组织人才工作计划范文

组织人才工作计划范文第1篇

作为人力资源管理的从业者，上到企业的首席人才官，下到企业中的一个培训专员，企业各项经营管理活动都有着对人力资源培养的需求。如公司总经理觉得各部门管理者的团队管理能力太差，希望人力资源部拿出提升管理者团队管理能力的方案；营销总监觉得目前销售团队的产品推广能力太弱，需要人力资源部协助来组织产品专业知识的培训……因为人才培养的需求繁杂、名目众多、任务各异，让人力资源部面临着巨大的挑战。

面对这些挑战时，人力资源管理的从业者如何履行好“企业内部人才培养的组织者”这一角色的定位呢？

企业的人才培养需求决定企业人才培养的目标，人力资源部作为人才培养的组织者，应当先理顺企业人才培养工作的整体组织工作思路（如图1）。

从源头做好企业人才培养需求分析

管理讲究因果、逻辑关系。如果企业人才培养的需求分析没有到位，那么人才培养的目标设置自然不会符合公司的实际情况，后续一系列的策略、计划、结果衡量、经验的总结及固化自然就变成了无米之炊、无水之源。

人才管理的过程，体现的是一种以客户需求为导向，因地制宜、因时造势的管理哲学。做好企业人才培养需求分析的上游工作，可以化解人力资源部组织开展企业人才培养目标时的各种挑战。

当下，很多人力资源管理从业者在制订企业年度的培训计划时，首先都会开展培训需求分析。最常见的需求分析方法有以下两种：

开放式问卷调查法：由人力资源管理从业者们设计年度培训需求调查表，表格内容中包含了培训需求项目或者课程、需求部门、需求岗位、需求人数、需求的时间与费用预算，通知公司各个部门管理者在规定的时间将表格填交，经过审核后，即是完成了企业人才培养的需求分析。

菜单式问卷选择法：人力资源管理从业者们收集公司现有的内外部讲师与课程资源，并且将其归类，然后做成培训菜单分发给各部门管理者，供其团队成员挑选，经审核后，再汇总统计每项课程与讲师的订单需求数量，作为其年度培训计划开展的依据。

这样的培训需求分析方法仅是针对培训课程进行一个意向性的调研，其得出的培训计划缺乏依据，常常使培训沦为空洞的形式，最后自然也就没法实现公司寄予人力资源部担当“公司人才培养的组织者”角色的期望。因此，企业培训需求应遵循更加科学和有效的方法。

人才培养需求的“三层级分析法”

通常，我们可以从组织、团队、个人三个层级去分析企业年度人才培养的需求。简称“三层级分析法”。

第一层级：组织层面人才培养需求分析

组织层面（即公司层面）的人才培养需求分析，就是识别出公司的核心人才以及核心能力，这在很大程度上取决于公司的战略发展规划。

一个公司的战略发展规划是指未来三年（短期）、五年（中期）、十年（长期）的经营发展的目标、具体策略与工作计划（如图2）。

根据企业的战略规划，企业未来经营发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，组织发展所需要的核心人才以及对应的核心能力，构成了组织层面的人才培养需求，并根据此需求确定组织层面的人才培养目标。

鉴于目前企业经营管理水平，以及内部信息公开透明化程度的限制，很多企业要么没有制订短、中、长期的战略规划，要么无法拿到公司视为机密的战略规划。那么这种情况下，识别组织层面的人才培养需求，可以从以下四个要素入手：

人是第一元素。代表个人价值观、团队建设、个人能力，组织层面的核心能力必须明确组织内部成员的价值观，只有拥有共同价值观的人，才能保持一个团结并持久的融合状态。

渠道与客户是第二元素。产品与服务流通的渠道结构若发生改变，对应的目标客户群体肯定会发生变化，因此，衍生组织需要具备不同的能力。如很多公司在发展初期采用制，发展到一定的阶段时则会采用直销制，那么配合组织要求的各项能力肯定会发生变化。

产品与服务是第三元素。产品与服务代表机会和空间，研究市场与客户的产品与服务需求，可以识别出组织的核心能力。如家电行业中存在着产品同质化严重的现象，同时，客户更多考虑的是价格，那么成本控制能力就自然而然地成为组织的核心能力之一。

模式是第四元素。模式代表着效能和爆发力，企业内部如果建立以客户导向、销售龙头的运营管理机制，则必将提

升经营管理效率。另外，创新的商业模式也会带来爆发式的增长，如公司商业模式从传统的连锁门店发展成“线上网络销售+线下门店配送”的模式，企业所具备的核心能力必将因此发生巨大的变化。

企业人才培养必须从组织层面进行需求分析，识别企业的核心价值观、渠道与客户的性质与结构、客户对本行业产品与服务的需求趋势，以及内部研、产、供、销价值链的运作模式，并据此来提炼与归纳组织发展对应的核心人才与核心能力，这是一种经营导向、战略导向的人力资源管理模式。

第二层级：团队层面的人才培养需求分析

团队层面的人才培养需求分析，取决于部门内部运作以及部门与部门之间的协作需求。一般来说，团队层面的协同效应发挥取决于以下三个要素：

价值链上游部门的工作需求；

本部门内部职责分解及分工；

本部门工作输出成果对价值链下游部门的执行程度的影响。

企业内部的协同，在很大程度上取决于每个部门的管理者必须具备的组织管理能力、计划管理能力、流程管理能力。只有具备较好的组织管理能力，才能根据上游部门的工作需求，做好本部门内部职责分解及分工，同时也能够把本部门内部职责分解及分工的情况传递给下游部门；拥有计划管理能力的管理者，能够将本部门的年度经营计划、月度工作计划等进行分解和传递，从而确保价值链的协同；流程管理能力是为了把对接价值链上下游部门的核心业务流程进行制度化建设，从而在制度上固化并保障部门内部以及部门间的协同。

第三层级：个人层面的人才培养需求分析

个人层面的人才培养需求分析，取决于部门内部岗位履职所需具备的各项能力要求，即聚焦人岗匹配的胜任程度。

评估与衡量人岗匹配的胜任程度，要清楚每个岗位需要什么样的能力，界定每个岗位所需能力的水平层次，并且评估在岗的员工实际能力与岗位所要求能力标准的差距，是未具备该项知识技能，还是需提升，还是已达标。

组织人才工作计划范文第2篇

【关键词】人力资源配置 规划 系统 竞争

一、建立完整的人力资源规划

一套合理健全完整的规划，才能确保其功能有效完整地发挥，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：

（一）晋升规划

晋升规划实际上是组织晋升政策的一种表达方式，对企业来说有计划的提升有能力的人，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达。例如晋升到上一级的平均年限和晋升比例。

（1）建立完整、准确的员工信息库并明确和清晰各分支部门组织架构图，避免人才搁置、利于人才重置。

（2）建立员工晋升通道，完善相应的考核机制和激励机制。

（二）补充规划

补充规划是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中长期可能产生的职位空缺。补充规划和晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐渐向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明低层次人员的吸收录用必须考虑若干年后的使用问题。

（1）贯彻落实以人为本，人是第一资源的思想，建立一套公开、公平、公正高效的选人、育人、用人、留人机制。

（2）加强企业文化建设和基础管理，提升团队士气，提升管理效率，确保企业的稳定发展和战略目标的顺利实现。

（三）培训规划

人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

专业人员培训计划；部门培训计划；一般人员培训计划；选送进修计划；考核计划。

（四）调整规划

在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源调整规划通过有计划的人员内部流动来实现改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，薪酬规划也是必要的，未来的薪酬额取决于组织内的员工是如何分配的，不同的分布状况人工成本是不同的。

二、人员系统研究

做好人员系统研究，本着经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。

（1）进行机动性教育：形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行机动性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。

（2）人力资源培训与开发：根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。

（3）掌握员工需求：根据马斯洛的激励理论，人有5种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

三、引入竞争机制，搞活人力资源管理

市场经济的最大特点是企业的竞争，企业的竞争也就是人才的竞争，就是大浪淘沙，优胜劣汰；那些思想保守，不善经营，不懂管理的“南郭先生”将会不断被新人取代。为此，企业人事管理职能部门要积极搞活用人机制，不断深化企业人事制度改革，改进人事管理方法，建立健全企业人才能上能下，能进能出的充满活力的管理机制，拓宽人才视野，从根本上改变用人观念和标准。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。

（1）建立健全企业组织架构：充分了解企业三至五年的中短期规划，特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有企业的目标与战略明确了，才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。

组织人才工作计划范文第3篇

关键词：人才；培训；技术

由于各种历史原因和现有的教育现状，我国人力资源基本现状不容乐观。据“中国教育与人力资源问题报告”分析，我国整体国民素质偏低，中高层次人才严重缺乏，人力资源整体水平与发达国家和新兴工业化国家相比存在较大差距，产业、行业人力资源结构性矛盾突出，劳动力整体文化素质不能适应产业高度化发展和劳动生产率的持续提升，城乡、地区间人才素质的不均衡性十分突出。加快经济发展速度，赶超世界强国，抵御国际跨国组织的竞争压力，我国唯有加大组织的教育培训力度，尽快建立起适合我国经济建设的教育培训体系，构筑人才和人力资本再生机制已迫在眉睫。

鉴于此，本文专门探讨人才教育培训的“五忌”和“五强化”。

一、人才教育培训的“五忌”

1．一忌教育培训目标不明确，全面铺开。把握组织教育培训目标和重点，有针对性地进行组织教育培训，是成功组织获取有效教育培训的关键因素，也是组织教育培训的重中之重。组织的教育培训目标设计应遵循两大原则：一是基于组织战略的组织需求目标；二是基于人才的职业生涯设计。

组织战略是组织的人力资本战略的基础。任何教育培训的实施都必须依据组织的目标，必须与组织的战略相互协调，必须与组织的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，教育培训计划必须是组织计划的组成部分。只有这样，教育培训工作才会有效果、有效率和有针对性的。教育培训目标在结合组织战略的前提下，还应注重人才需求，针对人才的职业生涯设计，通过教育培训，使人才的职业成长与组织的发展、组织的目标及其实现过程协调一致，溶为一体，从而提高组织人才的教育培训积极性，在不断更新知识体系的同时，加速学习型组织的建立。

2． 二忌教育培训内容不完整，重技术轻素质。教育培训制度作为组织文化重要的构成部分，除了涉及职业技能教育培训和工作环境适应性教育培训外，还应成为组织传播价值观念和经营理念，指导人才的道德和行为，进行职业道德和理论教育的重要手段和渠道。

知识经济背景下，市场的竞争往往是人才的竞争。相对于竞争对手，组织拥有的人才越多，组织获胜的把握就越大。然而，由于人才流动的影响，任何专家都可以出高薪去聘请，但可靠的人才却是无法用薪资去招聘的，拥有卓越能力与忠诚于组织的人才才是其竞争对手不易模仿的人力资源开发。

组织的教育培训正是基于这一点，将人才素质教育培训作为组织培养人才忠诚度，促进组织文化建设的重要内容。在提高组织人才的业务能力和技术水平的基础上，将人才的命运与组织的命运紧紧地联系在一起，促使组织建立人才流动由利益驱动转向事业驱动的成功人才开发机制，为防止组织人才流失，激励人才发展创造良好的人文环境。

3． 三忌人才培养不全面，厚此薄彼。木桶原理指出，组织竞争力的获取往往不只取决于几个人的能力和才干，更取决于组织整体人员的状况，取决于组织是否存在某些薄弱环节，尤其在市场竞争不断加剧的环境下，这种情况就更为明显。因此，组织在计划人才教育培训时，应做到人才教育培训对象全员化，既可避免由于受训人员安排所造成的其他非受训人员的情绪化波动，也可以防止由于极个别人员的知识能力的老化而影响和制约组织整体竞争力的提高。“我国职工队伍的结构性缺陷，应该通过发展正规教育和企业的全员培训逐步加以纠正”。

当对人力资源进行投资时，人力资源就会转化为可以为组织带来财富增值的资本形式。如摩托罗拉公司曾计算出人才教育培训的投资回报是每投入1美元便能得到33美元的回报。再如：美国工业界用于教育培训的平均标准是工资额的1.2％，而成为一个学习型组织则必须达到4％。由此可见，组织教育培训的投入与全面化，对组织发展和核心能力的提高具有重大意义。因此，加大组织教育培训投资力度，扩充组织教育培训范围，做到“人尽其材，才尽其用”，充分调动组织全体人才积极性与创造性，才能更有效地实现组织的战略目标。

4． 四忌教育培训机制不合理，理论与实践分离。教育培训的目的是为了更好地实现组织的战略目标，并加快组织的发展。因此，首先应考虑到的是如何做到学以致用。德国的“双轨制”值得借鉴，即在学校里学习理论知识，在组织里学习、实际操作相结合的教育培训，不仅为德国二战后的崛起培养了大量高素质的人才，而且为德国快速发展提供了源源不断的新生力量，其主要原因在于它的学用一致，理论与实际相结合的运行机制和较为成功地解决了教育培训制度与就业制度的衔接问题。

知识经济时代，组织面临着将自身转变为一个“学习型组织”的任务，教育已成为竞争的武器，学习与组织的前途休戚相关，注重教育培训工作的组织，其生存能力、适应能力显得更强。每个人才、每个组织都面临着通过学习不断更新知识、不断创新，跟上知识经济发展的要求。因此，除借鉴德国及西方各国有效的教育培训模式外，还应在我国特有文化背景下，结合组织的自身特点，增强组织的实践与学校教育、组织实践与教育培训机构、组织实践与研究机构教育培训及各级各层教育实践的联系，加强人才教育培养计划，有的放矢地做好组织人才教育培训工作。

5． 五忌教育培训程序不完备，流于形式。教育培训项目评估是教育培训体系中不可缺少的环节。它既是展示教育培训效益，评估教育培训内容明确性与有效性的方式，也是重新审查计划，以便使其最优化地符合组织战略目标的渠道之一。为提高教育培训效果，保证教育培训目标的顺利实现，组织应加强教育培训控制跟踪系统，做到训前计划准备、训中实践理解、训后巩固强化，建立起完善的“教育培训、考核、使用、待遇”的教育培训评估体系。

二、人才教育培训的“五强化”

1． 强化计划和预算的意识。人才的教育培训计划和预算的制定十分关键，计划有短期、中期、长期之分，并涉及两部分：（1）中央人力资源库人才；（2）领导层后备人才。“有计划地选拔有发展潜力的中青年干部出国教育培训和到高等院校进修，培养后备人才。”全国和地方教育培训计划和预算，要在认真进行调查研究的基础上制定。同时，在执行计划和预算的全过程中，要步步严格要求，随时检查和修正补充，并把教育培训与奖惩、职务升降、工资福利挂起钩来。

2． 强化两个原则的意识。（1）理论联系实际和学用一致原则。讲求理论与实践结合；教育培训与使用结合；传授专业知识与岗位结合；职业技能与需求结合；传授内容与对口选送结合。（2）全员教育培训和按需施教原则。①欲实现全员教育培训，必须根据人力资源发展需要，让每个人才（高层、中层、基层）都能接受训练。②按需施教指由“需要”决定教育培训种类、内容，同时着重考虑需要的层次，即长远、现实需要等。

3． 强化三个特性的意识。（1）第二教育性，它有别于小学、中学、大学的第一教育，这一阶段重在政治理论、业务技能、现代管理水平的驯化；（2）专门性，它是一种目标专一定向的人才职业技术性教育；（3）成人性，其内容丰富，形式多样，时间有弹性，是一种继续性、终身性教育。

4． 强化四个类别的意识。《国家公务员条例》把教育培训分为四个类别。（1）初任类，是指对人才录用后，在任职前的教育与训练；（2）资格类，适用于即将晋升领导职务的人才；（3）业务类，是指根据专项工作需要进行的专门业务教育和训练；（4）更新知识类，则指人才为适应科学技术进步而进行的以更新知识为目的的教育和训练，亦称全员教育培训。

5． 强化五个建构意识。（1）建构由一个委员会领导和以一个方案为主的观念，即：制订本地区、本机构、本部门人力资源开发管理的政策、条例、规章，开展计划、组织、指挥、评估等活动。经最高决策者和委员会颁布的教育培训方案，应确定专人进行调查研究、分析论证，制订切实可行的计划和预算，并组织、实施，及时予以反馈、修正，逐一监控、落实；（2）建构一年一项重要内容的观念，即每年确定一项内容作为教育培训的重点，有的放矢地加大投入力度，把钱用在刀刃上；（3）建构一次一类人的观念，即根据本地区、本机构的发展状况，每进行一次教育培训，务必解决某一类人的问题，使之具有针对性，使各层级人才均能逐步得到受训的机会，提高整体素质；（4）建构一个评价体系的观念，其中主要可采用两种方法：①目标绩效评价法，即以计划的具体目标，包括对受训者在完成计划后应学到知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作标准为主。在计划结束后，将受训者的测试成绩和实际工作表现等与既定目标比较，可得出 评价的总体结论。②成本效益分析法，采用上述方法能对一个教育培训计划的效果作出评价，但由于已为教育培训活动投入了人、财、物和时间，即已支出了成本，因此，上述评价所展示的效果不等于效益，还需要进行成本效益分析。即以量化的方式评价受训者在知识的培养、工作绩效的改善、所创成果的效果等方面进行品评；（5）建构一人一套档案的观念，这是记载受训者接受教育培训历程的真实记录，应“建立教育培训考核档案”。因为它不仅是教育培训成本核算和总结经验的有效凭证，而且还是组织日后查考利用的可靠依据。主要包括：人才教育培训计划表、教学计划表、教学内容表、教学效果表、各项评价表、受训者追踪调查表等。

参考文献

1．张德．人力资源开发与管理．北京：清华大学出版社，1999．

2．（美）洛丝特．人力资源管理．北京：中国人民大学出版社，2000．

组织人才工作计划范文第4篇

一、指导思想

认真贯彻交通运输部、省交通运输厅和市交通运输局有关工

作会议精神，坚持科教兴业战略，紧紧围绕交通工作目标，加强交通人才队伍建设，围绕为交通建设服务开展交通职教工作，以不断提高交通职工队伍素质为目标，优化教育资源配置，实现科技和人才培养的有机结合，积极推进在职教育、继续教育和学习型单位建设，不断提高职工队伍整体素质，为xx交通事业发展和深化学习型单位建设，提供强有力的智力保障。

二、教育目标及任务

（一）全面完成省厅局调训、培训工作

1.完成省厅（局）组织的科局级领导干部调训8人；

2.完成西部教育培训2人；

3.完成省厅（局）组织的其他培训、调训任务。

（二）积极组织路政、运政、海事、公路管理等方面人员，认真参加市交通局及其相关部门举办的各类培训，全面完成市局下达的目标任务。

（三）积极组织系统职工参加本区组织的各类培训工作

1.完成区人事部门组织的公务员年度培训任务（按照区人事局公务员培训计划落实）。

2.组织系统职工参加本区党政工团组织的相关人员参加的各类适应性培训。

（四）认真组织搞好系统内部的适应性培训工作

1.进一步加强学习型单位建设，搞好系统职工的理论学习、法制学习和新知识新业务培训工作。

2.组织好系统收费人员的适应性培训工作。

3.按照市运管处的安排，切实组织好道路运输行业相关从业人员的培训和考核工作。

4.积极组织45岁以下职工参加普通话水平等级达标测试工作，做好普通话推广工作。

（五）继续抓好交通系统在岗工作人员的学历教育，鼓励在职职工参与不脱产的文化进修。年内通过自考（函授）完成中专、大专及以上学历教育各1人。

（六）加强继续教育工作，按《四川省交通系统专门人才继续教育实施办法》的要求，认真做好专门人才的继续教育工作。

三、认真落实“十二五”交通教育规划

（一）建立人力资源信息管理系统，做好人才需求预测。

（二）确定人才培养和人才储备工作，为本区交通建设可持续发展服务。

四、认真做好其他基础性工作

6月1日前，完成教育工作安排和教育目标任务分类计划，并及时上报市交通局。

7月1日前报送教育经费计划。

7月20日前报送目标任务半年完成情况自查表。

12月30日前完成年度目标任务完成情况自查报告。

组织人才工作计划范文第5篇

人类自从有了集体活动，就出现了管理，可以说，管理存在于人们生产、生活的各个方面。随着社会生产力的发展，科学技术水平的不断进步，劳动分工的日益精细，生产社会化程度的日益提高，管理逐步演化为一项专门的社会职能，而且其本身的复杂性和重要性也在日益加深。但是对于“什么是管理”这一问题，却始终是众说纷纭，至今没有一个公认的定义，因为每个人的角度不同，考虑问题的出发点不一样，所处的时代背景和社会背景也各不相同，所以是仁者见仁，智者见智。

泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识；法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动；孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如，“管理就是通过别人的活动完成目标的过程”，“管理就是协调人的艺术”等等。

综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。

管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。

管理与企业管理的定义也反映了管理工作的一些基本特征。

(1)管理的目的是有效的实现组织的目标。管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。这里的“有效”包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现；二是在实现目标地过程中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。

(2)管理的主体是组织中的各级管理者和员工。管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样企业管理才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。

(3)管理的客体是组织活动及其要素。在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。因此，要保证组织目标的有效实现，必须研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。

(4)管理是五种职能综合运用的过程。组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。

二、企业管理的职能

最早进行管理职能划分的是亨利·法约尔，后来经过哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能 计划、组织和控制；有的分为四种职能：计划、组织、领导和控制；有的分为七种：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。

1 计划职能

计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答这样六个问题：

why，为什么要做？解决原因和目的的问题；

what，做什么？解决工作的内容问题；

who，谁来做？即人员的安排问题；

when，何时做？即工作的时间进度安排问题；

where，在哪儿做？解决空间的安排问题；

how，如何做？解决开展工作的手段和方法问题。

因此，企业的计划工作主要包括这样一些内容：

(1)企业环境的分析与预测。企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力；又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。

(2)确定实现目标的行动方案。在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。

(3)编制行动计划。编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。

2 组织职能

任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们

为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。

组织结构的设计和运行需要遵循一些基本的原则：

(1)分工与协作原则。分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。

(2)命令统一原则。这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。

(3)管理跨度原则。管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。

(4)集权与分权相结合的原则。所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。

(5)责权利对等原则。在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。

如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。

三、人事职责

人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。

人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容；

(1)工作分析。首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述．然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的要求。工作分析既可以明确所需各种人才的数目，以便合理地选择和安排人才，同时，也是对从事该工作的人确定考核标准和报酬的依据。

(2)制定人力资源计划。在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。

(3)人员的选聘和安置。企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。

(4)员工的绩效考核和薪酬管理。对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。根据员工绩效考评的结果合理的确定其薪酬可以保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效。

(5)人力资源开发与培训。企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。

现代的人事职能不仅仅是人事部门的职能，更是各级主管领导的一项重要的工作内容。

四、领导职能

领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现既定目标而努力的过程。管理者的管理艺术和才能在很大程度上要在领导职能当中体现。领导者在带领下属实现组织目标的过程中要发挥如下作用：

(1)指挥作用。在人们的集体活动种，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者要站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力。

(2)协调作用。在许多人协同工作的活动中，即使有了明确的目标，但因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

(3)激励作用。当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作热情，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和增强他们积极进取的动力。

五、控制职能

控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。也就是说，控制的结果可能有两种；一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。控制的过程可分为以下几个步骤：

(1)确定控制标准。所谓标准，即衡量实际工作绩效的尺度，是从整个计划方案中选出的。与标准进行比较可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行的每一个具体细节，就可以了解工作的进展情况。当然，对于不同的工作内容、不同的控制对象，标准也应当是不同的。

(2)收集信息，衡量绩效。衡量绩效其实也是控制当中信息反馈的过程。管理者通过收集必要的信息，参照已确定的标准，就可以及时发现那些已经发生或将要发生的偏差。

组织人才工作计划范文第6篇

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    一、管理的概念与特征

人类自从有了集体活动，就出现了管理，可以说，管理存在于人们生产、生活的各个方面。随着社会生产力的发展，科学技术水平的不断进步，劳动分工的日益精细，生产社会化程度的日益提高，管理逐步演化为一项专门的社会职能，而且其本身的复杂性和重要性也在日益加深。但是对于“什么是管理”这一问题，却始终是众说纷纭，至今没有一个公认的定义，因为每个人的角度不同，考虑问题的出发点不一样，所处的时代背景和社会背景也各不相同，所以是仁者见仁，智者见智。

泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识；法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动；孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如，“管理就是通过别人的活动完成目标的过程”，“管理就是协调人的艺术”等等。

综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。

管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。

管理与企业管理的定义也反映了管理工作的一些基本特征。

(1)管理的目的是有效的实现组织的目标。管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。这里的“有效”包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现；二是在实现目标地过程中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。

(2)管理的主体是组织中的各级管理者和员工。管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样企业管理才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。

(3)管理的客体是组织活动及其要素。在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。因此，要保证组织目标的有效实现，必须研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。

(4)管理是五种职能综合运用的过程。组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。

二、企业管理的职能

最早进行管理职能划分的是亨利·法约尔，后来经过哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能 计划、组织和控制；有的分为四种职能：计划、组织、领导和控制；有的分为七种：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。

1 计划职能

计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答这样六个问题：

why，为什么要做？解决原因和目的的问题；

what，做什么？解决工作的内容问题；

who，谁来做？即人员的安排问题；

when，何时做？即工作的时间进度安排问题；

where，在哪儿做？解决空间的安排问题；

how，如何做？解决开展工作的手段和方法问题。

因此，企业的计划工作主要包括这样一些内容：

(1)企业环境的分析与预测。企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力；又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。

(2)确定实现目标的行动方案。在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。

(3)编制行动计划。编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。

2 组织职能

任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。

组织结构的设计和运行需要遵循一些基本的原则：

(1)分工与协作原则。分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。

(2)命令统一原则。这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。

(3)管理跨度原则。管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。

(4)集权与分权相结合的原则。所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。

(5)责权利对等原则。在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。

如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。

三、人事职责

人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。

人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容；

(1)工作分析。首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述．然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的要求。工作分析既可以明确所需各种人才的数目，以便合理地选择和安排人才，同时，也是对从事该工作的人确定考核标准和报酬的依据。

(2)制定人力资源计划。在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。

(3)人员的选聘和安置。企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。

(4)员工的绩效考核和薪酬管理。对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。根据员工绩效考评的结果合理的确定其薪酬可以保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效。

(5)人力资源开发与培训。企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。

现代的人事职能不仅仅是人事部门的职能，更是各级主管领导的一项重要的工作内容。

四、领导职能

领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现既定目标而努力的过程。管理者的管理艺术和才能在很大程度上要在领导职能当中体现。领导者在带领下属实现组织目标的过程中要发挥如下作用：

(1)指挥作用。在人们的集体活动种，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者要站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力。

(2)协调作用。在许多人协同工作的活动中，即使有了明确的目标，但因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

(3)激励作用。当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作热情，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和增强他们积极进取的动力。

五、控制职能

控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。也就是说，控制的结果可能有两种；一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。控制的过程可分为以下几个步骤：

(1)确定控制标准。所谓标准，即衡量实际工作绩效的尺度，是从整个计划方案中选出的。与标准进行比较可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行的每一个具体细节，就可以了解工作的进展情况。当然，对于不同的工作内容、不同的控制对象，标准也应当是不同的。

(2)收集信息，衡量绩效。衡量绩效其实也是控制当中信息反馈的过程。管理者通过收集必要的信息，参照已确定的标准，就可以及时发现那些已经发生或将要发生的偏差。

组织人才工作计划范文第7篇

一、指导思想

坚持科教兴业战略，认真贯彻部、省厅和市局有关工作会议精神。紧紧围绕交通工作目标，加强交通人才队伍建设，围绕为交通建设服务开展交通职教工作，以不时提高交通职工队伍素质为目标，优化教育资源配置，实现科技和人才培养的有机结合，积极推进在职教育、继续教育和学习型单位建设，不时提高职工队伍整体素质，为交通事业发展和深化学习型单位建设，提供强有力的智力保证。

二、教育目标及任务

（一）全面完成省厅局调训、培训工作

1.完成省厅（局）组织的科局级领导干部调训8人；

2.完成西部教育培训2人；

3.完成省厅（局）组织的其他培训、调训任务。

（二）积极组织路政、运政、海事、公路管理等方面人员。全面完成市局下达的目标任务。

（三）积极组织系统职工参与本区组织的各类培训工作

1.完成区人事部门组织的公务员年度培训任务（依照区人事局公务员培训计划落实）

2.组织系统职工参与本区党政工团组织的相关人员参与的各类适应性培训。

（四）认真组织搞好系统内部的适应性培训工作

搞好系统职工的理论学习、法制学习和新知识新业务培训工作。1.进一步加强学习型单位建设。

2.组织好系统收费人员的适应性培训工作。

切实组织好道路运输行业相关从业人员的培训和考核工作。3.依照市运管处的布置。

做好普通话推广工作。4.积极组织45岁以下职工参与普通话水平等级达标测试工作。

（五）继续抓好交通系统在岗工作人员的学历教育。

（六）加强继续教育工作。认真做好专门人才的继续教育工作。

三、认真落实“十二五”教育规划

（一）建立人力资源信息管理系统。

（二）确定人才培养和人才贮藏工作。

四、认真做好其他基础性工作

完成教育工作安排和教育目标任务分类计划，6月1日前。并及时上报市局。

7月1日前报送教育经费计划。

7月20日前报送目标任务半年完成情况自查表。

12月30日前完成年度目标任务完成情况自查演讲。

做好职工教育基础资料的立卷归档工作。

组织人才工作计划范文第8篇

【关键词】建筑施工 组织设计 编制方法 不足 完善

一、建筑施工组织设计的内容及其重要性

所谓建筑施工组织设计，指的是用于指导建筑项目施工全过程各种活动的经济、技术工艺和计划组织的综合性文件，为保证建筑施工工程顺利、科学、合理、高效组织的有效保证，同时也是施工技术工艺与管理的有机统一。具体来说，建筑施工组织设计主要包括以下几个方面内容：第一，建筑施工概括，如施工工程的外部环境、施工地段特点等；第二，施工计划与方案，包括施工的进度安排、施工技术工艺方案选择、施工工种工序划分等；第三，工程施工的初始准备工作，如建筑原材料管理计划、工程造价计划、施工平面图设计等。由此我们可以看出，建筑施工的组织设计是对整个工程进行综合、有效、科学管理的重要途径，能够体现建筑施工设计以及经济指标计划的要求，为在施工过程中不同施工单位、不同工种以及其他资源的协调组织提供了依据。

二、建筑施工组织设计编制的缺陷

建筑施工一般具有工期长、规模大、作业环境恶劣等诸多方面因素的影响，因此建筑施工的组织设计编制综合考虑多个方面的因素。但是目前，我国的建筑施工的组织设计编制水平整体偏弱，存在诸多不足，具体来说主要有以下几个方面：

第一，信息资源独立、设计效率低下。目前建筑业内部的资源信息缺乏共享平台，导致建筑施工的组织设计编制工作存在大量的重复劳动。在建筑施工的过程中，存在着众多的建筑施工共性特点，因此在建筑施工的组织设计编制中可以借鉴之前探索的经验和成功的案例。但是由于不同的施工企业之间缺乏沟通联络，而建筑业内尚未构建统一的信息资源共享机制，导致了施工单位的“闭门造车”，缺乏借鉴其他单位成功经验的渠道，降低了组织设计的工作效率。

第二，人才资源匮乏、组织设计编制水平有待提高。目前，由于施工单位招聘的组织设计编制人员往往都是刚毕业的大学生，具有丰富建筑施工的组织设计编制经验的员工非常匮乏。而施工的组织设编制需要涉及到整个施工工程的全过程，需要考虑各种不同的因素，需要大量丰富的专业知识。编制人员的经验不足、专业技能偏弱导致了建筑施工的组织设计编制的水平较低，不能针对不同的建筑工程展开针对性的设计、规划，甚至从以前的工程组织设计编制直接照抄修改。这就直接导致编制过程中，无法根据施工项目施工计划方案、施工方法以及经济指标要求展开针对性的设计，而编制出的组织计划也无法有效、科学、合理的对施工过程进行指导。

第三，过于注重施工方案、计划以及技术工艺的设计而缺乏对建筑施工工程造价的关注。目前，大部分施工单位在进行组织设计的编制时，往往只是从技术层面展开，如施工的技术工艺选择、施工工种的衔接协调等。但是对经济效益指标的忽略，如施工工程的造价管理计划尤其是建筑原材料的管理计划，必将影响施工企业的经济效益，进而影响施工单位的市场竞争力。

第四，组织设计编制的过程中，设计与施工的独立导致组织设计编制对施工指导作用不明显。目前，大多数施工单位的组织设计的编制都是由技术部门完成，而组织设计的实施则是由施工工人在施工现场进行。这就导致了组织设计的编制与执行出现互相分离的现象，不仅影响了组织设计的有效、顺利的执行，而且在更多的时候会出现不能真正执行组织设计的现象。

三、完善建筑施工质量管理的有效措施

随着社会的迅速发展以及知识经济时代的到来，建筑业也迅猛的发展，建筑水平也越来越高，建筑工程的规模、工期也日益增大，新的施工技术与工艺也不断的应用到建筑施工的过程中。因此，为提高施工企业的施工效率，提高企业的经济效益和核心竞争力，面对建筑施工的组织设计编制存在的诸多不足，必须对原来的组织设计进行完善。笔者结合自己的工程实践经验，提出以下几点建议：

首先，加强不同施工企业之间的沟通交流，建立完善、透明、公开的信息资源共享平台与组织设计编制标准。针对在组织设备编制过程中，存在“闭门造车”等大量重复劳动的现象，笔者认为从建筑业整体行业来说，应建立切实可行的信息资源共享平台，可以通过建立网站，实行会员管理制度，实现全国范围内的施工组织设计编制共享。同时还应构建层次清晰合理的组织设计编制标准，实现建筑共性特点组织设计的“模块化”编制，以提高组织设计的编制效率。而从施工企业角度来说，应加强不同企业之间的沟通交流，特别是某个地区区域内的交流。例如在长三角经济发达地区，通过定期召开会议形式，加强企业之间的沟通交流，不断互相借鉴、总结，提高施工组织设计的编制效率与编制水平。

其次，加强人才队伍建设，不断提高组织设计员工的专业技能和职业素养。由于目前大部分企业的组织设计员工的综合知识水平偏低、施工经验薄弱，导致施工组织设计的编制水平偏低，无法将先进的施工技术工艺运用到组织设计中。因此，不断强化组织设计员工的专业技能培训，提高组织设计水平显得尤为重要。由于岗位培训需要一定的费用，因此不同的施工企业应针对自己的实际情况展开员工培训工作。特别是中小型施工企业，可采用“以老带新”的培训模式展开。这样才能在进行施工的组织设计编制过程中，针对不同的施工工程展开针对性的组织设计。在组织设计的编制过程中，才有可能运用现代化的管理方法和新的技术工艺水平，来指导整个施工项目的顺利进行。

最后，组织设计的编制内容应实现技术与经济指标的有机统一。在建筑施工的组织设计过程中，不仅应仅仅考虑施工技术工艺、方案方法等技术层次的要求，更应该结合施工工程的自身实际特点和资金情况进行编制。这样才能保证组织设计的编制不仅能够有效保证建筑质量，而且能够满足招标文件要求，圆满完成建筑施工的组织设计要求，体现施工企业的技术水平，不断提高施工企业的社会声誉和市场竞争力。

建筑施工的组织设计是实现建筑工程施工合理、科学、有效组织的前提条件和重要保障，因此施工企业应不断加强施工组织设计编制的管理工作，通过有效途径借鉴其他企业的经验、加强自身员工职业素养和人才队伍建设，不断提高施工组织设计的编制水平，以真正实现对建筑施工的指导，推动企业的发展。

组织人才工作计划范文第9篇

而如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力的内在驱动力引擎呢？答案就是做好人才盘点！

为了了解人才盘点工作的全流程，本刊记者采访了人才盘点咨询业务的专业提供商――凯锐优才的副总经理赵实先生。

记者：请您阐述一下什么是人才盘点？

赵实：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人才盘点是组织与人才盘点的简称。

记者：人才盘点在企业组织发展过程中的作用和价值都有哪些？

赵实：人才盘点可以通过培养内部人才，帮助企业突破人才瓶颈。

主要体现在以下几方面：

（1）有助于推行统一的人才标准。

（2）诊断组织，持续改进组织的用工效率。

（3）识别优秀人才，达到更好的人岗匹配。

（4）塑造绩效导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；同时，为管理者的能上能下奠定基础。

（5）经理人通过参与人才盘点工作，能够有效地提升用人、识人的能力；提升管理者的组织建设与管理能力；对优秀、高绩效管理者提供更多的发展机会。

人才盘点是组织能力建设的一项重点工作。人才盘点的最终目的是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点工作具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。

记者：人才盘点的范围选择是怎样？

赵实：人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才（也叫高潜力人才）一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。

除了要对关键岗位的人才进行盘点外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。

组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略――组织――人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。

记者：人才盘点分为“关门”盘点和“开门”盘点两种方式，请分别介绍一下。

赵实：人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。两者之间最大的差异是各级管理者在人才盘点中的角色和权利不同。只有“开门”盘点才能起到培养管理者用人、识人的能力。

“关门”盘点

中国很多国有企业实施的人才盘点是“关门”盘点，公司的人力资源部或组织部门是人才盘点的主导者和决定者。各级管理者只是被盘点的对象，而且对盘点的过程和结果知之甚少。一般的操作流程如下：

（1）人力资源部或组织发展部门根据上级单位对领导干部的要求，设定评价标准。该评价标准中一般把品德放在重要的位置。

（2）人力资源部或组织发展部门采取谈话、背景考察、述职等方式评价少数几个关键领导岗位的管理者。

（3）确定高潜力人才名单，人力资源部将评价结果汇报给公司一把手。

（4）当职位出现空缺时，从高潜力人才名单里挑选出一名早已明确的候选人，干部任命文件。

在“关门”盘点中，人力资源部是主导者，对盘点结果负责。由于责任重大，在“关门”盘点中，人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具。业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密。一方面，“关门”盘点很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求；另一方面，盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相结合。

“开门”盘点

与“关门”盘点不同，业务部门经理在“开门”盘点中的角色是主导者。人力资源部的角色由主导者变为方法、工具的提供者和人才盘点的组织者。“开门”盘点

主要有以下特点：

（1）从CEO到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果；

（2）业务经理主导；

（3）人力资源部的组织发展岗位负责人提供人才盘点的方法、工具，并组织和支持业务经理完成人才盘点；

（4）在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用；

（5）盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）；

（6）与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”。

为了确保人才盘点顺利实施，一般要确立以下角色：成立人才盘点委员会，明确CEO是人才盘点的第一负责人，各级经理人是主导者和实施者，人力资源是流程推动者。

记者：人才盘点的具体流程及方法是怎样？

赵实：一个完整的人才盘点流程共分为三个阶段：（1）准备阶段，包括对人才盘点的整体规划和时间安排，人才盘点资料的设计和准备；（2）召开人才盘点会；（3）后期的结果跟进。在此，我着重谈一下前两点：

（1）准备人才盘点

实施人才盘点之前需要做好四个方面的准备工作。首先，确认评价标准并收集评价结果；其次，设计一套非常简单有效的表格和准备资料用于盘点会；再次，沟通说明会；最后，HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料。

（2）开好人才盘点会

人才盘点会可分为预盘点和最终盘点，前者往往指在某个事业部内部的盘点，后者指由ceo参加的年度最终盘点。

人才盘点工作的核心是召开人才盘点会，人才盘点会是一个人才评价信息校正的过程。它有效地避免了用人决策失误，营造一种公平的用人环境和制度。人力资源经理在整个会议过程中提供支持，其任务是制定会议时间表以及组织会议，并促进会议的召开。人才盘点会议常见议题有：上一次（年）人才盘点行动计划完成情况；目前的组织结构以及调整的计划，包括重点关键岗位的职责、人员编制于空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等；重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序以及个人发展计划；重点关键岗位的继任者计划；高潜力员工盘点，包括个人发展计划；预计未来新增的关键岗位需求；未来组织调整和人员调整计划。

记者：组织是否要告诉个人“你是已经被挑选出来的高潜力人才或继任者”？

赵实：这个问题应该在人才盘点的规划阶段就明确下来。事实上，关于这个问题并不存在所谓的最佳实践或标准答案。一般来说，在企业中通常会存在以下几种做法：第一种，并不告知被挑选出来的高潜力人才，而是告诉他们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜力人才提供有针对性的领导力培养；第二种，明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目或任务项目；第三种，企业并不对这个问题作出明确的规定，而是把结果留给其直接上级，由他们去决定是否要告诉当事人已经被选为高潜力人才；第四种，不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培养。还有一种做法是，人才盘点发起的第一年不告知高潜力人才实际的结果，而是把第一年作为培养其直接上级人才意识的一种练习，第二年或者稍后的某一时间点再告诉高潜力人才本人。

与高潜力人才不同，对于继任者来说，企业一般不会告知继任者本人已被作为某一具体职位的继任人选。继任者与高潜力人才不同，继任者一般是为某一个或几个具体的职位所准备的，而高潜力人才是为了承担未来众多的领导角色。

此外，继任者的未来发展更多地考虑到未来某一具体岗位的某一项或几项具体的技能需求，其个人发展计划要与岗位特征和要求相结合。而高潜力人才的发展需要更加多元化，在领导技能、人际能力、商业敏感度等方面要进行提升，为将来但当领导者的角色做好准备。

记者：如何衡量人才盘点的效果？

赵实：人才盘点结束后，要对人才盘点的效果进行跟踪与评估。有些方面可以在人才盘点结束后就能够看到效果，有些方面则可能需要几年的时间才能感受到人才盘点的实际成效。

如何衡量人才盘点工作的成功与否的确需要制定一些相应的指标和工具，并搜集相应的数据进行衡量。一般来讲，可以从以下几个方面构建一些指标体系作为人才盘点和继任计划的衡量指标。

（1）组织整体领导力指标体系。比如，组织中的管理者与员工的比例是多少；管理着的管理幅度是多大；管理者在整个组织全部员工中的比例是多少；管理经验少于半年或1年管理者所占的比例等。

（2）领导力发展指标体系。具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例是多少；完成e-learning学习或其他领导力发展课程的管理者人数比例是多少；对于新任管理者，他的过渡时间有多长；等等。

（3）高潜力人才指标体系。高潜力人才在全部员工中的比例是多少；对于各个事业部来说，高潜力人才的人数以及所占比例是多少；每年有多少高潜力人才参与到高潜力培养计划中；又有多少人从高潜力培养计划中被淘汰；等等。

（4）人才盘点的投入――产出比。对比高潜力人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度等是多少；等等。

需要注意的一点是，并非把所有可能的指标全部汇总起来进行对比，最重要的是以公司人才盘点项目所要达到的目的去设计指标。

赵实（配图）

组织人才工作计划范文第10篇

【关键词】公平;激励;认可奖励计划;组织文化

认可奖励计划是对员工行为、努力或绩效的积极关注,其特点是“事后性”,即根据员工表现,在事后对符合组织战略、对组织有积极影响的员工行为做出的奖励。认可奖励的方式多种多样,通常是非货币性的,包括书面文字、对员工表示关注、鼓励员工发展、工作本身、礼物、象征和荣誉等具体方法。

1 认可奖励计划的实施情况

2007年12月,worldatwork随机抽取了4617名会员,向他们发放关于认可奖励计划实施情况的调查问卷。这些会员在人力资源管理或薪酬管理领域均有5年以上的工作经验,在北美大公司总部担任经理或是助理经理及以上的职位。主要结果如下:

1.1 雇员认可计划依然盛行。雇主为了在劳动力市场上树立“优秀雇主”的形象或者是为了应对一系列的商业挑战,往往会采用全面报酬,而“雇员认可”作为全面报酬的重要组成部分依然是雇主们的首选。2008年,在被调查的组织当中90%都有雇员认可计划,只有7%的组织实施的认可计划相对于上一年变少了。大约有90%的组织年复一年地持续着他们所有业已存在的认可计划,有一半的组织称他们计划在来年实施一些新的计划。

1.2 多样性是认可计划的关键。对于所有组织来说,通过满足雇员一系列的内在和外在需要来吸引、激励和保留人才是商业成功的关键。但是想要通过一种方式来激励所有的雇员是不可能的,那些实施认可计划的组织几乎都有多种计划方案。大约70%的组织同时拥有正式和非正式的认可计划,91%的组织拥有整个公司层面的计划,而只有大约一半的组织实施的是部门层面或者是特定单元层面的计划。最普遍的认可计划是“服务年限”(86%)以及“超标准绩效”(79%)计划,08年新出现了一个“同事之间”计划,40%的公司通过实施这一计划来鼓励雇员认可其他同事的努力和成就。

1.3 绩效以及认同企业文化是组织实施认可计划的首要目标。创造良好的工作环境、激励高绩效以及营造一种认可文化是最普遍的目标。组织实施认可计划的各种目标可以被归结为两点:绩效目标以及文化相关的目标。而根据被调查者的反馈,目前盛行的计划对于留住雇员并没有特别显著的效果。

1.4 认可奖励方式在过去的6年间几乎没有什么变化。排在第一位的是纪念成绩和里程碑的证书或匾,排在第二、三的分别是现金和礼物。这些奖品可以适应不同的项目和不同的雇员偏好,在操作中具有很大的灵活性。大约三分之二的组织采用管理者与雇员“一对一”的方式,有一半的组织利用特殊的事件以及员工大会对雇员进行公开的表扬和奖励。大部分的组织都采用人际直接接触的方法,只有28%的组织使用公司内网。

2 认可奖励计划的必要性和重要性

heller&hindle(1998)的激励-保健模型指出,认可是驱动人们工作的激励因素之一,因为它能够提高自尊。缺乏认可会导致公司失去那些绝妙的创意、使雇员降低努力水平甚至消极怠工、泄漏商业机密(dutton, 1998)。在理想情况下,每一个雇员享受工作带来的挑战,工作本身带来的充实感和成就感激励着他们。但是在现实世界中,为了吸引、激励、留住合适的雇员,管理者必须时刻关注员工不断变化的需求,并从制度和文化上加以引导和实现。

认可奖励计划是吸引、激励和留住人才的重要保证,是组织实现人力资源战略目标的重要手段。roy saunderson(2004)对北美312名公共部门的管理者所作的调查显示,90%以上的被调查者都非常认同给予有意义的雇员认可的重要性,他们认为这会带来高昂的士气、忠诚、承诺以及高的工作满意度,而这些又与更高的生产率紧密联系。在劳动力的人口统计学因素不断变化以及高技能员工数量不断减少的情况下,认可也被视为留住雇员的基本要素和关键问题。

认可奖励计划是促进组织内部沟通与合作的重要媒介,是培育和巩固组织文化的重要依托。一个好的认可方式,无论是面对面的、书面的还是电子化的,从它的整个实施过程来看,都能有效改善公司内部的沟通。与更为程式化的正式认可相比,非正式认可常常包含更为社会化的构筑同志友谊的方式,比如在完成一个项目之后一起吃顿便饭。组织对员工认可的方式和程度可以反映公司提倡什么、什么对公司来说是有价值的,从而向员工灌输组织的价值观和原则并使其在实际工作中不断实践核心的价值观和文化。

认可奖励计划通过创造良好的人才成长和发展的环境,使员工最大限度地发挥潜能,从而创造高绩效、提高企业竞争力。认可奖励计划能建立一种基于信任的分配文化(文跃然,2009)。认可奖励是一种“事后奖励”,它并不像“目标管理”一样事前对员工的行为和应该达到的目标进行明确规定,但是它给员工传递了一个信息,即自己的努力和成绩都能被管理层看到,并且能够得到相应的奖赏,自己所要做的就是尽最大努力发挥潜能、不断挑战自己的极限。尤其是对于技术研发人员以及市场开拓人员而言,工作存在较大程度的创新空间,而创新的种类繁多,大多事前不可预料,采用事后认可奖励,对他们的创新或其他支持组织战略的行为进行肯定和认可,会极大地提供他们的积极性和主动性,从而鼓励类似行为。员工朝着企业所期望的方向拼命努力,企业的竞争力自然也就提高了。

认可奖励计划可以增强企业在资金紧张时调节预算的弹性。不同于一般的奖励方式,认可奖励计划有时并不需要发生成本支出,或者只发生很小的成本支出,甚至在很大程度上可以替代工资的增长。如果是给现金,尤其是频繁地给予某些人,可能会使得雇员把这些钱看作是常规薪酬的一部分,对这种收入产生依赖,失去获得奖励时的骄傲和自豪感。而一旦这种奖励没有了,员工对公司和管理层的信心和信任很容易会瓦解。另外,现金奖励可能会使得员工把钱看作唯一的激励因子,如果要员工不断地提高产量和质量,只能靠更多的钱,这样就形成了一个不断上升的螺旋,成本压力越来越重甚至会超出收益。而认可奖励以其个性化、多样化的支付方式解决了这一问题,员工所获得的奖励和随之产生的激励效果与金钱并不成正比。

组织人才工作计划范文第11篇

关键词：卓越计划；新建地方本科院校；教学基层组织

“卓越工程师教育培养计划”（以下简称“卓越计划”），是教育部为了贯彻执行《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》和《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》实施的重大教育改革项目，拟用10年时间，培养百余万高质量各类型工程技术人才，为建设创新型国家，实现工业化和现代化奠定人力资源基础；是深化教育部“本科教学工程”，实现高校和企业联合培养人才的新思路；也是加强大学生工程实践教育，提升大学生工程文化素养、工程实践能力、工程设计能力和工程创新能力，促进我国由工程教育大国迈向工程教育强国的重大举措。

工程能力是工程师最重要、最基本的素质之一。如何培养既能综合应用现代科学理论和技术手段又具备现代工程能力的工程技术人才是工科院校，特别是“卓越计划”试点高校急需解决的现实问题。我校作为新建地方本科院校，获批为第二批“卓越计划”培养高校，虽然有一些行业办学的背景，但是师资主要由升格前长期从事专科教学的老教师和刚刚从高等院校毕业的新教师组成。虽然老教师具有丰富的教学经验和较高的职称，新教师具有较高的学历和学术水平，但是普遍缺乏工程背景和经验，不利于“卓越计划”人才的培养。因此，为了能够培养出优秀的“卓越计划”人才，必须转变教学基层组织建设的观念[1]。

1 新建地方本科院校教学基层组织现状

新建地方本科院校通常以教研室作为教学基层组织，由于是从专科院校升格而来，加上受扩招因素影响，师资力量比较欠缺，为了应对各种评估，大多采取从高等院校招聘大批高学历毕业生的办法，虽然他们的学历和学术水平及研究能力较高，但缺乏工程背景和经验，导致师资队伍中“双师型”比例严重偏低。从而导致培养出来的学生要么专业知识积累及工程综合能力欠缺，要么眼高手低、动手能力差，要么实际操作能力距企业需要的标准尚有一定距离。一方面暴露出高速发展的经济社会、国际化进程对高质量工程技术人才的需求与新建地方本科院校现有人才培养能力之间的矛盾；另一方面暴露出当前高等工程教育工程型人才培养机制与社会对工程实践能力和工程创新意识强、综合素质高的人才需求之间存在的矛盾。这种矛盾揭示了新建地方本科院校高等工程教育在人才培养层次、结构体系和人才培养类型上与社会需求存在一定程度的脱节[2]。

2 “卓越计划”对教学基层组织建设的要求

2010年6月23日，教育部在天津召开“‘卓越工程师教育培养计划’启动会”，标志着卓越工程师计划的启动。“卓越计划”对人才培养提出了五点要求：（1）创立高校与行业企业联合培养人才的新机制；（2）以强化工程能力与创新能力为重点改革人才培养模式；（3）改革完善工程教师职务聘任、考核制度；（4）扩大工程教育的对外开放；（5）教育界与工业界联合制订人才培养标准。

教学基层组织是具体实施“卓越计划”的正式组织，它对“卓越计划”的实现起着基础和保障作用，教师是教学基层组织的主体。“卓越计划”制定的重点任务之一即是建设高水平工程教育教师队伍。其目的是要改变高校教师队伍工程实践经验薄弱的状况，通过提高专职教师的工程经验，建设由企业高级工程技术人员组成的兼职教师队伍，提高工程教育师资队伍的整体素质。由此可见，建设高水平工程教育教师队伍是关键，“卓越计划”能否取得成功，关键在于教师，关键在于能否建设一支满足工程人才培养要求的高水平专、兼职教师队伍。

按照“卓越计划”对教师队伍的要求，实施“卓越计划”，不断提高人才培养质量，培养学生的创新意识和创业潜能，主动适应工业界的需求，培养能够满足未来发展需要，能够适应和引领未来工程技术发展方向的工程师，提升毕业生就业水平，必须转变传统的教学基层组织建设的思路，尽快形成一支由校内专职教师与企业兼职教师组成的高水平工程教育教师队伍，以保证“卓越计划”的顺利实施并取得预期成果[3]。

3 具体举措

3.1 建设优秀的校外实习基地平台

新建地方本科院校的教学基层组织在教学方面大多把重点放在课堂上，把理论教学看成大学的教育核心，加上考虑教育成本问题，只将很少的课时安排在实验室完成，甚至忽略校外实习的环节。

“校外实习基地”是学校与企业共同为面向21世纪培养高素质应用型人才需要而建立的一个工程实践训练平台，也是“卓越计划”师资队伍建设的重要平台[4]。我校在成立之初就有长远计划，成立了教育董事会，成员均来自行业内知名企业和校友企业，为学校校外实习基地建设打下了良好的基础。通过与企业的共同建设，共建立了十余个省级优秀校外实习基地。2013年，由自动化和无机非金属材料工程两个“卓越计划”专业共同成功申报了部级大学生校外实践教育基地“湖南工学院―湖南韶峰南方水泥有限公司工程实践教育中心”。

3.2 建立完善的管理制度

新建地方本科院校的教学基层组织或多或少也制定了一些规章制度，但大多要么流于形式，要么完全和“卓越计划”不相干。

“卓越计划”的成功与否关键在于师资队伍建设，而师资队伍建设的关键是制度建设，教师是不是真正把精力、心思放在“卓越计划”实施工作上，与我们的政策导向和对教师工作评价体系有着很密切的关系。我校对参与“卓越计划”的教师在职务晋升、年终考核等方面进行了一些改革，专门制定了《湖南工学院教师到董事会成员单位挂职锻炼管理规定》，从政策和制度上鼓励和要求专职教师尤其是青年教师到专业相近董事会成员单位进行累计不低于一年的技术挂职。一方面，要求教师切实投入到企业的技术改造中，为企业解决一些实际问题；另一方面，要求教师深入学习企业的最新生产技术和设备，把生产一线的新知识带入课堂传授给学生。通过实践，我们已尝试在自动化卓越班的教学计划中添加了一些企业的技术课程，取得了很好的效果。

3.3 建设强大的兼职师资队伍

师资队伍建设一直都是高校的重点和难点，几乎没有一所新建地方本科院校的专职师资队伍能够满足教育部各种评估体系的相关规定。因此，建设一支强有力的兼职师资队伍就成了有效解决新建地方本科院校师资短缺问题的主要途径。为了能够顺利实施“卓越计划”，应当主要从行业和企业聘请有丰富工程经验的技术和管理人员充实教学基层组织。

我校和所有董事会成员单位签订了关于聘任单位技术和管理骨干作为兼职教师的协议，还为兼职教师履行岗位职责提供积极的支持。首先，配备年轻教师尤其是新进教师担任兼职教师的助手，一方面为兼职教师与学校的经常性联系建立便利渠道，另一方面也有利于年轻教师得到兼职教师的帮助和指导。其次，对兼职教师承担的课程进行了灵活安排，以便兼职教师在不影响其本职工作的前提下能够安排充足的时间承担校内兼职工作。再次，提供与专职教师相当的校内教育教学资源，便于他们更好地将工程实践与工程理论带入课堂[5]。

4 结束语

新建地方本科院校的教学基层组织通常只注重教学和科研，在人才培养和引进方面往往不注重工程经验和能力，非常不利于“卓越计划”的人才培养。因此，必须转变新建地方本科院校教学基层组织的建设思路，大力提升教师的工程经验，建设一个既有扎实理论基础又有丰富工程经验的教学基层组织。

参考文献

[1] 洪晓波，杨泽慧.试论卓越工程师工程能力培养的教学组织设计[J].中国电力教育，2013（13）：31-33.

[2] 段蓉，朱昌平，范新南.“卓越计划”的校企联合培养机制实践探索[J].实验技术与管理，2013（4）：144-146，150.

[3] 王爱侠，张燕，刘钰.基于“卓越计划”下的工程教育教师队伍建设研究[J].实验技术与管理，2012（5）：31-34.

组织人才工作计划范文第12篇

【关键词】公平;激励;认可奖励计划;组织文化

认可奖励计划是对员工行为、努力或绩效的积极关注，其特点是“事后性”，即根据员工表现，在事后对符合组织战略、对组织有积极影响的员工行为做出的奖励。认可奖励的方式多种多样，通常是非货币性的，包括书面文字、对员工表示关注、鼓励员工发展、工作本身、礼物、象征和荣誉等具体方法。

1 认可奖励计划的实施情况

2007年12月，Worldatwork随机抽取了4617名会员，向他们发放关于认可奖励计划实施情况的调查问卷。这些会员在人力资源管理或薪酬管理领域均有5年以上的工作经验，在北美大公司总部担任经理或是助理经理及以上的职位。主要结果如下:

1.1 雇员认可计划依然盛行。雇主为了在劳动力市场上树立“优秀雇主”的形象或者是为了应对一系列的商业挑战，往往会采用全面报酬，而“雇员认可”作为全面报酬的重要组成部分依然是雇主们的首选。2008年，在被调查的组织当中90%都有雇员认可计划，只有7%的组织实施的认可计划相对于上一年变少了。大约有90%的组织年复一年地持续着他们所有业已存在的认可计划，有一半的组织称他们计划在来年实施一些新的计划。

1.2 多样性是认可计划的关键。对于所有组织来说，通过满足雇员一系列的内在和外在需要来吸引、激励和保留人才是商业成功的关键。但是想要通过一种方式来激励所有的雇员是不可能的，那些实施认可计划的组织几乎都有多种计划方案。大约70%的组织同时拥有正式和非正式的认可计划，91%的组织拥有整个公司层面的计划，而只有大约一半的组织实施的是部门层面或者是特定单元层面的计划。最普遍的认可计划是“服务年限”(86%)以及“超标准绩效”(79%)计划，08年新出现了一个“同事之间”计划，40%的公司通过实施这一计划来鼓励雇员认可其他同事的努力和成就。

1.3 绩效以及认同企业文化是组织实施认可计划的首要目标。创造良好的工作环境、激励高绩效以及营造一种认可文化是最普遍的目标。组织实施认可计划的各种目标可以被归结为两点:绩效目标以及文化相关的目标。而根据被调查者的反馈，目前盛行的计划对于留住雇员并没有特别显著的效果。

1.4 认可奖励方式在过去的6年间几乎没有什么变化。排在第一位的是纪念成绩和里程碑的证书或匾，排在第二、三的分别是现金和礼物。这些奖品可以适应不同的项目和不同的雇员偏好，在操作中具有很大的灵活性。大约三分之二的组织采用管理者与雇员“一对一”的方式，有一半的组织利用特殊的事件以及员工大会对雇员进行公开的表扬和奖励。大部分的组织都采用人际直接接触的方法，只有28%的组织使用公司内网。

2 认可奖励计划的必要性和重要性

Heller&Hindle(1998)的激励-保健模型指出，认可是驱动人们工作的激励因素之一，因为它能够提高自尊。缺乏认可会导致公司失去那些绝妙的创意、使雇员降低努力水平甚至消极怠工、泄漏商业机密(Dutton， 1998)。在理想情况下，每一个雇员享受工作带来的挑战，工作本身带来的充实感和成就感激励着他们。但是在现实世界中，为了吸引、激励、留住合适的雇员，管理者必须时刻关注员工不断变化的需求，并从制度和文化上加以引导和实现。

认可奖励计划是吸引、激励和留住人才的重要保证，是组织实现人力资源战略目标的重要手段。Roy Saunderson(2004)对北美312名公共部门的管理者所作的调查显示，90%以上的被调查者都非常认同给予有意义的雇员认可的重要性，他们认为这会带来高昂的士气、忠诚、承诺以及高的工作满意度，而这些又与更高的生产率紧密联系。在劳动力的人口统计学因素不断变化以及高技能员工数量不断减少的情况下，认可也被视为留住雇员的基本要素和关键问题。

认可奖励计划是促进组织内部沟通与合作的重要媒介，是培育和巩固组织文化的重要依托。一个好的认可方式，无论是面对面的、书面的还是电子化的，从它的整个实施过程来看，都能有效改善公司内部的沟通。与更为程式化的正式认可相比，非正式认可常常包含更为社会化的构筑同志友谊的方式，比如在完成一个项目之后一起吃顿便饭。组织对员工认可的方式和程度可以反映公司提倡什么、什么对公司来说是有价值的，从而向员工灌输组织的价值观和原则并使其在实际工作中不断实践核心的价值观和文化。

认可奖励计划通过创造良好的人才成长和发展的环境，使员工最大限度地发挥潜能，从而创造高绩效、提高企业竞争力。认可奖励计划能建立一种基于信任的分配文化(文跃然，2009)。认可奖励是一种“事后奖励”，它并不像“目标管理”一样事前对员工的行为和应该达到的目标进行明确规定，但是它给员工传递了一个信息，即自己的努力和成绩都能被管理层看到，并且能够得到相应的奖赏，自己所要做的就是尽最大努力发挥潜能、不断挑战自己的极限。尤其是对于技术研发人员以及市场开拓人员而言，工作存在较大程度的创新空间，而创新的种类繁多，大多事前不可预料，采用事后认可奖励，对他们的创新或其他支持组织战略的行为进行肯定和认可，会极大地提供他们的积极性和主动性，从而鼓励类似行为。员工朝着企业所期望的方向拼命努力，企业的竞争力自然也就提高了。

认可奖励计划可以增强企业在资金紧张时调节预算的弹性。不同于一般的奖励方式，认可奖励计划有时并不需要发生成本支出，或者只发生很小的成本支出，甚至在很大程度上可以替代工资的增长。如果是给现金，尤其是频繁地给予某些人，可能会使得雇员把这些钱看作是常规薪酬的一部分，对这种收入产生依赖，失去获得奖励时的骄傲和自豪感。而一旦这种奖励没有了，员工对公司和管理层的信心和信任很容易会瓦解。另外，现金奖励可能会使得员工把钱看作唯一的激励因子，如果要员工不断地提高产量和质量，只能靠更多的钱，这样就形成了一个不断上升的螺旋，成本压力越来越重甚至会超出收益。而认可奖励以其个性化、多样化的支付方式解决了这一问题，员工所获得的奖励和随之产生的激励效果与金钱并不成正比。

组织人才工作计划范文第13篇

在现代市场竞争激烈的环境中，很多组织都认识到了战略与执行的重要性，这是绝对没错的，于是，纷纷制定了宏伟的战略，并决心严格的去执行，但是，最终却没有得到令人满意的结果。很多组织的领导就感到十分苦闷：明明战略是正确的，为什么最后执行的结果就相差甚远，如何才能提高组织的执行力。

结合多年的管理实践，在众多专家、学者的研究基础上，本人就如何提高组织的执行力，总结出了六个关键要素，我将其命名为提高组织执行力的“6P”模型，“6P”分别是：

P1(Personnel)—---员工系统；

P2(Pneuma)—------ 精神系统

P3(project)—-----计划/预算系统；

P4(post)—------岗位职责系统；

P5(performance)—--业绩跟踪系统；

P6（Prompting）—------激励系统。

P1(Personnel)—------ 员工系统：

让合适的人呆在合适的岗位上，减少组织中非职业经理人现象，提高组织的岗位符合率，是人事系统应该履行的职能，简单说来，主要包括以下几个方面的内容：

1、通过培训员工而提高组织的岗位符合率

对于组织现有的各个岗位的工作情况进行分析，摸清楚组织内各个岗位的能力匹配程度，有针对性的对准相关“软肋”部门进行培训，以期提高员工的相关能力，提高岗位岗位符合率，鉴于此，组织就有必要建立一个完善、有效的培训管理体系

2、通过外聘补充组织缺少的关键岗位人才

对于组织相对薄弱的功能环节或者是新建立的功能环节，组织最好还是能够在外部聘请有经验的人员加盟，以尽快满足组织发展的需要，鉴于此，组织就需要建立比较完善、有效的招聘管理体系。在外聘人才方面，领导必须要警防“请来女婿气走儿的现象”出来。

3、组织内部的人员进行合理调整

组织内部的原有分工不合理，有些人才用非所长，是一种极大的资源浪费行为，并且在组织内部提升或者调配，会导致费用增加最低，且不会导致“气走儿”的现象产生，因此，在组织内部发现人才总是成本最低，影响最小的一种办法。但是这种方法一般用在两种情况下：一种是组织本身发展比较完善，已经有自己的培养体系；一种是组织刚刚建立时。

P2(Pneuma) [nju:mE]—------ 精神系统：

组织文化，也就是组织的元气，精神，灵魂所指部分，决定了组织的执行力是否强的根源。

“对于已经明确的事情，我们根据制度与流程去执行，对于尚未正式规定的部分，我们根据对于组织文化的理解去创新”这段话，充分显示了组织文化的重要性。随着组织执行力越来越被人民所重视，建立高效的组织文化成为绝大部分管理者经常挂在嘴边的事情，但是，结果不甚理想。笔者认为，以下几个方面对于建立高效执行文化是很关键的。

1、组织的最高领导人或者创始人必须有强的执行力

组织文化是组织最高领导人（主要是组织创始人）的思想、灵魂的体现，所以，我们的组织缔造者或者最高领导人必须尽量规避以下行为：

“只有自己亲手做的、亲眼看到，心里才放心，不敢、不愿授权”，有这种行为的文化的组织副手基本上是一个参谋作用而已。必定是执行力特别差的组织，特别是组织稍微大一点表现就特别明显；

“斤斤计较，追求100%满意”对于下属的工作过分追求一定要满足自己的想法，不容许其他思想的存在，会干预、挫伤下属的积极性，这样的组织执行注定不强。

“自己思想就不明确，时刻多变”从而使下属无所适从的组织执行力差。

“跨越下属、越级指挥”是执行力的领导经常干的事情。

“总是认为自己比所有人都聪明”的领导向来是只能欺骗自己。

2、建立单一的组织文化

在组织文化形成过程中，我们必须保证组织文化的单一、纯洁性，过多的亚文化、部门文化的存在会冲击主文化的作用，形成组织内容的山头主义，给组织执行带来多种精神指导，所以，我们在组织建设中一直强调：我们必须坚持一个核心。

3、增强对组织文化的认同感，确保说的和做的统一

基本上组织文化所提炼的部分都有正确的文字描叙，但是在执行中却总是有偏差，这就是大家还没有从心底里认同，针对这种现象，笔者认为必须做到：培训员工使大家认同组织文化、将不认同组织文化的人清除出组织、新的组织人员加入时必须是认同本组、组织文化的人。

P3(project)—-----计划/预算系统；

一切管理的基础在于计划，为组织制订科学的中、长期战略规划并将其转化为可以执行的计划并层层分解，落实到部门和关键行动措施上；

组织中长期战略规划：综合内、外环境的变化趋势，结合组织发展的宗旨，谋划组织的长期发展方向，是组织发展必不可少的部分，可以保证组织较长时间内的发展方向问题得以解决。

组织的年度计划：中长期计划必须经过转化为年度计划来实现，并且在年度计划的实现过程中，可以根据具体情况对于组织的中长期计划记性微调，以使其适应环境的变化。

部门的年度计划：组织的年度计划中的关键指标总是要落实到各个部门头上的，因此，为了确保组织计划的实现，各个部门必须建立自己的年度计划来具体指导本部门的年度工作的开展。

部门月度计划：将部门年度计划根据时间段进行分解就可以得出部门的月度计划，部门月度计划是实现部门年度计划的关键。

个人月度计划：根据部门的月度计划，部门内的每个成员可以起草本人的月度计划来指导本人的月度工作。

个人周计划：个人月度计划按照时间段进行分解就可以得出周计划，周计划可以督促和检查月度计划的饿实现。

日志：对于比较关键的岗位，我们可以采用日志制度，使每个人都可以养成良好的计划习惯。

P4(post)—------岗位职责系统：

在组织内部根据特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为，并对工作进行全方位评价的过程，就是工作分析，工作分析的成果就是形成组织内各个岗位的岗位说明书，其内容包括：上下级关系、岗位概述、工作职责、工作任务、责任程度、考核标准、任职资格、权利明晰、资源配备等情况的描叙。

通过建立一个完善的岗位职责系统，就能够确立组织内部的角色定位，明确每个岗位的责任、权利、利益。再配合上叙P3中描叙的“计划的分解”就可以使组织真正作到“千斤重担众人挑、人人头上有指标”。所以，一个完善的岗位职责系统不仅仅是组织正常运转的基础，也是组织内绩效考核的基础。

岗位职责系统的建立不是一劳永逸的事情，在组织发展的过程中，需要根据分工的变化不断更新组织的岗位职责系统。

P5(performance)—-----业绩跟踪系统：

“疑人要用、用人要疑”的提法虽然比较偏激，但是，十分准确的说明业绩跟踪的重要性。为保证组织的正常运转，必须为组织建立一整套有效的业绩跟踪机制来对实际运作进行监控。

通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划和实际执行情况的差距问题进行质询，在事实和数据的基础上将各个层次的行动过程纳入到公司目标管理系统，作到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。

业绩跟踪系统关键是要建立一个公正、公平、公开的法制化平台，在公司管理层中建立“以事实为中心”的流程管理模式，使整个组织“心往一处想、力往一处使”。

P6（Prompting）—---------激励系统：

在可以科学评价组织内人员的工作业绩的基础上，建立起科学的激励体系，从而有效的激发员工的积极性。通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是靠老板的权威与亲情凝聚人。

激励系统分为正激励系统与负激励系统，对于公司倡导的事情以及业绩完成好的员工进行正激励，对于公司反对的事情以及业绩完成差的员工进行负激励，准确的进行激励可以使员工的行为向有利于组织健康发展的角度发展。

组织人才工作计划范文第14篇

一、工作任务

用3年时间，基本实现全区乡镇和涉农街道一村一名大学毕业生，城区街道和涉农街道每个社区居委会一名大学毕业生。计划第一年选派50名大学生，第二年选派60名大学生，第三年选派59名大学生，38个社区在2年内完成，131个村在3年内完成。根据我区各乡镇、街道经济发展和人才队伍现状，分类实施，整体推进。

二、选派形式

“一村（社区）一名大学生计划”坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，按照自愿报名、组织选拔、统一派遣的方式，选派大学生到村委会、社区居委会工作。

（一）选派对象和条件。主要为金州区生源尚未就业的毕业生。并应具备以下条件：

1、政治素质好，热爱社会主义祖国，拥护党的基本路线和方针政策；

2、具有岗位所要求的专业知识；

3、遵纪守法，作风正派，热爱基层工作，有敬业精神；

4、大专以上学历，30周岁以下，身体健康；

5、向村选派大学毕业生以适应社会主义新农村建设的专业为主，向社区选派大学生应以公共管理、城市管理、社区服务、社会保障等专业为主。

（二）选派程序

1、汇总计划。由区人事局会同区委组织部、区民政局等部门收集和汇总村和社区大学毕业生需求信息等情况，确定选派计划报区委、区政府审定。

2、公开选拔。通过金州电视台、金州人才网络等新闻媒体，面向社会公开需求信息，采取考试、面试、考核等方式择优选拔。（具体办法另行确定）

3、组织选派。对公开选拔确定的人选，由区人事局会同区委组织部、区民政局，按照村和社区接收大学毕业生计划，履行选派和就业手续。

三、管理考核

1、服务期限。选派的大学生在村工作服务期限为2年，在社区工作服务期限为3年。试用期一般不超过3个月。服务协议按服务期限2-3年一次性签订。在服务期限内大学生个人解除协议，已在村、社区服务的时间不计入工龄，不享受“一村（社区）一名大学生计划”的任何政策待遇。

2、档案管理。选派到村、社区工作的大学毕业生的人事档案放在区人才服务中心，实行人事，由区人才服务中心负责工资、职称、社会保险等方面的服务。

3、组织关系。党（团）组织关系应转入大学生所在的乡镇或街道。服务期间积极要求入党（团）的，由所在乡镇、街道党（团）组织按规定程序办理。

4、日常管理。接收大学毕业生的村、社区要为大学生安排工作岗位，并提供必要的工作环境和生活条件，承担日常管理工作。服务期间原则上不准借调到其他部门工作。

5、考核管理。村、社区大学生日常考核由村、社区负责，年度考核由所在乡镇、街道负责，考核结果存入本人档案，并报区人事局备案。第一年考核不合格的大学生提前解除工作合同。

6、续聘解聘。服务单位和区人才服务中心按程序办理大学生服务期满后的续聘、解聘手续。解聘后进入人才市场自主择业。

四、政策待遇

1、列入“一村（社区）一名大学生计划”的大学生，其工资按全额拔款事业单位工资标准确定，养老、医疗保险缴纳比例按国家有关规定确定，工资和养老、医疗保险所需经费由区财政支付。

2、大学生服务期间计算工龄，其中在村工作的大学生取消见习期，直接转正定级。

3、列入“一村一名大学生计划”的大学生，在参评或破格参评专业技术资格时，可减少参评条件或放宽一项成果等级。在破格参评时还可减少一项破格条件，技术报告可代替论文，外语和计算机免试。对因故未晋升专业技术资格的，可一步到位参评相应级别的专业技术资格。

4、服务期满并在服务期内考核为称职以上等次的大学生，应作为后备干部的主要来源，事业单位招聘人员时，应作为优先录用对象。

5、允许大学生参加村、社区选举，在原村、社区工作满一年的，可参加当地选举。符合条件的可按有关规定任村党组织、村委会相应职务和社区党支部、居委会任相应职务。

6、服务期间的大学生，区人才服务中心免收档案管理费。

五、组织领导

组织人才工作计划范文第15篇

今天会议的主题是部署实施“乡村人才培养计划”，刚才，市电大信息网络工程学校校长杨安季同志就“乡村人才培养计划”的教学形式、开设专业、招生办法、学生性质及待遇、考试等几个方面的内容进行了阐述和说明，明确了“乡村人才培养计划”的具体内容和具体要求。等下，县委副书记康国雄同志还要作重要讲话。下面，我就如何在我县组织实施“乡村人才培养计划”讲三点意见。

一、统一思想，提高认识，增强做好工作的责任感和紧迫感

“乡村人才培养计划”是为了贯彻党的十六大精神，落实《国务院关于进一步加强农村教育工作的决定》，根据中共中央组织部、教育部、省委、市委和县委关于利用农村党员干部现代远程教育这个平台实施“一村一名大学生计划”的要求，实施“乡村人才培养计划”，意义重大，影响深远，我们必须统一思想，提高认识。

1、实施“乡村人才培养计划”，是树立科学发展观，建设文明富足新衡南的战略性举措。党的十六大提出要在本世纪头二十年实现全面建设小康社会的目标，倡导树立科学发展观，建设全民学习、终身学习的学习型社会，促进社会的可持续发展。为落实十六大精神，县委提出了建设文明富足新衡南的宏伟目标。要实现这个目标，重点在农村，难点也在农村。我县是一个农业大县，农业人口比重大、城镇化水平不高、农民增收缓慢、农业产业结构调整和产业化进程还不够快，要解决这些问题，一靠科技，二靠人才，靠科技帮助农民致富，靠人才带领农民奔小康。从这个意义上讲，开展教育援助，实施“乡村人才培养计划”，就是要利用现代远程教育技术把高等教育，把先进农业技术和先进文化送到农村，立足当地，培养实用人才，提高农民素质，促进农村思想观念的变革、经济结构的调整和农业增长方式的转变，是实现农村经济繁荣和社会全面进步的长远之策。

2、实施“乡村人才培养计划”，是培养农村高素质实用人才，加强农村基层组织建设的有效途径。农村人力资源过剩和人才资源尤其是高素质实用人才匮乏，已是不争的事实。我县35岁以下乡镇党员干部中，未取得专科及以上文凭者还占有一定的比例；经过培训，掌握一门农村实用技术的乡、村干部也不多。因此，提高农村党员干部素质，培养一批“觉悟高、懂技术、善经营、留得住、用得上”的，适应农村经济和社会发展的技术人才和管理人才，是蓄养农村发展后续力，促使农村经济社会可持续发展必须首先解决的问题。从这个意义上讲，按照市委组织部的统一部署，县委组织部远程教育中心和*电大联合实施的“乡村人才培养计划”可谓“雪中送炭”。顺利实施这一计划，必将为我县农村培养一批后备干部、管理骨干、技术能手和致富带头人。

3、实施“乡村人才培养计划”，是服务“三农”，实践“三个代表”重要思想的重要举措。为解决“三农”问题，中央和地方出台了一系列利农、惠农政策。实施“乡村人才培养计划”，目的就是要将农业新技术、先进文化通过远程教育技术源源不断地向农民和农村输送，解决农村人才匮乏的实际问题，造就一批发展农村经济和农业生产的带头人、农村科技致富的带头人和传播农村先进文化的带头人，直接为“三农”服务。本着这一宗旨，“乡村人才培养计划”无论学员的选拔，专业和课程的开设还是学费标准的确定、教学的组织实施，都坚持面向农业、农村和农民，考虑到了农村学习者的实际困难，切实为农民办实事，解难事，做好事，体现了实践“三个代表”重要思想的基本要求。

二、坚持创新，规范管理，确保教学质量

实施“乡村人才培养计划”是服务“三农”的大好事，但要把这一好事做好，真正让农民朋友满意却决非易事。负责这一计划组织协调工作的县委远教办和负责教学工作的*电大肩负着极其重要的责任。你们工作做得好不好，直接关系到计划实施的成功与否。我们要认识到通过现代远程开放教育的手段，采取在职业余学习的方式，直接从农民中招生还是第一次，如何组织好农村学员进行高效率的学习，如何保证教学质量，我们还没有经验。因此，面对新的形势和任务，作为远程教育的骨干力量，县委远程教育中心和*电大应该高度重视，认真对待，对实施中可能出现的问题和困难要有思想准备，按照“坚持创新，规范管理，优化服务，确保质量”的基本要求，切实抓好以下几个方面的工作：

一是要联系实际，不断创新。要研究农村和农民到底需要什么样的教育，在课程体系、教学内容、教学方式、教学手段等方面，努力适应“三农”的现实需要和发展需求；在教学模式和培养模式上，尤须从解决农村学习者工学矛盾出发，采用电视教学、网络教学、集中面授、个别辅导、学习小组等相结合的方式开展，实行课程结业证书、岗位资格证书与文凭相结合，实现学历教育与非学历教育的沟通与衔接；

二是要发挥优势，优化服务。要发挥系统办学和远程网络优势，充分整合和有效利用教育资源，建设符合农村学习者特点的多种媒体课程学习包，不断改善办学条件，完善学习支持服务，尽可能的为学习者提供方便；

三是要规范管理，确保质量。要积极探索切合农村成人学习特点的新的教学管理模式和运作机制，逐步建立完善的管理制度和相应规范，切实加强对教学全过程的管理、监控和评估；

四是要完善网络，高效运作。重点是要加强远程教育站点建设，按照“建好一站，管好一站，用好一站”的要求，充分发挥它的作用，使它不仅成为提高农村党员干部综合素质的培训点和创新农村基层党的组织建设工作的切入点，而且成为农村信息化的示范点，成为广大农民学习现代农业知识和实用技术的致富点，成为农村富裕劳动力向城镇转移之前的职业技能传授点，成为丰富农民文化生活和精神文明建设的娱乐点。

总之，要善于在实践中不断总结、提高，不断推动教学资源和教学过程的开放，发挥现代远程教育信息量大、覆盖面广、方便快捷、生动直观等优势，以更加适应农村学习者多样化学习的需求，逐步形成远程教育直接为“三农”服务的品牌特色。

三、周密部署，积极推进，务求工作实效

实施“乡村人才培养计划”，最大程度地发挥远程教育服务“三农”的作用，是各级党委、政府、有关职能部门义不容辞的责任。省委组织部就农村现代远程教育与学历教育的结合问题，先后进行了10余次讨论论证，省委常委、组织部长黄建国同志专门与教育部门一起研究，科学论证设计，足见对这一工作的重视，也为我们做出了榜样。

实施“乡村人才培养计划”工作时间紧，任务重，头绪多，要求高，为加强领导监督，确保“计划”顺利实施并达到预期目标，市委成立了领导小组，县委也相应成立了领导小组。各乡镇、办事处党委、政府要充分认识到实施“乡村人才培养计划”的重要性，把它作为实践“三个代表”重要思想和践行共产党员先进性要求的重要工作提到议事日程上来，以饱满的热情、科学的态度和扎实的作风，把工作抓紧抓好，抓出成效。要建立由乡镇办事处党群副书记挂帅的专门领导机构和工作机构，周密谋划，精心组织，狠抓落实，切实做到“三个确保”：

一是加大宣传力度，确保招生有规模。没有量的规模，就难有质的保证。各乡镇办事处要加大宣传力度，营造招生氛围，吸引农村优秀青年踊跃报读；要在广泛宣传“乡村人才培养计划”的重要意义的同时，将招生计划、招生程序、招生办法、学费负担、专业与课程、教学方式等各项内容通过会议、电视、广播等多种有效形式，务必尽快传达到所属村、组；同时对于45岁以下未取得大专文凭的乡镇机关事业单位工作人员、村两委成员和后备干部要严格按县委组织部要求组织他们参加学习，使其提升学历，提高素质，增强服务“三农”的本领；要动员已拿到大专以上文凭的乡镇干部，踊跃参加课程学习，进一步提高为农民服务、提供指导的能力。要严格标准，把握程序，坚持公开、公平、公正、择优原则，采用自愿报名、村委推荐、乡镇考查审定的办法录用；务必要在9月3日前完成招生任务，并将学员名册上报县委组织部远程教育管理中心。各乡镇办事处要抓住机遇，积极推进“乡村人才培养计划”，尽快打造一支农村基层管理和技术人员队伍。

二是要主动协调各方关系，确保支持有力度。实施“乡村人才培养计划”是一个系统工程，光靠某一个部门或单位是难以胜任的，需要各方支持。领导小组要主动协调各方关系，有效地把各个部门和单位的相关人力、物力资源调动起来，形成纵横贯通、上下协同的工作网，使其密切配合，各负其责。各职能部门要真心诚意的为农民办实事，尽可能地在政策、物力、财力、人力上为计划实施提供强有力的支持和帮助。各乡镇办事处要周密谋划，狠抓落实；财政局要按照省委要求出台有关鼓励政策，提供部分扶持资金；农办要积极开展送科技下乡活动，加强对学员的技术指导；组织人事部门要主动为学员搭建施展所能的舞台，对优秀学员要有激励措施。使广大学员学习时间有保证、学习费用有保障，真正让他们学有所获，学有所成、学有所用。要主动协助具体负责教学工作的*电大解决工作中遇到的实际困难，确保教学时间、地点、内容、效果的落实。