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企业战略管理的认识范文

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企业战略管理的认识

第1篇

(一)成本本质的一般理解

在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出(或可能要付出的)、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲,并以此认识为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。同时,提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。

我们注意到,这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”,无疑是正确的。但是,笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现,此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢?我们认为不管这一事物是什么,它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物,才能使成本管理变得具体,其方法的运用才会可靠有效。

马克思指出:“商品W的价值,用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m,那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分,即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分,只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西,所以对资本家来说,这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本,只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用,是生产过程中耗费的资本,是指商品生产中实际消耗的不变资本(C)和可变资本(V)所构成的价值,不包括剩余价值(m)部分。而西方微观经济学认为,商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本,如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足,就会从(m)中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本,是马克思资本耗费的延伸和扩展,具有明显的实用性(实用主义)。在会计中,资本家的资本表现为一种权益,投入企业后,总是对应着一定的占用形态,而表现为资产,因此从占用形态来说,权益以资产而存在,然而,在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费,被耗费的实际是资产。因? 俗时竞姆汛尹a href=//kaoshi.7139.com/1424/ target=_blank class=infotextkey>会计观点来看?褪亲什?南?模?蛘咚担?时竞姆咽且宰什??募右匀啡虾图屏康摹6?什?且恢制笠涤涤谢蚩煽刂频木?曼a href=//www.7139.com/ target=_blank class=infotextkey>资源?/P>

(二)资源及其企业观

提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说,在自然界及人类社会中,有用物即资源,无用物即非资源。因此,资源既包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等,也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物,如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。

美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为:资源是由人们发现的有用途和有价值的物质,由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性,因而,它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源,虽然有用,但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。

经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的,并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。具体地说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用,(2)稀缺性,即表现为社会需求量与存在量有差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力的发挥,才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。

单一资源是难以创造发挥其潜力的,企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源,即既要具有有形资源,又要具有无形资源,既要具备物质技术方面的资源,又要具备人力,财力方面的资源。

一个企业,特别是制造业企业,其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以,我们可以说,所谓费用就是资源的耗费(或转化)。耗费(或转化)过程是各有不同的,如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容(除投资)大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化,而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出,其实就是用一种资源置换另一种资源,是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系,按一定期间或一定目的来归结这种置换时,就形成了置换后的资源价值(成本),被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然,是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费,也只是一种置换,即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解,无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费,即费用。再将这些费用按照一定标准(或目的)加以对象化就形成了特定对象的成本。因此,成本的本质就是一种资源耗费,所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质,会引起我们对下列问题的思考:

——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考,

——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施,

——关于成本的核算必须以企业生产经营目的(或目标)为标志进行设计。

二、企业资源及其配置

(一)企业资源的种类

以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为,每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力(Organizational Capabilities)就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说,经济资源可分为:(1)有形资源,也称有形资产,是指具有一定实物形态的资源,包括生产设施、原材料、产品等,它可以在资产负债表上充分表达。(2)无形资源,也称无形资产,是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。(3)人力资源,是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源,以企业为单位进行划分和计量。(4)货币资源,是指在企业中以货币等形态存在的资源,确切地说是价值存在的一种特殊形态,如现金、银行存款及应收款项。(5)组织资源,是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。

从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源,如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源,如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。

显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗费无形资源;既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗费,但是从会计计量与核算角度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文字(而不是确定的数字)来表达或反映。

(二)企业资源配置方式

企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性,这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题,即迫使人们对资源配置加以研究,而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。

企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说,最高目标是追求消耗降低和收益增长,而消耗的降低是企业管理的重要内容,也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此,企业管理中必须引入资源配置的问题,探求资源配置的有效性。

一个企业必须拥有资源,在开办时就应考虑所需资源的配置,要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源(或进行资源转换),从而使生产经营中资源消耗降低。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说,资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下,根据市场供求关系变化,按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中,资源总是向收益最高的部门和地区流动,市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动,将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置,也称为政府干预,即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模,以降低资源配置成本,减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用,它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。

企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标(主要是产品)和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理,以某种意义上来看就是对资源的管理,企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程,因为产品就是资源配置的结果,产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中,不同的资源不断地按工艺要求附加上去,被消耗转化为产品。当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必然成为社会资源配置的一部分。然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营,其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的,最起码需要一段时间,所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响,也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析,必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案,就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说,企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看,企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为,企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。

价值工程(Value Engineering)是美国工程师麦尔斯(L.D.Miles)在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。

价值工程成功地被世界各国所推广运用,其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本,从而使“价值”上升。麦尔斯指出:“功能导向的工作,基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的,而价值导向工作的目的,则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上,成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究,帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要,因此,它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见,价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段,主要是以价值提升高度阐述成本(费用)的节约和资源配置的方式。

作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的,它是需要各种资源供给的,是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代,而作业组合关注的是多种资源的合理组合,以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一,是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动(或作业)来完成,企业的经营同样需要各种活动(或作业)完成。同时,作业也具有替代性,也就是说,同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到,但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此,不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。

作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约,会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律,而一旦确定,企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出,企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约,企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。

作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础,而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况:价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约,但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题,就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合,另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。

三、成本管理战略

(一)战略和经营战略

“战略”一词来源于希腊字strategies,其含义是“将军”,原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理,是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划(计划)的基础。具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

从“战略”到“经营战略”的演变说明,经营战略是一种以变革为实质的概念,让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去,我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素,不能将我们仅认识到的因素联系(组合)起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而,我们的经营就会出现这样一些问题:(1)抓住一个因素,“穷追猛打”,使之达到控制目标,却花费了很多蛮干的费用。(2)追随别人之后,不管自身现状,照搬照套,结果费了九牛二虎之力,也不见成效。经营战略思想的引入,使企业经营关注一些新的方面:(1)关心企业外部胜于企业内部,特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场,决定企业干什么事业,以及是否要干:(2)企业现在和未来经营成效的测量标准,即企业要达到的目标,(3)企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性:(4)企业总体日常控制体系的建立,如作业管理规定。

成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分,其目标应是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。从上述论述可以看出,合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,必然是企业经营战略的内容及目标之一,经营战略中,这二体系就构成了成本管理战略。

(二)成本管理战略的构筑

经营战略的特点在于:(1)全局性:(2)长远性;(3)抗争性;(4)纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理,如何来确定成本管理战略的具体内容,或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。

传统成本管理的目标是降低成本,所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法,追求一种成本的绝对下降,加之引入的加强考核的方法,将成本指标压得很低,并与职工利益相结合进行考核,搞得人人自危,甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然,笔者并不否定这种绝对控制的方法,但是,成本下降总是有极限的,压到一定程度已无法改变。此时,这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法,即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径,使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。

成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境,联系企业经营目的,正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平,并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法,制定成本目标,以及达到这一目标的实施方案,以保证企业长期生存和不断发展,取得竞争优势。简言之,成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段:战略规划和战略实施。

成本管理战略规划分为下列步骤:

(1)规定组织使命:根据企业经营目标,按企业各组织的职能,规定其在成本管理中的地位和作用,并创造一种人人重视成本的氛围。

(2)制定方针:根据企业成本目前水平,由各职能部门提出成本管理的方法和措施。

(3)建立长期目标和短期目标:汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性,确定成本管理长期目标和短期目标。

(4)鉴别方案:采用一定预测决策分析方法,围绕长期目标和短期目标,制定不同的成本管理战略方案。

(5)选择战略:其实是指对上述(4)战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要,必须符合成本效益原则。

成本管理战略实施分为下列步骤:

(1)确定组织结构:根据新选择的战略,按照企业管理的原理,确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体(即组织结构)。

(2)管理组织活动:按企业各组织机构的作用,下达其目标,并要求各组织机构严格执行。

(3)监控战略在实现组织目标中的有效期:每个战略方案的实施都有一定时期,为了实行动态过程控制,要定期检查和考核各组织的目标完成情况。

(三)我国企业成本管理应关注的问题

本文认识到成本是资源耗费,并结合战略管理的思想,是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题:

(1)成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为,一旦某一项目确定后,各种技术条件已基本固定,该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段,成本的66%左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此,这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样,销货于顾客以后,使用过程还会出现返修退货现象,这也会使企业成本费用升高。

(2)结合资源配置的原理,重构企业作业链和价值链。正如前述,企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路,“作业消耗资源,产品消耗作业”。因此,可以对企业的作业进行分析,利用先进的制造理论,采用先进的生产组织(如JIT,CIMS等),重新构筑作业链,减少成本发生的动因(包括资源动因和作业动因),从而使企业价值链得以优化。

(3)重视过程控制,根据企业工艺流程,制定各种作业文件,使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合,但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范,无标准可寻,也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此,制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核,才能使成本管理(战略)取得实效。

参考文献:

1.史忠良肖四如著:《资源经济学》,北京出版社,1993年版。

2.[美]阿兰。兰德尔著施以正译:《资源经济学》,商务印书馆,1989年版。

3.史忠良肖四如著:《资源经济学》,北京出版社,1993年版。

4.干春晖著:《资源配置与企业兼并》,上海财经大学出版社,1997年版。

第2篇

(一)成本本质的一般理解

在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出(或可能要付出的)、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲,并以此认识为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。同时,提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。

我们注意到,这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”,无疑是正确的。但是,笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现,此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢?我们认为不管这一事物是什么,它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物,才能使成本管理变得具体,其方法的运用才会可靠有效。

马克思指出:“商品W的价值,用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m,那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分,即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分,只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西,所以对资本家来说,这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本,只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用,是生产过程中耗费的资本,是指商品生产中实际消耗的不变资本(C)和可变资本(V)所构成的价值,不包括剩余价值(m)部分。而西方微观经济学认为,商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本,如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足,就会从(m)中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本,是马克思资本耗费的延伸和扩展,具有明显的实用性(实用主义)。在会计中,资本家的资本表现为一种权益,投入企业后,总是对应着一定的占用形态,而表现为资产,因此从占用形态来说,权益以资产而存在,然而,在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费,被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看,就是资产的消耗,或者说,资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。

(二)资源及其企业观

提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说,在自然界及人类社会中,有用物即资源,无用物即非资源。因此,资源既包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等,也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物,如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。

美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为:资源是由人们发现的有用途和有价值的物质,由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性,因而,它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源,虽然有用,但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。

经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的,并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。具体地说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用,(2)稀缺性,即表现为社会需求量与存在量有差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力的发挥,才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。

单一资源是难以创造发挥其潜力的,企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源,即既要具有有形资源,又要具有无形资源,既要具备物质技术方面的资源,又要具备人力,财力方面的资源。

一个企业,特别是制造业企业,其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以,我们可以说,所谓费用就是资源的耗费(或转化)。耗费(或转化)过程是各有不同的,如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容(除投资)大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化,而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出,其实就是用一种资源置换另一种资源,是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系,按一定期间或一定目的来归结这种置换时,就形成了置换后的资源价值(成本),被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然,是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费,也只是一种置换,即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解,无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费,即费用。再将这些费用按照一定标准(或目的)加以对象化就形成了特定对象的成本。因此,成本的本质就是一种资源耗费,所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质,会引起我们对下列问题的思考:

——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考,

——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施,

——关于成本的核算必须以企业生产经营目的(或目标)为标志进行设计。

二、企业资源及其配置

(一)企业资源的种类

以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为,每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力(Organizational Capabilities)就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说,经济资源可分为:(1)有形资源,也称有形资产,是指具有一定实物形态的资源,包括生产设施、原材料、产品等,它可以在资产负债表上充分表达。(2)无形资源,也称无形资产,是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。(3)人力资源,是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源,以企业为单位进行划分和计量。(4)货币资源,是指在企业中以货币等形态存在的资源,确切地说是价值存在的一种特殊形态,如现金、银行存款及应收款项。(5)组织资源,是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。

从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源,如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源,如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。

显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗费无形资源;既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗费,但是从会计计量与核算角度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文字(而不是确定的数字)来表达或反映。

(二)企业资源配置方式

企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性,这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题,即迫使人们对资源配置加以研究,而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。

企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说,最高目标是追求消耗降低和收益增长,而消耗的降低是企业管理的重要内容,也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此,企业管理中必须引入资源配置的问题,探求资源配置的有效性。

一个企业必须拥有资源,在开办时就应考虑所需资源的配置,要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源(或进行资源转换),从而使生产经营中资源消耗降低。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说,资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下,根据市场供求关系变化,按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中,资源总是向收益最高的部门和地区流动,市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动,将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置,也称为政府干预,即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模,以降低资源配置成本,减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用,它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。

企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标(主要是产品)和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理,以某种意义上来看就是对资源的管理,企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程,因为产品就是资源配置的结果,产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中,不同的资源不断地按工艺要求附加上去,被消耗转化为产品。当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必然成为社会资源配置的一部分。然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营,其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的,最起码需要一段时间,所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响,也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析,必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案,就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说,企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看,企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为,企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。

价值工程(Value Engineering)是美国工程师麦尔斯(L.D.Miles)在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。

价值工程成功地被世界各国所推广运用,其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本,从而使“价值”上升。麦尔斯指出:“功能导向的工作,基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的,而价值导向工作的目的,则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上,成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究,帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要,因此,它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见,价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段,主要是以价值提升高度阐述成本(费用)的节约和资源配置的方式。

作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的,它是需要各种资源供给的,是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代,而作业组合关注的是多种资源的合理组合,以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一,是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动(或作业)来完成,企业的经营同样需要各种活动(或作业)完成。同时,作业也具有替代性,也就是说,同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到,但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此,不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。

作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约,会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律,而一旦确定,企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出,企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约,企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。

作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础,而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况:价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约,但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题,就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合,另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。

三、成本管理战略

(一)战略和经营战略

“战略”一词来源于希腊字strategies,其含义是“将军”,原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理,是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划(计划)的基础。具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

从“战略”到“经营战略”的演变说明,经营战略是一种以变革为实质的概念,让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去,我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素,不能将我们仅认识到的因素联系(组合)起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而,我们的经营就会出现这样一些问题:(1)抓住一个因素,“穷追猛打”,使之达到控制目标,却花费了很多蛮干的费用。(2)追随别人之后,不管自身现状,照搬照套,结果费了九牛二虎之力,也不见成效。经营战略思想的引入,使企业经营关注一些新的方面:(1)关心企业外部胜于企业内部,特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场,决定企业干什么事业,以及是否要干:(2)企业现在和未来经营成效的测量标准,即企业要达到的目标,(3)企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性:(4)企业总体日常控制体系的建立,如作业管理规定。

成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分,其目标应是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。从上述论述可以看出,合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,必然是企业经营战略的内容及目标之一,经营战略中,这二体系就构成了成本管理战略。

(二)成本管理战略的构筑

经营战略的特点在于:(1)全局性:(2)长远性;(3)抗争性;(4)纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理,如何来确定成本管理战略的具体内容,或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。

传统成本管理的目标是降低成本,所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法,追求一种成本的绝对下降,加之引入的加强考核的方法,将成本指标压得很低,并与职工利益相结合进行考核,搞得人人自危,甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然,笔者并不否定这种绝对控制的方法,但是,成本下降总是有极限的,压到一定程度已无法改变。此时,这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法,即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径,使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。

成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境,联系企业经营目的,正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平,并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法,制定成本目标,以及达到这一目标的实施方案,以保证企业长期生存和不断发展,取得竞争优势。简言之,成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段:战略规划和战略实施。

成本管理战略规划分为下列步骤:

(1)规定组织使命:根据企业经营目标,按企业各组织的职能,规定其在成本管理中的地位和作用,并创造一种人人重视成本的氛围。

(2)制定方针:根据企业成本目前水平,由各职能部门提出成本管理的方法和措施。

(3)建立长期目标和短期目标:汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性,确定成本管理长期目标和短期目标。

(4)鉴别方案:采用一定预测决策分析方法,围绕长期目标和短期目标,制定不同的成本管理战略方案。

(5)选择战略:其实是指对上述(4)战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要,必须符合成本效益原则。

成本管理战略实施分为下列步骤:

(1)确定组织结构:根据新选择的战略,按照企业管理的原理,确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体(即组织结构)。

(2)管理组织活动:按企业各组织机构的作用,下达其目标,并要求各组织机构严格执行。

(3)监控战略在实现组织目标中的有效期:每个战略方案的实施都有一定时期,为了实行动态过程控制,要定期检查和考核各组织的目标完成情况。

(三)我国企业成本管理应关注的问题

本文认识到成本是资源耗费,并结合战略管理的思想,是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题:

(1)成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为,一旦某一项目确定后,各种技术条件已基本固定,该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段,成本的66%左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此,这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样,销货于顾客以后,使用过程还会出现返修退货现象,这也会使企业成本费用升高。

(2)结合资源配置的原理,重构企业作业链和价值链。正如前述,企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路,“作业消耗资源,产品消耗作业”。因此,可以对企业的作业进行分析,利用先进的制造理论,采用先进的生产组织(如JIT,CIMS等),重新构筑作业链,减少成本发生的动因(包括资源动因和作业动因),从而使企业价值链得以优化。

(3)重视过程控制,根据企业工艺流程,制定各种作业文件,使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合,但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范,无标准可寻,也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此,制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核,才能使成本管理(战略)取得实效。

参考文献:

1.史忠良肖四如著:《资源经济学》,北京出版社,1993年版。

2.[美]阿兰。兰德尔著施以正译:《资源经济学》,商务印书馆,1989年版。

3.史忠良肖四如著:《资源经济学》,北京出版社,1993年版。

4.干春晖著:《资源配置与企业兼并》,上海财经大学出版社,1997年版。

第3篇

(一)成本本质的一般理解

在领域,成本是一个变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识普遍为人们所接受。管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出(或可能要付出的)、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括相当广泛,且十分抽象,因为它不仅仅局限在某个具体的成本对象上,而是扩展到生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲,并以此认识为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。同时,提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。

我们注意到,这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”,无疑是正确的。但是,笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现,此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢?我们认为不管这一事物是什么,它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物,才能使成本管理变得具体,其的运用才会可靠有效。

马克思指出:“商品W的价值,用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m,那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分,即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分,只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西,所以对资本家来说,这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本,只包括C、V两个部分。资本主义中的生产成本即生产费用,是生产过程中耗费的资本,是指商品生产中实际消耗的不变资本(C)和可变资本(V)所构成的价值,不包括剩余价值(m)部分。而西方微观经济学认为,商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本,如果活劳动必要劳动耗费价值补偿不足,就会从(m)中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本,是马克思资本耗费的延伸和扩展,具有明显的实用性(实用主义)。在会计中,资本家的资本表现为一种权益,投入企业后,总是对应着一定的占用形态,而表现为资产,因此从占用形态来说,权益以资产而存在,然而,在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费,被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看,就是资产的消耗,或者说,资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。

(二)资源及其企业观

提到“资源”,人们会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说,在自然界及人类社会中,有用物即资源,无用物即非资源。因此,资源既包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等,也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物,如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。

美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为:资源是由人们发现的有用途和有价值的物质,由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性,因而,它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源,虽然有用,但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。

资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的,并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。具体地说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用,(2)稀缺性,即表现为需求量与存在量有差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力的发挥,才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。

单一资源是难以创造发挥其潜力的,企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源,即既要具有有形资源,又要具有无形资源,既要具备物质技术方面的资源,又要具备人力,财力方面的资源。

一个企业,特别是制造业企业,其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以,我们可以说,所谓费用就是资源的耗费(或转化)。耗费(或转化)过程是各有不同的,如上称为资本性支出和收益性支出的(除投资)大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化,而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出,其实就是用一种资源置换另一种资源,是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系,按一定期间或一定目的来归结这种置换时,就形成了置换后的资源价值(成本),被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然,是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费,也只是一种置换,即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解,无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费,即费用。再将这些费用按照一定标准(或目的)加以对象化就形成了特定对象的成本。因此,成本的本质就是一种资源耗费,所谓成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质,会引起我们对下列的思考:

——关于成本的必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考,

——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施,

——关于成本的核算必须以企业生产经营目的(或目标)为标志进行设计。

二、企业资源及其配置

(一)企业资源的种类

以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为,每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力(Organizational Capabilities)就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和资源等。就一个公司或企业来说,经济资源可分为:(1)有形资源,也称有形资产,是指具有一定实物形态的资源,包括生产设施、原材料、产品等,它可以在资产负债表上充分表达。(2)无形资源,也称无形资产,是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。(3)人力资源,是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源,以企业为单位进行划分和计量。(4)货币资源,是指在企业中以货币等形态存在的资源,确切地说是价值存在的一种特殊形态,如现金、银行存款及应收款项。(5)组织资源,是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。

从资源的计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源,如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源,如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。

显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗费无形资源;既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源。从费用的成本一般来说,涵盖了所有企业资源的耗费,但是从会计计量与核算角度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文字(而不是确定的数字)来表达或反映。

(二)企业资源配置方式

企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求,其实质就是选择不同资源构成满足需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性,这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的,即迫使人们对资源配置加以,而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。

企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说,最高目标是追求消耗降低和收益增长,而消耗的降低是企业管理的重要内容,也是在收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此,企业管理中必须引入资源配置的问题,探求资源配置的有效性。

一个企业必须拥有资源,在开办时就应考虑所需资源的配置,要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源(或进行资源转换),从而使生产经营中资源消耗降低。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说,资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场体制下,根据市场供求关系变化,按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中,资源总是向收益最高的部门和地区流动,市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动,将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置,也称为政府干预,即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模,以降低资源配置成本,减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用,它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。

企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标(主要是产品)和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理,以某种意义上来看就是对资源的管理,企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程,因为产品就是资源配置的结果,产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中,不同的资源不断地按工艺要求附加上去,被消耗转化为产品。当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的,不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必然成为社会资源配置的一部分。然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营,其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的,最起码需要一段时间,所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响,也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的,必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案,就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说,企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看,企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为,企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。

价值工程(Value Engineering)是美国工程师麦尔斯(L.D.Miles)在进行原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值体系。

价值工程成功地被世界各国所推广运用,其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本,从而使“价值”上升。麦尔斯指出:“功能导向的工作,基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的,而价值导向工作的目的,则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上,成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的,帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要,因此,它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见,价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段,主要是以价值提升高度阐述成本(费用)的节约和资源配置的方式。

作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的,它是需要各种资源供给的,是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代,而作业组合关注的是多种资源的合理组合,以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一,是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动(或作业)来完成,企业的经营同样需要各种活动(或作业)完成。同时,作业也具有替代性,也就是说,同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到,但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此,不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。

作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约,会受到资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的,而一旦确定,企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出,企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约,企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。

作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础,而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况:价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约,但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一,就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合,另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。

三、成本管理战略

(一)战略和经营战略

“战略”一词来源于希腊字strategies,其含义是“将军”,原意是指“指挥军队的和”。引入企业经营管理,是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划(计划)的基础。具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

从“战略”到“经营战略”的演变说明,经营战略是一种以变革为实质的概念,让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去,我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素,不能将我们仅认识到的因素联系(组合)起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而,我们的经营就会出现这样一些问题:(1)抓住一个因素,“穷追猛打”,使之达到控制目标,却花费了很多蛮干的费用。(2)追随别人之后,不管自身现状,照搬照套,结果费了九牛二虎之力,也不见成效。经营战略思想的引入,使企业经营关注一些新的方面:(1)关心企业外部胜于企业内部,特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场,决定企业干什么事业,以及是否要干:(2)企业现在和未来经营成效的测量标准,即企业要达到的目标,(3)企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性:(4)企业总体日常控制体系的建立,如作业管理规定。

成本管理战略是经营战略的一个核心组成部分,其目标应是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。从上述论述可以看出,合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的之一。成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,必然是企业经营战略的内容及目标之一,经营战略中,这二体系就构成了成本管理战略。

(二)成本管理战略的构筑

经营战略的特点在于:(1)全局性:(2)长远性;(3)抗争性;(4)纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。在于既然将战略的思想引入成本管理,如何来确定成本管理战略的具体内容,或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。

传统成本管理的目标是降低成本,所采用的也是限制消耗、节约开支的一些硬方法,追求一种成本的绝对下降,加之引入的加强考核的方法,将成本指标压得很低,并与职工利益相结合进行考核,搞得人人自危,甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然,笔者并不否定这种绝对控制的方法,但是,成本下降总是有极限的,压到一定程度已无法改变。此时,这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法,即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径,使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。

成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境,联系企业经营目的,正确和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平,并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法,制定成本目标,以及达到这一目标的实施方案,以保证企业长期生存和不断,取得竞争优势。简言之,成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段:战略规划和战略实施。

成本管理战略规划分为下列步骤:

(1)规定组织使命:根据企业经营目标,按企业各组织的职能,规定其在成本管理中的地位和作用,并创造一种人人重视成本的氛围。

(2)制定方针:根据企业成本水平,由各职能部门提出成本管理的方法和措施。

(3)建立长期目标和短期目标:汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性,确定成本管理长期目标和短期目标。

(4)鉴别方案:采用一定预测决策分析方法,围绕长期目标和短期目标,制定不同的成本管理战略方案。

(5)选择战略:其实是指对上述(4)战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要,必须符合成本效益原则。

成本管理战略实施分为下列步骤:

(1)确定组织结构:根据新选择的战略,按照企业管理的原理,确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体(即组织结构)。

(2)管理组织活动:按企业各组织机构的作用,下达其目标,并要求各组织机构严格执行。

(3)监控战略在实现组织目标中的有效期:每个战略方案的实施都有一定时期,为了实行动态过程控制,要定期检查和考核各组织的目标完成情况。

(三)我国企业成本管理应关注的问题

本文认识到成本是资源耗费,并结合战略管理的思想,是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题:

(1)成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为,一旦某一项目确定后,各种技术条件已基本固定,该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段,成本的66%左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此,这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样,销货于顾客以后,使用过程还会出现返修退货现象,这也会使企业成本费用升高。

(2)结合资源配置的原理,重构企业作业链和价值链。正如前述,企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路,“作业消耗资源,产品消耗作业”。因此,可以对企业的作业进行分析,利用先进的制造,采用先进的生产组织(如JIT,CIMS等),重新构筑作业链,减少成本发生的动因(包括资源动因和作业动因),从而使企业价值链得以优化。

(3)重视过程控制,根据工艺流程,制定各种作业文件,使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合,但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范,无标准可寻,也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此,制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核,才能使成本管理(战略)取得实效。

1.史忠良肖四如著:《资源学》,北京出版社,1993年版。

2.[美]阿兰。兰德尔著施以正译:《资源经济学》,商务印书馆,1989年版。

3.史忠良肖四如著:《资源经济学》,北京出版社,1993年版。

4.干春晖著:《资源配置与企业兼并》,上海财经大学出版社,1997年版。

第4篇

一、区域经济一体化理论简介

1、区域经济一体化的基本研究现状

关于区域经济一体化的概念,国内外的学者可谓是“仁者见仁,智者见智”。美国经济学家Balassa.bela于1961年提出,经济一体化既是一个包括消除经济体之间差别的种种举措的过程,又是一个表现为经济体之间各种差别待遇消失的一种状态;经济学家Machlup.Fritz则认为,经济一体化可以是一国内不同地区的,也可以是不同国家之间的,并且后者还可以分为区域的和次区域的;Tinbergen从政府对经济一体化所采取的措施的不同而把经济一体化分为“消极一体化”和“积极一体化”,“消极一体化”中政府是通过消除经济体之间各种资源流动的障碍来实现一体化的,而“积极一体化”中政府通过构建相关的政策制度来加强经济一体化趋势来实现经济一体化的。我国对区域经济一体化的研究主要是在两个层次上,第一个层次是区域经济一体化概念的借鉴和演绎,另一个层次是总结国外的研究成果,分析对我国经济发展的影响。

2、区域经济一体化的动力机制

区域经济一体化之所以成为经济发展的必然趋势,必然有其产生的动力机制,具体分析,区域经济一体化实现的动力机制主要在于以下几个方面:首先,交易成本的降低。任何经济体之间的交易都存在交易成本,而经济一体化可以有效的降低这种交易成本,因此交易成本的降低是区域经济一体化最基本的动力;另一方面,规模经济。区域内的经济体联合起来或者区域内的生产要素组合起来,外部经济性可以使每个经济体都得到较多的规模经济;再一方面,经济体之间的互补性和竞争性。区域经济体之间的产品或者服务的互补性和竞争性会引发经济体之间的贸易量加大,加快区域内生产要素的流动,充分发挥了生产要素的作用,正是这种贸易效应和生产效应促成和加深了区域经济一体化。

二、企业战略管理研究现状

l、企业战略管理理论的发展历程

企业战略管理思想最早出现于20世纪初,法约尔提出的计划、组织、指挥、协调和控制五项职能对企业内部的管理活动进行整合的思想,其后的企业战略管理按照时间跨度来区分,可以分为经典的战略管理理论阶段、以竞争定位为基础的战略管理理论阶段、以企业核心竞争力为主要内容的战略管理理论阶段。经典的战略管理阶段包括20世纪60-70年代的计划学派和设计学派。设计学派认为企业的经营战略应当适应环境的要求,而企业的组织结构又必须适应企业的经营战略,也就是著名的“结构追随战略”思想;计划学派认为,企业的战略行为是一个组织对其环境的交感过程,以及由此而引起的组织内部结构变化的过程。以竞争定位为基础的战略管理理论阶段的代表人物是哈佛商学院的迈克尔,波特教授,他在《竞争战略》和《竞争优势》两本书中全面介绍了企业战略管理的理论框架,他认为产业结构决定了产业内的竞争情况,并决定了企业的行为及其战略,从而最终决定了企业的绩效。以企业核心竞争力为主要内容的企业战略管理理论认为现代市场竞争主要取决于企业核心能力的竞争,该理论弥补了以竞争为基础的战略管理理论只注重企业外部环境分析的缺陷。

2、企业战略管理的内容

(1)战略目标和规划

企业战略管理的开始阶段是对企业的战略规划,这是企业战略管理的基础。战略规划就是将企业未来的发展进行规划,以期充分调动企业可以利用的一切资源,沿着一定的战略方向,实现预定的战略目标。具体说来,战略规划就是对企业的业务范围和业务对象的确定,以及企业如何进入市场、何时进入市场、将要面向何种市场竞争态势等问题的分析规划等,这些共同构成了企业战略管理的战略规划阶段的主要任务。

(2)战略制定和决策

如果说战略规划阶段是为了解决企业要达到什么样的目标的问题,那战略制定和决策阶段就是为了解决如何达到企业所要达到的战略目标的问题。战略制定和决策是企业综合考虑企业所拥有的外部环境和内部条件,结合国家相关的政策法规,为实现战略规划中所提出的战略目标,提出如何利用企业可以利用的一切资源,去实现战略规划的过程。

(3)战略实施

在企业战略管理当中,研究制定战略是重要的,但更重要的是组织战略实施,即通过制定计划、分解指标、确定运行程序,把企业战略付诸实施,并最终实现战略目标。战略实施是在战略规划和战略决策的基础上,利用资金、能源、人力资源等资源实现企业战略目标的过程,没有宏伟而客观的战略规划,企业不可能有长远的发展,而这些战略规划要想变为现实中企业的发展,就必须经过战略实施阶段。

(4)战略评价和调整

企业在战略实施的过程中,有必要对企业战略进行评价和调整,企业的战略评价和调整贯穿企业战略管理的始末,它的任务是对企业提出的战略目标以及企业在具体战略实施的过程中的情况进行评价,及时揭示出企业战略管理的绩效,找出战略管理中存在的问题,以便结合企业本身内部的情况和企业外部环境的变化对战略目标和战略规划等方面进行调整。

三、我国企业战略管理中存在的问题

1、忽视了企业潜在的问题

我国的经济环境有其特殊的不确定性,企业在制定和实施企业战略的过程中,很容易忽视企业潜在的问题,没有充分认识到企业的发展现状以及所处的具体市场环境,使得企业战略管理不仅不能带领企业实现既定的战略目标,反而使企业面对一些市场变化或者企业自身问题的暴露而缺乏应变能力。

2、对外部经济环境的错误认识

很多企业忽略了区域经济一体化的客观经济环境,对本企业所处的宏观经济环境没有清醒的认识,对企业自身所处的发展阶段以及外部市场的发展程度等方面的分析也不够客观准确,因此不能制定科学的战略目标和战略计划,无法充分利用区域经济一体化带来的规模经济、外部经济性,忽略了与其他经济体的合作发展,给企业的竞争优势带来消极影响。

3、战略目标和战略规划不切实际

面对激烈的市场竞争,企业战略管理者要保持客观的清醒的认识,在结合相关外部条件的基础上,充分考虑企业自身条

件,制定科学的战略目标和战略规划,这样才能更好的进行战略管理。而很多企业为了企业战略管理而进行管理,以至于企业的战略目标和战略规划不切实际,在没有充分认识各方面内外部条件的情况下,制定过高的战略目标,在并不具备各种市场资源的情况下,作出不切实际的战略规划。

4、战略调整不及时

企业战略从制定到实施是一个过程,很多企业在实行战略管理的过程中,要不就是没有及时的进行战略评价,战略实施中或者战略规划本身存在的问题无法及时暴露出来,给企业带来了很多潜在的风险;或者没有及时根据战略评价的结果,对战略规划本身或者战略实施中存在的问题进行纠正和调整,使得企业的发展方向与战略目标渐行渐远,完全背离了企业战略管理的意图;再一方面,企业外部环境瞬息万变,企业自身也在不断发展,企业的战略目标和战略规划有可能和企业的生命周期或者企业产品的生命周期不再匹配,企业没有及时调整而导致企业战略与发展阶段不符。

四、区域经济一体化背景下的企业战略管理趋势

l、重视知识管理战略

21世纪是个知识爆炸的时代,世界的经济形态也逐渐的发生变化,由工业经济、后工业经济转变为知识经济时代,知识是这个时代最重要的资源,因此作为企业战略管理的新选择,企业必须充分重视知识战略管理。21世纪的企业核心竞争力依赖于企业所拥有的知识存量以及知识整合的能力,而知识战略管理的实质也就是对企业的知识进行整合来实现企业战略规划的过程,企业只有有效地实施知识战略管理,才能提高企业的知识存量和知识整合的能力,从而保持企业持续的核心竞争力,获得长期稳定的竞争优势。

2、战略管理的国际化

战后国际资本的海外扩张和跨国公司的飞速膨胀,世界经济活动日益频繁,越来越多的企业积极拓展海外业务,区域经济一体化和经济全球化的速度日益加快,企业在战略管理中必须充分注意战略管理的国际化,从战略目标的确定到战略规划和决策,再到战略的实施和评价调整的整个过程,都必须注重企业战略管理的国际化,充分融入到国际化的大环境中,努力做到在区域经济一体化的过程中,拥有自己的一席之地。

3、战略管理的专业化

随着区域经济一体化速度的加快,企业要想在日益激烈的竞争中立于不败之地,必须走专业化道路。一方面,由于企业战略管理在企业发展中的地位越来越重要,很多现代企业都设置了专门的机构和专业化人员进行企业战略管理,这些专业机构和专业战略管理人员在企业战略管理中也发挥越来越重要的作用,使得企业战略管理日益专业化;另一方面,区域经济一体化的飞速发展,使得企业不可能面面俱到,必须强调自身的核心竞争力,努力保持自身在区域经济产业链中的比较优势地位,这一点也决定了企业的战略管理日益专业化。

4、战略管理主体的多元化

第5篇

[关键词]企业 战略成本管理 应用

随着我国WTO脚步的不断深入,我国企业在面临巨大机遇的同时也必须面对外国企业进驻带来的市场竞争。这也使得我国企业加深了对企业管理的认识。作为现代企业发展的关键工作,战略成本管理的实施对企业有着重要的影响。其实现代企业面对日益激烈的市场竞争寻求生存与发展空间的重要工作。

一、企业战略成本管理概述

企业战略成本管理里是利用战略性成本信息进行战略选择及组织成本实施的管理过程。其是将成本管理会计信息贯穿于战略管理过程中,并以战略高度关注企业成本管理的实施,以此提高企业的竞争优势,为企业战略管理提供成本服务,同时掌控企业成本管理的实施,促进企业成本结构、成本管理体系、成本管理工作的建设与实施。以此提高企业的综合市场竞争力。

二、企业战略成本管理的应用

2.1企业战略成本管理应用的必要性

企业战略管理是企业明确战略问题及关注重点的管理会计方法,是通过运用财务信息来发展企业战略、取得长久竞争优势的重要工作。战略成本管理将企业成本管理与企业战略相结合,站在战略角度对企业各项成本管理工作的规划、实施进行全面了解、分析与控制,其能够为企业决策者提供更加详实的成本信息、促进企业综合竞争力的提高。同时企业战略成本管理的实施有助于企业成本内容的拓展、加深企业成本管理工作的认识,使企业通过对外部环境、市场情况的分析以及对企业优势、市场竞争情况的了解对自身市场定位与战略进行调整,将企业成本管理以战略角度进行分析与实施,同时为企业提供更加详实的财务信息,使成本管理工作服务于企业管理,促进企业综合竞争力的提高,促进企业战略目标的科学性与可实现性。

2.2建立健全企业成本管理体系,促进企业战略成本管理的实施

建立健全的成本管理体系是企业战略成本管理实施的基础,也是提高企业成本管理实施效果的基础要求。现代企业应以全员、全过程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架为基础,针对企业经营特点与管理工作流程等完善企业的成本管理体系,以此作为基础开展企业的战略成本管理工作。通过企业成本管理体系的完善还要注重与企业战略管理的协调统一,以战略管理为基础,结合成本管理目标等进行管理体系、管理流程的优化,促进企业战略成本管理的实施。

2.3更新企业成本管理理念,促进企业战略成本管理的实施

现代企业在认识到成本管理工作重要性的同时并未意识到战略成本管理的意义。其更多的是通过对成本管理体系的优化以及细致的成本控制目标进行成本管理工作。这也造成许多企业单纯追究成本的降低忽略了成本与企业发展间的关联。针对的情况,现代企业战略管理工作的开展应以更新企业成本管理理念为基础,从根本上认识到战略成本管理的重要性。从战略成本管理角度出发进行企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此达到企业成本与发展间的协调统一,达到企业的利益最大化。

2.4企业战略成本管理的实施

现代企业战略成本管理的实施首先要从战略环境的分析开始,以环境分析为基础作为扎略成本管理的逻辑起点,以提高企业战略成本管理的可行性与科学性。通过深入的分析企业战略外部环境与内部环境,使企业认识到自身战略制定的目标,并以此为基础开展企业战略的规划。以环境氛围明确企业定位,明确企业发展的短期目标、中长期目标,并根据企业自身特点以及通体目标进行战略的规划。执行时企业战略成本管理规划实施的关键。企业应以战略成本规划、目标为根本,按照月、季度、年的时间段对企业战略成本规划与目标进行分解,将战略规划工作落实到企业的实际经营过程中,并将战略成本管理工作分解到企业的各个部门、各个岗位,是企业员工明确自身工作在战略成本管理中的职责与权限,以此促进战略成本管理的实施。

三、加强企业战略成本管理人才培养,促进企业战略成本管理的实施

现代企业的竞争是人才的竞争,作为战略成本管理实施的基础,企业战略成本管理人才培养对企业战略成本管理的实施有着重要的影响。针对目前企业战略成本管理人才缺乏的现状,企业应加强自身财务管理人才战略意识的培养,是财务管理人员站在企业战略视角考虑成本管理工作,促进企业战略成本管理工作的开展。

结论:综上所述,现代企业战略成本管理应用是企业在激烈的市场竞争中寻求发展的关键,是企业追求利益最大化道路上的重要工具。企业必须认识到战略成本管理与传统成本管理的不同,以现代战略成本管理理论为指导,开展企业的成本管理工作,促进企业综合市场竞争力的提高。同时企业还要加强自身财务管理人才的培养,针对战略成本管理实施所需人才对财务人员实施现代化的培训工作,以此提高企业财务人员对战略成本管理的认识与专业技术水平,促进企业战略成本管理工作的开展,促进企业成本管理工作的实施。

参考文献:

[1]王金胜.企业战略成本管理概述[J].现代企业管理,2009,6

[2]朱宏立.企业成本管理发展方向――战略成本管理[J].财经时代,2010,1

第6篇

摘要 随着市场经济体制在我国的全面建立,市场经济空前活跃。我国企业在市场竞争日益激烈的大环境下,必须采取多种措施来保证企业的经济效益的提升,这其中重要的一方面就是做好企业成本管理工作。然而,在过去我国的多数企业中,成本管理工作并不尽如人意,没有取得预期的效果。究其根本,是因为我们没有从企业战略上正确认识企业长远发展与企业成本管理的关系。只有把企业成本管理同企业发展战略有效结合起来,才能更有效的提高企业经济效益,更好的实现企业的长远目标,才能保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词 企业 战略 成本管理

一、目前企业在战略成本管理方面存在的一些问题

1.在战略成本管理认识上存在误区

在企业传统成本管理理念里,企业成本管理就是把企业的生产成本降下来,就是“开源节流”,最大程度上减低企业的生产、生活开销。但在经济社会高度发展的当代社会,仅仅是依靠生产成本的降低来提升企业的市场竞争力的做法已经远远不能满足现代企业对激烈的市场竞争的需要了。从另一方面来说,这还很有可能产生比较大的负面影响,例如企业产品质量水平下降以及企业经济效益整体的下滑等。

2.对企业战略成本管理认识存在片面性

对企业战略成本管理认识的片面性,包括两个方面的内容:一是就企业成本管理存在短期性利益大于长期性利益的片面性认识,例如一些企业仅仅是对企业生产成本的降低,来短期内提升企业的综合效益,而不是从战略的角度上,来长远的建立企业的成本控制管理体系。二是对企业战略成本管理综合把握不足,存在“只见树木不见森林”的片面性。一些企业虽然认识到了企业战略成本管理的重要性,但由于生产忙季以及资金的限制,只能从企业生产的一个侧面来进行成本管理,不能够达到企业战略成本管理的有效预期。

3.企业成本管理与市场相脱节

目前,在我国的一些企业中存在一个很大的问题是,企业的管理者往往凭借自身的经验来判断企业的生产目标,与市场的需求联系不紧密,这很有可能会导致产品积压仓库的被动局面。产品的积压,一方面因为仓库管理以及产品保管费用而无形中增加了企业的生产成本。另一方面如果产品长久积压仓库。企业为了盘活资金,很有可能发生“贱卖”的现象,最终导致企业生产成本的增加和竞争力的削弱。

二、企业战略成本管理的特点

1.综合性和长期性

企业战略成本管理,是从企业的长期发展战略上来认识企业的成本管理的。一个企业,不仅要受到内部条件的制约,还要受到外部大环境的深刻影响。不但要保证企业短期目标效益,还要兼顾企业长期战略目标的实现。

2.竞争性和外向性

企业战略成本管理理念是在市场竞争的大环境下发展起来的。竞争性是企业战略成本管理理念的本质属性。企业战略成本管理的最终目的就是为了在激烈的市场竞争中,利用有利条件,战胜竞争对手,形成自身所特有的长久的竞争优势。企业战略成本管理的外向型特点,是针对传统的企业成本管理而言的。传统的成本管理仅仅是从企业内部进行成本的控制和管理,而战略成本管理是从企业战略的高度,从企业外部所处的经济大环境以及从企业竞争对手的角度来认识自身的,他以在与竞争对手中取得竞争优势为企业的最主要的目标,具有很强的外向型特点。

三、就目前企业战略成本管理所面临问题的一些建议

1.转变传统的成本管理理念,建立战略成本管理新模式

“改革”是事业兴旺发达的不屑动力。要想从战略高度建立成本管理新模式,首先必须解放思想,破除旧的和落后的成本管理思想模式。随着经济环境的不断发展和变化,企业也必须紧跟市场的变化,从战略的高度来认识和分析企业周围环境的变化,与时俱进,不断开拓和创新成本管理模式,从根本思想上把企业成本管理提升到战略的高度。

2.在战略高度上,参与企业成本决策

企业的成本决策关系企业发展的方向和前途命运。从战略高度上,对企业成本做出决策,不但有利于企业的当前效益的提升,更能促进企业长远战略目标的实现。另外,由于企业成本管理决策受各种条件的局限,从战略高度全面认识和把握企业所处的环境,有利于最大限度的保证企业成本决策的正确性。

3.以人为本,让企业全体员工来保证战略成本管理的成功实施

科学发展观要把“以人为本”作为其核心要义。企业也是一样,要想实现企业的长久发展,在竞争中立于不败之地,人才是核心。企业战略成本管理的成功实施离不开广大企业员工的理解和支持,企业在制定成本管理决策的时候,要让基层的员工参与进来,让他们充分在实践的基础上提出合理化的成本控制建议,这样不但能使企业成本管理决策更具操作性,更重要的是也可以使企业的基层员工理解和支持企业成本管理决策。

4.注重企业信息化建设,建立快速的市场反映机制

随着现代社会的信息化程度的不断提升,信息化建设已经成为现代企业进行成本管理的基本手段。在市场经济体制下,企业的命运与市场的变化息息相关。而市场是变化莫测的,是一个非常活跃的经济体。这就要求我们的企业必须时刻关注市场的变化来对自身的生产以及管理作出调整,加强企业的信息化建设能够最大效率的把市场信息反映到企业决策者手中,为企业的正确战略决策服务。

四、总结

在现代企业中实施战略成本管理是企业取得竞争优势的有效途径。利用战略成本管理的突出特点和优势,突破落后成本管理思想,建立新的战略成本管理模式。以人为本,充分发挥企业基层员工的作用,从战略高度上,来认识和做出成本控制决策。利用现代信息化技术来提升企业战略成本管理水平。为企业在激烈的市场竞争中取得长久性的战略优势地位提供坚实保障。

参考文献:

[1]何瑛.战略成本管理研究综述.北京工商大学报.2004(1).

第7篇

关键词:中小企业;战略管理;创新

中图分类号:F276.3 文献标识码:A 文章编号:1006-8937(2015)08-0023-02

我国尚未形成完全规范的市场化经济,并且处于经济体制改革的攻坚期和深水期,市场竞争日趋激烈,实行战略管理是企业在复杂多变的环境下获得竞争优势的重要途径。在中国,中小企业的经营思路经历由“资源整合”至“能力培养”、由“机会导向”至“战略导向”的发展过程。企业战略管理已处于管理领域的主导地位,许多企业更加注重企业自身战略发展,通过调研分析市场资源,结合企业竞争能力,运用周密的战略部署,创造出本企业的竞争优势。

1 中小企业实施战略管理

中小企业管理者,特别是高层管理者在筹划企业战略过程中,都需着眼于长远性发展,做出有利于企业谋求整体利益和长远利益的战略,只有做出正确的战略选择才能有效地指导企业发展。

1.1 战略管理的必要性

①谋求生存的需要。市场环境更加多元化、复杂化,市场竞争日趋激烈,战略管理必须提到中小企业的经营管理和发展规划上来,正确分析内外部环境,进行准确的企业定位、市场细分,优化战略管理,才能实现企业的生存与发展。

②谋求发展的需要。企业由小做到大,是通过明确的发展战略、正确的产业定位和市场定位等,最终实现企业的长远发展、做大做强。因此制定有效合理的企业战略管理,充分发挥战略管理的经济调节作用,是企业走可持续发展路线的基本保障。

③提高核心竞争力的需要。核心竞争力是企业在竞争市场上制胜的关键,而战略管理是通过整合企业内外部的人力、物理、财力资源,充分利用市场机遇和威胁,创造企业独特核心竞争力的有效途径。

④改革创新的需要。面对全新的产业融合发展、管理方式不断革新、经营规模和行业及千变万化的经济形势下,中小企业只有坚持创新意识,发挥自我优势,以战略管理的思想不断创新理念、经营方式、技术、产品,才能解决企业所面临的问题和困难。

1.2 战略管理的重要性

①公司战略涉及整个组织,包括业务的各个领域和各项功能,是根据整体发展需要制定的总体目标与行为。

②公司战略立足长远发展,确立远景目标,并制定各阶段目标及其经营策略,实现附加值的创造。

③公司战略综合内外部环境变化以应对企业潜在风险、机遇。

④公司战略是提升、保持核心竞争力的关键。

⑤公司战略追求企业长远高效的发展,提升企业的经营效益与价值。

2 中小企业战略管理问题分析

对战略管理重要性的分析让我们更加认识到战略管理对于中小企业制胜来说必不可少,然而战略管理在中小企业的实施状况却不容乐观。袁界平对中国企业实施战略管理的比例调查的结果却令人堪忧:我国大陆制定战略的企业所占比例仅为27.5%,宣传企业战略的比例还不到10%。由于社会环境的复杂变化,中小企业若想在瞬息万变的环境和日益激烈的市场竞争中健康发展、制胜,必须重视战略管理。

2.1 企业战略管理者素质不高

不同于大型企业的董事会或者咨询机构,中小企业管理者在整个企业战略管理过程中占据着重要地位,集战略制定者、实施领导者以及战略评价和调整者的四位于一体,发挥着主导作用。因此中小企业管理者管理素质的高低决定了战略管理的实际高度。

一方面,部分管理者缺乏战略管理意识,认为实施战略管理毫无必要,其自身缺乏系统化、专业化管理培训,脱离实际分析判断现状,只是凭借感性思维做决策且缺乏理性管理思维等;由于市场环境的复杂性、动态性,战略管理则会阻碍他们根据环境不断改变公司决策的障碍。

另一方面,即使一些中小企业管理者有战略管理意识,由于其管理素质不高,忽视了战略管理的重要性,形式化现象严重,战略管理缺乏科学依据,偏离市场趋势,严重影响着企业战略管理的完善和企业的提升发展。

2.2 注重短期经营,缺乏长远战略意识

中小企业的发展具有偶然性,往往是管理者对市场缺口、商机的自身把握,依据市场发展趋势,集合资金与技术快速成长、生存与发展。正因如此,导致了中小企业只注重短期经营,忽视了企业长远战略发展。中小企业由于规模较小、缺乏核心竞争力、抗风险能力弱、融资难、资金链脆弱,导致其在生存发展上投入大量的精力和注意力,更多集中专注于短期经营,缺乏长远性发展眼光,只是忙于管理事务的繁琐性工作,缺乏考虑企业的发展方向、目标及市场定位等方针政策。正因如此,使企业战略管理滞后,导致企业的人、财、物、信息等资源无法充分发挥作用,以提高工作效率,优化管理,提高经济效益,实现企业的可持续的发展。中小企业主群体缺乏管理理念、技能,缺乏依据市场发展和消费者需求制定战略部署,从而不利于企业的整体布局、可持续发展和全局利益。

2.3 战略管理体系不健全、不完善

战略管理是一个系统管理活动和系统管理过程,要善始善终,循序渐进。完善企业的战略管理体系,企业才能对自身发展有合理、系统、全面的认识,认清发展优势、准确的市场定位,制定积极有效的发展规划,提升其核心竞争力。战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段是企业战略管理体系的三个阶段。然而在战略管理操作中,往往会忽略战略后期的战略评价和调整阶段,即战略制定后缺乏有效的战略实施、明确战略制定的缺陷和改善方案,导致战略管理体系的不完善、不健全。企业战略制定后,实施、控制、监督和修正是实现企业战略的重要保证。战略管理要求企业建立完善的机制,即形成战略的实施机制、评价纠正机制,提供有效的组织保障和管理保障。企业即时制定了正确的发展战略、计划等,若缺乏系统实施战略的保障机制和有效的评价纠正机制,也无法导致战略运行中存在的问题暴露及合理解决及实现全面完善企业战略体系,致使企业战略体系形式化,进而无法实现企业战略的价值和企业效益的提高。

2.4 战略管理缺乏创新与特色

随着企业股份制改革,经营机制向现代企业制度转变,企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者。面对国内外激烈竞争的市场环境,为寻求生存与发展,战略管理必须摆上中小企业管理日程上。虽然部分中小企业意识到战略管理的重要性,但在战略管理实施过程中比较机械化、呆板,难以随机应变,战略手段缺乏多样化,难以形成独特的、差异化的、全方位的竞争优势。企业战略是在对企业内外部的机遇、威胁、优势、劣势正确分析的基础上,根据企业经营目的、市场规律、竞争目的,对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。战略管理是一种管理创新的思想理念,要求企业管理者必须具备创新的理念和能力。各行各业的企业都面对着不同的内外部环境、竞争对手,即使是同一企业的不同发展阶段,也会面对着不同的市场环境、竞争对手。因此,企业要结合自身实际情况,求真务实,正确分析内外部环境,制定具有本企业特色的发展战略,提高自身核心竞争力,使企业取得长远性繁荣发展。

3 中小企业战略管理的改进与对策

中小企业是创新的主要力量,也是促进就业的重要力量,国家应该加大相关政策支持,如对职业技校和专业硕士研究生的扩招和政策性的鼓励支持。另外,国家可以借鉴日本的相关经验,如日本三大政策性银行,即国民金融公库,中小企业金融公库,商工组合中央金库,主要是解决中小企业融资困难,以低贷款利率为中小企业提供资金款利率等措施支持中小企业发展,使其减少因资金问题而无法支持。在中小企业战略管理的过程中,除外部环境外,企业自身问题才是中小企业战略管理问题的根本原因所在。

3.1 强化战略管理意识,提高战略管理者素质

中小企业家群体社会实践能力强,立足本土,踏实创业;但是比较缺少现代企业管理理念、技能。因此,正视企业战略管理,强化战略管理理念,提升战略管理者的素质,使他们正确认识战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、自身能力提升、市场竞争力提升的优势和积极作用。在现代激烈的市场竞争环境下,要求企业家战略管理理念与时俱进,从思想上、认识上和行动上重视起谋划企业可持续发展工作的重要性,保持前瞻性、预见性,综合分析企业内外部环境,在实践中创造性地谋划企业未来。企业战略管理者要能够充分考虑内外部环境,全面、系统的分析问题,协调各种战略矛盾,把握机遇、规避危机,强化全局意识、发展意识。中小企业要树立、强化战略管理意识,确保战略管理与企业各发展环节紧扣,实现企业战略管理良性发展和企业的可持续发展、长远利益。

3.2 完善企业战略管理体系

完整的企业战略管理体系有三个阶段组成:

战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段。

①制定正确的战略管理。战略方向的制定直接影响着战略管理的正确性及企业的发展方向,因此在方向目标的制定中要充分考虑分析企业状况与整个市场环境。

②企业战略实施方面,要严格以企业战略管理及企业实际的发展状况为基础,落实战略管理的政策与目标,及时对相关工作与措施进行评价,取其精华去其糟粕,并不断完善创新。

③要确保企业战略评价和调整阶段正确运行发展。对企业战略评价要明确化、具体化,不断完善企业战略,不断循环战略管理过程,以实现企业的长远利益和全局利益的发展。

3.3 发挥创新战略管理思维

在全球经济、科技日益更新的时代,企业的竞争实力取决于其创新发展的强弱。中小企业势单力薄,应该树立创新意识、战略管理意识,认真审视自身优劣势,运用敏锐眼光挖掘优势资源,正确市场定位,专注于专业化、差异化发展,培育企业核心竞争优势。虽然有一些中小企业具有核心优势意识,但却盲目的多元化发展,导致企业的人、财、物、技术等优势资源和核心竞争力的分化、瓦解。因此,创新战略是企业生存、持续发展的关键。中小企业管理者必须高度重视创新战略,不仅仅是管理创新,也包括技术创新、绩效创新等方面,敢于冒险,在优势资源上大力投资。坚持全面持续的创新,依据市场环境的变化和客户的需求,不断的更新、改革,最终实现企业特色发展战略的创新之路。

参考文献:

[1] 关献军.论企业战略管理的重要性[J].才智,2011,(14).

第8篇

关键词:中小企业 战略管理 现状 对策

战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程,是现代企业管理的一个十分重要的组成部分。改革开放以来30年的企业发展史表明,中小企业成长慢、寿命短的现象普遍存在,人们越来越清楚的认识到,战略管理制度的缺失是中小企业持续发展的重要制约因素,建立并推行战略管理是中小企业持续发展的永恒主题。

一、我国中小企业战略管理的主要缺陷

据统计,目前我国中小企业已超过800 万家,占全国企业总数的99%,它在创造就业机会、技术创新和增加经济活力等方面的贡献巨大。但是,就在中小企业的发展总体成功的同时,每年也有大量的企业停业或倒闭。从战略管理的角度看原因主要有以下几个方面:

(一)缺乏战略管理理念

首先,缺乏理论的指导。长期以来我国的企业界和理论界存在着一种认识论上的偏差,认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的,因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的,很少涉及占企业绝对多数的中小企业,导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导。

其次,和中小企业产生的背景有关。我国的中小企业是在商品普遍短缺的卖方市场结构条件下产生的,特定的历史条件决定了民营中小企业在创立初期及其一段时间内没有也不需要一个完整的企业规划,长期养成的惯性思维导致今天买方市场形成的条件下依然有大量的中小企业缺乏战略意识,往往只顾眼前利益而缺乏长远目标,没有在企业内部建立良好的战略管理环境。

(二)战略制定能力不强

有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对其灵活性起限制作用的障碍。部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性,但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训,未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法,缺乏制定战略规划所必须的知识和技能而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别,错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。

(三)定位不准,脱离实际

国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位,考察这部分中小企业成立、运行的现状,很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察,即便有些企业开始着手发展战略定位的研究,但在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握,以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。有的中小企业在制定企业发展战略的过程中由于缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑,仅从管理者对未来预期的估测制定战略,加之资金、人力等方面的限制,形成的战略计划既缺乏系统性又缺乏可行性,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。也有部分中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,在企业重大发展方向确定方面往往采取跟随战略,其结果常常使企业的处于被动的局面,遇到大的市场波动往往被淘汰出局。

二、加强中小企业战略管理的对策

(一)开展培训,提高认识

首先,必须对战略管理有一个准确的把握和认识。中小企业管理者应该意识到战略管理并非仅限于大企业,中小企业也需要制定自己的战略。在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置,根本目标是巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说,制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识,更需要通过他们敏锐和精准的眼光,对于企业未来的发展设定恰当的目标。

其次,通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能。目前我国中小企业管理者的战略管理水平较低,由于业务繁忙无暇思考企业的长期发展,缺乏制定战略的技能。因此,鉴于战略管理对中小企业的重要性,需要通过采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理的培训。有条件的企业可以有计划地组织管理者到国内外先进企业考察学习,也可以采取多种途径送他们到其他系统学习经营管理的理论知识;还可以聘请战略管理专家来企业现场对经营者进行针对性地培训,通过多样化的学习方式更新管理着的思维方式,提升其战略管理技能。

(二)抓住关键,掌握方法

战略管理的起点始于战列分析,对企业制定何种战略具有至关重要的作用。为使中小企业适应不断变化发展环境,需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要战略规划。当前,战略管理实践中较为适用的有SWOT 战略分析法,它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具,由优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats)四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素(包括优势与劣势、机会与威胁),做到发挥优势利用机会,防范威胁避开劣势,从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT 分析,中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件,从中发现自身拥有的的优势和劣势,认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析,企业可以意识到有助于实现卓预期目标的优势,也可以发现会导致企业在竞争中失利潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析,中小企业可以规避风险利用机遇扩大自己的优势。

(三)结合实际,制定战略

中小企业大多处于初创期或成长期,相对于大企业来说既缺乏资本又缺乏技术,因而它们在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜,同时也要注意与企业所处的环境(包括经济、政治、文化、技术因素)相一致。考虑到中小企业的特点,可以考虑选择以下几种战略:

一是集聚优势战略。由于中小企业实力有限,选择战略时应当特别注重突出自身的优势,从营销学上讲就是要把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场,有针对性地提品或服务,凭借自己的专长获取更多的发展空间和利润。

二是差异化战略。市场竞争虽然激烈但也存在着一些被大企业忽视的空白,对于中小企业来说这些空白就成为很好的机会。在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的生存和发展空间。中小企业实施差异化战略,一方面可以利用更多的优势资源;另一方面也避免了与大企业的正面竞争。中小企业可充分利用“船小好调头”的优势,更好地满足顾客的特殊需求,培养顾客对于产品和企业的忠诚度形成企业的盈利能力。

(四)强化控制,保证实施

一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下几个方面入手:

首先,在战略实施前制定具体和可行的实施计划,以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。

其次,在战略实施过程中管理者要加强与员工的沟通,将企业的战略意图、战略目标及时准确传达给员工,提高员工对战略的认同度,使员工不仅知道做什么和如何做,而且知道为什么做。

第三,在战略实施的过程中及时与员保持沟通,通过员工了解战略规划在执行中存在的问题,根据员工反馈的意见及时调整战略规划,使之符合实际情况促进企业的战略管理。

最后,要强化战略控制。我国中小企业管理制度欠缺随意性强,加之传统文化中人情因素的影响难以保证企业的战略得到顺利实施。因此,要建立起符合中小企业特点的战略控制体系,杜绝中小企业在战略管理过程中轻视反馈和评估的做法,确保战略规划沿着预期的目标前进。要保证企业战略的实施就必须有一个标准的评估与监控体系,一是要建立合理的评价标准。二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较找出偏差。三是要找出偏差产生偏差的原因,采取可行的措施予以纠正。

参考文献:

①曹志平. 中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007( 3)

②张玉. 民营中小企业战略管理问题与对策探讨.民营经济,2009(7)

③刘琴,周柏林.中小企业战略管理缺失与应对策略,特区经济,2010(5)

第9篇

关键词:企业 战略管理 现状 对策

一、对企业战略管理的认识

企业的战略管理是企业长期性、持久性和整体性发展规划的体现,是企业依据市场的发展需要和自身的实际情况,确定的企业资源优化配置的方式。我们可以粗略的解释为:企业制定发展目标,依据企业内外的环境条件而设定的企业发展战略目标,为了企业发展目标的实现,将其制定为规范化的措施和决策,以及进行实施、控制和评价的过程。

企业战略管理的好坏直接决定着企业的生存和发展,而目前,我国企业在实施企业战略管理的并没有给予应有的重视,出现了一些不容乐观的现象。如企业缺乏战略管理思想,对其认识不到位,企业的战略管理虽然意义重大,但在我国很多的企业还没有更新思想,给予重视;企业的战略管理随意性大,没有形成规范化的文书方案,很多的企业在制定企业战略时,只是一味的制定了中长期的企业发展战略,而忽视了企业战略实施的具体步骤和措施,没有想成具体的策划方案,很多流于形式;企业的战略管理出现了单一的模式,很多的企业都是学习和照搬国外企业的战略思想,没有结合自身实际和我国的国情,不能做到一切从实际出发,并且这种战略思想一旦形成则会形成定式思维,很难改变,这就造成了企业单一的战略模式。

二、我国企业战略管理中存在的主要问题

(一)企业缺乏正确的战略认知

目前,虽然我国经济发展极为迅速,很多的企业也获得了长足的发展,但是我们不能不提的是很多的企业都很缺乏战略管理的思想,特别是中小企业,他们对企业的战略管理认识不清,没有给予足够的重视,对企业的战略管理和规范知识泛泛而谈,落实不到实处,认为那些都是虚无缥缈的,缺乏正确的认识。随着经济全球化的推进,我国很多的企业开始意识到企业战略管理的重要性,但对于如何制定企业战略、实施战略、调控战略和评价战略,还没有做到清晰的认识,有的甚至一无所知。很多企业纯碎看重企业盈利,而企业如何盈利,又有哪些手段却没有制定明确的战略计划。有的企业,波动性大,从事的行业也是朝夕相异,变动性较大。

(二)企业盲目决策

在我国企业的发展过程中,由于没有形成良好的市场观念,很多的企业决策和战略的制定都是拍脑袋决策。很多的企业没有经过市场调研,消费者分析和市场反馈,只要管理者提出了企业的发展规划和战略目标,就一味的去遵从和执行,这样没有依靠市场信号的举动是会给企业的发展带来不利影响的。

(三)企业信息的不畅通

在我国,虽然实行的是社会主义市场经济,但国家的宏观调控对经济走势的影响却不容忽视。在我国很多的企业,特别是小企业,不能很好的把握国家宏观调控的经济走向,甚至有的企业从不考虑国家的大政方针,这些行为都是非常有害的,对企业的生产经验势必会带来不利的影响。目前,我国企业的信息化建设非常的滞后,很多的市场信号和国家政策调控的信息,企业都不能及时的接收,信息的不畅通,可能会在企业战略制定、调控的阶段出现偏差,容易走进误区,影响企业的发展,甚至会给企业的发展带来灾难性的危机。

(四)企业忽视基层参与

我国很多的企业,都是具有层级的,都有一定的人员界限。对大中企业来讲,人员比较多,企业的领导者在制定企业战略管理的时候一般只顾及到少数的高层领导,而对于基层员工是视而不见的,根本不可能让他们参与到企业战略管理的制定当中。作为企业的一员,基层人员更为了解企业的现状,所以,忽视这些人的参与,可能会给企业带来一些不利的影响。

三、企业实施有效战略管理的措施研究

企业战略主要是来制定企业规划,解决企业未来发展问题的战略措施,它涉及到企业发展的方方面面,对企业来说极为重要,它关系到企业的生存和发展,所以企业必须要采取果断措施,实现有效的战略管理

(一)营造实施战略管理的环境

企业的战略管理必须以社会大环境为依托,再结合自身的实际情况来调控战略,同时还要优化企业内部环境,做到内外兼收。在企业内部,对企业员工的管理依赖于企业的管理制度和企业的文化内饰。要想实现战略管理的有效性,必须对企业人员进行一定的规范和约束,让他们形成全局意识和集体观念,这是保证企业开展有效战略管理的内部制度保障。

(二)构建企业信息资源库

目前,对企业来说,一定要具有灵活的市场信息渠道,只有如此,才能正确的制定和及时的调控企业的战略管理。企业能否做出正确的决策主要是看能否掌握各类市场信号和信息,并进行有效的处理和分析。也别是对于中小型企业来说,他们规模小、经营条件有限,想建立全面的信息管理体系,也是非常困难的。首先要提高企业信息管理理念,确定企业信息管理目标;然后,给予经费投入,建立企业发展信息资源库;最后,利用各种途径收集、整理企业所需信息。

(三)提高企业管理者的战略管理素养

在我国,由于受到传统思想,特别是“官本位”思想的影响,很多的企业决策和战略的制定与管理都是企业管理者的意图在企业发展中的体现,缺乏必要的基层参与和监督。所以企业要想做好战略管理,必须想方设法的去提高企业管理者的战略管理素养。作为企业管理者应该是勇于创新、敢于承担风险的,并且具有很强的洞察力和观察力的,能学会采取授权的方法,以及进行相应的组织创新,如运用工作团队、进行跨职能协调和实施人事整合等。在企业战略管理的过程中,能做好战略的制定、认真的执行战略规划,在执行的过程中能与时俱进进行有效的调控和管理,并且能做出公正客观的评价。

参考文献:

[1]许猛.浅谈我国企业战略管理存在的问题及对策[J].东方企业文化,2011(10)

第10篇

关键词:知识管理战略;系统战略;人文战略;知识创新

1 知识管理战略及其分类一般意义上的知识管理战略是指在知识经济条件下,以企业内外部的知识作为最重要的资源进行管理的一系列战略、策略和管理方法的集成,其目的是提高组织的知识创新能力,形成并保持企业的核心竞争力,最终实现企业的价值。知识管理战略目前有以下几种分类:在内涵方面, Hansen, Nohria&Tierney (1999)认为,知识管理战略可分为“系统化战略”;与“个性化战略”;; 在态度方面, Zack (1999)认为,知识管理战略可分为“积极战略”;与“保守战略”;;谢洪明、刘常勇、李晓彤综合了上述两种观点,提出了将知识管理战略分为4类,即保守系统化战略、保守个性化战略、积极系统化战略和积极个性化战略。

本文主要采用Hansen, Nohria &Tierney的观点,认为企业知识管理战略可分为系统战略和人文战略。系统战略将企业看作是一个信息处理系统,认为IT及其相关的系统为知识管理提供了理想的框架,将不同程度的信息处理和商业信息系统的研究作为理解知识管理的本质和结构的正确选择。利用系统战略的企业将知识编码、贮存在数据库中,公司任何人都可以通过计算机网络直接调用。

人文战略主要针对隐性知识的管理,强调企业知识的社会属性,知识通过直接的人员交流得到传播和分享。人文战略认为人是知识管理持续改进的关键,在社会关系占主要地位的软环境中, IT往往被看作是管理工具而不是成功的本质因素。采用系统战略的企业,知识管理活动主要以系统化、文字化的资料、档案为主导,企业只要将所创新或获得的知识加以系统化的编码、储存、利用,即可维持本企业的运营和生产活动,并获得低成本的竞争优势。一般而言,这种战略多出现于产品生命周期中的“成熟期”;,企业需要依赖于大规模生产来创造最大的效益。若企业内存在着大量难以言喻或只能通过个人心智模式(Mental mode)认知的知识,就该采取人文战略。人文战略适合气氛活泼的企业,鼓励员工在企业内或与外界交流,以获得知识创新的基础。

2 企业知识管理战略对知识创新的作用

知识经济时代是创新的时代,持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力。从知识形态的角度讲,知识创新都是显性知识与隐性知识的转化过程。显性知识是指正式和规范的、客观有形的、可以清晰地表述、完整地向他人传递的知识。隐性知识是复杂的、隐含的、高度个体化、难以形式化或沟通的、难以与他人共享的主观知识。关于知识的创新模式,最著名的模式是Nonaka (1994)提出的SECI过程模型。Nonaka基于对显性知识和隐性知识及其相互作用和促进的深入认识,尤其是显性知识、隐性知识在知识的转化、运用和创新中的相互联系,提出了SECI过程模型。在该模型中,知识创新分为四种模式,即社会化、外化、整合化和内化。社会化(Socialization)是隐性知识转化为新的隐性知识的创新模式;外化 (Externalization)是隐性知识转化为显性知识的创新模式;整合化(Combination)是把显性知识转化为更加复杂的、系统化的显性知识的知识创新模式;

内化(Internalization)是把显性知识转化为隐性知识的创新模式,是显性知识在整个企业内部得到共享,并被员工吸收而转化为个人隐性知识的过程, SECI过程模型见图1。在企业中,显性知识只是整个企业知识的冰山一角,大量的知识是以隐性知识的形式存在的, 企业的创新能力很大程度上依赖于隐性知识的创新,因此如何实现知识的社会化、外化对于一个企业来说是非常重要的。采用人文战略能够创造有利于隐性知识传播和共享的环境,从而促进知识社会化。例如,变革企业组织结构,使金字塔式组织结构向扁平化转变;建设能够使企业员工进行交流的设施与环境,每个员工可以自由地约任何人进行谈心,交流思想;建设学习型企业文化,在企业内倡导个人学习和组织学习等都是有效的人文管理战略。

再通过隐喻、类推、丰富的语言想象、故事、可视化工具、模型、图标等技术和手段实现知识的外化。同时,在知识社会化和外化的过程中也不能忽视系统战略的作用,例如,充分利用视频会议、组件(组件指的是当人们距离很远的时候帮助人们一起共同工作的程序)、企业内部网的聊天系统、虚拟现实技术等来促进隐性知识交流、共享和传播。如何把企业内部或外部存在的大量的显性知识收集、整合、编辑或加工,以形成新的知识为企业所用,这是许多企业所面临的知识整合化,进而内化的问题。采用系统战略,特别是知识管理系统, 有利于加速知识的系统化和优化,提高现有知识的转换和转移速度,易于员工吸收而转化为个人隐性知识。当知识被内化为个人隐性知识的一部分,形成了可以共享的智力模型或技术,它就成为一种珍贵的资产。

第11篇

「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较

「正文

战略是什么?我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释写作论文,即战略回答企业的两个基本问题:一是“Wheredoyouwanttogo?”,一是“Howdoyouwanttogothere?”。企业长期存在及发展的基础是创造价值,价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案,如何创造价值则是后一个问题的解答,至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样,我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为,20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后,企业战略管理理论获得了很大的发展。其中,60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后,战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作,其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后,世界经济格局发生了深刻的变化,企业经营环境的变化日益明显,从外部环境看,技术创新加剧,国际竞争激烈,顾客需求日益多样化,不确定性对企业管理的挑战越来越大;从内部环境看,员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强,组织趋向扁平化和弹性化写作管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性,那时,圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理,另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展,提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后,创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点,在此背景下,超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点,有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用,如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源,并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产,在充满竞争的环境下去满足顾客的需求,从而实现价值的创造。这样,资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论,无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定,因此,形成了三种截然不同的战略思维,即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合,企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力,在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力,他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉,并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点,企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时,才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑,他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念,指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样,波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源,如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等,这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来,从而在竞争中具备竞争优势,如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来,以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中,市场结构起着最重要的作用,企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟,企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此,如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型,企业战略的制定基本过程如下:首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力,然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略,最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济,规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝,在这种情况下,企业把市场份额作为经营的重要目标,因为高市场份额往往代表着高利润,我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势(沃尔玛即是例证),而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变,企业与顾客之间不仅仅是一种交易,而是转变成了一种关系,这样,维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此,企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此,顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心,研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说:制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的,但是,我们不应该首先这样来考虑问题,首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说,战略始于顾客,顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点,他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分,它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量,亦作为企业盈利能力的度量,因此,发现/引导(甚至是创造)顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为,以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革,把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心,它首创地设立了客户业务经理岗位,由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩,还与顾客的满意程度挂钩。因此,他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分,仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向,当然,企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面,我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲,这是一种从企业出发的战略观点,由内而外来考虑企业战略的制定,因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客,决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源,如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是,以资源为本的战略存在一个问题,即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关,或企业的差异化不被顾客所认识和接受,那么,以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标,把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆,考虑的是行业内的此消彼长,考虑的是竞争对手之间的你争我夺,考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手,对于整个行业而言是一种零和战略。不过,以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定,则不可避免地产生三种影响:一是企业注重模仿而不是创新,因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿;二是企业更多的是应对式地展开经营,这是竞争的本质使然;三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向,考虑的是顾客需求什么,企业应该如何满足顾客的需求,把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础,并由此来对企业进行变革,以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向,以价值创新为已任,以价值来维系顾客和满足顾客需求,这样,对整个行业而言是一种非零和的战略。当然,以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化,有足够的柔性来调整自身各种资源的组合,并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务,这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然,以企业内在的基础来制定战略(以资源为本的战略)还是有意义的,特别是波特的低成本战略,因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是,以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手,它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存,但并不重视价值创新,从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里,把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言,以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发,以价值创新来满足顾客需求,驱使企业不断地创新与变革,以适应不断变化的环境和顾客需求,这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济,是现代经济的主要增长点和主导发展方向,其最直观和最基本的特征是:知识作为生产要素的地位空前提高;知识需求成为人类实现其它一切期望的前提,知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革,最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强,变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素,寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而,知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革,因此,制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一,知识经济条件下知识竞争的形态多种多样,包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等,知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此,制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二,尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来,但没有人怀疑知识的重要性,而且,随着知识经济的进一步深入,知识资源的重要性越来越大,作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且,现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要,驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样,评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。

第三,具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素,其需求变化更具有不确定性,这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此,需要企业战略更加灵活,具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此,制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响,综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维,敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为,优化配置企业的各种资源,向顾客提供更多的价值,满足顾客的需求,从而实现价值的创造。

「参考文献

1.徐二明、王智慧:《企业战略管理理论的发展与创新》,《首都经济贸易大学学报》1999年第1期。

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6.徐二明、张初愚:《中国人民大学工商管理案例企业战略管理》,中国人民大学出版社1998年版。

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8.迈克尔。波特著,陈小悦译:《竞争战略》,华夏出版社1997年版。

9.泰勒尔著,张维迎等译:《产业组织理论》,中国人民大学出版社1997年版。

10.W.ChanKim,ReneeMauborgne:Strategy,ValueInnovation,andtheKnowledgeEconomy,SloanManagementReview,Spring1999.

第12篇

企业战略管理,包括方向的规划、战略的制定、战略的实施、战略的评估和战略的调控等几方面内容,它是一个全面、复杂的管理过程,主要解决“做什么”和“如何做”这两大任务,是企业全部战略活动的总和。换句话说,企业战略管理就是通过战略的制定和执行,将企业发展过程中的不利因素转化为有利因素,或是最大限度地发挥有利因素以促进企业高效运行的过程。

1 企业战略管理的重要性

战略管理是核心管理,位于企业管理的最高层次,对于整个企业的发展具有不可替代的作用,主要表现在以下两点:

一方面,是适应社会主义市场经济发展的需要。伴随着社会主义市场经济体制改革的推进,各企业在获得更多发展机遇的同时,也不得不面对更多的挑战,那就是各企业间的竞争空前的激烈,由以前的区域性竞争变为了世界性竞争,竞争范围扩大了,竞争压力也是空前绝后的,企业要在这样严峻的环境中继续生存并获得长足发展,就必须搞好自己的战略部署,完善自己企业的战略管理体系。

另一方面,是合理调整企业发展格局的需要。企业要想高效运行、顺利发展,除了要适应市场的需要外,还要不断调整自身的发展格局,强化自身的能力,而这就需要根据企业发展现实,不断完善企业战略管理体系,在促进企业格局健康化发展的前提下,保证企业效益的提升,实现企业又好又快发展的目标。

2 企业战略管理的不良发展倾向

2.1 缺乏对企业战略管理的正确认识

缺乏对企业战略管理的一个正确的认识,包含着两种情况:第一种情况是企业本身就没有进行相关的战略管理和部署。在缺乏战略管理方面又包含了两种情况:一种是企业本身经营不善,不具备开展战略管理的硬件和软件条件,另一种是企业本身发展运行良好,认为无需开展战略管理,只是在浪费人力和物力资源。第二种情况是企业战略管理形同虚设。很多企业在运行的过程中会设立相关的部门进行战略管理,但是却没有真正认识到战略管理对于企业发展的重要性,企业战略管理成了摆设,不但不利于企业的发展,还造成企业大量资源的不必要的浪费,所有这些都不利于企业的生存和长远发展。

2.2 人员素质不高

员工素质的高低很大程度上决定了企业战略管理的高效性的与否。通过仔细观察,不难发现的是,很多企业没有专门从事战略管理的部门和人员,很多都是将战略管理从属于某一个部门,由此部门的员工来兼顾战略管理的一系列的事宜。由于这些员工都不属于专业人士,在开展战略管理工作时都会或多或少存在一些力不从心,不能达到企业战略管理的预期目的。另一方面,就算某些企业开设了专门的战略管理部门,聘请了相关的专业人士,但是并没有定期聘请专家对其培训或是外送这些人员学习,及时更新自己的业务知识,制定的各种战略部署不能完全适应市场的发展和消费者的需求,不利于企业的整体布局和长远发展。

2.3 战略管理体系不健全不完善

一个完整的企业战略管理是由方向的规划、战略的制定、战略的实施、战略的评估和调整等部分组成。但是企业战略管理在实际运行的过程中还存在众多的不健全不完善,主要表现为缺乏方向的规划和战略的调整这两个阶段。很多企业在进行战略管理时,没有根据企业发展的需要和是市场需求来明确规划企业发展的方向,导致后期制定和实施的战略大方向的偏离,影响后期工作的正常开展,阻碍企业的健康发展。再者,很多企业在进行战略管理时,往往会忽视战略调整这一最后的环节,一般会采取全盘肯定或是全盘否定的态度,一旦出现问题,不会考虑对其进行适当的调整,很难发现企业发展过程中存在的各种问题和不足,实施企业战略管理的初衷很难实现,效果不大或是大打折扣,所有这些都不利于企业效益的提高。

3 做好企业战略管理的几点思考

完善的企业战略管理对于企业的发展具有重要作用,可以使企业摆脱现有的发展困境,也可以使企业发展更上一层楼。针对上文指企业战略管理存在的不良发展倾向,加上企业运行发展的现实,特提出以下几点建议和意见,以此来实现企业经营的最终目的,即促进企业的良性运行和不断发展。

3.1 正视企业战略管理

要想做好企业战略管理,首先要做的就是正视企业战略管理。要看到企业战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、企业自身能力提升、企业在市场大环境中竞争力提升的优势和积极作用。对于没有设置战略管理部门和没有进行相关战略管理的企业来说,首要的就是要认真的将其开展起来,不管是经营稍有亏损或盈余的企业都要进行和实施战略管理,而且要将其认真执行,落实到位,切不可认为其只是一种摆设,要落实到实处。再就是对于那些已经设立相关战略部署和管理部门且不重视的企业,要督促他们完善已有的战略管理部门,将战略管理与企业发展的各个环节丝丝相扣,树立企业战略管理的意识,以企业战略管理的良性发展来促进和保证整个企业的发展。

3.2 提高员工的整体素质

提高员工的整体素质,要从以下两方面进行着手:

①要设立专门进行企业战略管理部署和规划的部门,并聘请专门从事企业战略管理的人才从事相关工作的开展,将企业战略管理工作正规化、合理化,这样可以最大程度上避免因员工非专业化导致其制定战略的错误,而是将其最大的效益发挥出来,以此来保证整个企业可以步入正轨。

②从事企业战略管理的人员要定期进行相关专业的培训。社会是不断发展的,市场的需求也是多样的,企业要想在市场中生存,其制定的战略发展措施就必须适应市场的需要,而适应市场需要的战略措施的制定,关键就在于其人员素质的不断提升和与时俱进,这就要求他们要再学习、不断提升自己,定期引进专家教授进企业授教或分期分批派遣员工外出进行受训。

第13篇

摘要:变革管理学是构成西方管理学的重要内容之一。随着战略管理的相对独立性和重要性的增强,关于企业战略的变革理论应运而生,为变革管理学增色不少。本文分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等方面介绍和评价了此理论的主要观点;然后提出变革管理对我回企业战略管理的启示。关键词:企业战略,变革,启示

“战略变革”包含两种形式的变革:一是企业组织的重大的结构性变革;另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯(Burnes,2000)认为,组织理论也就是变革理论。在大量关于组织变革的研究文献中,也有涉及企业战略变革的内容,但它处于依附的从属地位。这与战略管理的产生时期较晚有关。随着人们对战略管理的逐步重视,以及企业所处的外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加,西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增,关于这方面的研究文献也于20世纪80年代后期开始出现。目前,此理论正在深入发展。而国内管理学界对它却较少关注,大多聚集于企业组织变革。然而,国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略变革的紧迫性亟需此理论的“智力支持”。因此,本文首先对此理论加以述评,然后结合我国实际,提出对我国企业的战略管理的相关启示。

一、企业战略变革理论述评

我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。

1.经理人员的角色与行为

企业战略变革是一项复杂的系统工程,需要有效的组织与领导,企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad&Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略问题的研究,认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者Gioia&Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念,通过对一所大型公立大学的战略变革的研究,建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征,并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者Bohman&Lindfors(1998)分析了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系,并结合对1990~1995年瑞典经济衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究,鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析,考察了理论结构、现实结构和企业组织的政治形势的内在相互作用,得出了“战略行动者的学习过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球计算机行业12家典型企业的调研,并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识,提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略——“边缘竞争”。她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了总结和归纳。麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明:一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。Floyd&Lane(2000)从社会交流和角色的角度,而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角,把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。他们把这个过程分成三个子过程:竞争力的定义、部署、修正过程。在每一个阶段,高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同,由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。美国学者Markoczy(2001)从界定一致性(consensus)的多方面性出发,构建了一个一致性形成的概念,并把它应用于战略变革的背景下,结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段,一致性的基础场所不是在高层管理团队(topmanagementteams),而是在其它利益集团,尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。

西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性科学等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者,从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性,他们间的组合模型是多变的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。但是,他们的讨论重点基本落脚在职能上,而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素:管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。另外,企业战略变革的另一重要群体:员工,尤其是作为企业成功要素的重要载体——关键性员工,没有进入他们的研究视野。

2.战略弹性

弹性(flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。Prahalad&Doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中,对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动,而是主张持续调整和精确微调”,而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德,2001)。曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者Volberda与合作者Rutges(1999)把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度,管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组织控制力的速度”。在此基础上,他们把弹性分成三种类型:操作弹性、结构弹性、战略弹性,每种弹性的区别在于内部弹性,即迅速适应环境要求的管理能力,以及外部弹性,即管理层影响环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时,战略弹性是必需的。当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。芬兰学者Tienari&Tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析,他们虽然没有直接分析战略弹性,但由于战略和组织的有机联系,他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析,他们提出组织弹性的传统认识是有局限的,没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。

综上所述,战略弹性作为企业战略变革中的学习机制,其顺利执行与否和变革绩效密切相关。但是,战略弹性的构成要素、具体形成机理,尤其是组织弹性和战略弹性的关系,在已有的战略弹性研究文献中尚不多见,但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。

3.企业战略变革过程

关于战略变革过程有两种情况:一是过程的类型及性质;二是过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。

Prahalad和Doz(1987)在对20世纪70、80年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程,另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授Johnson和Scholes(1993)对此问题的观点是,总体而言,组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革。他们之所以认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的文献综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者BobdeWit和Meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献的整理发现,理论界有两个观点:一是非连续性变革视角的革命式(revolutionary)过程观点;二是连续性变革角度的演进式(evolutionary)过程观点,两派观点各执一词。

关于企业战略变革的具体过程,Prahalad和Doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:在第一阶段,战略和认知产生多样性;第二阶段,系列的决策和执行权力的微调;第三阶段,由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。

总的来说,企业战略变革过程的主流观点认为,渐进式变革过程是主导过程。这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。但是,研究者们不大关注渐进式战略变革的具体实施方式、渐进式变革与剧变式变革的关系、变革过程的设计的成本收益权衡及风险防范等问题。

4.企业战略变革的障碍

随着企业组织结构的转型、企业资源配置方式的重组、企业内外部利益格局的调整、企业核心竞争力的培育与更新,可以这么说,成功的企业战略变革过程也是成功排除变革障碍的过程。Prahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外,不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson和Scholes(1993)认为,阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。

由上可见,管理学家们着重从认知、权力与组织政治、惯例等角度分析战略变革方面的障碍。但他们的分析大多局限在管理层范围之内,很少涉及员工、股东等其他利益相关主体和对管理层的权力制衡有重要意义的公司治理机构。

二、启示

虽然我国企业所处的特殊环境决定了西方企业战略管理相关理论不能原封不动地“移植”使用,但是,它对开拓国内企业管理者的视野,培养战略思维能力,提高战略行动能力还是有借鉴意义的。随着我国市场经济体制改革的逐步深化,经济市场化程度的不断提高,尤其是加入WTO导致的竞争规则国际化,国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”,战略管理在企业成长中的地位也日益重要。可以这么说,一个不重视、不精通战略管理的企业是难以长大的。企业战略变革作为实施企业战略的重要环节必须受到重视。具体而言,西方企业战略变革理论和实践对我国企业战略管理有以下启示:

1.管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏锐的反应。就企业战略变革的诱因而言,有外部环境变化引起的强制性变革和内部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者,但对后者也不能忽视。

2.建立一个由高、中、低管理和关键员工组成的战略管理团队,对战略变革实施综合、系统管理。尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识,是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。

3.培育战略学习机制,提高企业战略的转换能力。企业战略作为连接企业组织和环境的纽带,通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可持续竞争优势的“方向性装置”。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学习是以组织为基本单位的知识创新过程,所以要充分重视各种形式的企业知识创新活动,使企业在实施战略变革时不会感到“积重难返”。

4.合理、谨慎地设计企业战略的变革过程,循序渐进、步步为营。企业战略的变革要经历发起、制定方案、贯彻执行(其间伴随着绩效评估)等阶段,是一个长期复杂的系统过程,需要深入调研、认真制定和扎实推行,不能凭借“长官意志”而武断拍板,一蹴而就。

第14篇

「关键词企业战略管理/战略思维/战略比较

「正文

战略是什么?我们可以用《Economist》杂志的一个简单而权威的定义进行诠释论文,即战略回答企业的两个基本问题:一是“Wheredoyouwanttogo?”,一是“Howdoyouwanttogothere?”。企业长期存在及发展的基础是创造价值,价值的不同理解和定义构成了前一个问题的答案,如何创造价值则是后一个问题的解答,至于价值如何分配则是企业各种利益攸关者之间的博弈结果。这样,我们可以说企业战略就是如何实现企业自身所定义的价值创造。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为,20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后,企业战略管理理论获得了很大的发展。其中,60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后,战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作,其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后,世界经济格局发生了深刻的变化,企业经营环境的变化日益明显,从外部环境看,技术创新加剧,国际竞争激烈,顾客需求日益多样化,不确定性对企业管理的挑战越来越大;从内部环境看,员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强,组织趋向扁平化和弹性化管理论文。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性,那时,圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理,另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展,提出了竞争优势观和核心竞争力等一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后,创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点,在此背景下,超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点,有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用,如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源,并提出了以知识为本的战略。

二、企业战略管理的三种战略思维及其比较

企业战略管理考虑的是如何利用自身有效的资源/资产,在充满竞争的环境下去满足顾客的需求,从而实现价值的创造。这样,资源、竞争和顾客三者就构成了企业战略管理的战略思维出发点。纵观各种战略管理理论,无不是从这三者出发来考虑企业的战略制定,因此,形成了三种截然不同的战略思维,即以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维

1.以资源为本的战略思维

以资源为本的战略思维认为企业是一系列独特资源的组合,企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力,在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

加里。哈默尔和C.K.普拉哈拉德认为生产商品和提供服务的特殊能力是企业的核心能力,他们提出核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉,并认为核心竞争力应成为企业战略的焦点,企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时,才能在竞争中取得持久的竞争地位。波特也有一个类似的战略考虑,他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品/企业出发的观念,指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样,波特认为应根据企业生产的商品和提供的服务来制定战略。

许多企业由于种种原因而具备了某种资源,如专利技术、自然资源、法律垄断、人力资源、知识学习、治理结构等等,这种资源可以通过企业所提供的产品或服务而体现出来,从而在竞争中具备竞争优势,如美国高通公司在CDMA市场上的成功即是技术优势使然。

2.以竞争为本的战略思维

过去20多年以来,以竞争为本的战略思维一直占据着主导地位。以竞争为本的战略思维认为在决定企业盈利性的因素中,市场结构起着最重要的作用,企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键。毕竟,企业需要比竞争对手拥有某些优势才能在市场竞争中生存和发展。因此,如何打败竞争对手、如何在竞争中获得竞争优势就成为这种战略思维的主要焦点。

根据波特的竞争模型,企业战略的制定基本过程如下:首先是利用五种竞争力量模型来分析行业的吸引力,然后识别、评价和选择适合所选定行业的竞争战略,最后实施所选定的战略。一般认为企业可以通过规模经济、范围经济和垂直整合获得竞争优势。企业一旦实现规模经济,规模经济带来的低成本就可以成为企业竞争取胜的法宝,在这种情况下,企业把市场份额作为经营的重要目标,因为高市场份额往往代表着高利润,我国广东格兰仕集团控制微波炉市场即是如此。零售业态的发展与变革无疑证明了范围经济确确实实可以给企业带来竞争优势(沃尔玛即是例证),而思科的成功并购也证实了垂直整合可以帮助企业树立竞争优势。

3.以顾客为本的战略思维

随着实物经济向服务经济的转变,企业与顾客之间不仅仅是一种交易,而是转变成了一种关系,这样,维系顾客远比吸引顾客重要。网络盛行的今天更是如此,企业都把顾客维系作为企业持续发展的基础与保障。因此,顾客在企业战略制定中的地位越来越重要。

以顾客为本的战略思维认为顾客是企业经营的中心,研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。正如日本战略专家克尼奇。欧米所说:制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的,但是,我们不应该首先这样来考虑问题,首先要做的是仔细研究顾客的需要。对欧米来说,战略始于顾客,顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安。斯莱伍克兹基也持同样的观点,他认为战略的本质就是向顾客提供价值。

以顾客为本的战略思维把顾客视为企业的一部分,它把顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量,亦作为企业盈利能力的度量,因此,发现/引导(甚至是创造)顾客需求、满足顾客需求、维系顾客关系便成为这种企业战略的重点。企业根据顾客来调整企业的各种资源组合和经营行为,以便为顾客提供更多的价值。惠普公司正在积极实现这一变革,把公司的组织结构从以产品线为中心改为以现有顾客和潜在顾客为中心,它首创地设立了客户业务经理岗位,由客户业务经理向顾客提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩,还与顾客的满意程度挂钩。因此,他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。

4.三种战略思维的比较

以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维这三种战略思维并没有优劣之分,仅仅反映了不同环境条件下不同企业制定企业战略时的战略思考方向,当然,企业更多的是综合运用这三种战略思维来制定自己的企业战略。下面,我们来对这三种战略思维进行比较。

以资源为本的战略思维把企业所能掌握和利用的资源视为企业持续竞争优势的源泉。本质上讲,这是一种从企业出发的战略观点,由内而外来考虑企业战略的制定,因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客,决定了要满足的顾客需要。这种战略考虑更多的是企业具备什么独特的资源,如何充分利用这些资源来获得更多的利润。但是,以资源为本的战略存在一个问题,即战略不是以顾客需求为中心。一旦企业的核心能力与顾客需求毫不相关,或企业的差异化不被顾客所认识和接受,那么,以资源为本的战略就会陷入困境。

以竞争为本的战略思维以行业吸引力作为企业战略取向的指标,把竞争对手的经营行为作为自身经营行为的标杆,考虑的是行业内的此消彼长,考虑的是竞争对手之间的你争我夺,考虑的是如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手,对于整个行业而言是一种零和战略。不过,以竞争为本的战略思维并不太重视价值的创新。企业若从这种战略思维出发来考虑战略的制定,则不可避免地产生三种影响:一是企业注重模仿而不是创新,因而企业常常接受竞争对手的成功之道并进行模仿;二是企业更多的是应对式地展开经营,这是竞争的本质使然;三是企业对新出现的市场和顾客需求的变化把握不够。

以顾客为本的战略思维则是由外而内的一种战略思维方向,考虑的是顾客需求什么,企业应该如何满足顾客的需求,把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础,并由此来对企业进行变革,以应对这种要求。采取这种战略思维的企业以顾客价值作为战略的取向,以价值创新为已任,以价值来维系顾客和满足顾客需求,这样,对整个行业而言是一种非零和的战略。当然,以顾客为本制定战略要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化,有足够的柔性来调整自身各种资源的组合,并以顾客能接受的成本向顾客提品和服务,这种挑战和压力并不是一般的企业所能面对和应付自如的。

当然,以企业内在的基础来制定战略(以资源为本的战略)还是有意义的,特别是波特的低成本战略,因为成本和收入都是盈利能力的基本决定因素。但是,以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密一些。以竞争为本的战略考虑更多的是企业的外部竞争对手,它考虑的是企业在激烈的竞争环境下如何生存,但并不重视价值创新,从而忽略了企业应该如何发展。在一个追求群赢、竞争与合作并重的知识经济时代里,把竞争对手作为企业的利益攸关者可能要更好一些。相对而言,以顾客为本的战略思维则是从顾客需求出发,以价值创新来满足顾客需求,驱使企业不断地创新与变革,以适应不断变化的环境和顾客需求,这更符合知识经济条件下企业战略制定的需求。

三、知识经济条件下企业战略制定所面临的挑战

知识经济是现代的主流经济,是现代经济的主要增长点和主导发展方向,其最直观和最基本的特征是:知识作为生产要素的地位空前提高;知识需求成为人类实现其它一切期望的前提,知识生产本身成为社会经济生活的中心。知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革,最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强,变化越来越快。企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素,寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。然而,知识经济对这三个因素都产生了深刻的变革,因此,制定企业战略时要充分关注知识的变革作用。

第一,知识经济条件下知识竞争的形态多种多样,包括企业之间的现有知识资源的竞争、拥有知识创新能力的人力资源竞争、企业内部知识资源和其它资源配置效率的竞争、企业内部知识创新能力的竞争等,知识竞争逐渐成为市场竞争的主体。因此,制定企业战略时需要从全新的角度来分析市场、评估竞争状况。

第二,尽管目前知识尚不能在企业的资产负债表中反映出来,但没有人怀疑知识的重要性,而且,随着知识经济的进一步深入,知识资源的重要性越来越大,作用越来越突出。知识资源正在取代实物资产和金融资产而成为企业最重要、最大的企业资产。而且,现代知识的高速更新、爆炸性增长使静态的已有知识掌握已经不能满足企业知识竞争的需要,驾驭知识的学习、研究开发能力培养就成了企业构造自己知识竞争优势的要点。这样,评估企业资源时需要把企业的知识资源/资产评估纳入进来。

第三,具备知识创新能力的顾客是知识经济条件下最有活力的变革因素,其需求变化更具有不确定性,这对企业理解和把握顾客需求造成了巨大的冲击。因此,需要企业战略更加灵活,具备足够的柔性来适应顾客需求的变化。

因此,制定战略时企业就需要充分考虑知识经济所带来的变革影响,综合运用以资源为本、以竞争为本和以顾客为本这三种战略思维,敏锐抓住顾客需求的变化及理解竞争对手的行为,优化配置企业的各种资源,向顾客提供更多的价值,满足顾客的需求,从而实现价值的创造。

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10.W.ChanKim,ReneeMauborgne:Strategy,ValueInnovation,andtheKnowledgeEconomy,SloanManagementReview,Spring1999.

第15篇

论文摘要:本文主要通过对知识管理模式理论的梳理,进行归类处理,总结各模式的不足之处并提出未来知识管理模式将就制度角度发展的方向。

一、前言

1959年.彼得·德鲁克就预言道:“知识劳动者“将取代“体力劳动者“而成为社会劳动力的主体并且提出“知识社会“的概念。近半个世纪后.预言得到了证实:知识经济从端倪走向成熟,知识密集型企业成为社会经济主体,知识型劳动者成为社会劳动力的主体.信息技术飞速发展.社会信息极大丰富市场竞争更加激烈。在这样的背景下知识管理成为企业、社会发展的必然。区别于着重微观过程的知识管理模型知识管理模式,作为知识的宏观的,指导性的管理方式方法.称为知识管理的重点。本文正是基于这种背景对目前国内外的知识管理模式进行综述研究。

目前这方面研究的内容较为广泛,研究者的背景也较为多样,不仅涉及知识管理本身.而且还在相关领域进行较为全面的探讨。通过广泛阅读国内外文献,笔者认为对知识管理模式的研究主要可以分为基于知识传播、知识战略、知识共享、综合导向等四个领域。

二、现有知识管理模式研究分类

1.基于知识传播的知识管理模式

哈佛大学教授Hansen and Nohria根据近年来知识管理的实践活动提出了以下两种不同的知识管理模式:

(1)编码化模式。即把具有显性特征的知识通过计算机等手段将其编码化,然后进行大规模存储和复制.从而迅速推广和应用。在这种模式下知识首先从开发者那里提取出来,使之与开发者分离.进入电子数据库中再被广泛用于各种工作领域。这种模式中的知识可以被重复利用.这样节约使用者收集知识的时间,减少了信息交流成本。

(2)人本位模式。它是隐性知识先显性化后编码化的过程。知识的创造首先需要人对经验和诀窍进行总结归纳,而知识传播的过程也需要人与人之间的直接接触和交流以实现知识的共享。当然在这个过程中可能会辅以一些可以显性的知识,比如技术资料等而且随着技术的不断进步越来越多的隐性知识会变成显性知识然后被编码化最终得以迅速推广。在人本位管理模式下知识与人没有分离,知识的传播与分享是通过直接的人际交流获得的知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。

Saulius Gudas总结目前主要有3个企业管理模式的要素:企业流程导向的知识(B),信息技术导向的知识(T),知识管理论导向的知识(K)。这三个要素组合代表了一个新的企业知识管理模式:如图。企业管理需要复杂知识一体化.其中,知识管理方法(K)是信息技术知识(T)和企业流程知识(B)的基础如图1所示。

汪应洛等认为企业内部知识转移的模式主要有基于显性知识与隐性知识相互转化的SECI模式及认识论一本体论观点、基于信息发送的知识转移模式、基于行动一结果联系的知识转移模式。

李建明把中小高技术企业知识联盟中的知识转移分成两个维度一个维度是知识资源的水平互补和垂直互补另一个维度是关系导向和任务导向。所以联盟知识转移分成四个模式(1)水平互补一关系导向模式如技术许可(2)水平互补一任务导向模式,如联合研发(3)垂直互补一关系导向模式如战略供应链;(4)垂直互补一任务导向模式,如咨询、外包。

2.基于知识战略的知识管理模式

Henderson和Venkatraman已经分析了IT企业的知识管理问题并且提出了直线战略管理模式(Strategic Alignment Model)。该模式重视于支持信息技术一体化战略并推崇四个观念一体化:即企业战略IT战略企业基础设施IT基础设施一体化。

M . H .Zack认为从企业对待知识管理的态度角度考虑知识管理战略模式可以分为“积极战略模式”与“保守战略模式”。采用保守战略模式的企业一般企业核心知识源于企业内部保证核心知识不外流企业就保证了相应的竞争优势如:企业产品或服务的差异性,专利等。因此企业会对其核心知识严格谨慎保护与其他企业的互动交流较少企业的知识管理战略的重点在于深入、强化企业的内部核心知识。采用积极战略模式的企业通过与其他企业的交流和互动.整合企业内部和外部知识并将其发展为一套最适合该企业的核心知识这种知识生命周期较短企业必须通过不断创新来维持优势。

谭自求设计三种企业知识管理战略模式(1)企业经营战略。企业经营战略模式是把知识管理作为企业的经营战略,制定企业知识管理战略计划在企业范围内全面推行。(2)企业知识资本运营战略。企业如何对知识资本进行鉴别获取有收益利用和循环,率先实现转化以提高企业的价值产生能力,增强市场竞争优势给转化滞后的企业以沉重的打击从而在市场竞争中就能立于不败之地.已成为企业发展战略的重要内容。(3)企业技术创新和知识创造战略模式。熊彼特则认为创新形式出现的知识是经济增长的发动机经济增长是一个创新—扩散—再创新的过程。在知识经济中.只有进行持续的创新才能在激烈的竞争中处于不败之地而要想保持不败,惟一的办法就是不断地创新永远处于知识的最前沿,永远拥有最先进的知识和技术。

李佳洋企业在知识的处理和应用层面角度认为知识管理战略模式可以分为“编码化战略”模式和“个性化战略”模式。编码化战略又称为标准化战略、典籍战略、法典战略或通用战略。是指将知识与知识生成源及开发者分离开以达到知识独立于特定个体并在一定程度上固化的目的.再经过一定程序处理、提取进而汇编并存储为知识库,以后可供使用者随时反复调用的战略。个性化战略也称专门战略、人格化战略或个人化战略。是指知识与生成源、与其开发者始终联接在一起.知识主要通过直接的接触来实现共享在个性化战略中使用计算机的目的是帮助人们更好地沟通,而不是存储或检索。因此这种战略更强调的是隐性知识在个人和组织内的传播。

3.基于知识共享的知识管理模式

徐勇等人概括了知识共享的三种推动模式:命令带动式、利益诱导式和个人行为推动式并提出知识管理的6种方法二设立知识主管;创建动态团体二建立知识创新的激励机制;建立递增收益网络;建立企业内部网络.促进知识文流建立动态联盟,培养核心创新能力。

陈菲琼认为,企业知识联盟动力模式是合作和竞争。合作是由于每个企业都需要使用其他企业的技术知识这个事实而产生。竞争是由于每个企业都试图使用伙伴的技术知识获取私有利益。

范晓春从组织、技术和制度三个层面考虑构建知识共享的模式。其中组织层面从个人及组织两个影响因素角度构建知识共享模式技术层面从知识及个人两个因素角度构建知识共享模式制度层面从知识和环境两个影响因素角度构建知识共享模式从而构建出图2知识共享模式三维系统模型。

4 基于综合导向的知识管理模式

B.lyer和R.Gottlieb分析了企业结构定义了四个主导趋势商业流程主导信息或知识主导基础设施主导和组织主导。对企业模式论的分析和企业结构框架的分析是目前理论的发源地。

Gudas Brundzait对企业知识管理模式方法论的分析分为三个主要观点战略导向知识管理企业管理和控制导向的知识管理信息系统和技术使用导向的知识管理。

詹延遵认为知识管理分为三个范式:(1)信息技术范式。信息、信息结构及其处理是知识管理的关键和核心内容。因此这种研究范式,主要集中在知识管理或者说信息管理的技术、技术应用和信息处理上而不是知识的处理和创造。(2)人文范式。人文范式认为人是知识管理的关键和核心人是知识创造和知识运用的主体,信息技术不过是一种实现人的管理需求的技术工具或手段“知识管理就是对人的管理”.(3)综合范式。综合范式认为:知识管理不但要对信息和人进行管理,还要将信息和人连接起来进行管理知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合增强组织对环境的适应能力。实际上,这是强调“组织”在知识管理中的地位和作用,我们也可以把这种研究范式称之为“组织范式”。

陈永泰、何有世总结了新经济环境下的企业知识管理模式:(1)企业知识管理的一般模式。(2)组织间知识的系统价值联盟。这个模式的战略选择视角突破了产品和客户的范围考虑了整个系统创造价值的所有要素。(3)基于知识成长模式的知识管理。通过对知识成长机制和知识成长抑制环路的分析提出了一种新的知识成长模式。(4)基于知识分类的知识管理模式。从知识管理的基本特征和知识管理的一般过程分析着手将知识管理的基本过程与知识分类结合起来构建科学的知识分类管理模式。(5)基于知识流和知识链的知识管理模式知识管理通过对企业中知识流的管理和利用为企业生产经营管理提供知识保障以此来增强企业竞争力。

三、知识管理模式研究现状总结:

回顾以上国内外文献.可以发现目前国内外知识管理模式研究主要基于以下几个角度:知识传播、知识战略、知识共享、综合导向。这为知识管理模式的演变和发展提供的良好的基础但也为我们继续研究知识管理模式提洪以下三点启示

1.目前的研究更多地围绕着知识本身而较少从制度层面来研究企业尤其是高新技术企业的知识管理模式。一般研究立足于知识管理的微观层面进而分析知识管理模模型等而忽视了研究企业为何采用该种管理模式也即企业内部哪些制度安排或困素促使其选择这种模式并且没有就企业中知识管理模式的交易费用大小进行研究。