企业持续发展论文范文
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第1篇
在可持续发展已成为人类的共同理念的当今世界,先进企业无不实行环境经营。在我国,科学发展观和建设环境友好型社会已深入人心,成为各项事业发展的重要导向。因此,我国钢铁企业必须及时引入环境经营体系,这是钢铁企业可持续发展的必经之路。
一、钢铁企业的环境问题及原因分析
钢铁企业的各个工序都有大量污染物排放:矿石的处理过程中产生各种有害气体和粉尘;制钢工序中产生各种废渣;锻压工序中产生有害废水等。可见,钢铁产业是具有代表性的高耗能产业,对大气环境的污染比较严重。钢铁产业所带来的环境问题主要归纳为以下几个方面。
1.粉尘
目前,钢铁厂对大气环境及周边地区最大最直接的影响是粉尘排放。炼铁系统粉尘的排放量占钢厂总粉尘(烟尘)排放量的50%以上。烧结过程的粉尘主要来源于台车下面的抽风系统(占90%以上)。高炉炼铁工序的粉(烟)尘主要来源于高炉上料、煤气放散和出铁场等。目前我国对钢厂粉尘的排放标准是小于每立方米120毫克。提高现有除尘设备的能力,采用高效的除尘系统以及提高作业率是减少粉(烟)尘排放的主要措施。
2.二氧化碳
以煤为主的能源消费结构和煤品质低下客观上决定了钢铁工业二氧化碳排放严重。由于在高炉中采用焦炭熔炼铁矿石的过程中会直接产生大量的二氧化碳,只有减产时其排放量才可能明显减少,电炉炼钢也是如此。据世界钢协估计,在全球经济危机爆发之前,全球钢铁业每年产生约22亿吨二氧化碳,其依据是每吨粗钢产生1.7吨二氧化碳,而全球粗钢产量将近1.3亿吨。虽然2006年全球二氧化碳排放量没有公布,但据2005年的公开数据推算,2006年全球二氧化碳排放总量约在300亿吨左右。基于这一数字,估计钢铁业22亿吨排放量约占2006年全球二氧化碳总排放量的7%。可见,高炉炼铁是二氧化碳的主要源头,因此减少高炉炼铁的能源消耗是减少二氧化碳排放的主要手段。
3.氧化硫
由于原料条件改善和工艺进步,我国重点大中型钢铁企业的每吨钢的氧化硫气体排放量从1995年的9.2kg降低到2005年的2.96kg。但目前国内烧结机基本没有采用烟气脱硫装置。烧结工序的氧化硫气体的排放量占钢厂的60%左右。由于烧结烟气量大,氧化硫浓度很低,处理难度高、处理成本较高。
4.二恶英
二恶英是目前已知化合物中毒性最大的物质之一,这类物质既非人工合成,又无任何用途,但进入人体后,不能降解和排出。二恶英已被确认为致癌物,而且具有生物毒性,免疫毒性和内分泌毒性。由于铁矿石中含氯,在烧结过程中会产生有害气体二恶英。钢厂主要是炼钢的电炉和烧结工序产生二恶英。烧结过程的二恶英的排放控制技术有待开发应用。目前我国钢铁企业尚无对二恶英的监测,也无相应的排放标准。
以上这些污染问题已经严重影响了人与自然的和谐共存,这也已经成为业界的共识,多年来无论在技术上,还是在理论上,或是在生产实践上,人们都做了不懈的努力,但为何至今收效甚微,笔者认为其原因不在技术,而是在意识和制度。?在4月9日召开的“2010年全国整治违法排污企业,保障群众健康环保专项行动”电视电话会议上,环境保护部部长周生贤透露,去年我国环境污染突发事件数量创历史新高,比上年增长26.6%,其中一半以上是重金属污染事件。由此可以看出,钢铁企业环保意识的薄弱,环境责任的缺失是目前急需解决的主要问题。
二、钢铁企业环境经营体系的建立途径
我国是一个发展中大国,在经济发展的相当长时期内钢铁需求较大,产量已多年居世界第一,但钢铁产业所取得的成绩在某种意义上是以牺牲环境为代价的,均是粗放发展的结果,事实上,我国钢铁产业的发展质量和和物耗水平与国际先进水平相比还有很大差距,所造成的环境也越发严重,为了人与社会的和谐共处,我们必须从宏观和微观角度双管齐下,在宏观上加强环境监管的力度,在微观上树立钢铁企业的环境经营意识和体系。
1.认真贯彻落实《环境保护法》,建立健全相关法律法规
环境保护法是国家制定或认可的,并由国家强制保证执行的关于保护环境和自然资源、防治污染和其他公害的法律规范的总称。环境法的保护对象是一个国家管辖范围内的人的生存环境,主要是自然环境,包括土地、大气、水、森林、草原、矿藏、野生动植物、自然保护区、自然历史遗迹、风景游览区和各种自然景观等,也包括人们用劳动创造的生存环境,即人为的环境,如运河、水库、人造林木、名胜古迹、城市及其他居民点等。我国自1973年颁布了《工业“三废”排放试行标准》,1979年颁布了《中华人民共和国环境保护法》以来,陆续又颁布了《国务院关于在国民经济调整时期加强环境保护工作的决定》(1981年)、《征收排污费暂行办法》(1982年)等相关的保护环境的系列法规和制度。这些制度和法规中都彰显了我国的环境保护意识和理念,但正确的理念必须辅之以坚实的制度框架和切实可行的措施,才不至于沦为一句空洞的口号。环境保护与经济社会发展两者要做到真正的平衡与协调,国家在宏观上必须进行调控和指导转国家在规划和调整各个地区的功能定位和发展方向时,就应考虑各地的资源禀赋和环境容量,将环境准入作为经济调节的重要手段,将环境管理作为经济增长方式转变的重要措施,将环境保护作为经济结构调整的重要任务。钢铁产业是国民经济的重要基础产业,是实现工业化的支撑产业,是资源和能源密集型产业,所以钢铁企业分布不能遍地开花,必须依托铁矿等资源建厂,通过钢铁产业布局调整,改善现有钢铁企业布局不合理的局面,逐渐形成与资源和能源供应、交通运输配置、市场供需、环境容量相适应的比较合理的产业布局;同时钢铁企业的规模也不能大小不一,必须考虑规模经济效应,达到能源和资源的有效利用,通过钢铁产业组织结构调整,实施兼并、重组,扩大具有比较优势的骨干企业集团规模,提高产业集中度,这是发展循环经济和低碳经济的前提和基础。例如东北的鞍山—本溪地区有比较丰富的铁矿资源,临近煤炭产地,有一定水资源条件,根据振兴东北老工业基地发展战略,该区域内现有钢铁企业要按照联合重组和建设精品基地的要求,淘汰落后生产能力,建设具有国际竞争力的大型企业集团。华北地区水资源短缺,产能低水平过剩,应根据环保生态要求,重点搞好结构调整,兼并重组,严格控制生产厂点继续增多和生产能力扩张。对首钢实施搬迁,与河北省钢铁工业进行重组。
2.树立钢铁企业的环境经营意识和体系
经济的发展不能以浪费资源为代价,影响人类生存的环境问题已经到了非解决不可的时后,这是人类历史付出了莫大牺牲才得来的科学共识,而环境的主要污染主要大量地来自企业活动,企业是最大的资源浪费主体。要治理环境,保护生态,节约资源,文明生产,企业首当其冲,必须从根本上改变那种大量消耗和浪费自然资源同时又破坏环境的传统生产方式,树立企业的环境经营意识和体系。对于这一点日本钢铁企业已经走在了行业的前列,1970年新日本制铁公司为解决环境问题就建立了环境对策委员会,1971年设立了环境管理部,1996年公布了环境,确定了环境经营的基本方针,为此,对环境有害的各种经营活动都有事先预防措施,维持和改善企业周围的生态系统。从地球环境保护的角度制定经营战略;从原材料、制造、流通、使用和废弃全过程考虑降低环境负荷,引导客户和顾客共同进行环保,为建立“环境保护型社会”做出了突出贡献。
相比于日本企业,我国钢铁企业近年来也做了环境经营方面的尝试。发展低碳经济,发展循环经济就是最明显的体现。由于我国钢铁工业一次能源以煤炭为主,占能源消费总量的70%左右,这种“先天不足”决定了减少碳排放将面临巨大挑战。但钢铁行业可以借助国家政策的指导和支持,开发绿色钢铁新工艺和新技术,提升我国钢铁工业整体水平。同时,低碳经济将促进节能环保工艺技术和设备的推广应用,提高资源和能源利用效率,进一步降低碳排放。超级秘书网
对钢铁企业来说,做好碳减排工作不仅是企业应当履行的社会责任,而且也是关系企业生存和可持续发展的重大问题。鞍钢在这方面已经做了大量工作,并且取得了一定成绩。在鲅鱼圈钢铁新区,鞍钢已经开始使用风能和太阳能等新能源,并在2009年开展了风电支撑轧机运行试验,取得初步成果。鞍钢始终非常重视二次能源的综合利用,在各个生产基地都建有TRT、CDQ、CCPP等节能减排技术设备。2009年,鞍钢还实施重点节能项目9项,实现节能88.3万吨标准煤。
环境保护的多年实践说明,没有民众参与的环保最终很难取得成功。目前,公众环保参与程度不够的主要原因,是我们没有从法律与政治上,建立一套有效保障公众的环境知情权、参与权和监督权的机制。特别是没有一个真正的环境信息披露制度。
参考文献:
第2篇
一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。
二、管理模式粗放
家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。
三、用人机制僵化
家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。
四、公司治理结构虚幻
企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵——摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。
五、产权模糊
在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。
六、融资困难
融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。
七、产品和技术创新不够
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。
八、企业文化缺失
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。
研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。
【参考文献】
[1]陈湘桂：家族企业成长的障碍与对策[J].科技进步与对策，2003（9）.
[2]陈红芳：家族企业生命周期管理模式的“蜕变”之路[J].企业经济，2003（2）.
[3]刘华：论我国的家族企业及其可持续发展[J].湖北社会科学，2003(10).
[4]杜晓斐、张一蓉：论家族企业的可持续发展[J].鲁行经院学报，2003（5）.
[5]张继良：中国家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报（社会科学版），2004（6）.
第3篇
一、打造有优秀企业文化的核心能力
企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。
企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；3、建立规范化的行为准则；4、创立一个独具特色的视觉识别形象。
总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。[3]每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。
二、提高人力资源管理能力是增强和发展企业核心能力可持续性的核心
现代企业的竞争是基于核心能力的竞争，而作为知识、能力和资源的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本和核心。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。
有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。[3]因为人力资源管理是包含于企业战略管理、生产管理、财务管理、市场营销等管理过程之中的，而不是独立存在的。人力资源作为企业最重要的核心能力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，并保持持续快速的成长，最佳的策略就是：1、构筑自身的人力资源竞争能力，提升企业人力资源开发、利用和管理的职能与能力；2、人力资源管理以企业战略管理为指导；3、人性化的选拔任用人才；4、有效的培训机制，帮助人力资源不断的保值、增值，把人力资源培训作为企业长治久安、保持持续的创新和竞争活力的战略工作来抓；5、建立有效的激励模式，并与合理的薪酬管理模式想结合；6、以及员工发展计划和内部升迁降级制度相结合，形成完整的人力资源保障体系。
所以说，企业必须运用卓越的人力资源管理措施吸引更多更优秀的人才，并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制，使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来，使企业与员工共同成长和进步，并最终使核心能力得到提高和增强。
三、建立企业学习力的能力
企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？
学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。[2]真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。
作为公司如何迎接挑战?如何使组织学习成为现实?如何利用学习能力产生实际的、强有力的效果？彼得·圣吉的《第五项修炼》中告诉我们要建立学习型组织。但我们知道，没有创建学习型企业的现成模式。我们必须牢记除非持续学习成为组织的一部分，否则它是无效的。在一个持续学习的企业中，我们有必要关注以下关键性因素：战略与愿景、决策行为、管理行为、组织氛围、组织结构。
美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速的市场应变能力，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用。因此企业更因建立学习性组织，以应对激烈的市场竞争的需要[4]。
四、建设企业文化与学习型组织相结合
企业间竞争是人才的竞争，实际上应该是学习能力的竞争。如果说企业文化是核心竞争力，那么其中的关键是企业的学习能力。建立学习型组织和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造。[5]知识经济时代，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型组织，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。
五、建立核心能力的动态管理
在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。[3]所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：
1、管理过程的连续性
一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；[3]核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
2、管理的循环性
对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
3、管理的实时性
对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
所以企业要想在未来的竞争中持续的发挥其核心能力，实现企业的发展战略目标，就必须不断的提高企业的核心能力。要想企业核心能力能够可持续性发展，就必须通过企业的学习力、优秀企业文化、有效的企业文化与学习型组织相结合、不断提升人力资源管理能力和动态的核心能力管理等手段，使企业赢得可持续的竞争优势，比竞争对手更快发展，使企业成为行业的领先者。
参考文献
[1]拉母·查兰．《持续增长》[M]．北京：中国社会科学出版社，2005．
[2]张文松．《企业战略能力研究》[M]．北京：科学出版社，2005．
[3]胡大立．《企业竞争力决定因素及其形成机理分析》[M]．北京：经济管理出版社，2005．
