组织结构论文范文

组织结构论文范文第1篇

论文摘要:本文借鉴化学领域的研究成果,从分子结构角度研究组织结构。文章首先阐述分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度探讨不同组织结构对组织变革的影响,为今后进一步研究组织结构提供了思路。

问题提出

组织结构是支撑组织运行的重要因素。组织结构对组织行为和组织绩效的影响是该领域研究的热点问题之一。钱德勒在《战略与结构》一书中提出组织结构与组织行为存在密切的联系,企业的成长始终伴随着组织结构的不断改变。系统动力学学科创始人Forrester认为组织系统的宏观表现决定于该组织系统的微观结构,组织内部的交互作用和反馈机制决定了组织行为的性质。Williamson的研究发现适当的组织内部结构将有利于企业目标的实现。随着组织内外部环境的日益复杂,组织结构也从简单的直线制和职能制逐渐演化为矩阵制和网络制。近年来,对组织流程再造、学习型组织、网络组织的大量研究表明组织结构对组织行为和组织绩效起着重要的影响作用。许正权首次提出了组织结构敏感性的概念,认为应从组织结构微调的角度来调节组织的行为并达到组织预期的目标。而大量的实证研究也都表明组织结构除了影响到组织绩效和组织行为外,还对组织的稳定性和成长有重要作用;席酉民总结了前人的思想,提出从组织质和构的角度研究组织结构对组织性能的影响。对组织结构的研究有助于了解其对组织行为和功能的影响机制,能为企业实现组织目标和提高组织绩效提供理论支持。

在化学领域中,对分子结构的研究主要是由分子的结构信息和拓扑信息来推断和解释某些分子的性质。本文借鉴了化学领域的研究成果,试图从一个全新的视角—分子结构角度研究组织结构对组织变革的影响。首先介绍分子结构的相关概念,分析组织成员以及成员之间的关系与原子及原子间化合键的相似性,并在此基础上,从分子结构角度分析不同组织结构对组织变革的影响,以期为今后的进一步研究打下基础。

分子结构相关理论的阐述

分子结构,亦称为分子立体结构、分子形状、分子几何,是建立在光谱学数据之上,用以描述分子中原子的三维排列方式。对分子结构的研究主要是为了推断分子的性质。分子的性质可以分为两类:加和性质和结构性质。加和性质即分子性质为各组成部分相应性质之和;结构性质即分子性质主要取决于分子内原子的排列顺序及化学键的性质。化学键是指分子中原子间的相互作用力。由于分子中的原子是由共价键(包括单键、双键、三键等)和离子键连结起来的,因此分子结构可通过键长、键能、键角和二面角这些参数来阐明。键长被定义为任何分子中,两个原子中心间的平均距离;键能是指破坏原子间化学键需要的能量;键角是相邻三个原子两条键之间的夹角;而二面角,或称扭转角,则相对于四个相邻原子而言,是前三个原子所形成的平面与剩下一根键之间所成的角度。

分子结构理论中另一个重要概念是同分异构体,它是指具有相同化学式但不同结构的物质,它们常有不同的性质。同分异构体分为构造异构体、官能团异构体和立体异构体。构造异构体是由于原子排列顺序不同导致的异构体,例如正丙醇和异丙醇;官能团异构体是由于含有不同官能团而导致的异构体,例如醚和醇;立体异构体性质比较复杂,它们的物理性质可能类似,例如熔点和沸点,但生化活性一般不同。这是由于它们具有手性,必须要有特定的立体结构才可以与其他底物结合。

基于分子结构的组织成员及成员间关系分析

影响组织变革的因素很多,如企业战略、制度和文化都对组织变革产生促进或阻碍作用。但是学者们经过研究发现企业中影响组织变革的关键因素还是组织结构。而影响组织结构的重要因素则是组织成员及成员之间的关系。文章利用分子结构中的概念对组织成员及其关系进行重新描述。如果把组织成员看成是化合物中的原子,把成员之间的关系看成是原子之间化学键,那么就能引入分子结构中键长、键能、键角等概念对组织成员及其关系进行描述。

在现代组织中,组织成员的属性和行为具有多样性和复杂性,因此他们在组织中的表现形式和影响作用也不尽相同。如果把属性相似的成员划分到同一类原子群中,而把属性相异的成员划分到不同原子群中,则可以通过对原子本身性质的研究来了解组织成员的属性。不同类型的原子性质是不同的,如钠原子的化学性质比较活泼,而金原子则几乎不与其他原子发生反应。这与组织中成员的性格特征很相似。有些成员和其他成员联系密切,善于交际,但是有些成员性格比较内向,与他人的联系较少。原子性质还随着外界环境的变化而变化(如温度等),并不是固定不变的;而在组织中,组织的设计、组织结构和组织氛围等也都会对组织成员的性格产生影响。因此组织成员属性和原子性质在某种程度上具有相似性。

组织成员间的关系分为两种,一种是基于组织制度和权力结构形成的正式关系;另一种是在正式组织运行过程中基于感情逻辑形成的非正式关系。描述组织成员关系的方式很多,如复杂网络、图论和场论等,这里引入化学键来描述组织成员之间的关系。用键长来定义组织成员之间联系的紧密程度,组织成员间关系的键长越长,则其关系越疏远;反之则越紧密。键能是指破坏组织成员原有关系所付出的代价,成员间键能越大,则改变或者破坏它们的代价越大。原子之间的化合键包括共价键(单键、双键和三键)和离子键。共价键的单键和多键中,只有一个键是最稳定的,键能最大,设为A键。一般情况下,其他键的键能小于A键,稳定程度弱于A键。而离子键的键能比A键更大,为了简化,把离子键看作是作用力最强的A键。从组织角度看,A键可以看成是组织中的正式关系,由于组织规范、制度的影响,这种关系一旦被确定下来就会比较稳定;除了A键外的其他键则可以看成是组织中的非正式关系,其稳定程度没有正式关系高,但不同组织的行为表现在很大程度上却因非正式关系的不同而不同,组织整体稳定性也受其影响。另外,组织结构和分子结构一样,不仅具有可加和性,还具有更重要的结构性质。因此,组织成员关系和原子间作用关系也具有相似性。组织成员及其相互关系与原子及其化学键之间的相似性是进行研究的基础,基于此,本文将分析不同组织结构对组织变革的不同反应。

不同组织结构对组织变革的影响

组织对变革的不同反应在很大程度上是由组织结构不同导致的,虽然不排除其他因素的影响作用,但是组织结构的影响是最关键的。由前文对组织成员及其关系的分析可知,组织有四种基本结构:同分同构、同分异构、异分同构和异分异构。

同分同构。管理实践中,同分同构的组织非常少,在这种类型的组织中,组织成员很相似,且成员间的关系也很相似,从网络角度看同分同构组织形成一个均匀网络。这种结构的组织面对变革将会表现出一致的态度,因此了解部分成员的想法就能大致推断出组织对于变革的反应,是在组织变革中较容易处理的一类组织。

同分异构。这种组织大量存在于企业中,也是本文论述的重点。同质异构的组织又分为构造异构组织、层次异构组织和立体异构组织。构造异构组织是指组织成员相似但是成员间正式关系和非正式关系都不相同的组织;层次异构组织被定义为正式组织结构相异而非正式组织结构相似的组织;而立体异构组织是指组织成员相似,成员间的正式关系也相似,但是非正式关系不同的组织。在企业变革中,领导者往往只看到组织性质的可加和性,而忽略了组织的结构性质,拥有相似成员的组织,面对变革将会做出完全不同的反应。尤其在立体结构组织中,组织成员间键长和A键键能差别并不大,但是由于非正式关系的存在导致组织对变革的表现截然不同。这是进行组织变革要特别注意的。:

异分同构。异分同构组织表现为组织成员属性差异较大,但是成员间关系却比较均匀。当组织变革来临时,组织成员对组织变革的态度是不同的,但却能通过彼此之间的关系网络相互沟通交流,最后对组织变革做出一致的回应,这种回应往往是可以预测而且有益的。

组织结构论文范文第2篇

一、企业组织结构再造

美国现代管理学家米歇尔·哈默在1990年提出了企业再造的概念，企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的新企业组织结构模式。在这个概念中，强调的是“根本、彻底和显著”。对企业来说，再造不是对企业的局部改良，而是业务流程的根本变革;并且要求在再造之后取得企业业绩的显著改善。据统计，美国FORTUNE杂志所排的500家大企业中已经有五分之一实施了企业再造3。对于我国企业来说，由于经营环境各方面的条件都发生了变化，企业再造已是势在必行。企业再造的目标是通过企业组织结构的重新设计，在企业中建立起适应于新经济环境需要的组织结构模式，从而提高企业的核心竞争能力、改善企业组织的市场竞争地位与提高企业组织的经济效益。当前我国企业组织在进行组织结构的再造时，应该采取整体再造的方式，即从根本上对现有企业的组织结构模式进行变革，在彻底破坏旧组织结构的基础上建立新的组织结构即在企业中建设与发展球队型组织。

二、企业组织结构再造的方法

企业组织结构再造是一项复杂的系统工程，它包含着企业组织内部、企业组织与企业外部之间的工作流程的分析与设计，以及企业组织的具体设计的方方面面。根据企业组织在进行结构再造时的侧重点与组织结构再造的出发点的不同，企业组织结构再造可以有以下几种常用的方法，企业应该根据企业的具体情况采用适合于自身的企业组织结构再造方法。

组织结构重组法。即通过企业组织结构的重组来实现企业组织结构的再造。企业组织结构的重组的主要内容包括扩大管理的授权与跨越企业的传统边界。集权是直线制组织结构的重要特征，但知识经济对集权提出了挑战。民主管理与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。企业在进行组织结构的再造时，将某些生产流程的安排和其它企业相结合，将能产生更为惊人的效果。

业务流程重组法。即通过企业组织内外业务的流程的重组来实现企业组织结构的再造。所谓业务流程重组即将企业业务执行过程中的顺序流程改为平行流程以提高工作速度。循序渐进一直以来都是泰勒的流水线生产原理的基础，而生产实践证明了顺序流程的不合理性，生产实践更倾向于将原来的顺序流程改革为水平并行流程。传统的直线制组织结构以分工的无限细化为目标，但随着技术进步和人员素质的提高，许多细化的分工已成为多余，将其合并反而能更为有效地提高企业经营效益。

改革企业组织的控制方法。控制是企业组织管理的一项重要职能，也是传统管理职能的重要组成，但不同的控制方法所得到的效果与付出的控制成本是不相同的。传统企业组织中的控制方法多数是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或检验，除了增加控制成本外，对企业效益并无其他的贡献。因此寻找更为有效的控制方法、手段，也是现代企业组织结构再造过程中的一项重要任务;通过对企业控制方法的改进也可以在一定程度上实现企业组织结构的再造。

三、企业组织结构再造的内容

不同企业类型的组织结构再造的主要内容是不尽相同的。现代商业企业的灵活性及其管理的相对落后决定了它们一方面存在有组织结构再造的压力，另一方面又存在着进行组织结构再造的可能，因而必然将成为组织结构再造的先锋。

1.商业企业的组织结构重组。

知识经济对企业组织结构的影响是里程碑式的。在我国经济逐步由工业经济向知识经济过渡的过程中，零售企业的组织结构也应该顺应知识经济的需要，从传统的直线制组织结构向现代知识型组织结构转变。传统零售企业组织结构的主要缺陷在于:(})零售企业具有确定的边界，并为了边界的维持而耗费大量成本;(2)各部门之间彼此独立，信息流动性差;(3)零售企业业务分割与部门设置不合理。基于传统零售企业组织结构的不合理，企业再造活动将致力于打破直线制组织结构的束缚，在零售企业中建立起适合于当代知识经济需要的新的组织结构。当代零售企业的新组织结构如图1所示。

中虚线表示不经常存在的业务关系，团队将作为一种临时性的工作组织而存在，当团队的特定任务完成后，团队也将随之解散。图1中实线则表示组织中长期存续的直线制管理关系。图1所示的组织结构有利于打破传统直线制组织结构的缺陷，提高零售企业组织工作效率，而且咨询委员会的使用，将有助于突破传统的企业边界的限制，促进零售企业对外部资源的利用。另外，在新的零售企业组织结构中引进了电子商务系统。

2.业务流程重组。

零售企业的业务流程包括采购、物流、销售和售后服务等主要内容。在整个业务流程中，信息管理起着十分重要的作用。在我国埃统零售企业中，信息在各部门之间的传递必须通过长距离的逐步进行的正规传递来完成，这种信息传递方式的效率是低下的。在传统零售企业中，业务流程是按照先后次序依次进行。零售企业首先从制造企业采购以获得可供销售的产品，该产品通过运输过程进人到企业;零售企业将产品销售给消费者，并通过运输过程将产品送达用户。在这一业务流程中，物流是分两次进行的，而且彼此是分裂的。传统的业务流程中包含有信息管理的内容，但信息的传递却是单向的，而且信息不会在业务流程的不同环节中进行传递。传统业务流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同业务单元的协调，而且不利于资源的有效配置与降低零售企业经营成本。知识经济的萌芽与发展，要求我国零售企业对现有业务流程的不合理性进行深人、仔细的分析研究，并对业务流程中的不合理部分进行改进，以建立起适应于未来知识经济需要的新业务流程。

组织结构论文范文第3篇

关键词：形式逻辑；系统；企业组织结构；分类

目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。

1对事物进行分类的前提

对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。

如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。

2分类时应该遵守的4个逻辑原则

2．1每次分类的标准要同一

对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。

2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延

分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。

针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。

2．3分类后的子项之间互不相容

违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。

2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级

事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。

3企业组织结构分类中存在的逻辑问题

3．1企业组织结构的定义

什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。

实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。

3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题

对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。

3．2．1分类标准不同一

管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。

3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延

在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。

3．2．3分类后的子项相互包容

文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。

3．2．4跨越层次进行分类

概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。

4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果

4．1第1种分类

a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。

b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。

矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。

4．2第2种分类

a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。

b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。

4．3第3种分类

a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。

b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。

现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。超级秘书网

另外，动态地考察某个企业的组织结构会发现，其本身也在不断变化。不同时间点，同一个企业的组织结构的类型可能完全不同。一个非常典型的职能型组织，在某段时间，因为特定的任务或项目要完成，则会产生项目部门，此时就形成了矩阵型组织。若企业中的各种项目活动交错产生，则项目存在期间，企业的组织结构表现为矩阵型；企业内的项目结束后，则可能恢复为职能型组织。

组织结构论文范文第4篇

摘要：以互联网为基础的电子商务引发了企业管理思想、管理方法、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业组织结构的影响尤为深远。本文分析了电子商务企业组织结构类型，并探讨了其设计应注意的问题。

关键词：电子商务，电子商务企业，组织结构

1电子商务对企业组织结构的影响

促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。

企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。

跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。

企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。

2电子商务企业组织结构类型

电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：

生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。

非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。

3电子商务企业组织结构设计应注意的问题

目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：

更新观念。企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。

慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。

注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。

加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。

参考文献：

1.陈连刚。电子商务企业管理与实训[M].经济科学出版社，2008

组织结构论文范文第5篇

摘要：以互联网为基础的电子商务引发了企业管理思想、管理方法、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业组织结构的影响尤为深远。本文分析了电子商务企业组织结构类型，并探讨了其设计应注意的问题。

关键词：电子商务，电子商务企业，组织结构

1电子商务对企业组织结构的影响

促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。

企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。

跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。

企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。

2电子商务企业组织结构类型

电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：

生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。

非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。

3电子商务企业组织结构设计应注意的问题

目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：

更新观念。企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。

慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。

注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。

加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。

参考文献：

1.陈连刚。电子商务企业管理与实训[M].经济科学出版社，2008

组织结构论文范文第6篇

石油天然气是关乎国计民生的战略资源，但中国能源公司目前参与海外资源开发的程度和质量均较低，“技术、合作与创新”成为能源领域各型公司未来发展的指导方针[1]。随着中国NOC与世界IOC不断加深合作，中国能源领域工程设计公司迎来发展良机，但也面临国外设计公司的巨大挑战。在国家能源战略大背景下，中国设计公司不甚健全的组织结构和稍显粗放的管理模式严重制约企业竞争力提高，组织革新成为关乎生存的重大课题。国内许多研究工程设计公司组织结构的文献指出：专业所和综合院是国内工程设计公司的两种基本组织结构模式[2]。国际上大多数欧美设计公司多采用以事业部制为主的组织结构，国内大中型设计公司也多吸纳并模仿此种组织结构形式[3]。按照组织结构的权变理论，组织结构与外部环境、战略定位、系统构成、工艺过程、企业规模等因素紧密相关，不存在适用于任何情景的组织结构，但是，可以建立一定条件下的最佳组织结构的关系类型[4]。近10年以来，随着国内业务多元化和公司规模扩大，在形式上盲目改组为事业部制的做法蔚然成风，照搬某种模式的形而上学的错误做法导致很多综合院的国际竞争力尚不及欧美公司的单一事业部。工业与能源领域设计公司多属国企，均不同程度上残留着传统生产组织体系的影子，发展步调与竞争力水平参差不齐，与世界同领域前10强公司在企业规模、核心技术、管理水平、市场占有率等方面差距明显，追赶起来还要一定时间，在寻求组织革新时更要切忌生搬硬套。相比其他工程行业，工业与能源工程设计公司有其独特性，组织结构革新时应当量体裁衣。

2石油天然气能源工程设计公司的内在特征

2.1科技知识是竞争力核心科技创新是国内外能源市场的外在需求。科技创新是石油产业的生命力，也是石油公司的优先发展战略。未来20年油气仍将是主要能源，以深水、极地、油砂和页岩气为代表的新兴领域将成为重要的战略资源接替区，成为科技创新的重点和热点。油气资源勘探开发项目具有难度大、系统复杂、技术先进、时间敏感、国际化程度高等典型特征，工程设计公司作为主要的技术输出组织，从企业体制来看，工程设计公司本质上属于科技型企业，不断追求科技实力的提升才能满足外部能源市场的需求。科技创新是企业竞争力提高的内在需求。21世纪是知识经济时代，著名管理大师德鲁克说：“知识已经成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的来源”。工程设计公司开发如下形式的信息体：报告、各种图表、演示文稿、文件、视频或音频文件等，可广义定义为项目产品，本质为知识集合，最终被定义为“最优技术解决方案”提供给客户。这是很多公司的共有特征，但工程设计公司对知识的关注度是独一无二的[5]。工程设计咨询公司由优秀的“知识工作者”组成，他们既是项目执行所需的主体资源，又是科技创新的主导力量。项目执行情况受多种因素影响，如：客户关系、组织结构、员工素质、企业文化、管理程序和工具水平等，但人员素质决定产品质量，技术解决方案作为设计公司提供的知识产品，其质量对客户投资的成败影响巨大。公司一般配置工艺、配管等多个专业团队，属于专业知识创新的团队，知识工作者按照知识发展内在规律进行知识积累、共享、转化、运用和创新，保证组织具有可持续发展的项目执行力，最终转化为企业竞争力。

2.2项目是组织活动的中心工程设计公司可做如下定义：以“回答问题”为主要目标的组织。客户需求的实质是多个相关问题，问题的形式有多种多样，这些问题的集合形成项目需求。项目执行目标是“提供问题的解决方案”，项目执行过程包含各种为寻找答案而开展的项目活动。项目是工程设计公司组织存在的必要条件，工程设计公司一切组织活动都源于项目并且服务于其最终目标。工程设计项目的全生命周期一般划分为4个阶段：识别需求、提出方案、执行项目、关闭项目。执行设计项目的基本流程可以概括为：1）客户提出需求：招标文件进行招标，或直接委托；2）公司内部评估：从可行性、成本、目标成果等方面做综合评估，编制初步方案；3）组建项目团队：接到客户正式委托后开始组建项目团队，并委任项目经理；4）进行资源配置：编制详细预算，完成项目所需各种资源的配置；5）编制执行计划：包括时间点、里程碑、完成日期、目标体系以及监管程序等；6）执行分项任务：团队成员执行子任务，协作完成中间环节和阶段成果；7）交付设计成果：向客户交付报告、图表、发明和专利等各种形式的项目产品；8）提供后续支持：提供技术支持等后续服务，关闭合同。项目全生命周期中各项活动在公司的组织行为中占据主导地位，公司组织结构理应围绕项目执行过程进行搭建，这是公司以项目为运营中心的客观需求。项目耗用资源以获得客户回报，它既是提出资源配置需求的主体，也是利润核算的基本单位，从企业赢利角度出发，其主体地位毋庸置疑。目前，国内设计公司重专业技术而轻项目管理的做法是国内工程设计公司与国外公司的主要差距之一。

3石油天然气设计公司组织结构构成的基本要求

3.1资源配置集中化组织结构必须解决两个主要问题：资源建设和资源利用。资源建设旨在培养项目执行能力，而资源利用着眼于能力发挥。能力培养需要专业化，能力发挥则要高效率，资源建设与利用也应满足同样要求。人员作为组织的基本构成元素，也是最重要的资源。人才队伍配置需要满足两个集中化要求：第一，企业根据工作职能划分团队，资源建设以团队为中心，即“同职能资源集中化”；第二，人员能力和素养高度专业化，企业应优先从提高员工个人能力入手，其次才是扩大同岗人员的规模，即“同岗资源集中化”。专业分工细分是实现同岗资源集中化的基础，有利于提高岗位人才匹配度，培养专家人才。企业扩张的实质目的是占领更多市场，规模扩大只是形式上的结果，换言之，对资源质量的关注应重于追求数量。扩张过程中，专业资源宜合不宜分、资源质量宜精不宜多，这在竞争日益激烈的形势下尤为重要，国外很多知名设计公司对此已形成普遍共识[6]。

3.2项目管理专业化组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。组织的权变理论对组织提出稳定性和适应性双重要求，设计公司的组织应兼具稳定形态组织构成与灵活调整的动态组织构成。从职能上看，专业团队是相对稳定的组织构成，而项目团队或项目组则是动态形式的组织结构元素。根据上文分析，为了对设计项目执行全过程中的各种活动进行严格控制、协调和监管，需要设置专门的项目管理团队。考虑到不同项目在资源占用方式、资源类别、数量和周期长短等方面存在差异，有必要根据每个项目的特点实施针对性管理，以满足不同项目之间的差异要求。配置相对稳定的专业项目管理团队体现了对“项目为主导”基本原则的尊重，也有利于企业积累项目管理专业人才和经验。资源建设与资源利用应均衡发展，任何一个成为短板都会影响竞争力。项目是使用资源的主体，项目管理水平提高与专业团队建设应相辅相成，项目在最大程度发挥资源效能的同时要扮演好专业资源建设平台的角色。国内很多设计院重技术轻管理，等同于重视资源建设而轻视资源利用，很不可取。

4基本组织单元根据

上文论述，设计公司的组织系统可以划分为管理系统与业务系统。由项目全生命周期分析可知，项目活动主要包含产品生产和项目管理两大类，应分别设置项目管理团队和产品生产团队。除此之外，项目执行过程中需要一些必要的服务与支持，该部分职能由企业运行团队提供。因此，能源工程设计公司可划分为3大基本团队：项目管理、产品生产和企业运行。下面分别讨论每种团队的基本组织构成。

4.1项目管理团队从职能设置上，项目管理团队应包含3个基本构成：主管项目管理的公司副职、项目经理、项目控制人员。1）根据管理分权化原则，应设置主管项目管理的副总经理，项目经理在纵向层级上向他直接汇报。设计公司往往多项目同时执行，有必要为每个项目指定排他性的项目经理，可视项目情况专职或兼职。目前，配备专职项目经理的必要性在国际上已经得到广泛认同[7]。2）控制是项目管理的核心活动，对产品生产过程的控制符合生产制造企业的一般性特征，配置专业控制团队是项目产品生产的客观要求。能源领域大型工程的设计成果虽然种类繁多、数量巨大，但仅是产品形式不同，对控制职能的设置上不能例外。对于工程设计项目，控制内容一般包含计划、进度、成本、文件等若干方面，应按照管理专业化要求为每种职能配置专业人员。随着高科技信息化手段的引进，项目控制团队的规模得以大幅缩减，可由1名专职控制经理负责管辖。项目管理还涉及合同、质量和HSE等几个重要方面，考虑到这些职能在公司内覆盖很广，不仅仅局限于项目本身，宜独立设置以保证资源的合理共享和灵活调配。每个项目需要一定的控制资源，该需求也应由项目经理提出，控制经理进行合理配置，并视项目执行情况做动态调整。项目经理并不唯一，如果项目经理成为控制经理的上级，势必导致项目之间的资源矛盾无法调和，因此，项目经理与控制经理应平行设置。项目管理团队的基本组织结构见图1。

4.2产品生产团队建立专业技术团队是产品生产和技术创新的职能所需，也是资源集中化配置的要求。能源工程设计公司按照专业不同一般设置如下团队：工艺、配管、设备、电气、仪表、建筑结构、总图等，各专业团队处于平行层级。为区别于专职负责项目管理的公司副职，应委派一名公司副职归口管理。能源工程不同于传统建筑工程：各专业在追求最优方案的同时，必须满足其他专业的关联要求，避免发生技术冲突。该工作必须依靠具有丰富工程整体方案经验的专家才能实现，公司主管副职偏重管理无法胜任，引入技术专家是必要的，见图2。笔者与国外工程设计公司合作时发现，国外公司中此类专家队伍的规模与水平都大幅高于国内，是其核心人才。

5石油天然气能源工程设计公司的企业级组织结构

5.1设计公司基本组织结构上文根据能源工程设计公司的内在规律分别定义了3种团队的基本组织单元，是开展能源工程设计项目所必需的基本职能构成，缺少任何元素都将导致组织结构不健全和职能缺失。把这3种基本组织结构进行横向拼合，即可得到工程设计公司的企业级组织结构。其中阴影框代表灵活设置的专家岗位，比如合同、法律和人力等方面专家，级别可灵活对待，见图4。根据常见企业组织结构的基本特征[8，9]，图4所示基本组织结构是一种符合“直线-职能制”特征的变种结构。该组织结构为实现各类专业人员的矩阵式管理创造了条件，项目经理可根据项目需求申请调用专业人员，任务完成后随即释放，非常有利于项目团队更高效、更广泛地吸纳专业性意见。此结构依据能源工程设计业务的内在特征量体裁衣，具有很强的针对性和代表性，其理念已被很多著名的工程设计公司所实践。

5.2设计公司事业部制组织结构在企业扩张过程中，地区市场特点与业务类型是影响组织结构的两个主要因素，主要因为：1)外部环境决定组织形式：设计公司为争夺区域市场进行规模扩张，推动组织结构发生变革，这是组织革新的一般性过程。油气能源项目呈现明显的地域特性，不同国家、地区在能源政策、项目数量和类型、投资规模等方面存在差异。鉴于外部市场的多元化需求，国际工程设计公司往往通过兼并、收购和合作等手段扩大市场，而直接兼并优质设计资源的方式最为快捷。必须强调，企业规模变大只是形式结果而并非目的本身，例如国外公司会通过售出低质设计资源而缩小规模，从而保证企业竞争力优势。国内很多企业偏重企业规模扩大而忽略优质设计资源占用数量，很不可取。2)据ENR统计，工业与能源领域前20名设计公司的业务范围呈现出逐步覆盖设计咨询、项目管理咨询、EPCM等多元业务的特性，不仅局限于单一的工程设计。但是，国际知名工程公司旗下的设计公司都有相对独立的经营权，并符合图4所示基本组织结构的特征。本文仅讨论工程设计实体，对开展多元业务的工程公司的组织结构不做讨论。根据国际大型设计公司的发展历程可知，单个工程设计公司覆盖一定地域范围内的业务之后，可通过快速复制成功经验组建多个类似的设计公司，形成位于不同区域的利润中心。同时，为了适应外部市场需求，允许它们具有相对独立的经营权，实行单独核算以激励经营。很明显，上述要求符合“区域事业部制组织结构”的基本特征，符合P.R.劳伦斯和J.W.洛尔施关于组织分化与整合的理论。以事业部制为主的组织结构在国际工程设计公司中很多见，例如：美国FLUOR在波兰、印度和菲律宾分别设立3个全球执行中心，为全球58家分支机构提供设计和管理支持；美国CNH2HILL在伦敦、迪拜和丹佛设有3个大区管理中心，下辖全球近50个地区办事处，包含几十个以工程设计为主营业务的事业部。为了区别分公司制，大区总经理与每个事业部制之间的关系用虚线表示，见图5，含义为：各个事业部保持纵向弱附属关系和横向独立关系，即使从组织关系上脱离纵向上层结构和横向平行结构也仍能完成独立经营；总部的职能机构和管理人员负责对各事业部进行考核、监督和指导；横向事业部之间通过设置公司级别的专家中心实现核心人力资源的灵活共享。

组织结构论文范文第7篇

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】pp以信息技术和信息资源的广泛应用为基础的企业信息化正改变着传统的企业管理组织模式。本文首先明确了信息化企业的范围,并阐述了信息技术的发展对企业组织结构的影响；接着归纳了信息化企业组织结构的基本特征；最后探讨了信息化企业组织结构的新模式,并指出了信息化企业组织结构变革应注意的几个问题。ppppp【关键词】信息化企业扁平化虚拟企业企业集群1【Title】Astudyonthereformofinformation-basedenterprise''''sorganizationalstructure【Abstract】Informationtechnologyandenterpriseinformationizationofwideapplicationofinformationresourceschangethetraditionalmodeofmanagementorganizationofenterprise.Thispaperhasdefinedtherangesofinformation-basedenterprisesandexplainedtheimpactonenterprise''''sinstitutionalframeworkofdevelopmentoftheinformationtechnologyatfirst;Thensumupandhappeninformation-basedenterpriseessentialfeatureofinstitutionalframework;Probedintothenewmodethatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkandpointoutthatinformation-basedenterprise''''sinstitutionalframeworkimproveandshouldnoticeseveralquestionsfinally.【Keywords】e-enterprise;flatting;virtualenterprise;enterpriseclusters【文献综述】一、研究背景与现实意义信息技术(IT)是人类20世纪的最大发明之一，也是我们在21世纪创造一个新时代的有力工具。正如蒸汽机带来了工业革命之后，无数新技术的革新和发明使得人类的生活和工作发生了根本的变化一样，半个世纪以来信息技术的飞速发展，已经使得我们的思想意识日新月异。进入20世纪90年代以后，由于世界经济环境的发展变化，科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用，市场竞争的日趋激烈和国际化，这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。随着市场竞争的日趋激烈，外部环境变化加快，企业需要及时获取外部信息，必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段，国内掀起了信息化的热潮，然而我国企业信息化成功的比率并不高，究其原因很多，其中最根本的是没有更新管理观念，仍用传统的管理方式来管理企业。企业管理的主体是人，人类的思维过程实际上是信息的加工和整理过程。企业管理过程实际上也就是企业信息的输入、输出和反馈过程。信息技术的发展不但使企业管理发生了较大变化，而且要求企业组织结构做适应性调整。在应用信息技术的基础上对组织结构进行调整或者是重新设计，建立以信息为基础的组织结构，从而实现高效率，快速反应，灵活性强，适应性强和责任性强的现代企业组织。二、组织结构研究现状早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构——组织成员间的正式关系，在20世纪50年代前，有两个学派占主导地位，一个是直接控制学派，另一个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物有亨利?法约尔(HenriFayol)，路德?古利克(LutherGulick)和英国管理学家林德尔?厄威克(LyndallF.Urwick)，他们主要关心正式权威，即组织中直接控制的作用。第二个学派包括了两个相当著名的研究者：美国的弗雷德里克?泰罗(Taylor.F)和德国的马克斯?韦伯(MaxWeber)，前者倡导工作的标准化，而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成，所以组织就像机器一样，是一个“层峰式结构(Bureaucraticstructure)。20世纪60年代后，关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点，开始综合地来看待组织结构问题，如正式与非正式组织的关系，直接控制及标准化与相互调整之间的关系等。美国经济学家盖尔布雷斯(JohnKennethGalbraith)在1973年对波音公司的组织结构的研究中提出了一个描述各种协调机制之间关系的概念图式，他首次清楚地阐明了现代相互调整机制的作用，这些研究都表明：正式和非正式的组织结构是相互缠绕在一起的，往往很难区分。三、组织结构研究的新进展20世纪60~70年代的另一学派的研究称之为“权变理论”(contingencytheory)，主要探讨组织结构与组织所处情境之间的关系。他们反对存在着一个最好的组织结构形式的观念，认为组织结构的确立不管是根据直接控制、标准化，还是相互调整，都应根据组织所处的情形来设立。英国的伍德沃德(JoanWoodward)开创性的研究表明，组织的结构与其生产技术系统有极密切的关系，大规模生产企业似乎更需要早期研究者所提倡的正式组织结构，而小规模的企业对松散一点的组织形式更合适，更依赖相互调整。两位来自哈佛大学的研究者劳伦斯(PaulR.Lawrence)和洛斯(Jay.w.Lorsch)在对美国的集装箱、食品和塑料三个行业的研究中发现：企业所处的环境条件明显地影响了其对组织结构形式的选择，集装箱行业的企业结构最简单，其稳定的环境依赖于直接的控制和标准化，动态和复杂的塑料企业倾向于相互调整，而食品业处于两者之间。关于组织结构与员工心理因素的关系，Worthy对西尔斯-罗巴克的公司组织结构与10万职员的情绪关系进行了12年的研究。其结果表明：①组织结构越复杂，便越可能造成管理人员和雇员之间的不良关系。②把工作分成越来越小的单元，把部门分成小部门，经常会造成低产量和工作干劲差。③过分复杂、过分职能化的组织结构的特点是需要任用以强制作用为管理手段的领导人。另外，Worthy还比较和对照了西尔斯的各级组织结构。他的分析是：层次较少、控制幅度较大的组织所形成的组织结构就不那么复杂。根据Worthy的研究，西尔斯的经理们发现，控制幅度较大的组织结构与最大限度的权力分散可以培养自力更生精神、主动性和决策能力。Worthy的结论认为，加大企业组织结构的控制幅度是设计组织的最好的办法。利姆?W?波特(Lyman.W.Porter)和爱德华?E?劳勒三世(Edward.E.lawlerⅢ)对高耸型及扁平型组织结构中的管理人员的工作态度进行了研究，用询问的方法调查了1900多名管理人员，结果指出：①在雇员少于5000人的公司中，扁平型组织结构中管理人员的工作态度比高耸型组织结构中管理人员的工作态度更积极；②在雇员超过5000人的公司中，高耸型组织结构中的管理人员工作态度更积极些。因此，波特和劳勒认为，扁平型组织结构与高耸型组织结构比较，并不存在明显的全面的优越性。Worthy则支持扁平型结构优于高耸型结构的论点，然而波特和劳勒的研究却使人们得不出这样的结论：扁平型结构较有利于改进管理人员的工作态度。20世纪70年代，对50多项有关组织结构研究的评论再次重申了组织结构与雇员的态度和行为之间的难以令人信服的关系。评论指明，看出简单的因果关系的努力肯定会失败；组织结构跟雇员满足感和工作成效的关系问题远远没有得到完全一致的认识。赫泊特?亚?西蒙(HerbertA.Simon)认为一个企业的组织结构的建立必须同决策过程联系起来。组织的部门设立也须以决策类型为依据。他把组织分成三层，最下层是从事基本的操作过程的；中间一层是从事程序化决策制定过程的；最上层则是从事非程序化决策制定过程的。他认为随着组织中人数的增加，人与人之间的关系就以指数式迅猛增加，人与人之间的信息传输量至少以相同比例增长。如果组织分成次单元，那么每个成员只需了解该单元内每个个别成员活动的详尽信息和其他单元的一般情况的信息，信息传递量相对就少得多。在分层等级结构中，组织的复杂性同规模无关。因为无论组织规模发展多大，由于分层和分等级，每个经理不管职责大小，也不管处于什么地位，总是只需和几个下级、几个上级、几个平级的经理合作，他们所直接联系的人数都大致相同。很明显，西蒙倾向设立小单元、多层次的组织结构。美国著名管理学家彼得?德鲁克(PeterF.Drucker)认为[1]：以信息为基础的结构是扁平的，管理层次比传统结构要少得多。这些被清除掉的层次，不是权力层次，不是决策层次，甚至不是监督层次。它们是信息的中转站，其功能就类似电话线中的助推器，对信息进行收集、放大、重组乃至发送——所有这些工作，非人的“信息系统”能做得更好。对于那些“协调”而不是“干”的管理层次尤为如此,如群体负责人，助理官员，或地区销售经理之类的层次。但是，那些继续保留在以信息为基础的组织中的管理层次会发现，它们面临着要求更高、更多、责任更大的工作。以信息为基础的组织结构，使得著名的“控制幅度”原则失效。依照这一原则，向一位上司汇报的下层人数是严格限制的，5至6个是上限。这一原则正被一个新的原则所取代——“沟通幅度”原则：向一个上司汇报的下属人数的限额，只是取决于下属人员承担向上、向左右沟通和联系之责任的意愿。“控制”，本来就是获得信息的能力。信息系统能更好地提供这种能力，能比向上司汇报做得更快、更准确。美国学者哈默(MichaelHammer,1991)和钱皮(JamesChampy,1993)认为，企业要想适应环境的变化，必须要在计算机信息技术应用的基础上，重新审视整个企业生产经营过程，并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本上的”重新设计，进行企业流程的彻底改造，只有如此企业才能摆脱已经被制度化、甚至固定化了的传统观念，才能建立适应信息时代要求的企业组织，使企业重新焕发出新的活力。在国外对组织结构形式不断研究的同时，国内许多企业与研究人员也逐步认识到现行的组织结构与快速变化的社会的不适应性，开展了这方面的探索研究。20世纪80年代，国务院体改办经济体制与管理研究所副所长陈立提出，要对新形势下的组织结构进行重新研究[12]。他认为，金字塔式的组织结构，信息在传递过程中会歪曲、消耗，而网络结构式的组织结构可以改变这一点，但它会改变“组织模式和权力分配”，因而，这就需要进行管理心理学的研究。复旦大学芮明杰教授等在柯达电子(上海)有限公司进行了“中层革命”研究[13]，通过减缩组织中间管理层，改变中层管理人员的工作性质，进行组织结构的调整，具体地是将以职能部门为主体的组织结构变为以按具体产品生产内容而设置的各种流程小组为主体的组织结构，经过“中层”组织变革后，组织形象大为改善，顾客满意度和工作效率大为提高。目前国内大中型企业的组织结构基本上已从改革开放初期的直线职能制(unitaryfunctionalform)或称金字塔结构转向事业部制(multidivisionalform)，企业按产品、客户、地区等设立事业部，每个事业部都是一个有相当自的非独立组织，但资源控制在最高层，这种组织结构比较适合“规模经济”，但却难以适应信息化的社会。因而国内大中型企业在组织结构建设上的战略定位应当是：在对业已形成的M型组织结构进行全面改造的基础上，对建立新型的信息化组织结构进行研究和准备。四、主要观点、创新点与研究方法1.主要观点(1)信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。(2)以信息为基础的组织结构呈现出扁平化、团队化、集成化、小型化、边界柔性化、网络化、虚拟化等特征。(3)随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化的组织出现多种新模式，主要有网络组织，虚拟企业，战略联盟，企业集群等。(4)信息化企业组织结构变革的最终方向是建立能自我学习的学习型组织，适应外部不断变化的环境。2.创新点强调建立以信息为基础的组织结构。组织重点不是如何加强控制，而是如何利用信息技术进行组织内部与组织外部沟通与协调，激发组织的学习潜能和创造力。以信息技术的应用推动组织结构的变革，以组织结构的变革来促进信息技术的深入应用。3.研究方法采用综合分析的方法，从组织内部与外部两个角度出发，分析总结信息化企业组织结构的基本特征,并归纳了信息化企业组织结构的新模式。【正文】pppppppppppppp引p言以现代信息技术、知识产业的迅猛发展为主要标志的知识信息经济已初见端倪。面对知识信息经济的挑战和所带来的机遇，世界各国的信息化建设正全面展开。而要实现国民经济信息化，一个重要的战略措施就是大力推进企业信息化，应用信息技术对企业进行改造，促进产品结构调整，根据市场需求增加产品的技术含量，增强市场竞争力，使企业实现从粗放型增长向集约型增长的转变。企业信息化不仅带来了企业的技术进步，同时也引发了管理思想、管理方法、管理手段、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业管理组织结构的影响尤为深远。一、信息化企业的内涵及信息技术对企业组织结构的影响1、信息化企业的内涵信息化企业(e-Enterprise)是通过使用数字技术使企业的战略选择发生变化，并使选择范围大大拓展的新型企业。按照这个定义，光有一个很大的网站、一批触网的员工，甚至安装了价值昂贵的企业管理软件是不够的。信息化企业必须能够利用数字技术为客户和企业员工设计全新的价值理念，发现创造和捕捉利润的新方法，并最终实现战略差别化的真正目标：企业之独特性。从这个角度看，信息化企业是企业内部和外部(或前台和后台、上游和下游)的业务、各个环节的业务都实现了数字化(电子化)的企业，包括数字管理、数字制造和数字营销。由此看来，无论这种新型互动关系是企业对企业、企业对消费者、企业对内部，还是消费者对消费者，如果认为信息化企业仅仅是在网络上销售产品，那是片面的，因为如果没有快速反应的数字化后台(管理、生产)，将无法履行和执行前台(客户)的定单，进而无法响应客户的个性化需求。一个真正的信息化企业将大大促进和改观整个组织的效率、速度和创新能力，进而实现大幅度增值。此外，信息化企业与IT企业的区别：信息化企业不仅包括提供信息技术服务的IT企业，以及与IT紧密相关的IT相关企业，而且包括那些采用信息技术成功信息化了的传统企业。2、信息技术发展对组织结构的影响环境的复杂和多变，要求企业的组织更富有弹性。其弹性主要反映在企业组织内部沟通和组织之间协调两个方面。信息技术可以通过提高组织的适应能力和反应能力来增强企业组织对外部环境反应的灵敏度，以及组织内部各部门之间沟通和协调的能力。企业对信息技术的利用、信息资源的开发、信息化人才与企业人员素质的培养与提高以及对信息技术发展的支持状况等方面综合反映了企业的信息能力。企业信息能力的强弱，在很大程度上影响组织正常发挥其职能。若组织结构不合理，就无法充分利用企业的信息技术，无法形成企业强大的信息能力。信息技术对企业组织结构的影响是多角度、多层次的,主要表现在以下几个方面：(1)信息技术要求企业组织形成环境——目标——结构体系。企业信息收集的形式取决于外部环境的刺激以及组织目标与现实差异的程度和方向。利用信息技术对企业环境信息进行收集、整理和加工，使企业组织与外部环境保持良好的沟通和协调，是企业组织保持动态平衡的保证。同时，组织目标的确定应以对环境信息的分析为基础，充分利用外部力量来形成，并在组织设计参数与权变因素之间保持一致，从而利用信息技术对组织进行再造。环境——目标——结构体系的形成会对传统的组织结构产生冲击，也是企业信息能力的具体体现。(2)信息技术要求组织的有机性进一步提高。信息技术既要求增强组织的有机性，也是组织有机性提高的技术保证。企业信息能力的增强，可以使管理者在管理的每个层次进一步授权，进而加大管理的影响幅度，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通。(3)信息技术促使企业组织寻求与外部环境相对稳定的依赖关系，进而形成自己的核心竞争力，这就要求企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。信息技术可以帮助企业在日益动荡的外部环境下通过与其他组织建立稳定的依赖关系来减少环境的复杂性和不确定性。利用信息技术(如EDI)能够使企业组织降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。企业组织结构如何配合企业信息技术系统，并充分发挥企业信息能力的作用是实现这一目标的关键。二、信息化企业组织结构的基本特征以信息技术广泛应用为基础的企业组织具有以下特征：从组织内部看，组织具有扁平化、团队化、集成化、小型化等特征；从与外部组织的关系看，组织边界柔性化、网络化、虚拟化。（一）从组织内部来看1、组织扁平化(1)管理层次减少。企业组织的扁平化主要体现在中层管理人员的数量变化方面。在集权制下，高层管理者的利益被考虑得比较多，企业的信息化使高层管理者的权利范围进一步扩大，当企业信息化和组织集中程度都比较高时，随着信息技术的进一步应用，导致中层管理人员的迅速减少，形成管理幅度扩大型的企业组织扁平化；而在分权制下，中层管理者的影响比较广泛，他们的利益就易于受到重视，在企业信息化程度较低时，随着信息技术的应用，使他们能够把一些原属于高层管理者职权范围的任务划入其权利范围，比如作出更多更重要的决策，管理更多的部门等等。因此导致中层管理人员的增加，形成结构分散型的企业组织扁平化。一般认为高层管理者通常较注重效率和生产率，而以往效率和生产率的提高通常只能通过用资本代替劳动力来获得，因此，当信息化中信息技术的应用使某些功能做得比中层管理者好时，高层管理者就会用信息技术来代替中层管理者，同时他们还降低了自身决策时的不确定性。因此在考虑高层管理者的权力范围和利益比较多的集权制下，信息技术的大量应用往往与中层管理者人数成反比关系。而在分权制下，决策较分散，中层管理者对自身的利益考虑得比较多。由于中层管理者的声望、权力、酬劳等等主要依据他们的管理幅度的大小，因此中层管理者会尽量的扩大其控制范围，提高自己的地位。他们会利用信息技术的高效性来尽量扩大其管辖机构的独立性，尽量依据自己能得到的信息作决策，增加其可控制的范围，并从高层管理者手中分取一些工作。在这种情况下，信息技术应用越多，中层管理者的人数也会越多。(2)管理幅度扩大。信息技术的进一步发展，使人们获得信息的成本迅速下降，某种意义上讲每一位员工可以获得和他上司一样多的信息，并且组织内部每一个接点之间可以非常容易沟通，甚至组织内部和外部之间也非常容易沟通。传统管理学中的观点，由于存在信息传输广度和准确度的矛盾，为了在两者之间平衡，需要增加管理层次，原则上一个上司只能管理8－12个下属。但是在信息时代，通过设计良好信息系统，可以实现组织内部良好的信息交流，在保证信息传递准确度的前提下，信息交流的广度和幅度提高，因此在知识信息时代，组织结构发生变化，组织的层次可以大幅度的减少。组织结构扁平化是一种必然趋势。2、组织制度的非层级化企业组织的水平结构不仅仅是减少了管理层次，它带来了管理理念上的根本变化。传统垂直结构伴随着的是命令和控制模式的管理理念，它是基于泰勒科学管理理论基础之上的，强调的是服从。扁平结构管理模式是基于以人为中心管理理念的，它强调的是合作、协调；强调的是员工思想的自由发挥，积极进取；强调创新和热情。与之相伴的是积极的授权、积极的信息交流等新的管理手段。在水平结构组织模式下，沟通与合作是主要的管理方法。通过授权，基层组织（甚至是每一个员工）都有充分的自由度，可以对发生的情况作出积极的反应。在这种模式下，提倡无边界组织的观点，结构中不同部门之间，不同层次之间的信息得到比较充分的交流，根据信息论的原理，这些信息结点就可以自我协调、自我适应，大幅度地减少组织内部的摩擦和消耗。在水平结构模式下，组织的运作不完全依靠命令和控制进行，而是依靠组织成员之间的充分沟通，达成一致的组织战略目标；依靠共同的价值观和企业文化来协调大家的步骤。作为组织的高层管理人员的工作将从烦琐的监控中脱离出来，更多的精力用于组织未来的设计。[1][2]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。3、企业组织流程的集成化在传统的生产模式中，从科研机构或企业研究与开发部门进行创新和产品开发、企业生产产品、产品销售到售后服务，整体上呈现一种线性的格局。而企业信息化的建设将改变这种格局，即生产模式不再是线性的，而会形成一种以知识信息为中心的互相联系的网络状结构，企业成为收集整理并运用各种信息的中心。集成化有两个基本要点：(1)企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、产品制造、营销管理到售后服务的全部活动是一个不可分割的整体，需要紧密连接，统一考虑。(2)整个生产过程实质上是一个信息采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是信息的物化表现。集成化代表了现代企业生产的走向,即寻找生产系统中存在的问题，并进行分析、改进，不断重复这一过程，追求各种要素的优化配置，以实现高效率、高质量、高效益和低消耗的最终目的，使各种工业设施从一开始就具有布局合理性、结构科学性和运转的高效率。这也就是被称为“美国最引以为骄傲的发明”的工业工程（IndustrialEngineering）。4、内部组织团队化早在20世纪60年代，为了克服金字塔组织的缺陷，一些大公司便开始建立起了团队工作小组。但这种团队式组织(TeamOrganization)因团队成员之间协调难度大、团队稳定性和企业灵活性不好等原因而通常只应用在由专家组成的科技攻关或关键项目开发领域，随着项目的结束或任务的完成，工作团队便自行解散。20世纪90年代基于先进信息技术和网络技术基础上的企业流程再造运动，大大促进了工作团队的发展。企业流程再造打破了原来按职能分工的企业组织结构，并将企业的经营和管理业务按照作业流程或目标任务以工作团队的形式重新组织起来。信息交流技术和处理技术的发展，解决了团队成员之间协调困难、团队变动大、企业缺乏稳定性等问题，使工作团队这种组织形式取得了较大的发展。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制原则来运作，而是按照满足客户需要并实现企业价值的原则来运作。企业的主要决策通常不是以层层上报、协调和审批的方式由经营者或经营者授权做出，而是由团队成员根据满足客户需要、实现价值增值的原则随时随地做出；经营者的工作，更多的是一项组织和协调工作，而不是一项生产工作；企业的经营能否成功，不仅取决于企业能否在适当时机建立一种反映自己企业生产特点和经营环境要求的工作团队，而且还取决于企业能否不断地根据市场和技术的变化而对工作团队作出适应性调整。团队组织消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等金字塔组织的缺点，塑造了一种自主、创新、灵活、相互紧密合作的工作气氛，适应了企业创造性劳动日益增多的需要，目前已变成许多大公司（特别是高科技企业）首选的内部组织形式。5、组织规模的小型化传统的“大公司”是凭借金字塔组织结构发展壮大起来的。企业的规模越来越大、运作效率越来越低是常见的现象。金字塔组织已经不能适应信息化、网络化、市场多变的要求，借助于金字塔组织发展起来的大公司也就缺少了有效的组织保证。与组织结构扁平化、网络化、团队化要求相适应的是企业规模的小型化（并不是指其产值或市场的缩小，而是指人员和组织机构的缩小）。过去大公司在具有规模优势条件下形成跨地区、跨国界的销售网络和信息网络，在基于互联网的电子商务面前，这种实体网络也将不存在明显的优势。因为，开展电子商务的大公司需要转变观念、改变过去的营销体系和组织模式，需要转型时间和资金投入，并且组织不好效益也不会很明显。而小公司只需花费极小的成本，就可以通过国际互联网建立自己的全球贸易体系，成为跨国公司，并能够在开放的市场中平等地与大型企业进行竞争。尽管计算机网络技术的发展，降低了大公司内部的信息交流和处理成本，提高了大公司管理者的有效管理跨度，但与小公司相比，大公司还是缺乏竞争力。事实上，面对市场竞争，“大公司”正在减肥，向“小公司”转化。为了提高应变能力，大公司通过分离、剥离或授权的方式也正在使自己的经营实体小型化；为了提高盈利能力和竞争能力，大公司也正在通过企业流程再造进行“减肥”，压缩组织层次，砍掉非核心业务，将自己的精力集中到创造较高价值的、自己拥有独特优势的核心业务上来；为了降低成本，大公司正在通过提高企业的自动化、智能化水平来减少工作人员，通过建立战略联盟或业务外包来降低自己的投入或涉足领域；甚至一些新崛起的公司为了防止经营规模变大之后走上大公司官僚化的老路，便将自己的发展资金投向那些能够和自己建立上下游协作关系的小公司或投向较小的竞争对手。(二)从与外部组织的关系来看1、企业组织边界的柔性化在流程再造过程中，企业剥离非核心业务，集中精力于核心业务，实际上是企业在重新调整企业和市场的分工，使企业内部不产生价值增值或价值增值较少的业务市场化，通过市场竞争来提高其效率。信息技术和网络技术的发展，一方面使企业之间进行交易的信息搜寻成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本降低，使企业之间的竞争范围和速度增大，大大降低了市场交易成本，使过去本来是为了降低市场交易费用而建立“大而全”、“小而全”的企业组织失去了继续存在的理由；另一方面，使企业内部的信息沟通、相互监督、业务协调的难度和成本降低，使过去为了有效控制和监督建立起来的权力和业务相对集中的层级组织也失去了维持现状的理由。于是出现了进行企业和市场边界重新调整、市场和企业优势重新整合的诸多形式：网络组织、虚拟企业、战略联盟等。2、企业组织关系网络化随着专业管理软件、企业数据信息系统和网络系统的应用、发展和完善，过去以控制命令链为核心建立起来的矩阵组织和多维组织发生了较大的变化。传统的职能管理部门的大部分重复性管理控制工作由企业管理软件自动完成，职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件，因此职能部门通常由为数不多的专家组成。他们的工作方式是协商、互动型的，而不是等级制命令型的。在以工作或任务为中心的工作团队内部，在企业内部网络平台的帮助下，员工之间的纵向分工不断减少，而横向分工协作不断增加，企业组织结构变成了一个相对平等和自主、富于创新的小型经营单元或个人组成的网络型组织(NetForm)。从企业内部的角度看，网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络，网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系，整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成。经营单元是由少数或一名员工组成的一个小核心，它掌握着企业的必要资源，与供应商以及外部专家保持着联系，并且能够完成企业的目标而将这些人组成一个网络。企业组织的活力和发展前景也主要取决于这些经营单元及所建立的各种关系。从企业外部的角度来看，网络型组织利用互联网（信息流）、产业供应链（物流）和资金市场（资金流），在企业之间建立起了多种形式的合作关系，使企业自身成为企业外部网络的一个组成部分，成为外部产业供应链上的一个或多个核心“插件”。建立企业外部网络，通过企业之间的相互合作，充分发挥每个企业的“核心优势”，使过去由单个企业来完成的工作现在能够以更好、更快、更经济的方式完成。3、企业组织模式虚拟化Internet、Intranet、Extranet的建设使企业可以在全球范围内以更快的速度和廉价的方式获取和信息，从而使企业间的垂直联合效益向横向柔性效益转变。现代信息技术的发展，使企业之间的流通信息数量和质量大大提高，小规模企业之间也可以产生类似大规模企业的经济效益。虚拟企业由此而产生。虚拟企业是指为完成向市场提供商品或服务等任务，而由众多的企业相互联合形成的一种合作组织形式。这些个别的企业活跃在各自专业领域并拥有卓越的技术，利用现代信息技术将它们连成一个网络，可以更有效地向市场提供商品和服务，完成一个企业不能承担的市场功能。虚拟企业所提供的商品和服务就其功能和效果上远远超过了原来单独企业的机动性和竞争性，因而反映了在高度信息化条件下的企业组织触角已伸向了企业之外。虚拟企业从资本关系上看，不强制各企业之间发生联系，实际上是出于一种功能性需要而把相互独立的企业以自愿形式联系在一起。当然，企业之间的联系方式和合作方式是根据市场变动和顾客变动而变化的。从有效地利用外部资源这一角度上看，虚拟企业也体现了扩大资源利用范围这一现代管理思想。总之，虚拟企业的出现使现代管理方式从综合主义发展到专门主义，从内部筹措发展到有效利用外部资源，拓展了企业组织边界。总之，企业组织的扁平化、小型化、集成化、柔性化、虚拟化等特征是伴随着企业信息化的不断深入而日益显现出来的，成为现代企业组织结构的主要特征。因此我国企业应把握住这些特征，积极构建与信息时代相适应的企业管理组织结构，以增强企业的竞争力，实现可持续发展。三、如何进行信息化企业组织结构的变革（一）信息化企业组织结构的新模式随着信息技术的发展和在企业各项管理中广泛应用，信息化组织结构呈现出多种新模式，主要有网络组织，虚拟企业，战略联盟，企业集群等。1、网络组织网络组织在构成上是由众多灵活的、敏捷的、多技能的工作团队(工作单位)组成的联盟。各工作团队在地位上平等，行政上独立，在经营业务上又因有紧密联系而唇齿相依，因而从工作团队之间的关系看类似于一个网络。所以,我们称这种企业组织结构为网络组织，对应的每个工作团队则是整个网络中的一个节点。网络组织具有如下一些特征：(1)工作团队拥有其经营所需的权力和资源，并全权负责本团队的经营职责；(2)团队成员间的权力与地位相等，各项决策由团队成员共同制定。假如说团队中某成员的权力较大，这种权力只能来自于其影响力，而影响力的产生又是因为其拥有更多的知识、技能与信息，以及更好的判断力和决策能力；(3)工作团队之间联系密切，并相互提供援助。2、虚拟企业目前理论界并没有对虚拟企业的定义进行明确界定，故学者们对虚拟企业的定义也不一致。根据目前已有的参考文献可以把虚拟企业的定义归为两大类：(1)从信息网络的角度来定义虚拟企业。即企业组织无形化，指通过信息网络加以联结的企业组织，如网上商店、网上银行等都为虚拟企业。(2)从组织的角度来定义虚拟企业。虚拟企业（VirtualEnterprise）是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益；当预期目标达到之后，此组织即将解体。实际上第一种定义与第二定义存在明显区别：第一种定义的虚拟企业是指单个企业主体；而第二种定义的虚拟企业是指由多个实体企业组成的“企业集团”，而组成虚拟企业的成员企业却是真实存在的实体企业。3、战略联盟企业战略联盟模式企业战略联盟是指多个具有对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同利用资源等战略目标，通过各种协议、契约而形成的优势相长、风险共担的网络组织。其特征表现在：(1)行为的战略性。联盟各方注重从战略高度出发,着眼于长期的合作与发展，以改善联盟共有的经营条件。(2)地位的对等性。联盟各方是在资源共享、优势互补、相对独立的基础上形成的平等关系，彼此没有贵贱之分与优劣之别。(3)范围的广泛性。战略联盟产生于各个经营环节与领域。可以是跨行业、跨地域、跨国界的联盟。4、企业集群企业集群指在某一产业或产品生产中,大量互相联系的企业及相关的机构在一定地域聚集,依靠比较稳定的分工协作,形成有竞争优势的群体。企业集群存在长短不一的产业链,从纵向联系看,包括居于上游的原材料、设备、零部件的生产企业及处于下游的产品再加工、分类、包装、销售、储存、运输、发配企业等;从横向看,它可伸延到互补产业和产品的制造企业、技术研究和培训组织、中介服务机构、基础设施部门和其他关联企业等,还涉及到金融、保险机构、行业协会和有关政府部门。这些企业和组织之间的协作关系紧密程度不一,但从总体看,其紧密度和稳定性明显高于布局分散企业单纯依靠市场的联系。它们互相依存,彼此配合,结成具有一定共同利益的地区性的经济协作体系,同时又是各自独立的产权主体,互相间的联系以市场作为纽带,不同于企业内部的分工协作关系,毕竟要受不可避免的市场变数的影响,带有可变动性。因此,企业集群是介于纯市场组织和企业组织的一种中间性产业组织。企业集群的形成主要通过如下几种途径和方式:(1)在共同的地域文化习俗的背景下,由具有一定宗亲、邻里关系的主体,围绕某些特色产品和产业,通过分工协作形成共同利益,结为中小企业集群。(2)依托一定的专业市场,根据市场的需求信息或为完成某些定单,一部分相关企业共同合作,组织互补性的分工协作体系,形成企业集群。(3)以某一骨干企业为核心,通过厂外逐级分包零部件生产任务,建立比较稳定的契约关系,甚至形成“虚拟企业”,组成企业集群。以上三种途径带有较为明显的自发性质,是目前比较大量和常见的途径。(4)由某些中介服务机构或中小企业协会牵头,提供信息、技术、市场渠道,逐步吸引、聚集一批有关联的企业,形成企业集群。(5)在大型国有企业改造、改组过程中,为提高生产经营效益,剥离部分非关键生产,实现企业内部分工的外部化,形成与之配套的中小企业集群。(6)为外资企业或跨国公司承接零部件生产,进入外资企业或跨国公司的产业链,或利用所吸收的国外先进技术和著名品牌,逐步成为特定产品的制造中心,然后吸收加盟企业共同完成任务,形成企业集群。(7)建立高新技术开发区,组织产、学、研分工协作体系,吸引众多企业和机构形成企业集群。由于形成途径不同,企业集群的结构存在较大差别,但基本上可归纳为两类。第一类,也是大量的,是众多的中小企业聚集在一个相对狭小的地区,既互相竞争,又分工协作,结成一个互相依存的群体。意大利东北部和我国江浙一带,很多企业集群就属这种类型。另一类是在一两个大企业的周围,聚集大批相关的配套中小企业。这种结构有的是在一开始形成时就已如此定型,更多的则是从前一种结构逐步发展演变而成。(二)组织变革中应注意的几个问题信息技术推动组织结构变革过程中会出现比较多的问题，变革过程应当注意以下几个问题：①构建信息化企业组织的过程同时也是企业组织变革的过程，在这个过程中要特别注意组织变革模式的选择问题，以求新旧组织的平稳过渡；②考虑到目前我国企业的组织结构现状，传统的组织结构和信息化的组织结构在一定时期内还将长期共存，建立信息化企业组织结构进程需要根据企业所处的行业特点来选择；③企业组织的信息化不是组织变革的最终目标，根据国内外的最新研究动态，构建基于信息化组织基础之上的学习型组织成为了组织变革的新方向。1、组织变革模式的选择在构建企业信息化系统时，主要有两种方法：变革和进化。变革的方法就是用集成的灵活的系统全面代替现有的基础设施。一些小型的正在快速发展的公司往往会采用这种方法，因为它们在技术上没有进行实质性的投资。进化的方法是将集成的灵活信息化体系结构建立在原有的不不灵活的表态的基础设施之上，制定决策用的数据从旧系统中抽取到新系统中来，在新系统中它们将会以一种更灵活、集成和及时的方式来使用。旧的系统将会被逐步被取代。同样对于组织结构变革也涉及到模式的选择问题。这里比较两种典型的信息化组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破传统组织模式并迅速建立完全信息化的组织结构模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现由传统组织模式向信息化组织模式的转变。激进式变革能够以较快的速度建立信息化的组织结构，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业在实施信息化过程中进行组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来实现信息化的组织结构，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。2、正确看待传统组织与信息化组织长期共存的问题尽管直线制、直线职能制、公权事业部制等企业组织形式相对于不断变化的企业外部环境来许多缺点，但这些组织形式仍然有其继续存在下去的客观环境。在经营业务简单或单一、不需要大量创新性工作的企业里（如煤炭开采）直线制或直线职能制组织形式仍然有效，事业部制主要适应于产品品种较多、市场规模不断扩大的传统工业企业（如化工、钢铁、玻璃等行业的企业），可以实行事业部组织。在那些以创新为主的企业，建立团队组织最为适宜。大型高科技企业也可以将职能式组织和团队组织结合起来，在赋予员工一个基本职能（岗位）的同时，按照完成某一任务或项目的要求，将不同职能部门的个人组织起来，形成工作团队。在那些市场变化快、知识更新换代快的行业（如信息产业、教育产业和网络产业），建立自律、自适应、自学习的学习型组织，不断提高组织自身的知识水平非常重要。在企业之间竞争非常激烈，各个企业又拥有其他企业难以取代的优势的行业（如半导体、家用电器、汽车等），建立战略联盟已是塑造企业新的竞争优势、深化企业之间分工和协作的常用组织形式。总之，那些在过去成功地组织了某些类型生产的企业组织形式，今天仍然有其存在的必要。和企业生产类型的多样化、市场需求的多样化相适应，企业的组织形式也趋于多样化，企业应当根据自己所在的行业进行选择。3、向学习型组织发展学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的和扁平化的、符合人性的和能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。在建立信息化企业组织结构后,企业必须成为“学习型组织”，企业管理不仅仅是以物质资源和资本的管理为中心，而是更强调对知识和人才的管理，对发挥组织内外相关专家学者的智囊作用给予高度重视。典型的学习型组织表现为网状结构、以地方为主的扁平结构，且在实践中不断变化，将运作和学习融为一体。学习型组织的构建，目前还没有一个固定的模式。但是，企业可以通过进行五项基本修炼，力求建立一些基本的组织要素，最终促成学习型组织的形成。这主要有：①自我超越(PersonalMastery)，学习不断理清并加深自身的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；②改善心智模式(ImprovingMentalModels)，对已形成的习惯想法和做法，能理智地严格审视，并吸收别人的好的想法和做法；③建立共同愿景(BuildingSharedVision)，形成组织上下共享的目标、价值和使命；④团体学习(TeamLearning)，通过愿景、反省、检讨和对话，把可能造成分立的冲突转化为学习动力；⑤系统思考(SystemsThinking)，要看到整体，认识系统的结构，不被表面的现象所迷惑。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。一个企业在其成长过程中，往往是处于十分复杂的动态变化之中，信息时代更是如此。因此一个企业经营成功，不仅在于经营者能否在某一时期找到一种适合于本企业的生产方式和管理模式，而更重要的是，经营者能否不断地根据环境变化而作出适应性的调整。【结束语】企业组织信息化已成为企业发展不可逾越的一步，只有信息化组织才能适应知识经济时代创新多变的外部环境。信息技术为组织的扁平化、团队化、集成化、小型化、组织边界柔性化、网络化、虚拟化提供了技术平台，信息技术推动了企业组织结构的变革；信息化的企业组织提高了组织的学习能力以及适应外部变化环境的能力，反过来又使企业的信息化水平得到提高。对信息化企业组织结构的基本特征有一个清楚的认识和理解有利于企业进一步利用信息技术促进组织结构的变革，提高组织的适应能力，也为企业采用信息化战略提供了一个思路。由于本文作者的学识有限，关于信息化企业进行组织变革的相关细节问题还有待进一步研究。ppppp【参考文献】[1]彼得?德鲁克.管理的前沿[M].企业管理出版社,1987.195-196.[2]黄速建.现代企业管理—变革的观点[M].北京:经济管理出版社,2002.177-185.[3]小詹姆斯?I?卡什等著.创建信息时代的组织[M].沈阳:东北财经大学出版社,2000.298-300.[4]彼得?圣吉.第五项修炼[M].上海三联书店,1994.[5]孙国强等.企业网络组织模式比较.山西财经大学学报[J].1999,21(10):51.[6]李东红.企业组织结构变革的历史、现实与未来.清华大学学报(哲学社会科学版)[J].2000,15(3).[7]王德禄.信息技术与协调密集型组织结构分析.商业经济与管理[J].2000,105(7).[8]张爽生.全球信息化与我国企业生产模式.科技进步与对策[J].2000,17(1):103.[9]张松等.论信息化与企业管理组织的变革.辽宁大学学报[J].2000,27(2).[10]马永生.网络组织:企业组织理论的新发展.财经研究[J].2000,26(12):40.[11]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):2-3.[12]陈立.经济体制改革中的组织发展研究.应用心理学[J].1989,1(4):1-5.[13]芮明杰等.“中层革命”的实践模式与国有企业改革.外国经济与管理[J].1997,11(4):11-14.[14]吴宣恭.企业集群的优势及形成机理.经济纵横[J].2002,(11):3-4.[15]董文良.何建敏.信息技术环境下的企业组织结构设计.北方经贸[J].2002,(9):116.[1][2]

组织结构论文范文第8篇

综合类券商的区域管理总部问题是一个随着管理半径的扩大而产生的。笔者提出了“升级”和“降级”的两种思路，来解决区域管理总部的设置问题。即通过提升管理总部为分公司的办法，使其成为不具法人资格的区域性分支机构；另一方面，通过将其转为代表处，将一些业务职能转移给各事业部，而只保留行政事务性的管理职能。

风险管理是证券公司经营中的重要问题。本文介绍了美国投资银行在风险管理的组织结构方面的作法。

第三部分，主要分析金融证券集团和子公司制。

首先论述了现资银行采取的组织结构形式的金融证券集团的形式。并分析了证券公司的内部组织结构——事业部制同金融证券集团的内在联系。

其次，对证券公司集团化下的相关立法问题进行了分析。

再次，对金融证券集团内部的母子公司之间的业务联系进行了研究。在各项证券业务内在联系的基础上，提出了在立法上应允许专业化的子公司可从事相关的其他证券业务的建议。

第四，分析了同证券公司合并重组有关的问题。

最后，分析了除集团化以外的其他的证券公司的组织结构形式，提出了立法上应允许证券公司自由选择组织结构形式的建议。

组织结构论文范文第9篇

关键词：商业银行：组织结构：效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三)现代商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生。

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等。

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(DecisionMakingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：

2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；

3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。

DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：

其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：

其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。

(二)投入与产出指标的选择

本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。

(三)实证分析

组织结构论文范文第10篇

关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化

目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。

一、现代商业银行的组织结构的类型分析

现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。

就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。

下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。

这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。

二、我国商业银行的组织结构及其缺陷

从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。

这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。

与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。

三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构

笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。

按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。

矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。

四、组织结构再造后的流程设计

流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。

1．我国商业银行现有流程的缺陷

我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。

为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。超级秘书网

2．银行业务流程再造的目的

银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。新晨

3．我国商业银行业务流程再造的原则

我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。

组织结构论文范文第11篇

一、传统组织结构模式及其存在的问题

从资本主义工业化大生产时代起出现了大致六种常见的企业组织结构形式，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些传统企业的组织结构模式以及在这以后的其他组织结构模式都是以工业经济为前提，共同体现了工业经济的特有属性，即按照工业经济社会工业生产的要求，组织与完善企业的微观结构。但随着经济的不断发展和社会环境的不断变化，特别是进入知识经济时代以来，各种组织结构理论越来越突显出共同的问题：第一，简单化分权，组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识，从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。第二，沟通成本加大，容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢，层次间和部门间的协调任务重，这样客观上延长了信息的时效性，易产生“官本位”意识，无形中增加了组织投入。第三，中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象，致使管理的科学、规范性程度较差。第四，企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。

传统组织结构模式的不足决定了它们与现代知识经济的不协调，也同样决定了其迟早将被现代知识经济所淘汰的命运。当然，这并不是排除传统组织结构模式通过对自身进行必要的修补以暂时适应新经济要求的可能。在短期内，这对企业发展并无大的影响，但从组织长期发展的趋势来看，构建一种新的组织结构模式来适应知识经济时代下企业组织系统的弹性化要求是势在必行。

二、企业组织结构柔性化的内涵

所谓柔性，同适应性一样是指连续性地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。柔性化组织正是要强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨,通过分工合作、共担风险，以及适当的权限结构调整,向基层员工授权，并满足员工的高层次需要，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，以达到快速适应现代市场需求。

需要强调的是，组织结构柔性化产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡“团队式合作”的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。

三、组织结构柔性化的实现途径和方法

企业组织结构作为组织发挥作用的支柱,在对其变革时就要从满足企业成长的要求着眼,通过变革整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力，优化企业的组织系统。从具体实践来看,企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构，以适应不断变化的组织环境，可以在以下几方面着手进行柔性化变革：

（一）提高管理者职责能力，削除作风，对企业人力资源进行柔性化管理

在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者如果不称职，不但不能很好地完成工作任务，降低企业运行的效率，而且很大程度上影响组织变革。现有学者经过元胜任力研究表明，认为管理者可分层来提高职责能力：高层应该更加注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升，中层可以在实践能力、解决问题的学习能力和沟通能力这几方面进行重点发展，基层管理者可以重点发展反省、自我管理和信息管理这几方面的能力。

不仅如此，对于那些喜欢写又长又臭的报告，以及喜欢“站在别人肩上”空空而谈者，具备了作风的这些人来领导企业必将严重阻碍组织的发展。要削除这种管理错位，除了不断加强企业文化建设外，就要求企业做好内部提升和外部招聘制度，为企业寻找高素质的管理人才，建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制。从而为企业组织结构变革扫清障碍。

（二）利用柔性化组织管理理念，构建“团队”型组织，增强组织群体凝聚力

事实上，在一个企业组织中员工所拥有知识的多少已成为企业创造财富的主要来源。这里的知识存在形式一般可分为显性知识和隐性知识，在前者主要体现在如专利、科学发明、特殊技术等，后者则是员工的创造性知识、思想和主观能动性的表现。显性知识已为人所共知，隐性知识却只存在员工的头脑中，较难掌握和控制。强行显然是不可能的，这就要求企业以人为本，注重对员工个体全面的培养和锻炼，并提供机会，尊重他们的个体价值，使其认识到自身对企业的重要性，从而对组织产生归属感。在实际管理当中可运用如“激励机制”这种柔性手段。

在企业构建团队型组织的过程中，要注意“伪团队”这种组织形式。没有真正的相互协作与共同的责任的团队，那么它的存在将会大大降低了组织的效率，不但不利于员工的和睦团结，而且挫伤员工的热情和积极性。具体方法，可建立以组织任务为导向，强调工作能力与工作成绩的临时性的工作组，团队成员可以是临时选任的。通过这种灵活的组织结构形式实现组织结构的柔性化。当然在组织对外活动中可保留原来职务称呼，但在新工作组中全都是一般职员，利用“目标管理法”对工作进行激励。

(三)减少组织纵向层级，由集权向分权过渡

一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。这一点一方面可通过裁减冗余人员、重新招募工作能力强的员工为企业注入新鲜的血液与活力，另一方面也要定期地开展对现有员工的教育和培训，使他们的工作进一步满足企业发展的需要。例如，通用公司总裁韦尔奇认为，先前通用电器主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工们只是按部就班地完成主管交给的工作，但决不多做什么。因此他提出“通力合作计划”，以使员工获得更多的权力、工作自由，并运用自身的创造性来改进公司日常经营。

(四)适时转变战略，增强企业运行的柔性化

为了不断适应未来的多变性，企业应根据经营状况及战略地位选择转变战略，如通过实行弹性预算，滚动计划。具体做法可以是：(1)企业在做战略分析时，要在信息获得能力的基础上，做出适合自己企业特点的分析模型；(2)做好年度计划和战略规划的结合。企业在制定3～5年滚动战略规划的时候，要包括最近1年的年度计划，年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定，要说明具体的完成时间和主要的责任人；(3)是以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持，一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现，从而保证战略规划的可操作性。

另外，有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。需说明的是，执行到一定程度，不得不调整，这也是一种控制。企业在对影响每个项目的变化的因素进行控制时，要先形成共识，没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。提倡战略创新，避免管理僵化。

组织结构论文范文第12篇

关键词：信息技术；企业管理；组织结构

一、企业组织结构现状和存在的问题

1．1现状分析。信息技术的广泛应用使企业的内外环境发生了重大变化：消费需求正向多样化和个性化发展，企业需要及时了解消费者的信息；产品生命周期越来越短，产品需求不断创新；企业中的主观能动性和创造性的发挥，成为企业活动的关键。传统的组织结构已不适应日益变化的环境和市场需求，暴露出许多新的问题：等级组织结构割裂了部门间及职能间的联系、交流与学习；管理层较多，影响信息从基层传递到高层的速度，还有可能导致信息失真，不利于下属积极性和创造性的发挥；适应性较差，容易产生公司内部的“”，导致管理效率低下，无法提供激烈竞争的市场条件下所需要的灵活性和反应能力。知识经济的兴起，改变了组织赢得竞争优势资源的基础。传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术，它需要对物质资源进行稳定、有效的利用。然而新的组织结构却是以知识为基础的，也就是说，它的设计是用来处理信息和思想的，即从只关心自身的利益到关心组织存在的社会、生态、环境价值；从只关心拥有者的经济利益到关心利益相关者的全方位利益；从注重整合资源、追求效率、经济性到挖掘潜力、协作创新，塑造竞争优势。信息革命，使知识、信息、网络、创新成为现今竞争与合作环境下企业有效运作的基本平台。

1．2存在的问题。传统组织结构的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。等级系列的阶层体制是传统的管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监督，而且，下级的升迁也完全由上级决定。这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会削弱组织人员的主动性、积极性和创造性。严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，人们为了保证自身的利益，处事谨小慎微，只看是否符合规章制度，而不顾组织的根本目的，在组织的各个相关部门和成员之间，遇事推诿扯皮，相互掣肘。等级制度是非人格化的，使组织变成一个不注重成员感情、缺乏人情味的团体。所有这些，都必然要影响组织的团结和业务效率的提高。结果，现象就可能逐渐滋生和蔓延开来。

二、信息技术的发展对组织结构的影响

2．1局平化。信息技术使得企业中层管理人员获得更多的直接信息，大大提高了他们在企业管理决策中的作用，从而实现了扁平化的组织结构。未来的企业组织将逐步从“橄榄式”向“扁平式”转化，直至最终取消中间管理层次。因为中间管理层次的职能只是信息的上传下达和简单处理，这完全可以由高效廉价的计算机局域网代替，组织的层次数目减少了，组织模式变的更加精简和有效，一些中层管理职能上升到组织的高层，而另一层则下移到了执行层次。这意味着上下层之间的通信节点和环节减少了，而信息传递增加了，因为每个单位和个人都是一个与其它单位和个人保持信息互动的网络结点。借助于灵活多变的网络组织实现基于信息的面向需求的知识管理，迅速发展的信息技术为此提供了可能。

2．2网络化。在信息技术环境下，企业为了获得更多的市场机会，就必须使企业的触角渗透到市场的各个角落，这就要求企业内部的组织结构必须向网络化进行转变。组织结构的网络化强调组织内部的个体、群体和部门之间以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性，以快速适应外部环境。网络化的组织结构，使得严格的等级制形式的命令链被网络化形式的沟通所取代，传统的命令沟通方式变为协商式的沟通方式，从而导致组织高效、职能柔性和开放。企业组织结构的网络化带来了交易成本的显著降低和管理效率的极大提高。另外。信息技术导致市场竞争的激烈化，使得单个的企业已经难以在激烈的市场竞争中占据优势，而几个各具优势的企业联合起来，相互支持，互为补充，就可以使企业既可以获得开展生产经营活动所需的资源，又可以在生产经营活动中强化自身的竞争优势。于是，由各个企业组成的网络也将成为企业发展的优势之一。这种组织结构将通过合同的方式，依靠其他组织，共同从事制造或者营销活动。这种组织结构将有助于组织自身规模的精简，使组织具有更大的灵活性和应变能力，进而成为当今社会的一种流行模式。

2．3市场化。由于信息技术的应用，使得信息的价值不断增值，同时，也使得别人能够更加方便地享受到自己的信息，为了平衡这种利益关系，就需要有新的诱因来促使员工积极工作，组织内部的市场化就是把企业分割成不同的利益中心，包括各职能部门和高层管理人员，也包括体系外的客户，这些利益中心具有外部市场的种种特点，它们之间没有免费的信息和服务，而是按照绩效的结果索取相应的利益。在内部市场模式下，一切市场功能都在机构内部得以重塑和体现。

2．4专业化。专业化程度越高，每个员工就只担任专门而单一的职务，会使人们熟练程度提高，并努力改造操作程序。这样用机器代替人的体力与脑力就成为可能。目前生产自动化技术和办公自动化技术分别使许多体力和脑力劳动为机器所代替，可见专业化程度的提高促进了信息技术在企业的应用，同时，信息技术也推动着企业专业化程度的提高。信息时代的来临使得更多任务需要高度熟练的技能和更加深入的知识，企业必须选择和培训具有专门知识和技能的员工。随着现代科技的发展，劳动分工愈来愈细，并且出现了许多新的专业化的工作及岗位。员工由于专业知识结构、能力和条件的限制，只可能胜任某一部分的工作，从而需要高度的专业化。专业化使企业员工的职业化程度也相应地提高，使企业运作的标准化程度也大大提高，值得注意的是，在信息技术条件下专业化工作越来越抽象和无法衡量，任何广度在明显缩小的同时，任务深度却大大加深。

2．5无边界化。传统的组织为保证内部的稳定和秩序，在各层次和各部门之间，供应商与顾客之间，不同地理位置之间存在着明显的界限，通过一系列行政和市场的控制手段来加强组织运作的稳定性。然而，信息网络技术的普及和推广，使得企业的管理者、技术人员以及其他的组织成员，比较容易打破企业之间、产业之间、地区之间甚至国家之间的壁垒，进行各种信息交流，共享信息资源，企业的经营活动将越来越不受时空的局限。同时，过分僵硬的界限束缚了企业的活力，妨碍员工最大限度地发挥创造力。因此，需要组织放松控制，以保持一定的灵活性。组织的无边界化并不意味企业组织外延无限扩大，不需要任何界限，而是企业不在用工具和构架将人员、任务、工艺及地点分开，而是建立一种有足够柔性的结构，打破原有僵硬的分工体系，可随内部环境和外部环境的变化不断整合其机构和业务流程。随着企业更加注重顾客和日益被市场所驱动，职能边界让位于对不断变化的顾客需求和竞争性的产品供应，做出更协调、更迅速的反应。

2．6团队制。团队工作是近年来组织结构变化的一个比较新颖的特征。这种概念和变化最初源于制造业的管理工程。过去由若干职工独立完成一部分的一系列工作，现在由一组职工共同完成，就像一个队组一样行动。这种队组模型形成于日本和瑞典的汽车生产组装方式，其中具有自我管理机制的对组完成整车的组装工作。目前，美国雇佣劳动力占总数70％的服务业正在尝试采用基于队组模型的组装管理方式，以实现队组内部协作，提高整个组织的知识共享、创造工作效率。

2．7分权制。信息技术的发展，使企业过去高度集中的决策中心组织改变为分散的多中心决策组织。传统组织结构下单一决策中心的许多缺点(如、低效率、结构僵化、沟通壁垒等)在多中心的组织模式下将不复存在。企业的决策都由跨部门、跨职能的多功能型的组织单元来制定。这种多组织单元共同参与、共担责任，并由共同利益驱动的决策过程使员工的参与感和决策能力大大提高，充分发挥了员工的主观能动性，从而提高了整个企业的决策能力。

三、新型组织结构的类型

3．1团队组织结构模式。传统的组织结构中职务是围绕个人设计的，现在组织结构中的职务是围绕小组来进行设计，这种转变形成了工作团队。尤其是当管理当局将它运用到整个组织的中上层，并成为组织的中心协调手段时，这个组织就成为一种团队结构的模式。

3．2学习型组织结构模式。圣洁(Petersen)在《第五项修炼》中认为学习性组织就是这样一种组织，即“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全心、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。”复旦大学王其潘教授经过长期的系统动力学研究后，认为学习性组织是一种精干、扁平化、信息化、善应变，能不断学习、不断自我超越、创新的组织。加尔文(CarvinD．A．)认为学习性组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新型知识、新见解为指导，勇于修正自己的行为的一种组织。

3．3生态型组织结构模式。生态模型是从生物的自然选择理论发展来的。术语“进化”和“选择”用来解释行为的过程。组织形式的特定技术、结构、产品、目标和人员，它可以由环境来进行选择和淘汰。每个新的组织都试图找到足够能支持它的领地，即惟一的资源和需要的领域。一个种群是指进行类似活动的一系列组织，它们与利用资源的方式类似，其结果也类似。在生态组织内，新形式和新类型的组织比起存在的组织来，其组织创新和变革发生的更为频繁。:

3．4虚拟组织结构的模式。虚拟组织结构的模式是组织结构网络化、开放化的结果。从管理角度看，虚拟技术成为一种组织策略的应用，它所追求的目标是对企业外部资源的优势进行整合实现聚变，以创造出超常的竞争优势。虚拟模式突破了有形的边界，弱化具体组织结构，从而达到全方位借用“外力”的效果。此外，横向型公司，再造工程，全球团队，战略联盟也进一步丰富了企业的组织形式。

组织结构论文范文第13篇

一、商业银行组织结构的主流模式

1.传统的总分行制模式(或称为U型(即科层制)集权组织结构)。此种模式形成并发展于17世纪初期到20世纪30年代初期，当时商业银行组织变革的重点在于完善组织结构，以适应各项金融业务的发展和提高银行内部业务管理效率的需要。总分行制逐步取代单一银行制，成为西方商业银行组织体制的主流。[1]我国国有商业银行传统组织结构是总分行制组织结构，其管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制，表现为典型的“金字塔”式结构，即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、分行、支行、网点之间的科层关系。具体而言，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由主管行长直接管理，形成职员经理部门总经理行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行分行总行的报告路线。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制融合的特性。

U型组织结构有利于集权控制，规范性高，组织稳定性强，曾经对我国银行各项业务的发展起到了巨大的拉动作用，对于保证宏观国民经济计划和信贷计划的实现，具有较强的保障功能和效率。但是，随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进以及对市场交易规则与价值规律尊重程度的提高，这种组织模式的弊端和负面效应日益显现。其主要不足：一是机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。在“金字塔”式的组织结构中，等级区分严格，下级机构的信息必须层层汇集向上级传递，这不仅导致信息传递效率低，而且层层截留，导致信息的失真，总行管理层无法及时、准确地取得完整的管理信息资料，及时作出正确的决策和实施有效的管理。二是加大了银行内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。传统的“金字塔”型组织结构会割裂部门间及职能间的联系、交流与学习，造成结构化的、互不信任和互相贬低的文化组织。层层考核的机制，使支行之间、部门之间和上下级之间为争夺尽可能多的企业资源，造成内部无序竞争。加上商业银行中间管理层次过多、部门分工过细，导致各项资源在组织中流通不畅和传递时间过长，造成资源配置效率低下，同时管理缺乏针对性和决策滞后，机构分散，层层授权，缺乏对支行基本有效的内部制衡，导致风险点多面广，监管难度偏大。

2.新兴的扁平化——矩阵式管理结构组织模式。从20世纪80年代初期至今，伴随着高科技的日益发展，特别是计算机和信息网络技术的突飞猛进，银行强调以客户为导向，对传统的组织结构和业务流程进行全新设计，孕育出了网络化和虚拟化银行的发展新趋势，组织结构扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。[2]西方商业银行普遍采用总行—(地区性管理中心)—分行—网点的管理模式。[3]地区性管理中心是总行职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，总行一般直接管理数百家分行。矩阵式结构作为组织“扁平化”的一种重要表现形式，为越来越多的西方银行所采用。业务经营全球化、一体化和电脑化是当今西方商业银行经营的主要特征。各商业银行为了更有效地在全球范围内开展业务，同时为增强银行内部相互之间的制衡机制，在全球各主要中心城市设立分支网络的基础上，分别按客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下地设立各个具体业务发展部门(关系经理)，按银行经营业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心(产品经理)，为客户提供各类银行服务，形成关系、产品、区域三轮联动的运作架构，这就是通常所说的矩阵式结构。

商业银行实行扁平化——矩阵式管理结构组织模式的优点主要体现在：一是管理层次少，有利于信息迅速透明地传递，减少了信息传递的损耗和变形，使得高层决策周期缩短，决策质量提高。二是可以推动信息和观念在纵向和横向的迅速交换，解决“金字塔”式组织结构中的信息堵塞问题，增进部门间知识的交流。三是中间管理层被大量精简，人力资源得到合理配置，使用效率得到提高。四是组织内部利益冲突减少，命令统一、指挥一致，信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，增强了组织的灵活性和适应性。五是矩阵式结构打破了传统“金字塔”式等级结构，同时按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，克服了单一管理带来的风险。六是有助于降低经营成本，提高管理效率和市场竞争力。

鉴于扁平式结构能较好地解决等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，精炼管理层次，加快信息传递，提高决策效率，扁平化模式成为时下西方商业银行组织结构的主流模式，国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声也日渐高涨。但是，不容忽视的是，扁平化管理——矩阵式结构也存在缺陷。扁平化管理——矩阵式结构集权性和规范性低，恰恰丧失了总分行制结构下集权性和规范性高、组织稳定性强的优势，不可避免地带来一些弊端：一是组织不稳定，管理容易失控。在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。巴林银行的尼克·里森之所以可以长时期越权操作而不被发现，一个重要的原因是巴林银行采用的是矩阵式管理结构，作为交易员的里森主要是向总部报告，新加坡分行对其所作所为知之甚少，难以约束。二是容易造成管理责任不清，业务部门相互推诿现象。扁平化管理——矩阵式结构集权性和规范性低，组织内成员由于个性不同容易在组织内部产生各种矛盾与冲突，因此，其强调一种协调机制的建立，倚赖于银行整体管理水平的提高。实践中，实行矩阵式管理结构的银行为避免责任不清，保证业务的有序进行，往往需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确。三是提高员工的心理成本。扁平化组织相对于金字塔型组织，会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，从而导致人才流失。

扁平化管理对信息的收集与传递有较高的要求，西方商业银行实行组织扁平化是在长期的标准化管理基础上进行的。如果管理水平、科技条件和人员能力跟不上扁平化要求，在激烈的市场竞争过程中，全面推行扁平化管理反而可能造成灾难性后果。

二、两种模式下组织结构控制的比较及评价

1.总分行制模式由若干层次结构互相关联而成为一个整体。由于一个人能够直接管辖的人数是有限的，管理太多的下属人员会使管理工作复杂化，分层的目的就是为了缩小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在传统的层级化组织结构中，必须进行集中决策，建立一种层级化的组织体系，因此企业需要有一个庞大的中层管理群体来负责收集信息、分析信息，并把信息传送给高层管理者。同样，由于中层管理人员能够与基层操作部门保持直接联系，因此高层管理者也需要中层管理人员来具体地贯彻企业方针。组织是一种金字塔结构，层级越高，权利与责任越大。但是，不合理的层次结构或层次过多，同样会影响内部控制效率。层次过多，信息传递速度会降低，信息失真的概率会提高，控制成本和费用会增加，内部协调活动会变得更加复杂。

2.扁平化模式则是建立在强大的管理信息系统基础上的。从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变。管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了中层管理者。管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而不必通过作为中介的中层管理者。所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。集权与分权是一对矛盾，从理论上说，一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的。反之，过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控。[4]扁平化管理——矩阵式结构管理跨度大，集权性低、规范性低，容易带来组织不稳定，管理易失控、管理责任不清、业务部门相互推诿等弊端。因此基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制必须进行创新。特别是在当前国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声日渐高涨的情况下，我国商业银行更应清醒认识到扁平化的风险和困难，加强扁平化管理——矩阵式结构中的内部控制，消除扁平化后出现的控制盲点。

三、扁平化模式下商业银行组织结构控制创新的对策建议

扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，有相当的先进性，是我国商业银行管理的发展方向。但是在商业银行组织结构的改造中，必须重视和加强扁平化模式下的商业银行组织结构控制，为商业银行组织结构再造“保驾护航”。

1.加强授权审批控制。内部控制要求商业银行在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确定完善的工作程序。在扁平化模式下，由于人员变动频繁，在人员变动过程中，尤其必须建立健全相应的审批授权制度，报告路线在通常情况下必须要有相对的稳定性。商业银行的管理者应该下放多大的权力，如何选择最优的授权范围，主要取决于以下因素：一是银行的规模。银行规模越大，管理跨度越大，决策的内容和信息需求增加，就越需要把更多的决策权授予下一级管理者。二是责任或决策的重要性。一项业务的责任越大或决策越重要以其利害得失和对银行未来的影响来衡量，则越不太可能授权给下属。三是任务的复杂性。任务越复杂，就越需要更多具有一定专业知识和技能的人来完成，也就需要更多的授权才能完成。四是下属的才干。授权要求下属具备一定的技术、能力和知识水平以接受权力并执行。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。

2.加强程序控制。程序控制包括制定银行的规章制度和制定操作规程两个方面。在扁平化管理——矩阵式结构系统内部，每一个组织都可看作是一个责任中心，总行、区域管理中心、分行等各自的责任要界定清楚，尤为重要的是每一个责任中心之间的责任界定。为避免责任不清，保证业务的有序进行，需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，使每项业务处理的各个环节都有相应的机构负责。在扁平化模式下，要按照国际质量认证体系的标准，建立标准化、科学化的业务及事务流程，在流程中风险点上设立必需的监控程序。根据银行业务特点，建立标准化的服务及业务流程，在分析流程中存在的风险点基础上，设立清晰、简单易操作的监控点，并提炼和固化各监控点的具体审核要素，使流程、监控点及审核要素成为良好内控制度的重要组成部分，有效控制决策执行过程中的风险。

3.加强人才梯队建设。商业银行内部控制的成效很大程度取决于银行职工素质的高低，因为在商业银行内部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商业银行职工的素质，才是充分发挥内部控制系统功能的最有效办法。在扁平化方式下，商业银行必须创建一种结构制度和组织氛围以满足员工的激励需要，为他们提供挑战性的工作和继续学习的机会；要对员工进行银行职业生涯设计，为员工制订个人发展规划，以弥补扁平化后职位减少，个人发展难度增大的缺憾；要全面提高员工素质，加强员工的岗位培训和后续教育，鼓励并选派员工到国外银行机构实习，建立系统的人才评价机制和科学化的员工培训制度，加强人才梯队建设，并分门别类建立人才管理库，实行动态监测，合理流动；要加大教育投入，进行人力资源成本管理，开发一种具有学习和发展能力的智慧型组织。

4.加强商业银行管理信息系统的构建和完善。由于管理信息系统要适应不同层级管理者的需要，所以，其对信息的数量和质量都有很高要求。现代商业银行要求管理信息系统所提供的信息全面、准确、适用、经济，信息应能涵盖所有经营活动信息和外部相关信息，并需要利用计算机技术进行复杂的信息加工处理。现代商业银行越来越倾向运用现代通讯技术和计算机技术来提高信息传递的效率。因此，我国商业银行要实现银行业务的组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：一是要提升科技水平、完善通讯手段，使得不同地区之间的联系不受时差与地域的限制，指令随时能够传达到并被准确地执行。二是要建立统一的数据库和完备、先进的管理信息系统，使各种资源能够充分地共享。三是要建立科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，银行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。四是要建立和完善科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。

5.加强计算机系统的风险控制。管理信息系统是以计算机为主要工具的人机控制系统。计算机在商业银行中得到广泛应用，使金融业务实现了一次革命性的转变，也使管理信息系统得以产生和发展。但是电子计算机处理信息也存在问题，例如，使用手工记账时经济业务由各部门处理，更改会计记录。而电子计算机更改记录，处理程序集中在一起，出现弊端时，不易追查。所以，针对电子信息系统，如何实行有效的内部控制显得异常重要。对电子计算机处理业务，必须建立一套控制办法，做到安全防范。在管理信息系统设计开发时，要设置保密系统和相应的控制机制，以保证系统的可检查性，要有足够的安全措施包含在系统中。在系统投入运行以前，必须经过试验运行，在信息系统正式运转前找出缺陷，比系统正式运转之后处理起来更容易得多。并通过联合验收和高级管理层批准，才能投入运行。在系统投入运行以后，要有操作管理制度，保证系统可靠、稳定、安全地运行。同时，要有事后监督检查措施，对管理信息系统进行定期的评价审查和修改，以适应管理者不断变化的需求。

参考文献：

[1]朱枫.国有商业银行组织结构再造的研究[J].投资研究，2003，(2).

[2]于海.商业银行组织结构的优化与重组[N].金融时报，2004-02-23.

组织结构论文范文第14篇

关键词：高等学校；组织结构；改革；思考

随着我国高等教育管理体制、办学体制及内部管理体制改革的不断深化，高等教育获得长足的发展，办学质量、办学效率不断提高。为适应我国高等教育改革和发展更深层次的要求，迫切需要进一步加快高校内部组织结构的改革步伐，创建与社会主义市场经济体制相适应、与现代大学制度相适应的高校内部组织结构。高校作为一个相对独立的学术组织，是单位与学科的内在结合，其内部教学、科研活动的展开与运作，以及对外关系的建立，从某种意义上来讲都依赖于高校自身良好的内部组织结构。随着高校的发展，必然要求高校管理制度特别是高校组织结构不断调整，积极推进高校机构改革，重构高校内部组织结构——高校行政管理组织结构、高校学科组织结构。

1我国高校组织结构的含义

高校的组织结构是大学组织内部结构要素在外部诸要素的作用下组成的具有一定关系的形式。大学组织结构的优劣、合理与否直接影响到大学功能的发挥和大学战略目标的实现。大学的组织结构一般分为管理组织结构和学科组织结构。管理组织结构是指高校党政管理部门及群团组织，管理组织结构为学科组织结构提供服务、咨询、协调，大学组织结构的变动主要包括组织结构调整、增减，职能的转变，及组织结构间的职责、权限、隶属关系的重新划分与界定。学科组织结构指高校按学科设置的学术管理机构。

2我国高校组织结构改革

2．1我国高校行政管理组织结构改革

2．1．1我国高校行政管理组织结构及存在问题

高校的行政管理组织结构是高校为了实现学校的战略目标，依靠一定的机构和制度，采用一定的措施和手段，发挥管理和行政职能，带领和引导师生员工充分利用各种资源，有效完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。行政管理组织结构要跟着学校的战略目标而改变，在战略发展的不同阶段都要有与之相匹配的组织结构。我国现行的高校行政管理组织机构基本上都是在高度集中的计划体制下逐步形成的，呈现出以行政权力为主、高度集权的特点，学校的行政决策由上而下，逐级落实，并长期沿用及依赖这种管理。现行的高校行政管理组织结构主要存在的问题：(1)行政决策机构与行政执行机构合而为一；(2)高校内部管理机构行政权利泛化。(3)高校内设机构之间缺乏配合。(4)各类行政人员的积极性难以调动。

2．1．2重构我国高校行政管理组织结构及运行机制

高校作为培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才的摇篮，科学研究的中坚，为社会服务的先锋，必须要有一个高效的行政管理组织结构去支撑高校的改革与发展。良好的行政管理组织结构的建立不是目的，而是一种手段，利用良好的行政管理组织结构促进学校人才培养水平、科研水平、社会服务能力的提高和办学效率的提升，从而促进师生的共同发展。

(1)将决策机构与执行机构彻底分开。我国高校组织结构是决策机构与执行机构合一，必须进行改革。借鉴国外高校，成立董事会，负责学校重大事务的研究、决定。董事会由书记、社会知名人士、大型企业董事长、名誉校长、校长、学术委员会代表、党政管理部门代表、学生代表组成。虽然我国已有高校开始试行董事会制度，但董事会并不能决定学校的重要发展规划及重要事务。改革现行高校董事会制度，让高校董事会真正成为一个决策机构，负责处理战略性、预算性政策及对学生有重大影响的事务等，真正做到“国家举办的高等学校实行中国共产党高等学校基层委员会领导下的校长负责制”，让董事会负责做重大决策，校长及其行政系统负责具体执行与实施行政事务。

(2)成立校务管理委员会，科学设置副校长岗位职责。高校中成立校务管理委员会，校长是当然主任。校务管理委员会是学校的执行机构，管理学校的内部各项事务。校长将各项日常工作交由副校长管理，撤消现有的行政职能部门，给各位副校长配备各自的行政管理团队，负责副校长分工管理的日常事务，并对副校长负责。副校长所属的行政管理团队，可以直接相互沟通、合作，完成计划中的内部管理事务。

(3)合理设置二级学院，并下放权力给二级学院。我国高校二级学院的设置基本是按一级学科进行的，导致二级学院数量较多，不利于校长对二级学院的管理。对综合性的教学研究型、研究型高校按学科门类进行二级学院的设置，以加强学校对各二级学院的宏观调控。对应用型、教学型高校可以按现行高校的一级学科进行二级学院的设置。同时改革我国高校所有权力集中在学校，要将主要权力如学院规划与预算、财务、人员招聘、教师聘任与考核、学科建设、科研管理等具体执行权力全部下放给二级学院。学校审定学院总体规划，宏观管理二级学院，为二级学院提供信息，帮助对外联络，给予二级学院财务及运行保障，最大限度地释放二级学院的积极性、主动性和创造性。

(4)完善规划及预算制度。中国高校虽然有规划，但是规划在实施的过程中变化太快，往往制订的规划在很短的运行时间内就被调整或者是不被执行。因此建议我国高校要成立规划及预算委员会，与校长管理委员会为平级机构，负责全校的规划及预算，坚决执行规划及预算委员会决议。良好的规划及预算制度，可以为上述高校行政管理组织结构的运行提供保障。除董事会变更的规划及预算外，一切不在规划及预算之内的事务一律不予执行。真正做到制度管人管事。

(5)加强法制化进程，依法治校，减弱高校内部自主管理权，增强学术自由权。中国高校在《中华人民共和国高等教育法》的调整下具有高度的自主管理权。但高校的法治化程度很低，要完善我国高等教育的法律、法规，将高校从以前的“独立王国”中脱离出来，融入社会，真真正正成为社会的一分子，减弱高校的内部行政管理自，增强学术自。

2．2我国高校学科组织结构改革。

随着我国高等教育的发展和改革的深入，科研越来越被每个高校所重视，然而现有高校学科组织结构的制约与障碍作用已很明显地暴露出来了。因此必须建立符合科研发展的按照学术逻辑建构起来的学科组织结构。本文仅对教学研究型高校、研究型高校的学术组织结构进行阐述。

2．2．1建立以学科门类为基础的二级学院

二级学院是相对独立的教育、科研单位和办学实体。从现实情况来看：世界上最好的大学(以3O所计)平均每所不超过十个二级学院(部)；其中更好的前五所，平均不超过八个二级学院(部)(不包括以联邦的方式组成的大学)。但我国高校二级学院的设置基本是按一级学科进行的，导致二级学院数量较多。按学科门类进行二级学院的设置，有利于人才的培养及学科的交叉发展，同时有利于加强学校对各二级学院的宏观调控与管理。

2．2．2建立以二级学科点基础的研究所

研究所为学校二级学院之下的新型基层学术组织。研究所设置的原则是以具有博士或硕士学位授予权的学科点为基础，规模大的学科点也可设置多个研究所。研究所一般有明确的研究领域和方向；有相对稳定的研究队伍；有学术、学科带头人；有较为充足的科研经费；有具备开展研究工作的条件。在规模较大、实力较强的研究所内可按三级学科或学科方向、重大项目设立研究分所。研究所在完成科研任务的同时，完成教学工作，并对所里的研究生进行教育与指导。研究所为集人、财、物于一体的实体机构，无行政级别，具体承担由学院分配的教学、科研及社会服务任务研究所实行所长负责制。

2．2．3组建跨学科组织

随着知识的进步和对现代社会如何发挥作用的理解的深入，越来越多的不同学术领域的教师和学生跨越了本学科领域，共同解决复杂问题，从而可以有计划地、高效地完成大量跨学科科研项目和教育计划。组建跨学科的组织结构的类别：(1)以一个二级学院为主，负责组织和实施管理，其他学院共同参与。(2)由科研部门负责组织与管理，各相关研究所参与。(3)学校单独设置，作为附属机构独立运行。在组建跨学科组织初期，可以先组建跨学科的实验室：(1)根据国家重大科学任务设立。(2)建立以研究所为基础的更高一级的学术组织(研究平台)，如部级重点学科研究所、重点实验室、工程技术研究中心研究基地及创新平台，也可以灵活设置研究中心和课题组等组织。

组织结构论文范文第15篇

关键词:高等教育组织结构院系调整

20世纪90年代以来，我国高等教育进行了自1952年院校结构大调整后的又一次大的改革。除了在高校人事制度、分配制度、管理体制、办学体制等方面进行了大量的改革外，高校内部组织结构改革—学院制改革也在探索进行，如撤并院系和管理部门，加强院系合作;组建民办二级学院。这些改革在一定程度上提高了高校的适应能力和办学效率，改进了人才的培养模式。但并没有从根本上触动高校封闭分割式的内部组织结构。组织结构的变革是高等教育改革的基础，无论是拓宽专业口径，柔性专业设置，还是加强学科间的合作，发展边缘学科，或是增强高校的应变能力，都需要我们对高校内部组织结构进行重新审视。

一、改革前的高校组织模式及其缺陷

1952年高校院系调整后形成了大学一系一教研室的高校组织结构。在当时计划经济条件下，将大学按学科分成许多系，系内设专业，教学计划以专业为核心，按专业招生，大学按照国家以经济建设部门所需人才要求为依据制定专业目录，按照教会学生从事某一职业的技能为目标划分专业，按教育行政部门审定的专业或学科划分系级单位，教师按所研究的学科附属于各个系，专业设置理工分家，它将教师和学生都局限于一个专业、一个学科和一个系中，既严重限制了教师视野和思维，学生知识面狭窄，跨专业继续学习的能力低下。这种组织结构在本质上是一种计划体制的组织模式，它在当时特定的条件下速成培养国家建设急需的人才上起到了重要的作用。但这种组织结构使行政权力贯穿整个管理链并占据主导地位，学校机构庞大，管理层次多，等级明确，职能部门和各系、教研室各自为政。这种封闭管理，在信息社会已显得落后而不适应。

二、学术权力在高校组织中的地位

高等学校不同于其它社会组织的本质特征在于它的学术性。高等学校作为由生产知识的群体构成的学术组织，除了存在行政权外还存在着另一种权即学术权，它是大学权力结构中很重要的二个方面。学术权在大学里决非只是单纯影响学校的学术事务，而是应该拥有全面参与决策的权力。随着科学的发展，每个专业领域的判断越来越依赖于握有专业知识的专家教授，正是这些专业知识授予了专家、教授学术权力，并因此而强有力地影响着学院和大学的决策过程。在中国，教授按规定享有一定的经济、生活待遇，而没有赋予其影响学校发展的参与决策权力。目前学术权与行政权在高校中还没有形成以院系为横向、学科为纵向的矩阵组织结构。

从表面上看这次高校体制改革是高校在组织结构上的重组、更新，实质上是高校中学术权和行政权的再次分配。如何处理好行政权和学术权之间的关系，促进高校的进一步发展是改革的一个核心问题。实行学院制管理，核心权力必须真正下放，给学院更多的活力，给广大教师、研究人员提供一个自由发挥的空间。

三、院系结构调整中的问题

20世纪90年代以来，我国高校纷纷对自己的院系结构进行了大刀阔斧的改革。但许多改革仍停留在表面，在快速变化的环境面前不能直接通过开放性的资源重组来迅速适应环境的变化，只能通过增加新的学院和中心的方式对环境的变化做出反应。在经费紧张时，只能通过紧缩旧学科来增设新学科，进而影响各个学科的发展。

随着科技的发展，技术间和学科间的联系日益紧密，许多技术通过交叉综合，才能产生新工艺、新材料、新技术。许多综合性问题也需要多学科相互合作才能解决。而现行的高校组织结构，人为地割裂了学科之间的联系，削弱了高校的整体科研能力和学术水平，严重影响了边缘学科的发展。传统的系已成为阻碍教师进行跨学科研究的障碍，迫切需要大学打破学科界限和专业壁垒，文理渗透，培养知识面广、能力强、综合素质高的通才。

四、美国高校院系结构改革的启迪

自上世纪80年代以来，美国研究型大学在大学层面和教师个体层面进行了一系列改革，如引人大学评估机制，以学生为中心等。许多大学对传统的系进行改革。改革的模式主要有四种:一种模式是保留系，但遵循师资共享的理念，重新界定系的内涵并对其进行重组，学校将部分研究任务交给二级学院，学院根据需要可以组织各专业的专家，形成一种快速反应机制，更好地适应研究任务的需要，并使教师从学术合作中受益。第二种模式也是保留传统的系，但遵循资源共享和职能优化的思路，将目前各系的职责进行分解，多个系成立共同的业务中心，将各系原来独立承担的诸如人事、预算等业务集中到中心处理，系里只保留聘任教师、决定任期、晋升等基本决策权，使系将精力主要放在学术方面。第三种模式是取消系，将相邻的学科进行重新整合，建立部或学院，教师在部或学院内任职，不再被永久地分配到某一特定的学科，组成各种项目委员会来负责运行基于传统学科的学位计划，形成大学一部(学院)项目委员会式灵活结构，将设备和师资更好地整合起来，消除不同学科间合作的系际障碍。第四种模式是取消所有的系和学院，只任命学科教授，并将教师以项目委员会的方式组织起来，原来由各系承担的学位培养项目交由项目委吴会负责，形成大学一项目委员会结构。在这种结构中，系和学科间的壁垒被彻底消除，教师可以自由地进行任何学科的研究，从而促进不同研究领域的学者和不同学科间的合作，消除边缘学科的发展障碍，提高管理效率。应该说，美国高校在大学组织结构改革方面的这些探索，是十分有远见的。这些改革对于消除组织惰性，打破专业间、系间和学科间的壁垒，充分利用设备和教师资源，增加大学的适应能力，促进边缘学科的发展都具有十分深远的意义。

五、大学管理模式的选择

高校院系结构调整从组织结构改革人手，抓住了改革的根本。许多高等教育的改革取向，如打破学科界限，促进文理渗透等，表面上看是改革教育模式的问题，但从操作层面上看则是改革组织结构的问题。由于教育、科研活动的特点与机械化大规模生产具有巨大的差别，因此不同层次和类型的大学宜根自身的特点采取不同的组织结构管理式。

一般来说，以教学为主，科研实力相对弱的应用型大学则宜采用较紧密的组织形式，如大学(学院)—系—教研室，在这种模式下，可以采取学校职能部门协调的式，进行各学科间相互协作，完成教学、科研任务;

大学—学院—系、所，大学—学院—学科是教学和科研实力比较强的教学研究型及综合性大学实行的两种管理模式，这种模式采用相对松散的组织管理方式，可以给教师、研究人员提供一个自由发挥的平台。

新合并的大学以及处于转型期的大学，多采用大学—学院—学系与大学—学系、所、部、中心并存的模式，因为大学处在转型之中，管理模式的并存和混合是必然的，但随着转型期的结束，这种并存和混合的管理模式应该逐渐萎缩，而选择另一种适合自己的管理模式。