企业文化建设中的灰色陷阱范文

摘要：市场竞争日益激烈，企业要更好地生存下去，必须采用各类方式提升企业竞争力，文化建设即是办法之一。但更多的企业在文化建设上走入了灰色地带，宏观上企业运作确实有所转好，利润也有所上升，但企业内弥散着消极的情绪，员工主动离职率居高不下，企业经营风险不断升高。当出现灰色陷阱时，企业试图通过给予临时性经济补偿、对员工进行谈话安抚等，但效果普遍不佳。由此，文章讨论的是企业文化建设中存在的灰色陷阱，并加以解释。

关键词：企业文化；建设；灰色陷阱

一、建设文化的意义

“企业文化建设”就是为了让企业连续的、高效的运转以创造更多的价值。如果放在资本主义社会，可以将企业文化比作“皮鞭”，即资本家推动劳动者创造更多剩余价值的工具。已知相对封闭的一段时期内，想创造更多的价值有两类方式，即延长生产时间和提高生产效率。企业文化可以同时做到这两点。企业文化成熟后，企业内的生产单位会主动延长有效工作时间，促使总生产时间和生产效率同时提升，但如何实现这一点便是需要关注的内容。

二、企业走过的弯路

基于上述原因，众多培训机构应运而生。但培训机构参差不齐，实力悬殊，实力较差的机构便采取了以量取胜的办法，关注更多的是量，而非质，如其不做市场调研，不下基层，不进行实践，不去了解企业的性质和实际情况，就像吃快餐一样，灌输各种模式化的思想。这些培训对企业来讲产生的效果更多的是负面的，也会耗费企业更多的资金，真正对于企业文化的提升、员工凝聚力的提升来讲并无较高的效用。采用此类方式进行培训，企业文化呈现出更多的是模式化的状况，员工的凝聚力、忠诚度均无法达到预期效果。因此这类方式并不是最佳的办法。除此之外，有的企业企图通过短期内的经济补偿、情感安抚补偿、比较内外优劣等正向补偿来纠正文化建设过程中产生的诸多问题。将私有制下的企业主、企业、雇员，这三者单独提取出来：企业主看作监管者、雇员看作劳动力卖方和报酬买方、企业看作劳动力买方和报酬卖方。正向补偿固然能够在短期内提升劳动积极性，且雇员对工作的付出是富有弹性的，少许的激励能取得显著的效果。但长期来看，惰性和生产力水平的制约导致雇员对工作的付出是缺乏弹性的，少量的补偿导致雇员付出有限，这时正向补偿就必须持久的进行下去，并且付出要越来越多。如果突然停止正向补偿，那么在短期内员工的付出就会急剧减少，在某些状况下对于企业的负面影响是很大的。处罚和变相处罚相当于短期内企业主（监管者）对员工（劳动力卖方）实施最高限价或对企业（报酬卖方）实施最低限价。当上述补偿办法无计可施时，企业主改变思路，采取处罚的方法。在实际操作过程中管理者普遍认为：处罚可以起到训诫作用。对于一个健康的企业来说，处罚并不会造成影响，依据规章制度办事本无可厚非，但当处罚面对的是一个企业文化形态不佳的企业时，负面影响可能会很大。而最低限价引发的问题之一即是产品过剩。最高限价引发的问题是黑市交易和供给减少。对企业最低限价，会让企业产生提供更少报酬获得相同的劳动力的错觉，进而频繁采用此方法，降低报酬增减对雇员的效用。员工存有负面情绪时，企业主实施了“最高限价”，员工会进行博弈，在一个企业文化不健康的环境中，员工行为将更趋近于“理性人”的假设，不会考虑自身与企业的“感情”，将会完全从经济利益角度衡量，采取的行为很常见：如果认为企业外交易的利益大于企业内，将会毫不犹豫的寻找下家，如果认为企业外交易的利益小于企业内，那员工将会采取“明修栈道、暗度陈仓、静观其变”的方式，一方面继续工作，另一方面发展第二职业，积极寻求其他机会，处理企业事务急功近利，力争在企业内以最少劳动付出获得最大收益。任何人都不可能完全成为一个“理性人”，这就使得企业文化建设中必须考虑人的情感因素。员工觉得与家人相处时间短、上升通道不通畅、内部“潜规则”占比高、对管理层的考核标准不科学导致不良影响向下传导等，这些看似很零散，但在企业普遍存在的东西都是企业文化建设陷入这一灰色陷阱的表象，也是影响员工心理波动的诱发因素。

三、如何避免陷入陷阱

企业需要不断的去执行、去实践，然后对结果进行总结和反思、调整策略统一思想后，再执行、再实践，如此往复，直到调整到最适合自己企业的状态。企业文化的建设从根本上是企业内自上到下的形成过程，是外界很难参与进来的。很多企业是有较为完整的组织架构和部门划分的，如果一个企业大面积的出现在工作态度和方法上的问题，那问题根源不在基层员工，一定是中层或者高层出了问题。基层员工在工作态度和方法上出问题，其原因大体是从上级传导下来或者企业外传入。但企业外传入的消极因素除非是系统性的，否则很难对员工群体产生大面积的影响。所以，问题的根源又落到了中层或者高层方面，在这里可以理解为非正当化的“上行下效”。实践中常说，企业中高层领导要下基层，要亲身实践调研，因为进行文化建设，就必须深刻了解企业的现状。认识是通过实践得来的，只有通过不断的实践才能提升认识层次，剔除干扰，才能发出正确的指令和积极的信息。知晓企业文化的建设方案可行度、企业所处状态等。有的管理者，习惯通过下级汇报或者谈心的方式了解基层情况，此类认知方式存有一定的问题，因为实践才是认识的直接来源。然而，在现时中很多管理者下基层时间短暂，看到的多为表面现象，因为怕受到批评或处罚，所以很多问题被基层的人员提前掩盖了。同时，管理者又不能长时间脱离自己的岗位直接投入到调研岗位中亲身感受，这也成了企业文化建设中的一个硬伤。人意识的变迁是个潜移默化的过程，企业现有的存在决定了员工的意识。简单来说，文化建设就是“带”，上级带下级、前辈带后辈，在每个员工周围形成一种镜面环境，在员工毫无意识的情况下形成参照，当企业中大部分人都成为参照的标的后，不管是好是坏，文化就自然形成了。如果从一开始，上级在“带”的过程中出现了问题，那么在上行下效的过程中会逐级传导、放大，到基层后就会出现极大的偏离。如果新入职一个员工，无论他是”一张白纸”，还是带入了其他的企业文化，都不会对企业产生较大影响。所以，企业文化建设是一个系统工程，在建设过程中应该更多的关注中、高层员工的行为，这样才能避免陷入陷阱，同时也节省了诸多建设成本。

四、结语

企业文化的建设是一个需要长时间沉淀的过程，不可能通过短期的培训、处罚、奖励等来实现。它建立在人的行为之上，存在于经济体中，受到周围一系列环境的影响。

参考文献：

[1](美)哈尔R.范里安.微观经济学:现代观点[M].费方域,朱保华,等,译.上海:格致出版社,2015.

[2]张德,吴志明.组织行为学[M].大连:东北财经大学出版,2002.

作者:管世洋 单位:阜阳颍东农商银行