企业并购行为与公司业绩的实证分析范文

【摘要】

进入20世纪后，在现在企业的经营中，企业并购规模和次数越来越多，在并购过程中出现的问题也越来越多，为了对并购过程有所了解，本文将联想集团并购IBMPC部为例，应用与并购有关的系统理论与进一步论述公司并购后的业绩，归纳其并购成功的原因，并以此分析为基提出较为详尽的分析联想并购的并购行为并通过与公司业绩有关的研究提出可行的性建议。

【关键词】

企业并购；公司业绩；实证分析

一、企业并购对公司业绩的作用

（一）盈利能力得以提升

企业并购（MergersandAcquisitions，M&A）含有两层含义即兼并和收购，统称为M&A。在我国是指企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。并购发出企业被称为并购企业，被并购企业则被称为目标企业。通过并购，将几个规模相对较小的企业组合成更大型的公司，或者将市场或潜在的竞争者并购后，通过降低单位产品的生产成本，销量增加公司利润增加竞争对手，盈利能力也得以提升。

（二）降低交易费用

通过纵向并购可以降低交易费用，企业可以通过并购把原来的市场交易关系转变为企业内部的行政调拨关系，不仅大大降低了交易费用，而且使得并购上下游形成产业链条，确保供销和客户服务的稳定性。

（三）扩大经营面，降低经营风险

通过混合并购和参股不同行业的公司，可以扩充自身的技术力量和实力，获得其他各种行业的更多资源，从而扩大企业的经营面，通过并购对目标企业的接管省去了好多投资包括人力和物力，节省时间的同时拥有了技术和客户资源，实现了企业的多元化经营，降低风险﹑增加收益，提高公司业绩。综上所述，企业通过企业并购行为可以提升自身企业的盈利能力，还可以通过纵向并购降低交易费用以及通过横向并购可以扩大企业经营面，降低经营风险。

二、联想并购IBMPC业务部前的现状

（一）联想公司发展现状

联想集团有限公司是由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币、11名科技人员，在1984年北京海淀区成立。当时称为“中国科学院计算所新技术发展公司”，在1989年成立“北京联想计算机集团公司”。联想主要经营笔记本电脑﹑一体机﹑台式电脑﹑服务器﹑打印机等。联想集团从创业初期在技术与经营上的一系列摸索和挫折后，走上正轨以后，开始分析自身技术与环境的优势和劣势以及发展方向。在创业初期，联想的创业者在向企业经营者转变的过程中，他们认识到自身的优势能力，就是在后来的发展中联想也没有远离的电子领域。这一定位也就有1987年联想推出了联想式汉卡，这一技术在当时很好的解决了当时计算机只能用英文的现状，并且使中文的输入速度提升了。联想汉卡对联想集团来说有重大意义，不仅使公司迅速成长而且积累了一定的资本，为今后的发展壮大打下了基础。但与此同时联想也一直在思考如何拥有自己的品牌，所以在1990年联想第一台微机投放市场，联想成功的将进口电脑产品商的身份转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想在国内电脑品牌的增多和国内市场的饱和的情况下，将发展战略转向了国外市场。

（二）IBMPC业务部发展现状

IBMPC是IBM是国际商业机器公司个人电脑部的缩写。国际商业机器公司成立于美国在1914年，是世界上首屈一指的信息工业跨国公司，业务在全球都有涉及。其前三十年的历史可以能够代表IT行业前三十年的历史。可以说IBM公司可以作为计算机行业的领导者，在大小型计算机以及便携式计算机上所做出的标准沿用至今，特别是由它创立的的（PC机）个人笔记本电脑，流行至今并且在不断地被其他的电脑商所沿用和不断地开发。IBM在大型计算机、服务器、个人笔记本电脑等方面的发展都领先于同行业的发展。另外它的发展还涉及到材料学、化学、物理等领域，而且都有所成就。截止到上世纪60年代，国际商业机器公司还是世界八大电脑公司之一，还是销量最高的电脑公司，它所申请的专利数也是首屈一指的。进入21世纪以后，随着越来越多的电脑公司的发展，和电脑的普及，消费者对电脑要求的提高，特别是笔记本电脑更新换代的速度特别快。在这种同类公司竞争越来越激烈的情况下，例如三星、戴尔、苹果、因特尔、惠普、微软等个人笔记本的出现，给他的PC业务带来了很大的竞争压力，所以国际商业机器公司打算放弃他们的个人笔记本电脑业务部，来发展其他同类竞争较小的业务。

三、联想并IBMPC业务部的过程

（一）联想的并购动机

1.调整战略，回归主业。2.扩展海外业务，获取国际一流品牌。3.通过资源整合，获得规模经济

（二）联想并购IBMPC业务部的过程

联想在确定采取并购这一措施之后，在2003年底就开始了细致的评估收购的可能性，同时联想集团在2003年至2004年初也聘请了如聘请麦肯锡公司高盛、，安永、普华永道等一些资深的专业公司和专业国际一流并购谈判人员对IBM公司PC业务部的情况和整合进行调查和进行协助谈判。2004年12月8日双方签订了谈判了长达13个月的转让协议，联想最终以6.5亿美元的现金支付和以联想18.9%的股票作价6亿美元，共12.5亿美元的价格收购了IBMPC业务部，同时联想还有IBM公司5亿美元的债务。2005年1月26日，联想的并购遇到了来自美国3个共和党国会议员的质疑，他们认为联想的并购可能会危害美国的国家安全，并且联名致信美国外国投资委员会。最后美国外国投资委员会在展开45天的全面调查后，宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。于是在2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。联想集团收购IBMPC业务部，所收购的资产包括位于日本大和与美国罗利的两个研发中心以及IBM电脑业务以及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其x系列生产线)，同时联想在5年内可以使用IBM品牌，IBM的全球金融部和全球服务部将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商联想将成为IBM的首选PC供应商。联想在并购后的规模扩大很多，所以在并购后联想以约占全球PC份额的7~8％跻身前三。

四、联想并购业绩提高的原因分析

(一)量力而行，平稳整合，保存实力

联想在并购时虽然借了外债，但也因此保存了原有的资本，为以后产品的研发推广和销售起了很大的作用。并购后联想在双方组织的相互作用中难免有冲突，和资源上的一些重复和浪费。联想集团在并购后的很短时间内立即进行整合，在整合的过程中联想围绕以稳定为中心的并购策略，将并购后的业务部划分为联想国际并用了前IBM的相关管理人才进行了中西合璧的人力资源整合。并将并购前的员工留了下来并向他们承诺薪酬和职位和原来一样，国际化的员工队伍为以后联想走向世界提供了很大的支持。在整合的同时不忘加大中国市场的巩固和开发海外市场的投入，开拓美国市场，这样既平稳的整合了也保存了自己的实力。

(二)并购方式以及并购价格的确定

正如联想并购中采取以股权和借债以及现金的方式支付，降低了财务风险，并为企业留足了后备发展基金，所以在并购后才能很快的发展壮大。好的投资银行作为人，也可以在投资服务、管理资产方面帮助公司进行融资策划，并且提供各类咨询服务，在一定程度上满足并购企业融资的要求。所以公司在并购支付方面一定要选择合理融资方式和支付方式，这将影响企业并购后的资源整合和资本运转。

(三)发展优势能力，获取竞争优势

联想在并购后通过开展一系列资源整合活动，包括以下几个方面：联想的组织整合开展以中西为主的双运营中心结构，调整全球组织框架、整合供应链，打造全球供应链体系；三大技术研发中心各有所长，双品牌战略各具优势；联想的人力资源整合中西合璧，形成了一个国际化的工作团队；对中国市场加大投入的同时开拓海外市场并扩大美国市场。通过这些整合联想的销量和市场占有率以及营业额在整合后逐步上升。

五、企业并购提高业绩的相关建议

（一）并购前的准备要充足

以联想并购成功的案例可得出，并购前的准备要充足，要考虑到自己企业的实力和目标企业的相关状况。要对目标企业有一定的了解而且目标企业在并购后会带来哪些方面的利益以及风险都要有一定的预估，所以说并购前要准备充足量力而行。一定要足够清楚对目标企业进行收购的必要性，当前的收购环境如何以及本企业的资本和实力是否足够去收购目标企业。特别是对于中国企业在收购和整合外国企业时，经常因为对收购目标企业所在市场的消费者、竞争对手、分销渠道结构和政策环境认识不够，往往会导致一些失误。所以对于这些方面应多多积累相关经验，避免跨国经营冲动。

（二）收购战略的选择和收购成本的选择

任何公司如果想并购成功，就必须有一个准备充足的并购战略，这包括收购的战略和收购成本的选择。所以建议企业在并购后一定要根据自身企业的实际情况采取一定的资源整合方式，对并购后的各项资源采取全面而有效的整合方式，在整合的过程中还要注意保存实力。整合成本是企业收购面临的最大未来风险，所以要慎重选择好并购战略和并购成本，为并购后的经营打下良好的基础。

(三）并购后要有很好的风险应对能力

对于我国企业来说，在进行海外和国内并购时，并购后对业务、资源如何进行整合，才是并购活动能否成功的关键。无论企业的并购目的是什么，在并购后对资源的整合都是一大挑战。在整合的过程中面临着一些运营风险、市场风险和文化冲突，只有很好的应对了风险才能带来更加好的收益。

（四）整合的同时培育核心竞争力

在并购后的整合中一定不要忽视对企业核心竞争力的培育，案例中联想在并购后的整合中建立了学习型组织，很好的推动了企业技术和人才的发展。充分说明了企业核心竞争力对企业长远发展起着关键作用。一个成熟的企业都存在着自己独有的完整的企业文化，这些企业对自己的企业文化有很高的认同度。所以还要特别注意企业文化的整合，企业文化作为一种软实力在无形中促进了员工凝聚力，给企业的长远发展奠定了基础。

结语

企业并购不仅仅是是企业规模扩大和使企业在横向或者纵向更好发展的一种扩大规模的方式。更是一种充满风险和挑战的资源的整合和对并购企业领导者领导能力和经营能力的巨大考验，但随之而来并购后所带来的在市场规模和经营业绩上的效益又是巨大的。企业并购行为可以让一个企业在短时间内获得巨大的资源比起企业自身重新建立并积累资源所节省的时间要多得多，所获得的盈利又是巨大的。企业合并在以后会是企业在以后的发展战略中一个优先选择的方式，必将掀起一场新的并购浪潮。

【参考文献】

[1][澳]安迪•莫.[澳]珍妮丝•马.企业兼并与收购[M].吕马瑞清,译.北京：中国金融出版社，2011：10-11.

[2]王化成.高级财务管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2003：20-28.

[3]张维，齐安甜.企业并购理论评述[J].南开管理评论.2004，（02）：5-6.

作者：周健 单位：山东省菏泽市财政干部教育中心