银行战略管理论文范文

银行战略管理论文范文第1篇

（一）商业银行战略管理会计理论和方法体系不完善

我国引入战略管理会计理论的时间相对西方发达国家较晚，虽然现阶段对此理论的介绍和推广已经逐步落实，但由于未将此理论与我国商业银行实际发展状况紧密融合，所以在理论普及的过程中，并没有得到全面、准确的认识，致使现阶段我国商业银行并未确定战略管理会计运行的总体原则和完善的运行机制，甚至未实现对战略管理会计实施步骤的统一规划和安排，导致现阶段我国商业银行对于战略管理会计仍是“想怎么做，怎么做”，这对商业银行战略管理会计的应用和发展产生了滞碍。

（二）传统管理会计信息系统的阻碍

现在部分商业银行仍采用传统管理会计信息系统，此种系统虽然能够满足商业银行内部运行预测、规划、控制、考核、决策等环节的信息需要，但战略管理会计不仅将眼光定向商业银行内部，信息更应该覆盖商业银行的竞争对手及顾客，这样才能够实现为战略决策提供信息支持，通过收集、分析战略对手的相关信息，判断竞争对手存在的优势及劣势，并根据商业银行自身实际情况进行战略调整，例如收集竞争对手的产品种类、市场营销活动等，但传统管理会计系统在此方面并不能体现优势。除此之外，商业银行使用的传统管理会计系统将收集的信息按部门或系统构成分类，这导致原本不全面的信息被再次分割，信息分析、整理受限，阻碍了商业银行战略管理会计的实际应用。

（三）商业银行推行作业成本法存在实际困难

成本作业法是一种成本核算的方法，即作业的过程中必然会消耗资源，将消耗的资源计入相应的作业中，并确定产生消耗的成本动因，进而实现各作业成本向成本计算对象的分配，商业银行其资源即人事、场地、设备、事务等产生的花费，而作业即商业银行所提供的所有无形业务，如贷存款、财务会计等。由此可见商业银行的作业比较复杂，对其进行成本管理不论是分析资源动因还是划分作业成本库等都存在一定困难，特别是实践中会发生诸多与理论不完全相符的情况，造成作业成本法应用存在现实困难，例如商业银行在运营过程中间接成本会发生变动，而且造成变动的因素较多，这就为作业动因的确定制造了难度，如果将所有因素都视为作业动因就会使数据收集的难度加大，造成不必要的人员物资浪费，而选取部分因素作为作业动因，可能造成产品成本信息不全，成本控制管理过于片面，所以现阶段成本作业法应用不灵活也阻碍了战略管理会计的应用。

（四）商业银行绩效评价存在问题

商业银行在绩效标准方面，普遍以部门的角度进行员工绩效，而忽视组织层面的全局战略绩效，将平衡计分卡单纯应用于员工个人绩效方面，使其与组织的愿景、发展战略等相脱离，并未发挥预期的目的；在绩效指标方面，由于错误的将绩效以员工个人为对象，所以在确定绩效指标时只能以员工岗位职责为依托，指标往往不能显示关键问题；在评价体系方面，商业银行往往将眼光定位于银行内部的财务指标，而对外部竞争对手影响下的长远目标并未重视，所以评价体系并不全面。

二、改善商业银行战略管理会计应用的措施

（一）加强相关理论研究力度，逐步落实实践

在理论方面首先应认识到我国战略管理会计理论研究相对落后；其次组织在会计学、管理学等与战略管理会计相关领域的权威专家成立专门的理论研究机构，实现组织理论研究，实现资源的最大化集合；再次对理论研究过程中存在的问题进行针对性的调查研究，提出解决办法，逐渐完善战略管理会计的理论体系；然后将国内外理论成果与我国具体国情和商业银行现阶段发展状况相融合，提出适合于商业银行应用的战略管理会计理论；最后将会计理论按照先试点后推行循序渐进的办法，应用于商业银行，使商业银行战略管理会计实践有充分的理论作指导。

（二）加强商业银行信息化建设力度

信息是战略管理会计应用的基础，所以要加大其应用必须提升信息质量，实现全面、准确、及时收集、分析，考虑到传统管理会计系统的缺陷，所以建立针对竞争对手或顾客的外向型信息采集系统是现阶段信息化建设的关键，使商业银行战略决策可以有充足的外部信息做依据。另外成立专业的、权威的信息管理部门也是商业银行信息化建设的关键，这样可以有效避免信息不共享造成信息分割，阻碍商业银行战略决策；除此之外，要实现商业银行内部信息及外部信息的全面收集、科学分析，需要配备统一的计算机设备、统一信息机业务编码、实行统一的规章制度进行管理，并有统一的监督做支撑，由此可见，信息化建设不仅包括信息化系统建设，还包括信息化人才队伍的建设。

（三）根据实际情况应用作业成本法

成本对象消耗作业，作业消耗资源是作业成本法不变的法则，可以看出通过作业成本法可以有效的提升成本准确度，但对于精确成本信息却并没有强制性的要求，所以在应用作业成本法时要注意成本对象的划分满足成本管理需要即可，并不是划分的越精准越好；在选取成本动因时要考虑其与间接成本相关性，通常相关性与计算准确性成正比，而且要从重要成本动机入手，这样可有效减少工作量，提升准确性；在进行成本分配时，主要考虑不能够直接对应成本对象的资源，这样会避免成本消耗被重复分配。

（四）加强平衡计分卡的实用性

现阶段商业银行对平衡计分卡的应用普遍存在片面性的问题，为了扭转局面可以应用战略地图，通过战略地图将战略全方位的表述出来，使员工能够清晰的掌握商业银行的战略管理会计，由此可见战略地图是平衡计分卡的补充说明，是商业银行与员工的沟通媒介，从而使员工对个人的绩效有更加全面的认识。在确定绩效指标的过程中，可以监理部门的数据库，既存储部门历史运行数据，又存储竞争对手的相关指标，使指标确定更加具有针对性，而且与现实更贴近，这样不仅可以调动部门完成绩效的积极性，为商业银行创收，而且逐渐完善商业银行的评价体系，有利于其长期发展。

（五）将战略管理会计理念与商业银行内部文化相融合

商业银行内部文化是商业银行长期运营过程中积累的精神财富，其对员工的思想行为具有很强的规范和引导作用，如果商业银行战略管理会计能够与其内部文化实现融合，就会为战略管理会计提供强大的动力，使员工自发的为战略管理会计的实现而做出努力，这样不仅能调动员工积极探索战略管理会计，而且可以实现商业银行各层员工的力量集中化，这为战略管理会计的应用创造了条件。

三、结论

银行战略管理论文范文第2篇

摘要：在国有银行上市改制的大幕拉开后，政府与各界似乎都看到了银行改革成功的曙光。然而，2006年的经济运行开始出现更加复杂的局面，一方面商业银行信贷扩张冲动的内在机制仍然没有得到根本改变，与政府调控经济过热的宏观政策往往存在冲突，另一方面银行体系改革中的深层矛盾逐渐凸现，同时外资银行介入的竞争压力也接踵而至。

关键词：商业银行;银行改革;战略

Abstract: In the state-owned bank listed on the Damulakai restructuring, the government and all walks of life seem to have seen the dawn of the success of banking reform. However, in 2006 the economy began to emerge even more complicated situation, on the one hand, commercial bank credit expansion continues to urge the internal mechanism has not been fundamentally changed, and the regulation of the economy overheating of the macro-policies often conflict, on the other hand, reform of the banking system in Gradually become deep-seated contradictions and at the same time foreign banks are also involved in the competition after another.

Key words: commercial banks; banking reform; strategy

前言

在面临内外压力的情况下，商业银行改革应该如何突围呢?我们认为，有以下两大战略思路值得重视。

其一，从商业银行的角度，应针对信贷扩张的动因，全面创新业务模式和经营机制

我们看到，上半年中国经济高位增长，两大推动因素是信贷和投资。商业银行的信贷扩张冲动起到了推波助澜的作用，上市成功后的建行尤其突出。前段时间穆迪对2005年中资银行财务实力评价较低的原因，也是看到了宏观紧缩政策下，商业银行信贷扩张压力可能带来不良率提高。应该注意，我们不能说信贷扩张与银行上市之间有简单的正相关关系，因为这是现有金融体制下所有商业银行普遍面临的现象，只能说是，商业银行的上市，如果强化了刺激信贷扩张的某些动因，将会使得这一问题更加突出。

就国际经验来看，目前国外商业银行已经逐渐形成了中间业务为主，信贷业务为辅的模式。从20世纪90年代开始，一些发达国家的银行非利息收入快速增长，对银行总收入的贡献多在30%以上，有的超过了50%，甚至70%以上。国外商业银行的业务发展情况，是与其逐渐进入后工业社会的发展阶段相对应，也是与其金融自由化与金融深化发展到了较高阶段相对应的。而在当前中国特定历史阶段，以利息收入业务为主的情况还难以在短期内改变，但应向国际看齐，在业务创新与制度设计上做好战略改革与转变的准备。

就此，笔者认为上市只是银行改革的起点，在制度、技术、管理等方面全面创新商业银行业务运行模式，才能促使其走出信贷扩张怪圈。

一是创造发展银行中间业务的条件。一方面，应以专门机构协调中间业务发展的外部环境，如规范中间业务收费，制定合理的银行中间业务收费标准，也要建立健全银行的各项服务功能，并且增加科技投入，创造发展中间业务的硬件环境。另一方面，银行所提供的中间产品最大的差别就是它所提供的服务和为客户创造的便利，只有适合客户需要的产品才有存在的必要和发展的可能，而银行也只有拥有了这样的产品才能赢得客户，因此要努力推进产品创新。此外，银行还要注重以推销消费品的方式推销金融产品，通过市场营销来使客户理解新产品，并实现金融产品“供给创造需求”的途径。

二是真正促进经营管理与内控机制的优化。经营机制改革仍然是商业银行永远的主题，目前部分银行进行股改和上市，确实是银行改革迈出的一大步，但是也要看到，对银行治理长期的真正压力主要来自于机构战略投资者和大股东，当前上市银行治理结构中该类主体的作用还十分有限。银行海外上市的背后，往往是投资者对于“中国概念”和“政府担保”的认同，上市本身并不意味着现代经营机制的建立。如果就此放弃内部机制改革，则很可能重蹈覆辙。因此，政府必须在包括人事等方面在国有商业银行建立起市场化机制，并在此基础上按照商业金融原则建立内部控制和风险收益权衡机制，才能保证银行改革的成果。就此来看，上市只是有效改革的刚刚起步，也并非银行改革的惟一选择。

三是改善资产质量与贷款结构。应通过加强各类风险限额、资产负债比例指标管理及内部利率调控、产品定价政策等手段，合理控制总量，优化结构配比，降低资产组合的整体加权风险，促进流动性、安全性和盈利性的协调运作。还应根据流动性变化和资产业务发展的趋势，更加主动灵活地实施负债管理，控制负债成本，有效地管理流动性风险和利率风险。总之，商业银行应把风险识别能力的大小作为信贷投放最重要的约束条件，不仅在信贷投放“量”上做文章，还应在信贷投放的“质”上努力。

四是不断创新现有条件下可行的业务模式。总体上虽然信贷增长过快，但也要看到，在传统业务模式和理念下，银行还是更关注集中于少数领域的贷款业务。但事实上，中国经济增长过程中还有许多领域缺乏发展资金，目前需要能够开拓市场，探索银行资金进入这类领域的新模式。例如，通过与政策性资金的配合、资产证券化、基金等模式，银行资金可以有效进入资金短缺严重的很多经济领域，探索有效利用资本金的广泛途径。

其二，从监管部门的角度，应适应新形势，转变商业银行改革的战略重点

商业银行改革中的整体性问题是多方面的，当前有四方面任务迫在眉睫。

一是综合调控银行体系的资金过剩。资金过剩加剧了银行当前的盈利压力，从总体上调控银行体系流动性也是对政府的现实要求。2003年4月份开始以定期发行央行票据的方式来回收外汇占款带来的过多的流动性，但由于疲于应付，最终形成的净货币投放仍保持了较快增长，商业银行的资金持续过剩。当前，银行改革、宏观经济调控、外汇体制改革已经不可避免地联系在一起，全球化也使得中国经济金融更容易受到外部冲击和影响。政府应该综合考虑各方面因素，做出相对最佳的选择，尽可能控制银行体系的流动性问题。

二是为混业经营时代的到来做好制度准备。随着2006年金融产品创新的开展以及金融机构业务多元化，混业经营的潮流已经显现出来。产品创新带来了货币市场与资本市场的融合，而机构创新则带来多种金融资源的有效组合，如近期保险资金对银行的规模介入。对此，应该全面更新观念，在立法、监管、内控和会计准则等基础制度建设方面为银行混业经营打好基础。

三是增强商业银行对人民币产品的设计定价能力，从而在未来国外同业竞争中能够立足。当前虽然国内市场具有大多金融产品，但价格发现机制仍然缺位，银行也不具有产品设计定价能力，不得不依赖外资报价。在外资全面进入后，国内商业银行在本币产品竞争中处于非常不利地位。国情决定了相关的金融制度优化和创新短期内必须由监管部门而不是市场来主导推进，这需要在推进利率市场化的大环境下，尽快弥补商业银行在这方面的不足，并对促使本币产品交易活跃提供政策支持。

银行战略管理论文范文第3篇

摘要：在国有银行上市改制的大幕拉开后，政府与各界似乎都看到了银行改革成功的曙光。然而，2006年的经济运行开始出现更加复杂的局面，一方面商业银行信贷扩张冲动的内在机制仍然没有得到根本改变，与政府调控经济过热的宏观政策往往存在冲突，另一方面银行体系改革中的深层矛盾逐渐凸现，同时外资银行介入的竞争压力也接踵而至。

关键词：商业银行;银行改革;战略

Abstract: In the state-owned bank listed on the Damulakai restructuring, the government and all walks of life seem to have seen the dawn of the success of banking reform. However, in 2006 the economy began to emerge even more complicated situation, on the one hand, commercial bank credit expansion continues to urge the internal mechanism has not been fundamentally changed, and the regulation of the economy overheating of the macro-policies often conflict, on the other hand, reform of the banking system in Gradually become deep-seated contradictions and at the same time foreign banks are also involved in the competition after another.

Key words: commercial banks; banking reform; strategy

前言

在面临内外压力的情况下，商业银行改革应该如何突围呢?我们认为，有以下两大战略思路值得重视。

其一，从商业银行的角度，应针对信贷扩张的动因，全面创新业务模式和经营机制

我们看到，上半年中国经济高位增长，两大推动因素是信贷和投资。商业银行的信贷扩张冲动起到了推波助澜的作用，上市成功后的建行尤其突出。前段时间穆迪对2005年中资银行财务实力评价较低的原因，也是看到了宏观紧缩政策下，商业银行信贷扩张压力可能带来不良率提高。应该注意，我们不能说信贷扩张与银行上市之间有简单的正相关关系，因为这是现有金融体制下所有商业银行普遍面临的现象，只能说是，商业银行的上市，如果强化了刺激信贷扩张的某些动因，将会使得这一问题更加突出。

就国际经验来看，目前国外商业银行已经逐渐形成了中间业务为主，信贷业务为辅的模式。从20世纪90年代开始，一些发达国家的银行非利息收入快速增长，对银行总收入的贡献多在30%以上，有的超过了50%，甚至70%以上。国外商业银行的业务发展情况，是与其逐渐进入后工业社会的发展阶段相对应，也是与其金融自由化与金融深化发展到了较高阶段相对应的。而在当前中国特定历史阶段，以利息收入业务为主的情况还难以在短期内改变，但应向国际看齐，在业务创新与制度设计上做好战略改革与转变的准备。

就此，笔者认为上市只是银行改革的起点，在制度、技术、管理等方面全面创新商业银行业务运行模式，才能促使其走出信贷扩张怪圈。

一是创造发展银行中间业务的条件。一方面，应以专门机构协调中间业务发展的外部环境，如规范中间业务收费，制定合理的银行中间业务收费标准，也要建立健全银行的各项服务功能，并且增加科技投入，创造发展中间业务的硬件环境。另一方面，银行所提供的中间产品最大的差别就是它所提供的服务和为客户创造的便利，只有适合客户需要的产品才有存在的必要和发展的可能，而银行也只有拥有了这样的产品才能赢得客户，因此要努力推进产品创新。此外，银行还要注重以推销消费品的方式推销金融产品，通过市场营销来使客户理解新产品，并实现金融产品“供给创造需求”的途径。

二是真正促进经营管理与内控机制的优化。经营机制改革仍然是商业银行永远的主题，目前部分银行进行股改和上市，确实是银行改革迈出的一大步，但是也要看到，对银行治理长期的真正压力主要来自于机构战略投资者和大股东，当前上市银行治理结构中该类主体的作用还十分有限。银行海外上市的背后，往往是投资者对于“中国概念”和“政府担保”的认同，上市本身并不意味着现代经营机制的建立。如果就此放弃内部机制改革，则很可能重蹈覆辙。因此，政府必须在包括人事等方面在国有商业银行建立起市场化机制，并在此基础上按照商业金融原则建立内部控制和风险收益权衡机制，才能保证银行改革的成果。就此来看，上市只是有效改革的刚刚起步，也并非银行改革的惟一选择。

三是改善资产质量与贷款结构。应通过加强各类风险限额、资产负债比例指标管理及内部利率调控、产品定价政策等手段，合理控制总量，优化结构配比，降低资产组合的整体加权风险，促进流动性、安全性和盈利性的协调运作。还应根据流动性变化和资产业务发展的趋势，更加主动灵活地实施负债管理，控制负债成本，有效地管理流动性风险和利率风险。总之，商业银行应把风险识别能力的大小作为信贷投放最重要的约束条件，不仅在信贷投放“量”上做文章，还应在信贷投放的“质”上努力。

四是不断创新现有条件下可行的业务模式。总体上虽然信贷增长过快，但也要看到，在传统业务模式和理念下，银行还是更关注集中于少数领域的贷款业务。但事实上，中国经济增长过程中还有许多领域缺乏发展资金，目前需要能够开拓市场，探索银行资金进入这类领域的新模式。例如，通过与政策性资金的配合、资产证券化、基金等模式，银行资金可以有效进入资金短缺严重的很多经济领域，探索有效利用资本金的广泛途径。

其二，从监管部门的角度，应适应新形势，转变商业银行改革的战略重点

商业银行改革中的整体性问题是多方面的，当前有四方面任务迫在眉睫。

一是综合调控银行体系的资金过剩。资金过剩加剧了银行当前的盈利压力，从总体上调控银行体系流动性也是对政府的现实要求。2003年4月份开始以定期发行央行票据的方式来回收外汇占款带来的过多的流动性，但由于疲于应付，最终形成的净货币投放仍保持了较快增长，商业银行的资金持续过剩。当前，银行改革、宏观经济调控、外汇体制改革已经不可避免地联系在一起，全球化也使得中国经济金融更容易受到外部冲击和影响。政府应该综合考虑各方面因素，做出相对最佳的选择，尽可能控制银行体系的流动性问题。

二是为混业经营时代的到来做好制度准备。随着2006年金融产品创新的开展以及金融机构业务多元化，混业经营的潮流已经显现出来。产品创新带来了货币市场与资本市场的融合，而机构创新则带来多种金融资源的有效组合，如近期保险资金对银行的规模介入。对此，应该全面更新观念，在立法、监管、内控和会计准则等基础制度建设方面为银行混业经营打好基础。

三是增强商业银行对人民币产品的设计定价能力，从而在未来国外同业竞争中能够立足。当前虽然国内市场具有大多金融产品，但价格发现机制仍然缺位，银行也不具有产品设计定价能力，不得不依赖外资报价。在外资全面进入后，国内商业银行在本币产品竞争中处于非常不利地位。国情决定了相关的金融制度优化和创新短期内必须由监管部门而不是市场来主导推进，这需要在推进利率市场化的大环境下，尽快弥补商业银行在这方面的不足，并对促使本币产品交易活跃提供政策支持。

银行战略管理论文范文第4篇

【论文摘要】商业银行战略管理是商业银行提高自身竞争力，谋求全面发展的重要手段和途径。本文从战略管理的概念和重要性出发，论述我国商业银行战略管理的必要性，结合中国目前国内商业银行现状论述其存在的主要问题，最后，根据多年的管理经验，提出加强商业银行战略管理的有效性措施，希望能够给商业银行的管理者提供一些参考。

引言

近年来，随着国内商业银行的改革不断深入，商业银行的管理者越来越重视银行的战略管理。有效的战略管理能够融合银行的特点，提高银行本身的竞争力，面对着国际化趋势的加强，它已经从各个方面衍化成为了商业银行发展的一种策略，无论是应对经济危机还是房地产泡沫，都有着不可忽视的意义。特别是国内银行改革才刚刚开始，银行战略管理的实践还只是处于起步阶段，这些都对商业银行的长期发展提出了更高的要求。只要加强商业银行的战略管理，提升自身的综合实力和竞争力，国内商业银行才有可能在经营中制胜。

一、战略管理概述

战略管理是商业银行以战略目标为依据，结合自身的发展和特点进行战略实施和评价，以便领导部门能够有效的决策而使银行实现原有目标的一项科学。战略管理是综合性的，是结合市场销售、生产、财务预算、研究与开发等一系列学科为基础组成的一门总体性管理方法。它对市场营销、财务会计和计算机系统等都有着举足轻重的作用，通过其有效的管理，严格按照相关方案，最终实现商业银行的总体目标。

战略管理对商业银行的发展有着不可或缺的意义，其重要性表现在以下几个方面：

(1) 商业银行的战略目标是银行根据自己的目标，结合未来的整体性因素如国家政策、市场环境等，对银行内部和外部各种变化进行趋势性分析和预测，从而实现银行对各种可能的事件做出更加主动的反应，使银行适应能力更强。

(2) 战略管理目标的制定以银行内部现有的机制和允许条件为基础，结合市场和产品的正确定位，从而实现自身战略目标的具体化，更有利于其内部的有效实施。

(3) 战略管理在具体实施过程中与银行内部人员的关系十分密切，其合理的实施计划能够为银行带来更科学的运行机制，更能促进银行内部管理者和员工劳动积极性的提高。

(4) 战略管理对于提高自身认识，增强对竞争者战略的了解，最大化的减少财务危机发生的可能性，降低财务风险都有着十分重要的意义。

商业银行的战略管理是一种基于银行未来发展的规划文件之上的具体行动，它不仅仅是表面上的对未来的目标的一种预测，也是对经营风险的一种有效管理和控制。调查结果显示：采用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业的成功率更高，其中采用战略管理的企业，70%的企业依靠自身战略管理计划提高了自身的盈利能力。

二、目前国内商业银行战略管理存在的主要问题

（一） 战略管理体系还处于初级阶段

虽然许多商业银行都已经认识到战略管理的重要性，但是他们并没有从根本上改变原有的管理体制，这使得商业银行的战略管理还处于初级阶段，并没有形成整体性的正轨体系。加之目前国内的商业银行并没有出现太多的亏损，使得一些依靠经验进行管理的商业银行并没有认识到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商业银行的战略管理无法从根本上形成有效的整体体系，不利于银行的发展。例如，一些银行并没有根据其自身的特点出台相应的具体规章制度，而只是简简单单的全面接受其他商业银行的管理办法，从而使其在日常运行过程中出现许多问题，诸如员工积极性不高，管理者等，不利于商业银行的自身发展。

（二） 战略管理的理念比较陈旧

近年来，商业银行迅速崛起，快速成长，其主要的原因在于领导者的个人能力所造成的推动力。待其进入稳定发展之后，商业银行的领导者往往墨守成规，沉迷于个人业绩，不思进取，从而出现了商业银行为管理者个人意志所左右。例如，一些商业银行只顾及银行的盈利，不注重整体性的战略管理，稍有经济亏损就扣减员工和管理者的工资和奖金等，有的甚至频繁更换领导，这些都不利于商业银行的科学发展。

一些商业银行虽然建立其战略管理，但是其战略管理的理念比较陈旧，难以与国际化趋势顺利接轨，从而使得一些银行在改组过程中出现了许多问题，不利于商业银行的发展。例如有些商业银行会由于改组前后战略管理文化的差异而造成员工不适应，工作的积极性不高。有的甚至会出现管理者有一套体制，具体实施者却是另外一套体制，从而造成整体管理上的不协调。

三、加强商业银行战略管理的有效性措施

（一）采用科学的战略管理办法

目前，国际上已有许多战略管理方法，其中很多都得到实践检验，例如战略制定中有外部因素评价法、竞争态势法、内部因素评价法；在战略选择中有tows矩阵、space矩阵、bcg矩阵、ie矩阵和大战略矩阵；在战略决策中有qspm矩阵。各种矩阵和方法适用的条件和环境不尽相同，所以商业银行应该科学的选用不同的方法和矩阵，有效的对其自身未来发展趋势进行预测。

运用比较广泛的定性预测有德尔菲预测、头脑风暴法；定量预测有计量经济学、趋势外推法。面对着具体的发展环境，银行管理者应该有效的进行总结，结合市场发展空间，考虑当前的国家政策等，实事求是的对银行的发展进行科学预测，然后制定合理的战略管理办法。例如，商业银行应该时刻关注国内外的货币流向，结合国家颁布的相关政策，

（二）建立战略管理的内部活动方法并制度化

商业银行的战略管理要根据自身规模，划分不同的类别，针对不同的情况制定合适的决策制度，有效并严格的执行相关战略管理计划。对于具体的战略管理方法，要制定相应的适应方法，杜绝严格的个人主义和经验主义，必要时可以根据相关人员的专业知识进行合理的安排和分配。对于不合适的或者已经过时的战略管理办法，管理者要召开股东会议，通过股东决策自身提供的方案，从而有效的避免战略管理不适应商业银行发展的情况发生。例如，对于总体的战略目标，商业银行应该将其与具体的战略办法相结合，充分考虑整个银行经营过程中的不足，努力修正，从而使其能够充分促进银行内部的发展。

（三）坚持“防范风险”的战略管理目标不变

商业银行传统的管理是以其经营效益为目标，尽量避免对外部经营环境的误判，通过有效的、科学的、客观的评价和审视自身资源，从而对银行的战略管理做出正确的判断。现代的战略管理是以银行内部和外部环境变化为基础，制定战略，实施战略并对其结果进行评价和反馈来调整整个战略动向，坚持“防范风险”的战略管理战略规划不变。不仅如此，在日常的战略规划中，要时刻以风险防范为主，通过有效的控制相关具体操作，最终实现总体的战略管理目标。为了达到这个战略管理目标，商业银行应该做出六个转变：

(1) 不仅仅在观念上而且在理念上，由单纯的关心风险向关心风险和收益相结合，通过两者的相互参照和对比，进而确定整个战略管理的合理性和科学性。同时，银行应该由传统的控制和规范风险为主向经营和管理风险转变，提升自己平衡风险的能力，真正运用风险，提升自身价值，在确定风险偏好和风险容忍度的基础上，促进业务的健康发展，保证银行持续、科学的发展。

(2) 在风险管理机制上，银行应该加强总行、分行、支行间的业务往来，由控制风险为主向流程整合后的各级机构之间的相互协作转变，彻底改变原有的各个部门独立的风险控制办法，使风险控制更加准确。

(3) 注重控制新增不良和清收转化不良的记录，向既要注重新增不良和存量不良转化又要控制不良的转移转变，注重不良资产的迁移，能够有效的控制其发生的可能性，提升经营业绩，最终实现银行整体水平的提高。

(4) 风险控制模式上由传统的分散式管理模式向统一集中的管理转变，提高银行整体的风险管理能力，特别是银行各个分支之间一定要加强风险的有效互动，通过各个部门的风险评估手段，最终实现银行整体风险控制实力的提高。

(5) 在识别手段上，从简单的财务分析为主向财务因素分析和非财务因素分析详相结合的分析办法转变，特别加强对市场非财务因素的分析和统计，有效的预测，合理的评估并及时有效的反馈，最终实现整个银行的科学发展。

(6) 风险管理对象上，从单一客户、集团客户向组合式客户管理层转变，加强各个客户层之间的有效联系，客观的分析各个客户层之间的风险影响因素，最终能有效的确定银行的风险体系，从而有效控制银行风险。

四、结语

面对着国际化进程趋势的加剧，商业银行应该调整自己的战略管理，与时展趋势相结合，有效的控制银行发展过程中的风险问题。对于传统战略管理中的控制理念，我们应该本着修正的原则，进行合理的、科学的评估，坚持风险控制为主体的理念不变，严格执行相关控制手段，结合市场的发展动向，果断加强其内部管理体系，从整体上实现银行的全面发展。

参考文献

[1].孔艳杰.论区域商业银行的战略管理[j].理论纵横.2003(5).

[2].葛兆强.论商业银行的战略管理[j].金融教学与研究.2002(5).

[3].赵锡功，刘晓刚，贾明.论商业银行战略管理[j].经营管理.2007(4).

[4].张海洋，张宁.商业英航战略管理实施策略分析[j].经济论坛.2007(16).

[5].邹兴军.我国商业银行发展战略管理模式探讨[j].金融管理.2006(5).

银行战略管理论文范文第5篇

关键词：战略管理会计;商业银行;作业成本法

战略管理会计实质上是站在战略高度分析和思考，在为管理者提供竞争对手或顾客等与战略相关的外部信息的同时收集、整理企业内部战略信息，使高层领导不论制定竞争战略还是实施战略规划都可以有足够全面的信息作为参考，从而实现企业良性发展，以此可以发现战略管理会计是结合战略分析、战略选择、战略实施及战略业绩评价的循环过程。

一、商业银行战略管理会计应用的现状

（一）商业银行战略管理会计理论和方法体系不完善

我国引入战略管理会计理论的时间相对西方发达国家较晚，虽然现阶段对此理论的介绍和推广已经逐步落实，但由于未将此理论与我国商业银行实际发展状况紧密融合，所以在理论普及的过程中，并没有得到全面、准确的认识，致使现阶段我国商业银行并未确定战略管理会计运行的总体原则和完善的运行机制，甚至未实现对战略管理会计实施步骤的统一规划和安排，导致现阶段我国商业银行对于战略管理会计仍是“想怎么做，怎么做”，这对商业银行战略管理会计的应用和发展产生了滞碍[1]。

（二）传统管理会计信息系统的阻碍

现在部分商业银行仍采用传统管理会计信息系统，此种系统虽然能够满足商业银行内部运行预测、规划、控制、考核、决策等环节的信息需要，但战略管理会计不仅将眼光定向商业银行内部，信息更应该覆盖商业银行的竞争对手及顾客，这样才能够实现为战略决策提供信息支持，通过收集、分析战略对手的相关信息，判断竞争对手存在的优势及劣势，并根据商业银行自身实际情况进行战略调整，例如收集竞争对手的产品种类、市场营销活动等，但传统管理会计系统在此方面并不能体现优势。除此之外，商业银行使用的传统管理会计系统将收集的信息按部门或系统构成分类，这导致原本不全面的信息被再次分割，信息分析、整理受限，阻碍了商业银行战略管理会计的实际应用。

（三）商业银行推行作业成本法存在实际困难

成本作业法是一种成本核算的方法，即作业的过程中必然会消耗资源，将消耗的资源计入相应的作业中，并确定产生消耗的成本动因，进而实现各作业成本向成本计算对象的分配，商业银行其资源即人事、场地、设备、事务等产生的花费，而作业即商业银行所提供的所有无形业务，如贷存款、财务会计等[2]。由此可见商业银行的作业比较复杂，对其进行成本管理不论是分析资源动因还是划分作业成本库等都存在一定困难，特别是实践中会发生诸多与理论不完全相符的情况，造成作业成本法应用存在现实困难，例如商业银行在运营过程中间接成本会发生变动，而且造成变动的因素较多，这就为作业动因的确定制造了难度，如果将所有因素都视为作业动因就会使数据收集的难度加大，造成不必要的人员物资浪费，而选取部分因素作为作业动因，可能造成产品成本信息不全，成本控制管理过于片面，所以现阶段成本作业法应用不灵活也阻碍了战略管理会计的应用。

（四）商业银行绩效评价存在问题

商业银行在绩效标准方面，普遍以部门的角度进行员工绩效，而忽视组织层面的全局战略绩效，将平衡计分卡单纯应用于员工个人绩效方面，使其与组织的愿景、发展战略等相脱离，并未发挥预期的目的;在绩效指标方面，由于错误的将绩效以员工个人为对象，所以在确定绩效指标时只能以员工岗位职责为依托，指标往往不能显示关键问题;在评价体系方面，商业银行往往将眼光定位于银行内部的财务指标，而对外部竞争对手影响下的长远目标并未重视，所以评价体系并不全面[3]。

二、改善商业银行战略管理会计应用的措施

（一）加强相关理论研究力度，逐步落实实践

在理论方面首先应认识到我国战略管理会计理论研究相对落后;其次组织在会计学、管理学等与战略管理会计相关领域的权威专家成立专门的理论研究机构，实现组织理论研究，实现资源的最大化集合;再次对理论研究过程中存在的问题进行针对性的调查研究，提出解决办法，逐渐完善战略管理会计的理论体系;然后将国内外理论成果与我国具体国情和商业银行现阶段发展状况相融合，提出适合于商业银行应用的战略管理会计理论;最后将会计理论按照先试点后推行循序渐进的办法，应用于商业银行，使商业银行战略管理会计实践有充分的理论作指导。

（二）加强商业银行信息化建设力度

信息是战略管理会计应用的基础，所以要加大其应用必须提升信息质量，实现全面、准确、及时收集、分析，考虑到传统管理会计系统的缺陷，所以建立针对竞争对手或顾客的外向型信息采集系统是现阶段信息化建设的关键，使商业银行战略决策可以有充足的外部信息做依据。另外成立专业的、权威的信息管理部门也是商业银行信息化建设的关键，这样可以有效避免信息不共享造成信息分割，阻碍商业银行战略决策;除此之外，要实现商业银行内部信息及外部信息的全面收集、科学分析，需要配备统一的计算机设备、统一信息机业务编码、实行统一的规章制度进行管理，并有统一的监督做支撑，由此可见，信息化建设不仅包括信息化系统建设，还包括信息化人才队伍的建设[4]。

（三）根据实际情况应用作业成本法

成本对象消耗作业，作业消耗资源是作业成本法不变的法则，可以看出通过作业成本法可以有效的提升成本准确度，但对于精确成本信息却并没有强制性的要求，所以在应用作业成本法时要注意成本对象的划分满足成本管理需要即可，并不是划分的越精准越好;在选取成本动因时要考虑其与间接成本相关性，通常相关性与计算准确性成正比，而且要从重要成本动机入手，这样可有效减少工作量，提升准确性;在进行成本分配时，主要考虑不能够直接对应成本对象的资源，这样会避免成本消耗被重复分配。

（四）加强平衡计分卡的实用性

现阶段商业银行对平衡计分卡的应用普遍存在片面性的问题，为了扭转局面可以应用战略地图，通过战略地图将战略全方位的表述出来，使员工能够清晰的掌握商业银行的战略管理会计，由此可见战略地图是平衡计分卡的补充说明，是商业银行与员工的沟通媒介，从而使员工对个人的绩效有更加全面的认识。在确定绩效指标的过程中，可以监理部门的数据库，既存储部门历史运行数据，又存储竞争对手的相关指标，使指标确定更加具有针对性，而且与现实更贴近，这样不仅可以调动部门完成绩效的积极性，为商业银行创收，而且逐渐完善商业银行的评价体系，有利于其长期发展[5]。

（五）将战略管理会计理念与商业银行内部文化相融合

商业银行内部文化是商业银行长期运营过程中积累的精神财富，其对员工的思想行为具有很强的规范和引导作用，如果商业银行战略管理会计能够与其内部文化实现融合，就会为战略管理会计提供强大的动力，使员工自发的为战略管理会计的实现而做出努力，这样不仅能调动员工积极探索战略管理会计，而且可以实现商业银行各层员工的力量集中化，这为战略管理会计的应用创造了条件。

三、结论

通过上述分析可以发现，现阶段国际金融环境的变化、国内金融体制的调整，都决定商业银行选择战略管理会计信息的必然性，只有这样才能在竞争激烈的银行金融环境中占有优势，才能满足战略决策的需要，达到战略管理的要求，但现阶段商业银行在实践战略管理会计的过程中仍然存在一些问题，需要有针对性的调整才能够得到完善，由此可见，商业银行应用战略管理会计并不是一蹴而就的，需要不断进行调整、完善，所以应以长远的眼光对待战略管理会计。

参考文献：

[1]韩海燕.论责任会计在国有商业银行经营管理中的应用[D].厦门：厦门大学，2001.

[2]邹志明.商业银行战略管理中管理会计基本方法的应用研究[D].厦门：厦门大学，2001.

[3]杨蒙蒙.管理会计报告在我国商业银行的应用研究[D].成都：西南财经大学，2013.

[4]阚天天.战略管理会计在商业银行经营管理中的应用[J].经济视角（上旬刊），2014，13（06）：57-58.

银行战略管理论文范文第6篇

[关键词] 商业银行；文化管理；战略竞争力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015. 05. 078

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）05- 0161- 02

以往的研究中也有较多的关于商业银行企业文化、发展战略和管理等方面的问题，但这些研究大多是将文化管理、发展战略等问题分开进行研究，而对于经济、文化、管理和战略的融合很少有人提及。本文的研究一改往日的研究方法，在研究商业银行文化管理模式的过程中以一种新的视角，即如何提高商业银行战略竞争力的角度出发，研究了一种新的商业银行文化管理模式――CHS管理模式，并希望对切实提高银行的战略竞争力有所帮助。

1 商业银行文化管理作用于战略竞争力的机制分析

1.1 商业银行文化管理与战略竞争力的关系

当文化因素在市场竞争中发挥主导作用的时候，提高企业的文化管理也成为凝聚员工力量、增强企业综合竞争力的核心力量。商业银行的文化管理是强调在管理过程中充分遵循以人为本的管理思想，强调员工自觉形成企业价值观和行为规范，并能为提高银行的战略竞争力和可持续增长能力贡献自己的力量。文化管理也成为商业银行提高战略竞争力的内在动力，是商业银行形成战略竞争力的基础和前提，牢记文化管理的基本原则，不断加强文化管理才有助于提高商业银行的战略竞争力。

1.2 商业银行文化管理作用于战略竞争力的机理分析

商业银行文化管理是如何对其战略竞争力产生影响和作用的呢？我们主要从3个方面进行分析：①商业银行的战略竞争力主要与银行的战略管理、公司治理、风险管控和金融创新等竞争能力有关，而这些都与银行家的价值取向有着密切的关系，商业银行的文化管理只需对企业家的价值取向造成一定影响，即可影响商业银行的战略竞争力；②员工的价值创造、风险管理、金融创新和服务营销等竞争能力的提升，是提高商业银行战略竞争力的主要手段。商业银行文化管理通过企业文化可对员工的价值取向产生影响，从而提高员工的工作效率，进而提高商业银行战略竞争力；③商业银行文化管理通过企业文化的传播为银行创造一个利于银行发展的环境，进而提高商业银行战略竞争力。

2 基于战略竞争力的商业银行文化模式

CHS（Culture Human and Strategy）管理模式在给予战略竞争力的商业银行文化管理模型这个理论平台上，通过战略绩效的不断刷新，使银行管理的管理模式不断优化。

2.1 CHS管理模式的核心思想

“文化+人+战略”这种思想是在对前人的研究成果不断总结的基础上形成的一种管理思想，也是CHS管理模式的核心思想。在银行的战略管理中，人、文化、战略这三大要素的作用都是不可替代的，也是商业银行不断提升战略竞争力、不断创造战略绩效的出发点。这三者的完美结合还能为商业银行的战略转型提供一套切实可行的管理模式，具有十分重要的现实意义。

2.2 CHS管理模式“文化、人、战略”之间的互动

商业银行文化管理的存在依靠人的创造活动，其管理之根本为人，而银行各项工作的有序开展是人在文化这种非正式制度的引导下完成的。人们在商业银行的管理活动受文化的引导、激励、约束、辐射和凝聚，并在制定的科学发展战略的执行过程中完成银行的战略目标。战略是作为发展的基础和管理的源头存在的，通过企业文化约束人的行为，加大战略执行力度，使三者之间彼此联系、相互作用，才能提升商业银行战略竞争力，促进商业银行健康、可持续发展。

2.3 CHS管理模式特征分析

CHS管理模式具有明显的系统化特征、人性化特征、个性化特征。CHS管理模式系统化特征主要体现在对于人、文化、战略这三大要素彼此联系、相互作用的整体功能的强调，高于单一要素的战略绩效之和，而且还强调这种管理模式的环境适应性；在CHS管理模式中，人是作为管理的根本和首要因素存在的，脱离了人的存在是无法谈管理的，这就是其人性化特征的体现；CHS管理模式的个性化特征主要体现在其核心价值观突出每个商业银行个体的特色，其管理并不强调一致性。

2.4 CHS管理模式的根本目标

实现最优境界的管理是CHS管理模式要完成的根本目标。这种管理的最优境界是管理者和被管理者在目标完全一致的基础上建立良好的沟通，管理主体和客体之间能和谐、统一、高效、有序地进行管理互动。这种最优境界的管理状态也使得一些具体目标的完成变得简单而轻松。战略绩效最大化、制度安排最合理化、战略竞争力最优化等具体目标的完成是实现这种境界的具体表现。

2.5 CHS管理模式的实践意义

CHS管理模式具有十分重要的实践意义。在我国已经进入文化经济时代的今天，商业银行生存发展和市场竞争所依赖的各大要素都发生了较大的变化，这使得人们对“文化经济”这一新命题的关注度逐渐提高。商业银行的战略管理模式向文化管理模式的转变是商业银行提高战略竞争力的新手段，其实践意义是有目共睹的。

3 结束语

顺应时展的要求，基于战略竞争力的文化管理模式――CHS管理模式应运而生。CHS管理模式通过加强企业文化管理，为提升企业战略竞争力而不断更新和发展，这种管理模式抓住了战略竞争力这个要点，并坚持以人为中心加强企业文化管理。以人为中心，对调动员工积极性、主动性和创造性起到了很好的促进作用，使每位员工的才能都能在商业银行中完全发挥，不断提升银行的战略竞争力。在坚持以人为中心的文化管理过程中，商业银行走过了“人治”和“法治”这两个阶段，再通过文化的创新和建设走向“文治”，这也是商业银行战略管理的必然选择。

主要参考文献

[1] 高斌.试论国有商业银行核心竞争力的构成要素和培养途径[J].金融管

理与研究，2006（1）：47-49.

[2] 葛兆强.战略管理、银行成长与商业银行战略转型[J].广东金融学院学

报，2007（1）：7.

[3] 葛兆强.商业银行成长：制度、技术与文化[M].北京：中国金融出版社，

2009：222-223.

银行战略管理论文范文第7篇

中图分类号：F830.91

文献标识码：A

文章编号：1000-176X(2009)10-0085-05

2008年底以来，以瑞士银行、美国银行、苏格兰皇家银行以及高盛集团等为代表的境外战略投资者纷纷减持甚至抛售所持有的中国国有控股商业银行的股权。其股权减持对中国国有控股商业银行的公司治理结构改革产生了深刻的影响，国内金融界与学术界就该问题展开了激烈的讨论。

一、2003年以来中国国有控股商业银行的战略引资

中国建设银行是第一家引入境外战略投资者的国有商业银行。2005年3月，中国建设银行开始与美国银行进行引资谈判，双方于2005年6月17日签署了关于引资与合作的协议。根据该协议，美国银行分两个阶段认购中国建设银行的股份(最终持股上限为19.9％)。与此同时，美国银行还将在公司治理、财务管理、风险管理以及人力资源管理等领域向中国建设银行提供战略性协助。此后，中国建设银行又与新加坡淡马锡控股有限公司签署了引资协议。中国银行于2005年8月与苏格兰皇家银行、李嘉诚私人投资基金以及美林国际达成引资协议，三家战略投资者共斥资31亿美元联合购入中国银行10％的股权。与此同时，苏格兰皇家银行派出一名代表担任中国银行的董事，并承诺在银行公司治理等领域与中国银行建立密切的合作关系。此后，中国银行又分别与新加坡淡马锡控股有限公司、瑞士银行集团以及亚洲开发银行达成引资协议。中国工商银行则于2006年1月与高盛集团、德国安联集团以及美国运通公司签署引资与合作协议，三家战略投资者共斥资约37.8亿美元购入中国工商银行8.45％的股权。根据协议，高盛集团将协助中国工商银行重建现代公司治理结构，完善风险管理与内部控制体系，提高其金融创新和产品开发能力；安联集团与运通公司则分别在银行保险和信用卡发行领域与中国工商银行开展合作。三家国有商业银行的战略引资进程参见表1所示。

二、境外战略投资者在国有控股商业银行公司治理结构改革中的作用

境外战略投资者在一些金融业务领域与中国国有控股商业银行开展了广泛的合作，并在其公司治理结构改革的过程中发挥了积极的作用。以中国工商银行为例，高盛集团向其提供了自身的公司治理守则、风险管理架构、合规操作流程以及大量的公司治理范例。双方合作完成了中国工商银行投资者关系管理的整体框架设计；制定了投资者关系管理工作不同阶段的具体实施目标和实施进度表，完成了投资者关系专栏建设项目；建立了分析师、投资者和同业竞争者数据库；制定了岗位评估、实施科学绩效考核的改进方案；制定了改进内部审计体系、完善合规管理的具体实施方案；分享了审计计划与执行阶段的流程设计、审计方法应用模板以及相应的审计范例等。在风险管理方面，双方合作完成了中国工商银行的风险管理体系，制定了一系列改进措施和方案。中国工商银行还在高盛集团的协助下，根据国际先进银行的风险管理经验并结合自身的风险管理现状，完善了风险管理委员会章程、风险管理专业委员会工作规则、风险限额管理制度、新产品风险管理制度以及风险报告制度等文件…。目前，中国工商银行已经确立起现代商业银行的公司治理架构。中国建设银行和中国银行也通过与各自的战略投资者的战略合作，基本上建立起以股东大会、董事会、监事会为主体的现代商业银行的公司治理结构，并在董事会下单独设立了战略发展委员会、审计(稽核)委员会、风险管理委员会、提名与薪酬委员会以及关联交易控制委员会等机构，以辅助董事会更好地履行相关职能。此外，为了更好地发挥董事会在商业银行公司治理结构中的作用，已经完成股份制改革并上市融资的三家国有控股商业银行在各自的战略投资者的协助下，初步建立了外部董事占多数的董事会治理机制。具体而言，执行董事占三家国有控股商业银行董事会总人数的25％，而外部董事(包括非执行董事与独立非执行董事)所占比例则为75％；其中非执行董事与独立非执行董事所占比例分别为45.83％和29.17％，均高于执行董事25％的占比。这种以外部董事占主体的董事会结构能够较好地防止内部人控制现象的出现，有利于发挥董事会的决策功能和监督功能，从而为国有控股商业银行不断完善现代公司治理结构奠定了基础。

如表2所示，境外战略投资者与国有控股商业银行之间的战略合作仍主要集中在信用卡业务、个人银行业务、投资银行业务以及理财服务等金融业务领域，双方在公司治理领域内的合作仍以经验介绍和推广、人力资源培训以及战略咨询协助为主，缺乏深入合作。

因此，目前国有控股商业银行仅仅处于借鉴和学习境外战略投资者公司治理模式的初级阶段。更为重要的是，由于受相关金融监管条例的限制，目前大多数境外战略投资者持有中国国有控股商业银行的股权比例均在10％以下。如此低的持股比例一方面使其缺乏积极参与国有控股商业银行公司治理的激励，另一方面也使其难以通过实施董事会治理讨论与决策有关重大事项。此外，虽然国有控股商业银行已经在境外战略投资者的协助下初步建立起现代公司治理架构，但如何在该架构下实施有效的公司治理(即不仅做到“形似”，更要做到“神似”)，仍然是一个至关重要的问题。目前来看，要么金融监管当局在合适的时机放松对境外战略投资者持有中资银行股权的比例限制，从而加大其参与国有控股商业银行公司治理的股权激励；要么继续维持当前的持股比例限制，寻求进一步深化国有控股商业银行公司治理结构改革的其它途径。值得注意的是，在后一种情况下，境外战略投资者可能会出于种种原因(如遭受金融危机冲击)最终撤资，从而对国有控股商业银行的公司治理结构改革形成冲击。总之，目前境外战略投资者在中国国有控股商业银行公司治理结构改革中的作用还较为有限，中国国有控股商业银行的公司治理结构改革还面临诸多问题和不确定性。

三、境外战略投资者的股权减持及其对中国国有控股商业银行公司治理结构改革的影响

2008年下半年以来，由美国次级抵押贷款

危机引发的全球金融危机不断深化。在此背景下，中国国有控股商业银行的境外战略投资者开始减持甚至一次性抛售其持有的股份。2008年12月31日，瑞士银行率先出售了其持有的全部34亿股中国银行H股(占中国银行总股本的1.33％)，套现8.08亿美元；2009年1月7日，美国银行减持了其持有的56.2亿股中国建设银行股份(约占中国建设银行总股本的2.4％)，美国银行的持股比例也由19.1％下降至16.7％；2009年1月8日，李嘉诚基金会抛售了其持有的20亿股中国银行股份，总交易金额为5.24亿美元；2009年1月14日，苏格兰皇家银行在15分钟内尽数抛售其持有的108.1亿股中国银行股份(占中国银行总股本的8.25％)，总成交金额近200亿港元；2009年5月12日，美国银行再次减持135.09亿股中国建设银行股份(占中国建设银行总股本的5.78％)，总交易金额高达73亿美元，其持股比例也由此下降至10.6％；2009年4月28日，美国运通公司和德国安联公司在所持股权解禁当日，便分别减持6.38亿股和32.16亿股中国工商银行股份；2009年6月1日，与上述两家公司同为中国工商银行战略投资者的高盛集团也减持了约30亿股中国工商银行股份(占中国工商银行总股本的0.9％)。境外战略投资者的股权减持及其引发的一系列问题对中国国有控股商业银行的公司治理结构改革产生了深刻的影响。

1、战略投资者的股权减持在金融界和学术界引发关于战略引资的争论

首先，国内关于境外战略投资者减持中国国有控股商业银行的原因存在争议。目前，主流观点认为，由经营状况恶化所导致的流动性不足是境外战略投资者进行股权减持的主要原因。如郭田勇指出，在全球金融危机的冲击下，中资银行的境外战略投资者在不同程度上面临流动性紧缩，从而迫使其出售部分中资银行股权以回收资金。因此，境外战略投资者减持中资银行股权的主要原因是其自身财务状况的恶化，而并非由于其看空中国银行业的发展前景。而一些业界人士却认为，境外战略投资者减持中国国有控股商业银行股权的主要原因是其并不看好中资银行未来的盈利能力。具体而言，中国经济在全球金融危机的冲击下可能出现下滑，并由此导致中资银行盈利能力的下降；此外，由中国政府启动的经济刺激计划主要集中在固定资产投资领域，而信贷保障则主要由国有控股商业银行提供，因此，国有控股商业银行可能面临新一轮的坏账风险。

其次，2009年初，在境外战略投资者大规模减持国有控股商业银行的股权并获得数量相当可观的资本利得后，国内再次出现了质疑国有商业银行战略引资的声音。如叶檀对国有商业银行股权转让的定价机制以及境外战略投资者改善国有商业银行公司治理结构的实际效果提出质疑；章玉贵则以“战略投资者”投机为由，再次论证了“境外战略投资者无用论”和“国有银行被贱卖论”，并强调中国银行业的主导权不容放弃。一些业界人士甚至将境外战略投资者减持中国国有控股商业银行股权的原因概括为“阴谋论”。此外，一些学者还计算了战略投资者的股权减持收益，并由此引起了市场的广泛关注。如张明采用历史成本法估算了2008年底至2009年5月初这一期间战略投资者股权减持的收益情况，并指出美国银行、苏格兰皇家银行以及瑞士银行减持中国建设银行和中国银行股权的总收益约为250亿港元(不包括战略投资者在持有股权期间获得的红利收入)。总之，由境外战略投资者的股权减持所引发的对战略引资问题的争论，以及业界人士和国内学者对境外战略投资者的投机动机与股权减持收益的持续关注，无疑会对中国金融当局产生压力，并对中国国有控股商业银行借助战略引资改善公司治理结构这一改革战略的继续实施产生负面影响。

2．财富基金与大型国有金融机构入股国有控股商业银行的影响

目前，接手减持股权的国内机构投资者主要包括财富基金(如中司)、大型国有金融机构(如中银国际、中国人寿)以及私募基金等其它机构投资者(如厚朴基金)。本文认为，财富基金与大型国有金融机构增持中国国有控股商业银行的股权，在一定程度上能够起到提振市场信心、缓和股价波动以及维护国有控股商业银行稳健经营的作用，同时也使接手国有商业银行股权的国有金融机构可能在未来获得股权增值的溢价收益；但从另一方面来看，由于财富基金与大型国有金融机构分别为国家所有和国家控股，因此这种增持行为将导致国家控股的比重上升，这对改善国有控股商业银行的公司治理结构是不利的。某些中东欧转轨国家的国有商业银行在公司治理结构改革过程中曾经出现过类似的问题。如捷克在1990年代初期进行国有商业银行产权改革时，采取了“凭证式”私有化(Voucher privatization)的方式，其结果导致大型国有金融机构之间相互持股，且国家始终对私有化后的国有商业银行保持绝对控制，最终使其改革陷入困境。换言之，国有金融机构之间的股权转让与相互持股是难以改善其公司治理结构的。中国国有控股商业银行在继续推进公司治理结构改革过程中应当吸取这一教训。

3．境外战略投资者的股权减持对中国农业银行公司治理结构改革的影响

目前，中国国有商业银行中，只有中国农业银行尚未引入境外战略投资者和公开发行上市。境外战略投资者减持中国建设银行、中国银行和中国工商银行的股权，将对中国农业银行的公司治理结构改革产生一定的负面影响。

首先，境外战略投资者减持三家国有控股商业银行的股权加大了中国农业银行战略引资的难度。在全球金融危机的冲击下，许多大型跨国金融机构都出现了严重的亏损和流动性紧缩，为此不得不出售部分优质资产以回笼资金。为此，目前中国农业银行引入战略投资者的国际环境是不利的。在此背景下，境外战略投资者的股权减持可能会引发外资金融机构普遍看空中资银行的发展前景，这无疑会加大中国农业银行吸引合格的境外战略投资者参与其公司治理改革的难度。

其次，中国农业银行在战略引资过程中将面临如何确定合理的股权转让价格这一问题。上述三家国有控股商业银行的改革表明：股权转让价格偏低，将增加境外战略投资者在未来赚取大量投资收益后撤资的风险，从而使自身承受巨大的舆论压力；而股权转让价格偏高，则又难以吸引合格的境外战略投资者。因此，中国农业银行的战略引资可能会面临“定价两难”。

最后，中国金融监管当局可能会对国有商业银行的战略引资采取更加谨慎的态度。从目前来看，尚难以评估已经引入境外战略投资者的三家国有商业银行公司治理结构改革的效果。因此，境外战略投资者的股权减持可能使中国金融当局对战略引资采取更加谨慎的态度。这将加大中国农业银行通过引入战略投资者改善公司治理结构的难度，并延缓其公司治理结构改革进程。

四、结论及继续推进中国国有控股商业银行公司治理结构改革的政策建议

综上所述，2003年以来，已经完成战略引资的三家国有控股商业银行在各自的战略投资者的协助下，基本建立起以股东大会、董事会以及监事会为主体的现代公司治理结构。虽然境外战略投资者在各银行的公司治理结构改革过程中发挥了一定作用，但其作用还较为有限；各家银行的公司治理结构改革还面临诸多问题和不确定性。2008年底以来，境外战略投资者的股权减持不仅在国内金融界和学术界引发了关于战略引资的争论，而且还对国有控股商业银行(特别是中国农业银行)继续推进公司治理结构改革产生了负面影响。

本文认为，引入境外战略投资者参与国有商业银行改革是一项长期的任务，战略引资效果的显现需要一个过程，要求国有商业银行完成战略引资后便迅速转变为国际一流银行是不现实的。目前，有关当局应当在总结战略引资的经验与教训的基础上，继续推进国有控股商业银行的公司治理结构改革。为此，本文提出以下四点政策建议：

第一，继续推进国有控股商业银行在人力资源管理、信贷风险控制以及信息披露机制等领域的改革。近年来，国有控股商业银行通过与各自的战略投资者开展形式多样的战略合作，在公司治理改革方面取得了一定的成绩。但从目前来看，其人力资源管理体制仍然较为僵化，特别是中高层人才的选拔机制尚不完善；在信贷风险控制机制与信息披露机制建设方面仍然与发达国家的大型跨国商业银行存在差距。为此，应当继续推进国有控股商业银行在上述领域的改革。

第二，系统评估国有控股商业银行战略引资的绩效，总结战略引资的经验与教训。中国金融监管当局应当系统评估2003年以来中国建设银行、中国银行以及中国工商银行战略引资的绩效，特别是境外战略投资者在改善其公司治理结构方面发挥的作用。并在此基础上，归纳与总结三家银行在战略引资过程中的经验与教训，为尚未进行战略引资和公开发行上市的中国农业银行提供借鉴。

第三，变“股权合作”为“业务合作”，加快国有控股商业银行的国际化进程。国有控股商业银行应当继续保持与各自境外战略投资者的业务合作并积极拓展新的合作领域，变双方的“股权合作”为“业务合作”，继续学习和借鉴境外战略投资者先进的管理经验，不断完善公司治理结构。与此同时，国有控股商业银行还应当逐渐加快国际化进程，实现多元化发展，打造自身的核心竞争力。

第四，在当前的国际金融形势下，可以引入一定数量的境内投资者参与国有商业银行改革。本文认为，国有商业银行改革没有必要完全依赖境外战略投资者。特别是在当前的国际金融形势下，可以引入一定数量的境内机构投资者(如本土投资基金)和民营资本参与国有商业银行的公司治理结构改革。此举不仅能够使本土投资者分享国有商业银行改革的成果；而且也能够缓和国有控股商业银行的股价由于境外战略投资者的股权减持而导致的剧烈波动，维护中国的金融安全与金融稳定。

参考文献：

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[4]叶檀，抛售潮再问中资金融股定价之殇[N]，中国经营报,2009-01-12。

[5]章玉贵，银行业主导权不容有失警惕战略投资者投机[N]，证券时报,2009-01-12。

[6]艾经纬，外资减持百亿银行H股的图谋[N]，投资者报,2009―02―06。

银行战略管理论文范文第8篇

关键词：德鲁克；事业理论；城市商业银行；战略制定

文章编号：1003－4625（2006）06－0019－03中图分类号：F832．33 文献标识码：A

中国银行业日益重视战略在自身发展中的重要作用。银监会2005年10月颁布的《商业银行董事会尽职指引》更是把“制定经营发展战略”作为董事会的第一职责。中国的国有及股份制商业银行，包括许多城市商业银行已经或正在制定自己的发展战略。可以说，对于城市商业银行的决策层来说，能否善于利用战略规划把银行带到一个理想的境地，是区分一家银行机构是“金融个体户”还是“好银行”的一个重要标志。被称为“现代管理学之父”的美国学者彼得・德鲁克，在自身欧美管理理论和实践前沿50多年的亲身历练和经验的基础上，给我们一个崭新的战略思维模式。他认为“每一个组织都在按照一定的事业理论运作”。他的思想不仅影响着学术界，也影响着企业界。可以说，没有一个成功的商界领袖不从他那里汲取养分，这是其他任何一个管理学家都难以企及的。本文试从德鲁克的事业理论来引导城市商业银行的战略制定。

一、德鲁克的“事业理论”

德鲁克的“事业理论”是为企业管理者广泛认同并在管理实践中被广泛采用的战略思维模式。其核心思想是任何企业要想取得成功，就必须扫描企业所处的外部环境、确定企业的使命和其核心竞争力，形成一套清晰、有效的事业理论，并用其来指导自身的经营行为。如果企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果企业面临着挑战，应当设计出一套适合自身发展的事业理论。这意味着需要多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。

在德鲁克看来，企业的“事业理论”由三个要素构成。第一，企业对其所处环境的假设：包括社会及其结构，市场、客户、营销手段和竞争等几方面因素。第二，企业对其特殊使命的假设。也即企业对自身存在价值的认知。例如：20世纪20年代，美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功。第三，企业对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，美国Service Master公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。

德鲁克还为我们描述了“事业理论”的四个条件：1．环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。2．三个方面的假设必须相互匹配协调。3．事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。但会随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以事实为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”，而文化是不能代替规则的，事业理论恰恰就是一种规则。4．事业理论必须不断经受检验：事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假设，是一个试图解释持续变化的事物――社会、市场、客户和营销手段的假设。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。

从以上论述看，德鲁克的“事业理论”为城市商业银行制定战略规划，提供了一个很好的思维模式。

二、我国城市商业银行的战略发展历程

我国城市商业银行的发展历史是特殊的，可以分为两个大的时期：一是城市信用合作社时期（1979－1994年）；二是城市商业银行时期（1995年至今）。

（一）城市信用合作社时期（1979－1994年）

1979年，第一家城市信用合作社在河南省驻马店市成立。到1994年，城市合作信用社可分为三个阶段：

1．萌芽阶段（1979－1988年）

突出的特点是城市信用社在数量上急剧增长。1986年初，全国只有城市信用社1000家左右，到1988年底，城市信用社已达3265家，每年增加600－700家。

2．调整发展阶段（1989－1991年）

迅速发展导致了问题的出现，为加强管理，促进其稳健发展，中国人民银行从1989年下半年起对城市信用社进行清理整顿，至1991年下半年结束。

3．规模化、行业化阶段（1992－1994年）

基本形成了独立的行业体系。1993年的《关于金融体制改革的决定》要求“积极稳妥地发展合作银行体系”。

这个阶段的主要特点有：（1）经营业务更加多元化，不再局限于传统的存贷汇业务；（2）成立信用联社和组织自律性同业工会，建立新的市场管理机制；（3）在金融体系中的地位提高。1994年底，全国城市信用社共有5300家，各项存款余额为1481．09亿元，占所有国家银行的8％，各项贷款余额为915．66亿元，占所有国家银行的4％。

（二）城市商业银行时期（1995年至今）

1．化解风险阶段

1995年9月，国务院下发了《关于组建城市商业银行的通知》，指出城市商业银行是“在城市信用合作社的基础上，由城市企业、居民和地方财政投资入股组成的股份制商业银行”，它的主要任务是为城市中小企业提供金融服务。城市商业银行创立伊始，即逢亚洲金融危机爆发，引发了原城市信用社时期积累的历史风险，个别行甚至出现支付危机。面对严峻形势，城市商业银行在监管部门和地方政府的大力支持下，积极探索不良资产处置方法，采取资产置换等重组措施，剥离不良资产，消化财务损失；通过清产核资，增资扩股，强化一级法人体制，对原有城市信用社进行改造，逐步摆脱了困境，并开始探索从信用合作制向现代公司制度的转变。

2．改革发展阶段

在历史风险得到初步控制以后，城市商业银行开始探索具有自身特色的经营管理模式。作为地方性商业银行，城市商业银行充分发挥决策灵活、贴近地方中小企业的优势，坚持“服务地方，服务市民，服务中小企业”的市场定位，不仅为中小企业和城市居民提供了多层次、多方面的银行服务，部分解决了中小企业融资难的问题，而且在此过程中，通过产品创新和制度创新，基本上形成了竞争能力。

3．提高管理阶段

经历了一定时间的平稳发展以后，城市商业银行开始启动体制、机制的深层次变革。部分城市商业银行积极探索建立以扁平化管理为核心的组织架构，完成了业务流程的整合及管理体制的扁平化改造，实现了向现代商业银行的跨越，如洛阳市商业银行；一些城市商业银行成功与国际先进银行进行战略合作，在引进资本的同时，引进其先进的风险管理技术和产品开发能力，实现了经营管理水平质的飞跃，如上海银行；有的城市商业银行还自发地开发了区域性的业务合作和资本联合，谋求更大的发展空间，如合肥市商业银行吸收合并安徽省芜湖等五家城市商业银行和七家城市信用社后成立了中国第一家由城市商业银行联合重组的区域性股份制商业银行――徽商银行。有的城市商业银行已经开始重视战略研究和战略管理，并在推进战略管理中取得了一定的战略管理成果。

三、从德鲁克的“事业理论”看城市商业银行的战略制定

德鲁克的“事业理论”为城市商业银行在制定战略时理出了一条思路：即首先认知自身的环境，然后确定符合自身发展的使命，最后是为完成使命需要拥有什么能力，为具备这种能力需要制定什么样的发展战略。

（一）关于环境：环境包括城市商业银行成长环境、国际国内环境、经营环境和监管环境等。

1．城市商业银行的成长环境

从计划经济向市场经济转型是我国商业银行成长环境的首要特点，它与发达国家市场经济形成明显的差别。这种差别导致了我国银行功能从国家出纳向经济服务转变，银行体制从行政机关，到事业单位再到企业法人转变；服务对象从政府，到企业再到个人的转变。

2．城市商业银行的国内外环境

从国际上看，世界经济的复苏为我国的金融市场发展创造良好的外部环境。加入WTO使我国金融业面对迫在眉睫的国际化竞争，外资金融机构经营人民币业务的地域与客户限制进一步放开，对整个金融业都将带来很大的竞争压力。从国内看，金融改革提高了四大国有银行的市场竞争力。如何保证在市场化改革中形成竞争优势，是城市商业银行急需解决的问题。

3．城市商业银行的经营环境

城市商业银行在进入WTO、巴塞尔协议和严密监督下都将不可避免地面对经营转型。各自关键的特征取决于地区经济的差异以及和地方政府的关系，因为历史原因，城市商业银行整体面对诸多遗留问题和资源能力不足，必须在有限的时间里积极改善，完成自身的调整，否则在不久的将来将面临退市的风险。从城市商业银行的群体来看，未来五年将很可能出现两极分化，好的更好，差的越差，并将很快迎来重组高潮。

4．城市商业银行的监管环境

针对全国112家城市商业银行群体，银监会制定了《城市商业银行监管与发展纲要》，对监管达标进度要求如下：

（二）关于使命：使命是对组织存在原因的具体阐述，是组织存在的结果和发展的理由。

1．使命的作用

使命是一个组织首要的宗旨，组织的各种计划和项目都应该以此为导向。使命是要去完成的任务，使命陈述可以帮助一个组织做出指导思想前后一致的决策，打造组织有序且高效的团队，整合短期目标和长期宗旨，并促进交流。

2．使命陈述

美国电话电报公司确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”

上海银行确定自己的使命为：“客户为根，稳健为本，开拓创新，发展特色，追求卓越。”

洛阳市商业银行确定自己的使命为：“满足客户发展和生活更美好之需要。”

3．以洛阳市商业银行的使命为例，看使命在城市商业银行中的运用。

满足客户的需要是我们存在的理由。没有客户，我们就没有存在的价值；有客户，但其需要我们不能全部满足，我们就失去发展的基础；满足客户基本需要，但难以满足其发展和生活更美好的需要，我们就无法持续地发展。

为了满足客户的需要。我们必须做到：

（1）了解客户是谁？客户是什么样的？客户在哪里？客户与我们建立了怎样的关系？

（2）清楚地知道：“为什么客户成为我们的客户，而不会成为其他银行的客户？”使新客户不断增加，使老客户永不离开。

（3）使用合适有效的产品品种和服务方式，更好地满足不同类别客户的不同需要，使客户永远成为我们银行利益共同体中的核心成员。

满足客户需要是银行全体员工共同的任务和责任！

（三）关于核心竞争力。核心竞争力是城市商业银行为了完成自己制定的使命而拥有的超越竞争对手的能力。德鲁克认为企业拥有的这种能力是为了最大限度地“创造客户”，而创造客户应注重“市场营销”和“创新”。为此，城市商业银行应紧紧围绕市场营销和创新制定发展战略，以达到“创造客户”之目的。

1．制定市场营销战略，提高服务能力建设。德鲁克认为真正的营销始于客户――客户的人口状况，客户的现实，客户的需求，客户已认可的价值。营销不是说，我们的产品能够做到的。营销是说，这是客户在寻找的满意度，客户认可的价值，客户最需要的东西。

（1）制定营销战略。市场营销战略是银行为了谋求长期的生存和发展，根据外部环境和内部条件的变化，对营销工作进行总体规划和具体部署。营销战略包括目标市场和客户定位、产品战略、定价策略、分销战略、促销战略、组合战略等内容。

（2）树立自己的品牌。银行业属于金融服务业，因此品牌的作用更加明显和突出。城市商业银行要进行营销推广活动，就要树立自己的品牌形象，增加品牌的无形资产为目的，围绕品牌的打造开展营销活动。

（3）推动营销战略成功的几个因素。一是成功的产品设计。二是价格战略。三是广告促销战略。四是合理的媒介计划。五是针对重要的客户群体或者个人的窄带传播与第三方营销。

2．积极开展业务创新，不断满足客户需求。德鲁克认为最具生产力的创新就是一种不同的产品或服务，这种产品或服务能够产生新的、潜在的满足感，而不仅仅是一种改善。管理者必须把社会需求转化为企业盈利的机会。

（1）业务创新应重视各种不同的创新来源。a．基于客户需要的创新，即客户需要但本行目前未从事的业务创新。b．基于竞争对手的创新，即竞争对手有但本行未从事的业务创新。c．基于自身能力的创新，即自身有能力开展但目前未从事的业务创新。d．基于监管部门的创新，即监管部门希望和要求的但本行目前未从事的业务创新。

（2）业务创新的五项基本原则：一是体现自身使命；二是满足客户需要；三是体现社会责任；四是考虑本行的能力状况；五是考虑创新业务的收益水平。

（3）创新的四个层次：一是本行范围内，即本行以前未从事，但本市同业已经从事的业务创新；二是本市范围内，即本市同业未从事，但省内同业已从事的业务创新；三是本省范围内，即本省同业未从事，但全国同业已从事的业务创新；四是全国范围内，即全国同业未从事，但国际同业已从事的业务创新。

城市商业银行的业务创新战略应在上述路线图中的A区开始，然后进入B区，最后进入C区，这是一般原则和方向。

综上所述，因制定战略的内容很多，诸如：战略规划的制定程序、SWOT战略分析方法、战略管理系统、战略规划相关指标以及跨区域发展战略、科技兴行战略、差异化竞争战略、引进投资者战略等。所以本文仅从德鲁克的“事业理论”中以“创造客户”为中心的基本战略和市场营销与创新的职能战略，来引导城市商业银行的战略制定，以起到纲举目张之作用。

银行战略管理论文范文第9篇

关键词:战略投资者;国有商业银行;公司治理

中图分类号:F830.91文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)30-0051-04

自去年以来全球性金融危机的蔓延逐步显现,中国银行业也受到不同程度的冲击,除了海外投资业务受损导致的直接损失之外,国有商业银行受到“波及”的一个突出现象就是境外战略投资者在今年年初股权禁售期结束后,纷纷抛售和减持自身的股份。在这种情况下,有关国有商业银行引入境外战略投资者的政策是否合理,如何评估它的风险,再次成为金融领域讨论的热点话题。本文将从公司治理的理论视角考察境外战略投资者在国有商业银行公司治理结构中的地位及作用,然后指出引入境外战略投资者存在的风险,并提出了相应的政策建议。

中国国有商业银行引入境外战略投资者作为国有商业银行改革进程中的重大举措,曾经在三年前引起轩然大波,当时金融学界内部对是否需要引入战略投资者以及如何制定相关的“游戏规则”存在巨大争议。今年年初以来,随着境外战略投资者股权禁售期的纷纷结束,一些境外战略投资者由于金融危机对自身经营和财务状况的影响,纷纷减持甚至全数出让国有商业银行股权,这一行为再次引起了国内外金融领域的广泛关注。例如,中国银行的境外战略投资者之一的瑞士银行在解禁期首天通过配售方式向其他机构投资者出售全部所持的占1.33%比重的中行H股[1];另一个投资者苏格兰皇家银行集团(RBS)则以协议转让方式出售了其持有的中行108.09亿股H股,占中行总股本的4.26%。而中国建设银行的境外战略投资者,美国银行则在今年年初将自身所持的股份从19%减持至16.6%,5月份,美国银行又将其所持已过锁定期的135.09亿股建行H股以协议方式转让,减持股份占总股本的5.78%,此次减持后持有建行股份约占总股本的11%[2]。4月28日,中国工商银行的境外战略投资者安联保险和美国运通则分别抛售了所持工商银行股份的一半[3]。

对于这一现象不能简单地判定为:境外战略投资者就是投机者,无意与国有银行长期合作,是国有商业银行引入境外投资者战略失败的表现。我们对境外战略投资者抛售股份行为的研判,必须考虑到当前的宏观经济环境,去年以来由于美国次贷危机引发的全球金融危机持续蔓延和深化,一些国际知名的大型金融机构深陷危机的泥潭,中国国有商业银行的部分境外战略投资者也同样面临着流动性危机。为了维持自身的财务稳定,减持国有商业银行股份成了是战略投资者保证自身现金流安全的举措,属于投资者理性的反应。因此,在分析境外战略投资者与中国国有商业银行合作效果方面,应综合考虑各方面因素,做出客观评价,而不能简单判定引入境外战略投资者举措的成败。

中国银行和中国建设银行的新闻发言人在相关声明中都强调了目前的国际环境对投资者短期决策的影响,属于正常的市场竞争策略。美国银行多次公开表示,减持少量股份,不会改变其建行重要股东的地位,双方还将继续在各个业务领域展开深入合作。

为正确认识境外投资者带给国有银行的长期效应,及其减持国有银行股份的现象。根据银监会对国有商业银行引入境外战略投资者的政策初衷,即“引制”和“引智”,通过引入境外战略投资者,改变以往国有商业银行产权结构国有独资的单一性,建立多元化的股权结构,提升银行自身公司治理及经营管理水平。因此,本文以公司治理理论为分析框架,考察境外战略投资者带来国有商业银行的长期效应。

股份制银行作为一种特殊的公司,内部同样存在着多种类型的股东,我们可以简单地区分为小股东和大股东,后者则可以进一步区分为多数股权大股东和少数股权大股东。不同类型的股东对于公司治理机制发挥的作用是不同的。小股东由于其持有的股份较少,不能享受监督所带来的大部分收益,且因监督获得的收益还不足以弥补他所付出的监督成本,不会实施积极的监督活动。小股东对公司管理层采取的是“用脚投票”的消极监督方式。根据公司治理理论,少数股权大股东对公司治理的决策机制、激励约束机制和监督机制都会产生影响,它的参与对公司股权多元化,以及公司重大决策和激励约束机制都会产生影响,减少单个大股东的过度监督,有利于整体监督效率的提高。

从境外战略投资者的持股比例看,根据银监会的相关规定,境外战略投资者的持股比例原则上不低于5%,但上限则被控制在20%;①从对象选择看,国有商业银行要求境外战略投资者有丰富的金融业管理背景,同时要有成熟的金融业管理经验、技术和良好的合作意愿;从持股期限看,要求境外战略投资者的持股期限不得少于三年。而公司治理理论中对少数股权大股东(large minority shareholders)的界定是,通常拥有公司10%或20%的股权,诸如机构投资者和私有集团投资者(individual block shareholders),它们有收集信息和监督管理者的积极性,还可以避免小股东“搭便车”问题[4]。从银监会选择境外战略投资者的标准来看,符合条件的境外战略投资者与公司治理理论中少数股权大股东具有相似特征,因此,本文以用公司治理理论中少数股权大股东的相关研究结论来分析境外战略投资者的行为。

境外战略投资者作为少数股权大股东的一个重要作用体现为提议型监督作用,②它有别于其他大股东的特征在于不仅对其他大股东对高级管理层进行监督,避免管理层不以股东利益最大化行事,而且还具有咨询建议能力上的优势,这是其他大股东所不具备的[5]。由于国有商业银行选择的境外战略投资者都是国际知名的大型金融机构,具备同业经营管理先进经验的优势,相对国有商业银行而言是金融体制和金融市场比较成熟的经营者,能够为公司管理层地提供专业的咨询建议,不仅可以对完善国有商业银行公司治理结构发挥重要的作用,更重要的是能够为国有银行提供专业的决策咨询建议职能,在银行完善公司治理结构和为其管理创新提出方案等方面扮演着重要的角色。从一定程度上看,境外战略投资者在决策制定的发言和谈判地位方面超过了他们所持股份的地位。

公司治理包括公司治理制度安排和治理机制,有效的公司治理结构是通过建立能保证股东会、董事会等机构独立运作、有效制衡的制度安排,从而使其更好地发挥决策、激励约束和监督机制。

就直接效应而言,国有商业银行引入境外战略投资者能够实现银行股权结构的多元化,建立多个大股东制衡的股权结构,对缓解国有商业银行的委托制度内在矛盾起到重要作用。在公司治理制度方面,国有商业银行的境外战略投资者的作用点主要是通过进入董事会,就公司内部管理制度和重大战略的决策形成发表意见,提出方案而实现自身的影响。根据银监会对引入境外战略投资者的相关政策,境外战略投资者原则上应向入股的国有商业银行派出经验丰富的高级管理人才进入董事会,直接传播管理经验。中行、建行、工行三家银行引入境外战略投资者后,各自的境外战略投资者都派驻了银行管理经验丰富的资深董事,这些董事作为“新鲜血液”进入三家银行的董事会,改变了原有银行相对单一的董事会构成形态。对于银行治理机制的影响,下文从决策机制、激励机制和监督机制三个方面进行归纳。

1.对决策机制的影响。公司治理的决策机制包括股东会决策和董事会决策。境外战略投资者在国有商业银行公司治理决策机制方面的影响经由董事会决策重点体现为人事决策和战略决策。在人事决策方面,中国银行的境外战略投资者苏格兰皇家银行(RBS集团)协助中国银行进行了私人银行经理和投资顾问的选聘工作,协助逐步建立中国银行的专业私人银行家队伍。战略决策方面,中国银行与RBS集团在信用卡、银团贷款、供应链融资、私人银行等业务领域和风险管理、品牌宣传等多个方面都有合作项目[6]。

2.对激励机制的影响。三家银行在与境外战略投资者合作期间,都借鉴投资者母国银行的成熟经验,在激励制度安排上有创新举措。从短期激励看,三家银行都采用基本工资与奖金、福利相结合的方式,建立了个人绩效评估指标体系,遵循个人价值与该行价值、股东价值相结合,发挥团队合力与体现岗位贡献相结合,按岗位价值付薪和按绩效表现付薪相结合,激励与约束相结合的原则,实行由基薪、年度奖金、长期激励和津贴组成的结构薪酬制度。从长期激励看,三家银行都为董事、监事和高管人员提供了国家供款退休计划,中国银行和中国工商银行的提名与薪酬委员会还审议通过了股票增值权计划,这一计划的实施将进一步完善各自银行的激励约束机制。

3.对监督机制的影响。提议型监督是境外战略投资者影响国有商业银行公司治理的重要方面。从三家大银行境外战略投资者的实践,可以看到境外战略投资者入股国有商业银行后,作为银行的重要股东,通过派驻专家董事深入银行内部管理发挥对公司治理的监督功能。不仅如此,也为银行治理架构提供建议和支持。即发挥提议型的监督的职能。中国银行对引入的四家境外战略投资者根据各家战略投资者的特点,确定合作的具体项目。其中,中国银行与RBS集团的合作领域最为广泛,在信用卡、银团贷款、供应链融资、私人银行等业务领域和风险管理、品牌宣传等方面都展开了合作,并已取得实效。中国银行与瑞士银行集团确定了投资银行业务、固定收益产品及业务、市场风险管理、资产负债组合管理等四个合作项目。双方在市场风险管理架构和管理流程、利率风险管理、流动性管理、外汇风险管理、融资管理、资本管理、权益投资管理等资产负债管理领域进行了深入交流,瑞士银行集团向中国银行派遣多名专家介绍相关管理经验,提供技术支持。

而建设银行同样也从境外战略投资者美国银行那里获得多方面的技术支持,2005年,美国银行参股建设银行后,就开始在零售业务、信息技术和电子银行、全球资金服务、财务和人力资源管理等领域,为建行提供技术协助。另外,还派40位多位美国银行专家到建设银行工作,集中推进了零售银行业务、电子银行业务等重点项目的实施。从2006―2008年的三年合作中,建设银行和美国银行共同设立完成了42个协助项目和94项经验分享与培训。高盛集团在多个战略合作领域都为工商银行提供了协助[7]。

中国工商银行的境外战略投资者,高盛集团则派驻专家为工商银行的信息披露和投资者关系管理提供支持,协助该行开展内控合规建设;在风险管理领域,高盛协助该行开展风险战略研究、压力测试、贷款组合风险管理、国别风险管理、集团关联客户风险管理和信贷业务流程优化等项目,提出了改进市场风险管理和操作风险管理的有关建议;在资金交易领域,工商银行与高盛积极推进人民币利率衍生产品、货币期权产品及外汇结构性产品的研发合作。

从三大银行与境外战略投资者的合作绩效看,境外战略投资者在合作广度和深度超出了原定的协议内容。正如中国银行发言人所言,中行与RBS合作三年多取得的成果超出预期。通过引进战略投资者,对优化中行公司治理机制,促进管理模式和经营理念与国际先进银行接轨,加快建立现代化银行经营管理体制的进程,提高中行的国际竞争力起到了积极的作用。在RBS撤资之后,中国银行与RBS将继续保持正常业务合作,共同谋求在中国地区和海外的业务合作机会。2009年1月15日,中国建设银行董事长郭树清在建行和美国银行2009年的战略协助项目启动仪式上也表示,战略协助不仅给建行带来了新的理念和方法,一系列关键业务领域项目的实施也已取得了实质性成果,使客户从中受益,使员工得到了培养。

综上所述,境外战略投资者的入股的确对优化国有商业银行的公司治理结构,促进管理模式和经营理念与国际先进银行接轨,加快建立现代化银行经营管理体制的进程,提高银行的国际竞争力起到了积极作用。但与此同时,我们还应该看到,境外战略投资者作为来自海外不同金融制度下的一个机构投资者,即使不是一个投机者,也可能因为其自身因素或是国有商业银行方单方面因素而引发其所持股份的减持,而这个结果则往往转化为经营风险,影响双方的合作。

众多的国际大型金融机构在这次全球金融危机中受到重创,这一现象本身就说明了国际知名金融机构的经营自身也存在不少缺陷。国有商业银行要成为享誉全球的一流银行,必须在学习国外银行先进经营模式和理念的同时,注重挖掘和培育自身的竞争优势,结合中国国情探索适合自身长期发展的最佳模式。引入境外战略投资者的初衷是完善银行的公司治理结构,提高经营效率和国际竞争力。我们无疑也需要从这一政策意图出发,考察战略双方的合作存在的风险。根据这个原则,我们将境外战略投资者的作为与预期目标实现的要求加以比较,概括出引入境外战略投资者存在的主要风险。

首先,合作的非长期性引发的制度建设不稳定。境外战略投资者要与国有商业银行展开合作,更好的发挥其在公司治理结构以及经营理念方面的优势,必须保持股权的稳定持有,特别是在银行业中,长期的深层次合作才能使引资银行更好的借鉴先进国际经验。没有合理的制度保障长期合作,境外战略投资者就成了追求套现盈利的投机者,从而与中国国有商业银行引入境外战略投资者的初衷相违背。

其次,就国有商业银行与境外战略投资者的合作取向,需要对境外战略投资者有客观的认识。国有商业银行引入境外战略投资者是为了学习先进的公司治理结构以及经营管理理念,而这次金融危机的暴发,充分暴露了国际一流的金融机构也存在经营缺陷。目前不断恶化的全球金融危机境遇说明了原本享有良好声誉的国际银行自身也存在风险管理的不力,以致面临严重的财务危机。因此,我们切不可盲目崇拜国外发达国家的银行,在选择合作对象的时候不仅要考量这些银行在所在国家的经营业绩所处地位,而且要分析其在金融创新业务上的风险控制技术和制度设计,后者关系到对国有商业银行有战略意义的高端业务能力建设,对境外战略投资者这个方面能力的考察尤其需要缜密而谨慎。

根据上述准则,在今后的政策取向上需要注意两方面,一是激励合作双方的长期合作;二是对战略投资者在公司治理、银行业经营管理方面能力的严格甄别。保持长期合作是前提,只有在保证长期合作的前提下,才能实现为国有商业银行“引制”与“引智”的目的。

中国农业银行作为最后一家完成股份制改造的国有商业银行,也面临是否需要引入境外战略投资者的问题,这成为目前金融界讨论的热点,这个争论背后是我们对中国银行业对外开放整体战略的思考,金融业作为一个特殊的产业,对于在我国目前尚不成熟的金融体制而言,对外资的开放进度必须持审慎态度。鉴于对境外战略投资者与国有商业银行合作存在的风险,对今后国有商业银行与境外战略投资者的战略合作,本文提出如下政策建议:

1.延长对境外战略投资者的持股锁定期以及控制持有股份的比重。客观上保证战略投资者与入股银行实现稳定的合作。对于境内商业银行引进境外战略投资者的持股锁定期的延长,最主要的目的就是让战略投资者在改善公司经营上的成效能够充分展开,实现银行引进战略投资者在公司治理上的外溢效应。另外,为了控制国际资本带来的冲击,控制对方持有股份的份额也是非常重要的。已经有不少专家提出延长境外投资者持股所定期一至两年,对此官方也明确有所表态,中国银监会主席刘明康已经公开提出,“投资一定要有锁定期。国外市场战略投资者的锁定期是6个月,我们是三年;我们考虑,如果再有战略投资者来中国(投资),锁定期将是五年或以上。”[8]不仅如此,他还进一步重申了银监会2003年颁布了《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》在持有股份比例上的规定,即入股国有商业银行的单一境外合格投资者持有股份比例不得超过20%,多个境外投资者持股比例合并不超过25%。

2.谋求投资方式上的灵活性原则。增加境外银行机构投资入股的灵活性和中外资银行间战略合作的稳定性,在目前中国金融体系的发展阶段下,建议尝试股权互换、交叉持股等形式,前者是指境外银行机构以自身股权换取国有商业银行相应的部分股权,而非仅仅以现金购买股权,该方式可以在那些在资本净充足率上已达标,未来力争改善治理结构的国内银行中推行。它的好处在于,可以减轻境外投资者的资金本压力,通过相互持股,增强中外资银行间建立战略合作关系的稳定性,有利于国有商业银行拓展国际市场。

银行战略管理论文范文第10篇

关键词：城市商业银行；平衡计分卡；适用性

一、引言

近年来，中国城市商业银行迅猛发展，尤其是地处长三角地区的城商行，如上海银行，以及浙江省内和江苏省内的城商行，此外还有北京银行，这些城商行不仅盈利能力较高，资产质量优良，而且客户认同感也比较高。但是，由于中国城市商业银行是基于特定的历史原因而发展起来的，所以仍有很多城商行处于非常艰难的境地，甚至不得不走向破产的道路，例如汕头商业银行。20世纪80年代中期至90年代，城市信用社在适应经济发展的潮流而迅速成长的同时，却在经营管理中背离了期初的业务定位，办成了地方性的小型商业银行，并且出现了规模小，资金成本高，经营风险较高等问题，为此，经国务院批准，将部分城市信用社组建成了地方性的股份制商业银行，命名为城市合作银行，直到1998年才改为城市商业银行。基于这样的历史背景，中国城市商业银行天生就存在一些缺陷，主要集中于以下几点：不良资产率较高、资本充足率较低、盈利能力较低、客户认同感较低、经营区域性限制较强、优秀人才较为缺乏、产品创新能力较低等。城市商业银行当然不希望坐以待毙，存在的问题很清楚，关键是要找到解决问题的方法，运用一种切实有效的工具来真正的将解决问题的办法付诸实施。

平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）在1992年创立的，发展至今，已经成为最伟大和最具影响力的管理学说之一。两位学者开创性的设计了平衡计分卡模型，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计了指标考核体系，十几年来，两位学者不断递进和深入，逐步将平衡计分卡由单纯应用于绩效考核过渡到应用于企业战略管理和战略绩效管理当中，并且明确指出平衡计分卡不只是单纯地进行绩效测评，而且还与企业愿景、使命和战略相关联，是有助于企业实现远景目标的战略管理体系。很多案例证明，正确恰当的运用这一管理工具，可以切实地将战略真正付诸日常的实际工作当中，远景、使命和战略将不再仅仅是束之高阁的摆设，银行成功运用这一工具的案例在国外如北欧银行，在国内如光大银行太原分行。

对于处在发展困境中的中国城市商业银行，平衡计分卡是否是一个不错的选择呢？

二、城市商业银行平衡计分卡适用性分析

1.平衡计分卡通过构建战略地图可以将城商行存在的诸多问题连接成具有内部因果关系的逻辑框架。前文所述，中国城市商业银行天生就存在一些缺陷，那么这些缺陷是彼此孤立的吗？不是。把这些看似没有关系的问题连接起来，可以找到问题之根本，可以将解决这些问题的措施彼此相连，从而实现问题的全面解决，不至于顾此失彼。

平衡计分卡理论体系中的战略地图是通过明晰能力素质、业务流程、客户以及股东之间的因果关系来描述出企业整体战略的一种逻辑框架。战略地图的制定有四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度、学习与成长维度，并且这四个维度在战略地图中存在着紧密的内部因果关系。企业达到了人力资本、信息资本和组织资本（学习与成长维度）的目标要求，就可以建立较为完善的内部流程，各个流程运行良好就可以吸引更多的客户，达到一定的客户满意度，进而就可以实现企业的财务目标。

可以发现，上文所述的中国城市商业银行存在的诸多缺陷都可以归为平衡计分卡中的某一个维度。不良资产率、资本充足率和盈利能力可以归为财务维度，客户认同感和经营地域性可以归为客户维度，产品创新能力可以归为内部流程维度，优秀人才问题可以归为学习与成长维度。如此，就把城商行的诸多问题通过战略地图和平衡计分卡紧密的联系在了一起，这样，解决了其中某个问题，其他问题也会迎刃而解。所以，城市商业银行如果运用平衡计分卡理论来进行管理和解决问题，不失为一个很好的选择。

银行战略管理论文范文第11篇

措施。

关键词：战略管理会计；农业发展银行；应用

一、战略管理会计的内涵

战略管理会计，是基于战略管理的视角为企业的发展获取持续的竞争优势，满足不同利益相关者的不同利益需求，为企业实现可持续发展的会计。在激烈的市场条件下，金融市场不断深化改革。在银行业中，我国农业发展银行经营环境受到巨大的挑战，面对内部的优势与劣势，结合外部的机会和挑战，引入战略管理会计是为科学管理提供战略决策信息服务。与管理会计相比较，战略管理会计注重农业发展银行在市场竞争中的长远发展能力、抵御风险的能力，注重农业发展银行在经营中的稳定状态与创新能力，通过持续的指导，实现农业发展的总体性目标。战略管理会计，是银行高层管理者为保证银行的稳定与发展，通过对银行内部条件和外部环境的综合研究，对银行的所有经营业务进行长远性和根本性的谋划与指导。

二、战略管理会计在农业发展银行应用现状分析

当前，中国的经济进入"新常态"，金融体制改革进入"深水区"，银行经营格局总体发生很大变化，行业间的竞争，经营格局的变化迫使农业发展银行不断提高管理水平，增强其自身竞争力。市场竞争的不断发展让农业发展银行认识到了提高战略管理会计的重要性。目前，农业发展银行尚未全面系统地推行战略管理会计，主要是理论上的探索，并未对其进行深层次的应用，可以说我国农业发展银行对于战略管理会计系统的应用处于初始

阶段。

银行竞争经营格局的明显变化使得农业发展银行必须加速探索出一套适应自身发展的经济模式。因此，在新时期农业发展银行的创新意识和创新能力对于经营绩效的影响尤为明显，合理运用自身资源，建立新的战略管理会计系统，适应经济转型，灵活运用新技术，将获得更大的市场份额和竞争力。

三、战略管理会计在农业发展银行运用中存在的主要问题

（一）战略管理会计在农业发展银行的应用困难

20世纪80年代，全球进入战略制胜的时代。战略管理会计，以一种全新的视野和理论方法，受到银行业的青睐。作为传统管理会计的变革与发展，战略管理会计于20世纪90年代被引入中国，受到专家推崇，我国银行业开始学习和应用。由于战略管理会计是一门新兴的学科，其理论的前沿性尚缺乏系统的指导思想与规范制度，再加上改革开放进程中的特色政策，使得我国银行业长期以来对其应用空间有限，导致战略管理会计对银行业的整体应用价值得不到彰显。客观上限制了战略管理会计在农业发展银行的应用推广。

（二）成本管理方法存在缺陷

目前我国农业发展银行成本管理方法存在一定的局限性，传统的成本管理方法已经不能适应银行的发展要求。农业发展银行从事的业务种类多而且程序复杂，其所提供的金融服务属于一种无形的产品。因此在识别现有资源、分析资源变动原因，应用作业成本法进行成本管理与核算，规划成本作业等方面，存在实际的困难。人为的判断和对数据进行简单的收集和处理，具有主观性，不能高效准确地获得真实的相关数据信息。因此选取合适的成本动因就成为了分配间接费用工作中的重点和难点，因为对占总成本比重较大的间接费用的分摊不合理，极有可能很大程度影响成本核算，无法反映银行各部门的运营效率。为避免造成人力和物力的浪费，所以选取数据要合理，过多或过少的数据都会对准确性造成重要影响，合理的数据有利于做出正确分析，有利于制定策略和相应的管理。

（三）绩效评价体系不完善

农业发展银行现行的绩效考评制度与标准，在信息技术向大数据技术转变的过程中，已经不能满足银行的战略发展，在一定程度上影响了精细化管理的实施效果。作为绩效考核的指标，平衡计分卡在农业发展银行的具体操作过程中，主要起到判断银行员工的作用，而对银行整体业绩的衡量缺乏战略考核。这使得平衡计分卡的使用价值局限于普通员工层面，与银行发展的使命、价值观和愿景相分离。考核评价指标系统中，指标类别与指标选择存在针对具体职位具体分析而设置说明书的情况，这使得指标设置数量过多、指标设置标准虚高、指标设置重点缺位，而对于银行整体战略性财务指标的实现没有起到支持价值。评价考核指标的采用，对银行短期利益的取得虽然效果显著，却缺乏长远性。现有的评价体系短缺于考虑消费者的利益、短缺于考虑员工职业生涯发展的利益，缺乏对员工的长远激励机制，缺乏对消费者的可持续利益机制。

四、改进措施

（一）建设农业发展银行的大数据平台

大数据时代，信息技术已转型升级为数据技术。农业发展银行银行需要基于战略管理会计的眼光高度重视自身数据平台的建设，以DT时代的思维积极参与大数据建设。顺应信息技术到数据技术的变革，借助数据技术提升农业发展银行的竞争优势。

（二）强化战略管理会计理论研究

进一步加强对战略管理会计理论的研究，尤其是在当前金融市场全面放开的竞争格局下，战略管理会计理论的价值应在农业发展银行的核心竞争力中得到有力的发挥。可以考虑对农业发展银行高层管理者进行培训，以推动高层管理者对战略管理会计的战略重视。应用战略管理会计对农业发展银行的业绩进行评估，结合各个部门自身的特点，明确战略管理会计在各个部门的要求，在实际工作中，应用战略管理会计并做出评价和总结。

银行战略管理论文范文第12篇

关键词：商业银行；全面战略管理；战略中心型组织；平衡计分卡

最近几年，随着国有银行股份制改革实现实质性突破和其他股份制商业银行经营转型战略的实施。战略管理正日益成为国内商业银行提升竞争力，加快银行再造和发展的重要途径。但是，我国商业银行的战略管理普遍处于起步阶段，没有形成统一完整的战略管理体系，不同层级的战略管理是，各自为战，无法传达上下一致的战略意图：没有完善、相对固化的持续性战略管理流程，战略管理的注意力主要集中在战略的分析和制定，战略与执行几乎完全脱节，对战略实施过程缺乏持续的监控，对战略实施效果缺乏科学的评估；缺乏科学先进的战略管理工具，无法简洁有效地描述和宣传战略。不能将战略有效地分解和落实，缺乏有效的战略回顾和检验的手段和平台等。

本文结合近期对于一些国际先进银行及国内银行业的深入调研，认为我国商业银行应构建全面战略管理体系、打造战略中心型组织以全面提升战略执行力。

一、我国商业银行打造战略中心型组织的总体目标、总体原则与总体框架

1、总体目标。

打造战略中心型组织的总体目标：以先进方法论为指导，加快构建一套工具先进、流程清晰、上下贯通、左右协调的强有力的全面战略管理体系。以打造战略中心型组织，全面提升战略执行力。

所谓全面战略管理，可以从时间和空间两个维度理解。从时间维度看，全面战略管理是指战略分析与规划、战略的分解与协同、战略实施与监控、战略的评估与调整等环节要紧密相连。环环相扣。要体现为一个连续动态的滚动式管理过程，这可以概括为“全程管理”：从空间维度看，全面战略管理是指全行上下要齐心协力、群策群力地共同推进，全行各条线、各部门、各分行直至所有员工都应该在全行战略管理中发挥重要作用，对全行总体战略形成有力支撑，打造战略执行合力，保证全行战略实施在纵向上的一致性和横向上的协同性，这可以概括为“全员参与”。

2、打造战略中心型组织的总体原则。

(1)系统性原则。在打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系过程中。要避免战略管理的各个环节成为孤立的子系统，要贯穿系统的观点，运用系统方法，进行系统分析，应用系统管理。系统性原则要求我们既要注重战略管理体系的整体性，也要注重其层次结构。

(2)有效性原则。要考虑所构建的战略管理模式的实用性和推广价值。必须易于为全行上下所接受、掌握和运用，而且是能够有效地改进战略活动的目的和结果，有效地推进我国商业银行战略的实施。

(3)匹配性原则。一方面，打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系要考虑与我国商业银行的发展阶段、规模等相适应，另一方面，打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系要求有一些内部条件包括组织架构、组织文化以及管理资源、技术资源、信息资源、人力资源等战略资源的配套支持与保障。

(4)动态性原则。动态化和复杂化的战略环境的变化可能会对我国商业银行的战略形成严峻的挑战，不断侵蚀着战略效能。在保持战略管理的体系、制度和流程一定的稳定性和连续性的前提下，要树立动态战略管理观念。进行动态战略管理，并且要提高战略管理的前瞻性，变“反应式战略管理”为“预见式战略管理”。

3、总体框架。

结合国际先进商业银行战略管理的发展趋势和我国商业银行的发展阶段和自身特点，笔者认为，我国商业银行应以先进方法论为指导，加快构建一套工具先进、流程清晰、上下贯通、左右协调的强有力的战略管理体系。以全面提升战略执行力。我国商业银行打造战略中心型组织和构建全面战略管理体系的总体框架可以概括为：一个核心目标、三大支柱和五大保障。其中，一个核心目标就是打造战略中心型组织：三大支柱分别为规范高效的战略管理组织、完整清晰的战略管理流程和先进有效的战略管理工具；五大保障分别为文化保障、组织结构保障、人才队伍保障、资源与激励机制保障和IT保障。

二、建立健全规范高效的战略管理组织体系

根据“统一部署、分层实施”的战略管理原则，我国商业银行要从总体、条线、分行三个层面建立健全规范高效、全行上下一致的全面战略管理组织体系。

1、总体层面。

董事会战略委员会负责确定全行经营目标和中长期发展战略，并对战略执行情况进行检查和监督。商业银行的总行应成立战略管理委员会，向董事会战略委员会报告，主要负责全行战略实施的组织、部署和协调，定期对全行战略执行情况进行回顾、分析，研究解决战略执行中遇到的重大问题，并根据外部形势变化，向董事会战略委员会及时提出战略更新的建议方案。战略管理委员主任由总行行长亲自担任，副主任由主管或协管战略发展工作的副行长担任，委员会成员由总行行领导以及相关部门第一负责人组成。

要成立专门的战略管理部门，其核心职责包括战略研究规划、战略沟通与宣传、战略实施的控制与管理、战略评估与回顾、组织协同、管理跨部门战略行动、重大项目论证与评价、战略投资与并购的分析及整合管理、机构战略布局和渠道建设等。

2、条线层面。

根据战略管理需要，商业银行内部可划分为i大条线：业务条线、管理条线和支持条线，每个条线又可以进行进一步的细分。每个条线的主管行长为本条线的战略执行第一责任人。各部门总经理为本部门的战略执行第一责任人，负责根据全行总体发展战略规划编制本条线、本部门的战略规划，并组织实施。各条线要设立专岗或指定专人负责本条线的战略管理工作。

3、分行层面。

各分行行长为本行战略执行第一责任人，负责根据总体战略规划和条线规划编制本行战略规划，并组织实施。各分行均要指定具体部门负责本行战略实施工作的统一管理，对口总行战略管理部门，具体负责本行战略管理工作的组织协调。

三、优化再造完整清晰的战略管理流程

流程和制度是战略管理体系运转的载体。战略管理体系涉及到商业银行经营管理的方方面面和全行上下很多的人员，是一个复杂的系统，为了保证每项工作能够顺利、按时完成，应该建立一套清晰、完善、相对固化的持续性战略管理流程，明确每项工作的前后衔接顺序、时间、负责的单位和人员以及相应的激励惩罚制度，以保证战略成为一个完整的闭环并保证战略管理体系的有效运转。可以将战略管理及平衡计分卡管理的主要流程通过流程图、步骤说明以及使用模板的方式相对固化下来，为战略管理及平衡计分卡的正确使用提供相对科学统一的标准，实现战略管理及平衡计分卡应用流程化。

总体说来，战略管理可以分为战略分析与规划、

战略分解与协同、战略实施与监控、战略评估与修订、战略沟通与宣传等五个流程环节或称为五个子模块，其中战略沟通与宣传贯穿战略管理的全过程，其他四个各个模块之间要紧密衔接，形成一个完整的管理闭环。

四、加快探索先进有效的战略管理工具

目前，我国商业银行可以通过逐步引进和完善战略地图、平衡计分卡和战略回顾会等战略管理工具，并加强各项战略管理工具的衔接和配合。

1、运用战略地图实现战略直观化和可视化，有效描述和传达我国商业银行的发展战略。

战略如果不被理解就很难执行，而要让员工理解战略就必须能够对战略进行清晰的描绘。在以平衡计分卡为核心的战略管理体系中，对战略进行描述的有效工具是战略地图。

战略地图是用来清晰、连贯地描述战略的基础框架、对战略要素及战略要素之间的因果关系进行描述的一种工具。设计良好的战略地图可以通过清晰的逻辑关系和因果关系使得组织战略可视化(卡普兰和诺顿，2005)，为进一步开发各层级的平衡计分卡以及将战略重点在全行范围内进行分解落实打下良好的基础。

按照战略规划的层级，除了全行总体的战略地图外，各条线、各部门和各分行都应该依据全行战略分解、本层次的战略规划绘制战略地图，清晰、连贯、简洁地描述本层次的战略，作为战略宣传、沟通和制定本层次平衡计分卡的基础。全行总体的战略地图可以作为绘制各层级战略地图的指引和参考。

2、改进和完善平衡计分卡，建立以平衡计分卡为核心的强有力的战略管理体系。

(1)深化认识，进一步强化平衡计分卡的战略管理职能。

目前。我国一些商业银行已经开始引进平衡计分卡，但主要是作为绩效考核工具，而绩效考核常常与战略相脱节(段钢，2006；程广林和李岐，2008)。要将我国商业银行的平衡计分卡真正从绩效管理工具上升到战略管理工具，要与我国商业银行的发展战略紧密衔接，同时，平衡计分卡的使用要由重评轻管向以评促管和评管并重的方向转变。进一步强化平衡计分卡的战略管理职能以及平衡计分卡作为战略管理工具的系统性和有效性。

(2)推动不同层级平衡计分卡的建立和完善，逐步建立全行上下贯通的平衡计分卡实施体系。

平衡计分卡本身是一个层级的概念。首先要制定出全行的战略地因和平衡计分卡，然后根据上一级的平衡计分卡制定出下一级的战略地图和平衡计分卡，直至制定出岗位和个人的平衡计分卡。实现组织绩效和个人绩效的对接。目前我国一些商业银行编制了总行部门和分行层级的平衡计分卡，但普遍没有向下一层级进一步推进。除了建立总行部门和分行层级的平衡计分卡外。要逐步将平衡计分卡向下一层级逐步推进。一是建立和完善条线平衡计分卡体系，并保证各业务条线平衡计分卡与全行总体平衡计分卡在指导思想、管理方式、指标体系设计等方面的协调一致，相互补充；二是积极推荐总行部门和分行内设机构实施平衡计分卡管理，建立全行上下一致的平衡计分卡体系；三是逐步探索建立员工层级的平衡计分卡。

3、建立战略回顾会议制度，加强对战略的全程管理。

战略回顾会包括季度业绩回顾会议、半年战略回顾会议，以及年度战略回顾和改进会议。战略回顾会议要与一般的经营分析会相区别，战略回顾会要系统地定期回顾战略执行情况，包括一系列的年度目标、对目标的衡量指标以及相应的行动方案。不仅分析战略执行情况包括平衡计分卡的执行情况，还要分析某些方面执行不佳的原因，以及如何改进的行动计划。更重要的是，通过对指标的分析，检验战略的执行情况并检验战略本身有没有问题，从而可在需要时及时调整战略。我国商业银行的战略回顾会功能主要定位于以下三个方面：一是沟通、讨论和解决战略问题：二是跟踪战略绩效表现，加强战略执行力：三是检验并在必要时及时调整战略。

五、着力打造坚实有力的战略管理保障体系

主要包括文化、组织结构、人才队伍、资源与激励机制和IT保障等五个方面的保障措施：

1、形成全面战略管理与企业文化建设的良性互动。

商业银行战略管理体系需要良好的战略执行文化作为依托，必须将本行的战略管理与企业文化建设紧密结合，让两者形成良性的互动，培育支持战略管理的文化土壤，在软、硬两条线上保障战略目标的实现，使战略和文化都能够落地。一方面，应该确保战略目标的设定符合本行的使命，战略方案与相应的措施应该与本行的价值观相匹配：另一方面，要加强企业文化建设，要通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到全行的战略目标上来，企业文化工作每一阶段宣传的重点应与银行战略的阶段性重点相匹配，创建支持战略的环境和文化，建立学习型的企业文化机制。

2、组织管理体制改革要与全面战略管理协同推进。

完善而有效的组织架构不仅能为战略资源的运行提供最为适当的载体，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有组织与战略达到最佳配合时，才能有效实现战略目标。因此，组织管理体制改革要与战略管理协同推进。实现组织结构与发展战略的实施匹配，才能有效实现战略目标。同时，战略的分解和落实以及战略绩效考核需要明晰组织架构和岗位职责。在进行战略分解时，组织架构和岗位职责是指标分解的重要依据。只有明晰我国商业银行各个层级组织的使命与职能，才能分解出与各个层级组织密切相关的指标。

3、打造高素质、专业化的战略管理队伍。

需要打造一支高素质、专业化的战略管理队伍，为战略管理提供人才保障。除了总行要建立专门的战略管理部门之外，各条线、各部门和各分行也均要指定专人负责战略管理工作，尽快组建一支完整的战略管理专业队伍，相关岗位的工作人员应保持相对稳定，以利于不断积累经验，保持工作的延续性，提高工作水平；要采取多种形式不断加大培训力度，积极促进战略管理专业队伍整体素质的提升。

4、实现战略资源、激励机制与全面战略管理的匹配和衔接。

首先，战略资源配置要与战略管理紧密衔接。战略目标的实现需要各种战略资源，资源保障是战略规划得以顺利实施的关键所在。因此，切实加大战略投入，将战略资源向战略重点倾斜，为战略实施提供充分的资源保障。其次，要建立和推行支持我国商业银行战略实施的薪酬管理体系。激励机制和战略的匹配是战略实施时效性的重要保证。我国商业银行的各级战略绩效及平衡计分卡要与浮动薪酬联系起来，以激励全行员工共同实现战略目标，这对激励战略执行和改进战略绩效非常重要。

银行战略管理论文范文第13篇

关键词:发展战略 实施 执行力

中图分类号:F830.49 文献标识码:B文章编号:1006-1770(2010)06-062-02

任何一个企业,如果要获得长久的生存与发展,就必须要制定一个适合自己的、明确的发展战略。长期以来,我国商业银行在发展战略问题上普遍缺失。近几年,随着我国商业银行实力不断壮大,商业银行已经开始重视发展战略问题,其中部分商业银行已提出了明晰的发展战略。但在战略的实现过程中,普遍出现了推进不顺畅或者偏离预定目标的情况。我们认为,这主要是总部战略管理缺失、相关企业文化没有形成、利益平衡等三个问题造成的。

一、对于发展战略管理的缺失

(一)战略管理不到位。从发展战略的“战略提出、战略措施、保障机制”三方面内容来看,目前绝大部分商业银行在发展战略的实践上存在重于“知”,而轻于“行”的问题,即注重战略的制定和对外宣传,更多地是提出一个口号,对战略的推动、执行、评价和反馈工作重视程度不够,从而造成发展战略在实际推动中或者在基层当中较难落实。

(二)战略实施的指导和指引较少。商业银行发展战略是一个全局性的体系,一个完善的发展战略可以将整体目标被转换为每一级单位的具体目标,即从总行目标到分支行和职能部门目标,再到个人目标。从目前实践来看,大部分商业银行没有系统性的指引,这导致分支机构在战略执行中出现分化及单打独斗的局面。

(三)总行战略保障机制不健全。由于发展战略体现的是远景规划,容易导致分支机构推动战略实施的主观能动性不足,这就需要总行在激励政策、考核机制等方面向战略业务倾斜,使分支机构感受到战略与自身利益的相关性,积极地参与到发展战略体系下。

(四)总行评估反馈机制缺乏。评估反馈机制是推动战略目标得到具体落实的重要环节,通过优劣评估,可以使发展战略实现动态的向目标逐步靠拢。目前,我国商业银行还没有建立对分支机构战略执行的检查和评估机制,导致总行缺乏对分支机构和业务条线的约束,从而造成基层在执行战略过程中具有随意性。

二、没有形成关于发展战略的企业文化

企业文化是战略思想的表现,是保证发展战略成功实施的重要因素之一。企业文化对发展战略的推动体现在以下三个方面:

一是通过企业文化能够将发展远景渗透给员工,给员工一个美好的发展蓝图,从而使战略从制定到实施都能够得到员工的支持;二是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励等作用,有利于激发员工的热情,为实现企业的目标而共同努力奋斗;三是企业文化可以使不同思维的员工齐心协心向目标前进。

从国内外成功案例来看,企业文化对商业银行发展战略确实起到推动作用。以国内的招商银行为例,招行通过塑造“为客户提供最新最好金融服务”、“因您而变”的企业文化与零售银行发展目标实现了较好融合,从而在零售战略转型中取得成功。以国际上的富国银行为例,富国银行在内部大力倡导交叉销售的企业文化,并通过内部考核机制保证交叉销售的企业文化得以贯彻,正是这种交叉销售理念使富国银行的并购战略取得成功。我国绝大部分商业银行在提出发展战略的同时,往往忽略了去塑造关于发展战略的企业文化,这造成了员工对于战略内涵的认知程度还不高,不利于激发分行员工的参与热情,影响战略在员工中的号召力。

三、短期利益与长期利益的平衡问题

在推进发展战略过程中,基层面临的最大问题是短期利益与长期利益的相平衡问题。从基层层面看,总行发展战略是一个远景规划,对其当前经营效益的改善并不会立即显现,或者在战略实施过程中,由于人力、物力的投入,反而还会出现损害短期经营效益的局面,这导致基层行对发展战略的实施积极性不高。这反映了基层的观念认识问题。当前,很多国内商业银行提出了要打造金控集团的发展战略。但对于基层而言,员工很难认识到这个目标的重要性。由于商业银行员工习惯以传统的商业银行专业知识进行思维,对非银行金融产品并不熟悉,对金控模式带来的提高差异化竞争能力、满足客户多元化金融需求、应对未来金融脱媒的重要意义认识并不足,这导致战略目标与基层员工出现了隔阂。

“短视”在基层单位的经营活动中难以避免,总行对发展战略的导向和引导则是纠正“短视”的重要手段。目前,绝大部分商业银行总行在引导基层单位推进发展战略更多的是停留在舆论宣传,缺乏有效的引导措施。总行应通过有效的倾斜机制引导基层拓展战略业务的积极性,让基层单位感到总行战略与其自身利益紧密相关,从而自愿的在业务发展中推进和实施战略。

四、提高战略执行力的几点建议

综上所述,将基层单位有效融入进全行发展战略中是总分行的共同责任。总行需要在强化战略管理、优化激励机制、加强“两化”战略的企业文化等方面促进发展战略在基层单位中的落实和执行。基层单位则需要从思想认识上、业务发展规划上等方面与总行“两化战略”相对接。

(一)设立战略规划和管理部门,从管理机制上提升战略执行的力度。商业银行应在部门之上建立战略规划和管理部门,其主要职责应是:一是督促各条线、各部门、各分行、各子公司定期制定贯彻落实“两化一行”战略的详细工作计划(含阶段目标、主要任务、衡量指标、责任人、时间进度等),从而使战略任务的分解真正落到实处。二是对部门及分支机构战略的执行情况进行系统性的分析评估,对战略实施过程加强监督检查,发现偏差及时纠正。三是每隔一定时期制订一份中短期战略规划,确定未来几年业务发展的重点及区域发展策略、资源配置策略等,并进行滚动研究和修订。

(二)建立一套强有力的战略执行机制和系统。战略规划是“决策―执行―评估”的循环和持续过程,完整的发展战略需要有执行的规划/预算系统、人员职责系统、执行效果检查系统、执行结果的考核系统等四大考核系统支持。这些要由相关部门对各自系统建设进行研究,也可以通过聘请外部咨询机构,以尽快建立相应的战略管理及执行机制和系统。

(三)建立基于战略管理的绩效考核体系。由于长期战略可能与短期经营利益存在偏差,为提高基层单位的执行积极性,总行需要建立与战略目标相匹配的考评体系,比如说通过专项奖励或者明确的利润分成机制引导基层单位发展战略性业务。

(四)形成全行范围内的关于发展战略的企业文化。可以通过加强战略在分行的宣传推介以及美好蓝图的描绘,实现发展战略与员工利益的高度一致,激发分行员工的参与热情,充分发挥全体员工的主动性和创造性,实现员工自觉、热情的参与到全行战略行动中来。

(五)制定符合自身特点的战略管理。中国是一个大市场,区域间的发展很不平衡,这就要求在战略推进过程中不能一概而论。基层单位要结合本地区经济特点、同业竞争等情况,制定出符合自身发展的战略管理细化措施与规划。基层单位也要设立战略管理部门,落实和推动发展战略,并实现业务联动。

参考文献:

1.葛兆强、世界银行业发展趋势特点与中国商业银行改革发展战略[J]、《当代经济科学》、2000(2)

2.邹兴军 我国商业银行发展战略管理模式探讨 《企业家天地・理论版》[J]、2006第5期

3.赵锡功、论商业银行战略管理、《济南金融》[J]、2008年第4 期

4.项保华 李庆华、商业银行战略理论综述、《经济学动态》[J]、2000年第7 期

5.葛兆强、我国商业银行战略管理的模式架构和实施策略、《经营管理》[J]、2002

银行战略管理论文范文第14篇

论文关键词：商业银行；营销战略；分析

市场营销战略昭示企业未来发展的方向、目标以及发展的总体规划，商业银行的营销战略更是银行与竞争对手抗衡、吸引消费者以及有效利用资源的智慧图。网

一、我国商业银行营销发展现状

20世纪80年代以来，随着我国经济的快速发展，我国金融领域发生了深刻的变革，特别是加入WTO后外资银行大举登陆．银行间的竞争逐步加剧，近年来随着内外部经济环境的改善及金融体制改革的深化，商业银行关于金融营销的竞争更是趋于白热化。在新的竞争格局和市场环境下，突破“同质化”壁垒，创造自身核心价值，已成为商业银行在激烈的竞争中求得生存，获得发展的唯一出路。各商业银行纷纷结合各自优势，革新和提升营销管理理念，推进自身营销战略与企业文化建设，重塑公众形象，营销层次和水平迅速提升，国内银行业步入金融营销时代。

二、我国商业银行市场营销战略存在的问题

1、营销战略偏于粗放型

我国商业银行在营销策略上还属于一种粗放型的管理，主要表现为缺乏一套完整的Probe市场调查一一Partition市场细分一一Prefer市场选择一— Positi0n市场定位管理机制，营销战略的确定缺乏长远规划，营销策略的前瞻性和承接性不强，这种情况下，我国商业银行的客户资源开发和利用效度大打折扣，同时也使得市场定位、产品策略出现偏差，营销效果逊色不少。

2、市场营销组合(4P)策略过于单一

这一问题主要体现在商业银行的价格策略与促销策略上。价格策略方面，衍生金融产品、个人资产业务、中间业务是我国商业银行的软肋，所以目前收费项目较少。但是在收费项目上，显然缺乏市场细分与市场定位，导致针对性差，没能体现出“二八定律”。在促销策略上，目前商业银行采用较多的是广告促销策略，在销售促进、公共关系等促销手段的利用上，远不如发达国家的商业银行。

3、营销策略观念相对落后

我国商业银行营销策略观念相对落后，部分银行在营销过程中，片面追求“关系” 忽略真正意义上的关系营销，一些银行为了吸引更多的客户资源采取一系列不正当的做法，“拉关系甚至违规操作，忽视客户在服务过程中的杨地位，产生服务不到位或脱节现象，银行更多的是关注员工是否严格按规定办理每一项业务，缺乏与客户的沟通与互动。

三、我国商业银行营销战略转型的对策建议网

1．学习先进的战略营销理念，进行市场分析和市场定位，确定银行长远发展的营销策略。战略营销理念要求用战略管理的思想和方法对市场营销活动进行管理，强调企业要在选定的市场环境中，通过战略管理创造竞争优势，最大限度满足客户需求，为客户提供最大的利益，为银行和社会创造最大的价值。我国银行在经营实践中，应借鉴西方先进的营销管理理念，由落后的产品推销理念转变为先进的战略管理理念。在寻找市场机会，进行市场分析之后，必须结合自身经营实力、市场环境、产品特性等选择目标市场，相应地确定全面，系统、长远的营销发展战略

2、做好市场细分，注重营销组合策略的灵活选择

随着社会发展和收入水平的提高，客户之间需求的同质性将趋于减少、弱化，而异质性会不断增强、扩大。由此，个性化需求将成为新时期市场需求的一种常态和主流趋势，这就要求商业银行首先要做好市场细分，根据客户的属性特征和需求特征，将其划分为若干同质化的群体以实现有效差异营销。进而逐步完善产品策略、价格策略、渠道策略以及促销策略。以业务品种为载体，进行个性营销。银行面对的是众多的客户，它们对产品的需求存在着差异，不仅仅体现在金融产品的类型和档次上，而且体现在对利率、费率和销售方式的不同需求上。因此，只有将市场区分为更细小的市场或客户群体，或区分为具有不同特征的目标市场，实施不同的营销组合策略，而且根据自身的战略定位，判定和选择相应的市场组合，才能做到银行营销的市场定位准确，从而达到营销的预期效果。

3、加强金融品牌营销，强化银行品牌形象

品牌营销将成为重点对策。营销竞争中产品的价格弹性越来越小，而品牌能有效地增加产品的附加值，为企业带来更高的市场份额和新的利润来源，所以品牌营销在国内商业银行营销中将占据越来越重要的位置。一方面，国内商业银行已从国外银行和国内其他行业的成功的品牌营销实践中，认识到品牌这一无形资产的价值空间，部分银行还获得了成功，如建设银行的。龙卡”、“利得赢”，招商银行的“一卡通”等。实践证明通过品牌推广开展营销，能取得更好的成效。另一方面，由于银行机构越来越多、产品同质化越来越严重，商业银行需要借助品牌来塑造个性，扩大知名度，增强识别性和消费者的认同性。未来国内商业银行品牌营销的着力点，一是努力地塑造和提升各自的核心品牌-二是注重品牌发展的科学规划。网

4、注重营销策略的选择

我国商业营销在营销策略上要根据目标市场的不同，采取相应的市场竞争策略，对优质特大型客户宜采取集中性目标市场策略，对现有优质大中型客户宜采取差异性目标市场策略和防御性竞争策略，对新兴行业和新型企业优质客户宜采取拓展性竞争策略逐渐寻求突破。

在营销方式选择上，要针对不同的目标客户、按照不同的产品和销售渠道，采用不同的营销方式组合，交叉并用，如关系营销，人员促销文化营销、广告等手段要灵活组合，以最佳的营销策略实最大的营销效果。

银行战略管理论文范文第15篇

关键词:境外战略投资者;经营效率;中国商业银行

中图分类号:F831文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)01-0075-03

一、引言

自从1996年亚洲开发银行入股光大银行,由此拉开了中资银行通过出售股权方式引进境外战略投资者的序幕。为了规范境外战略投资者入股行为,银监会于2003年了《境外金融机构投资入股中资金融机构管理办法》,规定单个境外金融机构向中资金融机构投资入股比例不得超过20%;多个境外金融机构对非上市中资金融机构投资入股比例合计达到或超过25%的,对该非上市金融机构按照外资金融机构实施监督管理;多个境外金融机构对上市中资金融机构投资入股比例合计达到或超过25%的,对该上市金融机构仍按照中资金融机构实施监督管理。自此,中国银行引入境外战略投资者的步伐明显加速,截至2006年末,累计已有21家中国商业银行引进29家境外投资者,投资总额达到190亿美元。

国内商业银行引入境外战略投资者主要基于以下几个目的:短期来讲,主要是通过引入境外战略投资者能够为其补充资本,使国内商业银行在短期内能够达到资本充足率为8%的监管要求,为其成功上市奠定基础;就其长远来看,国内商业银行与监管层的最终目的是通过引入战略投资者优化股权结构,完善公司治理,引进国外先进技术、文化和经验以规范和提高中国银行的管理水平,进而提高国内商业银行的竞争力。

但是,国内商业银行引入境外战略投资者是否真正能够实现国内商业银行与监管层的长远目的。这一问题,引起国内许多学者激烈的讨论,特别是随着三大国有商业银行引资的完成,争论的焦点主要集中于境外战略投资者能否真正完善银行的公司治理结构、改善银行的经营业绩和境外战略投资者控股国内银行是否会危害国家金融安全等方面。由于境外战略投资者改善银行业的公司治理、引进现代技术和管理模式、提高风险管理水平等各种手段的效果如何,最终都将反映在银行业的经营效率上,所以,本文鉴于实证分析的需要,重点研究了境外战略投资者对中国商业银行经营效率的影响。

二、境外战略投资者对商业银行效率影响的相关研究

国外研究境外战略投资者对东道国商业银行效率影响的研究主要集中在中东欧等转型经济国家:Hasan和Marton用SFA方法分析了匈牙利银行业1993―1998年的数据表明,效率高的外国控股银行使整个银行系统的效率提高[1]。Friigorian和Manole分析了包括俄罗斯在内的17个转型经济在1995―1998年的数据,发现外资控股银行(持有超过30%的股份)更有效率[2];Yildirim和Philippatos分析包括俄罗斯在内的12个转型经济在1993―2000年的数据,发现外资控股的银行成本效率更高但盈利效率较低[3]。Bonin等(2005年、2005年)对转型经济国家的研究发现,由一个战略投资者控股的银行,与其他银行相比有更高的成本效率并提供了更好的服务,这证明在银行私有化过程中引入境外战略投资者的重要性 [4～5]。

国内研究方面:王勇(2004)详细阐述了国际战略投资者的进入给中国国有商业银行带来的股权改善效应、双溢出效应、成本趋势效应、鲶鱼效应和联盟效应等积极效应[6]。王小姝(2006)认为,外资银行的入股首先为中资银行带来了外部资金,可以改善中资银行的股权结构;其次通过引入外资先进的经验、技术和经营理念,能够提高中资银行的风险控制和创新能力,形成新的业务增长点;最后引入境外战略投资者或在在海外上市,是中资银行不得不接受国际市场和投资者的监督,有利于加强中国银行业的监管[7]。尹继红(2006)采用数据包络分析方法研究发现城市商业银行在引入境外战略投资者之后,其经营效率出现了显著和持续的改善[8]。杨有振、赵瑞(2008)在明确国内商业银行引进战略投资者环境条件的基础上,对国内商业银行引进境外战略投资者的效应进行了理论分析和实证分析,得出了引进境外战略投资者必然会在一定程度上优化国内商业银行的股权结构,增加银行的净利润,提高银行经营效率的结论[9]。但是,占硕(2005)认为,通过引进战略投资者建立的分散模式股权结构是不稳定的。当控制权租金大到可以补偿控股风险和股权交易成本时,战略投资者就有动机促使股权分散模式重新回归到股权集中模式,并导致银行控制权的转移和造成额外效率的损失[10]。

从上面的文献可以看出,在对于中东欧银行的研究方面,总体上来说,外资入股提高了银行的效率,但这种提高是建立在外资控股的基础上的,由于中国对于外资入股比例有严格的限制,一些结论可能并不适合与中国。从国内的文献来看,境外战略投资者的入股给中国商业银行的效率带来的影响还尚无定论,鉴于此,有必要结合中国实际情况对外资入股给中国商业银行效率带来的影响进行实证研究。

三、实证研究及结果分析

1.数据与样本

本文所采用的数据主要包括银行特征数据,行业特征数据及宏观经济数据,其中GDP增长率,通货膨胀率数据来源于统计局网站,存贷利差来自中国人民银行官方网站。银行特征数据主要来源于Bankscope数据库,银行年报及中国金融统计年鉴等。

由于境外战略投资者入股中资银行的效应可能需要一段时间才能体现出来,并且入股时间大多集中在2001年以后,并且基于数据的可获得性,本文选取2006年底完成引资的18家商业银行数据进行分析,其中包括中国银行、建设银行、工商银行、交通银行、民生银行深圳发展银行、兴业银行、浦发银行、华夏银行、中信银行、广东发展银行、杭州商业银行、西安银行、济南商业银行、北京银行、南京银行、上海银行、宁波银行。

2.变量定义

本文结合国外相关研究采用税前资产利润率、净息差和资产费用率三个财务指标来表示商业银行银行的盈利能力和经营管理效率。为了分别考察境外战略投资者入股和入股比例对银行经营效率的不同影响,我们分别设置两个指标:fis和ratio。同时考虑到商业银行的盈利能力及管理效率还受到很多因素的影响,因此本文还选用两组控制变量:其中宏观层面为:GDP增长率;通货膨胀率(inflation,用CPI指数代表);存贷利差(ispread,法定一年期贷款与存款利率之差,如遇调整取平均值);银行个体特征方面选取总资产的对数(lnasset)、存贷比(ldr,银行贷款总额/存款总额)、资产费用率(cost,营业费用/总资产)、净息差(nim,(银行全部利息收入-银行全部利息支出)/全部生息资产)作为控制变量。

3.模型设定的选择

根据上文的分析,构建以下六个模型分别对是否引资及引资比例对商业银行效率的影响进行检验。

考察是否入股变量对商业银行经营效率的影响:

profitit=αit+β1fis+β2lnasset+β3cost+β4nim+β5ldr+β6gdp

+β7inf lation+β8ispread+ξit

costit=αit+β1fis+β2lnasset+β4nim+β5ldr+β6gdp+β7inf lation+β8ispread+ξit

nimit=αit+β1fis+β2lnasset+β5ldr+β6gdp+β7inf lation+β8ispread+ξit

考察入股比例变量对商业银行经营效率的影响:

profitit=αit+β1ratio+β2lnasset+β3cost+β4nim+β5ldr

+β6gdp+β7inf lation+β8ispread+ξit

costit=αit+β1ratio+β2lnasset+β4nim+β5ldr+β6gdp+β7inf lation+β8ispread+ξit

nimit=αit+β1ratio+β2lnasset+β5ldr+β6gdp+β7inf lation+β8ispread+ξit

4.实证结果及分析

本文运用Eview5.1的panel Data,鉴于本文所采用的样本基本包括的2006年底完成引资的银行,本文采用变截距固定影响模型,同时运用Cross Section Weight估计方法以消除异方差的影响,对截面时间序列数据进行回归。回归结果如下页表:

针对回归结果,我们作如下分析:

(1)从几个方程总体来看,回归结果比较理想,拟合优度比较高,D.W.值也比较理想,说明本模型和变量的选择具有较好的说服能力,从整体上看,境外战略投资者入股比例回归结果有更高的显著性,这也说明入股比例的变化对银行经营效率产生更加显著的影响。(2)从是否入股和入股比例对税前利润率的回归结果来看,入股比例和是否入股变量都在10%的水平上显著,回归系数的符号为正,这个结果与Kim.H.E和Lee,B(2004)对韩国银行业的实证研究结果相同[11]。境外战略投资者的入股确实增强了中资银行的盈利能力,但从两个变量的回归系数上看,境外战略投资者给中资银行带来的盈利能力的提升非常有限。从控制变量来看,净息差、存贷利差对税前利润的影响非常显著,并且影响比较大,这比较符合中国的实际情况,即银行的利润来源主要是银行的利息收入。从总资产对税前利润的回归结果来看,回归系数不显著,也就是说,银行机构的规模效应不显著。(3)从入股和入股比例这两个变量对资产费用率的回归结果来看,虽然回归系数比较显著,但从系数的符号来看,与我们预期的相反。究其原因,可能由于企业文化的差异,境外战略投资者先进的管理经验可能并不适合与中资银行,或者是中资银行在引进国外管理经验时存在抵制思想,从而产生内耗。这也解释了上文中境外战略投资者入股对中资银行盈利能力非常有限的原因。此外,从总资产对资产费用率的回归结果来看,回归结果非常不显著,这可能由于资产费用率与总资产并非线性关系,城市商业银行与国有银行的管理效率要低于股份制银行。(4)从入股和入股比例对净息差的回归结果来看,是否入股对引资银行净息差的影响不显著,入股比例虽然对净息差的回归系数显著,但从系数大小来看,其影响程度非常小。发展中国家外资参股国内银行能带来跟高的净息差结论不同,这可能由于中国存贷款利率还未完全市场化,受到政府的控制等因素有关。此外存贷利差对净息差的影响非常显著也进一步说明,对存贷款利率控制制约了中资银行随外资参股及参股比例的提高而提高。

四、结论与政策建议

通过以上实证回归结果的分析,我们可以看出,境外战略投资者的进入使引资银行的盈利能力得到提升。这在一定程度上说明:引进境外战略投资者能够提高中国商业银行的绩效水平。但是由于一些因素如管理文化差异、制度等的制约,使引资银行的盈利能力提升受到限制,外资的积极作用还存在很大的局限性。

因此,在中国银行业全面对外开放的大背景下,进一步完善商业银行的竞争机制,提高商业银行的公司治理水平,完善相应的法律法规以规范引进境外战略投资者的行为;具体引资时,要根据银行的长远规划进行选择,要把引资与引智相结合,引进先进的经营管理经验和管理人才;引资后,应注重经营理念和文化的磨合,避免内耗,充分发挥协同效应。在引资的同时,还应注意其可能产生的风险。

参考文献:

[1]Hansan,I.and Marton K. Development and Efficiency of the Banking Sector In a Transitional Economy:Hungarian Experience. Journal of Banking and Finance,2003,(27):2249-2271.

[2]Frigorian,D and Manole,V. Determinants of Commercial Bank Performance In Transition: An Application of Data Envelopment Analysis. World Bank Policy Research Working Paper,2002,2850,June.

[3]Yildirim,H.S.,and Philippatos,G.C. Efficiency of Banks: Recent Evidence From the Transition Economics of Europe1993-2000. Unpublished Paper,2002,April.

[4]Bonin,J.P.,Hasan,I.and wachtel,P. Bank Performance,Efficiency and Ownership in Transition Countries. Journal of Banking andFinance,2005b,(29):31-53.

[5]Bonin,J.P.,Hasan,I.and Wachtel,P.Privatization Matters: Bank Efficiency in Transition Countries,Journal of Banking&Finance,2005a,(29):2155-2178.

[6]王勇.中资银行引入国际战略投资者的效应分析[J].经济研究参考,2004,(9):5.

[7]王小姝.外资银行赶赴中国银行改革盛宴[J].中国外资,2006,(6):17-19.

[8]尹继红.外资参股对中国城市商业银行经营效率的影响[J].中国金融,2006,(13):48-49.

[9]杨有振,赵瑞.国内商业银行引进境外战略投资者的效应:实证分析[J].财贸经济,2008,(10):38-43.