企业管理沟通论文范文

企业管理沟通论文范文第1篇

1.把握目标。确定沟通目标的意义在于：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。针对沟通前众多的信息，沟通者必须组织一个清晰的概念传达给受众，才能实现有效沟通。这个清晰概念的组织包括：确定目标、明确观点、安排具体内容。沟通目标不仅要按指导性和咨询性策略进行，还要明确总体目标、行动目标和沟通目标。既要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系，又要明确主导目标，善于在主导目标的规范下，考虑如何把对方的目标进行整合，确定最后的行动目标和沟通目标。

2.分析信息源。在沟通中，信息源即信息的发送者、沟通主体、沟通者，即：分析谁发起这个沟通的行为。在沟通分析过程中，沟通主体关键要明确三个问题：我是谁?我在什么地方?我能给受众什么?沟通主体分析是解决“我是谁”以及“我在什么地方”这两个问题。沟通主体分析“我是谁”的过程，就是自我认知的过程；而分析“我在什么地方”的过程，就是自我定位的过程，这两个过程就是确定可信度的过程。而解决好信息源的问题，则是沟通主体建立可信度和确定沟通目标的过程。因此，信息源始发沟通过程，确定沟通对象，选择沟通目的。

3.组织信息。为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受，策略性地组织信息是至关重要。即重要内容应放在开场白还是置于结尾需要仔细斟酌。如果在开头就阐述重点，称为直切主题。由于直接切入主题能更快、更容易地为听众所接受，故在商务场合中应尽可能多地采用。如果在结尾说明重点，则称为间接进入主题，即采用循序渐进、逐条分析、最后推出结论的方法，以缓解具有排斥心态者的抵触情绪，并激发他们的兴趣，进而转变其态度。为此，要善于运用信息策略。信息策略是管理沟通的第三个重要环节，成功的沟通者在每次沟通发生之前，首先要考虑如何完善沟通的信息结构。信息策略的制定，关键在于解决好怎样强调信息、如何组织好信息这两个问题。

4.了解听众、服务听众。成功的管理沟通是听众导向的沟通。在沟通前应该了解听众背景：他们是谁?他们了解什么?他们对什么感兴趣?怎样激励他们?做好这四点主要是在与听众沟通前要认真预测听众是积极的还是被动的?是主要听众还是次要听众?他们对于沟通的主题了解什么?他们需要哪些新信息?听众对所提供信息感兴趣的程度?如果听众对沟通主题兴趣浓厚，就可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众，就应该设法激发他们的热情，征求意见并诱导他们参与讨论。沟通客体分析是成功管理沟通的出发点。要善于运用沟通客体策略，重视伦理道德在管理沟通中的作用。

5.沟通背景(环境)分析。现代企业优化管理沟通，必须重视环境分析，建立环境分析机制，既要经常分析内部环境，又要分析外部环境，因人因事因时因地而异。要特别重视对沟通过程发生影响的环境因素分析：一是心理背景，包括沟通主体自己的心情和沟通主体对于对方的感受和态度，避免由于偏见与好恶而出现偏差。二是物理背景，即沟通发生的场所。特定的场所能造就特殊的沟通氛围，如与上司沟通时，在上司的办公室沟通与在厂区的花园沟通效果是不一样的。三是社会背景。对不同的社会角色，善于采取不同的沟通方式与模式，处理好沟通主体双方及对沟通发生影响的其他个体和人群的关系，如：上司在场与否，竞争对手在场与否，自己与他人沟通的措辞、举止会有区别。四是文化背景。它更是潜在而深入地影响每一个人的沟通过程与沟通行为。当不同文化在沟通中发生激烈碰撞或交融时，人们能深刻感受到文化的威力。

6.优选媒介(渠道)。沟通总是通过一定的媒介包括口头、书面和非语言而完成的。渠道是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。一般来说，口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通，沟通内容具有一定的伸缩性，无需严格记录，沟通形式活泼，富有感彩。书面沟通渠道主要用于要求严谨，需要记录备案的沟通。无论是口头沟通还是书面沟通，都可以作为正式和非正式的沟通渠道。在选择沟通渠道时要因时因地因人制宜，根据当时当地的具体情况来正确选择恰当的沟通渠道。在当今信息经济时代，电子信息通道出现了多样化，如现在已经被企业利用的管理沟通电子渠道有：电子数据库、电子数据交换、个人电子邮件、组群电子邮件、可视电子会议、手机及电脑与网络共同传递的电子短信息、企业内联网、企业独立网站、企业互联网、企业电子刊物等一些新渠道。从理论上讲，管理沟通应该比以前有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。

7.重视反馈。完整无缺的沟通过程，必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。没有反馈的沟通过程，容易出现沟通失误或失败。为了检验信息沟通的效果，即接受者是否正确、完美、及时地接受并理解了所需要传达的信息，反馈是必不可少和至关重要的。如果发送者想要沟通成功，要求接受者及时进行反馈是必要的。当发送者发现传达的信息没有被理解，就应进行第二次甚至更多次地传送。同样地，如果接受者发现发送者收到自己的反馈后，再发送回来的信息表明理解有误，则在调整了理解之后，有必要进行第二次或第三次反馈，直到确认自己对信息的理解准确无误为止。

二、打牢管理沟通的基础：听、说、读、写

管理者作为个体，要实现管理沟通优化，要特别重视打牢沟通技能的基础，提升管理沟通的效果和效率，根据不同的对象，采取不同的口头与笔头方式，熟练驾驭笔头和口头技能，以提升沟通效率与效能。可以说，听、说、读、写是管理者必备的基础技能，而在沟通过程中的听、说、读、写的重要性分别比例为：听40%、说35%、读16%和写9%。

1.善听。“倾听则明，偏信则暗”。倾听是管理者必备的素质之一。成功的管理者大多是善于倾听的人。为了使倾听有效，管理者应该有意识地克服倾听障碍，掌握下面的倾听技巧：一要身心投入。集中精力、集中思想、积极思考、保持开放姿势是有效倾听的重要保证。二要换位思考，以增强相互理解。三要沉默是金。静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式。切忌自己滔滔不绝，反客为主，喋喋不休。四要听其言观其行。不仅非语言信息较可靠，而且言行一致更关键。五要适当记录。有效反馈是有效倾听的体现，管理者通过倾听获得大量信息，并及时作出反馈，这对于激发员工的工作热情，提升工作绩效具有重要作用。

2.能说。包括面谈与演讲技能。现代人都要学会沟通、表达和当众讲话(公众演讲)。“能说会道”更能适应各种各样的人际交往，更适应各行各业迅猛发展的需要。面谈是人际沟通的重要形式，是管理沟通发生的交流方式。提升面谈水平，要制定面谈计划、确立面谈目的、追求信息共享、安排面谈结构和环境，以增进关系。同时，用5W2H方式准备问题，即为什么谈(why)、与谁面谈(who)、何时、何地谈(when及where)。谈什么(what)、怎样谈(howto)、谈的深度与广度(howmuch)。要做好演讲，明确演讲目的，用5W2H法做好演讲准备，设计好演讲的语言结构，包括开场白、主体观点的阐述、结尾，把握演讲的心理技能，巧妙运用演讲的非语言技巧。要讲究说的艺术，要以理义感人，注重伦理道德，说话恰到好处，恰如其分，切忌巧言令色、强词夺理、冗词赘句。必要时，应运用游说进行说服，善于潜移默化。

3.巧读。作为一个管理者，每天要阅读的信息很多，如：报告、合同、会议资料、公司文件以及网上信息等，阅读后再传达给员工。管理者在管理沟通中掌握读的技巧是十分重要的。阅读是语言交际能力的一种体现。从形式上看，阅读似乎是一种单向的言语交际活动，实质上它是作者与读者双方参与的言语交际活动。管理者在阅读中要进行互动式的阅读，即在阅读中要善于总结、提问、阐述(澄清短文或字词的意思)以及预测(预测下文的内容)。

信息时代对传统的阅读方式提出了挑战，面对日渐繁多的信息，我们却没有足够的时间细读我们想接收的每一件事物。因此，要善于略读。略读则跳过某些阅读者完全了解的段落，从而有效利用时间。要主动阅读，越主动地阅读，效果就越好。

4.擅写。笔头沟通不仅是一种传统的沟通形式，也是现代企业最可靠的沟通方式。“口说无凭，落笔为准”。在现代企业的商务活动中，商务函件、协议、单据、申请报告等都要以笔头纪录方式加以认同。笔头沟通信息易纪录并永久保存，信息传递方式快捷并可特别关注细节，能精确用词并使相关受众能得到真实的信息。一要善于运用不同的沟通方式，发挥纸张、传真(Fax)、电子邮件(E-mail)、电子会议系统(EMS)的不同作用。二要按受众导向的文字组织原则进行并根据受众特点来组织文字信息。三要提升笔头沟通的语言组织技能。把握笔头沟通的语言逻辑的最高层次、中间层次、基础层次，善于运用演绎、归纳等推理方式以增强文章的说服力。四要重视笔头沟通的写作全过程，包括收集材料、组织观点、提供材料、起草文稿和修改文稿。五要把握写作特点，要简明扼要、重点突出、言简意赅，并使读者乐在其中；明确写作目的，按不同受众选好风格、渠道偏好及不同的沟通方式；把握好写作的换位思考。

三、管理沟通的换位思考：望、闻、问、切

一般说来，管理沟通大都从沟通主体着眼，探索人际沟通、组织沟通的技能、包括危机沟通、跨文化沟通、与新闻媒体沟通、谈判技巧以及冲突管理与沟通技能等，这是管理沟通的基础，是管理沟通的根本和关键所在。笔者认为，为了优化管理沟通，发展管理沟通的换位思考，有效引进中医的望、闻、问、切，善于从医生对病人的探询、沟通诊断的角度以对受众进行进一步的观察、了解，深入地、全面地通过对受众的调查、研究、分析，以提出解决问题的方案，促进管理沟通更臻完善，是十分有益的。

1.善“望”。医生对就诊病人的“望”，是用其工作经验、医学学识、社会阅历对病人的观察，观察就诊者的脸色、舌苔、年龄、病态或姿态，从其表面进行初步观察，进而结合看病人病历、倾听病人的倾诉，有一个初步的判断。现代企业的管理沟通引进“望”，既要站在信息者的角度，观察受众的表情、心态、谈吐、言行，以窥测其愿望、需求、爱好，又要善于从受众的角度进行换位思考，观察信息者的目的、态度、信息可信度、对受众的尊重度等，以便从两个角度、各个方面来优化管理沟通。相互交往，不仅要看对方的表情、着装、气质、风度，还要看其眼神，透视对方眼睛后面的神情，能入木三分而一叶知秋。进而，受众对信息者表达其希望、渴望、盼望、愿望；信息者则应深入了解受众的各种愿望与要求并尽力满足。这种从观察的“望”发展到了解对方的各种要求的“望”，是管理沟通理念提升及运作的进一步完善。

2.广“闻”。医生的“闻”在于听诊，认真倾听患者说话的声音、咳嗽、喘息、谈吐，进而“嗅”患者的气味、体味等，以综合感受来自患者的信息，“望”“闻”结合，进一步分析、观察其病情、病源，做到心中有数。现代管理引进“闻”，既要与前面的“听”相结合，善倾听，切忌只听而不闻；更要善妙听，听出对方弦外之音，看对方欲言却止而听出其半句话；“望”“闻”结合，不仅听其言，更要观其行，“耳闻不如一见”，能洞察出“闻所未闻”的稀罕信息；“闻”“嗅”结合，更应提高管理者的经济嗅觉、文化嗅觉、政治嗅觉。

3.勤“问”。“问”是医护工作的重点。不仅要问现在的病情、病状，还要问病史、药物过敏史、就诊史等。亲切、自然、美好、关怀的语言，会消除患者的顾虑并给患者带来亲切感，增加信任度。语言交流是管理沟通的主要方式之一，管理者要勤“问”，善于向不同的对象在不同的时间、地点、场合致以亲切的问好、问候、问安，应问寒问暖、问长问短以表达关心致意；还要善“问”，善提问题，善有水平的提问题，无论是问津、问难，都要恰到好处，把握分寸，切忌问道于盲；要做到“不耻下问”。回答问题既要对受众一视同仁，问候、答问都要在语言、表情、态度、动作中表达亲切的关怀，又要诚信，知之为知之，不知为不知，“问”与“答”是双向交流，双向交流要力争“双赢”，以诚信、诚实、诚恳追求管理沟通优化。

4.深“切”。“切”在医疗中既是深入调研、全面分析的过程，又是诊断处方的过程。既要在望、闻、问的基础上进行手诊、切脉、听胸部腹部及进行必要的化验、医疗器械检查，更好综合分析、全面诊断，还要掌握一些边缘科学知识、如心理学、行为医学，用以分析患者就诊的心理变化，以进行更好的行为护理及对症下药。现代企业管理沟通引进“切”的理念与技能，将实现管理沟通现代化的飞跃。“切”意味着“接”的艺术，亲切地接待、接见，深入地接近、接触，诚恳地接受、接应、接头，是优化管理沟通不可或缺的；对管理沟通相关的事、物、人过程等，要善于“切”磋，切磋琢磨可提高管理沟通水平及深度、广度。管理者才能更全面地思考、探索、逻辑推理，以提升管理沟通水平。“切”要做到深切，多用心思考。

良好的沟通，不仅优化不同主体之间信息正确的传递，使组织的正常活动得以维系，也促进人们之间的关系融洽，使组织获得超越职能的凝聚力。良好的沟通既要善于将管理沟通“七要素”与“八字诀”优化组合，使之在沟通过程中最大程度地满足沟通的主体、客体、信息传递媒介及提高编码系统的效率、效应的需要，又要善于换位思考，从对方角度、从医生治病诊断的角度出发考虑沟通问题，促进沟通更完善、完美，促进管理沟通现代化是十分必要的。

参考文献：

[1]魏江，严进，等.管理沟通：成功管理的基石[M].北京：机械工业出版社，2006.

[2]康青.管理沟通[M].北京：中国人民大学出版社，2006.

[3]殷莉.运用有效阅读方法提高阅读技巧[D].重庆：西南师范大学，2004.

企业管理沟通论文范文第2篇

论文摘要：现代企业管理以人本管理为主流，有效沟通成为平衡和调节员工心理的有力杠杆，是企业管理的重要手段。文章根据管理的沟通理论，阐述了有效沟通在管理中的作用，从而肯定企业管理中进行有效沟通的必要性。

沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通的功能从管理的角度看主要有控制、协调、激励、交流等作用。有效沟通不仅仅能传递意义，还对其加以理解并让各方达到共识。在企业的实际经营管理中，有效的沟通所起的作用是显而易见的。

一、控制

指员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。在实际的有效沟通运作中，决策的描述应该是准确、清晰、简洁的，决策的表述应该能够充满活力，引起职员的注意力和共鸣。有效沟通往往考虑到下属的理解能力和接受程度以及对他们现有工作状态的影响等。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确，有效地实施。

二、协调

有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。

另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化。使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。

三、激励

在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。[在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者。

四、交流

在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。

企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。

五、小结

曾经多次在各个公司合作谈判会上充当翻译，我深刻地感觉到，有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。

参考文献：

[1]刘光友.《经理人员的管理沟通及其发展趋势》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSCOLLEGE》，2002，（3）

[2]丁岳枫，刘小平.《绩效管理过程中的沟通及策略》[J].《商业研究》，2003，（13）

[3]曾吴.《营销危机中的公众沟通管理研究》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSSTUDIES》，2005，（1）

企业管理沟通论文范文第3篇

指员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。在实际的有效沟通运作中，决策的描述应该是准确、清晰、简洁的，决策的表述应该能够充满活力，引起职员的注意力和共鸣。有效沟通往往考虑到下属的理解能力和接受程度以及对他们现有工作状态的影响等。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确，有效地实施。

二、协调

有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。

另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化。使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。

三、激励

在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。

在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者

四、交流

在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。

企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。

五、小结

曾经多次在各个公司合作谈判会上充当翻译，我深刻地感觉到，有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。

参考文献：

[1]刘光友.《经理人员的管理沟通及其发展趋势》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSCOLLEGE》，2002，（3）

[2]丁岳枫，刘小平.《绩效管理过程中的沟通及策略》[J].《商业研究》，2003，（13）

[3]曾吴.《营销危机中的公众沟通管理研究》[J].《JOURNALOFGUANGDONGBUSINESSSTUDIES》，2005，（1）

[4]张晓青.《论企业的管理沟通》[J].《理论平台》，，（1）

企业管理沟通论文范文第4篇

有一则笑话：一块广告牌被风吹倒了，砸了6个人，其中5个是经理，另外1个是副经理。这个笑话是讽刺现在的经理太多，不值钱。在管理学中有这样一个定理——管理者所直接管理的人员的数量要控制在6个人以内，如果被管理者多于这个数字，会导致管理的漏洞。换句话说超过6个人就不能及时准确的进行管理。所以一般企业在多于6个人的情况下就会采取分级管理的模式，这也就是我们经常看到的金字塔状管理模式，每个中等以上规模的企业就会有大大小小不同的部门或者机构，各负职责，管理的流程是层层汇报。这样的机构设置导致了各级管理人员的增加，经理多也就不希奇了。可是这种管理模式也有明显的劣势，首先是部门之间分工不可能绝对明确。因为部门的划分更主要的是依照业务为根据的，业务是一个完整的流程，各个部门之间的职责肯定会有这样或者那样的重叠和缺漏。这样在日常的工作中，如果出现问题，责任不清是常见的事情。其次部门罗列也会造成工作效率不高，出现响应时间滞后的现象，特别是在业务方面，应该当时决定的事情往往由于逐级汇报等繁琐的程序错过了最好的商机，这在大型企业中是屡见不鲜的事情。那么管理界也就提出了扁平化管理的模式，就是在尽可能的情况下压扁管理金字塔。很显然，这种管理思路与前面所提的定理相驳，那我们深究其原因，就会发现定理所规定的管理范围不是依据管理能力而言，而是根据了人们日常管理的实施经验得到的。那么真正阻碍管理的是什么呢——直接原因是信息沟通的效率低下。

沟通刻不容缓

在当前的中国企业中，对于财、物来说，都具备有效的管理，但对于“人”的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“办事程序喜欢变通”“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样也给管理上带来了很大的麻烦。举个例子：企业的领导经常听到这样的话，“这事没办成不怪我，我根本就不知道”“这事应该他先干完通知我的，但他根本没通知”“这事我早就想向你汇报，但你太忙了，所以就耽误下来了”“这事三天就要干完呀，我以为不那么着急呢”“你是让这事吗，我还以为你让那件事呢”。时间长了，企业的管理层都面临着这样的问题，每天早上起来就感觉有一堆事，心里想着“这事我得提醒提醒，不然他们该忘了”“那件事也不知进展怎么样了，得问问”，一天上班，光打电话就得花去大部分时间，到手的财务报告、业务报告反而没有时间看了。而企业的普通员工呢，也因为部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制不固定，而产生了种种的抱怨。

不仅在企业内部的管理中存在着信息沟通效率低下的问题，在企业的一个业务链中也存在着同样的问题。比如我们非常熟悉的销售业务中，会牵扯到客户、销售人员、售前人员、商务人员、财务人员、分销伙伴以及决策人等多种角色的相互配合和制约。一个小的环节出现问题，都会关系到整个定单的成败。执行一套严格规范的管理体制可以使销售经理对销售员的一举一动了若指掌，但你越是认真的执行这种规范就越远离销售员；而另一个极端是销售经理们，由于害怕挫伤销售员的积极性而放任不管，十天半月也不和销售员进行交流，一到年底，才发现市场大变，业绩滑坡，于是组织突击销售活动。最后企业领导追查原因的时候，每个与销售环节有关的人都尽力推卸自己的责任，以免“热山芋”烫了自己的手，要赶快把它传出去，结果大多是责任不清楚，各自推托与别人的沟通不够。对于与销售类似的这种以业务为核心线索的信息链，彼此之间有效的及时沟通也是非常重要的。

“管理者”浮出水面

有效的信息沟通非常复杂，如何及时有效将信息传递给最终的目标就是个很大的问题，因为信息的接受者是不固定的，如果不是直接与被告知人直接通话的话，就不能最终确认信息传递到了，比如发传真但却不能确认对方收到传真，即便收到了但又不能确认是否阅读了，需要多次的沟通和确认才能保证信息确实有效的传递到。如果信息的接受者数量很多的话，一次完整的信息传递就可能要花费大量的时间和精力，更重要的是不能保证沟通的及时性。（编辑：）

基于高效沟通管理系统理念的“管理者”就是为解决上述问题设计的，它是一套充分利用现今最新网络和通信技术，旨在提高企业运营中的沟通效率，加强企业管理的新一代智能通信系统。通过它可以将企业内外的沟通变为一种面向沟通目标、可灵活定义沟通策略的行为。每一次沟通，都设定一个目标，沟通的过程就是向沟通目标不断靠近的过程，只有达到目标后，沟通才算结束，否则高效沟通管理将会不断地提示沟通相关人员，直至完成沟通目的。

三层架构

“管理者”的体系结构分为消息层、控制层、业务层3个层次，层次之间可完全拆分，具备明确的接口，既可灵活拆开调用，也可组合运行。

消息层将目前存在的多种通讯方式进行集成，通过消息网关进行消息格式的转换，使企业内外的沟通不受沟通方式的局限，真正实现实时的多渠道的交互式沟通。

控制层是整个架构的核心，实现对企业内外任何一个沟通的有效控制。当实际沟通发生时，以沟通状态机为核心，控制每个沟通任务的策略执行、流程执行、监控执行和权限控制，并通过消息控制器调用一种或多种通讯控制模块来实现。

企业管理沟通论文范文第5篇

我国大部分企业设立了专门的营销部门、财务部门和人事部门等，这些部门分别拥有不同的功能，但是很少有企业会设立专门的沟通部门，有些企业即使设立了相关部门，但是却没有做好沟通工作。部门的设立能够保证企业不同活动都正常有序地开展，如果没有相关部门，那么相关活动就无法开展，也没有人管理，活动无法进行下去或者无法达到想要的结果，从而浪费企业资源。沟通是部门发挥功能的关键，也关系到企业管理的质量和效果。沟通赋予了部门以生命，企业部门只有通过沟通才能够更好地开展相关活动。大部分企业的沟通部门只是开展基础工作，对沟通信息进行初步的处理和分析，而没有针对企业有效沟通开展更加深入的工作。

二、企业有效沟通缺乏制度的约束

企业沟通需要一定的技巧，在不同的时间、不同的地点、不同的员工、不同的事件，沟通的方法也会随着变化。但是沟通也需要科学的管理，遵循一定的规则和制度。虽然沟通的随意性比较大，也不好控制，但是有效沟通需要规则和制度来制约，才能够发挥沟通的有利作用。缺乏制度的制约，起到关键作用的沟通工作就不能顺利进行。在国外许多企业在二十世纪就开始认识到沟通的重要性，设立并不断完善企业沟通。在全球经济危机的时候，企业有效沟通对企业起到不少积极的影响。但是在我国大多数企业里，沟通都比较随意。有些沟通工作只是根据管理者的个人喜好来决定，他们怎么想的就怎么做，沟通工作比较偏向个性化，没有遵循任何规定和制度。这样一来就会对有效沟通造成不良影响，从而降低企业管理的效果。

三、企业管理中有效沟通问题的建议

（一）树立正确的沟通意识

沟通是企业管理的核心，管理的各种职能都需要沟通来实现。而实际上，管理也是处理人与人之间的关系，更需要有效的沟通。因此，企业应该提高沟通的地位，让每个员工和管理人员都意识到有效沟通有多么重要。而且企业还应该让管理者树立正确的沟通意识，不断更新沟通知识和技能。沟通也需要技巧，并且需要不断改进和完善，而不能随心所欲。正确的沟通意识是实现有效沟通的第一步，也是最关键的环节。

（二）提高管理者的沟通技巧

不管是处于什么层次的管理者，在企业沟通中所处的地位都是至关重要的。高层管理者具有先进的沟通思想和观念，才能够提出更先进而独特的沟通策略。而层次较低的管理者则需要更加准确和迅速地传达信息，这样才能够与下级员工建立更加有效的沟通。管理者还应该掌握必要的沟通知识和技巧，不断提高自己的沟通能力，而不能随意而为之。管理者的沟通能力和沟通技巧对企业的有效沟通非常重要，关系着整个企业的沟通水平和质量。如何提高管理者的沟通能力和技巧，不仅需要企业的重视和管理者的重视，企业还需要给管理者提供沟通技能的培训，让他们能够学习沟通知识和技巧，树立先进的沟通观念，掌握先进的沟通技巧，从而提高管理者的沟通能力，实现企业的有效沟通。

（三）设立相关沟通部门

为了达到有效沟通的目的，企业应该设立沟通部门，执行沟通职能。沟通部门的职能是管理企业内部之间的沟通，比如各个部门之间的沟通，各个部门内部上下级与平级之间的沟通，以及企业内部与外部的沟通等。沟通部门需要制定相关的沟通策略和规定，并且积极配合其他部门落实这些政策。沟通部门还应该调节和管理沟通活动，并为管理者提供必要的沟通信息以做相关的战略决定。沟通部门不仅要收集和传达沟通信息，还要对沟通结果进行评价，并把结果及评价返回给沟通对象，以供其改进自己的沟通问题。沟通部门还会提出有效沟通的策略，帮助企业提高沟通效果，解决沟通问题，实现有效沟通。

（四）基于企业文化提出相应建议

企业文化能够引导企业向着正确的方向发展，从而影响整个企业员工的精神思想，为了能够实现企业内部的良好氛围，从而形成广泛的工作氛围，实现真正意义上的企业凝聚力。为了达到企业的内部良好沟通，真正完成正确的发展指引力。总之，对于企业管理而言，内部管理是非常重要。在内部管理的过程中，确定良好的企业文化，文化理念引导企业发展，实现内部的和谐管理。内部的沟通，是直接主导企业发展的主流方向。因此，企业的管理过程中，进行有效的沟通，基于企业文化而言，提出相应的建议，有非常良好的效果，可以真正引导企业的良性发展。

四、结语

企业管理沟通论文范文第6篇

1管理的沟通

所谓的沟通就是一种为了能够实现某种目标所采用的有效方式。沟通主要指的就是把一个组织当中的成员联系到一起，从而来完成所需要完成的任务或者是工作。所谓的管理就是管理人员为了能够更好的实现预期目标，并且是以人作为中心来进行的协调活动。管理其实就是管人管事，工作的重点内容就是对人进行管理，就是制定计划并且根据计划去实施，从而把计划执行的过程和计划进行比较，对经验进行总结，同时对于在检查过程中发现的问题，制定出合理的纠正以及预防的措施。其管理的工作本质就是协调，因此贯穿在企业管理当中的主要工作就是沟通，有效的沟通就是管理职能的有效方式以及手段。管理以及沟通之间是相辅相成的，如果没有沟通那么就不存在管理，沟通的过程其实就是管理的过程，一个有效良好的沟通是企业管理的良好体现所在。在企业当中，沟通就像是人身上的血管一样，分散在每个部位，以此促进身体的不断循环，所以，企业管理过程中沟通管理是其核心的内容所在，企业必须对其重视。

2员工关系之间的管理

员工关系管理主要指的就是企业在进行人力资源管理中，在一定的程度上对各项之间的人力资源政策进行有效的实施和管理，进一步的调节企业与员工之间的关系、员工与员工之间的联系，只有这样才能在一定的程度上对组织目标进行实现，这样才能为企业以及社会进行增值。简单的说，企业就是采取相应的的手段，进一步的促进企业和员工之间的沟通和管理，不断的提高员工满意度，进一步实现组织管理目标。

二、企业沟通管理的现状

在企业当中，沟通的不良现象是企业普遍存在的，如果企业的机构要是复杂的话，那么在沟通过程中就更加的困难。很多的企业领导并没有从根本上认识到沟通管理对于企业员工关系和谐的重要性，对于沟通管理不够重视，从而导致了很多建设性的意见并没有反馈到企业的决策者当中，便被扼杀。在另一方面，关于企业领导决策的传达往往很难是原封不动的展现给所有的员工。

三、管理的重要作用

企业在进行管理的过程中，对沟通所产生的作用是不能够小觑的，可以和实际行动进行相媲美。针对企业而言，尤其是在管理过程中发挥着重要作用的就是员工关系的管理，所以，由此可以看出管理沟通的重要性。结合相关统计，企业在管理过程中出现的一些问题，百分之七十的问题都是沟通不良所导致的，这也进一步的明确了沟通在管理过程中的地位，没有好的沟通，就很难对工作效率进行提高。

1管理沟通能够更好的促进企业员工组织的关系企业在管理过程中，其管理沟通发挥着重要的作用。在企业中，沟通管理是连接着企业的每一位工作人员，在员工之间形成良好的关系因素就是沟通，它能够更好的把每位员工聚结到一起，在通过有效的沟通之后，从而促进了管理者以及员工之间的交流，同时也对其员工沟通管理进行加强，可以更好的促进每位员工能够树立起团队的意识，从而团结的克服工作当中的困难，对于企业的优秀文化建设有着十分重要的作用，同时也能够更好的促进每个部门以及每个成员之间建立起良好的和谐关系，使员工之间能够营造出良好的沟通氛围。每位员工之间的良好沟通，能够使彼此之间的关系能够增强，从而在工作过程中能够有力的协调合作，为企业的发展贡献出自己的力量。

四、有效的应用

1在适度的沟通方面

在和员工进行沟通时，要及时的了解员工的基本工作状态以及生活需求，但是，最为重要的就是要对员工的工作情况进行了解，才能够全面的掌握整个企业员工之间的工作信息。但是在和员工沟通过程中必须要遵循适度的原则，要依据企业规模以及员工类别的实际情况去决定沟通的频率。有的企业管理人员为了能够更好的及时掌握员工的工作情况，在工作过程中能够保质保量的完成，就会频繁的去询问以及观察员工，如果这样不仅不会达到预期的效果，反而会令员工在工作过程中产生压力以及厌烦的情绪，从而导致和管理人员产生隔阂，这样十分不利于员工关系的管理。进而也会导致工作效率的不断下降，严重的甚至会出现管理人员和员工之间的关系十分紧张，这样对于企业的发展十分不利。

2要营造出良好的沟通氛围

关于良好沟通环境的实施必须要以有效的沟通作为前提，但是很多的企业并没有营造出良好的沟通氛围，在工作的过程中，整个的办公室鸦雀无声，从而就根本谈不上沟通。氛围的营造是离不开企业的管理人员，所以，企业管理人员和员工进行沟通过程中切勿有居高临下的态度，不要总是以提问为前提，要进行双向的沟通，与此同时管理人员必须要耐心的听从下属的意见，切勿在中途进行打断，从而营造出良好的氛围，这样才能够更好的提高沟通的有效性。

五、结语

企业管理沟通论文范文第7篇

沟通是企业内部管理工作的一项重要内容，是企业取得效益迈向成功的必要条件。但是沟通不良几乎是企业存在的通病，尤其是国有企业，组织结构层多面广，人力资源观念落后，目标激励机制不全，重人治轻法治行为等因素长期存在，导致内部沟通越来越困难。既无法使管理层之间达成共同目标提高工作绩效，也无法使全体员工凝聚力量参与市场竞争。文章概述了国内、国外各个阶段各个流派的企业沟通管理理论，分析了现代企业管理强调以人为本理念的总趋势。

1 国外研究

1.1 古典组织管理沟通理论 随着工业革命的兴起，由以家庭式生产为基础的亲属关系沟通，逐步向工厂规模生产的业务关系沟通转变。工厂雇主对雇佣的控制监督，雇佣之间的劳动分工和层次差异，使得组织中内部沟通管理愈加复杂。

泰罗提出的科学管理理论，极大地影响到现代企业的管理。这种理论，是上级对下级单向的层层控制与命令，工人只管接受指令而不考虑指令的对错，更不会向老板反馈。这种人际沟通方式是被动的，仅局限于传达指令和传递信息。

马克斯·韦伯发展了泰本文由收集整理罗理论，提出了官僚制。他强调，组织中的每个人各有分工，责任明确，按章办事，消除个体情绪和个人感情。也就是上级对下级的命令合法化，命令是一种职责，接受命令也是一种职责，成员之间的沟通，是下级对上级基于组织制度的绝对服从。

1.2 人际关系管理沟通理论 第二次世界大战爆发后，军队和私有工厂为劳动者提供了大量的就业机会，大量农村劳动力向城市工厂涌入，使得劳资之间管理成本大大增加，沟通问题进一步突出。同时，军方、厂方和工会的接触日益频繁，客观上要求和促进了相互之间的沟通理解。

在此之前的1924年，梅奥主持了著名的“霍桑实验”，得到了改善组织内部人际关系，尊重员工情感社会需要，促进劳动生产率提高的研究结论。1938年巴纳德提出，管理的主要任务是沟通，鼓励和协调员工按照共同的目标一致行动。

1.3 人力资源管理沟通理论 20世纪50年代后，西方主要国家的产业调整，大量劳动人口向第三产业转移。70年代后，经济全球化迅猛发展，各国经济参与到国际化竞争。在这样的时代背景下，人力因素特别是新型管理型人才发挥着重要作用，传统的企业管理模式逐渐落后以至被淘汰，人力资源理论应运而生。

最具代表性的是马斯诺需求层次理论，强调组织中的个体成长、发展和潜力开发，逐步实现由低级到高级的五个层次的发展需要，沟通实际上是个体在组织中获得较高层次的归属、尊重和自我实现的需要。

阿吉里斯的成熟-不成熟理论认为，个体发展是由不成熟到成熟的过程，他主张改革组织，以满足不同阶段下组织与个体之间的目标行动的统一。麦格雷的x-y理论认为，管理的根本任务是使员工通过组织目标的整体实现而达成个人目标的实现，即我们后来所谓的社会价值与个人价值的统一。上述理论，都要通过管理沟通手段来实现。

2 国内研究

多年以来，国内在管理沟通理论的发展过程中先后形成了三种理论：第一种理论认为人是经济人，即企业的效率来源于严格的管理 ，严格就是最大的爱护，必须加强对员工业绩的严密考核，所以管理沟通工作似乎不必要。第二种理论则认识到人更是社会人，是需要尊重的，而激励则是对员工的最好奖赏，所以管理沟通工作局限于物质和精神激励。第三种理论则超过了前两种理论，认为人是文化人，管理之道即在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。在第三种理论指导下获得成功的企业典范，已成为当今世界最为流行和倡导的企业管理的风向标，更是国有企业在实施改革中确保稳定和推进发展的良药。

很多公司深刻认识到，管好人才能做好事，以人为本才能服务社会。通过理清并解决内部存在的思想观念落后、管理体系陈旧、竞争力不强等问题，借鉴和发展现代企业管理理论，重视沟通，加强协作，提出“以制度和文化为驱动力”的战略型发展理念。

3 发展趋势

企业管理沟通论文范文第8篇

［关键词］管理沟通；企业文化；沟通

1 企业文化的回顾

企业文化作为一种文化,与企业的存在有着一样的久远历史。但纵观企业文化的历史,企业文化的真正的提出却仅仅在20世纪70年代末,随着日本企业的迅速崛起和不断壮大,美国和欧洲学者开始研究东西方管理方法的差异,结果发现了企业文化在企业经营管理过程中起着十分重要的作用。这也带来了企业文化相关研究的兴起。1979年,andrew pettigrew在1979年发表的 《论组织文化》最早提出了“组织文化”这一概念。随着1981年william ouchi 的《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、 1981年pascale & athos的《日本的管理艺术》等著作的发表,企业文化正式进入人们的眼球,并真正成为管理科学的一个重要的研究领域。

如今,企业文化已经成为人们最热衷议论的话题,而且大多数人将一个企业的成功与否、有无活力等都归咎于企业文化的好坏。的确,企业文化是企业的生命之源,能为企业不断注入新的活力,并给企业带来有形和无形的社会和经济的双重效益。企业文化的核心就是理念,企业文化是企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观等理念的总和,企业文化的精髓在于各企业成员所认同的并在行动上付诸于实践行动中的价值理念。

2 管理沟通与企业文化的关系

自从有了群体活动,就有了管理,而管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术,沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此,组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。

《大英百科全书》对于沟通的解释是：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介,所从事之交换信息的方法”。著名管理学家西蒙认为：沟通“可视为一种程序,借此程序,组织中的一成员,将其所决定意见或前提,传送给其他有关成员”。从管理学的角度,我们可以把管理沟通定义为：在各种管理活动和商务活动中,沟通主体(沟通者)基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体(沟通对象)的基础上,将特定的信息或思想、观点传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。

管理沟通与其他沟通相比具有以下特征：①沟通的主体是人或社会组织。管理沟通不仅是信息的单纯传递,还包括思想、观点、态度的交流。②沟通发生在管理和商务活动中,管理沟通与一般沟通的区别在于沟通的背景是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确,对对方的反馈期待更高。③管理沟通是为了达到管理的目的而进行的沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理目的或目标,那么,这样的沟通就不能称其为是管理沟通。

管理沟通有多种多样的形式。按照沟通方法可以分为语言沟通、非语言沟通、道具沟通等；按照沟通范围区分,我们可以把管理沟通划分为人际沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通,以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通；按照沟通内容来划分,又可以划分为部门决策沟通、企业决策沟通、企业战略管理沟通及企业文化管理沟通等。

管理沟通作为管理科学的另一个重要领域,在企业文化建设与实施过程中,时时刻刻都发挥着作用。

管理沟通可以认为是企业成员在一定的企业文化背景下进行思想和意识的双向传递过程。企业文化关注的重点是企业中的精神文化与物质文化的总和,而管理沟通则主要关注管理中信息的传播、传播方式和传播效果；企业文化主要解决企业中成员的思想意识、价值观和行为习惯的问题,管理沟通主要解决信息传播流畅性和效果的问题。可以这样理解企业文化与管理沟通的关系,管理沟通是手段,而企业文化则是通过沟通这种手段我们所要传播的具体内容。如果我们把组织比喻成一个完整的有机体,那么管理沟通就犹如保持其良性循环的一根根血管,而企业文化则是血管里流动着具体的血液和养分。

3 管理沟通推动企业文化

3.1 管理沟通是推动企业文化建设的必要手段

文化最需要也最适合沟通。企业文化的形成发展,既是管理沟通的手段、目标和结果,又是沟通的环境和背景。我们所用的任何一种沟通方式和工具,都是文化的一部分。同样地,在企业中,我们的沟通工具和方式也是企业文化的重要部分之一。企业文化中的每一个具体内涵,总是通过少数人探索实践或倡导带领下而形成,而在形成过程中,必然要通过正式或非正式等沟通方式向外发散,并逐渐被企业中的广大员工所认识、理解、接受并认同,从而形成“共识”,最终成为企业文化中的具体内涵。在这一过程中,沟通的作用是巨大的,乃至不可或缺的。若企业内缺乏沟通或不畅,员工则无法认识、理解企业文化,更谈不上接受、认同企业的文化,而游离于企业文化之外。员工和企业没有共同的理念和价值取向,这又会进一步致使沟通的破坏并恶性循环,最终危及企业生存。

3.2 企业文化建设必须通过管理沟通体现

从某种程度上讲,企业文化是建立在“以人为本”的基础上,不单单把员工看成“经济人”,而重视了人的作用。企业文化强调了精神激励并重视员工身心需求,是一种人性化的管理模式。所以企业文化正是通过管理沟通而体现的。试想在一个企业中,如果缺少正常管理沟通渠道,企业员工想法和需求都无法传达至企业管理决策层,管理者就不可能重视员工,更别谈建立企业文化。

企业文化还包括了企业的形象系统。企业形象其实是企业文化的外在表现。企业的形象是需要塑造和传播,而塑造和传播的各个环节都离不开沟通的作用。管理沟通不仅仅是向内的,同时也是向外的,企业文化的企业形象需要通过企业的外部沟通才能建立并广为流传。

3.3 管理沟通推动企业文化变革

市场竞争中,企业变革不可避免,而企业文化也必然随之变革。而在变革中,管理沟通机制便是保证企业文化具有顽强的生命力和蓬勃的、不断发展的要素之一。良好的沟通会促使员工重新审视个体与企业,学习了解新的企业文化。而企业也可以通过良好的沟通,建立新的企业文化制度层。充分的沟通也可以将企业变革中的冲突转化为正面的、积极向上的力量,并创建新的企业文化。

3.4 企业文化必须立足于管理沟通

企业文化的核心就是理念,其中也包括企业的宗旨和使命,而对一个企业来说企业的宗旨和使命是其存在的根本目标和原因。而企业的理念、宗旨和使命等这些企业文化的具体内容都必须通过沟通让企业中的员工理解,才能认同并进一步按照已有的企业文化行动。没有管理沟通,企业使命只是句空话,是无法转化成生产力的。

综上所述,没有管理沟通,就没有对企业文化的理解与共识,更不可能形成优秀的企业文化。管理沟通是创造和提升企业文化,完成企业管理根本目标的必要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营中创造出一种企业独有的优秀企业文化,使这种企业文化转化为企业员工自有的观念和行为模式。企业文化的培育与塑造,其实质是一种思想、观点和情感的沟通。企业只有通过建立良好的管理沟通，才能建立一流的企业文化,从而创建一流企业。

参考文献：

［1］孙健敏,徐世勇.管理沟通［m］.北京:清华大学出版社,2006.

企业管理沟通论文范文第9篇

【关键词】管理沟通；企业文化；沟通

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）05-0063-1.5

一、企业文化的回顾

企业文化作为一种文化，与企业的存在有着一样的久远历史。但纵观企业文化的历史，企业文化的真正的提出却仅仅在20世纪70年代末，随着日本企业的迅速崛起和不断壮大，美国和欧洲学者开始研究东西方管理方法的差异，结果发现了企业文化在企业经营管理过程中起着十分重要的作用。这也带来了企业文化相关研究的兴起。1979年，Andrew Pettigrew在1979年发表的《论组织文化》最早提出了“组织文化”这一概念。随着1981年William Ouchi的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、1981年Pascale&Athos的《日本的管理艺术》等著作的发表，企业文化正式进入人们的眼球，并真正成为管理科学的一个重要的研究领域。如今，企业文化已经成为人们最热衷议论的话题，而且大多数人将一个企业的成功与否、有无活力等都归咎于企业文化的好坏。的确，企业文化是企业的生命之源，能为企业不断注入新的活力，并给企业带来有形和无形的社会和经济的双重效益。企业文化的核心就是理念，企业文化是企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观等理念的总和，企业文化的精髓在于各企业成员所认同的并在行动上付诸于实践行动中的价值理念。

二、管理沟通与企业文化的关系

自从有了群体活动，就有了管理，而管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术，沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此，组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。

《大英百科全书》对于沟通的解释是：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换信息的方法”。著名管理学家西蒙认为：沟通“可视为一种程序，借此程序，组织中的成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员”。从管理学的角度，我们可以把管理沟通定义为：在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

管理沟通与其他沟通相比具有以下特征：（1）沟通的主体是人或社会组织。管理沟通不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。（2）沟通发生在管理和商务活动中，管理沟通与一般沟通的区别在于沟通的背景是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。（3）管理沟通是为了达到管理的目的而进行的沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理目的或目标，那么，这样的沟通就不能称其为是管理沟通。

管理沟通有多种多样的形式。按照沟通方法可以分为语言沟通、非语言沟通、道具沟通等；按照沟通范围区分，我们可以把管理沟通划分为人际沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通，以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通；按照沟通内容来划分，又可以划分为部门决策沟通、企业决策沟通、企业战略管理沟通及企业文化管理沟通等。

管理沟通作为管理科学的另一个重要领域，在企业文化建设与实施过程中，时时刻刻都发挥着作用。管理沟通可以认为是企业成员在一定的企业文化背景下进行思想和意识的双向传递过程。企业文化关注的重点是企业中的精神文化与物质文化的总和，而管理沟通则主要关注管理中信息的传播、传播方式和传播效果；企业文化主要解决企业中成员的思想意识、价值观和行为习惯的问题，管理沟通主要解决信息传播流畅性和效果的问题。可以这样理解企业文化与管理沟通的关系，管理沟通是手段，而企业文化则是通过沟通这种手段我们所要传播的具体内容。如果我们把组织比喻成一个完整的有机体，那么管理沟通就犹如保持其良性循环的一根根血管，而企业文化则是血管里流动着具体的血液和养分。

三、管理沟通推动企业文化

管理沟通是推动企业文化建设的必要手段。文化最需要也最适合沟通。企业文化的形成发展，既是管理沟通的手段、目标和结果，又是沟通的环境和背景。我们所用的任何一种沟通方式和工具，都是文化的一部分。同样地，在企业中，我们的沟通工具和方式也是企业文化的重要部分之一。企业文化中的每一个具体内涵，总是通过少数人探索实践或倡导带领下而形成，而在形成过程中，必然要通过正式或非正式等沟通方式向外发散，并逐渐被企业中的广大员工所认识、理解、接受并认同，从而形成“共识”，最终成为企业文化中的具体内涵。在这一过程中，沟通的作用是巨大的，乃至不可或缺的。若企业内缺乏沟通或不畅，员工则无法认识、理解企业文化，更谈不上接受、认同企业的文化，而游离于企业文化之外。员工和企业没有共同的理念和价值取向，这又会进一步致使沟通的破坏并恶性循环，最终危及企业生存。

企业文化建设必须通过管理沟通体现。从某种程度上讲，企业文化是建立在“以人为本”的基础上，不单单把员工看成“经济人”，而重视了人的作用。企业文化强调了精神激励并重视员工身心需求，是一种人性化的管理模式。所以企业文化正是通过管理沟通而体现的。试想在一个企业中，如果缺少正常管理沟通渠道，企业员工想法和需求都无法传达至企业管理决策层，管理者就不可能重视员工，更别谈建立企业文化。企业文化还包括了企业的形象系统。企业形象其实是企业文化的外在表现。企业的形象是需要塑造和传播，而塑造和传播的各个环节都离不开沟通的作用。管理沟通不仅仅是向内的，同时也是向外的，企业文化的企业形象需要通过企业的外部沟通才能建立并广为流传。

管理沟通推动企业文化变革。市场竞争中，企业变革不可避免，而企业文化也必然随之变革。而在变革中，管理沟通机制便是保证企业文化具有顽强的生命力和蓬勃的、不断发展的要素之一。良好的沟通会促使员工重新审视个体与企业，学习了解新的企业文化。而企业也可以通过良好的沟通，建立新的企业文化制度层。充分的沟通也可以将企业变革中的冲突转化为正面的、积极向上的力量，并创建新的企业文化。

企业文化必须立足于管理沟通。企业文化的核心就是理念，其中也包括企业的宗旨和使命，而对一个企业来说企业的宗旨和使命是其存在的根本目标和原因。而企业的理念、宗旨和使命等这些企业文化的具体内容都必须通过沟通让企业中的员工理解，才能认同并进一步按照已有的企业文化行动。没有管理沟通，企业使命只是句空话，是无法转化成生产力的。

综上所述，没有管理沟通，就没有对企业文化的理解与共识，更不可能形成优秀的企业文化。管理沟通是创造和提升企业文化，完成企业管理根本目标的必要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营中创造出一种企业独有的优秀企业文化，使这种企业文化转化为企业员工自有的观念和行为模式。企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点和情感的沟通。企业只有通过建立良好的管理沟通，才能建立一流的企业文化，从而创建一流企业。

【参考文献】

［1］孙健敏，徐世勇．管理沟通［M］．北京：清华大学出版社，2006．

［2］朱凯斌，刘美玲．沟通对企业文化建设的影响作用［J］．湖南广播电视大学学报，2005（2）．

企业管理沟通论文范文第10篇

【论文摘要】随着经济的不断发展，企业中的管理理论趋向于正规化和系统化。人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，人力资源管理的质量直接决定着企业的效益与发展潜力。如今，人力资源管理理论得到了深入的发展，并得到了大多数企业的认可而被广泛应用。人力资源管理理论中重视对包括管理者在内的所有企业员工个人社会需求的满足，而要实现对员工社会需求的满足，必须要实现人力资源管理中充分的沟通。本文从沟通的概念入手，阐述了沟通在人力资源管理中的重要作用，并通过指出一些在企业人力管理中普遍存在问题有针对性的提出一些如何实现有效沟通的建议。 

 

在现实生活中，每个人都是社会中的个体，由于不同的生活经历，教育背景等，都使不同的人有着截然不同的人生观，价值观。这些不同的个体对事物不同的认识会导致出现不同的行为和结果，正是因为如此，才表现出了丰富多彩的人生形态。但是，任何的个体都是以社会以及一定的关系为存在的前提，在企业人力资源管理中，需要达到使员工为企业的利益而努力同时又能够满足员工社会需求的目的，就要求员工与员工、管理者与员工之间做到相互理解、相互协作、互通有无，而实现这些效果，沟通是必要手段。所以在成功的企业人力资源管理中，沟通是自然而然的、是必需的、无所不在的一种社会行为。 

一、沟通的含义 

沟通是人们分享信息、思想、情感的过程，也是一种信息的交流。沟通是信息的交换和意义的传达，最高目的是凭借反馈的手段达到彼此了解与意义分享的境界。而有效的沟通，则是指在恰当的时候以及场合用得体的方式表达思想和感情，并能被信息的接收者正确的理解和执行。 

沟通在企业人力资源管理中的含义更加具有针对性，在企业人力资源管理中，只做到沟通是不够的，我们所说的沟通必须是有效的沟通。美国著名学者奈斯比特说过：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效共同上。”而企业中人力资源的管理就是协调组织内部成员之间关系的重要手段，所以沟通在人力资源管理中发挥着决定性的作用。在企业的日常活动中，到处存在着沟通，无论是决策的调研和论证还是计划的制定、人事的管理、工作的坐直和协调都离不开沟通。总之在企业的人力资源管理中，沟通是利用综合手段使管理者与普通员工之间得到有意义的信息，是为了提高企业管理质量与企业效益，实现企业发展前提下的个人发展。 

二、沟通在企业管理中的目的 

沟通是企业人力资源管理的重要组成部分与手段，是企业中管理艺术的精髓，企业是有许多不同的成员组成的整体，为了达到企业的目标，员工之间需要密切的配合和合作，只有包括管理者在内的员工之间存在良好的沟通意识和行为时，才能促进团队意识的形成，增强企业目标的导向性，所以从人力资源管理的角度讲，沟通是为了实现企业行为的协调统一，通过彼此信息的交流，实现高效率管理，促使企业目标的实现。 

三、沟通在企业人力资源管理中的作用 

企业人力资源的沟通相当于管理者与普通员工之间的一座桥梁，只有做好二者之间的沟通工作，才能够实现人力资源管理的意义。 

1、沟通有利于管理者自我价值的实现 

企业中的领导层与管理层主要负责计划、组织、决策、指导、控制和激励，而普通员工则分为几个工作群体进行工作的具体操作，这些群体的个人又分别负责不同的部分，在领导层、管理层与员工之间，沟通就相当于瓶颈部分，只要做好这一部分工作，就能在正确的决策和努力的工作的前提下实现管理体系的畅通，作为人力资源的管理者，良好的共同也是实现自己职能与个人价值的重要手段。

2、沟通有利于人力资源管理工作中的决策制定 

一个企业是否能够成功，首先要具备的自身素质是对自己的认识以及合理的评价，从而制定出与目标相夫并且科学的管理策略。人力资源管理中的沟通可以了解企业内部员工的需求以及工作状态，从而可以更有针对性的激励员工，提高管理效率。也只有通过有效的沟通，才能及时、全面的掌握企业内部的各种信息与资料，借之对整个人力资源管理体系实现组织运转的合理指挥以及管理策略的科学制定。有效的沟通如鼓励员工进行跨部门的探讨和思考，可以激发员工的创新意识，有利于管理者吸取更多的可行性建议采取更合理的人力资源管理手段。 

3、沟通有利于调动员工积极性，减小人力资源管理压力 

随着经济水平的提高，人们在企业中不在单单追求物质待遇而是同时更注重自我价值的实现，这种自我价值的实现体现与能否直接更多参与企业的管理，使精神上感觉得到自身在企业中的重要作用。当企业需要为适应发展的需要进行改革时，人力资源部门通过与员工的沟通得到更多信息的同时也能是员工树立一种普通员工是企业中坚力量的意识，既促进了企业的管理，又增加了员工的信心和积极向，是企业更加具有凝聚力。 

4、沟通有利于改善企业内部人际关系 

企业中的员工除了面对工作压力之外还要面对生活等其他方面的压力，将工作外的情绪带到工作中来也在所难免，人力资源管理部门需要在稳定员工情绪方面做出工作，而沟通可以解除员工内心的紧张等情绪，使其心情舒畅，同时与管理层形成良好关系，同时员工与员工之间的意见出现分歧时，是缺乏沟通导致的，鼓励员工之间的沟通也能在一定程度上刺进人际关系的和谐，提高人力资源管理效率。 

四、人力资源管理中存在的问题 

1、管理者的沟通态度 

管理者在沟通的过程中不尊重员工，可能导致员工产生自卑、抵触和失去信心等心理，所以在沟通中应遵守尊重性原则做到以诚相待。 

2、沟通中的言语繁琐 

传递大量的信息如果言语繁琐，可能导致不能很准确的表达要传递的信息，是信息的接受者产生厌烦的心理，或者不能充分理解信息的现象，所以沟通中要遵守简洁性原则，做到言简意赅，突出重点。 

3、沟通中立场不同 

沟通中很容易出现虽然觉得很有道理但是不被认同的现象，这是由于不同的立场和利益驱动造成的。所以沟通中应当遵循理解性原则，信息的传达者与接收者都要善于换位思考。 

 

【参考文献】 

[1] 唐月娥. 管理心理学[m]. 长沙: 湖南教育出版社, 2000. 

企业管理沟通论文范文第11篇

【论文摘要】随着经济的不断发展，企业中的管理理论趋向于正规化和系统化。人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，人力资源管理的质量直接决定着企业的效益与发展潜力。如今，人力资源管理理论得到了深入的发展，并得到了大多数企业的认可而被广泛应用。人力资源管理理论中重视对包括管理者在内的所有企业员工个人社会需求的满足，而要实现对员工社会需求的满足，必须要实现人力资源管理中充分的沟通。本文从沟通的概念入手，阐述了沟通在人力资源管理中的重要作用，并通过指出一些在企业人力管理中普遍存在问题有针对性的提出一些如何实现有效沟通的建议。 

 

在现实生活中，每个人都是社会中的个体，由于不同的生活经历，教育背景等，都使不同的人有着截然不同的人生观，价值观。这些不同的个体对事物不同的认识会导致出现不同的行为和结果，正是因为如此，才表现出了丰富多彩的人生形态。但是，任何的个体都是以社会以及一定的关系为存在的前提，在企业人力资源管理中，需要达到使员工为企业的利益而努力同时又能够满足员工社会需求的目的，就要求员工与员工、管理者与员工之间做到相互理解、相互协作、互通有无，而实现这些效果，沟通是必要手段。所以在成功的企业人力资源管理中，沟通是自然而然的、是必需的、无所不在的一种社会行为。 

一、沟通的含义 

沟通是人们分享信息、思想、情感的过程，也是一种信息的交流。沟通是信息的交换和意义的传达，最高目的是凭借反馈的手段达到彼此了解与意义分享的境界。而有效的沟通，则是指在恰当的时候以及场合用得体的方式表达思想和感情，并能被信息的接收者正确的理解和执行。 

沟通在企业人力资源管理中的含义更加具有针对性，在企业人力资源管理中，只做到沟通是不够的，我们所说的沟通必须是有效的沟通。美国著名学者奈斯比特说过：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效共同上。”而企业中人力资源的管理就是协调组织内部成员之间关系的重要手段，所以沟通在人力资源管理中发挥着决定性的作用。在企业的日常活动中，到处存在着沟通，无论是决策的调研和论证还是计划的制定、人事的管理、工作的坐直和协调都离不开沟通。总之在企业的人力资源管理中，沟通是利用综合手段使管理者与普通员工之间得到有意义的信息，是为了提高企业管理质量与企业效益，实现企业发展前提下的个人发展。 

二、沟通在企业管理中的目的 

沟通是企业人力资源管理的重要组成部分与手段，是企业中管理艺术的精髓，企业是有许多不同的成员组成的整体，为了达到企业的目标，员工之间需要密切的配合和合作，只有包括管理者在内的员工之间存在良好的沟通意识和行为时，才能促进团队意识的形成，增强企业目标的导向性，所以从人力资源管理的角度讲，沟通是为了实现企业行为的协调统一，通过彼此信息的交流，实现高效率管理，促使企业目标的实现。 

三、沟通在企业人力资源管理中的作用 

企业人力资源的沟通相当于管理者与普通员工之间的一座桥梁，只有做好二者之间的沟通工作，才能够实现人力资源管理的意义。 

1、沟通有利于管理者自我价值的实现 

企业中的领导层与管理层主要负责计划、组织、决策、指导、控制和激励，而普通员工则分为几个工作群体进行工作的具体操作，这些群体的个人又分别负责不同的部分，在领导层、管理层与员工之间，沟通就相当于瓶颈部分，只要做好这一部分工作，就能在正确的决策和努力的工作的前提下实现管理体系的畅通，作为人力资源的管理者，良好的共同也是实现自己职能与个人价值的重要手段。

2、沟通有利于人力资源管理工作中的决策制定 

一个企业是否能够成功，首先要具备的自身素质是对自己的认识以及合理的评价，从而制定出与目标相夫并且科学的管理策略。人力资源管理中的沟通可以了解企业内部员工的需求以及工作状态，从而可以更有针对性的激励员工，提高管理效率。也只有通过有效的沟通，才能及时、全面的掌握企业内部的各种信息与资料，借之对整个人力资源管理体系实现组织运转的合理指挥以及管理策略的科学制定。有效的沟通如鼓励员工进行跨部门的探讨和思考，可以激发员工的创新意识，有利于管理者吸取更多的可行性建议采取更合理的人力资源管理手段。 

3、沟通有利于调动员工积极性，减小人力资源管理压力 

随着经济水平的提高，人们在企业中不在单单追求物质待遇而是同时更注重自我价值的实现，这种自我价值的实现体现与能否直接更多参与企业的管理，使精神上感觉得到自身在企业中的重要作用。当企业需要为适应发展的需要进行改革时，人力资源部门通过与员工的沟通得到更多信息的同时也能是员工树立一种普通员工是企业中坚力量的意识，既促进了企业的管理，又增加了员工的信心和积极向，是企业更加具有凝聚力。 

4、沟通有利于改善企业内部人际关系 

企业中的员工除了面对工作压力之外还要面对生活等其他方面的压力，将工作外的情绪带到工作中来也在所难免，人力资源管理部门需要在稳定员工情绪方面做出工作，而沟通可以解除员工内心的紧张等情绪，使其心情舒畅，同时与管理层形成良好关系，同时员工与员工之间的意见出现分歧时，是缺乏沟通导致的，鼓励员工之间的沟通也能在一定程度上刺进人际关系的和谐，提高人力资源管理效率。 

四、人力资源管理中存在的问题 

1、管理者的沟通态度 

管理者在沟通的过程中不尊重员工，可能导致员工产生自卑、抵触和失去信心等心理，所以在沟通中应遵守尊重性原则做到以诚相待。 

2、沟通中的言语繁琐 

传递大量的信息如果言语繁琐，可能导致不能很准确的表达要传递的信息，是信息的接受者产生厌烦的心理，或者不能充分理解信息的现象，所以沟通中要遵守简洁性原则，做到言简意赅，突出重点。 

3、沟通中立场不同 

沟通中很容易出现虽然觉得很有道理但是不被认同的现象，这是由于不同的立场和利益驱动造成的。所以沟通中应当遵循理解性原则，信息的传达者与接收者都要善于换位思考。 

 

【参考文献】 

[1] 唐月娥. 管理心理学[m]. 长沙: 湖南教育出版社, 2000. 

企业管理沟通论文范文第12篇

【论文摘要】随着经济的不断发展，企业中的管理理论趋向于正规化和系统化。人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，人力资源管理的质量直接决定着企业的效益与发展潜力。如今，人力资源管理理论得到了深入的发展，并得到了大多数企业的认可而被广泛应用。人力资源管理理论中重视对包括管理者在内的所有企业员工个人社会需求的满足，而要实现对员工社会需求的满足，必须要实现人力资源管理中充分的沟通。本文从沟通的概念入手，阐述了沟通在人力资源管理中的重要作用，并通过指出一些在企业人力管理中普遍存在问题有针对性的提出一些如何实现有效沟通的建议。

在现实生活中，每个人都是社会中的个体，由于不同的生活经历，教育背景等，都使不同的人有着截然不同的人生观，价值观。这些不同的个体对事物不同的认识会导致出现不同的行为和结果，正是因为如此，才表现出了丰富多彩的人生形态。但是，任何的个体都是以社会以及一定的关系为存在的前提，在企业人力资源管理中，需要达到使员工为企业的利益而努力同时又能够满足员工社会需求的目的，就要求员工与员工、管理者与员工之间做到相互理解、相互协作、互通有无，而实现这些效果，沟通是必要手段。所以在成功的企业人力资源管理中，沟通是自然而然的、是必需的、无所不在的一种社会行为。

一、沟通的含义

沟通是人们分享信息、思想、情感的过程，也是一种信息的交流。沟通是信息的交换和意义的传达，最高目的是凭借反馈的手段达到彼此了解与意义分享的境界。而有效的沟通，则是指在恰当的时候以及场合用得体的方式表达思想和感情，并能被信息的接收者正确的理解和执行。

沟通在企业人力资源管理中的含义更加具有针对性，在企业人力资源管理中，只做到沟通是不够的，我们所说的沟通必须是有效的沟通。美国著名学者奈斯比特说过：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效共同上。”而企业中人力资源的管理就是协调组织内部成员之间关系的重要手段，所以沟通在人力资源管理中发挥着决定性的作用。在企业的日常活动中，到处存在着沟通，无论是决策的调研和论证还是计划的制定、人事的管理、工作的坐直和协调都离不开沟通。总之在企业的人力资源管理中，沟通是利用综合手段使管理者与普通员工之间得到有意义的信息，是为了提高企业管理质量与企业效益，实现企业发展前提下的个人发展。

二、沟通在企业管理中的目的

沟通是企业人力资源管理的重要组成部分与手段，是企业中管理艺术的精髓，企业是有许多不同的成员组成的整体，为了达到企业的目标，员工之间需要密切的配合和合作，只有包括管理者在内的员工之间存在良好的沟通意识和行为时，才能促进团队意识的形成，增强企业目标的导向性，所以从人力资源管理的角度讲，沟通是为了实现企业行为的协调统一，通过彼此信息的交流，实现高效率管理，促使企业目标的实现。

三、沟通在企业人力资源管理中的作用

企业人力资源的沟通相当于管理者与普通员工之间的一座桥梁，只有做好二者之间的沟通工作，才能够实现人力资源管理的意义。

1、沟通有利于管理者自我价值的实现

企业中的领导层与管理层主要负责计划、组织、决策、指导、控制和激励，而普通员工则分为几个工作群体进行工作的具体操作，这些群体的个人又分别负责不同的部分，在领导层、管理层与员工之间，沟通就相当于瓶颈部分，只要做好这一部分工作，就能在正确的决策和努力的工作的前提下实现管理体系的畅通，作为人力资源的管理者，良好的共同也是实现自己职能与个人价值的重要手段。

2、沟通有利于人力资源管理工作中的决策制定

一个企业是否能够成功，首先要具备的自身素质是对自己的认识以及合理的评价，从而制定出与目标相夫并且科学的管理策略。人力资源管理中的沟通可以了解企业内部员工的需求以及工作状态，从而可以更有针对性的激励员工，提高管理效率。也只有通过有效的沟通，才能及时、全面的掌握企业内部的各种信息与资料，借之对整个人力资源管理体系实现组织运转的合理指挥以及管理策略的科学制定。有效的沟通如鼓励员工进行跨部门的探讨和思考，可以激发员工的创新意识，有利于管理者吸取更多的可行性建议采取更合理的人力资源管理手段。

3、沟通有利于调动员工积极性，减小人力资源管理压力

随着经济水平的提高，人们在企业中不在单单追求物质待遇而是同时更注重自我价值的实现，这种自我价值的实现体现与能否直接更多参与企业的管理，使精神上感觉得到自身在企业中的重要作用。当企业需要为适应发展的需要进行改革时，人力资源部门通过与员工的沟通得到更多信息的同时也能是员工树立一种普通员工是企业中坚力量的意识，既促进了企业的管理，又增加了员工的信心和积极向，是企业更加具有凝聚力。

4、沟通有利于改善企业内部人际关系

企业中的员工除了面对工作压力之外还要面对生活等其他方面的压力，将工作外的情绪带到工作中来也在所难免，人力资源管理部门需要在稳定员工情绪方面做出工作，而沟通可以解除员工内心的紧张等情绪，使其心情舒畅，同时与管理层形成良好关系，同时员工与员工之间的意见出现分歧时，是缺乏沟通导致的，鼓励员工之间的沟通也能在一定程度上刺进人际关系的和谐，提高人力资源管理效率。

四、人力资源管理中存在的问题

1、管理者的沟通态度

管理者在沟通的过程中不尊重员工，可能导致员工产生自卑、抵触和失去信心等心理，所以在沟通中应遵守尊重性原则做到以诚相待。

2、沟通中的言语繁琐

传递大量的信息如果言语繁琐，可能导致不能很准确的表达要传递的信息，是信息的接受者产生厌烦的心理，或者不能充分理解信息的现象，所以沟通中要遵守简洁性原则，做到言简意赅，突出重点。

3、沟通中立场不同

沟通中很容易出现虽然觉得很有道理但是不被认同的现象，这是由于不同的立场和利益驱动造成的。所以沟通中应当遵循理解性原则，信息的传达者与接收者都要善于换位思考。

【参考文献】

[1] 唐月娥. 管理心理学[m]. 长沙: 湖南教育出版社, 2000.

企业管理沟通论文范文第13篇

“未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

――美国著名未来学家约翰・奈斯比特

在现代资讯经济时代,企业内外部环境的变化日益复杂和加快,全球化和资讯化、知识化势如破竹,企业因此必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈繁杂的竞争态势下生存发展。同时企业本身的规模越来越大,内部的组织结构和人员构成越来越复杂,相关的企业、人群越来越多,对市场和企业自身的把握越来越困难,企业员工之间利益、文化越来越呈现出多元化特征,企业内外部人员间的矛盾和冲突不断在增加以上所有这些问题,都必须依赖于良好的管理沟通来解决。从20世纪80年代起,管理沟通逐渐引起了许多企业管理专家和企业管理者的关注和正视,是十分自然、正常和必然的现象。

沟通左右企业兴衰成败

不久前,美国国家训练发展协会公布了对世界各国经理人的综合能力评鉴测试结果。结果显示,英国经理人的12项关键管理能力的平均分数为57%,美国为56%,加拿大为55%,而中国为48%。其中,中国经理人行政能力明显比欧美高,目标与标准设定高达75%。但是中国经理人的沟通能力却远远不如西方。

沟通作为美国商学院的一门必修课,其起因来自于1990年1月在美国发生的“阿维安卡52航班坠机事件”。

1990年1月25日19:40,阿维安卡52航班飞行在美国新泽西海岸上空37000英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程,在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而,此后发生了一系列耽搁。20:00,由于严重的交通问题,肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员,要求他们的航班必须在机场上空盘旋待命。20:45,52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。虽然机场航空交通管理员收到了这一信息,但在21:24之前,飞机没有被批准降落。在此之前,阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息,而在飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

21:24,52航班第一次试降,由行高度太低且能见度太差,无法保证安全着陆,试降失败。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时,机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽,但飞行员却告诉航空交通管理员新分配的飞行跑道“可行”。21:32,飞机的两个引擎失灵,1分钟后,另外两个引擎也停止了工作,耗尽燃料的52航班于21:34坠毁于长岛,机上73名人员全部遇难。当调查人员调查了飞机座舱中的磁带并与当事的航空交通管理员讨论之后,他们发现导致这场悲剧的原因正是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递,又未被充分地接受呢?下面就是管理当局对这一事件进行的深入分析。

首先,飞行员一直说他们“油量不足”,航空交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当航班被延误时,航空交通管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是,如果飞行员发出“燃料危急”的呼声,则航空交通管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅速地允许其着陆。一位航空交通管理员指出,“如果飞行员表明情况十分危急,那么我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是,52航班的飞行员从未说过“情况紧急”,所以肯尼迪机场的航空交通管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难。

其次,52航班飞行员的语调也并未向航空交通管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多航空交通管理员接受过专门训练,可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑,但是他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。

最后,飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。当对紧急情况正式报告之后,飞行员需要写出大量的书面汇报。另外,如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意,美国联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。

正是这次航空史上惨痛的教训,使得美国从航空业开始关注沟通,并把沟通列为美国商学院的一门课程进行学习和研究。研究不仅包括组织内部应该如何进行有效沟通,而且包括关注员工的“道德底线”沟通,即员工在什么情况下,会准确向管理者报告“情况有多糟”。研究者发现,员工都有“大事化小,小事化了”之心,希望尽可能地掩盖自己的过失。然而,这样的掩盖最终造成的后果就是,未能在问题发生的初期,引起管理层的重视,偏差越来越大,最终给企业造成不可估量的损失。

管理与沟通如影随形

沟通专家夸克认为:“华而不实的信息沟通并不能保证企业运转得更好”。在他看来,企业内部沟通工作的重点不应该是备忘录、时事通讯、语音邮件、电子邮件及局域网等“有害无益的沟通手段”,而应当是实现信息传递的价值,或者说借助内部沟通帮助企业实现经营目标。而完成这一工作重点的转变才是关键所在。夸克进一步解释了企业实现这一转变的方法:

身为经理人员,自然善于信息。但他们应尽早进行具体的沟通规划工作。这样一来,他们就不会将注意力仅局限于沟通的手段上,而是通过帮助企业达成战略目标,为企业增加价值。

经理人员应当对信息沟通工作有一个较为宏观的把握,摒弃对那些“有害无益的”信息媒介的依赖。因为它们不仅占用员工的时间,而且可能造成混淆。经理人员应当集中精力,努力使信息通讯的投入转化为企业的经营利润,并对沟通的各个组成部分进行整合,使其作为一个整体为企业创造更大的价值,而不是令其各自为政、相互制肘。

看待价值有很多不同的方法。其中一种就是着眼于企业的经营目标――沟通是达到这一目标的手段之一,所以我们最好从企业的目标着手进行分析――即企业希望取得什么成就?在它为此奋斗的过程中存在哪些障碍?与其把沟通推上管理日程,不如先着手解决早已在日程安排之中的事务,因为这样做将会更有价值。

从战略角度看,企业面临的困难包括:客户保有率低、赢取客户的成本过高、企业内部协作不够、交叉销售与客户服务工作有待改进、市场份额下降、管理成本增加以及员工离职率过高等等。

内部沟通可以帮助企业解决经营方面的问题,但是首先必须找出困扰企业内部客户的问题。只有能看出问题所在的人才能真正了解沟通的价值。如果企业内部人员意识不到问题的存在,那么无论你为他们做什么,他们也不觉得这是在帮他们解决问题。例如,只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时,针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。

有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念,或者仅把沟通部门看作一个信息的机构而已。即便如此,经理人员只要能更有效进行沟通工作,仍然可以为企业创造更多的价值。要达到这一目标,可以采取下列方法:

一是提高信息质量――使用更加简练流畅的语言,传递更加明确的信息。

二是提高现有沟通渠道的效率,例如,采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要的事务。

三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制,以减少信息的数量。

在有些企业,虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略,但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率、减少成本为企业创造价值――这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的。大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问,又是妙笔生花的。因为不管企业有多出色的经营战略,如果不能明确地表述出来,也是毫无意义的。

例如,某个企业的员工旷工问题严重。虽然企业高层不断下发文件,员工们仍然不清楚旷工对企业运营造成的巨大影响。沟通部门的工作人员通过改进公告所使用的语言,使其明白易懂,最终有效地提高了员工对企业经营的关注与工作兴趣,从而降低了员工缺勤率。

具有讽刺意味的是,最普遍的问题恰恰是最基本的问题,比如企业采用高层下达文件的办法与员工进行沟通,错误地认为应用高科技就是高手法的沟通方式。但是,在那些一心进入电子商务领域的企业中,面对面的交流方式已经逐渐淡出了。有些沟通人员错误地认为,实现所谓的“电子商务”就是要把所有的沟通工作都通过互联网来进行。同时,人们也过高地估计了企业内联网在企业转型与沟通方面的作用。

沟通成就新型组织成长

企业管理沟通虽然如此重要,讫今为止,对它的研究却不理想。由于时代、经济背景不同,在以往的管理理论和实践中,管理沟通一直没有获得独立和显著的研究与关注。这种状态一直持续到20世纪70年代才有所改变。

70年代,欧美发达国家一些管理学者开始从组织行为学研究和社会心理学研究中,引伸出组织沟通研究,进而创造和发展出基本的管理沟通概念,并逐步细化研究,形成了沟通的一些初步理论。

从20世纪90年代开始,信息学的出现和发展,已经极大地改变了沟通学的理论框架。因此,真正的企业管理沟通学作为一门完全独立的管理学科出现在现代管理理论丛林中,至今仍只是刚刚开始。管理沟通学说的出现,是管理学理论在现代信息经济时代背景下理论发展的一种必然。事实上我们看到,整个企业管理学理论作为一门独立的社会科学的历史也很短,只有大约一百年的历史。这还包括了古典管理学的发展期在内。至于发源于美国的现代企业管理学,真正开始从经济学中分离、独立出来,世界管理学界一般公认在20世纪50年代,以美国著名管理学大师彼得・德鲁克在1954年《管理的实践》的出版为其标志。管理沟通学理论作为现代管理学理论在信息经济时代背景下产生的一种新理论、新观点,必然只能在企业管理理论与实践发展到人类社会进入信息经济时代时才能产生和发展。

但这并不表示在20世纪80年代以前,就一直没有任何管理沟通的研究和论述。其实管理沟通一直存在于人们的各种管理实践力,管理沟通理论也一直以其它的名词或方式或明或暗地存在于以往的各种管理思想、理论中,大量渗透和潜伏在管理的其它结构、功能元素中,如在管理的控制、领导、激励、员工关系、客户关系管理、企业文化之中。在本论文第二章的论述中,通过回顾和分析古典和现代管理学在各个历史阶段的发展,以及其间各个管理理论对于管理的论述,就可以发现:管理就是沟通,管理一直与沟通紧密相伴。

企业管理沟通论文范文第14篇

论文摘要：现代企业管理以人本管理为主流，有效沟通成为平衡和调节员工心理的有力杠杆，是企业管理的重要手段。文章根据管理的沟通理论，阐述了有效沟通在管理中的作用，从而肯定企业管理中进行有效沟通的必要性。

沟通在管理学中的定义是指可理解的信息、思想和情感在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通的功能从管理的角度看主要有控制、协调、激励、交流等作用。有效沟通不仅仅能传递意义，还对其加以理解并让各方达到共识。在企业的实际经营管理中，有效的沟通所起的作用是显而易见的。

一、控制

指员工必须遵守组织中的权利等级和正式指导方针，执行企业的行为规范。而要做到这些，必须通过沟通才能把企业的方针政策传达给员工，并把员工的不满和抱怨反馈给管理层，以适时调整，使控制真正得以实现。有效沟通使公司决策得到准确理解，迅速得以实施。在实际的有效沟通运作中，决策的描述应该是准确、清晰、简洁的，决策的表述应该能够充满活力，引起职员的注意力和共鸣。有效沟通往往考虑到下属的理解能力和接受程度以及对他们现有工作状态的影响等。在实际工作中，只有经过这么一个有效的沟通过程，公司的新决策才能得到准确，有效地实施。

二、协调

有效沟通是协调各个体，各部门，形成良好企业文化的途径。一家公司的部门间能否及时消除误解，密切合作，不仅关系到同事间的团结，而且关系到公司中心工作的顺利完成，严重的会影响到公司的安全收付。如业务部门间合作一笔业务，在工作中需要大量的合作、交流，并且难免会有一些误解，甚至利益分配上的冲突，此时就需要两部门认清目标，明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充，互相信任，避免暗箱操作。每个部门要想做到有效沟通就应该擅长相互理解，正是差异的存在，不断调整自己的沟通风格，保证信息的接收和理解的准确性，这样才能保证部门间合作沟通所依据的信息的客观和准确性，即沟通的有效性，促进部门间的团结和合作，保持工作的高效性，避免不必要的损失的发生。

另外，一个企业要提高整体形象，要提升可持续发展的能力，就要全体员工全身心的投入。管理者通过有效的沟通方式让全体员工及时、清晰、准确地认可、遵守和执行，并且不断地深化，灌输“员工以企业为本，企业以人才为本”的双赢理念，创造良好企业文化。使其真正成为一种极有价值的软约束和软激励。

三、激励

在实际生活和工作中，每个员工都有要求得到他人尊重和自我价值实现的需要。对于员工来说，他们能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间“心理契约”的实现程度。构建“心理契约”过程，是一个充分发挥员工的积极性、创造性与智慧的过程，也是保证员工产生高水平的内聚力和承诺（表现为高能量、延长工作时间、意愿多干并对工作满腔热情等）的过程。管理者在实际工作中只有根据每个员工的不同情况采取不同的沟通方式关心、鼓励他们、及时肯定他们的成绩才能构建“心理契约”。 一个优秀的管理者就是要通过有效的沟通转变职员对工作的态度，对生活的态度，通过激励使职员从拖拖沓沓的精神状态中解脱出来，激发他们的工作热情和潜力，把员工改造成充满乐观精神、积极向上的人。

在实际的沟通激励工作中，对待不同的职员，管理者应采取不同的沟通激励方式。如对待年轻员工，管理者应给予更多的关心和爱护，经常与他们交流，把组织对他们的期望和要求直接传达给他们，并多给他们鼓励和提醒，必要时给予指导和帮助。在时机成熟时，给他们自主行动的自由，让他们独自承担和完成较重要的工作，保持经常的接触，并及时给予他们鼓励，肯定成绩和进步，公开地表扬和奖励工作优秀的员工等。对待资历深的老同志，首先要把他们看作是财富而不是负担因为他们的经验、责任还是年轻员工所缺乏的。管理者应尊重他们，把他们安排在适合的岗位，经常与他们交流，适时给予培训和提高，调动他们的工作热情。这样，这些经验丰富的老同志同样能够在自己的岗位上做出优异的成绩。管理者的有效沟通一定能创造出和谐的工作环境和气氛，增强员工的责任感和对公司的归属感，激励员工成为绩效接触者。

四、交流

在国际化时代中，对于现代企业，跟其它企业交流可以说是今后的一个必然趋势。在实际的有效沟通运作中，公司的观点、意愿及立场首先应该是准确、清晰、简洁的，富有说服力，引起对方的注意与共鸣。“无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是毫无意义的。”其次要选择通过何种方式传达和沟通，是用书面形式还是面对面商谈，是坚决还是委婉，是肯定还是留有协商余地，是告知方式还是警告方式等，应根据事情的具体内容和其重要性以及双方合作熟悉程度选择合适的传播沟通方式、方法。在信息时代有不少企业完全没见面对面洽谈过，然而合作非常成功。有效沟通应考虑到对方的理解能力，共同之处以及对对方企业的影响，达到双赢的目标。沟通只有建立在信息准确、清晰、简洁和具有活力的基础上，才能充分发挥其有效性。而有效沟通的最终目的也就是要使信息准确、清晰、简洁乃至生动地传达下去。

企业之间的合作有时难免会有些误解，甚至利益分配上的冲突。能否及时消除误解并达成协议，关系到公司千万美金的安全收付。在这样的情况下需要双方明确各自的责任、义务和权利，进行有效沟通，即在实际操作中互相补充、互相信任，避免暗箱操作，遇到特殊情况双方随时进行沟通，这样就能及时解决实际工作中的难题，把企业之间合作的过程中可能产生的猜测、误解和矛盾得到化解。企业合作的最重要一环是资金的安全收付，在此过程中，需要双方密切合作，及时沟通、消除误解从而确保公司资金的安全收付。

五、小结

曾经多次在各个公司合作谈判会上充当翻译，我深刻地感觉到，有效沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段，是企业管理和经营当中必不可少的工作方式，因为一个企业的发展，职员的主观能动性起着非常重要的作用，而能否调动他们的积极性，取决于管理者与其沟通的效果，所以，高效率的管理和经营离不开有效沟通。

参考文献：

[1] 刘光友.《经理人员的管理沟通及其发展趋势》[j].《journal of guangdong business college》，2002，（3）

[2] 丁岳枫，刘小平.《绩效管理过程中的沟通及策略》[j].《商业研究》，2003，（13）

[3] 曾吴.《营销危机中的公众沟通管理研究》[j].《journal of guangdong business studies》，2005，（1）

企业管理沟通论文范文第15篇

【关键词】 石油销售企业 内部 员工沟通

一、引言

1、研究的背景

随着知识经济的迅猛发展，人们发现自己已处于信息的海洋之中，一切政治、经济等社会活动的有序进行都依赖于一个良好的沟通体系。但是现实的情况却不尽如人意，在管理学领域也出现了一个著名的双50%定理，即经理人50%以上的时间都用在了沟通上；可是，管理中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。

发展开放以来，石油销售企业坚持循序渐进，逐步深化，取得了一系列重要成果，石油销售企业发展为我国的经济发展注入了强大的发展动力。石油销售企业的发展，给我国带来了好处的同时，也带来了人员管理的问题。石油销售企业实行发展是避免不了，但是，发展期间如何处理员工的问题，如何与员工进行有效沟通，却是值得我们深思的课题。

2、国内外研究现状

JayR.Gould（1985）认识到企业内部存在着一些阻碍沟通的因素，并提出了一些克服沟通障碍，使沟通更加有效的方法：合理的沟通制度；开放性的沟通方式；公正、诚实地对待员工；高层以身作则等。Frankk.solmenberg（1990）认为企业沟通障碍主要存在于接收者和发送者两个方面。David5.Brown（2001）认为良好沟通的障碍主要存在于宏观和微观两个方面。

曾仕强和刘君政（2004）在其著作《人际关系与沟通》中认为企业内人际沟通的主要障碍由四个大类――发讯人、受讯人、发讯人通路（沟通方式）和讯息的障碍组成。王建民（2005）在其著作《管理沟通理论与实务》中也认为企业内沟通的重要障碍是信息发送者和接收者的障碍。他认为信息发送者的障碍因素主要包括六个方面：目的不明确；表达不清；选择失误；形式不当；文化差异；忽视反馈。

综上所述，学者们对沟通理论的研究取得了许多积极的成果，包括规范了沟通的定义、原理、类型和模式。这些研究成果对我们进行沟通实践有着很好的指导作用。

二、石油企业实施有效内部沟通的必要性

1、保证企业健康发展

目前，我石油企业，尤其是国有大中型企业正处于结构调整和发展转型的关键时期，管理层和员工都承受着巨大压力，沟通问题已经成为企业管理的重大问题。发展越深入，越是需要沟通来为发展消除矛盾。能否与员工开展有效的沟通，是关系到能否最广泛、最充分地调动员工的工作积极性，使石油销售企业的发展发展稳定协调推进的大问题。

2、达成企业目标

良好的沟通能够促进员工的主动性，使他们对公司更加忠诚，更热爱本职工作。可以说，在企业生产经营活动中，到处都存在沟通。企业要想达到预期的目标，要使每个成员都能在共同目标的指引下方向一致地工作，无疑离不开沟通；企业成员要表达要求、交流感情、提出意见，管理者要了解民情、命令等，同样离不开沟通。

3、形成企业文化

石油企业开展内部沟通需要在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由石油企业领导者和员工共同通过，最后确定下来。这个过程既是员工参与企业管理决策的过程，也是企业领导和员工之间价值观念的沟通过程。

三、石油销售企业内部沟通存在的问题

1、组织制度不科学

石油销售企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。特别是传统的科层制结构，对信息传递有不利影响。毕瑟姆（David Beetham）指出：有效率的信息传递和处理对于有效的决策是必不可少的。科层制中的各个不同的层级占有的信息不对称，从而形成科层制中层级节制的权力体系。上层通过封锁那些不利于政治领导或者利益相关者的信息，来获得更好的自身利益。

2、非正式沟通渠道集中于中高层管理者

非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息。

从调查情况看，石油销售企业中高层管理者与基层管理者在非正式沟通渠道的满意度有较大差异。非正式沟通渠道主要集中于中高层管理者，这造成了石油销售企业基层管理者沟通满意度不高的问题。

3、新员工培训不科学

石油销售企业新员工的培训是企业培训工作的一个重要开始，企业凝聚力、亲和力的展示，领袖魅力的播撒，员工对自己未来图景的展望，员工与所赴任岗位的磨合，都从这一时刻开始。但是现在石油销售企业新员工对组织信息的模糊，导致组织信息因素的沟通满意度较低。这与石油销售企业新员工组织文化培训工作的开展不利有关。

4、管理者的思想上不够重视

石油销售企业管理者主观上没有认识到沟通的重要性，对沟通问题重视程度不够，使得上级在下达任务时，一般不与员工商量，也不过问员工任务执行过程中的实际困难，只求结果，不问过程。没有“与员工共同成长”的境界，由此造成员工积极性的降低。

5、反馈沟通没有落到实处

一次良好的绩效反馈应该是石油销售企业管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。石油销售企业管理者抱着“奖金多少就能说明问题”，“一般员工自己都清楚自己差在哪里”的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上。

四、影响石油销售企业内部沟通的因素分析

1、企业组织层级

企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。然而目前石油销售企业目前普遍采用的科层制并不适宜于信息的传递，原因在于“它以金字塔的形式建构起来，越是到高层越是狭窄，并且，尽管这对于分解任务和处理自上而下的指令来说也许是一种有效率的结构，但在处理自下而上的信息时，却有可能造成大量的超载或阻塞问题”。

2、员工人数增多

随着公司业务的不断扩大，工作人员的需求数量不断扩大，但是低效的工作人员工作绩效造成了在公司工资预算总额一定的情况下，工作人员的薪资水平徘徊不前。而工作人员获得工资提升的途径又比较单一。在石油销售企业中，一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。

3、薪酬管理制度

一个完整的薪酬管理系统分为薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理和薪酬的制度管理五个层面。从目前大多数石油销售企业薪酬目标管理上看，企业的薪酬制度与企业的发展战略联系得并不紧密，薪酬制度缺少长远规划；从薪酬的水平管理来看，企业的薪酬制度不能满足内部一致性和外部竞争性的要求；从薪酬的制度管理来看，在制订薪酬制度时也缺少员工的参与。可以说薪酬管理系统的不完善是引发一系列员工对目前薪酬制度不满的根本原因。

4、激励措施单一，忽视内在沟通管理

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。大多数石油销售企业管理者经常忽视内在薪酬。导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

员工激励方式单一，在薪酬方面还表现在：首先，对于核心人员缺乏长期激励，缺乏像虚拟股票、持股计划之类的长期激励；其次，在薪酬的非物质激励不足，例如带薪假期，公费旅游等都很少；最后，缺少对有潜力员工的培训，没有把培训作为一种福利来激励员工。

五、石油销售企业实现内部有效沟通的对策研究

美国著名的未来社会学家约翰・奈比斯比特说，“未来的竞争将是管理与管理的竞争，竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通”。石油销售企业正处于发展的关键时期，与员工进行科学有效的沟通，就要建立健全的有效沟通机制，强化沟通意识以及需要抓住与员工沟通的重点。

1、制定科学沟通策略

发展总是必须要进行的过程。重大的转变，如兼并、重组、收购、破产等，也是经常发生的事情。现在的石油销售企业工作人员所经历的这些活动是新事物产生前所带来的必要变动，员工会逐渐地适应。因为企业发展所给员工带来的不满和抱怨会随着时间的推移而减淡，从而使得这种国企发展对员工带来的伤害就会减轻，如果石油销售企业领导能够及时开展与员工的沟通，那么这种因发展带来的员工不稳定现象就会提早结束。

我国石油销售企业的领导人实施组织变革的经验丰富，他们将继续面临一系列特殊的沟通挑战。最紧迫的是，必须完成连续、快速的发展。如果这时不注意有效沟通，将会使企业的情况比以前更糟，最后导致企业的再发展能力较差。我国石油销售企业要有效实施转型和发展，必须发展包括三个方面的沟通程序。

首先，企业的领导要从了解员工的实际需求和想法着手，正确看待国企发展对员工带来的影响，避免因为不了解真实情况而造成沟通过程中的误解。

其次，要合理开展沟通，就是在与员工进行沟通时，石油销售企业领导要做到心与心的沟通，而不是简单的对话和问答形式。在石油销售企业改制过程中，石油销售企业领导一定要和下属员工多沟通，深入沟通。否则，没有有效沟通，石油销售企业在发展时会遭受巨大的损失。

再次，领导在了解和沟通的基础上要加强参与，就是领导在与员工进行过沟通后，要针对员工反映的情况和关心的问题进行工作上的改动，在不影响国企发展的进程基础上，采取各种有利于企业员工工作和生活的便利措施，尽可能地维护好员工的个人利益。

最后，一个完善的企业沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。及时了解沟通对象的工作和生活动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和管理机制提供参考依据。

2、倾听员工心声

首先，领导要真诚倾听员工关于发展的经验，倾听他们的问题与想法。以便更清楚地了解在石油销售企业变革这一特殊敏感事件情况下企业潜在的风险和一些需要解决的问题。其次，通过对问题的解释和员工的反馈，可以反映领导对于国企员工的关心，也有助于明确企业组织存在的问题。领导与员工讨论他们在国企发展过程中关心的利益问题，这就能决定领导在处理国企发展具体问题是，能够在很大程度上考虑到员工的利益。

综上所述，通过科学有效的沟通，石油销售企业领导可以了解到员工的具体要求，从而改制决策要基于简单，易于理解，切实可行。在具体的沟通过程中，争取到员工的支持，最后达到发展的最佳效果。

3、及时向员工说明情况

石油销售企业领导向员工说明情况是非常必要的。在转型时期，石油销售企业领导方面与员工的沟通是让公司发展最直接的动力所在。

由于石油销售企业发展讲求速度和效率，进程速度慢，众多许诺条件实现不了，某些员工眼见自己的利益受到损失，最后会发展到聚众闹事，既影响企业生产，又破坏了企业在人们心目中的形象，影响极坏。因此，石油销售企业要及时向员工说明企业发展的情况，石油销售企业发展发生后，石油销售企业应以最快的速度将矛盾化解。要始终将职工分流安置作为工作的重中之重，切实做好各项工作。

最后，国企领导要采用合理的方式向员工说明情况。石油销售企业领导向员工说明情况一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式，要为被辞退的员工进行仔细的安顿和安排，为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施。不管出现什么情况，都应以平和的态度对待员工，使其感受到企业对于他们的重视。

4、让员工参与发展进程

让员工在更早的时期参与新组织，那么组织能快速培养员工对于组织的归属感和主人翁意识。

石油销售企业领导必须调动员工的积极性，但不能让员工有不切实际的期望，以为他们所有的观点将体现在发展计划之中。为了应对这种挑战，领导者可以详细的了解员工的期望，能够采用公正，彻底的方式处理员工的建议。可采取以下办法：

鼓励员工积极提出个人建议，吸收员工们的真实想法和建议，使得领导制定的决策更加科学合理。企业领导对于各项建议进行研究，对于好的建议要采纳，对于不采纳的建议也表示感谢。然后继续向参与人员发出传达员工参与的重要性，使其形成向企业领导表达自己意见的良好习惯。任何重大发展举措的一个关键因素是员工实现“我们所有的参与者在发展的共识”。如果组织员工积极参与行动，而不是被动的对象的行动，他们将推动发展框架的形成，从而不仅使个人，而且也使企业获得更大的效益。

在结构或体制发展后，要让各级工作人员承担工作责任，它实际上是直接邀请员工参与发展。反过来，也是在提醒工作人员：国企发展的进程是否顺利，关系到自己的切身利益。

5、沟通要消除“文化冲突”

企业的发展与文化是密不可分的。在石油销售企业开展发展的过程中，首先就会遇到“企业文化冲突”的问题。这种企业间文化的冲突是石油销售企业在变革中的正常现象。企业文化冲突是石油销售企业发展过程中存在的最大障碍，如果处理不当，容易导致石油销售企业发展进程的危机出现。

要解决石油销售企业文化冲突的问题，石油销售企业领导必须在发展的过程中做到文化的变革与发展。要用企业文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导石油销售企业发展。只有把石油销售企业的发展纳入到企业文化整合的范畴中，才能使发展从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。

我国石油销售企业在发展进程中要想取得与员工的有效沟通就必须要消除“文化冲突”，具体来说要从以下几个方面着手。

首先，国企在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由国企领导者和员工共同通过，最后确定下来。

其次，在企业文化确定后，企业要充分运用各种媒体向员工宣传企业文化，使员工对自己企业文化深入的了解，同时就企业文化建设跟员工互动，使企业文化真正为员工接受，成为员工自己的文化。

此外，企业都应该培植自己的典型模范人物，让典型代表着企业某一个或几个方面的文化理念、价值观念。这样，企业文化就能具体化、人格化。

6、加强宣传沟通

石油销售企业应通过各种各样的方式，采用内部刊物、电台、电视台、宣传册、培训班、交流会等媒介，强化宣传，实现与员工的沟通，向员工普及以下理念：

和谐理念对国企而言非常重要。和谐理念要求石油销售企业要处理好企业同员工的关系，避免企业与员工的矛盾激化，从而实现企业的科学、平稳发展，激发员工的主人翁意识，实现企业可持续发展；要求企业改变管理，注重员工的有效述求，改变过去僵硬的经济体制。

以人为本是以人为核心的管理方式。以人为本的最深层次就是文化管理，也就是通过企业文化使员工形成共同的价值观和行为规范。石油销售企业在发展期间要通过宣传以人为本的思想来促使员工形成统一的企业价值观，从而为企业的发展打下坚实的思想基础。

六、案例分析

1、企业简介

中国石油新疆销售分公司是中国石油天然气股份有限公司在新疆设立的省级分公司，主要负责新疆境内的成品油批发与加油站零售业务。

2、企业沟通问题

新建销售分公司加油站人员薪酬总额=个人基础酬金+个人加油计量提成）×个人考核得分。下面对新建销售分公司加油站人员薪酬各个方面的内容做简要的概述。

公司从外部招聘到一些人员，他们并不是因为公司的薪酬原因而加盟公司，如有几位从私营企业过来的加油站管理人员，来到公司不是因为薪酬，而是因为国企的工作环境轻松，没有较大的工作压力。这种观点代表了相当一部分跳槽过来的人员的观点。例如：公司两年前引进一位加油站管理人员，他当时在私企的年薪是12万元左右，经过公司与他的多次协商，将其年薪定在6万元左右。两者相差2倍，如此大的差距很难保证对高级管理人员形成长久吸引力。对于中石油销售企业这样的国企，引进高层次的人才是非常必要的。公司因为薪酬缺少竞争力，不仅引进不了优秀人才，相反关键基层加油站工作人员流失严重。有一些基层人员在公司经过几年的工作技术熟练后，或者自己另谋高就或者被其他企业高薪挖走，公司成为其他企业的后备人才“培养基地”。最近几年公司加油站基层人员流失率逐年攀升。公司对于基层工作人员，没有完善的留住、开发机制。这部分员工本身有技术，而且竞争对手一直想挖过去，如果他们感觉到在公司不受重视，很多人会产生去意或者通过办理停薪留职的形式另谋新职，其中相当一部分是直接去和本公司有竞争关系的公司任职，这样一方面浪费了公司大量的再招聘与培训、培养新人的时间、精力与经济成本，同时，也泄露了大量的商业秘密，甚至造成重大损失。

3、企业完善沟通手段

新疆销售分公司通过建立完善的岗位轮换制度，来进一步提高企业内部沟通的效果。在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适用性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪酬调整，以使薪酬管理及时、简洁、高效。完善优化薪酬激励机制，对于核心员工（技术骨干）实现员工高福利计划，给予住房补贴，增加像旅游、子女教育补贴、探亲补贴等福利。另外，对于表现突出的员工提供轮岗机会与培训的机会。

七、结论

本文针对于现阶段我国的石油销售企业员工有效沟通的现状及走向，结合相关理论，发现在国企发展期间的员工沟通方面有着改进的必要性，同时根据我国石油销售企业的发展现状，针对性的提出了制定科学的沟通策略、倾听员工心声、消除文化冲突、加大宣传力度等方面实现有效的员工沟通。

在石油销售企业发展中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。无论是上级与下级之间，还是同层之间，都要充分借助沟通的力量来保证工作协作的正常运转，使组织内部成员之间互相地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。没有有效的信息沟通，就不利于分享信息，甚至就无法知道该做些什么。因此，在绩效管理过程中充分考虑员工之间信息的沟通，充分考虑员工的满意度，有利于我国石油销售企业增强竞争力。

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