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企业变革管理论文范文

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企业变革管理论文

第1篇

一、企业文化塑造与变革的必要性

新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求:我们在充分注意员工行为管理的同时,还必须充分注意对员工的头脑管理,也就是思想管理,或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃,我们更多的是要求员工用头脑去工作,创造性地工作,只有这样,企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标,除了不断优化的组织结构,不断完善的各种规章制度外,良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。

企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则,是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。一般来说,企业文化具有以下五个方面的作用:

1、导向作用,即把企业员工引导到确定的目标上来;

2、约束作用,即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用;

3、凝聚作用,即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结;

4、融合作用,即对员工潜移默化,使之自然地融合到群体中去;

5、辐射作用,指企业文化不但对本企业,还会对社会产生一定的影响。

从我国企业文化的发展现状来看,只能说尚处于较底层次,“企业文化战略”没有得到应有的重视,企业文化的培养缺乏系统理论的指导,企业文化大多是传统文化在企业中的缩影,从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象,我国企业文化常见错误有:

(1)无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做,但没有明确的文化理念和价值倡导,疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业,产生的原因多数是因为领导人本身素质不高,或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够,死气沉沉,缺乏优患意识,严重者可能离心现象严重。

(2)文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念,推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。

(3)文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想,其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及;宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃,但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

另外,许多企业的企业文化抑制了人的个性,在企业中只重视人的“集体性”,抹杀了人的想象力和创造力,小生产观念下产生的“集体主义”,难以形成企业的内聚力。

现在的竞争异常激烈,优胜劣汰成为游戏的新规则,我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多,现在如不急起直追,在竞争中失败将在所难免。所以,全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

二、我国企业文化塑造与变革的思路

1、分析内外因素,提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说,一个企业选择核心价值观应考虑下列因素:

首先,根据企业性质,判断企业文化的类型。企业文化按行业划分,可分为攻坚型文化,强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种,各自特点如下图所示:

高风险,反馈慢(攻坚文化)石油、航空仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向高风险、反馈快(强人文化)广告、影视、出版坚强、乐观、进取心强

低风险,反馈慢(过程文化)银行、保险、公共事业注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守低风险,反馈快(拼命干、尽情玩文化)房地产、批发、餐饮服务周到

不同行业中的企业,其企业文化有自己的特点,如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点,像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观;IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样,工厂可以从产品出发,树立“向社会提供最优产品”的价值观,等等。

其次,要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前,大都形成了自己的价值观念,个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补,或是互斥,这些关系错综复杂,直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要,影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观,就可能带动一批员工,从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此,企业在选择核心价值观时,应认真分析研究人的因素。

再次,是考虑企业外部环境,包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为,例如,社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感,社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定,只有在认真分析研究各种相关因素的基础上,才能确定既体现企业特征,又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

2.进行培训,让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略,在文化变革的实施计划安排就绪后,就要督促员工参与培训、学习,让全体员工接受培训。通过专门培训,让员工知道什么是企业文化,企业文化有什么作用,企业为何及如何实施文化塑造与变革,新的企业文化对员工有什么新的要求,认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

还可利用各种舆论工具,如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观,使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中,通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

3.领导者身体力行,信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召,对下属成员起着重要的示范作用。因此,要塑造和维护企业的共同价值观,领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先,领导者要坚定信念。其次,要在每一项工作中体现这种价值观。再次,领导者要注意与属成员的感情沟通,重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员,就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应,形成一种安全感,对下属来说,则会产生“士为知已者用”的效用。

4.建立激励机制,巩固企业文化

第2篇

纵观海内外各类大大小小的石油企业,其在财务管理模式上都或多或少具有一些相似的地方,比如,无论什么时候他们都把所有者权益净利率最大化作为奋斗目标,主要通过提高毛利或降低成本两种途径,并且不惜任何代价来获取额外的利润。不仅保持了雄厚的财力,还使用的企业信用评级和适度的举债经营,以降低加权平均资本成本。多元化的筹资渠道使企业能够充分和有效地利用财务杠杆效应,提高资产收益率。企业要尽可能找到投资发展的机会,既能提高收益,还能提升企业抵御债务风险的能力。

在新的世界经济体制下,石油企业必须沉着应对来自各方面的压力,创新财务管理模式,以适应全球的经济变化。

(一)制定新形势下石油企业财务人员培养战略首先要建立完整的财务管理道德体系,切实提高财务管理人员的职业道德修养。财务管理人员必须遵守《经济法》和《会计法》中所规定的各种制度,自觉履行职业道德。其次要熟练掌握管理学、经济学、财务与金融的专业理论和知识,并且能够对财务、金融管理进行定性和定量的分析;财务人员需要加强后续教育,要拥有较强的语言沟通和捕捉信息的能力,能够解决财务管理中的一些实际问题,注重培养石油企业财务人员的金融体系结构领域的技能和金融创新的能力及对付风险的高级技巧,以满足科技进步和社会发展的需要。发挥财务人员在资金分配、风险管理、成本运算等方面应有的作用。树立财务管理人员在石油企业中的核心地位。

(二)制定适应市场经济变化的发展战略市场经济不断复杂化,石油价格上下浮动,不断冲击着金融市场。虽然目前石油企业都处在结构性低盈利的范围,但是也难抵挡数字化经济出现会给石油企业带来的威胁。石油工业在复杂多变的市场经济中,已经难以衡量企业的业绩,就连顺利地增加企业收益也是一种奢望。对于那些已经发展成熟的石油工业也只能依靠提高企业技术和金融创新能力,通过削减成本,提升服务质量,实现企业达到盈利的目的。在这么一个复杂多变的经营环境下,石油工业的财务制度需要不断变革管理进行模式创新,时刻做好调整经营战略的准备,提升抵御风险的能力。例如2001年,中石油通过转变财务管理模式,启动了前面提到的“一个全面、三个集中”的财务管理体系,就把三年前高达119亿元的财务费用总额缩减到了个位数,这其中取得的成绩在石油行业中有目共睹。事实证明,财务管理费用的高低是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标,只有深刻的意识到变革管理的重要性,才能在激烈的市场竞争中生存下去。

第3篇

摘要:随着市场经济的发展,时代的变迁,我国物流也突破了传统的范畴。现代物流包括生产领域里的物资流通,流通领域里的商品流通;物流管理是企业对物资流通过程进行的组织、协调和控制。现代物流业转化,安全管理工作也随之发生了许多新的变化。因此,在现代物流企业的安全管理中,只有对安全管理的模式进行改革和创新,才能确保企业的安全。

关键词:现代物流企业;安全管理;策略

现代物流业作为一个新兴的复合型产业,近几年在我国得到了迅速发展,社会物流需求持续、高速增长,物流业增加值稳步上升,社会物流总成本趋于平稳。企业原有的体制己经或正在发生着根本性的转变,经营方式和管理模式也在不断发生变化,安全管理工作同时遇到许多新情况、新问题。因此,安全管理模式的改革与创新在当前形势下显得尤为重要。

1我国物流企业管理现状

我国物流市场规模巨大,现代物流产业的发展前景广阔。在这种背景下,我国各类物流企业快速成长,传统的运输、仓储、联运、货代等企业也加快了业务重组和资源整合的步伐;新兴物流企业在努力扩大规模和提升水平;民营和外资物流企业纷纷兴起和加入,加速拓展市场。目前,不同所有制形式、不同经营模式、不同规模层次的物流企业共同发展的格局已经初步形成。从目前中国物流业发展现状看,具有现代物流特征的物流企业一部分是在运输企业或仓储企业的基础上,通过物流服务的延伸和运作方式的变革转变为物流公司;还有一部分是为满足物流市场的需求,以物流事业为经营内容的新型物流企业,其中包括第三方物流企业和以提供物流信息服务为主要内容的第四方物流企业等。但与西方发达国家相比,我国物流业起步较晚,物流成本占GDP的比重仍然过高,社会物流整体效益差。由于管理体制改革的落后,我国企业物流的发展仍然处于“小、多、散、弱”的状态,普遍存在经营分散、功能单一、自动化程度低,物流布局不合理,物流技术含量不高,物流企业横向联合薄弱,物流服务意识和服务质量不尽如人意等问题,难以满足社会化物流的需要。

受传统计划经济体制的影响,我国相当多企业仍然保留着“大而全”、“小而全”,“产、供、销一体化”,“仓储、运输一条龙”的经营组织方式,物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成,使采购、仓储和配送职能未能进行充分整合,无法实行一体化的内部供应链管理,不利于社会化专业分工。这种分散的、低水平的管理活动也存在许多安全管理弊端,抑制我国物流企业的发展。

2保证现代物流企业安全运营的创新管理策略

2.1实施领导干部安全目标管理责任制。企业安全工作落实与否,关键在于领导。真正做到企业法人代表是安全工作第一责任人,对本单位的安全工作负总责;分管安全工作的领导具体抓,负具体责任;其他工作分管领导对其分管内的安全工作负责任,形成齐抓共管保安全的局面。具体说:一是企业经理重视安全,言传身教带动各基层部门负责人都来重视安全工作。经理要亲自参加企业每个月的安全工作例会,听取部门安全工作汇报,掌握各种动态,及时解决安全工作中出现的问题和困难;亲自过问上级布置的各项安全工作和专项治理工作的落实情况;亲自参加重大的或专项的安全检查,使职工感受到领导对安全工作的重视和支持;二是分管领导真抓实干,做好细致的安排与责任落实工作;三是其他领导在其分管工作中支持和服从安全工作的要求,避免产生矛盾和抵触,形成齐抓共管、确保安全的局面。

2.2树立安全经营观念,促使安全与经营的协调统一。安全和经营是相互矛盾又相互统一的关系。因为在市场经济体制中,成本是个不得不考虑的问题。在人们的思想中,安全投入是一种不能直接获得收益的投入。正是在这种思想的影响下,很多企业经营者在企业运作中,把利润和安全投入放在一起来衡量的时候,往往会把利润放在更为优先的位置来考虑。但是我们要从思想上明确,省去了安全投入,是否就是省了成本,增加了利润呢。当安全工作与经营有矛盾时,要通过我们的工作将其化解,达到安全与经营的统一。要避免把安全与经营割裂开的倾向,处理好“安全为了生产,生产必须安全”的辩证关系。当生产与安全有冲突时,应首先考虑安全。这就给安全管理人员吃了定心丸,使他们消除了顾虑,挺起腰杆敢抓敢管。在措施上,以是否确保安全为其他工作取舍的前提,使安全管理工作变被动为主动,变事后监督为事前防范,有效地维护了安全监督的权威性。同时强调不能因为怕承担责任不敢开拓经营。随着经营的搞活,必然产生许多新的安全问题,如公司把一部分仓库、店面租给客户自行保管,会出现一些客户对安全工作重视不够或因片面强调设施利用率忽视安全有关规定的现象。

2.3建立合理规章制度,形成规范化的管理。企业的安全工作必须有据可依、依法管理,这样才能建立良好的工作秩序,形成规范化的管理。国家《消防法》、《安全生产法》等法规的出台,为企业安全工作提供了依法管理的依据和保障。作为物流企业应在国家法律法规整体架构的基础上,结合经营情况和服务方式的变化对企业的安全制度进行相应的修改、补充、完善,形成企业安全制度。随着仓库外租形式的出现,需要跟上相应的安全规章制度,要根据“谁主管,谁负责”的原则和“安全自查、责任自负、隐患自除、接受监督”的管理要求,建立完善的外租仓库安全责任书制度等。每年初,在制定经济工作计划的同时应做出全年的《安全目标管理工作分解表》,与“管钱管物”人员、特殊工种人员、外租户等签订专项责任书,对灭火器材的保养、维修、换药和特殊储备保养,对特殊工种的培训等均做出时间安排,使各项安全目标层层细化,分解落实到各职能部门、班组、岗位。这样,什么时间该干什么,由谁指定,一目了然,确保各项安全基础工作有序进行。

2.4加强监督,坚持安全检查制度和严格整改措施相结合。安全工作可以概括为两个方面:一是建立和规范安全基础管理工作;二是抓现场安全管理。现场的安全管理是安全工作的重头戏,生产现场安全管理没有捷径可走,只能脚踏实地,做好细致的工作,坚持不懈地巡回检查、再检查,整改、再整改来促进企业安全制度的落实。

物流企业要坚持每月一检查,库区每周一检查,仓库“一日二查”制度,采取二级查与专业查相结合;集中查和抽查相结合;领导查和夜查相结合;季节查和节日查相结合的办法,进行多次大检查,借助于社会大气候,推动安全工作不断改进。要坚持安全检查制度和严格整改措施相结合,对许多不安全因素和隐患做到早发现早处理,把事故苗头消灭在萌芽之中达到了超前预防,及时清理隐患的目的。认真做好各级安全检查记录,对查出的隐患,严格按照规定填发整改通知书,限期整改。实行整改反馈,落实不安全因素的整改工作。随着企业情况的变化,安全工作往往会出现新的难题,需要我们去解决。因此,在抓表面上的安全基础管理工作的同时,还要安排研究、探索和解决一些安全工作中存在的难点问题,力求企业安全管理水平有新的突破和提高。

坚持把自管库纳入企业安全管理范围,做到统一部署、统一检查、统一考核标准。当然,严格对自管库的管理是一

个艰苦细致的工作过程,自管库往往为了省钱,或为了赶任务,或图一时方便,违反安全规章制度的现象时有发生,如在禁烟区内抽烟、明火作业、乱拉乱搭电线、使用高功率电器、堵塞消防通道等。有时今天检查发现的问题纠正了,明天类似的问题又会发生,因此生产现场管理关键在于持之以恒、一丝不苟地抓落实;二是改进工作方法,提高管理水平。而对常遇到的自管库对安全检查不配合,隐患整改落实难的问题和甚至出现租赁双方关系紧张的现象,使我们意识到搞好自管库的安全工作离不开承租方的理解、支持和配合,因此,安全管理也要提供优质服务,工作方法切忌简单、生硬,要经常与租户交流、沟通,尽可能为租户提供方便,帮助他们解决经营、生活上的困难,增进了解、培养感情、化解矛盾,以取得工作上的相互支持。

2.5提高全体工作人员的素质加强安全教育。提高全体职工的安全意识和安全素质是安全管理工作中的一个重要课题。意识能反作用于物质,员工的安全素质和安全意识增强了,就会减少不安全行为,从而减少安全事故的发生。如一个企业经营者的安全素质提高了,安全意识能跟上企业经营管理和社会现代生活的需要,自然会认为应该投入资金改善安全设施,他的行为就能符合现代社会所需要的安全要求。一个职工的安全素质提高了,他在工作和生活中就会自觉地用安全要求去面对工作和生活,这样就会将各类事故拒之门外,这是搞好安全工作的灵魂。很多事故的发生,往往不是哪一个人,哪一个环节,哪个时刻出了某一个事故,而是缺乏安全意识所造成的后果。因此我们要加大对安全工作的宣传和教育,用钢性的力度来增强全体职工的安全意识,让我们的行为服从环境的需要,按照安全管理的各项规章制度办事。同时要重点加强对安全保卫队伍建设,对保安人员进行经常性的强化教育,使他们转变思想观念,向专业化法制化靠拢,用《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》等安全管理法规武装头脑,使他们能用法制法规来指导自己的言行及日常工作,使安全保卫工作更加法制化,更好地为企业保驾护航。

总之,进入21世纪,变革成为永恒的主题。变化的速度远远超过人们学习的速度。物流产业在科技进步和管理创新的驱动下,经历了从量变到质变的过程,全球物流已经进入供应链年代。变化的世界对供应链管理、对第三方物流和对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战,企业物流管理必须自身变革,才能应对挑战。在现代物流企业的安全管理中,要坚持做到领导对安全的责任落实到位、规章制度规范到位、管理措施落实到位、员工的安全意识到位,才确保企业的安全,促使物流企业快速发展。

参考文献:

[1]魏农建.物流营销与客户关系管理[M].上海:上海财经大学出版社,2005.

[2]汪波.以资源整合发展物流营销的基本战略[J].综合运输,2005(3):45.

第4篇

1.从乡镇企业的发展历程可以看到,其发展的高峰与低谷固然与政策变动和放松管制密切相关,但是也在很大程度上与经济波动周期密切相关,尤其是在进入90年代之后,这种与经济周期的相关性就更为明显。乡镇企业对于市场波动具有比较灵敏的反应,当出现各种市场机会时,乡镇企业能够率先作出积极的反应,增加投资并尽快地投入生产,从而获得收益。当市场不景气时,乡镇企业由于受到预算的较为严格限制,受到市场需求的限制,其往往及时作出反应和调整,以免产品积压造成的损失。乡镇企业由于机制灵活,人员调整方便,所谓船小好调头,因而在经济活动中可以随着供求的变化而及时地进入和退出市场。由于乡镇企业的生产收缩和投资高涨往往都先于国有企业,因此它们的变化可以成为经济波动周期的先导信号。

2.由于乡镇企业较少依赖外部资金供给,而较多依赖自有资金或企业内部积累,具有较低的负债率,因而当政府实行货币紧缩政策时,乡镇企业一般不致受到较大的影响。但是乡镇企业中的规模较大的企业,与国有企业交易关系比较密切的企业,会受到较大的影响,由于其在经济等级结构中所处的地位,往往在金融机构削减各种资金贷款时首先受到冲击。不过,就总体平均状况而言,乡镇企业经货币政策的影响要小于其受市场供求关系的影响,但是,如果当紧缩的宏观货币政策和宏观供求政策同时发生作用的话,乡镇企业就会具有比国有企业更强烈的收缩效应。

3.根据我们对于不同所有制企业效率的测定和比较,乡镇企业具有比国有企业更高的效率,因此,在市场竞争中前者比后者具有更大的竞争优势。在这样的格局中,乡镇企业处于不易被淘汰的地位,即使在经济不景气时,按照市场竞争规则,乡镇企业也不会被首先淘汰出局。但是,从宏观政策的取向来看,每当需要调整和紧缩时,都是首先向乡镇企业开刀,运用各种行政权力手段来让其关闭或停产。于是,乡镇企业经常是处在十分不利的外界环境条件下,它们需要不断的抗争才能获得其生存和发展。因而总是处在“野火烧不尽,春风吹又生”的状态。在这样的格局中,竞争和效率的原则与计划等级地位的原则发生了强烈的矛盾,效率低而地位高的企业不能被淘汰,而效率高而地位低的企业又淘汰不掉。结果,生产过剩是不可避免的。

4.乡镇企业的就业人员在经济波动的低谷期往往回到乡村,而在经济复苏和高潮期又来到企业。由于农民的特定身份,使得土地成为他们的生存保险金的底线,土地成为吸纳乡镇企业就业波动的蓄水池。这可能是政府为什么总是在经济调整中首先对乡镇企业实行关停并转的原因之一,因为乡镇企业员工的农民身份具有“土地保险”,而不象城镇企业那样,需要政府给工人支付失业保险金。由于乡镇企业职工的这一“天然保险”,使得企业在面临市场波动时比较容易调整或裁减就业人员,而不像国有企业那样由于职工“就业刚性”而很难根据市场波动来及时调整就业需求。这也是乡镇企业之所以比国有企业更加灵活而及时的对市场波动作出反应的根源之一。

关于乡镇企业的未来发展,这里只涉及到一点,即它们势必会随着发展的升级和规模的扩大而逐步分化。乡镇企业将不再以纯粹的乡村企业的形式出现,其中的一部分可能会逐步地转移到城镇。由于部分企业对于高科技密集型的发展需求,其很可能会出现人力资本的短缺,即使进行培训和引进人才,这仍然是有限的,因此出于对进一步发展的需要,部分科学技术含量高的乡镇企业会实现向城镇的转移。这时,这种乡镇企业就会转化成为城镇企业,而不再具有目前乡镇企业的典型特征。这类乡镇企业当时2所以能够在不具有人力资本优势的条件下获得发展,主要在于其产权交易范围的扩大,在于相同领域和产业内国有企业的相对劣势,这些给其提供了更多的发展机会和成功的可能性。至于部分劳动密集型的乡镇企业,其很可能会在较长的时间内仍然保持乡镇企业的乡土特征,因为这样可以保持其廉价劳动力成本的优势,一旦转移到了城市,这种优势将不复存在。

所以,乡镇企业如果在未来仍然还保持着其乡土本色,那么它们必然保持着其特有的比较资源奖赋优势。如果它们不具有这种比较优势,就很可能会在未来的竞争中被淘汰。从目前来看,许多乡镇企业虽然不具有人力资本禀赋的优势,但是它们具有产权体制的优势,这就在很大程度上使其获得了很大的发展空间。如果在未来,这种产权体制的优势不复存在,乡镇企业就必须依靠自己的资源优势获得发展,于是,要么改变自己的不具有优势的本色形式,迁移到城镇;要么,依靠自己原有的乡土本色的资源优势,继续在乡村求得发展。这可能是乡镇企业发展和分化的两条道路。

乡镇企业产权制度的形成和发展

乡镇企业由于具有较高的生产率,因而才能保持着高速增长的发展势头,才能在国民经济中不断地增加其份额比重,成为中国经济增长的重要源泉。那么,为什么乡镇企业具有这样的发展源泉呢?以下我们将从乡镇企业的产权结构的角度来考察这个问题。

陈剑波关于乡镇企业产权机制的最初形成有个很好的描述。他认为,主要依靠人际关系或惯例,习俗规范等支配交易活动的市场为非正规市场,在这些交易活动中形成的合约可能是文字性的、口头的甚至根本没有承诺而仅是依习惯行事的隐含合约,这些合约最明显的特征是没有得到法律认可和法律保护。由于这些合约的达成建立于长期交往活动的人际关系基础上,因此传统的惯例和规范对这些非正规合约具有较大的约束作用,它在很大程度上补充了法律无法发挥约束作用的真空。同时,在乡村社区中,基本的和大多数的活动是在熟识人的圈子中完成的,因此相互之间的行为关系具有重复性、稳定性和收益长期性的特征,这种基础上形成的隐含合约所蕴含的交易具有较低的交易成本。这种特征的交易不仅支配着企业内部的人与人的关系,而且也支配着企业与政府的关系。

乡镇企业与政府的合约如何形成?陈剑波认为,非私有的体制条件及市场交易的缺乏,意味着企业家个人不拥有足以创办企业的资本实力,土地是不可交易的非卖品,金融机构属国家所有,没有资本市场等等,这一切使得企业家无法利用自己的人力资本和信用。因此,在非私有的体制及市场发育不完善的条件下,企业家和政府之间的交易和讨价还价决定了产权合约的形成。

具体地说,政府需要帮助企业创业者去获得上级政府的批准,银行贷款或其它资金的获得,协调土地的使用等,创业者需要去组织动员各种可资利用的人力资源和物质资源,去发现市场机会和决定生产经营方向,等等。大体来说,对于大多数集体性质的乡镇企业来说,在其创业初期,乡镇政府主要利用其权力为企业承担获得物质资本要素投入的职能。不过,这种投入往往并不是乡镇政府自身财力的投入(少数地方存在利用集体积累进行投资的乡镇企业),而是其提供了信用担保下的少量外部借款或物质资源的投入,但是这种信用的投入对于乡镇企业的创立往往起到了决定性的作用,而企业创立者的人力资本价值在企业创立初期还无法得到市场的合理评价,因而还未能形成并增值。所以,在此基础上形成的产权界定通常都把地方乡镇政府作为企业的主要所有者,这也是绝大多数乡镇企业所有权界定的基本原则。

然而,随着乡镇企业的发展和其自有资金积累的增加,创业者的人力资本愈益得到市场的承认和合理的评价,成功的企业家所控制的企业价值不断升值,使得这些企业产生了重新界定企业产权结构的要求。由于乡镇政府的投入不是直接的资本,而大多为无形的信用,因而其不具有某种法定的产权资格。所以,在企业与政府之间就能够进行产权交易的讨价还价,这是乡镇企业与国有企业根本不同的地方,后者根本不存在这种讨价还价的机制。

于是,伴随着企业的发展和不断的产权交易的讨价还价过程,成功的企业家获得愈来愈大的事实上的企业控制权和所有权,政府由于在企业发展起来以后所能起的作用愈来愈小,因而最后不得不只保持名义上的所有权。在这种产权交易的过程中,虽然不存在十分规范的交易规则和交易价格,但是,以企业本身的市场价值的增值为依据,来大致评价企业的各种产权要素对于价值增值的贡献,仍然是可能的。关键在于,交易的结果是否使得各产权要素获得自己满意的利益,尤其是企业新增价值的主要创造者是否获得足够的权益回报,如果各方都较满意的话,这种交易就是成功的,企业就能够获得较为合理的产权结构,从而获得较大的发展。反之,如果在交易过程中,政府仍旧以完全的所有者的身份行使权力,那么,就会与企业的“实际所有者”的权益产生摩擦和冲突。这样的结果很可能会影响企业形成合理的产权结构,从而导致企业的失败。

在现实中,这种乡镇企业与乡镇政府的矛盾冲突也是常见的。周其仁在关于横店乡镇企业案例的研究中,就曾描述了企业家徐文荣如何抵制乡镇政府干预,而“赶走”了好几任乡镇政府领导人的故事。实际上,在乡镇企业后来的发展过程中,企业与政府的产权交易关系成为双方争夺企业控制权的过程。在许多实际的交易过程中,交易的结果基本上是双方各有让步,企业家以上交一定的收益作为代价,接管了企业事实上的所有权和控制权,而政府则保持名义所有权,并从企业获得某种固定的“租”,因而形成了多数乡镇企业的这种产权格局。

由于乡镇企业存在着产权交易讨价还价的空间,因而在企业发展的过程中,那些创造价值源泉的创新春在控制了企业的实际产权的条件下,其它的利益相关的产权要素能够从这种交易中得到必要的补偿或回报,才能使得产权交易获得较满意的效果,从而使得企业的控制权能够继续稳定地掌握在企业新价值源泉的创造者手中,形成比较合理的产权结构。所以,正是乡镇企业的这种可交易性的产权机制,才形成了其合理产权结构的基本前提。

当然,并非所有的乡镇企业都能形成合理的产权结构,即使在同样的前提下,也必然会存在着相当一部分产权交易不满意的结果。乡镇政府不愿放弃对企业的控制权,企业对政府的初期投入或所作贡献的补偿不足,企业的其它产权要素的权益无法配置平衡,等等,都会影响乡镇企业的合理产权结构的形成和健康的发展。归根结底,产权交易中的不等价交换,必然会造成不合理的结果。在缺乏资本市场、经理市场和劳动力市场的条件下,在无法准确评估各种产权要素的价值的条件下,产权交易中的等价交换是不太容易做到的。这也会造成乡镇企业发展的一个障碍。

从“苏南模式”到“江阴板块”

乡镇企业的发展到了90年代中期,面临着一次新的挑战。尽管许多乡镇企业在店来发展过程中,对于原有的乡镇集体所有的产权体制进行了重新调整,取得了相对合理的产权结构,但是,在面临的中小企业民营化的浪潮中,乡镇企业开始反思,尤其是对于在乡镇企业中具有典型意义的“苏南模式”开始反思,这种模式是否具有继续发展的生命力?

“苏南模式”是对江苏南部地区最早发展起来的集体所有制的乡镇企业模式的统称,它们的特点是乡镇或村政府掌握企业发展初期的所有权,而由企业经营者在其后的发展过程中逐步接管了企业的实际控制权。与温州模式不同的是,后者主要以私营个体的乡村企业为主,而苏南模式则以集体企业为主。苏南模式大体涵盖了80年代中期到90年代前期发展阶段中的乡镇企业的产权体制,由于各个企业发展得不均匀,因而它们大体处在经营者不同程度地掌握企业实际控制权的状态。一般来说,企业发展得越快,企业的效率越高,经营者就能够在越高的程度和范围内稳定的接管和控制企业的实际所有权。反之,企业效率越低,企业经营者的控制权越不稳定,其经常游离于所有者和新的经营者之间。

苏南模式的企业相对于一般的国有和集体企业来说,具有较合理的产权结构和较高的效率,然而,在股份制迅速发展的阶段,这样的产权结构具有相当的局限性。由于其产权交易只能在乡镇社区的较小范围内进行,这就在很大程度上限制了企业的发展。为了求得更大的发展空间,一些具有典型的苏南模式特点的绩效优良的乡镇企业逐步向上市公司的方向发展,“江阴板块”就是这类企业成为上市公司的典型表现。

江阴板块,顾名思义,是指江苏省江阴市的上市公司。由于江阴市的上市公司主要都是由乡镇企业所组成,而且这些效益较好的乡镇企业又都是原来的乡镇集体企业,因此,在这个意义上,江阴板块代表了原来苏南模式的部分乡镇企业向现代企业转化的雏形。

具体来说,江阴板块中的企业包括江苏振新,兴澄股份,华西村,江苏阳光,南京中达这几个乡镇企业控股或持大股的上市公司,由于它们比较集中在江阴,又具有相类似的“出身”背景,故被称为江阴板块。实际上,江阴板块式的企业并不仅仅局限在江阴,在江苏苏南,还存在着好些这样的由乡镇企业而转成为的上市公司,例如江苏吴中,鼎球实业,综艺股份,永鼎光缆等。它们都代表着一批绩效优秀的乡镇企业。

由于这批企业多半都是近年来才上市的,所以它们仍然保持着原先乡镇企业的产权结构,不可能在很短时期内发生大的变化。从理论上来看,这些企业是典型的企业家控制的古典企业。按照钱德勒的理论,古典企业的基本特征是由企业家或企业创始者,和其亲密合伙人或其家族所控制的企业,这些企业的成长很多都是依靠内部筹措和积累资本而发展起来的。这样的发展方式是早期市场经济不发达阶段,资本市场未形成的条件下的必然产物。

根据我们对这类乡镇企业的考察,其大致有以下几个特点:一是企业具有高度集权制的控制体系,企业经营者掌握企业的剩余控制权。企业的实际所有权和经营权基本上是统~的,企业主要决策基本上是由总经理或其家族或几个合伙人作出的。二是企业具有较浓厚的家族色彩或准家族色彩,主要由以总经理为核心的几个主要创业合伙人形成的控制权系统对全企业进行经营管理,主要依靠个人直觉的的方式进行经营,企业结构简单,层次较少,因而便于管理。三是企业的发展主要依靠自身利润的不断积累和追加投资来进行扩张,能够动员和集中企业的全部可用资源投入到扩大再生产的运行中去。四是主要依靠非正式契约来维持企业内部和外部的产权关系,除了职工的劳动工资关系是参照一般性的市场规则和标准2外,在管理层内部的关系,更多的诉诸于中国的乡土社会中的某种长期交往关系中形成的默契和信赖。在企业与地方政府的关系中,也主要遵循某种非市场性的、以口头契约或彼此的人格信用作担保的交易关系的规则。

在现阶段,这些企业之所以上市,主要是希望得到上市公司所享受的种种优惠政策待遇,例如几乎是免费的资本供给条件,低成本的资本扩张,低税率待遇,广告效应,等等。因此,它们在很大程度上仍然是按照国有上市公司的模式,试图得到资本市场的垄断收益,却并不愿意和没有必要的准备去承担由此而产生的风险。可以说,目前的上市公司体制还未能够提供十分显著的对于企业具有积极意义的约束机制。所以,乡镇企业的上市公司恐怕很难通过目前这样的机制,来有效的改善原有的治理结构。但是,对于它们来说,更具有重要意义的还在于,其原有的产权交易范围得到了更大程度的扩张,因而这给它们带来了更多的机遇,有了更多的选择。

第5篇

关键词:中小企业;财务管理;财务控制;创新

一、中小企业财务管理现状

在我国的国民经济体系中,中小企业是最具活力的部分之一,它们生产规模小、经营模式灵活,生产成本低、效率高。但同样的,中小企业的发展常常受到经济、法律和制度上诸多因素的制约,比如政策的限制技术管理人员的缺乏.生产设备落后,以及由于金融体系不发达、社会诚信缺失而导致的融资困难等等。就目前的经营情况来看,虽然有这么多相互关联的制约因素但缺乏资金仍是阻碍这些中小企业发展的主要因素。一方面相当数量的中小企业主缺乏系统的管理知识,过于重视短期的利润这样的思想导致其单纯追求销量,忽略了财务管理的重要地位。企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥。在融资方面,中小企业的资金需求一般都是通过银行贷款得以满足的,但中小企业获得银行的贷款非常困难。同时,大部分中小企业的会计帐目异常混乱,管理者无法获得及时、有用的财务信息,影响了决策的客观性和及时性。

二、中小企业财务管理的问题及原因分析

2.1所有权经营权不分管理者专业水平差。中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一企业的投资者同时就是经营者这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质。在这些企业中企业领导者集权、家族化管理现象严重,企业没有或无法建立内部审计部门,即使有也很难保证内部审计的独立性。

2.2筹资困难,资金严重不足目前我国中小企业步建立了较为独立、渠道多元的融资体系,但是,融资难担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。据统计我国300万户中小企业获得银行信贷支持的仅占10%左右。其主要原因:第一,负债过多,融资成本高、风险大。造成中小企业信用等级低资信相对较差。第二,国家没有专设中小企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向中小企业倾斜使之长期处于不利地位。第三,大多数中小企业非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响。对其贷款不够热心。

2.3项目论证缺乏科学性。(1)追求短期目标。由于自身规模较小,贷款投资所占的比例比大企业多得多,所面临的风险也更大。所以它们总是尽快收回投资,很少考虑扩展自身规模。(2)投资盲目性,投资方向难以把握。

三、财务管理方面的创新

3.1关于观念的创新。(1)人本化理财观念。传统的财务管理是以资金为中心,而在当今时代,重视人的管理与发展观,已成为现代财务管理发展的基本趋势。中小企业财务管理应把对人的激励与约束放在首位,建立责、权、利相结合的财务运行机制,充分挖掘和发挥人的潜能,调动人的创造性、主体性和自觉性。(2)动态管理观念。在当今时代,企业经营随时面临着诸多不确定变化因素的挑战,中小企业财务管理必须树立动态管理观念,服从竞争需要,立足未来,根据市场信息及企业实际不断比较、分析和选择,在动态中寻找最佳平衡点,及时采取相应措施,提高管理效率。(3)风险理财观念。在市场经济机制下,任何一个市场主体客观上都存在着蒙受经济损失的机会与可能,即不可避免的承担一些风险。这种风险会随着知识经济的到来而增长。因此,中小企业财务管理人员必须树立正确的风险观,善于对环境变化带来的不确定性因素进行科学的预测。有预见性地采取各种措施,使可能遭受的风险损失尽可能最低。(4)信息理财观念。在现代市场经济中,信息成为市场经济活动的重要媒介,而且随着知识经济时代的到来,新信息技术革命使信息的传播、处理和反馈的速度大大加快,从而使交易、决策可在瞬间完成,经济活动的空间变成了所谓的“媒体空间”和“网上实体”。这就决定了在知识经济时代里,中小企业财务管理人员必须牢固地树立信息理财观念。(5)融资第一的观念。传统财务管理模式是自有资本的发展和延续,以自有资金为核心。市场经济下企业竞争成败的关键已不再是单单的自主理财,而是资本运营、培育和扩张。因此,中小企业在财务管理中应树立融资第一的新观念,优化资源结构,顺应新经济发展的要求,提高企业效益。

3.2关于目标的创新。工业经济时代的企业管理目标是“股东财富最大化”。在知识经济的时代,物质资本的地位相对下降,而知识资本的地位相对上升。这一变化决定了企业财务管理目标已不再仅仅归属于股东,而应归属于“利益相关主体”。企业是利益相关者契约集合体。企业要实现其自身的可持续发展,就理应维护契约的公平和有效性,使“集合体”中的各主体的利益最大化。

3.3关于内容的创新。(1)融资活动的创新。传统的融资活动主要是财务资本的筹资管理。在知识经济环境中,知识成为资源配置的第一要素。知识资源的拥有量是企业在市场竞争中成败的关键因素,中小企业财务人员应把对知识资本的培育作为重要的理财活动。企业不仅要筹集物质资本,还要筹集“知识资本”或者说“智力资本”,甚至筹“知”或筹“智”重于筹资。(2)投资活动的创新。在知识经济时代,投资的重点由有形资产转为知识资产、无形资产。因此,中小企业投资活动应更加注重投“知”或投“智”活动。二是应加强风险投资管理。随着知识经济的发展,使风险投资管理在财务管理中的重要性进一步提高,这就要求中小企业加强投资项目的可行性分析,并改进无形资产价值的补偿方式,以控制投资风险。三是克服中小企业投资的盲目性。中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,容易一人说了算、造成投资的盲目性。(3)财务分配活动的创新。在工业时代,物质是第一生产要素,谁拥有了物质资本,占有了生产资料,谁就享有收益的分配权。在知识经济时代,知识成为第一生产要素,因此,按“知”或按“智”分配成为知识经济时代的必然选择。

3.4关于手段的创新——网络财务。(1)知识经济是知识化、信息化的经济,随着信息技术和互联网的普及与发展,传统的桌面式财务管理将逐渐向网络式财务管理变化。网络财务系统突破了空间局限,使物理距离变成鼠标距离,使管理能力能够在网上延伸到全球任何一个节点。众多的远程处理功能得以实现,例如:远程报表、远程报账、远程查账、远程审计等,强化了主管单位对下属分支机构的财务监控。网络财务的远程处理和协同业务能力使得企业财务管理向集中化管理跨进。(2)建立地方性的企业会计信息披露媒体和渠道,如工商、税务系统的出版物或网站,可供社会公众随时进行查阅。(3)强调对成长性的披露。一般来说,中小企业板的公司通常盈利现状不太理想,但成长潜力较大,同时公司的风险也大。为了减少风险,必须对公司的盈利能力与发展前景进行披露。通过对成长性披露,也可以让一批质地真正好的公司受到投资者或潜在投资者青睐,求得发展。:

3.5关于监管活动的创新。中小企业约占40%的比例都是兼职会计,还有约10%的比例是会计记账机构记账,大多仅限于简单记账的财务管理。这都严重制约着中小企业的长远发展。在中小企业自身财务总监管理的基础上,应设立政府管理的公共财务总监机构(第三方内部审计部门),根据中小企业的行业分类,由专门的财务总监(专家团队)定期对中小企业进行财务管理的社会化监督管理,参与中小企业重大投资、经营的决策,进行行业性的财务分析,提出财务管理方面的建议和方案。现代社会已进入创新时代。可以说不创新则停顿,不创新则衰退。加强财务管理的创新将是我国中小企业在新的市场经济形势下必然选择。

第6篇

20世纪80年代以来,企业信息化波涛汹涌,业务流程重组风起云涌,一场新的企业变革浪潮正在世界范围内酝酿着。这场变革浪潮不只是带来了一些创新的名词,更重要的是它正在改变着企业竞争的内涵和形式。只有站在潮头浪尖的企业才能赢得企业竞争的优势。

1.新的经营环境已经改变了企业竞争的基础、内容和形式。可以说,20世纪80年代以来发生在企业管理实践中的种种变革,包括企业信息化、业务流程重组、组织扁平化、虚拟企业、学习型组织、电子商务等,正在改变着企业竞争的内涵和形式,是企业面对信息化环境的压力求生存和发展而做出的自我调整。

2.当代管理实践的发展与企业信息化有着密切的关系。以全面质量管理为中心的企业管理工作需要信息技术的帮助,而企业在推进信息化的过程中,又必将融合全面质量等管理工作的理念与内涵。信息技术是促使组织结构变革的催化剂。以经济结构调整为主线的企业业务重组也需要信息技术的支持。随着知识经济时代的到来,企业对市场反应能力和各部门间协作的要求不断提高,组织结构的变革势在必行,而信息技术正好为新型组织中的沟通和协调提供了高效的工具,使这种变革顺理成章。纵观企业组织结构的演变,包括组织结构趋于扁平化、高效的业务小组、虚拟企业、知识联盟等等,无不打上了信息技术的烙印。同时,组织结构变革又是发挥信息技术优势的前提,企业信息化的实施总是以一定的组织结构为载体的。

3.商务的电子化促进了企业的供应链管理。随着信息技术的发展和知识经济时代的到来,生产率和产品产量在竞争中已不再占绝对优势,供应链管理的价值作用越来越凸显,它能够跨越企业边界,建立一种跨企业协作,以追求和分享市场机会。企业开始集成自身内部的资源,企业的运营模式也从以自我为原动力的“推式”运作转变为以客户需求为原动力的“拉式”运作。这是因为供应链管理覆盖了从供应商到客户的全过程,包括外购、制造分销、库存管理、运输仓储、客户服务等。所有这些涉及的资源和环节,使供应链的管理就变得越来越复杂,而信息技术的先进性恰恰为其提供了有效运作的重要条件。

二、企业信息化需要面向企业管理

企业信息化是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程,而信息技术的商业应用价值也在于促进企业管理的科学化。随着信息技术在企业各个管理层面的应用和渗透,其影响必然波及企业的战略发展、组织结构、规划策划、管理制度、协调控制、企业文化等等。因此,企业信息化的实施应该与企业的制度创新、组织创新、技术创新、管理创新以及企业文化建设等结合起来。

成功的企业信息化建设应成为推动企业管理变革的契机,从而促进企业管理的优化。然而不少企业对这点认识不足。面对传统的管理思想和管理模式对信息技术应用的抵制与阻碍,他们往往是用现代化的手段去重复、模仿传统的业务处理流程,而没有或者不敢去触动所有的管理方式、管理模式,更不用说变革组织结构了。一些企业对信息技术的应用,往往只是从加强数据处理能力、减少差错或节省成本等表面的作用去理解和认识。必须明白,企业信息化应致力于从深层次触动企业进行管理变革,充分利用信息技术以及先进的管理思想、方法重塑企业。从实质上看,信息技术的挑战是如何认识信息技术对开发普及知识并使之成为企业竞争优势的潜在能力。企业高层管理者面临的主要挑战不在于设计一种更高效的数据处理系统,而在于创造一种能使人们能更有效地利用信息资源的管理环境。

一般来说,为了充分释放信息技术在企业应用中的价值,顺利地实现管理变革,企业需要经历以下三个转型过程,即重新组织企业的经营活动,为企业引进信息技术营造良好的管理环境;构建信息技术结构,为信息技术应用建立良好的框架;将信息系统的功能与整个企业组织的经营管理活动结合起来,达到管理出效益的目的。

三、企业信息化进程的基本步骤

1.解决企业基础管理问题。我国企业面临的最迫切的问题是信息基础建设,而不是电子商务等内容。在这一阶段企业首先要进行的是企业信息化准备工作,也就是说企业所有的资源是不是已经被信息化或是数字化了。企业信息化不只在于引进系统,而应重在应用,致力于企业资源的数字化处理。有的企业没有建立起标准化的制度和体制,每个部门对同一的资源根据自己的理解数字化,结果出现了同一产品在不同部门中的编码和命名不一致,从而造成了混乱。

2.实现企业一体化的集成管理。企业应确认内部的基础管理是否规范化,基本管理的流程是不是通过信息化的手法来实现的,诸如产、供、销的业务是否连贯,财务处理是否规范,与业务处理是否实现一体化,是否具备实时有效的计划和预算等。特别要注意的是电算化和信息化的区别,仅仅用计算机来代替手工工作只能是电算化,是企业信息化最初级的阶段,不应认为电算化就是对企业资源最有效的利用。在企业流程信息化过程中,改革传统的业务结构,以业务流为导向优化业务方式,提高运营效率,降低成本,获得最大的利润,这才是集成化管理的目标。信息化的结果是加速业务的运作,如果不对不合理的流程、规范、标准进行变革,其结果是加剧了不合理,造成投资的浪费。

3.实现对外部资源的利用。通过对外部资源的利用,实现对企业间的供应链、客户关系等的有效管理。激烈的市场竞争,使得企业在有效管理内部资源的同时,必须更注重外部的工作,跟踪客户的情况,开发市场,密切与供应商的联系,迅速作出对市场变化的第一反应,适应变化了的环境,从而获得领先的地位。

四、企业信息化实施过程中要注意的几个问题

1.要创造性地应用信息技术。企业信息化的需求并不是显而易见的,它需要企业认真思考自身的使命、任务和具体的业务。利用信息系统的目的是获取业务上的竞争优势,需要企业严肃审查自身的机构、人员和管理模式,根据企业的实际需要选择信息系统。企业信息化不是片面地追求自动化,企业需要创造性地应用信息技术。自动化曾经是人们热衷追求的事物,但是随着社会和经济的发展、市场需求的变化,自动化已不再像工业时代那样辉煌了。伴随知识经济时代的到来,企业需要提高对变化的反应能力,即提高企业的“智商”。企业的“智商”水平取决于企业收集、处理和利用信息的能力。供应问题就是研究如何满足需求的问题,并把需求转化为科学技术的解决方案。供应问题也不是简单地购买硬件或管理软件的事情,在一定程度上,企业管理软件商业化对企业信息化建设具有一定的积极意义。在企业信息化过程中,企业可以根据具体情况引进一些管理软件,但要把握“度”,切不可把企业信息化与引进企业管理软件等同起来。企业信息化建设与企业整体发展是密不可分的。在个性化、敏捷化成为企业基本生存战略的今天,企业不应满世界地寻找和购买那些管理软件,以致企业管理屈从于管理软件的膨胀而浪费资源。信息化是一项长期的渐进的工作,企业应在信息化建设的过程中逐步学会应用信息技术。

2.建立科学的企业信息化的管理组织。在发展企业信息化过程中,过分强调集中控制或用户控制都会造成不良的结果。企业必须建立对数据库、通信和计算机应用的管理标准和指南。同时,信息系统又必须适应终端用户的环境,满足不同部门的需要。为了更好地实现对企业信息化的控制,企业需要处理好系统运行、功能开发、数据库管理、人员培训和系统维护等集中或分散控制问题。总体来说,企业推行信息化应坚持分散控制的理念,当然这并不排斥某些方面的集中控制。借鉴事业部组织结构的管理经验,统一指挥、分散发展,将有利于企业信息化的成功实施。在信息经济中,任何企业都需要具有网络化的思维方式。从企业内部来说,优质、高效与快速响应都要求企业能够突破传统的职能界限,把企业各部门整合到一起,实现以职能为中心的管理向以任务或关系为中心的管理转变。

第7篇

从变革的角度,我们可以认为,企业只做两件事情,其一是经营,其二就是变革。变革常常是因为企业内外部环境的变化导致经营无法持续而进行的,我们可以称之为“被动变革”;也有许多企业能够积极进行变革管理,使得管理总是领先于业务扩张,我们可称此种情况为“主动变革”。对企业而言,“主动变革”或“被动变革”没有绝对的好与坏之分。一个企业习惯上实行“主动变革”还是“被动变革”是由企业成长文化、企业竞争环境、行业特性、领导人特质等因素决定的。例如我国的民营企业往往是在管理严重制约业务发展时,才进行管理变革,这是和我国客观的经济发展环境以及由此导致的民营企业特色所决定的:大量的机会,迅速增长的业务,相同水平的竞争对手都是导致我国民营企业管理变革滞后的重要因素。这种滞后并不会引起企业的管理危机,还可能在一定管理成本下维持业务的扩张。

无论是“主动变革”还是“被动变革”,都是为了企业的永续经营。都是为了企业的不变目标:做大、做强。管理学界以及企业界一直关于“企业应先做强还是先做大?”的永无休止的争论,如果不针对某一企业,仅仅泛泛而谈是毫无意义的!我们不应该空谈企业是先做大好?还是先做强好?只有针对具体的企业,将其置于具体的经济环境之中,才能讨论应该何时进行变革,是应该“先做大”,还是“先做强”!我们应该研究如何面对企业的业务发展与管理变革问题,应该研究在什么情况下必须进行管理变革,这对企业的实际经营才是更有意义的!企业家应学习的第一课不应该是“变革与变革管理”,而是“变革时机管理”!

对“变革时机管理”的研究我是用“管理张力模型”进行的。如图1:管理张力模型。

该模型的横轴为“做强”,表示企业的管理能力,向右表示企业管理能力的提升或管理模式的改进。横轴实际上表示管理模式的演变;该模型的纵轴为“做大”,表示企业的规模扩张。在此坐标中,我们可以借助一些重要的参数(我称之为变革时机管理参数),来思考现实中的管理问题,以说明我们在企业管理中影响企业管理变革时机的重要因素,以及如何进行“变革时机”管理。

变革时机管理参数一:企业理论成长曲线斜率——tgα

如图1中理论成长曲线,它表示企业规模扩张与管理提升之间的依存关系。也就是管理学界争论不休的“企业是应先做强还是应先做大”的问题。该曲线的斜率实际上表示了对于不同行业的企业而言,管理与业务扩张之间的领先关系与程度。斜率越大,说明企业规模扩张能够或应该领先于管理提升,企业一定程度的管理滞后不会影响业务发展;斜率越小,说明企业发展对管理的要求越严格。对于企业思考管理问题而言,首先应该明确自己所处的行业具备什么样的理论成长曲线以及改变理论成长曲线斜率的因素:

1、行业生命周期

行业生命周期是影响tgα的重要因素之一。伴随着行业的成长往往意味着竞争的日益激烈,粗放性管理可能越来越不适应竞争的需要。因此,某一行业常常在初创阶段对管理的要求较低,此时企业能够关注于盈利模式的改进与业务扩张,将工作重点放在战略规划与营销;随着行业的成长,竞争的激烈,企业理论成长曲线将按顺时针移动,此时,企业应不断增加对管理能力的关注,及时进行管理变革以适应业务的扩张。

这一点对企业的重要意义在于,许多处于新兴行业中的企业,应将工作重心置于战略规划与营销上,而不必过多的将精力放在管理的精细化上,企业家应该有一种“定力”,去抵御社会上堪称浩繁的管理理论的诱惑!否则,便可能因误从学究式的专家之言而丧失业务迅速扩张的良机。

2、行业特性

企业管理者应该分析自己所处的行业特性,该行业的业务扩张与管理提升之间的关系。也就是说,行业特性决定业务扩张对管理提升的依存度。这常常是一种定性的思考。也可以参考以下几个指标:

(1)行业的集中度

一般而言,行业集中度越高,企业理论成长曲线斜率越小,企业业务扩张对管理提升的要求越强烈,企业应时刻关注管理问题以及时进行管理变革。这主要是因为行业集中度越高,企业竞争越激烈,企业的规模扩张往往意味着竞争者市场份额的减少。企业间的竞争往往渗透到业务与管理的方方面面:战略、营销、人才、文化等等。管理水平是企业竞争力的重要来源,也是企业竞争成功的重要保证。因此,对于集中度高的行业,企业必须积极实施管理变革,以保证竞争中的优势地位。对于零散型行业,企业的规模扩张往往同竞争对手的市场份额没有直接的关系,企业理论成长曲线的斜率由其它特性决定。

(2)行业整合度

行业的纵向或横向整合程度越高,对管理的要求就越高,而且,管理模式本身常常就是竞争优势的重要来源。

(3)产品的有形性

管理的能动对象是人,如果产品无形性越高,人往往更深入地成为产品的一部分。例如,服务性行业,规模的扩张往往需要管理模式的变革。

3、竞争者行为

竞争是改变企业理论成长曲线斜率的重要因素。如果一个行业内,领导企业率先进行管理变革,采用新的管理模式或管理方法,提升管理效率,并进而获得竞争力的提升,那么,这种行为会导致企业理论成长曲线斜率的降低(如图2)。行业内的其它企业通常必须被动地跟进,以保证竞争态势的稳定。企业管理中常用的标竿企业法,实际上就是基于这种思考。在这方面,管理顾问在协助企业进行管理变革方面具备两点优势:其一,丰富的资讯使其熟悉行业内管理水平状况;其二,熟悉整个社会的管理水平。管理顾问实际上增加了管理知识与技能的溢出效应。

对于某个企业而言,一般在成立初期需要重点关注规模的扩张,随着企业的成长,对管理的要求将越来越强烈。

变革时机管理参数二:企业管理安全区间

任何企业的管理都不可能不存在问题,但凡被管理顾问审视一番,总能列出1、2、3、4、5等一系列问题。作为企业家或管理顾问而言,不应该看见问题就匆忙一一解决,更不应该对大大小小的问题焦虑不已,更加重要的是要清楚哪些问题是必须立即解决的?解决问题的顺序是什么?安全区间与管理张力的概念实际上是帮助企业家改善针对管理问题的态度,把握管理变革时机,进一步明确实施管理时所必须考虑的因素。

如图3所示,两条虚线中间的部分称作企业管理的安全区间。如果企业态势处于该区间内,说明企业处于正常成长状态。在该区间内并不是说明企业的管理不存在问题,而是指企业的管理水平能够支持业务扩张与竞争的需要。企业管理安全区间的最重要的意义在于告诉我们,应正确看待企业成长过程中的管理问题,企业在进行管理变革时,不能为提升而提升,一味追求所谓最新管理理念显然是不适合企业成长的。如,目前流行的平衡计分卡,对许多企业是不适合的;许多企业甚至管理顾问常常在繁琐的指标中忽视管理的灵魂,不能真正理解其中“平衡”二字的含义!

安全区间的大小代表业务对管理的敏感度,是由行业特性决定的。关于行业特性与安全区间的关系仍需要大量的研究工作。对于敏感度高的行业,企业管理者最好能够更多地关注企业管理的提升,或者说应该先做强,后做大!

理论成长曲线与上虚线之间地部分称作管理劣势区,处于该区域内的企业管理已经滞后于业务的扩张,但还不至于影响业务的发展或使企业处于竞争劣势,企业可能不需要进行全面的管理变革而是局部的管理改善。

理论成长曲线与下虚线之间的部分称作管理优势区,处于该区域的企业管理较为完善,也就是说企业已经“做强”在先。处于该区域的企业也并非就不存在管理问题了,而是相应的管理问题不需要管理模式的变革来解决!可能会有人认为,安全区间是不应该存在下虚线的,也就是说管理应该越“先进”越好!持这种观点的人存在两点认识上的误区:其一,管理不存在“好”与“坏”,只有适合与不适合;其二,管理精细化往往意味着管理成本的提升,真正的企业家不可能不顾业务需要而专注于管理改善,那是理论研究者的行为,他们不用为业绩负责,不用为成本负责,只需批评企业家就行了。

变革时机管理参数三:管理张力

管理张力的概念有助于我们进一步理解管理变革时机。如图1,当企业态势偏离企业理论成长曲线时,我们认为企业内部存在管理张力。其中,当企业状态处于企业理论成长曲线上方时,我们称之为牵制力,即制约业务扩张的力量,如图1中的牵制力a;当企业状态处于企业理论成长曲线下方时,我们称之为促进力,即推进业务扩张的力量,如图1中的促进力b。只要企业态势在安全区间内,业务扩张与企业管理基本处于一种平衡状态;而一旦企业态势脱离企业管理安全区间,说明企业成长面临问题:或管理严重滞后需要进行管理变革;或管理成本可能过高等。

关于管理变革时机的判断需要一整套的指标体系,其中较为关键包括行业特性方面、行业管理水平方面、标竿企业指标、企业关键问题表现等方面的指标。通过对这些指标的定量或定性描述,基本可以判定企业进行全面管理变革的必要性和紧迫性!

由于本文以理论模型为基础进行解释,企业家在阅读时可能会感到不方便。但基于该模型的一些基本结论对于企业家思考还是有帮助的:

结论一:管理往往对应着成本,并非越精细越好

结论二:企业管理应深入了解行业特性,不应盲目“跟风”

结论三:管理变革时机更多地应考虑竞争状况并结合企业战略

第8篇

【关键词】文化协同;企业变革;协同论

组织变革是组织为了适应组织内部或者外部组织。文化学派的创始人沙因就组织变革的模式提出了“解冻-重构-封冻”模型,也就是说组织的变革是组织内各个子系统重新构建的过程。协同学原理的运用对于研究组织变革极具指导作用。

一、协同学思想内涵

协同学是德国斯图加特大学教授哈肯创立的,他于1971年提出协同的概念,1976年系统地论述了协同理论。协同学是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科,它用子系统或大量粒子间的协调同步作用,阐明开放系统形成新的有序结构的原因和条件,揭示了协同与有序的因果关系。哈肯认为一方面是由于我们所研究的对象是许多子系统的联合作用,以产生宏观尺度上的结构和功能;另一方面它又是由许多不同的学科进行合作,来发现自组织系统的一般原理。协同论以系统论、信息论、控制论、结构耗散理论等多学科理论为背景,采用统计学和动力学相结合的方法,描述了各种系统和现象中从无序到有序转变的共同规律。其主要思想可以概括为三个方面:

1.协同效应。开放系统的子系统通常以很有规律的方式且有目的地进行合作,自然界系统和社会系统概不例外,这就是协同作用。在协同作用下,系统会从无序走向有序,此乃协同效应。由于系统的目标(有序结构的点)要从无序状态结构中的某一点移动到有序状态结构中某一位置,因此,协同作用会不断地重复进行,系统处于动态的平衡之中。

2.支配原理(伺服原理)。任何一个系统都包括若干子系统,如何找到系统演变过程中的主导参数(即序参量)是研究协同作用首先需要考虑的问题。通常情形下,序参量支配快变量(起辅助用的参数),系统的动力学和突现结构通常由少数几个集体变量即序参量决定,而系统其他变量的行为则由这些序参量支配或规定。正如协同学的创始人哈肯所说,序参量以“雪崩”之势席卷整个系统,掌握全局,主宰系统演化的整个过程。

3.自组织原理。自组织是相对于他组织而言的。他组织是指组织指令和组织能力来自系统外部,而自组织是指“系统在演化过程中,在没有外部力量强行驱使的情况下,系统内部各成员协调动作,导致空间的、时间的或功能上的联合行动,出现有序的活的结构。”自组织成员通过“自己管理自己”的方式达到组织的和谐与有序。

二、企业文化是企业自组织的序参数

人性的自主性,从根本上决定了企业的自组织性。虽然变化需要常常来自外部力量,变化的动机和变化过程必定来自自身内部,企业的演化是一个自组织系统。关于自组织系统的演变,哈肯(2000)的协同论为我们描绘了这样一幅图景:任何一个含有大量子系统的复杂系统,在与外界环境有物质、能量交换的开放条件下,通过各子系统之间的非线性的相互作用就能够自动地在宏观上产生空间、时间或功能的有序结构,出现新的稳定状态。而自组织结构的涌现,是以序参量的出现为标志的。企业文化有着序参量的诸多特征,首先,从变量特征看,企业文化是系统的整体变量;其次,从产生过程看,“可以把文化归结为全面而系统的、通过各种学习过程得以世代相传的人类活动,帮助创立最适合特定环境的生活方式”(卡特赖特,2003),它产生于企业经营实践中,产生于员工彼此之间以及与管理者之间的互动;第三,从产生作用看,文化就是思想培育。“企业文化是围绕一套复杂的信念和理念建立起来的,这些信念和理念构成了企业员工的心智模式,决定了员工对世界的基本看法”(巴雷特,2005)。“每个公司都有自己独特的语言、独特的故事和独特的说话方式。同等重要的是,它们以独特的方式去理解和听。这些说、听和理解的方式不仅构成了一个公司的文化,也构成了一个公司独特的组织、管理和处理市场关系的方法”(迈克马斯特,1996)。如此这般,不难推断,企业文化是决定企业整体行为的一个序参量。

三、变革中要做到变革前后企业文化的协同

1.变革前进行协调。变革前,企业要做好心理准备,适时地进行协调工作。企业高层领导可以利用会议、交谈、内部报刊杂志、网站以及电视等媒介及时向本企业的各级员工传达变革方案和战略意图,争取企业内部对于变革的一致认可和支持,以消除员工的敌对和抵触心理。企业高级管理层应当适时制定出变革战略及相关制度,借以缓解和消除原有企业文化对员工的影响以及员工个人和小团体为维护其既得利益而阻碍变革行为的发生。另一方面,要认识到协同应该是“承认在多种文化组成的组织中各个民族的差异,不忽视和缩小文化上的差异,而把这些差异看成是构思和组成一个组织的有利因素”。作为管理层,要承认和允许多元文化的存在,在企业进行内部协调时,切忌单纯的对企业员工进行“洗脑”,同时还要做到兼收并蓄,取长补短。

2.重视变革中的沟通。文化协同最根本还是“人”的协同,因此一定要加强交流,清楚地掌握变革的目的、流程等,在相互理解和尊重对方的情况下,协商制定各种方案。在这一过程中要注意以下几点:制定对中下层管理者和员工文化培训方案,互派培训人员组织培训。与此同时,在企业内部要建立起方便员工进行文化交流和信息沟通的媒介,从而使员工能逐步了解企业文化上的差异,尽快实现相互谅解和尊重。高级管理层应想方设法促进企业各级员工之间进行定期面对面交流,使员工在确保各自核心能力不受侵害的前提下,分享资源、信息,形成不同文化团队间的协作和融合。变革要努力营造有利于员工进行相互交流和吸收对方资源和专业技能的氛围,使变革更加融洽、和谐,以实现变革战略目标和预期收益。同时要相互支持,相互退让和信赖,达成共识,可使变革更加顺利。制定规章制度和激励机制,以保证沟通的正常、有效地进行。制度和激励机制是变革的“减压器”,可使协同及控制工作事半功倍,从而降低企业变革中的文化协同成本。同时,还可以通过激励和约束对员工进行文化的传播和控制。

3.选择合适的文化协同模式。文化协同是企业变革中最为重要的一步,因此管理者往往为了尽早达到变革目的而希望尽快完成文化协同工作,这就需要一种合适的协同模式与之相匹配,因此这种协同模式也必然是一种快速、简单、灵活的模式。

四、变革管理中要做到文化和战略、人力资源相协同

企业要进行根本性战略变革,除了在正规组织要素进行变革外,还应该加强对企业文化、人力资源管理等软性要素方面相应的改变,这就是企业战略变革要素的整体性。只有刚性要素和软性要素的结合才构成企业整体,保证成功完成企业变革。变革应该是从企业全局的角度来分析,也就是必须要涉及到企业的三个基本问题:公司战略、企业文化和人力资源。

1.企业文化和战略的协同。一方面,战略变革要依托于文化进行,把变革的方法扎根于企业文化之中。企业战略反映企业的宗旨和核心价值观。企业文化是战略变革的重要手段,是实现企业战略的驱动力与重要支柱,又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。它是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心。文化不仅是一种社会粘合剂,还是一种控制机制。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用,可以激发员工的热情,统一企业成员的意志及欲望。企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来导航和支撑,以此提升企业核心竞争力。另一方面,企业战略以实际反馈来影响企业文化。战略变革要求企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。管理者应将企业文化提高到战略文化的高度,使企业具有文化竞争力,这也是战略竞争力提出的新要求。战略文化是企业基于对企业文化价值的认同,在企业经营和管理过程中,注意根据战略变革的具体实施,对企业文化进行整体、理性的反思和批判、建设和改良,以求文化对战略和实际形势的适应性。实现企业文化战略,使全体员工的观念和方式调整到强烈支持公司所进行的战略变革上。

2.企业文化和人力资源的协同。文化管理是人力资源管理的最高境界,企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理和发展大计。企业具有先进理念的企业文化,也必然具备了科学的人力资源管理理念。企业文化与人力资源有密不可分的特性,必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引作用,必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化;同时,人力资源管理反作用于企业文化,如服务维度与圆形图关系。人力资源管理是企业文化的载体和支撑,是企业文化建设和执行的可靠保障;人力资源管理是企业文化建设的重要内容。建设优秀的企业文化,必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。随着企业改革加强和现代企业制度建立的需要,必须把人力资源管理与企业文化建设有机地结合起来,才能增强企业的竞争力,保持企业在市场中的不败地位。

五、结语

企业集团是一个多层次的经济联合组织,资金、技术和人才纽带将各个层次有效地联结成为一个有机系统。企业文化是企业集团经济绩效的终极驱动力,是企业集团的核心竞争力。做好变革中的文化协同及文化与战略、人力资源的协同,发挥协同机制的作用是企业成功变革的必经之路。

参考文献

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[2]哈肯.协同学:大自然构成的奥秘[M].上海:上海译文出版社,2005

[3]吴大进.协同学原理与运用[M].武汉:华中理工大学出版社,1990

[4]蒋俊东.协同学对现代管理的启示[J].科技管理研究.2004

[5]盛小桦.协同学在企业经营管理中的应用[J].科学决策.2006

[6]宝雄武.企业文化[M].北京:北京理工大学出版社,2006(9)

[7]王立志,韩福荣.变革管理的平衡及其动力机制分析[J].科研管理.2003(3)

第9篇

【关键词】管理变革 评价方法 总体框架

【中图分类号】F270.5 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158(2012)11-0411-01

1、企业绩效评价理论的发展趋势

19世纪早期的成本意识据信是企业绩效评价理论的雏形。随着现代财务和理论的发展,20世纪初,企业建立现代财务和会计体系。随着企业战略、组织形式、管理模式等方面的变革及相关理论的发展,企业绩效评价的重点也随之发生变化,呈现出以下趋势:

(1)企业绩效评价更加侧重为实现企业战略目标服务

传统的财务绩效评估主要为企业的事后管理提供相关信息,易导致企业的短期行为,显然已远不能适应现代企业的管理要求。企业日益重视将绩效评价系统与企业战略目标紧密联系,也就是将企业战略作为绩效评价的起点,以实现战略目标为导向,通过绩效评价指标体系将企业战略目标转换成阶段性的战术目标或具体的业务目标,再将这些目标自上而下层层转化为具体的评价指标内容,以便使不同部门、不同业务和不同岗位明确自己的目标和职责,使得各业务部门在企业战略的统一部署下协调一致。

(2)财务指标与非财务指标结合体现企业的长期发展优势

财务绩效与非财务绩效都是企业总体绩效不可或缺的组成部分。越来越多的企业意识到,绩效评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高外,还应充分关注客户满意程度、产品市场占有率、技术创新与产品创新、利益相关者诉求等非财务因素。同时,非财务指标包含过程信息,更直接地反映企业生产经营活动的本身而不是短期财务表现,更能反映出企业发展的趋势,具有一定的预警性作用,可以有效地弥补财务指标易引致企业短期行为的缺陷。

(3)注重对知识、智力、创新等无形资产和能力提升的评价

随着知识经济的到来,企业利润的来源更为广泛,无形资产和企业价值创造能力在其中发挥着越来越重要的作用。无形资本包括学习能力、创新能力、人力资源、品牌形象、知识产权、专利技术等。企业经营绩效的评估在继续关注传统的效率、效益等指标的同时,也开始关注企业能力和软实力的提升,这为企业绩效评估体系更好的反映企业的可持续发展水平和内在价值创造潜力提供了可能性。

(4)注重对整体流程的关注,强调结果评价和动态过程评价的融合

传统的绩效评价侧重于单一专业或单个职能部门的评价。随着企业问的竞争重点已逐渐转变成价值链之争。从企业价值和业务链条出发,注重对企业业务和管理的整体流程的评价成为重要的发展趋势。同时,随着企业的组织结构呈扁平化、网络化、虚拟化等发展趋势,企业内部的管理逐步从自上而下、自前而后的单项控制,向横向协同、上下互动、前后互馈的多元化方式转变,绩效评价重点也必将由主要提供事后的信息向全面提供事前、事中、事后信息和决策支撑的方向发展。

2、企业管理变革评价体系构建的原则

管理变革是现代企业创新发展的必由之路。实施证明,近年来,组织变革动态性已经成为现代企业发展的常态。依托企业绩效评价理论和企业管理变革趋势,本文认为企业管理变革评价应基于以下几个原则:

(1)以结果性评价为导向,过程评价与结果评价并重

组织变革的动态性决定了变革评价的也必须反映这种动态性。正如康纳所提出的,对于组织变革评估,不仅要评价实施变革的结果,而且还要包括实施变革的过程。特别是现代大型企业集团的管理变革,是一项复杂的、长期的系统性工程,涉及了大量的利益相关调整、结构流程优化和管理模式转变,过程性指标对把握变革节奏,梳理过程问题的尤为重要。

(2)以综合绩效评价为基础,进行全方位、多角度评价。

绩效管理是企业管理的重要核心。近年来,企业绩效评价体系呈现由单纯财务指标向财务指标与非财务指标有机结合过渡,更加注重向知识、智力、无形资产和能力提升的评价的趋势。这一趋势增加了定量评价的难度。同时,正如绩效棱柱法所提出的,企业绩效评价从单纯关注股东和客户的态度,到关注所有利益相关者。因此,从定量到定性、从企业内部到企业外部,全方位、多角度的评价管理变革,是企业管理变革评价的应有之义。

(3)理想模式和现实模式相结合的原则

企业管理变革是个长期的过程。按照企业管理变革阶段的相关理论,企业管理变革要经历解冻、变革、固化的过程。大型企业集团管理变革往往要持续数年。因此,管理变革评价采取“理想模式”和“建立现实可行的评价”相结合的方法。其中,理想模式是针对变革总体目标,研究能够最终反映改革目的的理想评价方法,从长期指标着眼。现实可行评价是从阶段性特征出发,基于变革的阶段性和数据的可获取性,选取具有可操作性的指标构建指标评价体系,着眼于短期目标的实现。

3、企业管理变革评价的总体框架

根据企业管理变革评价体系的构建原则,企业管理变革评价的总体架构可分为三个维度,即过程管控评价、综合绩效评价和满意度评价。

(1)过程管控评价。以实现改革的初始目标为导向,从管理变革的总体设计和实施方案出发,评估企业整体管理变革的推进过程、推进步骤、方案落实、推进效率、推进成本、风险管控等方面的情况,一般采取定性和定量相结合的评价方法。

(2)综合绩效评价。从管理变革的实施效果出发,评价企业管理变革的最终绩效,一般采取量化评价方法,通过建立评价指标体系的方法进行评价。按照企业性质和经营重点的不同,绩效评价指标体系可以分为不同的维度,通过系统梳理,本文认为综合绩效的评价重点关注市场业绩、变革成本、财务指标改善、内部运营能力和资源配置效率的提高、生产方式的改进、团队发展、领导力提升、产品和服务质量提高、员工潜力发挥等不同方面。

(3)满意度评价。主要对管理变革绩效中不可量化的因素进行评价,主要是利益相关方对改革成效对自身影响的评价,一般采取访谈、问卷调查、专家评议等方法。评价的内容既包括企业内部员工对改革的态度和满意度的评价,也包括客户、政府、供应商等企业价值链条上利益相关方的满意程度。

第10篇

关键词:影响因素;组织变革;中国企业;变革管理 一、 前言

面对全球化浪潮及趋势,我国经济体内的企业正面临着巨大的环境变化及挑战。2008年全球性金融海啸虽然对全球经济造成巨大的影响,但从总体而言,中国的经济发展自2008年以来,又作了一次大幅跃升,不仅GDP超越日本,在区域的影响力也较以往倍增许多,随着资本实力增加及人民所得提高,中国企业有走出去的机会,也有不得不面对的经营压力,在贸易自由化及全球化趋势的深入影响下,中国企业所面临的经营压力较之过往,已不可同日而语,更遑论是维持现有的竞争力。因此,关于企业转型及变革管理,已成为中外企业愈来愈重视的议题,尤其是国内企业。然而,管理学界在企业转型与变革管理的课题研究上,比较著名的研究大都来自于西方,而东方的研究也较多来自于日本学界,针对日益崛起的中国企业,甚少有相关实务的研究与探讨。可是,对于变革管理影响因素相关探讨中,企业文化都被认定是一个主要的中介变量,中国企业与西方企业在企业文化与组织管理上,必然存在着一些根本性的差异。因此,本研究以西方企业变革管理理论的探讨为基础,着眼于西方变革管理理论于中国企业应用的模式进行分析,通过实务案例的研究及探讨,最终归纳出有助于我国企业在进行组织变革管理可以掌握的五个影响组织变革的共同因素,希望有助于我国企业经营者与高级经理人成功领导未来的组织变革。 二、 变革管理理论回顾

在变革管理理论发展中,学者Kurt Lewin有着重要的地位,他将组织变革分成三个阶段,第一个阶段是“现况的解冻”、第二个阶段是“改变行为的过程”、第三个阶段是经过变革转型期后,到达新的状态而后予以“再冻结”,以维持变革成果。Lewin(1947)的变革三阶段架构被归类为所谓的?规划性变革学派?,他的研究主要是让实务界体认到,在进行变革项目时,必须关注在如何让组织成员有系统的终结现况并面向未来为起始点,除此之外,Lewin期望管理阶层不要在达到初始设定的变革项目目标时,就终止所有的努力,而忽略将变革结果落实于组织文化。

在Lewin之后,有许多学者基于他的理论进行了许多更深入的探讨,其中,学者Lippitt、Watson及Westley对于Lewin的理论进行补充,提出一个五个阶段组织转型模型;并由此发展出著名的Lippitt变革七步骤(1958)。此外,在组织转型过程与影响因子的研究上,学者John P. Kotter(1995)提出关于组织变革的错误,在Kotter的研究中,除了标示出这八种导致变革失败的关键因素,同时也依此顺序提出了著名的组织变革八步骤。在实务的发展中,实施步骤或阶段又可视为成功关键因素,其中,尤以Kotter的研究最具代表性。

虽然Lewin三阶段变革模型作为理解组织变革的过程,是一个非常通用的理论架构,然而,对这个模型的批评则是它的范围失之过广。因此,有不少学者针对Lewin的模型进行改良,以使其更具实务性,学者Bullock及Batten(1985)在检视过超过30个规划性变革模型后,发展出一个四阶段的规划变革模型。学者Burnes(2004)认为这个四阶段模型对于多数变革的情境而言,具备高度的可应用性。相关的研究,除了上述的学者,尚有许多基于Lewin三阶段理论所发展出的研究,兹列举几位比较有代表性的研究创见如表1所示。

在变革管理研究中,有些研究将变革管理与项目管理在目标上有所区别,认为项目管理限制在由一个小的专家群体于工具方法和流程的应用,而变革管理强调变革的人性面及组织内各阶层的领导力(TATA Consultancy Services,2013)。在PMI(2013)的研究中,发现变革流程及关键因素均存在着相同与差异的因素,归纳出五种共同的特性,它们是:(1)建立变革的理由及需求;(2)一个愿景、或是由现况到未来的想要的经营结果与行动;(3)评价现有的系统、流程及能力以引入变革;(4)透过小幅度的改进来鼓励更多的变革;(5)沟通的重要性,尤其在于获得支持及参与。而在Kotter(2008,2012)的后续研究中,更认为一个组织如果没有对足够多的人建立足够高的紧迫感,将是变革失败的首要因素,Kotter除了将八个因素转化成催化变革的八个变革加速器,并将“紧迫感(Sense of Urgent)”列为核心。 三、 组织文化变革十构面

本研究透过对西方变革管理相关理论的研究为基础,归纳出关于组织变革管理实施影响的十个构面,主要以John P. Kotter的研究为核心,并基于变革管理的相关文献探讨,如表2所示。 四、 案例研究背景介绍

本研究为实务案例研究,实证对象A公司隶属集团企业,为一家以金属制品制程与加工服务为主的传统中型规模企业,目前有员工约1 400人。A公司的生产方式为客制化及库存生产并存的委托加工生产模式,主要材料是由外采购而来,拥有全加工制程,产品的附加价值来自于机器加工作业,人力的投入主要在机台的控制及不连续机台间的转移。因此,A公司的产业竞争力主要是来自于高端制程的生产良率、交货能力、以及开拓高利润应用市场的能力。由于A公司的生产模式主要依赖生产设备的能力与精度,该产业内的生产设备随着科技进步,汰旧换新的速度很快,不存在太高的进入障碍,反而会因为产能利用率的不足而造成设备稼动损失,因此,常常会出现因产能扩充及利用不足的削价竞争的不利局面。此外,由于我国政府对A公司所处产业,是采取市场开放的态度,因而面临着国内外竞争对手的强大竞争压力,同时,又面临着下游客户不断要求降价,导致A公司的营业绩效持续不佳,因此,A公司面临着非常关键的转型及调整压力。在面对前述内外环境压力下,A公司领导阶层准备采取一连串变革措施,在变革措施实施前,发现内部员工普遍存在着眷念于过去的成功及传统,对于公司领导阶层的变革措施,亦存在着怀疑的态度,形成潜在的变革阻力。 五、 研究结果

本研究依据文献综理发展出一份30题项之量表,经过现场收集问卷353份及剔除无效问卷后,实际回收有效问卷数量为303份,由分析结果可知问卷信度Cronbach's Alpha0.871>0.8(高于一般要求0.8)。在因子分析过程中,我们删除一些不适当的项目,并从最大旋转后的21个题项中提取具共变异量的五个共同因子。其中,Kaiser-Meyer-Olkin取样适切性量数的共变量分析值是0.864(建议要大于0.6),而Bartlett球形检定的p-value为0.000,检定结果为显着。

经过完整的理论探讨与实证分析后,我们归纳出影响中国企业进行管理变革活动时的五个影响因素为:(1)组织是否具有共同目标及获得成员的承诺;(2)员工发展及认同;(3)领导团队和员工是否有效建立对变革的急迫感;(4)员工是否具备变革所需的工具及技能;(5)是否落实沟通策略与组织纪律要求;相关分析及管理意义说明如下:

(1)组织是否具有共同目标及获得成员的承诺(Common Goal and Commitment):在原始题项中,与本因子相关的维度主要在探讨员工、主管、部门间是否知道及认同公司的经营目标,以及各层级领导间的目标是否一致,另外,员工及主管是否勇于承诺目标,并且展现出创新与合作的态度去面对及解决问题。其实,从各项关于组织变革的研究中,均揭示出共享愿景的重要性,然而,光有愿景并不足以保证变革项目的成功,必须要获得利益相关人对组织变革目标达到承诺(commitment)的程度,才能让内部利益相关人愿意拥抱这个变革并且展现于行为。实务上,中国企业的从业员工是比较含蓄的,往往碍于面子或主管的权威,而不会对组织的目标有所质疑,或许比较容易具有共同目标,但如果缺乏承诺的层次,则往往目标的执行仅止于表面功夫,因此,惟有让内部利益相关人能够真正的拥抱目标并达到承诺的层次,才能保证组织变革的成功。

(2)员工发展及认同(People Development and Engagement):在组织面临转型时,员工的参与及是否认同公司的未来,是左右转型成功的关键,这还包含外部客户的参与。在中国,历经改革开放这么多年以来,从业人员的质与量均不同于以往。特别是国营企业或传统企业,在企业迫于转型的压力时,可能会影响员工过去的福利,因此,员工对公司的向心力,以及是否具有足够的能力去协助企业克服未来的挑战,也就是所谓的未来人才(Workforce of the Future),均是我国国营企业与传统企业所面临的挑战,这也与西方企业所面临的挑战有截然不同的时空背景。

(3)领导团队和员工对变革的急迫感(The Sense of Urgency for Leading team & Employees):在理论或实务上,变革的急迫感会是组织变革过程中的一个主要的激励与动能的来源,在Kotter的理论中,变革的急迫感已成为其核心元素,不论是哪种变革活动,只有当员工与领导团队在时机与程度上觉得是必要且急迫的时候,变革才得以有效启动。然而,在本次案例研究过程中,我们发现,虽然企业正面临着外部环境的变化与日益增强的竞争压力,由于过去的成就及对集团企业的信心,组织上下阶层对于公司面临变革的时机有着不一致的认知,这种现象,也在所观察到的其他中国企业中经常性的出现。因此,本研究认为领导团队与员工之间是否感受到一致的急迫感是非常重要的因素。

(4)具备变革所需的工具及技能(Tools & Skills):与本因子相关的题项主要在探讨工作表现、与变革有关的工作方法、以及与变革相关的知识与技能,在实务上,领导团队在领导公司结构性变革时常会因为选择错误的方法与执行方式而导致变革的失败,本研究发现,中国企业在导入变革方法论时,多偏重于形式主义,往往忽略关键的导入步骤与扩散效果,较易满足于短期成功。因此,领导团队必须要有能力且适时地检查视所选择工具或方法的实施方式是否异常,以及考虑是否藉助外部专家的协助?

(5)沟通及纪律(Communication & Discipline):组织变革相关信息的获得、员工彼此间的合作程度、员工对于公司业务的参与、业务规划的持续性、员工的行为准则及工作纪律均深深影响着变革实施的成功与否。事实上,这些核心作为都与变革的执行面有着密切的关系,并且影响领导者的目标是否能贯彻到整个组织并被有效的遵循着。在实务上,纪律的贯彻与目标的落实是传统中国企业与西方企业的根本差异所在,在中国传统企业,内部的沟通效果是反映在外界所观测到的纪律表现上,一个有纪律的组织,就比较容易沟通变革的目标并且在变革期间维持一致性与持续性,因此,在我国具备这种特质的企业,就容易推动变革及落实。 六、 结论与建议

Kotter(1995)在其研究中指出,仅有约30%的企业管理变革可被称之为成功。由此可知,企业变革是不得不为的管理作为,然而,因为规划或管理不当,或是贸然套用变革理论而不知权变,这个高比例的失败造成企业经营上的损失与挑战是非常的巨大。

因此,本研究经过理论探讨与实证所得出的五个适用于我国企业进行变革管理的影响因子,基本上是希望对我国企业组织变革提供一个实务性的观点,具体的结论与建议如下:

(1)鉴于变革管理理论的研究已经非常成熟,本研究所得出的这五个共同因素并非主张为我国企业所专有的影响因子,但经由实证及管理意义的探讨,我们可以认为,国内企业在实施变革活动时,如果能充分考虑这五个共同因素的掌握程度,将有助于变革管理活动的成功;

(2)后续的研究将就单案例的探讨,扩大进行多案例的探讨,以确认这五个共同因素的普遍性与适应性;

(3)未来希望能在本研究的基础上,针对我国企业进行多行业及更多理论的探讨,以期能产生更多且更具体的影响因素,以充实我国企业变革管理理论与实务的研究。

参考文献:

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[5] Kast, F.E., Rosenzweig, anization and management: A systems and contingency approach.McGraw-Hill,1979.

第11篇

关键词:企业战略,变革,启示

“战略变革”包含两种形式的变革:一是企业组织的重大的结构性变革;另一种是企业战略的变革。前者是构成西方战略变革管理理论的主要内容。英国曼彻斯特管理学院教授伯恩斯(Burnes,2000)认为,组织理论也就是变革理论。在大量关于组织变革的中,也有涉及企业战略变革的内容,但它处于依附的从属地位。这与战略管理的产生时期较晚有关。随着人们对战略管理的逐步重视,以及企业所处的外部环境的不确定性、不连续性和难以预测性的增加,西方管理学界对企业战略变革的关注亦与日俱增,关于这方面的研究文献也于20世纪80年代后期开始出现。,此理论正在深入。而国内管理学界对它却较少关注,大多聚集于企业组织变革。然而,国内企业因复杂多变的环境而被迫实施企业战略变革的紧迫性亟需此理论的“智力支持”。因此,本文首先对此理论加以述评,然后结合我国实际,提出对我国企业的战略管理的相关启示。

一、企业战略变革理论述评

我们分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等四个方面展开。

1.经理人员的角色与行为

企业战略变革是一项复杂的系统工程,需要有效的组织与领导,企业各级经理人员理所当然地要履行这份职责。Prahalad&Doz(1987)通过对20世纪70、80年代跨国公司战略的研究,认为高层管理者的最主要任务是管理战略变革。美国学者Gioia&Chittipeddi(1991)利用单一主体的“讲道理”(sensemaking)和不同主体间的“给道理”(sensegiving)两个概念,通过对一所大型公立大学的战略变革的研究,建立了一个新框架以帮助理解战略变革开始阶段的不同特征,并用这种阐释法来说明高层管理者或团队活动是战略变革发起过程有效性的关键。瑞典学者Bohman&Lindfors(1998)了企业的战略结构和战略行动者(strategicactors)认知结构的相互间关系,并结合对1990~1995年瑞典衰退期间10个企业集团战略变革的纵向研究,鉴别了两种驱动力量。他们所说的“战略行动者”就是指企业的高层管理团队。通过对其的战略意识体系和战略形势本质的分析,考察了理论结构、现实结构和企业组织的形势的内在相互作用,得出了“战略行动者的过程和行为对于经济萧条时期的企业战略变革是必要的”的结论。美国斯坦福大学教授Eisenhardt和麦肯锡咨询公司Brown(1998)通过对全球机行业12家典型企业的调研,并结合复杂性理论、时间节奏理论、进化论等多种学科知识,提出了在激烈变革与充满不确定性的环境下的新竞争战略——“边缘竞争”。她俩对公司高级官员、业务部门和职能部门的管理人员与负责管理多个业务部门和多条产品线的业务整合人员的职能作了和归纳。麦肯锡管理咨询公司成立的“麦肯锡真正改革协作组”的研究(1995)表明:一批新型的中层经理人员是公司在变革(包括企业战略变革)方面表现杰出的原因。Floyd&Lane(2000)从交流和角色的角度,而不是战略过程分析中常用的有限理性或政治性决策的视角,把战略更新(strategicrenewal)定义为伴随着提升、供给、使用新的知识和创新行为以促进组织核心竞争力或产品市场范围变革的演进过程。他们把这个过程分成三个子过程:竞争力的定义、部署、修正过程。在每一个阶段,高、中、低三个层次的经理人员在他们的时间范围与当前战略的关系、核心价值观和信仰、信息要求、情感特征等方面各不相同,由此导致了经理人员个体的不同战略角色(strategicrole)间和经理人员之间的战略角色的冲突。美国学者Markoczy(2001)从界定一致性(consensus)的多方面性出发,构建了一个一致性形成的概念,并把它于战略变革的背景下,结合对三家经历不同战略变革的公司的实证研究得出了在战略变革的早期阶段,一致性的基础场所不是在高层管理团队(topmanagementteams),而是在其它利益集团,尤其是在那些赞成和支持战略变革的利益集团。

西方学者们用认识心理学、社会学、复杂性等多学科的视角考察了经理人员在企业战略变革中的角色与行为。他们的研究领域已经从单一的高层管理者扩大到了高、中、低三个层次的管理者,从一定程度上显示了战略变革全体经理层的参与性。由于不同层次的管理者角色的多样性和战略变革过程不同阶段的职能要求的权变性,他们间的组合模型是多变的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)对此作了综述。但是,他们的讨论重点基本落脚在职能上,而对于隐藏在职能背后的内源性能力驱动因素:管理人员的战略思维(strategicthinking)能力和战略行动(strategicacting)能力较少涉及。而这两种能力的强弱与驾驭成功倾向型的战略变革息息相关。另外,企业战略变革的另一重要群体:员工,尤其是作为企业成功要素的重要载体——关键性员工,没有进入他们的研究视野。

2.战略弹性

弹性(flexibility)在变革管理学中是一个重要概念。Prahalad&Doz(1987)在对20世纪70年代以来迅猛发展的跨国公司的战略研究中,对战略弹性(strategicflexibility)作了阐述。他们认为“战略弹性不主张长期的较大幅度变动,而是主张持续调整和精确微调”,而且“战略弹性要求有相当程度的多义性和多样性”(普拉哈拉德,2001)。曾因对组织弹性和战略变革的创新研究而获得“安索夫战略管理奖”的荷兰学者Volberda与合作者Rutges(1999)把弹性(组织弹性)定义为“一个组织拥有的若干现实和潜在管理者能力的程度,管理者据此可以加快提高管理控制能力和改进组织控制力的速度”。在此基础上,他们把弹性分成三种类型:操作弹性、结构弹性、战略弹性,每种弹性的区别在于内部弹性,即迅速适应环境要求的管理能力,以及外部弹性,即管理层环境的能力。这里的战略弹性是一种与组织目标或环境相联系的管理者的非常规性操纵能力。当组织处于难以预测的复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时,战略弹性是必需的。当然它需要非常规的技术、有机的结构和创新的文化的综合性组织支撑。他们提出组织的学习过程对战略弹性的形成是重要的。芬兰学者Tienari&Tainio(1999)对组织变革中的弹性作了分析,他们虽然没有直接分析战略弹性,但由于战略和组织的有机联系,他们对组织弹性的研究结果对战略弹性还是有启发的。通过对组织的“弹性与刚性结构”的四种类型的分析,他们提出组织弹性的传统认识是有局限的,没有认识到它是高层管理者以循序渐进的执行程序来重组企业的快速决定。

综上所述,战略弹性作为企业战略变革中的学习机制,其顺利执行与否和变革绩效密切相关。但是,战略弹性的构成要素、具体形成机理,尤其是组织弹性和战略弹性的关系,在已有的战略弹性研究文献中尚不多见,但恰恰是这些问题对于战略弹性和企业战略变革的关系意义重大。

3.战略变革过程

关于战略变革过程有两种情况:一是过程的类型及性质;二是过程的具体。已有的主要集中在第一种情况。

Prahalad和Doz(1987)在对20世纪70、80年代的跨国公司战略的研究中区别了两种战略变革的过程:一种是公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程,另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管教授Johnson和Scholes(1993)对此问题的观点是,总体而言,组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革。他们之所以认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个系统而进行的。沃尔贝达和巴登富勒(1998)在对大型多业务企业如何在变革力量和稳定力量之间的冲突中寻求平衡的战略更新的综述中提出,从时间机制而言,学术界认为,战略更新有两个过程:一个是非连续的间断性革命变化过程;另一个是缓慢进化过程。荷兰学者BobdeWit和Meyer(1998)通过对大量直接或间接性战略变革的文献的整理发现,界有两个观点:一是非连续性变革视角的革命式(revolutionary)过程观点;二是连续性变革角度的演进式(evolutionary)过程观点,两派观点各执一词。

关于企业战略变革的具体过程,Prahalad和Doz(1987)认为,几乎所有成功的战略转变都发端于一个关键的任命程序。然后,新任执行官对各级经理人员的认知过程施加影响。随后的变革过程分成三个阶段:在第一阶段,战略和认知产生多样性;第二阶段,系列的决策和执行权力的微调;第三阶段,由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位。

总的来说,企业战略变革过程的主流观点认为,渐进式变革过程是主导过程。这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证。但是,研究者们不大关注渐进式战略变革的具体实施方式、渐进式变革与剧变式变革的关系、变革过程的设计的成本收益权衡及风险防范等问题。

4.企业战略变革的障碍

随着企业组织结构的转型、企业资源配置方式的重组、企业内外部利益格局的调整、企业核心竞争力的培育与更新,可以这么说,成功的企业战略变革过程也是成功排除变革障碍的过程。Prahalad和Doz(1987)在对跨国公司和战略问题的研究中提出管理层认识和行动上的滞后是战略变革的重大障碍。造成认识滞后的主要原因是组织分裂、同质性管理体系在异质性经营领域的推广和过去成功经验的重复。引起行动滞后的主要原因是权力重新配置导致的各级管理层分裂。另外,不能有效地使用构成管理基础设施的管理工具也是主要障碍之一。Johnson和Scholes(1993)认为,阻碍企业战略变革的因素包括日常惯例、控制系统、组织结构、标识、权力、依赖性关系。

由上可见,管理学家们着重从认知、权力与组织、惯例等角度战略变革方面的障碍。但他们的分析大多局限在管理层范围之内,很少涉及员工、股东等其他利益相关主体和对管理层的权力制衡有重要意义的公司治理机构。

二、启示

虽然我国企业所处的特殊环境决定了西方企业战略管理相关理论不能原封不动地“移植”使用,但是,它对开拓国内企业管理者的视野,培养战略思维能力,提高战略行动能力还是有借鉴意义的。随着我国市场体制改革的逐步深化,经济市场化程度的不断提高,尤其是加入WTO导致的竞争规则国际化,国内企业的战略管理逻辑正逐渐从“机会主义型”和“关系主义型”转变为“市场主义型”和“公平主义型”,战略管理在企业成长中的地位也日益重要。可以这么说,一个不重视、不精通战略管理的企业是难以长大的。企业战略变革作为实施企业战略的重要环节必须受到重视。具体而言,西方企业战略变革理论和实践对我国企业战略管理有以下启示:

1.管理者要对企业所处的外部环境和内部情况的变化保持清醒的认识和敏锐的反应。就企业战略变革的诱因而言,有外部环境变化引起的强制性变革和内部情况变动造成的诱致性变革。管理者较易注意前者,但对后者也不能忽视。

2.建立一个由高、中、低管理和关键员工组成的战略管理团队,对战略变革实施综合、系统管理。尤其要注重中层管理者和关键员工的角色和作用。中层管理者承上启下的有机联动性和关键员工对战略执行绩效的第一线真实感受和认识,是正确发起和实施战略变革不可或缺的要素。

3.培育战略机制,提高企业战略的转换能力。企业战略作为连接企业组织和环境的纽带,通过环境、组织和战略三者间的反馈式互动而成为企业获取可持续竞争优势的“方向性装置”。战略学习机制在其中起着基础性作用。组织学习是以组织为基本单位的知识创新过程,所以要充分重视各种形式的企业知识创新活动,使企业在实施战略变革时不会感到“积重难返”。

4.合理、谨慎地设计企业战略的变革过程,循序渐进、步步为营。企业战略的变革要经历发起、制定方案、贯彻执行(其间伴随着绩效评估)等阶段,是一个长期复杂的系统过程,需要深入调研、认真制定和扎实推行,不能凭借“长官意志”而武断拍板,一蹴而就。

第12篇

【关键词】中小企业;变革管理;转型升级;综述

1.引言

变革管理是指当组织成长迟缓,内部不良问题产生,愈无法因应经营环境的变化时,企业必须做出的组织变革策略,将内部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达到企业顺利转型的目的。企业变革的核心是管理变革,而管理变革的成功来自于变革管理。随着市场竞争的日趋激烈,越来越多的企业领导和管理者逐渐意识到变革是市场竞争的唯一法则,对大多数企业来说,变革已经成为企业的常态,是为了增强企业竞争力,谋求长远发展而对自身资源进行重新配置的全新方式。

改革开放以来,我国中小企业发展迅猛,成长迅速,在扩大劳动力就业、增加政府税收、配套大型企业、满足市场需求等方面都发挥了重要作用,已成为我国国民经济中的重要组成部分。然而,随着美国次债危机和欧洲债务危机的持续深化,我国宏观经济下行压力不断加大,中小企业普遍遭遇了需求萎缩和成本上升双重夹击,举步维艰,大量破产。因此,如何顺应市场环境,推行变革管理,实现中小企业的转型升级,业已成为近年来管理领域的热门话题。对中小企业变革管理的研究,由于不同学者研究的背景、关心的主题与使用的方法各异,因此形成了多元化的格局。本文将对国内外中小企业变革管理研究情况进行分别介绍和评价。

2.国外研究综述

西方管理学的形成和发展可分为古典管理理论阶段(20世纪初—20世纪30年代)、新古典管理理论阶段(20世纪30—60年代)和现代管理理论阶段(20世纪60年代至今)三个主要阶段:

关于中小企业的管理变革的研究最早可追溯到20世纪的被称为“科学管理之父”的费雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)。泰勒通过对工人“磨洋工”造成产量不高的原因进行了研究和分析,提出了著名的“差别计件工资制”,即尽可能量化每位工人的工作内容并进行严密的监督,将工资与绩效联系起来,以建立有效的激励机制。这一点对于增强中小企业管理者的控制能力、纠正员工的“消极怠工”现象提供了有益的参考。20世纪初,被称为“管理过程之父”的亨利·法约尔(Henry Fayol)提出一般管理理论,将一般管理过程分解四个关键问题,即劳动分工、等级与职能过程、组织结构和控制范围,并在此基础上强调,无论何时,都必须实现权力和责任的统一:有权无责会引起有权者滥权;有责无权会引起有责者逃避;权责对称,才能保证权责者努力。这一点对中小企业建立有效的奖励和惩罚制度提供了理论指导。20世纪早期,马克斯·韦伯(Max Weber)提出了组织的“”,将合法性看作为权力系统的核心,并强调管理者的个人财产和办公财产、工作场所和生活空间必须清楚地分离开来。“”中所提倡的“规则面前,人人平等”原则,为中小企业管理者的自爱自律提供了依据,也为中小企业实现由“人治”到“法治”的平稳过渡提供了切实可行的措施。20世纪20—30年代,埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)主持了规模宏大的霍桑实验,并得出了人际交往中的两个重要结论:一是正式组织结构中的非正式组织存在并对员工绩效产生重要影响;二是员工有认同、安全和归属的强烈需要,而不是简单意义上的理性经济人,这两点为中小企业优化内部管理,提高员工的凝聚力和忠诚度提供了理论借鉴和事实支撑。

亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow,1943)提出了著名的需求层次理论,将人类的需求自下而上区分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求,并指出一个人只有在满足较低层次需求的基础之上,才会产生较高层次的需求。该理论为中小企业调动员工积极性、防治员工的职业疲劳提供了有效指导。道格拉斯·麦格雷戈 (Douglas Ma Gregor,1960)在《企业的人性面》(The Human Side of Enterprise)中提出了X—Y理论,对人性作了根本性理解和比较:X理论认为人性本恶,有消极的工作源动力;Y理论则认为人性本善,有积极的工作源动力。该理论阐述了人性假设与管理理论之间的内在关系,揭示了“人本管理原理”的实质,为中小企业管理者管理风格的确定以及管理措施的具体制定与实施都提供了参考。赫伯特·西蒙(Herbert Alexander Simon,1960)在《管理决策新科学》(The New Science Of Management Decision)中具体阐述了决策理论:决策贯穿管理的全过程,决策坚持满意而非最优原则,决策可以区分为程序化决策和非程序化决策,决策的程序化程度决定了工作的基本性质,管理者主要进行非程序化决策,员工则主要进行程序化决策。决策理论将决策力作为衡量管理者能力的主要指标,为中小企业选拔合适的管理者,实现管理者和员工之间的合理分工提供了具体的判断标准和措施。

被尊称为“现代管理之父”的彼得·德鲁克(Peter F.Drucker,1977)在《人与绩效:德鲁克论管理精华》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)中详细阐述了目标管理理论,提倡通过成效和目标而不是监督手段来实现管理,并进一步认为:组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事,组织的任务是使成员的优势得以充分发挥,缺点相互抵消。这为中小企业改变落后的管理经营理念,创造和谐的劳资关系以提高企业的整体绩效提供了有益的参考。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg,1973)在《管理工作的本质》(The Nature of Managerial Work)中揭示了管理者人际角色、信息角色和决策角色等三类角色;1979年,又在《组织的结构》(Organizational Structure)中最有效的组织形式是非正规的、不定型的、人员更替频繁的团队,当就的问题逐渐消退、新的问题开始浮现的时候,团队的工作内容也会随之发生相应的变化。迈克尔·波特(Michael E.Porter,1980)在《竞争战略》(Competitive Strategy)中阐述企业的成本领先战略、差异化战略和缝隙市场战略,开创了企业经营战略的崭新领域,为中小企业突破发展瓶颈、实现转型升级的战略选择提供了有效指导。被尊称为“现代营销学之父”菲利普·科特勒(Philip Kotler,2002)在《科特勒营销新论》(Marketing Moves: A New Approach to Profits, Growth and Renewal)提出全方位营销概念,提倡企业利用互联网、企业内部网络和外部网络,组合成合作网络以取得发展。2009年5月,与约翰·卡斯林(John Caslione)联手推出了《混沌时代的管理和营销》一书,为脆弱环境下和危机状态中的企业提出了深度的见解和可行的战略。

3.国内研究综述

国内对中小企业转型升级问题的研究相对较少,早期主要集中于总结国外先进的经验和成果,对中小企业转型升级的内在驱动力、转型策略、转型模式以及转型的具体路径等方面都进行了深入分析,产生了一系列丰硕的理论成果,近期的研究则主要集中于中小企业转型升级必要性的论证和政府支持政策的设计等方面,以及通过实地调研对具体区域中小企业转型升级进行案例分析等。

田笑丰(2002)通过阐述我国电子商务和网络经济的发展概况,揭示了互联网经济诱导下的企业内部变革,并在此基础上进一步指出:业务网与互联网的合理整合是企业进行信息化管理、实现从科学管理向智慧管理过渡的重要手段。陈春鸿(2003)通过概述企业转型所面临的七大挑战,指出:对战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工及自由职业者构成的复杂网络的管理,与公司内部业务运营的管理同等重要,降低“交互成本”以提高业务处理速度和效率、通过“解冻—变化—再冻结”实现企业行为模式的优化等是实现企业转型升级的可行路径。韩进军、田伯伏(2005)通过介绍我国民营企业由传统型向现代化企业转型的基本现状,阐述了企业转型过程中的多重变革:思维模式从经验性到科学性的变革;经营模式从产品经营到服务运营的变革;管理模式从“人性化”到理性化的变革;人力资源从同质性到异质性的变革;企业文化从自然性到系统性的变革。从而揭示了企业转型与企业内部变革的同步性和一致性。庄稼等(2008)通过阐述企业创新与变革之间的内在关系,强调:组织文化既是企业战略性竞争优势的组成部分,又是变革管理的重要内容,因此,组织文化变革是企业转型升级的基本步骤和重要手段。

易可君、朱艳春(2005)通过阐述我国的中小家族企业非危机状态下的发展困扰,阐释:通过创业者自我优化、利用“大家企业”观念来突破人力资源瓶颈,是实现非危机状态下企业顺利转型的有效举措。赵建平(2006)借助统计资料对浙江省制造型中小企业的基本现状进行概述,通过以经营模式差异和行业领域差异两个维度构建二维矩阵,对转型模式进行了细分,并对每种模式的代表企业进行案例研究,从而深入探究了转型模式中的能力要素及要素的主次关系。樊耘、张聪群(2009)通过介绍浙江中小企业的集群现状,揭示:企业转型本质上是企业在生命周期内发展方式的重大变革;集群内的中小企业都“锁定”在特定网络结构中,必须通过产业集群的整体转型来实现中小企业经营模式的升级和优化。从产业集群的视角分析,抱团转型和联动转型是浙江中小企业转型的主要模式。辜胜阻、杨威(2011)通过阐述当前我国中小企业发展所面临的用工融资难、准入门槛高、税费负担重、企业利润薄、发展环境差等多重转型压力,结合人口城镇化、发展低碳化、产业高端化、企业信息化、经济服务化和经营国际化重大发展机遇,指出:主动实施“归核化”发展和集约型发展、积极推进联盟竞合,是我国“十二五”时期中小企业转型升级的必由之路。刘铁鑫、王海霞(2012)指出:港口企业的转型升级,是港口企业在经营环境发生变化的情况下,为进一步提高企业核心竞争能力和产品附加值、寻找新的经营方向和经营模式而进行的不断变革的过程。陈劲、吴航等(2012)通过介绍开放式创新理念在宝洁、飞利浦、西门子等公司广泛运用的基本现状,阐述了开放式创新“解冻—运动—制度化”的三个主要阶段,通过对“中控集团”进行案例研究,揭示:组织变革是实现开放式创新的可行路径。

4.国内外研究评述

卓越管理学家的精湛的管理思想对中小企业变革管理和转型升级这一问题提供了有效的理论指导。已有的国内外研究对中小企业变革管理的概念、内涵、特点、发展模式及发展过程中存在的问题等都进行了全面的介绍。有关中小企业转型升级的理论也对转型升级的原因、转型升级的内在驱动力、转型升级的方向及可行路径等也已进行了具体的阐述。这些都为本文的进一步研究提供了理论的依据和事实的支撑,具有重大的借鉴意义和参考价值。然而,对于中小企业内部变革管理与转型升级之间的内在关系、内在作用机理及作用机制等问题,却还没有进行深入的研究。

参考文献:

[1][美]道格拉斯·麦格雷戈.企业的人性面[M].北京:中国人民大学出版社,2008.

[2][美]西蒙著,李柱流等译.管理决策新科学[M].北京:中国社会科学出版社,1982.

[3][美]彼得·德鲁克.德鲁克的回忆录[M].北京:机械工业出版社,2005.

[4][加]亨利·明茨伯格著,方海萍译.管理工作的本质[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

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[6][美]迈克尔·波特著,陈小悦译.竞争策略[M].北京:华夏出版社,2005.

[7][美]飞利浦·科特勒等著,高登第译.科特勒营销新论[M].北京:中信出版社,2002.

[8][美]飞利浦·科特勒,卡斯林.混沌时代的管理和营销[M].北京:华夏出版社,2009.

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[10]陈春鸿.企业转型的七大挑战[J].企业家信息,2003(07):66-67.

[11]陈劲,吴航等.企业如何实施开放式创新:组织变革的视角[J].中国地质大学学报:社会科学版,2012(01):74-80.

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[13]张聪群.基于产业集群的浙江中小企业转型模式研究[J].经济纵横,2009(12):126-130.

[14]韩进军,田伯伏.中国民营企业转型的五个模式变项[J].贵州社会科学,2005,193(1):13-15.

[15]樊耘,庄稼,纪晓鹏,邵芳.组织文化的形成与流变[J].西安交通大学学报,2008,28(1):30-35.

[16]易可君,朱艳春.中小家族企业非危机状态下的企业转型研究[J].湖南文理学院学报,2005,30(6):19-21.

[17]辜胜阻,杨威.“十二五”时期中小企业转型升级的新战略思考[J].江海学刊,2011,(5):81-88.

第13篇

【关键词】国有交通企业;产权制度;改革

我国的国有交通企业在经济发展过程中提供了强有力的支持,但随着市场的发展和变化,我国的国有企业在发展过程中产生了一定的问题。为了能够适应市场的发展,增加国有交通企业的综合竞争力,有效参与市场的竞争。因此,有必要对我国国有交通企业的改革和创新进行研究。

一、国有交通企业产权制度改革的理论基础

(一)西方现代产权理论。西方现代产权理论主要是指将交易涉及到的资金耗费引入产权分析的范畴,证明了对产权进行明确的界定,是企业运行和交易产生的重要条件。同时也是减少交易的资金耗费,提升企业经济效益的重要措施。该理论认为,完整的产权包括了从归属权、转让权到使用权等内容在内的企业权利。因此,完整的产权制度理论应是涉及到了企业管理的各个方面。在产权制度中,最为基础的内容是产权界定制度。该制度是明确市场主体的重要理论支持,只有明确界定相关的产权,保证职责和义务的落实,才能保证市场交易的秩序,进而促进企业经济效益的提高。

(二)企业制度理论。从产权制度的改革层面来说,这里的企业制度理论课大致分为三个部分:一是企业的产权制度,是产权制度在公司发展中的体现。同时也是明确和保障企业运行活动中涉及到的主体的财产权利和相关的基本权益的标准。二是企业管理制度,是规范企业行为的理论体系,也是最为基础的规范之一。其范围包含了企业发展战略、经营计划以及财务管理等各方面的内容。三是企业组织制度,主要用于对企业的管理和组织模式等进行规范,其对企业相关的职能划分和责任落实等有着明确的规定。

二、国有交通企业产权制度改革的意义

我国国有交通企业的产权制度改革,随着市场经济的变化而变化。其意义主要体现在两个方面:一方面,是促使我国的国有交通企业成为参与市场竞争的重要经济主体。在产权改革之后,企业拥有了单独从事民事活动的条件。也就是说,具备了以获取经济效益为主要目的的市场活动的开展条件,进而促进国有交通企业的发展和参与市场的竞争。另一方面,对企业的长远发展有着重要的意义。国有交通企业与其他私有企业不同,在经历产权改革之后,企业具备了独立的财产权。这意味着国有交通企业能够进行独立的投资活动,使得融资行为和资产规划行为逐渐合法化,也是给予企业更多的资产分配的权利和渠道。

三、国有交通企业产权制度改革的措施

(一)完善国有交通企业产权制度的管理体制。产权制度的管理体制的完善是保证国有交通企业实现长远发展的重要条件。实现产权制度的完善,首要任务即是明确产权改革的职能划归,在实际改革中强化产权的界定。从目前的体制环境来看,我国的国有交通企业具有一定的发展限制,并且管理涉及到的职能部门较多,不利于企业的发展。因此,在不同的管理角度上,需要构建完善的管理体制,优化管理程序,以提升企业的工作效率。另外,现代化的资产管理体制的构建,也是促进国有交通企业产权改革的重要组成部分。由于市场环境的变化,只有将企业的相关体制进行调整和改进,突破传统产权制度的桎梏,避免其在运用过程中的弊端,才能充分适应市场环境的变化,进而采取针对性发展战略,提升企业的竞争能力。

(二)创造完善的法律环境。健全的法律环境是保证国有交通企业参与市场竞争的重要支持。现阶段,国有企业的法律环境的完善主要从两个方面进行思考:一是出资人法律地位的健全。这一措施主要为了保证相关人员的基本权益。法律地位的变化,有助于增加投资者的信心,进而促进其投资的增加。二是推动企业管理制度的法制化。法制化的企业管理不仅有助于加强企业管理的秩序,提升管理的效率和质量;还能够将企业个部门的职责具体落实,即明确公司内部的各部门和工作人员的职责所在。总之,国有交通企业的长远发展,完善的法律环境、科学的内部管理,以及合法的运行框架是交通企业发展重要的前提。

四、结束语

国有交通企业的产权制度改革是促进国有企业发展的重要措施,同时也是促进我国的经济市场变革的重要举措。通过企业产权管理制度的完善,以及完善的法律环境的构建,从企业的外部环境和内部管理充分完善其所需要的条件,能够为国有交通企业的发展提供健全的环境,进而保障国有交通企业的基本发展权益,促进其经济效益的提升,以及综合竞争力的提升。

【参考文献】

[1]梁文博,王荣党.我国国有企业产权制度改革分析[J].经济研究导刊,2013(11):18-19+54.

[2]陕西省财政厅企业处课题组,刘红春,廉军友.深化国有企业产权制度改革研究[J].西部财会,2014(11):59-61.

第14篇

关键词:流程再造 组织变革

上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR)被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命(也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”)。它突破了传统的劳动分工理论,强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”,重新构建企业组织结构和管理模式。

从国际来看,流程再造理论在得到广泛关注和普遍认可的同时,它的应用和实践情况却喜忧参半、不容乐观。在Ford、AT&T、IBM等一批企业通过实施流程再造取得喜人成绩的同时,有数据显示,约70%的流程再造项目在5年后却归于失败。

从国内来看,上世纪90年代末期流程再造开始在国内企业界兴起,包括海尔、联想、中国电信等许多企业通过实施流程再造,实现了组织绩效的重大改善和组织价值的有效提升。但更多企业的流程再造则名不符实,最后不了了之,也就根本无法实现流程再造的初衷。

一、流程再造理论的产生和发展

1.产生的历史背景

伴随着经济全球化和信息化的发展,企业所处的商业环境“日新月异”。企业在“红海”挣扎,竞争日趋激烈;市场从卖方市场转向买方市场,顾客需求更加个性化和多样性。企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化,这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力,基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。

2.理论的发展

(1)“业务流程重新设计”概念的提出。最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯・H・达文波特的定义为代表,其使用的是“业务流程重新设计(Business Process Redesign,BPR)”这一概念。他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。

(2)价值链管理理论的产生。1990年彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中,强调了“系统思考”、“团队”等要素是流程再造理论的重要组成部分。同时,迈克尔・波特提出“价值链”概念,强调在向顾客提品的流程中,价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅、高效运作。每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值,价值链的概念可以说是流程概念的雏形。

(3)流程再造思想与理论的提出。现代意义上的企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究。1990年初,美国著名管理学家迈克尔・哈默博士首次正式提出了企业流程再造(BPR)的概念,并于1993年在与詹姆斯・钱皮合著的《再造企业――工商业革命宣言》(Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution)中对流程再造做了精确的描述:流程再造就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑,以达到工作流程和生产率的最优化,目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得明显改善,使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。此后,不少管理学家对企业再造理论的发展和完善做出了贡献。企业流程再造理论为现代企业实现以产品为中心到以顾客为中心的转变提供了强大的理论支持。

二、以流程再造为中心的组织变革的模式分析

流程再造理论的发展成熟,直接促进了以流程再造为中心的组织变革的出现。所谓“以流程再造为中心的组织变革”就是指,为了实现组织战略、提升组织价值,以现代信息技术为平台,从流程再造入手的组织变革活动。其主要因素包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑等(如图1)。

这些因素互相影响、互相促进、缺一不可,共同保障以流程再造为中心的企业变革。其中,组织战略是组织的“宪法”,是指导流程再造的“灯塔”;信息化是组织运行的技术基础,是新流程和组织运行的技术平台;流程再造是起点和切入点,依据新流程要求对组织结构进行调整和变革;企业文化重塑则从深层次上改变员工和组织的行为,支持流程再造的实施,巩固流程再造成果。

同时,在以流程再造为中心进行的组织变革中,流程再造、组织结构变革和运行机制设计是组织变革的核心内容。流程再造和组织结构变革完成了新组织的框架结构问题,并通过运行机制设计实现了新流程和新结构的有效运转。其具体内容如下:

1.变革前提――组织战略

组织战略是组织愿景和使命的具体化,是在分析企业内外部环境的基础上,根据企业使命实施的具有全局性、前瞻性、长期性的决策及措施。

在以流程再造为中心的组织变革中,组织与战略的关系由过去的“战略-职能关系”转化为了“战略-流程关系”。其中,战略定位直接决定企业执行层面流程的设计、流程关键节点的设置及监控目标,战略的变化对流程的变化起着导向作用。反过来,流程再造为战略目标的实现提供了可靠的保障。可以这样认为:战略决定流程,流程是实现战略的手段。

2.改革核心

(1)变革核心――结构调整。组织结构是指组织全体成员在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系,是企业的基本构架,是企业实现战略目标、构造核心竞争力的载体。流程再造必然会引起组织结构的变革。基于流程再造理论的组织调整应围绕企业核心业务流程重塑企业组织架构,将金字塔型的垂直组织体系改造为扁平的柔性组织体系,实现由职能管理向流程管理的转变,从而有效适应前述内外部环境、客户需求、技术等多方面的剧烈变化。组织层级体系调整具体涉及三方面的内容,即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。比如,海尔通过流程再造对原来的组织结构进行了重新的设计和整合,把原来直线职能型的结构转变成平行的网络流程结构,优化管理资源和市场资源的配置,实现组织结构的扁平化、信息化和网络化,从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性。把企业改造成为了横向组织,完全打破了组织中的部门界限,保证了流程的完整性,企业组织以流程为基础实现横向整合。通过流程再造的组织变革使得海尔的市场份额得到提升,业绩得到提高,取得了积极的效果。

(2)变革核心――流程再造。迈克尔・波特从价值链角度将企业活动分成两类:基本活动和辅助活动。核心业务流程对应价值链中的基本活动,决定和影响着企业独特性和核心竞争力,并为企业创造价值(如图2)。辅助业务流程对应于价值链中的辅助活动,它不直接为顾客创造价值,而是通过对核心流程的支持间接创造价值。基于流程再造理论的组织变革的关键环节就是识别流程类型――核心业务流程(如图3),要求对业务流程进行描述并在组织目标的指导下进行流程优化或流程再造。

3.变革保障

(1)变革保障――文化塑造。企业文化是企业成员所共有的、反映企业特色的基本理念和信念,其核心是企业的价值观,价值观外在表现为企业经营理念。企业的价值观和经营理念渗透在企业生产经营的各个领域,影响着员工的行为,塑造了企业自身的行为方式。不同的组织模式需要不同的文化匹配与支持。流程再造就是要打破原有的思维定式,向原有的价值观和信念挑战,建立新的行为规范――这就需要企业文化的支持。许多企业流程再造失败的原因之一就是没有同步推进企业文化建设,没有将流程再造的思想融人企业文化之中,从而在实施过程中遭到极大的文化阻力。世界著名流程管理咨询公司Gartner公司在2005年进行的流程管理调研报告中提出,三分之二的被调查对象认为文化阻力是流程再造取得成功的主要挑战。因此,为了支持流程再造的实施,需要根据流程再造的基本理念重新塑造企业文化。珠海电信在流程再造过程中就提出,要“重塑服务理念,构建全新发展模式”。

(2)变革保障――信息化建设。流程再造必须以企业信息化平台为支撑。所谓“企业信息化平台”,就是以现代信息技术做支持,按照各种统一的数据标准与格式,将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类与分析,并将其分别置于具有不同授权级别和层次的数据库中,使各级员工充分地利用信息资源,有效开展生产经营活动的人机交互体系。基于流程再造理论的组织需要构建高效的信息技术平台信息,为各流程团队提供共享信息,强化企业内部各部门以及合作伙伴之间的协作。随着信息化技术特别是商业智能(BI)技术的发展,信息化还能够对企业流程运作与资源使用效率进行深入的分析和数据挖掘,有利信息的交流和反馈,加强团队成员之间的沟通机制;同时,还可以将关键运行信息以管理驾驶舱的形态整体性地呈现到企业高层管理者面前,使管理者及时敏捷地做出反应,增强了组织的适应性和竞争力。

三、以流程再造为中心的组织变革的实施原则和步骤

1.实施原则

自从流程再造理论问世以来,中外许多的公司治理专家提出了众多的关于流程再造的实施原则,可以说是流派众多、众说纷纭。其中著名的有迈克尔・哈默(美国)的八原则、阿什利・布拉干扎(英国)的十原则、乔・佩帕德和菲利普・罗兰(美国)的十五原则等。纵观这些原则,不难发现其中的共同本质。结合国内外诸多的成功案例,尤其是国内企业的成功案例,笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下基本原则:第一,高层管理者的实际支持,是成功的前提;第二,以人为本、尊重员工并充分沟通,是成功的关键条件;第三,优秀项目负责人的选用,是成功的关键条件;第四,科学、清晰的流程再造目标和绩效目标的制定,是成功的关键条件;第五,系统的观点看待流程再造工作,是成功的重要保障;第六,流程再造的内外部环境的准确把握,是成功的重要保障;第七,顾客与供应商的积极参与,是成功的重要保障;第八,资金支持,是成功的重要保障。

2.实施步骤

关于流程再造的实施阶段和实施步骤,国外专家也给予了多种解释和分类,包括迈克尔・哈默的四阶段模式、乔・佩帕德和菲利普・罗兰的五阶段模式、威廉姆・J・凯丁格(美国)的六阶段模式等。与实施原则所呈现的特点一样,众位专家的实施阶段理论有众多的相通之处。结合国内外诸多的成功案例,尤其是国内企业的成功案例,笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下步骤:

四、构建以流程再造为中心的组织变革的“安全堤”

流程再造是企业发展的必然趋势,但是也是一项艰巨、复杂、风险极高的长期工作;以流成再造为中心的组织变革充满了激情、理想和美好的前景,同时也充满了风险和挑战。据不完全统计,国内的流程再造项目满意率只有3%,较为满意为27%,加起来是30%。从另一个角度来说,国内的70%的流程再造项目不被组织和员工认可。只有清楚地认识这些潜在的风险,构建起“安全的堤坝”才能未雨绸缪,防患于未然,起到积极的效果。

1.消除组织惰性的干扰

根据组织行为学的解释,所谓“组织惰性”就是一种固化于组织之中的保持或维护现有工作活动模式与习惯的工作倾向。消除组织惰性是对基于流程再造理论进行组织变革的一项重大挑战。根据组织惰的形式特点与表现,可分为积极型的组织惰性与消极型的组织惰性两种类型。积极型的组织惰性主要表现为:组织成员从管理者到基层工作人员,长期固守以往的成功之道,不思变革。对这种行为的矫正需要在价值观上有所改变,并且要有牺牲短期利益、看重长远利益的决心。消除其干扰的主要办法是重新审视组织的战略目标,建立组织危机意识。消极型的组织惰普遍存在于各类组织中,其主要表现为:组织的内在活力下降,组织成员缺乏责任感和团结力,得过且过、不思进取,对组织事务漠不关心,以至于组织效率低下,组织丧失了创新能力。

所以,基于流程再造的组织变革在防范积极型的组织惰性的同时,更要注意防范和杜绝消极型组织惰性的产生。笔者认为,主要包括以下三个方面内容:第一,建立明确的流程再造目标和阶段性的绩效目标。使组织的长期的流程再造目标和员工的阶段性绩效目标结合起来,同时使员工根据绩效导向高效完成工作,并在工作过程中及时评估进度安排。第二,清晰界定流程再造的项目范围。这样有利于消除员工对于组织变革的迷茫和焦虑,同时有助于排除个人行动和相互配合时可能遇到的理解方面的障碍,使组织变革顺利完成。第三,建立良好的沟通机制。充分发挥组织党、团、工会的作用,疏通沟通渠道,改进沟通方式,提高沟通效率。一方面使组织中的管理人员能够及时解决流程运行中遇到的各种疑问,消除组织成员的困惑和迷茫;另一方面使组织及时通过沟通了解来自于成员的各种想法,从而能够采取有针对性的对策。

2.注重组织信息化建设

作为流程再造的同步过程和支撑体系,信息化不仅对组织内部要素的协同运作有重要作用,而且是组织实施流程管理、进行组织变革取得竞争优势的关键条件。组织的信息化建设在公司战略的指导下,以流程为核心专项实施,为组织变革提供技术保障。

3.预防项目资金的短缺问题

第15篇

关键词:大规模订单生产;变革管理;学习型组织

基于大规模订单生产的管理模式坚持以“制造能力”作为发展战略的主线,将生产工艺与流程的研发、同心多元化投资与敏捷制造、配套整合、规模经济等核心能力的培养全部集中在一起,形成了强大的制造能力。为服从于这一“集成化”发展战略,该模式构建了以严格的“目标管理”为基础的金字塔型组织结构体系,形成了以威权管理和灌输式培训相融合的员工培训体系,从而塑造了下属在生产上的忠诚度与执行力。这种管理模式代表性企业有富士康、比亚迪等OEM型企业。这种模式也广泛地被一些以出口导向型、劳动力密集型的企业所采用。

以“制造能力”为核心的发展战略及其系统化的组织结构与管理,一方面造就了这些企业规模的快速扩张与竞争优势的塑造,但同时也给这些企业带来了许多潜在的危机:(1)过分依赖“制造技术”与“低劳动力成本”在当前经济转型与相关资源价格的上涨过程中面临巨大挑战;(2)高压式的管理体系不符合现代化的企业管理体系、管理思想与社会文化价值观念;(3)员工高起的跳槽率、离职率、罢工事件,甚至职工死亡事件,这些都充分地体现了目前大规模订单生产管理模式难以适合社会与经济的发展,急需进行管理模式的创新。以知识经济崛起时代为背景的变革管理为其变革提供了理论指导,并赋予了丰富的内涵和深远的意义。

1 变革管理内涵

变革管理是企业等组织为适应环境的不断改变,而动态地配置组织内在资源的一种管理模式[1]。这种管理模式不仅体现在为实现变革所运用的一系列管理活动或过程[2],更重要地体现在企业内在关系的重塑。

1.1 变革管理的理念:从基础型、理性型转向发展型

20世纪90年代英国城市大学Lessem认为“基础型管理是追求卓越,理性型管理是成效管理,发展型管理是发展中组织的管理,这个组织是学习型组织”。发展型管理理念不再强调个人与组织对财富、规模或是成就的追求(基础型管理),也不过分强调用刚性和量化指标来考核(理性型管理),而更多关注将非理性因素融入到管理之中,体现人与人、人与组织、人和组织与社会及自然的协同发展[3]。变革管理模式重视或尊重人的社会文化属性,而不是将人与其它可以通过机制或制度来加以管理和控制的资源客体要素来等同对待。

1.2 管理对象:从有形生产要素为主转向无形生产要素为主

知识生产力已成为经济与企业发展的关键要素。企业知识生产力既体现在知识发现与创造的能力,也体现在知识的获取、积累与集成上。企业要寻求长远发展需变革管理的思路与理念,将原注重有形生产要素的管理转变为以无形生产要素为主的管理模式上来。由此,企业管理的主要对象变革为:提高员工的知识水平,获取与储存信息与知识[4],推动信息与知识在组织内、供应链组织之间、产学研组织之间知识的流动与共享,塑造企业的知识优势。

1.3 组织模式:从纵向层级结构转向横向网络结构

传统的金字塔型的分工协作关系更多强调控制与执行。为有效地提高控制力与执行力,需对工作进行细化分解并进行专业化,各生产环节员工的操作固定化、简单化、重复化、高强度。这一方面会对员工生理与心理(个人价值的认同感)带来影响;另一方面导致生产过程环节增多,企业的协调与监督越来越复杂,管理的显性与隐性成本也会随之增高。在信息网络化的条件下,企业组织结构的构建应基于内在个人与组织之间的协同,以信息或知识及时、有效地流转、共享、运用为特征的横向网络型组织结构。信息技术的运用以及员工知识能力的提高使得管理幅度提高,管理深度降低,原有承担上下级层次间信息沟通联络的中间渠道缩短,从而创造出最短的信息流、知识流。

1.4 制度模式:从以资本为中心转向以知识为中心

权利知识化是知识经济时代的特有现象。它表现为对知识及其载体――人的尊重,并在此基础上构建以信息与知识为传播介质的获取、分配、存储、开发与利用的运行机制,以及员工培养与参与决策的制度与规范,重塑现代公司治理的制衡机制。这对现有的公司法人治理机制产生巨大的冲击,促进企业决策过程的民主化。在这种背景下,企业治理也从以资本为中心,转变为以知识为中心:尊重知识,以知识统帅资本。

2 基于大规模订单生产的变革管理

2.1 内涵

大规模订单生产的变革管理则是企业在产品订单规模较为庞大的条件下,摒弃注重“从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合、为降低成本的目标分解模式、严格的管理和监督体系、高执行力”的高控制管理模式,转变为“过程的改善和重新设计,通过改变业务过程、信息技术、组织结构和人之间关系来达到企业在质量、对市场的响应速度、成本、柔性、顾客满意度以及其绩效方面的竞争优势”[2]上来。

2.2 大规模订单生产的变革管理模式特点

2.2.1 综合特征

大规模订单生产的变革管理不是简单地对企业管理制度、组织结构与生产流程应急性地改造,其内容非常广泛,涉及到管理理念、管理对象、管理方式,以及目标、组织、制度、效益、分配、文化、战略等相应模式的变革。

2.2.2 创新特征

变革管理过程是在既定目标下的创新过程,在这一过程中会碰到各种意想不到的困难和障碍,达到目标途径也是难以预测的。这就需要构建一个有效的创新机制,有计划、分步推进变革。

2.2.3 风险特征

变革管理涉及问题非常广泛,使得变革过程面临多种不确定性,会导致内外系统性风险。内在风险:经济风险、技术风险、管理风险(计划、组织、实施、控制)、人力资源风险;外部风险:环境风险、市场风险。若变革的幅度大,其范围就越广,面临的系统性风险也就越大;若变革的幅度小,其范围就越窄,短期看容易实施,风险也小,但长期看成效小。

2.2.4 快速反应

环境的变化会给企业带来两方面的影响:新的发展机会与新的问题。在变革管理当中,避免停留在基于业务流程的自身垂直整合的成本控制和快速反应的资源分配方式,而应注重基于构造学习型组织与团队协作,构建基于人与知识的资源分配方式,体现柔性管理、模糊控制的管理思想。

2.2.5 人本管理

人是具有社会文化属性的主体,难以通过各种制度和方法来加以管理和控制。变革管理要体现一定的社会文化、人的愿望、激情、意志等精神特质[5]。

2.3 基于大规模订单生产的变革管理模式内容

2.3.1 战略变革

战略是企业与环境之间的桥梁与纽带,也是企业进行变革管理的基础。战略变革首先要对企业愿景、企业使命重新进行调整,改变“注重自身生产的垂直整合、目标分解与考核管理、严格的管理和监督体系、高执行力”的纵向的高控制管理思想,树立重人本管理、高社会责任感的正确价值观念。在这种战略变革思想指导下,重构企业的目标、组织、服务、流程、制度、效益、分配模式。

2.3.2 组织变革

基于大规模订单生产的金字塔形组织结构与管理制度具有很强的官僚组织特征。这种组织结构带来了管理与人员心理的问题。组织变革要求以战略目标为指导,打破原有的组织结构,重新调整组织内成员间或部门间的责、权、利关系,形成新的组织架构,并重塑基于“人本管理”的人际关系[6]。

2.3.3 人员变革

人员变革首先是人员(领导者、员工)思想的转变。思想的转变来源于知识的积累与学习,不仅体现人员自身知识的积累与学习,而更应注重组织与团队的知识积累与学习。人员变革就是要激活人员的潜能与积极性,充分体现团队合作精神与对组织的忠诚度。

2.3.4 技术变革

技术变革包括生产技术和管理技术的变革。企业必须不断重构其基于流水线的作业方式,通过要素创新、过程创新改变专业分工过细,生产作业环节简单、单调,生产控制僵化的弊端,通过生产技术的变革带动管理技术的变革[7]。

2.3.5流程变革

组织变革构建了新型的组织架构,也形成了新的人员或部门间的责、权、利关系,与此相应的是企业内在各部门间的管理流程需要重新调整与变造。从组织变革的目的来看,更注重权力的下移以提高基层组织的自主管理能力。人员变革带来了管理幅度的变化,在管理规模相对稳定之下,原有的串行与并行流程需重新调整,使整个管理的层次更加扁平化,同时注重流程内在的交互式性,从而优化资源配置,使业务更流畅、更高效。

2.3.6文化变革

战略变革、组织变革、人员变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革。企业文化变革的核心是价值观的变革。这种价值观也随着大众对企业组织认知的变化而不断地变革,大致经历了四个阶段:纯经济观念、社会责任观念、文化观念与可持续发展观念。可持续发展观念注重人与人、人与组织、人与自然的和谐,强调人在企业发展与环境改造方面的主观能动作用。企业文化变革表现为在观念上的变革,即如何体现企业所有成员及利益相关者的价值观念,这需要企业在治理结构上进行重新优化与重组,构建一个能体现企业员工的理念、情感,又激发企业员工创造性、潜能的治理机制;就企业内在管理而言,构建一个稳定的企业员工组织诉求机制与内部管理体系,在更大范围体现企业运营是不同利益群体的竞合。

3 实现基于大规模订单生产的变革管理模式的途径

由于大规模订单生产的变革管理内容非常广泛,涉及到管理理念、管理对象、管理方式,以及目标、组织、制度、效益、分配、文化、战略等相应模式的变革,需要仔细分析可能带来的一系列冲突问题,有效地进行冲突管理,化解或弱化冲突,通过建设学习型组织与企业流程再造,实现基于新的管理理念、管理方式及组织、制度模式的变革管理模式。

3.1 冲突管理

3.1.1 企业组织文化与社会文化观念冲突

企业组织文化从严格定义来讲,它隶属于社会文化,但往往相对独立,相互之间会产生一定冲击。在改革开发的初期,中国的社会价值观呈现出多元化,既有与计划经济相联系的价值观念(以社会、集体为本位和中心的价值观),又有与市场经济相适应的价值观念;既有中国传统的价值观念(重人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义轻利、重道轻器),又有现代西方的价值观念,这也导致价值观领域多元价值观并存且相互冲突的局面。然而,随着改革的深入,市场经济体制的不断完善,人们对经济发展、社会、企业、个人以及环境的认识也更加深刻,逐渐形成基于经济、社会责任、环境、人本的复合的社会文化观念。

企业文化变革是变革管理的首要问题,通过文化变革化解企业文化与社会文化观念之间的冲突,构建切合社会文化观念的企业文化观念,从而为管理方式,以及目标、组织、制度、效益、分配、文化、战略等相应模式的变革确定正确的思想指导。

3.1.2 企业内在文化冲突

企业文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的,为本组织所特有的,且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和。企业文化融入了企业组织的各项活动、制度与管理模式之中。企业不能再把组织目标等同于个人目标或个别人的目标。如果一个组织不顾员工的感受而推行不符合大多数员工的价值观和利益需求的组织价值观和管理方式,无论其动机如何,终将使该组织离和谐更远,而离冲突更近[8]。

强调组织的意志表达往往是一些企业或企业家所遵循或强调的原则[9]。这种观念在以出口导向型、劳动力密集型的企业表现得尤为明显,使得这些企业的员工(特别是底层员工)在生产与管理中难以表达自己意志。这往往容易导致企业员工忠诚度、归属感、认同感和依附感降低,客观上弱化了企业文化(辛勤工作、负责任、团结合作分享资源、有贡献就有所得)对员工的影响;同时,基于生产目标管理所构建的组织结构与管理制度(各层之间有明确的权责划分,强调执行力与控制力)也不断地强化企业与员工之间的隔阂。企业内在文化冲突在所难免。

当个人与组织的价值、利益冲突达到一定程度时,企业制度所维系的内在的稳定性大大降低。[10]企业需变革这种组织本位主义的价值观和管理模式,转变为包容或接纳员工的价值观和个人目标,消除企业内在文化冲突。企业内在文化冲突的消除也是构建新的基于大规模订单生产变革管理企业文化的基础。

3.1.3 企业文化与生产运作方式冲突

企业文化体现在物质文化层、制度文化层、精神文化层和综合文化层四个层次,而价值观念是企业文化的核心。不同的价值观念决定不同的目标导向,而不同的目标导向又指导不同的生产运作方式。在实际的企业经营管理过程中,不同生产运作方式的选择也就确定了生产组织机构的构成,以及配套的规章制度,进而影响整个企业的组织机构的构成、领导体制等。可见,企业文化与企业的生产运作方式联系紧密,相辅相成。在大规模订单生产变革中,文化的变革会导致冲突的发生,冲突的消除需对生产运作方式进行重新变造。文化变革基于人本观念[11],由此生产运作方式的变造也需根据人本观念进行,注重人的能力、知识、情感、动机等因素。

3.1.4 管理冲突

企业面临的管理冲突虽存在个体差异,但总体而言,主要有以下几种类型:按要素构成可分管理主体内部冲突(管理者或班子的内部矛盾、对立和斗争)、管理客体内部冲突(与管理行为有关的管理对象之间的冲突)和管理主体与管理客体交叉冲突;按隶属关系可分为与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突;按功能两极可分为积极冲突和消极冲突。不管怎样划分,变革管理都需直面管理冲突的问题。有效冲突管理的关键是如何识别存在的冲突,界定积极冲突与消极冲突。通过变革充分利用积极冲突推进企业变革管理,同时消除企业原有的消极冲突,构建基于变革管理的组织、制度、分配模式,有效解决管理冲突的问题。尽管变革管理不能消除管理冲突,但变革管理能形成有效的处理管理冲突的组织与机制[12],从而保证企业的创新活力。

3.2 创建学习型组织

学习型组织创建不仅仅是为了“组织的学习”,而是作为一种“引发持续性学习过程的发展性力量”来推动企业的变革管理。

3.2.1 重构企业共同愿景、企业哲学与宗旨――企业文化

Peter M.Senge在其著作《第五项修炼》中系统提出了创建学习型组织必须经过五项修炼,即个人熟练、心智模型、共同愿景,团队学习、系统思考。企业文化变革与创建学习型组织相得益彰,在此基础上重新描绘企业共同愿景与宗旨,真正体现所有者、管理者、员工、客户等多参与主体思想的愿景与宗旨。

3.2.2 构建学习型组织的组织结构

学习型组织结构具有团队化或网络化、扁平化、市场或客户导向性、弹性或可重构性等特征,体现五个功能:信息与情报、创新、学习与培训、变革与危机管理、知识管理。基于大规模订单生产的变革管理模式需要构建符合企业运营需要的学习型组织。学习型组织能根据企业经营环境的变化,为企业的变革管理提供指导与咨询;依托其开发评价工具与方法对企业变革效果进行评价;能有效地参与企业危机管理,提高企业的发现与响应市场的能力。

3.2.3 建立起有效的组织学习机制

企业变革管理成功的获取需要将学习型组织的创建流程化、制度化[13],并成为企业文化的一部分。企业需要去倡导与营造学习环境,提倡员工学习,“将学习视为工作,将工作视作学习”;将各部门内部的信息结构改造成团队式的信息结构;构建全渠道信息交流的网络平台,以便管理与共享知识;举办不定时交流会议;组建跨部门学习团队;组织培训与论坛;建立员工决策参与制与员工个人发展规划;建立学习效果评价体系。

3.3 企业再造

3.3.1 企业文化再造

企业再造首先表现在企业文化的重塑,核心是观念再造,其次通过制度建立确定流程之间、岗位之间及部门之间的关系,指导在目标、组织、制度、效益、分配等方面的变革。

3.3.2 业务流程再造

业务流程再造是重构企业的管理方式、制度、目标与分配模式,重新界定了人与机械、人与流程之间的关系[14]。业务流程再造是指围绕组织的营销、设计、生产服务、供应等环节,运用先进的管理理论和信息化技术与手段,提高组织内外的信息与知识协同能力,降低组织内外之间协调与控制成本,从而压缩产品开发、制造、销售与储运整个生产运作周期,增进整体运作效率。同时,结合配套管理流程调整计划与控制方式、资源分配模式,使员工由被动的生产或服务提供者变为主动的创造者。

3.3.3 生产流程再造

国内外众多生产实践证实细胞式生产方式对于改变工人工作意识,提高工作绩效行之有效,具有自己独特的特点:

① U型或L型作业方式,借用集成化生产理念,以协同或协作生产为基础进行生产设备布置与生产班组功能分工。

② 班组成员为“多面手”技工,熟谙本班组不同职种、工种不同操作要领与工艺技术,注重班组成员间的交流与合作。

③ 3~6人组成班组完成产品要求的某一环节全部工序,班组成员的分工可以根据生产状况适时调整。

④ 各班组所完成的产品或半成品质量的检查都由班组成员自己负责,不设另外的检查程序。

⑤ 班组成员知识、能力、责任意识强,工作热情的高。

细胞生产方式的特点体现了其独特的优势:重视与提升人与组织的主观能动性与创造性、高作业效率、作业人员知识与能力兼备、分权、重团队合作等。基于大规模订单生产的变革管理模式需要构建一个重人本、知识、团队、责任的生产模式,而细胞生产方式不适是一个很好的选择。通过对原有产品生产工序重新分解,确定各工序所需小组数及每组作业员人数,构建基于生产运作平台的学习型组织[14],促进小组成员之间作业交流学习,培养作业员的团队合作能力;综合运用工作程序研究、工效学和设施规划等工具对工作小组进行时间、空间范围布局,并编制各种细胞作业小组规范。

4 结束语

在动态变化的环境中,企业变革是一个长期的、动态的过程。基于大规模订单生产管理的企业要实现变革管理需从战略变革、组织变革、人员变革、技术变革、流程变革、文化变革等六个方面着手,建立冲突管理机制,建设学习型组织,进而重塑企业。

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