企业人员流失论文范文

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第1篇

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［摘要］本文分析了福建省中小型物流企业人才流失的现状,重点从企业、社会环境、个体三方面论述了福建省中小型物流企业人才流失的原因,最后,文章从完善人力资源选拔和配置机制、健全人力资源的激励机制、科学规划员工职业生涯、创建良好的企业文化等方面探讨了如何应对人才流失。

［关键词］福建省；中小型物流企业；人才流失；原因；对策

［中图分类号］F276［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）36-0025-03

1引言

随着社会经济的发展,物流在社会和人们生活中起着越来越重要的作用。海峡西岸经济区战略的实施、闽台经贸的繁荣、电子商务的发展使福建省涌现出越来越多的中小型物流企业,这使得对物流人才的需求量也越来越大,但是由于物流人才的培养跟不上经济发展水平,福建省闹起了“物流人才荒”,物流人才出现供不应求的局面。面对物流人才的短缺与市场需求之间巨大的反差,如何预防员工流失、留住企业现有人才,已成为福建省众多中小型物流企业必须面对和亟须解决的问题。

2福建省中小型物流企业人才流失现状

物流人才是指在物流业中具有一定创新能力,能运用现代信息手段,精通物流业务,深谙物流运作规律,为物流业作出一定贡献的复合型人才。物流人才流失是指属于特定群体、组织、地域的物流人才,离开自己原来所依附或服务的对象,而到了另外的群体、组织和地域。福建省中小型物流企业人才流失的现状主要体现在以下两个方面。

2.1人才流失率高

福建省中小型物流企业人才活动频繁,特别是核心人才流失率高。优秀企业的人才流失率应在10%～15%,然而,据统计,福建省中小型物流企业的人才流失率接近60%,甚至有些企业已经达到70%,其中占较大比例的是企业的中高层管理人员和专业技术人员。他们具有丰富的管理经验和扎实的专业技能,这些人才的流失不仅带走了商业秘密、市场资源和技术才能,使企业蒙受直接经济损失,而且增加了企业的重置成本,不利于工作的连续性和员工的稳定性。

2.2人才流失的外倾性强

人才流失的外倾性是指员工离职后流向同行业竞争对手之处。福建省中小型物流企业提供的服务具有相对一致性,同时又存在一些国内大型物流企业和外资物流企业,很多物流人才将中小型企业作为迈向大企业和外资物流企业的跳板,在中小型物流企业工作1～2年便跳槽到条件更好的大型物流企业。例如福建省兄弟物流公司流失的物流人才的主要流向是盛辉物流公司、汇丰物流公司等大型物流企业。所以福建省中小型物流企业的人才流失主要流失至同行竞争对手之处,这种人才外流直接造成商业泄密。

3福建省中小型物流企业人才流失原因分析——基于Mobley的中介链模型

员工流失是相对复杂的社会问题,造成员工流失的因素也是多方面的。国外对企业人才流失研究的理论较多,主要有双因素理论、公平理论、期望理论、社会交换理论等,它们从不同的层面分析了影响员工满意度的因素,在这些理论的基础上还产生了一系列员工流失模型,Mobley的中介链模型是得到广泛认同的一个理论。它认为员工流失是企业、社会环境、个体三个因素相互作用的结果。本文基于Mobley的中介链模型,从企业、社会环境、个体三方面分析福建省中小型物流企业人才流失的原因。

3.1企业因素

3.1.1人力资源选拔和配置机制不完善

主要体现以下两个方面。一是招聘方法不科学。福建省不少物流公司招聘人员不专业,招聘程序不完善,招聘方法简单,造成招聘来的员工不能与职位很好的匹配,不能让“正确的人做正确的事”,为日后员工流失埋下了隐患。二是缺乏合理的岗位分析。一些企业对企业的岗位分析做得不够深入、科学、细致,造成选拔的人才不能适应岗位要求。实践中常常见到：物流业基层职位的要求并不高,人员供应量大,于是常常选择高于职位需求的人员；而中高层职位要求较高,人员供小于求,往往因找不到合适的人才而降低要求。那些能力较强的人虽然能够很快适应岗位,但是如果在企业内无法满足其待遇和发展的期望时,很容易造成流失,而中高层人员则可能难以适应工作岗位,这都会影响企业在市场上的竞争力。

3.1.2激励机制和评估体系不健全

主要体现在以下几个方面。一是薪酬分配不具有吸引力。物流业的火暴让很多人对加入物流企业获得的回报拥有比较高的期望,但是,据统计,福建省私营企业中交通运输、仓储和邮政业的从业人员的平均劳动报酬仅有19069元,明显低于其他行业。另外,据调查发现,福建省中小型物流企业的人才的平均劳动报酬约25000元,而大型企业则远高于此水平,中小型企业和大型企业在薪酬方面存在较大差距,员工满意度比较低,薪酬成为人才争夺战中重要的因素。此外,不少中小型企业薪酬结构单一,缺乏长期激励措施,如股票、股权等,这些薪酬制度使得员工跳槽成本低,在客观上引发员工流失。二是缺少富有成效的绩效评估体系。绩效评估是中小型企业管理者和员工之间所实施的管理沟通活动,其结果将直接影响薪酬的调整、奖金的发放与职务的升迁等员工的切身利益。目前福建省中小型企业对员工进行绩效评估主要是考虑到企业的目标任务,用这一目标来判断工作量,其标准主要是员工对于领导命令的执行与服从。因为缺少完善的绩效考核指标与操作办法,无法根据明确的考核结果对本企业员工实施全面激励。三是没有为员工提供良好的发展空间。企业没有充分注重个人的职业生涯规划,没有对员工提供发展和培训、晋升的良好空间。

第2篇

关键词：人才流失；原因；解决对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年12月18日

一、引言

随着21世纪知识经济的飞速发展。人才竞争越发激烈。但是，由于中小企业先天条件的弱小和不足，使得小企业人才流失现象极其严重。全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%。中小企业工业总产值为60%，销售收入占57%、实现利税占总量40%；在流通领域中小企业则占全国零售网点的近90%以上。由此可见，中小企业在我国经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，并已成为我国经济不可缺少的重要组成部分。但近几年来，我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题，人才流失率也在逐年上升。本文从多方面分析中小企业人才流失带来的影响，分析人才流失的原因，并提出一些减少人才流失的策略。

二、文献综述

由于西方工业文明发展得早，所以对于人才流动的研究历史也较早于国内，许多人力资源理论随着市场经济的不断发展和成熟也逐渐形成，并且在其他理论科学的基础下不断地完善着。借鉴于国外的理论基础和我国的现实情况，我国的人才流动理论研究也取得了一定的成果。

（一）国外理论研究。国外学者对于人才流动的理论研究可以说很早就开始了，五十年代中期就已经有学者从不同角度对人才流失进行了研究，并且形成了相对来说比较成熟的理论成果。美国心理学家马斯洛（1943年）发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。美国学者马奇和西蒙（1958年）认为人才流失一方面是以为感觉到的从企业中流出的合理性；另一方面是员工感觉到的从企业中流出的容易性（马奇和西蒙模型）。普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型，将企业变量和个人变量结合起来探讨员工流出问题。普莱斯定义了决定员工流出的主要因素为：工资水平、融合性、基础交流、正规交流以及企业的集权化，前四种因素与员工流出呈现正相关性，企业的集权化与员工流出呈现负相关性。工作满足度和变化工作的机会是员工流失和其他决定因素之间的中介变量。

（二）国内理论研究。相对国外员工流失理论的成熟，我国由于文化的差异和历史原因对这一项研究的起步较晚，几乎是从20世纪九十年代后期才开始，其主要的研究成果有：

谢晋宇（1999）从员工与企业的工资与契约角度来看，认为员工流失是指员工与企业彻底脱离工资关系或者说与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程。

赵西萍、刘玲、张长征（2003年）在问卷调查的基础上，通过SPSS因子分析对员工工作满意度、工作压力、组织承诺及报酬等四个因素对流失倾向的影响进行了实证分析。

张建琦、汪凡（2003年）通过研究发现了影响我国民营企业经理人流失的因素：企业的发展前景、工资福利水平、收入分配和晋升的公平性、职业发展的机会、雇主对经理人的信任与信用。

曾明（2004年）从外部、内部、个体等方面对知识员工流失影响因素进行了研究。外部因素包括：员工追求就业能力、知识更新周期缩短、人才需求的增加。内部因素包括：对工作满意程度、对工作期望、交流、企业文化、行业性质、公平性、组织约束、组织领导风格。个体因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻状况和任期等。

另外，赵映振、刘兵和彭莱（2005年）的研究构建了我国特殊背景下的员工主动流失模型。他们以承诺和工作满意度为中介变量，发现薪酬福利、工作投入、人际支持、工作满意度、组织承诺与流失倾向之间均存在显著相关。他们的研究涉及全国不同行业的员工，具有一定代表性。

刘永安、王芳（2006年）研究指出影响员工流失的因素可分为员工个人自身、与组织和工作相关、环境等三大类因素。山西财经大学冯子标教授以人力资本运营为核心，分别论述了人力资本的形成、流通和配置，运用经济学的成本收益分析法构建了人力资本流通的决策模型。在模型中，他将影响人力资本流通的诸多因素归结到两个方面：流动成本和流动收益，通过流动成本与流动收益的比较来描述人才流动现象。肖波（2008年）认为企业员工的流失可以分为主动流失、被动流失和自然流失。我国南京大学商学院赵曙明（2010年）等通过理论研究认为，从全社会的角度来看，人才流动是优化资源配置、开发人力资源的必然要求。各行业、各地区、各企业的发展是不平衡的，对人力资源需求必然是不平衡。

三、中小企业人才流失现状与原因

（一）现状。据统计目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99%，中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。在如今我国经济的飞速发展中占据着当之无愧的主力军位置。但是，我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，因而，人才流失现象相当严重。现在我国许多中小企业的人才流动并不能算得上是一种健康的流动，据不完全统计，近几年，我国中小企业的人才流动率接近50%，有一些企业甚至达到了70%。企业人才的流失严重影响了企业未来的发展。

（二）原因

1、内部原因

（1）企业制度不完善。许多中小企业、民营企业在建立初期多为合股或家族式经营，这样的企业在起步期占据着强大的优势，困难面前就显示亲朋好友的凝聚力。可是有句话说“同甘共苦”，可有些时候就是可以共苦，不可同甘。当企业进入稳步发展期事，企业内部各个集团就开始谋取自身的利益，力求自身利益最大化，这样，在企业内部就会形成各种矛盾和小集团，因此员工的工作开展就变得困难了，时间久了，员工就会丧失工作的积极主动性，开始对在企业的工作感到厌倦，最终选择离开。

（2）公司福利待遇低。中小企业由于本身的特点，势单力薄，在大企业的夹缝中生存。员工的福利也是随着企业的效益增减的，而且大部分中小企业的企业福利在可变动的范围内是按照老板的心情来决定的，因此由于大部分老板的挣钱心理，企业员工的福利也就会尽量降至最低化。

（3）人才应用与管理的不当。中小企业在人才利用方面欠缺科学性，很多企业认为，雇佣你到公司来，你就要为公司创造可观的利益，对员工进行榨汁式的使用。这样容易造成员工心理上的疲惫感，从而厌倦工作。与此同时，企业在人才管理方面，我国许多小企业只注重人才的吸纳和引进，而不注重人才的培养，在管理过程中也没有建立完整的考核和绩效体系，使得员工与员工之间没有一个良好的评价尺度，使得优秀的员工久而久之心生怨怼离开企业。

（4）中小企业的稳定性差。据统计，有超过90%的从业人员的跳槽原因是担心企业的发展前景不佳，甚至是担心有一天企业会关门大吉，并且认为自己的职业前景渺茫，无力于工作，最终离开。可见，稳定性是人才流失一大重要原因。

（5）企业文化不明显，缺乏企业向心力。许多企业每天关注的重点只在于今天的业绩怎么样，赚了多少钱，企业唯一的核心文化就是企业利益。而没有形成明确的良好的企业文化，这样，中小企业就失去了企业文化在企业运营中的重要作用。

2、外部原因

（1）现如今科技进步信息畅通，员工可以足不出户就了解到外界的信息，这样，其他企业的良好待遇，以及光明的职业前景随着科技的通道就进入了企业员工的眼中，在更能满足自身需求的企业的邀请下，员工为什么还要选择留下来呢？答案当然是不。

（2）人们价值观的改变，从一而终的工作理念早已从人们的心中连根拔起，不同的工作经历更加吸引人们的眼球。

（3）不良的社会现状导致许多应届毕业生到小企业中积累工作经验，然后从中小企业这个跳板，跳到自己心仪的企业。

总之，无论是企业内部的因素，还是员工自身的因素，企业只有了解了自己的真实现状，才能想出对应的解决办法。

四、解决对策

（一）建立有效的员工激励机制。企业可以建立一套完整合理的激励体制，优秀的激励制度可以激发员工的工作积极性和主动创造性，将企业的经营业绩和员工的切身利益紧密联系起来，物质激励和精神激励相结合。物质激励是最基本的激励方式，是企业整个激励系统的基础。但单有物质激励还不够，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是不断升华的，所以在物质激励的基础上，还要进行精神激励。

（二）优化自身发展。在有希望的企业工作，员工自身才是有希望的，企业的良好发展也是留住人才的一大助力。

（三）改善员工福利和待遇，建立绩效体制。金钱的诱惑是没有一个员工不喜欢的，优厚的工资和良好的福利待遇是留住人才的金座椅。建立绩效体制，可以消除员工间的不满与不均衡，这正是响应了国家的政策，按劳分配。

（四）建立良好的企业与员工之间的关系，打感情牌。人是有情感的动物，在很多时候人类是喜欢感情用事的，在良好的企业关系中，员工的工作积极性更强，而且更加的心甘情愿，死心塌地。在优厚的奖金不如一个懂自己的老板。

（五）注重员工的培训与培养。一味地招揽人才是一种既浪费资金，又危险的做法，长期的人员更替会使员工心理不安，而对自有员工进行培训和培养则不但会为企业带来更多的人才资源，还在一定程度上提高了企业员工的向心性，从而留住企业的固有人才。

（六）建立良好的企业文化。任何一个组织都要有自己明确的组织文化，更何况是一个企业。优秀的企业文化不但可以激发员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。并且，优秀的企业文化对企业的发展也起到至关重要的作用，提升企业的地位。

五、总结

中小企业在我国经济发展的过程中起着不可替代、至关重要的作用，而人才的流失是中小企业发展面临的最大难题，中小企业由于自身先天的发展缺陷，制度不完善，人员机制过于灵活了，使得在人才挽留上存在着很严重的问题和弊端，但是这样的缺点如加以利用和使用得当就会变劣势为优势。所以，中小企业要明确自己的目标，提高自身的竞争力，制定完善的用人机制，减少人才的流失。在当今市场经济的发展中，人才的去留是企业发展与否的重要因素，中小企业若想在激荡的市场洪流中不断前行，甚至是立于不败之地，就要通过一系列手段和制度留住人才、获取更多的优秀人才。

主要参考文献：

[1]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京：北京大学出版社.

[2]李书治.民营中小企业人力资源管理问题探析[J].民营经济.

[3]孙健敏.关于跳槽的“社会协同论”[J].中国人力资源开发.

第3篇

关键词：国有企业 人才流失 心理预期 企业文化

中图分类号:F272.92 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）02-232-02

一、转型期国有企业人才流失现状概述

面对我国经济的快速增长和国际国内经济形势的剧烈变化，当今社会中具有突出的管理能力和创新能力的专业人才已经成为促进社会经济发展的第一资源要素。在此背景下，大量跨国公司开始进入我国，据国家人事部与人才研究所一项研究显示，目前已有来自14个国家的400多家世界500强企业在我国建立了研发机构。许多跨国公司利用中国本土企业用人机制的弊端，实施人才本土化战略，导致中国本土企业尤其是国有企业人才大量流失。据中国人民银行统计，1999年-2005年，中国四大国有商业银行流失7.13万人，根据赛迪顾问2008年的调查结果显示，中国消费电子行业的平均人才流失率为24.5%，远高于所有行业的平均值15.8%。中国IT服务行业的平均人才流失率为25.4%，物流行业的离职率有时高达30%，软件行业人才流失率23.6%。我国外资、私营企业中、高级技术人员和管理人员中，70%都来自国有企业，据在对京、沪两市478家资产规模在5000万元以上的企业中高层管理人员的调查，已有59.8%的国有企业潜藏着人力资源危机，35.1%的国企甚至认为人才流失的情况对其企业产生了较严重的影响。

二、人才流失对国有企业造成的负面影响

1.加重国有企业人力资源管理成本负担。国有企业由于员工流失而造成的人力资源管理成本包括流出者的流失成本以及寻找和引进新的替代者的成本两部分：企业人才流失会在一定时间内造成企业特定不可替代的职位空缺，员工在企业习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力都会随着员工离职而丧失；核心管理人才流失会在一定程度上降低企业的管理协调能力；核心技术人员的离职，可能会使得企业内部核心技术甚至商业机密外泄，使企业陷入困境，隐形成本不可估量；而寻找和引进新的替代者的成本可能包括重新招聘、考察和培训周期内的成本及新角色进入的风险成本等。

2.削弱企业凝聚力，不利于塑造优良的企业文化。在国有企业中，人才流失的同时会提示其他员工企业外部的更多的或可能更好的选择机会，影响员工工作积极性。这种心理波动可能会使得员工对公司前景和领导的能力产生怀疑，导致人心涣散，削弱企业凝聚力。同时人才流失常常发生在具有创新意识，与传统文化不太相容的人才群体，结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变，这是十分危险的倾向。

3.影响企业的信誉和品牌。良好的企业形象有助于企业的长远发展和对外合作交流，企业形象不但可以增强企业的信誉，而且也是企业增加盈利的重要的无形资产，而国有企业中离职的人才往往是对企业某方面不满才出走的，可能会在离职后散布不利于企业的言论，影响企业形象。同时合作伙伴或客户若观察到企业核心人才频频离岗，也会不可避免地对未来企业发展前景和合作关系产生怀疑。

三、国有企业人才流失原因剖析

1.企业责任与人才预期不匹配。奥而德弗ERG理论认为，人有三种核心需要：存在需要、关系需要和发展需要。存在需要更多强调物质满足，关系需要和发展需要则是基于物质满足之上的，更多强调心理契合。企业员工对工作的期待也应类似地划分为对企业提供的经济利益和物质条件的物质期待，以及对企业提供的人文环境和发展机会的期待。具体表现为对薪资水平、福利待遇的关注，同时关注企业上下级同事的关系，渴望得到尊重、渴望自我价值被发现和重视，寻求工作安全感和公平合理的待遇，看重未来培训、开发和晋升机会等。而我国很多国有企业由于对体制机制缺乏创新，导致人才流失：

首先，在物质条件的规范型责任上，很多国有企业职工收入水平仍普遍偏低，重要岗位与一般岗位薪酬差距太小，能力及贡献的考核模糊导致薪酬无法与之挂钩，干部薪酬不透明，严重挫伤了员工积极性，导致人才外流。

其次，就企业对员工的人际型责任和发展型责任而言，国有企业长期形成的企业中错综复杂的人际关系及“论资排辈”的痼疾迫使大量人才违心地把主要精力用在了经营人际关系上而不是用于本职工作中，能力难以得到提升，企业里有相当部分真正有技术、有能力、有创新思维、有开拓意识和冒险精神的人得不到应有的提升和尊重，甚至受到冷落，产生失落和怀才不遇之感，造成流失。

在市场经济条件下，外部开放的人才市场为人才的重新择业提供了便利，而猎头公司的粉墨登场为企业核心人才流动搭建了“直通车”。与此同时，对于人才的流动和跳槽，国家没有一套成熟、配套的政策，特别是缺乏对人才流出企业利益保障的合理政策和制度，致使人才资源占有上的马太效应越发明显，即指在人才竞争中，由于采用的竞争战略不同，在一定条件下，竞争优势和劣势一旦出现，就不断加剧，滚动累积，两极分化，形成强者越强，弱者越弱的局面。

2.企业文化缺失或有待改良。企业文化是企业在长期生产经营中员工形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业创造的具有本企业特色的精神财富的总和，是一个企业所特有的哲学思想和性格特征。企业文化有塑造、约束、凝聚、导向、激励等功能，是规范员工行为的软约束和凝聚员工的精神领袖。但是我国很多国有企业只是一味的追求短期的经济利益，缺乏行之有效的企业文化建设。

比如在当前这个更加开放、独立、个性的新时代，国有企业中新一代年轻人才迅速成长，尤其是80、90后新生代青年人才的个性文化和人生轨迹具有这个时代所固有的特性，而很多国有企业的管理中缺少人本主义的管理理念，没有将员工视为与企业相并列的独立主体并尊重其价值观念和发展目标，没有在企业中形成企业与员工共同发展的氛围，同时未能结合新一代人才的心理特点开展丰富有创意的文化活动，员工间缺少必要的情感沟通和兴趣互动，人才各自为政，组织力量只能通过会议、培训等一些传统但未必有效的形式体现。人才在工作和困难面前缺少合作意识，简单靠物质和晋升激励维持工作动力，文化和精神激励空洞苍白。

而有些国有企业虽然有自己的企业文化，员工在企业文化熏陶下亦形成了特色鲜明的团队合作。但企业文化应根据人才具体的发展目标和承受能力加以改良。例如有些企业文化中激励过度，使得员工长期处在压力和紧张的工作氛围中。2008年由慈铭体检联合智联招聘及三九健康网举办的“职场人群健康权调查”数据分析显示，“加班文化”等因素使七成职场人群处于过劳状态。工作压力超过压力阈值，员工的不满情绪便会日渐积累，形成对组织的抗拒心理，甚至产生离职倾向。目前工作压力越来越成为影响国有企业员工身心健康、工作绩效和工作满意度的一个重要因素。

四、减少国有企业人才流失策略建议

1.人才流失事前预防。首先，从体制上着手，应建立灵活、有活力的人才培养和配置机制。特别是在国有企业中，很容易形成僵化的官僚体制，人才提拔“按资排辈”现象严重，年轻而富于活力的人才往往受不了这种束缚，因此应该建立以业绩和能力为主导的选用人制度。能者上，庸者让，劣者下，把真正有能力有活力的人才选拔到核心岗位上。尽量压缩行政层级，实行扁平管理模式，避免形式主义和。建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多国有企业一旦出现岗位空缺，应适当考虑从企业内部提拔人才。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。对于能力普通，业绩一般，但是工作时间长的员工，按时间长短划定级别，确定不同级别的报酬，增强他们的归属感和荣誉心。

加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件。在培训中除了使员工锻炼技能、提高能力之外，使员工端正工作态度，加强交流亦会使员工产生责任心和归属感，产生对企业的忠诚和依赖。

其次，针对人才流失的新动向，建立人才流失预警。建立如出勤率下降(包括迟到早退现象增加)、违纪率上升、人际冲突的频率加大、工作责任心降低、工作配合度下降、牢骚抱怨增多、对外部招聘关注度上升等各个维度的指标。关注员工的工作负担、满意度、自我期望、人际关系等，人力资源部应定期或不定期地对关键岗位的员工进行测试。

此外，国有企业要提倡符合行业特点和企业特色的健康活泼的企业文化。把全体员工的思想统一起来，形成员工的归属感，使每个人都有所期待。领导要以身作则地执行企业文化，要善于发挥精神和人格的力量来管理和领导企业。

2.人才流失事后管理。对于已经流失的人才，国有企业应抓住其流失的原因采取改善和预防性措施。国有企业应组建危机管理团队。企业人力资源部应将人力资源危机管理列入管理范畴，培训专人组成危机管理团队，由人力资源总监协调与其他部门之间的关系。团队成员要有较强的危机意识，比较灵活的信息来源，较强的亲和力和沟通能力，在员工中有较强的诚信，擅长做人的思想工作，在人才流失发生后能够采取积极主动的挽回和补救行动，让损失减到最小。

同时应建立人才流失情况档案，对已经流失的人才保持密切关注和感情召唤，解决出走前人才的不满和困惑，争取人才回流的发生。

参考文献：

1.朱燕，郑文哲.心理契约违背:高科技企业人才流失研究[期刊论文]―中山大学学报论丛，2006（7）

2.丁娟娟，郑春梅.构建高新技术企业人才流失预警系统[期刊论文]―中国人力资源开发，2007（01）

3.刘金诺.汽车企业人才流失危机的预警管理[期刊论文]―上海汽车，2007（09）

4.李建军.谈国有企业人才流失的原因及对策[J].科技风，2009（5）

5.张雪飞.如何构建人才流失预警系统[期刊论文]――科技与管理，2009（02）

6.汤家荣，张跃丽.护理人力资源的现状分析与对策探讨[期刊论文]―中国社区医师（医学专业），2010（2）

7.薛智慧.国有企业人才流失的原因分析及解决对策.现代企业文化，2010（3）

8.郑大伟.钢铁设计企业过冬人才战略[期刊论文]―冶金经济与管理，2010（5）

9.唐莉.浅谈国有企业人才流失问题及应对措施.现代商业，2010（30）

第4篇

关键词：民营中小物流企业；人才流失；人力资源管理；原因；

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0186-02

1 企业人才流失相关理论介绍

1．1 人才流失定义

“人才流失”一词开始流行并保留下来始于20世纪60年代中期英国受过良好教育的人才流向美国的时期，它指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势地位的一方，其人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。本文是指人才单向向优势一方转移。

1．2 人才流失类型

对人才流失的分类一般有以下两种：

(1)按照人才流出企业的个人意愿可分为主动流失和被动流失。主动流失是指流出企业的决策主要由员工做出的，包括主动辞职的所有形式，它又被称为企业的非意愿流失;被动流失，指流出企业的决策主要由企业做出的，包括员工被组织解雇、裁员、退休和死亡。相对被动流失来说主动流失大部分是企业不愿发生的，一般认为，企业中存在过高的主动流失对企业是不利的。本文所研究的是指民营物流企业员工的主动流失。

(2)不利流失和有利流失。从流失员工的质量(如绩效是高还是低)、替代流失员工的难易程度、员工流失后所引起的空缺职位的重要程度三方面对员工流失的评价，即对企业有利还是不利的操作性定义。

2 苏州民营物流企业人才流失现状

2.1 人才流动过于频繁

在中低层次物流人才方面：根据调查， 苏州民营中小物流企业员工工作一年就走掉的占很大比重，一些物流企业应届物流专业学生人才流失率占75%，工作满3年以上的员工仅占10%左右。从另一个角度看，具有物流专业的人才在一个民营中小企业工作满3年以上的不足10%。 甚至一些物流企业一个月人才流失率就有15%。在中高层物流人才方面：民营中小物流企业的人才流失率相对较低，主要是高层管理人才很多为企业自己的亲朋好友，但仍旧有30%左右人才流失率。（这些数据为笔者调查20家民营中小企业整理得出）

2.2 人才流失以技能型人才为主

由于苏州物流行业提供服务相对具有一致性，同时又存在大量的国内大型物流企业和外资物流企业。大型和外资物流企业一般招聘操作经验丰富员工，导致很多物流人才将民营中小物流企业作为迈向大型和外资物流企业的跳板，在民营中小物流企业工作2年左右便跳槽到条件更好的大型物流企业。所以，人才流失中操作经验丰富、熟练掌握报关、国际货运、仓储、客户服务的物流人才占了绝大多数的比重。

3 人才流失对企业的影响

3.1 增加企业的人力培训和替代成本

民营物流企业大都是提供功能性物流服务企业，根据走访调查，苏州90%以上物流企业提供运输、仓储、国际货运、单证、报关等功能性的物流服务。提供供应链整合或者咨询设计类物流企业一般为大型中外物流企业。这样，这些民营物流企业人才分为操作、销售和服务三类。这三类人才中操作类人才一半需要3-6个月的培训周期，而销售和服务类人才也需要3个月时间来熟悉作业流程和要领。一旦人才流失，就迫使企业进行几个月甚至1年左右的培训。企业的培训和替代成本就会大大增加。

3.2 客户服务类人才流失会导致企业客户的流失

由于苏州物流企业不断增加，各个民营中小物流企业都大力投入销售（marketing）和客户服务（services）人才建设。不断进行市场开拓和服务的完善。一旦客户服务或者销售方面人才流失，则很可能会将自己原有客户带到自己的竞争对手中。苏州新区某民营物流企业的业务中，三星电子公司的仓储业务占其业务70%以上，由于员工流失，三星业务也相应退出，导致企业被迫关门。所以，民营中小物流企业必须高度关注客户服务类人才流失带来的严重影响。

3.3 降低物流服务质量

苏州一些民营物流企业由于业务流程还没有完全规范，相关业务操作又没有完善的标准。如货物装卸搬运、仓储管理等岗位工作，一般需要实践经验支持。物流人才流失后，新招聘员工即使具备物流业务知识，但由于每个企业自身业务的不同，很可能会使物流服务质量下降，客户满意度降低。

3.4 导致留下员工心理不稳定

由于员工频繁流动，留下员工心理由于从众效应也会产生心理的波动，对企业失去信心，从而破坏企业的凝聚力和向心力。人才频繁流失还会引发操作岗位人才不安心工作，工作不够用心，工作效率下降，最终成为潜在的企业流失人才。

4 苏州民营中小物流企业人才流失的组织原因

4.1 薪酬分配不具吸引力、激励机制不完善

苏州民营中小物流企业的薪酬待遇方面和大型物流企业以及外资物流企业相比具有一定的差距。民营中小物流企业的操作人才如单证、报关、仓储的月收入为2000元左右，而企业的相关人才月报酬为4000元左右。同时，民营中小物流企业在福利方面比较单一，而一些大企业尤其是外资企业的社会福利比较大，这些都让物流人才在取得一定工作经验后奔向外资企业。 在员工激励方面，民营中小物流企业由于自身利润比较低，本身物质激励比较少，而且往往注重物质激励，缺少精神激励。而一些大型和外资物流企业则通过员工休假、员工旅游、员工培训、员工参与等全面薪酬体系对员工进行激励。

4.2 人才结构安排不合理

人才结构可分为垂直层次和水平层次两方面。垂直层次指高低结构，水平层次指同一层次不同工作岗位。一个结构合理的人才结构配置会使人尽其用。 在人才垂直结构上，民营中小物流企业在人才使用上还带有任人唯亲，论资排辈等色彩。一般用自己熟悉的亲朋好友作为管理层，而很多管理层对物理业务不太熟悉，这些管理者又喜欢对一线物流人才工作进行干涉，导致物流人才产生心理反感，对企业缺乏认同，从而导致人才流失。在人才的水平结构上，民营中小物流企业在人才结构安排上容易忽视不同岗位的特殊要求，忽视了员工的工作感受，从而导致人才流失。如活泼好动、擅长交际员工从事单证等操作类工作时间一长就会感到工作枯燥，一些不喜欢加班员工会由于仓储货运类工作的时间不确定性而产生厌烦情绪，这些情绪产生后，即使企业薪酬待遇高，员工也会产生走人的念头。

4.3 缺乏良好的企业文化

民营中小物流企业一般规模小、业务较简单、员工也相对较少。一些管理者容易忽视企业良好文化的创建。在企业经营方面，民营中小企业本身生存比较艰难，往往过分关注企业短期利润，经营上有时难免出现一些规避法律法规事情，也很难注重企业的社会责任，这种文化就会让有责任感的员工受到挫折。在人才使用方面，企业注重人才的使用，看轻员工的培训，看重员工的价值创造、忽视员工的个人成长，这种文化会使员工没有归属感，降低了员工对企业的忠诚度。在企业管理方面，民营中小物流企业往往“人制”大于“法制”，企业决策主观性和随意性比较大，正确的建议不能达到应有支持和实施，从而挫伤了员工的积极主动性，也增加了人才流失的机率。

5 民营中小物流企业面对人才流失的对策

5.1 健全人力资源薪酬和激励机制

民营中小物流企业应该吸收现代人力资源激励理论，建立全面薪酬体系。在努力提高基本工资的吸引力上，增加员工的培训，让员工不断成才。利用员工休假、旅游、活动来培养员工对企业的认可度和忠诚度。同时，打破传统用人思路，通过职务晋升、 员工参与和工作体验等因素让优秀物流人才得以发挥自己才能，培养物流人才的进取心和事业心，进一步巩固员工对企业的忠诚。根据双因素理论，民营中小物流企业应该利用工资、奖金、福利等保健因素来吸引人才，同时，积极利用员工的参与、员工培训、员工职务晋升乃至职业生涯规划等激励因素来弥补自己在工资待遇和企业品牌方面不足，让员工树立起对企业的忠诚感和归属感。 一些民营物流企业让物流人才参与高层会议，参加企业决策、在一定范围内代表管理者与客户沟通等， 都为保留人才起到积极作用。

5.2 优化物流人力资源的结构配置

根据前面分析，很多物流人才流失是由于工作安排不合理，自身对职业生涯迷茫、对工作缺乏热情而引起的，通过优化物流人力资源结构配置可以减少人才流失，并且降低人才流失影响。 人力资源优化如下图：

图1 以提高员工成程度为目的的结构优化

为了培养员工对企业忠诚度，减少人才流失，民营中小物流企业在人力资源机构方面应该首先规范岗位标准，工作内容和标准减少人为因素，从而以规范的标准让员工尽快适应岗位工作，减少企业由于人才流失而增加人力资源成本。第二，应该按照员工个人情况，根据工作岗位要求从人性化角度进行人员配备，提高员工工作的满意度。第三，通过定期不定期员工岗位轮换、让物流人才理解不同岗位人员的工作情况，增进彼此理解，增强团队凝聚力，并且对优秀人才给与晋升机会，为员工进行职业生涯规划，让员工不断提升对企业的忠诚度和归属感。

5.3 建立良好的企业文化

有资料表明，改善员工的工作效率，可以带来1倍的效益，改善企业的文化，则可以带来100倍的效益。民营中小物流企业必须改变“等企业做大了再塑造企业文化”的思想，最好在企业创建之初就着手企业文化的塑造。良好的企业文化能够吸引并留住优秀的人才，而不好的企业文化就会把优秀的人才赶走，从而造成物流人才的流失。民营中小物流企业应该积极承担社会责任，努力按照法律法规进行物流经营活动，杜绝违法违规的经营活动。这样就可以给自己员工“企业是积极负责形象”的心理暗示，塑造一个积极向上的企业文化。其次，在企业经营管理过程中，对人才的评估应公开、公平、公正，破除传统观念，积极使用有业务经验和业务骨干的人才担任管理工作。在企业的决策制定过程中，鼓励业务骨干人才参与。建立“在企业使命下，任何员工都有自己的奋斗目标”的企业文化。再次，企业应该树立人际融洽、沟通有效的企业文化，通过良好的人际关系增强企业的凝聚力和团队合作精神，让员工有归属感。最后，作为企业的最高领导者，应该以身作则，以个人的人格魅力来提升自己的领导能力，从而树立良好的企业创始人或领导人的管理哲学，通过自身的行为和习惯来影响员工，通过员工一致的价值观念来培养员工对企业的忠诚。

总之，苏州民营中小物流企业在激烈的市场竞争中应该树立人才是核心竞争力的竞争理念。建立健全全面薪酬管理体系，优化人力资源结构，树立良好企业文化，从而减少人才流失。并通过规范的业务流程和标准化的作业内容来减少人才流失带来得损失。通过以上措施，最终达到物流人才流失不断减少，企业核心竞争力不断提高的目的。

参考文献

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［8］王一如.中小企业吸引人才的有效途径［J］.民营视界,2006，(1) .

第5篇

[关键词] 信息时代 人才流失 博弈 对策

一、信息时代人才流失的特点对传统人才流失理论发起挑战

关于人才流失的理论研究起源于20 世纪初，主要研究思路有两条：一是分析人才流失行为的影响因素，包括外部因素、组织因素、工作因素、心理因素和个人特征变量。其中对员工心理的研究占据了人才流失理论的主导地位。另一条思路是构建人才流失的理论模型，进行过程分析。最具影响力的理论模型有March 和 Sinmon、Price、Mobley、Sheridan 和 Abelson等人建立的模型，虽然这些理论模型形态各异，但其研究路径又是殊途同归，都围绕着“工作不满意寻找替代工作流失”这条主线，只是在构念与采取的变量上不尽相同。这些传统的人才流失理论揭示了人才流失的一般心理过程，提供了分析这种现象的基本范式，对现实生活具有一定的解释力。

然而，随着知识经济和信息时代的来临，劳动力市场上的人才流动表现出许多前所未有的特征和趋势，传统的人才流失理论面对着严峻的挑战。

1.互联网的普及为人才流失提供了空前的信息便利

在传统的人才流失理论中，个人能够获得的用人信息十分有限，信息构成人才流失的一个限制条件。这一点在March 和 Sinmon的“参与者决定”模型中体现得最为突出。该模型认为，员工可以看到的企业数目是人才能否顺利流失的决定因素之一。但是在信息社会中，这一约束几乎荡然无存。互联网的普及，促进了就业信息渠道的畅通，员工可以随时通过网站、电子邮件、短信、QQ获取相关的用人信息，进而根据自己的职业规划、生活处境、工作满意度等，确定职位的选择和离职的时机。

2.猎头等中介机构的兴起为人才流失提供了服务便利

以猎头公司为首的各类职业中介机构不仅主动为服务对象提供全面的信息，而且在辅导应聘、辅助职业规划、代办各类手续、保管人事档案等方面提供日臻完善的服务，从而极大降低了流失者的离职成本和机会损失。中介机构的兴起，在促进劳动力市场流动性的同时，也加大了企业人才流失的威胁。

3.高素质、高学历、高技能的人才流失加剧

高素质、高学历、高技能的人才一般是企业的核心人才，往往也是人才流失的主导力量。据统计，美国“硅谷”每年的高科技人才工作变动率高达50％；上海劳动保障部的“职业流动周期分析报告”显示，本科学历跳槽的周期为21.1个月，研究生为22.8个月，明显短于专科生30.5个月和初高中学历者53.1个月的职业流动周期。“三高”人才通常就业能力强，成就需要高，富有冒险性，更希望通过流动找寻自身的价值。显然，他们流失的动因与传统理论中的“工作不满意”不完全吻合。站在企业角度，这部分人才的流失往往伴随着企业的核心技术、重要客户的流失，损失最为惨重，因此，迫切需要解决这一问题的“良方”。

4.人才流失的年龄特征显著

近些年来，人才流失的年龄特征越来越显著，35岁以下成为人才流失的高发年龄段。据上海劳动保障部的报告，30岁以下青年的职业流动周期为17.5个月，远低于40岁以上的81～120个月的流动周期。这些35岁以下的工作族多出生在20世纪70 年代以后，具有多元的价值观，表现出强烈的实现潜能、彰显个性的需要，同时也体验着更多的成就压力和浮躁情绪，正处在职业生涯的探索期或发展期，流失的倾向比较明显。这些人的流失，部分可以用传统的人才流失理论加以解释，但随着他们日益个性化的职业选择，难以诠释的流失现象逐渐增多。这些也亟待着合理的解释和有效的管控。

二、企业人才流失的博弈分析

要对企业人才流失做出合理的解释,必须先对有流失倾向的员工与组织之间的作用过程进行全面分析。员工的流失行为是否发生，实际上是企业与员工之间博弈的结果。

1.理论假设

（1）假设博弈双方企业和员工都是“理性的”，企业追求利润最大化，员工追求个人效用的最大化。

（2）员工的策略是“离职”或“留任”;企业的策略是对人才流失进行“管控”或“放任”。管控是组织约束的统称，指企业为挽留人才而采取的人力资源激励措施（如薪酬、培训）或约束措施（如日常监管、违约处罚等）;而放任则是企业坐观员工流失，不采取任何措施，也不对离职员工进行违约处罚。

（3）在不对员工流动管控的情况下，若员工不流失，则员工可以给企业带来价值为R的贡献；企业相应给员工支付价值为r的回报。

（4）企业管控，付出的日常监管成本为C1，如果此时员工离职，企业的收益损失了R1, 但可以从对流失员工的违约处罚中得到w；员工因为离职增加的收益假定为r1。

（5）若企业通过各种激励性管控措施（花费C2的成本）留住了员工，员工不离职，员工则可以获得r2的额外收益。

2.模型构建及分析

按照上述假设，企业与员工之间博弈的收益矩阵如下：

图1 企业人才流失的博弈分析

先分析企业行为，设员工流失的概率为a(0≤a≤1)，若企业对员工流失管控, 则可能获得的收益为U1=(R-R1-C1+w)×a+(R－C1－C2)×(1-a);若企业放任员工流失，可能获得的收益为U1’=(R-R1)×a+R×(1-a)。

令U1=U1’,可得: a* =(C1+C2)/(C2+w)(1)

当a＜a* 时，U1＜U1’，企业选择放任策略；当a＞a*时，U1＞U1’，企业选择管控策略；当a=a*时，相机抉择。在式(1)中，a*的大小与C1和w直接相关，表明企业选择管控的临界概率与企业日常监管成本C1成正向变动，与违约金w成反向变动。即日常监管成本高时, 需要特别管控的临界概率可以达到很大，企业不必为员工的一点流失倾向大费周章, 管控工作主要靠日常监管完成；当违约金比较高时, 需要管控的临界概率就比较小，即在此情形下，虽然员工不会轻易暴露离职意向，但一旦有流失倾向，企业就得立即管控，否则，利益就会受损。

再分析员工的决策行为，设企业对人才流失管控的概率为b (0≤b≤1)，若员工选择离职，可能获得的收益U2=(r-w+r1)×b+(r+r1)×(1-b)；若员工选择留任，则可能获得的收益为U2’=(r＋r2)×b+r×(1- b)。

令U2=U2’,可得: b* = r1/(r2+ w)(2)

当b＜b*时，U2＞U2’,员工选择离职;当b＞b*时，U2＜U2’，员工选择留任；当b=b*时，相机抉择。式(2)表明，员工选择流失的临界概率b*受r1、r2和w的影响，其中，r1实质上反映的是劳动力市场的人才供求状况，也是市场上获得工作容易程度的风向标，r2和w代表了组织对人才流失的约束。当分母不变时，市场上获得工作越容易，员工选择离职的可能性越大；当分子不变时，组织约束越大，员工流失的可能性越小。当分子、分母同时变动时,员工的选择就取决于市场与企业两种力量的较量。

归纳起来，企业与员工博弈的混和均衡策略为（a*，b*），即员工以(C1+C2)/(C2+w)的概率选择流失，企业以r1/(r2+w)的概率选择管控。同时得出如下结论：

（1）企业对人才流失的日常监管成本C1越大，在利益不受损失的前提下, 就可以有更大的活动空间。

（2）人才流失是劳动力市场供需状况（r1）与组织约束（r2和w）共同作用的结果。组织约束的加强可以一定程度地减少人才流失。

（3）在外部条件一定的情况下，增加员工在本企业的收益（r2）或加大其流失成本（w）都可以起到减少人才流失的作用。

三、信息时代企业保留人才的对策

1.建立人才流失预警机制

从心理角度看，员工选择“跳槽”是一个反复感知、评价、抉择的复杂过程，一般会有一些前兆信号，比如士气低落、缺勤频繁、绩效下降等。如果企业能够建立一种人才流失的预警机制，及时捕捉到这些信号，就能赢得时间采取措施。从上述博弈分析也可知，加大对人才流失的日常监控，能够给企业创造更大的活动空间，也就意味着增强了企业抵御人才流失风险的能力。所以，应该将构建人才流失预警机制作为日常监控的主要措施。这种人才流失预警机制要基于系统的眼光来构建，以人力资源管理信息系统为平台，形成一整套对员工流失早期征兆进行监控、提供预控对策以及进行危机管理的程序和方案。人才流失预警管理超越了“就事论事”的狭隘思路，上升到战略高度来应对来势汹涌的人才流失，尤其是高素质、高学历、高技能的核心人才的流失。它涉及到人力资源管理的每一个环节，从工作设计、招聘、人岗匹配，到企业文化的契合、员工职业的发展、激励、离职管理等，以警报为导向，以矫正为手段，以免疫为目的，真正做到“防患于未然”。

2.确定企业人才流失预警管理的重点

员工流失的机理非常复杂，影响因素既有个人的内因, 也有市场和组织约束等外因。作为企业，出于成本和操作可行性的考虑，不可能对所有的人才流失进行管控。正如博弈分析的结论，由组织与员工之间相互作用而引发、为企业可控或可预期的流失，才是企业人才流失预警管理的重点。所谓企业可控的流失是指流失的原因主要由组织引起、通过组织措施可以避免的流失，比如，组织薪酬分配不公导致员工离职、员工在企业中遭遇职业瓶颈而流失等。企业可预期的流失则是指流失因组织不可控的因素引起，但根据员工的背景信息和一般规律可以提前预期，并可采取措施减小负面影响。处于职业探索期的员工的频繁跳槽就属于这一类流失。据不完全统计，超过80％的流失是可控可预期的流失，因此企业只要能够减少或避免了这部分人才流失，就控制了人才流失的关键。为此，需要分别针对可控流失和可预期流失采取不同的识别措施。可控流失实际上是组织管理不到位所致，可以通过预警机制中的监测和识别功能来辨别；可预期流失则可以借助员工的档案资料，研究其在年龄、家庭情况、工作经历等方面的共性规律，预测员工的流失概率和离职路径，及早做好人员接替计划。

3.强化信息沟通

在信息时代，信息沟通的作用无处不在，对企业的人才流失管理也不例外。要强调的是，这里的信息沟通指贯穿人力资源管理全过程的信息沟通，而不仅仅局限在人才流失的某个环节。事实上，从员工进入企业开始，围绕着防范人才流失的信息沟通工作就启动了。根据员工流失前后表现出的特点，可以将人才流失管理的全过程分为招聘期、任职期、潜伏期、流失期、流失后5个阶段。每一阶段沟通的主要内容、要实现的目标各不相同，如图2所示。企业要善于利用各种信息工具和手段，准确把握员工的心态，及时发现其流失意向，把信息时代给人才流动带来的便捷转化为企业管理人才的优势。

4.加大留任者的收益

从博弈分析可知，加大留任者的收益是挽留人才的有效途径。由于在新的社会形势下，人们工作的目标和期望偏好已呈现出多元化的特征，企业所给予员工的工作回报也应该趋向多样化和个性化，从而多角度地化解人才流失的动因。因此，“收益”的内涵和外延远远超出了传统的“收入、福利、地位、培训”等含义，拓广到职业保障、职业发展、预期权力、创业尝试、参与机会、知识、自由等。要做到这一点，首先，企业需要建立比较完整、合理的管理制度和激励体系，因为员工在流失前会综合考虑工作的各个方面，如果企业的制度和措施比较完善，即使有个别瑕疵，员工往往也不愿割舍满意度较高的现有工作；其次，在激励制度的设计上充分体现人性化的特点，允许员工参与激励制度的设计，并在实施过程中给予其选择的自由，这样不仅实现了制度的共性与激励的个性相结合，而且由于深度参与，员工的心理收益趋向最大化。

5．提高流失者的离职成本

博弈分析还提示我们，提高流失者的离职成本也是规避人才流失的必要手段。除了高额的离职违约金以外，还可以尝试以下做法：

（1）年薪沉淀：针对企业的核心人才，实行年薪制，将年薪分为基本年薪和效益年薪两部分。基本年薪保障基本生活所需，效益年薪与员工的绩效挂钩，所占比重较大。每一年的效益年薪当年不全额发放，留存一定比例下一年度给付或换算成企业的股权。这样既能增强核心员工的风险意识，又能加大其离职成本。

（2）竞业禁止：在聘任合同中约定，员工必须保守企业的商业机密，即使离职，在一定时间期限内，也不能从事与本企业有竞争关系的工作。

（3）终身雇佣：与一些关键性人才签订终身雇佣的合同，并保障合同期内给予员工较为丰厚的回报。

（4）培训费用分摊：在对员工进行重要的专业培训前，双方拟定培训费用分摊的方案，若员工培训后离职不仅要支付培训费用，还要承担违约赔偿。

参考文献:

[1]叶仁荪郭耀煌:企业员工离职的博弈分析模型[J].系统工程,2003(3)：87－90

[2]张玉静:中国员工多路径离职模型的实证研究[D].武汉：武汉大学 [硕士论文]，2004

第6篇

【关键词】 核心人才流失； 显性成本； 隐性成本

现代企业间的竞争是在技术、资源、管理等各方面展开的全方位的竞争，但归根结底是人才的竞争。人才拥有情况是企业间竞争成败的关键因素。企业人力资源管理一旦出现问题，极易导致人才流失。建筑施工企业中，人力资源组成比较复杂，一旦管理不到位，更加容易导致人才的流失。人才的流失又分为普通员工的流失和核心人才的流失，其中后者对企业的影响更大，本文将重点剖析核心人才流失给建筑施工企业带来的影响。

一、相关概念界定及理论方法

本文中出现的一些概念在理论界并没有统一的认识，为便于研究，首先对建筑施工企业核心人才及其流失产生的隐性成本进行界定。

关于核心人才的定义，国内学者给出了不同的见解，本文借鉴其中一些学者的观点来界定建筑施工企业核心人才。建筑施工企业核心人才指的是在建筑施工企业中对本企业有重大影响力，且在短期内难以找到替代者的人才。他们或占据核心岗位，熟悉企业的商业机密；或掌握企业核心技术，熟悉企业技术秘密；或从事企业核心业务，控制企业关键资源。核心人才离职会削弱企业其他员工的士气，导致他们的工作绩效降低而对企业工作绩效产生不利影响。

由于隐性成本的隐蔽性，使其难以被估计和量化，因此它一直以来都被建筑施工企业所忽视。本文在研究各隐性成本的基础上给出了建筑施工企业核心人才流失隐性成本定义，即：建筑施工企业中由于核心人才流失所引起的一系列企业利益损失及影响，包括：员工低效导致的企业利益损失，对核心人才投资收益的减少值及资本投资效益的损失等。

本文在对隐性成本计量时主要是基于人力资源会计的理论。

二、建筑施工企业核心人才流失现状

在建筑施工企业中核心人才比普通员工掌握着更多的商业机密、技术秘密，控制更多的资源，是企业的中坚力量。他们一旦离职会给企业带来不可估量的损失，并且建筑施工企业中核心人才的流失较一般人员的流失对企业的影响会更大，持续的时间会更长。

建筑施工企业最大的特点是流动性大，施工项目分布广泛。施工企业多是依据项目的需要来进行人员调配，而项目地点的不固定，使得建筑施工企业人员也需要经常性地流动，这对企业留住人才，吸引人才十分不利；建筑施工项目分布广泛极易导致人才考评信息不能及时收集，加之各项目内外部环境的不同对人才考评公平性的不利影响，往往导致企业很难留住人才；另外建筑施工企业中人力资源管理尚缺乏科学性，往往只注重规模的扩大，而不注重核心人才的管理，这些都在一定程度上导致了建筑施工企业中有才干、工作能力强的人才纷纷流出企业。据中铁十五局成都建设工程公司近五年的统计数据显示：从企业流失的人员中，具有高、中级专业技术职称的人才分别占到37%和39%，这些企业流失的人才年龄大多在30岁到35岁，他们基本上都度过了毕业后的过渡期或创业前的准备期，属企业人才队伍中的重要力量。由以上数据可知在建筑施工企业中核心人才流失是很严重的。核心人才流失给企业带来的影响最根本的是人才流失导致的成本损失。如何确定这种成本是建筑施工企业亟待解决的问题。

三、核心人才流失成本构成分析

建筑施工企业核心人才流失对企业的影响归根结底是人才流失产生的成本损失。本文把核心人才流失成本界定为两个方面，即：显性成本和隐性成本。

（一）核心人才流失显性成本

建筑施工企业核心人才流失对企业最直接的损失是核心人才流失给企业带来的成本损失，即显性成本。它包括了两部分内容：对离职员工投入的沉没成本和员工的离职成本。

基于不同的计量基础，对于离职员工的沉没成本有两种计量模式：重置成本计量法与历史成本计量方法。

重置成本计量法是以现在重置企业员工填补职位空缺所花费的成本作为离职人员沉没成本的计量方法。历史成本法是将企业对离职人员的支出按历史成本原则进行记录和核算，并将其资本化，作为离职人员的沉没成本。这两种核算方法所包含的内容是相同的，按历史成本信息计量可能违背了现实，不利于进行相关决策；重置成本法力求提供一种与现实同步的信息，更有利于决策，因此采用重置成本法来获取离职员工的沉没成本。离职员工的沉没成本主要包括：取得成本、开发成本。而取得成本具体包括：原始成本、招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。开发成本包括：上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本。

员工的离职成本包括：离职补偿成本、离职管理费，另外需要抵减员工缴纳的违约金额。

（二）核心人才流失隐性成本

本文基于上面提到的隐性成本定义来识别建筑施工企业核心人才流失的隐性成本。

在具体分析建筑施工企业核心人才流失的隐性成本时，将隐性成本分为两部分：易量化的隐性成本和难以量化的隐性成本。易量化的隐性成本包括：核心人才离职前低效成本、空职成本、新引进人才学习曲线成本、离职核心人才投资收益损失成本。针对这部分隐性成本建立估算函数进行计量分析。难以量化的隐性成本包括：商业机密和技术秘密的泄漏、对员工士气及企业凝聚力的影响、对企业声望和形象的影响、知识技能流失和竞争力的下降、企业客户资源的流失等。这部分隐性成本难以量化，本文只对其进行定性化的分析。

四、核心人才流失成本分析

（一）显性成本计量分析

建筑施工企业显性成本是企业资本的直接流出，其中的取得成本、开发成本均可以采用重置成本法进行计量，离职费和员工违约金（员工违约离职时）可以从会计记录中查询，即采用历史成本计量法计量。

（二）易量化隐性成本计量分析

1.离职前低效成本

离职前低效成本是指员工在即将要离开企业的一段时间内因工作热情或生产效率的下降所导致的企业利益的损失。

建筑施工企业的投入包括劳动投入和资本投入。建筑施工企业由于人才流失导致了企业利益流出，要保持原有生产效率必须增加资本的投入量，该部分增加的资本投入量正是企业因人才流失而产生的企业利益的损失，也就是员工离职前低效成本。

2.学习曲线成本

在建筑施工企业发生人才流失后，形成了职位空缺，企业需要招募新员工来填补职位的空缺，而往往新员工需要一段时间来熟悉工作的环境、公司文化和工作的流程。在这段时间内新员工的工作效率往往较该岗位原有职工正常的工作效率要低，这样就会导致建筑施工企业一定经济利益的损失，进而产生了学习曲线成本。

3.空职成本

在建筑施工企业发生了人才流失后，企业往往很难在短时间内招募到新人才对空缺职位进行补充，在人才重置的这段时间内自然就发生了职位空缺成本。正如前所述，企业的投入包括劳动投入和资本投入，因此一旦产生职位空缺就会导致该岗位所投入资本的闲置，产生物质资本损失。另外，由于岗位资本闲置导致其不能发挥原有效能而产生物质资本效益损失。

计算离职成本时，包括两部分：其一，该岗位所投资本在职位空缺期间的摊销成本；其二，正常情况下该段时间内由资本投资所创造的产出值。

4.人力资源投资收益损失

在建筑施工企业人才流失导致的隐性成本中还包括人力资源投资收益损失。建筑施工企业招募新员工，对新员工进行一系列的培训主要是为了该员工能为企业服务，创造价值，使企业获得收益。假如企业职员提前离职，企业对于该人员的投资收益将会受到损失，这种损失即为人力资源投资收益损失。

员工在企业的时间可以分为培训期和贡献期，其中贡献期又分为实际贡献期和离职后的未实现贡献期。由于人才流失导致了人才延续效应的丧失，形成了人力资源投资收益损失。

本文将通过人力资本投资收益的现值计算人力资源投资收益损失。

（三）难以量化隐性成本定性分析

1.商业机密、技术秘密的泄漏

在建筑施工企业中核心人才较普通员工掌握更多的商业机密和技术秘密，而核心人才的流失往往都会伴随产生商业机密和技术秘密的泄漏。无论核心人才是加盟竞争对手还是自己单干，都将给企业带来巨大的竞争压力。一些公司承认，他们在挖人才时，看重的不仅是核心人才的能力，更重要的是他们所掌握的商业机密、技术秘密。一旦商业机密、技术秘密被泄露，企业面临的将是致命的打击。

2.对员工士气及企业凝聚力的影响

建筑施工企业核心人才流失的隐性成本中，有一部分是由核心人才流失导致的其他在岗员工情绪的波动而引起的生产效率下降。因为在建筑施工企业中往往采用师傅带徒弟的方式来培养新员工。一旦拥有才能的师傅跳槽离开企业，那他所培养出的人员很可能产生心理波动，甚至产生跟随其一起离去的想法，这样就会影响员工的工作情绪，降低工作效率，从而使员工的士气与企业凝聚力也大打折扣。因此在建筑施工企业中核心人才的流失是与员工士气、企业凝聚力密不可分的，核心人才一旦流失，这部分隐性成本是不容忽视的。

3.对企业声望和形象的影响

建筑施工企业在其所从事的项目类型上都较固定，如：专于从事民用建筑、商业性建筑等。这样，某企业的核心技术人员易被业内人士所熟知，因此一旦出现核心人员流失，在外人看来，这个企业不能留住人才，很可能损失潜在的人才。这其实是核心人才流失导致的企业声望和形象受损，进而导致的潜在优秀人才的流失。

4.知识技能流失和竞争力的下降

建筑施工企业核心人才流失的同时会导致知识和技能的外流。在建筑施工企业中培养一名高级技术人才并非易事，这是由该种工作的特殊性决定的。建筑施工企业从业人员的工作经验积累是很重要的，员工并不是有理论知识就能解决好一切问题，而工作中积累起来的经验同样不可或缺。核心人才的这种经验往往能够帮助施工企业在激烈的竞争中立于不败之地。核心人才流失必然导致技术经验的流失，这本身对施工企业的打击就是很大的，而一旦该流失的核心人才跳槽至竞争对手企业中，或是自己单干，他的丰富经验对本企业将是致命的打击，企业竞争力也将在此过程中丧失。

5.企业客户资源的流失

在建筑施工企业管理机制中，建筑施工企业需要评定资质等级。只有拥有一定的资质后才有资格承揽相应资质等级的工程项目。而评定资质等级有一项条件是，企业拥有的专业技术人员的数量，如：一级企业要求企业具有的一级资质项目经理不少于12人。还有一项条件是看企业完成的工程业绩，只有企业有一定的工程业绩才能评定相应的资质等级。而企业核心人才往往拥有一定的资质等级证书，他们的流失必然会影响企业的资质评级，致使企业丧失很多承揽工程项目的机会，如此便形成了恶性循环，损失了企业的诸多潜在客户资源。

五、结论

本文应用人力资源会计理论来分析建筑施工企业核心人才流失的成本。

1.总结前人研究的基础上，构建了建筑施工企业核心人才流失成本的构成体系。

2.应用柯布——道格拉斯生产函数及人力资源价值的货币计量思想构建了估算模型，对部分隐性成本进行了计量分析。

3.结合建筑施工企业的特点，对难以量化的核心人才流失隐性成本进行了定量分析。

【参考文献】

［1］ 何永煜.企业核心员工流失原因分析及对策研究［D］.武汉大学硕士学位论文，2005.

［2］ 宫秀滨.我国中小建筑企业核心人才流失问题的探讨［J］.集团经济研究，2007（25）:209-210.

［3］ 罗雷.浅析施工企业如何留住人才［J］.科技创业，2010,23（3）：110-111.

［4］ 陈玉和，张玉娟.企业核心员工流失成本分析与计量［J］.山东科技大学学报（自然科学版），2007,26（2）:83-86,102.

［5］ 朱荩予.国有企业人才流失问题研究［D］.东北财经大学硕士学位论文，2005.

［6］ 唐棠.试析人力资源离职成本［J］.财会月刊（理论），2006（2）：65-68.

［7］ Lee Hansen W. Developing new proficiencies for human resource and industrial relations professionals ［J］.Human Resource Management Review，2002,12（4）：513-538.

［8］ 西奥多·W.舒尔茨.人力资源投资——教育和研究的作用［M］.上海：商务印书馆，1990：22-50.

［9］ Brown, Jennifer. Employee Turnover Costs Billions Annually ［J］.Computing Canada，2000，26：25.

第7篇

论文关键词：国营企业，人才流失，防范策略

 

一、引言

随着市场经济的发展，作为知识经济时代的重要影响因素之一的人才，给经济实体带来了十分巨大的影响，21世纪的竞争是人才的竞争。国有企业作为我国经济发展的重要组成部分，对迅速提升我国综合国力做出了巨大的贡献。但是，我国国有企业由于其内部体制、管理理念长期以来受到传统思想的制约，其用人机制相对处于弱势，目前普遍存在着人才严重流失的现象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成为了摆在国有企业面前的一大重要难题。

二、人才流失的现状

近年来随着我国加入WT0和民营经济的快速发展，人才全球化、市场化的进程进一步加快，就业环境日益宽松，越来越多的国企人才跳槽到民营企业和外资企业，国企人才流失出现了高频率、高学历、多层次、国际化的特点。据调查显示，目前国有企业人才流失有如下几个特点：首先，国有企业人才流失人员学历较高，以本科为主，近两年研究生以上学历的人员流失呈上升趋势。其次，流失的人才一般都是高学历、知识化的管理人和技术人，行政管理人员流失较少，这些技术人员有些还掌握了企业的主要技术和机密，这些人才的流失给企业带来的冲击相当大。再次国营企业，流失人员的年龄结构以30至35岁为主，这部分人大多数思想活跃，没有什么牵挂，也无后顾之忧，工作稍不顺心，就可能“跳槽”。最后，流失人员的工龄大部分在1～5年左右。这部分人员毕业后在单位工作一段时问，积累了一定工作经验，当现实工作环境与理想环境差距较大时，很容易离职。

三、国有企业人才流失的原因

(一)薪酬激励不足。

薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定其经济与社会地位，关系到其生活的质量与活动的空间。目前，我国国有企业的薪酬发放不合理现象十分严重。一方面，从薪酬结构上看，国有企业的员工个人工资收入虽然相比以前有大幅度的增长，但还有很多诸如住房、公交及通讯等隐性部分的支出，只有领导才有资格享受，这种制度导致虽然国有企业人力成本很高，但员工却得不到实惠。另一方面，从薪酬分配制度上看，国企的收入分配不符合效率优先的原则免费论文。在传统的国有企业薪酬制度下，国营企业形成了一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场水平，但是关键职位职工的工资水平却普遍低于劳动力市场水平的薪酬体系。在国有企业里，薪酬的差距主要体现在不同的级别上，职工通过“晋级”这种主要途径来增加薪酬。但在职位的晋升方面，无论是公开招聘还是内部选拔，往往以资历为基础来论资排辈。结果那些为国有企业发展作出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有明显优势，而没有专业技术的一般工作人员的工资也不少拿多少，个人收入分配存在严重的平均主义。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，制约了许多年轻专业技术人员的发展，严重挫伤了其积极性。

(二)人力资源管理制度落后。

目前，很多国企的人力资源管理仍受传统的人事管理思路的影响，偏重于静态管理，很多国企没有设置全面完整的人力资源状况评价指标，难以对人力资源管理的效果和效率进行客观评价。人力资源部门的管理仅限于事务性工作而缺乏战略性管理，对人才重引进却不重使用，管理方式呆板，没有根据每个员工不同的个体需求，采取灵活的方式，进行个性化的管理，“以人为本”的人性化管理用人考核机制不健全。人力资源管理职能不完善，对人才流失态度冷漠国营企业，缺乏人性化管理等，严重挫伤了人才的积极性，导致人才流失。

(三)员工的职业生涯规划能否实现是人才是否流失的重要因素。

一般而言，员工应聘到企业，一方面想获取较高的薪酬，在同时，员工也会考虑个人的发展机会和前途问题。每个进入企业的员工都会有意识的拟订自身的职业发展规划。其职业发展途径，通常是从低层岗位向高层岗位的职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡。在工作实践过程中，若员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，就可能跳槽到更适合自身发展的其他企业去。但遗憾的是，目前很多国企对员工的管理通常是，员工一旦在某个固定岗位被聘用，往往很少有机会在不同岗位上变换，更鲜有机会从低到高逐级上升，从而使员工丧失对企业的信赖，最终会选择离开。

（四）缺少有效的人才开发与培训策略。

培训对人才而言是极具诱惑力的。通过培训一方面可以形成完整有序且不断提升的企业知识资源，另一方面还可以降低企业内部员工流动和知识老化所增加的经营风险，从而实现人力资源的保值增值，促进企业的可持续发展。近些年来，国企也越来越重视人才开发与培训策略了，但仍存在一些较共性的问题，很多国企在员工培训方面做得很不够，缺乏培训的需求分析、培训效果的评价和培训结果的追踪，没有一套实用的企业培训体系，由此造成其培训不具针对性，不能对培训企业经营战略形成支持。培训过程过于教条主义，流于形式。

（五）企业文化建设的缺失。

人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此，企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态来形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。目前，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，企业员工的价值取向容易与企业的经营发展产生背离，跳槽也就成了很自然的事情了。

四、国营企业人才流失的防范策略

人才的大量流失，将对国营企业的发展产生极为不利的影响，笔者认为可以从事业、感情和待遇等方面着手留住人才。按照马斯洛层次需要理论，一定的待遇．获得社会的尊重，实现自我价值，代表了人才不同层面的需求，这也是解决人才流失问题的基本思路。

（一）建立动态有效的绩效管理、薪酬体系和激励、竞争机制。

国营企业应建立动态有效的绩效管理体系，根据不同层次的人才国营企业，在以目标、业绩等关键指标为导向的基础上，建立绩效考核的指标体系，根据指标类别及特性制定具有针对性的考核奖惩办法，注重过程控制和结果反馈，变单纯的绩效考核为绩效管理。在同时，采取多元化的激励方式，将长期激励计划和短期激励计划、精神激励和物质激励相结合。为员工提供如工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等多元化的价值分配形式，满足人才需求的多样化，充分发挥激励作用。国有企业可以在企业内部引入或强化竞争淘汰机制，实施竞争上岗。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。企业还可以建立多种职业通道，打破传统的“官本位”、“学历本位”、“职称本位”的晋升方式，为优秀人才的发展提供公平公正的机会和竞争的平台。另外，还可以引入员工退出机制，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

（二）注重了解员工的需求与期望，合理设计员工职业生涯。

在知识经济的时代，国企所有员工都应具有对新知识不断学习、对新技术不断探索追求的义务和责任，这样才能适应日益进步的社会发展需要免费论文。这种自愿学习的心理是自我发展欲望的暗示，所以，笔者认为，国企在人员稳定的大局中，企业应考虑员工的个人需求，充分满足其个性发展的需要。具体而言，笔者认为可以集中精力和资金，根据企业的生产、经营和发展、职位种类及特点等进行岗位序列的设置(管理、技术等)，建立员工职业发展通道，工作中，注重企业的内部沟通，注重对员工职业生涯的培养，为国有企业人才的发展提供机遇和动力，使国有企业人才的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。努力实现员工和企业的发展方向的高度统一、协调发展。

（三）建立系统、完善的人员培训体制，使人才与企业共同发展。

加快人才的知识更新，为企业的长远发展储备力量，同时也可以更有效的防止人才流失。作为企业培训必须有规划性、针对性和层次性。不同类别、层次的人员采取不同的培训方式和方法。对普通员工可采取有计划的全员轮训，学习培训的内容可包括业务、技术、法律、法规、服务质量、企业管理和市场营销等；对于关键岗位的技术人员和中高层管理人才，则可有针对性的进行培训和深造。同时还可调整原有的相关制度，为员工自己进行继续再教育学习提供可能的便利和支持。

（四）弘扬良好的企业文化。

企业文化是留住人才的根本。企业应将其文化建设贯彻始终，做到以企业文化来吸引人才、留住人才，通过群体的价值观去影响和鼓励员工增强工作的责任和信心，把工作的热情倾向于企业的发展国营企业，把克服工作中的困难看作个人能力增长的良机，使员工一心一意，心甘情愿与企业同呼吸、共命运。构建的企业文化时应具有最基本的三个特点：一是“以人为本”；二是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力；三是要营造不同于其他企业独特的文化个性。在企业文化建设过程中，笔者认为应坚持以下几点：首先，经营者应转变观念，将过去只重视硬管理，重视效益和利润转变为既重视硬管理，又重视软管理，既重视各项指标，又重视企业文化建设。其次，企业文化建设是一个全员、全面、全过程的事，它需要全体员工的参与和努力，共同投入到企业文化的建设和发展中。最后，建立一个好的、宽松的环境，培育积极向上的企业文化。好的、宽松的环境能培育出积极向上的企业文化，一个扭曲的环境只能造成扭曲的企业文化，而不适合企业的文化只会阻碍企业的前进。因此，不管是经营者还是员工，都应该努力疏通、理顺各种关系，创造良好的人际关系和企业环境，为企业文化建设培育一个适合其生长的温床，力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。

[参考文献]

[1]薛智慧，国有企业人才流失的原因分析及解决对策，现代企业文化,2010（3）．

[2]唐莉，浅谈国有企业人才流失问题及应对措施，现代商业，2010(30)．

[3]蔡宏图，郑华章，激励机制是国有企业留住人才的突破点，现代企业，2006(09)．

[4]赵曙明，国际企业：人力资源管理，南京大学出版社，2005．

[5]武博，当代中国人才流动，人民出版社，2005．

第8篇

论文关键词：国营企业，人才流失，防范策略

 

一、引言

随着市场经济的发展，作为知识经济时代的重要影响因素之一的人才，给经济实体带来了十分巨大的影响，21世纪的竞争是人才的竞争。国有企业作为我国经济发展的重要组成部分，对迅速提升我国综合国力做出了巨大的贡献。但是，我国国有企业由于其内部体制、管理理念长期以来受到传统思想的制约，其用人机制相对处于弱势，目前普遍存在着人才严重流失的现象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成为了摆在国有企业面前的一大重要难题。

二、人才流失的现状

近年来随着我国加入WT0和民营经济的快速发展，人才全球化、市场化的进程进一步加快，就业环境日益宽松，越来越多的国企人才跳槽到民营企业和外资企业，国企人才流失出现了高频率、高学历、多层次、国际化的特点。据调查显示，目前国有企业人才流失有如下几个特点：首先，国有企业人才流失人员学历较高，以本科为主，近两年研究生以上学历的人员流失呈上升趋势。其次，流失的人才一般都是高学历、知识化的管理人和技术人，行政管理人员流失较少，这些技术人员有些还掌握了企业的主要技术和机密，这些人才的流失给企业带来的冲击相当大。再次国营企业，流失人员的年龄结构以30至35岁为主，这部分人大多数思想活跃，没有什么牵挂，也无后顾之忧，工作稍不顺心，就可能“跳槽”。最后，流失人员的工龄大部分在1～5年左右。这部分人员毕业后在单位工作一段时问，积累了一定工作经验，当现实工作环境与理想环境差距较大时，很容易离职。

三、国有企业人才流失的原因

(一)薪酬激励不足。

薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定其经济与社会地位，关系到其生活的质量与活动的空间。目前，我国国有企业的薪酬发放不合理现象十分严重。一方面，从薪酬结构上看，国有企业的员工个人工资收入虽然相比以前有大幅度的增长，但还有很多诸如住房、公交及通讯等隐性部分的支出，只有领导才有资格享受，这种制度导致虽然国有企业人力成本很高，但员工却得不到实惠。另一方面，从薪酬分配制度上看，国企的收入分配不符合效率优先的原则免费论文。在传统的国有企业薪酬制度下，国营企业形成了一般职位的职工工资收入水平高于劳动力市场水平，但是关键职位职工的工资水平却普遍低于劳动力市场水平的薪酬体系。在国有企业里，薪酬的差距主要体现在不同的级别上，职工通过“晋级”这种主要途径来增加薪酬。但在职位的晋升方面，无论是公开招聘还是内部选拔，往往以资历为基础来论资排辈。结果那些为国有企业发展作出主要贡献的专业技术人才和管理人才的收入没有明显优势，而没有专业技术的一般工作人员的工资也不少拿多少，个人收入分配存在严重的平均主义。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度，制约了许多年轻专业技术人员的发展，严重挫伤了其积极性。

(二)人力资源管理制度落后。

目前，很多国企的人力资源管理仍受传统的人事管理思路的影响，偏重于静态管理，很多国企没有设置全面完整的人力资源状况评价指标，难以对人力资源管理的效果和效率进行客观评价。人力资源部门的管理仅限于事务性工作而缺乏战略性管理，对人才重引进却不重使用，管理方式呆板，没有根据每个员工不同的个体需求，采取灵活的方式，进行个性化的管理，“以人为本”的人性化管理用人考核机制不健全。人力资源管理职能不完善，对人才流失态度冷漠国营企业，缺乏人性化管理等，严重挫伤了人才的积极性，导致人才流失。

(三)员工的职业生涯规划能否实现是人才是否流失的重要因素。

一般而言，员工应聘到企业，一方面想获取较高的薪酬，在同时，员工也会考虑个人的发展机会和前途问题。每个进入企业的员工都会有意识的拟订自身的职业发展规划。其职业发展途径，通常是从低层岗位向高层岗位的职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡。在工作实践过程中，若员工发现在企业无法实现其职业生涯规划目标，就可能跳槽到更适合自身发展的其他企业去。但遗憾的是，目前很多国企对员工的管理通常是，员工一旦在某个固定岗位被聘用，往往很少有机会在不同岗位上变换，更鲜有机会从低到高逐级上升，从而使员工丧失对企业的信赖，最终会选择离开。

（四）缺少有效的人才开发与培训策略。

培训对人才而言是极具诱惑力的。通过培训一方面可以形成完整有序且不断提升的企业知识资源，另一方面还可以降低企业内部员工流动和知识老化所增加的经营风险，从而实现人力资源的保值增值，促进企业的可持续发展。近些年来，国企也越来越重视人才开发与培训策略了，但仍存在一些较共性的问题，很多国企在员工培训方面做得很不够，缺乏培训的需求分析、培训效果的评价和培训结果的追踪，没有一套实用的企业培训体系，由此造成其培训不具针对性，不能对培训企业经营战略形成支持。培训过程过于教条主义，流于形式。

（五）企业文化建设的缺失。

人是具有丰富情感和需求的高级动物，不是机械的经济工具，因此，企业就需要思想、意识和价值观念等文化形态来形成企业环境来影响和感召企业的员工，并最终使企业的文化转化为员工的思想和行为习惯。目前，我国大多数的国有企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，企业员工的价值取向容易与企业的经营发展产生背离，跳槽也就成了很自然的事情了。

四、国营企业人才流失的防范策略

人才的大量流失，将对国营企业的发展产生极为不利的影响，笔者认为可以从事业、感情和待遇等方面着手留住人才。按照马斯洛层次需要理论，一定的待遇．获得社会的尊重，实现自我价值，代表了人才不同层面的需求，这也是解决人才流失问题的基本思路。

（一）建立动态有效的绩效管理、薪酬体系和激励、竞争机制。

国营企业应建立动态有效的绩效管理体系，根据不同层次的人才国营企业，在以目标、业绩等关键指标为导向的基础上，建立绩效考核的指标体系，根据指标类别及特性制定具有针对性的考核奖惩办法，注重过程控制和结果反馈，变单纯的绩效考核为绩效管理。在同时，采取多元化的激励方式，将长期激励计划和短期激励计划、精神激励和物质激励相结合。为员工提供如工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等多元化的价值分配形式，满足人才需求的多样化，充分发挥激励作用。国有企业可以在企业内部引入或强化竞争淘汰机制，实施竞争上岗。竞争上岗有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。企业还可以建立多种职业通道，打破传统的“官本位”、“学历本位”、“职称本位”的晋升方式，为优秀人才的发展提供公平公正的机会和竞争的平台。另外，还可以引入员工退出机制，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。

（二）注重了解员工的需求与期望，合理设计员工职业生涯。

在知识经济的时代，国企所有员工都应具有对新知识不断学习、对新技术不断探索追求的义务和责任，这样才能适应日益进步的社会发展需要免费论文。这种自愿学习的心理是自我发展欲望的暗示，所以，笔者认为，国企在人员稳定的大局中，企业应考虑员工的个人需求，充分满足其个性发展的需要。具体而言，笔者认为可以集中精力和资金，根据企业的生产、经营和发展、职位种类及特点等进行岗位序列的设置(管理、技术等)，建立员工职业发展通道，工作中，注重企业的内部沟通，注重对员工职业生涯的培养，为国有企业人才的发展提供机遇和动力，使国有企业人才的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。努力实现员工和企业的发展方向的高度统一、协调发展。

（三）建立系统、完善的人员培训体制，使人才与企业共同发展。

加快人才的知识更新，为企业的长远发展储备力量，同时也可以更有效的防止人才流失。作为企业培训必须有规划性、针对性和层次性。不同类别、层次的人员采取不同的培训方式和方法。对普通员工可采取有计划的全员轮训，学习培训的内容可包括业务、技术、法律、法规、服务质量、企业管理和市场营销等；对于关键岗位的技术人员和中高层管理人才，则可有针对性的进行培训和深造。同时还可调整原有的相关制度，为员工自己进行继续再教育学习提供可能的便利和支持。

（四）弘扬良好的企业文化。

企业文化是留住人才的根本。企业应将其文化建设贯彻始终，做到以企业文化来吸引人才、留住人才，通过群体的价值观去影响和鼓励员工增强工作的责任和信心，把工作的热情倾向于企业的发展国营企业，把克服工作中的困难看作个人能力增长的良机，使员工一心一意，心甘情愿与企业同呼吸、共命运。构建的企业文化时应具有最基本的三个特点：一是“以人为本”；二是要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力；三是要营造不同于其他企业独特的文化个性。在企业文化建设过程中，笔者认为应坚持以下几点：首先，经营者应转变观念，将过去只重视硬管理，重视效益和利润转变为既重视硬管理，又重视软管理，既重视各项指标，又重视企业文化建设。其次，企业文化建设是一个全员、全面、全过程的事，它需要全体员工的参与和努力，共同投入到企业文化的建设和发展中。最后，建立一个好的、宽松的环境，培育积极向上的企业文化。好的、宽松的环境能培育出积极向上的企业文化，一个扭曲的环境只能造成扭曲的企业文化，而不适合企业的文化只会阻碍企业的前进。因此，不管是经营者还是员工，都应该努力疏通、理顺各种关系，创造良好的人际关系和企业环境，为企业文化建设培育一个适合其生长的温床，力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。

[参考文献]

[1]薛智慧，国有企业人才流失的原因分析及解决对策，现代企业文化,2010（3）．

[2]唐莉，浅谈国有企业人才流失问题及应对措施，现代商业，2010(30)．

[3]蔡宏图，郑华章，激励机制是国有企业留住人才的突破点，现代企业，2006(09)．

[4]赵曙明，国际企业：人力资源管理，南京大学出版社，2005．

[5]武博，当代中国人才流动，人民出版社，2005．

第9篇

中小企业人才流失问题与对策研究

中文摘要

中小企业成为我国经济“新常态”的增长驱动力，但人才流失严重制约了中小企业的可持续发展，因而中小企业必须采取措施应对人才流失。本文首先介绍了中小企业人才流失的相关理论；运用案例研究法，分析了北京顶智传扬公关顾问有限公司的人才流失现状，研究了顶智传扬人才流失产生的原因；在此基础上，提出了顶智传扬应对人才流失的对策：从提供有市场竞争力的薪酬待遇、制定激励性的绩效考核制度、设置合理的培训方案、营造良好的企业文化氛围这四个方面去完善管理；从扩大规模以提供更好的职业发展空间、关怀员工并给予员工自由两个方面去满足员工个人追求。

关键词：中小企业 人才流失 问题 策略

目 录

绪论................................................................................................................................................... 1

一、中小企业人才流失相关理论概述 ........................................................................................... 2

（一）中小企业的含义 ........................................................................................................... 2

（二）人才、人才流动与人才流失的概念 ........................................................................... 2

1.人才 ............................................................................................................................... 2

2.人才流动 ....................................................................................................................... 2

3.人才流失 ....................................................................................................................... 2

（三）人才流失对中小企业的影响 ....................................................................................... 2

二、顶智传扬人才流失现状分析 ................................................................................................... 2

（一）顶智传扬简介 ............................................................................................................... 2

（二）顶智传扬组织架构及岗位设置 ................................................................................... 3

（三）人才流失现状 ............................................................................................................... 3

1.整体人才流失情况 ....................................................................................................... 3

2.不同部门人才流失情况 ............................................................................................... 4

3.不同岗位层级人才流失情况 ....................................................................................... 5

4.不同学历人才流失情况 ............................................................................................... 5

5.不同工作年限人才流失情况 ....................................................................................... 6

三、顶智传扬人才流失的原因分析 ............................................................................................... 7

（一） 公司管理不完善 ......................................................................................................... 7

1.薪酬待遇市场竞争力较低 ........................................................................................... 7

2.绩效考核制度缺乏激励作用 ....................................................................................... 8

3.培训设置不合理 ........................................................................................................... 8

4.缺乏良好的企业文化氛围 ........................................................................................... 8

（二）员工个人追求无法满足 ............................................................................................... 8

1.寻求更好的职业发展 ................................................................................................... 8

2.追求个人自由 ............................................................................................................... 9

四、顶智传扬应对人才流失的对策 ............................................................................................... 9

（一）完善公司管理 ............................................................................................................... 9

1.提供有市场竞争力的薪酬待遇 ................................................................................... 9

2.制定激励性的绩效考核制度 ....................................................................................... 9

3.设置合理的培训方案 ................................................................................................... 9

4.营造良好的企业文化氛围 ......................................................................................... 10

（二）满足员工个人追求 ..................................................................................................... 10

1.扩大规模，提供更好的职业发展空间 ..................................................................... 10

2.关怀员工，给予员工自由 ......................................................................................... 10

结 论............................................................................................................................................. 11

参考文献 ......................................................................................................................................... 12 后记................................................................................................................. 错误！未定义书签。

绪论

截止2016年1月，我国中小企业数量超过7000万，在我国企业总数的占比超过90%以上，是我国经济发展的中流砥柱。2016年是我国十三五规划的开局年，我国目前经济处于“增速放缓、转型深化”的新常态，为了寻求可持续的长远发展，政府鼓励全面创业。自2014年李克强总理提出“大众创业、万众创新”的号召后，中小企业纷纷寻求转型升级，以求获得可持续的发展，成为我国经济新的增长驱动力。然而，中小企业具有规模小、融资难等自身的劣势，人才成为其生存与发展的关键，中小企业要想顺利转型，必须具有稳定的人才。然而，中小企业的实力远远不及大型企业，因而对人才的吸引力较低，使得中小企业的人员流动较为频繁。目前，我国中小企业的人员流动率普遍高于15%的合理值，面临较高的人才流失风险。因此，找到人才流失的原因，并制定出应对措施，成为制约中小企业成功转型的关键因素。

中小企业人才流失问题与对策研究

——以北京顶智传扬公关公司为例

一、中小企业人才流失相关理论概述

（一）中小企业的含义

不同的经济发展水平、不同的国家、不同的行业，中小企业的划分的划分标准各不相同。在我国，有关中小企业的界定则遵从2011年，由工业和信息化部、国家统计局等四部门根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》，联合研究制定了《中小企业划型标准规定》①。《规定》中从员工人数、营业收入等方面明确细化了农林牧渔、工业、建筑、批发、零售等十六个行业对中小企业的划分标准。

（二）人才、人才流动与人才流失的概念

1.人才

人才对于企业而言，特指具有岗位胜任力、并能够产生价值的员工。通过研究发现，一般企业往往存在技术、管理、经营、技能这四种人才②。

2.人才流动

广义的人才流动就是指人才改变了其工作岗位、公司、职业、行业、地区等，狭义的人才流动特指企业的人才流失，就是指人才从一个公司变动到另一个公司，就是所谓的跳槽。本文研究的人才流动为狭义的。根据以往的研究可以看出，一般企业的人才流动率合理值为15%，一旦人才流动率大于15%，那该企业就存在人才流失问题。

3.人才流失

人才流失特指对企业发展有重大价值的人才并不是企业辞退的，而是主动离开企业，或者指现有在职人才并没有对企业产生价值的情况③。

根据人才是否在企业任职，可以将人才流失划分为两类。一类为隐形的人才流失，就是指人才仍在企业工作，但是由于激励不足等原因，并没有做出对企业发展有用的价值，导致企业发展受阻④。另一类为显性的人才流失，就是指人才由于某种缘由而不再在企业工作，选择跳槽到另一家企业工作，从而制约了原工作企业的可持续发展⑤。

（三）人才流失对中小企业的影响

中小企业往往自有资金少，又面临融资困境，规模不大，因而要想获得可持续的发展，就必须有足够的人才支撑。因而，人才流失对中小企业的发展有很大的影响。具体表现在三个方面：一是拥有客户资源或者掌握核心技术的人才流失，会直接对中小企业的发展产生致命的打击，甚至导致破产；二是如果中小企业存在人才流失问题，在职员工就会人心惶惶，与流失人才沟通交流的供应商、客户就会对公司产生质疑，影响公司的稳定发展；三是一旦发生人才流失，就会付出更多的成本去招新人，加之人才流失成本，使得中小企业的成本大大增加，从而影响其经济效益。

二、顶智传扬人才流失现状分析

（一）顶智传扬简介

北京顶智传扬公关顾问有限公司（下文简称：顶智传扬）成立于2008年，

中小企业人才流失问题与对策研究 ——以北京顶智传扬公关公司为例

一、中小企业人才流失相关理论概述

（一）中小企业的含义

不同的经济发展水平、不同的国家、不同的行业，中小企业的划分的划分标准各不相同。在我国，有关中小企业的界定则遵从2011年，由工业和信息化部、国家统计局等四部门根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》，联合研究制定了《中小企业划型标准规定》①。《规定》中从员工人数、营业收入等方面明确细化了农林牧渔、工业、建筑、批发、零售等十六个行业对中小企业的划分标准。

（二）人才、人才流动与人才流失的概念 1.人才

人才对于企业而言，特指具有岗位胜任力、并能够产生价值的员工。通过研究发现，一般企业往往存在技术、管理、经营、技能这四种人才②。

2.人才流动

广义的人才流动就是指人才改变了其工作岗位、公司、职业、行业、地区等，狭义的人才流动特指企业的人才流失，就是指人才从一个公司变动到另一个公司，就是所谓的跳槽。本文研究的人才流动为狭义的。根据以往的研究可以看出，一般企业的人才流动率合理值为15%，一旦人才流动率大于15%，那该企业就存在人才流失问题。

3.人才流失

人才流失特指对企业发展有重大价值的人才并不是企业辞退的，而是主动离开企业，或者指现有在职人才并没有对企业产生价值的情况③。

根据人才是否在企业任职，可以将人才流失划分为两类。一类为隐形的人才流失，就是指人才仍在企业工作，但是由于激励不足等原因，并没有做出对企业发展有用的价值，导致企业发展受阻④。另一类为显性的人才流失，就是指人才由于某种缘由而不再在企业工作，选择跳槽到另一家企业工作，从而制约了原工作企业的可持续发展⑤。

（三）人才流失对中小企业的影响

中小企业往往自有资金少，又面临融资困境，规模不大，因而要想获得可持续的发展，就必须有足够的人才支撑。因而，人才流失对中小企业的发展有很大的影响。具体表现在三个方面：一是拥有客户资源或者掌握核心技术的人才流失，会直接对中小企业的发展产生致命的打击，甚至导致破产；二是如果中小企业存在人才流失问题，在职员工就会人心惶惶，与流失人才沟通交流的供应商、客户就会对公司产生质疑，影响公司的稳定发展；三是一旦发生人才流失，就会付出更多的成本去招新人，加之人才流失成本，使得中小企业的成本大大增加，从而影响其经济效益。

二、顶智传扬人才流失现状分析

（一）顶智传扬简介

北京顶智传扬公关顾问有限公司（下文简称：顶智传扬）成立于2008年，

注册资本600万。公司创立之初，其主营业务为品牌咨询与公关传播，服务于多个阳光保险、三星等多个国际知名企业。2013年3月，顶智传扬获得了战略投资，整合资源优势，致力于打造集品牌咨询、公关传播和新媒体营销为一体的品牌整合营销传播服务平台。2015年10月，在由《互联网周刊》和硅谷动力联合发布的《2015年互联网+公关传播业Top100》中顶智传扬位列第61位。

按照《国民经济行业分类》查询可知，本文中的顶智传扬公关公司隶属于商务服务业。按照工业和信息化部、国家统计局、国家发展改革委、财政部的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》（工信部联企业〔2011〕300号），租赁与商业服务业中小企业的划分标准为：从业人员

（二）顶智传扬组织架构及岗位设置

如图1所示，顶智传扬属于公关行业，由于公司规模不大，为了工作更加高效，采用的是直线型的组织架构。在岗位设置方面，顶智传扬在总经理之下设置2为副总经理，1位负责公司媒介部与事业一部、二部、三部这几个业务部门，1位负责公司财务部、行政人事部这两个后勤职能部门。媒介部的岗位设置为媒介总监、高级媒介经理、媒介经理、媒介专员。事业一部、二部、三部的岗位设置相同，为事业部总监、高级客户经理、客户经理、文案策划、项目助理。财务部岗位设置为财务部经理、主管、专员。行政人事部仅设立了主管与专员两个岗位。

（三）人才流失现状

顶智传扬自2013年获得战略投资进行资源整合以来，业务量急速增大，对于人才的需求急速增长。尽管公司通过猎头、网络招聘等多种渠道不断的吸引人才到公司就职，但每年也有大量的人才从公司辞职，造成人才流失，产生了较大的人力资源管理风险。

为了增加深入分析顶智传扬的人才流失的原因，必须更加清楚的了解顶智传扬人才流失的现状，就必须对顶智传扬近3年的人才流失数据进行详细的分析，从而为下文的研究奠定基础，最终使得顶智传扬人力资源管理水平获得提升。具体数据分析如下：

1.整体人才流失情况

经过公司行政人事部统计，公司最近3年的人员流动情况如表1所示。

表1 顶智传扬2013-2015年人才流失相关数据

32.5%、33.33%、36.84%，均高于15%，因而顶智传扬的人员流动为人才流失情况。根据中国国际公共关系协会(CIPRA)《中国公共关系业年度调查报告（2013-2015）》，我国大陆境内的公关公司2013-2015年人员流失率分别为26.9%、26%、30%，也均高于15%，说明我国大陆境内的公关公司所处的公关行业存在整体的人才流失情况。结合表1数据，可以得到顶智传扬与同行业人才流失平均水平的对比图，如图2所示。

图2 2013-2015年顶智传扬与同行业人才流失平均水平对比图

如图2所示，2013-2015年期间，顶智传扬人员流动率均远远高于同行业平均

值，说明与同行业其他公司相比，顶智传扬人才流失情况更为糟糕，存在较高的人才流失风险。且2015年人员流动率的增幅远远大于2014年人员流动率的增幅，如果这种走势继续保持，那么顶智传扬的人员稳定性较差、人力资源成本增加，对于公司业绩及发展将产生极为不利的影响，因而顶智传扬的人力资源管理面临较大的威胁。

2.不同部门人才流失情况

是这一数据是因为这两个部门的员工总数较少，实际上，财务部在2013与2015年人才流失人数均为1人，行政人事部2014年人才流失人数也为1人，而这两个部门在其他时间的人员均为变动。在顶智传扬其他部门的人才流失中，公司事业部门的人才流失情况较为严重，事业一部、二部、三部的人员流失率远远高于媒介部，而事业三部的人员流动率已经在2015年超过了40%，而事业部门掌握公司的客户资源，事业部门人才流失严重制约了顶智传扬的业务规模增长。

3.不同岗位层级人才流失情况

对顶智传扬近3年来的离职人员的岗位层级进行统计，得到表3。

表3 顶智传扬2013-2015年离职人员岗位层级统计数据

根据表4得到其离职人员分布情况，如图3所示。

图3 顶智传扬2013-2015年流失人才的岗位层级分布图

从表4和图3可以看出，顶智传扬近3年内的流失人才中，最多的为普通员工，占比为71%，远远超过流失人才总数的一半，而排在第二位的是基层管理者，主要指公司各部门的主管，占比为25%，为流失人才总数的四分之一。一般岗位层级越低的员工对职业提升的需求更大，所以人才流失情况比较严重，因而顶智传扬应该加强对普通员工的激励。

4.不同学历人才流失情况

对顶智传扬近3年来的流失人才的学历情况进行统计，得到表5

。

根据表5可以得到顶智传扬流失人才的学历分布情况，如图4所示。

从表5和图4可以看出，顶智传扬近3年流失人才中，最多的是研究生及以上的员工，占比高达47%，其次为本科员工，占比为38%，而专科员工占比为15%。不难发现，学历越高的员工流动性越高，这类员工往往素质较高，有一定的工作经验后，更受客户欢迎，容易被竞争对手以更大的诱惑抢走，因此，顶智传扬应该想法留住这部分人才。

5.不同工作年限人才流失情况

对顶智传扬近3年来的离职人员的工作年限进行统计，得到表6。

表6 顶智传扬2013-2015年流失人才工作年限统计数据

根据表6可以得到顶智传扬近3年离职人员工作年限分布情况，如图5所示。

图5 顶智传扬2013-2015年流失人才工作年限分布图

从表6和图5可以看出，工作年限方面，顶智传扬近3年来流失人才数量最多的是工作经验1年以内的，占比40%，其次是工作年限1-3年的，占比27%，然后是工作年限3-5年的，占比24%，而工作经验1年与1-3年两项的总和为67%，说明公司工作年限在3年内的员工稳定性极差。

综上所述，通过数据分析可以看出，顶智传扬整体人员流动率远远高于同行业平均水平，现在面临较高的人才流失风险。在公司所有部门中，事业部门的人才流失情况最为严重。对近3年的所有流失人才按照岗位层次、学历、工作年限进行特征分析，发现公司流失人才呈现出低岗位、高学历、短工作的特征。

三、顶智传扬人才流失的原因分析

一般影响中小企业人才流失的因素有社会因素、企业因素、员工个人因素三大类型，本文仅从企业与员工两个层面进行影响因素探索。根据顶智传扬近3年的行政人事部门的员工离职记录，深入分析其人才流失特点，可以总结出顶智传扬人才流失的原因，主要有以下几个方面。

（一）公司管理不完善

根据马斯洛需求理论，人的需求从低到高有五个层次，分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，顶智传扬作为一家公关公司，员工学历普遍较高，这类人群更加追求“自我实现”。而顶智传扬之所以出现了较为严重的人才流失情况，主要就是因为公司仅仅成立了8年，其规模较小，管理不完善，使得员工“自我实现需求”无法得到满足。其管理不完善主要表现在以下几个方面：

1.薪酬待遇市场竞争力较低

对近3年的91名的流失人才的离职访谈记录进行分析，可以发现其中对公司福利待遇不满意的人数有85名，占比高达93%。顶智传信所处的公关行业属于商业服务业，整个行业的从业人员薪酬较高，属于高新行业。同时，公关行业的信息流动较为快捷，不同公司间的员工极易得到彼此的信息，工资透明度较高。根据《中国公关行业2015年度调查报告》，2015年我国大陆公关行业从业人员的平均薪资为10588员，而顶智传扬2015年员工平均薪资仅为9878元，低于行业平均薪资，与行业排名前10的公关公司相比，相差较远。众所周知，人才都

是通过所获得的薪酬待遇来评判其价值，且往往希望获得更好的薪酬待遇，较高的薪酬待遇能够更加吸引与留住人才。通过顶智传扬2015年的员工平均工资与行业平均值的比较可以发现，顶智传扬的薪酬待遇没有达到行业均值，很难吸引人才和留住人才。

2.绩效考核制度缺乏激励作用

作为一家知识员工密集的企业，顶智传扬自成立之初，就清楚科学的绩效考核对于公司发展有助推作用，为了突出团队理念，最终采用3600的考核方法，制定了绩效考核制度，期望建立公平、公正的绩效考核体系。但通过流失人才的离职访谈记录可以发现，有76%的人员对公司的绩效考核制度并不满意，特别是流失率较高的事业三部，100%的流失人员在离职访谈中均认为公司绩效考核制度并不公平，虽然他们的薪资要高于其他部门员工，但是现有绩效考核体系并没有体现出他们的工作贡献，缺乏业绩等关键指标，也没有将薪酬福利待遇与其贡献挂钩，因而虽然近3年公司业绩突飞猛进，但是他们的薪资涨幅远远低于业绩增长幅度，使得他们内心极度不平衡，大大降低了其工作积极性，最终导致其离职。

3.培训设置不合理

顶智传扬作为一件公关公司，特别是最近几年在新媒体方面业务的拓展，对员工自我专业知识与技能的提升要求很高，因而行政人事部对员工从入职起就安排了大量的培训，但大部分的培训仅限于业务知识与技能的培训，这使得培训没有针对性，培训效果不好。同时，培训时间大都为晚上或者周末休息时间，而顶智传扬的员工本身工作量大，工作时间长，每周的工作时间高达50小时，使得员工的短少的业余休息时间被占用，流失人才中有一半以上的人员对此有较大的抱怨。

4.缺乏良好的企业文化氛围

一个公司的良好风气主要体现在人际关系、沟通技巧、以人为本等文化氛围中。卡兹曲线表明：组织内在一起工作的人员，在1.5年～5年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。顶智传扬顶智传扬近3年来人才流失率都在30%以上，每年都要引进大量的新员工，截至2016年9月1日，公司工作经验不足1.5年的员工占比为45%，接近员工总人数的一半，这些新员工由于彼此之间的相处时间较短，信息沟通效率低，公司文化无法再短期内对这些新员工产生影响，而公司员工素质普遍较高，都有自己独立的价值观，这样很容易产生员工个人价值观与公司文化的冲突，不利于顶智传扬良好企业文化的形成。此外，顶智传扬内部员工之间的关系比较复杂，内耗比较严重，使得员工在公司很压抑，最终导致人才流失。

（二）员工个人追求无法满足

1.寻求更好的职业发展

在离职访谈中，有一半左右的员工在离职原因的选项中选择了“职业发展”，而这部分员工的工作年限往往在5年以内，而且学历以本科与研究生及以上的员工为主。这类员工对职业有更高的追求，他们更重视工作是否具有挑战性、是否能获得成功的满足感上。顶智传扬的行政人事部对近3年的91名员工的工作去向做了跟踪调查，有43名员工离职后再工作的公关公司排名在顶智传扬之上，这些公司的规模更大，企业实力更强。顶智传扬尽管在2013年获得了战略投资，近几年业务增长速度较快，但是仍然是一家小型企业，拥有的资源远远不及大型企业，一些流失人才就是因为想要寻求更好的公关公司作为自己的职业发展平台。此外，顶智传扬的组织架构调整速度较慢，远远不及企业业务增长速度，使

得公司内部的岗位相对比较固定，无法给一些业务能力强、专业能力强的员工更高的岗位及发展空间，经过统计发现，有35名员工离职后再工作的岗位层级比原来有所提升，说明流失的原因是顶智传扬无法给予他们更高的职位与权利。

2.追求个人自由

顶智传扬近3年的业务量增速加快，尽管不断的引进人才，但是人才流失率一直居高不下，使得员工长期处于超负荷的工作状态，经常加班、熬夜，工作压力巨大，与家庭人员相处的时间较少。同时，虽然《劳动法》有严格的休假制度约定，但是在实际工作中，由于员工向寻求更好的职业发展，甚少主动申请休假，而顶智传扬也很少对员工在这方面表现出关怀。一些员工到了已婚年龄，想要享受家庭生活，想要更多的生活自由，因而做出了离职的选择，使得公司也因此承担了一部分的人才流失。

四、顶智传扬应对人才流失的对策

通过对顶智传扬人才流失的原因进行分析，顶智传扬可以从完善公司管理与满足员工个人追求两个方面应对人才流失。

（一）完善公司管理

顶智传扬以下几个方面完善公司管理机制，以实现员工个人需求的满足，提高员工忠诚度，以应对人才流失。

1.提供有市场竞争力的薪酬待遇

顶智传扬应该提升公司的整体薪酬福利待遇水平，行政人事部可以在内部进行一次薪酬福利待遇需求调查，了解清楚员工对于工资在行业所处的水平、额度期望，并明确员工所期望获得的福利待遇。然后重新设计公司的薪酬福利体系。比如可以将公司员工的工资先涨至行业平均值，然后以公司主要竞争对手蓝色光标的工资为基准线，对于想要引进和留住的人才，其工资可以高于其10%-20%范围内，并提供带薪旅游、外出培训等福利待遇，对于核心人员可以采用合伙人制，以此使得公司的薪酬待遇更具市场竞争力。

2.制定激励性的绩效考核制度

顶智传扬在制定具有市场竞争力的薪酬福利制度的同时，应该建议与之挂钩的绩效考核制度。从考核办法、周期等多个维度对现有的绩效考核制度进行改变。

0考核办法方面，不再采用360，而是采用OKI的绩效考核办法，这种方法既强调

了员工个人目标与组织发展目标的一致性，又通过关键指标对员工的工作行为进行考核，能够将员工的个人贡献很好的呈现出来，且考核结果与薪酬福利待遇相挂钩，使得员工的个人成就感被满足，最终实现有效防止人才流失。

3.设置合理的培训方案

针对培训内容、时间安排不合理而造成的人才流失的问题，顶智传扬应该从实际员工与公司需求出发，制定一个科学、合理的培训体系。首先，应该针对不同职业生涯阶段的员工提供不同的培训内容，比如刚进入公司的员工应该进行入职培训，前3天的主要内容为公司简介、组织架构、岗位设置、办公区域及员工所关心的食宿、基本的福利待遇等问题，后1个月的主要内容为部门内训，可以安排部门内的老员工以老带新的方式让员工熟悉工作岗位；在职老员工的培训应该根据不同岗位进行设置，比如中层管理技能、媒介专业知识、客户沟通技巧等 ，每个人员都参加针对性的培训。其次，培训时间应该合理，应该不占用员工的休息时间，尽量在工作中灵活穿插进行，以降低员工的工作负担，从而增加员工的满意度，可以有效规避人才流失。

4.营造良好的企业文化氛围

营造良好的企业文化氛围并不是一朝一夕的事情，因而顶智传扬要想营造想好的企业文化氛围，必须在日常工作中按部就班地渐渐进行。第一,在现有后勤职能人员的基础上，由副总经理成立一个企业文化部门，由各部门负责人与行政人事部成员组成；第二，由企业文化部牵头，通过问卷、访谈、讨论等多种方式调查了解顶智传扬企业文化需求与现状，及同行业竞争对手、实力更强的企业的企业文化状况，确定顶智传扬企业文化内容体系及建设目标、实施方案；第三，企业文化部应该按照实施方案，定期与不定期相结合，采用激励措施、培训等多种手段，在企业内部循序渐进的推广新的企业文化。同时，鉴于顶智传扬所处的环境不是一成不变的，因而公司应该及时结合环境变化对企业文化的内容进行修正、完善。

（二）满足员工个人追求

顶智传扬以下几个方面进行改进，以实现员工个人追求的满足。

1.扩大规模，提供更好的职业发展空间

鉴于顶智传扬现阶段的业务增量较大，可以考虑扩大企业规模，进行增资，先由小型企业变成中型企业，对现有的组织架构进行调整，对于新的组织架构中的管理岗位尽量从内部招聘，将对企业发展有较大价值的员工赋予更高的职位与权利，以满足公司员工追求更好的职业发展的需求。

2.关怀员工，给予员工自由

一方面，针对工作压力大、熬夜的问题，公司通过扩张规模，招聘更多的员工来降低单个员工的工作量。另一方面，鉴于互联网的高速发展，顶智传扬可以改变现有办公形式，对于业务岗位的员工，在公司工作年限超过3年以上的员工，当工作时间每周超过40个小时的时候，可以采取在家办公的形式，这样可以让员工享有更多的工作时间自由。此外，公司可以每年组织集体带薪旅游，对于工作业绩佳的员工可以携带家属，这样可以体现出员工关怀，让员工在工作中也有与家人相处的自由，可以大大提高员工的稳定性与忠诚度。

结 论

本文通过研究得主要到两个结论：一是顶智传扬人才流失严重的原因有公司管理不完善和员工个人追求无法满足两方面，管理不完善表现为薪酬待遇市场竞争力较低、绩效考核制度缺乏激励作用、培训设置不合理、缺乏良好的企业文化氛围，而员工个人追求无法满足表现为寻求更好的职业发展、追求个人自由；二是建议顶智传扬从提供有市场竞争力的薪酬待遇、制定激励性的绩效考核制度、设置合理的培训方案、营造良好的企业文化氛围这四个方面去完善管理，从扩大规模以提供更好的职业发展空间、关怀员工并给予员工自由两个方面去满足员工个人追求。

本文通过案例研究的方式对中小企业人才流失的问题从公司与员工两个层面进行了深入分析，并提出了针对性的研究建议。但是受限于研究水平与时间，论文选取的案例为中小型的公关公司，提出的建议对于其他类型中小企业的借鉴作用有待进一步验证，在未来的研究中，可以选取其他类型的中小企业进行深入研究。

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8.周奥博.中小企业人才流失问题探究[J].中国经贸,2014(19):75.

第10篇

论文关键词：国有企业，人才流失，对策

 

国企改革20年以来，虽取得了显著成绩，但仍然存在很多问题。据调查资料显示，59.8%的国有企业面临人才资源危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响，因此，解决人才流失问题已成为国有企业面临的重要任务。

一、人才流失对国有企业的影响

1.增加企业的成本。人才流失会造成国有企业职位上的空缺，迫使企业必须重新进行招聘，越是重要的职位重新招聘的费用就会越高。企业对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为企业额外增加的费用列入企业的成本损失。

2.损失企业的无形资产。人才在流向其他企业的同时，不仅带给国有企业职位上的空缺，同时也带走了企业的无形资产，例如：企业的新思想和新构思、企业未来发展的战略规划、企业的技术和工艺以及企业的经营理念等。这些无形资产的损失对国有企业的影响是不可估量的。

3.企业的业绩受影响。国有企业的人才在企业中占据核心的地位人力资源管理论文，他们所起的作用在某种程度上具有不可替代性。企业的一些项目和业务会因人才的流失而搁置或取消，不但使企业蒙受预期收入损失，而且会对企业产生间接的成本损失，这种损失是长远的，有时甚至是毁灭性的。

二、国有企业人才流失的原因分析

1.薪酬制度不合理。由于受传统分配制度的影响，国有企业的薪酬制度很不合理，主要表现在以下几个方面：（1）基本薪酬水平缺乏外部公平性。国有企业的基本薪酬水平和非国有企业相比普遍偏低。根据赫兹伯格的双因素理论，基本薪酬属于保健因素，如果员工的保健因素得不到满足，会严重影响员工工作的积极性，会导致员工对企业的不满。因此基本薪酬水平偏低是导致国企人才流失的一个非常重要的原因。（2）薪酬水平缺乏内部公平性怎么写论文。受传统体制的影响，在国有企业内部还存在着严重的平均主义吃大锅饭的思想。企业优秀人才和普通员工之间的薪酬水平差距很小，并未体现出对人才的充分重视，这将影响企业人才的积极性。（3）薪酬形式单一。多数的国有企业还保持着“工资+奖金”的薪酬形式，这种单一的薪酬形式很难对员工起到激励作用。（4）个人收入未与绩效挂钩。企业人才的个人收入与绩效相脱离，企业人才的付出和所得不相匹配，这也是导致企业人才流失的原因。

2.用人机制不合理。国企的用人机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价人力资源管理论文，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。

3.缺乏积极健康的企业文化。国有企业的领导很少和员工沟通，不了解员工的真实想法，员工也很少在领导面前讲真话，他们经常会感觉到被冷落、不被重视，因此，企业内部气氛紧张，缺少一种健康的、积极的文化。而且，企业内部“帮派”现象十分严重。当涉及到加薪、升迁等利益时，帮派之间会出现勾心斗角的现象，不是帮派内部的员工会受到排挤。企业的人才在这样的环境下很难健康发展，因此，纷纷跳槽到其他的非国有企业。没有一种健康的企业文化来支撑企业的发展，终将会导致大量的人才流失。

4.缺乏完善的培训机制。国有企业非常忽视对员工的培训，主要是基于以下几种考虑：一是担心员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；二是担心员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；三是担心员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。因此，建立完善的培训机制应作为国有企业留住人才的长期举措。

三、国有企业防范人才流失的对策

1.完善企业的薪酬制度。不合理的薪酬制度是导致国有企业人才流失的重要原因，因此人力资源管理论文，完善薪酬制度对于国有企业非常重要。在完善薪酬制度时，应重点考虑以下几个方面：（1）考虑薪酬的内外公平性。参照非国有企业的薪酬水平适当提高国有企业的薪酬水平，还要本着重视人才的原则，将企业人才的薪酬和普通员工的薪酬适当拉开差距。（2）将薪酬形式多样化。国有企业应建立一种多样化的薪酬形式，尤其对于特殊的人才，可以设计特殊的薪酬形式。例如：可以考虑实行年薪制和股票期权等激励措施。（3）将个人收入和业绩相挂钩。应该将员工的业绩作为重要的考核指标，以此来决定员工的个人收入。

2.建立合理的用人机制。国有企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制怎么写论文。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于国有企业目标的实现。

3.建立和谐的企业文化。国有企业的领导应该主动摒弃往日高高在上的作风，不断加强与员工的沟通人力资源管理论文，培养一种平易近人的性格，在企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围。应该利用企业文化建立企业核心的价值观和经营理念，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量，逐渐驱散企业内部的“帮派”现象，在企业内部建立一种和谐的企业文化。

4.建立完善人才培训机制。员工只有不断地接受培训和学习，不断地提高自身的能力，才能适应工作的需要。为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时间后，可以派他们到本地或外地，或国外去进修学习。只有员工不断地发展、进步，才能满足企业发展的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培训应作为国有企业激励员工的长期举措。

参考文献

[1]张艳艳.国有企业人才流失问题现状及对策研究.商业经济，2010，（9）.

[2]翟晓峰.国有企业人才流失的原因及对策.吉林地质，2005，（6）.

[3]董明.国有企业人才流失原因及对策分析.法制与社会，2009，（4）.

第11篇

关键词：物流；员工流失；经济学分析；策略

中图分类号：F240 文献标识码：A

Abstract： With the development of small and medium-sized logistics enterprises， the logistics market competition is becoming increasingly fierce， caused the human resources， and retain employees， to prevent the loss of staff， is the fundamental key to solve the problems of survival and development of logistics enterprises. In this paper， the author analyzes the main reasons for the loss of logistics staff and the factors that affect the loss of employees from the point of view of economics， and puts forward some corresponding suggestions and solutions.

Key words： logistics； employee turnover； economics analysis； strategy

我国经济的繁荣促进了物流企业的迅速成长，对物流服务员工的需求随之增大。据有关资料统计，物流专业紧缺人才位居我国12类人才缺口的第三位。由于国内宽松的人才流动环境，以及地区经济发展不平衡、结构不合理、物流人才的供需矛盾突出，引发物流企业员工流失现象严重，致使企业成本增加、服务质量降低，影响企业的市场竞争能力。因此，很多物流企业在解决员工需求时，采用高薪等手段相互抢夺人才，造成物流企业员工流失加剧。尤其是高层次的人才流失，对物流企业的正常运行和发展造成巨大损失。

1 员工流失的层次分析

物流企业是新兴发展的产业，从业人员范围十分广泛，既有专业经理人又有普通员工。按照企业的一般管理结构，员工一般可分为上层、中层和基层3个层面（如图1所示）。由于员工在企业中所处的地位和作用的不同，产生流失的原因也不尽相同。

1.1 上层。上层，是企业的核心管理层，又称企业精英层或决策层。企业中这类人员数量很少，但这些成员却是主体核心和关键的少数，每位成员具有重要的地位，各自有分管的业务，具有较大的指挥和决定权，掌握着重要的物流资源或具有广泛的人脉，并且深受核心领导人重视；他们有着丰富的工作经验、管理能力，发展机会和空间大、薪酬待遇高，对企业的决策和发展具有较大影响力。但他们又是流动性最强的员工，因为在激烈竞争状态下，一旦上升机会丧失、空间遇阻，这些成员最容易被别的企业用更高的薪酬、待遇或更好的发展机会等优厚条件所吸引走。

1.2 中层。中层，又称中坚层或管理层，是企业发展的主流和中坚力量，他们人数较少，是部门负责人或是专业管理与技术人员，承担着承上启下的具体业务管理工作，有较高的技术才能和管理能力，工作中作用较重要。他们往往经过一段时间的磨炼后，部分人员由于综合管理能力出众会获得更大的上升的空间或更好的发展前景。从而他们并不具备很强烈的离职动机。与此相对应的普通管理人员，由于物流企业重要职位的稀缺、论资排辈现象、与上级的关系、在评价和使用中的静态倾向等，导致中层“准精英”员工往往成为流失的主体，他们具有高学历、高职称、较高技能及年龄优势，这类人员在同行业具有较强的竞争力，而这点恰恰被许多企业的领导者所忽视。

1.3 基层。基层，又称为执行层或作业层，人数最多。他们承担低端的物流操作或具体服务工作，是物流企业达成其目标的最终步骤。因员工进入门槛低，技术含量少，工作任务繁重，薪酬待遇低，除了骨干外在组织中常被边缘化，发展空间很小，难以与企业目标融合，员工的归属感的要求不强烈，服务技能参差不齐，流动性也比较大，有时对组织还有破坏性的作用。

2 影响物流企业员工流失的主要因素

员工离开物流企业具有众多的原因，按照马斯洛的需求理论来说，需求引发动机，员工的离职动机是期望获得最大化的自身利益。从心理和安全需求角度来看，离职动机的诱因是产生不满，对于期望的收入、地位等需求，一旦满足不了，员工就会觉得没有得到尊重或对工作能力、成绩未得到认可。这种不满情绪的积累不断强化后，影响员工工作心态，进而对企业没有归属感，离职动机的不断强化引发员工流失。

2.1 企业管理的因素。从物流企业方面来讲，经营管理模式相对粗放，分散、多元化区域分割和竞争激烈是物流的主要格局，造成物流企业的利润率下降，除了规模较大的物流可以为员工提供相对稳定的职位和待遇外，绝大部分的中小型民营物流企业，因规模小、经营能力弱，大部分基层员工从事的是简单而繁重的物品搬运、装卸等操作、服务工作，而具有较高技术含量的管理岗位又比较少，对于现代知识型的员工来说没有挑战性，因此只对文化不高、具有较强体力、经济状况窘迫的人，才有一定的吸引力。

由于物流企业相互激烈竞争，对于中高层管理人员和技术人员的需求迫切，往往在竞争对手通过较高的职位和高薪来吸引人才时，容易引起中高管理人员的流失，人员流出的企业经营受到巨大影响，这也就是所谓的“格雷欣法则”现象；对于中层一般管理人员和基层操作服务人员，企业为降低成本和减少费用，大部分物流企业实施人性化管理不足，多以简单的严格奖罚为主，工作时间弹性大，经常加班、出差等，致使员工因工作压力大、晋升机会少，危机感强，最终对企业产生厌倦；对于基层员工来说，因物流企业地理位置比较偏僻，工作环境的相对较差，这些都是导致中低层员工产生不满、容易流失的重要因素。

2.2 薪酬、福利待遇的因素。薪酬、福利待遇也是员工非常关心的重要方面，它不仅体现员工付出劳动的多少，更代表着企业对员工劳动价值的认可程度。主要包括工资、奖金、员工保险、休假及其它福利等。由于企业性质、规模和经营管理模式的不同，物流企业员工薪资、福利待遇都不尽相同，差距相差很大。对于企业高层而言，薪资的多寡影响他们流失的程度较小，因为他们本身薪资就处于企业里的高水平。而对于中低层员工来说，工作的目的就是获得较高的收入，这将占物流企业员工中的大多数。一旦对薪酬制度、水平和结构不满，就造成许多中下层物流员工流失。

2.3 事业发展空间因素。物流企业所提供的服务是全方位、多样化的，包括接订单、采购、运输、装卸搬运、仓储、配送及信息传递等内容，也包括发挥管理人员的专业技能，创建新型物流系统和新增服务项目、依托先进运输条件进行的服务等。对于中层以上人员，如果经过多年的辛勤工作，如果企业没有提供和创造使他们展示才能的平台，致使组织内人才过剩、竞争激烈；员工工作缺乏成就感和挑战性，或由于与上级的工作关系紧张、企业内部关系的错综复杂等，或者对工作本身不感兴趣，对组织远景有疑虑等。特别是对高层的员工而言，工作本身的意义和个人事业的发展是其进行职业和岗位选择的关键。感到自己的提升空间受到限制，必将加速他们的流失。

2.4 物流从业人员的因素。我国是世界上人口最多的国家，且不说进行城镇化改革后大量涌入城市寻找工作的农民，仅每年毕业的大学生就达七八百万之巨，远远超过了经济发展过程中所创造的就业机会，很多大学生面临毕业即失业的状态，迫于生活上压力，不得不先选择就业。还有社会舆论、媒体、广告等的影响，许多员工进入物流企业之前都有较高期望，但进入之后发现只是简单的体力劳动，社会地位也很低，与原期望值差距很大，会产生极强烈的不满情绪。在物流企业工作的中低层员工，因为高学历人员的从业期望值高于专科及以下的员工，所以本科生学历的离职者高于专科及以下学历；年轻者总想找寻更能实现其感兴趣的理想工作，年龄在30岁以下的要比35岁以上的员工离职率高；男性员工比女性员工的平均离职率高。这需要我们从经济学角度予以分析。

3 员工流失的经济学分析

物流企业在现阶段从行业属性上来讲是劳动密集型的行业，尽管性质与规模的差异，它所拥有的员工群人数庞大。员工较高的离职率不仅将增大用工成本，还对物流企业正常业务的进行造成巨大影响。核心层员工流失可导致企业重大战略的受阻或中断、企业秘密或客户资源流失。具体来说，对于员工个人流动，实际上是追求其自身r值最大化的理性决策。对于物流企业，员工的流失反映了企业的吸引力和竞争激烈程度。企业的吸引力最重要的是体现在对员工薪酬给付水平和发展机会上。

3.1 离职成本分析。员工一旦从原工作的物流企业离开，就要付出失去应有的收入等福利待遇，而这些所失去的收入就是员工流动发生的成本。为了定性分析员工流失的需要，可以建立以下下概念和公式：

离职价值=离职预期收益-离职成本 （1）

从以上公式直观看出，只有离职价值大于0时，理论上才会引发员工离职。离职价值越大，员工离职的动机动机就越强，离职的可能性也就越大。离职成本由以下公式表示：

离职成本=直接成本+机会成本+心理成本+风险成本 （2）

直接成本是指员工因离职后所直接发生的费用，如经济赔偿、交通费、信息费等；机会成本是员工离职所失去的原来工资性收入和福利待遇，机会成本的大小对员工作出流动选择的决策影响较大；心理成本是员工因离职造成失去原有的工作和生活环境在精神情感方面所付出代价；风险成本是员工因流动受到不确定一些因素而产生的损失。作为离职者，总是期望预期收入远大于离职成本，但往往因风险、心理成本的不可控而造成得不偿失。一般的说，高层员工的离职成本高于中层员工，中层员工离职成本高于基层。正由于此，高层员工流失的可能性要高于中层和基层员工。

3.2 离职预期收益分析

离职预期收益=直接收益+间接收益+心理收益 （3）

直接收益指员工在新选择职业里获得高于原来收入的总和；间接收益指因工作、生活条件改善而减少的额外付出。如工作的休息室、有通勤车等公共设施等；心理收益指因工作或职位的变化所带来的精神方面的满足感受。

员工离职，既有其个人的主观判断和选择，也有物流企业施加影响的因素。从员工个人来说，作出离职决策源于心理感受的倾向性：离职有可能获得比原企业更好的待遇，也有可能不如原企业。对企业来说，通过了解员工的需求，改进企业的人力资源管理制度，充分体现不同层次员工的价值，如安排合理的岗位、提高薪酬待遇、注重人文关怀等，将员工的离职成本提高，降低离职预期收益。

4 对减少物流企业员工流失的建议

物流企业要在激烈的竞争中赢得生存、发展的机会，就必须改进企业的经营管理方式，倡导并推行“以人为本”的管理理念，积极使用和培养忠诚企业的员工队伍，以期用合理的薪酬、用真诚的关心、提供施展才能的机会和成就员工事业以及建立顺应时代的人力管理机制，来留住员工，为企业的生存与稳步发展奠定基础。

4.1 用薪留人。对于绝大多数员工来说，工作是赖以生存的保证。随着城镇化的推进以及居民生活水平的不断改善，大量的员工也不断流动，合理而优厚的薪酬，不仅能留住员工，还能吸引更多优秀新员工的加盟。因此，物流企业应当实施以能力和绩效为导向的公平薪酬福利制度，给付与员工水平、贡献相适应的薪酬，是减少员工流失的重要措施。以经济学观点来看，工资、奖金、分红等物质方面的收益都是每个员工的价值体现，而赋予员工的各类荣誉称号和晋升资格更是肯定员工的贡献。不同物流企业应根据各自的经济实力，来确定合理的薪酬制度并实行。否则会适得其反，不自量力的高薪方式不仅最终留不住人，还会严重影响企业的正常运行或后续发展。

4.2 用心留人。马斯洛理论告诉我们人类需求就像阶梯一样是逐层递增的，不同层面的员工其需求不同。企业要尊重员工、真心对待员工，关注员工所关心的方面。把员工当成“企业大家庭”中的一员，在工作中，量才使用，分配能使员工充分发挥才能的岗位，营造良好的工作氛围，创建团结友爱、和谐共进的团队精神；在生活中，从一点一滴小事帮助员工，解决员工的生活困难，缓解员工生活压力，体现企业对员工的关怀，增强员工的归属感。用心留人的核心，是使企业得到员工认可。多数情况下，企业这种对员工的关怀不需要花费多大成本，需要的可能是对员工的一句温暖问候，一份尊重，一声感谢……，这的确是最直接、最有效的减少员工流失的措施。赞赏、关心和尊重员工，将极大鼓舞员工的士气，获得企业的肯定，感受作为团队不可或缺的一员。因此，用心留人就要在企业中充分发扬民主，倡导“管理就是服务”的理念，建立人性化、亲情化的管理制度，承认、维护员工在企业的主体地位，让员工感受到企业的关怀，使员工发自内心感恩、忠诚企业，从而有效防止员工心理撤出，才会迸发“士为知己者死”思想，与企业同甘共苦，和谐共进，全面发展。

4.3 用事业留人。从经济学观点来看，员工实现个人价值的最大受益者是企业。特别作为物流企业的领导层要有管理的高度、远见，应当了解员工的需求和愿望，认可员工为实现个人价值所作的努力，增强员工干事业的信心，创造有利于其成就事业理想的机会和平台，这包括良好的工作条件，合作奋进的成员，提高员工能力的学习培训与交流，激励员工积极参与企业的经营、管理与发展的各个方面，使员工以企业为荣，在不同的岗位上充分发挥应有的才能，企业积极帮助员工干成事业，做到企业发展和员工个人价值实现的融合、统一，使上层、中层和基层的员工相得益彰，对企业的发展作出更大贡献。

4.4 用机制留人。没有规矩就没有方圆。物流企业需要从自身的定位、规模、经营状况等考虑，需要以坚持能力和绩效为导向，建立一套符合际的员工招聘、使用、培训、考核、奖惩的人力资源管理制度，依靠科学、严格的用人机制、政策，以企业的发展需要自主的选择、培养、使用所需的各类人才，使员工更多受惠于企业发展带来的巨大利益，巩固企业和员工的利益关系，消除“格雷欣法则”现象，加强对员工的约束，对违约员工进行必要的处罚，保持优秀员工的稳定和不合格员工的顺利退出。

5 结束语

综上所述，对物流企业来说，要减少员工的流失，必须要根据本企业的特点，顺应经济社会物流企业发展的要求，以员工为核心，把握经济学规律，分析员工的从业特点，树立“以人为本”管理理念，建立完善的用人机制，为员工搭建施展才华的平台，按绩效和能力给予员工的合理薪酬，创造温馨的工作环境。此外，企业必须高度重视员工队伍的建设，增强企业对员工的吸引力，逐步把企业的发展同员工的利益需求和个人价值实现有机的结合起来，提高员工的离职成本，消除非正常的员工流失，才会使物流企业不断发展壮大。

参考文献：

[1] 张道金. 中国民营企业员工流失的原因及对策分析[J]. 经济研究导刊，2011（24）：226-227.

[2] 王素艳，王蕾. 我国中小企业知识型员工流失问题及对策分析[J]. 经济论坛，2012（11）：168-169.

[3] 杨琪. 员工流失的原因分析及对策思考[D]. 郴州：湖南学院（硕士学位论文），2012.

第12篇

论文关键词：国有企业，人才流失，对策

 

国企改革20年以来，虽取得了显著成绩，但仍然存在很多问题。据调查资料显示，59.8%的国有企业面临人才资源危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响，因此，解决人才流失问题已成为国有企业面临的重要任务。

一、人才流失对国有企业的影响

1.增加企业的成本。人才流失会造成国有企业职位上的空缺，迫使企业必须重新进行招聘，越是重要的职位重新招聘的费用就会越高。企业对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为企业额外增加的费用列入企业的成本损失。

2.损失企业的无形资产。人才在流向其他企业的同时，不仅带给国有企业职位上的空缺，同时也带走了企业的无形资产，例如：企业的新思想和新构思、企业未来发展的战略规划、企业的技术和工艺以及企业的经营理念等。这些无形资产的损失对国有企业的影响是不可估量的。

3.企业的业绩受影响。国有企业的人才在企业中占据核心的地位人力资源管理论文，他们所起的作用在某种程度上具有不可替代性。企业的一些项目和业务会因人才的流失而搁置或取消，不但使企业蒙受预期收入损失，而且会对企业产生间接的成本损失，这种损失是长远的，有时甚至是毁灭性的。

二、国有企业人才流失的原因分析

1.薪酬制度不合理。由于受传统分配制度的影响，国有企业的薪酬制度很不合理，主要表现在以下几个方面：（1）基本薪酬水平缺乏外部公平性。国有企业的基本薪酬水平和非国有企业相比普遍偏低。根据赫兹伯格的双因素理论，基本薪酬属于保健因素，如果员工的保健因素得不到满足，会严重影响员工工作的积极性，会导致员工对企业的不满。因此基本薪酬水平偏低是导致国企人才流失的一个非常重要的原因。（2）薪酬水平缺乏内部公平性怎么写论文。受传统体制的影响，在国有企业内部还存在着严重的平均主义吃大锅饭的思想。企业优秀人才和普通员工之间的薪酬水平差距很小，并未体现出对人才的充分重视，这将影响企业人才的积极性。（3）薪酬形式单一。多数的国有企业还保持着“工资+奖金”的薪酬形式，这种单一的薪酬形式很难对员工起到激励作用。（4）个人收入未与绩效挂钩。企业人才的个人收入与绩效相脱离，企业人才的付出和所得不相匹配，这也是导致企业人才流失的原因。

2.用人机制不合理。国企的用人机制还很不合理，主要表现在以下两个方面：（1）论资排辈的现象严重。目前，很多国有企业在用人时仍然受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升迁等方面还是论资排辈，不考虑员工实际的工作业绩和能力，使企业很多人才不被重用。由于人才个人能力的发展受到很大的限制，职业前景也非常渺茫，导致很多人才纷纷离开企业另谋他就。（2）缺乏科学的考评体系。企业在对员工进行评价时，没有建立一套科学的考评体系，仍然停留在领导对员工的主观评价人力资源管理论文，因此，考评结果具有很强的主观性，不能反应出员工的真实绩效。这将直接影响员工的工作热情，最终会导致对企业丧失信心。

3.缺乏积极健康的企业文化。国有企业的领导很少和员工沟通，不了解员工的真实想法，员工也很少在领导面前讲真话，他们经常会感觉到被冷落、不被重视，因此，企业内部气氛紧张，缺少一种健康的、积极的文化。而且，企业内部“帮派”现象十分严重。当涉及到加薪、升迁等利益时，帮派之间会出现勾心斗角的现象，不是帮派内部的员工会受到排挤。企业的人才在这样的环境下很难健康发展，因此，纷纷跳槽到其他的非国有企业。没有一种健康的企业文化来支撑企业的发展，终将会导致大量的人才流失。

4.缺乏完善的培训机制。国有企业非常忽视对员工的培训，主要是基于以下几种考虑：一是担心员工经过培训后，技能提高的同时会不断要求企业加薪，而增加企业的成本；二是担心员工培训后离开企业，企业将白白浪费培训成本；三是担心员工培训会耽误企业的工作。而企业的人才非常注重自身能力的提高，如果在很长时间内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情况的驱动下，他们可能就会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。因此，建立完善的培训机制应作为国有企业留住人才的长期举措。

三、国有企业防范人才流失的对策

1.完善企业的薪酬制度。不合理的薪酬制度是导致国有企业人才流失的重要原因，因此人力资源管理论文，完善薪酬制度对于国有企业非常重要。在完善薪酬制度时，应重点考虑以下几个方面：（1）考虑薪酬的内外公平性。参照非国有企业的薪酬水平适当提高国有企业的薪酬水平，还要本着重视人才的原则，将企业人才的薪酬和普通员工的薪酬适当拉开差距。（2）将薪酬形式多样化。国有企业应建立一种多样化的薪酬形式，尤其对于特殊的人才，可以设计特殊的薪酬形式。例如：可以考虑实行年薪制和股票期权等激励措施。（3）将个人收入和业绩相挂钩。应该将员工的业绩作为重要的考核指标，以此来决定员工的个人收入。

2.建立合理的用人机制。国有企业为了摆脱人才流失严重的困境，必须建立一套合理的用人机制怎么写论文。企业应该根据员工个人的素质和能力，安排适合他的岗位，做到合理用人。同时，要制定一套科学的绩效考核体系，尽量使考核体系做到客观、可行。要依据对员工的考核结果，对其进行奖惩。而且，企业还应帮助员工设计他们的职业发展规划。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自己的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工希望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。因此，国有企业可以帮助他们设计职业发展规划，通过培训和管理，帮助他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。通过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于国有企业目标的实现。

3.建立和谐的企业文化。国有企业的领导应该主动摒弃往日高高在上的作风，不断加强与员工的沟通人力资源管理论文，培养一种平易近人的性格，在企业内部建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围。应该利用企业文化建立企业核心的价值观和经营理念，把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起，将分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量，逐渐驱散企业内部的“帮派”现象，在企业内部建立一种和谐的企业文化。

4.建立完善人才培训机制。员工只有不断地接受培训和学习，不断地提高自身的能力，才能适应工作的需要。为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时间后，可以派他们到本地或外地，或国外去进修学习。只有员工不断地发展、进步，才能满足企业发展的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。因此，教育和培训应作为国有企业激励员工的长期举措。

参考文献

[1]张艳艳.国有企业人才流失问题现状及对策研究.商业经济，2010，（9）.

[2]翟晓峰.国有企业人才流失的原因及对策.吉林地质，2005，（6）.

[3]董明.国有企业人才流失原因及对策分析.法制与社会，2009，（4）.

第13篇

关键词：物业公司；人员流失；管理对策

一、导论

由于个人因素、企业内部因素、外部环境因素等原因，人才流失问题已成为阻碍物业管理公司发展的重要障碍。因此，如何选对人才、留住人才、用好人才，已成为每个物业公司最关心的问题。

二、物业公司人员流失问题原因分析

物业公司的人员流失问题，概括来讲，主要受以下三方面的因素影响：员工个人因素、企业因素和外界环境因素。

（一）员工个人因素

1.对物业管理有偏见。通过调查发现，部分员工认为，自己工作岗位所需要的技术含量不高，可以学习到的东西不多。一旦有更好的机会，他们就会跳槽到其他行业的倾向。

2.渴望更好的发展机会。当员工对企业提供的薪酬、工作环境、晋升机会、自身发展条件不满意时，员工就会抱怨，等外部就业机会出现，员工一旦认识到外部工作比在本企业工作前景更好，便形成了实际的流失。

（二）企业内部因素

1.企业文化建设不完善，缺乏凝聚力。企I文化是企业的精神灵魂，没有精神灵魂的企业，他的员工就缺乏凝聚力，员工容易流失。

2.企业内部沟通不健全，导致员工流失。很多物业公司内部管理沟通不到位，很多员工表示不能理解公司的发展方向，也不知道自己公司的发展目标，与高层的交流比较少，对高层的决策不了解。

3.企业培训力度不够。很多员工表示，公司很少开展培训工作，也缺乏员工职业生涯的规划，缺乏人才的培育规划。他们还表示，对于薪酬，他们更看重自己未来的发展。因此教育培训和职业生涯规划影响企业能否留住员工。企业需要用才，但更需要育才。

（三）外界环境因素

1.社会的用人制度和国家对劳动者倾斜保护政策。自由的用人机制，为员工流动提供了便利；而国家对劳动者倾斜保护政策，更是赋予了劳动者离职的自由。随着经济的发展，许多优秀的企业如雨后春笋般发展起来，它们给予员工更好的待遇，员工被挖走。

2.创业环境的优化。随着市场机制的完善，个人创业环境的不断优化，许多在企业中掌握一定技术的员工，尤其是中高层管理者和科技人员，待时机成熟，就会离开原来的企业，依靠自己掌握的知识自立门户，自我创业。

三、防止物业公司人员流失问题的对策

通过对物业公司人员流失问题及流失原因分析，我们知道人员的流失主要受个人因素、企业内部因素、外界环境因素等三类因素的共同影响。所以对于物业公司人员流失问题可以从以下几个方面来考虑进行人员流失的管理和控制。

（一）重视企业文化建设

对于何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，在企业的经营发展中具有无法替代的核心作用。因此，物业公司要加强企业文化的宣传力度，把员工的价值观念、理想信念与公司的企业文化相结合，使公司的企业文化得到员工的认可，实现公司与员工共同发展，互利共赢。

（二）重视企业发展前景

对于员工来讲，企业是他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景，起到定方向、激励和领导的作用。因此，物业公司要很明确地告诉员工，让员工坚信只要大家勤奋工作，公司是一定会成功的，公司的成功也会带来他们个人事业的成功。同时，在公司制定未来的发展目标时，提高员工的参与、表决权，让员工感觉到自己属于公司的一份子，增加他们的自豪感，使他们能过与公司的发展同存亡、共进退。

（三）重视员工招聘和培训

物业公司在招聘时，首先要考虑拟聘人员的价值观与企业文化的匹配。其次，依据能力和岗位相匹配的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。同时，加强员工培训，让员工能够发挥自己的才能，减少职务、待遇制约其能力、智慧充分发挥的抱怨。

（四）完善薪酬制度，提高员工工资福利待遇

薪酬管理是人力资源管理的重要内容。物业公司必须时刻关注市场上同行业的薪酬水平，从而提高员工工资福利待遇，保持公司的竞争力。其次，公司应该根据员工的表现调整薪酬，奖优罚劣。

（五）规划员工职业生涯

物业公司要制定完善的人才培养体系，对人才进行职业规划，提供人才发挥才能的舞台，达到公司与员工共同发展的和谐，从而减少人才的流失。

此外，物业公司对员工的离职要进行面谈，了解公司导致员工离职的因素，加以改进，才能真正从根源上解决问题。

四、结束语

通过总结自己的实际工作经验，学习人员流失的相关理论，结合有关文献资料的基础上，以物业公司作为研究对象，研究物业公司人员流失问题，分析人员流失问题原因，并提出防止人员流失的对策。

需要指出的是，在本文所提出的控制人员流失的措施中，主要是从人力资源管理者的角度出发的，给出的一些企业可以采用的方法。对于企业如何利用行业宏观就业信息、如何根据个人特质来预测离职，没有太多的涉猎，这主要是现有的离职理论对这两方面的研究还处在发展阶段。同时也是为了突出重点，简化研究工作。在实际运作中，这些问题也是必须考虑的。

参考文献：

[1]钱大胜.浅谈物业管理企业人才流失问题与对策[J].人文科技，2009.

[2]刘琳.浅谈物业管理中存在的问题及对策[J].武汉交通职业学院报，2012.

第14篇

关键词：权变理论 营销 异动 对策

一、权变理论概述

权变理论最初是由费德勒提出的。该理论认为企业的环境与管理之间存在一定的函数关系，其精髓是企业的效益与领导者个人的能力和水平密切相关，另外还与企业的氛围、经营目标结构以及企业领导者的权利等三个因素有关。权变理论模式下，一个组织或者企业所面临的内部环境和外部环境是函数的自变量，企业或者组织的管理方法是一个因变量。企业或者组织的管理手段、方法随着经营环境的变化而改变，也就是说同一种管理模式在不同的环境中产生的效果会有所不同，在一些极端的情况下，甚至会出现完全相反的结果。权变理论将一个企业或者组织看做一个完整的、内部各个部分之间相互关联的整体。权变理论下的领导方式对于提高组织的凝聚力和员工的忠诚度具有积极的作用。

二、房地产企业营销人员异动表现及影响

房地产销售企业之间的竞争加剧，营销人员的异动也随之加强。各个企业为了实现楼盘销售的预定目标，纷纷采用各种手段吸引营销人员到本企业就业。房地产行业长期存在的营销人员异动现象，给各个企业带来了难以弥补的损失，尤其是一些优秀的“金牌”营销人员的流失所带来的损失更大，因为他们往往还会带走企业的一些“固定”客户。

从房地产企业营销人员的异动情况来看，主要包括异常流入和流出。

营销人员的异常流入。营销人员的异常流入主要受到权力、心理等因素的影响。异动对企业的威胁主要表现在一些并不具备营销能力的人员进入房地产行业，给企业造成资源和人员的巨大浪费。房地产企业的营销人员相比其它行业的营销人员流动性更强，企业的管理人员对于销售人员的流入并未引起足够的重视。并且在招聘的过程中降低标准，这就使得各种专业、能力和水平的人都加入到企业的营销队伍中来。但其中很大一部分人根本就不具备营销能力。

营销人员的异常流出。相对于异常流入来说，异常流出给企业造成的损失更大。优秀的营销人员仍然是炙手可热，部分优秀人才为了获得更高的收入，往往会采取“跳槽”行为。房地产企业的营销人员流出尤以销售经理流失给企业造成的损失最大。一般情况下，销售经理拥有的与客户谈判周旋的能力是企业开展房地产营销的宝贵财富。销售经理凭借多年的工作经验拥有了自己的客户群，一旦流失，这些客户群也就不再存在。另外，经验丰富的营销人员的流失虽然不如销售经理的流出造成的损失大，但是，这些人的流出也会对原有企业的楼盘销售造成一些不利的影响。

营销人员的流失给房地产企业造成的不利影响主要是破坏了企业的凝聚力、顾客的流失率增加、泄露楼盘的商业信息等等。

三、权变理论下房地产企业营销人员异动原因

房地产企业营销人员的异动几乎成为一种普遍的现象，从权变理论角度进行分析，造成异动的原因主要包括以下几个方面：

（一）外部环境

除了国家发展的宏观经济环境影响之外，外部环境的影响主要是来自于同行业内的竞争对手。各个房地产企业为了提高楼盘的销量，就会采取各种办法来提高企业的核心竞争力，其中将竞争对手的优秀营销人才吸引到本企业就业就是经常采取的策略之一。此外，顾客喜好以及房地产行业发展的前景对营销人员的流失也有一定的影响。

（二）内部环境

根据权变理论，人力资源管理是企业管理的重中之重，企业的所有管理工作都应该围绕人力资源管理展开。可以说，科学的人力资源管理的缺失是导致房地产企业营销人员异动主要的内部原因：

人员招聘过于随意。招聘是招贤纳士的一个重要的环节，需要招聘方对招聘过程进行科学规划，并跟踪监督，而且员工进入企业以后也要进行跟踪反馈，才有可能招聘到最优秀的营销人才。但是，从我国的房地产企业营销人才的招聘来看，基本上是来者不拒，而且只招不培训，整个招聘过程基本上是一个人说了算，缺乏对应聘者的深度考察。

缺乏专业培训。房地产企业招聘营销人员往往缺少必要的房地产营销知识培训，仅向新进的营销人员介绍该楼盘的相关信息。这就使得一些不太了解房地产行业营销的人员很快被淘汰掉。事实上，这种频繁更换营销人员的成本大大超过了对营销人员的培训费用。员工培训是一门艺术，更是一门技术。缺乏对员工的培训，导致很多营销人员根本就不了解企业的组织文化，不利于团队凝聚力的提高，优秀的营销人员的流失也就在所难免。

薪酬激励缺乏吸引力。目前，房地产企业营销人员的薪酬基本上都是实行的底薪与激励相结合的方式，薪酬几乎只与员工的营销业绩挂钩。由于任何营销人员都不可能在所有的楼盘销售过程中都是营销高手，一旦出现业绩不佳的情况，营销人员的薪酬就会直线下滑，影响了他们对企业的忠诚度。

总之，造成房地产企业营销人员异动的原因既有来自企业外部的，也有来自企业内部的。无论是企业内部还是企业外部的原因，都和管理者的管理方式和领导方式有着一定的联系。

四、权变理论下房地产企业营销人员异动对策

房地产企业如何建立一支稳定的、高水平的营销队伍，招聘企业急需的营销人才，留住优秀的营销人员，是值得探讨的问题。笔者结合权变理论的相关知识，对降低房地产企业营销人员的异动性提出以下对策：

（一）建立权变组织管理模式

构建权变组织管理模式可以帮助房地产企业管理者实现权变管理，对于提高人力资源管理的绩效具有重要的作用。（1）房地产企业应该首先重视营销人员的企业文化建设，事实证明，企业文化的作用与资源、组织等在提高企业竞争力方面具有同等的作用。通过企业文化宣传，使每一名营销人员在与潜在的客户沟通交流的过程中能够借助于企业文化的帮助提高成交的可能性。（2）动态调整贯穿于组织权变的全过程。根据权变理论，任何一个组织都应该是一个开放的系统，只有对开放的组织实施权变管理，才能够满足一个组织内部各方面的需要以应对外界各种条件的变化。房地产企业要善于根据内外部环境的变化调整营销人员的工作心态，使他们能够始终与企业的发展共进退。

（二）实施营销人员权变管理

房地产企业在招聘营销人员时，应建立一个健全的、合理的甄选体制，通过公平地、客观地评价，选拔优秀的人才到企业工作。最大限度地挖掘这些人才的潜力，这对于整个营销团队营销能力的提高具有重要的意义。房地产企业应该对招聘的营销人员进行专门营销培训。这样一方面可以提高员工的营销能力和水平，另一方面也可以提高员工对企业的忠诚度，从而使整个团队凝聚力、营销能力也显著提高。领导者在带领整个营销团队开展营销任务时，要善于激发团队中每位员工的工作热情和积极性，为整个团队制定一个营销目标。这有利于营销人员之间的沟通，增强他们的集体荣誉感。事实上，团队营销的魅力远远超过单兵作战营销能力的总和。

权变理论作为当代比较流行的人力资源管理理论之一，对于提高管理者领导能力具有指导作用。尤其是在当前人才流动比较频繁的背景下，权变理论的动态管理模式可以显著提高员工的忠诚度。

五、 结论

营销人员是房地产开发企业重要的人力资源组成部分，开发的楼盘是否能够最终转化为企业的利润，除了与楼盘的质量、功能、位置以及价格等客观因素有关之外，还与营销人员的营销能力和水平密切相关。房地产企业营销人员的频繁异动对于企业自身核心竞争力的提高有一定的负面影响。房地产企业的管理者应该加大对营销人员的管理、培训的力度，采取有针对性的对策控制企业营销人员的异动，建立一支高水平的营销队伍，使得企业在与竞争对手的竞争中立于不败之地。

参考文献：

①谢春华. 销售人员激励机制的设计的系统思考[l]．《当代财经》，2005（5）

②蒋寒迪. 销售人员的激励扭曲与反馈激励分析[J]．《财经理论与实践》，2005（5）

③周永利，孙妍．破解营销人员的尴尬[J].《企业管理》，2005（8）

④易萍，李星．权变思想在企业高层管理人员激励方案设计中的运用[J].《企业经济》，2006（11）

第15篇

关键词：EVLN模型；国有企业；人才流失；原因分析；干预措施

人才流动越来越频繁，特别是国有企业，怎么吸引国有企业人才，怎么留住国有企业人才，成为全社会关注的焦点。可以说国有企业市场竞争力的削弱，很大一个因素就是因为留不住企业人才，留不住人才，国有企业的可持续发展便无从谈起。人才关乎国企未来，国有企业必须关注、关切人才这一重大课题。

一、某有独资企业人才流失现状

近年来，随着某国有独资企业的业务的发展和项目的增多，人才的需求量也越来越大。公司一方面又面临着越来越多的老员工离职的情况，一方面在不停地从外界招聘新的员工。人才流失率随着年份的增加呈升高趋势。详细分析该公司近五年以来人才流失的所有数据所示，所有流失的人员中，以普通员工的人数最多，所占比重为48.72%，可见某国有独资企业需要加强对一般员工的激励措施，尽量减少员工流失，留住人才。

二、人才流失对某国有独资企业发展产生的影响

以下将具体分析人才流失对某国有独资企业发展产生的影响。

1.某国有独资公司的人才流失给公司增加了额外的运营成本。对新员工的培训需要成本，如果企业考虑重新招聘，企业需要承担相应时间成本、空置成本和效益损失成本。

2.某国有独资企业的人才流失会对企业的其他员工带来了严重的心理影响。“多米诺骨牌效应”的现象也会出现在企业人才流失的情况中这种巨大的连锁反应对企业的影响可能是致命的。

3.某国有独资企业人才流失状况会影响企业的项目开发和建设速度。对于房地产项目而言，开发周期长，进展周期也长，时间成本昂贵。这种不足或者断层使得企业运营效率大大降低，影响企业的整体发展。

三、某国独有资企业人才流失原因分析

对于一个企业或者公司来说，人才流失的原因多种多样，它们直接相互作用，最终各种因素综合其他造成企业和公司的人才流失，基于ELVN模型分析人才流失的深层次因素。

1.制度因素分析。在中国，受到政治体制影响，在国有企业管理者的选拔任命上采用的是上级组织人事部门调配安排的模式，往往存在着只重视政治发展，而轻视企业业务，重视资历，轻视其才能的问题。

2.企业因素分析。第一，缺少科学有效的人才管理规划。没有人才储备，在人才缺乏的状况下才通过招聘的方式解决问题，难以保证人才的素质。

第二，人才招聘与配置的机制不健全。不能坚持用人唯贤的思想，不是以能胜任工作为标准，选拔真正适合企业发展的管理层。在提拔员工方面，个人能力流于形式，能和上层管理者搞好关系的员工能够容易获得晋升的机会。

3.员工个人因素分析。员工离职的原因是复杂多样的。一般来说，员工离职主要有三个原因，一是外部因素，二是组织及工作因素，三是个人因素。

4.心理撤出的表现。人才的流动，使企业产生动力以及活力，也使人力资源在社会得到合理配置。合理的人才的流动，对社会以及企业都是有益和必要的。但一个企业如果人员的流动率过高，不仅仅会影响企业的日常运作，还会造成人员的‘习惯性流动’，太多的流失会导致企业熟练员匮乏、生产能力下降，容易产生不稳定因素、造成更多的人才流失。

四、某国有独资企业人才流失干预措施

1.科学规划，合理用人。该国有独资公司当前缺乏科学的人才规划，导致人岗变动频繁。人才利用应该以其自身特点为基础来进行实际安排，做到人尽其才，人尽其用，避免出现人岗不匹配，人才的优势难以充分发挥，导致工作成就感低，变岗频繁。

唯有打破国有企业这种论资排辈的用人机制，建立一种“唯才是举”的公正公平的用人机制，企业才能最大限度的降低人才流失率，更好地留住人才，为企业服务。

2.以人为本，完善机制。在企业人才管理中坚持以人为本的理念，是企业留住人才的最基本的前提。另外，除了心理机制的建设，企业还应完善内部人员的培训机制，加强对企业员工的培训，提升员工工作技能，不断赋予员工更具有挑战性的任务，以事业留人。除了以上两点，企业还需完善的人性化机制还有很多，如绩效考核机制，工作中负面情绪的宣泄机制，对领导的提议机制等。

3.有效激励，提高满意度。一个具有强势企业文化的企业，其企业文化中必定含有对员工的精神激励的部分。这种文化的“洗脑”力量是不容小觑的，可以促进企业凝聚力，提升员工工作热情。然而精神激励只是企业对员工激励方式的一部分，主要还是应该侧重于物质激励。

物质激励仍然应该是主要的模式，高薪留人是我国目前大多数企业挽留人才最直接也是最有效的方式，除了基本的薪酬和社会保障外，还要有良好的福利待遇，假日安排等。毕竟人是社会动物，工作除了实现自我抱负之外，最重要的一点是要满足自己和家人的物质需求。

精神激励是激励机制中不可或缺的，它作为激励机制的一部分，是物质激励的补充和延伸。通常物质激励在短期内能非常有效的刺激员工的工作积极性，但是如果能配合精神激励，便能更长久的激励员工，稳定持久的提供员工的工作积极性。企业应该与员工共享企业远景和目标，使员工有参与感，从而建立自身的发展目标，增强对企业的信心。