企业项目管理论文范文

企业项目管理论文范文第1篇

关键词:企业;科技项目;管理与实施

前言:

企业科技项目是科技创新的载体,也是企业开展科技创新的细化。它是进一步提升企业科技含量,提高劳动生产效率,降低成本的有效手段。也是企业管理者和生产科技主管部门不断研究和实施的重要工作。

一、企业科技项目的实施过程

(一)企业科技项目的内容

1.重大技术改造项目;

2.新工艺、新技术、新材料在企业中的推广与应用;

3.对企业安全生产、文明施工、环境保护有重大改善的项目;

4.节能、降耗、改进产品质量的技术项目;

5.为提高科技水平进行的课题研究及其技术成果;

6.为改善企业管理和经营,提高工作效率,促进经济发展,取得显著成果,有重大改进的项目。

在企业内部,科技项目一般分为三个级次:

区科项目;

分公司级项目;

集团公司级项目。

(二)科技项目组织实施的责任

1.基层单位或项目承担人,提出立项申请、研发实施、接受组织考核与鉴定等,具备:研发实施、完成项目的责任。

2.专家或科技主管部门具备:决定立项、完成后的评审、评价责任。

3.企业科技主管部门是项目管理的日常工作单位,负责项目的组织工作,申报工作,考核工作,具有组织责任。

4.企业科技工作领导人,一般是总工程师,负责项目的协调、组织,是项目工作的主管领导,具有领导责任。

5.企业领导层(即经理层)决定立项、资金、奖励,是决策层面。

(三)科技项目实施的流程

1.予申报和立项

科技项目一般在上年度末,由基层单位或项目承担人,根据企业科技创新任务、科技改造任务和企业生产实际提出。首先,上报予申报材料,此为予申报。

企业科技主管部门接到予申报后,提出评价意见,交由总工程师负责的评委会审定。这是由专家和权威人士组成的机构,他们评估确认,提出立项意向。最后,由企业经理层批准立项。

2.过程管理

(一)项目确定以后,每月末由总工程师召开项目负责人和有关部门负责人参加的科技项目技术例会。汇报进度,解决问题。该会议还对下个月项目的进度,做出统一部署。

(二)责任控制

经批准立项的科技创新项目,由项目承担人填写《计划任务书》,注明项目负责人、进度安排、完成日期、经济概算、达到的技术水平等内容。依据上述要素,项目承担人在科技主管部门和系统的管控下,实施项目的研发、研制或改造工作。

3.评审管理

项目完成后(项目基本一年为一个周期),项目负责人填报《项目完成报告书》,并填写《科技创新项目完成验收申请表》。由科技主管部门和专家组织评审,确认其真实性、先进性。

科技项目评委会评审。讨论主管部门和专家的意见,提出奖励额度和初步意见。

最后,由企业经理层批准。

企业对科技项目必须慎重,对一般项目,须经三个月的使用考验;重大项目须经六个月的使用考验,在正式验收和技术鉴定后方可奖励。

4.奖励

企业一年召开一次科技表彰大会,表彰先进集体和个人,给予精神鼓励,在晋职、晋级方面予以优惠。另外,给予可观的物质奖励。笔者所在企业,一年专项奖励资金在40-50万元左右。

项目管理流程:

项目予申报专家评议确定立项过程管理评审管理奖励

二、企业科技项目管理与实施存在的问题

通过多年的工作实践,笔者归纳了以下问题:

(一)项目确立环节

一是项目选项不科学、品位不高。申报单位没有从大局着眼,没有抓住影响、制约企业发展的主要矛盾,存在着科技项目水平一般化倾向。

二是批准立项把关不严,时有“来者不拒”现象,存有滥竽充数倾向。

(二)项目实施环节

首先,责任不到位,缺乏系统的长时间的有效管控,科技主管部门作用发挥不够,存有自然成熟现象。

其次,责任控制政策不到位。项目承担人的责任意识不强,约束力、执行力较弱。具体表现:项目实施过程松散,存有自由主义表现,在时间上、目标上存有一定的随意性。

再次,评审阶段要求标准不高,特别在先进性把握上,还存有低标准现象。

(三)奖励环节

主要是政策缺乏长期性、连续性和稳定性。年初规定并的政策,到年底兑现时,发生了变化,影响制约了科技人员的积极性。

凡此种种。在不同企业中,围绕科技项目,存在着众多的问题,它们阻碍着科技创新工作的发展,需要通过有效措施,尽快加以解决。

三、企业科技项目管理的措施

(一)完善科技项目管理的组织网络,形成系统化

项目管理的对象既有人,又包含了科学技术,因此,必须具有配套的组织作保证。

一是健全科技项目主管部门,在笔者单位此项工作由科协负责,科协负责科技项目管理的全过程,人员到位,管理职责到位。

二是项目承担人及其队伍到位。他们是项目的实施者,只有组织健全、人员到位,才能保证科技项目迅速发展和成功。

三是要有项目的统筹者。即由企业的一名负责人,组织协调此项工作。

(二)制定机制,出台积极的政策,实现科技创新规范化

主要抓好两个环节:

一是制定开展科技项目的总体方案,即方法、步骤和责任。要科学、明确和具体,具有可操作性。

二是奖励政策,要早规定,求稳定,保兑现。

(三)加强检查、考核和评审工作,实现项目管理的标准化

1.加强日常的检查与督导。主要通过现场检查、报表、媒体等手段,实施有效的管控。

2.加强项目的申报考核,做好过程考核和终结考核工作。

3.组织好专家评审和科技主管部门的评审。

以上三项检查、考核和评审,都需要高标准,严要求,只有这样,才能实现科技项目管理的标准化。

结束语

科技项目是推动企业发展的不竭动力,它反映了企业的人才实力、管理实力和经济实力,做好此项工作对于企业的发展,具有重要的现实意义。

参考文献:

[1]中共中央•国务院•关于实施科技规划纲要增强自主创新能力的决定2006.1.26

企业项目管理论文范文第2篇

关键词：项目管理促进企业发展

Abstract:Theprojectmanagementpatternsuccessfullyimplementstheroletotheprojectwhichplaysbymoreandmoremanypeopletoacknowledgethat,andbecomespeoplesmutualrecognitiongradually,butenterprisesdevelopmentmustdependonintheproject.Thisarticleembarksfromtheanalysisenterprisecorecompetitivepowerconnotation,showedthroughtheprojectpattern,carriesontheenterpriseresourcesusingtheprojectmanagementmethodandthetechnologytheconformityandthebestdisposition,canpromotetheenterpriseachievements,thepromotionenterprisefastdevelopment.Facingeachkindofchallenge,theprojectmanagementonlythentheunceasingconsummationandtheinnovation,canmeetenterprisesneedwell.

Keywords:TheprojectmanagementPromotionEnterprisedevelops

目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中，项目管理作为中心模式被有效使用，如美国白宫行政办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、杜邦、世界银行、IBM、英国石油公司等，均在其运营的核心部门采用项目管理模式，取得了显著的效果。在我国经过二十多年的探索，项目管理领域的理论研究与实践积累都取得了一定的成绩，但在实践应用中仍隐藏着深层的管理危机，其发展和创新是长期性的，还需要在运用中不断融入新元素。现代项目管理体系已基本实现专业化与标准化，当前正在向现代化与国际化的方向发展。项目管理对各类组织的发展所产生的巨大推动作用已引起学界、业界以及政府的广泛关注，需要我们重新审视。

1.企业核心竞争力的内涵

从20世纪初美国科学管理之父泰罗提出科学管理至今，管理科学与技术的发展给人类社会带来了卓越的成就和不朽的文明。所谓管理，就是获取和开发各种有效资源，通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，进行合理的资源整合、配置与再造，以便达成既定的组织目标的过程，管理是维系企业核心竞争力的纽带。随着社会的不断发展，改变组织运行状态的创新性项目活动日益频繁，要求企业不断调整管理主线，由职能管理向项目管理转变，研究表明：战略管理与项目管理已成为企业成功的两大支柱。从发达国家成功企业发展的历程来看，以项目为单元的创新活动在各类企业发展中处于战略地位。现代企业的竞争能力由低到高表现为产品和服务、技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念八个层面，它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。如今是一个资源共享，创造共赢的时代，“单打独斗”的方式已绝对不适应企业的发展，同时随着信息技术的飞速发展，知识的更新速度正日益加快，一个人的学习能力已难以赶上这种更新速度。因此，由来自不同部门、不同知识领域的、已掌握企业所需知识的各类人员构成团队来运作成为一种趋势，而项目目标正是以这种团队为基础来实现的。企业发展过程中对项目的运作与管理能力，已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。

2.项目与项目管理

2.1项目是实现企业战略目标的载体。企业的发展必然选择做大规模、增强实力，“正确”的企业繁殖模式是企业做大做强的关键，项目发展模式是企业繁殖的有效方法之一。项目发展模式，就是借用项目管理的思路，对企业的新产品、新市场、新业务、新定单等进行“项目”管理。比如企业要进行ISO9000的贯标工作，为了贯标工作的圆满完成，企业内部从员工、到中层管理、高层管理等多个层级人员可能都要被整合进来（打破层级区隔），包括财务、生产、研发、物流、销售等所有部门都要有人参与（打破部门区隔），可能一个企业的高层管理人员作为项目的负责人（项目经理），然后为了实现成功贯标这个目标，共同工作一段时间。在这段时间里面，不同的人员分别负责职能有关的部分，同时又要根据负责人的要求安排自己的计划、进度，提供有关的资源，与其他部门就某些问题进行很好的协作，如果生产部和销售部曾经因为产品质量的问题曾经产生不愉快，那么，在这样的架构里面，他们可能会很乐意一起工作，因为他们的目标变得一致——贯标成功。这就是一个典型的项目！它是临时性、一次性的活动。这个项目之所以取得成功，得益于各部门人员的通力配合与协作、得益于相关资源的最佳配置。在企业的发展中类似的项目有很多，企业就是通过不断的完成各类项目，使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。

2.2按“项目”进行管理是企业的最佳选择。企业为满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，努力寻求能够提高效率，提升绩效的管理模式是企业之必须，按项目进行管理就是其中之一，即将企业中所有管理活动都作为“项目”进行管理。bEe成功营销网——销项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制企业的资源，进一步地说，就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。从贯标例子，我们可以看出，把贯标工作作为一个项目，在对这个“项目”进行管理时，充分使用了企业内的所有相关资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程，而只是要求直线组织彼此间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。企业通过实施项目管理可以保证：

2.2.1组织的灵活性。企业项目管理采取面向项目的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。

2.2.2管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

2.2.3以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

2.2.4有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。

2.2.5个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。

3.组织结构对项目成功的影响

项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。企业组织结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用。有些企业的组织结构可能会削弱其成功完成项目的能力，这在一些以项目小组来支持工作的企业表现尤为突出。如果企业的项目部门也需要支持工作，那么意味着在相当一段时间内支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目本身工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目目标。企业组织结构同样可能会阻碍其共享资源的能力，例如如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业组织结构的影响，这名专家供职于一个职能部门，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。

是当前许多企业采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟，在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上，就会发现，企业被分成许多独立的业务组织，它们由于害怕泄露信息会增加对手（其他部门/职能）的实力，所以拒绝彼此间的沟通联系，各自为政。而要完成企业的目标，就需要各业务组织协作配合，项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元（操作岛）为了共同的目标而进行跨职能沟通。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。

一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种形式。项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的，项目应围绕工作来组织，工作变了，项目组织的形式也应跟着改变。在实际工作中，必须注意到这一点。4.项目管理提升企业运营绩效

在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。是什么造成了这样的巨大效果差距？答案是项目管理的应用。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。如果说以上贯标的例子比较特殊，在企业内部发生的几率有限，那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗？当然可以！采购和销售是企业一进一出两大关口，掌控的好坏直接关系到企业的成本和利润，即企业的运营绩效，以下是项目管理在采购和销售方面的应用。

4.1产品采购。运作和项目是企业交替的两类活动，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目管理也可以提高位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来。笔者曾经调查过一个工业企业，为了提高客户服务水平，提升客户满意度，该企业专门为几个大宗采购的客户设立了客户经理，每年在这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将与此运作有关的人员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理人员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部门（几乎包括所有部门）挑选适合人员作为项目成员进入项目组，这样以来，部门之间拉扯牵制的事情没有了，所有的专业资源都在适当的时间为客户提供其所需要的专业服务，沟通顺畅，协同绩效非常高，客户满意度随之提高，并将原来每次采购从原料选择到最终产品出库需要6个月左右的时间缩短至3个月。总之，当企业需要进行大宗采购的时候，包括财务、采购、生产、销售等专业人员在采购过程中多角度对供应商进行最优化选择，将能够有效维护企业利益，控制采购风险。

4.2销售服务。传统销售是为销售而销售，现在的销售服务越来越复杂，客户非常希望能够在售前阶段获得很多关于产品方面的咨询，来不断增强对供应商的信心，尤其是大宗购买行为，可能一次采购行为就有几个月的时间，所以售前服务尤显重要。在企业一方，对某大客户的售前服务工作，很有可能需要高层管理、生产、研发的人员共同提供各种类型的支持，而销售人员则在整个过程中作为组织者，成为项目经理，安排计划、组织过程、控制进度。按照“项目运作”售前过程，可以及时地响应、满足客户的各方面的需求，再加上相关专业人员的介入，就能够迅速地做出响应，使销售工作具有了针对性，降低了成本和盲目性，缩短了销售时间和资金回笼的时间，为日后的产品销售和服务的顺利进行打下基础。

以上充分说明项目管理的方法和技术，绝不仅仅适用于项目型企业，几乎所有企业，都可以通过项目管理方法，建立迅速反应的整合优势资源的机制。有效地解决当前企业发展中所面临的分权、多元化管理、资源共享及人员进出等系列问题，尤其在当今惨烈的市场竞争下，资源的稀缺和有限，使许多企业的发展举步维艰，因此，优势资源的迅速整合与配置对于任何企业提高管理效率和竞争力来说都是必须要做的事情，企业也只有形成最佳最有力的“重拳”出击市场，才能赢得胜利。

5.项目管理面对的挑战

5.1企业外部挑战。在现代市场经济条件下，企业在发展过程中需要不断开辟新的领域，需要大量的项目支持，现代项目管理面对的挑战呈现出新的特点。具体是：新的技术与商业机会不断增加、利益相关者不断增加（员工、股东、客户、合作伙伴）、环境变化不断加剧（市场竞争、经济形势、政策调整、政治、法律等）、随时间推移的项目重要性的变化、严格的工期、预算、质量指标以及资源的稀缺等因素。这一切新特点使得项目管理“最终使所有利益相关者满意”的最高境界难以实现，对现代项目管理的理念、模式、职能、方法与工具提出了更高的要求。

5.2企业内部挑战。

5.2.1企业普遍对项目管理缺乏认识，也缺乏合格的项目经理人员，由此带来较大的实施风险；

5.2.2高层主管可能会过多干涉项目；

企业项目管理论文范文第3篇

目前企业项目财务管理存在的问题主要包括项目规划阶段的项目可行性分析，财务模型的建立与后续实际运营的偏离较大，项目管理相关制度建设滞后，职责划分不明确，项目成本控制缺乏严格的监控和审批的流程，以及由于项目进度控制不力导致的资金占用等不良影响。

1.项目规划缺乏科学性和合理性

企业项目在规划阶段对于项目的可行性分析往往基于市场开发人员的市场前景分析，集团专业技术人员的工艺和技术可行性研究，然后由财务人员将上述分析形成的预测数据构建形成项目财务模型，从而获得项目的回报率等相关财务指标。这种对于项目的可行性分析缺乏财务人员的主动参与，比如对于影响项目后期收益的税收筹划，企业内外部因素分析，项目运行模拟的多种可能性分析等都没有纳入财务建模的考虑范围。

2.项目管理缺乏完善的内部控制

企业关于项目管理的内部制度建设不足，由于企业的迅速发展使得相应的配套设施不能达到发展的要求，对于项目管理的具体流程，包括项目采购，合同管理等方面的管理比较粗放，没有形成细化的授权审批的流程。

3.项目管理和执行职责划分不清晰

企业现有已运行项目的管理人员和新项目的建设管理团队之间职责划分不清晰，在项目建设期间存在现有管理人员由于掌握企业相关工艺的技术专长，在没有和项目建设管理团队进行充分沟通的情况下现场改动原有的局部设计方案，造成项目成本偏离或超出预算。

4.项目进度总体控制不力

企业项目进度计划性不强，或由于赶时间而匆忙上马开工，整体的项目进度安排缺乏足够的弹性，一旦出现意外情况，就会导致项目的整体延误。项目延误会进一步造成项目资金的无效占用，投产之后的收入损失，以及由于项目延误而赶工所造成的工程质量隐患等。

二、企业项目财务管理的几点建议

针对企业上述项目财务管理存在的问题，建议可以从多角度、综合性分析建立财务模型，完善内部控制体制建设和制度建设，加强项目预算管理，合理安排、控制项目施工进度等几个方面加强企业项目财务管理工作。

1.多角度、综合性分析建立有效的财务模型全面合理的项目可行性分析对于项目自身的经济收益以及企业未来的整体获利能力来说都是至关重要的。企业对于项目可行性的分析，应该是多角度、综合性的分析，不仅包括来自企业市场调研的外部经济因素的分析，和企业集团内部技术可行性分析，同时也应加入企业项目运营的外部政治和经济发展环境因素的分析，比如企业所在行业未来政策因素的变化及其对企业项目生产运营可能带来的影响分析；企业项目生产运营所在的经济发展环境是否制约企业项目的发展，造成与企业项目发展规划不匹配等。在建立项目财务模型的阶段，财务专业人员不仅要担当项目财务模型搭建的重要职责，同时也应在项目纳税筹划方面提出有价值的建议，使企业的纳税筹划真正做到筹划在项目诞生的起点，比如一个项目的诞生是否综合考虑对企业未来整体的税负影响，项目自身所处行业是否充分利用了可能的税收优惠政策；在具体的项目设备采购方案中，是否考虑国家鼓励采购的设备清单，以及是否可以取得增值税专用发票对大型设备进行税款的抵扣等等。同时，在已经建立的基本的财务模型的基础上，企业应该充分地分析、识别对于企业项目经济收益的敏感因素，并针对这些识别出的敏感因素可能形成的影响加以深入分析，模拟不同的运营方案，从而对项目未来因敏感因素影响造成的企业经济收益的变动形成量化分析。

2.完善企业项目管理的内部控制机制和制度建设

企业应建立完善的项目管理内部控制机制，形成包括从项目立项分析，项目工程招、投标，项目预算编制，项目合同管理，项目变更授权和审批，项目资金管理，项目财务核算等各个方面完整的内部管理制度，在整个项目的执行期间严格按照各项内部控制制度的规定履行程序。企业原有已完工项目的管理人员由于新建项目的技术支持需求，往往需要和新建项目的管理团队一起参与对新建项目的管理，因此，需要和新建项目的管理人员在项目建设期间的责任划分加以明确，确保相关人员职责履行不存在重叠、交叉的区域，并形成书面制度文件对相关行为加以规范。企业应重点关注项目变更方案的形成和批准过程，制定完善的项目变更程序和制度。企业技术人员和项目管理团队首先应对项目变更方案草案形成书面文件，详细列示每项变更的具体的技术方案，成本变动金额，可能的收益或影响，并在此基础上签署项目变更申请，履行必要的项目变更授权批准流程。由此形成的项目变更不仅可以避免因未经事前分析而仓促执行变更可能造成的返工和无效施工，同时对于项目变更的成本控制发挥必要的功效。同时，企业内部应建立规范的项目财务核算管理制度，明确项目财务核算的帐务处理，形成项目资金管理制度，细化项目相关的固定资产入帐和管理制度，确保企业项目资产的完整性。企业应结合既往项目管理经验和同业类似典型项目管理案例制定企业项目风险管理和风险防控制度，详细列示在市场经济波动，外部环境发生实质性变化的情况下企业风险防范预案，形成相应的财务预警制度，加强企业项目抵抗风险、快速适应的能力。

3.健全企业项目预算管理，合理控制项目成本

企业项目的预算管理的质量，由于项目执行过程中诸多不确定性，会在很大程度上影响企业项目的成本控制，项目资金的投入合理性和资金的使用效率。企业应建立健全的项目预算管理制度，对企业项目财务数据进行专业预算，严格的核实和分析。企业可以基于项目预算建立关键项目财务指标跟踪，比如项目成本预算比，项目资金投放实际预算比，项目完工率，项目进度实际预算比等等，对项目关键指标按月跟踪，形成月度项目财务报告，项目重大事件报告等。企业财务专业人员应充分重视项目竣工结算工作的落实，对照项目预算的关键财务指标，包括对项目投资回报率，项目剩余收益，项目偿债能力，项目运营能力等财务指标的综合分析和比较，从财务的角度分析项目的实际管理水平和管理效果。对项目的财务考核评估结果，一方面可以作为项目绩效考核的参考，同时可以作为企业未来改进项目管理水平和效果的依据，进一步完善项目管理。

4.加强项目进度制定的计划性，合理安排项目资金

企业财务专业人员应根据项目资金使用需求，在综合分析、比较各类不同融资渠道资金成本的基础上，选择融资成本低的资金来源，按照项目资金使用计划及时安排资金使用，确保项目现金流能够满足项目经营的需要。项目资金的使用计划应具体分解到月，严格按照合同约定的付款结算时点和完整的付款支持文件安排资金使用。企业项目管理团队应加强项目进度计划的科学性和合理性，在关键项目活动进度安排上要留有一定的弹性，严格避免因赶工造成的工程质量问题，形成进一步的项目资源浪费。企业财务人员应督促项目管理团队及时预见项目进度计划的变化需要，按月以项目进度跟踪报告的形式定期通知企业财务人员，由此财务人员可以根据项目进度计划的更新，合理调度项目资金，避免因项目进度计划更新不及时而造成项目资金的无效占用，形成项目资金占用成本。

三、结论

企业项目管理论文范文第4篇

传统的项目管理活动一般认为始于二战之前，而现代项目管理是近20多年来才发展起来的一个管理科学的新领域。所谓的项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。现代项目管理不再仅限于工程建设项目的传统项目管理方法，目前也广泛应用在当代社会活动中各种活动项目的一般管理理论和方法，在经济管理领域内运用频率和效率较高。并购中的人力资源整合是在系统考虑并购中利益相关者的种种策略和利益基础上，在特定时间内、一定费用下进行的高风险、高收益的一次，并且并购各方在人员任用、管理制度、企业文化等方面存在明显不同特征。人力资源整合的这些特征也是项目管理的主要特征，因此应用专业化和结构化的项目管理方法于人力资源整合活动中，必然能够提高并购的成功率。

二、RISK金字塔模型的提出

本文对企业并购中人力资源整合的研究基于三方面的基础：一是项目管理理论。一般说来在项目管理的生命周期模型中，实施项目管理需要经历启动、计划、执行、监控和反馈几个阶段，本文提出的模型贯穿了这几个阶段；二是并购整合中人力资源管理的复杂性，结合传统的人力资源管理理论，对影响人力资源管理的不同因素诸如人员、组织结构，企业文化等进行了具体详细的分析和研究；三是借鉴了巴巴拉•名托的金字塔原理的思维和解决问题的逻辑，用以解决并购中的人力资源整合问题。依据项目生命周期理论把并购中人力资源整合分为四个阶段，不同阶段有信息真空的风险、人员整合中片面整合管理的风险、执行力缺位风险和缺乏反思及可持续风险。笔者取各阶段任务所包括因素的首字母自下而上恰好组成英文单词“RISK”，由于项目的独特性、一次性、风险性等特征，不确定性因素的存在使得项目风险（risk）管理成为项目管理中重要的管理领域。在以上的研究基础上建立了RISK金字塔模型。

三、RISK金字塔模型的结构介绍

因为上述“RISK”的组成顺序是自金字塔底端自下而上取各阶段任务包含的首字母组成的，为了符合并购中人力资源整合的逻辑顺序，我们按照项目管理的生命周期发展顺序介绍RISK金字塔模型的结构。

（一）K层。

也是项目管理的第一个阶段，成立并购整合小组（称之为Keyteam），防止信息真空的风险发生。由于企业并购的过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期；由于各方企业的外部环境也在不断变化，如果并购企业双方存在信息盲区，容易导致并购双方人员的猜测和臆断，如果是负面的猜疑，会给企业带来混乱，此时，成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购整合小组全面关注、策划及实施并购双方的人员整合是非常必要的。

（二）S层。

并购整合小组成立之后，对人力资源的整合需要从三个方面来着手：人员（staff），文化（shared-value），结构（structure）。防止并购后人员整合中片面管理的风险发生。对并购双方的人员的整合是人力资源整合的重中之重，尤其是被并购企业经常会出现员工消极怠工、人才流失等严重阻碍并购顺利进行的情况，所以，如何留住人才、稳定人才、合理安排员工以减少并购带来的人力资源损失是并购整合小组首要考虑的问题。并购后企业间的文化冲突亦影响人力资源的稳定，尤其是精神层文化，它是企业文化的核心，也是最难复制和改变的部分。企业并购后利用任何一个企业的旧有的组织结构模式都很难实现并购双方人员的接洽融合，因此考虑并购后组织结构的再造，利用现代知识型企业的竞争优势，构建学习型组织，有望提高并购整合的效率。

（三）I层。

它是并购整合的第三个阶段，整合计划的执行（implementing），避免执行力缺位风险发生。并购的人力资源整合工作需要并购双方的员工共同参与（involvement），并购双方之间注重信息（information）交流和沟通（informed），并购双方注重各种资源的整合（integration）。并购双方的员工做好以上工作，才能高效的实施整合计划，达到预期的整合目标。

（四）R层。

是并购中人力资源整合的最后一个阶段，是并购整合计划执行的结果的识别（recognizing）、反馈（return），避免缺乏反思和可持续的风险发生。尽管并购的人力资源整合工作是一次性的活动，在整合计划的时限内，要遭遇很多不确定性因素，整合计划的执行结果的反馈能够为整合工作的改进提供依据，对整合效果的绩效评估可以为企业以后运营提供建议。

四、RISK金字塔模型的任务分析

对企业并购中人力资源整合进行项目管理，结合我们建立的RISK金字塔模型，从并购业务开展后的混乱局面中，整理出系统、科学的整合的方案和步骤。这里仍从项目管理的生命周期角度对我们构建的模型在并购中人力资源整合中的任务进行分析。

（一）成立并购整合小组

整合小组应该由整合经理、专家组、并购双方的管理者等人员组成，主要职责是保障并购后企业的稳定，在最短时间内构架双方其都能适应的各项规章制度和观念，该小组是整个整合工作的领导核心。组建整合小组应该注意机构精简，效率至上，同时也要考虑小组成员的自身角色、具备的素质技能和领导风格等个性特征的互补。人员确定以后，应该清晰划定小组内的职责分工，协调成员开展工作。整合小组的成立为并购企业提供了全面了解目标企业组织中人力资源的机会。通过整合小组成员对并购中人力资源政策的解释、处理突发事件和制定人力资源整合战略等工作，为企业的顺利并购提供优良环境，并购整合小组是过渡性组织，当人力资源整合任务完成以后，这一临时性机构可以解散。

（二）制定整合计划阶段

在上述的模型结构介绍中提到制定整合计划要从人员、文化和结构三个方面着手，不可顾此失彼，在人员整合计划制定时首先应该注意的一点是考虑到项目的资金成本、时间成本和预期效果。

第一是在人员整合方面，要确定合适的管理层员工、留住核心关键员工、必要时候妥善辞退员工等计划。首先，对于企业任用员工，要注意合理安排岗位，做到人尽其职消除其惊慌心理和不公平感。并购会对员工特别是目标企业员工的心理和感情造成巨大的冲击，由于他们面临的不确定因素的增加，往往会猜测企业未来的发展方向，担心自己在合并后的新企业里是否会被留用、当前的职位和薪水待遇是否会变化等心里疑虑。员工在这个磨合期会更在意自己是否被公平对待，所以应该结合并购双方的实际情况制定人员任用的计划，从物质、岗位安排和精神疏导全方位出发，尽量降低各层次员工不满情绪。

第二是制定适合并购双方以后发展的企业文化整合计划。并购双方的企业文化差异会影响到人力资源整合的进程。企业文化分为物质层、行为层和精神层，相对物质层和制度行为层文化来说，精神层文化的冲突对人力资源整合会产生更深层的影响。所以，整合小组应该在全面考察和研究并购双方的文化差异后，依据并购各方的文化特征重构企业的价值观，考虑到并购双方各层次员工的接纳水平和认知程度，加强与双方员工的沟通，实现双方之间求同存异，打造适合并购双方的和谐企业文化。

第三是对整合过程中存在的各种风险进行正确评价，制定出规避风险的方案，进行企业的组织结构再造，构建高效的学习型组织。做到企业间信息流动上情下达、畅通无阻。尤其是员工和上级沟通渠道有效，效果显著。为了增强并购各方组成的新企业的运行效率和人员安排的科学性、合理性，对组织结构再造的重点是将传统的金字塔型的管理体制和组织结构再造为扁平化组织结构，将企业的权力进行合理的集中和下放，改变传统的组织管理模式，让组织内各层员工有更多的参与意识，创建一种科学合理的组织结构。

（三）执行整合计划阶段

在执行整合计划的过程中，一定要注重执行力。首先应该并购各方人员共同参与，通过正式的或者非正式的沟通传达整合的计划、促进各方信息的流通。在执行整合计划的过程中应该注意的两点是：一是整合过程中的不确定因素造成的整合风险，二是整合的速度。尽管制定的整合计划已经最大程度的考虑到未来的不确定性因素，但是实际实施计划的过程中仍不可避免的出现意想不到的风险，这就要求管理者在识别风险后，进行风险监督和实时跟踪，在风险事故发生时要实施风险管理计划中预定的规避措施，进行风险控制，并且能够合理的利用权变理论来应对整合过程中的突发事件。并购成功和失败的例子都表明了整合过程中整合速度的重要性，资金有时间价值，从心理行为视角来看员工的热情也存在时间价值，因为持续的长时间的不确定环境容易导致员工胡乱猜忌和谣言传播，容易引起员工的不安定心理和不公平感的产生。快速的整合可以缩短整合中员工的模糊和慌乱心理的时间，降低谣言的破坏指数。从组织结构变革的角度来看，快速整合能够使得混乱的组织结构在短时间内恢复正常运营状态，组织结构的不稳定因素得以减少，通过组织内部的融合减少实际操作中的无效。

（四）整合的结果的识别和反馈阶段

并购各方企业的人员整合不仅仅是一次性的活动，还应该注意人员的后续活动状态的管理。企业并购涉及到的利益相关者对并购结果有不同预期，人力资源整合成功与否直接或者间接的影响他们的预期。对整合结果的识别和评价首先可以检验整合小组是否按计划完成了项目，对整合结果的反馈不但服务于项目需求者，还能够收集到服务于后续项目的信息。

五、 结论

企业项目管理论文范文第5篇

摘要:项目管理作为管理学科中成长性最快的一个分支，已经更加广泛地应用到企业管理之中，最重要的表现就是企业项目管理，对企业管理进行全面的项目管理改造。实施企业项目管理的七个基本要素会给企业带来新的竞争优势。

一、前言作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，自20世纪70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践作出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，本论具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此，在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseprojectmanagement，EPM)，也就是“按项目管理(managementbyproject)”。传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”(managingprojectsonanenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。

二、实施企业项目管理七要素要实施企业项目管理，必须在以下几个方面符合企业项目管理方法的要求:

(一)建立企业资源库在采用企业项目管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。一般来说，可以将资源划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。在国内企业中率先采用企业项目管理方法的长天企业集团就是这样一个例子，他们采用了自创的技能指数法，将把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面，根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，形成不同的知识平面指数和公司知识指数，通过这种对公司知识积累状况的研究，企业可以迅速发现自己缺乏什么样的人才，可以立即进行人才的选聘、培养以建立知识结构全面的项目团队。企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是企业项目管理的实施基础。

(二)标准化的企业工作程序大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。这些程序主要应用于整个企业的业务或产品，例如，人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他支持企业运作的程序，如果企业起初并不是实行企业项目本论管理，在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化，最终形成三方面的标准工作程序:11项目选择程序。在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大效用利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题:(1)是否能够充分满足客户的需要?(2)是否符合企业的战略发展需要?(3)是否能够为企业带来合理的投资回报?(4)是否能够建立企业的竞争优势?实际上，项目的选择程序包括了项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。21项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术例如甘特图、净值分析等来对项目的各个方面进行管理，美国项目管理学会PMI把项目管理分为9个大类，分别是:项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理。在各个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。31项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，实施企业项目管理的企业必然同时进行多个项目，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须建立一个能评价资源在其项目中的利用效率的系统。企业可以根据标杆学习法(benchmarking)建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。

(三)团队型的企业文化特质企业项目管理对企业文化的冲击是显而易见的，将企业的组织结构从等级森严的职能组织形式改造成为等级界限模糊的矩阵式组织，或者不形成矩阵结构，而将原有的组织结构进行扁平化，这样都会影响到企业原有结构的既得利益者的不满，这种不满非常可能影响到整个企业的士气，因此，企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有的层级文化向新的团队文化的转变。通常采取的措施包括:11在推行企业项目管理之前向全体员工进行充分有效的宣传;21妥善处理原有领导职位的转岗问题，尽量减少职位变化给企业带来的波动;31对全体员工进行项目管理专业知识的培训;41更新人员考核办法以强调集体合作，以项目目标的实现作为考核的指标，鼓励团队合作;51在企业中推行平等合作的工作观念，消除过分严格的企业等级观念。

(四)有效合理的授权体系项目管理的运作是通过公司高层管理者对项本论

目经理的授权进行的，由于项目通常牵涉到项目委托人、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的“度”非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目;另一方面对项目经理过多的授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会由此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系就是非常重要的。管理者首先要决定应该对项目经理授予什么样的权力，一般来说，项目经理具有决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。而以下的权力是不应该授予项目经理的:合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例(由公司根据实际情况制定)的资金调用权和物资调用权。总的来说，授权的原则是:项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应该授予项目经理。项目经理应负的责任则包括:在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。建立有效的授本论权体系对于顺利实施企业项目管理来说是非常重要的一项内容，管理者应该在对企业实际情况的详细研究基础上，根据授权的原则制定授权的标准。

(五)以矩阵式为基础的组织结构就专业的项目型公司而言，最通常的组织结构是项目式组织结构，即公司按照项目来设置不同的部门，项目经理是项目唯一的领导者，为项目的目标负责，这种方式的好处在于目标明确、利于项目控制和全面型人才的成长，但同时也会造成机构重复设置和资源闲置、不利于企业专业技术水平的提高、不稳定等缺点。项目式组织结构适合于建筑、研发、军事工业等项目专业化比较强的行业。对于进行企业项目管理的大多数企业来说，项目式组织最大的问题就在于对资源的浪费和团队的不稳定性，因此更多的是采用矩阵式的组织结构，也就是在组建团队时，项目经理从各个职能部门抽调项目成员，项目团队受职能经理和项目经理的双重领导，职能经理注重对项目效率的评估，而项目经理则注重对项目效果的最终获得。矩阵式组织结构最大程度体现了项目管理组织柔性的特点，项目在结束后成员回到各自所在的职能部门，在项目进展中严格按照项目管理的方法执行和考核，确保每个项目目标的实现。对于一些大型的公司来说，采用企业项目管理的一个重要措施是建立项目技术支持部。大型企业通常同时面临多项目的任务环境，而且这些项目投资大，工序复杂，在这样的情况下，建立项目技术支持部是非常必要的。项目技术支持部是独立的职能部门，该部门由熟练掌握项目管理专业技术的专业人员组成，面向整个企业提供

(六)强有效的沟通平台企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方位及时监控。对于企业与外部的关系来说，有效的沟通就更为重要了。根据调查研究显示，项目管理失败的一个很重要的原因就是客户需求的变动导致的项目范围①的变动，产生这种变动的原因可能有以下两种:11不正确的需求定义。也就是说客户在项目初期对于自己项目的目标没有本质上的理解，而在项目开始之后才发现按既定的做法不能解决自己目前的问题，因此提出变更项目范围。通常在这种情况下，项目已经进行到一定程度，重新变更项目范围不论是从成本上说还是从组织的士气上来说都是非常不利的。要防止这种情况的出现，项目经理要在项目的初期与客户充分地沟通、合作，透彻地了解客户真正的需求，为客户提供真正满足需求的项目服务。21项目所处的环境发生变化，需求变更在所难免。在这种情况下，企业项目组织要做的就是随时跟踪项目的进展情况，定期向客户报告项目进展情况并听取客户意见，对项目中出现的问题及时与客户及监理方进行联席会议合作，获得客户的理解和支持。这样即使项目过程中出现问题，也可以通过比较稳妥的方式获得客户和监理方的支持。

(七)项目管理专业技术的应用对于采用企业项目管理来说，最重要的是项目管理理念在企业中的推广，同时，项目管理专业技术对于企业项目管理也是必不可少的。要切实运用项目管理的专业技术，企业需要拥有一批具有项目管理专业技能的项目经理，对项目经理培养应该在企业项目管理推行之前就开始进行，通常许多企业要求项目经理持有项目管理的专业资格证书或者具有相当的从业时间，这些证书或经验表明了项目经理对项目专业技术的掌握程度和他们对于项目管理的经验级别，是专业技术运用的人力保障。项目专业技术的运用还需要信息化的支持，目前多数企业采用的MIS系统和项目管理专用软件来进行项目文件的传递和项目进度的跟踪，这些软件系统使用了项目管理中绝大部分的常用技术，对于企业项目管理的实施通常能起到事半功倍的作用，作为企业项目管理的技术平台，国内外都有许多厂商生产这样的软件系统，企业应根据实际情况选择最合适自身情况的系统进行项目运作。

三、结论实施企业项目管理会给企业带来一定程度的震荡，但企业项目管理同时会给企业带来以下的竞争优势:11更加科学化、系统化的决策;21对经营活动更加严格的监控;31更柔性的组织结构;41以目标为导向的决策方式;51促进团队合作和人才培养;61促进企业文化的建设。作为一种新兴的管理趋势，企业项目管理在当前我国企业管理的应用中还并不广泛。然而通过本文我们可以看到，企业项目管理具有相当广阔的应用前景，能够在多方面提升企业的竞争优势。中国企业可以根据自身的情况对企业各个方面进行改造以适应企业项目管理方法的要求，拥有更强的竞争力。

注释:①项目范围:为交付符合规格的最终成果而必须完成的工作。(PMBOK，2000edition，P51)参考文献:

企业项目管理论文范文第6篇

1.1重视人文关怀

企业能够关心所有员工爱护所有员工充分体现了优秀的传统文化精神，这也是所有企业的经营者建立人本文化的重要基础。正是这种关心员工爱护员工加大感情投资的经营管理模式，创造了特色的企业文化，弥补了管理模式的不足之处，推动了现代管理理论的不断发展与革新。关心企业员工也是企业人本文化具有的主要特征。

1.2引导员工与企业共同发展

随着经营价值观的不断改变，如今企业内部对于利润水平的确认也发生了巨大的变化。并且，出现了大部分企业都将企业员工发展成了企业内部的股东，员工逐渐开始创造企业的价值，因此，新的价值取向需要考虑到企业员工的利益。另一方面，对管理模式进行分析，现代企业逐步开始施行分权、授权或者是调动所有员工参与到企业管理中的经营模式，员工的地位也在不断的上升，逐渐成为了企业的真正主人。由于这两种原因的结合，企业的发展逐渐成为了员工发展的重要内容，企业的使命与责任也变成了员工自身的使命。企业具有的人本文化主要强调的就是员工的发展规划与企业的发展融为一体，最终实现企业和员工的共同发展。

2人本文化在施工企业项目管理中的实施路径

2.1建立特色的项目文化

在所有施工企业里，项目部门作为独立部门分布在各个地区，但是对于企业文化建设大部分都只是局限在企业总部中，很难发展到项目部门中。所以，项目管理中具体的人本管理最重要的任务就是建立特色的项目文化。项目部门可以定期举办一些特色的劳动竞赛，奖励竞赛中最终的获胜者，同时，项目部门定期做好企业内部的远景规划，对员工进行定期的技术培训，提高员工自身的综合业务素质，加强对技术方面的管理。项目文化更加注重的是学习型的组织，可以利用局域网以及广播等多种形式，推动企业内部的员工能够互相学习不断提升自身的业务素质。营造企业内部具有的特色项目文化，将企业员工的利益以及安全放在首要位置。

2.2改善激励方式

目前，企业内部对员工的激励方式基本都是收入与任务相互关联的方式，这种单一的方式已经无法满足现在企业的发展，采用比较单一的方式激励员工并不能达到很好的效果。所以，对于企业内部的人本管理需要采用多种方式激励员工，可以适当的加入一些培训激励、荣誉激励以及职位提升进行激励，对表现突出者可以加入到项目管理中，但这些激励的前提都需要把员工的发展以及自身需求放在首要位置。想要调动起员工工作的积极性不一定非要利用金钱作为条件，即使是一种赞美一张奖状或者是几句问候的话都会起到有效的激励作用。

2.3人本管理模式代替传统的管理模式

在大部分施工企业中，都存在部分员工在生产过程中并没有较高的工作积极性，这一问题的主要原因就是僵化的传统项目管理模式。其中就包括员工作息时间安排的非常不合理，员工无法得到充分休息的时间，长此以往，员工就会处于非常疲劳的工作状态，导致工作效率不断降低，更无法保证施工的质量以及员工自身的安全。采用更加柔性的人本管理模式，改变工作时间的安排，把员工的利益放在首位，制定更加合理的制度，保证员工的休息时间，并在工作之余有足够的活动空间。

2.4完善领导管理方式

传统专断的领导管理模式已经无法满足现在施工企业项目管理的基本要求，施工企业内部施行合作方式的民主管理模式，这种民主管理可以积极的调动起所有企业员工参与到项目的管理中，并拥有一定的决策权力。同时，领导阶层的人应该更多的注重与企业员工进行深入的交流和讨论，在与员工沟通的过程中，领导者应该以一种平等的态度进行交流，虚心接纳员工的合理建议，这种管理方式能够让员工得到足够的尊重，企业领导平易近人的态度也会让员工更加积极主动的为企业工作，为企业创造经济效益。

2.5为员工服务

项目部门需要利用基层工会进一步的为员工提供服务，把员工的利益和权利放在首要位置，真正让员工感受到施工企业像家一样的温暖。施工企业的项目部门对于员工的工作环境应该高度重视，企业内部员工工作非常艰辛，大部分员工都是背井离乡，每天都只能面对枯燥乏味的工作没有任何的娱乐活动，这些因素都会影响企业员工的工作心情，因此，施工企业的项目部门需要多关心员工，了解员工自身的思想动向，重视员工的生活。

3人本文化在项目管理中具体的实施内容

3.1人本管理具备的条件

施工企业项目管理中实现人本管理这一具有战略性发展需要拥有高技术管理人员相互配合。这些管理人员不只是企业主管还包括项目主管，这些管理者是整个施工企业的设计者，也是企业实施变革的主要支持者。在施工企业的项目中，项目经理属于整个企业内部的精英人才，这些企业管理者在很大程度上决定了施工企业的发展和兴衰。所有的企业经营都希望自己能够处于企业经营中，精确地了解企业内部的重大决策以及企业经营的发展动向，能够及时的参与到决策的过程中，实现自主经营。这就需要施工企业项目拥有高素质的管理者，注重个人的修养，能够有效地将施工项目的具体经营权下放到企业员工手中。

3.2建立有效的组织结构

目前，我国施工企业具有的组织结构中，大部分仍然是具有高度集权特点的组织结构。企业人本文化的建设在这种组织结构中受到了极大的干扰。施工企业需要建立适合企业特色的组织结构，采用事业部制以及扁平式组织机构，对施工企业项目的权利实施下放政策，授权相关部门自主经营的权利，促进基层管理人员管理水平的提高，是企业决策变得更加民主化，员工也能加入管理的行列，充分调动所有员工的工作积极性。想要建立企业内部特色的人本文化，一个适合企业的组织结构是建立人本文化的基础。

4结束语

企业项目管理论文范文第7篇

论文关键词：项目化管理；项目化作业；组织结构；企业文化

项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它一出现就引起举世瞩目。1957年，美闰杜邦公司把这种方式应用到设备维修，把维修停工时间南125小时锐减到78小时；1958年美旧人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，设计完成时间缩短两年。由于项日管理成效显著，自从20世纪60年代以来，它被广泛地啦用到各行各业，以及国家和地区政府乃至联合旧，它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。

项目化管理(MBP，ManagementByproject)是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行规划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织中，通过开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。

项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，突破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，为企业提供了一种新的扩展形式，对企业的发展与成功起到至关重要的作用，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。

一、项目化管理的应用背景

(一)项目是企业发展的核心力量

企业活动可以大致划分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或运作”(Operations)，如企业日常生产产品的活动、技术人员的例行工作等。另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施等。

这两种不同的经济活动或作虽然创造的都是一定的产品和服务，在企业的整个发展过程中，总是不断重复着项目与作业的交替过程，但是它们之间有许多本质的不同。作业导致企业的量变，项目使得企业出现质变，是企业跳跃式发展的动力。加强对企业项目的管理，是企业在一定时期谋求发展的重要手段，更是必需的途径。项目是企业发展的载体，项目管理是提升企业绩效的有效手段，它强调知识与经验并重，能够从根本上改善人员的工作效率，因此项日管理被广泛应用于各个领域。

(二)项目化管理是市场环境变化的必然产物

任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得的优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好、更快和更便宜。当前随着消费者需求的多样化发展和市场竞争的加剧，产品生命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、客户对交货期的要求越来越高，这些已成为当今所有企业和管理者关注和必须有效解决的重要问题。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来更好、更快、成本更低?

项目管理是面向目标的、面向客户的，项目管理关注资源的整合、强调团队的合作，每次的项目计划都是针对具体项日目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临市场压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧体制，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。企业采用专业的项目化管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式。

(三)项目化管理是企业提高创新能力的必要工具

在当今快速发展的市场中，企业需要不断创新，制度创新、市场创新、产品创新，创新就意味着要打破原有的传统习惯，对原有管理体系造成一定的冲击，创新过程需要面临很多的不确定性因素和较高风险。而这些再次与项目的独特性和临时性的特点相匹配。因此，企业的创新，往往都是以项目的方式组织的，项目化管理能力直接影响到企业的创新能力。二、项目化管理的适用对象界定

项化目管理的主导思想是把任务当作项目实行项目管理即“按项目进行管理”。企业项目化管理就是站在企业高层管理者的角度，对企业中各种各样的任务按项目实行管理，是一种以“项目”为中心的组织管理方式。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建没，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革，如图2所示。

1．狭义项目。狭义项日是项目管理的主要客体，也是企业项目化管理产生和发展的起源。项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。

2．项目化作业。企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的丁作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中可以视为一次性任务、没有标准执行文件的、独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，采取项目管理的模式往往更有效率。

在企业当中存在着许多的工作任务，但不是每一项工作都可以转化为项目的形式进行管理。对于常规性的没有实质性改变的重复工作就没有必要将其改造为项目，而对于那些变化的，具有同时又受到时间、预算和资源条件约束的，并且是一次性的带有项目工作特点的工作任务，可以将其转化为项目进行管理。例如：对企业的新产品、新市场、新业务、新订单等就可使用项目化管理方法，目的就是为了工作效率的提高和资源成本的节约。具体的来说将企业内部工作转化为项目有以下四个标准：(1)原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；(2)涉及到跨单位、跨部门、组织情况复杂需要进行协调的工作项目化；(3)涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；(4)涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。

三、项目化管理的组织结构模式转变

(一)项目化组织结构模式是企业组织设计的新模式

在创新与变革作为企业发展本质的今天，传统企业组织所追求的有序的、稳定的、长期的发展战略正在遭遇技术、价值观、消费行为、政策的变化等多种力量的阻击。面对如此变化，传统企业组织阎定的组织结构开始阻碍企业的进一

步发展，企业迫切需要一种更为先进的管珲模式，把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本，快速及时地转换为市场所需要的产品和服务，需要将其运作重复性活动的职能性结构转变为更为灵活、更能激发创造性的，更具有弹性的处理一次性活动的组织结构。

项目化管理是长期性组织的一个核心概念，在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”，实施项目管理的任务可以是“项目”，也可以是具备了项目特征的作业。在这种情况下，企业要一方面按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。这样原有传统企业组织结构所不能应付的大规模变化带来的压力就可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。这种融合了项目组织优势的项目化组织结构模式，就是企业组织设计的新模式。

(二)项目化组织结构模式的特点

1．组织结构柔性化。所谓柔性即是可变的。项目化的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。同时，项目化组织一般是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结，其组织的使命也就完成了。

2．组织结构扁平化。扁平的组织结构管理层次少，信息传递速度快，组织适应性强。较大的管理幅度有利于员工的主动性和首创精神的发挥。而传统企业组织的“金字塔”结构，组织层次较多，机构臃肿，各职能部门强调本部门的任务忽视项目的总体目标。故应改变以往金字塔结构，改为以个一个项目为单元来建立组织结构，使组织结构向扁平化发展，以利于企业中项目总体目标的实现。

3．适用于项目化管理的组织体系和运行机制。设计的组织结构和组织体系必须确保项目组织能获取所需资源，有利于对项目实施中所遇到的技术、资金的不确定性问题的快速决策，以实现项目整体最优、企业利润最大化。(三)项目化管理组织结构

实施项目化管理需要按照现代项目管理的标准调整组织架构。保留与企业主流业务紧密相关的职能部门如经营部(市场部)、财务部、行政办公室等；撤消一切多余或重复的部门设置；特别是党群口的职能部门应尽量削减或撤并，成立党委工作部负责所有相关工作。然后成立项目化管理的专门机构即PMC，PMC中心主任一般由公司总经理兼任，并下设专家组以及由项目管理专家、金融专家、不同专业技术人员、项目评估师等组成的PMO(项目管理办公室)。该项目管理中心负责全公司所有项目的可行性报告审查、批准立项、实施与监控、运营和后评价。因合并或撤消部门产生的多余管理人员通过项目管理的强化培训或专业学习可以补充到PMC，经培训不合格的按照普通员工考核上岗。PMC直接向公司董事会负责，调整后的组织架构图见图3。

四、项目化管理的企业文化建设

企业项目化管理对企业文化的冲击是显而易见的，企业的管理者在推行项目化管理的过程中一定要处理好企业文化的转变和建设。

(一)求真务实的文化

项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目是面向目标的，项目管理必须能够实际解决问题。在项目管理过程当中，必须以积极的、科学的态度，实事求是的处理问题，任何的弄虚作假，只能是自欺欺人。项目管理当中需要这种求真务实的文化，对项目有直接影响的企业环境中，也就需要具有同样的企业文化，在对于项目的决策、资源的支持、项目中各类风险和问题的处理等，都需要企业具有同样的求真务实的态度，否则一定会对项目产生阻力。

(二)团队协作的文化

在项目当中，项目中的各个角色之间的关系，都是分工合作的关系，项目当中非常强调合作，所以在项目管理当中，就必须营造一种和谐的工作气氛，项目经理必须要能够与人为善，积极合作，就能增强团队的凝聚力。项目过程需要企业职能部门的配合，就更需要一种合作的文化。

(三)信息共享的文化

项目化管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，营造良好的信息共享环境。传统企业中往往是层级式的信息结构，上下级之间、横向不同部门之间，信息是不对称的。但是横跨企业各个部门的项目，则需要扁平式的信息结构。只有扁平式的信息结构才能尽量避免企业中的信息不对称，使得项目经理有能力及时掌握项目相关各种信息，对项目中的问题迅速做出正确的决策，能及时与相应的管理层进行沟通，有时甚至需要直接与企业的决策层进行交流。在扁平式的信息结构中，要求企业中信息高度共享。

企业项目管理论文范文第8篇

工程项目存在诸多风险，加强工程项目风险管理是施工企业运营和管理的必修课。实际上工程项目施工过程中有着诸多不可控影响因素。这些影响因素均会给工程项目带来风险，风险给工程项目带来的影响可能给施工企业造成不可挽回的经济损失。工程项目风险管理是规避工程项目风险的有利手段，关系着施工企业的发展。能工程项目风险管理对施工企业运营和管理都有着重要影响，其不仅能为施工企业的正常施工提供科学依据，更保障工程项目经济性的实现，有效的降低工程施工成本及风险。下面通过几点来分析工程项目风险管理的重要性和意义。首先，实践证明工程项目风险管理能够有效推动施工企业工程项目施工的顺利展开，施工企业通过对工程项目的分析和控制，能够对工程项目总体情况，有更清晰的了解和认识，这样就保障了施工企业能够针对工程项目的需求和工程变化及时做出方案调整，确保整个工程项目能够如期完成，保障了施工企业的运营目标的实现，使施工企业实力得到了提升，近而强化了施工企业市场竞争力。其次，风险管理就是最直接的确保利润，对于企业来说利润是企业生存的关键。最后，工程项目风险管理保障了施工企业的资金合理分配，降低了财务风险，优化了资金配置结构。工程项目风险管理更是提升施工企业综合管理水平的重要关键，不仅提升施工企业整体竞争力，更实现了预算控制与优化，实现了在工程项目施工中发现问题的目的，及时做出调整和解决，有效降低了风险和事故发生几率，控制了整个工程项目的施工，确保了施工企业发展方向。

二、施工企业工程项目风险管理中存在的问题

1.目标不够明确，缺少执行力。虽然目前已经有一些施工企业开始意识到工程项目风险管理的重要性，纷纷针对工程项目风险制定相关管理战略，但制定工程项目风险管理策略时，多停留在口头理论阶段，各项策略没有得到有效的实施，也没有切实结合企业自身情况及工程项目情况，制定的工程项目风险管理策略缺乏实用性，管理目标和管理方向过于笼统，这并不利于施工企业工程项目风险管理的实现。导致整个工程项目风险管理策略缺乏规范性和科学严谨性，还有一些企业工程项目风险管理工作中缺少保障工程项目风险管理工作落实的制度，使得工程项目风险管理职能根本无法得到有效发挥。

2.工程项目风险管理人员综合素质不高。工程项目风险管理工作人员是风险管理工作的核心，工作人员综合素质直接影响着工程项目风险管理开展的成败。但目前很多施工企业在人才储备时多注重于增加技术人才，缺乏对工程项目风险管理人员的重视，导致施工企业在工程项目风险管理工作中缺乏人才，工作开展中多临时拼凑、抽调，导致了工程项目风险管理人员水平参差不齐的局面，很多人缺乏工程项目风险管理知识和技能，完全不符合工程项目风险管理工作要求，不具备工程项目风险管理能力。另一方面，施工企业一些老员工虽然具有非常丰富的组织经验和水平，但文化水平和工程项目风险管理能力却仍显不足。刚引进的毕业生，虽然文化水平较高，有较高的专业工程项目风险管理理论知识，却缺乏实践经历，难以承担大任。工程项目风险管理工作中，一些老员工思想陈旧，墨守成规，对于新人的意见不予理会，造成工程项目风险管理难以达到预期效果。

三、强化工程项目风险管理策略

1.强化相关规章制度。科学有效的工程项目风险管理应从施工计划、建筑材料、合同签订、资金供应、工程项目验收等多方面考虑，全面掌握整个工程项目情况，根据实际情况制定相关工程项目风险管理制度。想要把工程项目风险管理工作落到实处，离不开严格的制度作为基石，只有在制度的约束下工程项目风险管理工作才能有效开展。制度更是强化各部门配合度的有利工具，近而提高了工程项目风险管理工作开展的协调性。制度为工程项目风险管理提供了导向和科学依据，为工程项目风险管理工作落实创造了有利条件。另一方面，制度还能够起到规范工程项目风险管理人员行为的作用，解决了工程项目风险管理人员在工作中应付了事，缺乏责任心，随意性大的问题。加强了工程项目风险管理执行力，避免了工程项目风险管理开展中只做表面功夫的现象，提升了工程项目风险管理效果及质量。

2.建设工程项目风险管理队伍。想要改善施工企业工程项目风险管理现状，加强人才培养必不可少，施工企业应加大建设优秀工程项目风险管理队伍。工程项目风险管理工作离不开专业的风险管理人才和队伍，优秀的风险管理队伍是工程项目风险管理的基础。一直以来工程项目风险管理质量差，和人才缺乏有着莫大关系。目前施工企业现有工程项目风险管理人员，多文化水平较低，缺少风险管理经验和技能。施工企业应对管理人员进行有针对性的培训，通过学习强化工程项目风险管理人员风险管理的知识和技能，构建一个专业的工程项目风险管理队伍，为施工企业工程项目保驾护航。

3.加强资金管理。资金的投入是保障工程项目顺利施工的基础和前提，工程项目施工过程中只有在资金充足的情况下，才能获得充足的原材料供应，加强资金管理是工程项目风险管理的核心内容。如果施工企业施工中资金周转不灵，避免材料短缺造成停工，影响工期，不能如期完成工程项目，施工企业必然会违约需要赔付大量违约金。想要降低工程项目风险，必须要优化资金管理和周转问题。对工程中每笔支出款项加强监管，避免财务管理不当带来的损失，切实降低工程项目风险。

四、结语

企业项目管理论文范文第9篇

关键词：企业；营销战略；项目管理

一、运用项目管理的思想进行市场营销创新

根据美国著名市场营销学教授菲力浦科特勒(PhilipKotler)的定义，营销战略就是业务单位意欲在目标市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略、营销组合战略及营销费用预算。

从营销管理过程的角度看，营销战略管理可以分为三个阶段，即营销战略计划、营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。

企业的市场营销活动是在特定的经营观念指导下进行的。自市场营销学于20世纪初期在美国产生以来，企业的营销观念经历了从生产观念、产品观念、推销观念到市场营销观念和社会市场营销观念的转变，指导销售者行为的观念从重生产、轻市场营销这种以供给为中心的观念逐步演变为一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，进而发展到兼顾企业利润、消费者需要的满足和社会利益的协同和发展的思想。在此进程中，由JeromeMcCarthy在50年代末提出的4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。1984年，菲力浦?科特勒根据国际市场及国内市场贸易保护主义抬头，出现封闭市场的状况，提出了大市场营销理论，即6Ps战略：原来的4大策略(产品、价格、分销及促销)加上两个P———政治权力及公共关系。他提出了企业不应只被动地适应外部环境，而应该影响企业的外部环境的战略思想。与此同时，美国劳特朋针对4Ps存在的问题提出了4Cs营销理论，即瞄准消费者需求、考虑消费者所愿意支付的成本和消费者的便利性、注重与消费者沟通。4Cs营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs有了很大的进步和发展，但仍然存在着很多不足之处。近来，美国学者DonE.Schultz提出了4Rs(关联、反应、关系、回报)营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素：与顾客建立关联、提高市场反应速度、关系营销越来越重要、回报是营销的源泉。企业经营者应在了解上述市场营销观念的基础上，结合本企业的实际情况，采取合适的营销战略，安排相应的市场营销组合，以达到企业的营销目的。然而，企业经营者如何才能将上述的营销思想科学地应用到市场营销中去，并克服传统做法中仅仅是重开发、靠低价打开市场的混乱无序状态呢?笔者认为，可以用“项目管理”的思想进行市场营销创新，使市场营销活动系统化、科学化。

B?汤普生于1996年提出市场营销的关键在于认知消费者的需求，并有效地管理商品或服务提供者的市场行为，以满足消费者的需求。为了在市场上形成竞争优势，企业必须有效地管理营销行为的各个因素。自20世纪60年代以来，不断涌现出新的营销管理理论，但在它们身上都可以看到有着巨大影响力的4Ps理论的影子，Product(产品)，Price(价格)，Place(渠道)和Promotion(推广)已成为营销决策者合理分配企业资源的主要关注区域。

营销的手段(4Ps)是为企业的销售战略目标服务的，如阶段性的利润计划、目标市场的销售额及市场占有率等。然而在实际的营销管理过程中，产品、价格、渠道、推广的管理和日常运营往往过分依靠操作者的经验和感觉，而缺乏在时间和空间上的系统性和科学性。因此，我们有必要将整个营销管理过程项目化，使管理工作具体化和具备较强的可操作性，从而达到营销的战略目的。传统的项目管理仅仅专注于项目的执行，而目前项目管理正经历着巨大的变革。项目管理的思想越来越多地应用在企业运营的各个方面，包括战略管理、市场管理、质量管理、人力资源管理、运营管理等领域。更为重要的是，这些领域不再是孤立的，而是彼此关联和互动的。在激烈的竞争环境中，企业需要提升自身的管理水平，使企业各个职能部门成为一个有机的整体，实现市场目标统帅各部门职能的管理理念。

英国学者A?里斯特将项目管理的生命周期归纳为图1所示。

二、市场营销实施项目化管理的方法与步骤

企业应该如何高效率地组织营销行为?这是企业能否在市场竞争中占据有利竞争地位的关键问题。根据项目管理中这个计划和控制工具，营销管理的4Ps可以科学地被组织成为一套互动的进程管理模式。因此，营销管理的项目化就是将企业中具有战略性的营销目标视为一个项目，按照项目管理的思想分解为多个互动的工作任务，并用专业的项目管理方法进行实施和管理。具体实施步骤如下。

(一)项目组织

市场营销为什么能够成为竞争的焦点?这是因为，正确的营销战略能够合理组织公司的资源，通过与市场和消费者的交流，将潜在的市场消费力量转化为现实的销售业绩，从而配合企业战略目标的实现。作为实现企业战略目标的战术手段，市场营销对达到短期盈利目标和长远的发展起着决定性的作用。我们有些企业在营销活动中倾向于关注某些营销要素，而对整个营销流程缺乏宏观的分析、计划和控制。在这种不成熟的操作下，即使成功，也是偶然的，暂时的。因此营销流程的项目化管理是为了适应竞争的激烈和加强对市场竞争威胁的控制。

1.确定营销目标

营销的目的是什么?要达到什么样的目标?在这个阶段，必须研究公司的战略意图，确定目标市场，及市场进入的阶段性目标，如可量化的销售额或市场份额。

2.制定调研计划

对工作目标有了清晰认识之后，对目标市场和竞争状况需要进行详尽的调研。调研的数据和信息的需求包括定性和定量两个方面，缺一不可。主要数据采集包括：①目标市场的市场容量；②市场细分及细分市场的市场容量；③消费者消费行为及对质量、外观、耐用等因素的偏好；④市场的总体运作方式及主要分销渠道的运作机制；⑤基本消费心理和买家购买行为的决定因素；⑥消费者对价格的敏感度及市场价格结构；⑦支付惯例及信用额、信用期调查；⑧调查另外一个重要方面是竞争对手调查，需要调查的主要方面是：谁是潜在的竞争者?他们的长处和缺陷是什么?他们的主要竞争策略是怎样的?谁是市场的领导者?谁是市场跟随者?谁是市场挑战者?⑨如果目标市场是海外市场，还需进行宏观形势及商业环境调查。需要关注的主要因素是：所在国市场的政治、经济、社会文化、科技发展、环保、法律的变化；当地经销商的价格策略、销售渠道、促销手段；进入市场的产品安全认证、安全标准要求；成立派驻机构费用调查，等等。

(二)项目组织与计划

1.制定市场营销战略

现场调查完成之后，统计及量化处理各种数据，形成定量结果；将各种交叉、重叠的一、二手材料进行归纳、统计处理，得出定性结论；进行SWOT分析，形成正式市场调查报告。确定目标市场，定位细分市场。建立理想的产品组合，规范产品组合的宽度、深度和相互关联性。综合考虑市场需求和竞争状况，制定理性的价格架构，建立高素质的销售队伍，构建高效、覆盖面广的销售渠道，根据需要，编制合理推广预算，选择合适的促销方式。

2.任务分解与日程安排

现阶段，需将工作分解到具体的工作单元。针对每个工作任务，科学估计出完成时间、所需资源(资金、设备、设施、人员等)，核算出直接和间接的运营成本，并落实任务到具体跟进人员。这项工作可采用GanttCharts图等分析工具以保证工作计划的准确性。另外，此阶段关系到企业各个职能部门的团队协作，所以整个工作都必须有各相关部门的参与，以保证工作计划的可操作性。

(三)营销项目实施

实际操作中，项目实施往往从产品阶段开始正式运作。根据前期的调查报告，营销部门需配合研发部门和生产部门对现有产品组合的合理性进行审核和重新定位。结合具体单个产品的生命周期进行合理的调整。如有需要，则应按照科技发展的新情况开发出新的系列产品，占据有利竞争地位。生产部门和质量控制单位要根据产品调整开发出新的生产流程，以配合新的生产要求。在确立了新的产品战略以后，市场部门要根据市场需求状况，选择合理的定价目标，只是会计部门提供准确的成本，并参照目标市场上主要竞争对手的价格水平选择适当的定价模式，建立具有竞争力的价格体系。

同时，销售部门要根据产品特性、消费者特点和竞争的激烈程度，慎重选择分销渠道的层次和宽度。根据现有分销商或新发展的中间商，评估、遴选并建立合适的经销商队伍。对渠道的管理要注意培训和激励，通过各种销售管理手段使产品尽可能广地分布到市场，并畅通地到达最终消费者层面。

根据产品组合中的单个产品的生命周期，需采用灵活的促销组合，并在各产品系列和各促销工具之间合理分配资源。

(四)项目调整与风险管理

对于营销项目的进程管理，建议使用微软公司的MSProject2000工具软件。其特点就是采用里程碑图表对分解的工作任务和具体任务的跟进人进行严格的时间监控，以提高管理的透明度和提升工作效率。在实际操作中，由于具有各种不可控制因素，因此要对项目进度经常加以调整。但调整必须遵循的一个原则就是不能破坏项目的周期和质量。

市场情况瞬息万变，市场行为风险必然存在，所以有必要对潜在的风险进行管理。在项目的实施过程中，对进程须按合理的时间区间进行回顾，对工作绩效和市场表现按照项目预期进行对照，如果发现偏差，就要采取必要的调整措施。绩效评估最好由专业的外部门人员负责，并定期将结果呈报企业董事会，一旦风险发生，则执行预先制定的风险管理计划，以避免决策的不科学性。

(五)项目终结

营销项目以完成所有的工作分解任务为前提条件。市场部经理须收集全部的市场营销信息并在项目结束时签署项目结束的工作文件。项目的终结应该有明确的最后期限，而不应该以是否达到预期的工作效果为项目关闭的标准。如工作计划完成日期之后仍强行争取达到预定市场目标，就意味着追加营销投入，保留现有人力资源，并影响下一个市场行为的实施，如开拓新的区域市场，推出新的系列产品，或攻击现有市场上竞争对手的市场份额，等等。因此，在这种情况下，项目参与人员须共同回顾项目实施的进程，找出成败的原因，然后将项目生命周期从第一步开始重新虚拟走一遍，以决定是否正式关闭项目，或延续此项目。

三、市场营销实施项目化管理将给企业带来多方面的变化

(一)通过市场营销的项目化管理，可以实现营销观念的转变

项目化管理强调的是所有相关职能部门的参与，而不是仅仅由市场部承担所有的营销工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品管部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目管理的过程，有形或无形中培育了“全员营销”的理念。

(二)通过新的营销管理模式，可以促进企业文化的提升

从立项到项目完成，是一个长期的过程。企业各个层面的成员，从高级经理到基层员工，在磨合中必将提高沟通能力，培养以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目化管理打破了传统组织架构中的等级观念，鼓励相互尊重和创新的企业文化，使企业运营提升到一个新的高度。wWw.gWyoO

(三)实施营销的项目化管理，将提升企业的内部管理水平

国内企业多采用“职能型组织结构(FunctionalStructure)”，在实施项目化管理的过程中，必将打破现有的职能界限，出现更加扁平和高效的“矩阵型结构(MatrixStructure)”。由于各职能部门的参与，市场部经理逐渐转型为项目经理。其表现就是项目参与者除了向原职能部门经理负责之外，同时还向市场部经理报告，减少了部门之间的摩擦，降低了运营成本，有效地利用了公司资源，使劳动力实现了增值。项目参与者通过培训和工作实践成为复合型人才，拓宽了职业发展的方向，公司的向心力得到固化。

参考文献：

1.AlbertLester1ProjectPlanningandControl[M].Butterworth-HEinemann，2000.

企业项目管理论文范文第10篇

关键词:电力企业;市场营销;项目管理

当前人们在工作和生活都离不开电能的使用，而且随着我国经济的发展，电力企业在经济发展中也发挥着越来越重要的作用，但是在电力企业发展的过程之中，电力营销始终都是电力企业发展的一个核心，电力营销无论是对于电力企业的经济效益还是社会效益都有非常重要的影响。但是当前我国电力企业电力营销项目的管理模式仍然较为单一，而如果将项目管理和电力营销有效地结合在一起，将使电力营销的现状有所改观，所以对于电力企业营销中项目管理的应用进行研究有非常重要的意义。

1电力企业营销中项目管理的重要意义

随着市场的不断变化，电力企业如果想要取得更好的发展，就必须要提高自身的综合竞争力，而提高电力企业竞争力的一个根本所在就是加强营销中的项目管理，而电力企业营销中项目管理的重要意义主要体现在几个方面:①通过有效地项目管理能够使项目管理的模式得以完善，从而使电力企业的综合管理水平得到有效地提高，使电力企业能够快速发展。因为在电力企业发展的过程之中，如果能够制定合理的项目管理模式，能够为其拓宽市场奠定良好的基础。②有效地进行项目管理还能够使电力企业的竞争力得以提高，因为电力企业无论是对人们的工作和生活还是对社会经济的发展，都有着非常重要的意义，所以说电力企业承担着较多的社会责任，只有通过有效的项目管理来进一步提升竞争力，为人们提供更加优质的服务。③通过有效的项目管理还能够使资源的利用效率得到有效地提高，因为在电力企业进行市场营销的过程之中，市场发生变化，其营销模式也会相应发生变化，所以必须要灵活地对各种资源进行配置，才能够避免造成资源的浪费，而有效地项目管理能够使资源的利用率得到有效地提高，促进电力企业的发展。

2电力企业营销中项目管理所存在的问题

2．1管理策略不够完整

当前许多电力企业在进行市场营销项目管理的过程中，往往缺少较为完整的管理策略，而管理策略对于项目管理有至关重要的意义，完整的管理策略可以使营销团队更好地进行合作，并且形成正确的营销观。许多电力企业的营销管理人员在对项目管理策略和方案进行制定时，往往并没有根据自身的实际情况，而是为了应付检查直接照抄照搬其他企业的管理策略，这种管理策略脱离了实际，无法有效地指导营销活动的开展。而且如果缺乏完善的管理策略，在出现问题之后，往往无法明确相关的责任人，使营销活动陷入混乱。所以说管理策略不够完善是电力企业营销中项目管理所存在的一个重要问题。

2．2管理方法不够规范

管理方法对于电力企业营销中的项目管理有非常重要的意义，所以如果管理的方法不够规范，将影响电力企业市场营销的效果。但是当前许多电力企业并没有对项目管理方法引起足够的重视，仍然是按照传统的营销观念来进行市场营销，这样使得项目管理的难度大大增加，不利于电力企业的市场营销。而且管理方法对于员工的思想观念也有非常重要的影响，如果管理方法不够规范，员工的工作积极性将大大地降低，进而使电力企业市场营销的正常开展受到影响。所以在电力企业进行市场营销项目管理的过程中，管理方法不够规范也是一个非常重要的问题。

2．3电力营销工作质量较低

在电力企业进行市场营销的过程中，营销工作的质量往往直接决定着电力企业的发展和竞争力，所以如果电力企业营销的工作质量不佳，将给营销活动的开展造成严重的阻碍。但是当前许多电力企业在进行电力营销的过程中，由于受到多方面条件的限制，使电力营销工作的质量一直处在较低的水平，由于缺乏科学的项目管理策略和方法，电力企业在进行市场营销的过程之中，无法对于营销活动进行有效地管理，而缺乏有效地管理必然会使营销工作的质量降低。所以说电力营销工作质量低也是电力企业营销项目中管理的一个重要问题。

3电力企业营销项目管理中的重要策略

3．1转变电力企业项目管理理念

要想更好地在电力企业营销中进行项目管理，首先必须转变电力企业项目管理理念，这样才能使电力营销取得更好的效果，同时才能使电力企业取得更好的发展。而转变电力企业项目管理理念，就需要相关的工作人员对于企业和用户之间的关系加以明确，提升服务质量;其次，必须要打破传统思想的束缚，对于电力市场进行深入的研究，以市场为依据来制定科学的营销方案;最后，电力企业必须要明确市场营销的重要性，对电力营销项目管理引起足够的重视，从而有效地开展电力企业营销项目管理工作。才能使电力企业的项目管理理念得到有效的转变。

3．2重视人才的培训

要想电力企业营销项目管理工作更加有效的得以开展，必须要重视人才的培养，因为项目管理工作的有效开展需要依赖于相应的人才，只有电力企业对于相关的管理人员有效地进行培训，提高其综合素质，才能够为客户提供更加优质的服务。同时还应该进一步对工作人员的责任意识以及风险意思进行培养，只有员工都能够明确自身的责任，懂得如何规避营销过程中的风险，才能够更好地进行项目管理。除此之外，相关的管理人员还必须及时地掌握一些新的管理理念和方法，这样才能使电力企业营销项目管理工作更加有效地得以开展。

3．3加强风险管理

在电力企业进行市场营销的过程中，由于市场中有许多不确定因素，所以风险往往是不可避免，而风险管理是项目管理的一个重要内容，要想电力企业取得更好的发展，必须学会如何规避和管理风险，只有加强风险管理，才能够使电力企业营销取得更好的效果。而要有效地管理风险，就需要对工作进行必要的分解，在对工作进行分解之后再对市场营销信息进行收集，在此基础上对可能出现的风险进行预测，采取有效的措施加以管理。

3．4加强质量管理

当前电力企业面临非常激烈的市场竞争，所以电力企业要想使自身的竞争力得到有效的提高，必须要注重质量管理，提高服务质量，使自己得到更好的发展。而且质量管理也是项目管理的一个重要内容，所以在电力企业进行市场营销的过程中，必须要建立完整的质量管理制度，形成一个较为完整的质量管理系统，来有效地开展项目质量管理工作。

4结语

由于市场营销对于电力企业的发展有非常重要的影响，所以电力企业必须要对营销项目管理引起足够的重视，采取有效的措施解决当前电力营销项目管理中所存在的问题，进一步提升自身的市场竞争力，这样才能使电力企业取得更好的发展。

作者:李志华 单位:深圳供电局有限公司

企业项目管理论文范文第11篇

关键词：房地产;项目管理;问题对策

近年来，房地产业正迅速发展为国民经济的一个重要产业群体，成为国民经济的基础性、先导性和支柱性产业。房地产项目作为房地产企业发展的基本元素，对任何一个国家及企业的发展都起到至关重要的作用。房地产项目管理作为一种现代化的管理方式，它是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生，房地产项目管理的水平的高低对项目的成败起到至关重要的作用，并影响到房地产企业整体的发展。我国加入WTO后，已日益融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈，全球经济一体化趋势越来越明显，国内外形势的发展要求房地产开发管理逐步与国际接轨，以适应市场经济的发展需求。同时，由于房地产需求的增加，房地产业及相关行业的发展空间增大，国外企业对我国投资幅度加大，促进了酒店业、写字楼、住宅业的发展，带动整个房地产业逐渐与国际接轨。在经济一体化的情况下，中国将成为国际建设市场最大的热点之一，强劲的国外竞争对手，新增加的市场需求及原有的市场份额有被国外同行抢占的可能，对国内同行来说，竞争压力陡然增加，当前，国际惯例的项目管理知识对我国业主、工程咨询业和施工企业显得更加重要。我们要从产业生存的高度认识我国项目管理与国际接轨的迫切性，切实而深入的了解国际惯例的项目管理机制与运作，由此分析我国项目管理的症结及我国施工企业功能的匮乏，进而再造我国投资与建设全新的项目管理体制，提高我国建设企业的国际竞争力。在这样的国际国内背景下，对房地产企业项目运行管理进行研究就显得极为重要。

一、我国房地产企业项目管理存在的问题

我国房地产项目管理近年来虽已取得重要的进展，但是基本上还停留在粗放式的经验管理阶段。存在质量事故多发、工期拖延、费用超支等问题，和国际先进水平比较，我国房地产项目管理仍然处于较低水平，存在不少问题。主要是管理体制不完善，缺少高素质的项目管理专业人才，不能全面系统地采用先进方法，法律法规也不健全等。这些都是中国目前房地产项目管理比较粗放的重要原因，也是一些房地产企业投资效益不高，竞争能力不强，发展速度不快的关键所在。

1.可行性研究缺乏

(1)项目目标和工程任务分解不足

在项目启动之初，作为项目所有者的房地产企业由于缺乏大型工程建设的实践经验，没有很好的对整个项目进行细致研究分析，并提出项目的总体目标，也没有将工作任务进行分解，并加以落实分配，这导致项目出现以下问题：

①项目在初期无法向下进行；

②项目预期经济目标不能实现；

③项目延期交房；

④部分功能配套不全。

(2)市场定位不准、缺乏创新能力

在项目开始前，房地产企业往往忽视了市场作用，没有做充分的调查研究，不做设计研究，只是根据周边项目户型、楼型照猫画虎，造成产品同质化严重，缺乏创新能力，从而使项目销售不畅、价格不高、回款缓慢、效益不好。主要体现在：

①市场定位工作主体发生偏差；

②运用差异化战略模仿有余而创新不足；

③偏离市场定位的理论和原则，片面强调概念式定位；

④目标客户群不明确或目标市场需求判断错误。

2.设计监理缺失

由于对设计单位相应的监督管理体制无法跟上，造成在项目的施工中发现大量设计中存在的问题。由于施工中发现的设计问题很多，有些工程从开工到竣工都发生了设计变更，变更图纸比原设计图纸还多。设计过程中出现的问题主要表现在：

(1)缺乏合理的设计招标程序

房地产市场发展还不规范，未形成公正、公平、公开竞争的良好环境，造成了设计招标往往流于形式。

(2)忽视设计对项目投资控制的重要性

未认识到设计对项目整个运作过程的重要影响，公司对项目设计普遍存在一种“轻设计控制，重施工控制”的思想。

(3)设计监理缺失

对于设计监理工作，由于对设计单位相应的监督管理体制不健全，加上设计单位的工作量较大，部分设计人员素质较差导致设计图纸很难做到精心勘探、精心设计，达到一流的施工质量，造成在施工中发现大量设计中存在的问题。

(4)文档资料缺乏制度化、规范化管理

尚未制定有关工程文档资料、工程竣工资料等的管理制度和规定，项目档案管理管理混乱，尤其是对工程项目的合同管理方面，未能实现以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。二、加强房地产企业项目管理的对策建议

要加强项目前期开发管理，项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。其中，关键是项目可行性研究和投资决策。

1.进行详细的项目可行性研究

市场调研的目的是对所筛选的项目进行客观分析，验证项目定位的准确性与科学性，为开发决策提供技术依据，从根本上避免决策中的随机性而强调科学性。项目经理应按照一定的市场调研程序对房地产市场进行以下三方面的调研：

(1)房地产市场的供给与需求调研

充分调查投资地区各类地产商品供给量及需求量、价格水平、地区分布、投资地区房地产开发能力及技术水平，也就是要理解在市场经济条件下房地产作为商品必然依据房地产市场的需求情况来确定是否投资，投资什么项目，这是房地产投资决定性因素，也是调研的根本点。项目经理应从专业角度提出合理建议。

(2)要进行环境调研

主要指项目的自然环境、社会环境、经济发展水平、地区产业结构、居民收入水平、消费水平、社会购买力、文化环境、社会治安、社会职业分布、文化教育、社会风气、习俗等，使得对项目从政治、经济、文化的高度来认识，这也是为社会服务的同时获取社会效益及良好经济效益的基础。

(3)要进行开发场地调研

场地是产品定位前期调研极其重要的内容，要充分认识到一块位置优越的土地会给开发带来巨大的效益。这其中，开发土地所处区域位置、环境条件、交通条件、开发场地使用现状、大小形状、地质等都要引起重视，项目管理队伍应参与土地选择与分析，参加有关的洽谈，在此基础上提出开发初步建议方案并评价综述方案的优缺点，同时对未来项目产品定位提出初步设想方案。

2.进行项目的投资决策与预算

进行房地产开发，建设资金一般都需几亿元人民币以上，若没有切实可行，的投资方案和融资还贷方案，也就谈不上立项。因此，在项目可行性研究时对项目进行投资分析和融资决策是项目经理必须重视的问题。

(1)重视投资分析

项目经理在对市场供求关系、竞争环境、市场可接受的楼盘价格水平、投资成本进行经济分析的基础上，对项目的资金使用、回收及相应措施进行详细的计划和控制，是投资分析管理的主要内容。通过投资分析对项目整体运作的计划性和目标性进行有效控制，是房地产开发建设成效的关键，投资分析是今后项目管理运作的工作指南。

(2)重视融资决策

房地产开发建设周期长，一般要几年时间，融资的财务费用可能高达总固定费用的5%—25%以上。因而，融资决策主要是确定融资方案的合理性,它对建设总费用有很大的影响，一定要请有经验的专家参与制订。首先需根据投资总额及自有资金、预计预售收入，测算出需融资额度，然后确定该项款项的还款方案，并根据开发过程中可筹集、回收的资金及需支出的资金进行分析，确保项目的资金流量有盈余，从而保证项目开发的顺利实施。

3.加强项目控制管理

项目实施阶段房地产企业项目管理的工作是按合同规定为项目顺利实施提供必要的条件，并在实施过程中督促检查并协调有关各方（监理、设计、承包商、供应商、政府职能部门）的工作，定期为项目进展情况进行研究分析，该阶段的项目管理可描述为：在项目实施阶段，业主的项目组人员，按照有关法律、法规、技术规范要求，根据签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目从开工至竣工的工程进度、质量、成本及其他方向的目标进行全面控制的管理过程，本阶段的工作重点是项目的进度、质量、成本的控制管理。

(1)加强项目进度控制管理

进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上有采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。

(2)加强项目质量控制管理

工程项目的质量是指项目能够满足业主或客户需求的特性与指标，一个项目的实现过程就是工程项目质量的形成过程。项目实施阶段开发商的项目组要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制、监理规划、监理实施细则以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等方面。

参考文献:

[1]王文群:房地产经济学[M].北京:经济管理出版社,2003:3-4.

[2]张华:实行项目化管理提升房地产企业的核心竞争力[J].开发天地,2004(10):50-54.

企业项目管理论文范文第12篇

【论文摘要】工程施工企业在工程项目实施过程中，必须解决好成本管理中存在的问题，对工程项目成本进行有效地组织?控制?跟踪?分析和考核等，以完善成本管理制度?提高成本核算水平，降低工程成本，增加企业效益? 【论文关键词】施工企业；成本管理；提高水平； 有效控制 1.工程施工企业在项目成本管理中存在的主要问题 1.1在认识上存在误区，工程项目成本核算体系不完善，忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 从粗放型的施工传统中成长起来的大多数施工企业，工程项目成本核算工作不系统。不完整，有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象，成本核算明细账不健全，并且工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意，有些企业以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购?检验和发放工作，容易造成各自为政而导致窝工或窝料，或者工程人员只注重技术的可行而无视经济性等等。 1.2在成本管理的方法上，缺乏严谨的科学管理体系，不能起到有效控制作用 现代成本会计的7个职能，成本预测、成本决策、成本计划、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，环环相扣，缺一不可。在实际操作中，仅编制计划控制，缺乏对生产成本事中控制、事后考核，虽然事后反映，但没有相应的措施对于出观的问题及时加以调节和控制，缺乏规定的程序预防其再次发生，因此执行过程中的可行性差，无法满足成本管理要求。 1.3在成本管理的主体（即成本管理人员）上，人才流失严重，缺乏专业的成本管理队伍 市场的竞争也是一种人才的竞争。人才流失也影响了企业成本管理。在如今知识经济的时代，各个企业为了能在市场激烈的竞争中生存、发展、壮大，采用各种办法吸引、挖掘人才，从而直接冲击到人才不稳定的单位。 1.4在成本管理的方法上，会计核算落后，不能满足现代化形势发展要求 一些企业不学习先进的成本核算方法，不与同行业进行交流，如今成本核算已从传统的定额法、目标成本法转变为标准成本法、倒推成本法以及正在发展的作业成本法，却还只是事后算账，无法满足现代化企业管理要求。电子计算机的应用，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本成为可能；也为企业的经济活动的实时跟踪提供了条件。但是在大部分企业并没有充分发挥作用。 1.5在成本管理的考核上，缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理体制 由于施工企业在管理工作中固有的“粗放”特点，有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权利不相对应，而造成无法考核其优劣，只安排工作而不考核其工作效果，或是只奖不罚，奖罚不到位等做法，会给成本管理工作带来不可估量的损失。 2.怎样完善工程项目成本管理 2.1建立健全成本核算体系 2.1.1合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账 成本核算对象一般应根据施工生产特点和合同来确定，应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象，对规模较大。而且有不同施工单位施工的单项工程，可以将单项工程根据不同施工单位划分为若干分项工程，以分项工程作为成本核算对象以便成本分析和绩效考核;而由单一施工单位、工程规模较小的单位工程，可合并作为一个成本核算对象设置成本明细账。 2.1.2正确设置和使用成本核算科目 为了正确计算工程成本，应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目、“工程施工”科目对大型综合工程核算时，应设置“合同成本”和“合同毛利”两个二级科目;“机械作业”科目核算企业内部独立核算的施工机械队和运输队，使用自有施工机械和运输设备进行机械作业时发生的各项费用、应按照所承包的工程项目和机械类别设置二级科目，贷方记录分配计入“工程施工”、“其他业务支出”等科目的成本或费用、“制造费用”科目核算企业内部独立核算单位，为组织和管理施工生产活动所发生的现场性费用支出。 2.1.3合理区分直接成本和间接成本 能分清受益对象的直接计入，分不清受益对象的需要按照一定方法分配计入。人工费由劳动工资部门定期向财务部门提供“单位工程用工汇总表”，财务部门按照受益对象加以核算、材料费的核算应根据发出材料的用途区分工程耗用与非工程耗用，直接

企业项目管理论文范文第13篇

1.1研究背景

作为企业，在追求利润的经营宗旨，但我们的房地产企业在快速发展，以及政府影响很大的政策指导阶段，因此，往往把重点放在如何利用现有政策，以利润，不重视企业的科学管理，在决策“拍脑袋“，了“拍胸脯“的实施基本停留的有效运作;领导人经常“拍桌子“，工作人员使用以“拍屁股“的房地产公司的水平，这将不可避免地导致流动性行业发展不规范，不具有市场竞争力，无法实现利润最大化。通过研究房地产企业的项目管理方法，梳理出了对房地产项目的有效管理合适的方法，引导房地产企业管理系统的使用，减少投机性房地产的利润政策，使得房地产理性的操作，清楚地了解他们的合理利润，然后制定一个合理的销售价格，使开发商和消费者实现双赢，创造和谐的房地产企业应该怎么做才能让社会责任的社会环境。

1.2国内外研究现状

在上世纪70年代中期60年代末，国家开始工业项目管理理论和在建筑领域，在上个世纪采用的方法，围绕70年代中期，在大学项目管理及相关专业的施工打开。房地产是一个强有力的区域产业。而在同一地区，因为这个项目的位置，不同的功能，项目内容也不同。不同位置，不同的客户群，土地，规划，环境，不同，不同的内容，必然带来项目。项目和公司管理有一个很大的区别在于，该项目的生命周期：启动，实施，然后结束。许多公司不能区分两种类型的管理，将管理混淆的两种形式。因此，这个工作并不顺利。有的项目管理将是相同的项目管理，部门相互指责。项目进度。也影响了项目的经济效益。

房地产项目管理是全面的。要求项目经理对项目的质量，安全，进度，成本，文明施工都必须规范化，标准化管理。为了建设项目，使在有秩序和平稳的方式对所有的工作。建设项目管理的成功不仅为项目，为企业带来良好的经济效益，国家将产生良好的社会效益。成功的管理，可以促进项目和企业的发展。为了促进建筑市场的不断向前发展。项目管理要创新，汲取教训。在项目的实践工作中不断提高的一个动态模型的有效管理业务表现。最终创造出一个房地产开发项目管理的成功，并逐步完善项目管理。有效的控制。业务开发成本，建筑，市场对成本效益的住宅需求。

1.2.1我国房地产项目管理现状

房地产开发市场的竞争愈演愈烈。竞争激烈的市场，对房地产开发企业的外部环境提出了新的挑战。市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。国有土地项目赢得了招标，除了必须具备的资格和对外经营的整体实力。需要在建筑施工技术，质量，施工管理等方面具有优势。使企业实现了科学合理的配置各种要素的生产。运用现代化的管理方法，人力资源的合理配置，保证质量。降低消耗，内部潜力，依靠科技进步，实现最大的经济效益。

在房地产开发建设过程中，建设项目内的企业合同制度的实施。由于房地产开发，建设和施工于一体的企业设置，建设项目，也是生产成本点。我们在每个开发建设项目承包责任制后推出。从这个基础，制订指标，以实施执行确定的，用于实现联产承包责任制的考核办法的最终利益是一个非常重要的工具。根据项目的特点，预测和整个项目的人力，物力和财力资源消耗建设活动所需的最低限度，以获得最大的经济利益的控制权。这成为该项目体现了现代管理的内在动力。特别是在建筑公司进入市场经济。经济法律的实施将是公正和客观的检查方法，现代科学的管理业务中使用。是一家大公司在竞争中的成败因素。可以说，在知识爆炸的时代。到项目管理的优先运用现代管理方法。

1.2.2在国外，项目管理应用程序，首先在业主的项目管理，逐步在承包商，设计师和供应商，然后再次获得推广。

从上世纪80年代初中国引进的建设项目管理的概念。当时，世界银行和一些国际金融机构要求业主接受的项目管理思想，组织，方法的应用支付和建设项目组织实施办法。在中国，它在接受引入项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构，建设贷款，所以不同的是，我国和国外：项目管理的施工方将首先应用，然后推及设计一边，为货物和企业的发展。目前即使是知名的大型，成熟的开发公司（如：万科）也有系统地探讨项目管理的道路上的应用。

因此，项目管理中的应用模式，在房地产行业的研究，使他们从政治或政策，甚至有“捂盘惜售”，“假售罄”等营销手段的错误，以简单的线条出来的利润，要认识到，作为一个法人团体或项目应该依靠有效的管理，以做大做强的利润才能有生命力。因此这项研究，以提高房地产行业的成熟，引导房地产管理，甚至是重要的发展。

1.3泛海国际居住区建设工程情况介绍

北京泛海国际居住区项目紧邻北京市CBD和朝阳公园，是泛海建设集团面向国际企业常驻北京的国际商务高端管理人员和国内行业精英打造的标杆式国际化住宅、商务区、商业区的大型综合区域，占地面积为30.57公顷，总建筑规模为104.31万平方米，1#地块为3栋超高层建筑综合体（一栋338米，两栋280米），2#、3#地块为地上三层地下一层的4000平方米的独栋别墅，其余为高层板楼全精装智能住宅。目前，一期工程4个地块的住宅已经于2009年9月底交付业主使用。近两年房价的非理性上涨和消费者的恐慌性购房，销售价格从最初的7000多元/平米涨到了后来的36000元/平米起价价格，可见房地产业主要利润来源和管理水平没有直接关系，随着国家政策的调控和行业竞争的加剧，房地产业也无可避免的结束暴利时代，回归重视长远发展的科学的系统的管理正规化路线，这是一个主流方向。借此契机结合泛海国际居住区作为地产项目的代表性探索一条可以复制到整个行业的管理模式。

第二章比较项目管理模式

2.1国外房地产项目管理运作模式

外资项目的长远发展管理公司，拥有先进的管理规模和一定水平。然而，外国公司与国内监管和公司的管理目标和内容管理，有相同之处，只是最不喜欢的投资，最短的时间，已完成项目的质量最好。这是我们的“两三个协调控制，”有没有本质区别。但他们的三控制，无论在形式或内容，也不会被肢解，其独特功能的具体操作。

首先，外国管理公司提供物业的业主，全面服务的整个过程。这有点类似于我们党的名称，但不完全相同。

总之，在项目管理公司参与，业主是一个多角色的能力减弱。这是由我们的业主非常不同。前经济发展水平和计划经济体制的影响，该项目的业主总是一个伟大的权利，不要轻易让与他人，特别是在选择承包商。事实上，权利和责任是双胞胎。

从合同关系，管理公司和业主，承包商和合同，我们分享了这个问题的三方机构的业主。然而，管理公司是该项目的组织者，在这个过程中指挥员，如分包商和专员，在权，更大范围的认可和工程变更，中止成本，合同金额。未经业主同意，还有就是，它是主要承包商之间的协调，而不是业主和承包商之间的关系。

其次，质量控制。建设和公司的质量控制管理，我们是不同的。在国外，尤其是相对于欧洲和美国和中国，设计，甚至显得相当保守，在我们看来，他们的设备和材料的浪费可以使用知名品牌，和他们的概念是承包商应履行诚信原则，合同的履行，而不是恶意偷工减料。管理公司，除非承包并非如此，否则，它需要较少的能量比我们的质量控制，但这并不意味着他们不重视质量。很少看到外国工程师检查了钢铁，因此将检查的数量和大小的根保护层，将是非常苛刻。总的感觉，他们也有一些看起来很重要，更重视外观和毁灭，但也恨成品一些小事情。

第三，在控制进度。管理公司控制的一些常用的日程安排软件，但他们的进步可能不是一个控制理论，比我们多。通常在施工进度的早期阶段将尽快作出尽快;缺点，那么最好的方式来提高投资回报期：例如，很难保证在回填的水质，回填砾石;要求承建商额外劳动力和设备。

第四，投资控制。管理公司的业主，但该项目的成本有很大的权力，工程变更的成本，进度和资金支付正确的决定。承建商只需要处理与业主及管理公司不通过。当然，管理人员将与业主协商，特别是那些涉及大笔金钱，业主获得支持。当与管理不善和公司面前，业主将是一个巨大的损失。同时，合同价格由施工合同最多。最大的优势是，在最短的时间管理工程师听到的成本计算，以了解进度款的变化，他能提供更快的决策。项目管理公司应支付合同总进度。

第五，安全管理。一般安全管理比我们要注意。，

第六，关于合同管理。该公司的合同管理FIDIC合同条款的阴影大多数复制一些。它的工程师有一个合同，合同管理很强的责任心非常重视。他是最好的施工合同，除了其合同权利和义务，还列出了尽可能的规范和验收标准，超过了一些非常详细的验收标准范围内的国家标准细致的工作。

在施工过程中遇到的问题是不明确的，他们首先想到的合同。智能管理公司总能找到对他们有利的合同条款，有的在合同管理中的高峰经验缺乏国内承包商，合同条款没有一个项目的深入了解，造成巨大损失。当然，这合约，承建商可以是一个有力的工具。索赔符合合同要求，普遍公认的著名管理公司。

2.2项目管理对房地产开发的现实意义

房地产开发与宽，范围的内容，水平，难以一系列功能的项目管理，房地产开发项目管理的作用将更加显着。

首先，企业的发展，实施项目管理，可以整合与国际工程实践，以增加企业的国际竞争力的发展。在激烈的市场竞争，提高管理水平是企业利润的发展，根本途径，通过项目开发经营，是实现盈利。项目管理可以有效地增加价值和提高工程质量，降低成本，提高销售率，控制周期，从而提高企业的利润，以确保经济发展的企业。

其次，项目管理，使企业更加注重与客户通信的发展，专注于客户更多个性化的特点量身定制的产品，以更好地满足市场需求，避免发展中的项目，所以开发公司进行风险越多的空置房地产周期。

此外，项目管理，招投标制，工程监理制的推行使用，可以杜绝暗箱操作，保证质量，防止豆腐渣工程的出现，而项目管理，控制工程成本，减少风险该项目延长。最后，有利于大规模的项目管理，项目融资开发项目。项目融资是国际长期贷款的形式，融资是该项目的成效作为资金来源，它主要是为那些谁需要钱，巨额投资风险，不能满足使用传统的融资项目。项目管理，项目融资提供了相应的管理机制。从而促进了项目融资的行为。

2.3房地产项目管理方式

建筑工程管理模式，又称阶段发包方式或称快速轨道方式，这是近年来在国外广泛流行的一种管理模式。这种模式与前一种设计图纸全部完成之后才进行招标的建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。建筑工程管理模式可有多种不同的实现方式．业主可根据工程项目的具体情况选用：

2.3.1型建筑工程管理模式

在建设管理为基础的方针，CM经理是业主的咨询和。业主与CM经理的服务合同中规定在合同管理费和固定费用或支付相应的费用。对所有的业主和建筑施工合同或在与承包商施工合同的管理模式各阶段的总承包商。

1．设计一招标一建造方式

设计一招标一建造方式(Design—BidzBuildMethod)是一个历史悠久的传统模式。中国房地产项目中使用更多的电流模型。首先委托该模型咨询的业主，设计单位完成项目的筹备工作，包括施工图纸，招标文件。单位在竞争性招标由授予较低的价格和最合格的承包商，业主委托的施工阶段施工监理机构来管理项目的承建商辅助设计。，业主和设计，以各自的机构，承包商和合同监督机构，监督机构，并没有与承包合同关系，而是由业主委托监督承包商的工作。这一模式的最大特点是建立了符合设计了一个温柔的序列后，才进行一个阶段就可以开始下一阶段结束了。

这样的设计由以前的工作有关的业主（建筑师/工程师）委托，签约的专业服务。项目后评价，进行项目的设计，在设计阶段编制施工招标文件。

然后选择通过施工招标承包。业主和承包商签订施工合同，工程分包零部件和设备。该材料由承包人和分包商和供应商一般采购是比较传统的形式，或作为一个纯粹的施工管理。当使用这种形式。医药经理是业主的顾问和，提供中医服务。医药项目经理只能提供一定阶段的服务，也提供服务的全过程。

2．建筑工程管理模式

从一开始施工的项目管理，聘请施工经理和业主cM的经验丰富的设计顾问的工作共同负责项目设计，CM经理负责，提供建筑咨询，随后负责管理施工过程中，该项目的初步设计确定，部分责任在每个设计已完成部分后的招标，工程承包方式实施阶段。CM公司也一般建筑承包商，业主和CM厘米签订的合同，CM和作为总承包商和分包商，供应商，合同，然后，在分包商，供应商，协调和管理及施工过程。

3．设计一建造模式

设计一个建筑物的设计和模型建设是委托一家公司来完成项目的方法，在成在投标和合同的总价这种方式订立合同，设计建立了项目负责总承包的总成本它可以选择设计或技术设计的设计公司，然后选择分包商投标，当然，它也可以承担起设计和建设工作的完成自己的设计和施工的优势。委托业主谁拥有专业知识和专家（主要在中国监理工程师），总承包商和一个完整的通信设计和施工监督他们的工作代表的管理能力。其流程见图1。

图1设计一建造模式

4．设计一管理模式

设计一管理模式是同一家公司向业主提供设计和施工管理服务，项目管理。在此模型中，包括业主只进入一家集设计，包括建筑管理服务合同，管理公司在外观设计拥有人的作品后，总承包商，在工程的设计施工工艺和设计招标完成作为管理公司的监管机构以及总承包商的分包商进行监督工作，投资，进度和质量控制的执行情况。其流程见图2.

2.3.2风险型建筑工程管理模式

在风险型建筑工程管理模式中．CM经理同时也担任施工总承包商的角色．一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GuaranteedMaximumPrice)．以保证业主的投资控制。如果最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿；如果低于GMP，则节约的投资归业主所有。但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险．因而能够得到额外的收入。

这种模式实际上是纯粹的CM模式与传统模式的结合。采用这种形式，CM经理同时也担任施工(总)承包商的角色，业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。CM经理由于额外承担了保证施工成本风险而能够得到额外的收入。在英国也称为管理承包(ManagementContracting》以区别于第一种方式。

第三章设计房地产开发商的项目管理模式

3.1项目管理中管理模式选择

房地产项目管理知识属于到C-PMBOK在知识领域和知识特性，知识模块的概念阶段，发展知识模块，建设和知识模块，知识模块收尾销售阶段实施阶段。对房地产项目的项目管理系统在相应的应用以下方式：行业系统，内部应用程序，配置相关的权力运作的所有功能，以实现其相关的业务职能，企业，投资者，与公司合并，相关部门或职位的权力职能相关准备工作：分工体系，各业务单位建立不同的数据损失的业务部门之间，人力资源公司资金平衡的角度来看，;专业管理公司制，投资于核心业务，建筑公司，销售公司，物业公司，以方便应用程序。

开发商实施项目管理信息化，它可以有效地提高经营管理水平，具体表现如下:

(1)对项目生命周期理论，通过规划，跟踪和控制

实现房地产项目的动态管理。计划中的一个项目成功的重要作用，通过详细，全面的计划，以指导项目实施开发，在实施该项目的进展过程中随时收集有关信息将实际进度与计划，该存在偏差及时予以纠正，有效地保证了项目工期，成本和质量。

（2）在多角度的房地产项目，多因素管理的实施。

房地产项目管理涉及到许多因素，包括人力，财力，包括时间，采购，合同，质量管理物料管理。项目管理信息，对C-PMBOK中有效和灵活运用描述了综合管理因素，提高科学模型和基础的项目管理方法和工具。

（3）对项目方可以实现的沟通和协调。

许多团体和市民参与，除了业主，房地产项目中，有一个设计师，监理方，施工方，材料和设备供应商。与项目有关的人士，可在任何时候访问相应的数据，及时，准确的沟通和协调，从而有效缩短项目周期，降低工程成本的网络。

（4），企业财务系统实现完美对接。

在房地产项目，以保持货币需求，供应，使用和支付条件，以确保资金的动态平衡是至关重要的。通过在地方，支出和支付条件的资金计划，在充分掌握情况随时提供项目资金，帮助业主实现财政平衡，减少项目风险和成本：与金融体系的财务接口，实现了完美对接，以满足项目财务管理的需要。

（5）有机集成销售管理功能，使之成为项目的现金流量的基金销售。

销售是房地产项目的重要组成部分，不仅要实现的销售支持是更重要的是使销售计划，资金和项目总体规划和现金流的协调，以及相关的财务处理基金销售。

（6）此外，项目管理方法和项目管理知识模块工具的有效利用是非常重要的，如工作责任矩阵分解，甘特图，网络图，里程碑计划，如是否获得比较值，这些工具和方法广泛应用于项目管理实践，是提高项目管理水平和有效的手段。

3.2建设过程中的项目管理

不像其他的工业产品，建筑产品，工业产品在流水线生产，影响因素，产品质量是比较小，同批次产品质量和更稳定，建筑产品，许多因素，如人员，质量，材料，机械，施工方法环境等均会影响到建筑产品的质量。此外，项目管理涉及诸如建筑，结构，暖通，电气，水暖，成本，管理等多种学科，需要配合监管单位和供电，供水和其他社会关系，协调处理能力，对新建材的需求，新的建筑技术学习，技能的应用。房地产企业正逐步从资本密集型向资本密集型加拿大人才密集。可见，房地产企业的项目管理，比施工，监理和内容涉及范围广等企业的范围，考虑问题更深入，因此开发人员应注意的项目管理，团队建设，质量必须保证，这是项目管理的成功或失败的基础。

我们新开发的运作和管理泛海国际惯例相结合，总结了商业房地产开发项目管理，对一些经验。

（1）的合作伙伴选择的项目管理成功的成功。

设计院，监理公司，建筑公司总承包，材料供应商，物业管理公司，项目管理过程将是一个合作伙伴，在业务发展的倡议最初选择这些合作伙伴很多。如果选择不当，这是不能令人满意的合作过程，那么，开发公司正处于被动地位。当然，开发公司与合作伙伴有关的合同条款和条件。然而，一旦发生问题，损害赔偿是有限的，商场如战场，时间的拖延，错过机会或声誉受到影响，无法使用金钱上的损失往往看不到的估计。在项目实施过程中，我们选择了该项目的资格参加首次预登记的单位前合伙人，从企业资质，规模，业绩，信誉等综合研究，选出我们公司的目标要求，然后通过招标程序或“货比三家”，在不同项目的不同特点的形式，确定合作伙伴采用了不同的观点，强调“成本”。在该项目中有一个明确的定位，既要保证质量。证明了成功的合作伙伴选择的项目多，质量有保证，价格相对适中，成本控制较好。

（2）项目在项目设计阶段开发投资成本控制的重点。

项目开发和设计阶段，经济和技术的结合可以实现令人满意的经济效果。在这个阶段，如果没有足够实力的公司甚至与外部电源，使该行业的专家来帮助决策，花小钱办大事往往会得到事半功倍的效果。由于超过70％，项目建设成本的设计阶段，决定了项目开发的质量和成功或失败。虽然许多理论解释得很清楚，但在实践中往往并非如此。尽管许多开发公司了解这一点，但过分注重项目的资本运作，项目开发周期，重点是加快尽可能的压缩工期速度，使你可以卖尽快，实现资本的回报。事实上，把更多的精力在项目初期，它会取得较好的经济效益。施工方案，结构类型，电气，暖通等子文章必须做的，应该受到重视，该组织指出，不断改进和修订，不应低估这一进程。在项目管理模式，下设总经理，工程和施工监理单位要加强领导下，全面完成建设任务的前提下单位的管理，保证质量和安全，以确保正式开幕。

3.3项目管理策划

3.3.1确定组织架构

组织结构是在一个项目以及它们之间的关系的要素组成，主要涉及到项目的单位组成，职能和责任关系，使组织结构是整个项目的灵魂。镇使用的组织结构来描述组织结构图，通常是线性的项目管理组织结构是建立一个共同的模式，避免矛盾的指令来运行项目。

审议由项目建设过程中，在项目规划和决策，项目前期工程实施阶段（主要为报社的建设和审批工作），工程设计阶段入境口岸，在投标阶段工程项目，项目建设阶段，项目竣工验收的，和总结评估阶段。根据司的工作阶段，管理层应成立一个特别小组来管理。

3.3.2项目管理工作内容分解

(1)前期及报建(批)管理。主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。

(2)设计管理。主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计职责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。

(3)招标(采购)管理。主要管理1二作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合问结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责；起草需甲方供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算；组织合同谈判，签订合同。

(4)施工管理。主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交底、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。

(5)竣工验收和结算管理。主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、资料经理情况；组织编制霞要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项月运行、维护人员的培训。

(6)全过程投资控制管理。主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方职责；编制设计任务书有关投资控制的内容及备阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。

（1），并报告施工前（批次）的管理。主要内容管理：项目的详细规划情况，环境调查;可行性研究报告进行了研究分析和规划，在建设项目报告的总体概念，编写报告，报建问题，并确定一个明确的工作计划审批以确定这家报纸的区建设的人事问题。

（2）设计管理。主要内容管理：确定项目的建筑风格和规划，选择，优化设计方案;的勘察，设计进度控制计划，明确设计责任，开发，跟踪，屋宇检验报告设计进度，在分析和建筑评估使用功能区的分布，建筑物设计标准，审查设计文件设计阶段，控制设计变更，设计变更检查经济合理性。

（3）投标（采购）管理。一，在管理的主要内容第二：一个初步的合同，以确定项目结构，策划项目合同的做法;由共同确定的结构，特别是有关的招标工程项目合同（采购）计划的进展，制备方法问向缔约方义务;起草党的需要为主要材料，设备清单;检讨价格上限预算，审查了招标，各类专业工程招标文件，投标中的风险管理战略发展过程中委员会共同组织合同谈判，签订合同。

（4）施工管理。主要内容管理：项目建设进度规划编制，建设进度，确定的总体目标，具体责任的有关各方;组织设计的测试，以检查施工准备工作的落实;建筑设计，人员，设备，材料，放置审查情况;所需的政府审批事项开始;审计方法和测试材料，成品，半成品和设备的质量;审计监督组织，监督和规划的年度，季度，月度资金使用计划建设阶段的筹备工作并控制其执行;在检查施工单位安全文明生产符合国家和地方规定的措施的遵守情况。

（5）竣工验收和结算管理。主要内容管理：项目竣工验收和结算规划的编制，单位工程验收确定，转让和结算的总目标，有关各方明确责任;合同金额，执行情况的数据管理，组织编制了夏设施，设备清单及维护手册，用户部门，机构的运作和维修人员培训的关键。

（6）投资管理的全过程。主要内容管理：总投资分解，总投资达到目标的风险，投资风险管理计划编制，成本控制的各种报告的具体涉及的各方职责，准备，准备的设计方案的投资控制内容和编制计划的资金使用阶段，并控制其执行;的投资规划和控制限额设计的管理指标，审查项目概算和施工图的初步设计，利用价值工程，矿业投资潜力储蓄的动态跟踪比较的投资计划和实际值。

3.3.3总控计划的编制

在全国大，中型工程建设，进展往往是主要矛盾。为了解决这个矛盾，我们必须在总量控制的进展。该项目计划的总进度是控制项目的总体进度计划，以确保该项目预计将启动整体R标准的纲领性文件。主控制方案在网络计划技术编制建议的编写，因此，为了掌握和控制项目的关键路径，关键工作，及时发现偏差镇进步和采取纠正措施，落实整改。大型精密的总时间控制网络规划，从项目前期施工（批），直至该项目的结算日完成工作报告，都与施工过程中根据和逻辑关系编写，覆盖了整个过程项目建设的，因此它是非常好，项目总控制。

3.4沟通程序制度的建立

项目有不同的管理层次和不同单位，如何有效地沟通彼此的项目管理能顺利进行，有时甚至到了项目的成功。项目沟通管理包括保证及时和适当的产生，收集，传播，存储和处理所需的项目信息的最终处置。它的人民，思想和信息之间提供必要的关键接触的成功。参与该项目的每个人都必须准备发送和接受的沟通，并了解他们在整体项目的影响沟通的参与。必须建立有效的沟通机制的标准，以方便项目各方之间的沟通。有多种通信手段，如：每月例会，每月汇报制度，工作坊，信息管理系统和各种发文件共享平台，信件等。

第四章实证研究

房地产项目管理，系统可分为部门，企业，部门和专业管理系统和其他四个。按照部门项目管理系统项目开发过程中，一般集开发，工程，财务，设备和材料，销售，办公室等部门。企业项目管理，以及更多从事单个项目的运作。事业部是企业项目管理系统开发项目的条件下，一个设立了多家经营单位。部实行独立核算，为项目运作成效。专业管理公司项目年初完成系统开发和布局规划，建筑设计项目，委托专业管理公司承担从一开始就建立一个交钥匙应申报。关于泛海国际房地产例如基础上，对房地产政策和房地产公司当前的项目管理模式研究。

4.1泛海国际居住区建设工程情况介绍

北京泛海国际居住区项目紧邻北京市CBD和朝阳公园，是泛海建设集团面向国际企业常驻北京的国际商务高端管理人员和国内行业精英打造的标杆式国际化住宅、商务区、商业区的大型综合区域，占地面积为30.57公顷，总建筑规模为104.31万平方米，1#地块为3栋超高层建筑综合体（一栋338米，两栋280米），2#、3#地块为地上三层地下一层的4000平方米的独栋别墅，其余为高层板楼全精装智能住宅。目前，一期工程4个地块的住宅已经于2009年9月底交付业主使用。近两年房价的非理性上涨和消费者的恐慌性购房，销售价格从最初的7000多元/平米涨到了后来的36000元/平米起价价格，可见房地产业主要利润来源和管理水平没有直接关系，随着国家政策的调控和行业竞争的加剧，房地产业也无可避免的结束暴利时代，回归重视长远发展的科学的系统的管理正规化路线，这是一个主流方向。借此契机结合泛海国际居住区作为地产项目的代表性探索一条可以复制到整个行业的管理模式。

4.2项目管理细则

在房地产的整个过程中，房地产项目建设是房地产企业开发中的一个重要环节。其过程由项目建设准备、招标投标、建设施工和验收交付后使用四个阶段组成。建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理，以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。建设部第4l号令《城市房地产开发管理暂行办法》第十七条中明确规定了房地产开发项目质量承担的责任主体：房地产开发项目的质量责任由房地产开发企业承担。建设部出台《关于加强住宅工程质量管理的若干意见》，又再次强调了该条款，并对开发企业的房屋工程质量进行了严格的约定，要求开发企业在房屋销售合同中要明确因为房屋工程质量而发生退房和保修的具体内容，以及保修赔偿方式等相关条款。如果保修期内发生工程质量投诉的，由开发企业负责查明责任，并组织有关责任方解决质量问题，而暂时无法落实责任的，开发企业也要先行解决，待质量问题原因查明后由责任方承担相关费用。开发企业作为项目建设的源头，责无旁贷，应加强重视，投入足够的人力和精力，确保项目建设的质量。

房地产项目的流程和工作内容，因其生命周期长、投资量大、以产品为中心，所以北京泛海国际公司采用了PRINCE2的项目管理架构。PⅪNCE2是受控环境中的项目第二版的缩写，起源于英国的IT项目。该方法的主要特点在于：1)规范的项目管理体系。2)灵活的决策点。3)有一个资源和技术层面的规划系统。4)一整套的控制程序。5)以产品为中心～给客户项目交付成果。6)在整个项目过程中，始终专注于项目交付成果。

PRINCE2是一种普遍适用的，于具体的项目类型和项目复杂程度有关的项目管理方法体系。是一种流程导向的项目管理方法。PRINCE2关键流程包括以下4个主要部分：1)启动(以正确的方式启动项目)。2)管理阶段边界(当检查结果满足目标后，承诺提供更多的资源)。3)特别的指导(监控进度，提供建议和指导，危机处理)。4)项目收尾(确认项目以受控的方式结束)。

4.3北京泛海国际公司的项目启动

公司项目的第一个流程是项目启动前流程。该流程的目的在于获得项目授权，在这个授权中定义了执行该项目的理由以及项目的最终产物。启动过程很短，并且应包含以下部分：1)确保项目团队所需的信息都已收集到位。2)规划并组建项目团队。3)编制起始阶段计划。4)判断是否有充分理由开发项目。5)建立可依托的稳固的管理基础。6)对项目所面临的能够接受的业务状况编制文档，并批准之。7)在开始工作之前，确保存在某种形式的可靠的项目资金来源。8)认可项目第一阶段的资源授权。9)提供项目生命周期中所必需的决策流程的基线。10)确保已精确计算过项目所需要的时间及人力投入，并且充分考虑了项目风险。

4.4北京泛海国际公司项目管理阶段的边界

公司采用此流程给项目管理委员会提供了关键决策点，判断是否继续执行项目。本流程的目标是：1)使项目管理委员会放心，在当前阶段的所有计划中的项目交付成果都已按期完成。2)向项目管理委员会提交所需信息，以评估持续推进项目的能力。3)向项目管理委员会提交所需信息，用以证实当前阶段已经完成并且授权进入项目的下一阶段。4)记录那些能够有助于项目后续阶段的所有评测信息或经验教训。

4.5北京泛海国际公司项目的阶段控制

本流程描述了项目经理用以确保项目正常运转以及对抗突发事件进行监控的活动。本流程构成项目推进中项目经理工作的核心部分，以及执行日常项目管理任务和活动。每个阶段都存在由以下活动组成的周期：1)批准开始工作。2)在工作中收集进度状态信息3)监控变更。4)审查项目状况。5)报告。6)采取必要的纠正行动。

4.6北京泛海国际公司项目的产品交付管理

公司运用该流程确保生产和交付先前规划的产品。1)确保对分派给团队的产品生产工作进行了有效地授权。2)确保工作成果与工作包中所规定的界面需求相互一致。3)确保按时完成分派的工作。4)确保工作进度并定期对未来进度进行预测。5)取得产品开发完毕的正式批准。

4.7北京泛海国际公司的项目收尾

控制过程旨在结束该项目旨在。项目经理关注在结束了双方的正常结束或终止过程中的项目。这一阶段的目标是：1）检查项目是否达到预期目标开始了一系列的文件集。2）验证项目启动执行文件的交付和客户满意度的范围。三）取得的成果交付的正式确认。4）确保所有预期的产品已被转移到了客户，得到他们的批准。5）验证采取什么措施，维护和运行。6）提出行动建议不包括交易。7）完成的项目经验和完善的经验教训的文件。8）该项目的总结报告。9）通知，对有关资源的下属机构，不再使用这些资源。总之，由北京泛海国际PRINCE2的公司是一个可行的项目经验的方法。最突出的特点是，它不需要授权，除非您需要获得某些文件。此外，需要购买一个项目管理工具的特殊专长，PRNCE2不允许任何项目管理工具来管理项目。

4.8目实施过程中的施工组织与管理具体措施

如果项目管理规划是宏观意义上说，房地产项目管理的框架内，那么不同的实施阶段的项目管理是微观管理程序的做法，它也测试方案管理和质量规划，良好的管理成效具体的实施计划何时会建设，管理，有序的收敛过程的各个阶段对工程质量，进度，成本等方面的成就，都是对促进项目实施过程中建设的伟大作用，具体措施，如标组织和管理：

4.8.1充分重视做好施工准备工作

工程中标后，建设施工单位既要着手编制详尽的施工组织设计，又要对中标前施工组织设计的完善，从牛产、技术及要求和施工的关键部位、安全、质量保证措施为主线，拟定科学合理的具体实施细则，做好施1：组织设计，采用先进技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，对提高劳动生产率，确保工程质量，缩短工期，节约材料，降低工程成本，文明施工，获取社会效益和经济效益，发挥着重要作用。所以必须使项日部各相关人员对施工组织设计有一个全面的了解，确保施工组织设计的贯彻落实。

4.8.2精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工

施工现场管理人员和操作团队应简明扼要，使一方面需要的工程技术管理，提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务，干部，工人和多技能，劳动力素质削减计划，以减少雇用工人的支出外，可以提高工人的收入，而且还调动职工的积极性和创造性，提高效益。另一方面，以实际和具体业务的企业实施，要求施工经理，使施工进度和施工方案众所周知的，即在跨组织的专业队伍建设工作不断，使合理的收敛过程密切合作，不仅提高了工程质量，确保施工要求，而且还可以降低工程成本，所以做的建筑设计施工技术及设施的工作，实现小相结合的管理的有效形式。

4.8.3合理安排和调度现有机械设备，提高机械的利用率

机械及设备的选择并与施工工作充分考虑合理的。面，道路状况和距离，建筑，强度和建设过程中，在不影响整体进度的前提下，对当地的时间表作出适当的调整，使一台机器，更合理的机械配置，充分发挥作用机械设备的利用率提高，劳动，不停地努力，以最大限度地提高机械的工作效率，使机器在满负荷生产，以达到降低工程成本的目的。在土方工程，挖掘可用于如土方开挖，挖掘工程，数字清洗基地，撬石，安装直径1米内管，混凝土运输，建筑等清除，但不能过远，散步。根据其处理能力具有相当的能力自卸车，装载机，装卸机满负荷生产，而且也避免了泥头车停在意料之中，经济放缓等，有效地提高机械和设备的效率。

4.8.4合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施

满足使用的前提下，工程设计图纸和合同要求对过去的质量。新材料，工资工艺，新方案，以减少损失浪费的主要材料，消除返工，返工，缩短工期，合理降低工程造价。如：对6张住宅建筑小区，为了抢进度，确保盈佳模板，脚手架，基坑等的比选，在与项目现状，特点的最后一道门，质量使用支持模式盈佳方法。实际上，许多讨论优化阶段，资源的搬迁，高峰时段尽可能在非关键工序尽可能优先满足在关键过程中，当移动非关键进程不能被削减峰值资源需求的高峰，你也可以考虑将关键工序，使工期最短。在保证率条件下的机械完整性与机械和人力消耗最少的消耗，最大限度地减少机械手动任务，缩短流程，实现工作时间的目的利用。为了缩短工期，在6张住宅建筑，组织技术人员讨论各种方案的建筑-选择最好的模板，最好是低成本建设方案和建设过程中，从而减少了模板的重复，形式在过去的工作模板拆除缩短时间，混凝土浇筑加快，降低了工程成本，并在具体的建设，合理的施工技术的使用，各种添加剂掺入可节约水泥用量，根据专家统计，添加适当的混凝土外加剂可以在水泥用量节省40％。

4.8.5严格质量控制。降低工程质量成本

工程质量是工程项目的完成，以满足技术要求设计符合国家规范和标准。该项目的成本质量是指工程完成，实现起来。所有费用支出的质量标准，其中包括：①，以确保项目符合合同规定的质量标准支付费用;②完成的项目不符合的损失（返工或维修等）造成合同的质量标准;③处理工程质量缺陷发生的费用。

按照质量控制项目成本，需要消除缺陷和建筑成本的提高也要求质量控制和质量检验工作效率方面，降低成本，以防止，只要长期进口优质材料质量问题，成本，良好的施工质量控制，完善的质量控制方法，先进的检测设备合理使用，提高检验人员技术能力的质量，我们可以提高工作效率的质量检验，这样可以消除对工程成本的问题和不足在质量方面的费用。并降低了工程成本的预防部分，成本质量提高到一个最低水平的工程质量，工程质量鉴定只发生部分项目的成本和质量的预防成本，使工程造价质量完全控制。

4.8.6工组织设计在施工中的检查和调整

施工组织设计在施工中不是一成不变的，应该随着工程的进展，随着不可预见的发生，应进行适当的调整，检查调整的方法主要有以下三种：

(1)一般多采用对比法。就是各项指标的完成情况同计划规定的指标比较，检查的内容包括：工程进度与施工组织设计的结合，工程质量与施工组织设计的吻合；材料消耗与施工组织设计的吻合；机械使用与施工组织设计的吻合等；即把主要指标数额同其相应的施工内容，施工方法，施工进度的检查结合起来，发现并找出原因，及时调整，并采取切合实际的调整措施。

(2)施工平面布置图合理性的检查。随着工程的不断进展，施工平面布图也有相应的变化，施工的每个阶段(即基础、主题、装修阶段)在临设管网、运输道路、机具、材料对方、给排水、供电、安全防火设施方面等，都发生了变化。

(3)对施工组织设计的检查，原则上不少于两次，跨年度的工程应适当增加检查次数。

第五章房地产项目管理改进的建议和策略

房地产开发项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣，交房脱期货不对板，空置率高等问题。要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目管理的研究和应用，把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式来关注。笔者将结合项目开发的几个阶段的现实情况对项目管理的关键问题进行探讨分析。

5.1前期策划及市场调研不到位，调整不及时是房地产开发项目致命的问题

一些开发商“市场正在发生变化，该项目位置不能太死”为借口，忽视工程预可行性研究的详情，项目市场定位是不准确的，该项目是浪费时间的时间。在详细，“可行的”项目可行性研究的情况下，领导决策犹豫不决。决策层的“犹豫”了一段时间，其中大部分将急于决策，这种决策是基本的科学项目，不系统，不全面，也不完全可行的产品。项目决策中的项目实施过程中的问题会导致项目管理的许多困难阶段，进入工程变更和工程建设项目管理问题的技术方面发展，可导致难以管理的项目是“先天”的。

5.1.1市场信息状况不佳

在发展中的房地产市场目前的速度计算，在房地产市场的形势不容乐观相应的信息。主流媒体和专业媒体关注的焦点不同，不同的结论，更多的开发商，投机等问题。面对这种情况，房地产开发企业从混乱的市场信息。没有很明显，市场的理解是很难有准确的定位。市场上不同的判断，往往是一个不同的方向将调整项目。建筑设计项目，整体包装风格，调整营销策略和项目开发等方面都将大大增加成本，时间在产品开发和建设进度，市场及项目的延误。

5.1.2市场研究的难点

城市规划不断被打破，在境外上市的更难控制供应，潜在竞争力的房地产项目的总体规划很难预测结果，但竞争是难以准确计算成本因素，使整个行业不权威和准确的研究数据和市场分析，而没有权威专业研究机构依靠大型发展项目的决策和数据来源的准确性值得怀疑。

5.1.3弱入户调查

消费决策的项目所必需的住户统计调查阶段，包括住宅，购买水平，装修质量，物业管理，住房面积，布局设计，居住环境，对这种付款要求对调查工作的弱势。

5.2.设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制，缺乏行之有效的投资控制措施

目前，中国主要有从招标，技术，美学和设计角度的观点来评价其他重量轻的优点，技术经济功能设计一种倾向，认为该方案更低的经济指标-投资，这显然不是项目成本控制要点。同时，目前的设计方法是合理的，不考虑费用，设计费，因为目前需要多少的项目总成本或建筑面积水平，设计本身的成本只反映的程度，取决于不考虑到成本和经济效益的合理因素。

设计师以创新，得到社会承认只有一个技术创新（如建筑形式和使用功能），并在控制方式，创新项目投资没有得到应有的重视和认可。设计人员减少了潜在的设计成果，表彰和奖励，项目投资缺乏的根源，而是要承担风险。这导致在设计单位，设计师薄弱的经济意义上说，只要安全保险，没有技术或安全问题不考虑项目成本，导致设计的“肥梁，胖柱”，提高工程造价的现象。

开发重型建筑，灯光设计，更在项目施工阶段控制投资的重点，往往投入大量的人力和资源来审查或建筑安装工程成本的计算很多，但很少考虑如何投资收到的资金合理，经济，美观的物理建筑产品。作为“三对照”公约（优质工程费用），一般投资控制咨询单位之一，是施工监理中的事实。当项目在施工图纸已完成在现有投资基础上的施工图纸只控制时间，成本控制的范围，强度大大降低。

5.3垄断性专业分包行业因专业特殊、关系特殊，在涉及到合同谈判的问题上，开发商经常处于被动地位

在建筑，与日常生产，生活密切相关行业的人，一个由政府部门垄断，行业市场竞争机制尚未形成，高学历，专业工作和许多专门聘请了一些专业施工单位承担，事实上，这些分在政府指定的分包单位。

不论社会管理和公共，因为他们没有一个完全独立的公司的法律地位，它的商业行为或准政府，政府国有企业的所有权是从事公共产品生产，造成不同程度的所有各级政府职能和扭曲，影响市场机制的有效作用，不利于资源配置效率。安装变电站，供水工程，通信工程，电视网络工程，天然气管道项目的情况。例如：每个建设项目的配电系统必须由电力部门拥有的三个生产设备的采购，从总承包商负责安装，价格基本上是政府指导价格的执行情况，受影响最小的外部市场，降价空间较小。政府过度干预，即政府干预的范围和强度，超过了市场机制的正常运作，维持更多的合法需求，如：不合理的规则和规例限制过于严格太小;过度使用行政手段来干预市场强制性的内部经营秩序，抑制市场机制的正常运作。

这些分盲目追求自己的专业施工单位大多数情况下，管理是很内向，而忽略了整个系统的运行项目，包括小的外部资源的建设，也强烈地依赖于开发人员，以帮助她逃避的义务，而且往往因此拖延整个项目按期交货。然而，由于总承包商和分包商之间没有承包方的业主直接的合同关系，做了很多间的协调。

5.4.项目收尾阶段，业主分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾越来越突出

高级项目或大面积由于参与建设的施工单位，交叉作业多，方法多，退出时间也不同，除土建施工单位和施工安装企业（即一般党承包施工单位）签订所谓的交钥匙工程合同中，许多专业的工程或支持单位还直接与党的建设成一个合同。预工程重大项目的土建工作的总承包商，工作单一，项目管理简单，容易进行;建设单位的内部运作往往是主要由他们自己的子管理施工合同协议确定包括施工单位其自身的管理或专业党提名分承包商，监理和项目管理人员的身旁，在这方面，党也很容易做项目管理工作，党的建设是难以单独订立的合同和合同，也没有工作，内容该项目的要求，接口方面的问题。对工程招标要求完美，签订施工合同不严密，特别是关于工程，交付接口和半合同的保护，不详细，合作意识“穷人”的党支部建设单位这个问题的作品“太严重”，“斤斤计较”，使项目管理上的困难，总是在脚手架，垂直运输，临时水，电使用和费用分摊，材料堆放，垃圾清理，安全，文明施工管理，转让和成品保护，连接和数据管理集成的工程验收，与其他项目的费用，就纠缠不清，而且是造成延误期间的重要因素接口。

在早期阶段的土建施工，工作单一，简单的项目管理，包括在指定分包合同或专业分包商，监督管理方面，在这方面的项目管理业主的工作更容易业主所包括的总包完成，难度较大的业主签订了独立的分项工程施工合同。

在工程上使用，交叉接口定义项目招标不够细，签订施工合同不紧密，合作意识“穷”上用的分项目“太严重”的问题，业主总承包，“斤斤计较”的项目业主管理困难，接口总是在作品中，有纠缠不清的尊重，这是在延误了时间的重要因素。

分包商，分包项目业主胡子沟通和协调问题通常直接向业主，业主已成为另一种“交钥匙工程”单位，在项目工地现场管理的业主成立成了“总协调”和最后阶段80它的精力和心血％用于工作中的“协调”工作，使建设项目虎头蛇尾留下了许多问题。一旦施工质量问题和工期延误互相扯皮，双方正试图推卸责任。

项目完成，交付给客户留在舞台上，在该领域的项目管理代表业主总是“追求”在一边，去“请”，那边，还要准备项目的组织和交付整体验收等。收尾阶段的项目，在项目管理上的工作压力，工作难度和工作量代表网站的所有者。

5.5供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理

开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。

因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。

有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，想什么时候需要，就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”；有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。

其实，开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴，平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商（尤其是装饰、景观等分包工程的承包商）、监理方等社会资源较少，使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待，对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位，在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。

房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方，在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中，尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作，自身并没有做好，而有些本该由供方进行的工作，开发商反而常常“越位”，也会影响工程项目的规范化管理，甚至会出现“违规”、“违法”行为，后果严重。

5.6对策研究

以上五方面的因素是影响房地产项目工程建设进展的主因，也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的困难和问题，为提高开发商工程建设项目管理质量和效率，给开发商提出以下建议和对策：

5.6.1重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作和前期工程项目管理计划工作

房地产进入营销时代，开发商的项目调研是决定项目成败的关键。开发商要在茫茫商海中脱颖而出，必须掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可行性研究工作，就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科

加强项目前期开发管理项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。

5.6.2建设施工管理策略

房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高，但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度，或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题。工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性(constructability)是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工(管理)经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。

重视项目规划设计拟建项目经过决策立项后，设计就成为房地产开发建设的关键，其工作质量的好坏直接影响着房地产开发建设质量、投资的回报和效益。设计应以市场需求为目标，立足于技术定位，从安全、功能、标准和经济方面全面权衡。充分考虑地块特征、户型、面积、建筑风格、环境、拟销售价格、单套住房销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素，确定一个合理的设计方案。一方面，加强与设计单位的沟通。项目经理在整个设计过程中应与设计单位进行密切的深层次的合作；另一方面，重视设计对投资控制的影响。真正对投资控制有影响的是设计阶段，因此项目管理中对设计阶段概算及施工图预算编制要求全面准确，力求不漏项、不留缺口，并要考虑足够的各种浮动因素。

5.6.3项目质量管理策略

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。

质量管理质量对于任何产品都是至关重要的。重视事前质量策划，明确质量目标。所谓质量策划，就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。传统的项目质量管理，都集中在材料的甄别、施工过程的错漏等等。质量，不再是不出错，而是在资金使用的限制下，达到最好的使用标准。制定了好的标准也能为合同的签订及索赔打下坚实的基础。其次，以人为本，加强岗位技能培训，提高全员质量意识。最后，完善质量管理体系，建立健全完善的质量管理制度，加强过程检验。

5.6.4项目成本管理策略

项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。

在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。然后是加强施工现场的管理，必须委派施工监理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。尤其是施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。

成本控制的具体措施有以下几个方面：(I)降低资金成本。首先，加强现金管理，制定合理的现金使用计划，压缩现金库存与现金的使用量。其次，要加强应收账款的管理，尽快收回赊销账款，减少企业坏账损失风险。②控制工程成本。首先，做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据，也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据；再次，设计阶段。第一，引入竞争机制。争取多个设计单位投标，第二，实行设计审核。第三，建立奖惩制度。无论是甲方还是乙方或者第三方，施工阶段。这一阶段，主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。

5.6.5重视项目收尾阶段的项目管理工作

在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统一规划、步实施的方法，分期分批进行招标。

同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作，更趋于平等合作关系。

要尽量减少建设单位的分包项目。对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，这样有利于建设单位及监理的管理、协调、规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。针对不能或无法由总承包商组织分包的工程内容，即必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，更重要的是应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就开发商发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。

完善房地产开发项目后期的项目管理①项目物业管理。提供良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商的形象、加快其市场销售速度，而且有利于维护房屋购买者的利益，确实达到物业保值增值的目的。积极与物业管理公司沟通，充分考虑小区内物业管理所需配备的设备以及管理用房等。②营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要，项目经理必须对项目定位准确，正确把握营销理念。首先，做好产品市场定位；其次，加强产品市场推广；项目经理通过前期市场调研、项目定位对客户进行跟踪分析，并在楼盘销售过程中随着市场的变化不断调整营销方案。

企业项目管理论文范文第14篇

我国基于知识管理的工程设计咨询企业在转型业务项目管理方面，目前存在着许多不足，主要表现在以下三个方面：

1.1组织机制

有待完善有的工程设计咨询企业没有设置专门的项目管理部门或新近抽调组建项目管理部门，且项目管理人员都是原有的设计咨询人员，也就不能对项目进行独立有效的管理。项目管理部门和原有的部门之间有的存在职能重叠不清晰的问题，有的横向联系不够，原有的人员只是注重完成设计任务，对转型业务整体项目的关注不够，影响了项目的有效管理和实施质量。项目经理的作用没有得到有效发挥，由于其职责、权力的局限性，制约了其对项目的有效管控。

1.2控制机制

有待完善在项目控制尤其是转型业务项目管理方面，尚未形成严密的体系网络，各层级的控制目标不统一。在给下层级分解项目的控制目标时，时常出现经费控制不合理的情况，从而对项目的质量造成一定影响。

1.3薪酬分配机制

有待完善有的设计咨询企业主要以岗级高低来决定报酬的多少，重论资排辈，影响了年轻人员的积极性。在项目管理方面，未有效的实行项目独立核算和项目分配制度，影响了员工工作的积极性，尤其是原有设计人员从事转型业务的积极性，对吸引社会人才，补充完善现有能力严重缺乏竞争力。

2对策与建议

针对当前存在的问题，笔者建议可以从知识管理角度入手，对工程设计咨询企业项目管理模式进行完善。

2.1完善知识价值链，强化学习型组织

2.1.1加强知识链建设。作为以工程设计咨询业务为龙头的企业，应该以优化提升设计水平为目的，以提升竞争力为目标，深刻分析价值流、知识流，根据业务流程进行知识创新。作为典型项目型企业的工程设计咨询企业，应切实加强知识管理与业务流程之间的有机结合，采用知识价值链管理的方式，不断增强企业的核心竞争力。在整个业务流程中，要通过知识价值的应用和创新来实现增值。

2.1.2加强学习型组织建设。根据企业发展目标任务，有针对性的科学规划培训学习，形成长期、中期和近期学习，灵活多样的开展各种学习培训活动，通过不断地学习、培训、交流，达到相互促进的目的，营造良好的学习环境。

2.2完善激励体系建设，充分激发工作活力

2.2.1加强工勤人员的知识管理激励。针对工程设计咨询企业尤其是转型业务现场工勤人员劳动繁重、重复、简单的特点，要采取通俗易懂的方式进行知识管理宣传，采用“80%薪酬物质+20%精神奖励”的方式，通过激励和培训，来满足员工适当的精神需要，以充分调动他们的工作积极性。

2.2.2加强对亚知识型员工的知识管理激励。在企业中，主要包括一般项目管理人员、技术人员。他们是企业中知识管理的实践者、维护者、管理者和研究者，更加注重自我价值的体现，比较注重个人的职业发展前景和空间，希望通过不断学习来提升自己的价值和地位。故此，一般适合采用“60%多维度物质激励+40%非物质激励”的方式。

2.2.3核心知识型员工的知识管理激励。这些成员主要是企业的核心力量，主要是高层领导、项目负责人和知识管理的规划者、掌握者和创造者，一般适合采用“50%+50%”的激励模式。通过知识管理激励模式，来满足他们更高层次的心理需求，促使他们与企业共进退、同荣辱。

2.3完善知识管理风险防范机制

2.3.1加强组织结构风险控制。首先，根据扁平化的要求，对组织结构进行调整，确保组织结构更加具有开放活力，能够更好地促进知识融会贯通。其次，采用柔性管理。通过动态团队进行项目管理，通过渐进的方式进行流程管理，以符合知识流程的需要。

2.3.2加强文化风险控制。要努力加强知识共享理念的价值观塑造，促使企业制度不断创新。通过知识共享的方式，推动学习型系统动态化发展，引导员工用主动促进组织制度的创新。工程设计咨询企业推进转型业务战略应以发展眼光对激励、知识共享、知识评估、绩效评估制度进行不断完善和更新，通过纵向和横向的沟通交流，形成共同愿景，以此增强企业的凝聚力。

2.3.3加强关键人员风险控制。作为知识管理人员，是企业实行知识管理的主体，也是通过知识管理来促使企业设计项目获得更高价值的决定因素。首先，要明确知识管理者的重要地位，不断完善监督和考核评价体系。要强化知识管理培训，增强其全局观念，提升其系统分析能力、策划能力和组织协调能力，充分调动其积极性和创造性。其次，确保其具有一定的决策权，以此增强员工支持参与知识共享的动力。最后，要严防知识泄密。一方面，要加强对关键员工的安全意识培训，通过知识安全技术来控制使用权限，另外，要通过申请专利等法律方式来加强对核心设计技术的保密，与他们签订好保密协议。

2.3.4加强知识技术风险控制。首先，完善知识管理体系。要紧紧抓住组织知识特征，来实现知识管理体系的重新构建和完善。例如，可以根据工程系统资料来建立以文档和元数据管理为主要内容的方法体系。对于一些比较隐性的知识，则可以构建以知识地图、角色管理等为主要内容的方法体系。其次，选择适合企业知识特征的知识技术。如在知识存储技术方面，组织的所有显性知识、专家地图集等可以用数据库和知识库技术进行有效管理，降低知识冗余和知识混乱的程度。最后，建立知识门户。知识门户可以集成组织的各种数据、信息和知识资源，为员工提供多种形式的知识共享手段。

3结语

企业项目管理论文范文第15篇

关键词：施工企业工程项目财务控制

一、加强工程项目财务控制的必要性

财务控制从广义的解释应是出资人对企业财务活动进行综合、全面的管理。就控制主体而言，既包含所有者（出资人）对经营者的控制，又包含经营者之间不同层次的控制；财务控制的是对企业各个层次上的财务活动进行的约束和监督，包括企业筹资、投资资金营运及收益分配。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进化企业制度的建立与公司治理结构的完善。

管理是建立现代企业制度的重要内容，重视和加强企业内部财务控制工作，从严治企，实现管理创新，是国有施工企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。从总体上讲，我国施工企业的管理水平同发达国家相比，还有很大的差距。如经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理水平低下的状况还没有完全改变；财务账目不实、采购和销售环节“暗箱操作”，生产经营过程“跑冒滴漏”等问题仍然很严重。对此，企业应围绕建立现代企业制度的要求，在加强企业管理方面进行积极探索，尽快建立适应现代企业内部控制财务报告的管理方式。

财务控制的重要性是保障现代企业制度顺利实施的核心机制。首先，对企业所有者来说，他最关心的是其投入资本的安全性和收益性，即实现资本保值、增值目标，而这一目标的实现必须有有效的财务控制做保证。其次，对经营者而言，财务控制是其履行受托经营责任、实现企业经营效益最大化目标的重要保证。再者，财务控制能够协调所有者与经营者的利益冲突，使控制双方建立起相互信任的关系，从而保证现代企业制度的顺利实施。在现代企业中，其主要作用如下：一是有助于管理层改善经营方式，实现经营目标；二是保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害；三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性；四是保证企业财务活动的合法性。可见，财务控制既是企业发展的需要，也是企业的一种责任和义务。

二、施工企业工程项目财务管理存在的主要问题及原因

1.责、权、利失衡。由于长期以来受到计划的束缚，施工企业的改制进行不够彻底，特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够，造成责、权、利失衡，责、利不能同时到位。主要表现在：一是权力过于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是项目经理负盈不负亏。

2.“管”则死，“放”则乱。权力过度回收企业层，不能充分调动项目经理部的积极性和主动性；权力下放过大，则难以有效控制，必然引发滥用权力的负面效应，这是施工企业授权管理普遍遇到的尴尬局面。

3.内部控制观念陈旧。由于施工企业的改制不彻底，我国企业内部控制存在很多缺陷，许多企业对内部控制的认识还局限于内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督，这种认识与现代企业的要求显得格格不入。

4.委派会计人员监督不力，会计信息失真。

三、加强对施工企业工程项目财务控制的对策建议

1.进一步加强对授权管理的控制。授权控制是一种事前控制，是在某项财务活动发生之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这里指在项目实施之前对项目经理行使管理权限的范围及内容加以核准所进行的控制。授权管理控制的方式是通过书面授权书（或正式文件）来明确授权事项，授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。

授权控制按实施形式可分为一般授权和特别授权两种。对工程项目部的一般授权应包括：在保证总工期的前提下有权对自行施工项目及负有管理责任的分包项目的施工工期进行安排和调整；有权制定自行施工项目的作业承包方案；有权建议选用或辞退分包队伍；有权自行决定选用经济合理的施工方案；有权直接向项目业主进行现场施工数量变更、索赔等事项的签证和相应的经营工作，对自己的跟踪中标的工程项目有优先承包权；在符合国家法规和企业管理制度的前提下，有权决定项目可控成本的支出。对于分包项目的确定、分包队伍的选用、分包合同的签订、分包工程结算、分包工程款的支付、大宗材料的采购、大型施工机械的租用、非生产性开支、项目资金的借贷和分配等必须符合国家法规规定和企业管理制度，并得到上级特别授权项目经理才能行使相应的权力。就施工企业流动性大、管理跨度无限延伸的特点，实施对项目经理的明确授权控制是必不可少的管理手段之一。

总之，授权控制应实现以下几点：（1）工程项目部的所有人员不经合法授权，不能行使相应的权力；不经合法授权，任何人不得审批。（2）所有业务未经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

2.进一步加强对预算管理的控制。预算管理在西方可以说是流行的财务管理方式，在我国以宝钢为代表的一批大型国有都实践以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。这里所指的预算管理是工程项目施工以预算管理，是工程项目的成本计划文件，它指明了施工阶段项目成本管理的目标和为实现这一目标而采取的必要措施，是整个施工企业全面预算管理的一个重要组成部分。预算管理控制必须在授权管理控制的制约下，上升为事前及施工过程等一系列细化的财务控制目标。根据工程的预算情况结合本企业的定额水平将工、料、机，责、权、利关系落实到各部门、各工序乃至每个员工，将项目成本划分为变动成本和固定成本两类。变动成本（主要指工、料、机）中的数量部分为作业层的可控成本，实行定额控制；单价部分为项目管理层或公司职能部门的可控成本，实行预算和市场孰低原则控制。固定成本（主要指间接费用、管理费、利息支出）实行总额控制，将项目计划总费用按计划工期分配到各职能部门的每月中进行控制或包干使用，使之明确他们各自的权限空间、责任区域和责任成本以及相应的奖节罚超配套措施。实施工程项目全方位、全过程、全员的预算管理，强化工程预算的财务控制功能，便于在施工过程对项目成本和资金使用的监控与考核，以利于随时发现成本水平的偏差，及时调整决策。施工过程的成本水平真实与否来自信息的质量，如何控制会计信息在过程中一贯真实可靠，是有效实施预算控制，防止寅吃卯粮、项盈后亏的关键所在。

3.进一步加强对资金管理的控制。完善企业的资金内部控制，必须有完善的相关内部控制组织机构。企业成立财务结算中心，集中管理内部单位的现金收付；监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业的资金需要；办理内部各单位（分公司、项目部）之间的往来结算；实施财务控制等。

4.改进项目会计主管委派制。实行对工程项目部委派会计主管，是强化会计监督，提高会计信息质量的前提保证。上级委派会计主管确定了会计监督者的地位，在会计工作中建立一个约束工程项目部权力的关口，有效实施对项目活动的日常及过程监督控制，防止经营承包者利用占有和掌握着会计信息资源，按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用、粉饰会计报告，实现短期的个人价值最大化。

5.不断完善内部考核、激励机制。授权控制、预算管理、资金控制、委派会计主管等约束措施并不能完全有效地禁止经营承包者的投机行为。企业对属下的工程项目经理能够做到合理的设计“约束+激励”控制方式，去引导经营承包者的行为，使其发生投机行为的可能性减少或可以预期。即应该让经营者为企业付出的劳动和贡献获得“满意”的回报（包括经济上的报酬和名誉地位的满足），但是仅此还不能阻止经营者会想方设法去获取报酬之外的收入。因此必须在制度上规范管理程序和设计控制方式去禁止经营者的投机行为，以及一旦发现“经营越轨行为”所采取的严厉惩罚性措施，使得经营者能够在得失之间进行理智的权衡，引导他们放弃“非分之想”，心安理得、稳定地获得“满意”的报酬。

财务控制是企业治理控制权的一种体现，有效的财务控制有赖于完善的、良好的控制环境。在企业中，委托人拥有财务资本，企业经营决策人员拥有管理企业的知识和能力资本，工人拥有人力资本，可以说企业是各种生产要素所有者为了自身利益的最大化而达成的一种契约。同时，由于企业是一个不完备的契约，它不能消除每个要素所有者行为所具有的外部性，个人价值最优化的选择一般不等于从企业整体角度考虑的价值最优化选择。所以，笔者认为，最优的内部控制，应当能够提高企业经营效率和效果。实现“企业价值最大化”。而使一个企业价值最大化的内部控制应当能够使企业每个参与人行为的外部效应最小化。为了消除个体行为的外部性，在内部控制建设中也必须贯彻剩余索取权和控制权相对应的原则，只有实现这种对应，才会形成一种动态的内部制约机制，才能真正有效地起到控制的作用。

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1.刘宗柳，陈汉文。企业内部控制：、实务与案例。财政经济出版社，2000

2.石本仁。公司治理与中国会计改革。广东人民出版社，2000

3.刘炳瑛。主义市场经济论纲。中央党校出版社，2001

4.李兴山。宏观经济运行与调控。当代世界出版社，2001