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企业与创新范文

企业与创新

企业与创新范文第1篇

[关键词] 工业设计 设计创新 企业创新 知识产权

工业设计与工业化大生产相伴而生,它是社会科学与自然科学的融合,综合了技术、艺术、人文、环境和市场营销等因素,使工业产品的性能、结构和外观相协调,在确保产品的技术功能的同时给人以美的享受,不断满足和提升消费者物质与精神的需求。对于工业设计在企业产品创新活动中所起的创新作用,我们称之为工业设计创新。日本统计数字表明,每增加1000亿日元销售额,工业设计作用占51%,技术创新改造作用占12%。据美国设计师联合会调查,美国企业平均工业设计投入1美元可以取得2500美元的销售收入。当前,工业设计所成就的价值是企业品牌和产品最显性的价值,优秀的工业设计已经成为企业成功乃至产业革命的必经之路,设计创新已经成为提升企业竞争力、保持可持续发展的利器,可以说,设计创新就是一种生产力。

一、目前国内企业界对设计创新重要性认识不足的表现

第一,知识产权意识淡薄,热衷仿造,创新贫乏。许多企业对工业设计的重要性不甚了解,更谈不上重视,产品更新换代慢,不能满足消费者不断变化的需求。还有一些企业虽然认识到工业设计对企业利润的贡献,但由于缺乏设计力量,知识产权意识淡薄,为追求效益,不惜抄袭模仿外国的先进产品。

第二,只重视技术开发,重视加工技术,热衷于引进加工设备和技术。工业设计通过采用现有成熟技术实现集成创新,它具有投资少、周期短、风险小的优点,却不被企业认同。企业往往将自主创新定位在技术水平的提升上,但技术开发投资多、周期长、风险大,盲目引进的项目和设备往往水土不服。只关注技术进步,不重视设计创新,事实上已经阻碍着我国产品走向世界,阻碍了我国经济的增长。

第三,对知识产权的保护意识和执行力度不够,开发创新产品的创造性人才与技术力量大量流失。每年我国工业设计专业的毕业生约有70%至85%流向包装、装潢、广告、网页设计等领域,就业困难反映了企业界对工业设计的重视程度较低。

这三类主要问题,容易导致我们的产品老化陈旧,难于满足当今多元化的消费需求,使我们的产品在国际市场上饱受侵犯知识产权的指责和法律纠纷,不能创造出引领国际市场的品牌,无法形成长久的企业文化, 也使我们国家在产业链中只能主要依靠人力和自然资源占据制造环节,不能获得高级别的利润空间。随着科技的发展,产品的质量不再是主要矛盾。要抢占市场,获胜的关键在于设计创新,谁的工业设计有创新能取胜,谁就能赢得市场。在这方面,我们可以师法韩国。韩国政府于2000年提出“设计韩国”的战略口号,每年国拨资金相当于3亿人民币用于工业设计的交流、评选等活动,每年评选总统大奖。目前,韩国工业专业在校生的数量为每年3万人,与我国近20年来培养工业设计专业毕业生总数相当,而韩国总人口数不到5000万。“促销”国家手段之一就是产品的设计。由“跟随者”成为“原创者”;将产品由“中国制造”变为 “中国创造”,设计创新无疑是一条必由之路。 转贴于

二、通过设计创新实现企业创新的方法和途径

首先,模仿应有度。中国工业设计正处于成长初期,借鉴和参考在所难免,但借鉴不是全盘照搬地抄袭。例如,日本、韩国汽车业在发展初期也被欧美汽车厂家指责为模仿抄袭,但他们在模仿时很少全盘照抄,始终掌握着一个比较适当的“度”,生产出来的车型与被模仿的对象不过分相似;通过模仿占据市场上一席之地后,就迅速从模仿阶段脱离出来,发展自己的独创技术,并在设计上形成自己的家族特征。国内的一些自主品牌也通过模仿取得了初步的成功,但往往只看到眼前利益而沉溺于模仿不愿自拔,从而经常身陷抄袭侵权的指责与官司中。现在我们凭借着模仿,依靠廉价的人力成本和自然资源,跻身“世界工厂”之列,但中国产品只是处于利润链的最低端,难以形成和长远维持世界级的知名品牌。知识经济的促进,让创造力不再是华而不实,它是一个国家核心竞争力的入场券。一个民族如果没有这种创造力为基础,就无法从经济上自我维持,最终只能沦为一部复制机器。

其次,在重视技术进步的同时,加强工业设计,通过设计创新实现企业创新。中国企业一直单纯看重引进新设备和技术制造新产品,重视生产加工能力的投入,不重视设计创新的投入和品牌建设,但这些无法为中国企业赢得未来。企业界常说的一句话“一流企业卖文化、二流企业卖品牌、三流企业卖产品。”现代工业设计已经演变成涵盖外观、界面、使用行为、消费心理、趋势分析、产品策划、材料与工艺等多专业、多层次、全过程、全方位的“大设计”,被提升到借以打造差异化竞争优势的战略高度。在现代市场上,削减利润,薄利多销己是落后的战略,日本企业家更悟出“设计力就是竞争力”的道理,他们将满足“市场需要”改为“创造市场”,使工业设计参与并影响人类的生活方式,改善并堤高人的生活和方使环境质量,让人们生活得更方便、舒适、健康、安全,并获得美的享受。

第三,重视知识产权保护,降低专利申请的门槛。自主知识产权是衡量企业实力的首要指标,只有超越模仿,掌握自己的知识产权,才能拥有核心竞争力和尊严。在我国加入WTO后,更迫切地要求企业在投入开发创新产品方面加强力度。工业品外观设计在性质上介于作品与发明之间,世界各国采用了自专利法至著作权法等在内的各种法律模式对它进行保护。普及专利申请知识,降低专利申请门槛,使更多的人尊重科学、尊重知识产权,形成一个鼓励科技进步的社会氛围,可以有效地保护企业及设计人员的积极性,促使他们创造出更好的产品、品牌和长盛不衰的企业文化。

总之,企业应该从战略高度认识设计创新对于企业创新的重要作用, 建立自己的设计部门和设计管理部门,向设计要效益,从而创造出更多具有自主知识产权、引领国际市场的产品。

参考文献

企业与创新范文第2篇

[关键词] 工业设计 设计创新 企业创新 知识产权

工业设计与工业化大生产相伴而生,它是社会科学与自然科学的融合,综合了技术、艺术、人文、环境和市场营销等因素,使工业产品的性能、结构和外观相协调,在确保产品的技术功能的同时给人以美的享受,不断满足和提升消费者物质与精神的需求。对于工业设计在企业产品创新活动中所起的创新作用,我们称之为工业设计创新。日本统计数字表明,每增加1000亿日元销售额,工业设计作用占51%,技术创新改造作用占12%。据美国设计师联合会调查,美国企业平均工业设计投入1美元可以取得2500美元的销售收入。当前,工业设计所成就的价值是企业品牌和产品最显性的价值,优秀的工业设计已经成为企业成功乃至产业革命的必经之路,设计创新已经成为提升企业竞争力、保持可持续发展的利器,可以说,设计创新就是一种生产力。

一、目前国内企业界对设计创新重要性认识不足的表现

第一,知识产权意识淡薄,热衷仿造,创新贫乏。许多企业对工业设计的重要性不甚了解,更谈不上重视,产品更新换代慢,不能满足消费者不断变化的需求。还有一些企业虽然认识到工业设计对企业利润的贡献,但由于缺乏设计力量,知识产权意识淡薄,为追求效益,不惜抄袭模仿外国的先进产品。

第二,只重视技术开发,重视加工技术,热衷于引进加工设备和技术。工业设计通过采用现有成熟技术实现集成创新,它具有投资少、周期短、风险小的优点,却不被企业认同。企业往往将自主创新定位在技术水平的提升上,但技术开发投资多、周期长、风险大,盲目引进的项目和设备往往水土不服。只关注技术进步,不重视设计创新,事实上已经阻碍着我国产品走向世界,阻碍了我国经济的增长。

第三,对知识产权的保护意识和执行力度不够,开发创新产品的创造性人才与技术力量大量流失。每年我国工业设计专业的毕业生约有70%至85%流向包装、装潢、广告、网页设计等领域,就业困难反映了企业界对工业设计的重视程度较低。

这三类主要问题,容易导致我们的产品老化陈旧,难于满足当今多元化的消费需求,使我们的产品在国际市场上饱受侵犯知识产权的指责和法律纠纷,不能创造出引领国际市场的品牌,无法形成长久的企业文化, 也使我们国家在产业链中只能主要依靠人力和自然资源占据制造环节,不能获得高级别的利润空间。随着科技的发展,产品的质量不再是主要矛盾。要抢占市场,获胜的关键在于设计创新,谁的工业设计有创新能取胜,谁就能赢得市场。在这方面,我们可以师法韩国。韩国政府于2000年提出“设计韩国”的战略口号,每年国拨资金相当于3亿人民币用于工业设计的交流、评选等活动,每年评选总统大奖。目前,韩国工业专业在校生的数量为每年3万人,与我国近20年来培养工业设计专业毕业生总数相当,而韩国总人口数不到5000万。“促销”国家手段之一就是产品的设计。由“跟随者”成为“原创者”;将产品由“中国制造”变为 “中国创造”,设计创新无疑是一条必由之路。

二、通过设计创新实现企业创新的方法和途径

首先,模仿应有度。中国工业设计正处于成长初期,借鉴和参考在所难免,但借鉴不是全盘照搬地抄袭。例如,日本、韩国汽车业在发展初期也被欧美汽车厂家指责为模仿抄袭,但他们在模仿时很少全盘照抄,始终掌握着一个比较适当的“度”,生产出来的车型与被模仿的对象不过分相似;通过模仿占据市场上一席之地后,就迅速从模仿阶段脱离出来,发展自己的独创技术,并在设计上形成自己的家族特征。国内的一些自主品牌也通过模仿取得了初步的成功,但往往只看到眼前利益而沉溺于模仿不愿自拔,从而经常身陷抄袭侵权的指责与官司中。现在我们凭借着模仿,依靠廉价的人力成本和自然资源,跻身“世界工厂”之列,但中国产品只是处于利润链的最低端,难以形成和长远维持世界级的知名品牌。知识经济的促进,让创造力不再是华而不实,它是一个国家核心竞争力的入场券。一个民族如果没有这种创造力为基础,就无法从经济上自我维持,最终只能沦为一部复制机器。

其次,在重视技术进步的同时,加强工业设计,通过设计创新实现企业创新。中国企业一直单纯看重引进新设备和技术制造新产品,重视生产加工能力的投入,不重视设计创新的投入和品牌建设,但这些无法为中国企业赢得未来。企业界常说的一句话“一流企业卖文化、二流企业卖品牌、三流企业卖产品。”现代工业设计已经演变成涵盖外观、界面、使用行为、消费心理、趋势分析、产品策划、材料与工艺等多专业、多层次、全过程、全方位的“大设计”,被提升到借以打造差异化竞争优势的战略高度。在现代市场上,削减利润,薄利多销己是落后的战略,日本企业家更悟出“设计力就是竞争力”的道理,他们将满足“市场需要”改为“创造市场”,使工业设计参与并影响人类的生活方式,改善并堤高人的生活和方使环境质量,让人们生活得更方便、舒适、健康、安全,并获得美的享受。

第三,重视知识产权保护,降低专利申请的门槛。自主知识产权是衡量企业实力的首要指标,只有超越模仿,掌握自己的知识产权,才能拥有核心竞争力和尊严。在我国加入WTO后,更迫切地要求企业在投入开发创新产品方面加强力度。工业品外观设计在性质上介于作品与发明之间,世界各国采用了自专利法至著作权法等在内的各种法律模式对它进行保护。普及专利申请知识,降低专利申请门槛,使更多的人尊重科学、尊重知识产权,形成一个鼓励科技进步的社会氛围,可以有效地保护企业及设计人员的积极性,促使他们创造出更好的产品、品牌和长盛不衰的企业文化。

总之,企业应该从战略高度认识设计创新对于企业创新的重要作用, 建立自己的设计部门和设计管理部门,向设计要效益,从而创造出更多具有自主知识产权、引领国际市场的产品。

参考文献:

企业与创新范文第3篇

关键词:企业家精神;创新体系;体制;政策

企业家是企业发展的灵魂与核心。中国民营企业们的创业过程和发展轨迹,往往有着惊人的相似之处:迅速地崛起,迅速地衰落,不断演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。

一、民营企业亟待解决的一些问题

(一)缺乏长远的战略决策

民营企业创业之初,基本上不谈战略。企业的组织架构、管理模式、经营理念还和创业初期一样。一些新办的民营企业,虽然员工和老板的素质相对较高,但很少能站在行业发展的高度去审视企业自身走过的道路和制定企业完整的发展战略。

众所周知,索尼公司是世界上有名的生产通讯和电子产品的大公司,可在最初它也不过是一个小作坊。当它还是一家小公司的时候,就定下长远的战略目标,就是因为有这个长远的目标支持,使索尼和其他的小公司区别开来,获得了巨大的成功。由此可以看出,缺乏长远的战略决策,对民营企业的发展是致命的一击。

(二)缺乏有效的管理机制

中国民营企业现在所处的阶段,从企业的生命周期看,基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象:由于企业发展到这一阶段之前,高层经营者往往优先关注业务的增长,对管理的重视程度相对不够,“大企业,小管理”的矛盾突出出来。

组织行为中的个人倾向严重。在成熟的企业里,部门和团队是组织运行的基本单位,个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用,个人行为必须遵循组织行为。而中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定,企业的正常运行基本上依靠的是人治,从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大,个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理;相反,企业运行的基本单位――部门、车间等组织的相应功能被弱化,甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。

(三)没有有效的授权机制

由于组织行为中的个人倾向严重,个人代替了部门或团队起作用,使得经营过程中的信息和各种资源(市场资源、组织资源)掌握在单个人的手里。结果,经营、管理信息成为个人私有信息(而非组织信息),各种资源成了单个人的私有资源(而非企业的资源),导致资本所有者或其授权人在经营管理上的实际失控。企业在较小的时候,老板对企业的控制程度很强。随着企业生产经营规模不断扩大,老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来,从事经营性和战略性的管理工作,而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总,甚至直接委托给部门(车间)领导。伴随业务的迅速扩大,这些副总或部门领导同样必须向下级授权。结果,具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐转移,如果此时再缺乏有效的控制机制,那么,老板甚至副总们就会一步步失去对企业的有效控制。当信息和资源掌握在个人手里时,不仅使老板当期失去对企业的有效控制,更为严重的是,老板实际上甚至不可能进行中、高层人事变动,否则企业的生产和经营就会受到震动,从而使老板处于两难境地。

(四)激励机制不完善

缺乏有效的激励机制使个人无法预期其在组织中的前途和利益;个人取代部门发挥作用也必然导致个人的机会主义倾向明显增加(利用一切机会谋取个人的短期利益)。当这两种现象同时发生时,企业不可能及时监察到或者让个人承担制度缺陷所带来的损失。于是,掌握了一定权力的人,利用手里的权力偷偷为自己谋利;没有权力的人,则想办法偷懒,不努力。这样,企业就没能激励全体员工沿着最符合企业整体利益的方向去努力,或者在员工偏离了企业利益方向的行为出现以后,企业又没有有效的机制去纠正和约束。许多“灾难”就这样发生了。

(五)信用和信任危机

民营企业绝大部分的交易都是现金交易。由于缺乏信用环境和信用的平台,信任也就出现危机,以致所有者不信任经营者,所有者、经理、员工之间没有信任,企业家喜欢处处身先士卒。然而,高层管理者事事过问,中层管理者得不到锻炼,则不利于培养企业的接班人,不利于整合企业人力资源。而人的精力总是有限的,企业家在事务性的工作上浪费大量的精力,势必影响在企业战略发展上的研究。

(六)家长式的管理模式

企业采取家长式管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性,造成追求时髦,搞多角化经营,对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析,又不吸收新经营项目的专业人才,盲目进入,结果必定导致企业的衰败。家长式的管理模式使企业发展到后期,独裁和集权化的倾向严重。甚至搞个人崇拜,导致整个企业管理水准下降,效率降低,组织僵化,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,争权夺利,企业迅速走向衰败。

民营企业面临着严重的人才危机和信任危机,因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才,即使有也是忠诚有加,才能有限。而事实上,既忠诚又有才干的人才并不少,但之所以显得匮乏,是一些企业看似招贤若渴,实际却是浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后,管理方式生硬,认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系,而没有从思想意识上真正重视过人才,把员工的利益和人格尊严逼到他们心理的极限。许多优秀人才轻易跳槽。从企业发展和长远观点来看,采取家长式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。

二、企业家精神和企业创新体系

真正的企业家精神应该是:勇于产权制度创新――改变企业控制权与剩余索取权不对称的现状,在股份制改革的基础上将所有权力下放。善于选择制度创新――取消行政任命制,大力推进企业家职业化,逐步形成面向市场、由市场选择企业家的制度;善于激励制度创新――一方面要由报酬激励为主转变为报酬激励、控制权激励和声誉激励三者并重,另一方面提高报酬激励的数量和完善报酬激励的方式;勇于约束制度创新――一方面要在产权改革的基础上,完善监督机制,另一方面要增强社会负责感。

企业创新应该是建立在规范化和制度化的基础上的。制度化和创新是“动”和“静”的关系,没有“动”的“静”是保守,而没“静”的“动”是随意。管理正规化是克服随意性的有力武器。

三、实现企业创新的目标

伴随着全球经济一体化和我国经济体制改革深化的浪潮,民营企业应该抓住机遇,实现战略管理上的创新。如果以公共投资基金,包括产业投资基金、风险投资基金、证券投资基金的形式组建资本市场或建立相应的信贷机构向民企融资倾斜,使民营企业有充裕的资金向大量的中小型国企进行输血,这样民企不但可以进行现代化企业机制改造的洗礼,而且能借此进行脱胎换骨的改造,这无论对于国家的经济发展,还是使民营企业在新的市场机制下保持旺盛的生命力,都具有非凡的意义,完全是双赢的结果。民营企业在确定竞争战略时,也只有将眼光放在这种高度上,才能实现可持续发展。

加入世界贸易组织以后,民营企业面临着更大的机遇和挑战。企业家应该站在更高的角度来审视自己并制定响相应的发展战略。必须认识到:企业是社会的,不是民营企业所有者的,企业不仅仅为股东负责,更重要的是为社会负责,这样才能使企业成长于行业,溶入于社会,培养和改良企业生存和发展的土壤;如果只将企业看成个人的,就跳不出个人利益的圈子,时时处处追求利润的最大化,其结果是最终失去企业生存的根基,这是许多民营企业昙花一现的深层次原因,只有追求企业利益与社会利益的统一,明确了企业的社会化属性,才能赢得社会,最终的目标是实现企业与社会的共同进步。站在这个高度,并制定相应的战略,才能真正意义上实现民营企业的战略管理创新。

学习与创新是相互作用的,建立学习型组织是民营企业进行创新的尤其是民企的员工整体素质相对较低,更应该不断学习。现在在多变的时代,顾客的个性化日益突出,就要求将上述金字塔式结构倒置,应为:顾客――一线工作人员――管理人员。现在决策由一线工作人员决定,而上层领导变为支持服务。当然此举绝对是对“权威”的一种挑战,尤其是那种家长式的民营企业。

建立现代企业制度。就是要按照公司法建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子,使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务,建立奖励和约束相结合的经营机制,提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度,促进企业治理机构创新,使民营企业管理走向社会,走向成熟,走向科学。

建立完善的人才机制。人才开发方面,管理创新的切入点应在用人观念上,要从注重资历、仪表、处世、注重专业技能和综合素质转变,大胆重用有独特技能的人才,甚至包括有某种缺点的人才;在人才选拔上,应积极采用公开考试考评等竞聘方式选拔人才,坚决打击用人腐败;在人才使用上,要通过多提供实现个人价值的机会和优厚的待遇,创造出比国有企业乃至“三资企业”更有利于吸引人才的机制,如通过“给舞台、给目标、给权力、给环境、给责任、给够利益”的方式留住人才,并发挥人才的作用。

民营企业老板们应从独裁式、家族式的管理向民主管理,聘任优秀经营者管理企业过渡;要能够信任优秀管理者,大胆地放权,以便自己从琐碎、繁杂的管理事务中解脱出来,集中精力抓好企业重大管理项目;要吸取一些优秀民营、“三资”企业的管理经验,还要勇于吸收国企的一些管理精华,打破传统的思维模式,创建先进科学的管理程序和管理制度;还要能够慷慨奖励做出重大贡献的高级管理者和科技人员,如送股份等,使员工成为企业的主人,以管理方式改革创新带动体制完善。

企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西,准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的,外于企业经营的文化只是“文化”,而不能称之为“企业文化”,更不是本企业的“企业文化”。与此同时,企业文化应该是一个动态的过程,它必须与企业一起“共同成长”,没有创新或者不能包容创新精神的“企业文化”是一种消极的文化。

因此,民营企业要真正抓好管理创新工作,取得管理创新成果,必须掌握好科学的方法,注重效果,踏踏实实地做好其每项工作。

四、企业家精神和企业创新体系建设

1、要处理好巩固现有管理成果与管理创新的关系。管理创新是对现有管理成果的改进和完善,巩固现有管理成果与管理创新的目标是一致的。但二者又存在一定的矛盾,主要表现在管理创新的否定不合理管理方式时,可能对某些管理成果的修改,甚至使好的管理风气受到影响,还可能破坏现有正常的生产经营管理秩序,为此,应科学地对待此矛盾。在涉及改革某项管理工作,尤其是较重大的管理工作时,要科学地评价改革的效果,若正效果大于负效果应当坚决实施管理创新,否则可不考虑改革;同时,在实施管理创新方案时,应尽可能少破坏正常的生产经营管理秩序,把对工作的影响降到最低限度。

2、要在灵活运用先进管理方式的基础上实施管理创新。管理创新的目的不是求新、求奇,更不是取得一时的新闻效果,而是取得最佳的管理成果,要既有利于工作效率提高,又利于管理关系理顺,还利于经济效益提高。因此,只要能够取得最佳的管理效果,不管经验方法来自何处,都应当大胆地采用。当前,我们正处于知识经济时代,优秀的管理成果、管理经验层出不穷。企业应当广泛地吸取这些管理经验,结合实际加以创新。但企业在吸收先进管理方法时要切合自身实际,不应照搬照抄,应有选择地加以运用,要通过去伪存真、去粗取精,精心筛癣灵活地加以运用,使之真正在管理中取得好的管理效果。

3、坚持不懈,踏踏实实地做好管理创新工作。对于某一项管理创新来说,既包括一套完整的工作步骤措施,还包括一系列配套工作,只有扎扎实实地做好每个阶段的工作,才能取得良好的效果,这就要求民企应持之以恒、踏踏实实地抓好管理创新。为此,民企在推进企业整个管理创新活动中,应当把抓管理创新放在日常经营工作同等重要的位置上,尤其对于一些效益长期徘徊乃至长期滑坡的企业来说,绝不能以效益不佳为借口放弃改革与创新工作,要一手抓经营、一手抓管理创新,“两手抓,两手都要硬”。在实施每一项乃至每一环节的管理创新时,都应坚持“不成功不罢休,不见效不放松”,直到管理工作取得实效,而不能时紧时松或打“退堂鼓”;在具体实施改革创新时,还应当能忍受改革的“阵痛”,坚定改革必胜的信念,把创新坚持下去。此外,应在抓好各环节工作的同时,切实抓好各项配套性工作,从整体上推动创新,使民营企业在机制上真正显示出优越性来。企业生命周期理论告诉我们,企业在生命周期的某一阶段,必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命,但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言,再生的过程,更为痛苦,时间也拖得更长。

对中国民营企业来说,也有一个再生的过程,这个再生过程就是企业的二次创业。战胜自我,是需要相当的勇气和胆识的,但惟有如此,中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。相信民营企业通过企业家精神和创新体系建设,提高其竞争力,一定可以实现其可持续发展。

参考文献:

1、刘光明.企业文化[M].经济管理出版社,2001.

2、刘连煜.公司治理与公司社会责任[M].中国政法大学出版社,2001.

企业与创新范文第4篇

一、新经济的特性

新经济与旧经济相比有以下特性:

1、新经济是以知识为推动力的经济。在传统的经济中,企业是以资本的积累来发展生产。新经济中,知识成为创造价值的主体,土地、工人、原料、资本都可以视为有限的资源,但知识是取之不尽、用之不竭的。知识成为企业经济增长的核心要素,决定着企业竞争能力的高低,谁拥有更多的技术并拥有掌握技术的人才,谁就拥有更好的发展能力。

2、新经济是全球化的经济。由于互联网的迅速发展,把整个世界市场变成了一个大超市。生产全球化、品牌全球化、技术全球化、金融全球化,将成为世界经济发展的根本特征。经济全球化使各国和地区之间的经济相互交织、相互影响,使生产要素在世界范围内合理配置,逐步消除国家间的各种壁垒。任何一个企业都必须学会运用新经济时代的新经济运行规则,学会与国外的企业竞争,即学会与狼共舞。在传统经济条件下,经济活动是在一定的区域内进行的,其活动的深度和广度受制于时间和空间。

3、信息是新经济发展的根本动力。在现代企业中,信息已成为一种重要的生产资源。未来企业要活下去,其关键在于巧妙地把信息情报和策略性管理结合起来,即决策者必须迅速分析、处理情报,并迅速付诸策略性思考,调查经营方略,抓住战机,使企业立于不败之地。因此,“速度”成为企业竞争中取胜的关键。也就是说,在传统经济条件下企业之间是大鱼吃小鱼,企业重量,如生产量、销售量、市场占有量。在新经济条件下是快鱼吃慢鱼,企业重期,如产品开发期、生产周期,建立时间责任制,把时间列入考核内容,使企业成为一只快速反映部队。

4、新经济是虚拟化的经济。新经济时代,由于信息技术革命所带来的网络化、数字化趋势打破了时空界限,产生出了一个新空间――虚拟空间。如虚拟企业,为此,企业可以通过网络与其他企业进行合作,建立虚拟生产链、虚拟供应链,彻底打破传统经济条件下企业大而全小儿全的局面,为企业的发展提供了更广阔的空间。

5、新经济与传统经济是对立统一体,没有泾渭分明的界限。美国财政部长萨默斯提出“新经济需要建立在旧价值上”。美国未来学家托夫勒认为把传统经济与新经济对立起来是错误的。现在国外用“鼠标+水泥”来形容传统经济与新经济的整和关系。因此,中国企业需要加强对整和关系的认识,促进传统经济与新经济的两性互动,以求企业快速发展。

6、跨国公司将主导世界经济。在经济全球化中,跨国公司利用其先进的网络化管理技术、雄厚的资金实力,开展跨国经营,触觉几乎遍布世界各个角落,经营范围涉及生产、流通等许多领域。跨国公司的全球化渗透改变了世界经济的竞争格局,使各国企业都面临着更为激烈的竞争局面。

7、新经济更加注重社会环境、企业利润和消费者需求满足三者之间的动态平衡。在传统经济条件下,企业只关心消费者需求的满足,关心企业的眼前利益,忽视了企业的长远利益和人类的长远利益。新经济中,国际社会更加重视可持续发展战略,包括经济、社会的可持续发展,环境保护和资源的可持续利用。他强调人口、经济、社会、环境和资源的相互协调,既满足当代人的需求,又不对子孙后代的发展构成威胁,以保持社会发展的永续动力。为此,企业要想在未来社会中求得发展,必须重视企业的长远利益,自觉维护生态环境的平衡。以实现社会利益、企业利益和消费者之间的协调统一。

8、新经济的核心是创新。新经济是以创新的速度、方向决定成败的经济,它改变了传统经济条件下以资源、资本的增量来决定企业成长的模式,创新成为企业管理的永恒主题。根据“摩尔定律”即计算机芯片每十八个月翻一翻,而价格以半数下降。 摩尔定律揭示出企业危机的根本是创造力的危机。企业必须有强烈的创新意识,加强对创新的时效管理,主动科学的排定创新步伐,才能够在竞争中取胜。

二、面对新经济的挑战,企业如何应对?

1、企业导入新的管理模式。新经济条件下企业可采用的管理模式有:

(1)信息化管理。信息化管理,是现代管理理论、思想、方法与企业信息化管理技术有机结合而形成的数字化管理模式。其核心在于供应物流、生产流、资金流、人力流、信息流、销售物流并行处理、统一规划和管理,以保证企业核心竞争力的提高及可持续发展战略的运行。面对信息化,企业并非建个网站、作些电子商务就能解决问题,而是整个组织结构、整个思路都应顺着信息化的要求进行改变。首先,企业须建立数字神经系统,它是数字化管理的重要手段。企业的经营活动数字化程度越高,企业受益的程度就越大。因此,企业管理者应充分利用数字技术,精简工作流程和组织,创建和不断完善优先竞争对手的数字神经系统,真正做到生产、供应、销售、库存、人事等方面量化管理。其次,建立管理决策支持系统。管理决策支持系统是以管理科学、运筹学、控制论、行为科学为基础,以计算机、信息技术为手段面对程序化和非程序化决策问题,提供信息和资料,帮助决策者明确决策目标,以提高决策能力、决策水平、决策质量和决策收益。

(2)客户中心型管理。传统经济中,企业信息,客户接受,客户和企业只在销售环节发生关系。在新经济时代,企业与客户之间通过互联网互递信息,企业直接面对客户,因此,企业从产品构想、设计开发、生产制造、销售的每一环节,都必须以客户为中心。即形成一个圈,圈的始点和终点是顾客。海尔流行一句话:“你设计我制造。”即是客户中心型管理的体现。

(3)柔性化管理。即用理念去管理企业,用价值观、行为准则、经营哲学去统一员工的思想和行动。未来企业中,人的智慧和创造性将成为员工对企业的最主要的贡献,人的积极性成为企业发展的力量源泉。如何使员工的意愿与企业的目标保持一致,其最佳的途径是采用柔性化管理。海尔的成功,很大程度上与每尔的理念(为用户奉献真诚、真诚到永远。日清日结、日清日高。下道工序是用户等理念)有关。例如,海尔为了让职工树立质量意识,在工作中讨论对待产品的态度,是像对待鸡蛋一样还是像对待土豆一样。最终让“无次品”、“无几等品”的观念深入人心,对海尔所倡导的理念产生认同感。

2、企业组织须不断创新。面对新经济,企业可在以下几个方面创新:

(1)组织结构扁平化。传统的企业管理是“科层制”及高耸式的组织结构,导致管理人员多、消费大、效率低。在新经济时代,由于网络化的引入,使企业高层管理者与基层执行者直接联系,基层执行者可以根据实际及时进行决策。原来的中层组织上传下达的重要性消失,而深入到科研、管理、生产、营销一体的市场第一线。

(2)经营分权化,财务集权化。尤其是大型跨国公司,缩小总部人数,实行高度分权,成立自很高的子公司(分公司)。使职工在经营上有很大独立性,与此相适应的是财务和业务信息管理上实行高度集权。由于网络技术运用,企业通过数字化信息平台,就可以把分散在世界各地的子公司(分公司)的财务、业务信息集聚在一起,为总部统一决策起到参考作用。

(3)企业虚拟化。利用网络把企业及其盟友连接纳入经营体系,形成网络型组织机构和虚拟企业。例如爱立信2001年在中国的改革,把手机制造厂从公司剥离出去,爱立信主管设计和销售,使手机制造厂成为爱立信的一个虚拟生产车间,爱立信通过网上数据库来控制手机质量,使企业降低了固定资定资产投资和风险,并通过网上监控系统保证了手机的及时供应。

3、导入新的经营思路。

(1)以创知名品牌求发展。新经济时期,产品已进入均质化时代,同类产品的性能十分接近,且技术、成本、服务等因素的竞争也几乎类似。在此情况下,企业要成功,便需进行更高层次的竞争,即品牌竞争,品牌成为企业持久生命力的支持,厂家不能只生产产品,而必须创品牌。可口可乐总裁有一句话:你生产的饮料与可口可乐的味道一样,只要不叫可口可乐,同样不能代替可口可乐。而且随着网络技术的普及,品牌全球化趋势明显加剧。由于品牌在世界范围的趋同,使全球市场需求都在向少数几个全球性品牌集中,国内国际市场界限日趋模糊。为此,中国企业必须以品牌为核心组成大型企业集团,树立全球营销观念,才可能在国际化浪潮中占有一席之地。

(2)以联合求发展。新经济时代为利益分享时代,企业需改变传统经济中的非赢即输的针锋相对的关系,与竞争对手谋求合作,变竞争对手为合作伙伴。如联合技术开发、合作营销,从追求独家利润变为互利互惠,从独赢模式到双赢、多赢模式。

(3)学会与狼共舞。经济一体化意味着我们与狼共舞,用张瑞敏的话说:与狼共舞,首先我们必须成为狼,如果你仍把自己摆在羊的位置上,你只有被吃掉的份。所有进入到中国市场的外来企业都不是天使,它的原则非常简单,即赢家通吃。而企业要成为狼,就需要首先了解国际市场的游戏规则,二是必须善于参与竞争。

4、加强客户关系管理。客户关系管理(CRM),指公司在设计它的营销策略和营销网络时,通过构建客户支持平台、客户交易平台、企业生产平台,最大限度地实现顾客交付价值,乃至一生的价值,使公司潜在顾客变为现实客户,现实客户变为忠诚客户,达到赢得顾客并最终留住顾客的目的。

(1)构建客户智能平台。客户智能平台是客户关系管理体系的核心部分。着重于客户数据的采集和分析,通过对各个渠道的客户历史数据及在线数据的采集和分析,协助企业更好地了解客户,并将获得客户知识运用到客户服务、市场营销、生产计划各个方面。其内容有三:客户信息采集、客户知识获取、客户知识运用。世界最大的连锁企业沃尔玛早在10年就自己投资1亿美元发射了全世界第一颗私人卫星,将其在全世界1000多家连锁店,3800多家供应商联成网,使其能够及时获得终端客户的销售数据,并及时传给供应商及时准确的配送。

(2)建立客户交互平台。客户交互平台是企业运用客户知识提供个性化服务,提高客户满意度,提高管理水平的平台,具体包括:销售自动化、智能电话服务、呼叫中心、智能化管理监控、个性化服务等。

(3)构建企业生产平台。企业生产平台是实现以客户为中心的客户关系管理体系的物质基础,具体包括:研发、采购、库存、生产、分销、财务、人力资源,这些业务环节均以满足客户为中心,以对市场和客户变化快速反映为出发点。如海尔的快速反映,马上行动的市场链机制,中国一汽的客户链理念。

企业与创新范文第5篇

企业家是―个广泛应用而至今尚未准确统一定义的概念。萨伊(J・B・Say)在200年前创造这一概念时,认为企业家“将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域。”但并未明确谁是企业家。对于企业家的理解有三种代表性的观点:一是企业所有者与经营管理者的一体化,即拥有并经营企业的人,典型的身份是“管理业主”。这既是企业的早期形态,也大量存在于当代社会中;二是在股份制企业出现后,由于所有权与经营权相分离,认为真正的企业家是企业的经营管理者(职业经理)。三是熊彼特式的企业家,即与以往不同方式使用生产要素或对生产要素进行“新组合”而创立新企业的人。

从企业产生的历史及创新对于当代企业及经济增长和作用来看,熊彼特关于企业家的认识或许更为深刻,熊彼特在贯穿其经济思想的创新理论中,以一种“动态”和“发展”的眼光,来理解企业家的职能:实施创新。熊彼特并未把企业家视为一般的生产要素,而是把它看作是对生产要素实施“新组合”的人,无论他在企业扮演何种角色,发挥何种职能,唯有“创新”才是企业家的本质特征,正是企业家创建了关于生产要素前所未有的使用方式(创新),打破了经济生活中的“循环流转”,才产生了利润,成为“经济发展”的根本现象。创新带来的超额利润被熊彼特称作为“企业家利润。”

早期的企业家,在社会分工不充分的条件下,需要承担许多额外的职能。如企业家可能要承担提供资本的职能而成为资本所有者,负责企业的生产经营活动而成为经营者,从事企业日常的管理工作而成为管理者,甚至成为企业的技术专家或发明家。但是,如果没有创新,它们只是“合乎习惯的活动”,是不能与具有很大不确定性,需要克服固定的习惯思维和社会环境对新事物“反作用”的“创新”活动相提并论。随着市场经济和社会分工的发展,早期企业家所担负的额外职能,现在已由别的角色承担了。股票及债券的投资者承担了提供资本的职能,职业经理承担了企业的生产经营及日常管理工作。技术发明则是由企业内的技术开发人员及企业外独立的研究机构承担。但是技术创新及与之相应的组织创新和管理创新愈来愈成为当今成功企业主要特征,“创新”无疑是企业家本质属性。

对生产要素进行新组合而创立新企业的人是企业家,但对于已有的企业而言,企业家主要出自于经营管理者之中或者说企业家的“创新”职能主要由经营管理者承担。一个企业的经营管理者如何才能成为一个企业家呢?以下将根据技术创新过程的性质来讨论对关于企业家的条件。

技术创新活动蕴藏着潜在利益,这种利益的大小与创新本身的新颖性或技术变动强度及新技术对于市场的适宜性或它能够提供给用户或消费者剩余的大小具有很大的相关程度。创新活动的潜在利益体现在通过产品创新,工艺创新以及与之相关的组织和管理创新,可以提高企业的获利能力,增强市场的竞争力,确立技术优势以及发展和丰富企业的技术知识储备等。获得这种潜在的利益是企业家“创新”的最基本的动因。

关于企业家或经营管理者的需求动机问题是个极为复杂的问题。其动机构成大致分为几种:经济利益、成就感、事业心、名誉和社会地位等。企业家从事经济活动,获取经济利益 当然会成为其最直接和最基本的动因。这与一个职业登山者把征服一个新的高度本身作为乐趣,为了成就感而登山有着根本的不同。漠视企业家自身的经济利益,以成就感、事业心及名誉来激发其“创新”是难以持久奏效的。这正是国有企业中普遍存在效率低下,技术创新动力不足的重要原因。国有企业中的“59岁现象”则是说明经济利益激励的重要性的有力注解。“59岁现象”的一个重要案例,是中国烟草大王,原红塔山集团的董事长总裁诸时健因在临近退休之际,私吞110万美元,并有约600万来源不明的巨额财产而被判无期徒刑的案件了。1979年诸时健任玉溪卷烟厂的厂长,不到20年就将这个几千万元资产的中小企业发展成年利税70亿的亚洲第一烟草集团,仅红塔山品牌价值就高达332亿元,他是公认的一流企业家,国内的企业家中很少有人的贡献超过他。在20年的职业生涯中,他几乎获得所有企业家奖和各种荣誉。他贪污的数额与他对国家所作的贡献相比,或者与欧美大企业的总经理动辄上百万美元甚至上千万美元的年收入相比是微不足道的。如果通过企业合理的制度安排解决企业家的经济激励问题,类似的悲剧是极有可能避免的。正如管理学家西蒙所言:“不把经济刺激放在重要位置上的人的模式,对于大多数人来说是不完全的模式。”就企业家与创新而言,也概莫能外。寻求对创新者(企业家)给予合理的经济报酬是一个创新的有效模式的必要条件。

技术创新是一个探索、发现、实验、开发以及采用新产品和新工艺的过程。其中任何一个环节都包含着一个基本要素即不确定性,这主要指(1)存在着尚不知道如何解决的技术经济问题。(2)准确地追踪行动结果是不可能的(G.多西,1988)。这些活动的不确定性是技术创新的基本特征。正是由于这一特征,才需要创新,才需要企业家。当不确定性为零时,企业的生产经营活动则成为一种“习惯性的活动”,就不会有创新,因而也不会产生企业家了。可以说,与生产经营活动相联系的各种因素的不确定性的大小,决定了企业创新的集合或可能性空间的大小和企业家发挥其“创新”职能的余地。大多数学者将概率型的不确定性称为风险,企业家可以通过购买保险来降低风险。非概率型的不确定性称之为不确定性,是不可预测的,因而无法通过购买保险来降低的。一般而言技术创新的强度越大其风险及不确定性就越高。不同的技术创新只是程度有差别而已,这是任何企业家无法回避的。因此冒险精神是每个企业家所必备的素质。在此有两点需要补充:一是企业家是否承担创新的风险。当企业家是企业的所有者时,无疑是要承担风险的。当企业家仅仅是企业的经营管理者时,他仍要承担职业风险,即当创新失败导致企业破产,可能使他丧失作为经营管理者的资格,很难被其他企业的投资者雇佣,多年的人力资本投资、声誉和社会地位毁于一旦,这个损失对他个人而言已是足够大了;二是强调企业家应该具有冒险精神,决不是说他应该是或者像一个赌徒那样,把企业与个人的命运压在偶然性上。下面将讨论企业家的另一个重要素――洞察力。

主要由依赖与科学进步所能提供技术机会和由市场需求结构变化所提供市场机会的有机结合,形成了技木创新的机会。本世纪以来,科学技术及市场需求的变化呈加速的态势,使得技术创新的机会对于任何企业来说,都是稍纵即逝的。这要求企业家必须具有敏锐的洞察力,即对“存在某种尚未利用的机会”这样的直觉和信念(多西,1988)这将使一个企业家进行冷静地分析,增强对决策对象的把握程度,并采取果断的行动。企业家的冒险精神正是建立在对技术创新机会的识别与把握上,这是一个企业家与一个普通经营管理者的主要区别,也是他与一个“赌徒”根本上的不同。

技术创新的另一个基本特征是新颖性,即产品的新颖性和工艺的新颖性,这可以用与之相关的技术变动的强度来表示。这意味着企业要从事与现在完全不同或至少有很大差别的工作。这可能使技术创新面临技术方面障碍。一是由于缺乏准确的数据和行为规则以供决策之用。二是思维定势所形成的意识的障碍。三是社会环境对新生事物的反作用。技术创新的这一特征要求企业家必须具有不断的开拓创新的意识,这是一个企业家必须首先具备的素质。

在熊彼特对企业家动机的阐述方面,虽然不否认企业家的享乐主义物质需要动机,但更强调追求一种独立社会地位和名望、征服的意志和创造的欢乐这些心理因素对企业家的激励作用。本人并不否认这些因素对企业家进行创新的激励作用。但一般而言它是在满足企业家物质利益的前提下,才得以发挥作用的。企业家发挥“创新”职能最直接和最基本的动因是与创新带给企业家自身的物质利益。熊彼特对企业家的心理动因的理解是理想主义的。这与我们在现实中所观察的一般现象是不符合的。

以上主要从创新的主要性质出发,简要地勾画了企业家的基本特征,而不是企业家的全貌。这主要是出自于下面的讨论主题一企业制度安排于企业家创新关系的需要。

二、 企业制度安排与企业家的创新

早期的企业家大多既是企业所有者又是经营管理者。即使在今天的中小型企业中,这种形式的企业制度安排仍然为数不少。在这种情况下,由于企业的(剩余)控制权和剩余索取权是完全对称的。对于利润最大化或企业资产价值最大化的追求(未来利润的贴现)与技术创新活动所具有的潜在利益的结合,成为技术创新的强大驱动力,此时的企业家即有技术创新的动力,又实施创新的权力。对他们而言,只是如何识别创新的机会和如何实施“创新”的行为了。

随着社会生产技术的不断进步,社会生产分工的细化,市场经济的不断发展,这使得身兼数种权力的企业业主在精力和能力方面难以应付,不得不雇佣具有经营和管理专门知识的经理人员,代替自己在不同方面的经济活动进行决策和管理,于是在企业中出现分权化的趋势。资本主义企业制度由于分权化不断演变,于20世纪30年代到60年代完成了根本性的变化,出现所谓“经理革命”:一是企业资产所有权的分散化,使每个出资者在企业资产中所占的份额进一步下降;二是企业经理人员凭借专门知识的优势行使更大的决策管理权利。由此,部分经济学家认为企业控制权逐步从企业资产所有者手中转移到企业的经理人员手中,企业的经理人员实际掌握着企业的控制权。由于经营管理人员于所有者的利益一般而言并非完全吻合,从而破坏了利润最大化对资源配置的指导作用。在资本主义这样一个以自利为原则的社会中,让所有者将其拥有的私有财产的控制权,委托给可能违背所有者利益而所有者又没有能力制约的经营者手中,是难以置信的。企业的控制权是一种“状态依存权”(张维迎,1999),当企业经营业绩优良时,企业的所有者很少干预经营管理者的经营管理活动;当企业经营业绩欠佳时,所有者(股东)将加强对企业的干预以惩罚经营管理者;当企业不能足额支付到期的债务时,企业的债权人(外部人)会依据《破产法》和《合同法》决定是对企业进行重组或破产清算。以私有产权为基础的自主制企业中的权力与责任的制度安排,对企业的所有者,经营管理者和一般员工形成了一套有效的激励机制、约束机制和监督机制,这将使企业所有者利润最大化或资产价值最大化与企业经营管理者个人效用最大化的目标密切相关。

在私有制为基础分权化的企业中,企业所有者的目标被假设为利润最大化或资产价值最大化,尽管有争议,但还是一个合理的假设。企业经营管理者被假设为个人效用最大化的追求者,其效用是他获取的物质福利(薪水、奖金、股票、股票期权收入及各种在职消费的补贴)、社会地位、声誉及个人成就等的函数。由于企业所有者与经营管理者存在信息不对称,经营管理者的努力具有不可观察性,当缺乏有效的激励,约束和监督机制时,会导致经营管理者的违背所有者利益的机会主义行为。要激发经营管理者的创新努力,必须依靠合理的企业制度安排。

技术创新是把蕴藏在新技术中的潜在利润转变为现实利润,创新追逐利润。企业家作为技术创新的倡导者和实施者在企业的技术创新中起着关键性的作用,在实行的分权制现代企业中,企业家的行为对于企业追求利润最大化的行为目标及强化企业技术创新的动力是至关重要的,这要求企业制度安排应该使企业家获得的报酬与其付出的创新努力尽可能对称。

企业技术创新的本质特征之一是具有不确定性。奈特在其经典著作《风险、不确定性于利润》证明:利润产生于而且只能产生于不确定性。因此,有效地激励经营管理者实施技术创新的制度安排,首先应该是创新利润在经营管理者和股东之间分享。由于难以准确测度企业技术创新的绩效与企业经营管理者个人的努力程度数量关系,这种利润分享是通过经营管理者享有剩余索取权的方式来实现。由于作为“状态依存权”的企业的榨制权在正常情况下是由经营者掌握,大股东和债权人多是“秋后算账”(事后监督)。以下三种理由也表明经营管理者享有剩余索取权是十分必要的:一是企业的控制权与剩余索取权尽可能匹配,即权利与责任(风险)的分配应尽可能对称:二是在企业这种团队生产中,赋予监督者一种剩余索取权:实际是赋予他最充分的监督激励:三是在生产过程中,对总产品的贡献最难测度的人应该拥有剩余索取权。经营管理者享有剩余索取权是通过合理的企业股权安排实现的。要让经营管理者为股东的利益服务,一个合理的选择是让经营管理者也成为股东。对经营管理者进行股权激励,不仅有助于减少经营管理者的机会主义行为,而且也是企业技术创新本质特征的要求。

企业与创新范文第6篇

自2014年主席提出“新常态”后,这个词就迅速成为热词。经济新常态的大背景就是中国经济要在新工业革命和互联网经济迅猛发展的新背景下,适应经济和市场规律,抛弃旧的发展模式,实现创新驱动。

对企业来说,新常态意味着:

第一,市场竞争的变化。市场竞争者逐步由数量扩张、价格的竞争向质量型、差异化转变。过去市场经济是你死我活的斗争,现在我们怎么考虑双赢、多赢,我们怎么考虑一个企业和各种利益群体的关系,争取包括社会、股东、顾客、员工等多方都能满意。

第二,产业组织的变化。企业的收购兼并不可避免,新兴产业使得小微企业将来的发展大有希望。所以小型化生产、智能化、专业化将成为产业组织的特征。

第三,创新型人才的变化。个性化、多样化的消费将成为主流,产品创新供应结合需求的重要性逐步上升,所以创新人才将越来越受到重视。

第四,劳动力成本的上升。如何留住专业、核心岗位的人才,如何管理、开发、激励人才,需要我们了解这些变化,并做出进一步的措施。

新常态下的企业创新――人才

中国在计划经济下,我们的人事管理存在两大弊端:一是人才的非流动性;二是人才的非价值性。我们知道褚时健在75岁时二次创业,跟朋友借了一千万人民币种橙。2008年他的橙子“褚橙”上市了,第一年利润就是一千八百万,第二年三千万,现在他已经是亿万富翁了,他的创业精神值得学习。我讲这个什么意思呢?就是我们怎么去创业创新的问题,我们需要有勇气、敢于冒险、敢于创新。

熊彼特提出“创新是经济发展的引擎”。十提出了创新驱动,从东西方经济的发展情况来讲,创新为企业和国家带来了巨大的经济利益。

企业要创新,就必须依靠创新型的人才。

无论是大企业、中企业还是小型企业一定要重视人才的培养和开发。20世纪60年代美国经济学家西奥多.舒尔茨提出了人力资本理论,提出企业对人才的培养开发这方面的投入回报率要高于其他任何的投资。所以投资创新首先需要创新人才,投资人才就是投资未来。有的企业不愿意花一分钱到员工培训上,那这个企业肯定无法长久,一定要培训。

创新人才的发展,从行为学的角度实际上是三个不同的层面:

第一个是对个人――人的素质和胜任力高低,领导者与管理者的领导力何在?如何提高自身的素质、胜任力和领导力。

第二个层面是团队――如何建立有效的团队?如何建立团队精神?怎么去激励团队、更大程度地发挥团队的作用。

第三个层次是组织――我们需要从企业的角度考虑制度和文化。华为的文化很独特,我在1995年到华为就看到企业的宣传材料里写了“鼓励人人当雷锋,决不让雷锋吃亏”。在这样的文化制度影响下,华为的员工非常努力上进。

在新常态下我们人力资源管理首先要做好人才的管理,获得人才足够的支持,跟过去人事管理不一样,新常态下的人力资源管理的内容更加丰富了。过去我们的人事管理就是管工资、管档案;现在的人力资源管理包括工作岗位分析、招聘挑选录用、培训开发与职业生涯发展、绩效管理与评估、薪酬计划与管理等内容。过去计划经济下人是单位所有、部门所有,而现在人与组织是一种契约的关系,所以我们要考虑怎么在契约期内更好地发挥员工的作用。

其次,要将大数据应用到企业管理,企业人力资源管理数据化、可量化、可视化,最终形成基于数据的人力资源管理。

最后,也是最重要的就是要提高员工的满意度,企业可以通过问卷调查了解员工的满意度、忠诚度和敬业度。分析并找出员工真正关心的事情,帮助员工实现他的目标,并发自内心的向员工表示关心,只有这样,企业才能获得员工的认可。

新常态下的企业家精神――“四识”

对于企业家的精神,我总结了两个字“四识”,即“知识”、“胆识”、“见识”、“共识”。

一个好的企业家首先要掌握“知识”,没有知识无法驾驭市场,无法管理好一个企业,单单靠我们过去经验进行管理,可能一时有用,但从长远来看很难,所以必须掌握知识。但是光有知识不够,还需要有见识,中国人很会读书,变成书虫没有用,必须把书本的东西变成自己的东西,你说这家企业做得好,把它全盘拿过来肯定不行,你需要学它的精神。企业家最主要的是需要冒险,做企业的过程中经常会碰到这样那样的困难,所以企业家必须具备胆识。同时我们发现,现在好的民营企业基本上已经从过去企业领袖一个人说了算,走向团队化,这就是达成共识,学会协调。

企业与创新范文第7篇

企业前进的另一个轮子

去年,在国家“科教兴国”方略的影响下,许多企业提出了“科技兴企”的口号。国家经贸委也要求所属家国有重点企业在最近几年内成立“技术中心”,并把技术创新当作中心的根本任务。

一般来说,在充分竞争的市场上企业只能得到正常利润,如果想得到超额利润,那就必须创新。创新是对生产要素进行新的组合,从经济学的意义上讲,它来自五个方面:引进一种新技术;引入一种新产品;开拓一个新市场;获得一种新原料或一种原料的新供给;创造或采用一种新的管理机制或生产组织方法。创新不排除发明、但不等于发明,创新是企业家的事,而发明是科学家的事。企业家把新的发明引入经济领域就是创新。例如,计算机是科学家的发明,但被引入经济领域则是创新。创新容易被模仿,只有不断创新,才能不断带来新的利润。

这里要强调的是,既然创新不等于发明,那么并不是每个企业都要自己研制新技术和开发新产品,支付一笔知识产权费用,买来别人研制的新技术或生产别人开发的新产品也是一种技术创新。技术创新不能片面追求改进生产工艺、减少能耗、节约人工,以降低企业内部成本,而且也要讲究减少环境污染、避免工人失业,以降低社会成本。

技术创新作为企业前进的一个轮子固然重要,但是,如果新产品、新技术不为人们所知道、不为市场所接受,那么,技术创新就失去了意义。尤其,随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立,随着国有企业中现代企业制度的逐步实施,市场已越来越显示出它的功能。市场成了企业兑现利润的场所,成了检验企业领导者才干和体现企业价值与前途的场所。在这种“市场说了算”的情况下,提出“营销创新”的概念、达成对“营销创新”的认识,同样有其战略上的重要性。

营销不等于销售,简单地讲,它是对客户需求的管理,包括售前管理、售中管理和售后管理。营销创新是指企业尽可能地利用现代高新技术手段,最有效地、最省钱地谋求新的市场的开拓和新的消费者的挖掘。它包括:应用新的广告媒体、采用新的交易方式、设计新的产品防伪方法、开辟新的售后服务途径、开发新的客户需求分析工具。

营销创新的意义在于:

.国内市场同行业、同产品的竞争日益加剧,企业要想提高自己在原有市场的占有率,必须依靠营销创新挖掘新的消费者和争取其它品牌的消费者;

.有些产品,其原有市场的容量日趋饱和,企业要想大幅度提高销售额,必须开拓新的市场,营销创新有利于企业形成大市场、大发展的观念;

.中国正在积极申请加入世贸组织,世界一体化和全球化的国际市场正逐步形成,营销创新有利于中国一些产品在国际贸易中发挥其比较优势;

.营销创新强化了企业的市场观念和销售职能,能促进社会主义市场经济体制的建立和企业向现代企业制度的转制,有利于企业管理机制的调整和改革;

.营销创新与刺激消费相配合,形成对产品的一推一拉。刺激消费是社会上设法让有需要的客户把产品拉向自己,营销创新是厂家设法把产品推向有需求的客户,所以,厂家的营销创新有利于扩大内需,推动经济的增长。

营销创新是企业前进的另一个轮子,作为微观经济部分的企业,不能单纯强调“技术创新”,而是要一手抓技术创新,一手抓营销创新,要两手抓,两手硬。

企业信息化的内涵

企业信息化是指企业在科研、生产、营销和办公等方面广泛利用计算机和网络技术,构筑企业的数字神经系统,全方位改造企业,以降低成本和费用,增加产量与销售,提高企业的经济效益。在这里,科研是指产品的设计和开发;生产是指有关产品的计划、原材料的采购和产品的制造;营销是指产品的广告、销售、库存管理和市场分析;办公是指企业的行政指挥、文件收发、人事管理和财务管理等。

企业信息化从体系结构上讲分为三个层次:作业层的信息化、管理层(中间层)的信息化和决策层的信息化。这三个层次必须统一规划、统一设计、统一标准和统一接口。要实现企业物资(服务)流、资金流和信息流的有机统一,保证数据的一致性、完整性和准确性。

企业信息化是一项长期的、综合的系统工程,广义地讲,它的任务包括“硬件”建设和“软件”建设两个方面。

⒈“硬件”方面:()网络的综合布线、因特网()的连通、企业内部网()的构建;()办公、科研、生产、营销等各种应用软件系统的集成或开发;()企业内外部信息资源的挖掘与综合利用;()信息中心的组建以及信息技术、信息经济与信息管理人才的培养。

⒉“软件”方面:()相关的标准规范问题以及安全保密问题的研究与解决;()信息系统的使用与操作以及数据的录入与更新的制度化;()全体员工信息化意识的教育与信息化技能的培训;()与信息化相适应的管理机制、经营模式和业务流程的调整或变革。

企业信息化通过对企业经济和管理活动的影响,提高了企业的竞争力和利润水平。而营销是企业经济活动的核心。

企业信息化是营销创新的必要

企业通过信息化“硬件”和“软件”方面的建设,保证了基础设施的到位和人员素质的到位,为营销创新做了必要的准备。

因特网已越来越大众化和普及化,人类生活的另一个空间――“网络空间”正逐步形成,这为信息的传播和获取提供了广泛的空间和自由度,为营销创新造就了有利的外部环境。企业信息化通过企业的建造,架设了通向信息高速公路和“网络空间”的桥梁,使营销创新有了技术基础;企业信息化通过许多应用数据库和产品数据库的建立,使营销创新有了数据基础;企业信息化通过全体员工对计算机知识和软硬件操作方法的掌握,使营销创新有了人才基础。

营销创新与企业信息化相辅相成。没有企业信息化,就无从谈起现代的营销创新,正如没有公共电话交换网,就无从谈起文件传真一样。反过来,营销创新丰富了企业信息化的内容,并通过带来企业经济效益的提高,可以引起企业领导对企业信息化的重视,可以保证企业信息化所需资金的再投入,从而促使企业信息化建设更上一层楼。

营销创新的实现

.应用新的广告媒体

随着因特网网民的增多,因特网必将成为一个有重大影响力的媒体,企业可利用它来进行产品的广告宣传。其方式有三种:其一,在他人的网站主页上做小视角的产品图形广告;其二:租用(因特网内容服务商)的硬盘空间,建立自己的虚拟网站,然后,在虚拟网站上多篇幅产品的图形和文字信息;其三,租用电信部门的专线,建立自己公司的企业内部网和网站,然后在网站上大量产品的图形、文字和声音信息。有实力的企业应采取第三种方式。在因特网上做广告宣传有下列好处:()没有国界,可以使用多种语言和文字;()费用少,收效大,并且费用将继续降低;()内容修改方便,信息更新容易;()对于第三种方式,可以分时段、分国家或地区、分产品种类统计出人们对产品网页的访问次数(相当于电视的收视率)。

.采用新的交易方式

随着电子商务系统的发展,企业与消费者之间直接交易的可能性在增大。电子商务以网络为架构,以市场为基础,以交易双方为主体,以银行支付和结算为手段,以产品数据库为依托,为企业与消费者、企业与企业提供了一种全新的商业模式。消费者在网上可以直接订购商品,并通过与网络银行相连的电子钱包、电子支票或电子货币支付款项(其实质是一种金额的过户)。企业与企业之间可以在网上使用电子签名的方式签订合同,其法律效力在国内已被新的《合同法》所承认,在西方国家也已被承认。在因特网上开展电子商务,与传统商业活动相比,降低了营销费用,提高了作业效率,减少了繁琐的程序,改进了企业的业务流程,并且,可以使企业接触更多的消费群体,获得更多的客户。

.设计新的产品防伪方法

随着因特网的发展和普及,基于信息技术开发企业产品防伪系统已成为可能。企业产品防伪系统可由三部分组成:()产品防伪号生成子系统:由特殊算法产生足够长的数字防伪号,号码随机产生,不会重复,没有规则,不可破解。()防伪标签印刷子系统:把通过加密转换后的防伪号一对一印刷到标签上,防伪号上加封特殊保护膜,产品出厂时,把标签分别贴到内外包装层上。()客户查询子系统:无论是批发商还是最终消费者,在买到产品后,刮掉相应包装层标签上的保护膜,即可通过因特网或电话(声音可由电话语音卡转为计算机信号)查询防伪号的真实性,被输入的防伪号通过还原后如果在企业相关数据库中存在,则产品为真,如果不存在,则为假。这种产品防伪系统的好处是:其一,消费者不分国度,操作方便,花费甚微;其二,防伪效果好、可靠,有利于真产品的销售和推广;其三,企业一次性投入,长期使用,管理方便,节省开支。

.开辟新的售后服务途径

在企业网站上,开发网上售后服务系统,建立有关产品的支持信息供客户查询和下载,不失为一种新的售后服务途径。这些信息包括产品的功能、性能说明,参数说明,详细的使用和操作说明,以及简单的、基本的维护和维修说明。这些信息应该用图形、文字和声音信息组成,使客户能一目了然、容易理解。这种新途径,可以方便用户,吸引回头客,节省差旅费。

.开发新的客户需求分析工具

利用企业内部网资源和其它系统资源开发客户需求分析软件是一种好的选择。这种软件的关键在于被分析的数据要真实反映客户的意向,要有广泛的代表性。它的数据来源可以有四个:()来源于企业的第三种网上广告,通过来访客户的地址统计出某个国家或地区的人们对某个产品广告的访问次数;()来源于网上售后服务系统,通过对产品支持信息的访问次数做类似的统计而获得;()来源于产品销售开票系统,可从销售数据库中提取出产品的销往地域、销售数量、销售时间和同一客户的再购买次数;()来源于网上调查试卷,可以对多项内容做深入细致的调查。通过对上述四种来源的数据的统计和综合分析,企业能有效地知道某个现有产品或新产品的潜在市场和潜在客户,以便有针对性地采取积极的措施。

企业与创新范文第8篇

一、企业管理创新的意义

创新是企业长盛不衰的源泉,是新经济的核心。对企业而言,技术创新是企业管理创新的基础。现代企业要想获得更多的经济效益,取得更大的社会效益,赢得竞争上的话语权,通过技术创新取得核心技术优势。在信息时代,企业取胜的关键因素主要取决于企业自身的技术优势,而不一定是资金和资源优势。核心技术优势决定着企业在市场的认知度以及获得市场的广度和深度。因此,技术创新从根本上来说是企业生存和发展的基础。企业管理创新是推进科技进步和创新的重要环节,企业内部资源组合,建立起面向市场的内部组织框架,形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。企业管理创新必须立足自身实际。企业首先必须弄清自己的优势,再把自己的优势与环境结合起来关注自己优势的变化,经常审视自己的战略定位。随着企业的发展,企业的战略定位也应该是动态变化的。企业在培养选拔人才、加大科技开发投入、加强科研设施建设,培育企业对建设创新型国家的高度历史责任感、强烈的忧患意识,都要通过管理观念的创新、管理方法的探索、管理制度的完善等提供强有力的支持和保证。

二、企业管理创新的必要性

随着社会主义市场经济体制改革的逐步深化,国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。顾客在进行消费时,不会区分国企、私企或是外企。“快捷”与“顾客满意度”成为现代企业经营的重要评判标准。这要求企业在经营管理上进行创新,与之适应。企业必须摆脱旧的管理思想的束缚,勇于创新,建立新的管理制度、管理体系与管理方法。企业管理创新符合建设创新型国家的需要,推进企业管理创新,努力形成具有中国特色的企业管理体系是增强中国自主创新能力,建设创新型国家的重要保证。我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系,从而适应瞬息万变的国际市场环境。企业管理创新是知识经济要求的必然结果,我国现阶段正由工业经济向知识经济转变。知识将逐渐成为企业最重要的资源,它被认为是和资金、人力等并列的资源。因此,对于知识型企业来说,必须以知识型人才为基础,企业在面对知识经济的挑战时,以科技为支撑点,通过加强协作、知识管理、组织学习能力,将现有知识、组织、人员和流程与协作和知识管理紧密结合起来,把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。

三、促进我国企业管理创新的战略措施

(一)加强理念创新,调动员工积极性。要为员工搭设发挥创造性才能的舞台,使每个人都有机会成为创新者。要改变传统的思维模式,摒弃“等、拿、靠、要”思想,打破“大锅饭”,实现多劳多得,充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性。打破陈规陋习,为取得更好的经济效益,而树立全新的管理思路。

(二)加强各项基础管理,提高企业管理水平。加强各项基础管理,提高企业管理水平,是提高企业经济效益的必要手段,也是企业提高竞争力的重要途径。(1)完善机制上下互动职责明确。各级部门各司其职,是抓好基层基础工作的第一步。要实现企业的快速发展,就要实施人才强企战略,实现人才的不断发展,以建设“四好”领导班子、提升“五种能力”为目标,落实“人才强企”新举措,以提高员工能力和素质为重点,积极为员工搭建成长成才平台。(2)强化干部员工的理论和业务培训。定期组织干部员工开展理论学习,聘请专家进行专题辅导。完善干部评价机制,修订了干部测评办法,对后备干部实行民主推荐和档案管理,建立梯级干部队伍。

企业与创新范文第9篇

(佳木斯大学国际教育学院 黑龙江 佳木斯 164300)

摘 要:民营企业作为我国国民经济的重要组成部分,具有良好的发展趋势。因此,加大企业技术创新的力度,让民营企业更好的发展也是十分必要的。本文对民营企业技术创新的模式、机制及有效措施进行分析,对企业技术创新提出合理化建议。

关键词 :民营企业;技术创新;发展

中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1000-8772(2015)10-0078-02

收稿日期:2015-03-15

作者简介:任玲(1991-),女,汉族,黑龙江黑河人。佳木斯大学国际教育学院2011级工商管理专业本科生。范伟(1957-),男,汉族。黑龙江省佳木斯人,佳木斯大学国际教育学院教授。研究方向:材料与管理。

引言

改革开放以来,民营企业不断地发展壮大,对促进我国经济发展做出了积极的贡献。民营企业是我国国民经济的重要组成部分,只有更好的发展民营企业,才能使我国社会主义市场经济保持飞速发展的态势。但是,随着经济全球化的不断深入,民营企业在发展的过程中暴露出了很多弊端,一部分民营企业不能很好的与目前的经济发展趋势相融合。为了使这些民营企业能够紧跟时展的步伐,我们把企业发展“第一生命线”的技术创新提到了战略高度。

总书记在主持中央财经领导小组的第七次会议上强调:“创新是推动民族、国家向前发展重要力量”。由此可见,创新在民族、国家发展中所发挥的重要作用。社会经济的飞速发展,对民营企业再次提出了新的挑战。很多民营企业就开始进行技术创新,这成为民营企业在竞争日益激烈的背景下的必经之路。

一、民营企业技术创新的模式与机制分析

民营企业只有对技术创新的模式与机制有更加深入的了解,才能结合自身的特点,走一条适合自己特色的发展道路,从而让企业在社会主义市场经济体系下有更长足的发展。因此,我们从技术创新的模式和机制两方面进行分析,为企业的发展提供参考。

(一) 民营企业技术创新的模式

1、借鉴创新

很多企业在发展的过程中都会对同行业中发展领先的企业进行效仿,借鉴他们先进的经验。在此基础上进行二次创新,这已经成为企业在发展过程中的主流方向。但是在借鉴先进企业发展经验有以下两个方面的问题:一方面,在借鉴的过程中,应该对同行业中多个领先企业进行比较,取其精华去其糟粕,博采众长,避免企业闭门造车,降低创新成本。另一方面,通过采用低于领头企业的价格购买到前沿的设备和专利,节省企业自身开辟新市场而花费的资金。

二次创新对于企业来说至关重要。在模仿学习的基础上超越别的企业,是企业进行技术创新的最终目的。在企业借鉴创新的开始,应该考虑到各个方面的因素。一方面,外部因素的影响,比如说生产技术是否稳定,能不能成熟的运用到产品的生产过程中,此类产品是否具有值得开发的市场,对此类产品进行模仿企业的数量以及规模等都是影响企业借鉴创新的外部因素;另一方面,内部因素也是需要纳入考虑范围的。企业自身技术是否娴熟稳定,资金实力是否雄厚,周转资金是否可以供应的上等。第三,在借鉴创新的过程中,应该考虑到产品发展具有周期性。在产品进入市场初期,需要在营销策略上打开突破口。当产品进入成长期时,这是产品发展的最佳时机,企业应该稳定客源,激发消费者的需求量,打造有企业特色的自主品牌。

2、自主创新

自主创新是企业在发展的过程中必须要走的一条道路,但是自主创新对民营企业的要求是极高的。它不仅需要有极其强大的人力、物力、资金作为支撑也需要有正确的市场风险评估能力,而且有发展前景的新产品会很快的被同领域其他企业所模仿。因此企业就需要树立一种态度,承认自己的产品,并且在此类产品上市的同时,密切注意市场动态和顾客喜好,为向新产品的研发生产工作做好铺垫。自主创新有利于企业掌握核心技术,开发属于自己的特色品牌,在一定时期内获得垄断利润。因此企业进行自主创新是非常必要的。

(二) 民营企业技术创新的机制

1、投入保障机制

在民营企业的的发展过程中,对技术创新的投入是企业发展的保障,人力物力财力的有效投入,为企业技术创新机制的发展奠定了坚实的基础,成本的投入力度直接影响到了创新的效果。第一,强行规定企业收入的固定比例值作为技术创新的投入资金,不可随意更改。第二,设立专门的部门和专业会计人员进行分管这项工作,其工作的主要职责有以下两个方面:一方面,在创新资金不足的情况下与银行协作进行信用贷款;另一方面,保障固定营业额投入到技术创新的工作中去。第三,技术创新还需要外部的支持,政府应该对有发展潜力的中小型企业进行鼓励和相应的政策倾斜。

2、 风险评估机制

民营企业的技术创新具有不稳定因素,因而具有一定的风险。因此这就要求企业在技术创新的过程中具有很强的风险评估能力,对风险进行有效的监控,把风险的发生概率保持在可操作和预防的范围之内,这样在一定程度上可以规避风险从而减低技术创新过程中出现失误所造成的损失。企业可以在实施某项具体的技术创新工作之前,组建专门的风险评估小组,对影响产品的各方面因素进行风险评估,准确的把握市场风险对企业造成的影响,去除那些风险比较大和操作性不强的方案,在最大程度上让企业规避风险。

3、 人才塑造机制

在一个企业的发展过程中,人才是企业的有效资源。所以说一个能留住人才的企业才是一个成功的企业。对于企业发展中,人才的培养是至关重要的。第一,企业应该打破家族式企业的禅让模式,尽最大可能的让创新型人才成为企业发展的主力军;第二,建立员工培训制度,定期开展专业的技能学习,让员工在工作的同时为自己充电;第三,解决员工在日常生活中的困难,这样才能让员工没有后顾之忧的为企业工作;第四,充分了解员工的个人所长,使每一位员工在适合自己的工作岗位上更好的为企业的发展贡献自己的力量。

4、 奖惩机制

企业应该做好对普通员工的激励工作,这样才能最大程度上调动员工的生产积极性。企业应该设立创新激励基金,对企业有突出贡献的员工进行奖励,但是对在工作中出现重大失误的员工也要进行相应的处罚,奖惩分明才能使员工积极的为企业发展贡献自己的力量。

二、推进民营企业技术创新的有效措施分析

(一)强化创新意识

在民营企业技术创新的过程中,从领导层到员工树立创新意识是至关重要的。只有充分认识到创新对企业发展的重要性,才能更好更快的促进企业的技术创新。因此企业应该定时定期开展一些相关的讲座,让员工从心里上认识到创新对企业发展的重要作用以及创新型人才才是社会需要的,从而更好的向创新型人才靠拢。

(二) 创设有利环境

企业拥有一个良好的发展环境,才能更好更快的发展起来。一方面,要求企业在进行自主创新的同时,与同领域的企业进行联合创新,在竞争的基础上营造一个良好的发展环境,杜绝在社会主义市场经济下出现恶性竞争。另一方面,政府在一定程度上应该鼓励中小型企业更好更的发展,这也就需要政府在相关政策上进行相应的倾斜以及加大资金的扶持力度。

三、结语

总而言之,“走好科技创新先手棋,就能占领先机赢得优势”,因此,技术创新对于企业的重要性是不言而喻的,只有树立创新意识和选择有利的发展时机,我国民营企业才能飞速的发展,从而促进我国国民经济的迅猛发展。

参考文献:

[1] 陈耸.企业社会资本与技术创新——浙江民营企业的实证研究[J].科技管理研究,2009,11:283-286.

[2] 蔡地,黄建山,李春米,刘衡.民营企业的政治关联与技术创新[J].经济评论,2014,02:65-76.

[3] 黄静波.民营企业的生存方式与技术创新[J].华南理工大学学报(社会科学版),2005,01:28-33.

[4] 李付梅.民营企业技术创新与管理探析[J].企业经济,2011,05:17-19.

[5] 王庆喜,秦辉.技术创新能力与民营企业竞争优势的实证分析[J].科学学研究,2007,S2:460-464.

[6] 郑文山.中小民营企业市场导向的技术创新机理与策略[J].统计与决策,2010,15:187-188.

企业与创新范文第10篇

1.国内市场与国际市场接轨的挑战。改革开放以来,我国通过市场化改革逐步推动了国内市场与国际市场的接轨。加入WTO意味着将进一步开放国内市场,国内市场与国际市场接轨的进程将进一步加快。从中小企业的历程可以看出,我国许多中小企业的生存发展在很大程度上一方面是依赖于地方保护主义,另一方面也得益于关税政策和非关税壁垒,加入WTO后,随着关税的减让和非关税壁垒的逐步取消,国内市场将进一步开放,外国商品无疑会以其卓越的性能和低廉的价格大举进入国内市场,这样中小企业除了与国内企业相互竞争之外,还得在家门口与世界各类企业争夺市场,国内市场竞争会更加激烈、残酷。加入WTO后,我国将进一步显现出与世界经济相融合的发展趋势。市场竞争的国际化和国内市场的国际化,将使中小企业面临一个相对陌生的外贸环境和国内市场。在开拓市场的过程中国内市场和国际市场变幻莫测,中小企业市场创新将面临更大风险和压力。市场竞争环境的变迁,要求中小企业重新考虑和审视调整自己的战略定位,发挥机动灵活的优势,放眼国际市场,根据市场需求,确立创新目标,进行合理的市场定位,注重开发深度的国际市场或国内市场才能在深层市场上避开众多竞争来赢得胜利。

2.卖方市场向买方市场转变的挑战。由于大量的中小企业都是以模仿开始自己最初的经营活动,没有形成自己的经营特色,在成长和发展的过程中,也没有调整和改变企业的发展战略。盲目模仿形成了产品和产业结构趋同,必然使原先有利可图的行业转变成无利或微利。中小企业要想同更为理智、更为挑剔的消费者和企业合作,向着经营者所希望的方向行为的确不易。因此,要在众多的市场竞争者中脱颖而出,赢得顾客的信任和喜爱,中小企业必须在市场上树立良好的形象,建立独特的产品和服务特色以及强有力和具有吸引力的销售策略,最根本的依然是如何满足顾客不断增长和变化的需要,而这一挑战我们在过去从来没有遇到过,这需要中小企业者用新的思路,大胆创建全新的企业市场模式。

3.市场竞争多极化的挑战。加入WTO将使国内竞争与国际竞争相互交织、渗透,又使得企业竞争态势更为错综复杂。中外企业既可以成为市场竞争的对象也可以成为市场竞争的“伙伴”,甚至有的国内企业或地区还会把与外国企业的联合作为与本国其他企业或地区竞争的手段。

因此,日益复杂的市场竞争给中小企业选择目标市场和确立经营战略带来了挑战。中小企业由于搜集市场信息、研究市场的能力相对较弱,市场竞争多极化使得中小企业研究竞争对手和协作伙伴,进而选择自己具有竞争优势的目标市场变得越来越困难。

4.产品趋向高新化的挑战。加入WTO后,这种发展趋势,将使我国中小企业面临十分严峻的局面:一方面,技术在生产中的广泛使得传统的原材料正越来越多地被人工合成材料代替,这势必会减少各产业对天然原材料和能源的需求,并带来其初级产品出口价格下跌,而资源密集型和劳动密集型产品在我国的出口结构中占有很大的比重,且中小企业是生产资源密集型,劳动密集型产品的主力军。因此,新技术革命带来的初级产品价格的下降,会使我国一部分劳动密集型的中小企业逐渐失去劳动力成本优势;另一方面,由于我国高技术中小企业同国外的同类企业多有雷同,加入WTO后,他们也将面临国外同类资本密集型和产品密集型企业的冲击,面对新世界的知识经济和信息的到来,我国中小企业不仅在组织结构方面显得很不适应,而且在产品技术创新能力方面也存在着明显的不足,如果这一状况长期得不到改变,就不可能有效地提高我国中小企业及其产品在国际市场的竞争能力。

二、面对WTO,中小企业市场创新的战略选择

市场创新是企业赖以生存和发展的动力源泉,市场创新的成功与否关系到企业的生死存亡,中小企业要实现持续稳定的发展,抓好市场创新工作是关键,鉴于中小企业固有的弱点,在进行市场创新活动中,应扬长避短,制定自己独特的市场创新战略。

1.信息战略。21世纪是一个以知识为基础的知识经济和信息经济的世纪,市场信息是企业开展市场创新活动的先导,充分及时、准确的市场信息对企业的市场预测和经营决策起着关键性的作用,它可以使经营者增强市场创新工作的清晰度、准确度和超前度。为此,企业要加强市场信息管理,建立起市场信息快速反应机制,通过多种渠道搜集、清理和市场供求信息、产品信息、技术信息、竞争者信息等,为企业的产品开发,技术改造和创新决策提供科学依据。近年来,随着因特网的迅速发展使营销成为一种新兴营销方式。采用网络营销可以使中小企业获得低成本、高竞争力的优势,建立起昔日与大企业相媲美的市场营销系统,从而缩小中小企业与大中型企业的能力差异。可见,信息战略的有效运用,有助于中小企业克服规模小、资金少、市场开拓能力差的劣势,降低成本,树立创新优势,提高市场创新的能力和水平。

2.联合战略。所谓联合竞争战略,是指中小间实行多合作的战略。中小企业实力弱,技术水平差,难以形成大企业的规模优势,但可以在平等互利的基础上联合起来,取长补短,共同开发市场,求得生存与。联合竞争方式有两种基本类型:第一类是松散型联合,小企业的联合局限于生产协作或产业化分工联合,第二类是较紧密型联合,表现在人员、资金、技术和销售方面的联合,如互相持股,按股分息,互相调剂余缺、建立共同营销等。采用联合竞争的经营战略可以使中小企业更有效地利用有限的资金和技术力量克服单个企业无法克服的困难和危机,取得规模效益。而采用联合销售使中小企业的资源得到合理配置,有利于中小企业突破自身能力的限制以较小的资金和较短的时间形成较大的销售能力,缩短了产品流通时间,提高了销售效率。,我国许多小企业已经日益认识到联合的优越性,联合的范围也日益拓宽,不但包括小企业之间的联合,而且包括小企业与其他经济实体、科研机构、大专院校的联合。加入WTO后,可以预测中小企业在争夺市场份额、开拓新型市场的市场创新活动中,企业采用联合竞争战略的趋向将进一步增强。

3.特色战略。特色战略是根据中小企业经营范围狭窄,比较容易接近顾客而制定的一种战略,中小企业在生产经营过程中,通过技术开发和工艺创新可以取得具有新颖性、先进性和实用性的成果:或设计出新结构、新规格、新样式的产品,或具有独特技艺或配方的老字号产品:或由于提供特殊的销售服务,具有一定信誉等,这些都可以使中小企业的产品或服务具有与众不同的特点,从而以独特的优势取得竞争的主动权。

个性是中小企业生存的基本,在市场中丧失个性就无法生存,这就是市场竞争的残酷法则。因此,中小企业在实施创新的过程中,有必要采取特色战略,将市场定位于个性化、独特化的产品领域,生产和经营差别化的产品,并采用富有特色的营销手段和优势营销来重塑其市场竞争力。加入WTO,市场将进一步细分化,中小企业应根据市场变化的情况和自己的经营特点,集中兵力于细分市场,开发独特和多样化的产品以满足顾客个性化、多格化的需求,一旦中小企业通过精细耕耘区域市场,树立了自己的经营特色,就能博得顾客的信任,赢得竞争优势,并能获得长期稳定的发展。

4.外向战略。外向创新战略是指企业将市场创新点着眼于国际市场,在全球范围内开展生产和销售活动,建立国际营销网络,开拓海外市场。各国的实践经验证明,参与国际分工、发展外向型经济是中小企业发展的一条成功之路。在新世纪,经济全球化的步伐日益加快,将有利于中小企业走向国际市场。因此,中小企业要生存和发展下去必须立即行动起来,积极参与国际分工、大力开拓国际市场。市场国际化将为中小企业市场创新提供一个更加广阔的空间。

5.补缺战略。所谓市场补缺战略是指中小企业进入被大企业所忽略的细小市场,通过在细小市场上进行专业化经营来获取最大收益的竞争战略。在市场经济下,激烈的市场竞争使得中小企业生存变得格外困难,实施补缺战略有利于中小企业避免与大企业的正面竞争从而在大企业的夹缝中求得生存和发展。采用补缺战略的关键是要选准产品和目标市场,产品应当是加工工艺简单、生产周期短、所需的投资少,中小企业有能力推向市场的,目标市场应当是大企业所忽视的或不愿涉及的批量小、品种多领域。该战略要求企业建立一套高效、灵敏、准确的信息网,做到信息灵通,反应敏捷:同时在产品营销上,采取符合市场需求的营销战略。采用这种战略有一定的风险,那就是市场不稳定,所以中小企业一定要有长远的打算,以便随时调整经营方向。

寻找市场定向,开发创造新的市场,对于中小企业来说尤其重要,加入WTO后,我国的市场将发生巨大变化,可以这么说,市场是变化的,变化就会带来新的需求,有新的需求,就有新的市场空白,一些特定的小的细分市场,往往被大企业所忽略,或者无暇顾及,如果我国中小企业填补市场空白,进入被忽略的细分市场,足以达到求生存谋取发展的目的。

企业与创新范文第11篇

关键词:企业文化;发展;建设;创新

一、前言

当今无论中外,成功的企业,都有优秀的文化,越来越多的中国企业发现企业文化的重要性,并开始对企业文化进行积极建设,逐渐形成了企业文化的建设浪潮。但是企业文化的形成是需要一定条件的,它需要五个要素:(1)种子要素(中心要素):价值观念等(2)催化要素:教育培训等;(3)品质化要素:文明素养等;(4)物质化要素:物质产品等;(5)习俗化要素:企业风俗等。

这些因素与企业文化的形成是息息相关的,这些要素按照一定的时间顺序、主次结构进行排列,就形成了企业文化的结构,不同企业文化的时间顺序与结合方式是不同的,因为各国各地的历史文化、经济发展、地方政策等是不同的,由此造成了企业文化的不同。

二、什么是企业文化

“企业文化”一词是在20世纪80年代从日本、美国引进我国的,经历了多年的吸收与发展,现在基本形成两种观点。

广义地说,认为企业文化是指企业在创业和发展的过程中所形成的物质文明和精神文明的综合,包括企业管理中的硬件与软件、外显文化与内隐文化(或表层文化与深层文化)两部分。这种定义比较宽泛,涵盖的方面比较广,既存在物质文明,也存在非物质文化,它是将物质生产过程与物质结果联系到一起,所迸发出的一种涵盖范围较广的定义。

还有一种是狭义的定义,这种观点只把企业的思想、意识、习惯、感情等领域包含在内,它认为企业文化只是价值观念之类的精神现象,而完全撇开“为社会服务”之类的精神本质,企业文化是精神现象和精神本质的统一。这种观点的定义较为不全面,但是却很有针对性,因此也为一些人所使用。

总的来说,企业文化是一场战争,而它的敌人就是社会环境,在应战的期间,它的过程与结果是十分重要的两个因素,而从中体现的群体文明竞争意识就是企业文化的关键。

三、企业文化发展建设

企业文化的建设不是一蹴而就的,它需要一个长期而有序的发展历程。想要正确的进行企业文化建设,就要先认清企业本身,充分而正确的了解企业的生产情况、在同行中的分量与地位、市场份额等。认清了这些,就能对企业文化发展方向有一个初步的概况,量力而行是最明智的选择。然后再进行企业特色的分析,不同的企业,不同的区域,都会带来企业特色的差异,了解了企业内部运行机制,认清了管理水平、管理思路、管理缺点,才能制定正确而富有特色的发展理念。其次就是对员工进行了解,可以充分调研,了解员工对企业文化的期许、重视程度等,再结合企业本身已经存在的企业文化特征,制定未来的建设方向,取其精华,去其糟粕。最后一点,就是对企业理念、风俗、员工行为规范等多方面进行综合考量,确定文化发展建设的目标,着重关注是否能解决企业现有的问题,制定的方案是否合理等。

企业文化建设的实施也需要一定的顺序。在初始阶段,要在思想上做好准备,建立有力的领导机制、高效的执行机制和全面的传播机制。变革阶段,也是十分重要的阶段,需要开展全面的企业文化理念层、物质层、制度层,建立一定的机制,逐渐形成企业风俗。制度化阶段就是对以上阶段的巩固,总结之前建设的优点与缺点,并制定一定的修改方案,将企业文化建设导向正确方向。最后一个阶段是评估总结阶段,在完成企业文化的建设之后,需要对之前的所有工作进行总结与评估,记录在案,为以后的企业文化发展奠定基础。

四、企业文化创新

1.企业领导带头创新。要想进行企业的文化创新,就要带动企业的每一名员工,而员工的思想水平与精神状态又不尽相同,因此需要一名有很强带头作用的领导,来主动领导企业文化的创新。创新的方法有很多,领导综合考虑以后,需要制定一套完备的企业文化改革方案,并以身作则,将这种文化宣传到每一位员工的心里,才能更好的、更彻底的完成企业文化的转变。

2.文化创新要有特点。尽管中国企业的文化大多效仿外国,但是外国企业的文化有其独特的历史背景与发展特点,盲目照抄是不科学、不严谨的,甚至是错误的、不合适的,因此企业发展自身文化时要有特点。文化的创新是一个科学的研究过程,文化创新即结合企业本身的特色,发展与其他企业不同的某些方面,那么认清企业本身特色,就成为了文化创新的先决条件。

3.制定良好目标,树立正确观念。企业文化创新需要一个目标,不能盲目创新,而树立正确的观念则可以避免创新走向歧途。目标的规划会使创新方向鲜明,企业家必须了解进行企业创新的目的是什么,自己创新的观念是否偏激?是否急于求成?企业文化的发展需要一个过程,在此期间对员工的教育也要合理,用正确的思想引导员工与企业配合进行创新。

五、结语

未来企业的发展离不开企业文化的完善,良好的企业文化建设可以为企业创造更多的经济效益与市场竞争力。企业竞争的发展过程会偏向文化的竞争,进行企业文化建设是必要的,也是有益的。

参考文献:

[1]罗长海.企业文化学[M].北京:中国人民大学出版社,2006,41-45.

[2]张德.企业文化[M].北京:清华大学出版社,2007,2.

企业与创新范文第12篇

关键词:工资;技术创新;企业发展

在市场经济条件下,企业是一个动态开放的系统,是一个处于不断运动发展中的有机体,它的内部诸要素以及内部要素与外部要素之间存在着多维的信息交流和相互适应关系。资本、劳动力、技术是企业发展的投入要素,任何投入要素的变化都会影响到企业的产出。并且“不管一个经济体的发展起点多么低,不管它在后来的发展阶段上劳动的边际生产率多么低甚至等于零,只要它开始了发展,并保持着发展,工资必然就会上升。”面对日益增长的工资,新经济增长理论认为,企业只有通过技术创新来提高劳动生产率,而不是减少劳动数量以促进发展,那么工资、技术创新和企业之间到底存在什么样的关系,工资与技术创新怎样促进企业的发展?本文正是通过建立一个生产模型来解释三者之间的关系。

1 相关文献综述

企业的生产行为与消费者的消费行为密切相连,消费者对某种或某些商品的消费需求增加,企业会增加此类商品的生产以谋取更高的利润。工资是消费者收入的主要来源,因此,工资水平的提高必定影响消费者的消费需求的变动。另一方面,工资会影响企业生产成本的变动,工资上升,企业特别是我国劳动密集型企业的生产成本上升,从而降低企业的市场竞争力。但同时可以促进企业引进先进的技术,提高其技术创新能力,以促进企业发展。因此,工资、技术创新与企业发展三者存在一定的内在关系。经济史上,关于工资、技术创新与企业发展的研究有着不同的观点。

第一,研究工资、技术创新与企业发展的内在关系。Gordon通过详细的研究发现,欧洲、日本和美国企业生产是否加速主要取决于企业劳动生产率一工资率的变化。另外一些经济学家通过计量的方法研究发现,技术创新与工资之间存在正向关系,这主要体现在工资对工人的技能具有正向作用上,这些技能允许新技术在一个较低生产成本下被使用。Van Reenen对英国一些企业进行了调研,研究发现技术创新与工资之间的替代效应是影响企业发展的一个重要因素。Mohnen发现关于劳动价格,研究与开发的长期交叉价格弹性是相当大。Flaig和Stadler从企业创新模型的推导中也得出这样的结论:工资率是生产创新的主要决定因素。所有这些研究都旨在加强一种理论认识:能够反映技术创新的工资增长才有可能促进企业发展。因此,企业发展关键在于技术创新与工资增长的共同作用。

第二,研究影响三者之间关系的因素。关于这方面的研究,大多文献主要从经济改革、贸易自由化、教育投人等方面来分析的。sugata Marjit认为,经济改革有益于非国有企业劳动者,其实际工资会上升,而国有企业劳动者的实际工资不发生变化,私营企业劳动者实际工资的提高,会吸引更多的劳动者进入私营企业,从而促进私营企业的发展;一些学者认为贸易自由化可以刺激依赖技术工人发展的出口导向企业规模的扩张,由此引起对技术工人相对需求的增加,非技术工人相对需求的减少,技术工人的实际工资就会不断上升,而非技术工人的工资会相对下降。教育可以提高人力资本水平,人力资本可通过2条路径影响企业发展:一是作为独立投入要素的人力资本水平的提高,劳动生产率就会上升,企业不断发展;二是较高的人力资本存量水平可以提高企业进行技术的研究与开发水平和对国外技术的引进和采用能力,从而间接地对企业发展产生作用。在第一个路径中,,rinber―gen通过实证分析发现,教育水平越高,劳动者的劳动素质就越高,劳动者的边际产出增加,从而劳动者的收入就越高。conti在分析意大利的在职培训与生产率以及工资的关系中发现,在职培训显著地提高了劳动者的生产率,但是劳动者的工资却没有发生变化,从而企业获得了更大部分的培训收益,企业得到了发展,这从另一个侧面反映了工资对生产率变化的滞后。也就是说,即使提高了劳动生产率,企业产出增加,但是也有可能仅仅增加了企业的利润,工资在企业总的收入分配中所占比重下降。薛涌也指出,如果劳动者的工资水平较低,劳动者就没有能力对自己和自己的下一代进行人力资本投资,劳动力素质无法提高,从而会导致劳动生产率的停滞,经济自然也不会增长。此观点揭示了经济增长的内生性,高工资可以促进企业增加技术含量,提高劳动生产率。

这些研究对企业发展具有重要的指导意义,但工资和技术创新是如何促进企业发展,上述研究并没有给出一定的理论依据。本文通过建立一个理论模型,进行一系列的分析研究,由此得出工资、技术创新和企业发展三者之间的内在关系。

4 结论

企业与创新范文第13篇

企业是科技成果转化为现实生产力的中介环节,推进企业管理创新对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。改革开放之初,我国不仅总体科学技术水平比较落后,企业管理也比较落后,这在很大程度上限制了我国生产力的发展。随着改革开放的深入和社会主义市场经济的不断发展,我国科技事业取得长足进步,国外先进的企业管理理论也被陆续引入,我国企业经营管理落后的局面有了较大改观,涌现了一大批管理水平较高、技术研发能力较强、拥有自主知识产权的优秀企业。但也应看到20世纪90年代中后期以来,随着我国买方市场的形成和市场竞争的日趋激烈,一些企业尤其是从事竞争性产品生产和加工的企业,为了追求短期利益,把注意力更多地放在了市场拓展上,相对疏于内部管理,影响了企业核心竞争力的提升。

2企业管理创新要点

2.1企业管理创新必须立足自身实际

在企业发展的过程中,作为生产力核心内容的科学技术,其创新和发展必然要求作为生产关系重要组成部分的企业管理为自己提供最有效的发展形式。无论培养选拔科技人才、加大科技开发投入、加强科研设施建设,还是培育企业对建设创新型国家的高度历史责任感、强烈的忧患意识,都要通过管理观念的创新、管理方法的探索、管理制度的完善等提供强有力的支持和保证。由于管理科学既具有自然属性又具有社会属性,我们在进行企业管理创新时可以借鉴国外的先进经验,但国外企业管理理论中的制度前提和人性假设与我国的国情、社情不相符合,如果完全照抄照搬,必然导致“水土不服”。

2.2企业管理创新重视战略管理

战略谋划是企业的灵魂,战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化,特别是我国加入WTO后所面对的世界“超级队”——跨国公司的挑战,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下工夫。企业战略创新首先是指企业战略的制定和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化,因此,任何企业的战略都必须放眼全球;另外企业战略的制定和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长,就是拥有别人所没有的优势资源。今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素,如顾客价值,竞争者和替代品的变化。顾客价值是指产品或服务提供的效用多少。面对变化了的顾客价值,应采取的措施是重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域,避开变化了的顾客价值;不断建立新的核心竞争力,预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大,企业必须及早确立核心竞争力的发展战略,以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代品的威胁,企业必须不断创新竞争方式和运作方式,在形成核心竞争力方面有突破性。

3企业管理创新的途径

3.1思维创新——企业管理创新的灵魂。企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益,打破陈规陋习,克服旧有思想束缚,树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动,企业价值观念和企业经营的创新,它深刻地影响企业的行为和效益,是企业管理创新的灵魂。思维创新首先要改变传统的观念模式,即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女儿不愁嫁”,在组织管理上的“等”、“靠”、“要”,意识、管理决策上的“一言堂”、“家长制”作用。其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求,建构全新的思维观念,即着眼世界振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象的CIS意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识;树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等。

3.2技术创新——企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化,企业进行技术研制与开发,合理实施技术改造,发挥技术优势的创新活动。在信息时代,企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势,而非资金优势和资源优势。技术开发引导着市场需求,技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向,技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。技术创新已经成为现代企业竞争的制高点。因此,现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面,国家应该对技术开发研究给予经费投入,对高技术企业给予适当优惠政策,建立产、学、研相结合的激励机制,建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说,必须有自己的知识和技术创新能力,有可产业化的自主知识产权和高技术项目;同时有对引进高技术产业项目创新能力。

3.3组织创新——企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的,将企业资源进行重组与重置,采用新的管理方式和方法,新的组织结构和比例关系,使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构,提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新,可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制,公司兼并和战略重组,对公司重要人员实行聘任制和选举制,企业人员的调整与分流等。组织创新的方向就是要建立现代企业制度,真正做到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。企业的组织创新,要考虑企业的经营发展战略,要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划;要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统;要不断优化各项生产要素组合,开发人力资源;在注重实物管理的同时,应加强价值形态管理,注重资产经营、资本金的积累等。

企业与创新范文第14篇

关键词:创新  信用  博弈  竞争  企业规模

 

企业的生存发展问题历来是人们关注的焦点,能否维持企业的生存并努力推动企业的发展不仅关系着企业家和员工的生活保障,而且对整个国家和社会都有着重大的影响。企业的发展受到多方面因素的影响,但可以肯定地说,企业最关心产品的销售情况。因为销售是企业取得利润的最重要途径,是企业生存发展的根本保障。而销售又受到生产能力的制约。质量好可用性强的产品,需求量才大,才容易被售出,也就是说生产的好坏是销售好坏的前提。怎样生产出适销对路,能够满足市场需要,消费者乐于接受的产品是企业需要考虑的重要问题。

然而,一种商品不可能是十全十美的。消费者的需求是在不断变化的,而且往往随着产品质量的提高而提高。当某种商品刚被推出的时候可能很受欢迎,但在一段时间以后,就可能不再能够满足消费者增长了的需求了。这时需要一种变化了的新产品投放市场代替原有产品,满足市场需求,也就是说企业需要改进自己的产品,进行创新来维持自己的生存与发展。熊彼特说开发可以替代市场上已有物质的产品就是一种创新。他说,如果这种替代物能够充分发挥其作用,并且比较廉价,那么创新成功(带来利润)的可能性就很大。他的观点告诉我们,企业创新成功与否只取决于替代物发挥作用的程度和价格。价格是可知的,而替代物发挥作用的程度不单厂商不可预知,就连消费者在短时期内也很难知道。因为消费者大多希望商品"经久耐用",这需要一定时间来检验,同时消费者又希望尽快得到新产品。这种心理上的矛盾造成了消费者面对多家企业的多种产品时很难选择,很多时候,消费者会出现从众心理,把自己的选择建立在大多数人的选择结果之上。其实消费者的选择都是建立在一种判断的基础之上的,这种判断的实质是消费者认为某种产品是好的产品、生产该产品的厂家能生产出好产品的可能性是多大。可能性越大,消费者越愿意购买这种产品。从总量上讲,该产品的需求量也就越大。这种可能性可以用我们讲的信用来衡量。从某种意义上来讲,信用就是企业向消费者提供的、供消费者选择时参考的承诺。

信用在企业创新时起到了重大的作用,它为企业创新提供了一定的时间。为了说明这一点,我们不妨把企业和消费者的交易看成一种博弈,企业和消费者是参与人。再假定某个企业将先后按顺序推出一系列产品:M1M2M3……且其中MK+1是MK的替代品,每推出一种产品,企业将与消费者进行一次博弈,假设每次博弈的支付函数都相同,如图(1)所示                

                         消费者

                    合作        不合作

          合  作    5,4          0,0

   企业                                         图(1)

          不合作    5,-4         0,0

应该说明的是:(1)这个支付函数只能表示企业与消费者关于一件商品的博弈,而不能代表整个市场的全部交易。(2)企业的创新行为并不一定会使自己的产品改进,有可能变动不大甚至是"改退"的,我们把改进产品的行为表示为"合作",而把没改进的行为表示为"不合作",消费者购买该商品为"合作",不购买该商品为"不合作"。

很明显,在这样的博弈中,企业愿意选择"合作",虽然在某一轮的博弈中企业选择"合作"还是"不合作"都能获得一样的利益,但是消费者往往选择"针锋相对"的策略,在下一轮的博弈中,对本轮中选择"不合作"的企业实行"不合作"的做法,如果企业"不合作",那么在下一轮博弈中企业的利润肯定为0,企业所希望的如果是利益最大化的话,在每一轮博弈中都希望获得利润,所以每次博弈中企业都努力选择"合作"。

然而如前所述,"合作"与"不合作"作为企业行为的后果是不可预测的,也是企业不能完全控制的,他们只能努力采取"合作",但不能保证自己的行为肯定是"合作"的。我们这里用X来表示企业真正实现"合作"的概率。当然消费者也明白这一点,他们如果选择"不合作"则收益为0,如果选择"合作"则收益可能是4也可能是-5,所以在购买商品时要利用信用来进行选择,也就是对企业生产好产品、真正达到"合作"的可能性进行判断。

我们用P来表示信用度,也就是可能性,如前所述,P的大小和产品的总销量成正比关系,P越高总销量越大。令总销量为Q,则Q=KP,那么企业的总收益函数为

W=5KP                                     (1)

令Pt为T阶段消费者认为企业"合作"的概率,也就是T时期的信用度,Xt为T时期企业真正实现"合作"的可能性,如果在T阶段企业真正实现了"合作",那么,根据"贝叶斯法则",消费者在T+1阶段认为企业会实现"合作"的后验概率(信用度)为

Pt+1=Pt×1/Pt×1+(1-Pt)Xt≥Pt

将上式带入(1)式可得出,Wt+1≥Wt。特别的,当Wt+1=Wt时,Xt=1,这意味着在T阶段企业的创新肯定会成功,这种情况出现的概率很小(这个问题我们在后面将会讨论),所以我们近似的认为,在T阶段企业选择"合作"之后,T+1阶段企业的利润会大于上一时期的利润。如果企业能够连续创新成功,那么他的信用度便会不断积累持续上升。信用的最初方式就是这样的,它的不断增加带来了利润。

这个简单的计算说明,如果企业一次创新成功,会使下一次的利润增加,而在其中起到关键作用的是信用P的增加,这样,我们便不难理解一些现象了,如企业做广告,无非是在向人们推广它的信用,并努力增加它的信用,从而增加自己的利润。

但是,只要Xt<1,就有创新失败的可能。这一点我们可以根据KMRW声誉模型进行证明。KMRW定理说:在T阶段重复囚徒博弈中,如果每个囚徒都有P>0的概率是非理性的(即只选择"针锋相对"或"冷酷战略"),如果T足够大,那么存在一个T0〈T,使得下列战略组合构成一个精炼贝叶斯均衡:所有理性囚徒在t<T0阶段选择合作(抵赖),在t>T0阶段选择不合作(坦白);并且,非合作阶段的数量(T-T0)只与P有关而与T无关。

因为厂商的创新是不可控制的,所以可以认为厂商有非理性的可能。同时,消费者也是非理性的(采取"针锋相对"或"冷酷战略")。只要他们进行足够多的博弈次数T,肯定存在一个T0。在T0阶段之后,厂商和消费者不合作,而且,(T-T0)只与P有关,这个P与前面提到的X有关系:P=1-X.

上面的阐述至少说明任何企业在一系列的创新中肯定会出现创新不成功,即在T0阶段出现"不合作"行为,而且在之后的(T-T0)阶段中,消费者选择"不合作",这样一来企业不单损失了这些阶段的利益,而且把前些时候日渐积累起来的信用也丢失了,通过"贝叶斯公式"不难算出企业在"不合作"后的后验概率也即信用度为0。企业为了获得利益而不得不重新采取"合作"的办法,但在(T-T0)阶段时,消费者选择"不合作",这对企业来说是非常沉重的打击,而且即便消费者在一段时间后开始"合作",因为企业的信用减少,其销量也会大规模的减少。在恢复信用的一段时间里,企业损失巨大,有的甚至因销售停滞导致资金周转困难,进而引发企业生产管理的混乱,甚至倒闭。

在某个企业创新失败的(T-T0)阶段内,这个企业原来的用户将选择其他厂商的产品。在这个过程中,这家新厂商如果创新成功的话将使自己的在顾客心目中的信用度增加。这时,即便原来厂商的新产品创新成功,也有可能难以吸引原来的客户。所以,不同厂商在与客户进行博弈的同时还在与其他厂商进行着竞争。

在厂商的竞争中,信用和创新依旧是他们能否取胜的关键。企业要想在竞争中胜出不但必须不断改进自己的产品以适应市场的需求,而且必须尽量抢在其他厂商之前进行创新,只有这样才能获得超额利润,同时更重要的是增加自己的信用度,提高销售量,以获得更大的收益。所以,创新比的不光是质量,还有速度和连续性。然而,当一个厂商率先推出新产品时,即便他原有的信用能保证消费者接受这种新产品,但它能获得多少收益呢?规模较大的厂商模仿能力相当强,当一种全新的产品被推出后不久,他们便已经可以进行仿造或者参照新产品改造自己的原有产品。这时,这种新产品已经基本度过了它的创新期,或者说这种创新的最初实现者已经不再独自占有创新所带来的利润,这样看来创新所能带来超额利润的时间很短,时效性很强。所以创新的最初实现者如果以前的信用不够高,生产规模不够大,那么它所能获得的利润也十分有限。厂商要想获得更多的利润只能不断提高自己的信用,增加自己的产量。只有在自己的信用不断提高的前提下,才能保证自己的创新行为被消费者接受,并获得较大数额的利润。这正是信用度不高的新企业不断寻求创新的原因。这里又一次说明了,创新和信用的相互作用:创新能增加信用,信用为创新提供保障。那么已经形成一定信用规模的大企业是不是不需要创新了呢?当然不是。也许他们可以通过仿制其他厂商的产品获得一定的利润,但他们也面临着与之规模相近企业的竞争。其实仿制也是一定程度上的创新,但它毕竟是一种消极的策略,而且会因为新产品推出不及时而损失掉一部分原有顾客,使厂商的信用度降低,这与创新不成功的后果相差无几,所以与其如此还不如进行创新,毕竟创新还有可能带来更大的收益。

对于一些有垄断优势的厂商而言,创新失败的损失相对较小,但是,如果不进行创新也必然会使自己的信用受损。一旦顾客对其产品失去信心,其他厂商进入就会十分容易,而且可能会在较短的时间内对其垄断地位构成威胁。当然,垄断厂商产品创新的时间周期可以相对长一些,但这个时间周期也要跟随消费者需求的变动而变动。

现实社会中垄断企业只占少数,对于大多数企业而言创新有其必要性和紧迫性。面临着创新失败的压力,他们当然希望减少创新失败带来的损失。他们推出了很多举措。以旧换新是很典型的一个办法。以旧换新是保持企业信用,增加销量,维持企业销售连贯性的有效手段。

           消费者                               消费者

          买     换                            买    换

     卖   5,4   0,0                    卖  5,4   0,-4

企业                                 企业 

     换   0,0   4,5                    换   0,-4  4,5

            图(2)                              图(3)

    如果旧产品是创新成功的产品的话,支付函数如图(2)所示。对于企业来讲"换"可能得到的单个利益少一点,但总销量是扩大了(这一点我们后面要提到),而消费者则因"换"时付出成本较少,而利益较大。

如果旧产品是创新不成功的产品的话,支付函数如图(3)所示。对于消费者来讲,如果与企业不能形成合作,则他们上一阶段的损失还在延续,所以收益是-4。

可以看出,在这两种博弈中,消费者为了获得利益最大化,愿意和企业形成行为上的一致,即"合作",更重要的是如果原来的产品是创新不成功的产品的话,消费者可以在下一次博弈中因少付出成本而获得一定的补偿,即"换"的行为,虽然这种行为未必能实现(比如企业连续两次创新失败)但至少存在一种可能性。这也使消费者减少了对企业创新失败的恐惧,也就是使企业信用有了一定提高。与之俱来的是销量增加,利润增加。当然消费者的利益损失也有受到补偿的保障,这是一个双赢得好策略。总之,以旧换新是利用信用的连续性拓广市场,防范创新失败的好办法。

通过前面的分析,我们不难发现创新和信用两个要素总能给企业带来收益,但要获得比较丰厚的收益还需要一个重要的前提是企业的生产和销售都形成了一定的规模。其实如前文所论述的一样创新和信用不但能给规模经济带来收益,而且本身就是规模经济产生的两种要素。一个企业从无到有,从小到大的过程就是创新和信用相辅相承、互相影响、共同作用的结果。产品创新本身就是一个厂商生产函数改变的过程,在这个过程中,我们很难说,企业的规模达到了一个什么样的程度时,企业的规模报酬递减,因为生产函数是始终在不断变化着的。如果按这种情况来推理,我们应该可以得出创新和信用能使企业永远保持在规模报酬增加或不变的阶段进行生产的结论。这个结论至少提供了一种思维模式:企业可以运用创新和信用来解决规模效应对企业所产生的负面影响。

 

以上是在比较抽象的意义上对创新和信用在企业中的作用作出的论述,现实社会并非如此。企业的生存发展还面临着融资渠道、内部管理等多方面的问题,而且,创新和信用也不单独表现在生产和销售着两个环节上。但本文所试图阐述的只是对生产和销售这两个企业中最重要环节起到决定性作用的两个因素:创新、信用。现实社会中,很多企业都缺乏创新能力和信用机制,尤其是在中国的国有大中型企业中。造成这种现象的原因很多,但我们必须清楚的认识到这两种要素是企业生存发展的基础力量,只有想方设法理顺各种关系,建立起能使创新和信用充分发挥其作用的合理机制,才能从更本上解决企业中的问题。

总的来讲,信用是一种稳定的、连贯的承诺,而创新是一种不稳定的、跳跃式的变化,稳定和变化之间必然存在着一种矛盾。那么,矛盾双方是否存在了一种同一性是本文所试图探索的,如何化解这种矛盾,是本文所试图解决的。正如阿尔弗雷德·诺斯·怀特海德所说:取得进步的诀窍在于变化中保持有序的状态和在有序的状态中继续变化。对企业来讲,这无疑是正确的。

 

 

 

主要 (日)金指基,《熊彼特经济学》,北京大学出版社1996年版            

丁冰,《现代西方经济学说》,中国经济出版社1995年版                

龚绍东,《企业文化变革战略》,科学技术文献出版社1999年版

企业与创新范文第15篇

【关键词】企业家;素质;创新

一、对“企业家”的创新解释

企业家是经营者,但经营者并不都是企业家。在熊比特的《 经济发展理论》 中,企业家是同“创新”联系在一起的。所谓创新,指的是生产要素的新组合,包括五个方面:(1)采用一种新的产品;(2)采用一种新的生产方法;(3)开辟一个新的市场;(4)掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源;(5)实现任何一种工业的新的组织。他把新组合的实现称为“企业”,把职能是实现新组合的人们称为“企业家”。正因为企业家是创新的主要组织者,他便成为市场经济条件下经济发展的主要推动者。

根据现代企业定义所赋予的企业家的职能,企业家应以降低交易费用为目标推进制度创新。其中包括通过产权制度的调整,建立有效率的产权结构;通过组建企业集团,推进企业横向一体化和纵向一体化,将外部成本内部化,以企业团队的形式进人市场;在解决企业间纠纷时更多地利用法律手段寻找费用较低的制度安排等。

二、社会主义企业家应该具备的素质

从“以人为本”的角度来看,形成企业家队伍尤为重要,因为市场竞争的实质是企业家之间的竞争。企业家处于企业领导班子的核心地位,决定企业的生存和发展。作为一个社会主义企业家应该具备以下四个方面的素质:

1、理论素质

企业家要在市场经济的大潮中,结合自己的实践学习,首先是学习马列主义、思想,中心内容是学习邓小平理论和“三个代表”重要思想。同时,努力学习社会主义市场经济理论知识,现代科学技术知识和法律知识,懂得一点中国历史,特别是近现代史。通过学习和实践,更加自觉地坚持党的基本路线,增强工作中的原则性、系统性、预见性和创造性。特别是20世纪70年代以来,现代化大生产、科学技术和管理科学都在日新月异地发展,企业家要提高领导水平,就要不断地勤奋学习,借以掌握新知识、新思想和新方法,才能应付复杂多变的市场乃至整个社会大环境,才能正确组织指挥企业的生产经营,才能处理好企业的方方面面的关系。

2、战略素质

企业家应该具有战略头脑,即具有广阔的视野和统筹全局的能力,并善于掌握和驾驭全局的发展规律。为此,企业家必须懂得政治,认清经济形势,把握本企业发展的未来和方向,才能在决策时做到情况明,决心大,方法对,做到果断和善断。具备战略素质的企业家,由于具有统帅全局的组织指挥和协调能力,由于他善于发现问题,解决矛盾,统一全体职工的思想,使大家向着一个方向前进,所以,他才能有眼光,有胆量,敢冒风险,敢想敢干;才能有超前意识,善抓机遇,果断拍板;也才能有识人慧眼,大胆提拔新人,做到知人善任,使得人尽其才,才尽其用。

3、能力素质

企业家的能力素质是企业家整体素质体系中的核心素质。作为一个企业家,必须具备以下能力:

(1)决策能力。企业家的决策能力就构成了企业家的核心能力。企业家的决策能力集中体现在企业家的战略决策能力上,即企业家在对企业外部经营环境和内部经营能力进行周密细致的调查和准确而有预见性分析的基础上确定企业发展目标,选择经营方针和制定经营策略的能力。企业家能否做出战略决策以及正确与否,关系到企业的经营方向和发展全局,具有举足轻重的影响作用。因此,在实践中,往往要求企业家具有极强的决策力。

(2)组织能力。拥有较高组织能力的企业家能够运用组织理论原理建立科学的、分工合理的、配套成龙的和高效精干的组织结构,合理配备组织成员,确定一整套保证组织有效运转的规范;反之,则是组织能力不佳的企业家。

(3)协调能力。企业家作为企业组织中的最高领导者,必须具有良好的协调能力,而且企业组织的规模愈大、愈复杂,对企业家协调能力的要求愈高。从企业内部来说,企业家的协调能力,就是把企业中所有的部门、所有的成员的行为都统一到企业的总体目标上来,保证各个部门、各类人员的活动,在时间、空间质量上达到和谐统一。从企业与外部环境的关系来说,企业家的协调能力还包括协调企业与政府、社会、公众以及协作者之间的关系,尽可能地为企业创造有利的外部条件,避免或减少各种不利因素的影响,以争取建立一个有效的外部支持系统。

(4)创新能力。企业家必须具备创新能力,这是由经营管理活动的竞争性质所决定的。在经营管理中,如果总是使用同样的工作方法,就不能增强竞争能力。提高竞争力的关键在于发挥企业家的创新能力。只有不断地用新思想、新的产品、新的技术和新的工作方法来替代原有的作法,才能使企业在竞争中立于不败之地。

(5)激励能力。企业家的激励能力可以理解为调动下层积极性的能力,即使下层积极主动地进行工作。从组织行为科学的角度看,企业家的激励能力表现为企业家所采取的激励手段导致下层士气提高,则认为该企业家激励能力较强;反之,如果采取某种激励手段未导致下层士气提高,则认为该企业家激励能力较低。

(6)应变能力。衡量企业家应变能力的基本标准在于企业家所制定的目标、方针、策略和管理方式与企业内外环境的动态适应性。因此,不断了解企业内外环境对经营管理的影响和要求,自觉调整经营策略,对于企业家来说是至关重要的。

(7)社交能力。企业经营管理活动也是一种社会活动,因此企业家也应该是一个社会活动家。在现代经营管理活动中,企业家仅仅与内部人员发生交往远远不够,他还必须善于同企业外部的各种人和机构发生交往,这种交往不应是一种波动行为或单纯的应酬,而是在外界树立起企业的良好形象,它关系到企业的生存和发展。

4、精神素质

企业家精神素质是企业家独特的精神特征。企业家精神表现为:创新精神、冒险精神、实干精神、拼搏精神和奉献精神。

(l)创新精神。企业家的创新精神表现为企业家不甘心满足现状,维持旧秩序,而是不断地追求发展变化,改变现状,打破旧的框框,建立新的事物,是一种创造性的破坏行为。企业家正是由于具有创新精神,才推动企业家在经营活动中不断去创新意,实现创新,从而推动企业不断发展,在强烈的市场竞争之下,使企业立于不败之地。

(2)冒险精神。企业家不仅要具有创新精神,而且还必须具有冒险精神。因为创新是实现企业生产要素的一种前所未有的新组合,这样的创新具有探索性,它既有成功的希望,又有失败的可能,因而具有一定风险性。如果一个企业家有眼力,没有魄力,不敢承担风险或者没有冒险精神,将会丧失新的机会,当然不可能实现创新,因而也就失去了企业家的特征或资格。

(3)实干精神。作为企业家必须通过创新实践,才有可能实现创新。所以企业家既是战略家,又是实干家。尽管企业家首先是个战略家,企业家的成功不仅在于他们具有战略家的眼光,能预见未来市场的发展变化,及时地制定出企业发展的战略,还在于他们具有实现战略的勇气、决心和吃苦耐劳的实于精神,把创新落实到实践活动中去,推动创新的顺利进行。许多著名企业家认为,作为企业家必须具有实干精神。

(4)拼搏精神。任何企业的发展都不是一帆风顺的,在发展的过程中总会遇到各种预想不到的困难。不仅企业的整体发展如此,而且它的每一项具体创新活动,在实践的过程中,都会出现各种人们预想不到的困难或者问题,对于企业总体发展或创新中遇到的问题,缩手缩脚,不敢也不善于及时处理,必将导致失败,所以企业家必须具有百折不挠的拼搏精神,敢于面对困难,藐视困难,战胜困难,面对各种挫折和失败,不灰心,不气馁,善于从挫折和失败中吸取经验教训,继续向前。

(5)奉献精神。奉献精神作为企业家精神的内容或表现之一,是社会主义企业家精神的特殊内容。社会主义生产的目的是不断满足全社会成员不断增长的物质、文化需要。所以,社会主义企业家必须正确处理国家、集体、个体三者的利益关系,同时也要与社会中其它企业建立社会主义企业与企业之间的正常关系。不能用损害国家和其它企业的正当利益,来发展企业,应具有服务于社会、造福于人民的奉献精神。否则,就不具有社会主义企业家的资格。所以,我们说社会主义企业家具有奉献精神。

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