银行零售业务工作计划范文

银行零售业务工作计划范文第1篇

银行零售业务一般主要指商业银行以自然人或家庭及小企业为服务对象，下面是小编为大家整理的银行零售部工作鉴定，希望会对大家有所帮助!

银行零售部工作鉴定2013年上半年，我行零售业务部门认真贯彻落实年初全行工作会议精神和总部的工作部署，结合实际，围绕年初制定的工作目标和措施，狠抓落实。坚持“强宣传，重效率，全面发挥零售业务效能”的工作思路，加大市场拓展力度，加强基础管理，调整经营策略，促使上半年零售业务各项工作健康发展，各项业务状况明显改善，经营效益明显提高。截至六月末，我行个人无抵押小额贷款余额3642万元,占ROP指标3538万元的102.9%，CD人员存款余额808万元，比年初269万元增长200.3%，CD存款贡献率11%， ILR业余揽存282万元，ILR存款贡献率3.9%，上半年，我们主要的工作措施及成效有以下几方面：

一、宣传工作是零售业务发展的基石

上半年零售业务宣传工作紧紧围绕 “突击县城、稳固场镇、延伸村社” 的思路，1-6月累计发放个人无抵押小额贷款258笔，贷款金额2963万元，CD个人存款客户93个，公司存款客户3个，零售业务部门存款1090万元，存款贡献率15.4%，具体地说零售业务宣传如下：

1、我行零售部门组织的

“市民送春联”“一公里圈贴楼花”“端午包粽子”等大型活动，大大提升银行知名度，扩大市民知晓度，促进业务快速增长。

2、零售部门在三合、名山、工业园区实行贷款与存款“捆绑宣传”，每月在三合、名山、工业园区的业务宣传活动扩大我行贷存款品种宣传力度。

3、对xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx、xx乡等中心乡镇均落实定人定时的“个贷赶场”宣传。

4、每季度拜访对丰垫、丰武、丰石等县际公路沿线的村社、各乡镇场镇、集市所在地的个体工商户和辖区的养殖大户均做到宣传普及工作，落实专人负责此项工作。

5、县级主管部门衔接工作。

对于县级商委、个协、农委、畜牧、肉牛等部门每月拜访一次，中心乡镇的畜牧站、农技站、县际公路沿线村委每月拜访一次。

6、与供销合作联社座谈会，农广校、畜牧局、工商局的金融知识讲座、种养殖知识讲座、微型企业融资讲座，扩大我行贷存款品种宣传力度。

二、加强团队建设，健全绩效管理体制，构建零售业务框架。

今年上半年我行培养了两位成熟的个贷组长，新招个贷人员3人，基本实现了社坛个贷小组(5+1)、本部个贷小组(5+1);新招CD人员1人，初步达成CD团队框架。

银行零售部工作总结银行零售部工作总结20xx年以来，在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下，我部坚持以市场为导向，以经济效益为中心，以组织资金，拓展市场，调整资产结构，培植黄金客户，寻求赢利最大化为目标，踏踏实实，攻克难关，较圆满地完成了本年度的各项工作，现将具体情况形成总结如下：

一、客户部200x年工作的简单回顾

(一)存款工作

1、单位存款方面：20xx年，支行的单位存款增势迅猛，截止12月x日，单位存款余额达万元较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成年度计划的%，单位存款旬均增长万元，完成年度计划的%。

其中，新增单位存款主要是xx市财政局社保资金户的亿元增量和xx理工大学的亿元存款。在这项工作中，支行坚持稳定老客户，努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作：

第一，加强领导，落实责任。年初，支行多次召开单位存款工作会议，认真总结经验，制定了今年的单位存款工作实施方案。明确了工作步骤，将各项指标分解落实到基层，并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施，增强了基层单位的责任感和紧迫感，提高了员工的积极性和创造性。

第二，更新观念，强化管理。一是从转变观念入手，多次组织对员工的学习培训，使大家树立了“围绕效益，瞄准市场，主动出击，全员创利”的经营理念，变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以“管理出效益”为原则，强化对内管理，狠抓服务质量。我行成立了“营销存款工作领导小

第三，抓住契机，努力增存。4月份，总行批准了我行向理工大学发放3亿元贷款项目。此笔贷款，按理工大学的原意应按工程进度，分期、逐笔发放。但我行本着早放款早受益、创造最大效益的想法，经与理工大学多次协商，在迅速做好贷前调查及一系列相关工作的情况下，于4月x日向理工大学全额发放了3亿元贷款，至年末，滞留资金过亿元，该校收取学费的资金帐户也转到我行，对我行完成全年单位存款任务起到了关键作用。

2.储蓄存款工作：至20xx年末，支行储蓄存款余额达万元，较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成年度计划的%;

储蓄存款旬均增长万元，完成年度计划的%;其中外币储蓄余额折合人民币万元，较年初净增加万元，完成年度计划的%;教育储蓄余额万，较年初净增万元，完成年度计划的%。在第一季度的“迎新春”活动中，支行立足于抢先抓早，积极部署，群策群力，在本次活动中取得了较好的成绩。支行外币储蓄余额折人民币高达万元，获得外币储蓄先进单位称号，支行营业部人民币储蓄较年初净增万元，获得储蓄先进集体称号，景阳分理处的张祝平同志荣获先进个人称号。

(二)中间业务截止12月末，支行中间业务收入成绩喜人，实现万元，较上年同期增加万元，完成年度计划的%。其中，寿险工作成绩突出，全年共计实现保险业务保费收入万元，较上年同期增加余万元，为支行创效万余元，此外，银行卡中间业务收入也达到了较高水平(此项工作将在银行卡工作中详细说明)。从以上数字可以看出，我行的中间业务收入增势迅猛，寿险业务功不可没。我们的主要做法是：

1、安排专人负责与各保险公司的业务联络和关系协调，加强与保险公司合作;

同时，派多人次到市内其他商业银行“取经”，以客户身份，进行实地了解，学习其好的做法和经验。

2、提高全员对保险业务的认识，增强其工作的积极性，主动性。

年初，我行将保险业务的计划进行层层分解，落实给各分理处和每名员工，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。我行注意加大对内宣传力度，使员工意识到保险业务是一项惠己利行的新兴业务，激发起工作的积极性、主动性。对外宣传方面，通过各服务网点张贴宣传海报，发宣传单，面对面讲解等方式，大力宣传保险业务益处，增加其知名度，让更多的人认识和了解保险。

3、采取行之有效的措施，加大岗位培训力度，提高其从事该业务的服务技能。

为了做好保险业务工作，我行克服人手少，任务重的困难，与各家保险公司大力合作，积极组织人员利用统一休息时间和串休时间，分期分批组织员工进行保险业务培训，讲解保险知识，传授营销技巧。

4、建立保险业务的日报告制。

我们指定了操作性很强的检查考核方案，实行“日报告”、“周检查”、“月通报”制度，建立了保险业务销售台帐，时时掌握销售信息。

(三)银行卡工作截止12月x日，支行银行卡业务收入表现不俗，共计实现了万元，完成年度计划%;存款余额万元;银行卡发卡量余额张，较年初净增张;银行卡消费额累计消费万元，完成年度计划的%。自20xx年x月x日起，农行开始实行新的金融服务收费标准，许多客户并没有因为收取手续费而不在我行办理业务，这主要是因为虽然相应的收取了手续费，但我行的员工服务热情，以真诚赢得了广大客户。以青年路分理处为例，该分理处银行卡中间业务收入激增就是因为该行员工不怕困难，积极争取周边的个体工商户到我行办理银行卡异地汇款业务(这些个体工商户存款的券别多为10元以下面值)，从而使得该分理处银行卡中间业务收入大幅度提高。

虽然支行银行卡收入完成的较好，但是，其他指标年度计划的完成不容乐观。针对支行银行卡各项指标发展较不均衡的经营状况，今年x月份，支行制定并实施了《xx支行20xx年银行卡和电子银行经营考核评比办法》和《xx支行20xx年度金穗卡“1+N”活动实施方案》，目前看，这两个考核办法均已取得成效，充分调动了全体员工的银行卡工作积极性，“爱我金穗，用我金穗”已成为我行每位员工的工作宗旨，仅仅6月份一个月的时间，员工持卡消费高达50余万元，同时，经支行多方公关营销，与xx理工大学等大专院校达成协议，为新生办理借记卡余张，为支行的银行卡工作带来质的飞跃，全面带动银行卡发卡量、银行卡存款和银行卡业务收入的均衡、快速发展。

银行零售部自我鉴定三个星期转眼间匆匆而逝，为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜，充满期待，这是一个新的岗位在等待着我，全新的挑战要我去一一面对，更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候，我的心情有些许低落，但是我马上调整了过来，因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培，所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。

在这短短的二十一天里，我抓紧每一分每一秒，努力学习业务技能，细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件，吃透工作环节中的每一个细节问题，尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程，从按揭的签约到审批，再到放款和一级信贷档案的入库，每个环节都能够做到独立自主，并且保证每个按揭件的准确性。

在零售部的实习中，有两点让我体会最深。第一，团队协作的重要性，我们生活在支行这个大家庭，每个人都有明确的分工，而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去，在这之中团队的协同配合就显得尤为重要，签约当中，前辈们相互利用各自资源，互相配合，努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中，秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件，做到让支行承担最小的风险，保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合，让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。

最后，又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长，为支行的发展做出了不可磨灭的巨大贡献。第二，严谨的工作态度的重要性，每一笔按揭贷款都伴随着风险，有操作风险、合规风险等，这样就要求我们要有严谨的工作态度来对待每一个件，一切以文件为主，这样才能保证每个件不踩红线，不给支行增添风险，这样才能保证支行的稳步发展。

通过这二十一天的实习我学到了很多，有很多人要去感谢，有很多事要去深深体会，我在一天天逐渐成长，感谢行领导能够给我这次难得的机会来零售部实习，在这里我更加感悟到团结友爱的重要性，在这里我学到了严谨的对待每一个人每一件事，让工作不走弯路，让人生发展不走邪路。

零售部是一个充满着挑战和激情的部门，在这里我们能够快速的成长，为将来的发展打好坚实的地基。我绝对服从领导对我的安排，我将会用我最饱满的激情去迎接工作中的挑战，用我辛勤的汗水为支行的发展添砖加瓦。

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银行零售业务工作计划范文第2篇

关键词：股份制银行；业务转型；零售业务

中图分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1007-4392(2009)04-0044-03

按照农业银行股份有限公司整体部署，天津分行积极采取有效措施，全面推进业务经营战略转型。在零售业务转型方面，今年以来我们结合天津分行实际，先后实施网点经营转型、个贷业务上收、中后台业务集中经营等各项工作，取得了初步成效。结合深入学习实践科学发展观活动的相关要求，就我行在实施零售业务转型过程中遇到的一些问题做一探讨。

一、当前零售业务发展中存在的主要问题

客观地讲，当前天津分行零售业务发展现状不容乐观，尚不能满足市场发展与客户服务的需求，与同业相比也存在着较大差距，主要表现在以下方面：

一是在思想认识上，对零售业务重视不够，普遍存在重公轻私的现象，经管理念相对落后，零售业务长期处于低水平粗放发展状态，与经营转型、精细化管理各项要求存在距离。

二是在管理机制上，尚未建成一套完整有效的零售业务组织管理体系，纵向来说，总行、分行、支行、网点各层面职责不清，相互脱节；横向来说，零售板块各业务条线各自为战，相互割裂，联动协作能力不强，未能形成营销合力。

三是在资源配置上，各类经营资源多优先配置于公司业务发展，无论是人力资源、费用安排，还是工作精力摆布等对零售业务的投入都存在严重不足。

四是在营销体系上，尚未形成清晰的零售业务营销体系，对由谁营销、如何营销、在哪些方面营销都没有清楚的界定，工作中往往事倍功半。网点作为零售业务营销主渠道的定位不明确，以被动服务为主，缺乏对客户的有效引导和主动营销，业务繁忙但效益低下，未能有效发挥我行点多面广这一最大优势。

五是在客户管理上，尚未真正体现以客户为中心的经管理念，客户分层管理流于形式，高价值客户服务内容缺乏。手段单一，导致客户结构散、小、差，整体业务效益水平低下。

六是在业务产品上，种类单一、结构散乱、功能落后，尚未形成一个相对完整的产品体系，产品创新严重滞后，与客户需求差距较大，与同业水平差距更大，这已成为制约我行零售业务发展的一个突出问题。

七是在银行卡业务上，存在“重借记卡轻其他业务、重发卡数量轻业务质量、重发卡轻后续服务”等问题，业务营销手段单一，主要靠下任务、定计划等方式，营销效率低，联动营销效果不明显。

八是在电子渠道上，电子银行业务起步较晚，基础比较薄弱，近年来发展虽然有所加速，但与同业相比差距仍较大，客户满意度不高，电子渠道建设对零售业务发展的支撑作有待进一步发挥。

九是在考核激励上，从总分行到营业网点，零售业务在考核中权重都相对偏小，且考核方式缺乏系统性、科学性和合理性，多为简单的挂钩，对业务发展的激励促进作用发挥有限。

十是在队伍建设上，零售板块各专业队伍大多刚刚组建，队伍条线尚不清晰，岗位职责不十分明确，持续培训机制尚未建立起来，业务实践经验不足，队伍的专业化、知识化、职业化水平不高。

二、加快零售业务发展的几点建议

(一)尽快构建公私联动、部门协作、综合营销的零售业务管理机制

建议在全国农行系统从总行到各级分支行都成立零售业务发展委员会，明确工作流程和协调机制，超越部门和条线限制，以客户为中心，依据项目实际需要组织协调政策和资源。同时，建议各级行明确一名副行长担任零售业务总监，统管个人业务、银行卡、电子银行等零售业务部门，强化统筹考虑和业务联动，提高整体运作水平。以个人业务部作为零售业务板块的牵头部门，银行卡、电子银行等其它零售部门定位为提品营销支持和服务保障，各部门积极配合、密切协作，共同打造零售业务完整统一、集约高效的组织管理体系。

(二)加大对零售业务发展的资源投入力度

强化人力资源支持，加强对零售业务板块的组织建设，配齐配足营销管理各岗位人员。调整优化固定资产、费用等资源配置方式，加大对零售业务发展的倾斜支持力度，为网点转型匹配专项战略费用。各级行在具体工作安排上，将更多的工作精力投入到零售业务发展上，制定明确详尽的业务发展规划，实施精细化管理和运作。

(三)理清组织营销职责

明确各级行在零售业务发展中的经营管理职责，总分行主要负责系统组织、营销宣传、品牌建设、业务培训、产品创新等；支行要将零售业务作为经营发展的重点，研究出台切实有效的措施，具体负责组织实施；网点要切实发挥零售业务的主渠道作用，与银行卡业务、电子银行业务等紧密结合，渠道融合、优势互补、形成体系，搭建零售业务多功能服务平台。对于个贷业务，实行专业化集中经营。在整合个贷业务制度及流程的基础上，上收审查审批职能，中后台事务集中统一办理，专业团队直销与骨干网点营销相结合，实现“操作集中化、业务专业化”的集约化经营。

(四)积极推进网点转型

充分发挥网点对零售业务发展的基础性作用，进一步明确网点作为零售业务主渠道的功能定位，以网点转型作为加快零售业务发展的重点。农总行牵头，建立健全网点管理相关制度，统一规范网点日常管理、外部形象。布局设计、装饰装修等事项，通过项目推动的方式加快全行网点转型。分支行具体落实，一点一策、全面转型，抓紧建成一批“流程一致、服务体验一致和品牌形象一致”的示范性网点，推进全行网点标准化建设。

(五)提升客户管理服务品质

一是要建立健全客户管理体系，实现分层服务、分类管理。建议农总行明确规范省市分行零售客户分类标准和服务办法，建立一个统一的农行客户管理体系。对一般大众客户，采取提供标准化的产品和服务方式，尽可能引导他们使用自助服务设备办理业务；对中端客户，以理财业务为主要服务内容，不断培育开发其价值潜力；对高价值客户，以财富管理为服务重点，根据其需求量身定制个性化的理财产品组合，实行优先、优惠服务，彰显其高价值客户的尊贵。二是努力拓展金钥匙理财增值服务的范围与内涵，创建农行贵宾客户管理服务品牌。建议总行牵头，加大与航空、信托、保险、证券等行业的合作力度，各分行全面落实增值服务计划，为贵宾客户建立畅通的增值服务渠道，创建农行贵宾客户管理服务品牌，提升客户的忠诚度和满意度。三是要实现个人优质客户管理系统(PCRM)的全面推广应用。天津农行目前使用的优质客户管理系统，客户数量统计、客户存款分析等功能只适合分行级使用。由于存在客户多渠道开户问题，支行和网点尚不能通过该系统对客户进行准确的分析。建议从总行进一步优化该系统，提高系统数据准确性各分行加大科技投入，对系统进行本地化改造，依托科技力量的强力支持，确保客户分层管理目标的实现。

(六)积极改造搭建零售业务系统支持平台

整合完善现有柜面业务系统，优化操作流程，释放更多网点资源用于营销和服务。加快开发适应网点转型急需的应用系统和电子机具，实现零售板块各项业务系统支持的统一集中，搭建新型零售业务综合处理平台，集交易、产品、客户信息等于一体，适应零售业务发展和市场需要，为全面提升网点零售业务营销能力提供强大的技术支特。

(七)加强零售业务产品的整合创新

一方面要以客户需求为中心，在产品的多样性、新颖性上下功夫。有效整合和包装现有产品，加大新产品研发力度，丰富理财产品种类，加快发行频率。整合产品线，明确核心产品，提高产品的针对性和指向性，构建完整的产品体系，逐步形成农业银行零售业务品牌形象。另一方面，要理顺产品创新工作机制，建立零售产品专职研发团队，制定产品创新工作规划，实施产品研发直通车制度，加快新产品研发速度，快速响应市场需求。

(八)推动银行卡业务有效发展

一是要丰富银行卡产品种类、完善产品功能，树立农行卡业务品牌地位，提高品牌知名度和美誉度。整合系统资源，加大人力物力投入，突出银行卡对零售业务的载体功能，实现系统联动营销，提高网点对卡产品的销售能力，有效推进业务发展。二是明确将贷记卡与收单业务作为我行银行卡业务的主打品种，长远规划、统筹安排，形成贷记卡与收单业务双轮驱动、双线发展的作业模式。特别是当前我行这两项业务尚处于业务投入时期，在相当长的一段时期内当期收入贡献度将不会很高，必须在政策上和制度上予以强力支持，才能不断提高市场占有份额。三是健全业务管理制度，完善风险控制机制，深入做好客户分析，实现客户信息共享，构建覆盖全过程的风险管理体系，提高业务抗风险能力。

(九)大力加强电子渠道建设

针对天津分行电子银行建设起步晚、起点低的实际，一方面要大力推进电子银行功能升级、渠道整合和产品创新，强化科技支撑，统一基础信息资源，加强客户一致性体验，尽快完成新一代网上银行整体建设，加速推进电话银行、手机银行、转账终端、家居银行等电子交易渠道创新。另一方面，加大电子银行业务指标在综合经营计划和综合绩效考核指标体系中的比重，将电子银行业务收入直接核算到基层经营行，根据业务流程按比例分配至相关利益方，着力提高电子银行渠道销售能力。

(十)抓紧建立健全适应零售业务经营转型的考核评价体系

一方面，要提高零售业务在整体绩效考评体系中的考核权重，引导全行加大零售业务发展力度。另一方面，在考核指标设计上，向核心业务营销能力以及高端个人客户占比等指标倾斜，突出收入贡献和价值创造在考核方式上，引入产品计价考核办法，实现考核的科学化与透明化，充分发挥绩效考核对业务发展的激励促进作用。

银行零售业务工作计划范文第3篇

关键词:业务转型;动力;问题;操作策略

中图分类号:F830.33 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2009)07-0021-03

一､引言

改革开放三十年以来,面临国民财富分配向居民部门倾斜,居民财富不断积累和金融资产日益丰富的服务需求､资本市场发展带来的融资方式由间接融资向直接融资逆转､银行业竞争加剧带来信贷利差收窄､外资银行优势业务竞争等外部环境条件的变化,使我国银行业普遍加快了业务转型的步伐,由以批发性的公司业务为中心,向批发业务与零售业务并重,零售业务优先发展的模式转型｡2000年以来,我国主要的商业银行基本都提出了业务转型的战略,2000年初中国银行提出“大公司与大零售并重､以科技为依托”的发展战略,制定并开始实施《中国银行零售业务五年发展规划》;2004年招商银行提出要打造“零售银行”,并在上海市成立了第一个信用卡中心;2006年中国工商银行明确向投资者公布其战略转型方向,即“打造中国第一零售银行”等等｡

本文通过对商业银行业务转型动力的分析,剖析了我国银行业务转型中普遍存在的转型策略雷同､转型流程效率低下､风险管理意识薄弱､以人为本的零售文化和法律法规缺失等典型问题,提出了从制定完整的零售业务发展策略､健全零售业务规范､完善零售业务支持系统和制定实施新的零售业务人力规范的操作策略｡

二､商业银行业务转型的动力

(一)居民财富不断积累,对金融服务的需求增加

1979年以来,改革开放政策带来了我国国民经济的高速､持续､稳定增长,国民生产总值(GDP)30年的平均增速达到9.8%①｡在这一过程中,我国国民财富分配逐步向居民部门倾斜,居民可支配收入平均增速维持在13%左右,居民财富不断积累｡同时,居民的生产､生活方式也日益丰富多元,储蓄､投资､消费等必须借助正规金融媒介的活动急剧增加,开始对各种金融资产和相关银行服务形成了长期稳定､高速增长的需求｡

(二)资本市场的发展逆转融资方式,压缩了公司业务空间

随着市场作为配置资源的基础性作用的发挥,资本市场成为金融发展的重要领域｡截至2008年末,我国直接融资比例已经提高至约30%,债券､股票､短期融资券､票据的融资规模已经达到一定的规模｡融资方式的逆转压缩了银行业公司信贷的占比,大多数规模以上企业逐步转向市场方式的融资途径,导致商业银行公司业务占比的持续下降｡

(三)银行业竞争促使公司业务的利差收窄

随着利率市场化改革的推进,商业银行信贷业务进入了自主决定利率的时期,利率成为各银行市场与业务竞争的重要手段｡与此同时,资本市场发展和融资模式的逆转,更加剧了商业银行公司业务的竞争｡不仅压缩了公司信贷业务的规模,也压缩了公司业务的利差空间｡此外,新巴塞尔协议关于银行资本的要求也迫使我国银行业纷纷采取转型策略,期望以资本占用更低的零售业务发展取得更高的利润回报和资本回报｡

(四)外资银行优势业务带来竞争压力

国际大型银行在20世纪初就基本完成了从批发向零售业务的转型,百余年来的实践累积了外资银行零售业务明显的优势｡2002-2003年,JP摩根大通､美洲银行､第一银行等大型银行集团零售业务的收入对总收入的贡献度在60%以上,花旗集团､德意志银行零售业务所创利润分别占利润总额的69%和54.4%[1]｡在我国开放银行业之后,外资银行不断以新颖的经营理念､繁多的金融产品､成熟的零售客户服务经验和高效的零售业务处理系统,大力争夺国内商业银行零售客户,尤其是带来丰厚利润的高端零售客户｡

(五)网络､信息技术进步奠定了规模化､低成本､差异化零售业务的技术基础

网络､信息技术广泛应用于银行业为处理分散化､规模化､多元化的零售银行业务提供了低成本､高效率和高效益的系统工具｡电话银行､网上银行､手机银行､自助银行､可视电话和个人财务管理软件应用非常普遍,零售业务服务渠道的自动化､网络化趋势非常明显｡据统计,与传统银行服务相比,电子银行可降低50%的成本,而互联网系统则可降低88%的成本｡互联网络､集成处理､大容量数据存储为大规模､差异化､多样化的零售业务处理奠定了技术基础和支持条件｡

二､我国商业银行业务转型中的典型问题

尽管我国大多数商业银行都提出了自己的业务转型战略,已陆续实施并开始取得不同的绩效,但在我国商业银行业务转型的过程中,仍存在着转型策略和定位雷同､流程效率低下､风险控制薄弱､管理文化缺失和法律法规滞后等典型问题｡

(一)转型策略和市场定位雷同

尽管我国商业银行普遍认识到转型策略对银行取得竞争优势至关重要,但其转型策略､客户定位基本雷同或者大同小异｡主要是通过提高个人客户的贷款以提高个人贷款占贷款总额的比例,进行客户分类管理和差异服务,培养中高端零售业务客户群,针对VIP客户开发新的理财产品,为VIP客户增设更多理财中心和扩大专业理财顾问队伍,形成良好的个人金融服务品牌,以信用卡中心为主体,拓展信用卡业务｡在方式上主要有如下特点:一是突出集中客户经营度,以专业化的客户经理队伍向客户提供个性化的营销;二是提高高科技替代率,以先进的电子服务渠道替代人工,以降低成本;三是打造高中端客户体系,体现零售银行业务高中端客户的定位｡

(二)转型流程效率低下,风险管理落后

随着商业银行零售业务的战略转型,沿用多年的传统银行内部管理组织体系已经无法适应市场和客户的要求｡公司治理机制中流程管理的效率低下､成本居高不下､管理不到位､内控不严且环节多等,都不能更好地满足客户的各种服务需求｡原有模式难以适应集约化经营原则,其战线太长,组织机构臃肿,前､中､后台职能不清,不能很好地为营销､服务客户提供平台支持｡同时,风险管理理念滞后,依然局限于单纯的信贷风险管理,未确立“大风险管理”战略,全面风险管理和全员风险管理体系没有涵盖到银行经营活动的每一个环节和每一名员工｡[2]资本对风险和效益的约束还没有到位,盲目扩张现象仍然存在,贷款风险监控和预警水平､风险控制能力有待提高｡

(三)“以人为本”的零售银行文化缺失

零售银行业务的发展需要从业人员在服务观念､态度､业务､技术等方面充分发挥“以人为本”的精神和企业文化,而目前商业银行“官本位”文化依然严重,落实､发扬“以人为本”的零售银行管理文化任重道远｡我国商业银行人力资源管理的普遍性问题就是不能按照需求合理安排人员来完成所需的工作｡一方面,中国目前缺乏足够优秀的职业经理人､业务经理､专业人才来完成所需的零售业务服务,通常以行政级别来衡量“官位”大小､地位高低､待遇厚薄,而非专业素质､效率高低和管理能力｡另一方面,人和事不匹配的问题非常严重,表面上看银行普通存在人员臃余的情况,但真正与岗位要求相匹配的人员却不多,真正合格的专业人才难以脱颖而出｡

(四)相关商业银行零售业务法律法规滞后

从西方发达国家的银行零售业务来看,美国的商业银行接近60%的贷款是用于个人消费,而且这些信贷资产不良率不高,其主要得益于美国完善配套的法律法规｡比如《统一商法典》､《公平贷款机会法》､《社区再投资法》､《公平催收法》､《公平信用报告法》等｡这些法案对于保护借款人､贷款人双方的权益及解决双方纠纷都有明确而详尽的阐述,对美国零售信贷的发展起到了积极作用[3]｡

而我国相关商业银行零售业务的法律法规比较滞后｡首先,我国目前还没有任何完善的关于商业银行零售业务保护的政策法规,也没有专门的信用法律;其次,我国还缺乏保护银行零售客户权益的法律法规,如零售客户信息披露法､个人贷款反歧视法等;再次,缺乏与具体银行零售业务相关联的法律法规,如有关信托､期货､投资基金等法律法规,以及专门针对银行零售业务操作中违法违规行为的惩处办法等;最后,在商业银行零售业务的相关管理办法､具体业务运作的基本规范等方面,与西方发达国家存在极大的差距｡

四､商业银行业务转型的操作策略

(一)制定完整的零售业务发展战略

在零售业务的发展战略上,首先,需要明确零售业务的发展思路｡一是选择目标客户,按照“扩大零售客户范围､评估识别潜力客户､培育高端客户”的原则,发挥零售服务贴近客户､效率高､员工素质高的特点,在优化布局的网点中,维持大范围的较高层次的零售客户群体｡通过客户经理判断和高效率的综合客户信息分析系统,识别更有未来潜力的客户,强化与客户的交流,推荐优化组合的零售产品方案,与客户共同成长和发展｡二是识别业务优先性,应该大力发展消费信贷业务､理财(财富)业务､信用卡､财务咨询,通过这四类业务带动其他零售业务的发展｡其次,零售业务发展战略需要明确零售业务发展目标｡零售业务发展目标可以分成中长期的战略性目标和短期的战术性阶段目标｡前者应该提出商业银行在10年内零售业务资产､收益规模和网点功能､从业人员､业务素质的战略目标;后者可以采取年度计划的方式,明确必须达到的阶段性战术目标,包括主要零售业务的资产规模和份额､利润规模和份额､成本费用率､网点构成和分布要求､员工素质水平和业务支持系统的构成及功能要求｡再次,零售业务发展战略需要制定阶段性的任务｡阶段性任务应该是在近5年内实施的重点任务,这也是银行业务转型初期阶段的主要工作｡对应于战术性目标的实现和操作,主要包括对客户需求的调查､潜在需求特点､零售业务调整在业务营销､网点布局､内部人员和设备分配､业务流程改造､业务支持系统开发､核算和激励调整等方面｡最后,零售业务发展战略需要制定配套措施｡商业银行业务转型必须对现有的业务重点､服务产品､流程和业务支持系统进行相应的调整,对前台业务人员的理念､专业知识､业务技能进行更新改造,这需要一系列的配套措施｡包括网点布局､营业厅内部安排､业务流程､人员配套､知识和技能准备､业务培训､风险控制､稽核监督方面｡

(二)健全零售业务的规范

为确保系统的实施和效率,商业银行总行应该在零售发展规划基础上制定相应的业务规范,以规范每一种零售业务的市场营销､网点布局､员工配备､标准流程､操作细节､服务要求､风险控制､事后监督､绩效评估､激励机制｡通过业务规范来统一全行的业务操作､核算､监督和绩效考核流程,并用于指导不同发展阶段的业务分析､统计及完善业务细节｡业务规范的制定应该立足于满足客户的需求,以市场为导向､效益为目标,真正起到统一业务的服务质量､最大限度地提高服务效率､创造最大的服务效益的作用,建立起零售业务的竞争优势和市场势力｡

(三)完善零售业务支持系统

由于过去的零售业务简单､分散､自成一体,再加上产品和服务创新速度加快,因此急需对零售业务支持系统进行整合､集成,以便于在一个柜台上可以完成大多数零售业务的操作｡业务支持系统应该立足于现代信息技术的网络化､分布式､多用户､多层次结构,满足前后台分工明确,业务数据统一存取和维护,兼顾业务操作､统计分析､相互引用､信息､互为参考的功能｡同时,从内容上看,零售业务支持系统必须集成前台的业务处理,后台的业务稽核､成本核算､绩效考核､数据分析和统计､决策支持､数据分类和存储､灾难备份等主要部分,并满足业务､稽核､成本､风险､统计､分析与决策等不同部门､不同层次管理人员的需求｡

(四)制定实施新的零售业务人力资源战略

零售业务范围､种类､数量､规模的迅速扩大,对操作人员和管理人员都提出了更高的要求｡业务人员不仅在操作技能上,而且在基础知识､综合运用､分析判断和经验方面,都可能存在许多的不适应｡需要对操作和管理人员进行知识､技能､操作的培训｡因此,制定和实施新的零售业务人力资源规范是必要的,其中应该规定相应业务人员基础知识的专业标准,相关业务的专业知识标准,相关操作的技能标准｡对于已经在职的员工,还应该制定相应的业务培训计划,对相应的服务意识､客户分类知识､业务操作和综合服务技能进行培训,以满足多样性､差异性､特殊性的服务要求｡

参考文献:

[1][英] 戴维•莫德(David Maude).全球私人银行业务管理(Global Private Banking and Wealth Management: The New Realities)[M].北京:经济科学出版社,2007.

银行零售业务工作计划范文第4篇

关键词：国库；零售业务；金融服务

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1007-4392(2010)08-0021-03

目前，国库业务领域除传统的针对财政、征收机关、预算单位、商业银行的业务外，出现了直接面向特定群体的业务，如国库具体办理财政直接支付、国库直接支付涉农补贴、农村低保、家电下乡补贴等业务。此类带有零售性质业务的出现，拓宽了国库服务范围。也在一定范围内与商业银行形成了既竞争又互补的态势。笔者认为。围绕此类业务开展研究，进而为未来国库相关业务发展进行前瞻性的、系统性的部署十分必要。

一、国库零售业务：概念的提出

营销学大师菲利普・科特勒(Philio Kofler)将零售业务定义为：“零售包括将商品或服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动”。借用零售业务的定义，笔者给出国库零售业务的定义：国库在资金收缴与拨付业务中，收入由缴款人账户直接缴入国库、支出由国库直接划至最终收款人账户等国库直接与缴收款人发生联系的，称为国库零售业务。国库零售业务是与批发业务相对应的。从传统的角度看，国库业务具有批发的特点。首先，国库作为预算执行的重要环节，服务对象也主要是以财政、征收机关、预算单位等政府机构为主，服务对象的类型符合批发业务的特点。其次，国库资金收缴与拨付一般都通过商业银行作为中介完成。商业银行网点作为国库经收处承担着预算收人的收纳任务，同时，国库针对大量具体收款人的资金拨付也往往依靠商业银行的再分发来完成。在这种批发业务的运行过程中，国库与缴款人以及最终收款人没有直接的业务联系，属于业务流程链中的两个参与者。国库零售业务出现后，国库直接与缴收款人发生面对面的业务关系。国库服务的环节减少，质量效率提高。

二、国库零售业务出现的背景

一是国库自身技术条件极大提升。从2002年开始，国库部门在全国范围推广新的会计核算系统，同时争取到加人中国现代化支付系统的机会，地市以上国库成为现代化支付系统的直接参与者，县级国库成为支付系统的间接参与者。加入支付系统，意味着国库拥有了独立的资金收付快速通道，与同城票据交换、国库内部往来等方式一同构成全方位的国库资金清算体系。近年来。国库会计核算系统多次升级，同时财税库银横向联网系统、国库会计数据集中系统、国库管理信息系统等一系列系统的上线推广，为国库技术条件的提升奠定了坚实的基础。国库资金清算、信息处理、账务核算等硬条件的提升，使得国库业务“零售化”在技术上成为可能。

二是财税体制改革向纵深发展。国库集中收付制度改革全面推进，通过建立国库单一账户体系，收入直接缴入国库或财政专户，支出通过国库单一账户体系支付到商品和劳务供应者或用款单位。改革实施九年多来，已基本在中央、省、地市一级的预算单位全面推行，县一级的改革也在加紧推进。可以说，集中收付改革所确立的国库单一账户体系，使国库成为资金往来的中心和枢纽，国库不再仅仅作为一条资金汇划流水线上的一个岗位，而是直接面对众多的收缴单位、商品劳务供应商，集中收付改革的推进，使国库开展零售业务在体制上有了依托和保障，是国库零售业务得以发端的最重要因素。

三是金融促进经济发展功能的进一步发挥。2008年下半年全球金融危机爆发，国务院常务会议于2008年12月提出“金融促进经济发展”的九条措施，其中第七条要求“扩大国库直接支付涉农、救灾补贴等政府性补助基金范围。优化出口退税流程”。同月，《国务院办公厅关于当前金融促进经济发展的若干意见》，其中第二十三条提出“配合实施积极财政政策，扩大国库集中支付涉农、救灾补贴等财政补助资金范围，实现民生工程、基础设施、生态环境建设和灾后重建所需资金直达最终收款人，确保各项财政支出资金及时安全拨付到位。优化进出口产品退税的国库业务流程，提高退税资金到账速度。”这从中央层面直接为国库零售业务开展提供了政策制度上的支持，

三、国库零售业务的特点及优势

国库零售业务近年来呈快速发展趋势，特别是2008年国务院明确要求扩大国库直接支付政府性补助资金范围后，各地国库不断拓宽支付范围，创新支付方式，提高支付效率。以山西为例，2009年，山西省共有8个地市开展了国库直接支付政府性补助资金业务，2个市中心支库、30个县支库，开展了50余类政府性补助资金的发放，共拨付各类补助资金398828笔，金额达19306.69万元。截至2009年底，全国共有30个分库的49个地市中心支库及辖内的513个县支库，办理了180多个政府补助资金项目的直接支付业务，累计达872万余笔，57.71亿元。国库开展零售业务的范围覆盖群众生产、生活、教育、医疗、计划生育等各个方面。

(一)国库零售业务的特点

一是零售主体具有很强的国家公信力。与其他商业银行零售业务相比，国库零售业务的主体是国家金库，国家金库作为政府财力的聚集部门和政府预算的执行部门，具有很强的公信力。零售主体的国家性特征，使得国库的零售业务范围区别与一般的商业银行。具有自身特点。

二是零售对象为公共财政支持的范围。普通商业银行零售业务主要是对居民个人开展，开展的形式主要有存贷款、基金、债券等理财产品。而国库零售业务的对象一般为公共财政支持的范围，如针对农村、农民、农业的各类补贴，针对破产企业的补助款，针对成品油价格变动出台的行业补贴等等。对国库部门来说，这些零售对象既是国库金融服务的接受者，也是公共财政的受益者。

三是国库零售业务本身不具备赢利性。与其他商业银行零售业务相比，国库零售业务的最终目的不是为了利润，而是更倾向于实现政策目的。由于经理国库的人民银行属于国家的中央银行，开展零售业务是为了提供良好的金融服务，并在货币政策与财政政策中间取得平衡。

(二)国库开展特定领域的零售业务的合理性和优势

一是公共产品的特性为国库开展零售业务提供了可能。在金融服务领域，同样存在“公共性”问题。一些面对特定群体，如对农民的“补贴发放”这类金融服务，因为缺乏利润支撑和长远发展前景，商业银行不愿开展此类业务。但是此类业务关系到国家相关调控政策的实施，而由国库承担此类业务，既满足了政府部门对此项金融服务的需求，又可以基于国库的公益性质确保此类金融服务的质量不受影响。

二是国库部门提供的零售业务更为高效、快捷。从技术上来说，各金融机构都可以确保各项政府性资金实时到账，但是不少商业银行从资金汇划成本方面考虑，采取同城票据交换等方式进行资金汇划，这在一定程度上影响了效率。而国库部门的资金汇划不受“成本”约束，均采取大小额支付系统，可以实现实时到账，

且国库部门为适应零售业务发展的趋势，已经使用了批量支付工具等一系列技术手段对接收到的电子数据进行处理，且会计核算系统中也开发了相应的技术接口，电子文件可以批量以小额报文的形式发出。实现点对点的资金拨付。

三是国库开展零售业务，可以更好地支持国家财政政策的落实。财政政策的一个主要内容就是对各个行业的资金投入与支持，由国库直接将资金拨付至相关的行业及受众，减少了不必要的中间环节，使财政政策效果更加明显。同时，作为经理国库的中央银行而言，在落实财政政策的同时，可以获得最为直观、详实的第一手资料，以便更好地协调财政政策与货币政策之间的关系，确保国家宏观调控政策得到更好地贯彻实施。

四是国库开展零售业务，进一步强化了央行经理国库职能。优化了央行金融服务体系。零售业务的开展，使得央行经理国库职能在广度和深度上都有了更大发挥空间，使国库服务政府民生的活力和动力进一步增强。国库零售业务的开展，使央行金融服务体系内容更加丰富，由此央行得以积累对公众、社会直接提供服务的经验，为构建更为立体化、多层次的金融服务体系奠定基础。

四、开展国库零售业务的建议

目前，国库零售业务呈现出多领域、多品种的特点，在一定程度上与商业银行零售业务形成了竞争态势。但是从另一个角度来讲，国库与商业银行也存在零售业务互补的关系。一般来讲，商业银行出于回报率的考虑更注重高端零售客户，国库开展零售业务恰好满足了低端客户的金融需求。所以，应有计划地对国库零售业务进行规划和布局，使国库零售业务的服务质量和标准稳步提高，满足相应客户的需求。

一是明确国库零售业务的定位和目标。国库零售业务应定位于公益类和政策类金融服务。由于国库本身具有国家公信力的特征，因此国库开展的零售业务应区别与普通商业银行开展的零售业务，在范围上应以公益类和政策类的金融服务为主，如针对“三农”开展的各类补贴，各类养老保险金的发放，各类突发事件和自然灾害中发放给个人的紧急款项，落实国家相关政策，如民生工程、基础设施、生态环境建设资金的发放等。国库零售业务应不涉及可以由市场机制调整的零售服务市场。应不进入具有竞争性质的零售金融服务市场。国库零售业务的目标是通过开展一系列针对特定群体的零售业务，进一步提高国库对政府及社会公众的金融服务水平与能力，构建富有自身特色的高效、便捷、诚信的国库零售体系。

二是着手制定国库零售业务的服务标准。国库零售业务目前还处于起步阶段，各地国库是在已有的业务创新模式和框架内开展此项业务。与批发业务不同，零售业务具有笔数多，金额小，涉及面广等特点，国库应尽快建立起相应的国库零售业务服务标准，以便对开展业务过程中的相关流程进行管理。国库零售业务的服务标准，既包括时限、准确率等方面，也包括发生差错后的相关处理流程，以及定期进行相关服务评估等内容。国库零售业务定位于公益和政策类金融服务，更应注重服务的标准化，树立国家金库权威的服务形象。

三是防范国库零售业务中的风险。国库零售业务的风险较为分散，但是从整体来看，发生系统性风险的可能性反而上升。在国库零售业务开展过程中。需要注意操作风险、道德风险、计算机网络风险等。尤其要以协议或者文件等形式划分清楚国库与财政、其他委托开展零售业务的部门之间的责任，使用相关电子清算工具时。要采取相应的安全防范措施，对电子签名、通讯文件等关键环节要做特别关注，并在岗位设置上做到科学合理，相互制约，一旦发生问题，可以迅速确定责任。

四是培养国库零售业务相关专业人才。国库零售业务属于新兴业务，未来国库零售业务将不断发展壮大，并成为国库业务布局中重要的一环。国库部门应有意识的借鉴商业银行的相关经验，培养一批零售专业人才，专门研究国库零售业务的发展，科学制定国库零售业务规划，不断拓展国库零售业务范围，提高国库的金融服务能力。

参考文献：

[1]虞月君、李文、黄兴海，《国外商业银行零售业务经营战略》[M]，北京：中国金融出版社，2003。

银行零售业务工作计划范文第5篇

零售银行业务是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务。零售银行业务不是某一项业务的简称，而是许多项业务的总称，涵盖存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等多项业务领域。

零售银行业务是零售银行业务中的一个小分支，是指商业银行接受委托人的委托，以人的身份代表委托人办理双方约定的经济事项并收取一定费用的业务。零售银行业务包括证券业务、基金业务、保险业务、贵金属业务、代收代付业务等，其中证券、基金、保险、贵金属等产品销售业务是零售银行业务最为重要的利润来源，也是本文讨论的核心。

零售银行业务在欧美发达国家已发展较为成熟，合作模式主要经历了以下几个阶段：

1 松散模式：双方通过合作协议建立业务关系。优点是可以促进不同公司的竞争，提高手续费收入；缺点是成本较高，产品创新和客户服务存在不足。

2 战略联盟模式：双方使用同一品牌、共同开发产品。优势在于产品设计可以更好地满足客户需求。

3 金融集团模式，包括通过收购、兼并或参股，将合作机构纳入同一集团名下，这是最高级别的合作模式。

从目前来看，国内零售银行业务的合作模式大多仍为“松散模式”，即银行接受相关机构的委托，如基金公司、保险公司、证券公司或黄金公司的委托，在签订书面代销协议后，代为销售相关产品，受理投资者相关交易申请，同时提供配套服务并依法收取相关手续费。

举例来说，代销基金、保险产品的经营主体分别为基金公司和保险公司。因此，在银行代销基金/保险业务中，基金/保险产品的设计、投资、管理等均由基金公司或保险公司全权负责。银行作为销售机构，有责任做好销售环节的各项事宜，包括销售人员培训、持证上岗、投资者风险承受能力评估、合规销售、避免销售误导、配合基金/保险公司为投资者提供良好的后续服务等。

二、银行发展零售银行业务的优势与收益

（一）银行发展零售银行业务的优势

银行具有发展零售银行业务的天然优势，正是由于这些优势，合作机构才对银行渠道青睐有加。

1 品牌优势。银行信誉对客户的影响是不容忽视的。一般来说，银行信誉要高于基金、保险、证券等同业机构的信誉。银行销售这些机构的金融产品在一定程度上也为这些产品提供了银行信誉的支持。因此，在银行渠道销售此类产品更易为客户所接受。

2 客户优势。银行在提供金融服务的同时也积累了广泛的个人客户资源，比如工资客户、存款客户等。这些客户有一定的经济基础，也有强烈的理财需求，正是销售业务的潜在客户资源。银行可以通过对客户的资金流、产品购买历史的分析，定位出特定产品的细分客户群体，进行针对性营销，可以大大提高营销成功率。

3 网点优势。银行拥有丰富的网点资源，能够将销售触角延伸至城镇的各个角落，极大地拉近了客户与代销产品之间的距离。同时，银行新增业务所带来的运营成本的增长相对较小，节省了合作机构铺设销售渠道的支出。

4 人员优势。银行具有一支高素质的个人金融产品销售团队，通过培训，较易掌握相关产品的原理和营销技巧，同时结合客户自身需求从资产配置的角度出发，向客户推荐银行自身产品与产品的组合，更易为客户信任并接受。

（二）银行发展零售银行业务的收益

1 获取丰厚的中间业务收入。银行按照协议的约定按业务量收取一定的手续费。近年来，随着零售银行业务品种及规模的不断增加和扩大，业务手续费收入在零售银行中间业务收入中的重要性日益凸显。

2 丰富零售银行产品线。由于银行资金的运作受到监管部门的严格限制，银行自身能够为客户提供的个人金融产品仅限于有限的几种，如各种类型的定期存款、定活两便存款、类固定收益类理财产品、少数信托理财产品等，其收益率与产品结构不能满足客户多方面的理财需要。零售银行业务的发展恰好弥补了这方面的欠缺，通过基金、保险、证券集合理财、贵金属等多样化的产品，银行逐渐成为真正意义上的金融超市。

3 提高客户满意度与忠诚度。零售银行产品线的丰富既能够满足客户日益增长的理财需求，同时也提升了银行在家庭理财规划、资产配置管理方面的权威性和专业性，客户更加依赖银行客户经理的服务，忠诚度有极大的提高。通过交叉销售，客户持有多种银行个人金融产品，银行流失客户的可能性大幅减少。

4 带动对公存款、托管及同业业务的发展。通过零售银行业务的发展，银行与相关机构的合作关系日益深化，衍生出一些其他的业务需求，如同业存款、票据贴现、转贴现、资金托管等。同时，随着银行在零售银行业务中的地位日益提升，银行可凭借优势地位争揽合作单位的对公存款、工资等资源，带动双方的全方位合作。

三、银行发展零售银行业务面临的主要风险

（一）信誉风险

零售银行业务通常都会有风险外溢的隐患。以销售保险业务为例，《保险兼业管理暂行办法》规定：“保险兼业人在保险人授权范围内保险业务的行为所产生的法律责任由保险人承担。”商业银行作为保险兼业人仅负责保险产品的前期销售对于保险后续服务，其他如保全、核赔、理赔等环节应由保险公司负责。但对于在银行投保的投保人而言，往往忽略保险产品的实际设计者和管理者。所有的后续服务都倾向于向销售银行追索。尤其是在保险公司拒赔的情形下更对银行的信誉产生质疑。如果保险公司经营不善，偿付能力不足，导致分红型保险产品到期无法兑现当初承诺的分红收益，被保险人对保险公司产生怀疑，同时也会对销售此保险产品的商业银行产生质疑，对银行信誉造成不利影响。

（二）法律风险

目前零售银行业务合作多数停留在“松散模式”，与合作机构联系较为松散，不同的利益诉求导致合作行为短期化，合作机构过度重视短期销量的冲刺，而忽视了销售过程、客户需求和客户体验。银行由于代销业务种类繁多，在完成产品销售后，也很难对合作机构的资金运作是否符合合同约定、合作机构的偿付能力有无问题进行追踪。一旦合作机构出现违规经营行为，导致产品本金及收益的兑付出现问题，产生法律纠纷或法律诉讼，银行也无法独善其身。

（三）政策风险

由于我国金融行业监管采取的是“分业经营、分业监管”的模式，银行、证券/基金公司、保险公司分别归属银监会、证监会、保监会管理。银行与证券/基金公司以及保险公司在业务合作中相互交叉的领域存在着监管的盲区，没有明确的监管责任人。因此，合作双方为追求业务发展、利润最大化很可能出现打政策球的行为。但随着零售银行业务的规模日益增长，监管部门对相关问题有了更为深刻的认识，监管责任日益明确，联合监管及执行力度的强化将对零售银行业务的发展产生重大影响，这就是政策风险。举例来说，2011年3月银监会与保监会联合《商业银行保险业务监管指引》对银行保险业务进行了规范。在监管政策的影响下，2011年银保业务受到极大冲击，业务量显著下滑，这一趋势一直延续到2012年。

（四）资金流失风险

尽管客户购买基金、保险、贵金属等产品的资产仍计算在客户银行总资产中，但实际上这部分资金已通过银行划转到各合作机构账户。与银行存款相比，客户的这部分资金不再在银行体内循环，而转至银行体外，这就产生了资金流失的风险。银行在经营零售银行业务过程中通过协议约定、完善流程等操作在一定程度上控制了资金流失的风险。但尽管如此，这部分资金流转的过程仍然不是闭合的，仍存在资金流失的漏洞。

（五）误导销售风险

零售银行业务的销售主体是银行个人金融业务客户经理（以下简称个金客户经理），他们肩负着为名下存量客户及网点流量客户提供个人金融产品及服务的职责。随着银行个人金融产品种类和数量的丰富，个金客户经理需要掌握的产品信息、金融知识不断膨胀，更新频率也日益加快。因此，对于一些复杂产品，如保险、股票基金、收藏贵金属等，个金客户经理接受的培训时间与培训内容无法使他们达到“专业化”的水平，在向客户进行产品介绍时往往只能突出产品亮点，而对产品本身存在的风险、合约中一些关键条款的解释无法一一讲解清楚，由此可能导致误导销售。

四、零售银行业务的发展趋势及建议

综上所述，由于银行具备开展零售银行业务的天然优势，这一业务的发展前景是不容置疑的。欧美发达国家银行业的发展历程给了我们很好的参考和启示。伴随着国内金融业的开放和利率市场化的发展，国内银行目前的主要利润来源息差收入将受到极大的冲击，中间业务收入最终将取代息差收入成为银行利润的主要来源。而从目前的零售银行中间业务收入结构来看，基金、证券集合理财、保险、贵金属等业务收入构成了零售银行中间业务收入的重要组成部分。此外，银行发展零售银行代销业务除获取中间业务收入外还能丰富零售银行产品线，更好地满足客户多样化的需求，提高客户满意度、忠诚度，同时对其他业务的发展带来积极的协同效应。因此，在目前的形势下，重视零售银行业务的发展，抢占业务发展先机，刻不容缓。

如何充分发挥银行优势，推动零售银行业务发展，降低零售银行业务风险，实现综合收益最大化，是目前银行业发展零售银行业务过程中面临的关键问题。对此，笔者提出以下两点建议。

（一）深化合作模式，降低信誉风险与资金流失风险

在“松散模式”下，多数银行与合作机构的合作是基于阶段性协议的多对多合作。这造成三个显著的后果：一是合作行为短期化，合作机构为追求短期销量最大化委托多家银行同时销售同款产品，银行间产品同质化严重；二是合作层次多停留在产品销售阶段，产品研发、产品追踪、售后服务等方面的合作不够深化；三是由于利益诉求不同，银行与合作机构在销售节奏和销售策略上很难达成一致。

“松散模式”使银行容易失去对销售策略、销售节奏的把控，客户被推荐不适合自身需求的个人金融产品，同时又无法获得满意的后续产品服务，对银行的信誉造成不利影响。同时，短期化、浅层次的合作使得合作机构没有动力协助银行做好资金回流工作，甚至有的合作机构会利用自身优势主动引导客户将资金转出银行。因此，深化合作模式，将合作模式提升至“战略联盟模式”或“金融集团模式”，是从根源上解决以上问题的关键，可以大大降低银行的信誉风险和客户资金流失风险。具体建议包括：一是审慎引入合作机构，提高合作门槛，明确重点公司重点合作；二是提升合作层次，从单一的销售层面的合作扩展为联合开发产品、共同定位客户、联合宣传营销、统一销售策略、共同进行售后服务和到期兑付服务等覆盖整个产品流程的合作；三是从长远来看，可以尝试建立合作保证金制度，统一零售银行产品相关投诉的解决及赔付机制，采取有责投诉先行赔付，有效降低合作机构短期行为，维护银行信誉风险。

（二）创新销售模式，避免误导销售与激励不足

合作模式的提升解决的是信誉风险及资金流失风险这两项外部风险，有利于零售银行业务自上而下的推动。但这项业务发展最终还要落实于每一位银行基层销售人员，销售团队的组织和管理至关重要。

目前银行零售银行业务的销售主体为个金客户经理，正如上文所述由于个金客户经理既要服务客户又要背负所有个金产品的销售指标，管理部门很难要求个金客户经理细致掌握所有产品信息和风险点。因此，在实际工作中个金客户经理很容易出现“弃难从易”的行为，即倾向于销售风险小、结构简单、自己熟悉的产品，而对结构复杂、风险较高、销售流程繁杂的产品敬而远之。这一方面导致客户在本行资产结构单一、客户流失风险加大；另一方面，客户经理没有挖掘和满足客户对复杂产品的需求，导致客户满意度下降，最终该需求被其他行挖掘。此外，简单产品的手续费率一般要远低于风险较高、结构复杂的产品，因此造成资金占用大但收入增长缓慢。

银行零售业务工作计划范文第6篇

(一)零售银行产品与服务高度综合化、多样化

20世纪80年代后期以来.以欧盟银行业为先导,国际银行业逐步过渡到全能银行制度,以不同形式的综合金融集团开展全面金融业务经营。全能银行制度复归在零售银行业务中的体现是,银行通过多种渠道向客户交叉销售全面的银行、保险和资本市场产品与服务。

综合不同国家不同类型银行机构的情况.现今的零售银行产品主要由类构成,依照复杂程度和对银行利润的贡献程度。从最简单和对银行利润贡献最小的基本帐户开始,然后依次是储蓄、保险(汽车、家户、债权人)、直接投资(股票、债券)、消费者贷款、信用卡、长期储蓄(人寿、养老、共同基金)和抵押贷款,基本覆盖了各金融领域的零售产品。这是零售银行产品与服务的综合化。

而零售银行产品的多样化则体现为每一大的产品类别下又有众多针对不同类型客户需求的产品。例如在基本帐户类别下。一般都有至少7种以上针对不同人群的帐户类型。

与支票、现金卡、服务卡联结,通过电话银行、网上银行或ATM机具进入帐户,还根据开立帐户类型的不同获得程度不同的额外收益。以英国国民西敏寺银行针对在校大学生的学生帐户为例,开立帐户后银行有学生顾问提供专门支持,能够免息透支,可获得无年度手续费的信用卡,并以特别优惠费率提供学生物品保险。对价值更高的帐户所提供的额外收益更多。

在这些产品中,属于保险和资本市场的产品主要由银行集团的保险子公司、资产管理子公司生产,或是与保险公司、资产管理公司结成战略联盟,通过银行的分支网络销售。

此外,各种顾问、服务已经成为零售银行业务中的一项重要的内容,包括投资顾问、私人银行顾问、财务规划顾问.还有股票交易服务、信托服务、个人税收服务、遗嘱和执行人服务以及地产管理服务等等。

(二)以基本帐户为先导大力推行产品的交叉销售

商业银行综合化经营的动因之一就是要向客户交叉销售金融产品,实现收入的最大化与单位固定成本的最小化,获得范围经济利益。

由此。以及为了克服市场局限取得收入增长,就需要银行进行交叉销售,增加向每个客户出售的产品的平均数量。

根据SchroderSalomonSmithBarney咨询公司对12个欧洲国家30000名零售银行客户进行的调查与研究,欧洲国家银行以基本帐户为基础向客户交叉销售产品,成效显著。在法国和挪威.客户在基本帐户之外平均持有的银行产品达到3.3个。表1显示了欧洲国家银行以基本帐户为基础向客户交叉销售不同产品的情况,由销售率(百名基本帐户持有者购买某种产品的客户的比率)表示。在七大类产品中,向基本帐户持有者销售存款性产品的业绩最好。欧洲12国平均的销售率为54.5％。比利时的销售率最高达到81％。向基本帐户持有者销售存款性产品业绩最好的银行KBC的销售率达到88％。但是对于直接投资产品、保险产品和消费者贷款产品,由于产品相对复杂、非银行专业性供应商的激烈竞争,交叉销售业绩总体上相对差一些。这三类产品的欧洲12国平均销售率都不到20％,直接投资产品仅为7.4％,但交叉销售这几种产品业绩最好的国家和银行的销售率都大大高于欧洲12国的平均水平。

(三)相对专业化经营具有独特竞争优势

虽然说当代国际银行业进入综合化、全能化经营时代。但是由于银行业市场的可竞争性大幅度提高,市场竞争日益激烈,迫使零售银行机构根据环境的变化与自身的比较优势调整发展战略,重构业务模式,打造核心竞争力。当代国际零售银行业目前正在形成许多不同的银行业务模式:全能银行、银行保险等综合化经营模式为主导,小市场(niche-market)经营者或单线(mono-line)经营者等专业化业务模式,以及零售银行产品专业加工商或制造商、分销商等模式各展风采。在综合化经营的大潮下,也有不少银行相信通过专业化能够做得更好。

20世纪90年代末。梅隆银行作为传统银行是美国第20位,但作为资产管理公司,根据所管理的资产排名是美国第7位和世界第11位。所以,该银行就审时度势,迅速把梅隆银行转变为梅隆金融集团公司,出售信用卡业务、抵押业务和ATM,任何缺少规模或容易受商业周期影响的业务都被扫地出门,某些单元甚至是赔本出售以便加快重新定位进程。目前,公司聚焦于投资服务、机构投资和私人银行业务,而收入主要来源于手续费。

Fifth-ThirdBancorp银行集团在美国金融服务控股集团中居第15位,该银行长期坚持银行实际上就是吸收存款再把钱贷出去的理念,而且一直紧紧围绕核心业务开展经营。同时,该银行无意扩大地理范围发展成美洲银行、花旗银行那样的巨型银行,而是专心于在开展经营的几个州提高市场份额。由于长期坚持“聚焦”经营。其收益保持近30年的持续增长,其中22年的增长率都高于10％,即使在2001年第4季度美国经济进入衰退。其收益增长仍高达20％,被UBS认为是“行业中管理最好的”,SalomonSmithBarney咨询公司多次将该银行评为美国最佳银行。

二、分销渠道多元化及传统分支网点再造

(一)互联网分销渠道迅猛发展

多渠道分销战略是当今零售银行业务发展的重要内容。而在近些年的零售银行分销渠道发展中,网上银行渠道的发展尤其引人瞩目。

根据Unisys公司和GlobalFutureForum进行的第4次在线银行年度调查,2003年世界范围内互联网银行业务较2002年增加了19％。北美80％的银行提供网上银行服务,欧洲大银行中的47％和亚洲大银行中的66％提供这项服务。在所调查的全球400家大银行中,64％都提供在线银行业务,包括在线开户,出现了汇丰第一直达(FirstDirect)、ING直接银行这样经营非常成功的网上银行。进入新世纪以来,网上银行业务的发展有以下几个特点:

其一,新时代的网络银行更加务实。银行不是在互联网上生成具有虚拟帐户的虚拟银行,也不是把互联网银行作为一个孤立的产品,更不是把它作为银行分支网络的替代物。而是以实用代替了IT泡沫时期的浮华。其二是提供合适的产品。ING的直接银行1997年开始,已经在美国、加拿大、澳大利亚、德国、西班牙、法国、意大利和英国这8个世界上最大而且是最成熟的银行业市场中经营,基本都已经实现了盈利。ING直接银行进入新市场的策略是只提供利率极有竞争性的储蓄帐户这一产品,产品简单,没有分级,不收任何手续费,对于客户使用帐户中的资金没有任何限制。提供每周7天每天24小时的全时服务。第三是通过帐单支付吸引并留住网上客户。电子帐单出票和支付(EBPP)已经成为增长最快的网络服务之一。波士顿咨询集团使用美国30家大银行的数据进行研究,得出的结论是:活跃的在线客户比平均的非在线客户的盈利性高33％,活跃的电子帐单支付客户的盈利性则要高98％:注册的第一年,银行从在线客户得到的收入就提高了20％。从在线帐单支付客户得到的收入提高了40％。一些银行采取奖励措施鼓励客户进行网上帐单支付,如JP摩根大通的网站,客户单笔帐单支付可获得5美元奖励,在线支付帐单3个月的客户可以获得最高150美元的奖励,2003年4月推出这项优惠后,不到1个月就吸引了2万多新的在线用户。

(二)传统分支网点再造

虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展。但传统的物理分支网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位,在渠道组合中执行着许多关键性的功能。国际著名咨询机构Datamonitor的研究显示,对于复杂零售产品的销售和收入创造,分支仍然是最重要的渠道,而且分支的重要性随产品的复杂性而提高,是售卖抵押贷款、人寿保险、投资和支票帐户的关键渠道。表2的数据对此进行了进一步的说明。

在多数发达国家,分支网点数量经历了多年的下降后已趋于稳定,有些国家如澳大利亚又开始增加。美国的银行分支网点数量更是增加迅猛,而且经过再造后的分支网点呈现出全新的面貌。

1.分支业务模式重塑

其中心是把传统的“出纳网点”再造为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具。将后台操作集中到后台处理中心,由此形成“无负载”分支,降低运营成本、减少员工数量。使分支网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是银行分支员工由柜员转变为顾问型销售员。目前。多数银行的分支网点中,冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等等头衔的顾问销售员工,一般在分支员工总数中占到2/3以上。客户可以通过电话与银行分支预约顾问销售人员到客户家中或客户到银行面对面咨询。而银行的销售员工也在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。这些具有专业经验的顾问型销售人员由于工作内容明确,积极性、主动性高,服务到位,有力地促进了分支及通过其他渠道的产品与服务销售。同时,一名销售人员接待一位客户后,就一直归该销售人员管理。有利于形成银行与客户之间的长期关系。

2.改善分支内部分区设置

对分支内的每个功能区域划分精心布置、精心设计使分支的销售功能最大化。已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区:网点前端设数台多功能的ATM和其他自助机具。有可以直接登陆该银行网上银行的电脑.引导接待人员随时关注着客户的神态.根据客户要办理的业务引导向不同的区域,鼓励并帮助客户使用各种自助机具,遇到对机具陌生的客户就耐心地讲解辅导直到客户能自如使用。

诸如支取现金和支票存款这些交易尽可能由自助机具处理,目前占到全部柜员交易的65％;下一个分区是柜员区,柜员的数量减少。一般不处理复杂的业务,不进行交叉销售,交易速度非常快;最后一个分区是顾问或销售人员区,这个分区在一个分支内所占空间最大,每位顾问都有一个设备齐全的独立、私密空间,使客户感到安全踏实。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用,减轻柜员压力,也使分支的产品与服务销售最大化。

3.内部环境的改造

除了服务,成功的银行分支还要有经过深思熟虑设计的环境,使客户在其中感到舒适,使员工能够有效率地操作。过去,分支的形象设计最注重的是安全性和坚固性。而现在,分支的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密,并能够吸引更多客户进入。所以,总的看,改造后的分支,色彩柔和明快,简洁大方,从地面到墙面再到房顶,色彩的变化都非常适合客户的视觉变化;柜台在保证安全性需要的前提下,通过色彩、造型设计改变以往的冰冷呆板形象:地面材料基本是柔和不光滑的材料,灯光既明亮又柔和温馨;各种产品宣传材料印刷精美,而且摆放极为整齐有序,客户可以随意取用。

目前分支环境改造中很流行的策略是将网点变成友好的邻家咖啡厅,以提高客户的停留时间和随意舒适感觉。一些银行自己经营咖啡厅。但多数银行都是寻找一个成熟品牌吸引客户和非客户。其中在世界各地有7000多家店的星巴克咖啡厅连锁吸引力最大,邀请星巴克的美国大银行有威尔斯法格,CharterOne以及Riggs。在英国,Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店联姻。荷兰的ABNAmro最近也邀请了一家咖啡连锁店在其新开张的网点营业。

美国的华盛顿互助银行为分支改造专门进行了两年的调查研究。充分了解客户对银行分支的喜好趣味。他们独辟蹊径,请曾经设计过迪斯尼故事的设计公司帮助创造新的环境。在其新改造的金融中心。引导接待人员手持康乃馨欢迎进入的客户,回答客户的问题、引导客户到适当的服务区。员工穿着随意为客户服务,音乐弥漫店堂。在开放的环境中更舒适地与客户沟通。希望独立地了解更多银行产品的客户可以使用触摸屏。还有专用电脑供客户浏览该银行的网站。设在角落的“WaMu儿童”游乐区中备有活动桌、书籍、游戏娃娃等等,大屏幕电视播放儿童节目录像,还有其他的屏幕供儿童做网络游戏。一些分支还专门有一个小卖店出售类似芭比娃娃的“超级柜员”玩偶和有华盛顿互助商标的商品,营造出宽松的零售环境。

华盛顿互助的分支创新得到了巨大回报,1993年。该行有228家金融中心,2004年达到1800家左右,存款以平均每年34％的速度增长,2002年的收入达到130亿美元,利润达到39亿美元。自2000年以来,其股票价格几乎提高了1倍多。

4.大力发展超市网点等新型分支网络

许多银行在分支再造中把新的分支网点开到客户脚步已经进入的地方,多数情况下是把银行网点开到超级市场,因为这里人群密集、流动量大。店内网点的优势是成本比传统网点低。实现盈利更快。据估计,到2003年,美国有8100家店内网点。占全部网点的10％左右,约600家银行在超级市场设有分支,威尔斯法格银行自己就有1000家左右。

5.分支管理方式的多样化

总体上。银行分支的业务经营自是不断扩大,银行总行与各分支形成中心-辐射式组织管理结构,总行是经营决策中心,信用资产审批中心,产品创新中心,技术支持中心和后勤服务中心.而分支是销售中心。近年来新兴的一种银行分支管理方式是特许经营。澳大利亚的澳新银行最近采用了特许经营这种方式,将其分支网络划分成100个独立经营的组团,每个组团有5～10个分支网点,由一个“迷你CEO”负责员工安排、营业时间、网点布置以及成本和收入目标等经营事项。CEO不购买特许权,但是要签订三年的工资合同,如果达到了收入和客户满意度目标有奖金。英国的Abbey国民银行也在进行银行分支特许经营的尝试。华盛顿互助特许经营模式是,分支管理当地化,根据当地需要配置员工和产品组合,当地经理40％的薪酬与业绩挂钩,不封顶。另一种新兴的分支管理方式是分支。在比利时有数千家小型、私人经营的零售店充当银行的分支网点,Dexia银行18％的零售存款和抵押贷款都是靠这些商获得的。而美国的一家地区性中型银行Bendigo银行则是让乡村组织成立自己的网点,作为该银行分支网点的一部分.当地投资者花钱成立分支网点,还要支付经营手续费,可以使用银行的后台系统并得到一部分利润。该行目前除了其自己品牌的分支,有105家社区银行分支网点。

三、以信息化和细分为基础进行客户价值管理

20世纪90年代中后期以来,随着零售银行客户的金融服务需求日益多样化,选择性明显增强,金融机构之间的竞争进一步加剧。由此促使越来越多的银行改变过去以产品为主导的经营战略,纷纷转向以客户关系为主导,以客户为中心,增强其市场竞争能力。

在客户中心的时代里,国际零售银行业普遍采用先进的CRM(客户关系管理)系统进行客户关系管理。这种管理系统旨在以庞大的客户信息数据库为银行提供客户终身价值的信息,根据需求、行为、购买倾向和其他特征区分出现实客户和未来客户,以及现实客户的不同类型。分类进行维护管理,为银行提供了在不同市场、不同地域之间为客户关系定价和估算成本的能力。根据英国Accenture咨询公司2001年对英国和欧洲大陆银行所进行的客户关系管理(CRM)调查,90％的英国银行和95％的大陆银行都把CRM作为收入增长的优先问题。

KPMG和GoldmanSachs两家咨询公司在一项联合研究中将CRM:当作未来零售银行业领先者或落后者的一个关键特征。

在此以西班牙的BBVA银行为例说明当代国际零售银行业客户关系管理的基本做法。英国的《国际零售银行家》杂志将这家银行奉为当代国际零售银行业运用CRM进行客户关系管理的典范,其四步客户管理程序在当代国际零售银行业的客户关系管理实践中非常有代表性和典型性。

第一步是客户细分。建立一套基于内部单一平台的IT系统,覆盖银行通过各种渠道向客户销售的所有产品,记录、集中所有客户的全部交易信息。以这个客户信息数据库为基础。

把客户划分为不同的价值类别。这家银行把其客户划分为7个类别:(1)基本需求客户,拥有基本产品和服务,如拥有直接借记帐户、开立支票和帐单支付服务的客户;(2)交易性客户,活跃地使用信用卡以及基本的客户服务:(3)储蓄者,一般拥有基本的产品并持有定期存款或受担保的共同基金;(4)复杂客户,承受风险比较多,在储蓄者持有的产品之外,还拥有共同基金和养老基金;(5)投资者客户,追求高风险、高收益,一般拥有股票或高收益产品;(6)借款人客户,除了交易还持有抵押贷款或消费者贷款;(7)富有客户,不仅从银行借款还持有高风险投资产品。

第二步是一对一价值管理。为吸引高价值客户,BBVA银行从现有的潜在客户中识别出潜在的高价值客户,并且设计出与每一个客户接触的策略,在正确的时机提供有针对性的产品组合以使客户关系的价值最大化。他们估计客户的生命期价值并画出158条有意义的价值开发途径。他们通过跟踪客户行为,识别客户管理的周期,把客户获得到第一年定为两个阶段,第三阶段是价值管理,最后是留存。在每个阶段有不同的策略,把握交叉销售的时机。尤其是对那些与银行建立关系第一年的客户,开发出8种接近策略,将每一个新客户与100名类似的客户进行比较,然后对其资金状况、银行预期要获取的收益以及客户的风险厌恶程度和可能偏好的产品组合进行估计,设计出获得价值的战略,进行实施。

第三步是产品与渠道管理。BBVA银行根据客户进入银行的渠道决定什么产品销售给谁。在销售渠道上,一般是透过分支销售比较复杂、金额比较大的产品,而比较简单的产品如卡产品或保险则通过各种电子渠道。该银行还以CRM为基础,改善零售信贷定价机制。贷款的最低建议价格由资金成本决定,再加上信用风险利差,减去一定由可能的交叉销售机会所决定的金额。当地销售人员可以发放贷款的上限由分支经理的经验、既定地理区域内客户群的特征和分支的产品组合特征决定。销售人员可以收取高于建议水平的利率,但是要降低利率则需要区域中心的批准。在进行抵押贷款时。就通过客户细分以及根据抵押贷款指数对抵押贷款定价,提高了零售贷款利差。

第四步是形成一体化模式。银行客户管理过程的最后阶段是一个不断演进的模式,将客户分成需要通过大众化营销标定的客户与需要提供独特解决方案服务的客户。他们使用互联网为核心客户服务并向其交叉销售产品,用直接渠道尤其是电话营销等向低价值客户(不一定是不富裕而是对于银行而言价值比较低)销售低价值产品,而分支则用于向高价值客户提供金融解决方案。

英国的LloydsTBS银行集团于2000～2002年投资7000万英镑建立新型CRM系统,形成基于客户价值和客户需求的综合性经营模式。

其客户观察系统(CustomerInsightSystem,CinS)能够对1600万客户中的每一位客户的当前价值进行监测,披露出每个客户对银行的价值、客户持有该银行的什么产品、银行与客户最近的接触、未来从该银行购买产品和服务的倾向,并根据客户当前和预期未来对银行的价值,对客户进行细分,形成了多达48个小部分,而在业务一线则被分类为高价值客户、高潜力客户、基础客户和核心客户。通过CRM的建立,从2000～2002年,这家银行每个客户持有的产品从2.3增加到2.8个.由于有1600万客户,每个客户多半个产品就能转化成大量的新增收入,已经成为客户盈利性提高的推动力量。

四、零售银行业务供应商的多元化

20世纪80年代以来的金融自由化与信息技术进步,为非银行机构进入零售银行业创造了基本的条件,打开了进入的途径。在整个欧洲和北美,提供零售银行业务的供应商种类繁多,非银行机构向零售银行业务的扩张十分迅猛,而且所提品的范围不断扩大,直接对各类银行机构在零售银行业务中的传统主导地位构成威胁。这也是欧美各国银行业市场集中度不断提高形势下竞争日益激烈的重要原因。

在传统的商业银行机构以外,抵押贷款银行、消费者金融供应商、专业抵押供应商、信用卡公司以及汽车金融公司等专业性金融机构发展历史相对长一些,而且随着金融自由化的深入,对商业银行在零售银行业务中的地位形成越来越大的挑战。有的已经在某些国家个别种类的零售银行业务中与传统商业银行平起平坐,如法国、意大利、西班牙和波兰的消费者金融专营商在这几个国家的消费者金融领域的地位与商业银行不相上下,信用卡公司在比利时和英国的信用卡领域占很大的份额.汽车金融公司在意大利和波兰的汽车融资领域是主力。

这是零售银行业务供应商多元化发展的一个方面。

另一方面,20世纪90年代中后期以来,更多的新兴供应商也参与到零售银行业务的竞争之中,提供广泛的零售银行产品(见表3)。

首先是各种原来根本不参与零售银行业务的非银行金融机构积极参与到零售银行业务中来。

例如。美林证券自1997年就开始从事抵押贷款业务,现在已经是全美主要的抵押贷款发起人之一。2003年又与著名的银行卡经营商MBNA达成协议,由后者为美林提供无担保信用卡的开发、市场营销和服务。由此,美林向其客户所提供的银行业产品的范围进一步扩大到个性化信贷和放款、借记卡和年金等等。使其全球私人客户部门摆脱了仅仅以投资为基础提品与服务的局面。

其次是邮政对零售银行业的挑战。世界各地.由于有广泛的分支网络以及复杂的IT基础设施.邮局利用其历史形成的网络向零售金融服务发展的趋势日益强劲,正在成为零售银行业的主要力量,而且是传统银行业一个潜在的强大竞争对手。英国皇家邮政的网络系统在欧洲是最大的,有17000个网点,触及3000万客户。目前,皇家邮政已经与爱尔兰银行结成联盟,销售广泛的邮局品牌产品,包括个人贷款、储蓄帐户、保险和抵押。意大利邮政局近年来也积极向零售银行业务拓展,成立了一家保险公司,利用网络销售保险,发行支付卡进入卡市场.2001年时就有2000台ATM,还发展电子商务,在柜台和网络销售共同基金,成立有自己的基金公司。

第三是各种产业性公司尤其是汽车制造业巨头也把触角伸向零售银行业务。不仅提供汽车融资还提供其他零售银行业务。20世纪90年代初,大众汽车公司就已经设立银行开始向德国公众提供银行业服务。到2001年底已经有47万客户和48亿欧元的存款。BMW银行在2001年也已经有了25万客户和25亿欧元的存款,提供信用卡、储蓄计划和投资基金,希望成为其客户的第二银行,而且还进行海外扩张,如在美国、奥地利和英国的经营。戴姆勒克莱斯勒银行2002年下半年成为有直接银行服务的存款银行,这家公司的融资载体已经有30个分支,除了处理诸如汽车融资贷款这样的基本服务。还发行了戴姆勒克莱斯勒顾客信用卡,开展轿车储蓄业务、货币市场帐户和共同基金销售。福特汽车公司也参与零售银行业务,建立了福特金融公司。从1996年就开始营销货币市场帐户,还与其他保险公司合作提供汽车保险,与威尔斯法格银行合作提供抵押贷款服务。

第四,由于零售品牌的实力,低经营成本以及接触客户的有力途径,大型零售商正在成为全面零售金融服务的供应商。沃尔玛是世界最大的零售商,在美国有3300多家店铺,还有1100多家国际店铺,每周约有1亿人光顾其店铺。沃尔玛利用这种优势,把零售业低价战略的成功经验移植到金融服务.向金融服务业进军,提供信用卡、货币指令、货币转移和支票取现等金融服务。其金融服务的价格一般是对手供应商的一半左右,例如在支票提现中。它只收3美元,相当于典型交易价值的1％,而其对手都是3％到6％。由于其优异的品牌形象和低价格,在金融服务发展中取得了比较好的业绩。

英国Tesco连锁超市集团的Tesco个人金融(TPF)业务于1997年7月启动,起步阶段瞄准其非常成熟、非常成功的忠诚卡持有者,以高息储蓄存款为先导,在数月内就吸引了超过10亿英镑的存款,并逐步将产品的范围扩大到信用卡、个人贷款、抵押、人寿和非人寿保险以及共同基金和旅行货币等。到2002年,TPF已经有300万客户.相当于Tesco定期客户总数的1/3。作为Tesco这个英国最大而且最盈利的超市集团的一部分,TPF对集团利润的贡献也在逐年提高,2003年已经达到5％。同时Tesco超市连锁海外扩张的成功也为其金融业务的海外发展提供了空间,Tesco爱尔兰店已经开始提供信用卡和人寿保险。在泰国也开始提供信用卡,可能很快成为国际性零售银行服务供应商。

除Tesco之外,英国的其他几大超市连锁集团如Sainsbury''''s、Safeway、Morrison''''s、Boots、Marks＆Spencer以及Asda等都开办了范围不同的零售银行业务,取得了比较好的业绩。

五、国际化全球化经营

长期以来,由于法律和规章壁垒,销售渠道的可得到性,市场竞争状况,征信体系建设的差异等诸多因素,商业银行跨越国境开展国际化经营主要是以公司银行业务为主要内容。

零售银行业务的国际化经营则比较少。而进入20世纪90年代以来。国际性零售金融机构为扩大收入来源增强自身实力,纷纷以跨境并购设立境外子机构的方式开展跨国零售银行业务经营,形成零售银行业务国际化全球化经营的浪潮,其规模之大、范围之广、影响之深,都堪称史无前例。

资料来源:RetailBankerInternational,April4,2002.

1999年苏格兰皇家银行以21亿美元收购美国美隆银行的零售银行业务,形成进入美国开展零售银行业务的强有力基础。汇丰集团2002年末收购美国的消费者贷款银行家户国际(HouseholdInternational),家户国际是美国第银行卡发行银行、第二大第三方私人标牌卡发行商,通过这次收购汇丰集团增加了5300万客户,直逼花旗集团的全球性地位。荷兰ABN—AMRO集团1996年开始大举进行海外零售银行业务扩张,先后收购意大利第四大银行罗马银行、第银行安东维尼塔银行股权,使意大利成为其第四大母国市场:1997年收购标准联邦银行集团,现在已经成为美国芝加哥地区第二大银行集团;1998年,收购巴西的BancoReal银行,使ABN—ARMO获得了巴西零售银行业市场5％的份额,由此巴西成为ABN—ARMO的第三大母国市场。ABN—ARMO还在亚太地区进行扩张,先后于1998年收购泰国的亚洲银行,1999年在印度、新加坡和中国台湾收购消费者银行业务。Nordea集团1995年以来通过对瑞典、芬兰、丹麦和挪威等北欧国家10多家零售银行合并收购,形成跨国区域性零售金融集团,在2001年,零售银行业务对集团利润的贡献率高达89％。此外,多家非银行零售银行产品供应商如GE消费者金融等,也不断向外扩张扩大其国际经营的地理范围,形成国际性乃至全球性经营网络。

随着零售银行业的国际化和全球化发展,国际零售银行业中涌现出一批国际性、全球性零售银行业务赢家。根据《国际零售银行家》杂志2004年的统计与研究,在亚太地区,成功的国际性零售银行业务供应商主要有:花旗集团。汇丰集团,标准渣达银行,GE消费者金融.法国的Cetelem消费者金融公司,日本的AEON信贷,以及澳洲的ANZ银行等。在欧洲,成功的国际性零售银行业务供应商主要有:巴克莱卡品牌的所有者英国巴克莱银行,它是欧洲最大的信用卡发行商,已经扩张到德国、法国、西班牙、意大利和希腊等多个欧洲国家。

其他的还有苏格兰皇家银行,GE消费者金融公司,美国MBNA,花旗集团,汇丰集团,美国运通,法国Cetelem等等。

资料来源:RetailBankerInternational,November27,2003.

成为区域性甚至全球性竞争赢家的机构,一般是传统的跨国银行业务供应商,具有丰富的国际化经营经验,能够在多个市场之间最优地配置其经验、技能和成本,尤其是卓越的创新能力。GE消费者金融的足迹遍及全球,在世界各主要信贷市场中都有其身影,产品范围无所不包,提供所有类型的消费者金融服务。其成功的经验在于营销的渠道广泛性,既利用丰富的经验直接面对消费者,也通过所收购的专业信贷公司进行销售,或是建立当地合资公司利用合资伙伴的渠道开展营销,还广泛建立市场营销伙伴关系。通过各种零售商、汽车经销商以及其他伙伴经销其产品和服务。

花旗银行德国子行业绩非常出色(收入/成本比率45％),最重要的一点是业务创新和技术创新时时比其对手领先一步。在德国本土银行开始讨论开放式金融之前很早,花旗就通过其“Citichoice”服务提供投资基金方面的独立服务。它在新世纪初推出的“Citybest”产品是一种完全整合的货币管理工具,使客户能够在线查看其完整的组合(基本帐户、信用卡、共同基金、年金或养老金计划),并无须任何手续费进行交易和支付,在德国零售银行客户中非常受欢迎。目前花旗德国子行已经在德国的资产管理、基本帐户和保险产品市场占1％-2％的市场份额,在消费者信贷市场占到8％的份额。花旗集团在2001年巨资收购墨西哥Banamex银行,推出一个被称为“万能帐户”的新产品,既可以作为储蓄帐户又可以作为转帐帐户使用,提供多样的产品和服务组合,使客户可以根据自己的需要和生活方式随意进行产品的再设计,为墨西哥银行体系中的帐户概念带来了革命性的变化。

银行零售业务工作计划范文第7篇

好的银行组织结构可以让管理更为有效，因此，商业银行应该建立一个系统的、职责分明的组织机构。商业银行可以从上级行到下级行建立统一的零售业务管理部门，经营行可以建立相应的个人金融服务中心，而主管行可以对其直接领导，这样一来，主管行及上级行有关业务部门就可以对经营行的业务进行监督和指导，同时指导并管理本行辖内零售业务门市。在业务方面，商业银行可以建立一个集资产业务、负债业务和中间业务三位一体的主体化发展的零售业务格局，这样就让业务与市场更为联系紧密。比如在经营个人金融资产业务时，比如客户购房、购车、购买商业银行存单、国债、企业债券商业银行等业务，商业银行可以将这些业务划归零售业务部门管理，从而加强商业银行的综合竞争能力。

加大管理考核力度。

考核是对企业员工审查的重要手段，通过考核，企业才会充分掌握员工的自身素质和工作水平。加大管理考核力度，可以更好地调动员工的工作积极性，对企业的发展有着非常重要的作用。对于商业银行来说，想要提高零售业务的管理水平，就必须加大管理考核的力度，要对零售业务管理办法模式化、系统化、标准化，只有这样，零售业务管理才会更与市场同步，更好地为客户提供服务。比如说客户在办理不同的业务时，银行可以指定不同的管理办法、操作规程和监督考核办法，这样的话，银行在办理业务时就会更加规范化、更加方便操作，从而更有利于向个人金融业务提供安全、可信的全方位金融服务。

加大对员工的培训力度。

银行零售业务工作计划范文第8篇

一、“信贷工厂”含义及发展现状

（一）含义。“信贷工厂”模式又叫淡马锡模式，是指银行做信贷业务时，像工厂流水线、标准化制造产品一样进行批量处理，该模式主要适用于零售信贷业务。在“信贷工厂”模式下，针对不同客户群体、区域群体、市场群体等，创新研发出标准化信贷产品，并将业务流程划分为多道程序，从客户营销，到受理调查、审查审批、贷款发放、贷后管理以及清收等，均采取流水线作业、标准化管理。该模式通过对零售信贷业务进行批量营销，提高客户金融服务效率，降低运营成本，实现了零售信贷业务的规模效益。（二）发展现状。国内建设银行、中国银行、民生银行、平安银行和杭州银行等都采用了“信贷工厂”模式。其中，建设银行2007年10月引进淡马锡“信贷工厂”业务模式，在镇江分行试点开展，“镇江模式”成功后，在全国推广，主要采用的是准事业部制的组织框架。中国银行设立专门服务小企业的部门和人员，根据市场和客户需求，围绕“产品、流程、人才”等三大核心要素，通过“营销、管理、风控”三个环节进行流程化、规范化管理，在全国推行“信贷工厂”模式。

二、给银行内部审计带来的机遇和挑战

（一）机遇。“信贷工厂”模式推动了商业银行内部审计创新和变革，为审计转型提供了难得的机遇。内部审计最大的难题在于提取的数据信息不全，获取有价值的数据信息更难，数据分析主要靠简单的模型和人工电脑筛选，落后的手段无法充分了解和准确评价被审计单位。“信贷工厂”模式可以集中获取数据，实现对海量数据的智能化与多元化分析，从复杂的数字数据中发现审计线索，实现向联网审计、动态监控模式转变。（二）挑战。“信贷工厂”模式，改变了传统的零售信贷业务经营和管理模式，给银行内部审计也带来了巨大挑战。1.审计目标面临挑战。传统零售信贷业务审计目标往往局限于被审计单位的风险状况和一般合规性审计。主要是通过比照现行规章制度，检查零售信贷业务资料的完整性、真实性和有效性，业务操作的合规性，从而发现存在的风险隐患，保证零售信贷业务规范经营、稳健发展。在相当长的一段时期，商业银行内部审计在评价和完善内部控制制度方面显现不足，特别是在“信贷工厂”模式下，零售信贷业务经营方式日趋复杂，传统的审计目标无法提供有建设意义的审计信息，已难以满足提升银行竞争力的要求。2.审计手段面临挑战。传统的零售信贷业务审计方法是抽样与全面审计相结合，通过零售信贷业务简单数据模型和计算机辅助分析，评价零售信贷业务资产质量状况、区域风险状况等，从总体中抽取有代表性的、高风险区域确定为审计对象和审计重点，进而对抽样单位实施符合性测试和实质性测试程序，最终确定零售信贷业务的内部控制管理和风险状况。审计方法主要依靠审计人员的工作经验和简单的计算机辅助分析来抽取样本，随意性较强，针对性较弱。“信贷工厂”模式实现了零售信贷业务审批数量的快速增长，经营业务系统产生巨大的业务量，常用的抽样与全面审计相结合的审计方法面临严峻挑战。3.审计技术面临挑战。在“信贷工厂”模式下，内部审计所面对的审计数据电子化程度越来越高，受技术力量限制，计算机审计软件的开发明显滞后于审计业务的发展32中国内部审计20177需求，虽然商业银行在实际工作中应用了一些审计管理软件，这些审计软件在信息处理、数据查询、资源共享方面都有所进步，但商业银行“信贷工厂”模式，这样一个大型规模项目，对审计数据分析、问题判断、内部控制弊端以及联网实时监控和跟踪核查监督提出了更高的需求。4.审计职能面临挑战。商业银行内部审计往往是事后审计，查错纠弊在“为业务服务、为业务发展提供评价、咨询功能”等方面体现不足。在“信贷工厂”模式下，零售信贷业务审批的快速化和操作的流程化，使得风险管控难度增大，业务风险更加隐蔽，产生的系统性危害更大。如何实现事前、事中审计，做到防范重于查处，传统的审计职能面临挑战。5.审计重点面临挑战。在“信贷工厂”模式下，零售信贷业务呈现新的特点。一是实现了产品设计、客户准入、业务流程的电子化、标准化和流程化；二是将内部控制机制和风险控制规则嵌入到业务管理控制系统中自动执行；三是合作第三方作用变得更加重要。这些使得审计重点将发生转移。

三、零售信贷业务审计发展趋势

银行零售业务工作计划范文第9篇

国内银行业界在谈到银行零售业务时，往往将其等同于零售银行（retail banking）、个人银行(personal banking)、私人银行(private banking)，甚至有的将这三个概念混为一谈。

有的认为，私人银行就是贵宾理财业务；有的认为，零售业务不包括银行卡业务（国务院信息办提交的《“十五”期间国家信息化工作的初步考虑和2002年工作重点》）。从调查来看，国外关于零售银行、个人银行、消费者银行及私人银行和贵宾银行的定义很不相同。

国外的理解

国外关于零售银行、消费者银行、个人银行、私人银行的定义有明显差别。

零售银行

指银行或其它金融服务机构向个人、家庭、中小企业提供的金融服务。由于各国经济的发展水平、市场环境、客户需求、银行业自由度、银行性质、银行运作模式各不相同，不同银行对零售银行的理解差异很大，同一银行在不同阶段所指的零售银行也各不相同。例如：

自1998年以来，花旗银行把主要通过电话银行、柜员机提供的服务网络称为零售银行，属于二级部门。

法国第七大银行集团―法国商业银行的中高收入个人客户统一由私人银行部门管理，其余个人客户全部归零售银行管理。

本国排名第5位，世界排名第183位的韩国韩亚银行的零售业务包括：贷款中心、私人银行业务、资产管理业务、储蓄业务，但不包括信用卡业务。该行认为，零售银行统一管理纯粹的居民业务，而信用卡业务还包括面向法人的公司卡业务，因此把信用卡部设为一个独立的部门。

个人银行

指面向居民个人提供的存款、贷款、支付等全部金融服务，但不包括面向富豪的私人银行业务、法人企业服务。本国排名第三，全球排名第20位的德国商业银行把全行业务分成零售业务和资产管理部、公司业务和投资银行部两个部门，其中零售业务和资产管理部主席由总行行长兼任，全部业务划分为个人银行业务系统、私人银行业务系统、资产管理系统3部分；个人银行和私人银行强调市场营销，而资产管理则侧重于产品。

消费者银行

指向个人提供的存款(deposit)、支票账户(check account)、支付（payment）等业务。自1998年以来，花旗银行所指的消费者银行为一级集团，下辖5个二级部门：向单个消费者和年销售额在1000万美元以上的工商企业贷款的银行业务部；卡类业务部；花旗金融业务部（消费金融业务和欧美日的以社区为基础的贷款业务）；旅行者财产保险业务（个人财险、商业财险、政府财险）；泛美金融服务（汽车和家庭财产险、共同基金、年金和零售贷款）。

要说明的是，花旗的零售银行部不属于消费者银行范围，它是与花旗全球证券服务、花旗电子商务相平级的新型市场集团。

私人银行

是向那些被认为有较高净值的个人所提供的金融服务，但不包括由零售银行提供的服务。私人银行的客户多是那些拥有上千万净资产和数百万收入的富豪型顾客，客户的目的是避税、向海外投资、移民、继承或转移财产，多侧重于财富本身的安全性。私人银行具有资金规模巨大、隐密性、跨国转移性的特点。私人银行服务场所一般在高楼的顶端，外观也很普通。

贵宾理财

指营业网点有部分或全部区域的特色划分，内装修豪华，专门向存款或贷款达到规定标准的客户提供个性化的融资理财投资服务，目的是通过银行的专业理财优势，帮助客户获得资产增值收益，凸显客户的地位与尊容。

私人银行与贵宾理财的差别在于，私人银行的最低开户额往往在数百万美元以上，账户一般在海外，只有那些具有全球网络、可提供综合金融服务的跨国金融巨头才有实力开展该项业务。目前，这些业务主要集中在有“保密天堂”之称的瑞士银行，或在“免税天堂”萨摩亚岛国注册的海外银行，以及美国的花旗、美林、大通，英国的汇丰银行等。而贵宾理财的最低开户额为数万或数十万美元，账户一般在国外，国内银行也能提供相关服务，详见下表。

零售业务的定义及分类

零售业务一词，最早起源于商业领域。营销学大师――菲利普・科特勒教授将零售业务的性质定义为：“零售包括将商品或服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动”。以此类推，零售业务不包括法人服务。但是，由于卡片等业务的客户对象是法人企业，而其实际使用权却有可能归个人，因此，零售业务又涵盖了部分公司法人业务。

另一方面，一些银行的公司业务部门还同时向法人、居民提供服务。在花旗银行，除上面讲到的新兴集团、消费者金融集团外，其它两个集团也向居民提供服务：一是公司和投资银行业务集团下属的所罗门・斯密斯・邦尼的私人客户业务向个人、中小规模企业提供综合性财务计划；二是全球投资管理与私人银行业务集团下属的3个部门，即花旗集团私人银行业务部（向富人提供个性化的财富管理服务，包括信托、结构性贷款、外汇交易、资产衍生品和个人资产管理）、花旗集团资产管理部（为不同层次的投资者提供共同基金、管理账户、投资组合）、旅行者人寿和年金业务（向客户提供人寿保险、个人和团体年金产品，制定退休安排和储备计划等）。

由此可见，客户对象的差异并不能区分零售业务与批发业务，唯有客户需求所决定的服务内容、服务方式、服务渠道才是区别零售业务与批发业务的主要工具。现在来看看国内的情况：

国内银行零售业务可定义为：

商业银行或以银行为主体构成的金融服务机构向居民个人、家庭、中小企业提供的金融活动统称银行零售业务，其中包括私人银行业务。

银行零售业务分类（按客户需要划分）：

⑴ 零售银行业务：以负债、中间业务为主，包括存折、存单、账户、借记卡业务，向普通居民提供小额存款、取款、转账、缴费等传统的银行服务。

⑵ 消费信贷业务：以资产业务为主，指在消费者购买物品、服务时发放私人用途的贷款，主要面向收入较低或财富较少的中、下等中产阶级提供住房信贷、汽车信贷、耐用消费品信贷等信贷产品。

⑶ 信用卡业务：不含借记卡业务，一般面向社会各阶层提供小额短期信贷、支付、转账业务，集资产、负债、中间业务于一身。

⑷ 贵宾理财业务：属代客理财范畴，指向一般面向收入高或财富多的中产阶级以上者提供资产保值、增值服务，如股票、债券、结构性产品等。客户需到银行网点的贵宾理财室办理业务。一位客户经理要负责100名～200名客户。

⑸ 私人银行业务：属资产管理业务，一般面向新兴的富豪或家族性富豪权贵，提供专属、隐秘、量身定做的金融服务，包括海外基金、信托基金、私募基金等，目的是帮助向海外转移财富、避税等。一位客户经理往往只向几人甚至1人提供全职服务。由于不少公司为富豪本人全资或控股，一些公司的资产管理业务等同于私人银行业务。

本文不对个人银行业务下定义，但把全部零售业务中扣除与法人相关业务的、仅与居民个人有关的银行业务统称为个人银行业务。

国内可重点发展的零售业务

根据上述零售业务的5种分类，预计未来几年内国内银行零售业务的发展战略如下：

只能放弃的高利润业务―私人银行业务 目前国内财富集中化趋势显著，亿元、百亿元富翁层出不穷，市场前景可观。但经营私人银行业务，在以下4方面对银行有严格要求: 具有在全球筹集、转移、运用资金的网络；具有高效配置基金、银行、保险、债券各产品的能力；具有随时响应客户需求的服务渠道；具有保护客户财富不受任何人侵犯的传统历史和现实政策。

因此，目前几乎全球的私人银行业务都被花旗等综合性全球金融寡头所垄断。虽然中国工商银行、中国银行、中国建设银行以及交通银行都已建有或收购了一些海外分支机构，但多为当地小银行而不是全球性银行，因而这些银行不具备开展私人银行所需的网络、技术、渠道、人才和政策优势，也谈不上发展私人银行业务。在这种情况下，几乎没有海外分支机构的国内中小商业银行开展这项业务的难度就更大了。

需要巩固的传统业务―零售银行业务 从人的生命周期看，零售银行服务始自于人的青年期，并可以陪伴其终身，因此，一旦客户与银行建立了账户关系后，只要银行能够源源不断地提供后续的消费信贷、投资理财产品，就可以锁住客户，降低业务和客户的流失率。

零售银行与居民的衣食住行等日常生活密切相关，主要依靠网点、ATM、手机、因特网等银行现有的服务渠道提供日常的金融服务，这正是国内银行的优势所在。国内银行可以通过优化流程设计、减少作业环节和程序，获得降低成本、提高效率、实现规模经济的能力。

可以重点发展的传统业务―消费信贷 从人的生命周期看，信贷产品始于人生的成长期，中小商业银行可以按照教育贷款、住房贷款、汽车贷款、婚嫁贷款、旅游贷款、子女出生贷款、子女教育贷款、养老贷款的顺序客户。

住房信贷、汽车信贷是消费信贷的主要产品，能为银行带来较高的稳定收入流。作为中长期信贷产品，客户与银行的关系一旦建立后，将长期存在。由于住房贷款、汽车贷款的还款来自于客户在银行的存款账户、或借记账户、甚至是贷记账户，与网点、ATM等零售银行的服务渠道密切相关，因而也是国内银行的优势所在（当然，汽车信贷业务还将受到汽车制造商财务公司的冲击而受影响），有必要加强这项业务。应积极地把消费信贷业务与生产性贷款相结合，在全程参与的风险监控中积极扩大业务规模，提高集约化经营能力。

需要加强的业务―贵宾理财业务从人的生命周期看，贵宾理财始于人生成熟期，中小商业银行应利用全社会养老等保障能力差的有利时机，把投资理财方案的落脚点，定位于提高人退休后的养老、医疗、娱乐休闲的保障能力上，藉此开拓业务。

贵宾理财是居民个人财富积累达到一定水平后的产物。贵宾理财的要害在于：一是向客户提供收益率高的融资方案或投资理财方案以收取手续费；二是降低经营运作成本，提高获利能力，扩大代客理财的差价。这要求银行有较高的资金运作能力和畅通的资金运用渠道，具备通过多元化混业产品提供一站式服务甚至是全方位服务的能力。在我国现有的分业经营格局下，目前国内银行受到的限制颇多。因次，像工行、中行等一些拥有海外机构的银行，或是像中信、光大、招行、交行等有金融控股公司背景的银行，最有可能提供优质的投融资方案。

其它中小商业银行也有机会。它们除了可通过创新衍生金融产品以增强理财方案的供给能力外，还可通过调整业务管理方式和运作模式，提高集约化经营力度，通过生产关系的调整以提高产出能力，扩大净利差。

建议大力发展的新兴业务―信用卡业务 信用卡适合于各个年龄阶层，开户后可以伴随到终身。因此，银行能以此为基础，向客户提供终身服务。此外，信用卡业务并不依赖于银行现有的网点等资源，其核心竞争力在于：把循环信用利息和商品销售折扣收入作为信用卡业务的主要利润来源，能够使建立在客户信息管理基础上的市场营销、风险控制、标准化作业、客户服务之间的整合价值呈现最大化，使其应变能力达到最强化。

银行零售业务工作计划范文第10篇

关键词：商业银行;零售业务;趋势

银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。

1我国商业银行零售业务的现状

零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

（1）零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

（2）零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

（3）零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

（4）单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

（5）商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

2我国商业银行零售业务发展趋势

国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

（1）统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

（2）做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。转（3）加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

（4）整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

银行零售业务工作计划范文第11篇

关键词：农村商业银行；信贷业务；零售业务；发展现状；策略

为了保障商业银行信贷长远发展，我国商业银行必须要进行创新，开辟出一个新的金融市场道路。所以，在这样的环境下，不少农村商业银行就开始尝试走零售业务市场，通过零售来提升信贷的利润。因此，笔者以某地农村商业银行为例，分析了农村商业银行信贷零售业务发展现状以及发展策略，希望为农村商业银行发展带来帮助。

1农村商业银行零售业务信贷发展存在的问题

1.1缺乏服务意识，客户关系管理能力不强

由于农村商业银行的发展时间较短，目前处于传统的发展时期，其自身内部的运作机制和体系还不够完善，特别是对零售业务方面，还没有一个系统性、完善性的服务体系和服务制度，加上银行内部的相关工作人员自身的服务意识与客户管理意识不够强烈，因此，银行在零售信贷业务发展上遇到了很多的困难。同时，除了工作人员的服务意识不足外，还有一个显著的问题，便是农村商业银行的业务流程体系设计不合理，导致服务的质量与效率不够理想。很多银行所提供的服务都只停留在表面形式，没有真正让客户感受到服务的质量，因此很多客户由于业务效率与服务质量的原因渐渐流失。最后，再加上农村商业银行的客户资源管理不够完善，很多客户资源都在银行中流失，自身的客户维护与管理体系不够先进，这对于银行的服务与发展有很大的阻碍。

1.2农村商业银行自身的营销能力薄弱

在银行的市场营销方面，农村商业银行的效果一直不够理想，他们所采用的营销理念与营销模式仍然过于传统和陈旧，和现在的市场环境和市场背景有着很大的差距。首先，从银行的营销渠道来看，当前市场上，很多银行都已经将营销渠道转向各个营销网点，但是由于农村商业银行的发展相对落后，很多地区农村商业银行还没有意识到网点化营销的优势，他们在推广时，往往都是各点之间进行独立的营销活动，很少会将各个网点进行整合，实施综合化营销。这样的营销方案，导致农村商业银行的营销过于单点化和片面化，缺乏完整性、全面性和统一性，对于客户的营销后续服务体验带来不好的影响。

1.3创新能力不足，产品缺乏科技性

农村商业银行在产品创新和产品科技化开发方面，一直存在较大的缺陷，银行端自身对产品的创新与开发投资不足，也缺乏独特的创意。虽然近几年来，关于新产品的开发开始逐渐推出，但是设计的产品都缺乏竞争力，无法抓住客户的痛点，其核心品牌特色也不足，难以给用户选择的原因与理由。例如，很多农村商业银行，其设计的零售信贷业务大多数都是以车贷和房贷为主，这种信贷模式仍然比较传统化，缺乏一定的创新。

1.4人力资源不足，缺乏行业所需人才

当前农村商业银行的网点不断增加，范围逐渐扩大，每个网点所涉及的业务内容也越来越丰富，从零售行业的开发到营销手段的设计到服务的落实等，这些都成为农村商业银行每日的必要工作。这也就间接提升了对农村商业银行的人才要求，然而由于农村商业银行大多数都坐落在农村地区，当地自有的可就业人才本身不足，加上行业发展对人才的要求逐渐提升，现有的农村就业人员能够符合条件的少之又少。因此，农村商业银行的高素质就业人才严重缺乏，大大影响和制约了农村商业银行零售业务信贷的发展。

2农村商业银行零售业务的发展对策

2.1转变经营观念，重视零售业务的发展

随着农村金融的不断改革，各种新的金融模式和金融产业不断诞生，近几年来，零售业务逐渐成为农村商业银行的主要任务，它对于农村商业银行的发展有着很大的帮助。为了让农村商业银行更加长远的发展，经营人员就必须改变以往传统的经营模式和经营思维，提升对零售行业的信贷业务重视程度。首先，农村商业银行相关工作人员需要加强对国外商业银行零售业务信贷发展模式的学习，深度了解与认识国外的相关信贷政策、零售业务发展模式、经营理念和思路，以此来提升本市农村商业银行领导以及员工的零售业务发展意识、信贷服务意识，为后续自身内部的发展带来帮助。其次，农村商业银行需要结合每个地区银行实际的内部情况和外部环境情况，根据不同的特点与状况，制定更加符合当地特色的零售行业信贷业务，以此来让自身的银行发展更加符合社会环境。再次，农村商业银行内部需要建设完善的零售行业信贷业务考核标准，加强对考核的重视，通过严格的考核制度、奖励制度，来提升内部人员对零售行业信贷业务的重视程度，改变内部人员对零售业务的认识与观念。最后，农村商业银行可以引进更多其他银行先进的经营模式和经营理念，对更多优秀的内容进行学习，并结合自身银行特色进行适当调整。总之，农村商业银行需要从各个方面调整自己内部人员的经营理念与经营模式，重视对零售行业的创新与发展，通过零售行业信贷业务，提高农村商业银行的利润。

2.2强化银行客户管理，提升服务质量

2.2.1对银行客户群体进行分类管理。为了更加高效地对银行的相关客户进行管理，农村商业银行可以先对客户群体进行详细的分类，根据不同客户的需求、特点进行分层，对每个层次的客户提供不同的服务，以此来让银行的服务更加具有针对性和可行性。在分类时，可以从以下两点进行划分。首先，可以从客户的金融资产进行划分。金融资产，是区分客户的关键因素，根据每个客户金融资产不同，提供不同层次的服务与产品，这样能够让客户更加具有购买欲望与购买能力。如对于高端客户，资产一般超过100万，或者是对于主要客户，他们的资产一般在5万~100万。这两部分是银行的主体客户，他们每年为银行贡献较多，信贷资格与信贷偿还能力较大。对这两个类型的客户进行服务时，银行可以加入服务投入和产品投入，给这部分客户建设更加丰富化、多元化的零售业务信贷渠道与信贷产品，并且可以让客户从信贷、理财两个方面发展零售业，给客户更多的选择。对于基础类的客户，他们的资产一般在5万以内。这部分客户自身的信贷欲望相对不强，自身的信贷偿还能力不足。对这部分设计零售业务信贷服务时，主要以提升客户的便利性为主，提供更加低成本的服务与产品，提升客户的购买能力。其次，对客户的年龄进行分类。农村商业银行由于大多数坐落在农村地区，因此服务的客户年龄多数以中老年为主。为了让农村商业银行零售信贷更长远的发展，银行就必须开发更多的青年用户，可以通过网络信贷的渠道和形式，让更多外地青年用户参与到业务中，以此来均衡业务的人数分层。2.2.2做好已有客户的维护工作。除了要对客户尽心分类管理之外，还需要对现有的客户进行维护，只有将客户维护落实，才能够不让客户不断流失，以此来拓展客户群体，提升银行信贷流水。农村商业银行可以从以下方面进行客户维护。首先，根据银行内部客户的年龄以及存款的金额，将客户进行分类，根据不同的客户建立不同制度的后续服务制度，通过后续服务制度进行客户维护。其次，是建立客户的详细个人档案，在档案中将客户的需求、客户的资金状况、客户的零售业务了解程度、客户的信贷资格等信息进行详细记录，并且在后续的跟踪与服务过程中，不断完善客户档案，通过客户详细档案为服务带来帮助。最后，农村商业银行为了提升零售业务的信贷质量，需要对客户进行零售信贷业务推广，可以逐一到农村的各个点进行地推，让更多客户认识与了解零售信贷业务，挖掘更多有潜力的客户，还可以给工作人员制定计划，要求每个工作人员每星期必须挖掘3个潜力信贷客户。

2.3以客户为中心，强化零售业务营销推广

很多农村客户由于对零售业务信贷的认识不足，所以缺乏参与欲望，这对信贷发展带来了很大的阻碍。因此，为了提升农村商业银行的零售信贷业务，相关单位和工作人员就必须对该业务进行极大地宣传和推广。通过有力地宣传和推广，让农村更多用户认识到零售信贷业务的优势，结合自身的需求，积极投入到信贷业务中，为银行发展以及客户自身发展带来价值。2.3.1建立交叉型的营销模式。在交叉型营销模式下，农村商业银行需要发挥考核与监督体系的作用，不断完善考核机制，通过考核机制对银行内部工作人员进行激励，引导内部人员积极推广和销售零售信贷业务，让全民参与到业务推广中。并且对内部人员的业务能力和推广技能进行不断地培训与教学，加强内部营销人员的信贷专业知识与技能，通过这种多人员、多角度的交叉营销，来有效提升银行内部的营销推广效率与质量。2.3.2加强零售业务的推广。首先，可以依据现有的一些农村商业银行信贷业务进行推广，在介绍传统业务的同时，为客户介绍零售业务信贷模式，挖掘有潜力发展的客户，通过对客户的实际情况进行分析，为客户指定信贷方案。其次，银行可以加强对农村小型企业的信贷支持力度，通过完善的监督体系与激励政策，激发农村小型零售企业的信贷欲望。农村商业银行还可以借助中间商进行推广，以此来带动更多的客户认识与了解到零售信贷业务，不断拓展零售业务信贷市场与规模。最后，银行可以加大POS机的普及和运用，设定更多小额支付的方案并进行适当推广，可以先对几个优良的农村地区进行试点推广，以此来检验营销方案的可行性和有效性。2.3.3建设社区银行，推广银行文化。社区银行，指的是包含了多种银行业务的固定小型银行，它们没有固定成专门的规模与形式，但是却在运作上有很多的共同点。通过建设社区银行，可以对零售业务发展带来以下帮助：首先，能够为周边的小型企业和公司提供更加细致的金融服务，社区银行的主要服务对象为中小型企业，而非大型企业，这完全符合了农村商业银行的发展客户类型。其次，建设社区银行能够为当地客户带来更加优质的服务体验，周边的人们无论是生活、金融、工作等各个方面，都可以咨询银行，这样优质的服务体系，为零售行业信贷业务推广打下坚实的基础。最后，建设社区银行，能够与客户建立一个良好的关系，提升客户对农村商业银行的忠诚度，客户在信任的前提下，更容易接纳零售信贷业务，积极尝试和探索该业务，为业务推广带来有力帮助。推广银行文化，指的是根据农村商业银行内部的企业文化、发展文化进行适当的推广和渲染。农村商业银行有着悠久的历史，在全国各大小城市、乡镇都有网点，每个农村商业银行都和当地居民的感情深厚。这些都是农村商业银行的文化优势，银行方可以通过网络宣传、当地推广等形式对银行文化进行传播，让更多的人信任银行，以为后续的信贷业务推广提供帮助。

银行零售业务工作计划范文第12篇

    关键词:商业银行;零售业务;趋势

    银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。

    一、我国商业银行零售业务的现状

    零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:

    1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。

    2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。

    3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。

    4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。

    5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。

    二、我国商业银行零售业务发展趋势

    国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:

    1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。

    2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。

    3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。

    4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。

银行零售业务工作计划范文第13篇

关键词：银行；零售业务；营销策划。

近年来，我国金融企业对外开放程度越来越高，外资银行的纷纷进入，以及国内银行同业之间的竞争逐步加剧，都迫使银行业必须进行产品和营销的创新，来不断提高银行自身的竞争能力和可持续发展能力。同时，随着我国城市化水平的不断提高，人们的职业结构和消费习惯以及价值观念都发生了很大的变化，传统的银行零售业务“等待客户”和“开门迎客”的营销理念已经越来越不能满足金融形式的发展，银行的经营活动也需要随之进行转变，对零售业务从营销视角来进行不断的调整，以迎接内外环境变化给银行带来的挑战。基于此，本文从银行零售业务营销活动创意策划进行了思考，以期共同商榷。

一、银行零售业务发展现状分析。

进入21世纪以来，我国经济取得了快速发展，居民生活水平不断提高，从传统的温饱型向小康型生活转变，居民的可支配收入的提高，人民们的理财意识也不断增强，银行的零售业务也随之不断的翻新，以满足居民的金融产品需求。同时，近年来我国金融体制改革不断深化，国外金融企业的纷纷进入和国内股份制银行的兴起，企业跨区域、跨国境活动更趋频繁，投资范围进一步扩大，这些都给银行零售业务带来发展的机遇，但同时也给银行带来了一定的挑战。企业金融形式的灵活多样和居民理性消费的不断发展，都要求银行零售业务进行不断的创新，以提供稳定性高和产品多样的金融产品。另一方面，网络时代已经成为当前时展的重要特征，传统银行的零售业务多是围绕柜面服务质量提高和通过特定活动来回馈消费者，其过于静态的营销活动无法和当前银行开展的网络金融和跨区域营销相适应。同时我国社会网络消费已经占到整个社会消费的主体，如何在新时期加强网络营销品牌塑造是摆在银行面前的现实问题。

二、对银行零售业务营销活动创意策划的思考。

1.网络营销品牌塑造。

在网络条件下，品牌更多的是一种消费时尚的符号象征，其传播依赖的是客户与银行之间互动性反馈和参与产品质量的评论。品牌的塑造传播媒体可以通过网络论坛、博客、微博等方式来实现，进而能够提升“春天行动”品牌知名度和客户依赖度、推动产品销售和客户维护。首先，建立论坛并发展体验，让顾客参与品牌建设，比如建立专业门户论坛来接受客户评价，进而可以及时全面客观的了解客户对个人金融产品的喜好，同时也可以为优质产品提供网络口碑效应，进而加大了网络推广力度。其次，要注重品牌沟通，让客户享有更多互动信息。由于网络营销是一种拉式媒介，客户随时可以从因特网上搜索到满足需要的更为详细的信息。再次，金融企业需要加强网上公关，重视和网上媒体建立良好合作关系，以更好地通过互联网营造良好的沟通渠道，宣传和推广银行零售产品。

2.注重利用微博营销手段。

据权威机构预测，2011年底，中国互联网微博累计活跃注册账户数将突破9800万个，2012年中将突破12000万个，2013年国内微博市场将进入成熟期。无疑，微博会成为未来银行进行零售业务推广的又一重要战场。随着互联网用户爆炸式增长，网络营销越来越受到重视，特别在我国当前金融改革不断深化的情况下，提高了互联网营销的投入比例可以达到事半功倍的效果。银行如果在网上开通官方博客，将这一平台作为银行宣传和品牌推广的窗口，将成为极具潜力的网络营销工具。在微博营销中，要注意培养微博“主粉丝中的核心粉丝”，发展与其的友好关系，建立完善的微博监控制度，进行营销活动，策划要尽善尽美。微博无论如何不稳定，做好策划，这是成功营销策划的基础。 获得大量“粉丝”关注之后，要进行持续不断的内容更新，形成互动，这一点至关重要。同时一定要有监测。即到网上聆听，找到意见领袖，找到网上有影响力的群体，监测他们所说的东西。同时，银行要发展以金融企业微博、代言人微博、用户微博为载体，针对新金融产品进行主动的网络营销，形成一种高速向外扩散的传播源，将微博极大的社会影响力转化为直接的或潜在的营销价值，借助这个平台赢得更多的客户关注，并创造新的发展机会。

3.网络营销宣传促销。

网络营销的广告宣传重点是新金融产品上市宣传，具体工作内容包括新金融产品品公告、卖点推介和营造氛围等。卖点推介主要是开展知识问答活动，在上柜零售范围内开展，将卖点以知识问卷的形式进行再次强调，强化印象，便于推介，抽奖激励。营造氛围可以在新品上市前，在网上订货平台或者银行官网开展有偿的调查问卷填写、限时抢购、赠品等方式营造新金融产品上市氛围。其次，回馈客户，可以进行购买零售产品的积累奖励，当客户选择零售业务的积分达到一定程度，可参与银行的主题活动和抽奖活动，积分兑奖，或者可以成为VIP会员，并根据积分累加情况自动升级，享受会员制的定制服务。再次，加强品牌文化宣传。具体工作可以包括以下维度，一是电子周刊，鼓励客户在企业网页或论坛注册，根据客户注册的电子信箱，形成电子周刊或信息的定期发送。二是有奖传播，在购买金融产品中发生的趣闻趣事讲述，以网友点击率进行评选。开展“我与某金融产品的故事”有奖征文活动，网上投票评比，依评比结果设置奖励。三是在线问候，在银行官方网上开展金融企业文化传播，定期通过电子邮件系统和网络平台信箱等方式对零售户进行拜访。以不断通过网络营销快速抢占市场竞争新的制高点，有效提高银行品牌忠诚度，增强金融企业竞争力。

总之，随着信息时代和知识经济的兴起，银行零售业务应以网络营销为主要手段，以微博营销为主要工具，以增进银客关系的情感元素为主线，通过互动式沟通模式、刺激消费模式来不断创新银行零售业务，树立新时期我国金融企业形象，促进银行零售业务持续、快速、健康发展。

参考文献：

银行零售业务工作计划范文第14篇

[关键词]零售业务 个性化服务 差异化

银行界定义零售业务是指把在经营中按所服务客户划分为以家庭或个人为服务对象的业务范围和市场,是面向居民和家庭提供分散零星的小额银行产品和服务,零售业务通常狭义地指针对个人、家庭设计的服务内容和项目。实际上,在不少国家,零售银行业务的外缘也延伸到各类农、林、牧、渔等小型经营实体的服务,向小型企业等提供小额的经营性贷款。因此更完整地说,商业银行向个人及家庭、中小企业提供服务的金融活动统称为银行零售业务。

20世纪90年代中后期,银行零售业务已成为商业银行利润的主要来源。早在2003年,美国代表性银行中零售业务的利润贡献已经超过50%,英国大型商业银行的零售业务每年实现的净利润也高达50亿英镑。虽然我国金融专家认为国内零售业务现状远不能与发达国家商业银行相提并论,然而零售业务已成为中小商业银行完成盈利目标的重要增长点。中小商业银行通过其构建的灵活服务体系,为客户量身定制金融产品,同时结合区域零售业务市场需求变化,配合高效的决策和灵活的经营手段,为零售业务客户提供了个性化服务,成为了众多中小企业的合作伙伴。由于零售业务的特点,其对银行的经营管理水平要求更高,而且必须依托高科技手段,选择优质的客户数据资源。随着银监会宣布开放外资银行到本国银行卡业务的开放政策,国内大型银行争抢零售业务市场,中小银行在行业竞争中处于外忧内患之中,中小银行零售业务的困境和弱势主要体现在以下三点:1、相较外资和大型银行,中小银行在资产实力和经营规模上差距较大;2、中小银行零售产品和服务设计与大型银行雷同,创新性少,同质化现象严重;3、人员销售技术、管理水平尚处于不平衡,不稳定的状况。

综合以上情况,中小银行零售业务的突破对策可从以下方面进行设计:

一、根据中小银行的优势和特点,设计差异化的零售业务产品和服务

避开外资、大银行的锋芒,逐步构建系统的客户信用资料库,注意信息渠道的建立,及时收集和更新客户信息。在产品设计的初期,针对重点客户财务状况定期分析,功能设计上更多考虑客户便利性;在产品推广阶段,根据客户年龄层次、收入水平、类型特征、关注兴趣等因素,设计丰富的推广活动,以宣传产品特点为主,降低招徕客户的功利性,使营销手段更加有亲和力;在产品销售后,定期进行回访(电子邮件、电话、信函、VIP俱乐部等形式)联系客户,对高端客户可按其喜好,赠送金融投资、经营管理信息或时尚杂志等资料,节庆假日举办客户联谊活动,为客户间的交流与合作建立平台,借此提高客户的忠诚度。

二、拓展零售业务思路,与其他机构合作双赢

中小银行可以与其他理财机构(如保险公司)合作,分享其他行业的客户资源,建立优良潜在客户群资料。例如在2000年,中信银行与平安保险推选合作项目,由平安保险在其投保人资料库中筛选10万个年龄在25岁至55岁之间、具有持卡消费能力的独立投保人,在征得本人同意的情况下,由中信银行为其免费办理中信卡。同时平安保险公司对每个持卡人赠送为期一年的人身意外伤害险,只要持卡人持卡消费,保险即告生效。这项合作不仅能给持卡的保户实惠,而且促进了中信银行与平安保险公司的业务增长。中信银行还顺带销售了个人客户业务,为平安保险6000多名职工办理了工资及奖金业务,为其退保客户提供结算服务。中信银行的举措,值得广大中小银行思考,在拓展业务上多下功夫,减少同质化产品的开发,在差异零售产品和个性金融服务的方向做足文章。

三、规范业务流程,对内部组织进行改革,提高银行经营水平

以客户为中心,以市场为导向,从价值分析入手优化流程。在人力、物力和财力等内部资源的利用上,发挥银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等,把一些低附加值的、不能体现领先优势的比较陈旧的亏损产品、后勤服务等流程进行调整或外包。可有偿委托具有比较优势的银行或公司,或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化,有助于银行致力于核心业务。既节省人力、物力和财力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。

四、突出服务优势,对人力资源进行开发

对柜台服务人员进行系统化培训。首先是金融专业知识,销售服务人员需要掌握本行零售产品的内容、功能、特点等知识,能详尽地对客户进行解说和分析;其次是销售技巧培训,由于银行柜台人员工作量大,造成部分人员对销售技巧比较漠视,对客户耐心不够,对客户信息收集性的沟通缺失,因此需要对直面客户的服务人员进行销售技巧培训,增强服务人员对客户需求的挖掘能力,洞悉客户对销售过程中的变化,及时改变销售方式,并注意弱化销售工作的功利性,以免引起客户的反感;另外由于零售业务客户数量多,行业分散,不同的人群在行为习惯、社会经验、商业禁忌等方面各有特点,因此服务人员还需要学习商务礼仪知识,而部分有必要的岗位还可增加心理学知识培训。一个专业而富有亲和力的销售服务人员团队是增加银行零售业务的坚实基础。

综上所述,中小银行可发挥自身特点,挖掘优势,广泛收集行业经验,设计适合自己的经营管理格局,在零售业务领域做精做深,寻找外资和大型银行未涉及或没有注意的边缘市场,做出特色,以抗衡外资和大型银行的竞争。

参考文献:

[1]叶滨;《国内中小商业银行零售业务现状分析-全国商情经济理论研究》,2009;14

[2]李卫霞,王敏.《浅析我国商业银行零售业务》-现代商业,2009

银行零售业务工作计划范文第15篇

银行零售业务是与银行对公业务、同业业务并列的三大核心业务，在经济“三期叠加”、金融市场改革不断深化、利率市场化加快推进以及企业融资成本与风险不断加剧的大背景下，零售银行业务因其资本消耗低，发展迅猛，价值回报丰厚，被众多银行视为业务转型的重点发展方向。而营销管理作为零售银行获客、活客和粘客的重要抓手，与客户管理、产品管理、渠道管理充分结合，形成零售业务发展的基础性的核心能力，它在推动零售理财、零售信贷、财富管理和信用卡业务发展起到了非常关键的作用。近些年，无论四大国有银行、股份制商业银行还是城商行都不断加大资源投入，纷纷掀起一波以营销转型或精准营销为主题的项目建设，内容涵盖零售业务体系设计、组织设计、流程梳理与优化、数据分析模型、营销一体化平台建设等，使得营销管理在零售银行发展战略中重要位置越发突显。

随着互联网金融和电子商务的崛起，商业银行倍感压力，银行零售业务的不仅需要面临同业的竞争，也要面对来自互联网金融和非金融机构的冲击，银行营销管理正面临着严峻的挑战，这突出表现在以下几个方面。第一，在营销产品上，各个产品团队独立营销产品，尚不能站在客户角度提供综合化金融服务，产品组合营销少；第二，在营销客户上，对客户分群不够细致，缺乏对客户完整、立体、动态的画像，客户洞察深度有限；第三，在营销手法上，一味强调销售产品，没有营销和场景思维，缺乏对客户投其所好的个性化产品推荐；第四，在营销渠道上，线上线下渠道无法协同，营销线索转介不畅，导致丧失很多营销机会；第五，在营销规划上，无专门牵头部门负责营销整体规划，缺乏长远体系化考虑，基本上是“走一步算一步”；第六，在营销设计上，无法做到考虑客户、产品、渠道匹配的最优化，容易造成“重复营销、过度营销”，导致营销资源浪费，客户体验差，收益无法最大化；第七，在营销过程上，碎片化严重，人工干预多，营销效率低下；第八，在营销评估上，缺乏对营销过程的完整记录，无法做到效果的定量化评估；第九，在营销管控上，没有多层次的营销管控体系，上级无法监控、指导、督促下级营销工作；最后，在营销经验上，只是个别人有丰富营销经验，营销团队培养慢，不能做到系统化营销话术提示和优秀经验分享。

大数据驱动精益化营销的发展趋势

在大数据时代背景下，零售银行要赢得持续发展的空间，需要建立起符合现代金融竞争要求的营销体系，伴随着大数据技术的逐渐成熟，零售银行的营销理念也得到了加速发展，营销被赋予了新的时代特征，主要表现为以下几个方面。

营销决策数据化

精益化营销的核心在于营销的精准性，精准的客户需求分析、精准的市场细分与定位、精准的产品及服务组合以及精确的营销控制与考核。精准的本质在于营销决策用数据说话，例如领先银行通过建立客户细分、交叉销售、关联分析、流失预警、资金流向、客户关系网络等主题的分析，对客户进行深入洞察，通过决策模型的建立提高对营销决策的前瞻性、预见性和创造性，改变营销决策依靠专家经验或人为直觉，提升营销决策的科学性和有效性。

满足全量客群的全生命周期需求

运用客户细分和客户画像技术，建立不同特征的客群，对全量客群进行统筹经营管理他们的全生命周期需求，包括衣、食、住、行、游、医、玩等；转变银行“二八定律”传统的经营理念，只服务于20%的中高端客户；对于银行而言，既要服务好中高端客户，更要运用大数据的理念、依托强大科技能力服务好大众基础客户，更加关注“长尾”客户，通过提供差异化的综合金融服务进行全量客户的经营。

营销介入时机不断前移

按照消费者决策机制理论，客户对产品购买通常经历需求创造、需求认知引导、寻找信息、评估选择、交易行动和体验评价这几个过程。传统上大部分银行介入营销时机多为评估选择和交易行动的阶段，采用数据库营销、事件式营销或是实时互动营销方式进行营销。随着场景金融时代的来临，领先银行通过打造泛金融生态圈或与场景入口的公司合作，开展异业联盟方式，在需求创造、需求引导、需求认知、寻找信息的阶段开展营销，使得营销介入时机更加前置化，营销变得更加生活化、场景化和有很强的代入感。

营销渠道全天候立体化

互联网时代下，满足客户“体验式、碎片化”要求的营销模式成为赢得客户的关键。商业银行通过全渠道营销，将传统线下渠道和线上电子渠道进行无缝衔接，构建“线上+线下、人工+电子、推送+互动”的立体化营销服务体系，实现全客户、全渠道、全产业的营销协作，以满足顾客理财、咨询和社交的综合体验，客户对商业银行服务的需求将不被时间和空间限制，客户可以享受全程及时响应的全天候金融服务。

转型的致胜之道

为了抓住大数据时代给银行精益化营销带来的诸多创新机会，零售银行需要深化“以客户为中心”的战略，借助创新的技术和先进工具，配备专业化资源以实现营销转型。

全面深入的客户洞察

多样性客户信息的整合是客户洞察的前提，客户多维度细分与立体生动的客户画像是客户洞察的基础，客户分析模型是客户洞察的核心，它们彼此之间相互关联、相互依赖，是一个密不可分的整体。

多样性客户信息的整合是指在保证数据质量的前提下，银行除自身拥有的客户人口特征数据、交易数据外，尽可能多地采集客户在各个渠道与银行交互的数据，包括客户在银行网站、手机银行的浏览、点击数据，客服中心的客户交互数据等，适时引入外部数据包括社交媒体、电商平台、运营商数据，以获取客户更多消费、社交和生活信息。

多维度客户分群按照分群目的和数量的不同，通常分为战略分群、策略分群、战术分群和一对一分群。例如战略分群多以客户价值、客户生命周期或辅之以地域维度进行划分，分群数量控制在6～20个之间；策略分群基于行业经验和业务分析经验划分，数量一般在15～100个之间，例如客群、养老金客群、纯信用卡客群、跨境客群、海淘妈妈客群等；战术分群基于数据聚类方法及客户标签库，通常针对特定的营销活动或具体业务场景专门划分，数量通常较多，如沉默存款群、成熟高端投资群、积极投资理财群等；而一对一分群是指把每个客户为一个群，通过实时分析每个客户的特征，做到“千人千面”的个性化推荐的效果，达到最优的客户体验。再通过对细分客群进行人物画像，让业务人员更加直观、生动的理解分群结果，更有利于进行市场营销策略设计和用户体验设计。

客户分析模型是对客户信息的深度运用，利用专业的分析平台或模型实验室构建面向特定客群特定场景的分析主题，包括：高比例存款高价值客户流失预测分析、客群留存率提升分析、ETC客户获客分析、资金净流出客户的资金流向分析、电子支付交易行为路径分析、零资产客户激活分析、特定产品响应率分析、客户关系网络分析等。举例来说净流出客户资金流向分析，其分析方法是通过梳理出客户资金获取的不同场景，如高存款、基金赎回、工资流入等，对流出客户进行多维度画像，抓取到群体特征；同时建立客户交易关系圈，将不同业务场景下的资金流出情况进行分析，识别资金回流强弱关系，找到潜在的高流失高价值流失客户进行精准营销。再比如ETC获客分析，其分析方法是通过分析客户针对车的消费行为如加油、保养，再结合运营商的数据分析用车情况，有针对性做营销活动精准获取ETC客户。

高效自动化的营销闭环

构建高效自动化的营销闭环一方面解决了大规模部署多渠道营销活动的效率问题，另一方面将营销策划人员从大量的多方沟通中解脱出来，将工作重心转移到营销活动设计以及活动过程和结果的跟踪评估上。营销闭环包含分析洞察，活动设计，渠道执行和反馈评估四大环节，其难点在于实时地反馈渠道执行信息并进行多渠道的协同，以及对营销活动的过程和结果进行反馈评估。

零售银行在营销闭环上面的投入将在四个方面获得卓越的提升，第一，营销活动数量。3～5人的营销团队每年手工完成大约30个营销活动，以一次性的临时活动居多；而营销自动化带来的效率提升能帮助团队完成100个以上的营销活动，并且大部分是周期性的固定活动。第二，营销活动部署时间。一个活动的设计部署周期从以往5～10天缩短到2～5天。第三，营销活动转化率。将客户洞察结果融合到营销中，通过不断优化，将客户转化率由过去的0.2%～4.8%提升到6.2%～18.7%。

增强银行全渠道的营销体验

在互联网时代下，用户营销体验对于营销效果的提升起到越来越关键的作用，目前银行在渠道建设方面正由多渠道到全渠道方向发展，如何增强银行全渠道的营销体验是摆在银行急需解决的重要问题。其中个性化互动式触点营销、统一接触优化、O2O协同营销是提升全渠道营销体验的关键。

实现个性化互动式触点营销需要银行把握好每一次与客户接触的机会，如客户在网银登录，在手机银行上进行贷款计算器试算，向客服或大堂经理咨询产品情况等。根据客户接触银行各类渠道的特点，客户特征、接触历史、最新行为轨迹等，实时推荐适合最能满足客户需求的产品与金融服务，让客户感觉“知我所知”甚至是“替我所想”。

银行优质客户往往是各个业务条线争相营销的对象，过于频繁的信息推送会让客户感觉到过度打扰，这就需要对全渠道下所有活动进行统一管理，建立客户接触优化机制，包括建立对接触频次、免打扰规则、活动优先级、容量控制规则、客户渠道偏好、产品最适化等规则的设定，采用优化算法选取最适合营销信息传递给客户，同时保证银行整体利益最大化。

一旦客户对营销的反馈信息在相应的渠道被获取，抽取其中的有效的反馈作为营销线索，使得营销线索在柜面、网银、电话银行、手机银行、微信银行等之间无损转介，实现O2O协同营销，为客户提供统一的接触体验，让客户感受到在与同一个银行而不是多个银行进行互动。

营销系统生态圈建设

在大数据驱动精益化营销中，客户数据的可靠性、分析数据的精准度、营销方案的合理性、用户接触优化能力以及渠道的执行力都影响着最终营销效果。成功的营销活动背后一定是由一套完整的“营销系统生态圈”来支撑，它主要包括大数据整合平台、营销数据集市、大数据分析引擎、营销流程自动化引擎、营销实时决策引擎、事件侦测引擎。营销生态一体化系统并非孤立存在的，它必须与银行现有的数据仓库、ECIF、ACRM、OCRM、ESB、各渠道系统、核心系统等相关系统在整体架构层面进行定位、分工、整合和衔接，发挥银行营销一体化生态的协同效应。

同时应不断汲取和整合创新的数字化营销方式，包括采用DMP技术实现数字化精准广告投放、优化搜索引擎（SEO）营销、社交媒体营销、社群营销等技术实现方式，形成一套完整数字化营销生态体系，达到“营销无所不在”直至“化营销为无形”的效果。

集约化的营销运营团队

目前国内多数零售银行以产品销售为导向，在总行、分行、支行的三级组织架构下，营销相关资源都下放到分支行层面，分支行承担营销考核指标，总行主要把握营销政策、营销考核指标的制定和营销资源的投放。按此模式开展营销业务暴露出诸多弊端，如分支行业务与数据分析结合的人才严重缺失，营销以个人经验为主导，分析人员在获得数据和信息受限，无法利用总行全面数据资源和分析资源等。

因此，总行应构建灵活、敏捷的营销分析和营销设计团队，在人才培养方面注重数据分析专业技能和业务的结合能力。通过“小前台，大后台”的营销运营模式，发挥总行数据集中和分析能力优势，集约化管理零售客户数据、对客户深入洞察，并不断进行迭代和优化，全面提升营销效率和营销精准度。针对分支行的特色需求，在流程和系统功能上提供“绿色通道”，允许特色数据的导入和分析。

转型的路径选择

零售银行营销转型是一个复杂的系统工程，需要志在高远、科学规划、合理布局、分阶段分步骤地实施营销转型。不能一味地追求先进大数据分析技术，而忽略银行自身基础条件和业务价值释放的匹配程度，可以将零售银行营销转型划分为三个阶段。

营销转型发展期

发展期注重营销转型体系基础性工作建设，体现在业务层面开展营销转型战略规划，在行里形成营销转型方向与思路的统一认识；在数据层面搭建营销数据集市，客户标签库和事件库的落地；在客户洞察层面，对客户进行多维度细分，对核心客群进行用户画像，选择有典型意义的主题进行深入客户分析；系统层面建设自动化营销平台，打通典型几个营销渠道，开展营销方案试点工作将分析结果应用到营销当中评估营销活动的成效。

营销转型创新期

营销转型创新期在数据层面考虑营销数据集市的数据多样性整合能力的增强，补充行内非结构化数据；在客户洞察层面，对更多客群画像，对更多业务主题进行分析，持续满足零售银行对客户数据价值的深入挖掘；在系统建设上，将更多的线上和线下的渠道打通，形成立体化的全渠道营销网络，引入实时决策引擎技术，实现个性化互动式营销，引入营销优化模块，实现客户统一接触优化，给客户带来更为优质体验；在组织建设上，实现专人对特定客群进行全生命周期管理，比如养老客群、出国客群等。

营销转型超越期