预算管理制度论文范文

预算管理制度论文范文第1篇

【关键词】部门预算；公共财政体系；财政管理

在借鉴西方市场经济国家成功经验的基础上，我国正在推行以部门预算、政府采购和国库集中支付制度为核心的公共预算改革，在构建新预算模式的三项核心制度中，部门预算是关键。这是继“分税制”、财政体制、新税制改革之后的又一重大改革决策。部门预算就是财政按照规范的程序和方法，将每个部门的所有收入、支出通过一本预算详细地反映出来，经过国家权力机关审查批准后严格执行的预算编制管理办法。部门预算改革使我国的财政预算管理向科学化、法制化、规范化方向迈进了一大步，有利于规范政府理财行为，转变财政职能，提高政府总体管理水平，实现民主理财、依法理财，加快公共财政体系建设。但在实践中这一制度仍然存在许多问题，需要进一步深化和完善。

一、现行部门预算改革暴露的问题和弊端

（一）对部门预算改革的重要性认识不足

在部门预算编制过程中，部分预算单位认为操作复杂，费用指标不多，比较麻烦；部门观念转变滞后，预算编制质量低。一些部门对预算管理改革的重要性认识不足，甚至把改革看成是财政揽权，工作中存在不理解、不配合、不负责等现象。预算编制不负责，随意性大，加之部门预算要求提前进行编制，收支计划和专项支出目标任务不具体，预计不准，导致预算执行中追加追减的现象频繁发生。还有的过于强调既得利益或收入、争多讲少，未能从观念上根本转变认识。部分财政干部认为，实行部门预算就是要满足单位需求，现实财源财力不允许，搞部门预算只是做做样子，走走形式。

（二）机构改革滞后对部门预算改革产生消极影响

我国现存的行政机构和事业单位设置或多或少地带有计划经济色彩，随着市场化改革不断深入，日益显出与市场经济不相适应。同时，目前行政机构与事业单位改革尚未全面完成，对部门预算改革带来严重的负面影响。由于机构改革滞后，没有从根本上解决预算内外“两张皮”问题。如何结合单位经费自给状况，实现预算内外资金的统筹使用，实行直接调控，尚需进一步探索。

（三）综合预算未能真正实现

编制部门预算以来，虽然预算内外资金的结合有了一定进步，但还不彻底。财政对预算内外资金的有机结合缺乏有效手段，管理相对粗放。“收支两条线”管理没有完全到位，流于形式。部分单位预算外资金仍有较大比例未进入专户，有的虽然进入专户管理，但留用比例过高。随收随支、以收定支问题普遍存在，未能真正实行“收支两条线”管理，尚未形成真正意义上的部门综合预算。

（四）科学的定额标准体系尚未建立

一些地方的预算安排方法至今采取的仍然是粗略估算、简均、硬性包干的方式，方法手段十分简单，虽然易于操作，但往往导致部门间苦乐不均的情况发生，合理性差。编制低标准或无标准，如业务招待类预算编制标准偏低，实际支出普遍存在超标准现象。目前，对此类费用主要是按单位单项核定，存在一定的随意性，且造成部门间差距较大及资金效益不高，同时，加大了资金控制与管理的难度。

（五）信息系统有待进一步完善

目前部门预算还是处在试点阶段，改革是渐进式的，编制软件根据各地实际而修改，预算编制的系统软件尚不成熟、不规范。如没有设立表内、表间逻辑关系，查询功能、审核功能、统计功能的操作性不强。由于有关系统及各系统内部软件互不衔接，数字化程度不够高，无法与国库集中支付软件、统发工资软件和非税收入管理等已使用软件衔接配套，不能达到数据共享，给现实财政管理工作带来很多困难。

（六）预算管理行政化，考核改革绩效难

如预算资金中项目资金安排，没有经专家审定和招标投标，由行政领导首先直接拍板，有些专项资金安排凭领导爱好。还有的支出标准（定额）也没经可行性论证，行政行为色彩较浓。

目前，虽然对大型项目派遣了专管员，但也只是监管财务运行，由于缺乏专业技术，无法把财务运行与项目实施进行严密监管。对项目预算绩效监管基本上是个空白，导致部门争着上项目。多立项、多要钱、多挥霍的现象愈演愈烈。

（七）改革不协调、不配套

作为财政支出领域的三项改革，部门预算、政府采购和国库集中支付是互相依存、共同发展的。国库集中支付改革晚于部门预算改革，而起步较早的政府采购也存在诸多问题，改革没有到位。由于国库集中支付改革滞后，财政资金滞留在部门较多，造成财政资金使用效益低下、资金调度成本增加、监督弱化等。同时，银行体制改革后，仍有相当一部分国库资金通过商业银行进行划转，受利益驱动，各商业银行对不计息不收费的财政资金不同程度地存在截留和占压的情况，各预算单位根据资金性质的不同也在银行多头开户。

二、深化部门预算改革的建议和措施

（一）充分认识预算管理改革的重要意义

十七大报告强调,要完善公共财政体系，深化预算制度改革,强化预算管理。因此必须充分认识预算管理改革的重要意义。统一思想，转变观念，摆脱狭隘的部门利益，树立全局的观念，以科学发展观统领理财工作。树立财政效益观念，提高财政资金的效益。编制预算既要统筹顾及到各部门的主要职能、任务，又要通过准确合理的政府预算给予这些部门实现职能、完成任务的财力保障。

（二）深化行政事业单位机构改革

坚持用绩效预算来优化基本支出预算，减少财政供养对象。采取综合治理措施，控制行政人员和经费的膨胀，财政对各类行政单位行政经费总量限额、行政人员编制及人均行政支出综合定额提出控制指标，进行动态考核，辅之以一定的奖罚措施。同时清理和规范事业单位的财政经费供给范围。市场经济条件下，各事业单位并不都具有公共需要性质，财政不可能也不应该对其经费开支进行统包统揽，要将市场机制引入事业单位，重新明确和界定财政支出范围，加强政府的社会职能，扩大政府预算用于社会保障的支出。逐步规范事业单位的财政供给范围，减轻财政的经费供给压力。对事业单位进行归类梳理，按公益性、半公益性和经营性三种类型分别采取不同的财政政策。同时，制定科学的支出预算编制方法。加强支出的量化管理，建立一套与零基预算要求相适应的指标体系和支出评定机制。

（三）加强综合预算管理，深化“收支两条线”改革

实践证明，预算外资金收支挂钩管理方式已经不符合社会主义市场经济的要求。建议财政部应及时引导各地清理整顿行政事业性收费、基金项目，取消现行收费、基金中不合理、不合法的项目，将保留项目逐步纳入预算内管理；对于确需实行预算外资金管理的收费，也要严格实行“收支两条线”管理，逐步建立起性质合理、管理严格的收费、基金体系。财政部门应加强收缴监管工作，加大处罚力度，对不履行职责，应收不收，应罚不罚的有关责任人予以严肃查处，确保预算外资金应收尽收。将所有财政性资金置于财政部门统一监管之下，各项收入（包括财政预算资金、财政核拨批准留用的预算外资金以及依法组织的其他收入）全部纳入部门预算。同时加大部门预算编制的深度，在进一步加强经济状况分析及预测的基础上，建立预算收入经济预测模型，推行标准收入预算法；支出预算编制要完善、细化。人员经费按政策，日常公用经费按定额，项目预算应进行科学论证，视财力状况安排，并建立支出项目库，逐步实现项目滚动预算管理。

（四）进一步完善定额标准体系，深化基本支出预算改革转根据单位承担的职权和专项工作的不同，认真进行基本支出分析调研，逐步制定出科学、合理、符合实际的公用经费定额标准，提高预算编制的准确性和规范性。加强公用经费实物定额管理，对政府非经营性资产统筹管理，实现共建、共享、共用，提高资源配置效率。继续组织定额调研工作，重点是实物定额的测算和确定，建立公共资源配置标准，以及分行业的事业单位定额工作，提高基本支出预算编制的准确性和规范性。逐步建立政府资产实物管理与预算管理相结合的有效机制。专项预算的编制必须贯彻统筹预算内外财力，实行综合预算；调整支出结构，体现公共支出需求；量力而行，合理排序；严格管理，追踪问效等四个原则和前期准备、申报审核、组织实施、监督检查、项目库建设等措施。要从全局出发，科学论证，合理排序，按照轻重缓急排序，优先安排急需和可行的项目，建立严格的专项预算审核程序。部门的专项预算必须符合公共财政支出的方向和范围，支出科目要反映资金的最终用途，有明确的项目目标、组织实施计划和科学合理的项目预算。

（五）健全预算信息管理系统

统筹管理预算基础信息、专项支出项目库、预算编制审查、预算指标管理、预算执行监测分析等工作。进一步完善人员资料数据库和政策资料数据库，健全市级人员支出预算编制系统，达到通过基础信息库的相关资料，自动生成各部门人员支出预算的目标。特别是要进一步完善预算指标管理系统。严格规范拨款程序，有效杜绝超指标下达单位预算、待分配指标随意调整及超预算拨款等问题。及时反映预算指标的变动情况，预算处和各业务处室都能及时了解预算的追加及下达情况，提高资金的调拨效率。

（六）硬化预算约束，增强部门预算的透明度

实行部门预算后，预算一经确定就不能随意调整和追加，确实需要调整的必须按规定程序报批，要充分发挥人大监督、纪检监督、审计监督的作用，增强部门依法行政、依法理财的自觉性和责任感。完善《预算法》及相关法律、法规和政策规定。包括：修订和增补《预算法》及其实施条例的有关条款；修订与财政预算直接相冲突的法律和规章；对现有的会计制度和财务制度要进行调整，与部门预算编制口径保持一致。财政部门内部要本着分权制约的原则，设置内部监督机制，形成预算编制与执行相分离、寓监督于预算管理全过程的运行机制，从制度上保证内部监督的经常性、规范性，促进财政管理水平不断提高。增强部门预算的透明度，首先要在部门预算决策中引入听证制度。其次，强化新闻媒体的舆论监督作用。最后，建立和健全部门预算公告制度。财政预算报告必须符合完整性、公正性和及时性这三项基本规范，以便报告的使用者能全面、准确、及时地了解政府公共预算收支的状况，使政府的公共管理行为接受社会的广泛监督。

（七）健全绩效机制

要运用科学、规范、细致的绩效评价方法，使预算资金与部门工作绩效直接挂钩，推行绩效预算模式。建立起“以成本效益分析为核心，推行年度滚动预算”的考核机制，确保部门预算和财政资金的效益不断提高。通过开展科学的项目可行性论证，合理编制项目概算，确保有限的预算资金用于最有价值的项目和用途上；同时制定绩效评估指标体系，将部门经费与绩效评估直接挂钩，把部门应达到的绩效指标与实现这一指标所需要支付的货币量联系起来，变纯粹的财政拨款关系的条件成为完成任务与提供相应资金关系，增强预算的约束力。在这种预算模式下，通过绩效评价实现了对资金的到位情况、使用情况、项目效益情况的跟踪检查，并为最终实现预算资金的有效配置提供科学依据。

（八）抓好配套改革

一是加快国库集中支付制度的改革步伐，实行财政资金集中支付。所有财政预算都纳入政府预算统一管理。清理预算单位银行存款账户，一个预算单位只能开设一个存款账户，防止资金体外循环，保证预算执行的规范化、合理化、科学化。二是要改进预算会计核算工作，经费支出的明细核算要与细化部门预算的要求相一致，以正确反映部门预算的执行情况，为制定合理可行的定额标准和编制部门预算提供可靠的信息资料。三是要加强和改进部门内部财务管理，部门的财会人员要把工作重心转移到部门预算的编制以及执行上来。要注意资产管理工作，掌握第一手资料，为部门预算编制提供基础依据。要对本部门单位工作情况和经费使用情况进行分析对比，在此基础上预测下年度部门预算收支，为编制滚动预算提供基础。四是延长预算编制时间。我国应借鉴国外编制预算的经验，实行标准预算周期制，建议将预算编制时间提前到预算年度开始前十个月左右为宜，即从每年二、三月份编制下年度预算。这样不仅延长了预算编审时间，细化了预算，同时也能避免出现预算先期执行的问题。

【参考文献】

［1］蔡定剑.公共预算改革的路径和技术［J］.中国改革,2007.06.

［2］曹艳杰.政府收支分类改革与重构政府预算监督体系［J］.学术交流,2007.06.

［3］赵合云.以提升财政透明度为导向完善政府会计体系［J］.财会月刊,2007.13.

［4］袁白薇.关于深化预算会计改革的几点思考［J］.上海会计,2004.05.

预算管理制度论文范文第2篇

预算评价考核是指对预算执行结果的评价和考核，完善的评价和考核制度能够调动起各部门积极的参与办学活动，并能促进预算管理水平的提高。然而在当前的高校预算管理中，预算评价考核工作还缺乏有效的监督机制和指标考核体系。

二、新高校会计制度下加强预算管理的措施

（一）建立完善的预算管理体系

新高校会计制度的颁布和实施，为高校加强预算管理提供了契机，高校可以借此机会建立专门的预算管理体系，成立预算管理委员会，并在预算管理委员会下设预算管理办公室和预算管理工作小组。预算管理体系中的各组成部分和组成人员要明确自身的工作职责，并按照严格的预算管理组织程序开展工作。

（二）完善预算编制体系

在当前的高校预算编制中，存在着严重的经费浪费的现象，为了改变这一现象，就需要建立完善的预算编制体系，应该建立学校——各教学单位、部门——学科二级机构三级经费分配管理模式。

（三）要严格的遵守预算编制原则

预算编制原则主要包括四大原则：量入为出、收支平衡原则，保证重点、效率优先、兼顾公平原则，成本核算原则，全面完整原则。

（四）科学的进行预算编制

当财政部门给高校的财政拨款下达之后，高校可根据财政拨款的数额编制部门预算，同时还要进行校内执行预算编制。部门预算编制完成的依据是对已经完成的校内执行预算编制的汇总分析，而且对于学校的收支，新高校会计制度将其纳入了帐套体系核算，这样一来，根据预算所反映出来的信息就会更加的完整和全面。

（五）科学的选择预算编制方法

高校的预算编制既要符合高校发展的要求，还要符合财务发展状况，因此要科学的选择适合的预算编制方法，从而保证预算编制的科学性，实现高校的可持续发展。目前，高校在进行预算编制时可选择的方法有滚动预算、零基预算和绩效预算。

（六）完善预算的评价考核体系

高校完善的预算评价考核体系应该包括两方面的内容：业务预算考核与评价、财务预算考核与评价。业务预算考核与评价的侧重点是考核校内各部门的业务完成情况，财务预算考核与评价则是对整个学校财务状况和业务成果的考察。

三、结论

预算管理制度论文范文第3篇

构建社会主义市场经济下的预算支出体系，本人认为应以合理界定支出范围为前提，完善部门预算、逐步推行零基预算和绩效预算为基础，以国库集中收付制度、政府采购和规范化的转移支付制度及现代化的财、税、库计算机网络系统为配合，形成一个相互联系、相互制约、相辅相成的有机系统。

一、构建公共预算支出体系的前提：调整政府公共支出预算的范围，优化公共支出结构。

公共支出预算范围是指公共预算下资金分配使用的领域，它是由政府职能的范围决定的。我国是发展中的社会主义大国，市场经济下的政府职能应由市场经济的共性和中国的特性共同决定，它至少包括以下部分：市场干不好但政府可以做得更好的领域，经济转轨时培育和完善市场的任务和中国国情决定的特定任务。据此，公共预算支出的范围可以界定为以下四个领域：

1、公共服务领域。该领域重要包括政权建设和事业发展两部分：国家政权机关包括国家立法、司法、行政管理、国防等部门和机构，由于国家政权机关提供的公共服务属于纯公共商品，无法通过市场交换方式补偿其耗费的成本，因此，必须以公共预算拨款的形式来保障其正常运转的资金需要。在我国现行的政治制度下，依法成立的政党组织、政协常设机构及部分人民团体等，也由公共预算拨付资金来保证其开展活动所需的必要财力。

由公共预算供给资金的事业发展领域大体可以分为两类：一类是提供纯公共商品的事业单位，如义务教育、基础研究单位、卫生防疫单位、文物保护单位、公共图书馆和博物馆等。纯公共商品具有很强的收益外部性，私人不愿或无力承担，只有政府出面组织，并由公共预算保证其合理的经费需要：另一类是提供混合商品的事业单位，如高等院校、应用基础研究单位、保护和弘扬民族文化遗产的特殊艺术团体等，它们提供的产品虽具有公共商品的部分性质，但其发生的耗费也可以通过向消费者收费获得部分补偿。公共预算对这类单位只是拨补其正常收入不能抵补支出的资金差额。

2、经济发展领域。公共预算安排的投资支出主要针对非经营性、非竞争性以及对国家经济发展有战略影响的项目。它由以下基本方面构成：一是公共设施和基础设施，如道路、桥梁、机场、码头、水利设施、污染治理、环保工程等：这类项目具有公用和公益性质，难以产生直接收益。二是自然垄断产业，如铁路、邮政、供水、供电、供气等。这类产业具有规模收益递增和成本递减的特征，难以实现竞争性经营，若由市场调节，就会降低乃至丧失配置效率：三是高风险、高技术产业，主要是重大的技术先导产业，如航天、新能源、新材料等，政府应保证对这类产业的诱致性投资。此外，农业在市场经济中属于弱质和有风险的产业，并且农业的发展状况对经济和社会的稳定有重大影响，因而农业投资也是公共投资的重要内容。

3、转移支付领域。通过公共预算支出进行的收入分配调节，通常以财政转移支付的形式安排。与收入分配调节有关的财政转移支付，包括两个基本层次：(1)公共财政体系内各级政府间转移支付。它着重解决各地方政府财政能力均等化，以及促进欠发达地区的经济发展问题，如对收入水平较低地方的财政补助，对贫困地区的资金援助等。这类转移支付是合理配置公共资金，实现地区间均衡发展的重要手段。(2)公共预算对企业和居民的转移支付。对企业的转移支付主要是为了扶持和鼓励新兴产业的发展，以及弥补因公共定价政策造成的部分公共企业的亏损。对居民的转移支付以社会保障为主，如养老保险、失业保险、医疗保险、最低收入保证、灾害救济等。通过社会保障使社会成员享有基本的生活权利和收入来源，有利于实现收入公平分配，从而实现社会的稳定和经济的正常发展。

4、培育和完善市场的任务。我国的市场经济不是自发产生的，政府是市场制度的主要提供者。政府进行的每一项制度创新，即政府从外部将新的制度引入市场时，与自然演变的市场经济相比较，具有相对的突然性和利益重新分配的激烈性。虽然符合市场发展要求的制度最终会在市场经济下形成均衡，但由于其突然性和利益重新分配的激烈性，可能激发起重重社会矛盾而使新的制度无法引入市场。财政在新制度引入市场而尚未形成均衡时的任务是充分调整支出方向，缓解社会矛盾，一旦新的制度均衡形成，则可以从该支出项目下抽身而退。财政对以前的价格机制改革和目前的税费改革所做的支持，就是培育和完善市场方面的特定支出，事实证明，财政在发展市场经济中扮演着重要的角色。

二、构建预算支出体系的基础：完善部门预算、逐步实行零基预算和绩效预算。

我国过去的财政资金按功能归口管理，即将同一性质的财政资金统一编制到预算中去，再分配给使用资金的部门。由于每个部门对应着多个功能性预算，所以产生了多头要钱，预算管理混乱的问题，也不利于考核各部门的业绩和提高财政资金的效益。对市场经济下的公共预算，国际上主要有“费用论”和“报酬论”两种观点，前者是传统的预算理论，它认为公共预算是维持行政事业单位存在的拨款，至于它们提供什么服务、服务质量如何，则不属于财政的范围；后者是80年展起来的新兴预算理论，它认为公共预算是政府支付给行政事业单位的公共服务价格和报酬，预算拨款多少取决于其服务的质和量而不是“养人”多少。根据“费用论”编制的公共预算称为部门预算或单位预算，它以部门或单位作为预算对象，按人头费和事业费分开核算的原则进行编制。根据“报酬论”编制的公共预算称为绩效预算，是90年代初出现的预算模式。它按“部门十业绩指标”公式来确定预算，分为三个环节：(1)绩：即部门应达到的业绩指标。(2)预算：达到这一指标应当花的钱，即成本，通常，这是包括工资和业务经费在内的全部预算。(3)效：通过对上述绩效指标的考核，决定实际预算拨款额度。对于达不到指标要求的应当减少拨款。绩效预算是比较科学的预算，它解决了过去难以解决的对行政事业单位的服务质和量的评价问题，也有利于及时停止对“过时机构”的拨款，提出公共支出效率。其困难主要是指标的确定和成本计算标准。据有关文献，世界上目前有近50个国家使用或者部分使用绩效预算。

介于这两种模式之间的还有一种称为“投入预算”。美国70年代末提出的“零基预算”就属此类。顾名思义，零基预算为支出基数为零的预算，就是说，它不再考虑部门，而是按政府所要做事的内容，即“事件”来编制预算。假如政府今年计划做100件事，则先编制出各自预算。若某一部门有三件可做，就获得了三件事相加的预算，若另一个部门一件事也没有，则其基数就是零，只能关门解散。实践中，零基预算有两种基本模式：第一种是完全意义上的零基预算；第二种是“改良的零基预算”，即只对办事经费部分实行零基预算。人头费部分则按编制和人头来确定。我国目前的零基预算，对工程项目来说是指前者，对于行政事业单位来说是指后者。然而，改良的零基预算很难说能够提高支出效率。因为，只要公共预算中仍保留着“养人”部分，则无论采取何种预算，对于行政事业单位来说，就永远有人员膨胀的可能。零基预算的缺点是编制过程过于复杂，工作量过大，编制时间过长；有时还会出现“打井列入预算，填井也列入预算”，而总效果为零的荒唐现象。

针对功能性预算的缺陷，在借鉴国外经验的基础上，考虑到实际情况，我国公共支出的预算改革目前应以完善部门预算为主，创造条件逐步推行零基预算，最终实现绩效预算。2000预算年度的部门预算编制改革，所有中央一级预算单位都试编了部门预算，但只选择了教育部、农业部、科技部、劳动和社会保障部四个部门上报全国人大审议。按照全国人大预算工作委员会的要求，2001预算年度要编制27个部门的部门预算，并上报全国人大审议。上报内容、上报形式也要改进，要在上报原有功能预算的同时，将27个部门做成一个汇编本的部门预算一并上报，并力争在优化报送质量上更进一步。2001年向全国人大报送的部门预算，力争做到既能反映27个部门的预算全貌，又能反映出各部门不同的特点，既包括中央财政安排的预算拨款安排的项目，又包括部门用预算外资金、政府性基金和单位自有收入安排的项目，在规范和细化预算编制上做更大的努力。同时，要加紧进行定员定额和项目预算试点的工作，科学合理地确定各部门的定员和经费定额，改变传统的“基数法”，为实行零基预算创造条件。我国现行政府预算收支科目的基本框架，是建国初期适应计划经济体制下财政预算管理要求建立的。几十年来，随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济体制的逐步确立，这种分类已越来越不能适应财政管理与改革的需要。为适应建立社会主义市场经济体制和加强预算的需要，需要改革现行政府预算科目，建立新的政府收支分类。新的政府收支分类体系应包括部门分类、功能分类、经济分类三个部分。部门分类主要明确资金管理责任者，解决“谁”的问题；功能分类主要反映政府支出的功能，明确“干什么”；经济分类主要反映收入和支出的经济性质，明确收入的具体来源和支出“如何使用”。初步的收支分类改革应包括预算内收支，积累经验和时机成熟后将预算内收支、预算外收支及政府行政事业单位的自有收支等都纳入政府收支分类范围。根据政府职能进行的功能分类，反映政府一般公共服务、国防、公共安全、教育、社会保障、等政府职能，体现政府一定时期内的方针政策、支出结构和资金的使用方向、。按经济性质设置政府收入经济分类和政府支出经济分类，并将各类收支充分细化，以反映政府收入和支出经济要素的构成情况。这项改革是规范财政预算管理的一项重要基础性工作，它不仅为预算编制进一步细化，零基预算、综合财政预算、国库集中收付制度、政府采购制度等一系列财政预算改革的顺利推行创造有利条件，而且也为依法治国、强化预算监督、有效实施宏观调控打下良好基础。考虑到我国的具体情况，在人员、技术和思想观念转化方面尚不具备全面实行绩效预算的条件，现实可行的是在公共投资领域选择试点，为最终实现绩效预算创造条件。

三、构建公共支出预算体系的条件：完善国库集中支付制度，健全政府采购制度和规范转移支付制度。

1、完善国库集中支付制度。国库集中支付制度就是将现行的国库分散支付制度改为国库集中支付制度,其核心是实行国库单一账户，取消各预算单位在银行多头开立的帐户,即实行”零户统管”,只有财政代表国库的账户与单位对口。国库集中收付制度分为集中收入和集中支付：集中收入就是单位的预算内收入直达国库，预算外收入直达财政专户：集中支付就是单位需要的钱由国库直接拨付，人员经费（工资费用）委托银行支付，所需的设备、办公用品及服务，由政府集中采购进行分配。集中收入是统一预算编制的要求，集中支付是严格预算执行的要求。长期以来，吃皇粮的人的工资发放是采取“年初预算切块，资金层层下拨，单位发放到人”的松散管理方式，在这种方式下，一方面造成吃空头现象，乱增加发放项目，擅自提高标准：另一方面存在工资发放不及时，甚至被挤占挪用的问题：还由于行政事业单位账户过于分散，加上层层下拨，占用了大量的资金，产生使用效益差的问题，因此有必要推进工资发放银行化，由财政部门根据各单位人员编制和工资发放标准，将工资划转到银行统一发放，从而有利于实现对财政资金流向、流量的全面监控，进一步规范财政支出管理，强化预算约束，切实提高财政的宏观调控能力。

适应改革需要，财政部已经成立了国库司和支付局，一些地方也进行了国库集中支付的改革试点并取得了许多宝贵的经验，但国库集中支付改革是一项系统工程，应该积极稳妥地进行完善，既要大胆吸收国际经验，又要充分考虑中国的国情。这项改革最大的难点就是要触动一些部门的现有权益。为保证改革顺利进行，可采取“先试点，后推广；先预算内，后预算外”等办法。目前应着重抓好以下几个方面的工作：一是要加大宣传力度，使这项改革成为人心所向，大势所趋。不仅财、税、库三家的干部要充分认识到建立国库单一账户的重要意义，更重要的是要取得各级党政领导的支持，还要使那些现有权益要相应调整的部门和单位确立改革意识和全局观念，接受这项改革。二是要在充分学习和消化国际经验的基础上，尽快拟定符合中国国情的国库单一账户管理办法。我国地域辽阔，经济发展不平衡，加之社会经济各方面的改革都在进行之中，情况十分复杂。这就要求我们在充分学习和消化国际经验的基础上，制定具有中国特色的国库单一账户制度。在统一的国库单一账户框架下，因地制宜地处理某些特殊问题。三是要积极组织多层次试点，边试点边完善办法，为全面推开创造条件。改革试点可采取自愿参与与重点选择相结合的形式逐步推开，有条件的地方可先行一步。可在市（县）、中等城市或选择某个部门和单位进行试点。为积累经验，减少震动，可采取先易后难的办法。四是要妥善做好有关配套改革。从我国目前的情况看，需要进行两方面的配套改革：一方面，要建立独立的国库会计核算体系和联行制度；另一方面，要建立财、税、库网络系统，使财、税库和各支出部门之间形成网络关系，共享资源，互相监督，提高效率。此外，我们还要注意把国库单一账户改革与财税、金融其他方面的改革有机地结合起来，尽量增加合力，减少阻力。

2、健全政府采购制度。分散的政府采购方式削弱了支出政策效力，不利于发挥财政支出促进经济结构调整的效应，也增加了采购成本，而且使财政资金分配与使用相脱离，财政监督形同虚设，为吃回扣、权钱交易的腐败行为创造了条件，所以预算执行中要强调办公设备统一采购，由政府设立的采购中心采用公开招标等方式购买，再由国库直接支付采购费用，实现预算管理和拨款两分离的财政运行机制。

近几年来，政府采购工作取得了很大的成效，一是强化了支出管理，提高了资金使用效益；二是提高了采购活动的透明度，有效地抑制了腐败；三是初步营造了一个公平交易的环境，为国内优势企业的发展创造了机会。但是，由于政府采购在我国实行的时间不长，下列问题需要逐步加以解决；

一是政府采购的规模小、范围窄。根据国际经验，一个国家政府采购的规模一般为GDP的10%以上，或为财政支出的30%左右。目前，我国政府采购的规模明显偏小，2000年初步统计仅占GDP的3%左右。所以我们要积极扩大政府采购的规模和范围。认真编制政府采购预算和采购计划，提高政府采购支出占财政支出的比重以及政府采购支出占部门经费支出的比重

二是政府采购队伍的专业水平不高。政府采购涉及到经济科学、自然科学等多学科知识，要求管理人员不仅要熟悉财政工作，还应当掌握招标投标、合同管理、商品性能等多方面的知识和技能。目前，我国大部分机关、事业单位和社会团体特别是基层单位缺少熟悉国际通行采购方式的采购管理干部和专业人员，采购活动中时常出现采购程序不规范等问题。我们应该加强政府采购宣传及培训工作。建立和完善政府采购宣传的主渠道，进一步加大政府采购培训力度，特别是对地（市）、县级管理人中的培训，不断提高政府采购人员的业务素质

三是在中央和地方的政府采购活动中，市场分割、歧视供应商的现象还时有发生。有些地方通过地区封锁、部门垄断等方式排斥其他供应商参与竞标。

四是采购资金拨付办法和管理程序不规范。今后应加强对分散采购的监督管理，积极试行政府采购卡支付制度。继续搞好政府采购制度建设工作，重点研究中介机构和供应商市场资格准入管理办法等，积极做好政府采购法的有关研究起草工作。同时，对政府采购管理人员的行为规范等作出规定。

3、规范转移支付制度。预算管理体制改革要求统一预算，推行零基预算，采取国库集中收付制，这需要规范的转移支付制度相配合。统一预算要求扩大预算范围，把预算外资金纳入预算控制，还将取消一些不合理的收费和制度外的非法收费，这势必减少各地所取得的总收人。零基预算要求“事事有预算，处处有预算”，虽说各地政府的事权可按轻重缓急进行排队，预算先保证必要的事项开支，然后再安排其它开支，但有些地方的收入连基本的开支都难保证，在预算不规范的情况下，则可以通过截留、克扣或挪用甚至乱收费来勉强维持。国库集中支付虽可提高资金效益，甚至减少一些虚假支出，但国库集中支付要实行，应该有按时支付、足额支付的保证。如果有些地区预算收入不及时或不足，将对国库集中支付产生重大打击。国家目前正大力推进西部开发战略，一般的惯例是财政优惠政策要先行，虽说长远看来有利于促进经济发展和增加财政收入，但目前意味着地方的预算收入要减少甚至预算支出还要增加，西部薄弱的财力能否承受得起呢？如果光有政策却没钱，要么西部的税收优惠落实不了，要么地方政府还得另外找钱，在转移支付渠道不畅通时，另外找钱则意味着现在想推行的预算管理体制改革将遭到破坏，使其徒有形式而没有实质。适应预算管理体制改革需要，也为了促进地区间的均衡发展，有必要结束“过渡性的转移支付方法”，制定一套科学的一般性转移支付制度，它至少应规范以下几个方面：

首先要合理确定转移支付的资金规模。在确定转移支付的资金规模时，国外一般都有可供参考的指标,如加拿大联邦政府对财政均等化补助总额规定不得超过GDP的1.2%，否则要相应地扣减对各省的转移支付额；韩国规定要将国税收入的13.27%作为地方交付税转移给地方使用。我国中央对地方的转移支付额也应确定一个相对指标，用法律的形式固定下来，从而在预算执行中就可省掉一些不必要的讨价还价，地方政府的预算由于中央补助规模有规律的变动也容易确定。

其次要合理确定转移支付的分配方式。对于均等化的转移支付分配，各国目前主要有两种模式：收入能力法，收入能力一一支出需求法（即综合因素法）

收入能力法：即地区间财政收入能力的差异是中央政府对地方政府进行转移支付的依据，基本思路是把全国均等化的标准入均财政收入作为参考指标，只要人均财政收人能力低于该标准的地方，就可据此获得中央的转移支付。

综合因素法：对转移支付总额进行分配时，除考虑各地人均财政收入差异外，还需考虑各地财政支出需求和成本的差异，如由于地区条件差异过大，各地提供初等教育的人均成本可能大相径庭，为保证各地居民能够事受到与全国平均大体均衡公共服务水平，光在人均财政收入能力方面实现均等化是不够的，必须增加对财政支出需求和成本高的地方的转移支付额。基本思路是确定地区的人均标准化财政收人和人均标准化财政支出，收入大于支出的地区，不需进行一般性的转移支付；支出大于收入的地方就其差额进行转移支付，如果各地的差额总数超过转移支付总额N，则按比例减少转移支付额。基本步骤为：

步骤（1）计算出全国均等化的人均财政收入Y

Y=R／M

R＝tlr1＋t2r2＋……＋tnrn

＝T1＋T2＋…＋Tn

＝T

R为全国的预算总收入，M为全国的总人口。Tn为第n种税的全国总额，tn为第n种税的标准税基（即为剔除了不正常的减免或故意少征、漏征等因素后的税基），rn为第n种税的全国平均有效税率rn＝Tn/tn

（2）计算人均标准化支出Ci

Ci＝C1a1＋C2a2＋…＋Cnan

预算管理制度论文范文第4篇

实行国库集中支付是解决我国分散支付制度中存在问题的一项重要措施。实行国库集中支付制度改革后，高校的预算管理功能、资金的监督制约机制等随之发生了较大变化，财政部门对预算资金的监控对象从预算支出总额转变成预算明细支出。预算管理事前、事中及事后的全面监管取代了原有的事后监督。国库集中支付制度和高校预算管理在对财政资金管理方面的目标上是一致的，两者相辅相成、互为补充。国库集中支付制度下，高校资金集中于国库单一账户，以部门预算为基础，通过国库集中支付系统支付，财政部门对高校预算资金收入和支出进行全面及时的监控，从而使预算的执行随意性得到了有效约束，预算执行的透明度得到了大幅提高，财政资金支付的安全和高效得到了极大保障，有力地促进了高校的预算管理活动的规范化。

二、实施国库集中支付制度中，高校预算管理存在的问题

(一)对高校的部门预算的轻视长期以来，高校决策层未能理解预算管理的实质内涵，缺乏预算全局观念，在编制预算方案时，未能根据单位实际对预算项目及金额进行认真估算和分析论证，缺乏责任心，不重视预算编制。且高校在预算编制中普遍存在部门预算和校内预算，各编各的，相互之间缺乏联系。两个预算编制目的也存在很大的差异，部门预算是财政部门要求编制的，是高校向财政部门争取经费拨款和进行资金分配的工具，而校内预算是把预算资金细分到校内具体各部门和项目，因此校内预算更能得到高校决策层的重视，基本上忽略了对部门预算的管控。而在国库集中支付制度下，财政资金指标下达的依据则正是高校的部门预算。

(二)预算编制难度加大因此在编制预算时，必须根据高校预算年度可能的业务情况，认真分析历年财务数据，全面、科学、合理地预测一年所能发生的经费情况并编入预算中，使高校正常教学、科研秩序等事业发展不受资金问题的影响。由于高校工作中存在的各种不可预见因素，极大提高了预算编制的难度。

(三)预算控制模式变化对预算执行的影响国库集中支付改革后，高校不得随意改变预算支出的渠道，只能在额度范围内使用预算资金，强化了预算的严肃性，明确了有预算才能支出，不能随意变更预算支出范围和用途等要求。在实际工作中，如果高校所需的支出未纳入预算，则该项支出的经费就得不到保障。尽管财政部门允许调整预算，但调整预算限制条件较多，调整程序繁琐，批复时间滞后。当高校面对特殊状况而新增资金需要时，就会因预算的限制而缺乏可调用的资金，给工作带来较大的影响。此外，某些高校不按照规定的用途使用资金，将已批复的款项随意支出、自行调剂，项目资金混用，造成了名义上的支出与实际用途不一致，回避了国库集中支付的控制，造成预算执行与预算编制不一致。

(四)高校预算缺乏相适应的监督和考核体系，信息化系统有待完善财政、审计部门及高校内部审计等内外监管机构都没有对高校预算的执行情况进行有效的监督，也没有对高校预算执行进行恰当的评价和奖罚措施，使外部及内部监管流于形式，预算制度形同虚设。另由于计算机网络平台技术限制，高校资金支付系统与国库、银行信息系统数据交换不通畅，相关数据不同步，这都不利于高校预算管理和财政部门的有效监督。

三、国库集中支付制度下，高校预算管理应采取的对策

(一)更新思想观念，强化预算管理意识高校领导应更新观念，充分认识预算在国库集中支付制度中的核心地位。国库集中支付下的预算管理涉及高校各个部门、各个方面，决策层要强化预算管理理念，以身作则维护预算的严肃性，采取措施向各部门及全体教职工宣传预算管理的重要性、预算编制程序及明确预算收支范围，使所有部门都建立起“先有预算，后有支出”的观念和意识，按预算规定的项目和用途使用资金，不能突破预算。在高校内部营造重视预算、维护预算严肃性的氛围。高校财务人员要通过加强继续教育学习，深刻领会国库集中支付制度，多方式、多渠道宣传国库集中支付制度的必要性。同时也应该认识到国库集中支付制度不仅是财政资金管理方式和高校会计核算方法的变化，而且涉及高校预算、采购、付款等各方面的协调与配合。

(二)构建完善的预算管理体系完善的管理体系是实现高校科学发展目标的基础。高校应拟订符合自身战略规划的预算目标，建立一个预算执行的监管机构，推动责任落实与实施，及时进行业绩报告与偏差诊治。在编制预算过程中，应当尽快的构建科学合理的预算支出和预算定额标准,提高编制部门预算的质量,并且逐步细化每个预算编制环节,做到严格把关。高校财务主管部门应与各管理部门共同参与、沟通建立一套预算编制体系。财政部门应针对高校行业特点突出、核算较为复杂的特点，制定与国库集中支付制度相适应的预算管理制度、会计核算方法等，构建科学、全面、系统的预算管理体制，将高校收支包括偿还性资金全部纳入预算，防止高校的财力分散流失。

(三)结合网络信息建设，建立预算管理监督和绩效考核机制高校的部门预算应当充分利用办公现代化、信息网络化等环境,充分利用现有的财务软件以及其他相关软件的优势和作用,促进部门预算管理的高效。财政部门也应结合高校发展特点的财务管理结构及模式，完善现行支付软件，通过信息网络实现高校与财政部门财务信息的互联互通，既加强了对财政资金的监管，又可减少财政审核的工作量，提高工作效率。同时应建立健全预算管理绩效考核机制，制定合理的考评标准和严格的奖惩制度，通过绩效评价对预算执行的综合情况地分析，评价预算执行的偏离程度及原因，资金使用效益是否达到预期效果等。

预算管理制度论文范文第5篇

关键词：组织理论；国有企业；预算参与度；影响因素

一、 引言

所谓预算参与是指是指允许下级参加预算的编制，并能影响或决定预算水平，Argyris早在1955年就提出下级应该得到机会参与组织的决策，因为这些决策会直接或间接地影响他们自身。参与预算是是工业民主的重要形式。因此，研究预算参与的意义不止于预算行为的研究，还体现为在更高层次上对参与式民主在工业中应用的探索，可将其视为参与式管理和决策的典型代表进行研究。西方有关预算参与的研究成果丰富，体系完整。研究内容可分为两类：一是创造参与预算需求的前置变量，如环境的不确定性、组织结构、国家文化等；二是关注参与预算的后果，如提高激励、承诺、满意度、绩效等。我国的预算参与的研究文献近几年也有较快的增长，但总体上尚处于起步阶段，大部分研究关注的预算参与的后果，即绩效或预算松弛，对预算参与的前置因素研究较少；研究对象局限于上市公司或实验参与者，数据来源于上市公司的公开信息或实验数据，而将非上市国有企业作为研究对象，采用问卷调查获取数据进行研究的文献较少，。本文以国有大型企业集团为研究对象，深入集团内部的各分（支）公司进行调研，通过问卷调查的方式获取数据，研究预算参与的前置变量，探讨国有企业预算参与度的影响因素。

二、 理论分析与研究假设

本文以组织理论作为理论分析的基础。组织理论是一个内容丰富的体系，学者们采用不同的分类标准将组织理论形成不同的体系。其中，以斯格特的组织理论三种研究视角的分类体系最为权威， 即将所有组织理论按照理性系统、自然系统与开放系统的三个视角予以整理和归类。三个视角分别对应组织研究的三个关键层次：个体、组织、环境。若分别从这三个视角研究组织问题，则能够全面透彻地理清组织问题，系统地识别影响组织运行效率的各种因素。参与预算毫无疑问是组织问题，以组织理论作为研究基础是适当的，从组织理论的三个视角出发构建预算参与影响因素的分析框架，能够较为全面系统地研究预算参与度的影响因素。

1. 个体的控制点与预算参与度。

控制点（locus of control）的概念最早是由罗特（Julian B. Rotter）于1954年率先倡导，它源自于社会学习理论，该理论认为，行为是期望、强化、价值的函数。不同心理特质的人将事件的原因和控制归于自己的力量或归于外部的力量。将事件的原因和控制归于自己的力量的被称为内控者；而将事件的原因和控制归于外部的环境的人被称为外控者。预算参与度和参与个体的控制点有着直接的关联，内控者倾向于自我控制和自我激励，让其参与预算目标的设定是一种有效的激励，将有利于预算的完成，而外控者则倾向于外部归因，习惯于组织为其设定目标，并受该目标控制，参与预算的过程对其无激励作用，因此，内控者相对于外控者更愿意参与预算的制定和执行，而且参与的效果更好。实证研究结果表明，预算参与和控制点的交互作用显著影响管理绩效，预算的高参与程度和内部控制为主的个性特征、预算的低参与程度和外部控制为主的个性特征的匹配产生的是高绩效和高工作满意度；反之，高参与程度和外部控制为主的个性特征、预算的低参与程度和内部控制为主的个性特征的匹配产生的是低绩效和低的工作满意度（Brownell，1982）。根据以上分析，本文提出如下假设：

假设1：预算参与度与管理者的内控程度存在正相关关系。

2. 个体职级与预算参与度。

职级决定着个体在组织中的角色安排，影响个体的预算参与行为。职级这一变量在国外的参与预算文献中从未出现过，本文之所以选择将其作为研究参与预算的影响因素，是充分考虑国有企业的文化和制度特征。国有大中型企业集团是我国经济的主力军，涉及的是关乎国家经济命脉的产业。自改革开放以来，政府一直对国有企业集团的产权和管理体制进行改革，但国有企业集团的内部管理体制和文化变化有限，国有企业集团在结构上还属于典型的官僚体制，具体表现在以下几个方面：一是组织内部的权力配置模式是“金字塔”结构，等级制度森严，权力和责任对等，职级越高，对决策的影响力越大，对决策后果的责任也越大；二是组织内部权力距离大，在决策过程中，“一把手”的意见占主导地位，可能对其他领导班子成员的预算参与积极性有负面的影响。因此，职级高的个体无论是预算参与的主观需求，还是客观实际均应高于职级较低的个体。根据以上分析，本文提出如下假设：

假设2：预算参与度与管理者的职级存在正相关的关系。

3. 组织分权与预算参与度。

在组织分权的情境下，管理者对预算的决定权更大，在预算目标设定过程中能够起到更大的决定作用，参与可能带来的利益自然导致更强烈的参与愿望。因此，分权的组织环境决定了管理人员需要更大程度的预算参与。实证研究的结论表明分权与参与预算交互作用会产生高绩效，Gul等（1995）研究认为，在高度分权的条件下，参与预算与绩效正相关；而在低度分权情形下，参与预算和绩效负相关。说明了在分权状况下，加大预算参与度是取得高绩效的客观需求。因此，组织分权对预算参与度有正向的影响。根据以上分析，本文提出如下假设：

假设3：预算参与度与组织分权程度存在正相关关系。

4. 预算强调与预算参与度。

预算强调是指预算指标在管理者绩效评价中的重要程度，即在整个绩效指标体系中的比重，预算强调的程度越高，管理者自然更重视预算指标的作用，更愿意积极参与其中，以争取对己有利的指标。国外大量实证研究的结论也从侧面佐证了预算强调与预算参与度的关系。在预算强调程度不高的情形下，参与预算对绩效有弱的正向作用；而当预算强调很高时，提高预算参与度对绩效有的正向影响（Brownell，1982；Hirst，1987）。因此，当预算指标在绩效评价中的重要程度较高时，预算指标与管理者的利益密切相关，则其预算参与的积极性越高。根据以上分析，提出如下假设：

假设4：预算参与度与预算强调程度存在正相关关系。

5. 外部竞争程度与预算参与度。

组织外部环境的状况可以从环境的复杂性和不确定性两个维度进行描述，而复杂性和不确定性主要是由企业所处外部竞争状况所决定。当企业面临的外部竞争越激烈，则环境的复杂性和不确定性程度越大，要求企业赋予直接接触环境的一线经理和员工更大的相机决策权，客观上决定了对预算目标的设定拥有更大的参与权和决策权。实证研究结论表明企业外部环境对于参与预算的程度以及对参与预算与绩效的关系均存在影响，Chong、Eggleton和Leong（2005）研究认为，外部市场竞争越激烈，预算参与度与业绩、工作满意度就越正向相关。因此，外部环境的竞争程度越高，管理者的预算参与度就越高。根据以上分析，提出如下假设：

假设5：预算参与度与外部环境竞争程度存在正相关关系。

三、 研究过程

1. 数据来源。

本研究的数据来源于对某国有企业集团有限公司的问卷调查所得。该国企集团是我国一五期间兴建的156个重点项目之一，规模庞大，下属机构众多，其分（子）公司约有50余家，能满足实证研究所需的样本量。共发放问卷161份，涉及该国企集团的32家分（子）公司，回收问卷161份，其中有效问卷159份，有效率为98.8%。调查对象的结构分布：男性占93.1%，女性占6.9%；40 岁以上的占79.2%，本科及以上教育程度占62.3%。

2. 变量测量。

本文采用问卷的方式进行变量测量，问卷共分两个部分：第一部分：被调查者的基本信息， 包括职级，年龄、学历，以及所在企业规模等。第二部分：相关变量的测量，包括预算参与度、控制点、组织分权、预算重要性、外部竞争程度等，研究的问卷均根据国内外文献中使用过的问卷修订而来，在经过预调查后，通过因子分析再次进行删减和调整，确保问卷的信度和效度能够符合实证研究的要求。

3. 实证分析结果。

（1）描述性统计及相关分析。

表1给出了主要研究变量的描述性统计信息、相关系数矩阵。结果表明，除外部环境竞争状况与预算参与度之间相关性不显著外，其它因素与预算参与度的相关性均显著。而各影响因素之间除经营分权与控制点之间存在微弱相关之外相关性均不显著，解决了下一步回归分析时的共线形问题。

（2）回归分析。

为进一步研究预算参与度与各影响因素之间的关系，本文以预算参与度作为因变量，以控制点、职级、分权程度、预算强调、外部竞争状况为自变量，并以参与者个体的年龄、和企业规模作为控制变量，回归分析结果如表2所示。控制点、职级、分权程度和预算强调对企业集团分（子）公司管理层的预算参与度均有正向的影响，外部竞争状况对预算参与度的作用不显著。

四、 结论与讨论

本文分别选择控制点和职级作为研究预算参与度个体层面的影响因素，控制点代表的内部的心理特质对行为的影响因素，而职级代表的是外部角色规范影响行为的因素。实证研究的结论表明越是倾向于内控的管理者，其预算参与度越强，假设1得到支持；该结论的管理意义在于，企业对管理层的选聘应强化心理特征的测试，本文虽然研究的是预算问题，但从中也能反映出一般的管理问题，内控型的个体可能更愿意积极参与决策，更能胜任管理岗位。同时，实证研究的结论也支持假设2，即预算参与度和个体的职级存在正相关关系，说明职位相对较低的管理者在预算参与程度较低，而参与的本质要义在于让职级较低无决定权的管理者能积极为决策贡献其知识与信息。因此，国有企业集团需要改变已有的管理体制和决策模式，变“一言堂”为集体决策，为包括参与式预算在内的所有参与式管理创造良好的外部氛围，否则，参与将异化为“伪参与”，无助于管理的改善。

集团内部的分权状况是企业组织结构特征的重要因素，其决定了下属分（支）公司对于预算目标和指标的设定的自，是影响预算参与度的组织层面的因素。本文实证研究的结论表明，分权程度对预算参与度有正向的影响，验证了假设H3。这一结论说明了国有企业集团内部适当分权有利于调动分支公司管理层的参与积极性。因此，国企集团在管理实践中应改革过分集权的现状，注重适当分权，尤其是在经营方面的分权，对于提升预算参与度和参与预算的效果都是有所裨益的。企业在分权的情境下，使用何种指标控制和考核分支公司的管理层就成为关键的问题，本文研究结论显示，考核指标中预算指标的成分越高，预算参与度就越高，预算考核的利益导向是影响管理者参与预算的重要因素，假设H4得到支持。

根据权变管理理论，企业管理方式应与特定的外部环境相适应。外部环境的竞争状况对预算参与度的重要因素，但本文的实证研究的结论却表明外部环境的竞争状况与管理者的预算参与度不相关，即假设H5未能得到支持。该结论从一个侧面说明国有企业对市场竞争状况尚不敏感，国有企业应努力从产权结构、激励机制等方面加以改善，使其成为真正意义上的市场主体，唯有如此，市场压力才能作用于管理方式的变革，从而加大预算参与度。

参考文献：

1. 斯格特. 组织理论. 北京： 华夏出版社， 2002：29-86.

2. Brownell， P.A Field Study Examination of Budgetary Participation and Locus of Control.The Accounting Review， 1982，（10）：766-777.

3. Gul，Ferdinand A.， Tsui，Judy S. L.， Fong，Steve C. C. and Kwok，Helen Y. L. Decentralisation as a Moderating Factor in the Budgetary Participation-Performance Relationship： Some Hong Kong Evidence.Accounting and Business Research， 1995，（98）：107-113.

4. Hirst， Mark K.. Some Further Evidence on the Effect of Budget Participation on Managerial Performance.Australian Journal of Management， 1987， 12： 49-56.

5. Chong， Vincent K.， Eggleton， Ian R.C.and Leong， Michele K.C. .The impact of market competition and budgetary participation on performance and job satisfaction： a research note. British Accounting Review， 2005，（3）： 115-133.

6. 李斌.关于集团企业财务预算管理的探讨.安徽农业大学学报（社会科学版），2008，（1）.

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8. 李力.企业全面预算管理探微.财会月刊，2009，（17）.

9. 陶能虹.商业银行预算管理技术支持体系研究.金融论坛，2009，（2）.

10. 曹涛.论国库集中支付制度下的高校预算管理.当代经济，2008，（2）.

11. 张培尧.国有资产管理委托论思考.法治研究，2009，（5）.

12. 马海玲.企业预算管理探析.财经界（学术版），2009，（1）.

13. 刘光军，张艳.建筑企业全面预算管理设计.财会通讯，2009，（20）.

14. 陈湘州.理论视角下国有企业预算管理研究.湘潭大学，2008.

15. 李啸豹.中国石化长岭分公司全面预算管理研究.湘潭大学，2009.

16. 周敏.基于中小型企业全面预算管理研究.中南民族大学，2009.

基金项目：教育部人文社科青年基金项目“组织理论视角的预算管理系统研究”（项目号：10YJC790157）。

预算管理制度论文范文第6篇

【关键词】 供电企业； 供电成本； 预算管理

一、引言

供电成本是供电企业的运营管理成本，很多供电企业在遵循全面预算管理一般范式的基础上，已探索了较为有效的供电成本预算管理方法。本文认为，国内地市供电企业在加强供电成本预算标准化、规范化、精细化、精益化管理方面，在实现供电成本的有效控制进而实现核心指标“单位供电成本”、“可控供电单位成本”的优化提升及企业核心竞争力――“成本领先”提升方面，还有较大的提升空间。本文将围绕供电成本（或简称“成本”）预算闭环管理的全过程及其保障支持要素，重点对供电企业供电成本预算具体管控策略展开讨论。

二、供电企业成本管理存在的问题

根据有关文献信息的披露以及笔者的工作体会，国内供电企业供电成本管理存在的问题主要表现在以下方面：1.成本管理缺乏目标控制，突出表现在企业的核心成本指标应该达到什么水平及如何优化提升没有明确的规划，通过成本目标的规划实现对成本预算的控制环节明显缺失；2.成本管控方法总体上比较落后，虽然引入了一些成本精细化管理理念及较先进的成本管控策略，但很多供电企业的成本管控现状还较为落后，缺乏改进创新，缺乏对先进成本管控理念、方法的引入和吸收；3.成本管理对象和主体比较粗放，成本对象粗放主要表现在供电企业对供电成本对象的核算和管理还停留在传统的成本会计核算科目一级，成本控制主体粗放表现在成本控制主要依赖于成本控制主体“金字塔”的上层和中层完成，而底层介入比较少或者根本没有介入；4.成本控制介入滞后，成本控制偏重事后控制，体现为事后分析、反馈和监督，缺乏事前和事中有效控制；5.成本管理绩效考核机制不健全，成本管理水平和成本核心指标难以有效提升；6.成本管控支持系统相对落后，各单位成本管控系统的应用水平参差不齐； 7.全员成本控制意识淡薄，基层单位往往重“争夺”成本资源，而员工经常只关注成本花费，成本超标准、超预算现象经常发生，造成资源浪费，全员成本控制意识亟待提升。

三、现代成本管理理论综述

成本预算管理离不开现代成本管理理论的支撑，根据研究人员岑玢、董晓宏（2009）的综合提炼分析，现代成本管理主要有五大理论：作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论、成本规划和全面成本管理，不过本文认为典型的成本管理理论还有目标成本管理理论，各理论在此不再赘述。根据高立法等（2008）的研究，现代成本管理理论主要呈现出以下特点：1.成本控制的空间范围由制造成本延伸到社会产品生命周期成本；2.成本控制视野由日常经营管理提升到战略成本管理；3.成本控制环节从下游管理延伸至中上游管理；4.成本控制导向由“生产导向型”向“市场导向型”转变； 5.成本降低形态由成本节省转向成本避免。由于成本管理理论一般都是以制造业为核心，加上供电企业产品和生产的特殊性，上述理论中对供电企业有实际借鉴意义的主要是作业成本管理、战略成本管理、全面成本管理、目标成本管理理论等，现代成本管理理论给我们的启示主要有以下几点：及时更新成本管理理念，拓宽成本管理视野；提高企业成本管理人员素质，先进成本管理理念、工具的运行环境要求较高；因存在国情、企情差异，需结合实际应用，忌生搬硬套。

四、供电成本预算管理体系构建及核心管控一般策略

（一）供电成本预算管理一般体系构建

2009年广东电网公司依托国际咨询公司引入国际先进的管理理念，形成了具有广东电网公司特色的全面预算管理体系，其核心是构建“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”五大预算保障体系，实现“财务规划、目标设定、预算编制、监控调整”四大环节的预算全过程管理。本文认为，供电成本预算管理隶属于全面预算管理体系，可参照上述体系进行供电成本预算管理体系的承接构建。同时，本文认为企业文化氛围对成本控制的影响非常大，也应是成本控制的有效保障体系之一。由此，“五大”保障体系演化成“六大”保障体系。本文对供电成本预算管理体系具体框架设计如下：体系顶层为“成本预算管理战略目标”，其下量化表述为“成本预算管理关键绩效指标”，具体支持的是“四大”成本预算管理过程和“六大”成本预算保障体系。

（二）供电成本预算管理体系核心管控一般策略探讨

1.供电成本预算管理战略指标及关键绩效指标设计

广东电网公司非常重视公司战略，地市供电企业则承接执行省公司战略目标。为了有效衡量战略目标的达成情况，一般设立关键战略指标进行监控和衡量。广东电网公司设立了12个战略指标，其中核心财务指标有4个，与成本有关的指标有3个：即经济增加值、总资产内部报酬率和可控供电单位成本。可见成本管理对电网企业战略目标的实现非常重要。为了全面反映地市供电企业的成本管理状况，可以从战略管理需要和绩效管理需要设计关键成本指标。

（1）成本预算管理战略指标设置。供电企业成本预算管理战略指标可设置为以下3个：单位供电成本（供电成本/售电量）、可控单位供电成本（可控供电成本/售电量）、可控单位供电成本节约率［（1-本年可控单位供电成本/上年可控单位供电成本）×100%］，分别反映企业单位产出平均消耗的总成本、企业单位产出平均消耗的可控成本、企业单位产出平均消耗的可控成本同比是否降低。

（2）成本预算管理绩效指标设置。战略指标落地有赖于绩效管理，供电企业的绩效管理应当采用年度绩效管理和日常绩效管理综合应用模式。年度绩效指标可采用以上战略指标；日常绩效指标可设置为“可控供电成本预算完成率”（可控供电成本完成额/年度预算×100%，或可控供电成本完成额/年度内可控供电成本阶段性周期预算目标×100%），衡量的是可控供电成本的过程控制情况，避免预算消极完成或过于集中完成或突击完成。另外，实施了月（季度）分期预算管理的单位也可以基于相关预算周期考核“可控供电成本预算节约率”。

2.成本财务规划

财务规划是全面预算管理体现战略导向的切入点，也是企业全面预算管理的起点。供电企业应结合战略目标对本单位的成本控制目标进行合理规划，提出未来几年的成本改进目标，并定期保持规划滚动修编，以保证规划的有效性。在目前形势下，供电企业成本预算业务归口管理部门非常有必要加强成本规划管理，由于财务部门对成本管理具有全局性视野的独特优势，建议在财务部门的统筹下，开展各业务条线的成本控制规划和成本战略指标的提升目标设计。

3.成本年度目标设定

成本年度目标设定的主要内容是，围绕企业中长期财务（成本）规划，结合国家政策、外部经营形势和上级单位的管理要求，合理设定年度预算管控目标，并将年度预算目标分解至各预算归口管理部门及基层单位，形成各归口管理部门乃至各基层单位的年度预算目标。通过成本年度预算目标设定，变成本预算“按需申报”管理为“目标控制”式管理。在成本年度目标设定管理方面，有必要建立以下工作机制：一是上下联动机制；二是上级单位建立成本目标分解模型；三是供电企业建立自我目标管理机制。

4.成本预算编制

成本预算编制包括两个阶段：一是如何形成成本预算；二是上级下达的预算如何进行内部分配。管控要点包括以下几点：

（1）成本预算编制报表及项目体系。成本预算报表体系按照成本业务精细化管控要求进行设立，并基于成本动因、按照便于管控原则对成本“颗粒度”分解，建立“成本元”一级的成本项目管理体系，并适度控制成本“颗粒度”分解的深度。

（2）成本预算准入管理。预算准入包括业务准入和业务优选两个层面。业务准入方面，需要通过针对每个成本项目建立相关核算条件和核算范围，最终形成“辞典式”的管理手册。成本项目业务优选一般可以从“必要性、紧急性、经济性”三个维度进行内部综合评价，如有特殊情况则需优先考虑。

（3）标准成本管理体系。标准成本管理主要有传统标准成本管理模式和标准作业成本管理模式。前者与企业传统成本核算管理密切相关，由成本归口管理部门主导，各生产、管理部门员工共同参与，梳理各成本项目的成本驱动因素和业务标准建立各成本项目的精细化管理标准；后者则要求基于作业成本管理进行实施，总的思路是通过逐步推行作业成本管理来实现基于作业成本的标准成本控制。

（4）成本预算精细化分解，形成预算执行方案。成本预算精细化分解可以从成本项目（基于成本预算编制报表及项目精细化管理体系）、成本责任主体（建立“单位部门基层班组”的三级成本责任主体体系）、成本分配方法（建立基于成本驱动因素的成本分配数量模型）和时间（基于季度或月度实施短周期预算管理）等维度予以考虑实施。

（5）部门预算管理。部门成本预算管理是一种常见的企业内部预算管理授权方式，如何对基层预算责任部门下达合适的成本预算额度，长期以来一直是企业内部预算管理的难题。传统的部门成本预算下达方式大致如下：根据基层部门预算申报额度及历史预算完成情况，考虑部门特殊情况变动，由预算主管部门核定成本预算额度。本文提出两种改进方式：一是通过建立成本标准化管理体系，借助该体系下达标准化预算，不过也会存在“信息不对称”问题；二是通过建立某种激励规则约束基层部门主动申报一个最合适的成本预算目标，解决信息不对称的问题，即采用著名的“联合基数法”理论（又称“HU理论”）提出的方法，下文另专题分析。

5.成本监控与调整

预算监控方面需要构建“三维”的监控网络：成本责任主体、成本对象和时间。成本责任主体应该自上而下逐级承接，监控信息由下而上逐级有效反馈；成本对象的监控应该实现全面覆盖，逐项进行预算完成偏差度的分析；监控频率应该采用定期和实时结合的方式。应根据预算执行与预算目标偏离情况以及必要性，实施季度滚动预测、年中预算调整。成本预算调整属于上级重点管控的项目，单位内部各成本责任主体的预算调整应该从严控制，坚持“预算刚性”原则，除非确有特殊情况。

6.成本管理责任网络

一个完整的地市供电企业预算责任链包括以下预算责任主体：地市供电企业预委会预算管理工作组（职能部门）县区局、二级生产机构县区局的基层部门部门基层班组关键责任岗位。通过健全分级成本管理责任网络，责任层层传递，职责明确分配，并最终落实到基层部门、班组及员工身上，充分体现了“全员”预算管理特点。

7.成本预算管理制度

成本预算管理制度主要包括建立综合管理制度和建立专项管理制度。前者包括建立基本管理制度、成本准入管理制度、成本标准化管理制度、成本报账或资金支付管理制度等；后者则主要是针对每一项具体的成本项目出台“一对一”的成本控制手册（或规范），为各级成本责任主体开展成本管控提供“工具箱式”或“作业指导书式”的指南。

8.成本预算管理标准流程

流程是企业管理理念的重要载体，一般与制度进行联系、“捆绑”。标准化的流程增强了上下级不同层面、业务及财务部门间的有效沟通，确保预算业务准确开展。标准化流程的设计重点要关注流程的可操作性，流程关键节点有无统一的表单支持，制度、流程和表单是否融合统一以及信息系统固化工作等问题。特别地，地市供电企业内部的成本预算管理流程（包括表单）还需在承接上级流程规范的基础上，结合内部实际情况予以细化。

9.成本管理评价考核

通过建立预算考评指标体系和规则，保障预算有效执行，提升预算管理绩效，主要包括两个方面内容：即成本考核指标和成本考核规则。成本考核指标包括绝对指标和相对考核指标。绝对指标考核是考核年度成本预算节约情况及年度各季度预算完成均衡性，主要是成本（费用）预算总额。绝对指标包括可控供电成本预算节约率、可控供电成本预算完成率等。相对指标主要考核指标的优化程度，包括对比年度预算目标优化或完成情况和对比上年指标改善情况，相对指标主要包括单位供电成本、可控单位供电成本，衍生指标是可控单位供电成本节约率等。

10.成本管理信息平台

基于现有财务系统的成本信息化管理是一种常见的方式，但是核算系统的弊端是系统使用者限制在财务部门，无法向各成本责任主体延伸。借助网络化运作的预算管理信息系统，能实现成本预算全过程管理，也能覆盖全部成本责任主体。另外，通过建立预算系统与财务核算系统的数据接口，可以实现以业务管理驱动支持成本核算。基于ERP系统或集成系统的成本信息化管理当属目前最为先进的管理方式。

11.建立全员参与成本控制的内部企业文化

成本控制应该实实在在地渗透成为企业文化的一部分，成为员工自觉的行为理念，自觉执行上级及单位内部相关要求，自觉在费用发生过程中厉行节约和控制标准，形成企业内部成本控制的良好氛围，有效控制成本增长，促进成本挖潜增效。

（三）专项研究：“HU理论”对成本预算管理的应用研究

1.“HU理论”综述

胡祖光教授提出了一种全新的确定预算目标基数的方法：“联合确定基数法”。该方法主要涉及三个要点：（1）人的考核预算基数是联合确定的。在实际应用中为了简化，可以直接以人的自报数打一个折扣后的值作为人的考核预算基数。（2）实行超额奖励机制。对考核指标年终完成值超出考核预算基数的人实施超额奖励，超额奖励值 ＝（实际完成值-考核预算基数）×超额奖励系数。（3）实行少报惩罚机制。对考核指标年终实际完成值大于当初自报预算数的人进行惩罚，“罚款”＝（实际完成值-人自报预算基数）×少报受罚系数。该方法行之有效的关键是人预算基数确定权数（W）、超额奖励系数（P）和少报受罚系数（Q）三者之间必须满足如下关系：“P>Q>WP”，此时人会自觉报出一个自己通过努力可以达到的最大预算基数，并且确保最准确地完成。

2.“HU理论”在成本预算管理领域的应用案例

“HU理论”在成本预算考核方面的应用案例可以从两个角度进行诠释。

案例背景：总部是成本费用预算主管单位，下属部门是成本预算申报单位，为了按照“HU理论”实施考核，总部规定了以下考核条件：下属部门成本预算节约可以按照节约额的20%实施奖励（即奖励系数P=0.2）、下属部门成本如果当初申报预算多报（即预算申报数大于成本完成数）将按照多报部分的16%实施经济惩罚（即惩罚系数Q=0.16），部门成本预算的最终预算下达额度按总部确定数（比如按过去三年平均数）和下属部门自报数各占50%的权重确定（即自报数权重W=0.5）。

角度一：将成本预算直接理解为“负利润”，则可直接套用HU理论应用模型。按照HU理论，基本规则是“各报基数，加权平均；少报受罚，多报不奖；超额奖，不足补”。具体应用案例见表1。

角度二：直接以成本预算为诠释对象，HU理论应用模型需做一定变通，陈斌（2004）进行了有关研究，其基本规则相应修订为“各报基数，加权平均；高报受罚，低报不奖；节约奖，超过补”，案例情况同上，具体应用情况见表2。

无论是利润角度还是成本角度，应用结论都是一样的：即下属部门只有最真实地申报成本预算目标，综合奖励才最大。

“HU理论”以一种经济上的激励约束机制确保下级预算责任单位按照成本最优管控原则进行自我管控，可谓是一种最理想化的管控方法。在供电企业内部实施“HU理论”，首要问题是解决观念问题，预算管理部门和单位领导班子能否接受“HU理论”这种先进的考核管理模式；其次便是要解决好核心的奖惩机制问题（即“P”、“Q”值），具体以何种形式来体现“HU理论”的激励约束原理，从而激发下级预算责任单位的成本控制原动力，实际推行“HU理论”考核模式时，具体还需结合供电企业自身的薪酬绩效管理实际情况，合理地设计“HU理论”激励“落地”的操作方案，将“HU理论”有效引入到供电企业绩效管理体系。

五、结语

本论文通过分析供电企业当前存在的典型问题，结合全面预算管理核心管理体系，针对性地分析、提出了颇具特色和实际应用价值的供电企业供电成本预算管理策略体系，并首次从两个角度系统分析“HU理论”（“联合基数法”理论）对成本管理考核的应用策略。系统地分析、构建供电成本全面预算管理策略体系及其具体应用策略也是本文的主要创新点。

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预算管理制度论文范文第7篇

【关键词】 博弈理论;财务授权;公司治理;结算控制

一、关于指导思想――“博弈论”理念运用的讨论

(一)“博弈理论”内涵分析

博弈论“是指某个个人或是组织,面对一定的环境条件,在一定的规则约束下,依靠所掌握的信息,从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施,并从各自取得相应结果或收益的过程,在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。”基于上述博弈论原理,本文提出以下假设:第一,以财务授权主体、企业管理层以及结算中心会计人员等主体作为博弈中的个体,以追求自身利益最大化为目标;第二,博弈规则是指定的、公开的和透明的,个体的策略及其在不同策略下的博弈行为属于公共知识,双方行为选择是一个完全信息静态博弈。

(二)与预算管理相关的“博弈论范式”分析

1.“囚徒困境”存在度分析。囚徒困境:这个简单的例子,几乎是博弈论的代名词。两个基于“坦白从宽,抗拒从严”审讯的囚徒,从理性的角度出发,会产生怎样的结局?他们将采取何种占优策略(如图1所示)。

图1囚徒困境模型

就企业财务预算管理这一经济现象而言,管理资金流与业务流过程中,同样存在与“囚徒困境”相似的管理问题。企业集体利益与预算参与个体利益最大化之间存在矛盾,打破这一“困境”的根本途径类似于解决“囚徒困境”的方法:打破信息孤立,财务预算公开化、透明化。

2.“智猪博弈”存在度分析。张维迎(2004)对“智猪博弈”解释如下:“小猪和大猪住在猪圈的一边(食槽在这里),开启食物的开关在另一头,谁去踩,谁丧失先机。结果怎样?是小猪选择“搭便车”,大猪勤跑。小猪无论跑还是停,大猪的最优策略都是策略都是去踩机关。“搭便车”同样存在于企业治理结构框架中,企业董事会、监事会等治理结构涉及多方决策主体,采取财务预算安排策略时,部分决策者采用“搭便车”这一类型的决策方式,不提出实质意见。

3.“协和谬误理论”存在度分析。这一理论主要是指面临投入成本回收度不高的困境,应及时停止投资计划及投资行为。在对企业进行全面预算的过程中,策略选择Top Down还是 Bottom Up,对企业外部经营环境分析、内部经营环境分析、企业的 SWOT分析、确立公司年度经营目标和策略等层面所涉及成本是否合理,将很大程度上影响预算的整体效益。

4.“信息均衡理论”存在度分析。“信息不对称,是一个很大的障碍。信息的不对称会造成“逆向选择”和“道德风险”,前者事前,后者事后。信息不对称短期内对某一方会有利,但最终会破坏整个市场。于是有两个解决策略:信息传递 ;信息甄别”。就企业预算管理而言,真实性是会计信息质量保障之一,也是会计信息披露的重要原则之一,这一过程涉及广大投资者、债权人、中介机构、监管机构等管理主体的利益。

二、企业财务预算管理问题现状评述

(一)票据、资金、信息传递流程(表1)

表1票据、资金、信息传递流程

(二)全面预算管理面临的问题与挑战 (表2)

表2全面预算管理面临的问题与挑战

表1,表2重点阐述了全面预算管理管控体系,各环节紧密联系,各链条息息相关,下节将结合部分企业全面预算管理案例,深入探讨企业预算管理细节部分。

三、企业财务预算管理问题的“博弈论”解释

1.公司财务授权制度的“博弈论”解释――仪征化纤的理财之道。仪征化纤注重资金集中制度,以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程管理控制:(1)组织机构方面,成立内部结算中心对资金实行全过程的监控。(2)人员管理方面,对相关财务人员集中管理,对资金集中和全面监控起保证作用;(3)财务制度方面,实施全面预算制度完善公司授权制度。仪征化纤上述预算管理方式,在一定程度上有效规避“囚徒困境”的发生,财务制度约束组织机构、财务人员,力求达到各利益主体与企业整体利益的有效均衡。

2.董事会公司治理的“博弈论”解释――山东新华集团全面预算管理。全面预算管理是公司治理结构下的有效调控手段之一,是企业管理层、决策层的一个战略安排。山东新华集团全面预算组织机构方面的关键点是,在董事会下面设立全面预算管理委员会,目的在于体现预算的权威性和预算的决策性。该集团在预算组织方面有三个部分:预算管理委员会;预算部;预算责任网络。山东新华集团设立预算管理委员会这一公司治理策略,对“协和谬误”、“信息均衡”等博弈理论产生效应,具有一定预防作用。

3.结算中心控制制度的“博弈论”解释――东亚石化集团内部结算中心。东亚石化集团内部结算主要基于以下视角(表3所示)。

表3

上述内部结算控制手段,主要基于一定委托关系下各管理主体的委托关系,财务的事前、事中、事后涉及管理者与监控者之间的博弈,涉及对风险控制、结算纪律要求、参与双方的责任界定。

四、企业财务预算管理完善之政策建议

1.公司组织框架角度。治理结构就是要权责明确、授权清晰、监管严格。根据资金流转各环节安排和经营环境特点,由各部门按月归口分析各项指标:供应部门负责机物料储备和消耗的分析;生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析;动力部门负责设备利用率、完好率分析;销售部负责产品、合同履行率分析;财务部负责各项经济指标的综合分析。所有分析都要写成书面研究报告。同时重点探讨现金流量运作情况。纵向角度,重点分析各分(子)公司的收入指数总完成额;横向角度,分析收支结构:支出结构包括材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等;收入结构包括营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析。

2.财务制度约束角度。重点管控以下预算体系:目标利润总额;销售预算总额度;销售费用及管理费用预算;生产成本预算;直接材料预算;直接人工预算;制造费用预算;存货总预算金额;产成品成本预算;现金总预算额度;资本预算;预计损益表;预计资产负债表。

参考文献

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[3]何继新,刘莹.不完全合作、非合作博弈的逻辑:企业与行业协会价格串谋行为分析[J].经济经纬.2008(1)

预算管理制度论文范文第8篇

摘 要 随着现代企业规模不断扩大，预算管理作为一种推动企业发展的管理方法，在规范企业行为、强化企业内部控制等方面发挥的作用已受到理论界和实业界的广泛关注。如何通过预算管理来提升企业管理水平，提高企业经济效益，成为企业管理中的新课题。由于我国预算管理起步较晚，在企业实际应用尚不升入，在理论界或是实业界，对于预算管理的内涵、功效、基础等，依然存在一些认识上的偏差，这大大限制了预算管理在企业管理领域作用的发挥。本文阐述了预算和预算管理的基本内容、分析了我国企业实施预算管理的现状和存在的问题，给出了企业预算管理的改进建议。

关键词 预算 预算管理 现状 建议

一、预算的概念及其现实意义

（一）预算、预算管理及其理论依据

对于预算，学术界有不同的观点和表述：有人认为预算是一种权力控制，是一种机制安排，它通过制定一整套的标准化作业程序为参与者指明应该做什么、如何做，从而规范其行为，实现对企业经营活动的监控；也有人认为预算是一种目标，它明确了企业经营活动务须达到的结果，是对企业战略目标的具体化。笔者认为，预算就是企业在科学地对内部、外部经营环境进行分析和预测的基础上，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，用实物、价值等多种形式反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果的一系列目标与规划，是为了落实公司战略而采取的措施。

预算管理，是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理涵盖预算编制、预算执行、预算监控、预算信息反馈、预算考评等一系列内部管理活动，要求全员参与、全面覆盖和全程跟踪和控制。

预算管理的构建是基于委托—理论、控制理论、激励理论等管理学理论。“委托—理论”认为，现代市场经济的发展，带来了所有权与经营权的分离，从而产生了委托问题，而通过预算能够解决问题；“控制理论”认为，控制能够使受控客体根据施控主体的预定目标而动作，并最终达到这一目标，预算管理正是通过一整套的控制体系来规范企业行为，有效克服信息不对称所带来的问题，以实现企业的目标；“激励理论”认为，激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。预算管理是一种“人格化”的管理，它使员工感觉到自己在主动地接受工作，从而消除对工作的消极甚至抵触情绪。预算管理还通过预算执行情况的考核，对员工做出正确评价，激励并调动员工的积极性。

（二）企业推行预算管理的现实意义

1.预算管理是公司治理结构的重要组成内容。有序、高效的预算管理既能够促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善，又是现代企业制度的重要组成部分。

2.预算管理为企业战略保驾护航。企业战略往往是抽象的，它须以可操作的方式加以落实，而预算恰好起到了这种“承上启下”的作用，通过定量化的预算指标体系来实现企业战略。

3.预算管理通过建立控制标准和进行“人格化”管理，能够强化企业的内部控制。预算管理作为一种“人格化”的管理，强调“以人为本”的管理理念（陈东，2003）。预算控制在贯彻责权利相结合原则的基础上，强调人的自我激励和自我约束，以增强人的责任感，从而充分调动其积极性、主动性和创造性。

4.预算是建立内部激励机制的前提。预算通过对预算目标的层层分解，并落实到企业内部各个责任人，通过预算指标与实际情况的比较，将其作为对责任主体进行奖惩的依据。因此，只要预算指标是科学和合理的，其作为绩效评价的标准就是不可或缺的。

二、我国企业预算管理的现状和问题

（一）我国企业预算管理的现状

我国在预算管理的制度建设上不断推进，有关企业预算管理的相关法规也不断地提上日程。2001年，国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范（试行）》明确提出了应建立预算管理制度。2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。韦德洪等（2004）的调查发现，从总体上看，有70.67%的企业了解《意见》的有关内容，但仍有29.33%的企业表示对该文件的内容不了解，从行业来看，建筑业的比率最高（100%），从企业规模来看，企业集团的比率最高（95%），从企业性质来看，民营企业的比率最高（75%）。张熙庭（2010）通过调查发现，无论大中小企业，多少都存在预算管理，但不同行业实施预算管理的情况千差万别。他发现，采掘业、制造业和建筑业实施财务预算的比例高，其他行业相对较低，而且从具体预算类型来看，制造业的100家企业，都编制了利润预算，但有11家没有做生产成本预算，100家全部编制了管理费用预算，有72家没有编制应付账款预算，编制最少的是现金预算。

（二）我国企业预算管理的问题

1.预算缺乏战略导向型，预算目标短期化。程文丽（2004）指出，由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。预算作为企业控制的首选方法，管理变得越来越集中于实现短期的财务目标，由于对如何将预算目标体现在预算和作业中没有一个明确的思路，会导致战略与预算的不协调，这种不协调通常会导致企业战略无法真正贯彻。

2.对预算认识不全面，重视不够，预算编制模式化，缺乏科学性及合理性。企业在编制预算时仍然是侧重于内部生产，销售部门人员参与预算编制程度低，这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情，在此基础上做出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制，降低了预算的科学性。另外，国外一些行之有效的先进预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）并没有得到广泛应用，这样预算的事前控制和指导作用受到影响。

3.预算指标设计不合理，缺乏激励作用。南京大学调查组（2001）通过调查指出，中国企业开始注重预算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是对预算的激励作用尚不够重视。解秀玉和李亚菊（2007）也认为，企业的财务预算管理要达到应有的效果，除了编制科学合理的财务预算外，还必须有有效的措施和手段保证财务预算的执行，但很多企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对预算执行差异及其原因的分析不及时。

三、改进措施

（一）树立正确、科学的预算管理理念

企业实施预算管理，首先要树立正确、科学的理念。预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式，这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，方式是一种以人为本的集成式管理。预算管理涉及公司生产经营活动的方方面面和各个环节，因此，应当让全体员工参与到预算的编制和控制过程中，培养员工的主人翁意识，增强他们的责任感，充分发挥员工的主观能动性和创造性。

（二）实现战略与预算管理的有效衔接

预算管理应该紧紧围绕着企业的战略目标来进行管理。首先，建立战略调研机制，对预算管理进行战略调整。全面预算管理是一种对未来的经营活动的管理，全面预算管理的方向应该以企业的战略目标为导向，满足企业整体战略的要求。其次，全面预算管理需要刚柔并进。由于预算管理的自身限制，在强调全面预算管理的刚性时不可避免的会出现预算调整的情况，但预算调整必须建立严格的审批流程与审批权限，调整的原则不能偏离年度预算目标和企业发展战略。最后，解决好分权与集权的关系。预算管理通过建立各种规章制度将权利责任下放到个个基层的责任中心，具体的责任中心来掌管权利，对这些权利的监督和调控则由企业预算管理的最高管理机构来完成。通过集权可以加强企业的抗风险能力，通过分权可以最大限度地调动企业各级员工的积极性，发挥责任单位经营者的潜力，激励全体员工更为认真地去执行预算。

（三）加强预算各个环节的执行控制

第一，预算指标要分解落实到位。预算经批准下达后，要将其分解为月度指标，落实责任。第二，创新预算控制评价分析。在执行过程中开展考评，这样有利于及时纠正行为偏差，督促责任主体落实预算任务。第三，建立有效的预算信息反馈机制。信息反馈机制是否健全、有效对预算执行至关重要。预算反馈要坚持“谁执行、谁编制、谁汇报”的原则，由责任部门编制上报，预算部门进行汇总。第四，要定期召开预算报告例会，汇报预算的完成情况，并将其制度化，常态化。第五，建立预算预警系统。对关键绩效指标，特别是可控可计量指标建立预算预警机制，当指标接近或超过预算时，系统自动预警，快速反应。第六，规范预算调整程序。

（四）建立完善的预算管理评价体系，有效实现激励

企业必须把全面预算管理的实施结果与过程纳入本企业的绩效考核系统，在绩效考核体系应当包括预算考核的组织领导机构、预算考核指标的设立、预算考核人员构成。（孙迎春，2010）。另外，财务预算考核方法要科学化（孙静芹，2004），管理部门的考核与预算执行单位的考核相结合，会计考核与审计考核相结合；财务预算考核工作要制度化，财务预算考核工作应制度化、规范化。

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预算管理制度论文范文第9篇

关键词：预算管理　预算松弛　文献综述　启示与改进

一、引言

预算管理在我国的实践已历经二十余年，随着国家有关企业预算管理要求规范的落实，绝大多数企业的预算管理实践正在广泛开展。与此相适应，预算管理理论研究也伴随着预算实践的发展而出现日益繁荣的局面。据对会计类全国中文核心期刊2002年至2006这五年发表的相关学术论文进行统计，以预算管理为主要研究内容的篇数近300篇。而且随着时间推移，每年论文数量激增(2002年至2006年占比分别为6.45％、8.47％、22.18％、27.02％、35.88％)。这也表明，预算管理理论研究已经成为我国管理及会计理论研究的热点。预算松弛(Budgetaryslack)是预算控制中尚未解决的主题(Horngren，1982)，在国内也同样成为预算实践和理论研究中突出的问题，近年来越来越受到理论界的高度关注。本文拟对1997年至2007年国内预算松弛的研究文献进行综述，梳理思想脉络，展现研究成果，并期待对未来的研究提供启示与展望。

二、预算松弛的成因

(一)基于活动的成因分析绝大多数的国内研究文献都从这一角度和侧面进行了分析。万良勇(2002)提出，信息不对称为预算松弛提供了环境条件，参与型预算为预算松弛提供了制度基础，制造预算松弛可以虚增业绩从而谋取更多的激励性报酬。基于规避风险和争夺有限资源的考虑。祝红月(2003)指出，维护部门或个人利益是产生预算松弛的最大主观动因，预算标准评价业绩客观上刺激了预算松弛的产生。黄海梅(2004)、许弟伟(2006)、韩立军、韩立龙等(2006)、施燕、宋良荣等(2006)、袁立、韩红梅等(2007)也提出了相同的结论。潘广伟(2007)从预算编制、执行与考核三个环节，分别分析了预算松弛的动因。曾维林、周密等(2005)提出，影响预算松弛的主要原因是预算组织不健全和编制方法的落后。如果企业有专门的预算机构，其预算准确程度高于无专门预算机构的企业。此外，原先的生产经营计划编制方法编制全面预算，与面向市场以销售预算为起点编制的预算体系相比，其准确性显然较差，产生于前苏联的“棘轮效应”可能也是导致预算松弛的另一重要原因。何红渠、程惠等(2006)则提出，企业战略的文化渗透力不够，可能是引起预算松弛的一个原因。宋岩(2001、2006)认为，预算松弛产生的原因之一是基层或下级管理人员和上级管理人员(代表企业)目标不一致和利益冲突。基层管理人员的主要目的是想借助于企业目标达成个人目标，但并不因此认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任，将注意力集中到个人目标与集体目标，而与组织目标发生冲突。“棘轮效应”则是预算管理目标中的矛盾。预算管理的目标可以总结为管理决策和管理控制，这两个不同的目标对预算管理体系的设计提出了不同的要求。如果预算仅是为了向管理决策提供服务，下级管理人员就会将其所掌握的信息毫无保留地与各部门进行分享；但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，预算编制的数值要在年末用来对部门业绩进行评价，下级管理人员就会凭借自己的信息优势，对其所掌握的信息进行一定的“裁剪”，就会有意低估未来的收入，建立较为松弛的预算，从而有利于其业绩评价。同时还认为，影响预算编制中预算松弛的另一个原因是防备上级的层层削减或层层加码。张玲(2006)认为，预算执行者认为如果能够制造出“压缩预算”现象，会给预算监督者留下良好的印象。林峰国(2004)将预算参与、信息不对称、预算强调和不确定性等因素，归位于组织层面进行研究。组织具有双重意义：一是具有共同目标的群体；二是该群体是有层级、有结构的。组织层面涉及到权利和责任的分布，是预算管理体系运行的基础。虽然预算参与为中下层管理人员提供了在企业管理中表达自己意见的机会，有利于提高其工作的积极性和主动性，但预算参与过程可能会导致预算松弛(Antic&Eppen，1985)。一旦激励与预算目标挂钩，普通管理人员就会利用参与机会压低预算标准，同时也会尽力影响绩效评价标准。预算松弛就是管理人员保护自己利益的手段，因为它是一种理性的经济行为(Lowe&Shaw，1968)。在预算管理中，信息不对称是指人拥有与预算有关的信息而委托人不拥有。人可以修饰提供给委托人的信息，或限制信息的供应量，委托人得到的可能是不完整的或非原始的信息。在这种情况下，人凭借自己的信息优势，利用参与性预算编制的机会，选择较为松弛的预算。用预算约束标准评价管理者，势必造成行为功能紊乱(Dysfunctional behavior)(Hopwood，1972)。虽然组织业绩标准与管理者的内部竞争可以限制经理人员的预算松弛偏好(Fama，1980)，但当预算控制系统依赖于业绩评价标准时，人在参与性预算编制时可能隐藏一部分私人信息。特别是当业绩评价标准存在信息不对称时，可能会加剧预算松弛现象(Baiman&Evans，1983)。在预算执行过程中难免会出现某些突发性事件，妨碍预算的顺利完成。所以松弛的预算可为预算的执行留出余地，规避不确定带来的风险。管理者经常对预算目标讨价还价，以消除不确定性对预算执行结果的影响(Onsi，1973)。预算松弛能够为短期内消除不确定性留下一定的自由度(Merchant，1985)。

(二)基于人性的分析张朝宓、卓毅、董伟、葛燕等(2004)的试验研究揭示，实际管理部门的财会工作者比学生表现出较低的预算松弛倾向，这表明预算管理中的职业道德教育是影响产生预算松弛的一个原因。林峰国(2004)指出，预算管理作为一种会计功能，首要的是行为功能。会计问题绝不是单纯的技术性问题，会计研究的技术观必须和社会文化观相结合(余绪缨，1998)。由于受利益驱使，预算编制过程中往往出现预算松弛现象。由于自利行为，经理人总是尽力影响预算编制过程以获得松弛的预算(Williamson，1964)。此外，个人风险偏好也是造成预算松弛的因素之一。风险规避者更易造成预算松弛(Young，1985)。风险偏好不仅导致预算松弛，而如果与真实――引诱计划(Truth-inducing)结合时，情况将更为严重(Waller，1988)。于增彪(2001)认为，预算松弛就是预算主体在预算管理中的逆向选择。王桂萍(2005)首次提出“人本”范畴在预算管理中的影响，强调管理学中对人性假设演变，越来越强调入的主观能动性，从根本上影响着管理思想的演变。不能把管理看作是单纯的物质技术过程，它是一个复杂的人文社会系统，要求在尊重人的人格独立和个人尊严的前提下，确立人在生产经营中的主体地位(余绪缨，2004)。从预算的制定、执

行、监控到考核，是企业各部门共同起作用、全员参与的过程。成功的预算管理最重要的决定因素之一就是组织如何能把直接受预算影响的人包含并考虑进来，也即成功的预算管理就要充分运用“人本”的思想，即企业要实施“人本”预算管理。并提出了由员工参与预算编制是预算松弛产生的直接诱因。周密、曾维林等(2005)以“人性”假设的视角，分析了影响预算松弛的成因。何红渠、程惠等(2006)则直接指出，预算松弛的动因是人性的本位主义及理性表现。

(三)基于制度的分析潘飞、程明等(2007)以理论和权变理论对预算松弛成因进行了分析。认为理论证明，经理人拥有的私有信息是影响预算松弛的重要因素(Young，1985；Merchant，1985；Dunk，1993等)。当企业采用预算作为经理人业绩评价的主要方式时，预算目标就成为业绩评价和经理人薪酬的重要决定标准，因而经理人有动力干扰预算制定。而在预算制定过程中，如果企业所有者允许经理人有较高的参与程度，那么经理人就可以利用自己的私有信息影响预算制定(Chow等，1991；Young，1985)。而根据权变理论，作者总结了企业战略选择对预算松弛的影响(Stede，2000)，认为采用差异化或进攻型战略的企业更有可能建立松弛的预算。当外部环境不确定性较高的时候，企业的信息系统往往难以区分“无意的预测偏差”与“有意的预算松弛”，导致预算松弛成为一种必然(Kren&Liao，1988)。此外，任务不确定性也是导致预算松弛的重要原因，预算松弛程度与任务不确定性呈显著的正相关(Hirst&Yetton，1999)。其实证研究结论是，信息不对称程度和政府的行政干预是解释我国上市公司预算松弛的重要因素。而企业战略和成长性对预算松弛的影响，并未发现显著的结果。

三、预算松弛属性的判断

(一)预算松驰属性的负面影响祝红月(2003)、黄海梅(2004)、何红渠、程惠等(2006)、李雪雁、许弟伟(2006)、丁丽、樊宁等(2006)、潘广伟(2007)认为，过于宽松的预算会降低企业经营效率，难以激发企业的潜力，并且为预算执行者提供了掩盖失误的弹性空间。马勇(2004)认为，无论何种形式的预算松弛，都将对公司的经营产生不利。表现在：其一预算松弛的存在使公司的稀缺资源过多的流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配；其二预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任，同时失真的内部信息在公司内部传递时，误导决策部门决策失误；其三松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题；其四预算松弛使表现出来的业绩虚增缺乏客观、公正性，在采用基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。王桂萍(2005)认为，预算松弛造成员工的潜力难以得到发挥，带来了大量的无效成本，造成时间和精力的浪费，也影响了业绩评价的客观性。

(二)预算松驰属性的合理性程明(2005)则认为，企业的竞争性战略会影响管理控制系统的设计，而且组织理论也支持，当企业的战略发展要求一定程度的弹性以便有效地适应环境变化时，预算松弛甚至放弃预算的使用是有必要的(Langfield-Smith，1997)。有时预算松弛可能也对企业有益，因为它可以作为对抗不确定性的一种缓冲(CyertandMarch，1963；Merchant，1989等)。如果只是简单的以刚性的预算评价经理人的业绩情况，并以此决定其薪酬水平，很可能导致经理人更重视短期行为而忽视了企业的长期效益(Van der Stede，2000)。宋岩(2006)、袁立、韩红梅等(2007)认为，应该从多种角度看待预算松弛的属性。任何企业的营运均会有松弛，非常完整是不可能的。预算松弛直接影响到预算管理的有效性，但预算松弛也有积极性的一面，一方面适度的预算松弛可以减轻预算执行者完成预算的压力，有助于达成个人目标，诱导其为完成企业目标而努力工作，减少个人目标与组织目标的冲突。松弛的预算执行时具有弹性，易于成功，会提高员工的兴趣和自信心。另一方面很多预算执行者在营运良好的年份建立起松弛的预算，调低利润，在营运困难的年份又转回利润，使企业好的年份不至于太好，坏的年份不至于太差，客观上有助于企业的稳定。预算松弛的这种正效应在一定程度上也得到了高层管理者的默认。国外的一些学者将松弛视为预算的“油”，并认为在景气年份，由于满意的利润容易达到，为松弛保留的余地会增加；在不景气年份，整个企业一般均会自动减少松弛的余地。这便从另外一个角度肯定了松弛对企业稳定的作用。潘飞、程明等(2007)认为，预算松弛经济后果的研究结论与理论预期(Mento等，1980；Locke等，1981)基本保持一致。

四、预算松弛的控制对策

(一)制度层面的对策很多作者认为，要加强信息交流与沟通(祝红月，2003；王桂萍，2005；刘焕冰，2005；何红渠、程惠等，2006)。张朝宓、卓毅、董伟、葛燕等(2004)也认为，当企业进行预算管理时，采用合理的手段加强上下级间的信息沟通是非常必要的，其实质正是上级管理者掌握更多的信息，缩小与下级部门之间信息不对称的水平。林峰国(2004)则认为，消除预算松弛的办法并不是告诉管理人员停止虚报，甚而废弃预算，而是废除把预算当成个人的奖励或升迁与是否完成预算无关时，就没有动机去隐藏信息或说谎，这时预算就成为组织计划或协同的工具。程明(2005)认为，预算是现代企业普遍采用的一种业绩评价标准，但这种标准的选择需要考虑组织特征。当企业实行差异化战略或企业处于成长期的时候，由于面临着相对更加不确定的内外部环境，预算可能无法有效发挥其计划与协调的作用，这时企业可能并不适合于采用预算管理，或者仅将预算作为一种辅的业绩评价标准。此外有不少作者提出，要强化内外部审计监督执行力度(韩鹏、陈刚等，2005；周密、曾维林等，2005；李雪雁、丁丽、樊宁等，2006；许弟伟，2006；施燕、宋良荣等，2007)。

(二)预算层面的对策祝红月(2003)、黄海梅(2004)、何红渠、程惠等(2006)、李雪雁、丁丽、樊宁等(2006)、许弟伟(2006)等认为，要慎重确定下级参与预算编制的程度和方式，并且要引入“联合确定基数法”确定企业的预算目标。多数作者认为，采用“真实诱导预算法”改进激励报酬模型(王桂萍，2005；周密、曾维林等，2005)。程明(2005)认为，实证研究结果表明有一定难度的预算目标激励效果更好，所以企业应该尽可能从这个角度出发限制经理人建立预算松弛的倾向。周密、曾维林(2005)提出，采用合理的业绩评价方案，使用“格罗夫斯机制”，即通过将部门实际利润和公司其他部门期望利润之和作为业绩评价的基础指标。还有作者提出了“零基预算”、“弹性预算”等解决办法(周密、曾维林等，2005；刘焕冰，2005；李雪雁、丁丽、樊宁等，2006；许弟伟，2006；施燕、宋良荣等，

2007)。此外，韩鹏、陈刚(2005)提出，预算指标设置要体现柔性思想。何红渠、程惠等(2006)认为，要建立强有力的预算管理机构。

(三)道德与文化层面的对策张朝宓、卓毅、董伟、葛燕等(2004)认为，要加强预算管理中的职业道德教育，尤其是提高员工对预算管理意义的认识。应该坚持公平和透明的原则，保持前后一致的严格预算控制。王桂萍(2005)也认为，提高企业全体员工的综合素质，加强道德教育。周密、曾维林等(2005)提出，在全面预算管理工作中应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从经营者的价值观念上减少预算松弛的做法。韩鹏、陈刚(2005)提出，强化道德软约束机制。韩立军、韩立龙(2006)认为，要在正确认知的基础上，协调不平衡的情感，并且建设企业文化，营造和谐的人际氛围与团队精神。潘广伟(2005)提出，在预算管理中，积极引入声誉激励。

五、预算松弛研究评价与展望

预算管理制度论文范文第10篇

关键词:预算偏见;文化;预算参与;预算监控

预算管理是企业财务管理的重要方面,是从价值管理与行为管理两方面对支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。企业中似乎已经有了这样的金科玉律:在每个财政年度的一开始就起草一份预算,似乎如果不能做出正确的预算,公司就会面临破产[1]。然而,由于预算制度无法凭空运作,不论是在规划、编制、执行还是事后追踪考核,任一阶段都无法脱离“人”的因素。预算主体的参与、管理,以及所处的文化小环境,都将对企业预算管理的实际效果产生较大的影响,这就不再仅仅是单纯的财务管理问题,而是与行为层面密切相关。

越来越多的企业经营者开始用一种审慎的眼光看待预算,2000年南京大学对中国企业预算管理调查的结果显示,大多数企业一方面强调预算的重要性,将此作为财务部门的重要职责,但是在实务操作上却很少能在权限划分与制衡、跟踪调查、调整与激励方面有持续改善的积极性[2]。这是因为,预算本身存在“行为偏见”,受众多行为因素的影响而无法理性制定。本文从主体行为角度,探讨文化和不确定性的感知如何通过改变预算决策个体的行为,最终影响预算管理的有效性。

一、文献探讨

1.预算行为。预算估计包含了一种锚定和调整机制。有关判断与决策的研究(tversky and kahneman,1974)[3]发现,人们在进行数字估计的时候,往往以一个大概的粗略估计开始(锚定),而后自我进行模拟可能的变化以最终调高或调低最初的估计(调整)。这种机制会随着时间框架而有所变化。一些研究(einhorn and hogarth,1986) [4]认为,整个调整过程受到以下因素的影响:对最初估计的主观判断(如认为自己的最初估计往往是偏高的人会调低最终估计)(wegener and petty,1995)[5];自信程度(人们觉得自己的估计有偏的时候会加大调整力度,而更多的时候是错误的自信在起作用)(wilson,centerbar,and brekke,2002)[6];认知资源的有效性(当人们的认知资源忙于应付预算伴随着的其他任务的时候,估计的调整就会被大大减弱)(gilbert,2002)[7]。

2.预算管理。williams(1990)[8]认为预算行为存在于以企业内部用管理会计方法构建的管理系统中,它们包括:预算的衡量与监督、预算的参与、预算沟通与预算思考能力的改变,其中与预算行为直接有关只有两个:预算参与和预算监控。

预算参与:caplan(1971)[9]认为所谓的参与式预算,就是允许负责预算执行的人参与最初的预算制定,这种观点实际上是重提了管理学界已经被广泛讨论的有关计划工作的参与性问题,如mayo(1945)[10]就建议高层管理者应该让实际执行决策的人拥有更大的决策能力。而becker和green(1962)[11]对传统预算目标遭受到部门主管抗拒的问题,建议企业高层应该给部门主管参与设定预算的机会。笔者认为提高员工对预算的参与程度正面作用在于能增加预算制定的科学性,同时改善预算管理过程中的协调难题。如果没有一个好的预算管理系统,那么预算参与很可能会削弱预算监控的效果,而对预算效果带来负面影响。

预算监控:由于人的有限理性、利己倾向和外部环境的不确定性,需要有一个控制系统,约束个人正确有效地使用权力。如果预算的目标难以达到(预算超支),可能会造成组织的无效率;但是预算标准过于宽松(预算松弛)也是不现实的事情。因而管理需要设计有一定约束压力的预算目标(hanson,1966)[12]。kim(1976)[13]认为,预算执行的成果反馈至少有两个作用,一是可以引导项目人向有利于公司的目标努力,二是可以以此来激励项目人。从管理控制的角度来看,预算监控本身不应当成为管理的目的,因而管理的环境因素、管理客体的行为特征都将影响预算监控行为;而近来的研究表明,预算监控有可能会阻碍员工的创新努力。

3.不确定性感知。在行为会计的领域中,普遍采用感知的环境不确定性(perceived environmental uncertainty)来代表环境不确定性的研究变量。传统企业预算规划,都针对愿景,通过财务分析来确定预算安排,这仅适合于稳定的商业环境,当外在环境变得高度不确定时,这种方法就变得不再适用。在无法对环境作出准确预测的情况下,管理者往往更倾向于采取悲观方法,制定更为宽松的预算;高竞争的压力,也使管理者相信组织必须采取多变的绩效评估方法,以至放松对预算的监控(kaplan and johnson,1987)[14]。

4.文化和预算管理。harrison(1995)[15]认为企业文化与企业预算行为存在关联性:具有角色倾向的组织类似于官僚文化组织,由于保持理性,崇拜正当(legality)、合法(legitimacy)和负责(responsibility)的财务管理制度,管理者对预算管理会更好执行与回应;在个人导向的文化下,权力不被鼓励,个人依据旧有经验行事,预算管理不大可能被完全接受。goddard(1997)[16]以英国和加拿大国营公司为例,发现官僚文化的企业出现高度的预算参与,预算对管理者只有少许帮助,被认为是在浪费时间;社会导向文化的企业呈现低程度的预算参与,预算对管理者只有少许帮助,但是有积极意义;任务导向的企业呈现高度的预算参与,预算对管理者有普遍程度的帮助,但是被认为是在浪费时间。另外,组织中的高层管理者比中低层管理者能感觉到更高程度的预算参与,预算对管理者有更大的帮助,发觉预算的执行是更浪费时间。

由此,可提出本文研究的假设:

h1:个体预算行为在不确定性估计、个人风格差异下存在偏差;

h2:预算管理受到不确定性、企业文化的共同影响;

h3:只有同时考虑预算监控和预算参与的交互效应,才能带来预算有效性。

二、实验研究

为了能够更好的模拟现实中的企业预算行为,行为实验以被试进行个人的未来设定期限内的自我消费预算估计为核心任务,主要目的是研究不同期限(不确定性的替代表征)、自信水平(个人风格的替代表征)下的预算行为偏差。

1.初试(pilot study)。为了能够更为科学的确定行为实验假设(预算是否受到时间框架和个人自信心的影响),故在正式实验之前进行大规模、低条件控制的初试。初试面向120位浙江大学的研究生,要求他们估计下一月或下一年的个人总支出预算(等概率随机分配两种条件),同时要求他们在一个7级量表上对预算自信心进行打分(1-7分别从“一点不自信”到“非常自信”)。在处理最终结果的时候,把下一年的预算值除以12,以便能够与下一月的预算值进行比较。结果发现,月度预算的均值显著低于年度预算均值(mmonth=￥534,myear/12=￥875,f(1,118)=953,p=00)。进行年度预算的被试其自信心显著低于月度预算者(mmonth=560,myear=321,f(1,118)=733,p=01)。

2.方法。75个浙江大学管理学院研究生接受被试,他们被等概率随机分配到两组(月度预算和年度预算)。每位被试被要求做出两个预算估计:最初预算估计和最终调整后的预算。实验采取2(时间框架:月、年)×2(预算估计:最初,最终)交叉因素设计,其中预算估计为重复测量。被试提供预算估计(下个月或者下一年)以后,被鼓励去回想当时在脑海里面出现的第一个数字。提示语为“现在请回想一下在做出这个预算估计之初,是否你还想到过另外一个数字,我们也很有兴趣知道这个数字是多少”;当被试在分别做出两种预算的时候,计算机软件同时记录其反应时间(presentation软件,以提示语出现开始计时,到报出预算时按键终止);然后被试被要求评估他们在最初做出这个数字估计的时候的自信心程度,采用7级量表(从 “一点不自信”到“非常自信”);最后要求被试估计在实际情况中,他们可能会超出还是少于这一预算估计,采用7级量表(从“我将花费少于预算,即预算松弛”到“我将花费超出预算,即预算超支”)。

3.结果分析。

(1)预算估计。采用2(时间框架:月、年)×2(预算估计:最初,最终)交叉因素anova(重复测量方差分析),发现存在显著的双尾交互效应(f(1,73=731,p=00)),同时发现时间框架只对最终预算有显著影响,而对最初估计没有显著影响。另外,类似于初试的结果,月度最终预算显著低于年度最终预算(mmonth=￥631,myear/12=￥971,f(1,73)=633,p=01)。

在年度预算下,最初预算估计显著低于最终估计(minitial=￥854,mfinal=￥971,f(1,73)=1131,p=00)。然而,在月度预算中,最初预算和最终预算却没有显著性差异。这说明被试在月度预算中并没有做出显著的调整,而年度预算则相反。而且,最初预算在月度和年度之间,也没有显著性的差异。

(2)反应时。2(时间框架:月度,年度)×2(反应时:最初预算反应时,最终预算反应时)交叉因素anova(重复测量方差分析),发现有显著的双尾交互作用(f(1,74=1351,p=00))。被试在年度框架下相对最初预算,要花更长的时间在最终预算上(mfinal=2351秒,minitial=1736,f(1,74)=5102,p=00)。当时,在月度框架下,两者尽管有显著差异,但是差距要小很多(mfinal=1759秒,minitial=1541,f(1,74)=539,p=07)。

(3)自信心。两种时间框架下分别采取one-way anova分析。被试对月度框架下的自信心(mmonth=453)要高于年度框架(myear=371)(f(1,74)=681,p=00)。结合前面的预算估计结果,可认为人们是由于对年度预算信心不足,而最终调高预算结果。对于未来是否会预算超支或者预算松弛时,年度框架下更有可能会发生超支估计(myear=461,mmonth=403,f(1,74)=927,p=01)。

4.讨论。本实验结果为h1提供了实验支持。由于长期时间框架会带来更大的不确定性,同时亦削弱预算制定者的自信心,这使得个体在预算估计上更容易出现偏差,最终带来预算超支或者松弛。进一步研究这种偏差在企业管理层面的影响,则带来h2和h3,下面通过实证研究来验证h2 和h3。

三、实证研究

1.研究框架和变量关系。企业预算效果是一个综合因素,根据前面的文献分析结果,企业文化、感知的环境不确定性(自变量)可通过预算参与性、预算监控制度(中介变量)来对预算的有效性(因变量)起作用(h2、h3)。

2.量表设计和测量。在“企业文化”类型上参考wallach(1983)[17]编制的企业文化量表(organizational culture index)。量表总共24个题目,以likert五点量表衡量。官僚型:共有8题;创新型:共有8题;支持型:共有8题。将每一类型得分相加,如果大于其他两类,就表明有此倾向。

在“环境不确定”测量上,选取了miles and snow(1978)[18]所发展的量表,后来由gordon(1984)[19]加以整理修正的感知环境不确定性量表,包括竞争者其市场活动可预测程度、客户品味与偏好变化、法律、政治与经济方面的限制三个维度。

“预算参与”:以williams,macintosh和moore(1990)[20]编制的量表为参考,包括让员工参与预算的制定、管理者与员工一起讨论预算差异的原因两个维度。

“预算监控”:本文以williams,macintosh和moore(1990)编制的量表为参考,包括预算差异的书面解释、执行的高层压力、高层主管会主动关心、预算绩效考核四个维度。

“预算有效性”是指预算最终执行结果与预期计划的匹配程度。本文将预算管理有效性分为预算超支和预算松弛两个子变量。预算超支直接以实际发生值高于预算额的程度来测量,采用主观感受判断,用likert五点量表,统计结果取负值。预算松弛的测量采用onsi(1973)[21]所发展的量表,最后数据作负向处理,以保持预算管理有效性评价的正向性。

3.样本选择与数据来源。本文的数据来源于问卷调查。根据浙江省工商局2005年年检目录的5000家企业(按资产额排序,取前5000家),从中随机抽取100家企业进行预调研,得到有效回应为67家,调查问卷经过预调研和小规模访谈进行了调整。于2006年4月到2006年5月,通过邮寄和现场填写的方式,每家企业只发放一份问卷,调查对象均为投资项目负责人。此次研究总共发放问卷250份,回收205份,其中有效问卷195份,有效回收率为78%。全部有效样本中,符合中小企业标准118家,大型企业67家;高新技术企业35家,传统企业160家,比例构成基本与浙江省总体企业结构分布一致。

4.数据分析与假设检验。

(1)企业文化、感知环境不确定对预算管理的影响

运用one-way anova分析,研究不同文化类型对预算参与和预算监控的影响,发现均为显著(数据组不具有方差齐性,f值为153,p=00),观察两两比较结果,也均为显著。说明企业文化类型的差异的确会导致预算参与程度和预算监控程度的差异。

进一步进行均值检验,发现创新型文化企业其预算参与最高(m=1297),支持型文化的企业其预算监控最高(m=054)(预算参与:m官僚=-0051,m创新=1297,m支持=-0508;预算监控:m官僚=0157,m创新=-1951,m支持=0540)。

由于预算管理同时受到企业文化和感知环境不确定性的影响,故而采取回归检验方法,利用0-1哑变量将企业文化转换进入多元回归方程(逐步回归),结果显示,企业文化和环境不确定性均进入对预算参与的回归方程。增加行业和规模的控制作用,发现对环境的不确定性分析结果不受影响,只是高科技行业的环境不确定性系数略高于传统行业,中小规模的环境不确定性系数略高于大规模企业。

总的来看,在感知环境的不确定性大的时候,企业更偏向于强的预算参与,这与goddard(1997)的研究结论具有很强的一致性。用同样的回归分析方法处理企业文化和环境不确定性对预算监控的影响。结果显示,两者均进入对预算监控的回归方程,其结果与预算参与的结果基本相似,但是行业和规模对预算监控的差异要更大一些。实证结果支持了第2条假设(h2:预算管理受到不确定性、企业文化的共同影响)。

(2)各因素对预算效果的影响

将环境不确定性、预算参与、预算监控三者同时进入对预算超支的回归模型。发现,预算监控并不显著。在考虑了行业类别和组织规模的控制作用(分别作逐步回归方程),发现这一结果也并没有发生改变,最终回归结果为:

预算超支=0167(预算监控)+0917(预算参与)-04(感知的环境不确定性)+0009

这表明环境不确定性会降低预算超支程度,而企业预算参与程度提高反而会较大的增加预算超支,没有发现企业监控制度的严格程度与预算超支之间存在必然关系。这一有趣的结论从一定程度上反映出中国企业目前的预算监控并不能对预算超支起作用,而这种监控管理的失效,又会使得预算参与增加的结果带来管理上的混乱,反而降低了预算管理的效果。结合前面的企业文化类型对预算行为的影响,也发现只有集权性的官僚文化最能平衡预算监控与预算参与之间的关系,而创新型文化和支持型文化都过于偏向一种行为导向(分别是预算参与和预算监控),这种失衡的管理将大大制约预算管理的效果。

同样将三个影响因素同时进入对预算松弛的回归模型,发现三个变量均为显著。在考虑了行业类别和组织规模以后(分别作回归方程),发现这一结果并没有发生改变,最终回归结果为:

预算松弛=-0 748(预算监控)+1090(预算参与)-255(感知的环境不确定性)+0011

实证结果支持了第3条假设(h3:只有同时考虑预算监控和预算参与的交互效应,才能带来预算有效性)。这表明,对环境不确定的感知会降低预算松弛程度,结合前面对预算超支的结论,可发现企业保持一种对环境不确定的敏感和焦虑,有利于预算管理,而对财务管理中未来掌控能力的过度自信,则是对预算管理有害的;企业预算参与程度同样可以增加预算松弛,而且要高于预算监控的作用。其解释类似于预算超支的影响因素,但是预算监控对预算松弛的影响显然更为显著。一个最为现实的解释是,企业较能通过监控管理来使得原本松弛的预算空间得到弥补(如接近计划截止日期之前警告预算对象其预算计划仍然有很大的空间没有完成,因而强制要求在限期内增加预算使用计划),而这种努力对于即将超支的预算空间显然是无效的(尽管可以事先压缩可能超支的预算计划,但是无法改变基本使用需求和项目进展对预算资金的要求)。

四、研究结论及建议

本文通过两种不同的研究方法,其结论一致的提醒当今企业,在不可避免的不确定性前提下,并没有一种企业文化或者预算行为直接是提升预算管理的良药。这说明becker和green(1962)关于预算参与以及kim(1976)关于预算监控的结论具有片面性,而goddard(1997)有关企业文化对预算的影响却得到了更进一步的验证。现实中,企业授予了成员过大的预算权限,以使预算参与性提高,但往往会使企业的资本性支出大大超过了实际需要,或易出现严重的用途变更,这些都是预算监控和预算参与在文化和环境背景下交互作用的结果。因此,为了提高预算管理的有效性,企业需要从企业文化、风险预测、预算参与和预算监控多管齐下,同时考虑各项要素的互相作用。

1.真正建立起预算管理体系,将资本预算作为一项经常性的专门预算,应用于企业之中,并使其制度化、规范化。要真正使资本预算管理制度化、程序化和规范化,必须强化企业内部管理,通过预算参与和预算监控真正建立起完整的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束,强化对资本支出预算的业绩评价功能,确定预算松弛的可容忍范围。

2.资本预算管理不仅重在资本分配监控管理,而且重在发挥综合控制功能,同时包括了预算的参与和预算的监控。资本预算的行为管理功能说明,预算管理是一个以人为主的管理过程,而不是简单的数字化的管理会计。寻找合适的企业文化,充分了解环境的不确定性,加强对投资主体的绩效考核,把资本预算管理从纯粹的财务范畴延伸到人力资源管理的范畴,才能从根本上确立起资本支出的责任制度,从根本上树立投资主体的效益意识,最终会对预算管理最终有效性起到重要作用。

3.投资类预算除提交可行性报告外,还须提供进度安排以及预计的变动等。下属单位节余资金由总部统一调配,这是一种官僚型和支持型相结合的企业文化体现,有利于预算监控与预算参与的互动。预算管理委员会则结合预算主体在整个企业中的地位、行业发展前景、项目的风险等统一调配资金。这也是很好的预算参与和预算监控的结合,且同时也培育了创新型和支持型企业文化。

4.预算部门改变自身职能定位。在加强管控的同时,对预算的执行情况按月进行总结,进行相关提醒和指导;预算由备案制改为审批制,这是加强监控的很好方法,同时审批过程有利于规范预算参与,并对环境进行合理预测。

参考文献:

[1]王斌,竺素娥.论资本预算管理体系的构建[j].会计研究,2002(5):24-28. 

[2]王允平,许美蓉.我国企业全面预算管理的现状分析及其建议[z].企业内部控制与预算管理专题研讨会(中央财经大学编印),2004:389-398.

[3]tversky,amos and daniel kahneman. judgment under uncertainty: heuristics and biases[j].science,185 (september),1974:1124-1131

[4]einhorn,hillel j. and robin m. hogarth.decision making under ambiguity[j].the journal of business,59 (october),no. 4,part 2: the behavioral foundations of economic theory,1986:225-250.

[5]wegener,d. t.,& petty,r. e. flexible correction processes in social judgment: the role of naive theories in corrections for perceived bias[j]. journal of personality & social psychology,1995(68):36-51.

[6]wilson,timothy d,david b. centerbar,and nancy brekke.“mental contamination and the debiasing problem” in heuristics and biases: the psychology of intuitive judgment,ed[j]. thomas gilovich,dale griffin and daniel kahneman,new york,ny: cambridge,2002:185-200.

[7]gilbert,daniel t.inferential correction in heuristics and biases: the psychology of intuitive judgment,ed[j]. thomas gilovich,dale griffin and daniel kahneman,new york,ny: cambridge,2002:167-184.　[8]williams,j. j.,n. b. macintosh,and j. c. moore. budget-related behavior in public sector organizations: some empirical evidence[j].accounting,organizations and society,1990(15): 221-246.

[9]caplan,edwin h.,management accounting and behavioral science[j].addison- wesley publishing. co. inc.,reading mass.,1971.

[10]mayo,e. the social problems of an industrial civilization[j].boston:graduate school of business administration,harvard university,1945.

[11]becker s,green d. budgeting and employee behavior[j].journal of business,1962(10):392-402.

[12]ermest i hanson. the budgeting control function[j].the accounting review,1966(4).

[13]kim,d. c.. risk preferences in participative budgeting[j].the accounting review,1976,67(6): 303-318.

[14] r.s.kaplan&h.t.johnson. relevance lost;the rise and fall of management accounting[j].boston;hbs press,1987.

[15]harrision: accounting[j].3rd cd. prenticc hall,inc,1995.

[16]goddard a,organizational culture and budget related behavior: a comparative contingency study of three local government organizations[j].the international journal of accounting,1997,32(1).

[17] wallach,e. j. individuals and organizations: the culture match[j].training and development journal,1983(2):57-66.

[18]miles,r.e & snow,c. organization: new concepts for new forms[j].research management review,1978,28(3):62-73.

[19]gordon l a,haka s,schick a g.strategies for information system implementation: the case of zero-base budgeting[j].accounting,organizations and society,1984(9):11-12.

[20]williams,j. j.,n. b. macintosh,and j. c. moore. budget-related behavior in public sector organizations: some empirical evidence[j].accounting,organizations and society,1990(15):221-246.

预算管理制度论文范文第11篇

关键词:预算偏见;文化;预算参与;预算监控?

预算管理是企业财务管理的重要方面,是从价值管理与行为管理两方面对支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。企业中似乎已经有了这样的金科玉律:在每个财政年度的一开始就起草一份预算,似乎如果不能做出正确的预算,公司就会面临破产[1]。然而,由于预算制度无法凭空运作,不论是在规划、编制、执行还是事后追踪考核,任一阶段都无法脱离“人”的因素。预算主体的参与、管理,以及所处的文化小环境,都将对企业预算管理的实际效果产生较大的影响,这就不再仅仅是单纯的财务管理问题,而是与行为层面密切相关。?

越来越多的企业经营者开始用一种审慎的眼光看待预算,2000年南京大学对中国企业预算管理调查的结果显示,大多数企业一方面强调预算的重要性,将此作为财务部门的重要职责,但是在实务操作上却很少能在权限划分与制衡、跟踪调查、调整与激励方面有持续改善的积极性[2]。这是因为,预算本身存在“行为偏见”,受众多行为因素的影响而无法理性制定。本文从主体行为角度,探讨文化和不确定性的感知如何通过改变预算决策个体的行为,最终影响预算管理的有效性。?

一、文献探讨?

1.预算行为。预算估计包含了一种锚定和调整机制。有关判断与决策的研究(tversky and kahneman,1974)[3]发现,人们在进行数字估计的时候,往往以一个大概的粗略估计开始(锚定),而后自我进行模拟可能的变化以最终调高或调低最初的估计(调整)。这种机制会随着时间框架而有所变化。一些研究(einhorn and hogarth,1986) [4]认为,整个调整过程受到以下因素的影响:对最初估计的主观判断(如认为自己的最初估计往往是偏高的人会调低最终估计)(wegener and petty,1995)[5];自信程度(人们觉得自己的估计有偏的时候会加大调整力度,而更多的时候是错误的自信在起作用)(wilson,centerbar,and brekke,2002)[6];认知资源的有效性(当人们的认知资源忙于应付预算伴随着的其他任务的时候,估计的调整就会被大大减弱)(gilbert,2002)[7]。?

2.预算管理。williams(1990)[8]认为预算行为存在于以企业内部用管理会计方法构建的管理系统中,它们包括:预算的衡量与监督、预算的参与、预算沟通与预算思考能力的改变,其中与预算行为直接有关只有两个:预算参与和预算监控。?

预算参与:caplan(1971)[9]认为所谓的参与式预算,就是允许负责预算执行的人参与最初的预算制定,这种观点实际上是重提了管理学界已经被广泛讨论的有关计划工作的参与性问题,如mayo(1945)[10]就建议高层管理者应该让实际执行决策的人拥有更大的决策能力。而becker和green(1962)[11]对传统预算目标遭受到部门主管抗拒的问题,建议企业高层应该给部门主管参与设定预算的机会。笔者认为提高员工对预算的参与程度正面作用在于能增加预算制定的科学性,同时改善预算管理过程中的协调难题。如果没有一个好的预算管理系统,那么预算参与很可能会削弱预算监控的效果,而对预算效果带来负面影响。?

预算监控:由于人的有限理性、利己倾向和外部环境的不确定性,需要有一个控制系统,约束个人正确有效地使用权力。如果预算的目标难以达到(预算超支),可能会造成组织的无效率;但是预算标准过于宽松(预算松弛)也是不现实的事情。因而管理需要设计有一定约束压力的预算目标(hanson,1966)[12]。kim(1976)[13]认为,预算执行的成果反馈至少有两个作用,一是可以引导项目人向有利于公司的目标努力,二是可以以此来激励项目人。从管理控制的角度来看,预算监控本身不应当成为管理的目的,因而管理的环境因素、管理客体的行为特征都将影响预算监控行为;而近来的研究表明,预算监控有可能会阻碍员工的创新努力。?

3.不确定性感知。在行为会计的领域中,普遍采用感知的环境不确定性(perceived environmental uncertainty)来代表环境不确定性的研究变量。传统企业预算规划,都针对愿景,通过财务分析来确定预算安排,这仅适合于稳定的商业环境,当外在环境变得高度不确定时,这种方法就变得不再适用。在无法对环境作出准确预测的情况下,管理者往往更倾向于采取悲观方法,制定更为宽松的预算;高竞争的压力,也使管理者相信组织必须采取多变的绩效评估方法,以至放松对预算的监控(kaplan and johnson,1987)[14]。?

4.文化和预算管理。harrison(1995)[15]认为企业文化与企业预算行为存在关联性:具有角色倾向的组织类似于官僚文化组织,由于保持理性,崇拜正当(legality)、合法(legitimacy)和负责(responsibility)的财务管理制度,管理者对预算管理会更好执行与回应;在个人导向的文化下,权力不被鼓励,个人依据旧有经验行事,预算管理不大可能被完全接受。goddard(1997)[16]以英国和加拿大国营公司为例,发现官僚文化的企业出现高度的预算参与,预算对管理者只有少许帮助,被认为是在浪费时间;社会导向文化的企业呈现低程度的预算参与,预算对管理者只有少许帮助,但是有积极意义;任务导向的企业呈现高度的预算参与,预算对管理者有普遍程度的帮助,但是被认为是在浪费时间。另外,组织中的高层管理者比中低层管理者能感觉到更高程度的预算参与,预算对管理者有更大的帮助,发觉预算的执行是更浪费时间。?

由此,可提出本文研究的假设:?

h?1:个体预算行为在不确定性估计、个人风格差异下存在偏差;?

h?2:预算管理受到不确定性、企业文化的共同影响;?

h?3:只有同时考虑预算监控和预算参与的交互效应,才能带来预算有效性。?

二、实验研究?

为了能够更好的模拟现实中的企业预算行为,行为实验以被试进行个人的未来设定期限内的自我消费预算估计为核心任务,主要目的是研究不同期限(不确定性的替代表征)、自信水平(个人风格的替代表征)下的预算行为偏差。?

1.初试(pilot study)。为了能够更为科学的确定行为实验假设(预算是否受到时间框架和个人自信心的影响),故在正式实验之前进行大规模、低条件控制的初试。初试面向120位浙江大学的研究生,要求他们估计下一月或下一年的个人总支出预算(等概率随机分配两种条件),同时要求他们在一个7级量表上对预算自信心进行打分(1-7分别从“一点不自信”到“非常自信”)。在处理最终结果的时候,把下一年的预算值除以12,以便能够与下一月的预算值进行比较。结果发现,月度预算的均值显著低于年度预算均值(m??month?=￥534,m??year/12?=￥875,f(1,118)=9?53,p=?00)。进行年度预算的被试其自信心显著低于月度预算者(m??month?=5?60,m??year?=3?21,f(1,118)=7?33,p=?01)。?

2.方法。75个浙江大学管理学院研究生接受被试,他们被等概率随机分配到两组(月度预算和年度预算)。每位被试被要求做出两个预算估计:最初预算估计和最终调整后的预算。实验采取2(时间框架:月、年)×2(预算估计:最初,最终)交叉因素设计,其中预算估计为重复测量。被试提供预算估计(下个月或者下一年)以后,被鼓励去回想当时在脑海里面出现的第一个数字。提示语为“现在请回想一下在做出这个预算估计之初,是否你还想到过另外一个数字,我们也很有兴趣知道这个数字是多少”;当被试在分别做出两种预算的时候,计算机软件同时记录其反应时间(presentation软件,以提示语出现开始计时,到报出预算时按键终止);然后被试被要求评估他们在最初做出这个数字估计的时候的自信心程度,采用7级量表(从 “一点不自信”到“非常自信”);最后要求被试估计在实际情况中,他们可能会超出还是少于这一预算估计,采用7级量表(从“我将花费少于预算,即预算松弛”到“我将花费超出预算,即预算超支”)。?

3.结果分析。?

(1)预算估计。采用2(时间框架:月、年)×2(预算估计:最初,最终)交叉因素anova(重复测量方差分析),发现存在显著的双尾交互效应(f(1,73=7?31,p=?00)),同时发现时间框架只对最终预算有显著影响,而对最初估计没有显著影响。另外,类似于初试的结果,月度最终预算显著低于年度最终预算(m??month?=￥631,m??year/12?=￥971,f(1,73)=6?33,p=?01)。?

在年度预算下,最初预算估计显著低于最终估计(m??initial?=￥854,m??final?=￥971,f(1,73)=11?31,p=?00)。然而,在月度预算中,最初预算和最终预算却没有显著性差异。这说明被试在月度预算中并没有做出显著的调整,而年度预算则相反。而且,最初预算在月度和年度之间,也没有显著性的差异。?

(2)反应时。2(时间框架:月度,年度)×2(反应时:最初预算反应时,最终预算反应时)交叉因素anova(重复测量方差分析),发现有显著的双尾交互作用(f(1,74=13?51,p=?00))。被试在年度框架下相对最初预算,要花更长的时间在最终预算上(m??final?=23?51秒,m??initial?=17?36,f(1,74)=51?02,p=?00)。当时,在月度框架下,两者尽管有显著差异,但是差距要小很多(m??final?=17?59秒,m??initial?=15?41,f(1,74)=5?39,p=?07)。?

(3)自信心。两种时间框架下分别采取one-way anova分析。被试对月度框架下的自信心(m??month?=4?53)要高于年度框架(m??year?=3?71)(f(1,74)=6?81,p=?00)。结合前面的预算估计结果,可认为人们是由于对年度预算信心不足,而最终调高预算结果。对于未来是否会预算超支或者预算松弛时,年度框架下更有可能会发生超支估计(myear=4?61,mmonth=4?03,f(1,74)=9?27,p=?01)。?

4.讨论。本实验结果为h?1提供了实验支持。由于长期时间框架会带来更大的不确定性,同时亦削弱预算制定者的自信心,这使得个体在预算估计上更容易出现偏差,最终带来预算超支或者松弛。进一步研究这种偏差在企业管理层面的影响,则带来h?2和h?3,下面通过实证研究来验证h?2 和h?3。?

三、实证研究?

1.研究框架和变量关系。企业预算效果是一个综合因素,根据前面的文献分析结果,企业文化、感知的环境不确定性(自变量)可通过预算参与性、预算监控制度(中介变量)来对预算的有效性(因变量)起作用(h2、h3)。?

2.量表设计和测量。在“企业文化”类型上参考wallach(1983)[17]编制的企业文化量表(organizational culture index)。量表总共24个题目,以likert五点量表衡量。官僚型:共有8题;创新型:共有8题;支持型:共有8题。将每一类型得分相加,如果大于其他两类,就表明有此倾向。?

在“环境不确定”测量上,选取了miles and snow(1978)[18]所发展的量表,后来由gordon(1984)[19]加以整理修正的感知环境不确定性量表,包括竞争者其市场活动可预测程度、客户品味与偏好变化、法律、政治与经济方面的限制三个维度。?

“预算参与”:以williams,macintosh和moore(1990)[20]编制的量表为参考,包括让员工参与预算的制定、管理者与员工一起讨论预算差异的原因两个维度。?

“预算监控”:本文以williams,macintosh和moore(1990)编制的量表为参考,包括预算差异的书面解释、执行的高层压力、高层主管会主动关心、预算绩效考核四个维度。?

“预算有效性”是指预算最终执行结果与预期计划的匹配程度。本文将预算管理有效性分为预算超支和预算松弛两个子变量。预算超支直接以实际发生值高于预算额的程度来测量,采用主观感受判断,用likert五点量表,统计结果取负值。预算松弛的测量采用onsi(1973)[21]所发展的量表,最后数据作负向处理,以保持预算管理有效性评价的正向性。?

3.样本选择与数据来源。本文的数据来源于问卷调查。根据浙江省工商局2005年年检目录的5000家企业(按资产额排序,取前5000家),从中随机抽取100家企业进行预调研,得到有效回应为67家,调查问卷经过预调研和小规模访谈进行了调整。于2006年4月到2006年5月,通过邮寄和现场填写的方式,每家企业只发放一份问卷,调查对象均为投资项目负责人。此次研究总共发放问卷250份,回收205份,其中有效问卷195份,有效回收率为78%。全部有效样本中,符合中小企业标准118家,大型企业67家;高新技术企业35家,传统企业160家,比例构成基本与浙江省总体企业结构分布一致。?

4.数据分析与假设检验。?

(1)企业文化、感知环境不确定对预算管理的影响?

运用one-way anova分析,研究不同文化类型对预算参与和预算监控的影响,发现均为显著(数据组不具有方差齐性,f值为153,p=?00),观察两两比较结果,也均为显著。说明企业文化类型的差异的确会导致预算参与程度和预算监控程度的差异。?

进一步进行均值检验,发现创新型文化企业其预算参与最高(m=1?297),支持型文化的企业其预算监控最高(m=0?54)(预算参与:m官僚=-0?051,m创新=1?297,m支持=-0?508;预算监控:m官僚=0?157,m创新=-1?951,m支持=0?540)。?

由于预算管理同时受到企业文化和感知环境不确定性的影响,故而采取回归检验方法,利用0-1哑变量将企业文化转换进入多元回归方程(逐步回归),结果显示,企业文化和环境不确定性均进入对预算参与的回归方程。增加行业和规模的控制作用,发现对环境的不确定性分析结果不受影响,只是高科技行业的环境不确定性系数略高于传统行业,中小规模的环境不确定性系数略高于大规模企业。?

总的来看,在感知环境的不确定性大的时候,企业更偏向于强的预算参与,这与goddard(1997)的研究结论具有很强的一致性。用同样的回归分析方法处理企业文化和环境不确定性对预算监控的影响。结果显示,两者均进入对预算监控的回归方程,其结果与预算参与的结果基本相似,但是行业和规模对预算监控的差异要更大一些。实证结果支持了第2条假设(h2:预算管理受到不确定性、企业文化的共同影响)。?

(2)各因素对预算效果的影响?

将环境不确定性、预算参与、预算监控三者同时进入对预算超支的回归模型。发现,预算监控并不显著。在考虑了行业类别和组织规模的控制作用(分别作逐步回归方程),发现这一结果也并没有发生改变,最终回归结果为:?

预算超支=0?167(预算监控)+0?917(预算参与)-0?4(感知的环境不确定性)+0?009?

这表明环境不确定性会降低预算超支程度,而企业预算参与程度提高反而会较大的增加预算超支,没有发现企业监控制度的严格程度与预算超支之间存在必然关系。这一有趣的结论从一定程度上反映出中国企业目前的预算监控并不能对预算超支起作用,而这种监控管理的失效,又会使得预算参与增加的结果带来管理上的混乱,反而降低了预算管理的效果。结合前面的企业文化类型对预算行为的影响,也发现只有集权性的官僚文化最能平衡预算监控与预算参与之间的关系,而创新型文化和支持型文化都过于偏向一种行为导向(分别是预算参与和预算监控),这种失衡的管理将大大制约预算管理的效果。?

同样将三个影响因素同时进入对预算松弛的回归模型,发现三个变量均为显著。在考虑了行业类别和组织规模以后(分别作回归方程),发现这一结果并没有发生改变,最终回归结果为:?

预算松弛=-0? 748(预算监控)+1?090(预算参与)-?255(感知的环境不确定性)+0?011?

实证结果支持了第3条假设(h3:只有同时考虑预算监控和预算参与的交互效应,才能带来预算有效性)。这表明,对环境不确定的感知会降低预算松弛程度,结合前面对预算超支的结论,可发现企业保持一种对环境不确定的敏感和焦虑,有利于预算管理,而对财务管理中未来掌控能力的过度自信,则是对预算管理有害的;企业预算参与程度同样可以增加预算松弛,而且要高于预算监控的作用。其解释类似于预算超支的影响因素,但是预算监控对预算松弛的影响显然更为显著。一个最为现实的解释是,企业较能通过监控管理来使得原本松弛的预算空间得到弥补(如接近计划截止日期之前警告预算对象其预算计划仍然有很大的空间没有完成,因而强制要求在限期内增加预算使用计划),而这种努力对于即将超支的预算空间显然是无效的(尽管可以事先压缩可能超支的预算计划,但是无法改变基本使用需求和项目进展对预算资金的要求)。?

四、研究结论及建议?

本文通过两种不同的研究方法,其结论一致的提醒当今企业,在不可避免的不确定性前提下,并没有一种企业文化或者预算行为直接是提升预算管理的良药。这说明becker和green(1962)关于预算参与以及kim(1976)关于预算监控的结论具有片面性,而goddard(1997)有关企业文化对预算的影响却得到了更进一步的验证。现实中,企业授予了成员过大的预算权限,以使预算参与性提高,但往往会使企业的资本性支出大大超过了实际需要,或易出现严重的用途变更,这些都是预算监控和预算参与在文化和环境背景下交互作用的结果。因此,为了提高预算管理的有效性,企业需要从企业文化、风险预测、预算参与和预算监控多管齐下,同时考虑各项要素的互相作用。?

1.真正建立起预算管理体系,将资本预算作为一项经常性的专门预算,应用于企业之中,并使其制度化、规范化。要真正使资本预算管理制度化、程序化和规范化,必须强化企业内部管理,通过预算参与和预算监控真正建立起完整的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束,强化对资本支出预算的业绩评价功能,确定预算松弛的可容忍范围。?

2.资本预算管理不仅重在资本分配监控管理,而且重在发挥综合控制功能,同时包括了预算的参与和预算的监控。资本预算的行为管理功能说明,预算管理是一个以人为主的管理过程,而不是简单的数字化的管理会计。寻找合适的企业文化,充分了解环境的不确定性,加强对投资主体的绩效考核,把资本预算管理从纯粹的财务范畴延伸到人力资源管理的范畴,才能从根本上确立起资本支出的责任制度,从根本上树立投资主体的效益意识,最终会对预算管理最终有效性起到重要作用。?

3.投资类预算除提交可行性报告外,还须提供进度安排以及预计的变动等。下属单位节余资金由总部统一调配,这是一种官僚型和支持型相结合的企业文化体现,有利于预算监控与预算参与的互动。预算管理委员会则结合预算主体在整个企业中的地位、行业发展前景、项目的风险等统一调配资金。这也是很好的预算参与和预算监控的结合,且同时也培育了创新型和支持型企业文化。?

4.预算部门改变自身职能定位。在加强管控的同时,对预算的执行情况按月进行总结,进行相关提醒和指导;预算由备案制改为审批制,这是加强监控的很好方法,同时审批过程有利于规范预算参与,并对环境进行合理预测。?

参考文献:?

[1]王斌,竺素娥.论资本预算管理体系的构建[j].会计研究,2002(5):24-28. ?

[2]王允平,许美蓉.我国企业全面预算管理的现状分析及其建议[z].企业内部控制与预算管理专题研讨会(中央财经大学编印),2004:389-398.?

[3]tversky,amos and daniel kahneman. judgment under uncertainty: heuristics and biases[j].science,185 (september),1974:1124-1131?

[4]einhorn,hillel j. and robin m. hogarth.decision making under ambiguity[j].the journal of business,59 (october),no. 4,part 2: the behavioral foundations of economic theory,1986:225-250.?

[5]wegener,d. t.,& petty,r. e. flexible correction processes in social judgment: the role of naive theories in corrections for perceived bias[j]. journal of personality & social psychology,1995(68):36-51.?

[6]wilson,timothy d,david b. centerbar,and nancy brekke.“mental contamination and the debiasing problem” in heuristics and biases: the psychology of intuitive judgment,ed[j]. thomas gilovich,dale griffin and daniel kahneman,new york,ny: cambridge,2002:185-200.?

[7]gilbert,daniel t.inferential correction in heuristics and biases: the psychology of intuitive judgment,ed[j]. thomas gilovich,dale griffin and daniel kahneman,new york,ny: cambridge,2002:167-184.　[8]williams,j. j.,n. b. macintosh,and j. c. moore. budget-related behavior in public sector organizations: some empirical evidence[j].accounting,organizations and society,1990(15): 221-246.?

[9]caplan,edwin h.,management accounting and behavioral science[j].addison- wesley publishing. co. inc.,reading mass.,1971.?

[10]mayo,e. the social problems of an industrial civilization[j].boston:graduate school of business administration,harvard university,1945.?

[11]becker s,green d. budgeting and employee behavior[j].journal of business,1962(10):392-402.?

[12]ermest i hanson. the budgeting control function[j].the accounting review,1966(4).?

[13]kim,d. c.. risk preferences in participative budgeting[j].the accounting review,1976,67(6): 303-318.?

[14] r.s.kaplan&h.t.johnson. relevance lost;the rise and fall of management accounting[j].boston;hbs press,1987.?

[15]harrision: accounting[j].3rd cd. prenticc hall,inc,1995.?

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预算管理制度论文范文第12篇

【关键词】高校；预算管理；预算绩效管理

财务管理是高校管理体系中的重要基础，而预算管理是财务管理的核心，是优化学校资源配置，提高资金使用效率，服务学校教学、科研等活动的重要手段，预算管理水平的高低直接影响到学校的财务状况和学校事业的长远发展。预算绩效管理是以“预算”为对象开展的绩效管理，将绩效理念和管理方法融入预算过程中，它与预算编制、预算执行和预算监督，一起成为预算管理的有机组成部分。

一、预算绩效管理的概念

财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。

高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。

二、预算绩效管理相关文献综述

美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。

陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。

戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。

王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。

王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。

三、高校预算绩效管理的现状

预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。

1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。

Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。

2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。

Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。

3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。

通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。

四、相关建议

1.完善与预算绩效管理相关的规章制度

参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。

2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系

我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，建立全面丰富、科学合理、可行可控的绩效评价体系。

3.加强预算绩效结果的反馈并运用

在预算的绩效考核之后， 必须将结果反馈给每一个预算支出机构和每一位教职工，将绩效评价结果作为编制部门下一年度预算的重要依据，加强内部控制。

参考文献：

[1]陆媛.高校预算绩效评价的理论研究及绩效指标设计技术经济与管理研究，2006（1）.

[2]戴晓燕.高校财务预算与绩效管理研究[D].华中农业大学硕士论文，2007.

预算管理制度论文范文第13篇

［关键词］ 绩效预算；部门预算；关系

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 11. 018

［中图分类号］F812［文献标识码］A［文章编号］1673 - 0194（2012）11- 0029- 02

为提高财政资金分配和使用的规范性、安全性和有效性，从编制2000年预算起，我国开始实行部门预算改革。部门预算，是指政府部门依据国家有关政策法规及其履行职能需要，由基层预算单位开始编制，逐级上报、审核、汇总，经财政部门审核后提交立法机关依法批准的涵盖部门各项收支的年度财政收支计划。通俗地讲，就是一个部门一本账。近些年，为提高预算资金使用的绩效，我国开始了绩效评价和绩效预算的试点和探索。但部门预算和绩效预算之间的关系，在预算改革的理论和实际工作中，仍存在很多模糊认识。因此，理清两者的关系，对顺利推行绩效预算意义重大。

1概述

1.1 我国部门预算改革进程

2000年是我国部门预算改革的起始之年，改革的主要内容包括：提前编制预算，延长预算编制时间，按照法定时间批复预算；将以往自上而下的代编方式转变为自下而上的汇总方式，从基层预算单位开始编制预算；采取综合预算编制方法，要求部门将所有收支统一纳入部门预算；实现“一个部门一本预算”的统筹安排，将一个部门所有的收支都按照统一的编报内容和形式在一本预算中反映。

之后，我国部门预算改革逐步深入。2002年，正式按照新的方法编制部门基本支出预算和项目支出预算；按照新的政府预算收支科目细化部门预算编制；正式编制政府采购预算；加大预算外资金纳入预算管理的力度，试行“收支两条线”管理。2005年，部门基本支出预算定员定额标准体系进一步完善，并扩大管理范围；加强项目支出预算管理的基础工作；研究制定部门预算绩效考评管理办法。2007年，全面实施政府收支分类改革，积极进行项目支出经济分类试点。此外，项目支出预算滚动管理、国库集中收付制度、政府采购制度、“金财工程”、财政拨款结余资金管理、加强资产管理与预算管理的有机结合等改革内容也在不断完善和推进之中。

1.2部门预算绩效管理改革的探索

我国推行部门预算改革后不久，部门预算绩效管理改革的实践探索也随之展开，各级财政部门与部门预算单位也制定了一系列绩效考评工作规范，并逐步扩大改革试点范围。从2003年起，财政部就开始制定部分行业的绩效考评管理办法，组织部分中央部门开展部门预算支出绩效考评试点工作。2005年，财政部研究制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》；2006年，财政部选定了农业部“农业科技跨越计划”等4个项目进行绩效考评试点；2010年共批复确定115个中央部门的200个绩效评价项目，绝大多数中央一级部门已纳入绩效评价的范围。目前，我国部门预算绩效管理改革的相关探索主要表现在以部门预算支出绩效评价为代表的改革实践。

2部门预算与绩效预算之间的关系

2.1 部门预算是绩效预算的前提和基础，为绩效预算的开展提供平台

部门预算改革对绩效预算改革意义重大，如果没有10年来部门预算改革的基础，绩效预算改革可能就无从谈起。部门预算改革为绩效预算改革建立了一个平台，只有在这个平台之上，绩效预算改革才可能顺利进行。

绩效预算需要比较部门的产出和预算资金投入进行成本效益分析，以更好地进行资源配置。这个前提就是部门的收入要有一本总账。这在过去传统预算中是无法实现的。传统预算编制将预算支出按行政经费、事业经费、基本建设经费等不同性质分成若干类，分别由财政部的不同司局管理，对于一个部门来说，究竟已经安排了多少预算资金是搞不清的。而且在传统预算制度下，部门的大量预算外支出游离于预算监管之下，预算也无法搞清部门的实际资金拥有量。经过部门预算改革，采取综合预算编制方法，要求部门将所有收支统一纳入部门预算，实现“一个部门一本预算”，将一个部门所有的收支都按照统一的编报内容和形式在一本预算中反映。加大预算外资金纳入预算管理的力度，试行“收支两条线”管理，将预算外资金逐步纳入了预算的监管和控制中。编制部门基本支出预算和项目支出预算，对预算部门的支出进行了分类，摸清了预算部门的各种支出的方向和用途。按照新的政府预算收支科目细化部门预算编制，对预算部门的各种支出能够进行多维的定位。这些改革都为预算的绩效评价提供了数据信息支持，大大方便了预算绩效评价的进行。因此，可以说如果没有部门预算改革，绩效预算改革就没有一个坚实的基础，绩效预算就成了无本之木，无源之水。

2.2 绩效预算是部门预算的深化和升华，是部门预算改革的方向

部门预算虽然加强对预算的监管和控制，但预算的编制和资金的分配仍缺乏明确的导向。由于缺乏目标的设定和产出的考核，预算编制带有较重的经验决策色彩。由于缺少绩效方面的考核，部门预算编制与部门事业发展目标之间缺乏直接的联系，同时也限制了部门预算功能的发挥。

在预算的执行阶段，主要是强调对合规性的遵从，预算执行中只管投放进度、不问投入效果；只管使用合规、不问效益大小；部门预算“只能做加法，不能做减法”；只强调支出的财务责任，不考虑支出的实际结果责任，从而造成部门预算资金浪费和效益较低等问题。

绩效预算改革的滞后必将制约公共财政预算体制总体效能的发挥。作为部门预算改革的延续、提升，乃至制度变革，绩效预算改革需要在部门预算的基础上逐步引入绩效管理的要素，逐步将投入控制型的部门预算改造成以结果为导向的绩效预算，是在部门预算的基础上进行改进，是部门预算长期改革的方向。

2.3 在部门预算基础上进行绩效预算改革

我国的部门预算已经推行了近10年，各级政府已基本熟悉部门预算的工作流程，可以在部门预算的基础上推行绩效预算的改革。实行绩效预算，首先必须明确财政支出所要达到的目标，因此绩效计划目标的制定是实行绩效预算评价的前提和基础。在编制部门预算的同时，需要一并制订年度绩效计划。绩效计划的制订应与部门战略发展规划相结合，以部门的战略规划为依据，进一步细化为年度绩效计划，保证预算年度之间的相互衔接，实现经济发展的中长期目标。

应继续完善部门预算，严格按目标、功能、绩效要求来细化预算编制，制定科学合理的支出标准和预算定额。绩效预算改革可以先以项目支出绩效改革为突破口，逐步扩大到部门人员和公用经费。人员和公用经费在部门预算中按定额管理，通过对部门的绩效结果的考评，合理修订人员和公用经费定额，提高基本支出使用效益。根据考核结果做出奖惩与预算调整。根据绩效预算按效果拨款的原则，财政部门按照各机构的计划制订情况以及工作绩效的考核结果调整下一年度财政预算，根据内外部评价结果对于绩效好的部门给予奖励，对于目标完成不好的部门则予以公告削减直到取消这项预算。

部门预算改革在改革措施的进一步落实和深化方面仍有很多工作要做。因此，部门预算改革绝对不能放松，需要在投入控制等方面继续完善。同时，在部门预算改革中逐步将绩效管理的各要素引入部门预算中，向管理导向型预算转变。

3结语

尽管目前部门预算绩效管理改革的相关工作取得了一定成绩，在部门预算管理中引入了绩效理念，但由于将绩效管理与部门预算相融合是一项全新的工作，无论在中央层面还是地方层面仍处于初步探索阶段。在总结实践成效的同时，也应看到我国部门预算绩效管理改革在理论研究、制度建设、基础条件、组织实施、技术手段等方面存在的问题。

第一，改革的理论研究亟待加强。目前，我国预算绩效管理理论研究以借鉴国外经验居多，适合我国国情的理论创新较少，特别是与我国现行政府预算管理制度改革紧密结合的预算绩效管理理论研究不够。理论界和实际工作部门对绩效考评的认识仍存在不足之处，亟需用有中国特色的部门预算绩效管理理论指导我国的改革实践。

预算管理制度论文范文第14篇

全面预算管理最早起源于美国。第二次世界大战后,各国都加大了对科技的投入力度,进行产业创新和升级,使得世界经济呈现全球化、一体化的发展趋势,跨国公司如雨后春异般涌现。这促使世界资本市场上资金流动速度加快,资本高度集中,金融风险加大,再加之资源有限,导致企业竞争加剧,而部分企业内部管理不善,没有制定企业发展的长效机制,因此企业的经营周期变短,甚至破产倒闭。由于内部管理难度的加大以及市场环境的瞬息万变,对企业的经营管理提出了更高的要求。如何使企业在变化的环境中提高自身的管理水平和抗风险能力,这考验着每一个管理者的管理水平,也是为市场的投资者带来信心的重要指标。在此背景之下,引发了企业经营管理者和广大学者对传统的管理思想以及理论的反思,在此基础上,经过数年来不断的探索和研究,在世界发达国家的一些着名企业中率先探索并建立了企业全面预算管理制度。

我国通过发展市场经济,全面深化改革,使得市场经济体制不断健全,各类企业抓住发展良机,利润飞速发展。但与此同时,我们也要清醒的认识到,我国的企业在和国际先进企业相比,还存在很多管理上的不足,比如管理水平粗放、内控形同虚设等,这些弊端制约着企业的可持续发展,也影响到我国企业在国际市场上的竞争水平。如果我们的企业想要提高自身的综合优势,在世界上与其他企业平等竞争,就必须要着重建立现代企业管理制度。这不仅要求我们的市场健全有效,更需要的是我们的企业能够建立现代化的管理制度和体系。所以说,全面预算管理现在已经被很多企业所接受和认可,为企业的可持续发展提供了方法和途径。

正是因为我们有了发达国家为我们在实施全面预算上所提供的成功经验,所以我国企业可以充分结合国情和自身发展特色,快速的将全面预算管理融入到企业的制度化建设中来,尤其是对于一些中小型企业来说,更是要重视运用先进的管理工具来为自身的发展增加动力。我国的企业在全面开展并实行全面预算管理的时间很短,仅有十余年的时间,仍然处于发展的初期阶段,因此实践经验较少,在所难免会存在一定的问题和缺陷,没能达到预先设定的目标值,所以,我国的全面预算管理制度要不断的在企业中去应用。本文正是在这样的一个背景下,通过对满世房地产在全面预算管理制度上的研究,对其日常管理所出现的问题进行深入剖析,并且提出合理化的解决对策。

1.2研究意义

1.2.1现实意义

20世纪20年代,美国的通用汽车、通用电气以及杜邦公司先后在企业中建立了全面预算管理体系,这一做法,迅速被其他公司所效仿。企业从原先的制定计划、指标下达、各部门协调生产的管理模式,发展成为现在的计划、组织、协调、控制、考核、激励于一体的综合管理体系,而且是整个企业内部控制的中枢。合理且有效的全面预算不仅可以使企业的各项经济业务活动按照预先的目标运行,还可以及时纠正一些预算偏差,并且能够调动企业内部员工的工作积极性,提高工作效能,增强企业核心竞争力。

我国的全面预算管理制度起步晚,真正从政府层面去关注和提出的时间是本世纪初,经过多年的发展与探索,将国际经验和和企业特点相结合,形成了符合我国国情的全面预算管理制度。最近这些年,一些较大的企业集团能够结合自身的战略目标,制定切实可行的全面预算管理制度,这样一来,就能够把企业的经济活动从短期和长期进行一个有机结合,有效避免了企业的短视行为、粗放发展。但我们也发现,一些中小企业在经营过程和日常管理中很难执行全面预算,甚至屡遭失败,这样的问题仍需要我们在理论中进一步探讨研究。

1.2.2理论意义

目前,在全面预算的理论研究方面,大部分学者通常都采用案例法进行研究,但是因为抽取的样本、评价指标和方法体系不尽相同,国内国外的文献在研究结论方面的分歧较为显着,差异体现在预算的编制起点,一部分学者认为企业应以目标成本、目标销售或利润等指标作为唯一的起点(王斌,潘爱香和高晨,于增彪,王月欣,庞颖、韦琳和盖地,,而另外一些学者却从相反的角度提出应该多角度着手,以战略为导向为编制起点(潘飞和郭秀娟,李春瑜,宋亮荣,张有棠,宋结,。在企业当中编制合理的全面预算并且在执行过程中严格遵守其实是有一定困难的,它是从属于企业的战略层面,所以,对于不同行业的企业来说所制定的全面预算会各不相同,随之达到的效果也各有差别。例如,山东的华乐集团是以利润目标为编制起点成功案例,该企业认为一个企业的管理层应首先通过科学的预测方法来对企业的目标利润进行一个估算,在后续的预算编制工作中应该围绕目标利润进行。在理论发展的过程中,发现以战略为导向的编制模式可以弥补以单一目标位起点的不足,这样一来,无论是与企业的战略匹配度来说还是从管理内容上来说,都更加科学合理。本文采用案例研究法,引入平衡记分卡,对全面预算为什么会在企业中失败的原因进行探讨分析,以期提供合理化建议。

第二章理论基础与文献回顾

2.1理论背景回顾

全面预算管理的最初形态是预算,所以,要想对全面预算有一个深刻的了解,那么,我们就要先去熟悉预算管理。从预算到全面预算,大致分为了四个阶段,这四个阶段是:成本预算管理阶段,财务计划阶段,以目标利润为导向的全面预‘算管理阶段,以战略为导向的全面预算管理阶段。下面我们将对这四个过程进行详细论述。

2.1.1成本预算管理阶段

预算管理最早在美国企业中被应用,主要出现在广告费的分配分摊上。在第一次世界大战后,美国经济飞速发展,企业抓住发展机遇,迅速扩大经营范围,抢占市场,有的甚至发展为跨国企业,相应的组织结构也变得比以前复杂,那么如何才能使得企业的管理权和治理权相分离但又不会失去对企业的控制,这考验着管理着的智慧。同时,企业的经营环境也发生变化,因为企业的生产规模不断扩大,部分产品在商品市场上出现了供过于求的现象,这样一来市场就转变为买方市场,这样的情况对企业的内部管理与控制都提出了更高层次的要求和挑战。这一阶段,企业发展的关键在于通过降低成本来提升竞争力,这要求企业具有先进的生产力和内部控制制度。奉勒在年出版了《科学管理原理》这本书,书中的核心理论是提出将科学管理代替以往的

凭借管理者个人经验的管理理念,他提倡管理要不断向标准化和专业化发展。根据泰勒的思想理论,有一些企业在成本控制方面采用了“差异分析法”和“标准成本法”,这就是预算管理的最早形态。 在预算管理的产生发展阶段,产品成本和相关费用的控制分摊是作为成本预算的主要管理手段的,并且隶属于企业会计体系,但是与此同时,成本预算有其自身包容性有限等无法改变的缺陷,因此,它很难在全局上承担起协调 各部门业务活动的功能,从而制约了预算功能的充分发挥。

2.1.2财务计划阶段

最开始的成本控制预算对企业的经营业绩起到了很大的作用。相伴而来,预算的范围不断扩大,很多企业都在实践中引入预算管理来提升自己的市场竞争力。因此,一些会计学者和经济管理学者开始进一步探讨和研究预算制度。自从20世纪20年代以后,受到会计理论和其他管理思想的影响,企业预算管理无论是在方法上还是在内容设计上都得到了进一步的深化发展,它吸收和引[文秘站:]进了自世纪初发展起来的专门提高企业内部管理控制水平和提升经济效益的方法,建立了许多可以直接量化的财务管理模式,这样,利用具体可控制的指标,可以帮助企业的管理层进行科学预测、决策、组织协调以及控制产品成本,增加利润,提高竞争力。比如说盈亏平衡分析法、变动成本计算法、弹性计划等,这些方法在企业中的进一步应用,都促使预算制度的不断发展和完善。尤其是盈亏平衡分析法的出现,使得企业的成本、业务量、利润指标的分析逐渐能够被事前预测和量化,经营管理者也开始对各种影响利润的因素进行预测和分析,借鉴与此,可以分析企业未来的资金占用情况和财务成果,为企业的经济活动提供一定的协调和依据。

  2.2文献综述

2.2.1国外文献综述预算最早起源于发达的资本主义国家,因此,他们对于预算管理的认识比较深刻、理论体系也比较完备,有很多不同的思想。

1、美国是预算管理的发源地。在受到科学的管理思想启蒙后,美国于1921年颁布《预算与会计法案》,以法律的形式对预算加以严格的规定,因此,法案在后续实施后给企业、社会都带来了非常好的影响,也促使社会更多的人了解并认识预算的功效,更为重要的是,它还向其他国家的一些企业进行了推广试行,扩大了其影响,这便是预算控制产生的原点。1922年,学者麦金西出版的《预算控制》在学术界引发了巨大的反响。在这本书中,麦金西全面系统的阐述了如何实施科学合理的预算控制,这也标志这企业预算管理理论的形成。同年,在美国召幵的第三次全国会计师大会上,学者们就《预算的编制和使用》为议题,各行己见,这次会议不但使有关预算管理控制的内容向纵深研究,还同时引发了1923至1929年间美国的工程师和会计师共同合作、深入研究预算控制的高潮,这七年的时同,对日后管理会计的形成起到了十分重要的先导作用。

2、20世纪40年代,在企业的日常经营管理活动中逐渐引入行为科学管理的理论和方法,这种方法的最大特点就是更多的考虑人的心理因素和行为导向,运用人与人之间的协同配合,人与环境的适应匹配,去最大限度的激发人的主观能动性,深入挖掘自身价值与潜力。这种方法提倡的是预算的编制程序有自上而下、自下而上的编制方法,它能够使得企业间各部门、各成员都能共同参与到预算的变种当中来,充分发挥预算在控制方面的作用,这样就使编制出的预算更加的符合实际工作的情况。

3、20世纪50年代,管理学方面的学者将数量管理理论运用到了预算管理当中去,这一做法又丰富了预算管理的内涵。数量管理最为突出的特点就是把管理当做是一种数学的程序,运用相关的数学模型、运算符号加以演算,并且结合进一些数理统计、运筹学的理论方法,使错综复杂的经济现象用数学的思维和模型表现出来,这样就能更为直接准确的去分析企业的日常经营状况,并对预算作出适时调整,确保了预算在控制执行的过程更为高效科学。

4、20世纪60年代,管理学者又提出了系统管理理论思想,该理论的核心观点是:在任何一个组织中,各个部门都是相互关联,彼此牵制的,如果要使一个组织能够高效有序的运行,作为企业的管理者,要具有一定的全局意识,统筹规划企业的发展运营,将各个部门纳入统一的管理体系中。这种思想也在企业日常的运转中被吸收融合到了预算管理的全过程、全方位。

第三章案例分析.......17

3.1满世房地产公司概况......17

3.2预算编制概况.......17

3.3预算的执与控制.......19

3.4预算的考核与调整....20

第四章完善满世房地产全面预算管理的建议........26

4.1完善全面预算组织结构体系.....26

4.2确立并健全全面预算管理目标......27

4.3完善全面预算编制程序......28

4.4加强全面预算的执行及控制......29

4.5加强员工考核和激励力度.......30

第四章完善满世房地产全面预算管理的建议

随着外部市场环境的不断变化,国家对房迪产的调控力度不新如大,人们对于房屋的刚性需求越来越小,消费趋于理性。这就导致了满世房地产所面临的竞争压力也会越来越大,从长远角度来看,要想在市场中取得有利地位,就必须注重提高自身的核心价值,统筹安排企业内部资源,通过先进的技术,降低自己的成本。这就需要满世房地产建立健全管理体系,用完善的管理办法,取得长效发展。由此看来,企业实施全面预算管理是大势所趋。立足于满世房地产自身的发展情况,再借鉴国内国外先进的管理经验,从以下几个方面对满世房地产的全面预算管理制度提出改

进措施。 4.1完善全面预算组织结构体系

要建立和完善预算的组织架构:预算决策机构、预算组织领导机构、预算管理机构、预算编制机构以及预算执行机构。

1、董事会是全面预算的最高决策机构

其主要职能是:从战略层面上规划企业的发展方向,确定整个年度的经济目标,审批企业的预算,参与制定考核激励政策,并要根据预算完成情况对相应主体进行奖惩。

2、预算管理委员会是企业的组织领导机构

在原有的组织架构基础上,成立全面预算管理委员会,处理日常预算问题。该部门组成成员为:总经理、财务经理、以及公司各个职能部门的负责人,在公司董事长的授权批准下去处理关于全面预算的各项工作。预算管理委员会的工作流程是:积极组织协调各部门的预算编制工作,从整体上把控企业预算指标的制定、分解及下达,并根据各职能部门的意见反馈,去调整预算目标。具体工作内容是:根据董事会制定的发展目标,确定各个下属部门的指标、预算程序等;当各部门关于预算或资源分配不合理而产生矛盾时,及时对其作出调解,平衡各方利益;将制定好的的预算以及配套的奖惩制度报董事会审批。

3、财务部是常设的预算管理机构和编制机构 企业财务部门应单独设立预算管理岗位,其负责的预算管理工作主要包括:在企业的预算管理委员会的授权下,组织汇总并编制各个职能部门的预算,积极协助配合预算管理委员会的工作,将预算目标分解至各个责任单元;在日常生产经营过程中,积极去监控资金的使用状况;履行对各个职能部门的关于财务状况的一些指导和服务;按一定的周期去向预算管理委员会反馈各个部门对预算的执行情况,并将预算与实践情况产生的差异进行分析,将结果递交预算委员会。如果发现由于国家政策或者行业环境发生了一定的变化,从而导致了预算目标的偏差,那么应该及时将情况予以上报,以便对预算做出相应的调整,使预算更加贴近实际。

结论

本文依照全面预算理论体系框架,结合了房地产企业的行业特点,对满世房地产的全面预算管理体系进行了重新构建,针对每一个模块都做了详细的论述和提出了改进意见。本文的创新之处体现在,基于特定的房地产这一类企业的全面预算管理,全面论述其在预算方面存在的问题和预算失败的原因,并据此对预算的运行流程进行了科学的设计,因此,对企业来说有一定的现实指导意义。但是,由于满世房地产的相关财务数据具有一定的保密性,无法合理取得,所以在有关道的案例分析中,没有应用一些数据作支撑,难免使得论据有些单薄,这是本文的一大缺点。

对我国房地产企业如何进行科学合理的全面预算提出如下几点建议:

1、预算管理要以企业战略为依托。全面预算管理制度是一种科学的管理工具,它不仅仅是传统的财务计划,而且是基于宏观管理的层面,对企业的发展做出相应的规划和引导。但就现实情况而言,大多数的房地产企业还是实行简单的财务预算,在思想上还没有对全面预算的作用有一个清醒的认识,仍然在走粗放式管理的老路。因此在预算编制上的主观随意性比较大,不利于企业的永续发展。面对不断变化的市场环境,企业要想做大做强,必须将战略因子引入到全面预算管理的体系当中来。

2、要实现企业全面预算的管理目标,就必须在企业的各个部门、各个业务流程中去全面渗透预算指标,实现企业的全员参与、全局把控、全过程监督、全系统分享信息的综合管理模式。与此同时,还要加强全面预算指标制定的科学性,利用各种信息系统、广泛搜集的数据进行一定的分析比对,保证指标的可执行性。

预算管理制度论文范文第15篇

中图分类号：R19文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）04-000-01

摘要文章从三个方面入手对精神病医院成本控制策略进行探讨，包括：科学制定成本控制目标、健全成本控制组织结构和健全成本控制制度。

关键词成本控制成本管理精神病医院

随着社会主义市场经济在我国的建立与逐步完善，医疗保险制度改革、医药卫生体制革、药品生产流通体制改革的三改联动，以及我国所处的后WTO时代环境，医院面临着巨大的挑战，医疗行业的竞争将更加激烈。因此，进行相应的成本控制就显得尤其必要。以下笔者结合精神病医院来探讨成本控制问题。

一、科学制定成本控制目标

利用预算编制流程确定并下达成本控制目标。

我国财政预算编制流程实行的是“二上二下”编报形式，医院的预算编制也应当采用此形式，由下而上编报，采取反复磋商，部门编制，汇总上报，总分结合的方式。

精神病医院预算编制“一上”环节是指:预算部每年定期向全院预算通知，为保证来年预算能够按时下达，每年通知申报下年预算的时间应在每年的九月初，一方面能够给预算部门充分调研预算执行情况的时间，另一方面也能避开财务部门年底决算工作。上报预算的时间一般应定在九月底。预算部在预算申报时需要向各部门提供本年预算执行的财务数据及下年预算申报的建议，还需要认真解答预算部门提出的各类预算咨询。在各部门按时上报预算后，预算部汇总初始数据，并审核数据的合理性，同时编制相关的预算报表并上报预算管理委员会讨论。精神病医院预算编制“一下”环节是指:预算管理委员会通过预算工作会议讨论预算申报初稿的内容，邀请各部门论述预算编制的依据及合理性。通过辩论，确定预算项目及预算金额。预算部根据预算工作会议的辩论结果，分类汇总，及时向预算部门反馈预算工作会议讨论的意见，督促预算部门修改预算初稿。

精神病医院预算编制“二上”环节是指：各管理部门根据预算工作会议的指导意见，悉心调整预算申报方案，并在规定时间及时上报预算修改稿至预算部。预算部再次汇总预算修改稿，编制成相关报表，上报预算管理委员会。预算管理委员会及时召开工作会议，根据下年工作重点审议预算修改稿，最终确定预算定稿。同时，对各部门预算实现的目标作出规划，为预算考核做好准备。在很多时候反复讨论的过程往往不止一个轮回，会经过反复磋商和平衡，最终才能下达切实可行的预算指标。

精神病医院预算编制“二下”环节是指:预算部按照院务会讨论通过的预算定稿，经精神病医院职工代表大会讨论通过，可将确定的成本目标按项目分解到各部门，编制各部门的预算明细报表及考核指标，下达到各管理部门。各部门接到下达的预算指标后合理安排工作。这是成本控制目标确定和下达的过程。成本目标一经下达，无特殊情况是不能修改的。

二、健全成本控制组织结构

精神病医院的组织结构是精神病医院成本控制管理实现的前提。因此，通过修改预算部职能，实现预算部同时也是精神病医院成本控制的中心，实行成本分级管理原则。

成立以财务为核心的一级成本控制中心，同时下设二级成本控制中心（采购中心），和三级成本控制中心（消耗）。此架构的建立是为了保证成本在形成的各个环节都有相应的部门和人员对其进行控制。即每个成本控制中心就是个责任中心，完成各成本项目与各部门各岗位之间的定位，形成唯一的成本责任中心，实现全员、全面、全过程的成本管理。

精神病医院成本形成与医疗过程中，它涉及精神病医院的各个部门，要做好成本管理工作，光靠成本管理部门是不行的，它要求成本管理部门与其他管理部门能通力合作。精神病医院管理部门就应协调各部门之间的关系，树立全局观念，提高精神病医院的整体效益。

同时，成本中心必须做到：

其一，清晰成本管理的职责定位，细分到成本管理的操作层面，为责任部门提供工作目标和行为导向，引导各部门尽力达到目标状态，以保证成本管理的有效性。

其二，确立成本控制的关键岗位。对成本控制起关键作用的岗位和班组列，突出该职能对成本的重要性和关键性，便于部门内部的管理控制。

其三，完善部门考核指标。

三、健全成本控制制度

成本控制需通过成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价等行为来实现。建立事前成本控制制度，在事前成本控制的基础上开展事中成本监督与控制。最终进行事后成本反馈制度。在全院范围内分级归口原则开展成本控制，做到人人关心成本，事事讲究成本。围绕需要开展的成本控制项目制定相应的成本管理措施。

精神病医院成本控制应是一种全过程、全方位、全员的管理方法。它需要精神病医院全体员工的参与，需要覆盖精神病医院的每个领域，涉及精神病医院涉及的全过程。如对于药品、医用耗材、设备应建立严格的计划采购制度，从采购数量、品种、质量、价格和供应商选择、采购供应的额度控制、库存量的控制等方面都要计划在先，责任到人，使对“物”的管理落实到人的行为控制及岗位责任制上。全面成本管理制度的主要内容应包括:其一，明确精神病医院成本管理的目的、原则及方法;其二，实施全面成本管理的组织结构及各层部门的工作职能和责任义务;其三，明确参与成本管理的人员及覆盖范围;其四，说明成本编制的时间、方法及流程;其五，阐述特殊事件成本申报的方法和审批部门的职责及回避范围;其六，规定成本执行情况的通报制度及通报内容;其七，明确成本考核的方法及标准，阐明一般化的奖惩办法等等。

以上是笔者通过对成本控制研究和对医院采用全面成本控制方法控制成本的实际运用和分析，对精神病医院有效实施成本管理，提高成本控制的效率，提出的几点建议。期待本文的研究能对具体实践有所裨益。

参考文献：