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企业文化范文

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企业文化

企业文化范文第1篇

一、7S战略模型

1981年,美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯提出企业组织七要素的思想,麦肯锡顾问公司在此基础上进一步提出了关于企业文化与企业的战略选择的7S战略模型,认为企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这种管理方法由理论到实践的发扬光大是由20世纪80年代两位著名的斯坦福学者ThomasJ·Peters和Robert·H·Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司,其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后,以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(即7S战略模型)为研究框架,在《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书中总结了这些成功企业的一些共同特点,使众多美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量,重新找回了失落的信心,也为新的经济振兴带来了无限智慧和方法上的支持。7S战略模型认为,一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(sharedver-sion)的影响,7S战略模型既包括了企业中的“硬件”要素,又包括了企业中的“软件”要素。其中“硬件”要素包括战略、结构和制度,而被认为是企业成功经营的“软件”要素是指风格、人员、技能和共同的价值观。7S战略模型以企业文化为核心,各层面相辅相成,共同为企业的发展保驾护航,同时也体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。

二、企业文化与企业战略的关系

在进行战略管理分析时,应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念,其间却有着十分紧密的联系,在企业进行战略选择时,评价和考虑文化对战略的联系尤为重要,两者之间的关系主要表现在以下三方面:互融与促进、制约、非相关。

1.互融与促进。所谓互融与促进,指的是企业文化导向与战略目标相吻合,企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐,对企业的快速发展起到促进作用。

企业战略是实现企业愿景目标的阶梯,若企业文化能辅助、补充企业战略的实现,那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之,企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标,甚至导致发展的不可控,从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面,企业战略是企业文化的重要组成单元,是企业文化的反映,有什么样的企业文化,便会产生什么样的企业战略;企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现,同时它又反映着企业宗旨和核心价值观,有着深刻的企业文化烙印;优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略,并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面,企业文化应该服务于企业的战略,企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化;企业文化在指导企业制定战略的同时,又是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心;企业要实现战略目标,必须利用企业文化来导航和支撑,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化打造企业品牌,用文化提升企业竞争力。因此,有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略,而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南,一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致,企业发展战略也不例外。

2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触,成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏;尤其是当企业施行新的战略时,企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略,而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩,那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略;从员工到管理者,甚至到企业的管理制度,由于企业文化的渗透作用,各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的,在企业里是根深蒂固的。在这种情形下,如果企业文化不能对战略转变提供支持,企业不仅可能付出相当的代价,而且有可能使企业面临破产倒闭的危险,这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以,从这层意义上讲,变革的关键在于能否改变传统的企业文化,塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时,必须评价和考虑文化与战略的联系,在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。

3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因:(1)企业尚未形成主导型文化氛围;(2)企业缺乏沟通交流平台,进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外,企业文化与企业战略还主要表现为不相容性和冲突性。尤其是企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性,这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍,新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为企业文化进行重新定位后,才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。其次,冲突性主要是体现在,随着世界经济一体化的到来,企业国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系,更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同,造成企业文化难以融合甚至冲突,这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合,那么战略的实施将面临巨大障碍,甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。

三、企业文化与企业战略形式

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。它是以企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业必须在员工中建立共同的价值观,从根本上调动员工的积极性和责任感,才能激发员工的热情,统一全体员工的意志,将他们的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来,为企业战略的实现努力奋斗。

1.稳定型战略与企业文化。稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下,企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。同时企业经营风险相对也较小,能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成的资源的大量浪费,可以给企业一个较好的休整期,使企业积聚更多的“能量”,以便为今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识,会大大降低企业对风险的敏感性、适应性,从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中,企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质;Ansoff从组织发展导向的角度出发,将其称之为稳定型文化。

2.增长型战略与企业文化。增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容,引导企业不断地开发新产品、开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式,以便扩大企业的产销规模,提高竞争地位,增强企业的竞争实力。增长型战略鼓励企业的发展立足于创新,以把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话,那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”,这无疑增加了战略的实施成本。当然,增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益,使企业不断获得新的机会,避免组织的老化,使企业充满生机和活力。在这种情况下,企业文化大多会体现出其创造性,使企业乐于追求各种不同的风险及变化,具有创新性,以创造未来为己任,即所谓的创造型文化。

3.紧缩型战略与企业文化。由于企业的经营环境的不断变化,原本有利的环境在经过一段时间后会变得不利,原来能容纳许多企业发展的产业因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬,这会迫使企业考虑紧缩目前的经营,即实施紧缩型战略。紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和发展型战略相比,紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说,实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满,从而引起员工情绪的低落,因为在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。实施紧缩型战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动,这与企业本身内部环境的文化是分不开的;被动型文化使得企业只愿意接受最小的风险,不轻易做任何改变,最终导致采取紧缩型战略来维持经营。

4.竞争战略与企业文化。迈克尔·波特提出的竞争战略理论指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性,分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求,提出了三种最基本的竞争战略:成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用,是成功企业的一个重要因素。然而不同的战略选择也对应着不同的企业文化,实行成本领先战略的文化可能是节俭、纪律及注意细节的,要求有结构分明的组织和责任,按照肯尼迪与狄耳对企业文化的分类,此类文化属于过程文化。如沃尔玛公司,就很重视对职工勤俭风气的培养,从经理到雇员,都要关心公司的经营状况,勤俭节约,杜绝浪费,从细微处做起;而推行差异化战略的企业的文化也许是鼓励创新的,发挥个性、勇于探索的,如惠普公司、索尼公司等体现的就是创造型文化;而实施目标集中战略的企业文化可能是积极参与市场竞争的,在很正式的、有层次的环境中工作,以企业目标为导向,在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观,按照美国哈拂商学院教授约翰·科特对企业文化的研究,此企业文化属于强力型企业文化。企业文化作为企业获得竞争优势的一个手段,在不同战略发展过程中,都会形成不同的企业文化;因此企业在做出战略选择时,一定要考虑文化因素,考虑两者之间是否相匹配,才能实现公司的目标和达成愿景。

四、企业文化对战略实施的影响

企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时,企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化,从而引起企业文化的改变;企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革,最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样,由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施,这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持,同时文化也引导着战略的实施,两者不可分离,相互影响。

企业文化范文第2篇

说得天花乱坠,喊破嗓子,不如干出样子。公司领导班子始终坚持以人为本的原则,不断用先进文化充实武装,围绕企业中心任务,求真务实,积极开展工作。而今,公司领导班子和中层干部队伍已成为一支朝气蓬勃、拼搏奉献、精干高效、勤政为民的战斗集体,引领着职工始终走在时代前沿。前期,公司本着精简、效能的原则再次对内部机构进行了大刀阔斧的改革与调整,按照现代企业制度的要求,以事定岗,以岗定责,以责定人,为全体员工展帆引航。

惟有创新活力来,管理创新驱动着我们公司工作的“三效”并优:

效力-组织动员力强,工作执行力强,行为约束力强,配合协作力强,开拓创新力更强;效益-不但取得了经济效益,而且创造了社会效益,打出了xx供电人的服务品牌;效应-大家看到的不是虚与委蛇、推诿扯皮,而是别开生面的带动效应、优化效应和示范效应。

德为事业之基。基业长青的企业必定有一种能够支撑企业持续发展的核心理念,而这种理念注定存在于员工的精神世界,这就有了咱潍坊供电人集体智慧的结晶-“合”文化。

厚德以载物。企业道德具备了企业文化的基本特征,属于企业文化的高层次意识。“德若水之源,才若水之波”,公司的企业道德挥发着无与伦比的强大辐射力:因“德”,“才”一直正轨向前延展。我们以“德”为基,施行动态管理,全面提升职工整体队伍素质,秉承以德为万事之根的理念,把员工道德品质的精华凝集,力求德才兼备。“德”推动我们把客户呼声作为第一信号,把客户利益放到第一位,把客户满意作为第一标准,与客户架起诚信的亮丽彩虹桥,实现着企业与客户的“合”力共赢。

“合”之要义,铸就强体。“合”文化内化于人心,外化于人行,贯穿于管理生产经营,体现于潍电的滴滴点点。合,凝结理念以升华,劲射精彩生熠辉,推动企业再升级!

企业文化范文第3篇

二、践行企业文化要从重点工作开始抓,从具体案例入手,持续开展宣传教育,逐步辐射到企业和员工生产生活的各个方面。

油气矿以石油天然气的勘探开发和营销为主业,但各个基层组织分工不同。油气勘探开发、油气运输、天然气净化及液化、压缩天然气加工、油田科研等各个环节都有自身的重点工作要求,因此抓企业文化建设不可能千人一面,需要从组织的重点工作、主要矛盾着手。比如,以安全生产为主的基层单位,就以安全理念为指导,从建设安全文化入手,在生产计划上要安全、在工作程序上要安全、在防护设备上要安全、在员工生活习惯中要安全,达到“付出一万的努力防止万一的发生”;以科研为主的单位就要切实的用科技理念、科技人员行为规范武装科研队伍。企业文化的建设不可能一蹴而就,形成一种企业文化是通过员工长期的努力,养成习惯,最后才形成文化。从员工中的一个人、一件事、团队的一个会议、一次活动着手,建立我们富有特色的油气生产管理案例手册,对我们油气生产有极其现实的指导意义。案例具有典型的示范效应,案例既可以是正面的也可以是反面的,用案例来教育我们的员工,用案例来推动我们的工作。以案例为载体的持续宣传教育也不能松懈,一个观念的根植需要较长时间的引导灌输,不断地强化舆论氛围,最后达成共识。在这方面,油气矿具有较完备的宣传阵地,通过电视、网络,开展各类座谈、征文,都是有效的途径和方法。

三、践行企业文化要与企业管理的规章制度相结合,要从软到硬,再从硬到软。

企业文化在管理当中是一个形而上的东西,它涉及到企业经营管理的方方面面。我们的价值体系、行为规范要在经营管理中起促进作用,需要我们通过制度来规范,不断强化,形成自律。把企业文化同管理制度结合起来,这项工作也具有长期性、强制性和相对稳定性的特点,而且部分内容已经结合的很好了,比如:在实际生产中,我们部分理念的内容已经在业绩考核中得到了体现,“安全一票否决制”就强化了安全理念的执行力度,贯标体系就说明了我们“产品如人品、质量是生命”的质量理念。但是,也有部分理念尚在一个模糊的认识不清的阶段,这就需要我们把这些理念量化、细化和程序化,进行目标管理和业绩考核。比如我们的用人理念,建立真正有效的人才发展、竞争、激励机制,就需要一套切合实际的人才机制。比如我们的学习理念,怎样做好员工技能教育、素质教育,不是一句话就能说清的,需要系统的考虑员工的实际工作水平,工作要求、自身愿望等各方面情况,才能建立起系统的员工教育培训机制。通过对企业文化的宣传、用规章制度进行硬性的强化,有效的促进文化氛围的形成,最后用文化来改造我们的员工,这就是一个从软到硬,再从硬到软的过程。

四、践行企业文化要抓好井岗班组、车间、作业区(厂)的管理者示范工作。

企业文化范文第4篇

一、企业文化变异的动力

1.企业文化变异的动力来自于市场竞争

企业的目标是获取利润,企业家经营企业的挫折感一定程度上是由企业的市场赢利性决定的,一旦企业文化的功能被判断缺失,不能支撑企业的市场竞争力时,企业就会主动地进行企业文化变异的探求。经营方式的变化是通过适应性的学习、复制等机制不断遗传和变异的,如一个产业中的不同企业所尝试的经营方式肯定是有差异的,而这些差异必然导致赢利性好坏的差异,因此,企业文化时刻接受着市场竞争所不断施加的生存考验,只有适应环境的企业文化才能在竞争中生存下来,其它的则被淘汰。企业持久的生命力来源于企业的核心竞争力,而企业核心竞争力的形成与运行主要是由企业文化来支撑的。缺少了不断面临的市场竞争,企业文化也就面临着衰亡的命运,可以说竞争是企业文化变异的第一原动力。

2.企业文化变异的动力来自于企业家“自我实现”的心理

人类社会经济系统的发展与变化不仅取决于外部力量的冲击,也取决于该系统内部的发展与变化。企业家是企业文化的创造者和传播者,自身的素质、文化观念及价值观决定着企业的文化理念。作为企业文化主要发端者的企业创始人,在其视野、认识、经验和知识与境界的不断变动下,靠着他们的洞察力、想象力、创造力和崇高的威望,不断地推进企业文化的发展和完美,使企业文化体系通过在他们手中的不断丰富而得到演化。企业家的创新过程同时也是企业家的一种自我实现的过程,这一过程是和企业家的价值判断和心理满足联系在一起的。

3.企业文化变异的动力来自于企业全体员工的“干中学”

由于信息的不完全对称和不确定性因素的存在,超出人们事前计划、安排和预知能力的情况很多。文化既不是自然的,也不是人为设计的,文化乃是一种由习得的行为规则构成的传统。分散的个体通过追求自身利益最大化,彼此互动与博弈产生了彼此认同的规则即“内部规则”—文化传统,并在此基础之上产生了人们相互交往的自发社会秩序。在秩序的形成过程中,人们往往是依照自己的认识自我创造、自发选择,最后形成的制度结果与人们所想象的不一样,可见,企业文化的形成是一个不断“试错”的过程,即人们相互调试、相互适应,不断地修正错误,从而使其不断地进化。企业文化系统是一个开放性的系统,各种信息能够通过多种通路直接深入到企业内部,而不是经过企业家单一通路过滤后再对员工产生影响。员工在行为化的活动中会自发地形成一些文化元素,所以说,在日常情况下,企业文化变异就会以一种可能较低但持续的基本速度进行。企业文化的渐变是员工日积月累反复试验的结果。

4.企业文化变异的动力来自于偶发性因素

企业的全部行为并不都属于规则的和可以预测的方式。纯粹的偶然性作为一种现实性因素影响着现实经济活动及其结果,在现实经济活动中,我们无法排除偶然性的影响。企业的制度结构、组织资源结构、生产经营结构等的变革都会引起企业文化的变化,表现为各生产要素参与者的价值取向、思维方式和工作方式的逐渐变化。同时,企业文化的变异还存在一些偶然因素的主导,例如多个企业成员的记忆是企业的操作知识的贮藏所,这样储存的某一部分可能容易地被替代,如果储存它的那个成员离开企业,企业运行模式的改变就会发生。企业文化形成初期,企业家或企业的核心人物因为某些主、客观的原因离开企业,就有可能发生企业文化的断层,而这时新进人员的文化观念将会不可避免地影响到企业文化的塑造,这时,就出现了企业文化的非正常变异。这样的变异是不遵循动力逻辑的,是企业文化变异中不可避免的偶发事件引起的。

二、企业文化变异的阻力

1.企业文化的惰性

文化毕竟是在一定社会形态下,一定环境中产生的,一旦形成,便会产生一种惰性。从生态学看,由于这种“文化惰性”不易快速回应环境的变迁,因而主张不断适应环境并不断随环境变化而自我调节,是决定文化族群存续的主要因素。企业文化作为企业的惯例,长期被重复运用,具有相对的稳定性和惰性,因为习惯和传统的结果,除非外部环境发生足以影响企业内部调整的变化,否则惯例是不会改变的。这就使企业文化变异有了很大的阻碍。

文化惰性产生的原因:(1)内部限制。由于文化力的作用,在营运过程中所投入的各项投资己转换成特定资产而不便将其转移它用,成为组织的“沉没成本”,因而限制了企业文化的改变能力。(2)外部压力。除文化本身的某些因素会限制文化弹性外,来自制度环境层面的许多压力,也同样地限制文化变化的弹性。(3)选择的限制。许多企业文化之所以未能在环境发生变化时快速采取应有的反应,是因为在选择能力上具有先天性自然限制。每位决策者都是独立的自然人,他们具有本身特定的成长背景与经验范围,这造成了决策者独特的偏好习性或认知。同时,主观的知觉环境与其所处的真实客观环境间常存有一些信息失真的差距,容易产生选择上的错误,因而经常误导或延误组织采取的反应。

2.旧有企业文化的影响

人们过去的选择决定着他们现在可能的选择。企业文化创新的容易与否是与变革后的文化和先前文化差异的大小成正相关的关系的,如果变异是朝相反的方向进行,且原有文化已经是强势文化表现时,基于员工自觉的企业文化创新很难发生。企业文化创新如果是建立在对企业原有文化的彻底背离与扬弃,完全脱离企业全体员工对价值观的可接受范围内,不是建立在与企业现有环境相容或有所交叉的基础上,则其过程可想而知是非常艰难的。

企业文化范文第5篇

19世纪末到20世纪初,西方工业发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段,企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的提出导致了一系列理性化的科学管理实践。但是,它们都是基于“理性经济人”的假设,认为人的行为动机就是为了满足自己的私利,工作的目的是为了得到经济的报酬。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。20世纪30年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效率的影响,开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要,于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性,以人的社会性为基础,提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。20世纪五六十年代,系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在20世纪70年代的“战略热”和“系统热”,即重点由组织内部的管理转向战略管理,强调组织结构和系统的协调与适应能力。20世纪80年代初,随着日本企业的崛起,人们注意到了文化差异对企业管理的影响,进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化,它是企业发展到一定阶段,企业领导人用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理论教育新成员,并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则,从而形成了独具特色的文化管理模式,以文化的力量推动企业的长期发展。

2企业文化与各管理环节的关系

2.1企业文化与现场生产管理

生产现场的有效管理是提高生产效率的重要环节,重视对企业操作层面的现场生产管理是企业经营管理体系中的根基。企业文化是自成立就已经存在的一种行为方式、工作氛围及价值观,只要有企业就肯定有企业文化,但企业文化有优秀的企业文化和劣势企业文化之分。企业文化的好坏对于现场生产管理的高效性同样也有至关重要的影响。如果说企业的员工中对于生产管理的标准化操作规程没有形成统一的认识与内心认同,生产管理现场的局面不可能会是整洁而有序。反过来如果企业里存在优秀的企业文化氛围,从生产员工新入职就进行专业岗前培训与企业文化系统培训,让员工统一对企业远景、使命、价值观有所认识,了解自身岗位的重要性等,则无疑从根本上唤醒员工的企业主体意识,明确责权利的关系,同时也为有效导入5S等生产管理规范流程奠定良好的基础。

2.2企业文化与质量管理

质量是企业生存的基础。现在的许多企业在企业文化当中对企业质量管理均有表述,另外,质量管理对于企业品牌的建树、营销管理的成败、成本管理的控制等方面都起着重要的影响作用。

2.3企业文化与成本管理

随着市场经济的发展,同行业之间竞争到最后关头,无疑是形成了成本控制的竞争。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向,从统一员工认识上花功夫,强调成本管理的重要性,激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足,从“要我节约”的被动式成本管制管理转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理的良好管理氛围。

2.4企业文化与环境管理

环境是人们对于一家公司最直接、最容易观察到的文化内容,建筑和办公环境设计可以反映出一家公司的企业文化理念及其深层次的假设。此外,在建筑和环境的其它安排方面,我们也可以了解到一家公司的文化,像体现员工福利待遇的员工餐厅、休息室、卫生间等的装饰安排,可以看出这家公司在人性化方面的基本想法。所以如有条件,公司在搬迁新办公场所时就应考虑和企业文化理念相适合,在建筑和室内装饰方面充分体现价值观和基调,因为这些可以暗示文化所强调的是开放的还是封闭的,公司重视的是创新还是原则,工作中体现的是团队还是个人,员工是平等的还是有级别区分。

3企业文化塑造与变革的思路

3.1分析内外因素,提炼企业核心价值观

首先,根据企业性质,判断企业文化的类型。像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观;而工业企业可以从产品出发,树立“向社会提供最优产品”的价值观。其次,要考虑企业的成员及其构成。每一个人在进入企业成为企业一员以前,大都形成了自己的价值观念,个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补,或是互斥,这些关系错综复杂,直接影响到企业的价值观能否为每一个员工所接受。如果他们接受了企业的价值观,就可能带动一批员工,从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。再次,要考虑企业外部环境的影响。

企业文化的内涵要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力,对企业内部要保持较高的整合度,对外要有较强的适应性,通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变,使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉,从而形成企业文化竞争力。

3.2把握企业形象,选择文化定位

第一层,理念文化定位。包含的要素一般有:企业的经营宗旨、价值观、企业精神、社会责任感、经营哲学等深层次的无形因素,它是决定企业CI战略价值的基础。第二层,行为文化定位。主要包括两大类活动所体现出来的文化内涵。一类是企业生产经营方面的活动,如生产组织、市场营销等;另一类是非生产经营活动,如员工的教育培训、文娱体育运动、社会公益活动等。第三层,形象文化定位。形象文化呈现一种表层文化的特征,它主要通过企业的建筑物、工厂环境、品牌商标、图案标志、产品包装等有形的物质表现出来。

3.3加强培训学习,让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略,在文化变革的实施计划安排就绪后,就要督促员工参与培训、学习,让全体员工接受培训。通过专门培训,让员工知道什么是企业文化,企业文化有什么作用,企业为何及如何实施文化塑造与变革,新的企业文化对员工有什么新的要求,认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具,如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观,使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中,通过耳濡目染融入企业文化。

3.4领导身体力行,信守维护价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召,对下属成员起着重要的示范作用。因此,要塑造和维护企业的共同价值观,领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先,领导者要坚定信念。其次,要在每一项工作中体现这种价值观。再次,领导者要注意下属成员的感情沟通,重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员,就会取得他们信任。

3.5建立激励机制,巩固强化企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程,这不仅需要很长的时间,而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定,这种行为才能再现,进而形成习惯稳定下来,从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此,考评内容应是企业文化的具体化和形象化。员工晋升时,要考虑他是否与企业文化相融合,对于那些没有好好工作,并难以和企业文化融合的人员,使其离开企业,让员工明白企业在鼓励什么,在反对什么。

3.6选树先进典型,大力宣传企业楷模

成功的企业总是十分重视发现企业的楷模,宣传企业楷模,鼓励和提倡人们向英雄人

物学习,使他们不仅为员工所熟悉和称道,而且也为员工所效仿。在树立先进的过程中,一是所确立的企业先进典型必须和企业文化价值保持一致性;二是肯定英雄的价值,必须通过多种渠道来进行,要全方位、多角度地对先进人物进行肯定、宣传,求得员工的一致认同;三是尤其要重视从普通员工中发现并树立卓越不凡的先进人物;四是要注意经常地推出英雄形象。

3.7创设特定情境,加深文化价值感受

一个内涵丰富、形象生动的场景给人留下的印象会极其深刻,对人心灵的震动也更大。因此,成功的企业无不刻意创设特定的情境,通过启发员工对情境意义的领会,加深他们对于企业所强调的文化价值的感受。创设企业情境的做法有两个方面。其一是采取某些具有象征性和戏剧性的做法,明白无误地告诉全体员工该怎么做,达到强化员工的意识、促使其行动的目的。如我国海尔电冰箱厂,在创建初期生产出了一批有质量缺陷但并不影响使用的电冰箱。厂长把全厂员工集合在厂区,亲手把这些冰箱一台台砸烂、碾碎,换来的却是全厂上下对质量空前的责任感和使命感,海尔电冰箱厂也由此走向成功。其二是举行礼仪和庆典活动,对企业员工产生潜移默化的影响。如日本企业中,全体员工每天清晨都要在上岗前集体高诵厂训、高唱厂歌,重复和强化企业和工作的宗旨、规范,使企业文化观天长日久地植根在脑海中。

企业文化范文第6篇

企业文化的培育是现代企业管理的大趋势。商业银行的企业文化,关系到商业银行的生存和发展。它渗透于商业银行的一切活动之中,又涵容了金融物质财富和精神财富,是商业银行的灵魂。国内外金融业的变革、发展实践证明,现代金融管理科学只能从不同侧面揭示金融企业运行的规律;而要全方位窥测、深入阐明并有效策动金融业的改革与发展,必须构建良好的金融企业文化。构建商业银行企业文化,是金融体制改革的一项重要内容,应当引起每一位银行家的高度重视。

一、企业文化概述(一)企业文化的内涵企业文化,主要是指企业的指导思想、经营哲学和管理风貌,包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及企业形象等。其中不仅有思想和精神方面的内容,也包含社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。企业文化是管理思想发展的新阶段,是现代企业管理的产物。国外企业管理经历了几个发展阶段,即经验管理阶段(或称传统管理阶段)、科学管理阶段和现代化管理阶段。目前正值现代化管理阶段。如何对待人,是这几个管理阶段的重要区别之一。进入80年代以来,美国、日本等国家的学者从一些先进的企业管理实践中概括出新的经验,这就是重视企业文化的建设。他们把企业文化建设提高到企业发展战略的高度去认识、去实践。可见,企业文化战略就是要建立共同价值观,用精神激励的方法调动企业成员积极性,规范企业成员的行为,并自觉遵守,形成一种作风和精神,从而获得企业长远发展的精神动力。企业文化是一种物质和精神因素的综合体,包括表层的硬文化、制度文化和观念文化等几个层次。表层的硬文化是指企业文化的物质的外在表现,包括企业的建筑、设施、环境等。企业的这种有形财富,是企业文化发展水平的体现。制度文化是指企业的各种组织机构、组织制度、规章制度以及思想政治工作等管理文化的体现。观念文化即精神文化,亦称企业精神,是指企业的价值观、企业目标、经营哲学等无形的文化部分,是企业文化的核心内容。(二)企业文化的特点⒈柔软性相对于企业的设备和产品等具有刚性的特点而言,企业文化具有柔软性的特点。所谓刚性,是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而改变其形态的属性,人们称它们为“硬件”。企业文化是一种精神上的东西,它是在企业长期经营活动中逐步形成的人们的共同价值观、企业成员行为的准则,对每个成员都能形成自我约束。长期以来,这种共同的行为准则与每个成员个人的行为逐渐合拍,逐步形成企业的作风和精神。这种共同的价值观和共同的行为准则,虽然不具有像“硬件”那样的“不可塑性”,却有自己柔中带刚的特点。也就是说,它的柔软性只是形式上的,它具有一种无形的力量,使人们内心感到有一种紧迫感、柔性压力感。尤其是在企业文化初创阶段,企业文化更具有强制性与自觉性的两重性——柔性与刚性的两重性。⒉渐进性企业文化的创立和发展是一个过程,是经过多年的培育逐渐形成的。美国国际商用机器(IBM)公司是美国的大公司之一,在世界上也占有重要地位。在长期的经营活动中,IBM公司逐渐形成了独具特点的企业文化。该公司的价值观是:①必须尊重每一个人;②必须为用户提供尽可能好的服务;③追求卓越,即必须追求最优秀、最出色的成绩。由于有这样的企业文化,该公司的年销售额逐步从2.5亿美元增加到500亿美元。在近五十年中,公司从未解雇过工人,40万职工也从未发生过罢工,这在西方世界是不多见的。⒊潜移默化性企业文化一旦形成,便会在日常的经营活动中通过各种形式,“无孔不入”地渗透到职工的思想中去,逐步形成企业的共同价值观,激励企业广大职工,象无声的命令,潜移默化地促使职工朝着同一目标前进。⒋延续性延续性也称继承性。好的企业文化一旦产生,便会世代相传。特别是企业创始人的价值观、创业精神,会极大地影响企业文化。企业创始人所创立的企业文化会绵延发展,并在实践中不断丰富其内容。(三)企业文化战略在第二次世界大战后的几十年间,日本在经济崩溃、满目疮痍的困境中奇迹般地崛起,并实现了国民经济现代化,成为超过英国、法国、原西德,仅次于美国的经济强国,跻身于世界经济大国行列。80年代初,大批美国学者、专家开始对日本经济腾飞的奥秘进行考察、研究。通过考察研究发现,日本企业注重的不仅仅是厂房、机器和设备,更注重的是人。一些在大战中成为废墟的企业,只要原企业的主要负责人还在,这个企业就可以很快地建设起来。许多都有自己明确的信念和价值观。一些优秀企业的领导人都十分强调人的作用和精神的作用,追求和创造一种文化精神,引导员工为企业的兴衰而努力工作。可见,日本企业的崛起,除了经济资源、技术资金、利润指标以及严格的制度等因素外,更重要的是具有能够凝聚企业员工的精神力量,即企业文化。企业文化理论产生后,迅速在全世界范围内传播,成为最流行的管理新理论。企业文化能作为一种企业竞争战略兴起和发展,有其客观必然性。具体表现在:⒈物质决定精神,精神对物质具有反作用从某种角度讲,精神比物质更重要,思想比金钱更重要。日本本田技研公司总经理本田宗一郎说:“思想比金钱更多地主宰着世界。好的思想可以产生钱。当代人的格言应当是:思想比金钱更厉害。”近年来,我国经济体制改革的实践也说明,单靠物质刺激是不能成功的。一些优秀的企业家都深知精神因素的重要,并能巧妙地利用精神因素去激励企业员工。⒉追求社会价值是人的高层次需要随着生产力的发展,人们生活水平逐步提高,物质需要基本得到满足,不再为温饱而奔波。资料表明,美国企业的职工,其精神需要和满足是第一位的,物质要求已经不是首要的。职工想得到这样一种满足:工作称心、效率高、受人尊重、被人承认。⒊做好人的工作是企业第一位的工作应该说,企业的发展主要取决于职工积极性的充分发挥。现代企业正从传统技术向高新技术转化,从以生产为中心向以技术开发为中心转化。一个企业的技术开发状况,直接关系到企业的兴衰。因而,调动人的积极性显得尤为重要。现代企业的产品结构也正在发生巨大变化,并向企业管理提出新的挑战。新技术、新学科、新产品不断涌现,不断向更深的层次发展,促使企业产品形成新的格局,即由大批量、少品种向小批量、多品种发展,产品由劳动密集型向知识密集型发展,产品开发由长周期向短周期发展。由于信息工具的发达、电子计算机的普遍采用,更多的企业采取弹性工作时间,有的工作甚至在家里上班、在家里设计。这些新特点,促使企业的管理工作由传统管理向现代化管理转变。

二、商业银行企业文化的内涵及功能(一)商业银行企业文化的内涵商业银行企业文化是金融企业文化的一个最重要的组成部分。它是指商业银行在经营管理活动中所形成的经营目标、行为规范、行风行貌、商业银行企业精神及干部职工共同意识的总和。其核心是商业银行企业精神;其本质在于注重职工的共同意识及价值观等。商业银行的企业文化由以下几个方面组成:⒈企业信誉银行作为经营货币的特殊企业,其信用与声誉是极为重要的。无论是金融方针政策、规章制度,还是业务经营活动,都必须树立良好的信誉。⒉服务质量商业银行工作的出发点是促进社会生产的发展,即服务于社会、服务于生产、服务于群众。这是商业银行的基本职责,也是商业银行寻求发展的根本所在。我国商业银行必须树立“服务第一”的思想,在社会主义现代化建设中发挥巨大作用。⒊经营思想商业银行的经营指导思想,实际上是企业文化的具体表现。在管理工作中,经营思想体现在以下几个方面:职工主人翁意识及行为方式、内部各方面的有效调节、职工需求与愿望的满足、商业银行自身形象等。⒋企业道德企业道德是企业行为的规范,是企业文化的重要内容,是企业价值观功能发挥的必然结果。企业道德不具有法律的强制约束力,但它有积极的示范效应和强烈的感染力。商业银行道德必须有广泛的群众基础。只有在员工不断提高认识的基础上,才能形成大家能够共同遵守的行为准则,才能保证企业行为的端正。如果商业银行缺乏良好的企业道德,必然会在同业竞争中出现“犯规”行动,将自己的利益建立在牺牲其他金融企业利益的基础上,最终危害自己的生存和发展。⒌企业精神商业银行企业文化的核心内容是企业精神。一个民族应该有一个民族的精神,它是民族的灵魂。同理,一个商业银行也应该有它的企业精神。企业精神是企业在经营管理实践中逐步形成的、并为全体员工所认可和接受的一种群体意识。它是企业素质的综合反映,是全体员工意志的提炼和集中,是企业生存和发展的精神支柱。作为一种客观存在,金融企业精神具有强大的凝聚力、感染力和影响力。金融企业精神作为一种精神存在,虽然是无形的,却在商业银行的经营管理和员工言行中得到具体的、有形的体现。⒍企业目标企业目标是商业银行要达到的目的和标准,是全体员工努力争取的期望值。商业银行目标体现了银行的执着追求,同时又是员工理想和信念的具体化。商业银行目标是银行企业文化追求的动力源。一个科学的、合理的银行目标,可以激励员工坚持不懈地努力创造卓越业绩。商业银行构建自身优秀的企业文化,若没有明确的发展目标,企业文化必然先天不足。商业银行要构建自身的企业文化,就必须结合实际,体现银行的具体目标。不同的商业银行应该有不同的企业目标;即使同一银行,在不同时期也应当有不同的企业目标。⒎企业规范如果说前六项内容是商业银行文化中的“软件”,那么,企业规范就是商业银行企业文化的“硬件”部分。商业银行规范主要包括商业银行的规章制度、组织机构以及工作、管理程序和标准等用文字表达的内容。它是商业银行在一定时期内的“定格”,并为维护相应的企业文化软件服务。例如,银行制度是一种主要的企业规范,是经营管理活动中形成的带有强制性的义务和保障一定的权利的规定,是实现经营管理目标的有力措施和手段。⒏企业环境商业银行的各项工作,业务性、政策性极强,这是与其它行业的本质区别。特别是在当前深化金融体制改革中,创造一个良好的心理环境和工作环境,是一项极为重要的工作。开展商业银行企业文化的建设,各项工作就能更好地进行,经营目标就能更好地实现。(二)商业银行企业文化的功能在商品经济高度发达的社会里,企业文化决定着一个企业的兴衰和胜败。企业文化作为管理软件,是企业战略实力的重要组成部分,其主要作用是:⒈传播认同感,增强企业凝聚力商业银行企业文化是在商业银行长期经营活动中逐步形成的,是有着共同价值观、共同理想、共同行为准则、共同价值取向的一种微观文化体系。它使商业银行成为全体员工的利益共同体,使干部职工在日常经营活动中,很自然地用共同行为准则约束自己的行为,并以此调节人与人之间的关系。企业文化能使员工自我约束,强调自觉行为,变被动为主动,变外力推动为内力推动。它能排除阻碍企业发展的人为摩擦,建立融洽的人际关系,使人们为了共同的目标而彼此尊重、互相学习。这种凝聚力的产生,使得银行上下团结一致,共同努力为实现银行的目标而奋斗。⒉调动职工积极性,激发职工首创精神有了共同的价值观和价值取向,企业就会努力创造一切可能的条件,充分发挥职工的主人翁意识,发挥职工的首创精神。银行领导人都应当有意识、有目的地在工作中努力创造一种环境,使银行职工能最大限度地实现自身价值。⒊树立良好的商业银行形象,增强在竞争中的实力企业文化建设,可以使商业银行在与社会的联系中逐步树立良好形象,提高社会声誉。⒋有效地促进商业银行两个文明建设两个文明一起抓、两个成果一起要,是社会主义商业银行经营管理的题中应有之义。企业文化建设与精神文明建设具有内在的统一性,商业银行企业文化建设可以促进商业银行的精神文明建设。

三、商业银行企业文化优化方略(一)培育和建设商业银行企业文化的原则建设商业银行企业文化,是深化金融体制改革,促进社会主义市场经济建设的客观要求,也是商业银行参与同业竞争,寻求自身更大发展的需要。构建商业银行企业文化,应该遵循以下原则:⒈共性与个性相统一的原则无论是国外的还是国内的商业银行,都有其共同遵循的客观规律,亦即企业文化必有共性的一面。而另一方面,由于民族文化和所处的环境不同,企业文化又有个性的一面。从某种意义上说,商业银行的外部环境构成企业的共性,内部环境构成企业的个性。因此,商业银行要构建企业文化,必须坚持共性与个性相统一的原则,把握时代脉搏,突出本企业特点,把内外部环境有机地结合起来。⒉继承与创新相统一的原则不同的商业银行,必然会形成各自不同的企业历史传统,并概括形成企业文化。但是,随着时间的推移,客观条件会向企业提出新的任务和要求。不同的历史时期,商业银行的外部环境、内部条件、经营战略所包含的因素总是不同的,因而,不同时期的企业文化的目标指向也必然会随之发生变化。这就是说,商业银行构建企业文化时,应坚持继承与创新相统一的原则,融汇外国文化、传统文化、现代文化,去粗取精,使商业银行企业文化具有现代化、丰富化、多样化的点,具有鲜明的时代感和时效性。⒊先进性与群众性相统一的原则个人的工作成绩,取决于本人的能力和动力。能力强的人,工作易于取得成绩。但能力的发挥,在很大程度上取决于有无动力。处理好先进性与群众性的关系,也就是处理好能力与动力的关系。先进性决定动力的大小;群众性是能力的基础。(二)如何建设商业银行企业文化高度重视企业文化建设工作,采取强有力的措施和方法,培育和建设企业文化,对商业银行的发展和银行战略目标的实现,具有至关重要的作用。现阶段应重点抓好以下几项工作:⒈培育银行家精神,建立银行家群体要努力培养和造就一大批具有较高素质、较强能力和较为成熟的银行家,让他们在激烈的市场竞争中发挥最大的管理效率,创造性地实现银行总体战略目标指导下的各自的经营目标。特别是在当前专业银行向商业银行转化的过程中,更要特别注重挑选、培养、引进具有企业家精神的员工,把他们放到业务第一线去锻炼,这对银行的长远发展十分重要。商业银行企业文化是靠银行家创立、倡导和培养的。商业银行企业文化是银行家精神的集体化、企业化,是银行家个性的充分体现,是其人格向组织人格的转化。银行家作为商业银行经营管理活动的决策者,对各项工作有着决策、指挥和支配权。这种决策权必然使商业银行的发展战略、管理特色、经营方式等受个人因素的影响和制约。作为商业银行的负责人,银行家个人的理想、道德和信念,决定着企业的行为方式和取向。而作为商业银行的形象和代表,不论多么高明的银行家,总会存在着这样或那样的缺陷。如果这种缺陷反映在企业文化建设上,那将是十分危险的。为了弥补这种缺陷,就必须刻意培育银行家群体,让银行家群体来管理金融企业,推动企业文化的形成和发展。⒉培育员工的“主人翁意识”,造就一支训练有素的职工队伍员工“主人翁意识”主要包括:员工的敬业奉献精神、职业道德观念、自我发展意识和拼搏创新风格等。这就需要提倡一种精神,创造一种环境,提供一种氛围,形成一种机制。商业银行企业文化建设是一项系统工程。要做好这项工作,就必须打破原有的组织分工,对现有有关部门实行职能归位,不能各行其是,追求形式,要注意整体效果。当前,要重点研究“企业文化发展战略”,对银行的企业文化建设与发展要进行总体和战略上的考虑和规划。同时要考虑银行企业精神的提炼和概括、职业道德规范和行为规范的制定等。所有这些,都要通过口号、准则、规范、标准、制度等确定下来,并在实践中不断完善。⒊增强“客户观念”,提高服务质量可以说,银行家的“企业家精神”和员工的“主人翁意识”,最终都体现在“客户观念”之中;也可以说,企业文化建设的中心是“客户观念”。要通过企业文化建设,真正树立起“客户至上、客户第一”的观念;真正树立起“高效地、最优地满足客户的需求”的观念;真正树立起“不断创造新的需求,寻求新的客户”的观念。离开“客户观念”谈“企业家精神”和“主人翁意识”,就不是真正的企业文化。这种客户观念,不仅要体现在组织目标和经营方针中,体现在金融产品设计上,更要体现在服务上,甚至体现在组织结构上。⒋抓住时代特点,体现银行个性建设商业银行企业文化是一项复杂的系统工程,不能孤立地进行。一方面,企业文化要反映社会的本质特征和时代精神,用大文化指导小文化;另一方面,又要有自己的独特个性,即企业的特征。如果商业银行企业文化只反映共性的一面,而忽视了突出个性的一面,就会变成空洞、平淡的口号,失去存在和发展的基础。有个性才有针对性,有针对性才能产生效果。建设商业银行企业文化,要选择具有明显个性的价值观念、行为规范。对企业文化的内涵,应根据不同的环境、不同的时代、不同的要求,找出不同的侧重点。⒌抓好五项工作,培育五种精神五项工作包括:一是企业文化的理论工程建设,包括技术、伦理道德、信念等。二是企业文化的物质工程建设,重点是不断开拓业务领域,创造新的金融工具,满足客户不断变化的需求。三是企业文化的制度工程建设,这是降低经营风险,规范员工工作行为的重要保证。四是企业文化的精神工程建设,如职业道德教育等。五是企业文化的行为工程建设,如公关、语言、仪表等,这对商业银行树立社会形象、吸引客户也是至关重要的。五种精神包括:一是培养员工的主人翁精神;二是培养员工的群体精神;三是培养员工的竞争精神;四是培养员工的开创精神;五是培养员工的艰苦创业精神。

企业文化范文第7篇

关键词:企业文化战略;核心竞争力;理性思考

党的十六大报告指出:文化的力量,深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。随着21世纪我国全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的深入推进,我国社会主义市场经济体制的不断完善和现代企业制度的建立,现代企业文化战略已日益成为培育企业核心竞争力的重要组成部分,成为现代企业兴衰成败的关键因素,现代企业通过凝聚先进思想文化的力量,全面提升企业的整体管理水平和国际竞争力,实施经济文化一体化经营发展新战略,正成为现代企业发展壮大和永葆青春活力的战略选择。

一、实施我国现代企业文化战略的必要性与紧迫性

21世纪,全球经济一体化将会从根本上改变现代企业的发展环境与运行机制,现代企业将主要依靠创造和生产文化来获利。企业文化将成为企业生存和发展的精神支柱。欧美、日本等发达国家现代企业发展的成功经验表明,企业文化建设是市场经济和现代企业自身可持续发展的坚定基石,是现代企业增强国际竞争力的重要保障。因此,我国现代企业必须充分认识实施企业文化战略的必要性和迫切性,尽快把企业文化建设纳入现代企业总体发展规划之中,加大现代企业文化建设力度。

1.实施企业文化战略,是现代企业身体力行“三个代表”重要思想的客观要求。现代企业是社会先进生产力的重要载体,这个社会生产力并非单纯是物和先进的设备,更包括人的因素,在全面建设小康社会和农村城镇化、新型工业化发展进程中,现代企业既要按照社会先进生产力的发展要求,合理调整经济结构和产业结构,整合各种生产要素,优化资源配置,加强知识创新和技能培训,更要在原有的基础上,重新审视并建构现代企业文化,以保证和促进社会生产力有序、健康、可持续发展。将“三个代表”重要思想贯穿于企业文化建设的全过程,紧扣时展主题,与时俱进,形成积极进取和健康向上的企业核心价值观、企业理念、企业精神。以社会主义先进文化塑造经久不衰的现代企业形象,以先进文化铸就独特的现代企业竞争优势。

2.实施企业文化战略,有利于塑造企业品牌形象,增强现代企业的核心竞争力。品牌是竞争力,品牌是生产力。现代企业文化从某种程度上体现了一个企业的外在形象和企业精神,良好的企业形象,需要先进企业文化战略的引导与支撑。现代企业从领导决策水平到普通员工综合素质,从产品研发到服务质量,从市场营销策略到企业经营管理,从企业效益到社会责任,无不渗透着企业文化战略的元素,无不体现着现代企业的品牌形象。实施企业文化战略不仅有助于现代企业树立良好的外在形象,而且可以增强现代企业在市场经济中的核心竞争力。

3.实施企业文化战略,有利于增强企业的凝聚力,发展和壮大现代企业的无形资产。现代企业的发展动力及凝聚力来源于现代企业发展过程中形成的先进文化,现代企业为市场提供产品和服务只是企业文化传播的载体与平台,没有良好文化积淀、深厚文化素养的企业,其生命力将是有限的。企业文化决定了现代企业的生存与发展,是提升企业综合竞争力的坚定基石。企业文化在企业自身发展过程中形成的以价值实现为核心的独特的跨文化管理模式和运行机制,是一种凝聚人心、以实现自我价值、提升企业核心竞争力的无形资产。

4.实施企业文化战略,有利于规范企业的经营管理,是现代企业一切行动的指南。企业文化从总体上、制度上和形象上对企业员工的生产、服务经营活动进行了规范和约束,通过文化自觉、激励约束和考核评价,能够进一步提高企业员工的自觉性、积极性和主动性,使企业员工明确自己的工作目标和工作规范,提高企业员工工作的责任感、归属感和使命感,形成现代企业发展的共同愿景,为现代企业发展和社会全面繁荣进步创造更多的财富,实现企业价值的最大化。

二、现代企业文化与企业文化战略的科学内涵及其本质特征

企业文化是企业在长期的生产经营实践活动中创造和形成的企业价值观、企业精神、企业哲学、企业目标、企业道德、企业形象、企业制度、企业风尚的总和,其中企业核心价值观是企业文化的核心。企业文化的内涵大致可分为三个层次:一是物质层,即企业发展环境及企业文化建设的“硬件”设施,主要包括企业的厂容厂貌、产品的外观及包装设计、企业技术工艺设备的个性特征等方面。二是制度层,包括企业经过长期积淀约定形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文但已约定俗成的企业经营管理制度等,主要是规范企业员工在共同的生产经营活动中所应当遵循的企业行为准则。三是精神层,主要指企业核心价值观,包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等五个方面,这是构成现代企业文化的核心和灵魂。

企业文化战略是现代企业基于对文化价值的认同,在企业经营和管理过程中,注重现代企业的共同愿景与战略目标,对企业的文化进行整体、理性的反思和批判、建设和改良,以求企业文化对经济社会发展形势的适应性。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的主要问题。世界新经济浪潮的到来,使现代企业进入了一个以文化战略制胜的新时代,实施企业文化战略管理比任何时候都显得更重要、更迫切,企业文化战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出正确分析判断,根据企业的愿景目标,提出企业未来发展目标与成长路径,并付诸实施的过程。

企业文化作为一种全新的现代企业管理理论,以实现最佳的经营管理为目的,以人本管理为主体,以对企业共同核心价值观的形成和企业经营目标的认同为基础,以形成团队意识和企业精神为核心的崭新的先进企业管理理论。它同传统的企业管理模式的根本区别在于,它在强调企业人力资源管理重要性的同时,更重视企业群体力量的发挥和团队优势的建立。现代企业文化表现的突出本质特征是“异质性”和“多样性”。

1.异质性。所谓“异质性”是指某一现代企业具有区别于其他企业的独特性和差异性。这种独特性由显性和隐性之分。显性的独特性是可以被其他企业所学习和模仿的,如企业核心技术、核心产品制造等。隐性的独特性是不能被其他企业所模仿和学习的,如企业的技术积淀、企业文化内涵等。从理论上讲,企业核心竞争力的异质性在时间维度上不可能是无限的,但在实践角度讲,隐性的异质性比起显性的异质性持续的时间要长久得多。因此,以不断推进企业文化创新来保证现代企业具有持续的竞争优势是提高企业核心竞争力的关键,努力培育有利于创新的、和谐的企业文化是提高企业核心竞争力的基础。

2.多样性。尽管每个拥有核心竞争力的现代企业都必须以一类独特的企业产品和市场服务为支撑,但构成不同企业的核心要素是不一样的,这就是企业核心竞争力表现的多样性。企业核心竞争力的多样性来自两个层面:其一是现代企业核心竞争力的形成,是企业各方面综合能力经过长期积淀和资源整合的结果,但不同的企业其能力积淀与资源整合的基础是不一致的。其二是由于企业从事的行业性质各不相同,决定了构成不同的企业行业的核心能力的关键要素是不完全相同的,因此,构建的现代企业文化内容也应是多样化的。

三、实施我国现代企业文化战略的有效途径及对策选择

随着全球经济一体化进程的加快,现代企业之间的竞争将日趋激烈,企业的竞争已不仅仅局限于企业产品、技术、服务等方面,而是逐步形成企业全方位、多层次、多维度、跨文化的竞争态势,尤其是集各种竞争内容于一身的现代企业文化的竞争将更加凸现,文化经济化和经济文化化趋势加剧,已进入文化经济发展新时代,现代企业文化已成为企业的生命线,成为现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的坚定基石。

1.坚持以人为本,贯彻落实科学发展观,创新工作理念,更新发展思路,不断推进我国现代企业文化发展战略。“以人为本”是新经济时代现代企业文化的核心价值理念,它需要通过“以人为本”的激励机制作为物质保障。在现代企业内部要营造一个关心人、爱护人、尊重人、理解人、激励人的浓厚文化发展环境,对人的重视归根到底是对人力资源和人力资本投资回报的重视,应将“以人为本”的理念贯穿于企业求才、用才、激才、育才的各个环节中。在现代企业管理中要贯穿人性化管理原则,人性化管理是重视人性本质和人性发展的管理方法,它并不排斥科学管理的方法,但强调科学管理的方法要符合人本精神,有助于人的个性和全面发展,其方法主要有:注重企业员工的存在,鼓励企业员工的参与,尊重企业员工的情感,培养企业员工的团队精神,推动企业员工的价值实现。实施企业文化战略,目的是让企业员工在企业中享有的地位与作用相统一,发挥在生产经营管理中的主人翁精神与在社会生活中自尊自爱、发挥主体作用相统一,自主意识与自律意识相统一。在现代企业重视人力资源开发,创建学习型企业,切实转变思想观念,调整发展思路,从过去注重物质基础建设,向注重教育和人力资源开发转变。将人才培养的目标设计从满足传统工业化需求,向满足新型工业化和全面建设小康社会及构建社会主义和谐社会的需求转变。学习制度也应从教育者为主向学习者为主转变。把实现终身教育或继续教育和人力资源开发目标从“学历本位”向“能力本位”转变。着眼于现代企业员工思维方式的再造和创新能力的培养,有效提高企业员工应对瞬息万变的市场竞争需具备的预见力、洞察力、判断力和创造力。

2.健全机制,创新模式,将现代企业文化战略具体化为制度文化、精神文化、物质文化建设。三者缺一不可,没有制度文化,现代企业就没有严谨的秩序、有效的工作。没有精神文化,现代企业就没有统一的意志和共同的理想信念。没有物质文化,现代企业就没有生存的保障,发展的后劲。只有三者的全面协调统一发展,才能保证现代企业生机勃勃,永葆企业生命力。实施现代企业文化战略,关键是构建制度文化,使现代企业的每一名员工都有一个共同遵守的办事规程和行为准则。作为制度文化,不能单从技术和物质条件着眼,必须从企业员工的社会需要和心理需要等方面来构思、设计和建立。当今的社会正发生着深刻的变革,企业的制度文化构建必须与时俱进,开拓创新,把追求民主、平等、崇尚科学、诚信服务作为制度文化建设的核心内容,同时,注重加强现代企业物质文化建设和精神文化建设。

3.加强管理,提高效率,实施现代企业文化战略,必须强化现代企业管理创新和机制创新。优秀的企业文化是现代企业赖以生存和发展的土壤。在日益激烈的全球化市场竞争中,优秀的企业文化能够吸引一流的人才,提高企业人力资源素质,增强企业综合实力。推进我国现代企业管理创新与机制创新,应当将现代企业文化建设与企业管理有机结合起来,构建与创新现代企业文化同加强企业管理相结合包含三个层次:一是将企业文化建设与加强企业经营管理队伍建设相结合,注重加强制度建设与机制创新,形成有利于选拔专业素质高、懂经营管理、有发展潜力的拔尖人才,充实到各级各类生产经营管理岗位,营造积极进取、健康向上、追求卓越的企业发展氛围。二是企业文化建设与组织企业生产经营管理相结合,建立健全各项规章制度,严格内部管理,制定现代企业发展战略,注重高起点、高要求、高品位,巩固和壮大现代企业品牌形象,探索企业管理变革与创新,不断提升企业核心竞争力。三是企业文化建设与加强企业民主管理相结合,发挥企业员工的主人翁精神,充分调动企业员工参与民主管理、民主决策的积极性、主动性和创造性,最大限度地挖掘企业员工的潜能。

4.实施现代企业文化战略,培育和构建和谐企业文化,核心是培养和弘扬企业精神。企业精神是现代企业文化战略的灵魂,是现代企业拥有的相对稳定的人才群体、心理定势和精神状态,是一个现代企业整体面貌、发展水平、文化特色、凝聚力、感召力、创造力、生命力的综合体现。企业精神离不开企业文化传统,更离不开企业文化创新。社会主义现代企业只有始终坚持面向现代化、面向世界、面向未来,与时俱进,才能形成和创造富有生命力的企业精神。企业精神一旦形成,便能在广大企业员工中起到鼓舞、驱动、凝聚、熏陶、评价和规范的功效,使广大企业员工始终保持旺盛的斗志、昂扬的士气、进取的精神,实现企业产品创新、技术创新、管理创新、组织创新,构建和谐的现代企业文化,从而最大限度地调动和整合现代企业的各种生产要素与资源配置,实现现代企业组织市场与社会效益的最大化目标。

5.整合资源,搭建平台,提升企业文化的执行力,提高现代企业的文化竞争力。一是健全现代企业员工的激励约束机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有:工作性质、职业发展、人际关系、报酬福利、业务提升与工作环境。从成本和收益的角度看,激励也是一种投资,投资的回报便是企业执行力的提升。二是加强文化管理,注重细节控制。控制就是追踪过程、考核评价,确保现代企业战略目标达到计划要求。但是,绝大多数经营管理者只注重重要决策的控制,而不注重细节,直接影响文化执行力的效果。三是人才强企,量才录用。只有将合适的人才放在最能发挥作用的位置上,才能发挥企业管理的执行力。四是设立首席文化官制度。我国现代企业管理不仅需要首席执行官、总设计师、总工程师、总会计师、总经济师、总策划师、人力资源总监等,也要培养更多优秀的实施现代企业文化管理的首席文化官,全面提升企业的文化竞争力。

参考文献:

[1]张保振.社会主义企业文化建设的思考[J].求是,2003,(23).

[2]唐书麟.以企业文化建设提升企业核心竞争力[J].企业经济,2003,(10).

企业文化范文第8篇

[关键词]企业文化企业文化理念企业核心竞争力

一、构建与时俱进的企业文化理念

俗话说,天天走旧路,年年没进步。企业文化理念是企业文化的重要要件。要推动企业的不断发展进步,就要构建和坚持与时俱进的企业文化理念。与时俱进企业文化理念,是一个企业或一个单位的灵魂,对统一意志、有效推动工作有着重要的作用。按照魏杰的说法,企业文化,从形式上来看是指人的价值理念,从内容上看是反映企业行为的价值理念,从性质上看是付诸实践的价值理念,从属性上看是属于企业性质的价值理念,从作用上看是属于规范企业行为的价值理念,或者说企业文化是真正解决企业问题的价值理念。那么,怎样才能构建出独特的企业理念呢?

首先,企业理念必须与行业特征相吻合,与行业特有的文化相契合。CI策划从根本上说是塑造企业文化的个性,企业文化在其形成过程中,行业是一个先天客观的原因,它是造成企业文化个性的基础。每个行业都有其“优先”的形象要素,这一“优先”的意思是公众认为该行业最重要的形象特征,而这最重要的形象特征,基本上反映了该行业的文化特性。企业理念企划时,必须将这一点列入设计的基本概念之中。

其次,在企业形象企划时,应该充分挖掘原有的企业理念,并赋予其时代特色和个性,使之成为推动企业经营发展的强大内驱力。日本CI专家,PAOS公司经理中西元男先生认为,企业在未来要得到长足的发展,必须追求个性化,把新的企业理念和事业结构建立在下面三项基础之上:洞察力——具备能洞察时代的信息萃聚力和良好的信息转换力;独创力——具备制造独特商品与事业开发的市场创造力;魅业力——建立有个性容易瞻目的企业体。

CI对企业理念的挖掘与重新催生,紧紧把握个性化导向。只有这样,企业理念的企划才能既挖掘出原有的企业理念,又能反映时代的变化趋势,塑造出独特的企业形象。

再次,企业理念要能与竞争对手区别开来,体现出企业自己的风格。本企业的理念区别于竞争者有利于消费者的识别,使企业赢得重视顾客,保持信誉;同时,也有利于与竞争者形成差别,从而战胜或避开竞争对手。

二、确立特色企业文化建设的基本原则

当我们进行文化分析时,是将文化作为一个静态物来对待的。事实上,企业文化永远处在动态之中,它不断结合企业的生产经营、组织管理的实践进行完善。企业文化问题与不同国家制度、不同民族特点、不同经济环境,不同具体条件等都有非常紧密的联系。而且还存在各个企业的具体起点不同,发展的历史不同,传统文化不同,人员结构不同等情况。但企业进行文化建设时,应遵循一些共同原则。

明确企业文化目标,突出个性特色。文化目标是企业文化目的的阐述,明确了企业的文化目标,企业文化就明确了发展方向,就可以依据目标,确立相应的价值观念、企业哲学、企业精抻、企业宗旨、道德规范和行为准则等,就可以取得企业人对文化的确认和认同。文化目标及其相应的文化体系,应突出文化个性,具有一定的差别性,这是是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点,企业文化建设要充分利用这一点,建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色,而且被顾客所公认,才能在企业之林中独树一帜,才有竞争的优势。只有具有鲜明的个性化的企业文化,才可能有最直接的社会文化识别。众多的企业文化面向社会,社会最先发现并承认的是具有鲜明个性的企业文化。没有个性的企业文化,只能淹没在企业文化的沙石之中,默默无闻。一些企业在经营文化上就毫无个性所言,失去了文化的力量。你怎么做我就怎么做;在企业价值观上,你怎么说我就怎么说。这样的文化竞争,永远处在一个低层次之上,总是跟在竞争对手的后面亦步亦趋,永远不会有超过对手的那一天。

强化以人为中心。任何文化都离不开人,人既是文化的创造者,又是文化的享受者。人是文化的起点,也是文化的终点。在创立企业文化时,重视人的因素,这已经成为成功的企业文化的获益者的共识。文化以人群为载体,人是文化生成的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者,应该包括企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成,首先是企业的全体成员有共同的价值观念,有一致的奋斗目标,才能形成向心力,才能成为一个具有战斗力的整体。一位美国“钢铁大王”不无自豪地说:即使我失去工厂、失去金钱,哪怕失去一切,只要保留我的人,十年后,我仍是钢铁大王。强调企业文化的群体性,增强企业人群体参与性。企业文化是群体文化,需要企业人对企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业道德等进行整体确认和认同。离开整体参与,企业文化将蜕变为企业阶层文化、小团体文化,尊重企业人的主人翁地位、尊重企业人在创立企业文化中的主体地位、尊重企业人个人价值观和心理要求,提高企业人文化行为的自觉性,是创立企业文化的重要条件。现代企业中,整体的合作与协作表现的非常明显。例如,在一条生产线上,有十个生产环节,每个生产环节生产一个零部件,最后组成产品成品。当一个生产环节上个体出现问题时,影响的不是某一个零部件,而是整个产品。因此,创立企业文化的群体原则,实质是要求全体企业人,而不是只重视局部,忽略了整体。

继承传统文化的精华。中国企业文化建设应该是在传统文化的基础上进行增值工发,否则企业文化就会失去存在的基础,也就没有生命力。中国民族坚持人的平等性,认为“人皆为尧舜”,这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设,将为企业职工提供平等竞争的机会,有利于倡导按劳分配,同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大,必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。同时,继承企业优秀的文化传统。对原有文化持虚无态度的企业,根本不可能以博大的胸襟创立新的企业文化。对文化传统的继承要建立在新的基础之上,应根据时代的变化,赋予新的文化内涵。

营建企业文化建设的外部环境。企业文化是企业人适应外部环境的表现。企业的外部环境,包括政治、经济,资源、民族传统、社会法规以及其他企业的发展状况等。这些外部环境,不仅影响着企业的生产经营活动,而且影响着企业成员的思想和行为取向。民族的传统文化环境状况,会影响企业成员对旧观念、旧做法、旧习惯的改革程度,树立新观念和新作风的程度。外部环境中的同行竞争企业,是企业经营文化直接注视的目标。确立一个实力远远超过自己的企业作为竞争对手,是伟大的理想。美国电脑大亨迈克尔·德尔在10岁创立自己的电脑公司时,就瞄准IBM为自己的竞争对象。向竞争对手学习是值得鼓励的。

重视企业民主建设。企业文化是建立在民主的价值观与信念之上的。没有企业民主就没有企业文化。只有在民主的氛围中,企业人才可能感觉到自己被尊重、被理解、被关心、被爱护,才可能调动企业人参与创立企业文化的主动性和创造性。企业民主影响企业上化改造和创立的各个方面,企业民主程度的高低直接影响企业文化的发展层次。企业民主对企业文化的影响是通过企业中人的因素来完成的,因此,离开民主,企业文化永远也变成不了企业人的文化行为。企业文化只能是毫无约束力的文化条文。企业文化越发达的企业,它的民主化程度越高,民主表现方式也越自由。在这样的企业中,约束企业人行为的最大力量,不是来源于等级权力,而是文化价值观念。

三、以先进的企业文化构筑企业核心竞争力