企业业财一体化范文

企业业财一体化范文第1篇

关键词：企业；财务业务一体化；财务管理职能转型

现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。

一、企业财务业务一体化概述

我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题[1]。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。

二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型面临的困境

(一)缺乏财务管理创新意识

当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。

(二)财务业务一体化融合不充分

企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件[2]。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。

(三)缺乏合理的组织体系

当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层[3]。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上限制了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。

(四)财务管理人员适应性较差

在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。

三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略

(一)引入现代化新型管理理念

企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法[3]。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。

(二)优化融合与转型准备工作

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的独立存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。

(三)构建合理的组织体系

企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展[4]。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。

(四)增强财务管理人员适应能力

要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的[5]。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。

四、结论

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，10(10)：51-58.

[2]彭贵华.浅谈财务业务一体化与财务管理职能转型——基于企业信息化环境下[J].中国商贸，2015，1(1)：56-57.

[3]贾铮.陕西省电力企业财务业务一体化与财务管理职能转换问题分析[J].陕西教育(高教)，2014，7(7)：66-74.

[4]余笑冰，罗红华，王亮.基于云管理的企业财务业务一体化信息系统实施方案研究[J].商业会计，2014，8(16)：125-127.

企业业财一体化范文第2篇

关键词:业财一体化;集团企业;信息化建设

随着当前信息化时代的来临，我国大多数企业开始意识到信息化建设对于企业发展的重要性，尤其是在大数据发展的时代背景下，集团企业作为市场经济的重要支撑，财务管理的效率和质量对于市场经济的稳定起到至关重要的作用，也决定了市场经济的导向，因此，在集团企业发展中，应当加强信息化建设的脚步，促进业财一体化的发展，注重财务管理体系的构建工作［1］。同时，企业在发展期间应当注重自身的转型工作，在信息化建设方面应当做出相应的调整，基于业财一体化模式之下，应当加强信息化建设，满足市场经济发展需求，促使集团企业的长远发展，从而为集团企业的建设提供坚实的基础保障。

一、企业业财一体化发展的重要性

(一)推动企业发展战略有效落实在企业的长远发展中，业务活动的开展是保证企业营收的根本，也是企业发展的基础，与企业的财务有着相当紧密的关系，企业生产活动，投资经营等决策，都需要财务部门的审批与落实，因此，加强业财一体化模式的发展能够保障集团企业资金的有效利用，并保证企业活动的有效开展，提升企业的发展战略执行力，从而推动企业的进一步发展［2］。

(二)促进企业价值观的有效落实企业价值观是推动企业发展的有效保证，对于企业的活动开展有着极大的影响和导向，作为一种先进的管理理念，集团企业的价值观决定了企业的发展方向。推动业财一体化的发展能够在企业内部构建一条完整的价值链，促进集团企业新型管理模式的建立，提高企业财务管理水平，加快信息化建设，并为集团企业开展各项经营活动提供有效的保障和依据，进一步推动企业的完善和发展［3］。

(三)为企业财务战略提供支撑财务管理活动是集团企业经营的重要内容，能够为企业各大重要活动提供信息支持，促进企业的战略目标。前面我们说过，在企业的发展过程中，涉及大量的财务运作，资金收支等问题，这些信息均来自企业的业务活动开展与发展，因此，只有将集团企业的财务信息与业务活动进行有效的结合，才能更好的发挥出财务管理工作的价值，为企业的持续发展奠定良好基础。

(四)提升集团企业内部管理质量随着当前社会的发展和调整，在新时代背景下加强集团企业的信息化建设是每个企业都应当注重的工作，一体化的财务信息建设，不仅能够对集团企业的财务运行起到有效监督，还能够实现企业财务资源的信息共享，充分了解市场经济的运行和发展，从而对企业的信息化建设管理起到促进和风险预防的作用［4］。不仅如此，随着企业集团规模的不断扩大，在多元化的财务管理建设中，需要不断明确并细化财务与业务结合的有效机制，从而进一步提升企业集团的整体管理效率和质量，为集团企业的工作开展奠定良好的基础。

(五)促进企业内部的财务管理升级企业业财一体化模式下，集团企业的发展不同于常规企业发展，不管是在财务管理方面，还是业务活动的开展方面，都存在较为复杂的特点，因此，在企业集团的管理模式上，不能单纯采取常规管理，需要根据企业的实际财务情况，将信息化建设和管理纳入企业发展中，进一步实施信息化建设机制，提升集团企业内部财务信息化的管理，并在发展中对信息化建设不断起到完善和管理升级的目的，为集团企业信息化管理奠定基础［5］。

二、集团企业信息化建设中存在的问题

(一)信息单一化的趋势严重企业信息化单一主要是指集团企业在发展过程中，其信息的管理和传递普遍存在的一种现象，在信息管理的过程中，处于单一和闭塞的现象，缺乏与企业其他部门之间的交流合作，导致企业管理受到一定的阻碍。在这种趋势和现象发展下，集团企业各个部门之间的交流几乎为零，财务部门与其他部门之间缺少沟通，导致财务信息数据无法在企业中实现发展与共享，长此以往，会导致集团企业信息化建设受到严重阻碍，并导致企业整体的财务信息和管理质量大幅度下降，增加企业的运营风险，为企业的可持续发展带来诸多不稳定的因素［6］。企业存在单一化的现象是相当明显的弊端，例如某个企业在财务信息化管理的过程中过于闭塞，财务部门与其他部门之间无法形成信息的交流和共享，会导致该企业的财务资源无法得到有效利用和发展，导致财务发展受阻，企业的市场经济地位也会急速下降。

(二)集团企业管理机制难以实施随着现代化信息的不断发展，要想进一步提升企业的管理决策以及管理机制的落实，各个集团企业在发展过程中开始加大财务信息化的管理，促进该项工作的开展。从我国目前的发展情况来看，集团企业的信息化管理效果并不理想，其主要原因是由于企业在开展业财结合发展时，财务的需求实践与信息化决策的联系不够紧密，加上财务信息化管理的单一现象，各个部门之间的信息都不够透明，导致集团企业的管理机制难以在财务实践中得到有效落实［7］。不仅如此，在企业集团的各个下属集团中，信息化管理也存在一定的差异，在管理形式上不够明确统一，造成企业管理决策的难度加大。

(三)集团企业财务计划与信息化建设不符从集团企业的财务信息化管理特点来说，大部分企业的财务战略计划需要遵循企业财务规划的有效原则，并按照企业的实际发展情况制定信息化建设相关制度。从目前的实际发展情况来看，近年来随着集团企业的规模不断扩大，现有的财务管理原则已经无法满足企业财务规划的发展要求，若是没有及时转换企业发展思想，将多元化的发展理念引入到财务实践发展中，会对企业的创新发展之路形成阻碍。

(四)集团企业人员综合素质欠缺在新时代的发展背景下，对集团企业的财务工作人员也提出了更高的要求，不仅要具备专业的能力，更要满足综合素质的发展，从目前企业的发展现状来看，企业对于财务人员的培养有所欠缺，财务人员缺少综合素质也是集团企业存在的常见问题［8］。大多数企业缺少对优秀财务人员的引进和培养措施，且缺少培训的力度，对于专业财务人员的技术培养和先进知识的学习也是少之又少，导致企业财务人员的发展受到阻碍，同时也会导致工作进度过于缓慢，财务信息化建设的效率和质量自然也会下降。

(五)业财部门缺少有效沟通和交流基于业财一体化的集团企业信息化建设，其前提是业务部门与财务部门的有效结合与沟通，然而在传统企业发展中，业务部门和财务部门缺少沟通已经成为企业发展的通病，也是制约业财融合的主要因素之一。对于业务和财务部门的结合而言，应当建立在业务部门和财务部门的有效沟通基础上，且形成有效的信息交流和共享，促进业财一体化的发展，而在现代化企业的发展中，更常见的现象是各个部门之间各自为政，除了必要的沟通之外，几乎很少对工作的开展进行交流，尽管很多企业对于这个问题已经有了深刻的认识，但在实际工作中，由于各个部门之间提供的信息不对等，使得各个部门之间沟通的有效性和效果有所降低，严重制约了企业财务管理的发展，对于信息化建设也起到了阻碍的作用。

(六)集团企业结构有待完善企业的组织结构是体现集团企业发展的基础指标，而组织结构的不完善也是现阶段集团企业业财融合过程中存在的普遍问题。从目前的组织结构常态来说，大多数企业的组织架构都是以“金字塔”的组织形式为主，实行垂直管理的方式，企业领导者占据绝对的决策权，在这种组织架构下，会对同一部门的决策者和普通职员之间的交流产生一定的影响，还会在很大程度上影响企业的公平决策，对于各个部门之间的发展造成阻碍，这也在一定程度上限制了业财融合发展，使得业财融合模式很难发挥真正的价值和作用。

三、业财一体化下集团企业信息化建设的有效措施

(一)构建结合业务与财务的集团企业信息化管理平台在业财一体化的发展需求下，要求集团企业不断完善并规划自身的信息化管理平台，从而实现集团企业信息化建设的发展目标，为企业发展奠定更好的基础。实现集团企业信息化平台管理，应当多方面进行考量。首先要从集团企业信息化的构建入手，做好集团企业信息化系统目标的构建，相当于为集团企业信息化发展奠定良好的基础，在制定相关措施时，必须按照企业的财务信息措施制度执行，而相关措施应当满足集团企业的财务需求，对财务部门办公软件进行统一管理和维护，为财务信息化资源共享打下基础、做好准备。其次是要尽快构建集团企业信息化数据的管理库，将企业各个部门之间的发展信息和数据进行汇总，并通过云数据的管理方式实现各个部门的资源共享，最大限度降低企业的财务风险问题，为集团企业信息化搭建一个更好的信息化平台，以便于企业各项财务活动的整理和开展。最后，应当在集团企业中树立科学有效的集团企业信息化管理意识和观念，加强企业相关员工的工作理念，并不断完善企业财务信息化管理的制度和标准，确保集团企业各个部门工作与财务工作的顺利开展［9］。

(二)搭建融合业务流和财务流的数据库在实现集团企业信息化建设的过程中，现代化技术的创建是必不可少的一项工程，在实际开展过程中，还应当搭建融合业务与财务流的数据库系统，使企业的两大部门进行有效的结合，工作人员在开展工作时，能够更加清楚业务与财务之间的联系及走向，从而更有目的的开展工作。

(三)搭建移动端实现业务一体化的高度融合除了业务与财务数据库的建立，在利用系统开展工作时，还应当搭建有效的移动端平台，在该系统平台上实现业财一体化的高度融合，使两个部门不仅明确自身的工作性质，更是促进业务与财务的透明化交流，实现业务高度统一。

(四)加大集团企业信息化的资金投入力度当前市场经济的发展迅速，我国各个企业的压力倍增，在时代背景下提升企业财务的管理和发展，是每个企业都应当面对的问题。同时，提升企业财务的管理水平，缩短与其他企业的综合实力，提高自身的市场竞争力，也是现目前企业发展的重点。因此，在开展集团企业信息化建设的过程中，要不断提升企业的投入力度，提升集团企业信息化系统的安全性和便捷性，从而有效降低企业财务管理的风险和漏洞。

(五)加强集团企业财务人员的综合素质前面我们经过分析讨论得知，现目前企业存在的问题包含了企业财务人员的综合素质低下，这一问题不仅影响了企业的发展，更是制约了集团企业财务信息化管理的质量和效率，对工作开展带来影响［10］。针对这一问题，应当有计划的制定解决措施，集团企业应当重视财务人员的综合素质培养，加强对专业财务人员的引进和培养，对内部现有的财务人员进行培训与学习，定期组织专业的培训活动，并做好企业财务人员的工作绩效考核，通过内部的良性竞争激发财务工作人员的积极性，提升专业技能和综合素养，为集团企业信息化建设做好充足的准备。

企业业财一体化范文第3篇

关键词:业财一体化;财务;信息化建设

财务管理、业务管理为企业经营管理中的重要内容，当前是互联网的时代，网络已经对企业发展产生重大的影响，企业在开展出版物批发、零售等工作时，应该基于业财一体化的视角来开展财务信息化建设，该举措可提升财务管理的信息化建设水平。由于财务管理中涉及许多内容，各部门间应增强沟通频率，全面交流当前的财务现状，以此来达到实时共享的效果。每一个人也应该认识到基于业财一体化的企业财务信息化建设的价值，当全面彰显业财一体化的作用后，在提升财务管理质量的同时，还能使企业得到更多的经济利润。

一、基于业财一体化企业财务信息化建设的作用

(一)提升管理效率

通过业财一体化的方式，使财务、业务间的信息达到实时共享的效果，还能规范信息流、资金流，使数据呈现集中化、扁平化的特征。以往财务人员运用层层上报的数据汇报方式，浪费许多时间，基于业财一体化的视角，每名员工都能及时看到最新的数据信息，管理者也能高效配置相关资源，使资源处理水平得到质的提升。由此，借助财务信息化建设的手段，有助于企业实现资源共享的目标，使财务管理流程中充满高效性的特征。

(二)降低运营成本

当增强财务、业务间的关联性后，财务人员可第一时间了解最新的实际成本数据，使各项成本消耗数据全部展现在财务图表中，以此来实现规范化管理的效果。业财一体化是一种新型的管理理念，管理人员可科学地进行预算规划，针对可能出现的预算问题，提前制订预见性的解决方案。业财一体化理念还有助于推动企业的进一步发展，当财务管理过程中充满信息化的特点后，管理人员将构建崭新的财务管理模型，并始终运用认真负责的工作态度来处理数据信息。最终，企业花费较少的成本，便能得到较多的经济利润。

(三)控制运营风险

当财务数据呈现信息化的特点后，各项数据均会出现在计算机系统中，在决策者提出决策方案前，计算机系统会自行整合优化相关的数据信息，避免企业产生严重的运营风险。同时，项目中所展现的问题将会体现在财务数据中，避免公司产生信息滞后的现象。运营风险是企业发展过程中的主要问题之一，而当财务人员基于业财一体化视角来开展企业财务信息化建设后，有助于管理人员科学配置相关的资源，使企业形成强大的竞争优势。

(四)完善财务信息管理体系

当前是信息化的时代，各种技术手段层出不穷，多样化的技术均可被应用于企业财务信息化建设过程中，优良的技术手段能改变企业的信息化建设方向，避免企业在运营管理过程中产生严重的问题。管理人员也会形成创新性的思想观念，针对企业发展中所存在的风险问题，制定针对性的财务信息管理体系。最终，企业将在市场竞争中占据优势性的位置，赢得更多受众的认可。

二、企业财务信息化体系框架

(一)业务应用层面

企业在开展出版物批发、零售等工作时，应该着重提升业务层面的财务信息化建设水平。由于业务应用层面是构建优良财务体系的基本条件，因此，财务人员应该将网上报销系统作为信息化建设的核心性环节，并将数据信息与项目管理系统、预算指标管理系统联系在一起，以此来构建一个崭新的闭环应用平台。基于业财一体化的视角，财务人员需增强业务信息、数据信息间的关联性，当管理人员想要查询相应的数据时，便能在第一时间内查询到第一手的数据资料。另外，各个接口间也应拥有统一的标准与格式，可成为决策人员制定管理决策的重要依据。

(二)管理决策层面

管理者应充分发挥自身的职责，认识到预算管理系统、内控管理系统的价值，借助预算指标控制的手段来查询相关的数据信息，还应借助综合查询系统的方式来开展业务信息处理工作。由此，当增强各系统间的关联性后，有助于决策者提出行之有效的解决策略。管理者还应逐步提升绩效管理水平，将绩效管理应用于整个预算管理流程中，当企业进行资金支出时，根据预算管理中的数据结果来提出决策方案，可得到更多的流动资金。管理人员也应创建数据共享方式，当实现数据共享的目标后，相关的财务信息将会结合在一起，有助于降低财务舞弊风险的发生概率。

(三)应用支撑层面

应用支撑层面指基础数据库层面，其中包括人员数据库、机构数据库等内容，管理人员应将更多注意力投入于应用层面中，科学处理人员分配、权限分配等事务，为信息化系统提供强大的支撑。科学的信息系统是财务人员制定信息决策的重要依据，管理人员应该重视资金管理的核心性地位，逐步完善当前的财务核算方式，使财务会计逐步转变成管理会计。此外，财务管理是一个系统的过程，管理人员应该正确处理合同管理、资产管理间的关系，由于财务信息、非财务信息间也存在关联性，财务人员更应形成创新性的思想观念，逐步完善应用层面的财务指标。

三、企业财务信息化建设中存在的问题

(一)信息孤岛现象过于普遍

信息孤岛现象指企业在进行财务信息化建设的过程中，存在数据重叠的情况，或者两种财务系统间缺乏关联性，无法达到数据共享的效果。当产生信息孤岛现象后，既影响了企业的发展进程，又降低了财务管理效率。目前，当企业开展文化、教育产品开发时，没有提前制定目标方案，各部门的财务信息人员也未进行充分的交流，造成财务系统、业务系统处于各自独立的状态中，无法达到信息共享的效果，该现象加剧了资源整合难度。财务信息化建设是时展下的产物，随着信息孤岛现象的逐渐加剧，企业将产生集成风险问题，加之各部门没有及时交流相关的业务信息，将降低业务处理效率，无法保障财务管理工作的进一步开展。

(二)管理决策不符合财务管理的实际情况

信息化建设是企业管理中的重要内容，当财务人员获得精确的数据信息后，可高效处理相关的数据，然而在当前的财务信息管理过程中，数据信息处理流程缺乏透明性，无法达到优良的处理效果。另外，企业没有运用适宜的信息手段来处理数据信息，造成财务数据缺乏真实性，无法成为领导制定决策方案的参考依据。加之各部门所运用的财务软件也存在差异性，导致领导不能进行集中式管理，无法实现信息转换的目标。管理决策影响企业的未来发展前景，当前管理人员在制定决策时，没有将业务系统、财务系统全面结合在一起，导致相关决策不吻合企业的实际发展状况。业财一体化是一种新型的管理思想。目前，财务人员没有全面彰显业财一体化的价值，导致财务管理过程中出现数据核算失误的情况，对企业未来发展产生一定程度的影响。当管理决策不符合企业的实际发展情况后，企业将产生信息闭塞的现象，各项财务信息仅能在财务科室中进行流通，业务部门无法第一时间了解一系列的财务数据，严重影响了企业的进一步发展。

(三)财务管理信息系统违背企业战略发展要求

企业在开展数据核算工作时，应该运用优良的财务管理系统，否则随着数据信息的逐渐增多，可能出现信息不对称的现象。如果财务管理信息系统未如实展现企业的基本发展状况，还不利于提高企业的经济利润。因此，企业在创建财务管理信息系统时，应该知晓其他业务系统的基本情况，当前企业财务管理信息系统缺乏集成化的特点，没有增强各系统间的关联性，当决策人员在进行决策时，无法根据最终的业财融合结果来提出合理的决策，严重影响了财务管理水平。优良的财务管理信息系统是企业得以长久发展的重要保障，但是管理人员在创设财务管理信息系统时，没有运用发展性的眼光来制订财务目标，造成财务管理信息系统缺乏科学性;也没有考虑社会主义市场经济的最新发展趋势，提前预测公司可能产生的风险问题，导致信息化建设过程中产生许多漏洞。

(四)缺乏高素质的财务信息化建设人员

现今企业缺乏高素质的财务信息化建设人员，即使企业已经意识到人员引进的重要性，着重培养综合性技术人才，然而许多人员没有优良的思想道德素质，未将一些信息化思想应用于财务管理过程中，严重降低了企业的经济利润水平。企业在开展教育、文化产品开发等工作时，需要较多的高素质人才，但是许多人员未认识到信息化建设的价值，造成信息化建设处于形式化的状态中，业务、财务模块也无法达到深度融合的效果。当前在信息化建设的所有环节中，业财整合模式产生形式大于实质的情况，由于许多财务人员始终运用传统的财务处理思想，如将手工做账的理念应用于财务管理流程中，无法实现信息共享的目标。

四、基于业财一体化的企业财务信息化建设措施

(一)整合业务模块

信息孤岛是企业财务信息化建设中的最主要问题，管理人员为改变当前的财务管理现状，应该整合业务模块，制定优良的财务管理信息系统，如确定平台建设的基本目标，保证系统平台吻合公司的实际发展现状。随着企业的不断发展，管理人员也应该完善信息化体系，营造优良的管理氛围，使每名人员都拥有优良的信息化管理思想，并充分整合各个部门中的财务信息，通过数据库集成的方式，信息平台才能处于稳定运行的趋势中，以此来实现信息共享的目标。管理者也需认识到业财融合的重要性，在具体任务目标的引领下来开展资源共享工作，该举措可增强各工作平台间的关联性，彰显协同效应的价值。由此，整合业务模块有助于改善企业的经营管理现状，借助统一的数据传输平台，工作人员能高效传递数据信息，避免企业产生严重的风险投资问题。在整合业务模块时，财务人员应该将预算思想融入核算体系中，并不断发挥信息化系统建设的作用，尽量避免产生人为调整预算指标的情况，管理人员也应将各种内控要素融入信息系统中，以此来实现自动化控制的目标。在整合财务模块时，管理人员应秉承改革创新的原则，加大与各部门的沟通力度，在审核财务报表中的数据内容时，提前了解预算报表中的数据信息，并改变事后管理的思想观念，认识到事前控制的地位。最终，各项业务均能得到稳步推进，避免财务数据处理中产生严重的问题。

(二)制定符合财务管理实际情况的管理决策

当前财务管理决策不符合财务管理的实际情况，企业在开展出版物批发、零售等工作时，应该意识到财务信息化建设的重要地位，以此来提升企业的综合管理水平。政府也应充分发挥自身的职责，可出台相应的政策来为企业发展提供一定程度上的政策扶持。在信息化建设的初级阶段中，管理人员应该不断完善资金输入方式，开发更多的财务软件，否则计算机系统可能会被病毒侵袭。领导在制订财务决策前，应该对核心流程实施信息化再造，并运用发展性的眼光来看待企业的未来发展前景，妥善处理财务、业务间的关系。财务人员需开展财务流程重组工作，全面彰显各种信息手段的地位，加大与各部门的沟通力度，有助于顺利完成项目规划工作。管理人员应全面调查当前的市场环境，借助信息化再造的手段，理清核心业务、管理流程间的关联性，确保信息流、资产流符合企业的实际发展现状。企业还应运用信息技术来完成财务数据核算工作，确保各项数据符合企业的发展目标。最终，在提升信息处理水平的同时，还能使财务人员形成正确的工作态度。

(三)制定符合企业战略发展要求的财务管理系统

业务预算是制定经营预算的前提条件，财务预算为处理其他业务的重要基础。因此，财务人员应制定符合企业战略发展要求的财务管理系统，增强各个系统间的关联性，管理人员也应形成内部风险防控的思想观念，避免企业产生严重的风险问题。基于业财一体化的视角，企业应该创设科学的财务管理系统，领导需加大资金投入力度，充分彰显财务数据中心的价值，并将更多资金应用于软件、硬件的安全投入中，以此来达到资源优化配置的效果。管理人员需根据企业的实际发展情况，构建优良的数据操作程序，实时记录财务系统的运行数据，落实数据备份工作，使各个平台处于安全运行的状态中。管理人员应增强系统的自动化程度，确保经济业务、信息记录处于同步运行的模式中，在此基础上，财务人员可及时了解相关的财务数据，避免企业产生严重的内控风险问题。管理人员还应该逐步降低人工工作量，在建立信息系统时，应将报销业务、资金计划等融入线上流转中，在此过程中，财务人员会形成正确的业财融合思想，借助信息化的数据处理手段来记录数据。在构建财务管理信息系统时，财务人员需认识到数据分析的价值，借助生产成本核算体系的方式，全面剖析相关的成本数据。由此，在信息化系统的作用下，显著减轻了财务人员的工作量，工作人员将更多注意力投入于财务分析工作中。

(四)提高财务人员的综合素质

提高财务人员综合素质是一个长期的过程，在信息化的时代背景下，财务人员应该改变原有的思想观念，不断提升综合素质水平。从本质上而言，企业间的竞争是人才的竞争，企业应该加大人才引进力度与培训力度，使人才掌握众多的财务管理知识，拥有丰富的财务管理经验，当面对烦琐的财务问题时，财务人员能运用财务知识来全面处理一系列复杂的难题。此外，当企业运用外部招聘的方式后，可吸纳许多优秀人才，在此基础上，不仅能增强企业的综合实力，而且能使企业处于积极的运营趋势中。

企业业财一体化范文第4篇

一、目前财务业务一体化建设的现状

长期以来，由于业务和财务信息系统开发的先后顺序、观念认同、部门建制、软件开放等原因，财务业务一体化建设进展缓慢。通过对企业财务信息化现状的考察得知，目前业务和财务系统的结合通常有以下两种方式：

方式一：财务业务系统分离，财务把从业务和仓库系统获得的数据进行审核、汇总后录入到财务系统，由财务核算系统计算成本和经营成果。

方式二：业务和财务两个系统分立，在财务系统中建立存货核算系统，定时将业务系统数据按照约定的接口标准传递到中间表，财务存货核算系统从中间表中提取数据后，进行单据审核、核算，产生记账凭证。为求得业务和财务的数据一致性，有的企业将财务的计算结果反写到业务系统。

二、财务业务一体化建设中存在的问题

由于业务和财务进销存系统各自独立运行，以上方式均将财务与业务信息分割开来，资金流与物流、信息流难以协同，难免出现数据反映不及时、不一致的现象，无法真正实现过程控制，容易导致企业决策延迟或失当。究其原因，存在以下问题：

1、编码不一致性。由于财务系统与业务系统均是独立运行，各自采用一套编码，如果对诸如商品名称、供货商、商品分类等必须统一的编码做不到同步维护，就会出现“张冠李戴”下的数据不一致，计算结果不相符的问题。如两个系统反映的结果各执一词，系统集成势必困难。

2、规则的差异性。在构建业务系统时主要考虑业务流程是否通畅，操作是否方便，并能否及时计算经营成果等因素。为保持财务和业务一致，有的企业把计算结果反写到业务系统，但这样破坏了业务系统自身的平衡，也给财务人员带来审核和对账的不便，客观上没有减轻财务人员的工作强度，不利于财务职能由核算向精细化管理转移。

3、监管的滞后性。业务系统要及时掌握经营状况，必须动态反映经营成果，而财务要稽核业务数据的正确性，需对仓库、业务等数据进行核对。但业务和财务对时点认同差异，业务不能及时与财务同步，加之财务与业务的分立运行，客观上容易造成财务与业务的不一致。例如在财务核算发现业务的错误时，业务系统可能已结转到下个月的日常运行，这样业务系统就不能在当期进行变更和调整，如果财务仍沿用事后核算，就会因为反映企业经营状况及成果的速度降低而削弱对业务的及时监管。

4、维护的复杂性。财务业务的分立势必导致同一数据源重复设置，由于大量的数据重置，增加了系统存储、备份资源的耗用，加大了系统建设费用。同时，无论是财务还是业务的需求发生变化，财务和业务系统必须同时对接口进行修改，增加了系统间的维护和协调难度。5、建设的重复性。由于企业业务的复杂性、多样性，业务系统目前可能存在多个开发厂家、多个应用系统并存的情况，随着经营的拓展和管理的延伸，将来还可能有其它系统，如果每个业务系统都对应一个财务进销存系统，那么财务系统本身的负荷不但没有减少，反而有增加的趋势。

三、对构建企业财务业务一体化的思考

网络技术快速发展为财务业务一体化建设带来了契机。在业务系统中加强成本核算，使企业能从自身的实际出发，按照适应、谨慎、简便、利税和一致性原则，选择适当的成本计价方法，对业务经营和成果进行动态反映，系统定时按照财务规范的要求将业务系统的数据加工为财务要素和会计凭证的标准数据传递到财务系统，自动生成相关记账凭证，在减少重复劳动的同时保证业务、财务系统的一致性和及时性。财务人员直接参与业务系统的核算操作，使财务对业务的监督职能进一步加强，由原来的事后检查向事中控制转变，提高了财务监管的效率。

以商品采购为例，在实行财务业务一体化后，商品由仓库管理员验收估价入库，财务在财务系统中录入各供货商的明细发票信息及本企业付款记录，并将其发票信息与仓库验收入库信息进行财务采购过账比对。如货到票未到，记人暂估商品；票到货末到，记在途商品；货到票到，记入库存商品等。同时，当票到部分大于预付账款时，记应付账款；当小于预付账款时，冲减预付账款。这样，改变了由于财务与业务系统分立，财务分时段将业务购进数据提取到财务存货系统，致使资金流与物流、信息流难以协同，不能实现过程控制的弊端(如图一)。这样一来，把以前由业务被动的提供数据变为财务主动及时地对业务实时监控，不仅能及时掌握库存情况，还能及时监管票到货未到的在途商品和货到票未到的估价商品，减少往来资金和商品流通的潜在风险。

实现财务与业务的一体化，不仅需要IT环境，还需要在对业务和财务进行流程梳理和整合的基础上，建立一个将财务会计流程与经营业务流程有机融合的动态会计平台。当一项经营业务(事件)发生时，在业务信息进入信息系统的同时，将该事件通过会计平台，自动生成实时凭证，而实时凭证在经过财务确认和处理后，显示在所有相关的账簿和会计报表上，不再需要其它部门或员工再次录入，实现前后台无缝联接(见图二)。

在图二中，凭证模板一经定义，业务单据产生时将自动生成实时凭证，这样相关业务就可以实时在财务上得到体现。但实时凭证不是实际的会计凭证，而是一种虚拟凭证，当业务发生时(如采购入库、销售出库、收款、付款等)，系统会根据动态会计平台设定的凭证模板的格式自动生成相应的实时凭证。通过包含实时凭证的账务查询和报表查询，可以对各项业务实时反映，企业可定期或不定期将实时凭证汇总生成实际的会计凭证。

四、财务业务一体化建设应注意的问题

为实现财务业务一体化，需要进一步整合业务系统和财务系统，定义好衔接点和流程标准以及相应的实现细节，此外，企业还可能存在多元化的业务系统，可扩展性也是一体化时需要考虑的问题。因此我认为设计财务业务一体化系统必须从功能和技术两方面人手。

在功能方面，需要根据财务核算和管理对业务元素进行分类；需要对现行会计科目进行分类定义，并确定科目间相关和影响因素的关系，编制影响因素和科目分类对照表；需要按照凭证的生成条件、方式和凭证要素编制凭证模板；需要建立动态维护机制以完善动态会计平台要素；随着业务发展，应收应付管理开始变得复杂，控制权限也延伸到财务部门以外，此时，要求维护核算项目，编制实时凭证。

在技术方面，需要提供详细、完整的资料，以保证与第三方软件的集成；需要具备强大的引入、引出功能，输出的数据信息应采用标准格式，保证数据的准确；需要采用工作流(workflow)设计，针对企业的业务流程的变化，提供流程设计、单据和报表设计平台；需要提供针对企业的组织结构、系统环境、业务环境的动态配置工具，可以快速配置出与企业发展相适应的业务流程和新的管理软件；为了保证基础数据的集中统一，应该建立相关基础编码字典的结构定义。如：仓库目录、业务部门目录、采购／销售人员目录、往来单位类别、地区目录、往来单位目录、商品类别目录、商品目录、入出库业务类别目录等，并保持财务业务系统在公共基础信息的同步维护。

企业业财一体化范文第5篇

关键词：业财 一体化 服务 监督

一、企业管理过程中业务与财务之间的主要矛盾

财务服务与监督本身是对相互矛盾的一对职能，财务人员要把握处理好二者的关系，做到双向并重，监督融于服务之中。随着市场经济的激烈竞争，业务对财务的依赖性不断提升，较为先进的企业财务人员已经融入经营向决策型发展，但不得不说业务与财务仍然存在着较多的矛盾。如业务为了实现年度销售任务将信用周期不断放长而获得更多的订单，对于财务而言更长的应收款则意味着更大的风险及资金成本等等。

（一）服务与监督的矛盾

财务人员分析经营，服务业务，但财务作为垂直管理的部门，对于上级财务部，财务人员要积极主动的暴露问题，强化过程管控，严控风险，对标同行或竞品，挖掘经营问题，有时因预判不准，预算制定过低，实际经营达成可能很好，但与行业相比可能非常差，这种数据是业务端最不愿看到的，也是财务人员最担心的情况，因为无论如何做都无法让双方满意。

在研发、采购、生产等模块也是如此。比如供应链，财务人员协助采购人员选择最佳供应商，评估其的资质、分配定额、材料价格、品质等，有时采购人员很辛苦寻找的供应商会被财务因资质不符而否决，采购人员也会非常反感财务人员对其原材料进行市场性价比对，这是最常见的监督导致服务失效，其实从各自的角度出发都没有问题，关键是如何平衡经营中的利弊。

（二）及时性与准确性

及时性与准确性对于财务来说是另外一对最常见的矛盾体，以目前的大多数企业来看都是牺牲及时性以提高准确性，比如每个月的经营会议，以笔者所在公司举例12年之前每个月要到20号才能召开，数据的有效性大打折扣，经营改善动作很难开展，但是如果提前那么数据的准确性就无法保证，数据的聚焦、多维度分析就不够全面，无法真正的挖掘出有价值的信息，所以及时性与准确性考验的是整个公司的效率与反应，特别是当前激烈竞争的环境，市场信息十分透明的情况下，及时、准确对企业发展具有非常重要的意义。

（三）财务制度得不到执行

财务在预算管控的过程中，经常会出台一些管控制度，比如为控制风险，财务对超账龄的库存及应收款进行负激励考核，实际过程中业务人员总会有这样那样的借口来进行特批以免于考核，使得财务的管控流于形式，即使得到执行了，业务人员也会怨声载道，那么辛苦的取得订单，为公司付出还要被罚款，财务管的太多了等等，使得财务人员十分尴尬。

其实从各自的角度来说，双方都没有错，财务是站在公司角度思考，出台政策，控制风险，规范流程。业务自身也不想发生风险使公司产生损失，关键是如何取舍量利，在适度盈利的情况下，确保利润最大化。

二、推进业财一体化的具体策略

（一）高层思想统一

企业管理层对经营管理方向是否统一对企业的内部协同起决定性作用。思想统一，步调就会一致。围绕战略目标，掌控发展节奏。而对于业财一体化的推进就要求财务与业务的管理者要统一思想，业务要认同财务得管理理念，财务要理解业务的困惑，以专业严谨的工具方法，支持业务工作的开展。

思想统一主要分为二个层面，第一层面是高层管理人员，比如企业CFO与CEO，CFO不是监督者，而是参谋长。笔者所在的公司，CFO与各销售总监、CEO之间就建立了一种良好的信任关系，销售端有问题第一时间会咨询财务意见，财务端发现问题会协同业务一起去改善。第二个层面是二级单位，如国内销售、海外销售等单位，二级单位的财务经理与业务负责人之间业财关系比较突出，因为财务的双重领导关系，财务经理需要对上级财务部负责，暴露本单位的问题，同时需要辅助本单元负责人做好经营，第二层面的业财关系一是要求财务经理自身具有一定的高度，懂得把握尺度，另一方面需要上级财务领导如CFO与本单位的业务领导思想统一，要支持下级财务的管控工作，否则下级财务的工作会非常难以开展。第三个层面是三级单元，如区域销售单元，营销中心等。

（二）服务与监督分离

借助于信息化的不断普及，数据的及时性及准确性得到了不断的提升，使得财务的服务与监督职能分离产生了可能性。主要围绕一收一放开展：

收的是风险、收的是业财矛盾、收的数据、规模化效率，将二级、三级单位业务与财务之间所有有矛盾的工作上移到总部集中管理，让下面的财务人员全面以业务为中心做好服务工作。以笔者所在公司为例，如费用审核由原先全国各地营销中心财务分散审核集中到总部统一审核，不仅降低风险而且提升了效率。

放的过程是服务的深入，管理的精细化。如在各业务单元配备专业财务人员，扁平化管理，对问题以项目的形式攻克，管理直接延伸到价值链的整个链条上，这些财务人员不再担任监督的职能，所有的数据通报、考核由上层财务部统一管理，下层财务人员与业务协同解决问题。

（三）信息系统建设

信息系统建设，是企业提升效率的重要工具，信息系统是连接财务与业务的重要平台，系统的开发必须要融入财务的管控，比如信贷控制、资源、价格的管控等，但是过多的管控又使业务的自由性大大折扣，拒绝使用，最终可能导致系统失败，所以系统的前期规划非常重要，必须要得到业务的认可。很多企业在做系统开发的时候无规划，完全依赖开发商，开发商将其他企业的模式照搬照抄的拿过来，即使经营模式一样，企业的文化也不一样，人员思想层面也不一样，系统的控制逻辑就会大相庭径，因此信息化建设是一把手工程，需要业务和财务甚至整个公司做足前期规划，共同推进，只有这样，在后期的业财管理过程中，财务才能用好系统做好管控工作，业财矛盾才不会出现原则性矛盾。

（四）业务管业务

任何企业财务人员管业务人员都是管不好的，只有业务管业务才能推动工作，大业务（管理层）管小业务，财务的管只能解决表面问题，而业务管业务是自上而下的绝对服从。

财务要推动一项工作，第一项要做的工作是找大业务，真正的说服大业务接受，很多时候这第一步其实是最难的一步，因为角度不同，关注点不同，但是如果这第一步完成后，后面的所有工作的开展就非常简单了，因为大业务认可，小业务最终会自动的接受。

（五）简单管理

企业管理中越来越强调简单管理，财务人员更要学会抓大放下，从上往下，比如应收账款管理，因为精力，资源有限如果眉毛胡子一把抓，最终什么都管不好，就抓前五大客户，关键是执行力，抓住前五客户就一抓到底。比如财务通报，内容太多阅读较累，内容太少管控不全，这时最重要的是学会变化，抓住关键。其次是体系化、规范式的管理思维，形式简单，内涵深刻把握，确实戳中要点。形成习惯和行为认同。越是恶劣的市场环境，越是强调反应速度，简单让更多的人快速理解，快速执行，财务与业务的沟通，对销售的预警、服务都应充分应用简单管理的原则，业务就负责订单，财务做好简单背后复杂的工作。

四、结束语

业财一体化的融合，是企业管理下一阶段的发展趋势，业务利用财务资源，财务推动业务改善，业财融合才能成为企业的核心竞争力，所以如何提升业财的融合度，加强内部协作是所有财务以及业务管理人员要认真思考的问题，因此对目前财务与业务在经营管理过程中遇到的各种矛盾提出切实可行的解决方案十分必要和重要，只有解决这些内在的矛盾，企业才能管理顺畅，提升竞争力。

参考文献：

企业业财一体化范文第6篇

财务服务与监督本身是对相互矛盾的一对职能，财务人员要把握处理好二者的关系，做到双向并重，监督融于服务之中。随着市场经济的激烈竞争，业务对财务的依赖性不断提升，较为先进的企业财务人员已经融入经营向决策型发展，但不得不说业务与财务仍然存在着较多的矛盾。如业务为了实现年度销售任务将信用周期不断放长而获得更多的订单，对于财务而言更长的应收款则意味着更大的风险及资金成本等等。

（一）服务与监督的矛盾

财务人员分析经营，服务业务，但财务作为垂直管理的部门，对于上级财务部，财务人员要积极主动的暴露问题，强化过程管控，严控风险，对标同行或竞品，挖掘经营问题，有时因预判不准，预算制定过低，实际经营达成可能很好，但与行业相比可能非常差，这种数据是业务端最不愿看到的，也是财务人员最担心的情况，因为无论如何做都无法让双方满意。

在研发、采购、生产等模块也是如此。比如供应链，财务人员协助采购人员选择最佳供应商，评估其的资质、分配定额、材料价格、品质等，有时采购人员很辛苦寻找的供应商会被财务因资质不符而否决，采购人员也会非常反感财务人员对其原材料进行市场性价比对，这是最常见的监督导致服务失效，其实从各自的角度出发都没有问题，关键是如何平衡经营中的利弊。

（二）及时性与准确性

及时性与准确性对于财务来说是另外一对最常见的矛盾体，以目前的大多数企业来看都是牺牲及时性以提高准确性，比如每个月的经营会议，以笔者所在公司举例12年之前每个月要到20号才能召开，数据的有效性大打折扣，经营改善动作很难开展，但是如果提前那么数据的准确性就无法保证，数据的聚焦、多维度分析就不够全面，无法真正的挖掘出有价值的信息，所以及时性与准确性考验的是整个公司的效率与反应，特别是当前激烈竞争的环境，市场信息十分透明的情况下，及时、准确对企业发展具有非常重要的意义。

（三）财务制度得不到执行

财务在预算管控的过程中，经常会出台一些管控制度，比如为控制风险，财务对超账龄的库存及应收款进行负激励考核，实际过程中业务人员总会有这样那样的借口来进行特批以免于考核，使得财务的管控流于形式，即使得到执行了，业务人员也会怨声载道，那么辛苦的取得订单，为公司付出还要被罚款，财务管的太多了等等，使得财务人员十分尴尬。

其实从各自的角度来说，双方都没有错，财务是站在公司角度思考，出台政策，控制风险，规范流程。业务自身也不想发生风险使公司产生损失，关键是如何取舍量利，在适度盈利的情况下，确保利润最大化。

二、推进业财一体化的具体策略

（一）高层思想统一

企业管理层对经营管理方向是否统一对企业的内部协同起决定性作用。思想统一，步调就会一致。围绕战略目标，掌控发展节奏。而对于业财一体化的推进就要求财务与业务的管理者要统一思想，业务要认同财务得管理理念，财务要理解业务的困惑，以专业严谨的工具方法，支持业务工作的开展。

思想统一主要分为二个层面，第一层面是高层管理人员，比如企业CFO与CEO，CFO不是监督者，而是参谋长。笔者所在的公司，CFO与各销售总监、CEO之间就建立了一种良好的信任关系，销售端有问题第一时间会咨询财务意见，财务端发现问题会协同业务一起去改善。第二个层面是二级单位，如国内销售、海外销售等单位，二级单位的财务经理与业务负责人之间业财关系比较突出，因为财务的双重领导关系，财务经理需要对上级财务部负责，暴露本单位的问题，同时需要辅助本单元负责人做好经营，第二层面的业财关系一是要求财务经理自身具有一定的高度，懂得把握尺度，另一方面需要上级财务领导如CFO与本单位的业务领导思想统一，要支持下级财务的管控工作，否则下级财务的工作会非常难以开展。第三个层面是三级单元，如区域销售单元，营销中心等。

（二）服务与监督分离

借助于信息化的不断普及，数据的及时性及准确性得到了不断的提升，使得财务的服务与监督职能分离产生了可能性。主要围绕一收一放开展：

收的是风险、收的是业财矛盾、收的数据、规模化效率，将二级、三级单位业务与财务之间所有有矛盾的工作上移到总部集中管理，让下面的财务人员全面以业务为中心做好服务工作。以笔者所在公司为例，如费用审核由原先全国各地营销中心财务分散审核集中到总部统一审核，不仅降低风险而且提升了效率。

放的过程是服务的深入，管理的精细化。如在各业务单元配备专业财务人员，扁平化管理，对问题以项目的形式攻克，管理直接延伸到价值链的整个链条上，这些财务人员不再担任监督的职能，所有的数据通报、考核由上层财务部统一管理，下层财务人员与业务协同解决问题。

（三）信息系统建设

信息系统建设，是企业提升效率的重要工具，信息系统是连接财务与业务的重要平台，系统的开发必须要融入财务的管控，比如信贷控制、资源、价格的管控等，但是过多的管控又使业务的自由性大大折扣，拒绝使用，最终可能导致系统失败，所以系统的前期规划非常重要，必须要得到业务的认可。很多企业在做系统开发的时候无规划，完全依赖开发商，开发商将其他企业的模式照搬照抄的拿过来，即使经营模式一样，企业的文化也不一样，人员思想层面也不一样，系统的控制逻辑就会大相庭径，因此信息化建设是一把手工程，需要业务和财务甚至整个公司做足前期规划，共同推进，只有这样，在后期的业财管理过程中，财务才能用好系统做好管控工作，业财矛盾才不会出现原则性矛盾。

（四）业务管业务

任何企业财务人员管业务人员都是管不好的，只有业务管业务才能推动工作，大业务（管理层）管小业务，财务的管只能解决表面问题，而业务管业务是自上而下的绝对服从。

财务要推动一项工作，第一项要做的工作是找大业务，真正的说服大业务接受，很多时候这第一步其实是最难的一步，因为角度不同，关注点不同，但是如果这第一步完成后，后面的所有工作的开展就非常简单了，因为大业务认可，小业务最终会自动的接受。

（五）简单管理

企业管理中越来越强调简单管理，财务人员更要学会抓大放下，从上往下，比如应收账款管理，因为精力，资源有限如果眉毛胡子一把抓，最终什么都管不好，就抓前五大客户，关键是执行力，抓住前五客户就一抓到底。比如财务通报，内容太多阅读较累，内容太少管控不全，这时最重要的是学会变化，抓住关键。其次是体系化、规范式的管理思维，形式简单，内涵深刻把握，确实戳中要点。形成习惯和行为认同。越是恶劣的市场环境，越是强调反应速度，简单让更多的人快速理解，快速执行，财务与业务的沟通，对销售的预警、服务都应充分应用简单管理的原则，业务就负责订单，财务做好简单背后复杂的工作。

企业业财一体化范文第7篇

【关键词】 财务； 一体化； 管理

一、电网企业实施财务一体化管理的背景

目前，中国电力企业体制改革正逐步深化，逐渐形成了电力市场的竞争态势，标志着我国电力企业实现了现代企业的管理和运作方式，这对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。

（一）行业外部监管不断加强

电网企业面临来自财政部、国资委、电监会、税务、物价、审计部门等全面、严格的监管，电网企业的成本、职工收入、主业和多经企业间的关联交易等也受到全社会的高度关注。电网企业财务管理人员需更新理财观念，拓展财务管理技能，增强企业的依法经营意识，以确保向监管单位、社会公众提供真实、完整的各种财务信息。

（二）电网企业自身发展需要财务一体化管理

电网企业需建立以资本为纽带、以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从按行政隶属关系管理转向按资本纽带管理。同时，电网企业的财务管理工作在集约化、精益化的统领下发生了深刻的变革，切实提高了财务管控能力。

二、财务一体化管理的基本思路和总体目标

（一）基本思路

按照“集权有道，分权有序”的原则，以企业价值最大化为目的，以财务与业务流程融合、会计管理与管理标准精细化为重点，以信息系统为平台，打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等财务管理要素，建立界面清晰、高效科学、真正符合企业发展战略的财务管理制度体系，提升企业财务管理绩效和竞争力，以面对日益复杂的经营环境和监管单位日趋严格的管理要求。

（二）总体目标

建立“集中统一、精益高效、一管到底”的财务一体化管理体系，提升财务资源的集约调控水平和财务与业务协同运作能力，并在财务一体化管理的相关信息系统中固化，达到实用化要求。

三、财务一体化管理体系的构建

（一）创建战略导向型预算管理

电网企业应通过引进国内外优秀企业的预算管理方法和经验，创建战略导向型预算管理模式：以企业价值管理为导向，分解实施EVA（经济增加值）考核指标；开展企业资本性投资财务评价，对企业未来投资规划进行科学合理的财务评价；施行企业部门预算归口管理，将企业整体预算按职能分工分解到各归口管理部门，实现业务和财务融合，将企业预算管理由条块管理转向矩阵式管理；建设全面预算管理信息系统，并与企业其他管理信息系统进行融合，实现预算与企业经营活动的相互结合，体现预算管理对企业整体经营活动的全过程参与和管理控制。

（二）开展集约高效的资金管理

电网企业提高电网输配电能力，建设“绿色、安全”电网的过程中需要大量的资金，一方面需要拓宽融资渠道和创新融资方式；另一方面又要加强营运资金管理和提高资金使用效率。在拓宽融资渠道和创新融资方式方面，电网企业应发挥品牌优势，加强与金融机构的业务合作，合理选择融资时机和融资期限并考虑利用银行承兑汇票、发行企业债券和进行重大资产融资租赁等方式来拓展企业融资渠道。在加强营运资金管理和提高资金使用效率方面，电网企业应利用统一的资金配置和运作平台，使企业资金管理集中、高效、准确，在降低企业资金成本的同时，保障企业正常生产经营活动和电网建设的资金需求。

（三）开展资产全生命周期管理

为提高电网企业资产的质量和运营效率，实现投资效益和企业价值最大化，电网企业需结合企业发展的实际情况，开展以资产价值链为主线、资产实物与价值管理一体化的资产全生命周期管理。通过对企业资产的规划设计、设备物资采购、施工建设、生产营运、退役报废等全生命周期进行综合管理，并横向融合项目管理、物资管理、生产管理、财务管理，以及纵向贯通电网企业及其下属各分子公司，最终实现资产的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的综合最优。

（四）构建财务风险管控体系

随着对外投资的加大，大额担保业务的发生、融资规模的扩大、资产负债率的提高等，企业也面临着不断提高的财务风险，因而建立财务风险管控体系有着重要的现实意义。一要建立财务监督约束机制，在企业预算准入、工程建设、合同审批、资金收付等重点环节积极行使财务监督职能，对企业的经营活动开展全过程的监控，规避和防范财务风险。二要加强企业财务风险评估监控，建立财务管理风险库。

（五）建设先进实用的财务管理信息系统

电网企业要通过学习国外先进企业开发和应用财务管理信息系统的经验，购买或自行开发以财务管理信息系统为核心的一体化、集约化企业级信息管理系统，实现财务信息系统与业务信息系统的集成和融合，促进企业资源共享，统一、规范企业业务流程和工作程序。

（六）建立健全财务管理制度体系

电网企业应从适应日益提高的现代化管理的要求出发，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通和相互关联”的工作方针，以及“系统化、实用化、流程化、表单化”的基本原则，建立一套打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等要素、一体化和一管到底的财务制度体系。推动财务管理工作全面向“经营型、控制型”转变，为企业又好又快发展提供有力的财务支撑。

（七）财务工作人员能力创新

新形势下，电网企业还应加强对财务人员的培养，使财务人员达到严格执行国家财经法规、精通企业会计准则、具备良好的投资决策分析能力和会计职业道德、为企业提供高水平财务管理服务的高素质财务管理人才的要求。电网企业应针对不同岗位能力素质需求，建立基础素养培训、专业技能培训、管理技能培训和专题培训体系，为企业的持续发展提供源源不断的人才支持。

四、财务一体化管理体系的实施与评价

（一）财务组织机构建设与财务职能定位

1.财务组织角色转换。财务角色和定位的发展促使财务管理人员不仅要做好财务基础工作，履行好会计核算和财务监督的职能，还要充分利用企业会计信息，以前瞻性的策略理财，深入到企业的经营活动和财务风险评估过程中，做好财务专业服务，真正成为企业价值创造者。

2.财务组织职能定位。通过财务一体化管理的实施，可以缩短企业核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，形成由财务管理、运营支撑和财务共享三大职能组成的新型财务职能体系。

（二）加强财务基础管理

电网企业财务一体化管理的成功实施首先要做好以下基础管理工作：

1.清晰的财务授权体系。电网企业对总部财务和下属分、子公司财务授予适当的权力，并结合有效的监控机制来监督权力的运用和被授权者的行为，来增强企业决策的效率和执行水平、控制财务风险和激励职工。

2.有效的沟通与宣传。对财务一体化管理工作进行宣传，在适当的时间和场合向各财务业务相关人员传递一体化工作有关的信息，征求他们的建议和反馈意见，了解其对财务一体化管理工作的需求和期望，取得其对财务一体化管理工作的理解与配合。

3.各级业务、财务部门的配合。通过电网企业内部各业务部门和财务部门人员的通力配合，努力实现企业财务一体化管理的总体目标。

4.业务流程的再造。电网企业各级财务部门要积极参加企业各级业务流程的再造，从预算、资金、资产、收入、成本、工程财务管理等多方面多角度积极参与业务流程再造、业务运转和决策的主要环节，将财务流程与其他业务流程衔接成有机的整体，便于企业流程的执行落地。

5.财务人员培训。通过组织财务一体化管理专题培训，宣贯和落实财务一体化管理制度，提高财务人员的知识水平和工作能力，满足企业未来财务管理的需要。

（三）建立财务管理执行体系

1.建立财务共享。财务共享中心异于传统的企业责任中心，在职能定位方面财务共享服务重点是财务管理集成服务而不是集中控制，而在业务功能方面财务共享服务并不是单一功能与服务的载体，而是涵盖了几乎所有可能的财务会计和财务管理业务。

2.开展价值管理。电网企业的价值由三个基本因素推动：（1）获取超过企业资本成本的利益（盈利）；（2）增加企业业务和投资基数（成长）；（3）管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。所以电网企业实施财务一体化管理的过程也是管理成长、追求盈利和控制风险的过程，只有三个因素的完美结合才能保证电网企业最终实现价值最大化的理财目标。

3.完善财务报告。为了进一步满足相关利益者和电网企业内部经营管理和决策支持的需求，电网企业亟需实施财务一体化管理来完善财务报告与决策支持体系，形成对外财务报告和内部管理报告“制”。

（四）财务管理信息系统支撑

电网企业要建立统一整合的财务管理平台，实现数据在企业范围内的收集、共享和利用，满足财务核算、资金管理、资产管理、预算管理、成本管理等方面的需求。1.统筹规划、分步建设财务管理信息系统。2.财务、业务管理系统一体化建设。3.培养财务管理信息化人才。

（五）开展财务一体化管理绩效考核

1.设定绩效计划。电网企业总部财务部门要通过与下属分、子公司财务部门的充分沟通，制订对下属分、子公司财务部门的绩效计划，包括财务部门管控目标、年度重点工作、工作职责、财务人员的能力开发与提高、奖惩等。

2.实施绩效计划。电网企业总部财务部门为被考核者和下属分、子公司财务部门协商制订绩效计划后，下属分、子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。

3.绩效考核。在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况、个人影响因素和外部环境影响因素，并进行充分有效的沟通，最终全面准确地确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖励和处罚。

五、广东电网公司财务一体化管理实践成果

（一）一体化的财务制度

从业务梳理切入，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通、相互关联、提升拔高”的工作方针，纵向消除基层单位的制度冗余450项，财务制度总数减少至27项，减幅达95%，制度体系简化、优化、系统化、实用化的效果非常显著。

（二）一体化的岗位设置

突出与业务融合、与流程匹配，省、市、县岗位设置一体化考虑，注重工作的上下承接，注重促进财务管理转型，注重强化财务内控管理，注重提升财务工作价值，实现了省公司、地市供电局、县级子公司财务工作的完全贯通，业务流程和岗位设置的完全匹配，为财务一体化工作落地提供了组织保障。

（三）一体化的业务流程

根据制度提炼流程，通过流程关联表单和作业标准，每项流程贯通省、市、县三级，设置了关键控制节点，流程节点全部落实到具体岗位，从而实现了制度、流程、表单和作业标准的紧密关联和完全打通，业务流程和岗位设置完全匹配，通过流程实现制度落地。

（四）一体化的工作表单

从制度和流程出发，对省、市、县三级的日常流转工作表单进行系统整理，提炼和优化工作表单，全部实现与制度、流程的紧密关联。表单内容记载岗位和授权，并充分考虑未来信息系统固化需要，通过表单实现制度、流程落地。

（五）一体化的作业标准

财务作业标准此前处于空白状态。通过认真梳理，将财务管理中成体系、对工作有指导意义的工作规范、评价模型、计算标准等提炼为作业标准。特别是将全面预算及资产全生命周期管理创先工作中形成的一些先进工作成果，均提炼为相关制度的作业标准，促进了创先成果的落地应用。

（六）一体化的授权体系

对财务制度、业务流程所涉及具体业务的审批程序和权限进行系统梳理提炼，编制省、市、县一体化的财务管理授权矩阵，明确“立、审、决、存”等环节的授权，形成清晰、规范、高效、权责对等的授权体系，授权有章，分权有序。

（七）财务管理评价与考核

制定《财务管理综合评价办法》，对财务一体化管理执行情况和财务整体管理水平进行全方位综合评价，树立标杆，查找短板，促进各单位不断提升财务管理水平。

六、经验分享

本文结合广东电网公司实施财务一体化管理的思路和建设内容，分析实施过程中实现的阶段性成果，总结出以下须重点关注的问题供其他电网企业在实施财务管理转型与创新中参考。

（一）文化

不断努力建立具有财务特色的价值观念、团队合作意识、工作作风和行为规范的财务文化，构建学习型财务组织架构，塑造学习型财务文化氛围。

（二）财务人才

合理制定财务人员岗位工作职责，结合财务岗位工作能力要求和企业发展需求，让财务人员明确提升工作能力的重点方向和未来职业能力发展方向。

（三）执行力

成功实践财务管理的“预测、决策、计划、控制、分析”职能，促使财务管理体系从传统核算型逐步向决策支持型转变，在企业经营发展过程中发挥重要的作用。

（四）价值管理

建立和完善全过程的企业价值管理体系，从预算管理、资金管理、资产管理、营销管理、招投标管理、风险管理、绩效管理等方面实施全过程的精益化管理，促进企业效益、价值的精益求精。

（五）风险

及时分析、监控和确认财务风险，采取有效的方法规避或降低财务风险，并努力将财务风险给企业经营管理带来的不利影响降到最低。

【参考文献】

［1］ 秦杨勇.集团管控：中国最佳实践经典案例解析［M］.中国经济出版社，2011.

［2］ 何瑛.电信运营企业财务转型［M］.经济管理出版社，2011.

［3］ 刘媛媛.基于历史视角的西方公司财务理论研究［M］.东北财经大学出版社，2010.

企业业财一体化范文第8篇

【关键词】大型；施工企业；财务；一体化

大型施工企业财务业务一体化的具体操作是：建立全公司的财务管理标准体系（如属于集团公司下属企业，建立全集团的财务管理标准体系），在统一的科目体系、单据格式等财务管理标准体系的基础上根据下属单位的业务特点进一步细化财务管理，实现标准体系的上下贯通，并根据运行情况不断反馈、完善。将财务领域和业务领域标准化管理流程融入一体化软件中，实现财务数据与业务数据有效地结合。在将业务信息输入到一体化软件之后，系统能够实时、准确的生成并输出财务信息，让操作者可以随时调取数据，并且可以依附于这个软件，实现物流与现金流、业务信息与财务信息的协调一致，数据高度共享，支撑公司集约管控，实现公司财务业务一体化。

一、财务业务一体化在大型施工企业中的重要作用

1.实现财务业务管理制度标准化

通过加强各项业务的制度建设，使各项制度在国家法律法规及相关规章制度的约束下更加合理、科学的实现财务业务管理制度的标准化。大型施工企业必须根据企业内部实际运行情况制定统一的标准化制度，使企业财务业务管理过程中有章可循，为企业财务业务管理提供一个标准化的流程，促进企业管理效率和质量的提高。另外，施工企业内部单位必须要依据公司总部的财务业务管理制度标准进行管理，如属于集团公司下属企业，在集团总部财务业务管理制度框架下，根据本企业的实际情况制定相关的财务业务管理制度，实现全公司财务业务管理制度一体化。

2.实现财务业务流程一体化

施工企业各业务部门沉淀了大量的原始经济业务核算数据，这些原始经济业务核算数据转化为会计信息系统数据的工作全部由手工来完成，造成财务处理和业务处理的脱节。企业使用的财务核算系统，大多是面向财务部门独立应用的会计信息系统，难以扩展和维护，满足不了企业经营管理需求，提供不了财务分析与决策支持，因此有必要构建全面应用的会计信息系统，通过财务业务的流程操作，可以直接输入业务数据，就能够得到对应的财务信息，保证得到数据的真实性、可靠性、准确性、完整性，减少了人为因素对它的干扰，实现财务管理业务流程一体化，整体上提高企业效率和效益。

3.实现财务业务管理信息一体化

大型施工企业可以通过撤并下属单位会计核算主体，压缩核算链条方式，使公司全部的会计信息统一反映到总公司财务系统中，在实现财务管理信息一体化的基础上，通过财务业务的融合，使企业各单位财务业务信息资料在同一个信息化管理平台中反映，财务数据和业务数据可以相互共享，使施工企业的业务状况、管理状况可以全面具体的反映出来， 实现财务业务管理信息一体化，便于决策者做出科学、全面的决策。

4.实现财务人员管理一体化

大型施工企业可以通过会计核算主体的撤并整合，实行财务核算一体化管理和财务人员集中管理。公司总部的财务部门能够根据业务需要及时合理调配财务人员，解决一些单位工作量大、人手不足的问题，同时解决一些单位无事可干、人员臃肿等问题，优化财务人员资源配置，使部分财务人员从日常的核算、编制报表的工作中解脱出来，从事财务管理工作。财务人员管理一体化，能够提高财务工作效率，让施工企业的财务管理水平有更进一步的发展。

二、大型施工企业实施财务业务一体化的现状及存在的问题

1.会计主体过多

在大型施工企业内，会计核算的层级一般较长，并且会计主体偏多，没有一个统一的财务集中管理平台，企业财务总部对下属各成员单位财务核算差异也很难掌控，难以实时监控各成员单位的财务状况和经营成果，不能够使会计信息在第一时间传送到决策者手中，使决策者错失做出正确判断的时机。

2.信息孤岛效应突出

大型施工企业内，出于经营管理需要设置有财务部门、人力资源部门、生产部门、行政部门、经营管理部门、资产管理部门等管理部门，各管理部门自成体系、相对独立，财务工作与其他管理部门工作相分离，管理信息因没有一个统一的信息系统平台，无法对各部门的管理信息进行汇总，部门之间不能形成数据共享，内部的信息协同和更新缓慢，不能做到跨部门的数据整合。因财务与业务不能有机融合，形成信息孤岛效应，导致各部门在最终进行取数、汇总、分析时费时费力。

3.会计信息传递滞后

大型施工企业的财务会计信息传递流程是：各个核算的部门根据经济业务发生过程中取得的原始凭证，进行会计业务处理后生成各类记账簿和各部门的财务报表，然后以账簿、财务报表为依据层层汇总上报，最后由总机构对汇总报表进行分析，根据分析结果做出决策。因会计核算层级长，容易出现资金流与业务流、信息流难以协同的问题，同时也容易出现数据反映不及时、不一致的现象，降低会计信息收集与传递效率，削弱会计信息质量与会计风险的管控力度。

4.会计工作流程标准不统一

大型施工企业一般下设分公司，为独立核算会计主体各分公司会因业务性质的不同、财务人员素质水平差异和各分公司领导要求不一致，制订的会计工作流程标准不统一，造成会计工作整体水平不高，财务管理制度制定也会存在缺陷，降低了会计工作的质量。

三、影响大型施工企业财务业务一体化的因素分析

1.财务经营管控不到位

大型施工企业下设的分公司主要以施工生产业务为首要任务，容易忽视财务经营管理工作，如果资金管理、成本控制不能得到有效落实，将直接影响到企业的经济效益，甚至会出现资金安全风险。首先：因分公司是独立的会计核算主体，财权、事权过大，财务监督制度不完善、不系统，可能导致分公司发生设“小金库”、乱投资、违规担保等现象，容易造成企业国有资产的流失风险。其次因分公司在职能管理上自成体系，容易出现内部监督不到位的情况，如果部分业务人员遵纪守法观念较淡薄，财务人员职业道德修养不高，财务处理不规范，处理会计业务时随意性较大，都可能导致甚至的事件发生。

2.企业内部各部门数据不能共享

大型施工企业内部各部门业务分工明确，但各部门的数据存于各自的管理平台中，不能形成共享，造成部门之间信息交流不畅。如：劳动人事部门的用工人数不能在财务系统中反映，基建部门的现场实际进度数据不能在经营管理部门的结算系统中反映，财务部门的预算管理数据不能在各部门费用支付系统中反映，经营部门的结算数据不能在财务系统中反映等等，各部门为取数只能通过其他部门提供，数据在各部门系统中反复输录，降低工作效率。

3.会计工作信息化程度低

大型施工企业内部各核算单位的会计信息化管理起点不高，一些部门由于在构建会计信息系统初期设计上考虑不周，各种业务模块之间不能兼容，只考虑了自身的业务特点，对会计信息的综合性管理要求考虑不全面，致使会计系统功能不完善，容易造成会计信息系统运行缺陷，内部单位的会计信息系统已不能满足企业日益提高的管理要求，致使企业整体会计信息化程度降低。

4.业务流程多样性

大型施工企业经营范围多样，一些企业同时经营制造加工业、服务业、修理修配业等，业务流程设计也呈多样化，给财务业务一体化实施带来困难。综合性的施工企业承揽的项目也有所不同，有施工业务、维护业务，同时还有市政、水利等方面的项目，施工业务的多样性，使业务流程中传统的财务处理方式与财务业务一体化管理要求不符，如一些业务需大额现金支付，但在财务业务一体化的制度设置中可能是不允许的。在大型施工项目中还会出现工程量增项、变更、资金缺乏等现象，这些情况造成业务流程发生变化，业务流程的改变也会给财务业务一体化管理带来困难。

四、提升大型施工企业财务业务一体化的对策

1.提高财务业务管理一体化的意识

大型施工企业内部各经营主体、各部门、各机构均需要从传统的财务管理模式中解脱出来，充分认识到财务业务一体化建设是企业转变管理方式、改善经营模式的科学方法，对加强财务管控，规范业务行为，有效降低和化解经营、财务风险，提升企业管理水平的重要作用，形成共同遵守财务业务一体化管理的统一观念，贯彻执行财务业务一体化的各项制度，统一思想是推进财务业务一体化的前提。

2.实现账务系统集中一体化

大型施工企业实施财务业务一体业务化管理，首先要对会计核算主体进行整合，实现账务系统集中一体化。施工企业应该对下设的分公司等单位的二级核算的会计主体进行撤并，不再设置会计账套，进行各单位财务数据的并账处理，完成全公司在同一个核算平台上进行会计核算。撤并整合会计主体过程中要注意确保数据安全，做好各项数据备份工作，同时要保证各项业务正常开展。

3.促进管理信息一体化发展

以账务系统集中一体化为先导，逐步开发一套财务业务综合管理系统，将财务管理与其他职能部门的业务管理融合在一套系统中，实现标准化管理和数据供享，如：把报销管理、核算管理、报表管理、预算管理、资金管理、工程管理、资产管理、税务管理、劳资管理等整合在一套系统中，既能提升职能部门标准化管理水平，提高工作效率，又能促进管理信息一体化发展。

4.规范企业内部工作流程、统一标准

以推进财务业务一体化为契机，完善施工企业各项管理制度，规范企业内部业务工作流程并制定统一的工作标准。首先，在施工企业公司层面制定标准化的业务规范，并以标准化的业务规范作为实施财务业务共享服务的基础；其次，通过集中培训的方式使各内部成员单位的业务部门全面掌握新的标准；再次，将标准化的业务规范固化在统一的财务业务系统和数据库中，施工企业内部单位不得随意修改；最后，施工企业相关管理部门对财务业务流程的执行情况进行持续监督，从而保证财务业务管理制度的标准化得到有效贯彻和实施。

五、结语

大型施工企业实现财务业务一体化，是以业务为主要依据，信息为核心，财务数据为主体的系统运作方式，使业务部门的流程处理实现规范化，各部门间的相关信息高度集成与共享。经过财务业务一体化的实施，能够极大地提高业务和管理工作的效率，使业务与财务实现有机衔接，不仅资金管理、财务管理和业务管理流程更加具体化、规范化，施工企业的经营管控水平明显提升，而且还能增强企业竞争力，所以说财务一体化管理对施工企业提升管理能力有着深远的影响。

参考文献：

[1]吴莉莉， 陈亚楠. 施工企业财务业务一体化方案设计[J]. 财会通讯， 2015（32）：44-46.

[2]张斌. 施工企业财务业务一体化建设研究[J]. 文摘版：经济管理， 2015（7）：119-119.

[3]顾建华. 财务、业务一体化在施工企业管理中的推进[J]. 江苏商论， 2014（3）：132-133.

[4]孙秀梅. 财务业务一体化对财务管理的促进作用[J]. 财经界：学术版， 2016（9）：210-210.

企业业财一体化范文第9篇

关键词：医疗企业财务一体化 信息平台 财务管理

近年来，随着经济的不断发展，广大患者及家属对医疗卫生的质量以及效率均有了更高的要求，由此可见促进医疗企业财务一体化管理，实现医疗财务管理的改革是医疗企业发展的必然趋势。本文便针对医疗财务的一体化管理推进进行分析探究，从而提出相应的解决对策。

一、医疗财务一体化管理主要策略

（一）强化领导重视，促进部门关系协调

推动医疗财务的一体化管理首先便需要领导方面的足够重视，有关领导在医疗财务的一体化改进中发挥出其指挥大局、协调全体的作用从而为财务一体化的改革推进奠定良好的基础。除此之外，医疗财务的一体化管理涉及到财务部门以及临床科室以及药剂科和人力资源处等众多的部门，为此推进医疗财务一体化进程势必要将各个相关部门协调统筹起来，发挥集体的力量推动改革的快速实现。

（二）放眼长远全局，服务整体

所谓的财务一体化管理便要求针对医疗企业全局做到全面而细节化的管理服务，为此便需要在综合考虑当前发展需要的同时还需要针对未来长远的发展展开协调调整。财务一体化管理不仅需要方便医疗财务管理，还需要通过一体化的管理模式促进整个医疗企业的整体发展建设。

（三）重塑财务流程，建设动态维护机制

财务的一体化管理有必要按照医疗财务的核算机制对其各个业务元素进行分类研究，对于财务中有关的会计科目进行分类管理，从而便于相关方面的账务查询，具体包括账目明细以及总账凭证盒原始的单据等方面账务的查询。除此之外，还可以根据多层级辅助核算的方式对各类财务账单进行动态实时的监控。

二、医疗财务一体化管理的原则

（一）遵守相关法律法规，研发新型平台产品

根据财务部和卫生部在2010年联合颁布的《医院财务制度》和《医院会计制度》的说明中发现，对于医疗卫生企业的财务管理相关部门发展财务一体化的管理需要符合新的财务管理制度，合乎新的会计制度的标准规范。不仅如此，对于医疗企业的财务管理一体化发展的推进还要求院方结合一系列的管理措施展开较为完善的发展管理。具体落实到实处可以引入高标准实力强的IT企业管理，通过学习企业先进的财务管理思想研发出一个融合化的具有医疗特色的行业财务管理平台，使其兼具包括成本以及项目和合同在内的各项信息化管理的发展模式。

（二）促进财务精细化管理，研发科室使用模块

财务一体化的管理加以精细化核算，最为主要的一点便是给予其收入和支出方面的管理规划，针对成本核算以及后期的报表数据分析对其进行精细化发展。落实到实处便是针对临床等各个科室以及后勤等众多相关部门的财务情况进行细节化的计算管控。在此基础上引入计算机信息化系统，将医疗体系中各个部门的财务收支状况进行系统化的核算处理记录，最终实现对财务系统的整体成本数据分析以及效益计算等多个财务报表，从而实现医疗企业内部的财务状况一目了然的效果。在医疗企业内部进行各个科室之间使用终端模块的发展同样亟需推进研发进程，从而推动医疗企业财务报审等程序的网络化进程。这样一来，医疗企业的员工便可以对企业的财务使用情况进行监督并对个人的工资情况进行查询。

（三）全面加强预算管理，强化成本控制管理

医疗企业内部的财务一体化管理有必要进行全面化的预算方案管理，特别是对财务的预算管理编制以及财务审批等考核制度的推行。根据国家对相关方面提出的预算编制规定对企业内部的财务管理状况进行全面的预算审计，根据企业的财务活动情况对预算的支出进行审计预算。

三、医疗财务一体化信息平台的构建

（一）全面整合医疗资源，搭建完整的信息平台

医疗企业内部的管理体系运营中，对于财务系统的管理以及相关方面数据的统一最为重要和关键，必要时可以针对财务部门的具体状态进行相应的调整，将企业业务部门以及财务部门的资源加以整合起来进行应用，有利于促进医疗企业的卫生系统实现实时的信息管理。特别是对企业内部的会计凭证以及各个部门的绩效考核和预算数据参考等进行自动化的成本数据生成，从而促进数据采集系统将各个部门间的财务信息及时准确的上传到企业内部的财务一体化平台管理中，这样的信息财务管理模式将原本一个个独立的个体数据集中到一个界面之中，实现信息的系统化整合化管理。

（二）搭建决策分析平台，建立全程监督机制

一体化的财务管理信息系统平台的发展建立在实现了对医疗企业的财务管理领导职能的同时也为企业内部的领导层对财务方面的数据掌控管理提供了便利的渠道，从而有利于相关方面的领导对企业的财务运营状况进行多角度全方位的管理，最终提高医疗企业的财务决策能力以及持续稳健发展的能力。在医疗企业的财务一体化管理模式中，通过引入计算机网络信息化的管理模式实现了对财务的收支情况进行全程有效地监督，在现行的财务管理框架之下进一步发展全面预算的管理模式，从而实现对企业内部财务的事前预先控制。对于各个科室间的财务经营状况，则需要发挥成本控制以及绩效管理的激励作用，实现对财务请款的事后管控。

参考文献：

[1]薛杰远.浅议医院固定资产管理[J].合作经济与科技.2011，27（15）：47-49

[2]荣素芳.对我国医院财务管理中存在问题的探讨[J].企业导报.2011，12（06）：52-53

企业业财一体化范文第10篇

关键词：中小企业； 财务分析； 建议

财务业务一体化是指利用利用网络、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，实现数据资源共享。

一、中小企业财务战略环境分析

企业的财务管理是否成功，取决于其对内、外部环境的适应能力。由于财务战略环境与企业环境之间的联系紧密，因此对财务战略环境的分析应该与企业整体环境分析结合起来， 企业财务战略环境在分析、预测的内容方面也可以借鉴企业环境分析方法。在分析企业环境时，应针对制定财务战略的目的与要求，对企业财务活动及其财务关系产生影响的环境因素重点分析。

（一）中小企业财务战略内部环境分析

内部环境分析中小企业的内部环境包括该企业在组织、人事、生产、营销等各个方面的实际情况。对于不同的企业，其各自的内部环境存在着很大的差异，由于内部环境分析是制定财务战略的基础， 因此必须对构成企业内部环境的因素有一个全面的了解，才能够认识到企业的长处和不足， 以结合外部环境机会制定财务战略。中小企业内部环境分析主要内容：①组织管理方面：企业规模，管理队伍素质、企业组织结构、战略管理目标、企业相关政策等。②人事方面：劳资关系、雇佣政策、奖惩机制、培训计划等。③营销方面：市场细分、定价策略、营销队伍、促销策略等。④生产方面：原材料供应、机器设备状况、技术水平、存货控制、年产量、产品质量等。⑤其他方面：企业历史、收益状况、关联企业等。

常见的内部环境分析方法包括财务比率分析法、波士顿矩阵法、经营资源分析法等。

（二）中小企业财务战略外部环境分析

外部环境分析由于中小企业的外部环境过于复杂，因此往往不能被很好地把握。对外部环境的分析一般来说有确定分析范围、检测环境变化、预测和评估四个步骤。从目前中小企业的实际情况来看，大都不会对一般外部环境进行全面系统地分析，而只选择若干项对企业影响最大的环境因素来进行分析，简化了分析过程，分析中主要依靠中小企业家对外部环境的直觉判断， 因此难免会受到主观因素的影响。中小企业外部环境分析主要内容：①人口：人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差异等。②经济：经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。③政策与法律：环境保护、社会保障、中小企业促进法、国家的行业政策等。④社会与文化：公民素质、消费心理、就业观念、工作观念等。⑤科学技术：高新技术、工艺技术。

二、中小企业财务业务实施环境存在的问题

1.基本信息建立的标准不一致。由于财务系统与业务系统均是独立运行，各自采用一套编码，如果对诸如商品名称、供货商、商品分类等必须统一的编码做不到同步维护，就会出现“张冠李戴”下的数据不一致，计算结果不相符的问题。如两个系统反映的结果各执一词，系统集成势必困难。

2.两个部分在规划的广度和强度上不一致，导致实际效果不理想。在构建业务系统时主要考虑业务流程是否通畅，操作是否方便，并能否及时计算经营成果等因素。因为没有充分考虑财务控制的便捷、高效，给财务人员带来审核和对账的不便，客观上没有减轻财务人员的工作强度，不利于财务职能由核算向精细管理转移。如果是偏重财务核算，则在业务流层上可能会显得不通畅，同样也会带来业务部门的工作不便。

3.监管的滞后性。业务系统要及时掌握经营状况，必须动态反映经营成果，而财务要稽核业务数据的正确性，需对仓库、业务等数据进行核对。但业务和财务对时点认同差异，业务不能及时与财务同步，加之财务与业务的分立运行，客观上容易造成财务与业务的不一致。例如在财务核算发现业务的错误时，业务系统可能已结转到下个月的日常运行，这样业务系统就不能在当期进行变更和调整，如果财务仍沿用事后核算，更会因为反映企业经营状况及成果的速度降低而削弱对业务及时监管。

4.维护的复杂性和建设的重复性，一些企业的系统和财务系统会选择不同的产品，甚至是不同品牌的产品，这样一来势必造成对数据的设置、维护等工作量，在升级、替换等问题上也难以很好解决，耗用企业更多的资源。

三、改善中小企业财务业务一体化实施环境的建议

为使财务业务一体化广泛运用于中小企业，提出如下建议。

1.真正实现财务、业务一体化。业务数据与财务数据及时传递，业务单据无缝生成有关会计信息。进销存业务单据可自动生成会计凭证，让财务人员从繁重的核算工作解脱出来，实现从“记帐财务”到“管理财务”的角色转变。相对于大企业而言，中小企业较缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地，因而加强营运资金管理显得尤为重要。

2.对企业错综复杂的经营活动及时准确地分类、处理、整理、分析，辅助企经营决策，最大限度地减少决策的随意性。销售模块中，当销售出货时，在事先预设的权限、信用额度之下，业务部门出具销售单，这笔业务的有关数据及时抛转至财务，并依据相关报表，这样财务人员可以及时地取得应收账款、销售收入的有关信息，关注、催收欠款，降低应收账款的周转时间和风险，同时仓库管理人员根据已经能够确定的销售业务发出商品，销售、仓管、财务三方的数据高度统一，一旦账面数和实物数不等，很容易找到原因。

3.引进人才与培训并用，提高实施能力。当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战咯买施能力。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的管理研讨班、培训班。逆势增长的财务战略选择是一种体现逆向思维思想方法的财务战略。随着全球经济一体化程度的提高，经济活动的不确定性不断增强，一般常规的政策选择已经不足以应付超常规的经济波动，为了应付各种经济因素的不确定性，最大限度地降低系统风险对企业经济活动的影响，逆向政策选择就成为一种被企业运用的战略安排。在全球性的金融危机之中，把逆周期政策的思想引入财务管理，且与财务战略有机结合在一起，就形成了逆势增长的财务战略。此种财务战略对于企业利用环境因素、变不利为有利、化危为机意义重大，它将使企业的财务竞争力在短期内得以迅速提升。

参考文献：

[1]孙建中.资本国际化运营.经济科学出版社，2000.

[2]仇保兴.中小企业集群研究.复旦大学出版社，1999.

[3]金建栋：《民营企业如何敲开海外融资大门》，中华财会网.

企业业财一体化范文第11篇

【关键词】 企业集团； 财务业务一体化； 探索； 实践

一、企业集团运营与管理模式改进的必要性

作为市场主体之一的企业，其经营规模与组织管理模式在市场经济发展的过程中不断优化，最终演变为大型企业集团，以规模效益和经营多元化展示其强大的市场竞争力。企业集团惯于采取传统的金字塔式的集中管理模式，在竞争日益激烈的今天，这种管理模式很难奏效，信息滞后现象突出，在很大程度上抑制了企业快速反应及决策能力，相应地造成了企业财务管理和内部控制难度加大、企业经营风险加剧、管理成本上升等问题。因此，企业集团或大型企业在业务快速发展过程中，对财务管理提出了更高要求，希望能实时监控集团内外的财务状况，真正掌握全集团的资金资源，科学决策，规避风险。

笔者以四川省煤炭产业集团有限责任公司（简称川煤集团）为样本进行调研，通过对相关人员的访谈，深悉该企业集团通过改革其传统的运营与管理分离模式，使企业管理更为科学规范，经济效益水平得到了大幅提升。川煤集团是以四川省国有重点煤矿为基础于2005年成立的一家大型煤炭产业集团。成立之初，由于该公司所处的行业历史背景，运营与管理模式较为落后，即公司的业务运行（涵盖仓储物流、物资供应与销售）系统和财务系统是互不相干的两套系统，且以手工操作为主，企业的管理效率低下，在会计核算、成本控制及内部控制等方面均存在较大问题。

（一）会计核算方面

川煤集团公司下属分支机构较多，财务核算水平不一，财务部门与业务、仓储分离，按照业务流程，财务把取得的购销、仓储业务单证和数据进行审核、汇总后录入到财务系统，形成事后的经营信息历史数据，不能及时指导企业的业务经营活动，进行事中控制。

（二）成本控制方面

由于业务和财务进销存系统各自独立运行，财务与业务信息分离，资金流与物流、信息流难以协同，使得各项成本费用数据反映不及时、不一致，无法有效控制企业的成本费用，导致企业决策失误。

（三）内部控制方面

业务系统要及时掌握经营状况，必须动态反映经营成果，而财务要稽核业务数据的正确性，需对仓储、业务等数据进行核对。由于业务和财务对企业经营活动处理的时点不同步，加之财务与业务的分立运行，造成财务与业务的不一致，等到会计核算发现业务单证数据错误时，业务系统可能已进入下个月的日常运行中，这样业务系统就不能在当期进行变更和调整。可见，财务仍主要侧重于事后核算，所形成的信息滞后，必然削弱对业务和仓储环节的及时监管。

二、企业集团财务业务信息一体化建设的实践

针对上述问题，川煤集团公司管理层经过调研，充分认识到必须改变传统的业务财务分离的运营与管理模式，积极探索将企业集团作为整体、将业务财务进行有机融合，实现信息获取、分析决策、日常控制与管理为一体的新型的运营与管理模式。

（一）将购销业务、仓储物流信息与会计核算和财务管理有机融合，实现信息获取、分析决策、日常控制与管理为一体

川煤集团的实践证明，有效途径是应用IT技术，以财务会计系统为中心（包括会计核算、财务分析与监督）对采购、销售、生产、储运等经营业务进行同步处理和监控，实行财务业务信息一体化，即在包括网络、数据库、管理软件平台等要素构造的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、核算流程、管理流程有机融合，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程。

（二）川煤集团实施财务业务信息一体化的途径

川煤集团将分立并行的业务、仓储和财务信息系统整合接入集团信息平台，即首先建立健全采购供应、销售、仓储物流等业务系统的基础信息，然后与财务软件系统进行集成，集成之后，再赋予各部门、各环节、各类人员不同的操作权限，从而在经济业务活动运行过程中，通过预设的业务流程规则和信息处理规则，同步生成物流、资金流、信息流。以采购业务为例，在财务业务信息一体化平台中，采购、入库与应付业务的处理经过流程再造，业务处理过程优化为采购计划的拟定、采购发票的生成和采购入库单的录入以及应付账款的支付等四大环节。上述工作全部由采购部门独立完成，形成的采购、付款和库存记录自动传递到财务部门，然后由财务部门进行审核和账务处理。在角色分工方面，改变业务部门与财务部门人员相互分离的状态，将两者进行适当的整合。各级核算点的财务业务数据集中到集团总部的信息系统中，这样可以实时监控下属各级核算点的财务、业务、物流运作情况，对核心业务进行事前、事中的监控。同时，运用信息系统实现业务处理与财务核算控制的集成一体化，达到物资采购、生产、销售、设备、计量、质量和人力资源等管理与财务管理高度集成，提供实时共享的、统一的财务信息，使全集团的财务信息准确、及时和可靠，确保财务对整个生产经营过程及环节进行实时动态的反映和监控。

川煤集团所构建的财务业务一体化管理模式如图1所示。

在财务业务一体化模式下，川煤集团初步实现了物资计划、采购、库存、销售、结算等数据的协调统一，实现了与集团其他信息化项目基础数据与资料的共享。从计划、采购、库存、销售到最终结算的状态及进度可实现实时查询；台账由以前的手工记录变为系统生成，经审核后系统记录的数据无法单独修改，保证了数据的真实性；同时可以在系统中对某一时间段的库存物资进行比较、监控，实现采购、物流与资金占用等的有效控制与追溯。此外，在各业务部门准确录入数据的基础上，管理分析所需的大量数据信息都可由系统中方便地取得。该集团公司在实施财务业务一体化前，每个月的销量报表均要等到次月初才能完成；而实施财务业务一体化后，被授权的用户可随时随地获得跨公司、跨区域、跨部门的最新管理分析数据，减少了信息传递的中间环节，提高了信息利用率，可方便快捷地获取分析决策所需的信息。

三、企业集团财务业务信息一体化的实施建议

与一般企业不同，企业集团的管理难度更大，涉及行业更广，覆盖地域更多，信息化情况也更复杂。特别是在企业竞争愈演愈烈的经济形势下，越来越多的企业管理者将财务信息化的目标从传统的核算、监督转向企业各项资源的整合运营、优化配置，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力，因此财务业务信息一体化管理已经成为现代企业管理的重要管理模式。现代化的管理信息平台使基于流程管理的业务处理过程逐步规范化，产生的内部业务数据自动传向财务系统，减少人为干预，最大限度地实现数据共享和协同管理，使管理信息高度透明，管理控制的有效性得以提高，企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度的查询、分析功能及手段，为其更好地实现资源整合运营和科学决策提供了强有力的支撑。可以说，财务业务一体化管理模式是一种战略化的管理模式。

结合川煤集团的实践经验，企业集团在实施财务业务信息一体化的过程中，应重点把握好以下几个方面的问题。

（一）物资供应采取集权控制，从而降低物资采购成本

财务业务信息一体化的最大优势在于将企业集团下属诸多成员企业、诸多业务活动作为一盘棋来掌控。为发挥这种模式的优势，应改进业务管理模式，实行扁平化管理。特别是在物资供应活动中，应尽可能减少采购级次，变分散采购为集中采购和批量采购，获得采购的主动权，实现如下目标。

1.扩大话语权

企业集团将采购权集中于总部，实行统一采购，那么，只要集团公司不买，其下属子公司都不能买。这样，可避免供应商对下属子、分公司分头做工作，各个击破。

2.提高性价比

物资实行集中采购，由于采购量大，可获得批量作价的优惠。同时，减少了采购次数，也能节约运输等采购费用，从而降低企业的物资采购成本。

如川煤集团在实施财务业务一体化之后，将原来的矿（厂）、子公司、集团公司的三级采购变为子公司、集团公司的二级采购。开发“统采物资采购计划自动上报”功能，将采购计划层层上报，汇总后的采购计划根据采购权限划分，自动分级，属于集团公司统一采购的，自动上报集团公司，属于子公司供应处采购的，则进入子公司供应处采购流程。这样，强化了集团公司在物资采购上的集权控制，也使得集团的利益在采购环节实现了最大化。该集团公司统采与原来子公司分散采购相比，采购同样总量物资，价格下降的空间达10%。

（二）库存管理应实行集约管理，从而优化库存

有效的物资集约管理，实现“最优化库存”，是企业通过物流合理化降低成本的有效途径。企业集团应采取平衡利库方式，改变库存中原有的种类重叠，同类物资多家储存、长时间占用资金的现象，实现有效调剂和资源共享，从而成为企业的“第三利润源泉”。

所谓平衡利库，是指对实际库存和采购计划，通过自动和手工两种方式反复多次进行校正，平衡出采购计划，确定采购申请单的过程。该过程分两步进行：一是预平衡，指由计算机根据上报计划与本地库存量和最小库存量自动平衡出预采购计划；二是确定平衡，指把预采购计划确定成采购申请单。实际情况中，可能有些预采购计划和实际采购申请单不符，可以手动修改预采购计划，从而确定采购申请单。当然，这种平衡利库方式需在本级库存及下级库存同时进行，才能有效降低企业“超储积压物资”形成的可能性。

（三）货款结算应尽可能减少人为干预，从而使得债权债务清晰明了

1.创新结算方式，加速资金周转

电子汇票结算是一种高效快捷的新兴结算方式。电子票据瞬间到达，无在途时间，不存在在途资金；不需要人工取票或邮政快递，无取票成本；背书转让、贴现、到期承兑等都在网上操作，支付结算一目了然。因此，电子承兑汇票系统的使用能大大提高企业集团的结算效率，加快资金周转速度，从而有效降低企业资金成本。

如川煤集团在实施财务业务一体化的过程中，发现由于煤炭行业的特殊性，供应商大都间距远，相关结算票据往往手续复杂；在途时间长，易丢失；签发纸质票据要求精准，作废率高，诸如此类原因导致每笔业务的取票成本高，使得财务核算根本达不到业务部门的需求。因此，该集团公司在网上银行结算系统的基础上开通电子票据签发及接收功能，付款方在网上银行签发电子承兑汇票，收款方在网上银行签收。川煤集团的商业信誉度高，银行授信规模较大，提供签发银行承兑汇票的敞口较大。因此对外部供应商主要采用签发银行承兑汇票的方式进行结算，约占该集团公司应付货款的80%。平均一年签发总额达5～6亿元，银行保证金30%，货币资金存款平均余额4亿元左右，成为该集团公司资金筹集的重要渠道之一。

2.尽可能采取自动付款方式，减少人为干预

自动付款是指在财务业务一体化模式下，在采购业务发生后，由系统完成付款时间和付款金额的初步统计，然后自动汇总形成付款审批表，并根据对账结果自动产生付款单位、付款时间和付款金额的明细情况，最终结合系统选定的付款方式按时按量完成款项的自动支付。这种付款方式的使用，能尽可能减少人为干预，使结算标准化。

在采用自动付款方式时，应把握好以下四个环节：

（1）分解采购发票金额，由验收单关联产生应付单（即采购发票）。选择合同规定的付款方式，系统按付款时间自动分解发票金额，即一张采购发票的实际付款由多笔、多次支付完成。

（2）按付款时间统计集中付款。按付款时间自动汇总产生付款审批表，包括到期应付金额、建议付款金额、审定金额。系统在统计“应付款单位名单”时，对“对账结果”为“未对账”的单位不取数，未对账的单位则不能办理货款结算，而“对账结果”为“对账平衡”的单位就会出现在“应付款单位名单”中，通过系统的统计，根据应付款单位的性质、债务形成的时间、双方的交易状况等确定付款金额，实现系统自动付款的功能。

（3）设定付款方式。以最后审定的付款金额关联生成付款单，支付方式为承兑汇票为主，也可修订为其他付款方式。

（4）反写应付单，形成新的结算数据。按实际付款金额累加已结算金额，计算出新的未结算金额。

通过财务与业务的协同工作，采取自动付款方式，一方面能准确掌握应付账款实际支付时间，使得“欠款”、“是否现在该付款”等结算信息一目了然；另一方面，在此系统下，供应商对回款时间可做到心中有数，不用担心恶意欠款的发生。同时，结算信息公开透明能有效防止“糊涂款”、“人情款”等支付现象的发生。

3.通过系统设定预付款的自动冲销，便于分清应付和预付款项的结算

如果企业集团的预付货款发生的频率高，会计核算又未与应付款分开核算，则易导致资金性质不清；同时，有的款项虽然预付了，但并不一定先结算，导致结算时间混乱。那么，可通过财务业务一体化系统来解决预付账款的上述问题。具体可如下操作：第一步，对于每一笔预付款项的支付都由订单关联产生预付款单，在取得采购发票后入账时以订单编号为唯一关键字自动关联到对应的预付款单，产生结算记录，核销预付款单；第二步，通过结算记录再生成会计凭证，冲销预付账款。这样一来，预付账款余额存在有根有据，而且预付账款与应付账款的性质清清楚楚，互不干扰，该付则付，该扣则扣，自动完成。

（四）建立风险防范和预警机制，从而有利于加强内部控制

防范风险是实施财务业务一体化的工作前提。特别是针对物资采购环节和财务会计系统，加强其风险的防范尤其重要。传统方式是采用纸质文件实施内部控制，通过人工方式开展检查和监督，难免出现不彻底、走过场的现象，内部控制成本高、效率低、效果不理想。

结合川煤集团的实践经验，首先，应全面排查风险防范点，从系统的起点到终点，从采购计划到货款支付，从普通员工到单位领导，进行全方位排查。然后，对排查出来的风险点，通过建章建制和把内部控制制度融入到系统中等方法进行防范。

其中，将内部控制制度融入系统的防范方式可量化、易执行。具体操作如下：一是设定权限进行控制。即对操作人员、操作模块、操作内容，实施的数据维护权、查询权进行限定，与己不相干的模块禁止入内，对其不提供操作窗口。如分管需用计划人员，不能进入采购模块；财务人员可以进入业务模块进行查询、数据引用，但不能具有数据新增、修改、删除权限等等。二是对风险点进行重点控制。一方面固化关键字段或关键字，比如对采购数量、单价，一旦合同签订完毕，由此产生的订单、验收单、采购发票等，都不能突破合同载明的数量和单价，超过的，无论操作人员是谁，权限有多大，数据都不能录入，或者单据不能保存；另一方面，对风险业务实行多级审核或审批，不能一人说了算。三是对业务单据进行级次控制。单据层层下推，关联产生下游单据。上游单据控制下游单据，下游单据锁定上游单据。下游单据一经使用，上游单据不能被删除或修改。

四、结束语

综上所述，财务业务信息一体化作为一种系统化的管理模式，改变了业务处理方式和管理模式，融合了企业经营环境的各方面，如采购、安全、资金、成本等，实现了信息高度集成与共享，改变了过去“信息孤岛”状况，准确及时地反映各方面的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高了企业对市场反应的灵活性和效率。同时，财务业务信息一体化管理模式使企业经营管理理念得到全面更新和提升，员工素质不断提高，规范化的运营系统使得处于各个管理岗位的员工都体验到了“人本化”的管理理念。

在现代企业竞争环境下，“信息就是金钱”，“信息就是企业制胜的法宝”，财务业务信息一体化提高了管理效率和管理能力，使企业资产周转速度加快，销售收入增加，成本降低，经济效益明显增加，有效管理的即时效应及潜在效应必将会对企业集团核心竞争力的提升起到举足轻重的作用。

【参考文献】

[1] 卢爱红.煤炭企业集团信息化管控模式研究[J].中国煤炭，2012（1）.

[2] 严飞.财务业务一体化设计研究[J].财会通讯（综合版），2008（7）.

企业业财一体化范文第12篇

（国网浙江省电力公司温州供电公司，浙江 温州 325000）

摘　要：本文主要探讨强化市县财务基础工作目标的方法，及强化市县财务一体化管理的评估与改进问题。

关键词 ：强化；市县；财务基础工作

中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0141-02

收稿日期：2015-06-12

作者简介：林瑶（1981-），女，汉族，浙江省温州市人，硕士，会计师，研究方向：财务会计理论。

一、强化市县财务基础工作目标描述

1.管理理念：以市县两级供电企业一体化财务基础工作为对象，运用系统化管理方法，通过夯实财务基础、规范会计核算、强化财务管控与财务监督、推行财务稽查、落实绩效考核并总结与提升基础管理的闭环体系运行，并以流程化管理、精细化管理以及内部控制的思想与理念为指导，高效辅助过程实施管控，不断提升市县一体化财务基础工作管理水平。

2.范围与目标：一体化财务基础工作范围涵盖市局本部及下属子公司、分公司的各项财务职能履行所对应的各项工作，包括财务基础管理、会计核算、财务管控、财务监督、财务检查、绩效考核等方面。其实现目标为财务岗位工作标准化、会计核算规范化、财务管控科学化、财务监督常态化、财务检查高效化等目标。

3.指标体系及目标值：强化市县一体化财务基础工作的指标体系包括相对指标与绝对指标两种。相对指标包括会计业务规范率、会计凭证集成率、资金安全率、问题整改完成率四项指标，目标值均要求达到100%；绝对指标包括会计报表及时性、财务管控覆盖范围、财务监督次数、财务检查评分等四项指标，目标值主要以满足省公司管理要求为目的。

二、强化市县财务基础工作的主要做法

1.全面有效夯实财务工作基础，构建有效财务沟通机制

（1）统一设置岗位与明确岗位分工，提供高效会计业务保障

鉴于下属子、分公司的不同组织形态，基于消除财务工作差异化的目的，以市公司本部为标准，结合子、分公司的会计核算和财务管理要求，统一设置财务会计岗位，并统一各岗位业务范围，明确关联业务、独立业务和不相容业务，根据内部牵制与均衡工作量原则，妥善分配到责任人，实行统一定岗定人管理。

（2）构建高效纵横向沟通网络，提升财务工作质量

基于岗位设置与工作分配标准化管理，建立高效财务沟通机制：横向在同一单位内部建立财务工作沟通平台，加强财务关联业务关联的相互沟通；纵向在市局本部与下属子、分公司同岗位之间建立岗位沟通渠道，加强同岗业务处理的沟通与交流。建立纵横双向、快捷通畅的财务沟通机制，不仅提升了各单位财务工作质量和效率，而且就统一性方面提升了市县一体化财务工作质量和效果。

（3）建立重大财务问题上报制度，预控重大财务风险

基于一体化财务风险管控，建立重大财务问题上报制度，明确要求各单位财务机构或财务人员，在日常工作中若发现包括违规资金运营、内部控制失效、风险管理缺位、关联交易显失公平等重大问题事项，需及时向市局财务主任书面报告，情节严重与性质恶劣的财务重大问题由市局财务主任向总会计师报告，预控市县一体财务风险。

（4）加强财务档案管理，提高会计档案管理水平

基于会计纸质档案与电子档案规范化管理，要求市县财务资产部严格执行浙江省电力公司会计档案管理制度，明确管理岗位，规范会计档案的装订、归档、登记、查阅、借阅、复印、归还等手续，明确管理责任界面与管理责任，并强化电子会计档案管理，严格控制风险，保证电子会计档案与纸质会计档案的全面和完整。

2.加强会计核算业务管理，保证会计信息准确、及时、有效

（1）严格执行内部牵制与轮岗、交接等制度，防范财务风险

强化市县两级供电企业严格执行财务基础工作相关制度，要求各单位财务资产部首先要认真学习浙江省电力公司内部牵制、岗位交接、轮岗管理、会计档案管理方面的具体规定，并要求市局率先、市县一体地从严执行各项规定，力求市县一体各项财务基础管理管理规范，从根本上最大限度地防范财务风险。

（2）加强会计凭证流转审核，保证会计业务质量

从严把控市县会计凭证质量，明确财务审核岗位，对原始凭证、记账凭证实行层层审核、层层把关，原始凭证未经审核不得作为编制会计凭证依据，会计凭证未经审核不得执行记账，并将凭证差错率（月差错凭证份数占月编制凭证总份数的百分比）作为岗位考核的重要指标，以保证市县会计业务质量。

（3）从严执行会计核算手册，提升财务报告质量

市县财务会计人员组织会计核算须严格执行会计核算手册规定，保证市县两级供电企业会计业务处理的规范性和统一性，提升财务报告质量。

（4）加强报表编制影响因素分析，提高报表编制效率

按季召开针对会计报表编制影响因素的专业座谈分析会，就影响会计报表编制的各项因素重点是导致会计报表编制缓慢因素进行深入分析，找出问题症结，并探讨采取恰当科学的措施，进行改进与完善，以达到提高报表编制效率的目的。

3.强化财务管控与财务监督，保证会计信息真实可靠

（1）加强费用报批审核控制，保证费用支出真实、合规、有效

市县财务资产部以预算为起点，规范费用报销凭据的种类和管理要求，规范资金支付审批流程，加强财务审核力度，依托财务管控系统，严格履行财务管控职责，保证费用支出真实、合法和有效以及资金支付的恰当性。

（2）加强集成业务前端财务管控，保证集成业务质量

市县财务资产部对集成业务实行动态财务管控，履行必要的财务职能，以保证前端业务的客观真实性，具体包括对工程、物资合同履行情况及履约完成率的管控，对工程（下转155页）（上接141页）项目真实形象进度的管控，对物资验收环节的管控，对抄表环节的管控等。

（3）强化财务盘点监督，保证静态账实相符

市县财务资产部全面落实财务盘点、核查等监督职能，主要包括定期或不定期地抽查盘点仓库物资、临时周转库物资和年终盘点低值易耗品等，其根本目的是为了保证企业资产的安全与完整，保证账实相符，以及有效控制资产管理风险。

（4）加强电费发票保管使用监督，预防票据管理风险

市县一体强化电费发票保管、使用尤其是增值税专用发票保管、使用的监督，保证各单位增值税专用发票以及下属供电所、供电营业所普通发票、收据等保管安全、妥善，其使用合规、规范，全面预防由于票据管理不当或遗失可能引发的各种风险。

4.全面实施财务检查，促进提升内部控制效果

（1）加强组织与管理，有序推进工作

市公司财务资产部编制年度财务检查计划，根据计划安排和预期检查工作量组建财务检查组，抽调检查员，并委任检查组组长，实施现场检查负责工作，对财务资产部主任负责。财务资产部主任负责财务检查的统筹管理，重大事项须向总会计师汇报。

（2）制定财务检查标准，实施精细化业务指导

市公司财务资产部制定财务检查标准，内容涵盖财务岗位管理、SAP系统会计业务管理、财务控制、财务监督、会计档案管理和财务绩效考核等内容，为财务检查及评价工作提供精细化的指南，其宗旨系为了促进下属子、分公司全面履行财务职能。

（3）设计财务检查流程，提高财务检查效率

市公司财务资产部对下属子、分公司的财务检查工作实行流程化管理，其流程包括制定年度财务检查计划、实施财务检查、落实问题整改、撰写财务检查报告等重要环节，通过发现问题和整改问题，促进下属子、分公司财务基础工作不断完善，最终实现统一化、标准化、规范化目标。

（4）实行问题整改跟踪管理，提高整改效果

问题整改环节是财务检查工作中的重要一环，是体现财务检查效果的关键环节。市公司财务资产部对检查组发现的问题实行跟踪监督管理，对于未及时整改问题或难以整改的问题，及时向财务主任及总会计师汇报，切实将整改工作落到实处，不留整改缺口。

5.实行财务绩效考核，促进会计业务质量循环上升

实行市县财务基础工作绩效考核管理，具体考核指标包括会计业务规范率、会计凭证集成率、资金安全率、问题整改完成率四个相对指标和会计报表及时性、财务管控覆盖范围、财务监督次数、财务检查评分等四项绝对指标，共八项指标。年终实行集体打分评选，评出前三名进行奖励，全方位实现目标值的单位被评为并列“先进财务集体”，以此手段促进各单位会计业务质量和财务管理水平不断上升。

三、强化市县财务一体化管理的评估与改进

企业业财一体化范文第13篇

关键词：东盟一体化；广西中小企业；财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年1月20日

据广西壮族自治区金融办提供的资料显示，截至2014年12月，广西中小企业约150多万户，约占广西企业总数的99%，实现的生产总值占全广西的57%。中小企业创造了超过全广西一半以上的利税和工业产值，提供了76%的就业岗位。随着广西经济和东盟一体化进程的发展，中小企业在做出重大贡献的同时，存在的问题也逐渐暴露，加强对中小企业财务管理的研究是广西经济发展的现实需要。

一、东盟一体化与财务管理

（一）东盟一体化进程与广西。东盟（ASEAN），中国主导的第一个自由贸易合作区、第一大跨境人民币结算市场、第二大投资对象和第三大贸易伙伴。东盟一体化启动于2003年在南宁举行的第九次东盟首脑会议。2015年11月，第27届东盟峰会签署了包括《关于建立东盟共同体的2015吉隆坡宣言》、《东盟2025：携手前行》等一系列纲领性文件，规划未来十年东盟共同体发展愿景，这意味着东盟站在了一体化进程的新起点。

广西作为东盟的桥头堡，在一体化进程中发挥至关重要的作用。据广西商务厅统计，2004～2013年广西对东盟投资额年均增长59.5%，总额达2.5亿美元；在东盟的承包工程完成营业额由911万美元增加到3亿美元，年均增长47%。广西核准企业在2014年境外投资58个（含增资和境外机构），其主要的投资目的地集中在马来西亚、泰国、越南、柬埔寨、文莱等东盟国家，投资行业涉及这些国家经济、社会、科技等多个领域，是东盟各国与中国开展经济合作的强力纽带和急先锋。

（二）一体化进程下的东盟财务管理准则国际趋同。财务管理准则国际趋同的运行过程实质上是一个政治过程。经济共同体财务管理准则（会计准则）的制定，实质是各类利益集团博弈的结果。目前，东盟国家主要采用或者部分采用国际财务报告准则、国际会计准则的方式，来统一各国的会计准则。各国企业公布的财务信息，已经成为投资者在东盟区域内进行跨境投资、开展公司跨国经营等业务的重要决策依据。然而，即使是深受英美文化影响的原东盟殖民地国家，信息披露也不够透明，这体现了东盟财务管理有深刻的本土文化烙印。中国―东盟会计协调是促进东盟经济一体化的重要经济政策保障，也是推进会计国际趋同的重要力量。不少学者和机构都希望通过采用国际财务报告准则（IFRS）或国际会计准则（IAS）来统一东盟各国会计准则，实现东盟国家会计准则对接。然而，由于东盟会计环境的复杂性和原生性，即使成立了代表性区域内的代表性组织，也难以让东盟以外的国家甚至东盟内部一些国家承认。这正是东盟会计师联盟（AFA）在东盟会计协调中没有起到实质性作用的根本原因。

东盟大多数国家金融体系不算发达，在一体化背景下，企业面对市场的发展趋势，将会不断地从自身的运营角度出发，实现财务管理模式趋于标准化。广西与东盟各国的经贸关系飞速发展，会计协调已经落后于双边经贸关系和投资关系的发展速度。要进一步推动广西经贸发展，促进中小企业成长，当务之急是解决双边经贸与投资关系中的会计实务问题。所以，在与东盟会计协调中，先进行实质性协调再进行形式协调，是东盟会计准则趋同的要求。

二、东盟一体化中广西中小企业财务管理发展的利弊

（一）迎来财会准则统一的契机，但政府政策支持不够。目前，广西经济运行的模式是典型的“大政府、小社会”，即使在市场经济的背景下，政府占据的地位和发挥的作用依然很大。东盟一体化为财会准则统一带来全新机遇，但是国家政策支持、资金支持，却很少照顾到中小企业，主要表现在以下方面：一是缺乏政策法律支持。目前，广西区的政策体系，主要倾向于大企业，对中小企业的扶持政策很少，使得小企业处于东盟经济共同体中的弱者地位；二是融资、税收和土地使用政策优惠集中在大型企业。虽然中小企业占广西国民经济的绝大部分，但得到政策扶持的比例很小；三是中小企业的税费较多且杂，随意性很大，是政府各种摊派费用的主要对象。东盟经济一体化显然会大大推动中小企业发展，也会带来财会准则的历史性变化，但是政府政策不均衡，却是中小企业必须首先面对的最大问题。

（二）财务管理体制创新前景看好，但发展现状混乱。东盟一体化必然推动投资和进出口贸易，广西作为东盟博览会永久会址，中小企业必然迎来新的发展机遇，其财务管理也必然进行改革创新。但是，广西中小企业缺乏完整的、切合东盟实际的财务制度，自身财务管理体制混乱，主要表现有：一是资产管理混乱，具体体现在固定资产的原始记录、归属、变更不清，无法及时入账，所以资产折旧也难以开展，损坏和报废无法及时处理，还有一些企业存货数量较大、资金积压；二是原始财务凭证记录、计量验收管理缺乏制度依据，财务部门的权责、人事关系、财务处理程序等方面基本无迹可寻；三是现金管理混乱，入账出账长期无法正常对接记录。投资项目随意性较大，没有经过科学论证，投资回报不确定造成资金链缺口。此外，广西进出口贸易竞争激烈，很多中小企业通常采用垫资发货的经营模式，坏账呆账增加财务管理的难度。

（三）财务管理灵活度高，但缺乏明确的产业发展方向。对项目投资缺乏科学论证，一是片面追求“热门”产业，不顾客观条件和自身能力，无视国家宏观调控对企业发展的影响，认为什么行业都可以做，什么行业都能够做好。有些企业甚至片面认为国家调控什么就应该上什么，肯定能赚钱；二是对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的I划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏可靠的预测，仓促上马。一旦国家加大宏观调控力度，收紧银行信贷，使得建设资金不能如期到位，企业就面临进退两难的境地，甚至造成巨大经济损失。

（四）融资要求迫切，但财务风险意识淡薄。经济一体化必然是金融一体化，这也是广西中小企业融资难题得以解决的路径。融资结构上，广西中小企业权益资本比重较低，自有资金及股权资本不足，造成融资难的问题。如2007年广西中小企业的资金负债率高达80%以上，资金利税率与大型企业相差10%。财务风险意识淡薄，企业始终在高风险区运行，也是广西中小企业面临的问题，表现在：一是负债率高且短债长投。负债经营是广西中小企业的常态。在国家强力的宏观调控下，中小企业企业要获得固定资产贷款很困难。所以部分企业采取变通的办法，擅自改变贷款用途，将短期借债用于长期项目投资，资金链和回报周期过长，使企业面临极大的潜在支付危机；二是重复抵押。企业之间相互担保，相同资产在融资中重复抵押，形成复杂的债务链，进一步增加中小企业的财务风险；三是股市融资难。截至2010年底，广西股票总市值为1，500亿元，份额不足全国股票市场总市值比重的0.5%。目前，广西在中小板上市的企业仅2家。在同期全国股票总市值占当年GDP比重已达138.6%的情况下，广西股票总市值只占当年GDP的比重为24%左右。

三、东盟一体化进程中广西中小企业财务管理发展展望

（一）加强财务组织建设，实现中小企业内部控制可持续发展。财务管理的成型、发展、优化，是中小企业发展的必由之路。一项研究表明，超过20%的中小企业在成立两年内即倒闭，超过半数中小企业在四年内失败，超过60%的中小企业在成立六年内倒闭，而财务混乱导致破产是主要原因之一。可见财务管理在其中发挥着不可或缺的作用。中小企业必须重视财务组织建设，在东盟一体化进程下，并按照《会计法》、《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》的要求，参照AFA的相关准则，规范企业的内部控制，提升企业财务管理水平，实现财务的良性持续发展。广西中小企业要建立和完善的财务制度，包括成本核算制度、资产管理制度、财务收支审批制度等，提高企业会计信息的质量，加强内部控制，以应对东盟一体化下的机遇和挑战。

（二）建立适合广西中小企业实际的财务预测和分析机制。当前，广西的中小企业财务管理普遍存在会计账务混乱、账实不符、管理失控等问题，不同程度存在财务人员素质不高、业务能力差、会计信息不准确、不及时的问题。受岗位设置、自身经营状况、经营规模的限制，广西中小企业在经营决策、投资评估、风险控制、绩效评价等方面很少预测，对企业偿债、运营、盈利、发展等能力缺乏科学分析，影响企业的健康发展和融入东盟一体化进程。因此，建立由政府指引、社会相关服务机构和企业管理人员共建、符合广西区情实际的财务预测和分析机制，十分迫切。建立政府监督的广西财会考评制度，提高企业财务管理从业人员的素养；对企业的经营决策、财务管理的过程和信息进行预测和分析，政府出面引入国际风险评测机构，开展投资财务预测、销售预测、偿还债务能力预测等，对企业的财务运行相关指标进行分析，从而加强企业经营风险控制，提高广西中小企业的适应能力、生产经营能力以及发展能力。

（三）优化广西中小企业发展的外部财会环境。优化广西中小企业发展的外部环境，需要广西区政府建立健全保障中小企业健康成长的地方法规条例，出台鼓励中小企业发展的相关财税政策，要改善广西民营中小企业的金融服务体系。在东盟经济共同体推动下，广西北部湾经济区、钦州保税港区、南宁保税物流中心等获国家批准设立。广西中小企业要充分利用好这些东盟自贸区的区内平台，适应东盟一体化后的广西经济新环境。建立适应广西中小企业状况的信贷审批制度，2007年广西壮族自治区人民政府制定的《广西壮族自治区人民政府印发关于加快中小企业发展的若干意见》，为广西中小企业担保机构的建立完善、加快广西中小企业发展创造了良好的政策环境。截至2014年上半年，广西担保公司超过90家，担保机构近400家，注册资本150亿元，这是东盟一体化下的广西中小企业信贷融资新环境。加强中小企业知识产权的保护，为知识创新和技术创新提供良好外部环境。在目前广西区认定的知识产权示范企业，专利的70%是中小企业。国家、自治区名牌产品、驰（著）名商标70%由中小企业拥有，发明专利80%以上由中小企业申报，科技型中小企业占了部级和自治区级高新技术产业开发区企业总数的80%以上。

（四）利用东盟一体化进程解决广西中小企业融资难题。广西区政府一直采取措施，希望改善广西中小企业融资难的问题。广西中小企业融资渠道主要是个人和家族集资，通过@种方式获得的资金有限，广西中小企业应对东盟经济共同体发展的资金需求得不到满足。国外中小企业融资：一是自筹资金为主；二是直接融资和间接融资；三是政府的资金支持，占小企业外来资金一成左右；这种融资方式值得广西中小企业借鉴。东盟一体化推动下，广西中小企业获得外来资金的途径进一步拓宽。此外，解决广西中小企业融资问题与“麦克米伦缺口”，可借鉴美国小企业信用评分（SBCS）融资方式，从第三方获取小企业及企业主信用信息，利用模型预测贷款风险，提高小规模贷款的可得性。所以，在东盟一体化进程中，构建一个服务于广西中小企业的、商业性担保为主体、政策性互担保为补充的担保机构，配套相应的信用担保体系，为广西中小企业融资提供支持。

主要参考文献：

[1]广西壮族自治区统计局.2015广西统计年鉴[M].北京：中国统计出版社，2015.

企业业财一体化范文第14篇

【关键词】施工企业；财务会计；管理会计；一体化

随着我国市场经济体制的不断发展与完善，我国建筑行业的发展取得了质的飞跃，但是随着我国建筑工程项目的增加，我国的施工单位越来越多，我国的建筑市场竞争越来越激烈，在施工企业的发展过程中，越来越多的施工企业出现了经济管理方面的问题，其中，比较严重的就是施工企业中财务会计和管理会计两者之间的工作任务分工不明确，在施工企业财务管理过程中经常出现互相扯皮的现象，严重影响了我国施工企业的战略目标的实现，给施工企业的经济发展造成了巨大的资金浪费，如何提高施工企业财务管理的有效性、如何实现施工企业财务会计及管理会计的一体化受到了国家和政府前所未有的关注，文章就目前我国施工企业中财务会计及管理会计工作过程中存在的问题进行了系统的分析，并针对我国施工企业财务会计和管理会计工作过程中存在的问题提出了几点建议，力求能为实现我国施工企业财务会计及管理会计的一体化提供适时的参考。

一、财务会计及管理会计

（一）财务会计

从管理学角度来讲，企业会计包含两个方面，一方面是指财务会计，另一方面指的就是管理会计，财务会计作为企业会计的重要组成部分，因为在管理过程中所使用的方式、手段过于传统，又被成为“传统会计”，财务会计在工作过程中的重点主要侧重于企业外部决策财务管理，财务会计在工作过程中主要通过财务报表的定期提供为主要手段进行相关工作的开展，财务会计在企业在生产运营的决策阶段发挥着十分重要的作用，对提高企业的公开性和透明度，提高企业的经济管理效用，提高企业的经济效益和社会效益起着十分重要的作用。

二、管理会计

管理会计（Management Accounting）作为企业会计的重要组成部分，又被成为“内部报告会计”，管理会计在企业生产运营过程中所承担的工作任务和财务会计有一些的区别，管理会计在工作过程中主要的工作任务就是加快企业的经济发展，为企业管理者在对企业内部进行相关的经济管理及决策时提供适时的参考，同时，需要确保所提供参考信息的真实性和有效性，管理会计在工作过程中主要由两大部分组成，分别是成本会计和管理控制系统，管理会计工作的有效性对企业今后的成本规划和控制所起到的作用是十分重要的。

三、施工企业财务会计及管理会计一体化的可行性

在我国，近些年来，我国的施工企业在发展过程中遇到了很多的阻碍，其中比较严重的就是施工企业财务管理的问题，很多的施工企业在进行财务管理的过程中，将财务会计和管理会计分立，施工企业这样做在很大程度上限制了财务会计和管理会计有效性能的充分发挥，对施工企业的经济发展是十分不利的，财务会计和管理会计的分立，无法确保施工企业的生产运营过程实现全程、全方位的财务监督和管理，给我国施工企业经济的健康持续发展增添了不小的难度。

（一）管理会计属于财务会计的补充与延伸

在我国的施工企业发展过程中，施工企业最早采用的财务管理方式就是财务会计的管理方式。但是随着我国市场经济体制的不断发展与完善，施工企业所采用的财务会计管理已经不能符合我国不断发展和变化的国情的需要，无法适用于竞争越来越激烈的建筑市场，施工企业为了实现自身的发展和壮大，也在对自身的体制不断地进行着深入的改革，以求加强对施工企业的财务发展进行全面的预算和管理，以求能达到施工企业在生产运营过程中所期望获取的经济效益和社会效益，管理会计应运而生，管理会计扩充了原有的财务会计的工作内容和工作职能，但是管理会计的工作内容和职能都是以原有的财务会计为基础进行的丰富和扩展，因此，我们可以将管理会计看作是财务会计在发展过程中的补充和完善，管理会计属于财务会计的延伸。

（二）财务会计和管理会计相互联系、相互制约

财务会计和管理会计作为我国企业会计的重要组成部分，同属于会计管理体系，财务会计和管理会计两者在工作过程中相互联系、相互制约，财务会计对施工企业的外部发展进行财务方面的管理，管理会计则是对施工企业的内部经济发展进行规划和管理，面对我国经济和社会的飞速发展，无论是财务会计还是管理会计，都需要进行不断的改变和创新，可以说，财务会计和管理会计两者之间的联系是十分紧密的。

（三）财务会计和管理会计两者的最终目标一致

虽然财务会计的工作重点是实现施工企业的外部经济发展，而管理会计的工作重点则是提高施工企业的内部经济管理，但是，无论是财务会计还是管理会计，两者的工作任务可能不尽相同，但是，两者之间的最终工作目标是一致的、相同的，都是为了提高施工企业财务管理的有效性，提高施工企业的经济发展水平，为施工企业的发展提供真实、有效的信息，实现施工企业生产经营的战略目标，为施工企业带来更多的经济效益和社会效益，为我国建筑行业的可持续发展提供保障。

四、施工企业财务会计及管理会计一体化的途径

1.加强会计基础工作的细化力度

为了实现我国施工企业财务会计和管理会计一体化，施工企业首先要做的就是加强会计基础工作的细化力度，在财务管理过程中，加强对会计凭证的规范化管理，确保施工企业发展过程相关的经济业务记录的可靠性，使施工企业生产运营过程中的经济责任落实到每一个人的身上，为施工企业的财务会计和管理会计工作的开展提供真实的、有效的原始记录，为实现施工企业财务会计工作和管理会计工作的高效、有序进行提供保障。

2.加强施工企业信息化管理

在我国，很多的施工企业为了节约成本，在对企业进行管理过程中经常缩减企业的管理机构，我国要想在真正意义上实现施工企业财务会计和管理会计的一体化发展，就一定要运用好信息化这一有效的平台，随着我国科学技术的不断发展和创新，信息化技术在我国迅速的普及开来，信息化技术的普及为我国施工企业财务会计和管理会计的一体化发展提供了十分有利的技术支持平台，通过网络通信技术，能够确保财务管理部门及时的了解施工企业在生产运营过程中财务数据的变化情况，为施工企业管理决策的科学性和合理性提供了真实、有效的参考资料，减少了施工企业的资金浪费，提高了施工企业的经济发展效率，为施工企业的经济的可持续发展保驾护航。

总 结：

总之，虽然在施工企业的财务管理过程中，财务会计和管理会计属于不同的工作领域，但是，两者之间相互联系、相互制约的关系又为财务会计和管理会计的一体化发展提供了可能，当然，施工企业的财务会计和管理会计一体化的融合是一项长期的工作，更是一项系统的工程，施工企业的财务会计和管理会计一体化的发展任重而道远。

参考文献：

[1]张世兴，刘成立.论财务、会计、审计概念框架的共建[J]中国海洋大学学报（社会科学版） ，2011（12）.

企业业财一体化范文第15篇

关键词：邮政企业；财务一体化；现念

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01

长期以来，邮政企业财务体制上存在管理分散、监督薄弱、经济效益低等问题。因此，实施财务管理一体化的财务管理体制改革，实行省对市收支两条线管理，并将相关专业局财务集中管理是企业实现由粗放经营向集约化经营的根本转变，是将财务管理上升到企业经营管理的高度来操作的，也是维护我国邮政整体利益的主要举措。其主要目的是为了正确处理与协调省、市二级之间的财务关系，科学有效地组织企业财务活动，进一步提高企业经济效益，保证国有资产保值增值，促进邮政企业资源向优势业务、优势品牌和优势项目集中，形成企业核心竞争能力，达到资源的最佳配置，由此对企业产生的影响将是巨大和深远的，是中国邮政适应市场竞争，调整经营战略的必然选择，也是实现邮政现代化的必由之路。笔者认为，要想在激烈的市场竞争中牢牢掌握主动权，使自己始终处于不败之地，邮政企业的各级领导和全体员工就必须与时俱进，用现代化的经营理念去认识实施财务管理一体化的重要意义。

一、适应市场竞争的必然选择

企业管理的核心是财务管理，财务集中管理是企业集中管理的核心。实施财务管理一体化就是实现财务的集中管理和扁平化管理，可以有效地提高企业综合管理水平，减少核算环节，加强收支管理和资金管理，提高经济效益，有利于企业在市场上的竞争。

二、降低企业财务风险，增强企业资金集中控制力

市场竞争的激烈使得营销的渠道和手段变得多元化，而多元化的营销必须实行财务管理的集中化，才能保证实现利润的最大化，把有限的资金集中起来，可以有效地实施资本运作，减缓资金紧张的压力，缓解邮政资金缺口。也可以有效控制资产负债率水平，降低企业的财务风险。

事实上，国际上的跨国大公司基本上都是实施财务管理一体化的。邮电分营后，中国电信集团公司积极推行市对县财务一体化管理工作，并取得比较好的效果，各省级公司不同程度地提升了资本运作水平，在保证发展的前提下，一些省份的负债率逐步降低，各公司的财务管理能力得到进一步提高，运营成本大大降低，省级公司普遍节省了大约三成的变动成本费用，提高了资金使用率。中国邮政作为政企合一的国有大型企业，计划经济时代的烙印很重，战线拉得很长，资金管理过于分散，使得邮政企业的资本运作效率很低。有关数据显示，全国邮政散存于各地商业银行的户头有数千个，资金分散的像撒“芝麻盐”，于是出现了一方面在银行有存款，另一方面又不得不向银行贷款的现象。青海省邮政目前面临的突出困难是资金严重短缺，企业资产结构不合理，偿债能力很弱等。（笔者曾经在基层担任会计工作多年，对此深有体会）这些问题相互影响，如不能有效解决和控制，必将在很大程度上制约企业的可持续发展，探索这些问题的解决出路归根到底，其核心仍是财务问题。因此，加快邮政财务会计管理工作改革，实施财务管理一体化成为财务管理的当务之急。

三、提高资金使用率、盘活资产

通过收支两条线管理和严格的资金计划控制，在全省范围内进行调剂，统筹安排，可以盘活全省存量资金，减少资金沉淀，逐步解决以前资金使用权和投资决策权分散的问题，可以有效地控制市管项目投资方向和投资规模，避免盲目投资、盲目上项目、使投入不考虑产出的现象从根本上得到遏制，有效地杜绝账外工程，达到加强管理，减少盲目性的目的。

四、减少核算层次，有利于控制成本费用开支

随着市场竞争进一步加剧，企业的各项成本支出也相应增加，通过实行财务集中管理，省局可以把住成本费用的总闸门，在成本费用计划范围内，每次拨款都加强审核和控制，使全省邮政系统成本费用开支处于省局监控中，从而更有效地控制成本费用开支。

五、让州、地局有更多的精力去扩大营销，占领市场

实施财务管理一体化，事实上从某种意义上讲是对州、地局的解放，使他们有了更多的精力去发展业务，实际上是强化了州、地局的营销功能。

笔者相信，在良好的财务运作下，困扰邮政企业的历史遗留问题一定能够得到解决，邮政企业一定能走上良性循环的道路，最终会实现资本价值的最大化的目标。

参考文献：

[1]刘乃科.实现邮政现代化的必由之路.中国邮政报，2002，9，10.