人际网络的定义

企业非正式组织是在企业正式组织的正常运转的情况下形成的,是在人与人之间相互作用的基础上而形成的共同体,是企业员工在共同工作和生活的交往过程中,产生彼此的共同利益与认同关系的集合群体。人际网络又称社会网络,实质上是为了共同目的,即人与人之间进行信息与情感交流的关系网,是一个由某些个体或组织间社会关系构成的动态的系统。它基本上由节点(Node)和联系(Rela-tionship或Tie)两大部分构成,节点是网络中的个体或机构;联系则是交流的方式和内容。由企业非正式组织与人际网络的概念可以看出,企业中的员工,做为人际网络的节点,员工之间的交流可以看做人际网络的联系。企业中区密切联系的员工,可以构成非正式组织。因此,可以用人际网络的理论来分析企业非正式组织,企业非正式组织可以通过人际网络进行识别。

(二)企业员工联系判别

笔者采用向量夹角余弦来判定员工之间是否有联系。向量夹角余弦是通过公示来计算两者之间的相似程度,是在本文中用来测度企业员工间能否达到联系的标准。

(三)企业非正式组织识别

在企业员工确定联系之后,需要确定的是企业的非正式组织。在企业中,存在着不同类型的非正式组织,有以某项运动为条件的非正式组织,也有以某种情感认知为基础的非正式组织。在不同类型的非正式组织中,由于构成的目的与基础不同,因此存在着不同的联系密度。

三、非正式组织管理分析

非正式组织情感影响力的积极功能在企业管理中具有十分重要的作用。从某种程度而言,非正式组织可以成为企业管理中的一种有效手段。在非正式组织管理的过程中,对非正式组织中的核心员工,或者称之为领袖员工的管理显得至关重要。企业部门员工联系图为例,对非正式组织管理进行实证分析。

(一)小规模非正式组织管理分析

在图1的企业部门员工联系结构图中,按照节点间联系不少于三条的密度识别非正式组织,得到ABHI、CDEG、FQRS、KLMN四组非正式组织。在四组非正式组织中,可以再次通过问卷调查分析,来获取非正式组织是基于何种原因而形成的,并且可以通过非正式谈话的方式,来得知小规模非正式组织的核心人物。通过调查分析,在ABHI的非正式组织中,四位员工是基于热爱篮球而形成的非正式组织。在四位企业员工中,员工I是经常组织四人活动的组织者,因此,在此非正式组织中的威信较高,领导力较强。同样,应用相同的模式,可以得知CDEG非正式组织中的核心员工是C,FQRS的核心员工为Q,KLMN非正式组织中的核心员工为L。在当前经济发展快速多变的大环境下,传统的企业管理理论受到了巨大挑战,留住现有的人才成为企业所面临的重要任务。在非正式组织中,可以通过情感因素与非正式组织的影响力,使企业员工保持相对稳定的状态。因此在上述分析过程中,非正式组织的核心员工的重要性就不言而喻了。由分析可知,员工I、C、Q、L在各自所在的非正式组织中扮演着重要角色,占有比较突出的地位。因此,企业需要加强与员工I、C、Q、L的沟通力度,从而在一定范围内保持企业员工的忠诚度与贡献度。

(二)企业非正式组织整体管理分析

如果按照企业整体组织性而言,依据企业的联系进行划分,O点是一个独立于组织之外的点,FQRS是相对独立的小型非正式组织。其余节点构成一个节点联系程度亲疏不一的非正式组织。从该图形中的员工整体联系结构情况进行分析,节点K与节点H的联系都是6条,节点L与G的联系都是4条。这是该企业部门中拥有联系较多的节点。结合上一节的分析,此四个节点也是ABHI、CDEG、KLMN三个小型非正式组织中的节点。在上一节的分析中,员工I、C、Q、L在各自所在的非正式组织中占有重要的地位。与K、H、L、G中重合的节点为L。并且H、G、L构成了一个相互之间有两条联系的非正式组织,K点与L点之间存在联系,因此L点为整体非正式组织中的重要节点。K、H、G点作为整体非正式组织的拥有联系较多的节点,在该企业部门中也拥有重要地位。

四、企业管理优化分析

(一)独立性节点优化分析

在企业部门中,员工O的存在可能有以下3种情况:

1.部门主管,部门员工与其保持一定距离;

2.性格孤僻,独立性强,不愿意与人亲近;

3.容易招人厌烦,无法融入群体中。对于此种类型的员工,需要根据不同类型情况,运用不同的管理优化方法。对于主管类型的孤立员工,可以尝试多组织部门活动,让部门主管多尝试与员工接触,并且做通部门主管工作,使部门主要负责人与部门员工在情感方面多多交流,以便更加清晰了解单位动态,方便本部门工作的开展;如果属于性格孤僻类的员工,可以根据其工作性质划分,技术性、独立性较强的工作可以保持现状,而对于沟通性质较强的工作而言,可以适当让其参加活动,保持部门与该员工的亲密度,使该员工有归属感,并且让其与在部门中最亲近的人进行沟通交流;如果是第三种情况,需要知人善任,在不影响部门整体和谐的情况下,最大化地发挥员工价值。但是,如果在员工影响了团体整体发展的情况下,可以考虑调换该员工。

(二)独立组织优化分析

在该部门中,FQRS以相对独立的非正式组织存在,这种小型非正式组织的存在对企业是一把双刃剑。如果能够合理应用该非正式组织的凝聚力与向心力,可以激发该非正式组织的潜能,为企业发展贡献力量。反之,如果不能正确引导,可能会从内部产生不和谐的声音,可能破坏企业内部和谐的工作环境,对企业的发展造成负面影响,因此对于FQRS组成的相对独立的非正式组织,企业需要进行优化管理。在与小型独立性非正式组织沟通的过程中,其中的每一个节点都可以作为沟通对象。不过相对而言,对组织中核心节点的沟通是能够起到事半功倍作用的。FQRS的核心员工为Q,在这个非正式组织中,对Q点的熟悉与管理会对该小型非正式组织产生影响。在部门与小型独立性非正式组织的沟通过程中,必须杜绝盲目性。应该有以下几种沟通方式:

1.在原始问卷找到与小型独立性非正式组织有交集的员工,尝试进行进一步沟通;

2.在原始问卷中筛选与节点Q有交集的员工,尝试进行沟通;

3.在原始问卷中筛选企业中的K、H、L、G点与线性独立性非正式组织员工是否存在交集,尝试进行沟通;

4.尝试建立K、H、L、G与Q点的联系。在此4种优化方式中,第4种是相对最为有效的方法,但是在实际操作中也是难度系数最大的一种方法。这种沟通方式,使企业部门主体的核心人员与小型独立性非正式组织的核心人员产生联系,这样可以通过双方的重要地位,使FQRS快速融入到部门整体中;而第1种方法,是相对比较容易的方法,但是效果在短期内不会显现出来,需要长期的努力才有可能实现独立性小型非正式组织的全面沟通。

(三)管理优化实证分析

第4篇

关键词:胜任力组织生涯管理

随着知识经济时代的到来,经济的全球化、信息化和科技化,组织之间的竞争加剧,促使组织必须要以不断的创新和变化来适应环境的要求。同时知识经济提升了人力资源的价值,组织竞争归根到底是人才的竞争,人的因素越来越受到企业界和管理者的重视,在当今变化的时代特征下,以往的组织生涯管理已经不足以应对变化的环境对于组织和个人带来的影响,组织生涯管理面临了新的挑战,如何留住优秀员工、如何培养可持续发展的员工、如何激发员工的潜力,己成为企业和管理者关注的焦点。本文将探讨在新时代下组织如何采取以胜任力模型为基础的生涯管理达成上述目标。

一、胜任力的内涵

胜任能力的概念整合了过去工业与组织心理学所重视的K.S.A.O,而能对卓越绩效有较高的预测力和解释力。Boyatzis在其著作《称职的经理》一书中写到工作胜任力是“一个人的动机、特质、技术、自我概念和社会角色、知识方面的潜在特征”,并进一步指出组织中的所有个体应具有“一系列特有技能、知识和能力;一系列实现职能与职位的任务与目标”,员工胜任力要与职责相匹配。spencer认为“胜任力”就是一项潜在的个人特质,这些特质与效标参照组的工作表现,具有高度的因果关系。潜在的特质是指胜任力在人格中扮演深层次且持久的角色,而且能预测一个人在复杂的工作情境及担当重任时的行为表现;因果关系的意思是指,胜任力导致绩效或可用来预测绩效及行为表现;效标参照是指利用特定的效标来衡量绩效才能,是可以实际预测一个人工作绩效好坏的标准。

二、基于胜任力模型的组织生涯管理的模型

1.基于胜任力模型的人—职匹配模式

生涯成功的基础是人职的有效匹配,传统的人职匹配理论往往先验性地假设人职之间存在一种最佳的匹配模式,个人的职业要想获得发展和成功就是要找到与个性特征最相符合的职业和环境。然而当今的环境下,员工和个人之间都处于变化之中,传统的人—职匹配的理论在实际工作中遇到了新的问题,动态的环境中导致成功的关键特质发生了哪些变化?如果有变化,那么取得职位成功的特质又是什么?如何保持人职的动态平衡。胜任力理论的出现及组织胜任力模型的建立为解决现代组织的人—职匹配问题提供有效的思路和方法。胜任力清晰地描述了职位成功所需要具备的特质,并且确定这种关键特质不以任何主观判断、理论假设和过去的经验为基础,而是以客观数据为依据,这样就能保证对于匹配所带来的高绩效目标达成的可能性。基于胜任力模型的人职匹配可以通过图1来加以表示。

2.基于胜任力模型的组织生涯管理模型

基于胜任力模型的组织生涯管理要求组织开展职业生涯规划和生涯发展一系列活动,促进员工胜任力和组织胜任力模型匹配。我们可以通过图2来表示这一过程。通过该图我们可以看出,组织对于人力资源的计划及个人对于职业选择与职业计划受到社会和文化、组织环境和自身条件的共同影响。在各自的计划和目标确定后,为了实现这个目标,需要制定策略,分析并确定组织和个人的核心能力。从组织的角度,核心能力包括态度和价值观、全员核心胜任能力、专业胜任能力、领导力等。将这些不同的能力组合起来,对应到不同的部门和岗位,就形成了相应的胜任力模型。个人则需要对于自身的能力素质包括知识、技能、动机、个性等有清晰的了解并根据组织具体岗位的胜任力模型确定自身的定位和目标。该图中间部分描述了基于胜任力模型组织生涯管理的实施过程。包括生涯规划管理和生涯规划的实施管理即生涯发展管理。与传统的生涯管理过程不同,开展能力评价、进行工作调配、提供绩效评估和反馈提供发展性培训等仍然是组织生涯管理的主要任务,但是它们都是建立在胜任力的基础之上。胜任力既是组织生涯管理的出发点也是过程性目标,如果基于胜任力模型的组织生涯管理过程运行合理,组织和个人双方将彼此受益。组织方面是生产率、创造力和长期效益的提高;个人方面是工作满意、就业能力提高、最佳的个人发展,工作和家庭的最佳整合等。

三、基于胜任力模型的组织生涯管理的策略思考

1.帮助员工进行职业选择和设定生涯目标

组织在职业生涯规划过程中的目的是帮助员工真正了解自己,并且在进一步详细衡量内在与外在环境的优势、限制的基础上,为员工设计出合理且可行的职业生涯发展目标,在协助员工达到和实现个人目标的同时实现组织目标。在职业生涯规划的过程中,组织应该根据公司的核心能力战略和员工的胜任力特征,帮助员工在组织中选择合适的职业和岗位,做好对员工职业生涯目标的引导、评估,必要时进行调整。对于员工来说,在职业生涯的规划过程中,应该结合自身的能力和组织的目标,制订出切实可行的发展目标和发展路径,并能够随时和组织保持良好的沟通,取得组织的支持和帮助。职业生涯规划过程中,组织和个人畅通无阻和富有成效的沟通是至关重要的,因为职业生涯规划是一个动态循环的过程,而不是一个固定不变的结果。由于认识或者信息不对称等因素的影响,员工个人的职业发展设想与其本人真正适应的发展道路可能出现偏差,这就需要人力资源开发者运用能力素质模型对员工进行评估,包括评估员工的态度、价值观、特质、知识、技能等情况,初步确定员工是否符合组织发展需要,并帮助员工修正职业发展设想。

2.开展能力评估和岗位调配

组织开展能力评估与岗位调配的目的是识别员工能力特征,根据员工能力特征和组织岗位要求,实现员工与岗位的最佳匹配。它是一项牵涉诸多活动——面试、测量、选拔、配置、监测等的综合事务体系,在大型组织中必须持续进行。我们把这个体系需要注意的地方主要概括为以下几个方面:

首先,组织必须要采用一种评估和测量的有效工具。这样的工具为数不少,但无论选哪一种,都必须符合两项严格标准:它必须具备测量的效度,也就是说,它必须测量它意图测量的内容,并且使用客观评分。有人对于各种测量工具进行过研究,发现评价中心技术和关键事件访谈两种测评技术具有较高的效度。当然在确定是否使用某种方法之前,组织还必须考虑到费用和时间的成本问题。

其次,要在全公司推广胜任力模型中的各类胜任特征语言。也就是说让所有的人对于能够带来高绩效的胜任力特征概念和内涵的理解都是一致并且是正确的。这一步非常重要。首先,从战略层面上来说,胜任力告诉组织和员工的是该如何达成职业生涯目标的问题,在这个问题上,双方的理解如果不一致,对于结果的影响可想而知。

第三,组织需要对照公司胜任力模型的标准来衡量决定人选的调配。胜任力模型是组织愿景和核心能力战略基础上的对于组织工作要求的标准,它的逻辑是只有和公司胜任力模型相匹配的员工才能在岗位上创造期望的绩效,只有这样才能实现组织和个人的共同发展。基于胜任力模型的员工调配与传统的基于工作分析的员工调配的最大区别就是,前者为员工提供了更加灵活的选择。因为一但组织准确获取了员工胜任力特征,那么组织就可以根据该胜任特征在更大的范围内给予员工更多的职业选择空间。

3.提供发展性培训

基于胜任力模型的培训可以通过图2来表示。

培训模型首先是检查员工生涯目标达成状况。通过检查目标的达成状况找出生涯目标的差距,并在此基础上分析原因,识别问题的产生是由于胜任力不足导致的还是由于其它因素导致的。接着还需要分析这些问题原因哪些是通过培训发展可以改进的,哪些是不可以的。然后是培训需求评估。组织一方面需要清楚公司不同岗位的能力素质要求(个性、价值观、能力和知识等);另一方面,需要评价员工的素质和能力特点、知识水平等有哪些不足以满足未来岗位要求。由于不同岗位、不同行业、不同文化环境中胜任特征模型是不同的,因此,对于组织中不同层次的员工,胜任特征培训的内容应当有不同的侧重。不仅要注重员工陈述性知识的培训,同时也注重结构性、程序性知识的培训。

写出培训的教育目标和选择培训方法之后,就进入了实施阶段。在这一阶段培训者为目标参与者提供实际培训。在实施的过程中组织必须时刻关注培训的目标和效果的反馈。最后是进行总结评估。长期以来,评估一直是培训领域中的一个重要话题。组织和个人都希望在培训中得到有益的回报。如果培训是基于胜任力模型的,答案应该是显而易见,因为这一程序的每一步都与目标及达到这些目标所需的胜任力特征有关。有多种评估培训效果的方法,一种方法是通过要求学员产出工作产品或模拟服务,然后根据培训实施前确定的目标测量这些结果;另一方法是评估每个学员培训前后所展示出来的胜任力特征的区别,并且这些特征是其所在职务的关键工作产出或结果所必需的。

4.提供绩效评估与反馈

传统的绩效管理系统集中在绩效规划与评估、报酬及相关的标准上。尽管许多组织中开展了许多试图提高员工绩效的活动,但是往往起不到预期的作用。基于胜任力模型的绩效管理承认员工的胜任力是绩效的关键驱动因素。因此,绩效管理在绩效目标的设立上应该既包括任务绩效目标,又应该包括员工胜任特征发展目标。绩效目标的设立同时应该考虑到员工的个人利益和组织的整体利益,考虑到员工个人和组织的短近、长远利益的综合发展。企业在进行绩效评价时,应从绩效目标的完成情况、绩效水平的提高和员工胜任特征的发展等多方面进行考虑,绩效沟通也因此成为绩效管理过程中的一个重要环节。

总之,当今世界,知识经济加快发展,全球竞争日益激烈,人力资本的作用越来越被组织所认识。在当今变化的时代特征下,组织必须要能够识别产生卓越绩效所要求的员工的胜任能力特征是什么,能够利用胜任力模型帮助员工清楚地认识到其自身的优势和发展定位,并通过开展一系列的职业生涯发展活动保持组织发展要求与生涯发展需求的动态匹配,只有这样才能最终实现员工和组织价值的最大化。

参考文献:

[1]彭剑锋荆晓娟:员工素质模型设计,中国人民大学出版社,2003

第5篇

人事管理是国有企业改革中的重要一环,文章结合自身的工作实践,对当前国有企业人事管理上的问题进行了探讨,认为只有转变观念、结合自身情况完善分配制度、考核制度,健全人事管理系统才能改变这些弊端。

关键词:

国有企业;人事管理;人力资源

目前,我国国有企业还没有完全从旧的人事管理体制中摆脱出来,人事管理与企业发展战略之间依旧处于脱节状态。国有企业人事管理的自主性在市场经济体制下有了明显的提升,但依旧受到旧体制下工作思路与方法的影响。

1国有企业组织人事管理问题

1.1人事管理观念与时代不符

目前,国有企业大多采取的是集团化的运作方式,在制定企业未来的发展战略时,跨度太大,各分公司贯彻实施后系统性与连贯性遭到了断裂,这说明企业在人事管理上面要有前瞻性。国有企业人事管理在企业的招聘、调配、晋升上发挥了很大的优势,但主要是为员工发工资而设置的,没有将企业的发展战略作为服务的前提。因而,国有企业人事管理的观念要与企业发展战略结合起来,快速实现员工自我价值与企业之间的价值教化,促使人事管理发挥直接的导向作用,将人事管理上升到时代战略目标上来。

1.2人力资源结构配置不合理

国有企业组织拥有国家与社会的大部分资源,凭借这得天独厚的条件,企业对招募研究型的高端性人才十分青睐,长此以往致使企业基础的操作性人才严重不足,最终导致人力资源结构的不合理。若高端研究成员对企业的生产不适用,忽略高成本的引进费用,生产力不能及时转化必然导致企业资源的白白浪费。国有企业组织的人事管理重心应该倾向于企业所需,形成岗位序列、人才梯队、职位选拔上的合理机制,才能从根本上避免企业研究能力于技能人才流失的现象。

1.3分配制度不合理

在分配制度上,国有企业还存在着很严重的大锅饭模式,虽然后期受到市场经济体制的影响,但一直没有新的突破。企业员工的工资收入与企业的经济效益之间没有任何的关联,企业的业绩无论如何,员工的实际收入并没有太大的差别。长此以往员工的积极性会被大大挫减,一味跟风混饭吃。

1.4人事管理系统的不健全

国有企业的人事管理体系亟待建立,许多人事管理功能还有待开发。人事管理想发挥自己的效能,必须使整个企业的各个部门能够相互协调一致,但事实上恰恰相反,企业的分离改革会造成企业整体系统的破坏。比如有的国有企业试图通过对技术人员与操作人员的分开培训达到其管理的目的,但最终只是对职能进行了重组,部分的传统职责依旧。

2国有企业组织人事管理对策研究

2.1转变观念,完善人才竞争机制

企业的文化建设对于企业的发展来说是至关重要的,它是企业在长期的发展过程中所形成的一种独有的价值体系,是企业持续发展的精神动力。国有企业的历史悠久,传统文化应该尊重,企业管理者应该寻求传统文化与现代文化的结合点,借助人力资源管理的理念对员工进行潜移默化的熏陶,培养员工的工作态度,增强其归属感。国有企业的招聘要建立科学合理的机制,避免的现象,为人才招聘提供一个公平的平台,寻找真正适合企业岗位,有能力的企业员工。对于现有的员工要多给他们一些学习培训的机会,提高其工作效率与专业能力,真正适应不断发展中的国有企业的工作。国有企业的人事管理要以人的理念为根本,调动全员参与的积极性,只有企业人才队伍素质整体全面上升,才能在未来的企业竞争中找到一席之地。

2.2因地制宜,规划人力资源系统

人事管理是企业的一项基本管理职能,其中人是最为核心的要素,其管理内容自然是动态的管理形式,这就需要重视人力资源的主动规划。企业人事的管理者参与人力资源管理制度的规定,同样也是被管理的对象。因地制宜,换句话说就是因企制企。对于西方发达国家的人力资源管理经验不应该一味的照搬照抄,要充分认识到我们国家与发达国家之间的国情不一样,即便是国内,也不应该一刀切,要考虑到每个地区的经济发展水平,同一个地区还要根据企业内部的具体情况。如保定地区的国有企业都是国资企业,但有的属于机械部门、有的属于航天部门、有的则属于兵器装备部门,不同的部门有不同的管理方式。因而,在人事管理上企业都是各自制定各自的管理模式。

2.3完善分配机制、考核机制

完善公平的分配机制,是要将隐形的收入货币化,以效率优先,兼顾公平为方向,从分配制度上来调动广大员工的积极性。完善考核机制,就是要减少考核分配中的认为因素。国有企业应当重视考评的地位,对全体员工进行全面考评,根据考评的结果,对相关人员进行奖惩、培训、惩罚、调整或是辞退。只有这样,才能提高员工的素质与技能,从而完善国有企业人事管理制度体系。建立绩效评估体系中考核指标的量化是十分难操作的,企业要依据员工的实际工作情况,结合公司的发展状态,对每个员工的工作质量进行科学判断。效率为先、兼顾公平是企业积极倡导的分配理念,但企业的考核指标在实行起来时公平只是相对的,效率优先不可能将公平完全弃之一边,要开发多种意见反馈渠道,使每位员工的合理化建议都能够得到反馈。

2.4建立现代化的人事管理系统

国有企业的人事管理制度的建立需要现代人事管理系统的支持,现代化的人事管理是未来人事管理的方向与策略,也是国有企业改革中的重要环节。现代化的人事管理系统,就是现代化的人事管理制度取代旧的人事管理制度,从而为企业的发展注入新鲜的血液。企业的领导要尝试用新的眼光看待人事管理工作,将人力资源的政策落实到具体的环节中去,循序渐进,让现代人力资源管理制度给全体员工带来切实的惠利,逐渐摆脱陈旧的人事管理制度,最终实现现代化人事管理制度的成功转型。国有企业现代化人事管理系统的建立对于企业未来发展的重要性是不言而喻的。先进的人事管理制度能够促进企业经济的平稳增长,是企业人事改革中的必然选择。

3总结

科学合理的人事管理制度能够为企业带来源源不断的人才支持,从而达到物尽其用、各司其职的良好局面,从而为企业未来战略目标的实现提供重要支撑与保障。

作者:赵君 单位:阳泉煤业(集团)有限责任公司房地产管理中心

参考文献:

[1]姜嫄.谈国有企业人力资源管理存在的问题及解决对策[J].科技致富向导,2012,(4).

第6篇

1.正式组织

1.1正式组织的内涵

企业中存在着正式组织和非正式组织。正式组织是指企业为了有效实现其目标,由正式的规章制度、明确的职责范围、固定的成员及其之间形成的相互关系而构成的体系。

正式组织以提高劳动效率为目标,有正式的规则和程序,人与人的互动是程序化、非人格化的,维系人与人之间的纽带是工作而较少感彩。[6]

2.非正式组织

2.1非正式组织的内涵

非正式组织是指企业成员在共同的工作和生活交往过程中,相互间产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,要求个人服从而构成的体系。

非正式组织以满足员工情感需要转贴于()为主要标准,人与人之间是直接面对面的,是融入强烈情感的自由互动,员工对其具有强烈的认同感,它以其独特的感情、规范和倾向,左右着成员的行为。[6]

2.2非正式组织形成的条件和原因

2.2.1非正式组织形成的条件

(1)环境因素。

(2)利益或价值观的一致性。

(3)情感的交融。

(4)兴趣和爱好的相似性。

(5)相似的经历和背景。[3]

2.2.2非正式组织存在的原因

企业中非正式组织的存在,主要在于以下三方面因素:

(1)志向兴趣性因素。员工在企业生产经营活动中,由于工作中的联系而产生相似的态度和价值观,使员工在相互交往过程中容易产生共同的语言及相互理解对方的行为。这种交往的经常化,就会自然形成非正式组织。

(2)需求性因素。员工出于希望相互间建立良好人际关系并在相互适合对方个性的基础上而发展联系,进而成为非正式组织。如新进员工期待得到组织成员的认同以获得安全感与归属感。转贴于()

(3)利益维护因素。公司制度与管理不公平、有争议,易使权益受损的员工因为认知相同而互相支持。如员工感到自身利益会被侵犯的时候,希望被其他非正式成员的认同并保护的欲望就更强烈,从众心理也就较严重。[4]

3.非正式组织在企业管理中的影响

3.1非正式组织的消极影响

3.1.1墨守成规,阻碍变革。受社会历史文化的影响,寻求维持现状是人们的一种普遍心理。非正式组织往往不拘泥于组织的目标计划而受限于习惯、风俗、文化等要素。因此,从一定程度上讲,非正式组织会影响到正式组织的变革造成惰性。[5]

3.1.2角色、目标上的冲突,降低组织效能。一个正式组织的成员,有其特定的角色任务,但如果同时又是非正式组织的成员,则兼有非正式组织的角色和任务。当这种双重角色,双重任务不能相容时,则必然产生了角色任务的冲突:不是懈怠了正式组织的角色任务,就是忽略了非正式组织的角色任务。在这种情况下,企业成员常常处于一种两难境地:做事忧柔寡断,犹豫不决,影响工作的效率和效果。

3.1.3抑制才能发挥,造成企业人才流失。非正式组织对所属成员具有相当的约束力和控制力,使其言行能够自觉遵从于非正式组织的整体好恶。那些高素质的人才,为了免于被孤立冷落,其结果要么向非正式组织屈服,刻意降低自己的效率或保留自己的能力,要么选择离开组织,另谋高就。无论哪种选择,都使企业在不同程度上造成人力资源的损失。[5]

3.2非正式组织的积极影响

3.2.1给予正式组织以活力。离开非正式组织,正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标,仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激,才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。

3.2.2缓解工作压力,满足成员的心理需要。随着社会的进步、科技的发展、生活节奏的加快,每个人都会面临着各种各样的精神压力,非正式组织的存在,恰好给人们释放压力、宣泄情绪提供了一个场所。[4]

3.2.3有利于培养员工的团队意识。非正式组织的特点决定了其成员的向心力和团队意识是非常强的,而当非正式组织的目标利益同企业的目标利益同步的时候,整个企业的成员会表现出空前的团结,分工合作会更加默契,从而提高工作效率,有利于企业目标的实现。

4.非正式组织的管理对策

(1)接受理解,认识接纳,防止非正式组织紧密化。善于发现非正式组织,掌握其形成的原因、目标和需求倾向,根据不同的成因加以引导,适当融入,减少企业内部冲突。

(2)重视非正式组织核心人物的作用。由于核心人物具有很强的号召力和权威性,应在企业条件允许的情况下引导其在正式组织中发挥作用,增强正式组织对非正式组织成员的吸引力,使其成为正

第7篇

一、组织文化概述

组织文化的研究起源于对组织氛围的研究,组织氛围是“能够表现组织生活特征的感情、态度和行为趋势,可以通过组织成员的感知进行测定”。Schein将组织文化定义为:“特定群体所发明、发现和发展的,用于学习应对外部环境和内部整合问题的基本假设的形式,这些形式动作良好足以显示出成效,因而它们成为教育员工用以知觉、思考和感受组织问题的实际方式。West把组织文化定义为“参与者接受的价值观、标准、信仰和理所当然之事”。杰伊・巴尼指出,组织文化必须具有以下特性:文化必须对企业是有价值的;作为维持竞争优势的源泉,组织文化必须是企业所特有的;组织文化必须是很难模仿的。不同的组织往往有不同的文化,它们可以表现为:风俗、习惯、思维方式、行为准则、价值观念、精神境界、作风、待人艺术等等。

总的说来,企业组织在长期的经营竞争中,企业核心领导人的观念、作风会逐渐渗透到企业各层级,并影响到每个组织员工。最终,领导人的价值观念、经营习惯甚至个人精神会上升为企业成员共同的宗旨、精神和理念,这就是企业的组织文化。所以,组织文化是企业内部占据主导地位的价值观念,以及由此决定的行为规范、经营理念等综合体。

可见,组织文化是指在一定的社会历史条件下,企业组织中所有成员所共享的,并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式,它反映了本组织的基本理念,是组织在经营和管理活动中所创造的精神财富及其物质形态的提炼。

在实际的管理过程中,组织文化对组织成员的影响力可以体现在组织文化的功能中。组织文化具有五大功能:

(1)导向功能,组织文化对组织及成员的价值及行为取向起导向作用,使之符合组织的目标;(2)约束功能,组织文化对每个成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用;(3)凝聚功能,当一个组织的文化价值观为组织成员认同后,它就会形成为一种合力,从各方面把组织成员团结起来,在共同认识的基础上,使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力;(4)激励功能,组织文化具有使组织成员从内心产生的一种高昂情绪和奋发进取精神的效应;(5)辐射功能,组织文化不仅对本组织成员产生影响,而且会通过各种渠道对社会产生影响。

二、组织文化对组织绩效的影响

一般认为,组织文化对绩效的影响,可以从组织内的主要价值观与信念被深刻且广泛地接受程度而定,其影响力可以分为三个向度:第一是指文化的方向性,是指文化影响组织运作方向的正确程度;第二是文化的渗透性,是指文化被组织成员所共有的程度;第三是文化的强度,是指组织成员对文化信守的程度。

企业组织的生存和成长能力是以竞争优势为基础的,在知识经济时代,这些优势来自于以知识创新为基础的竞争力。没有学习就不可能产生创新,一个不适于学习和创新的组织文化显然无法满足构筑企业的持续竞争优势的要求。因此,在知识经济时代,一个组织的组织文化对其竞争优势的影响主要体现在以下几个方面。

(一)促进学习。一般说来,大多数企业组织对于知识的获得、共享和利用,都具有正式和非正式的过程。而组织文化协调的就是组织中的非正式关系,因而组织文化对于组织的学习十分重要。这种文化协调是通过员工相互之间的非正式监督进行相互督促,因此组织成员自主性强,积极性就高。而员工在相互之间督促时,同时也会相互的学习。

(二)提高知识的沟通效率。组织文化可以形成企业员工对共同的价值观、行动准则和相应的符号的认同,先进的组织文化可以使组织成员的经验与知识在组织内迅速传播,这样,他们可以更快、更多地接触和掌握新的知识和经验,也有助于无形知识或隐性知识的传播与共享。

(三)促进团结协作。在一个组织内,新知识不是由个人创造的,而是在整个组织范围内通过团队或群体协作和知识共享来产生的。而组织往往存在着团结协作相对困难的问题,为了促进组织内部的团结协作,组织一方面需要对不合理的组织结构加以变革,另一方面还必须培养良好的组织行为规范或共同习俗。如果在组织中能够形成一种倡导合作而非冲突的文化,那它就可以调节组织成员的个人偏好和预期,从而在组织中出现合作行为。

(四)注重每个员工的全面发展及综合能力的提高。在知识经济氛围中的组织文化,更注视人的因素,强调以人为本,形成以个人素质的提高而促进企业文化的发展。

作为一个组织特有的主导价值观与行为规范的组织文化,是特定组织个性的体现。正因为如此,组织文化被认为是当代企业建立其独特的持久经营优势的重要基础。但是,个性中必然隐含着共性,亦即,体现个性的组织文化中反映着某些共性的趋势。企业组织作为整个社会的组成部分,企业领导人也是在特定社会文化背景下的商业竞争中成长起来的,因此,企业的组织文化必然会打上深深的社会文化的烙印。

三、现代组织文化的构建

(一)构建开放性组织文化

入世对组织的冲击,使中国各组织充分认识到广泛地与外国组织进行交流与合作,发展东西方不同价值取向的文化间的和谐沟通与对话也成为一种必然的趋势。不同文化之间的互补,吸取各国组织文化合理核心,有利于促进东西方组织大融合,有利于中国企业融人经济全球化。

(二)构建以开发人力资本为主的以人为本的管理文化

知识经济时代改变了传统企业的内涵,竞争行为和管理方式,决定组织实力的不再是传统资本,而是知识和技术,即人力资本。随着经济学的发展,尤其是在市场经济的作用下,人力资本的价值将更为明显的地体现出来。而人力资本成为经济活动中的高增值资本的趋向日益明显。因此21世纪应该将构建组织文化的焦点放在有利于开发人力资本家,使组织中的每一位职工得到最完美的发展,从而增强组织的凝聚力。

(三)构建体现组织战略目标的价值文化

组织战略目标的研究主题是组织应选择何种战略形式来确保组织在同行业中赢得竞争优势。根据国外各知名组织的发展历程,无一不是选择了一种适应组织发展环境,令竞争对手难以模仿,难以做到的竞争战略。而组织选择的这一独特的竞争战略的运转则离不开组织文化这一剂。21世纪的时代特征是经济全球化与文化多元化。组织的竞争战略也呈现出多种竞争手段及表现形式,为此,与之相适应的组织文化的构建也应该充分体现组织战略目标的这种时代特征。

(四)构建社会责任与经济绩效相统一的组织文化

将组织共同的价值观、信念、精神通过文化沟通的方式,形成一种特定的价值取向,就象一只无形的手,调节着组织的运行。将组织文化作为一种模式是21世纪知识经济条件下组织发展的一个必须选择。因此,组织的伦理精神是通过组织文化这个外在形式而对组织的经营起作用,决定组织的前途。

(五)构建学习型组织文化

第8篇

关键词:企业学习型组织管理

随着知识管理时代的到来,企业知识管理即将成为管理学一个热门的前沿领域,要想跟上时代的节奏,个人需要终身学习,企业需要转化成为学习型组织。对于一个企业而言,学习是创造力和竞争力的源泉。在企业中实施知识管理,可以有效地促进企业的学习行为,提高学习效果;通过制度创新使传统企业迅速向学习型组织进行转化,可以使企业的学习能力巩固和强化,并最终使学习成为企业的重要价值观和竞争力。

一、加强企业学习方式制度化、信息化建设

在技术创新和信息、知识日益成为企业市场竞争力决定因素的情况下,在企业建立知识共享平台已显的日益重要。在没有知识共享平台的情况下,企业中重要员工的离职、退休会给企业造成重大的损失。因为重要员工的经验、客户关系、独特技能和专业知识是企业的无形财富,充分利用这些财富是企业发展的根本。同时,员工之间的交流、差别知识的互补和同心企业文化中价值观的强化,都需要一个共享的知识平台。现在局域网和因特网的普及给企业提供了这种共享平台,知识管理就可利用这个平台充分共享员工的差别知识,将个人知识和信息提升为组织知识。知识管理必须将企业传统学习方式制度化、信息化,以促进企业的学习行为,这主要表现在以下几个方面:

完善学习制度。员工之间进行知识交流的方式很多,最普遍的就是“传帮带”。“传帮带”是知识传播的传统方式,但在知识经济的今天它的有效性丝毫没有降低。新员工通过老员工的传帮带,可以直接获得与业务密切相关的知识和技能,缩短适应期,较快地进入角色;成长中的员工通过先进员工的传帮带可以进一步提高自己的工作效率和工作质量。

支持员工自学。自学是员工积累知识的重要途径,而且较少占用组织成本。任何组织都应该支持员工各种形式的自学,如业余阅读、自费进修、自费参观等。利用知碍,使自学全面深入地展开。

定期进行培训。培训可分为偶发型培训、计划型培训和定期培训。定期培训是最完善的培训制度,它可以使员工及时获得本行业的最新信息和技术。世界上很多大公司都十分重视定期对员工进行轮训。知识管理应该在定期培训的内容、形式、时间安排和效果检查上进行创新。

二、加快企业向学习型组织转化

在新的知识经济时代到底如何有效地激发组织的创新和创建成功的学习型组织早已成为现代管理的两大主题。全球化和网络化的到来使得企业为了适应新形势不得不进行一系列的革新,如何成为学习型组织将成为新的管理革命的重要内容。学习型组织是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效的反应的组织,应该是一个能不断适应与变革能力的组织,为适应经济全球化和知识经济的要求,企业尽快向学习型组织转化成为一种必然的选择。强化领导与管理。在学习型组织中,各级领导人和经理人员要为从事学习的个人和团队提供强有力的支持。一是规范学习行为。这包括:企业的高级管理者必须接受定期的培训,必须对企业的活动行为做定期的反思,建立专门的研发机构保证企业的产品创新和制度创新。二是建立一种促进学习的体系。这要求企业在工资、福利、休假上向学习效果突出的个人和部门渠道的畅通;其中企业管理者和员工之间的交流和互相学习的渠道必须畅通,可通过制度化的恳谈会、研讨会的形式保证。三是企业资源向从事学习的人员和团队倾斜。

建立信息反馈机制。信息反馈机制是学习型组织保持生命力的关键。在管理者个人拥有绝对垄断权利的传统企业中,员工的建议和外界的批评对企业管理者往往毫无影响,或者建议无法上达,或者管理者因为权利垄断不能真正进行学习。传统企业要在向学习型组织转化,首先要建立员工建议系统和顾客意见反馈系统;其次要成立专门的组织调研企业内部和外部的情况变化,并要把这些信息加工成对企业决策有价值的报告;第三要善于接受咨询公司的帮助,在企业重大决策前要重视外界智力的作用。

加强企业文化建设。文化是组织的强大的精神动力,是员工之间的黏合剂,是知识管理的基础知识管理要想收到最佳效果必须首先建立同利同心的企业文化。同利同心的企业文化需要三大支柱,即:科学民主的决策机制、细致合理的利益分配机制和深入人心的员工黏合机制。这三类机制的任务是,使员工得到公平的对待和全面的尊重与关心,将员工之间产生矛盾的因素减少到最低点,充分保护和激励员工参与管理和进行创新的积极性,最终在组织内形成崇尚创新、学习先进、敬业助人的文化氛围。一个学习型组织的文化必须做到:支持并奖励学习风险和试验;允许犯错,并将错误视为学习的良机;关注全体员工的福利。在具备了一定的组织结构基础后,企业还要着重塑造组织的学习文化,培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习,以提高企业整体的学习积极性。

三、通过学习最终提高企业的竞争力

第9篇

1.1考核标准设定过于简单,对定量标准即指标考核完全依赖于上级的考核、评定,几乎没有涉及企业中长期发展目标,往往局限于安全生产、售电量、线损率、电费回收率、供电可靠率、项目完成率等指标上;而对于定性标准的过程控制、协同配合、创新能力等很少问津,或以民主测评、领导印象替而代之。由于方案设定简单,缺乏全面性、可操作性,一定程度上影响考核结果的客观性、公正性。

1.2职能部门参与绩效考核积极性不高,认为部门绩效考核就是企管部的事情,职能部门参与度不够或者只是被动参与,没有建立相应专业考核方案,也一定程度上造成了绩效考核方法的单一性和不严谨性。

1.3没有开展绩效考核评估工作。绩效评估是绩效考核体系中的重要环节,是对管理组织绩效过程的整体衡量和能否反映实际情况的综合判断。而目前我们只是为了考核而考核,绩效计划中都没有设定绩效评估环节,这对新一轮的绩效目标的制定、绩效计划的形成和绩效管理的改进非常不利。

2组织绩效考核原则

2.1既全面,又重点:考核必须对工作的方方面面都要照顾到,还得重点突出,使需要做好的工作内容突显出来。

2.2既客观,又主观:考核既要根据客观事实,使考之有据,又要把事实后隐藏的问题找出来,需要进行主观判断。.

2.3既简单,又复杂:考核既要简单易操作,使考核者与被考核者都能运用自如,又要对具体细节问题进行详细考核,使绩效清晰明白。

2.4既量化,又质化:考核要以数据形象地表示出来,又不可拘泥于量化,把定性的问题准确定性,将定量与定性相结合。

2.5既计划,又应变:考核既能考评常规的工作,又能将突变的临时任务纳入进来一起考核

3绩效策划

3.1成立绩效推进专项小组

一个科学的绩效管理体系设计的过程,应该是广泛参与的过程,需要包括企业领导、绩效管理部门和各个业务管理部门的相关人员。专项小组的意义在于,用绩效设计方面的座谈和研究形式,从一开始就将职能部门和业务部门对绩效管理的认识统一起来,并深入了解企业业务管理过程中的相关问题,在此基础上得出最合适企业发展的绩效管理办法。

3.2研究确定企业发展战略目标及路径

绩效管理作为一种内部管理体系,是服务于企业战略发展的,将绩效管理体系建立在推进战略目标达成的基础上,并与战略实施合拍,在组织绩效考核中突出战略导向,从而有效推进战略落地。

3.3建立分解绩效目标

采用平衡计分卡的科学管理工具,以完成企业总体目标为导向,采用“一横一纵”的绩效指标识别方法,梳理企业核心指标,再根据部门职责,将核心指标分解落实到部门,部门再逐级分解到车间、班组,形成目标有效传递、工作责任有效传递、业务流程有效传递的动态创先指标体系。最终形成本年度绩效目标。“一横”:对上级下达的绩效考核指标、综合计划指标和各类专业指标进行横向整合。整合基于上级要求与本局实际运营管理的差距分析结果,识别关键管理短板,在此基础上落实各专业关键绩效指标。“一纵”:基于各专业关键绩效指标,组织各部门按照“关键成功因素法”对承接的关键绩效指标进行纵向深层分解,帮助各部门找到影响绩效指标提升的关键环节,落实绩效考核指标或关键绩效任务。

3.4编制年度绩效计划

以提升关键指标为导向,以解决问题为目的,用“平衡积分卡的方法”有的放矢开展年度综合计划的优化。应用“二八原则”在充分整合资源的基础上,分解形成各部门年度绩效计划,实现年度主要举措可监控可测量,确保年度重点工作落地实施。

3.5编制部门绩效合约

3.5.1绩效合约编制方法

以突出关键考核点,较少管理成本的原则,采用“二元一控一提升”的绩效管理的方法,编制部门绩效合约。“二元”:第“一个元”为“重要”事项,是指年度关键绩效指标以及重点工作,激励员工努力完成;第“二个元”为“基础”,鼓励员工不仅要做好年度重点工作和完成管理提升的任务,还要做好基础工作。“一控”:是指绩效管理不仅要关注结果更要关注过程,将日常工作中处理问题的能力、协调能力、工作态度、工作质量等表现,通过绩效沟通的形式纳入绩效考核,将“过程好则结果好”的理念通过绩效合约转递给员工,激励员工努力做好身边的每一件事;“一提升”:是指在绩效合约中设置管理创新和技术创新的加分,激励员工在生产实践的过程中发挥主人翁精神不断创新,通过创新提高工作效率和提升业务即服务质量。

3.5.2绩效合约内容

部门绩效合约内容,重点是企业当年重点工作和本部门亟待解决问题,职能部门或综合管理部门,重点解决系统流程的问题(面:方法),而具体执行部门应解决具体问题(点:按方法做)。组织绩效合约内容应包括指标提升类、关键任务类、基础管理类、创新类和360评价5项内容。指标提升类:指本部门职责范围内对提升局KPI指标起关键作用,并有较大提升空间的关键绩效指标,其中职能部门或综合管理部门,直接承接上级部门KPI指标(结果),执行部门原则上承接与本部门职责内的分解指标,有连带的责任的指标,原则上只放在执行部门,没有提升举措的指标,原则上不放在绩效合约中关键任务类:职能管理部门主要关注管理提升的关键举措,其它部门主要关注直接承接或分解承接的局重点任务、部门直接承接公司的试点项目、提升本专业关键管理短板的工作事项。基础管理类:令行禁止类事件、提升空间较小或已达到目标要求的关键业绩指标。创新类:指管理创新、技术创新在实际应用中产生价值的成果。360综合评价:包括管理职能和职责履行情况以及部门协作情况两个层面的内容。

3.5.3绩效合约权重设置

按照工作性质以及指标和任务数量,确定绩效合约中指标提升类和关键任务类的权重分配比例,非生产、营销业务条线职能管理部门主要以任务评价为主,其他部门以指标评价为主。单项指标和任务权重分配采用专家打分法进行打分,权重取算术平均数。

4绩效实施

4.1年初,绩效管理部门经过与各业务部门分析与协商,将相关的关键绩效指标和关键绩效任务,按照部门职责导入部门绩效合约,经绩效委员会审核。

4.2各业务部门应对本部门绩效合约的关键绩效指标与关键绩效任务进行分解,明确提升绩效指标的关键举措和完成绩效任务的关键节点,并将其落实到部门月度计划加以执行。

5绩效监控

5.1各业务部门应对关键绩效指标和关键绩效任务的完成情况进行月度监控和季度回顾分析,发现问题及时纠偏,确保部门绩效满足目标要求。

5.2绩效管理部门应按月开展关键绩效指标的监控,通过监控指标的趋势变化,提醒相关部门开展指标的分析,及时查找原因制定整改措施,对于趋势向好的指标,应及时总结好经验,提高工作效率。

6绩效评价应用与改善

6.1部门绩效考核结果应与与部门领导年度综合评价挂钩,也可作为人力资源部对各层级人员考核的依据之一,从而调动全员参与的积极性和能动性

第10篇

本论文首先对基本的组织行为理论进行了重点研究;在此基础上对中国的海尔集团和日本的松下公司应用组织行为理论来管理企业进行了实证分析和对比分析;最后对中国企业如何应用组织行为理论来管理企业提出了建议。

本论文的研究结果表明:

(1)组织行为理论的思想基础是“社会人”,它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业,可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神,可以充分地激发员工的创造性和积极性,可以极大地提高企业的工作效率和经济效益,可以推动企业的可持续发展。

(2)对于企业的可持续发展来说,现代企业管理制度是基础,组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂;二者的合理搭配与波动均衡,可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者,不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法,而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法,才能调动员工的积极性,推动企业的可持续发展。

(3)全员参与、因势利导、以人为本,是海尔集团运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性,是松下公司运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。在组织行为理论的应用方面,中日企业既有共同点、又有差异点。从应用组织行为理论来管理企业的总体效果而言,目前日本企业暂时胜中国企业一筹。

第11篇

本论文首先对基本的组织行为理论进行了重点研究;在此基础上对中国的海尔集团和日本的松下公司应用组织行为理论来管理企业进行了实证分析和对比分析;最后对中国企业如何应用组织行为理论来管理企业提出了建议。

本论文的研究结果表明:

(1)组织行为理论的思想基础是“社会人”,它着眼的基本点是将人作为管理活动的核心。利用组织行为理论来管理企业,可以有效地形成企业的凝聚力和团队精神,可以充分地激发员工的创造性和积极性,可以极大地提高企业的工作效率和经济效益,可以推动企业的可持续发展。

(2)对于企业的可持续发展来说,现代企业管理制度是基础,组织行为理论与方法是催化剂和助燃剂;二者的合理搭配与波动均衡,可推动企业的可持续发展。一个优秀的企业管理者,不但要懂得现代企业制度的有关理论与方法,而且还要懂得组织行为学的有关理论与方法,才能调动员工的积极性,推动企业的可持续发展。“”版权所有

(3)全员参与、因势利导、以人为本,是海尔集团运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。劳资同权、人力资源核心论、尊重人性,是松下公司运用组织行为理论推动企业管理的集中表现。在组织行为理论的应用方面,中日企业既有共同点、又有差异点。从应用组织行为理论来管理企业的总体效果而言,目前日本企业暂时胜中国企业一筹。

第12篇

Z理论;Z型组织;企业文化

1.Z理论产生的时代背景

20世纪70年代后期,日本经济气势恢宏,成为了世界瞩目的经济强国。什么原因导致了这个岛国经济迅速崛起?什么原因使得它的经济发展在某种程度上达到了超越美国的境界?威廉・大内从1973年开始转向研究日本企业管理,试图找出恰当的答案,并能够为美国企业的发展找到一条合适的道路。他的研究对象是美、日知名企业,研究方法是以这些企业的管理模式为模型进行比较研究,研究内容是人与企业、工作的关系。在比较研究中他发现,在组织模式的每个重要方面,日本与美国都是对立的。但是,日本企业的经营管理模式效率却较高出美国企业的经营管理模式效率。同时,他也发现,美国的一些成功企业,如IBM、甘布尔、柯达等,在经营管理的理念与模式上都与日本企业惊人的相似。威廉・大内因此提出,美国的企业应该结合本国特点,学习日本企业经营管理模式中优秀的部分,但又无需照搬照抄,而是结合美国本土的文化与民俗特点,形成美国本土的、富有鲜明特色的管理模式。他把这种美国企业应该形成的管理模式归结为Z型管理方式,并对这种方式进行了理论上的概括,称为“Z理论”。

2.Z理论的基本内容

在威廉・大内研究的美国模型中,经理等企业管理者都以理性主义而著称,他们强调技术、设备、方法、规章、组织结构和财务分析等元素在经营管理中的作用。雇主和雇员之间除了为完成特定任务而建立的关系外,没有其他情感、价值观等方面的交流。

而日本企业经营管理模式,具有鲜明的非理性主义色彩,即比较注重目标、信念、文化等因素在经营管理中的作用。它重视人性,强调最大限度地发挥职工的潜力,想方设法调动他们的积极性、主动性和创造性。这样的管理模式与日本企业的终身雇佣制密切相关。在日本的劳动大军中大约有35%能在大企业和政府部门中享受终身雇佣制。

经过对选定的日本模型企业的研究,威廉・大内发现了它们企业文化的特点:一是企业中人与人的关系,通过多种纽带相互联系,涉及到生产、生活、心理等方方面面;二是员工对企业的忠诚度非常高,他们大多数以企业为家,当企业效益不好时,就不用发放红利;三是它们的评价与晋级方式很复杂,而且多变,不太以所谓的生硬的绩效去单一评价员工的表现;四是日本的企业采取集体决策过程,每个有关人员都要关注在企业的决策中我应该负什么责任;五是管理过程中,既有严格的模式与手段,如他们要运用统计报表等清晰鲜明的控制手段,同时又有温情脉脉的人文关注,他们注重对人的经验和潜能进行积极的启发诱导。六是企业的核心价值观是人人平等,每个人都可以对事物做出判断,独立工作,树立牢固的整体观念,并且以自我指挥代替等级指挥。

3.Z理论的适用性问题

对于Z理论适用性问题,可以具体从Z理论形成的Z型组织的一些基本内容来分析。Z型组织的规模。大内在对日本经典J型模式进行研究时,研究对象都是大型公司,对美国A型模式研究选取的研究对象也是规模较大的公司。大内通过对比两种不同模式公司得出的Z理论是以大公司为对象,而在实际的理论应用中,Z理论在中小规模的公司是否能够起到其本身所预测的那些效果还有待验证,Z理论的形成和应用都是在一定背景条件下进行的,当外界环境、企业目标、公司规模发生变化时,Z理论的效果也是不一样的。这就要求企业的管理者在引入Z理论适用时,先了解Z理论的适用范围,以及企业自身状况。

Z型组织的基础――哲学观。Z型组织强调组织的哲学观,“任何Z型组织都以哲学观为基础。”在Z型公司的建立中,哲学观的表达有助于具有文化特征的行为方式和相互影响方式的表达。按照这种方式发展的组织文化可以在某种程度上取代官僚式的做法,这样不仅提高了生产力,而且还形成了相互支持的工作关系。在Z型公司中,利润本身并不是项目的重点,也不是在竞争过程中“记分”的方法,相反,如果企业能继续给客户带来真正的价值,帮助雇员成长和帮助他们作为企业的公民表现出责任心,那么利润就是对企业的奖励。

企业始终以利润的最大化为终极目标,Z型组织中提到的关于利润的哲学观便不太具有现实性,即使企业建立一种给客户带来真正价值并帮助雇员成长的价值观,他们的最终目的还是企业利润。因此,Z型组织的哲学观对现代企业管理来说不具有可行性。Z型组织的哲学观当初在美国的大型公司应用时确实产生了很大的效率,但随着环境的不断变化以及各企业市场发展需求的不同,Z型组织的哲学观越来越不适用于现代组织的管理。

Z型组织的内容。通过J型组织和A型组织的比较不难看出,Z型组织强调分权,整体的稳定,以及通过组织与个人的融合来处理个人自由和团队协作之间的关系。组织的集权与分权问题是组织的一个重要问题,它决定了组织的结构和氛围。Z型组织强调组织的分权,实行参与式管理。随着对管理的深入研究,人们发现“人”的作用越来越重要,参与式管理正是实现组织中人的价值、激励组织中的人的一种很好的途径。

Z理论的提出是基于一定的环境和条件的,这在当时产生了很大的轰动,也给处于疑惑中的美国指出了一条道路,为当时很多美国大企业进行改革提出了一个参考。Z理论实质上是组织文化理论,它不是对组织中人性的假设,也没有对组织结构进行研究,可以说它是对未来理想高效组织的一种预测。随着环境的变化,Z理论确实不再具有当时的那种说服力,但是Z理论中的很多内容还是值得现在的企业管理者学习的。

总之,威廉・大内的Z理论开启了企业文化理论研究的先河,为美国企业管理寻找到了新的突破点,同时也为振兴美国经济发挥了重大作用。作为一种新的管理理论,它是美国传统管理理论的继续和发展。它既有鲜明的民族性,又具有强烈的时代精神。它对美国乃至其他国家的企业文化发展都发挥着重要的指导作用。在Z型企业文化的长期熏陶下,Z型公司从政策到人事,甚至连产品都受到这种价值观的影响。Z型组织借助Z型文化的积淀及其产生的巨大惯力,对外形成良好的组织形象,对内产生巨大的凝聚力,从而维持、促进和推动组织的生存和发展。

[1]威廉・大内.Z理论[M]北京:机械工业出版社.2007

[2]何燕珍.Z理论与创新型工作团队[J]外国经济与管理.2002.02

第13篇

十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段,企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践,但是,它们都是基于“理性经济人”的假设,认为人的行为动机就是为了满足自己的私利,工作是为了得到经济的报酬。科学管理理论对当时的工业化进程产生了深远的影响。本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响,开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要,于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性,以人的社会性为基础,提出用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”,即重点由组织内部的管理转向战略管理,强调组织结构和系统的协调与适应能力(徐联仓,1993)。八十年代初,随着日本企业的崛起,人们注意到了文化差异对企业管理的影响,进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化,它是企业发展到一定阶段,企业领导人将其在企业创业阶段关于经营理念、基本假设等达成的共识用?诙宰橹芾砉讨邪ㄎ幕⒓壑岛托睦硪蛩卦谀诘鹊姆墙峁剐砸蛩氐囊恢终希⑹怪晌桓鲎橹蚱笠刀谰吒鲂曰墓芾砟J剑晕幕牧α客贫抛橹推笠档某て诜⒄埂?nbsp;

一国外企业文化研究的历史背景总体情况

70年代末,日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战,在这种形势下,人们注意到日美企业管理模式的不同,其中发现,理性化管理缺乏灵活性,不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念,而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化,才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。80年代初,威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。八十年代,企业文化的研究以探讨基本理论为主,如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。进入九十年代以来,企业文化研究出现了四个走向:一是企业文化基本理论的深入研究;二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究;三是关于企业文化测量的研究;四是关于企业文化的诊断和评估的研究。迄今为止,有关企业文化的专著约有六十多部,论文分布在十几种管理学和心理学期刊中,企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点,八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。

二八十年代国外企业文化研究的兴起

1981年,美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》,该书分析了企业管理与文化的关系,提出了"Z型文化"、“Z型组织"等概念,认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。1982年特雷斯·迪尔(TerrenceE.Deal)和艾兰·肯尼迪(AllanKennedy)出版了《企业文化》(CorporateCulture)一书,他们提出,杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化,他们在这本书中还提出,企业文化的要素有五项:(1)企业环境;(2)价值观;(3)英雄;(4)仪式;(5)文化网络。其中,价值观是核心要素。该书还提出了企业文化的分析方法,应当运用管理咨询的方法,先从表面开始,逐步深入观察公司的无意识行为。同年,美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》,研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理,发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段,因而取得了惊人的成就,这就是企业文化的力量。这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏,这标志着企业文化研究的兴起(郭纪金,1995)。

企业文化研究在八十年代就出现了两种方法的派别,一派是以美国麻省理工学院的沙因教授(EdgarH.Schein)为代表的定性化研究,他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨,也曾提出进行现场观察、现场访谈、以及对企业文化评估的步骤等,但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授(RobertQunn)为代表的定量化研究,他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究,因此,他们提出了一些关于组织文化的模型,这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。但是,这种方法被归为现象学的方法,认为只是研究组织文化的表层,而不能深入到组织文化的深层意义和结构。

1984年,奎恩(Robert.quinn)和肯伯雷(Kimberly)将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查,以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。该理论模型有两个主要维度:一是反映竞争需要的维度,即变化与稳定性;另一个是产生冲突的维度,即组织内部管理与外部环境。在这两个维度的交互作用下,出现了四种类型的组织文化:群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。竞争价值理论模型,为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。

1984年,美国麻省理工学院教授爱德加·沙因(Edgar.H.Schein)发表了“对企业文化的新认识”一文,1985年出版了其专著《企业文化与领导》(OrganizationalCultureandLeadership),他对组织文化的概念进行了系统的阐述,认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系。沙因教授还提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论,他把组织文化划分成三种水平:(1)表面层,指组织的明显品质和物理特征(如建筑、文件、标语等可见特征);(2)应然层,为于表层下面,主要指价值观;(3)突然层,位于最内部,是组织用以对付环境的实际方式。沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受,爱德加·沙因也因此成为企业文化研究的权威。

三九十年代国外企业文化研究的发展

九十年代,随着企业文化的普及,企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义,并在此基础上,以企业文化为基础来塑造企业形象。因此,组织文化研究在八十年论探讨的基础上,由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展,出现了四个走向:1.理论研究的深入探讨;2.企业文化与企业经营业绩的研究;3.企业文化测量的研究;4.企业文化诊断和评估的研究。

1关于企业文化理论的深入研究

九十年代,西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战,因此,企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究,如:企业文化与组织气氛(Schneider,1990)、企业文化与人力资源管理(AuthurK.O.yeung,1991)、企业文化与企业环境(MylesA.Hassell,1998)、企业文化与企业创新(OdenBirgitta,1997)等,其中具代表性的有:

1990年,本杰明·斯耐得(BeenjaminScheider)出版了他的专著《组织气氛与文化》(OrganizationalClimateandCulture),其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛,进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。其中,人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。

1990年,霍夫斯帝德(Hofstede)及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征(权力范围、个人主义-集体主义、男性化-女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究,通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度,构成了一个企业文化研究量表。

1997年,爱德加·沙因(Edgar.H.Schein)的《组织文化与领导》(OrganizationalCultureandLeadership)第二版出版,在这一版中,沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化,组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成组织目标,完成组织使命等,他还研究了组织中的亚文化。1999年,爱德加·沙因与沃瑞·本尼斯(EdgarH.Schein&WarrenG.Bennis)出版了他们的专著《企业文化生存指南》(TheCorporateCultureSurvivalGuide),其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段企业文化的发展变化过程。

1999年,特瑞斯·迪尔(TerrenceE.Deal)和爱兰·肯尼迪(AllanA.Kennedy)再次合作,出版了《新企业文化》(TheNewCorporateCulture),在这本书中,他们认为稳定的企业文化很重要,他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为,企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制,汲取著名创新型公司的经验,激励员工,提高企业经营业绩,迎接二十一世纪的挑战。

2关于企业文化与企业经营业绩的研究

1991年,密西根大学工商管理学院的KimS.CameronandSarahJ.Freeman发表了"文化的和谐、力量和类型:关系与效益"(Culturecongruence,Strength,andTtype:RelationshipstoEffectiveness)的研究;他们用现场调查的方法以334家研究机构为样本,研究了文化整合、文化力量和文化类型与组织效益之间的关系。

1992年,美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授和詹母斯·核斯克特教授(JohnKotter&JamesHeskitt)出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》(OrganizationalCultureandPerformance),在该书中,科特总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例,表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素(JohnKotter&JamesHeskitt,1992)。

关于企业文化与企业经营业绩的研究还有:1995年R.K.Divedi的《组织文化与经营业绩》(OrganzationalCulture&Performance)和1997年DanielR.Denison的《企业文化与组织效益》(CorporateCulture&OrganizationalEffectiveness).

3关于企业文化的测量

1991年,英国的JAI出版公司的《组织变革与发展》(ResearchinOrganizationalChangeandDevelopment)第5卷刊出了五篇关于组织文化的论文,其中,有关企业文化测量的论文有三篇:(1)密西根大学工商管理学院的DanielR.DenisonandGretchenM.Spreitzer“组织文化和组织发展:竞争价值的方法"(organizationalcultureandorganizationaldevelopment:acompetivevaluesapproach),主要介绍了竞争价值框架,描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向,目的在于探讨竞争价值模型对于研究组织文化的用途;(2)克罗拉多大学工商研究生院的RayamondF.Zammuto和华盛顿.美国医学院学会的JackY.Krakower"组织文化的定量研究和定性研究"(QuantitativeandQualitativeStudiesofOrganizationalCulture)他们用聚类分析的方法提供了混合研究的范例;(3)密西根大学工商管理学院的RobertE.QuinnandGretchenM.Spreitzer“竞争价值文化量表的心理测验和关于组?幕陨钪柿坑跋斓姆治觥保hePsychomentricsofTheCompetingValuesCultureInstrumentandanAnalysisofthe

ImpactofOrganizationalCultureonQualityofLife)表明不同文化类型与生活质量之间的密切关系。

1997年,PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套组织文化测量和优化量表(OrganizatioalCultureMeasurementandOptimization)其中包括用于组织分析的模型和用于组织文化研究的步骤。其模型包括七个方面:(1)社会-经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等);(2)管理哲学(包括使命、价值观、原则等);(3)对工作情景的组织(包括企业组织结构、决策过程等);(4)对工作情景的知觉(包括对工作的知觉和对管理的知觉);(5)反应:组织行为(包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等);(6)企业经营业绩(质和量两方面);(7)个人和组织变量(包括年龄、职位、个人价值观等)。

4企业文化的诊断和评估

1992年,RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》(DiagnosingOrganizationalCulture__InstrumentandTrainer''''sManual)他们确定了大部分组织共同具有的四种文化,在此基础上,针对不同企业进行相应的变化,这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。

1998年,KimS.Cameraon&RobertE.Quinn出版了《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》(DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedontheCompetingValues

Framwork),这部专著为诊断组织文化和管理能力提供了有效的测量工具,为理解企业文化提供了理论框架,同时也为改变组织文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。

关于组织文化评估的专著还未见正式出版,但是,1997年,DavidE.Birren.RichardSeel,Cliffrh等在因特网上的讨论却十分热烈,主要是关于企业文化评估的维度和方法。

1999年7月18-21日,在美国波士顿召开了企业文化大会,这是一次企业文化研究专家与企业管理人员共同探讨的会议,其主要议题有:TerrenceE.Deal的“理解现存文化的类型:确定你的组织的优势和缺陷”(ReadingExistingCulturePattern:identifyingYourOrganizational''''sStrengthsand

Weaknesses),.JerryGreenfieldde的“增加Ben&Jerry公司员工与顾客的忠诚”(IncreasingEmployeeandCustomerLoyaltyatBen&Jerry),GaryBosakde的“塑造和维持Sears公司的文化”(CreatingandSustainingCultureChangeatSears,oebuckandCo)。

2000年7月3-7日,爱德加·沙因(EdgarH.Schein)教授在美国的CapeCod2000论坛举办为期一周的讲座,其主题为“过程咨询、对话和组织文化”(ProcessConsultation,DialogueandOrganizationalCulture)。

从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看,他们走的是一条理论研究与应用研究相结合,定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期,在对企业文化的概念和结构进行探讨之后,便马上转入对企业文化产生作用的内在机制,以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究,进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上,提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型,进而开发出一系列量表,对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

与国外企业文化研究的迅猛发展相比,中国的企业文化研究显得十分薄弱,这表现在:第一,中国的企业文化研究还停留在粗浅的阶段,虽然也有一些关于企业文化的研究,但是大多数是以介绍和探讨企业文化的意义及企业文化与社会文化、与企业创新等的辨证关系为主,真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少;第二,中国企业文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践,许多企业在塑造企业文化时主要是企业内部自己探讨,虽然也有专家学者的介入,但是由于对该企业文化发展的内在逻辑、该企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究,所以,企业文化实践缺少真正的科学理论的指导,缺少个性,同时也难以对企业长期发展产生文化的推动力。因此,应该借鉴国外企业文化研究,加强中国企业文化研究,促进中国企业文化的发展。

根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析,二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则,主要侧重于以下三个方面:一,在中国文化背景下,探讨中国企业文化的基础理论,研究企业文化与中国传统文化和现代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等;二,加强企业文化的应用研究,关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究;三,加?企业文化的追踪研究,企业文化的塑造不是一次性完成的作品,它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变,才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。

总之,国外关于企业文化的研究是随着社会经济的发展和人们对管理实践的探索的发展而产生并且迅猛发展的一个研究领域,企业文化研究的理论意义在于它发展了传统的管理理论,对管理过程中社会文化因素和人的因素给予足够的重视,这是与西方社会现代化发展的方向是一致的,其实践意义在于对企业发展和企业长期经营业绩提供具有可操作化和定量化的理论框架。

参考文献:

吴江霖《心理学论文集》广东人民出版社,1991年P208

第14篇

关键词:组织惯性;组织惰性;组织情性克服

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2012)11-0005-02

1 组织惰性相关研究

现在对于组织惰性的研究线索大致分为两种,一种研究的对象是单一组织,通过在不断变化的环境中的单一组织来研究组织的生存与发展。自管理学产生以后,古典管理理论、行为科学理论、组织学习理论、管理科学理论以及战略管理理论等,虽然这些理论对组织与环境关系的认识并不相同,但正如Hannan&Freeman组织生态学家(1989)所说,研究以上理论的目的是分析单一组织的存续问题。另外一种研究的对象是以一类组织为中心,通过变化的环境对整体组织的影响或互动来研究组织的生成与发展。通过对种群生态理论、新制度组织理论、新制度经济学的研究发现:这条主线自20世纪70年代末以来变得越来越清晰,经济学和组织演化理论等都是根据这些理论基础而开始延伸甚至是受这些理论影响进而产生的演化的。学者们关于组织惰性的界定、组织惰性的生成以及克服途径等方面的研究是从20世纪70年代末开始积累了一定数量的研究经验和研究成果,研究角度从管理学、经济学领域开始向社会学和生态学等领域延伸和发展,研究范围从企业组织自身延伸到企业外部环境。

2 组织惰性与组织惯性的区别

通过对大量文献进行比较性研究,我们发现这样一个问题,学术界在概念、涵义等方面对组织惰性和组织惯性的界定是不够清楚的,甚至经常将二者在某些地方互相替代和使用,这样更加模糊了二者的区别。出现这种现象的原因在于,一是在英文文献中都用“organizational inertia”来表达组织惰性和组织惯性,学界没有准确理解组织惰性和组织惯性之间的差异和不同之处;原因之二在于不同的研究者用不同的研究视角去研究它们,当然二者被使用在不同的文献中由于其环境意义的不同因而表达着不同的含义。

从企业演化理论的视觉出发,组织惯性概念的来源是企业内部逐渐培养起来的惯例、经验、模式和诀窍来审视竞争力的演变(Nelson & Winter(1982))。一方面,企业学习的结果的是因为企业竞争力的源泉来源于企业内部形成的一系列的风俗、习惯与惯例(即企业文化)。另一方面,这些风俗、习惯和惯例(即企业文化)在企业发展的过程中不断沉淀形成路径依赖性进而给企业带来负面效益。在一定的背景和环境下,企业通过特定的路径而形成企业的惯例、风俗等,最终而形成的路径将对企业演化产生一种束缚性的影响,从而约束企业的发展模式。当外界环境发生变化时,或者企业需要变革时,这种路径依赖性也会阻碍企业组织的变革。这个就是演化理论的中心即组织结构惯性的概念。演化理论的学者认为,企业内部逐渐培养起大量惯例的结果来源于企业竞争力存在一个演化机制,一方面路径依赖为企业提供一定的发展竞争力,另一方面企业由于路径依赖性使企业具有惰性,从而削弱了企业对所处环境的敏锐度。根据组织模式与环境的适应程度,组织模式的适应周期将顺次经历开发期、成长期、惯性期和惰性期四个阶段。在组织发展的最初阶段,竞争力的演变与资源观的视角是一致的。此时,竞争力的演化实际上也是内部的知识、经验和技巧等资源逐渐积累的结果。但企业发展到一定阶段,这种竞争力将呈现出惰性———对外界环境的抵制。其解释是:组织结构惯性与企业绩效随着企业生命周期的延伸将逐渐呈现倒U 型曲线关系。在最开始阶段,企业组织结构惯性是有利于组织绩效的,但当组织惯性发展到一定程度而发展为惰性时,此时对于组织绩效来说则是负的。

3 企业组织惰性分析

从组织管理学企业文化的角度看,文化是“一组人群行为规范的稳定预期和共同信念”。某些地域,由于生产力发展落后,文化发展缓慢,一些明显的表现为思维迟钝,不能及时抓住机遇;墨守成规,不能勇于创新和改革。地域性文化的惰性因素不可避免地会渗透到该环境中的创业者的心理、企业经营结构与企业文化中,最终对企业经营管理产生不良影响,当然这是具有一定的时滞性的。其表现为:①对组织中每位员工思想的影响。企业内部成员由于受到的企业中某些规则制度,行为惯例以及处理工作方式的一些,组织成员受到企业文化的不断影响,他们会产生观念上的依赖性,组织成员会受到企业文化中的惰性因素影响,因而其素质能力发展缓慢,最终阻碍企业文化的创新建设和改革建设。②对管理者的决策模式的影响。当企业内部企业文化的根深于企业决策人员思维中时,即使受到外部优秀文化冲击,组织成员对其敏锐对也是非常迟钝;僵硬化管理手段在组织中依然被大量使用,外来优秀的企业文化不能对企业的发展和成长起到促进作用。③对组织风险承受力的影响。某行业,企业数量少,企业发展不成熟,成功的可供借鉴性优秀组织较少,组织成员风险规避心理严重,企业发展缺乏活力,抵御市场风险的能力弱。

企业在拥有竞争优势的同时,也是衰败之时,由于企业沿着某一路径发展所形成的一种相对稳定的状态,管理方式甚至是战略变革不得不受制于原有的惯性,使得人们在组织进化过程中不得不考虑由此产生的组织能力的刚性问题,这是由于某一种惯性、知识和能力被强调,另外的知识和能力可能会丧失,使得组织缺乏柔性,进而增大适应快速的环境变化的能力。企业的眼光被局限于眼前现有的一个狭隘的圈子里,进而缺乏整体决策眼光,最终会使得企业陷入死胡同。同时,按照交易费用的观点,在企业生命周期的延伸过程中,组织惰性也开始逐渐成形,实际上即企业内部的管理协调成本提高了。当企业内部的协调成本上升大于交易成本的降低时,扩张边界对于企业来说是不利的,意味着负的企业绩效。

4 如何克服组织惰性

通过组织惰性生成原因的分析,本文提出以下克服组织惰性的途径:

①更新企业文化。组织文化是企业经营管理的思想底蕴,而组织惰性是企业经营管理的外在不良表现,可以这样认为,组织惰性的产生根源于组织的文化。组织的惰性源于组织文化,组织惰性危及企业的持续发展,那么,要克服组织惰性,必须更新企业文化——更新企业文化是克服组织惰性的根本。更新企业文化的原则有以下三点:第一,更新企业文化,需要尊重原有企业文化中合理有效的成分,采用循序渐进的方法。第二,更新企业文化,要寻找有利的时机。第三,更新企业文化,建设学习型企业文化是目标。

②构建学习型组织。P.Senge提出的学习型组织理念:学习型组织是企业在发展和成长过程必备的类型组织,即企业中的每位成员都需要终身不断学习,不断获取新的知识,不断自我超越,达到提高企业生产效率、增加利润的目的。事实证明,把企业目标和群体目标和组织成员个人目标结合的学习型组织的,不仅能够充分挖掘组织成员的创新潜能,增强团队合作意识,提高组织整体层面的创新能力和竞争力,提高组织和企业的工作绩效,而且能够继续不断激励成员,不断追求完成目标与计划,从而在一定程度上避免企业文化惰性对组织的约束,同时组织必须不断更新其一些根深蒂固并且不适宜发展的企业文化。

③信息共享,管理建设性冲突行为。打破组织惰的阻碍使创新变革活动取得成功的关键应加强企业员工与外界环境信息交流,通过交流带来新知识、新方法、新需求,丰富其内涵。塑造高适应性,高效率、高灵敏性、高柔性的组织机体。冲突是客观存在的,并且我们应该客观利用建设性冲突。建设性冲突是一种有利于促进良性竞争的企业机制。克服组织惰性是某些企业促进动态能力成长、应对不确定性的基本前提,从动态能力成长的角度来看,冲突也是企业能力演进的必要条件。企业应该允许建设性冲突存在,积极构建建设性冲突的管理机制。

④转变的企业家认知模式。由于社会的、企业家自身的原因导致了企业家认知模式的刚性化,这有可能给企业的生存和发展带来极大的危害。要防止企业家认知模式刚性化,一方面应从完善企业决策制度和监督机制着手,另一方面应强调企业家加强自身学习,实现自我超越。建立学习型组织将能有效防止企业家认知模式的刚性化,并提高企业的适应能力和竞争能力。成功的企业,也很容易受制于那些曾经帮助它们赢得既有地位的思考模式与运作方式,当企业家迷信于以往的认知模式而不考虑其正确性时便表现为认知刚性,企业家认知刚性产生的原因主要有:一是对以往经验的迷恋。企业家取得的成就越大,任职时间越长,就越是容易相信自己的行为模式的正确性。二是组织沟通渠道不畅影响了企业家获取信息的质量。随着企业的发展,企业的组织结构日趋复杂,信息传递的环节变多,信息失真的可能性加大。三是企业家创新精神的丧失。德鲁克把企业家精神明确界定为社会创新精神,并把这种精神称为“社会进步的杠杆”。熊彼特把企业家精神归结为首创精神和甘冒风险的大无畏精神、成功欲、敢冒风险、以苦为乐的精神、精明和敏锐、事业心。

5 结 语

组织惰性潜在存在于每个企业中,不容忽视。当组织发展不迅速时,内部产生不良问题时,跟不上经营环境的变化的脚步时,出现组织惰时,企业就必须积极部署组织变革策略,将内部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以使得企业顺利转型,否则将会影响组织绩效及其存续能力。同时,本研究过程中发现,核心竞争力能够给一个公司带来比同行更好的业绩的某方面的知识、技能和能力,核心竞争力也成为变革成功的决定力量、组织持续生存的关键因素,竞争力的研究是战略管理学的“圣杯”问题,一直处于研究前沿。近年来,诸多研究者学者将组织文化提到了企业的核心竞争力的高度。组织文化是组织惰性产生的根源,那么,研究组织惰性问题及其与组织变革、组织绩效的关系,并探求如何克服组织惰性,对提高企业竞争力、维持企业的可持续性发展具有重要意义。另外,企业家要时刻洞察企业在发展阶段和不同发展环境中出现的问题,应敢于打破已有的模式和规则,不断学习和创新中克服组织惰性,创建具有地域文化特征、充满发展活力的新型企业,使企业在社会经济发展中更好的发挥积极作用。

参考文献:

[1] 刘海建.企业组织结构的惰性特征研究[J].南京师大学报,2007,(1).

第15篇

关键词:企业文化;学习型组织;核心竞争力

学习型组织是90年代管理实践中发展起来的一种具有强劲生命力与竞争力的组织模式,它提倡组织学习和终生学习,以激发企业及其员工活力和创造性灵感。鲍尔·沃尔纳对学习型组织所下的定义:“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来,以支持组织个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。”目前,把企业文化建设同创建学习型组织有机结合起来,已被越来越多的企业所认同,并已取得比较成功的经验。海尔集团首席执行官张瑞敏说:“企业文化要保证所有员工的认同,就需要形成一种学习型组织。21世纪的企业应该是学习型组织。”

1 企业文化与学习型组织概述

1.1企业文化

企业文化或称公司文化,是指企业在长期经营活动中形成的共同理想、信念、价值观和道德规范的总和,也是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。

企业文化具有凝聚功能、导向功能、激励功能和约束功能。企业文化的凝聚功能是指企业用共同的价值观和共同的愿景,使企业全体员工齐心协力,凝聚在一起,共同为企业的成长和发展努力奋斗。企业文化的导向功能是能够把企业利益相关者的个体目标引导到企业发展的长远战略目标上来,也在一定程度上对企业未来的经营发展方向产生影响。企业文化的激励功能是通过企业文化去激励企业全体员工积极解决企业面临的困难和发展难题过程中体现出来的。企业文化的约束功能是指利用共同的行为规范和思想意识对企业员工日常工作起到有力的约束作用。

1.2学习型组织

学习型组织经典的定义是由麻省理工学院的彼得.圣吉博士给出的。彼得.圣吉认为:所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。

著名学者罗宾斯在他的《组织行为学》中论述学习型组织时指出:20世纪80年代以来的企业管理可以分为3个阶段:20世纪80年代,企业热衷于全面质量管理理论的应用;20世纪90年代,企业热衷于企业再造;20世纪90年代中期,企业开始积极推广学习型组织管理理论。

学习型组织管理理论的推广是因为许多企业在推行全面质量管理和企业再造理论的实践中相继失败,而学习型组织管理理论使当今很多著名企业重新焕发了生命的活力,创造了新的业绩。比如,美国排名前25位的企业有20位都采用了学习型组织管理理论。所以,无论是从时间还是从作用来看,学习型组织管理理论都是当今世界最前沿的管理理论之一,学习型企业是企业组织管理最有效的模式,也是目前企业管理达到最新水准的具体体现。

2 学习型企业文化的含义和特征

学习型企业文化就是学习型企业组织文化,或者说是具有学习型组织机能的企业文化。它是指通过营造弥漫于整个组织的学习氛围而建立起来的一种向导性的、符合人性的、创新的组织精神价值观体系和行为制度体系。学习型企业文化依存于学习型组织,是学习型组织的本质特征。学习型企业文化具有以下基本特征:第一,学习型企业文化的核心是学习型的思维方法,主要是系统思维方法和心灵转向的自我超越修炼。这是学习型企业文化不枯竭的主体创造源泉。

第二,学习型企业文化是自适应的企业文化。学习型企业组织是通过“系统基模”分析建立起来的自组织系统,是具有自我调节反馈机制的组织,是能够适应环境的变化的组织。

第三,学习型企业文化是开放的企业文化。它通过系统思考和自身反省而实现“整体观照”并达到与外部世界和未来的和谐。如果借用一句广告词来表达,开放的企业文化信奉“没有最好,只有更好”。

3 二者结合起来的作用

企业文化建设与创建学习型组织结合起来,对于企业创新管理可以发挥重要的基础性作用。这个作用主要体现在如下几个方面。首先,能起到积聚创新人才的作用。当前,我国社会生活瞬息万变,各种制度新旧交替,不可避免地就会出现一定程度的失范或失序。在这样的情况下,只有用先进文化打造的企业才能够适应社会变革的要求,才有可能为人们的创新活动提供良好的条件,才有可能凝聚人心、整合力量、化解矛盾、发展生产力。其次,能为创新管理适配相应的文化条件。当今世界,文化与经济和政治相互交融,在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。企业就是文化与经济和政治相互交融的一个重要载体。企业在世界上的竞争力就是国力竞争的具体体现。企业生存和发展的必要条件是创新。思路决定出路,思路的创新需要观念的创新,观念的创新需要价值观的更新,而所有这些方面的创新都需要学习。如果将企业文化建设与创建学习型组织结合起来,就可以将学习所得的知识转化为员工的共识和能力,并尽快形成新的竞争力。

4 结束语

企业要营造一种有利于知识共享的文化氛围,由于企业之间的竞争往往取决于组织整体的学习创新能力,因此,企业必须注意在组织内通过建立学习团队、提倡知识共享等途径,在组织中营造一种平等、民主、自由的学习气氛,形成一种高度信任、有利于知识传播和共享的人文环境。总之,企业文化建设与创建学习型组织相结合,对于企业管理创新来说,是一条新的可行之路。

参考文献