企业流程管理论文范文

企业流程管理论文范文第1篇

灵活性、合作精神和财务能力已经迅速成为当今企业的关键业务目标，但如果这些目标不能真正植入核心业务流程和企业文化，就只是口号而已。

对旧的业务流程不能敝帚自珍，发展跨越公司界限的新的业务流程势在必行。"松散耦合的业务流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是迈向新方向的一步。

扩展流程到企业之外

传统业务流程和角色往往受制于企业的界限，依赖具体的信息进行具体的管理，这在管理现实中屡见不鲜。相反，在"松散耦合业务流程"中会跨越多个公司，比如供应链管理，跨了一个行业的好几个层次；客户关系管理则需要引入专业的第三方来做客户支持。管理者和他们的下属必须表现出充分的灵活性，才能发挥出这些系统的最大潜力。

新业务流程的特点

"松散耦合业务流程"往往按实体来定义：哪些公司应该加入？各自扮演什么角色？以及阶段性的成果。比如，在某个规定的时间范围内哪些事项必须完成？这种业务流程更有选择性地使用数据，在企业表现不佳的时候可以提前警告。正是由于这些特点，"松散耦合业务流程"中涉及到的角色、规则和方法更新，才和传统的业务流程迥然不同。

角色急于实施业务流程再造的管理者很快就发现，如果没有明确一个业务流程的"头儿"---一名有权力、有责任、能够实现预期业务利益的高级管理人员，要想取得任何进展是多么困难。然而，协调多个企业间的业务活动挑战性更大，因为权力太过分散。业务流程的范围变得越来越广，公司的数量和类别都增加了，有效的协调作用非一人所能胜任，需要很多人才能完成。

以服装行业的供应链为例，想象一下协调多个业务活动的难度吧：原材料供应，专门的纺织和编织，裁剪缝纫，包装，还有物流供应服务，必须用非常灵活的方式串起所有这些服务的供应商，才能符合设计师和买家个性化的要求。利丰公司，一家销售额达到32亿美金的香港贸易公司，正是在竞争压力下升起的一颗新星，它谱写了一曲复杂的业务流程的管弦乐章。

利丰公司和设计师、买家合作，确定每条服装生产线上合作者的准确组合方式。在和利丰公司合作的过程中，其他所有的公司都是服务供应商，在整条供应链中贡献自己一部分专业力量。

规则企业管理业务流程的传统方法是详细说明哪些活动是必须要完成的，然后告诉管理者尽量详细的相关信息，这样的业务流程保证了效率、安全性和可预见性。

而"松散耦合业务流程"并不明确业务流程中的活动细节，而是强调流程中不同阶段终端产品的特性。它并不试图去控制每一步活动，而是通过选择合格的服务供应商，建立合理的奖罚制度，来保证他们的绩效。

思科系统是"松散耦合业务流程"在客户关系管理上应用的一个例子，它把这些原则应用在对CiscoConnectionOnline的管理上，组织动员上百个专业渠道力量为客户提供个性化的服务。首先CiscoConnectionOnline对客户需求进行评估，然后提供给客户一系列的经过认定的服务供应商，所提供的服务包括：咨询、配置、执行、安装、培训和对思科设备的操作。思科明确对服务供应商所希望的结果，给予他们适当的奖励来保证高质量，但思科并不会在整个流程中的每一步都对供应商控制得很死，相反，它对他们在已有的架构下能取得成功给予了充分的信任。

方法凭借其灵活的优势，"松散耦合业务流程"挖掘出更多、更显著的运营改进的潜能，因为这种方式强调流程中的阶段性要求以及把业绩和这些阶段性要求对照起来，因此其设计者就能够提供一个赶超的目标。

丰田为汽车工业开创了和主要供应商的合作业务流程的先河，在它的主要装配工厂里都有一间专门用于供应商集中开会的房间，每个星期，丰田都会把各个供应商的表现贴出来，与阶段性的要求对照，这种做法给供应商造成很大压力，因为实际表现和预期表现的差距很清楚地摆在那里，他们必须赶紧缩短并消灭这些差距。

信息技术的支持

这种新的管理办法尤其需要IT团队的全力推进，因为他们能够释放出技术所蕴藏的经济价值，使企业在竞争日益激烈的环境中走向成功。为了把握这个机会，IT队伍必须学习扮演新的领导角色，积极发挥在企业中的作用，改变他们和首席执行官及其他高层管理者打交道的方式。

今天，大多数行业都缺乏对这种新技术应用和管理的技巧，技巧之一是"节点启动"（nodeenablement），它把现有的IT资源作为潜在的网络服务资源；技巧之二是"节点管理"（nodemanagement），管理节点以确保有效性、可靠性和解决问题的能力；技巧之三是"服务网格外包"（service-gridoutsourcing），决定正确的授权服务的组合，从专业的供应商那里得到这种服务，并最终支持应用服务。这些技巧必须有效地整合到更为传统的IT技巧中去，比如系统建筑、网络运营、数据库管理、安全管理和应用整合。

"松散耦合业务流程"包含的企业数量不断增加，确保有效协调的一个重要的挑战就是如何在众多企业中发展优化"共享意义（sharedmeaning）"这一概念。在一些情况下，IT团队可以在所属公司培养他们独有的能力来支持整个"松散耦合业务流程"的运行。比如通用汽车公司向它的经销商提供某些主要财务和存货管理的应用信息，希望借此让他们共同分享某些服务。

像通用汽车这样的大公司在和小公司合作的时候，经常发现自己强大的IT功能是一笔财富，让小公司分享这笔财富成为吸引他们的一个主要原因。

企业流程管理论文范文第2篇

【关键词】制度管事；流程管人；文化管魂

在卷烟市场买方占主导地位的今天，在竞争日益加剧的情势下，企业要想靠市场获取更多的利润日益困难。要想在新的一轮竞争中处于不败之地，必须形成“制度管事、流程管人、

文化管魂”的企业管理程序，形成“制度管事、流程管人、文化管魂”合力，彼此之间相互作用，使得“卷烟上水平”不成为空喊的口号。

一、制度管事的作用

烟草行业是“统一管理、垂直领导、专卖专营”的垄断行业，由于人财物高度集中、经营管理相对垄断等特殊性，在一些工作环节往往需要更强有力的监督，如：领导者的决策过程“、两烟”的日常经营管理、烟草专卖许可行为、廉洁自律等方方面面，都需要从法律上、制度上加强监管，包括事前把关、事中监督和事后监管，这些环节上的制度不到位，带来的后果将不堪设想。

二、流程管人的作用

“人管流程”就是我们要去设计要构造要维护这个系统，其实维护系统就是维护秩序，在古代这样的维护大部分是依靠暴力进行的，现代企业则希望系统能够担当这个大任。“人管流程”从人治出发来设置法治秩序，这个时候人是系统的主人。

“流程管人”，则是完全的法治秩序，人将意志委托于系统，系统则通过“流程”来规范人的行为，以使人的自由意志自律或者他律于系统，在系统的统治之下。

另外一个方面，在组织中人是两面的，也就是一方面服从于系统，另外一个方面又可以改造系统。与我们平常所了解的都不一样的是，虽然是同一个人，在行使这样的两类性质完全不一样的行为时候，规则是完全不同的。也就是说，大部分时候，你不可以“临时”改变系统来再让系统“照顾”到你行为的便利。

三、文化管魂的作用

企业文化所谓“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”只能满足一时之需，而“渔”却让企业有谋生的本钱。同样，“鱼”好比企业的产品，而“渔”则是企业文化。

在企业发展的初期阶段，很多活动是以人为中心运转的。比如管理靠的是某个“铁碗”领导，企业创新依靠某个人的灵感。这就相当于把企业的前途系在少数人的身上，他们个人的一举一动，比如跳槽、去世。都将给企业带来极大的动荡。相反，注重企业文化建设的企业应该将个人的决策转化为企业文化，即团队意识、核心竞争力等。比如，建立塑造企业精神、提升企业理念、打造企业共同价值观……这一切就好象一个人赋予其远大的目标和深邃的思想，只有这样才能使一个人走向成功。没有思想和目标的人，最终走向毁灭，同样而言，没有文化的企业，是愚蠢的企业，是一个永远无法长大的企业。

企业文化是企业的灵魂，是企业软实力的核心内容。正如索尼公司的创始人之一盛田昭夫说过：“索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。“以人为本”的企业文化，可以为员工创造和谐的人际关系，提供充分发挥员工才能，实现个人价值的工作环境。“两个至上”共同价值观是烟草行业在多年发展的实践中，不断总结和提炼出来的，系统上下干部职工已经完全认同，以“两个至上”作为衡量一切工作的标准，开展企业文化建设，能够更好地将员工的智慧和力量凝聚到企业的发展目标上，使员工的行为逐步融入到企业行为中来，为推动企业发展提供动力和活力。

企业文化有助于增强品牌的影响力。品牌是企业“软实力”的载体，把文化作成品牌，其市场潜力和无形价值无法估量，品牌影响曾给无数的知名企业带来巨额财富。品牌的背后是文化，企业文化是企业品牌形成的助推器。蒙牛创立于1999年，仅用6年时间，蒙牛品牌价值就达到60亿元人民币，有学者著书揭示其品牌形成的内在深刻原因是：蒙牛用经营文化来推动蒙牛品牌的形成。由此可见，文化对一个企业何其重要。湖北省局赵局长提出“知行合一、凝心聚力，把企业文化建设作为一项事业来办”，要求把企业文化建设摆在了更加突出的位置，就是这个道理。我们要把服务文化作为根本，深入实施创商业品牌战略，努力打造“中国烟草·湖北”服务品牌，依托服务品牌的文化力推动企业的发展。

四、制度、流程、文化在企业管理中相铺相成的作用

企业的制度和流程它是一种规范，他告诉我们要做什么，不要做什么，要这件事情怎么做。其实它是规范人的行为。比如说麦当劳规定玻璃一定擦七遍。但是在这个制度的背后我们就可以体会出来他们对工作的一种精神和态度。再比如说麦当劳也讲系领带，他们把系领带分为四个步骤，流程化。严格说制度和文化都应该视为文化，视为刚性的文化。我尤其喜欢流程为核心的东西，我把流程一般理解为作为一个企业它执行力往下灌输的最好的工具。不要工作结果来评价工作，工作流程每一个细节都是产生好结果的必不可少的一环，所以流程很重要，他能够传承经验，固化经验，所以在建设企业文化的时候制度流程是不可忽略的，它告诉我们一些规范。文化更多是从价值观的角度来谈企业文化，而制度更多是从规范的角度谈企业文化，两者相辅相成。

制度是约束组织成员的行为规范或评价准则。自人类社会有组织产生，便有了制度的出现。人们约定的行为准则就是制度。大到国际社会，小到一个家庭都可以订制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。流程则是做事的先后秩序。流程管理就是本组织应该做的事从先后秩序和责任岗位两个方面进行准确界定。很显然，流程是制度中可以做的事情的延展和细化。流程是制度的必要补充。如果说制度要管人，流程也会管人；如果说流程要管事，制度也会管事。把二者割裂开来，是不可能的。

引导全体员工立足自身岗位发挥积极作用；结合工作实际对工作流程加以认真梳理，学习运用质量管理意识和PDCA循环模式检查自身工作，培养关注过程和细节的工作习惯。加深员工对企业管理知识的理解和运用，强化员工自觉学习的意识，巩固全体干部员工企业文化理念和质量管理意识基础，促进烟草“用企业文化管魂，让制度管理管事，使流程管理管人”的经营管理理念落地生根，为创建优秀烟草管理工作的顺利推进夯实了理论基础。

【参考文献】

企业流程管理论文范文第3篇

在卷烟市场买方占主导地位的今天，在竞争日益加剧的情势下，企业要想靠市场获取更多的利润日益困难。要想在新的一轮竞争中处于不败之地，必须形成“制度管事、流程管人、

文化管魂”的企业管理程序，形成“制度管事、流程管人、文化管魂”合力，彼此之间相互作用，使得“卷烟上水平”不成为空喊的口号。

一、制度管事的作用

烟草行业是“统一管理、垂直领导、专卖专营”的垄断行业，由于人财物高度集中、经营管理相对垄断等特殊性，在一些工作环节往往需要更强有力的监督，如：领导者的决策过程“、两烟”的日常经营管理、烟草专卖许可行为、廉洁自律等方方面面，都需要从法律上、制度上加强监管，包括事前把关、事中监督和事后监管，这些环节上的制度不到位，带来的后果将不堪设想。

二、流程管人的作用

“人管流程”就是我们要去设计要构造要维护这个系统，其实维护系统就是维护秩序，在古代这样的维护大部分是依靠暴力进行的，现代企业则希望系统能够担当这个大任。“人管流程”从人治出发来设置法治秩序，这个时候人是系统的主人。

“流程管人”，则是完全的法治秩序，人将意志委托于系统，系统则通过“流程”来规范人的行为，以使人的自由意志自律或者他本文由收集整理律于系统，在系统的统治之下。

另外一个方面，在组织中人是两面的，也就是一方面服从于系统，另外一个方面又可以改造系统。与我们平常所了解的都不一样的是，虽然是同一个人，在行使这样的两类性质完全不一样的行为时候，规则是完全不同的。也就是说，大部分时候，你不可以“临时”改变系统来再让系统“照顾”到你行为的便利。

三、文化管魂的作用

企业文化所谓“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”只能满足一时之需，而“渔”却让企业有谋生的本钱。同样，“鱼”好比企业的产品，而“渔”则是企业文化。

在企业发展的初期阶段，很多活动是以人为中心运转的。比如管理靠的是某个“铁碗”领导，企业创新依靠某个人的灵感。这就相当于把企业的前途系在少数人的身上，他们个人的一举一动，比如跳槽、去世。都将给企业带来极大的动荡。相反，注重企业文化建设的企业应该将个人的决策转化为企业文化，即团队意识、核心竞争力等。比如，建立塑造企业精神、提升企业理念、打造企业共同价值观……这一切就好象一个人赋予其远大的目标和深邃的思想，只有这样才能使一个人走向成功。没有思想和目标的人，最终走向毁灭，同样而言，没有文化的企业，是愚蠢的企业，是一个永远无法长大的企业。

企业文化是企业的灵魂，是企业软实力的核心内容。正如索尼公司的创始人之一盛田昭夫说过：“索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。“以人为本”的企业文化，可以为员工创造和谐的人际关系，提供充分发挥员工才能，实现个人价值的工作环境。“两个至上”共同价值观是烟草行业在多年发展的实践中，不断总结和提炼出来的，系统上下干部职工已经完全认同，以“两个至上”作为衡量一切工作的标准，开展企业文化建设，能够更好地将员工的智慧和力量凝聚到企业的发展目标上，使员工的行为逐步融入到企业行为中来，为推动企业发展提供动力和活力。

企业文化有助于增强品牌的影响力。品牌是企业“软实力”的载体，把文化作成品牌，其市场潜力和无形价值无法估量，品牌影响曾给无数的知名企业带来巨额财富。品牌的背后是文化，企业文化是企业品牌形成的助推器。蒙牛创立于1999年，仅用6年时间，蒙牛品牌价值就达到60亿元人民币，有学者著书揭示其品牌形成的内在深刻原因是：蒙牛用经营文化来推动蒙牛品牌的形成。由此可见，文化对一个企业何其重要。湖北省局赵局长提出“知行合一、凝心聚力，把企业文化建设作为一项事业来办”，要求把企业文化建设摆在了更加突出的位置，就是这个道理。我们要把服务文化作为根本，深入实施创商业品牌战略，努力打造“中国烟草·湖北”服务品牌，依托服务品牌的文化力推动企业的发展。

四、制度、流程、文化在企业管理中相铺相成的作用

企业的制度和流程它是一种规范，他告诉我们要做什么，不要做什么，要这件事情怎么做。其实它是规范人的行为。比如说麦当劳规定玻璃一定擦七遍。但是在这个制度的背后我们就可以体会出来他们对工作的一种精神和态度。再比如说麦当劳也讲系领带，他们把系领带分为四个步骤，流程化。严格说制度和文化都应该视为文化，视为刚性的文化。我尤其喜欢流程为核心的东西，我把流程一般理解为作为一个企业它执行力往下灌输的最好的工具。不要工作结果来评价工作，工作流程每一个细节都是产生好结果的必不可少的一环，所以流程很重要，他能够传承经验，固化经验，所以在建设企业文化的时候制度流程是不可忽略的，它告诉我们一些规范。文化更多是从价值观的角度来谈企业文化，而制度更多是从规范的角度谈企业文化，两者相辅相成。

企业流程管理论文范文第4篇

本文深刻分析了“企业再造”的内涵，理论基础，从传统分工理论的弊端、以顾客为导向的观念、竞争及环境变化等方面分析了“企业再造”的必要性，以中美“企业再造”模式进行对比，以此为例展开中外模式的分析，提出美国“企业再造”具有围绕企业经营战略进行、挖掘新技术的潜能、彻底的、以人为中心的特征，进而分析中美“企业再造”模式的差异，提出二者具有企业再造解决的主要矛盾的差异、企业再造的内容的差异、企业再造实施方式的差异、以及企业再造切入点的差异。

本文提出了企业再造需要注意的几个问题。一是在“企业再造”过程中要遵守流程再造的操作性原则；二是明确再造流程的责任人。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源；三是必须关注企业文化的创建。如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。四是也要再造工程中要注重地缘结合的原则。

关键词：企业再造；内涵；模式

随着经济全球化的迅速发展和企业自身发展的需要，企业再造的理论和实践都越来越受到重视。西方国家于上世纪90年代，发起了一场声势浩大的企业再造运动。企业再造运动基于前人的管理思想和技术方法的基础之上，是管理思想和信息技术发展的综合产物。目前企业再造工程在美国和欧洲国家都很受重视，从理论上和实践上都相对比较成熟，并且他们的企业再造工程具备鲜明的地域特色。企业再造的浪潮对中国的企业也产生了很大的影响，国内一些学者已经尝试进行企业再造方面的理论研究，为国内企业进行再造工程提供了宝贵的理论成果。但是中国的企业再造绝对不能照搬西方欧美那一套，中国企业再造必须根据中国的实际情况扎实做好企业再造前的摸底调查工作，提出切实可行的再造方案才行。随着欧美企业再造的影响以及国内的慢慢实践，国内对企业再造进行理论研究和实践的探索，具有重大的理论和现实意义。

1、什么是企业再造

1.1企业再造的含义

1993年，美国的哈默和钱辟出版了《再造企业--管理革命的宣言》一书，书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。“再造”的含义，就是重新开始。再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。这两位研究者认为“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展”。

这里有四个关键词：

其一，基本的。两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。

其二，彻底的。彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。

其三，显著的。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

其四，流程。研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。

1.2企业再造的理论基础

组织学理论和经济学理论从不同角度出发，为企业再造提供了理论基础。

1.2.1组织转型理论

组织转型包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、运行机制等方面的变革。企业再造需要全面检查组织原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程重新合理地整合。通过重新整合，可以避免部门之间衔接上的困难，减少重复劳动和完成任务所花费的时间，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织，以适应环境的变化。由此看出，组织转型理论为企业再造奠定了基础。

1.2.2委托理论

密西尔•詹森和威廉姆•H•麦克林于20世纪60年代末期提出了委托理论。委托理论是说，在公司制企业中，资产的所有权与使用权发生了分离，资产的所有者和经营管理者产生分工。因此，为了更好的协调这些关系，中间管理层必然增多，导致成本增加，并且为了保持整体组织活动的有效性，须严格监督人的行为，无疑也增加了约束成本。随着现代管理技术的发展，使得中间若干管理层失去了存在的必要，因此必须实施再造，以减少成本及约束成本，由此看出这与企业再造中的组织再造的目的是相一致的，最终促使委托人和人各自的效用、利益达到最大化，所以对企业再造工程具有重要的指导意义。

1.2.3交易费用理论

1937年，科斯在其发表的《企业的性质》一文中最早提出了“交易费用”的概念，从此交易费用理论便成为西方新制度经济学中的重要理论之一。再造理论认为，由于企业内部分工过细企业为保证业务流程正常运转的费用不断加大，导致浪费现象随处可见，严重影响企业绩效指标。进行企业再造，之所以能产生巨大经济效益，是因为对企业业务流程的重新设计和整合，使企业的组织行为更加合理，能够为企业节约费用。由此可以看出科斯的交易费用理论对企业再造具有重要的理论指导意义。

1.3企业再造的必要性

1.3.1传统分工理论的弊端

亚当•斯密分工理论的产生,导致了生产组织和社会关系的变革。此后,许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论,并将其运用到具体的管理实践中。实践表明,分工理论为提高劳动生产率和发展社会生产力发挥了巨大作用。但是,随着时代的变迁和人们思想认识的变化,分工理论及基于这一理论所形成的企业组织结构、管理体制、业务流程,日益显现出不利于企业生存与发展的状况。因此,需要重新审视旧的理论，发展能大大提高企业竞争力和经济效益的理论。

1.3.2以顾客为导向的观念

企业传统业务流程局限于以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标,容易忽视顾客的真正需求。而现代企业经营思想以满足顾客需求为导向，以求得自身生存发展的经营理念为企业经营战略的核心思想。因此，企业要以顾客的需要为出发点，决定所有业务的内容,从而使企业整个业务流程更能反映客户需求变化，遵循一切为了顾客的理念。

1.3.3激烈的竞争及环境的迅速变化

技术进步使企业竞争的方式和手段不断发展,致使越来越多的企业越出国界,在全球化市场上展开各种形式的竞争。市场需求日趋多变,使企业的生产、服务系统也随之不断变化。但是,在传统分工理论的指导下,使原有业务和组织结构的弹性极为有限,无法在剧烈变化的环境中发挥应有的作用。综上所述,传统的企业经营管理模式无法适应激烈的竞争以及快速变化的市场要求,因此我们需要引进先进的管理理念,对企业进行再造。

2、中外企业再造模式差异的分析

中外企业再造模式不完全相同。企业再造工程产生于经济发达、技术先进的美国，并不完全适合我国国情。中美两国企业再造模式之间存在很大的的差异。下面我就中美企业再造模式做以下分析。

2.1美国企业再造模式的主要特征

围绕企业业务流程的优化进行的管理制度和组织结构调整的美国企业再造模式，是在企业战略的指导下，充分运用现代信息技术提供的技术支持，以顾客为中心，打破传统的组织分工界限和层级管理体制，对流程进行彻底的重新设计和重建；通过充分向员工授权，改变原有的工作方式和管理体制，建立扁平、柔性的管理体系；增强企业对市场变化的响应速度，从而全面显著提高企业的绩效。它是一种着眼于长远和全局，突出发展与协作的变革理念。归纳起来，它主要体现了以下四个方面的特征：

2.1.1围绕企业经营战略进行

其一，美国企业实施并成功的根本动力是企业长期可持续发展的需要，即实施企业战略的需要。其二，美国企业实施企业再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，在企业战略的范围内、在预测和分析未来的竞争环境的基础上，为寻求企业长期竞争优势而进行的。其三，美国的企业再造工程被战略地实施。凡是成功的项目都是得到公司最高层的鼎力支持，并且最终将企业再造的执行融入到企业战略当中去，通过整合离散的改进方案，使核心营运流程得以产生彻底提升。

2.1.2挖掘新技术的潜能

美国企业在实施企业再造的过程中，充分考虑新的科学技术为改进企业管理模式、提高整体运作效率所提供的可能，发挥新技术的应有功效，从而创造出传统业务流程模式无法比拟的整体性业务流程。首先，借助于美国企业原有信息技术的巨大能量得到了充分释放，解决了困扰美国企业的所谓“黑洞”问题———即信息技术的巨大投入和信息技术在企业中的普遍运用，并没有像人们预期的那样，极大提高企业的经济效益。通过实施项目，在信息技术提供的强大的技术平台基础上，全面重建企业各部门内部、部门之间的业务流程，使企业内部的管理绩效产生巨大飞跃，技术的潜能得到充分的挖掘；其次，在实施的过程中，新技术的应用贯穿于整个的始终。从方案的设计与选择到再造后组织体系的运作方式，不仅渗透着以信息技术为代表的自然科学成果，而且，还把组织行为、组织设计、管理信息系统、作业研究、质量管理和人力资源管理中的变革理论、技术和方法进行了充分的整合和组合。

2.1.3彻底的特征

日本企业在战后迅速崛起，并在世界市场上打败了美国企业，使美国企业期望通过“”式的发展来扭转自身的命运。因此美国企业在运用业务流程重组的思想实施企业变革往往采取一种全面、彻底、激进的变革模式。其具体表现为：第一，在企业再造方案的设计上，美国企业再造强调摈弃传统的管理体系设计模式，用全新的思想来改造过了时的企业业务流程。是一切从头开始，而不是简单的修修补补。正如哈默所说：不是自动化，而是彻底的铲除。第二，在企业再造实施的过程中，美国企业多半是采用“一步到位”的全面推进的方式进行，在不同的层次上全面展开，以期在短时间内迅速改变企业的经营面貌，显著提高企业的绩效。第三，实施企业再造后的企业运行方式相对于传统的组织管理体系，无论是在工作方式，组织模式还是在管理方法、管理理念上，都产生了一个质的飞跃，具有扁平、柔性、人性化的鲜明时代特征。

2.1.4以人为中心

以人为中心是美国企业再造的一个重要特征。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立一整套使顾客得到最大满意度的作业方式，真正在整个组织内部贯彻“顾客就是上帝”的经营理念，从而赢得顾客对本公司的信任和对本公司产品的忠诚度，巩固公司的市场地位；在组织内部，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织当中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。企业“外部人,——顾客满意度的上升是美国企业在新的竞争格局下赢得市场的关键；企业“内部人”——员工的积极性和创造性是美国企业在后工业时代形成企业核心竞争力的动力之源，以人为本的美国式的企业再造模式实现了企业“内部人”与“外部人”的和谐统一，从而也极大地推动了企业的发展。

2.2中美企业再造模式的差异分析

中国企业再造模式从本质上说，是在我国现有的企业管理实践和社会经济环境基础上，借鉴产生于美国的成功的企业再造模式，引进和吸收其适用性的合理内核，提高自身管理水平，实现管理创新的过程。由于我国实行市场经济时间不长，生产力发展水平、市场竞争和供求关系与美国有很大不同；参与市场竞争的企业在管理体制、管理水平、员工素质和信息化水平等诸多方面与美国企业有很大的差距。这些决定了中美两国企业再造不可能按同一模式进行。下面我们遵循事物发展的一般规律，按照事物内部不同要素之间的因果关系，从四个方面分析中美两国企业再造模式的差异：

2.2.1企业再造解决的主要矛盾的差异

在美国成熟的商品经济环境、开放的市场竞争机制条件下，从上世纪六七十年代开始，美国的跨国公司就进入全球化经营阶段，他们把研究与开发、采掘、提炼、加工装配销售以及服务等再生产过程像章鱼的触角一样伸向世界各地，而管理模式仍根据“公司内部一体化的原则”，实施高度集中的管理体制。与此同时，生产力水平的巨大发展和人民物质生活水平的提高，一方面带来了人们价值观的变化，员工在工作中以追逐物质满足为导向的生理需要、安全需要，开始向尊重的需要和自我实现的需要转变。另一方面人民生活水平提高后，物质需求层次提高，变化多样，市场由“卖方市场”转变为“买方市场”，企业竞争的焦点也从以生产成本和产品价格竞争为焦点向不断满足顾客多样化的需求转变。在这种状况下，美国企业管理变革所要解决的主要矛盾体现为：在分工理论指导下所形成的“金字塔”型层级管理体制，组织僵化、反应迟缓与市场需求多样性和多变性之间的矛盾；官僚作风与顾客满意度之间的矛盾；制度化“硬管理”与员工积极性与创造性发挥之间的矛盾；信息技术的巨大投入与产出效益不高的矛盾。企业再造采取以信息技术为依托，以顾客为中心，扩大对员工的授权等组合的方式，形成了解决美国后工业时代企业管理困惑的美国式的企业再造模式，因而迅速风靡了美国乃至西方企业界。中国正处于从计划经济向市场经济的转轨时期，生产力水平还不高，市场机制还很不完善，人民生活还不富裕，市场需求呈现出二元结构特征，一方面是一部分先富起来的高收入群体物质消费的个性化、多样化，另一方面是一大部分农民和城镇居民在支付能力的硬约束下，大量物质消费的愿望得不到满足；而市场竞争的主体是由计划经济的国有企业转化而来，距离市场经济要求的参与市场竞争的企业必须有完整的独立性、以经济利益为最高目标，对市场负责，形成自我约束与自我激励的经济主体还有相当的距离。在这种条件下，中国企业所要解决的主要矛盾是由长期计划经济惯性所带来的工厂制企业管理模式与市场竞争优胜劣汰的矛盾；落后的经验式企业管理手段与商品经济社会化大生产之间的矛盾；体现现代企业管理制度的企业所有权和经营权分离的委托———关系与企业内外部的约束和激励机制欠缺的矛盾。其外在的表现为企业内部物流、信息流混乱，资源配置效率低下；权利部门产生“寻租”偏好，在竞争中采取非市场竞争手段获取利益；在交换过程中对政府和市场双重依赖。解决这些矛盾单靠以业务流程再造为核心的美国式的企业再造是不可能完成的，而且这些矛盾所衍生出来的企业管理缺陷也会大大降低企业再造的成功率。

2.2.2企业再造的内容的差异

为了克服传统管理体制在信息经济时代体现出来的种种弊端，美国企业以业务流程为调整中心的企业再造运动的主要内容包括：以企业业务流程优化和重新整合为核心的企业业务流程再造；建立基于新流程之上，以流程为中心，保证新流程顺畅运转的组织模式再造；以扩大对员工授权，倡导员工自我管理为特征的人力资源管理再造；塑造员工回报是基于自身知识以及融于团队程度的协作精神为主导的企业文化再造。这是美国企业管理在完成了规模管理模式向质量管理模式转变后，经过长时间的发展，在信息技术不断发展的支持下，适应新的全球化市场竞争格局，进入新的管理创新阶段的必然结果，即由职能化管理向信息化管理转变。现阶段，中国企业在克服长期计划经济对企业生产经营的惯性作用与市场经济运行规律之间的摩擦的同时，又要准备迎接经济全球化给企业带来的挑战，要完成这双重任务，中国企业再造的内容比美国企业再造要广。它包括：解决企业现实生存与长远发展的企业战略模式再造；建立适合所有权经营权分离，体现现代社会化大工业生产模式的企业资本结构再造；建立符合市场经济运行规律的企业管理体制再造；变经验式管理为科学管理、解决企业内部管理粗放和低效的企业基础管理体系的再造。而且，业务流程的再造、组织模式的再造、人力资源管理的再造和企业文化的再造的内容也比美国的要多。这本身也是与中国企业管理创新阶段还处于规模式向质量模式的转变过程当中息息相关的。

2.2.3企业再造实施方式的差异

美国企业经历了长期市场经济的洗礼，企业内部管理在分工理论和科学管理理论的指导下，完成了管理水平从单纯依靠管理者的经验为特征的经验管理到依靠企业内部的科学、精细的分工协作和严格的规章制度的科学管理的转变，企业的经营管理已经规范化、制度化、有序化，虽然分工过细给企业经营在信息经济时代带来种种阻碍，但同时又为企业业务流程的重新设计和优化提供了方法论基础，为企业再造积累了丰富的知识储备；同时美国企业外部发达的信息传输系统，企业内部信息化管理的普及应用，美国文化教育背景下，员工的创新意识和管理者的创新能力以及对变革的承受能力，都为美国实施激进的企业再造实施方式打下了坚实的基础。使美国企业再造无论是在指导思想、流程设计还是在变革的实施方式上，突出的特点是彻底性和根本性，其“”式的企业再造模式为美国企业迅速改变企业的经营面貌提供了可能。中国企业刚刚进入市场经济，企业内部无论是在日常经营管理、长期经营战略的规划还是在企业制度建设方面，对如何适应市场竞争的游戏规则还处于探索阶段，加上中国市场经济体系和市场运行机制还有待完善，大多数企业对真正的市场运行规律及市场运作方法的认识还很模糊，逆市场化选择还普遍存在，企业内部基础管理相对薄弱；同时企业外部中国的信息化水平还不高，企业内部信息化管理还处于起步阶段；长期计划经济体制的影响使企业员工和企业经营管理者的创新意识和创新能力以及承受变革的能力较差，对变革普遍怀有恐惧和抵触情绪。所有这些都告诉我们，中国企业再造如果按照美国激进式全面的企业再造模式进行，而忽视了中国企业再造支撑要素的缺陷，其失败的概率将相当高。

2.2.4企业再造切入点的差异

从美国企业再造模式的特征中不难看出，美国企业再造是从业务流程入手，通过业务流程的重新设计和重新整合，引发企业组织结构、管理方式、企业文化等一系列的变革，企业的业务流程是美国企业再造的直接切入点，围绕企业业务流程来实施变革是美国企业再造的重要特征。美国企业再造的切入点之所以是业务流程，其原因在于：美国企业的传统组织模式中过细的分工将流程分割的“支离破碎”，以职能为导向的组织模式，使职能部门间的利益分歧，往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树木不见森林”的思维盲点僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。企业再造以整个流程为中心，借助信息技术的支持，将职能部门基于流程之上，为整个流程服务从而产生了巨大的功效。中国企业与美国企业不同，企业内部管理效率的低下并不是根源于分工过细，而是长期生存在计划经济条件下，企业没有建立起适应社会化大工业生产模式的规范、有序、严格的内部管理体制和运行机制，企业内部分工含混不清，各部门的职责交叉，工作与人际关系的关联度过大，从而导致企业内部管理呈现出内散和内耗的经验式管理特征。因此对于中国大多数企业来说，企业再造应从按照科学管理的基本原则和方法，建设企业管理的合理框架和良好的运行机制入手，对企业的战略模式管理体制及运行机制、人员素质、观念及信息化水平等企业再造的支撑要素进行改造，使企业在组织结构、职能分工、资本结构、制度建设上科学化、合理化，为企业全面开展以流程为主导的企业再造工程营造运作平台。

2.3中国需要分阶段进行企业再造

第一阶段，以管理信息化推动管理现代化，把人的要素与物的要素有机结合起来，建立适应市场竞争、规范、有序的企业内部管理新秩序，变企业经营绩效单纯依靠企业经营管理者的个人素质为依靠企业良性的管理体制和运行机制；第二阶段，在企业再造支撑要素比较成熟的条件下#按照系统化流程再造思想，在原有企业流程的基础上不断优化企业的内部业务流程，不断提高企业内部组织的运作效率把供应商、顾客纳入到企业内部流程管理体系中。全面提升企业的核心竞争力，提高企业驾驭市场的能力。企业再造是一种新的管理创新模式，对我国企业来说更是陌生的新事物，在我们惊叹它给企业绩效带来显著改善的同时，更要结合企业自身的实际情况，实现功能的移植而非形式上的简单模仿。

3、企业再造需要注意的几个问题

企业再造能带来很高的效益可失败率太高，风险太大。因此，企业领导者一定要考虑清楚是否需要进行企业再造，要做好对整体的把握。当决定再造时，要注意以下几方面内容：

3.1遵守流程再造的操作性原则

围绕结果而不是任务进行组织，流程回答是“什么”的问题，所有流程都直接或间接地关系着结果——客户及其需求。完成工作，也就是让用户即使用流程输出的人参与完成该过程。信息技术纳入实际工作中，但要注意企业再造不等于信息技术的简单应用，企业再造不仅仅是流程的自动化，更重要的是流程设计。将地理上分散的资源集中利用。把决策点放在即将完成的工作之中，并使控制成为过程不可分割的部分。一次性在源头获取信息。新流程应用前应该做可行性实验。再造必须顾及实际工作者的需求并邀请他们参与设计。再造应该在一年内初见成效。

3.2明确再造流程的责任人

领导者。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源。他本身具有强烈的革新精神，对事物的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识。流程主任。流程主任是专门负责再造某一特定流程的负责人，一般由再造工程的领导者指定任命。他也应是企业的高阶主管，应负责带领团队对特定流程进行具体设计，因此他还必须具备较高和较全面的专业知识，以便指导团队进行流程再造。指导委员会。指导委员会一般由除流程主任以外的高级管理人员组成，再造工程的领导者应担任委员会主席。指导委员会负责企业再造的总体战略设计，监督再造工程的实施，决定各再造流程的优先顺序，分配再造流程所需的资源，协调再造团队之间的矛盾，帮助企业再造获得成功。再造总监。再造总监应当熟悉再造工程的有关技术，能给流程主任以技术指导；再造总监可以帮助流程主任选择团队成员，并不断关注流程主任及其团队的行为；再造总监还要关心再造工程的基础设施建设，对再造需要的信息技术支持系统提前做好准备。但再造总监切忌包揽一切，对再造工程实施过分的控制。再造团队。再造团队是企业再造的最基层组织，负责新流程的具体策划、设计和实施。再造团队一般由5～10人组成，企业有多少需要再造的流程，就需要多少个再造团队。团队成员由内外两部分组成，内部成员来自于与原有流程有关的部门，他们既对流程了如指掌，又有创新变革的欲望。外部成员来自企业其他部门，或是企业外部。他们的作用就是在团队中掀起波澜，使问题在争论中渐渐清晰，措施在交流中逐步形成。

3.3关注企业文化的创建

企业的流程与企业的独特个性及文化等有着密切的关系。企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工的首创精神和工作热情。

3.4企业再造要注重地缘结合

所谓企业再造地缘结合，就是根据企业所在地以及要进军的市场地域的政治、经济、文化等情况，恰当进行企业再造战略。例如我国台湾宏基集团就创造了一个非常成功的地缘结合案例。宏基在塑造"全球品牌"的过程中，遇到了许多阻碍。1991年宏基发展出独步全球的"矽奥技术"，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用"结合地缘"的国际化策略来有效地突破瓶颈。所谓"结合地缘"，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。

企业流程管理论文范文第5篇

本文深刻分析了“企业再造”的内涵，理论基础，从传统分工理论的弊端、以顾客为导向的观念、竞争及环境变化等方面分析了“企业再造”的必要性，以中美“企业再造”模式进行对比，以此为例展开中外模式的分析，提出美国“企业再造”具有围绕企业经营战略进行、挖掘新技术的潜能、彻底的、以人为中心的特征，进而分析中美“企业再造”模式的差异，提出二者具有企业再造解决的主要矛盾的差异、企业再造的内容的差异、企业再造实施方式的差异、以及企业再造切入点的差异。

本文提出了企业再造需要注意的几个问题。一是在“企业再造”过程中要遵守流程再造的操作性原则；二是明确再造流程的责任人。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源；三是必须关注企业文化的创建。如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。四是也要再造工程中要注重地缘结合的原则。

关键词：企业再造；内涵；模式

随着经济全球化的迅速发展和企业自身发展的需要，企业再造的理论和实践都越来越受到重视。西方国家于上世纪90年代，发起了一场声势浩大的企业再造运动。企业再造运动基于前人的管理思想和技术方法的基础之上，是管理思想和信息技术发展的综合产物。目前企业再造工程在美国和欧洲国家都很受重视，从理论上和实践上都相对比较成熟，并且他们的企业再造工程具备鲜明的地域特色。企业再造的浪潮对中国的企业也产生了很大的影响，国内一些学者已经尝试进行企业再造方面的理论研究，为国内企业进行再造工程提供了宝贵的理论成果。但是中国的企业再造绝对不能照搬西方欧美那一套，中国企业再造必须根据中国的实际情况扎实做好企业再造前的摸底调查工作，提出切实可行的再造方案才行。随着欧美企业再造的影响以及国内的慢慢实践，国内对企业再造进行理论研究和实践的探索，具有重大的理论和现实意义。

1、什么是企业再造

1.1企业再造的含义

1993年，美国的哈默和钱辟出版了《再造企业--管理革命的宣言》一书，书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。“再造”的含义，就是重新开始。再造的意义不在于对现有事物进行修修补补，也不是不触动基本结构而做的一些渐进式变革。“再造不是搞拼拼凑凑，不是搞大杂烩，也不是给现行制度配备应急装置，使它运作得较好些。”哈默说。在1993年哈默和钱皮撰写的《企业再造》一书中，两位作者提到：企业再造的真正含义是要抛弃长时间来所运用的工作程序，重新探索为使公司推出新产品、新服务，向顾客提供价值所必需的那种经营活动。再造一家公司意味着要把旧的制度扔到一边，推倒重来。它含有这样的意思：回到出发点，开辟一条做好企业经营工作的更佳途径。这两位研究者认为“再造”是“针对企业业务流程的基本问题进行的反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的重要尺度上取得显著的进展”。

这里有四个关键词：

其一，基本的。两位研究者认为：一家公司要实现再造，首先要确定必须做的业务工作是“什么”，其次才确定“怎样”去做。再造意味着任何事物都不是理所当然。它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。因为，要着手进行再造就不应有前提，也不应以现有的事物作为再造的起点。实际上，要进行再造的公司，就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假设加以警惕。

其二，彻底的。彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛弃掉。在再造中，彻底地重新设计意味着要不顾现有的种种组织结构和工作流程，而是要开辟完成工作的崭新的蹊径。再造不是指对企业现有业务工作进行改良、提高或者是修修补补，而是要重建企业的业务流程。

其三，显著的。再造不是要在业绩上取得点滴的改善或者逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。很多公司，只有当遭遇严重打击而又需要继续生存下去时，它才感到有必要进行再造。点点滴滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。

其四，流程。研究发现：绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。哈默把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。比如说，哈默提到：把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。

1.2企业再造的理论基础

组织学理论和经济学理论从不同角度出发，为企业再造提供了理论基础。

1.2.1组织转型理论

组织转型包括在管理理念、思维方式和价值观等方面的彻底变革，并伴随着组织战略、结构、运行机制等方面的变革。企业再造需要全面检查组织原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程重新合理地整合。通过重新整合，可以避免部门之间衔接上的困难，减少重复劳动和完成任务所花费的时间，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织，以适应环境的变化。由此看出，组织转型理论为企业再造奠定了基础。

1.2.2委托理论

密西尔•詹森和威廉姆•H•麦克林于20世纪60年代末期提出了委托理论。委托理论是说，在公司制企业中，资产的所有权与使用权发生了分离，资产的所有者和经营管理者产生分工。因此，为了更好的协调这些关系，中间管理层必然增多，导致成本增加，并且为了保持整体组织活动的有效性，须严格监督人的行为，无疑也增加了约束成本。随着现代管理技术的发展，使得中间若干管理层失去了存在的必要，因此必须实施再造，以减少成本及约束成本，由此看出这与企业再造中的组织再造的目的是相一致的，最终促使委托人和人各自的效用、利益达到最大化，所以对企业再造工程具有重要的指导意义。

1.2.3交易费用理论

1937年，科斯在其发表的《企业的性质》一文中最早提出了“交易费用”的概念，从此交易费用理论便成为西方新制度经济学中的重要理论之一。再造理论认为，由于企业内部分工过细企业为保证业务流程正常运转的费用不断加大，导致浪费现象随处可见，严重影响企业绩效指标。进行企业再造，之所以能产生巨大经济效益，是因为对企业业务流程的重新设计和整合，使企业的组织行为更加合理，能够为企业节约费用。由此可以看出科斯的交易费用理论对企业再造具有重要的理论指导意义。

1.3企业再造的必要性

1.3.1传统分工理论的弊端

亚当•斯密分工理论的产生,导致了生产组织和社会关系的变革。此后,许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论,并将其运用到具体的管理实践中。实践表明,分工理论为提高劳动生产率和发展社会生产力发挥了巨大作用。但是,随着时代的变迁和人们思想认识的变化,分工理论及基于这一理论所形成的企业组织结构、管理体制、业务流程,日益显现出不利于企业生存与发展的状况。因此,需要重新审视旧的理论，发展能大大提高企业竞争力和经济效益的理论。

1.3.2以顾客为导向的观念

企业传统业务流程局限于以追求本部门、本环节工作效率的提高为目标,容易忽视顾客的真正需求。而现代企业经营思想以满足顾客需求为导向，以求得自身生存发展的经营理念为企业经营战略的核心思想。因此，企业要以顾客的需要为出发点，决定所有业务的内容,从而使企业整个业务流程更能反映客户需求变化，遵循一切为了顾客的理念。

1.3.3激烈的竞争及环境的迅速变化

技术进步使企业竞争的方式和手段不断发展,致使越来越多的企业越出国界,在全球化市场上展开各种形式的竞争。市场需求日趋多变,使企业的生产、服务系统也随之不断变化。但是,在传统分工理论的指导下,使原有业务和组织结构的弹性极为有限,无法在剧烈变化的环境中发挥应有的作用。综上所述,传统的企业经营管理模式无法适应激烈的竞争以及快速变化的市场要求,因此我们需要引进先进的管理理念,对企业进行再造。

2、中外企业再造模式差异的分析

中外企业再造模式不完全相同。企业再造工程产生于经济发达、技术先进的美国，并不完全适合我国国情。中美两国企业再造模式之间存在很大的的差异。下面我就中美企业再造模式做以下分析。

2.1美国企业再造模式的主要特征

围绕企业业务流程的优化进行的管理制度和组织结构调整的美国企业再造模式，是在企业战略的指导下，充分运用现代信息技术提供的技术支持，以顾客为中心，打破传统的组织分工界限和层级管理体制，对流程进行彻底的重新设计和重建；通过充分向员工授权，改变原有的工作方式和管理体制，建立扁平、柔性的管理体系；增强企业对市场变化的响应速度，从而全面显著提高企业的绩效。它是一种着眼于长远和全局，突出发展与协作的变革理念。归纳起来，它主要体现了以下四个方面的特征：

2.1.1围绕企业经营战略进行

其一，美国企业实施并成功的根本动力是企业长期可持续发展的需要，即实施企业战略的需要。其二，美国企业实施企业再造是根据企业未来发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，在企业战略的范围内、在预测和分析未来的竞争环境的基础上，为寻求企业长期竞争优势而进行的。其三，美国的企业再造工程被战略地实施。凡是成功的项目都是得到公司最高层的鼎力支持，并且最终将企业再造的执行融入到企业战略当中去，通过整合离散的改进方案，使核心营运流程得以产生彻底提升。

2.1.2挖掘新技术的潜能

美国企业在实施企业再造的过程中，充分考虑新的科学技术为改进企业管理模式、提高整体运作效率所提供的可能，发挥新技术的应有功效，从而创造出传统业务流程模式无法比拟的整体性业务流程。首先，借助于美国企业原有信息技术的巨大能量得到了充分释放，解决了困扰美国企业的所谓“黑洞”问题———即信息技术的巨大投入和信息技术在企业中的普遍运用，并没有像人们预期的那样，极大提高企业的经济效益。通过实施项目，在信息技术提供的强大的技术平台基础上，全面重建企业各部门内部、部门之间的业务流程，使企业内部的管理绩效产生巨大飞跃，技术的潜能得到充分的挖掘；其次，在实施的过程中，新技术的应用贯穿于整个的始终。从方案的设计与选择到再造后组织体系的运作方式，不仅渗透着以信息技术为代表的自然科学成果，而且，还把组织行为、组织设计、管理信息系统、作业研究、质量管理和人力资源管理中的变革理论、技术和方法进行了充分的整合和组合。

2.1.3彻底的特征

日本企业在战后迅速崛起，并在世界市场上打败了美国企业，使美国企业期望通过“”式的发展来扭转自身的命运。因此美国企业在运用业务流程重组的思想实施企业变革往往采取一种全面、彻底、激进的变革模式。其具体表现为：第一，在企业再造方案的设计上，美国企业再造强调摈弃传统的管理体系设计模式，用全新的思想来改造过了时的企业业务流程。是一切从头开始，而不是简单的修修补补。正如哈默所说：不是自动化，而是彻底的铲除。第二，在企业再造实施的过程中，美国企业多半是采用“一步到位”的全面推进的方式进行，在不同的层次上全面展开，以期在短时间内迅速改变企业的经营面貌，显著提高企业的绩效。第三，实施企业再造后的企业运行方式相对于传统的组织管理体系，无论是在工作方式，组织模式还是在管理方法、管理理念上，都产生了一个质的飞跃，具有扁平、柔性、人性化的鲜明时代特征。

2.1.4以人为中心

以人为中心是美国企业再造的一个重要特征。在组织的外部，以追求顾客的满意度作为企业业务流程设计的首要任务，充分考虑顾客的需要，建立一整套使顾客得到最大满意度的作业方式，真正在整个组织内部贯彻“顾客就是上帝”的经营理念，从而赢得顾客对本公司的信任和对本公司产品的忠诚度，巩固公司的市场地位；在组织内部，以激发员工的积极性和创造性为目标，强调在组织中充分下放权力，降低决策层级，把“人本管理”思想纳入新的组织体系当中，建立以员工为主体的流程化“有机组织”体系，在有机组织当中，充分发挥每个人的主观能动性与潜能。企业“外部人,——顾客满意度的上升是美国企业在新的竞争格局下赢得市场的关键；企业“内部人”——员工的积极性和创造性是美国企业在后工业时代形成企业核心竞争力的动力之源，以人为本的美国式的企业再造模式实现了企业“内部人”与“外部人”的和谐统一，从而也极大地推动了企业的发展。

2.2中美企业再造模式的差异分析

中国企业再造模式从本质上说，是在我国现有的企业管理实践和社会经济环境基础上，借鉴产生于美国的成功的企业再造模式，引进和吸收其适用性的合理内核，提高自身管理水平，实现管理创新的过程。由于我国实行市场经济时间不长，生产力发展水平、市场竞争和供求关系与美国有很大不同；参与市场竞争的企业在管理体制、管理水平、员工素质和信息化水平等诸多方面与美国企业有很大的差距。这些决定了中美两国企业再造不可能按同一模式进行。下面我们遵循事物发展的一般规律，按照事物内部不同要素之间的因果关系，从四个方面分析中美两国企业再造模式的差异：

2.2.1企业再造解决的主要矛盾的差异

在美国成熟的商品经济环境、开放的市场竞争机制条件下，从上世纪六七十年代开始，美国的跨国公司就进入全球化经营阶段，他们把研究与开发、采掘、提炼、加工装配销售以及服务等再生产过程像章鱼的触角一样伸向世界各地，而管理模式仍根据“公司内部一体化的原则”，实施高度集中的管理体制。与此同时，生产力水平的巨大发展和人民物质生活水平的提高，一方面带来了人们价值观的变化，员工在工作中以追逐物质满足为导向的生理需要、安全需要，开始向尊重的需要和自我实现的需要转变。另一方面人民生活水平提高后，物质需求层次提高，变化多样，市场由“卖方市场”转变为“买方市场”，企业竞争的焦点也从以生产成本和产品价格竞争为焦点向不断满足顾客多样化的需求转变。在这种状况下，美国企业管理变革所要解决的主要矛盾体现为：在分工理论指导下所形成的“金字塔”型层级管理体制，组织僵化、反应迟缓与市场需求多样性和多变性之间的矛盾；官僚作风与顾客满意度之间的矛盾；制度化“硬管理”与员工积极性与创造性发挥之间的矛盾；信息技术的巨大投入与产出效益不高的矛盾。企业再造采取以信息技术为依托，以顾客为中心，扩大对员工的授权等组合的方式，形成了解决美国后工业时代企业管理困惑的美国式的企业再造模式，因而迅速风靡了美国乃至西方企业界。中国正处于从计划经济向市场经济的转轨时期，生产力水平还不高，市场机制还很不完善，人民生活还不富裕，市场需求呈现出二元结构特征，一方面是一部分先富起来的高收入群体物质消费的个性化、多样化，另一方面是一大部分农民和城镇居民在支付能力的硬约束下，大量物质消费的愿望得不到满足；而市场竞争的主体是由计划经济的国有企业转化而来，距离市场经济要求的参与市场竞争的企业必须有完整的独立性、以经济利益为最高目标，对市场负责，形成自我约束与自我激励的经济主体还有相当的距离。在这种条件下，中国企业所要解决的主要矛盾是由长期计划经济惯性所带来的工厂制企业管理模式与市场竞争优胜劣汰的矛盾；落后的经验式企业管理手段与商品经济社会化大生产之间的矛盾；体现现代企业管理制度的企业所有权和经营权分离的委托———关系与企业内外部的约束和激励机制欠缺的矛盾。其外在的表现为企业内部物流、信息流混乱，资源配置效率低下；权利部门产生“寻租”偏好，在竞争中采取非市场竞争手段获取利益；在交换过程中对政府和市场双重依赖。解决这些矛盾单靠以业务流程再造为核心的美国式的企业再造是不可能完成的，而且这些矛盾所衍生出来的企业管理缺陷也会大大降低企业再造的成功率。

2.2.2企业再造的内容的差异

为了克服传统管理体制在信息经济时代体现出来的种种弊端，美国企业以业务流程为调整中心的企业再造运动的主要内容包括：以企业业务流程优化和重新整合为核心的企业业务流程再造；建立基于新流程之上，以流程为中心，保证新流程顺畅运转的组织模式再造；以扩大对员工授权，倡导员工自我管理为特征的人力资源管理再造；塑造员工回报是基于自身知识以及融于团队程度的协作精神为主导的企业文化再造。这是美国企业管理在完成了规模管理模式向质量管理模式转变后，经过长时间的发展，在信息技术不断发展的支持下，适应新的全球化市场竞争格局，进入新的管理创新阶段的必然结果，即由职能化管理向信息化管理转变。现阶段，中国企业在克服长期计划经济对企业生产经营的惯性作用与市场经济运行规律之间的摩擦的同时，又要准备迎接经济全球化给企业带来的挑战，要完成这双重任务，中国企业再造的内容比美国企业再造要广。它包括：解决企业现实生存与长远发展的企业战略模式再造；建立适合所有权经营权分离，体现现代社会化大工业生产模式的企业资本结构再造；建立符合市场经济运行规律的企业管理体制再造；变经验式管理为科学管理、解决企业内部管理粗放和低效的企业基础管理体系的再造。而且，业务流程的再造、组织模式的再造、人力资源管理的再造和企业文化的再造的内容也比美国的要多。这本身也是与中国企业管理创新阶段还处于规模式向质量模式的转变过程当中息息相关的。

2.2.3企业再造实施方式的差异

美国企业经历了长期市场经济的洗礼，企业内部管理在分工理论和科学管理理论的指导下，完成了管理水平从单纯依靠管理者的经验为特征的经验管理到依靠企业内部的科学、精细的分工协作和严格的规章制度的科学管理的转变，企业的经营管理已经规范化、制度化、有序化，虽然分工过细给企业经营在信息经济时代带来种种阻碍，但同时又为企业业务流程的重新设计和优化提供了方法论基础，为企业再造积累了丰富的知识储备；同时美国企业外部发达的信息传输系统，企业内部信息化管理的普及应用，美国文化教育背景下，员工的创新意识和管理者的创新能力以及对变革的承受能力，都为美国实施激进的企业再造实施方式打下了坚实的基础。使美国企业再造无论是在指导思想、流程设计还是在变革的实施方式上，突出的特点是彻底性和根本性，其“”式的企业再造模式为美国企业迅速改变企业的经营面貌提供了可能。中国企业刚刚进入市场经济，企业内部无论是在日常经营管理、长期经营战略的规划还是在企业制度建设方面，对如何适应市场竞争的游戏规则还处于探索阶段，加上中国市场经济体系和市场运行机制还有待完善，大多数企业对真正的市场运行规律及市场运作方法的认识还很模糊，逆市场化选择还普遍存在，企业内部基础管理相对薄弱；同时企业外部中国的信息化水平还不高，企业内部信息化管理还处于起步阶段；长期计划经济体制的影响使企业员工和企业经营管理者的创新意识和创新能力以及承受变革的能力较差，对变革普遍怀有恐惧和抵触情绪。所有这些都告诉我们，中国企业再造如果按照美国激进式全面的企业再造模式进行，而忽视了中国企业再造支撑要素的缺陷，其失败的概率将相当高。

2.2.4企业再造切入点的差异

从美国企业再造模式的特征中不难看出，美国企业再造是从业务流程入手，通过业务流程的重新设计和重新整合，引发企业组织结构、管理方式、企业文化等一系列的变革，企业的业务流程是美国企业再造的直接切入点，围绕企业业务流程来实施变革是美国企业再造的重要特征。美国企业再造的切入点之所以是业务流程，其原因在于：美国企业的传统组织模式中过细的分工将流程分割的“支离破碎”，以职能为导向的组织模式，使职能部门间的利益分歧，往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树木不见森林”的思维盲点僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。企业再造以整个流程为中心，借助信息技术的支持，将职能部门基于流程之上，为整个流程服务从而产生了巨大的功效。中国企业与美国企业不同，企业内部管理效率的低下并不是根源于分工过细，而是长期生存在计划经济条件下，企业没有建立起适应社会化大工业生产模式的规范、有序、严格的内部管理体制和运行机制，企业内部分工含混不清，各部门的职责交叉，工作与人际关系的关联度过大，从而导致企业内部管理呈现出内散和内耗的经验式管理特征。因此对于中国大多数企业来说，企业再造应从按照科学管理的基本原则和方法，建设企业管理的合理框架和良好的运行机制入手，对企业的战略模式管理体制及运行机制、人员素质、观念及信息化水平等企业再造的支撑要素进行改造，使企业在组织结构、职能分工、资本结构、制度建设上科学化、合理化，为企业全面开展以流程为主导的企业再造工程营造运作平台。

2.3中国需要分阶段进行企业再造

第一阶段，以管理信息化推动管理现代化，把人的要素与物的要素有机结合起来，建立适应市场竞争、规范、有序的企业内部管理新秩序，变企业经营绩效单纯依靠企业经营管理者的个人素质为依靠企业良性的管理体制和运行机制；第二阶段，在企业再造支撑要素比较成熟的条件下#按照系统化流程再造思想，在原有企业流程的基础上不断优化企业的内部业务流程，不断提高企业内部组织的运作效率把供应商、顾客纳入到企业内部流程管理体系中。全面提升企业的核心竞争力，提高企业驾驭市场的能力。企业再造是一种新的管理创新模式，对我国企业来说更是陌生的新事物，在我们惊叹它给企业绩效带来显著改善的同时，更要结合企业自身的实际情况，实现功能的移植而非形式上的简单模仿。

3、企业再造需要注意的几个问题

企业再造能带来很高的效益可失败率太高，风险太大。因此，企业领导者一定要考虑清楚是否需要进行企业再造，要做好对整体的把握。当决定再造时，要注意以下几方面内容：

3.1遵守流程再造的操作性原则

围绕结果而不是任务进行组织，流程回答是“什么”的问题，所有流程都直接或间接地关系着结果——客户及其需求。完成工作，也就是让用户即使用流程输出的人参与完成该过程。信息技术纳入实际工作中，但要注意企业再造不等于信息技术的简单应用，企业再造不仅仅是流程的自动化，更重要的是流程设计。将地理上分散的资源集中利用。把决策点放在即将完成的工作之中，并使控制成为过程不可分割的部分。一次性在源头获取信息。新流程应用前应该做可行性实验。再造必须顾及实际工作者的需求并邀请他们参与设计。再造应该在一年内初见成效。

3.2明确再造流程的责任人

领导者。企业再造必须有一个卓越的领导者。再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源。他本身具有强烈的革新精神，对事物的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识。流程主任。流程主任是专门负责再造某一特定流程的负责人，一般由再造工程的领导者指定任命。他也应是企业的高阶主管，应负责带领团队对特定流程进行具体设计，因此他还必须具备较高和较全面的专业知识，以便指导团队进行流程再造。指导委员会。指导委员会一般由除流程主任以外的高级管理人员组成，再造工程的领导者应担任委员会主席。指导委员会负责企业再造的总体战略设计，监督再造工程的实施，决定各再造流程的优先顺序，分配再造流程所需的资源，协调再造团队之间的矛盾，帮助企业再造获得成功。再造总监。再造总监应当熟悉再造工程的有关技术，能给流程主任以技术指导；再造总监可以帮助流程主任选择团队成员，并不断关注流程主任及其团队的行为；再造总监还要关心再造工程的基础设施建设，对再造需要的信息技术支持系统提前做好准备。但再造总监切忌包揽一切，对再造工程实施过分的控制。再造团队。再造团队是企业再造的最基层组织，负责新流程的具体策划、设计和实施。再造团队一般由5～10人组成，企业有多少需要再造的流程，就需要多少个再造团队。团队成员由内外两部分组成，内部成员来自于与原有流程有关的部门，他们既对流程了如指掌，又有创新变革的欲望。外部成员来自企业其他部门，或是企业外部。他们的作用就是在团队中掀起波澜，使问题在争论中渐渐清晰，措施在交流中逐步形成。

3.3关注企业文化的创建

企业的流程与企业的独特个性及文化等有着密切的关系。企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足；新的文化能够充分发挥员工的首创精神和工作热情。

3.4企业再造要注重地缘结合

所谓企业再造地缘结合，就是根据企业所在地以及要进军的市场地域的政治、经济、文化等情况，恰当进行企业再造战略。例如我国台湾宏基集团就创造了一个非常成功的地缘结合案例。宏基在塑造"全球品牌"的过程中，遇到了许多阻碍。1991年宏基发展出独步全球的"矽奥技术"，宏基董事长施振荣特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破，但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定，犹如天壤之别。面对困难，宏基没有退缩，而是另辟蹊径，采用"结合地缘"的国际化策略来有效地突破瓶颈。所谓"结合地缘"，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。

企业流程管理论文范文第6篇

随着信息的发展和信息时代时代的到来，企业管理迎来一次新的变革，企业管理的重大变革对企业的发展具有重要的意义。文章主要阐述了信息时代下基于ERP的企业管理的重大变革，探究企业管理的变革趋势。

【关键词】

企业管理；重大变革；信息化时代

0 引言

随着科学信息技术的飞速发展，在经济全球化的时代背景下，信息时代的到来对社会各个领域都产生了巨大的影响。随着信息时代的到来，企业经济在国民经济中有着越来越重要的地位，信息时代的飞速发展使得企业的经营管理面临着激烈的竞争和巨大的挑战。企业要在激烈的竞争当中立于不败之地，就要及时改进和完善企业的经营与管理。一方面，社会的发展和经济的进步推动着企业经营和管理的不断变革；另一方面，企业管理的不断变革，使得企业的竞争力不断提升，最终促进社会的不断向前发展。近几年来，企业管理变革的研究与实践越来越多，多种多样的企业管理变革理论层出不穷，有“短板”管理、绩效管理和标杆管理等[1]。企业管理的内容也是多种多样的，有企业项目管理、企业人力资源管理等，企业的管理对企业的发展具有十分重要的意义。

1 信息时代下的企业信息化内容

信息时代的到来给社会的各个领域带来了深刻的变革，信息化社会是未来社会的发展趋势，是推动发挥发展变革的重要力量。所谓企业信息化，指的是气压把传统的企业经营方式转变为商务电子化、事物电子化的过程。企业信息化，企业利用现代化信息技术，对信息资源进行深化开发和广泛应用，从而提高企业的生产、经营、管理和决策等的水平，最终提高企业的经济效益，增强企业的竞争力的过程。企业信息化的主要内容有以下几个方面。

1.1 企业管理信息化

企业管理的信息化指的是利用各种应用系统，通过多种类型的信息应用系统进行有效的组织和利用信息资源，达到高效管理的目的。按照系统的功能划分，可以把企业的应用系统划分为事物处理系统、管理信息系统、决策支持系统和职能支持系统等。根据应用的职能部门划分，则可以把应用系统分为财务管理系统、销售信息系统、库存管理系统和人力资源管理系统等。对于企业来说，这些应用系统既能独立成一体，目的是为企业和企业内部的部门服务；也能通过企业内部的有机联系网将所有的系统连起来组成一个集成应用系统体系[2]。

1.2 企业生产信息化

所谓企业生产的信息化，就是指企业通过利用微电子技术、计算机技术以及自动控制技术等实现企业生产的信息化和自动化的过程，利用这些现代信息技术对企业的生产过程进行控制和监测，最终提高企业的生产效率和企业产品的质量。企业实现生产信息化是在产品设计和开发的环节中，应用计算机辅助设计技术、虚拟现实与模拟技术、网络技术等缩短产品的设计与开发周期，节约企业开发新产品的成本。在生产环节中，主要利用的是计算机辅助制造技术、计算机辅助生产设备、计算机集成制造和生产系统等，实现企业生产的自动化和智能化。

1.3 SCM和CRM的信息化

SCM和CRM的信息化指的是企业在采购和销售的过程中实现企业SCM和CRM的信息化过程。SCM和CRM的信息化使得企业的信息化从内部向外部扩展，有效的拓宽了企业信息系统的应用范围。企业内部和外部的信息化与公共网络联系起来，将企业内部的生产管理与企业外部的供应、采购、销售整合在一起。SCM和CRM信息化的目的是提高企业的采购、销售效率，积极推进企业的信息化建设。

2 信息化时代下的管理变革

企业信息化战略下企业管理的变革从最初的固化企业信息流转变为管理体制的调整。管理体制的调整带动信息流和信息管理系统两者的调整。企业信息化战略与企业管理的变革内容包括以下几点：

2.1 管理方式的变革

计算机网络的发展为企业管理方式的变革提供了基础，在企业信息化战略的指导下，企业管理更为统一整体。基于网络信息的管理方式改变了传统受限制的企业内部沟通与协调。出现新的企业“虚拟企业”，企业管理的职能也发生了重大变革。在企业的管理工作中，协调是核心的内容，信息化战略下企业的协调方式也发生了重大的变革，从传统的面对面交流转变为借助QQ、MSN等通信手段进行间接交流。

2.2 管理思想的变革

企业信息化使得企业的生产和管理领域也进入信息化管理。企业的信息化战略促使企业管理的思想发生了重大变革。企业的思想管理的变革包括了许多方面，比如，信息化企业管理的思想实现了从功能管理向过程管理变革、从利润管理向赢利管理变革、从产品管理向客户管理变革等。管理思想变革的主要内容有三个，一是以人为本的思想，二是思想的变革与创新，三是融合与集成的变革。

2.3 管理组织的变革

信息化战略的应用使得企业的信息传递方式从阶梯等级型向水平自由型转变。这使得紧密联系信息传递方式的组织结构也发生了巨大的变革，从传统的金字塔组织结构向现代扁平的矩阵结构转变。企业信息化战略下管理组织的重大变革是在管理结构方面发生了转变，从传统的等级管理结构向现代的全员参与、模块组织等新型结构转变，删减了传统垂直层级管理中大量的中间管理，缩短了企业内部上下级之间的距离。扁平化矩阵的管理组织结构打破了部门与部门之间的界限，增加了决策机会。

总之，综合上述三个方面管理的重大变革，可以得出，企业的信息化是实现企业管理变革的原动力，在企业信息化战略的指导下，实现企业管理的重大变革，有效的降低了企业的管理成本，提高了管理效率，有利于促进企业更好的发展。

3 基于ERP理论的企业管理变革

3.1 ERP理论的概述

企业资源计划理论简称为ERP理论，这个理论是针对企业的物流管理、企业的人力资源管理、企业的财务资源管理和企业是信息资源管理的。ERP将这些企业资源管理集成一体化进行企业管理的一种软件。这种企业管理软件实现了企业信息数据的标准化、企业系统运行的集成化、业务流程的合理化、动态的绩效监控，实现企业持续管理。

在信息化时代的背景下，ERP理论的思想是推动企业管理变革的源头之一，ERP理论为企业进行管理大变革提供了条件。ERP理论的核心思想是供应链管理，供应链的核心则是业务流程。因此，基于ERP理论以供应链为核心的企业管理将以增加整个企业供应链的价值为目标，改进低效业务流程，最终提高企业的业务效益[3]。

基于ERP理论的企业管理重大变革，更多的体现了企业的科学管理思想和方法。ERP理论的核心思想体现了以下三个方面，一是ERP体现了企业进行企业内部整个供应链资源管理的思想，这种管理思想能够实现供应商、核心企业、经销商和客户全部供应的一体化供应过程，最终实现资源的最佳配置，将企业的效率与效益提高到最佳状态。二是体现了企业精益生产、工程同步和制造敏捷的思想。三是体现了企业预先计划和事中控制的思想。

3.2 管理思想的变革

将ERP理论应用到企业管理的重大变革当中，实现传统业务流程向ERP系统的电子业务流程的变革，这种蕴含了ERP管理思想的电子业务流程有利于推动企业管理思想的变革。基于ERP理论的企业管理思想的变革主要包括了以下几个方面的内容。一是通过ERP系统，使得企业管理进入标准化和规范化的管理轨道；二是利用ERP理论，实现了企业从传统粗放型管理向现代精细化管理的重大变革；三是在ERP理论的基础上，企业管理信息逐渐透明化，建立起企业内部相互监督、相互促进的管理机制；四是实现了物流、信息流和资金流的一体化管理；五是实现了从传统经验型决策向现代科学化决策的变革；六是企业的管理模式从单一竞争向供应链竞争的竞争模式的变革。

3.3 业务流程的变革

业务流程的主要内容是以企业组织的价值链形成过程为业务流程的逻辑，在ERP理论的指导下，利用ERP处理业务，解决了随意性、计划性等管理问题，是原有的经验型流程管理模式发生了重大的变革，从而实现了业务流程的变革，业务流程的变革，为提高ERP的成功率和综合效益提供了保障。

3.4 企业文化的变革

ERP理论的应用对企业文化的变革也有一定的作用，把ERP理论融入的企业文化的变革当中，营造了一份与ERP管理思想相适应的企业文化。这种企业文化的变革具有三个方面的作用，一是加强了企业的全局观念和责任心；二是有利于团队与协作精神的形成；三是形成了企业数据文化。

3.5 组织结构的变革

企业管理的组织结构包括了企业中各个组织部门和管理层次的划分以及联结方式和结构。把ERP理论应用到企业管理的组织结构当中，能够加快企业压缩管理的层次，精简企业管理的组织结构，促进层次型组织结构向扁平矩阵型组织结构的变革。同时，ERP理论的应用促进了信息传递方式的变革，从传统的一对多的单向传递转变为现在的多对多的双向传递。

4 结语

随着科学技术的进步和社会的发展变化，在现代化科技水平和经济时代的推动下，企业的管理也在不断的改革和创新。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就要抓住机遇，迎接挑战，企业管理的理念与模式要适应社会发展的需要，及时改变更新企业的管理模式，保证企业能够长期高效的健康发展。

未来企业管理变革的新趋势主要有以下几个方面：一是构建全球战略管理体系；二是做好快速应变的能力；三是以创新为主旋律；四是以信息化和知识化为主要管理特点；五是在文化的冲突与融合中实现多元化的分配；六是倡导节约型环保型管理；七是在竞争与合作交融中并存，从而达到双赢的目的。

【参考文献】

[1]王莉伟.经济发展方式转变下中小企业管理创新对策[J].企业导报.2011.

企业流程管理论文范文第7篇

［关键词］ 建筑施工企业； DMAIC； 流程优化

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 030

［中图分类号］ F406 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）06- 0064- 04

1 引 言

建筑行业是国民经济建设的支柱产业之一，对国民经济影响很大，被称为日不落的行业。然而建筑施工中经常出现的问题又向我们敲响了警钟。施工质量、安全生产、工程项目进度已成为建筑施工企业必须面临的难题。当前，建筑施工行业的信息化建设相对滞后于其他行业，信息化技术并没有在解决建筑施工企业难题的过程中发挥关键的支撑作用。在已经或即将开展的建筑施工企业信息化过程中，建筑施工企业的流程重组与流程优化成为了建筑施工企业信息化的关键性步骤。一方面为了提高安全、质量意识，必须明确工程项目施工人员的权利与责任，提高其责任意识，在业务流程中尽可能明确任务的要素与工期，避免任务划分不清，任务之间出现死锁；另一方面为了维持工程进度，也需要进行业务流程的优化，缩减不必要的、冗余的动作和过程。流程优化最早出现在以六西格玛（6σ）概念作为核心的品质管理理论中。1990年，迈克尔・哈默首次提出业务流程重组（Business Process Reengineering， BPR）的概念，其后，詹姆斯・钱皮联名出版书籍《企业再造：公司管理革命宣言》对BPR进行了全面的论述。业务流程重组与优化得以在各行业迅速进行推广应用。自业务流程优化的理论及方法引入国内后，国内的研究者在总结前人提出的理论及思想的基础下，将业务流程优化应用于各个行业。刘石兰以顾客的价值范畴来确定流程优化的范围，以顾客的观点和企业的观点共同来确定流程优化的顺序和步骤；张春明介绍企业流程优化方法，侧重从PDCA循环方法进行研究，创建模型并解析实施步骤；史菲通过对建筑行业中的项目管理内容进行详细分析，从而指出施工企业业务流程中需要考虑的各种因素，为流程优化提供条件。

论文拟结合建筑施工企业的行业特征，采用六西格玛方法中的DMAIC理论，探索与研究建筑施工企业中业务流程的优化方法。

2 建筑施工企业业务流程的特征分析

2.1 建筑行业的特点分析

建筑行业的固有特点是分散性、单件性和流动性，建筑行业的分散性表现在一是可能需要横跨多个市场，在短时间内切换不同的工程领域，二是往往在远离指挥中心的异地进行生产活动，三是具有复杂的物流。建筑产品的单件性同时体现出其综合性，建筑产品形体庞大，在建筑施工过程中需要消耗大量的人力、物力和财力资源，整个施工工作涉及到施工企业多个部门的相关活动，施工作业需要多个工种交叉工作，这使得施工过程具有一定的复杂性。建筑施工的流动性使得施工班组要经常更换工作环境，与其他行业不同，建筑业的工作场所与工作内容总是动态的，且露天性工作受到自然因素的影响相对其他行业来讲也较大。建筑行业的固有特点使得建筑施工企业业务流程具有一定的复杂性，它将随着施工班组的流动而受到影响，流程的各环节也将有一定的变化。

2.2 建筑施工企业的业务流程特征分析

建筑行业的特点决定了建筑施工企业业务流程独有的特性，分散性表明涉及项目部的业务流程的复杂性，如公司总部与项目部处于不同地区时，项目部的一些检查、整改流程最后需经领导验证审批，双方时间的约定为领导的工作时间安排增加了一定的难度，项目部的工作也变得较为复杂；建筑施工工作需要在不同的工地、不同的地区进行工作，这造成了施工班组的流动性，施工班组的流动性决定了相关业务流程的动态性，流程的主体是人，主体的流动将会引起流程随着人员的流动而产生影响；建筑产品形体庞大，施工过程由多个环节同时进行，多个工种进行综合施工作业，建筑单位对建筑材料的准备、机械设备的供应也要合理配置，这决定了建筑产品施工的综合性，其综合性又决定了建筑施工企业业务流程涉及范围的广泛性，人员、岗位部门、流程环节都会涉及到多个方面，这使得流程范围庞大而又复杂。建筑施工企业业务流程的特性显示了流程中将会出现或多或少的问题，从而需要一种切合实际的方法对其进行改进，而DMAIC理论就是一种对业务流程的质量方面进行改善的有效方法。

3 基于DMAIC理论的建筑施工企业流程优化方法

DMAIC是六西格玛的5个改进阶段，由定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）5个阶段组成，是对现有流程的梳理和改善。定义阶段是六西格玛DMAIC改进过程的第一个步骤，它是确定标准、寻找和明确问题的一个过程；测量阶段是界定阶段的后续活动，是DMAIC过程的关键环节，是以事实和数据驱动管理的具体体现；分析阶段侧重于对过程和问题的理解，进而识别问题的原因，寻找问题根源；改进阶段则是在看清问题实质的基础上，对问题进行改善；控制阶段是项目团队维持改进成果的重要步骤，需要将改进阶段的流程的修改或新的流程作用指导书纳入作业标准和受控制的文件体系，并建立过程控制体系。

六西格玛DMAIC理论的基本模型如图1所示，描绘了其模型以及该理论各个阶段中所适用的方法与工具。从DMAIC的五个阶段中我们可以看出六西格玛是从客户的需求为出发点，以测量、分析数据为基础，对过程中的问题及其根源进行探索分析，通过实验设计来制订和验证改进方案，最终将新的方案实施于生产，以达到改进成果固化的目的。

DMAIC理论模型是针对已有流程进行的改善，其前提是在现有的流程中具有改善的潜能，流程中出现不增值或不必要的环节，从已有的流程中进行分析，从中可从两个方面进行改善，一方面是新增环节或步骤，另一方面是对已有流程环节进行更改，随后再进行测量改进等工作，DMAIC理论在建筑施工企业中的应用方式如图2所示。

4 影响建筑施工企业流程的因素识别

项目团队针对建筑施工企业业务流程，应该详细研究资料，增强对过程和问题的理解，进而识别问题的原因，寻找问题根源；针对建筑施工企业业务流程中出现的主要问题，通过分类表达出来，再逐步分析影响各个环节的因素，可以通过因果图进行分析，可将影响建筑施工企业业务流程的因素分为质量管理、安全管理、成本管理以及进度管理4个方面，其中每个方面包括多个因素，如图3所示。

5 DMAIC在L公司中的实际应用

L公司是某国有大型建筑施工企业，在建筑行业中具有较大的竞争优势，正处于巅峰时期，每年的业务与效益都逐渐增长，取得较好的业绩，但是考虑到企业在未来发展中存在的种种问题与挑战，为企业在未来发展中有更大的生存和发展空间，结合信息化发展趋势，企业通过DMAIC理论对企业业务流程进行优化，提升企业竞争力。

5.1 L企业项目部安全检查及后续处理流程分析

L企业的工程项目一般都是规模比较大且具影响力的，这是该企业一直以来在高端市场保持领先的一个重要优势，公司在项目管理中非常重视影响工程项目的各种因素，例如安全管理、质量管理、成本及进度管理。然而，该企业最近发现其项目部的安全检查及后续处理流程相对其他流程所经时间长，工作效率低下，影响了工程项目的进度情况。该企业项目部安全检查及后续处理流程如图4所示。

从上流程图可以看出，项目部项目经理及安全管理员审核验证环节较多，整个流程显得比较烦琐，且从具体业务上看，该流程时间较长，项目部成员工作效率低下，对整个项目的进度造成一定的影响。

5.2 DMAIC理论在L企业中的具体应用

针对流程中出现的问题，公司采用DMAIC方法对此流程进行优化改进，具体措施见表1。

5.3 L企业安全检查及后续处理流程改善后的成果分析

L企业针对项目部安全检查记录流程运用DMAIC方法后，该流程得到明显的改善，改善后的流程如图5所示。

将改善前后的流程图相比较可以看出，改善后的流程侧重在领导的验证环节中，经过DMAIC理论分析，通过头脑风暴法及鱼刺图分析，在项目部中将项目经理与安全管理员等成员组成一个团队，对整改结果进行验证，多人验证胜过一人验证，发现问题能够及时解决，同时，缩短了业务流程的时间，维持了项目的进度；同时，在流程发起时，改善后的流程强调对检查的对象进行检查内容的全面概括，以免在接下来的检查中出现漏检情况，这不仅提高了检查的工作效率，同时降低了重复检查的概率，使得流程从整体上得到改善。

经过DMAIC方法对流程进行改善后，整个流程从运行到结束只需一天时间，不仅时间成本大大降低，且工作越来越规范，这对整个工程项目的进度产生了很大影响，施工班组团队精神也大大提高，项目部成员的安全责任意识得到提升，整个施工企业得到了更高更快的发展。

6 总 结

DMAIC理论的实施是一项十分细致而艰巨的任务，并不是一朝一夕就能完成的，尽管目前基于流程重组优化的六西格玛方法研究在国内尚不完善，只有少数学者和专家进行了较为深入的研究，但是从总体看来，该方法在国内企业中的普及已经越来越广，对该理论方法的应用空间很大，通过六西格玛中的DMAIC 理论在建筑施工企业中的应用，扩大了该理论在国内行业中的应用范围，本人通过L企业实施六西格玛管理策略的研究，对六西格玛有了更深刻的认识，六西格玛是一种管理工具、一种改善流程的科学方法，可以帮助建筑施工企业改善无增值及冗余的流程环节，减少流程中的成本，从而使得企业提高其核心竞争力，为企业带来更多的价值。

主要参考文献

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［8］ BASHEIN B， MARKUSL， RILEYP． Precondition for BPR Success［J］. Information System Management， 1994， 11（2）：7－l3.

［9］ 孙文龙，张静． 六西格玛管理的探讨［J］． 机电产品开发与创新，2011（3）.

［10］ 商广娟． 基于DMAIC流程改进数据质量［J］． 质量与可能性，2009（6）.

企业流程管理论文范文第8篇

关键词：高职高专物流管理現代学徒制

中图分类号：G710文献标识码：A文章编号：1674-098X（2017）11（c）-0250-02

当今我国物流行业迅速发展，对人才的素质要求不断提升，不仅要求学生掌握丰富的物流理论知识，同时还要求学生具有高超的物流技术实操能力与应用能力。现代学徒制是将传统学徒培训与现代学校教育相结合的合作教育制度，是以学校本位教育与企业岗位实习紧密结合为典型特征的新型学徒制度，是通过校企合作、教师与师傅的联合授课，对学生以技能培养为主的现代人才培养模式[1]。这种人才培养模式无论从理念还是方式上都非常符合物流专业学生的培养要求。本文从培养目标、培养模式、课程体系、企业实践等方面，探析高职高专物流管理专业现代学徒制人才培养模式。

1高职高专物流管理专业现代学徒制人才培养目标

“现代学徒制”强调的是“做中学、学中做”。实行现代学徒制，可以发挥企业培训主体作用。对于院校可以集聚优质培训资源，对于学生可以提高职业技能和就业稳定性，使其达到技能岗位要求，促进毕业生就业和成才。

物流管理专业旨在适应现代物流发展需要，提高人才培养质量，以企业主导、学校为辅，在企业师傅与学校教师共同培养下，培养掌握物流理论知识和物流实用技术，具备采购管理、仓储规划、运输组织、物流市场开发、供应链管理和物流信息系统处理等物流专业核心技能和操作方法，能够在物流企业、物流中心、工商企业及外贸公司等经济管理部门从事物流采购及供应、仓储管理、配送组织与管理、运输接单及调度、信息采集与处理、货运及报关业务，以及物流项目方案执行、协调和运作等工作，具备综合的职业能力、创新创业意识和实践能力的创新型高素质技术技能专门人才。

2高职高专物流管理专业现代学徒制人才培养模式

2.1学校与物流企业实行联合招生招工方式

现代学徒制实施的起点和成败的关键在于学校与物流企业联合招生招工的方式。在联合招生招工过程中，学校与学生和学生家长共同签署培养协议，在协议中明确人才培养目标、培养模式、考核方式、课程设置；企业与学生签订协议，明确学生在企业实习期间的津贴补助标准和实习期间的薪资待遇；在企业期间，学生的工伤和意外处理方式及保险；双方解约和违约规定。学校有选择学生和确保招生公平公正的权利，企业有员工选择权，学生有知情权和发展选择权，三方的利益诉求得到满足。物流管理专业将与物流企业合作，采用“先学校招生后企业招工”的形式，通过全国普通高考统一考试和对口单招，招收应届高中毕业生和中职毕业生。实现招生即招工，双方共同完成现代学徒制学生的培养工作。

2.2依托岗位群，校企共同进行专业建设和课程开发

积极开展工学结合、现代学徒制人才培养形式，与物流企业进行协商合作，开发课程标准，建立资源共享平台，并通过广泛社会调研，追踪物流行业最新动态，按照物流管理的作业流程，依托岗位群的专业建设和课程建设，分析市场对物流管理专业人才的需求，包括职业素质、岗位要求与应用技能的要求，开展现代学徒制物流管理人才培养模式，培养具有现代职业能力的高素质物流管理技术技能型人才。

2.3以订单培养为核心进行紧密的校企合作

在物流管理专业与物流公司“现代学徒试点班”的基础上，实现真正意义上行业协会互动，企业参与，学校实施的校企合作新模式。学生与企业签订一份学徒合同，企业指派一名师傅指导和监督学生在企业接受生产技能的培训。这些学生（学徒生）就相当于该企业的“后备员工”，具有双重身份，既是学生，又是学徒。在学习期间，企业始终参与，包括课程设置、学生管理、教学实训、顶岗实习等，企业选派具有丰富实践经验的管理人员及高技能人才担任或兼任该学徒制班级的专业课程教师和实习指导教师，培养针对性较强的企业所需人才，提升学生就业竞争力。

3高职高专物流管理专业现代学徒制课程体系建设

3.1“学校课程+企业课程”的课程体系建设

以满足企业需求为目的，以掌握职业与岗位能力为核心，以实践性教学为主线，围绕企业核心岗位知识和能力的要求，通过岗位能力分析，开发符合学校人才培养和企业员工培训的“学校课程+企业课程”双线交织的课程体系。围绕企业岗位工作任务，以专业核心课程和企业课程开发为重点，将企业岗位标准及相对应的职业标准融入教学内容中，制定课程标准、课程考核方案等教学文件[2]。

3.2学校与企业共同进行人才考核与设置课程

校企共同构建全过程、双向介入的人才培养质量控制和评价体系。按照学校学历教学与企业学徒的要求，制定了现代学徒学生学业成绩考核与管理暂行规定和教学管理规定等教学质量监控与评价制度文件。采用教学、生产、鉴定并行的操作方式进行过程性考核方式，将学生工作业绩和师傅评价纳入学生学业评价标准。在人才培养目标的指导下，由职教专家、企业与学校、教师与师傅的共同参与下，按照“企业用人需求与岗位资格标准”来设置课程，建成“公共课程+核心课程+企业实践项目”为主要特征的物流管理专业现代学徒制课程体系。其中核心课程与企业实践项目交替进行，并由学校专业教师和企业师傅与专家共同承担授课任务。课程主要包括四大模块：公共素质课程模块；专业基本理论课程模块；职业基本技能课程模块；职业综合技能课程模块。

3.3课程教学过程安排

在课程时间安排上，高职高专学生在共计六学期中，通常为第一学期与第二学期主要在校内学习公共基础课和物流专业基础课，以校内的课程教学为主，物流企业辅助教学形式开展，主要进行物流专业基础理论知识的学习和物流企业认知实训为主；第三学期、第四学期进学校和物流企业之间进行工学交替，在学校进行物流管理专业核心课程的学习和在企业进行具体岗位的实习，课程教学由校企双方合作实施；第五学期与第六学期，学生到物流企业进行专门的职业培训，由企业师傅、企业讲师为学生讲授企业文化、企业战略等相关理论知识，以及进行顶岗实习，在企业内进行轮岗实习，物流管理专业教师通过完成部分实训课程参与人才培养。

4基于现代学徒制的物流企业实践项目

4.1物流公司认知实习

通过企业导师带领学生进入到企业内部进行企业流程以及各个岗位职能的介绍及讲解，通过参观能够了解物流企業概况，以及工作岗位有哪些，各岗位的工作职责是什么，工作的流程等等。明确对物流专业人才的职业需要和定位，使学生明确以后的专业课程所对应的岗位职责与需求所在，学习目标更加明确。

4.2企业采购管理岗位实习

采购管理是物流管理专业必修的职业核心课程。通过该实习项目使学生建立物流职业意识，学会从企业物流运作的角度去思考问题，缩短学生适应工作岗位的时间；使学生熟悉企业内部采购业务流程各个环节的岗位职能要求与采购人员的基本素质要求，有效地实现课堂理论教学内容向业务操作能力的转化。通过企业师傅和学校专业教师共同带领学生在真实环境中进行采购业务能力的实践，学会处理采购业务的同时，学习工作过程中采购纠纷的处理方式、方法，锻炼自己的沟通协调能力和创新能力。

4.3企业仓储岗位实习

通过该实习项目使学生在企业仓储岗位实习过程中了解产品入库作业、产品出库作业的流程，分别向学生详细地讲解与演示手动液压叉车、手动叉车（地牛）、托盘、重型货架、立体库、阁楼式货架、电子标签货架、分拣线、RF手持终端等物流设施设备，使学生通过对物流设施设备实际感官的认知，深入了解各种设施设备的功能和在入库、出库、配送流程中的作用，从而获得书本上学不到的物流实践知识和专业技能，拓展了学生的视野，提高了学生的实操能力，进而加深了对理论教学中相关概念、理论的理解，延伸了理论教学。

4.4企业运输配送岗位实习

通过该实习项目使学生了解企业运输配送的各个环节，熟悉并掌握整个作业过程，掌握运输配送作业的方法和原则；通过运输配送岗位实习，熟悉基础数据、承运信息、客户信息管理、入库管理、出库管理等仓库管理、线路优化以及订单处理等之间的相关业务流程和特点，了解运输配送管理的模式，掌握配送基本流程等；掌握运输配送管理系统的总体构架、基本功能和实际操作，巩固所学的运输配送理论知识。

4.5职业训练项目——物流企业文化、价值观等项目培训与训练。

通过该职业训练项目，使学生了解物流企业的发展历程、企业文化、企业制度、企业先进的服务理念以及人力资源管理的相关知识。在企业中，由物流企业工作人员通过实际案例讲授、理论讲授、视频讲授和企业内部岗位实操等教学方式进行授课。通过该项目，使学生能够有正确的价值观、更高的职业素养、职业敬业精神且充满热情，更快地成长。

4.6顶岗就业，按照企业业务流程实行轮岗制

走进企业，通过企业师傅的讲授，实践指导，使学生了解该企业机构的设置、岗位的职能、企业的物流运作特点，了解企业订单处理作业采购作业进货入库作业库存管理作业补货及拣货作业流通加工作业出货作业处理运输配送作业客服作业的全过程[3]。

5结语

高职高专的职业教育应立足于服务社会发展，物流管理是现代服务业不可缺少的重要组成部分，因此物流管理专业现代学徒制人才培养关系到全社会的经济发展[4]。因此要加强校企合作、推进工学结合，更好地培养应用型高技能物流人才。

参考文献 

[1] 赵蕾.现代学徒制对高职高专院校人才培养模式的影响及应用研究[J].职业教育，2015（9）：37. 

[2] 广小利.基于现代学徒制的物流专业课程体系改革[J].教育理论与实践，2015（27）：57-58. 

[3] 吴竞鸿.高职物流专业“现代学徒制”人才培养模式研究[J].现代商贸工业，2016（19）：34-35. 

企业流程管理论文范文第9篇

关键词：物流企业管理 考试 改革

中图分类号：F250文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）13-0029-02

2010年7月，《国家中长期教育改革和l展规划纲要（2010-2020年）》（简称《纲要》）向全社会颁布实施，《纲要》在第十一章“人才培养体制改革”中指出，要“改革教育质量评价和人才评价制度，根据培养目标和人才理念，建立科学、多样的人才评价标准”。教育部于2012年3月16日印发的《关于全面提高高等教育质量的若干意见》中也针对创新人才培养模式提出要“改革考试方法、注重学习过程考查和学生能力评价”。

《物流企业管理》课程是以现代经营管理思想和管理原理为主要理论框架，在基本理论、基本原则和基本方法介绍的基础上，紧密结合我国物流企业管理实践，注意现代企业管理理论在物流企业经营管理活动中的具体运用，强调定性分析和定量分析的有机结合。《物流企业管理》课程具有社会科学和自然科学相结合的特点，是一门边缘科学。高职高专学生在学习《物流企业管理》课程的过程中，不仅应该掌握物流企业管理的基本理论和方法，而且还应该注重学生综合能力和综合素质的培养。而考试就像是指挥棒一样影响着教学工作，如果不对考试方式进行改革，即使对教学内容和教学方法进行了一系列的改革，也很难达到良好的效果。但是考试环节作为整个教学过程当中的一个非常重要的环节，作为衡量教师的教学效果的一种重要的手段，《物流企业管理》课程却一直都没有对传统的考核方式进行改革，所以，对《物流企业管理》课程的考核方式进行分析是非常有必要的。

一、《物流企业管理》课程考试现状

目前《物流企业管理》课程的考试采用的是传统的考试方式，即平时成绩占30%，期末考试占70%。然而《物流企业管理》是一门实践性比较强的课程，现有的考试方式存在很多弊端，不利于培养目标的实现。

1.重理论轻实践

《物流企业管理》课程目前的考试成绩主要由期末的闭卷考试来决定，而期末闭卷考试主要考查的是理论知识的掌握程度，并不能对学生的动手能力和综合素质进行考评，考核方式重理论轻实践。这样很容易使学生出现“死读书、读死书”的现象，很多学生为了应付考试，对知识点进行死记硬背，但是其实并没有对学习的内容进行深刻理解，考核结果并不能真正反映出学生的实际掌握情况。

2.平时考核比重低

《物流企业管理》课程目前的考核方式平时成绩只占总成绩的30%，这个比重比较低，导致学生的出勤率比较低，即使出勤了，课堂上回答问题、与教师互动等表现也不积极，影响教学效果。

3.容易出现作弊现象

《物流企业管理》课程目前的考核方式强调以机械记忆为主，这就使很多学生失去了学习的积极性和主动性；而且，卷面成绩占总成绩的70%，比重比较大，这就使有些学生为了能够及格，或者为了拿到高分不惜铤而走险，考试之前制作小抄，容易出现作弊现象。

二、《物流企业管理》考试改革方案设计

改革后《物流企业管理》课程的考试过程贯穿在一个学期的教学过程之中，使学生在平时学习的过程当中更扎实地掌握理论知识且能够更灵活地把理论知识应用到实际问题当中，提高平时各种考核方式所占比重，充分发挥平时考核在学生学习本门课程中的作用，从而充分调动学生的学习积极性和提高参与度，提高学生学习的热情和学习效果。

采用理论与实践一体化的考核方式。理论和实践并抓，以百分制计。即是将学生的学业成绩分为平时考核、阶段测试和实训考核相结合来综合考评，以综合总评成绩作为判断学生是否通过该课程的考核。其中平时考核成绩占30%，阶段测试占30%，实训考核占40%，如图1所示。

1.平时考核

平时考核成绩占总成绩的30%，即30分，主要由两部分组成，分别为学生平时课堂学习情况和学生的作业完成情况。其中平时课堂学习情况的评价依据为学生的学习态度、学习习惯、上课纪律、出勤、平时课堂积极性、回答问题情况等，此部分占平时考核成绩的三分之一，即10分。在《物流企业管理》的教学过程中，教师会根据学习内容设计相应的作业题目，用来考核学生对所学习的理论知识的理解能力和实际应用能力。而学生上交作业的次数、作业完成的质量以及是否准时上交就构成了学生的作业完成情况这一部分的成绩，学生的作业完成情况占平时考核成绩的三分之二，即20分。

2.阶段测试

在《物流企业管理》课程教学过程中，教师会安排三次阶段测试，从而分阶段来考查学生对所学知识的掌握程度，这样能够加强学生对所学知识的理解、掌握和巩固，尽可能地避免学了后面忘了前面的现象。每次阶段测试占总成绩的10%，即10分，三次阶段测试共占30%，即学生的阶段测试成绩一共是30分。其中，第一次阶段测试的内容为：认知现代物流企业、认知企业管理的性质、物流企业组织结构；第二次阶段测试的内容为：现代企业制度、经营决策与计划管理、企业形象与企业文化；第三次阶段测试的内容为：物流企业质量管理、物流企业的设施设备管理、人力资源开发与管理。题型涵盖单项选择、判断、不定项选择、名词解释、简答、计算等。

3.实训考核

《物流企业管理》是一门实践性比较强的课程，所以教师会在教学过程中，根据教学内容设计相应的实训项目，从而通过实训来考查学生对理论知识的掌握程度以及用所学习的理论知识对实际问题的分析能力、解决能力和实践能力。教师在教学过程中一共设计五个实训项目，分别为：

模拟物流公司组建、头脑风暴法、物流企业形象（CI）设计、因果图方法在物流企业中的应用、模拟物流企业招聘。每个实训项目占总成绩的8%，即8分，实训考核共占总成绩的40%，即40分。

三、结语

通过对《物流企业管理》课程进行考试改革，能够使学生的出勤率得到提高，还能够增加学生对课堂的参与程度，提高学生对《物流企业管理》课程的学习兴趣，进而改善学生的学习效果。另外，《物流企业管理》课程的考试改革思路也可以为高职高专物流管理专业其他课程的考试改革带来一定的参考价值。

参考文献：

[1]李燕.关于构建高等“教学考一体化”教学模式的探讨[J].高等教育研究，2013，29（3）：40-44.

[2]聂建峰.“教考合一”还是“教考分离”――对两种大学课程考试模式的研究[J].今日中国论坛，2013，（13）：101-102.

企业流程管理论文范文第10篇

关键词：BPR；业务流程再造；其他管理思想；比较；发展

一、 引言

然而，进入20世纪80年代以后，企业所处的环境发生了根本性的变化，顾客、竞争、变化等“3C”力量驱使企业进入了一个崭新的激烈竞争时代，市场由供不应求的“卖方市场”转向供过于求的“买方市场”。传统管理模式已不能适应企业面临的新环境，要求企业在管理理论和方法上变革，使企业适应新的“买方市场”环境；加上信息技术（IT）在企业中的广泛应用。这些促使“业务流程再造（Business Process Reengineering，缩写为 BPR）”的产生。

二、 BPR思想概述

最早有关BPR的文献出现于1990年，是美国迈克尔·哈默（1990）的《再造：不是自动化，而是彻底铲除》和托马斯·达文波特（1990）的《新工业工程：再造与信息技术》这两篇文章。“再造”（Reengineering）一词就是哈默在他的这篇文章中最早提出的，而达文波特在他的文章中使用的则是“再设计”（Redesign）一词。

1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次正式提出了经典的业务流程再造（BPR）定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 BPR研究指出，BPR主要应从技术、社会等两方面进行再造。技术再造（或称“硬”再造）方面主要包括：IT系统、技术、流程、作业、标准、程序、系统、控制等；社会再造（或称“软”再造）方面主要包括：组织结构、管理（包括管理模式、管理者）、员工、企业价值观与企业文化、思想、政策、职业生涯发展、激励方式等。

BPR的实质是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。因此，BPR的实质是对工业社会中劳动分工和管理分工的整合。 然而，BPR失败的比例也很高。B·J·BashEin（1994）指出，约70%的BPR项目失败。而Holland and Kumar（1995）也指出，60%~80%的BPR（业务流程再造）以失败而告终。

三、 BPR与其他管理思想比较

BPR思想继承和发展了其他许多管理思想，又是将其与现代信息与通信技术等进行的一次综合集成。本文综合有关研究，将BPR思想与十种其他管理思想进行了以下比较。 国内，桂良车、薛恒新（2004）等认为，BPR是ERP的基础和前提；同时，ERP是BPR成功实现的管理工具和技术手段，ERP是企业实施BPR的重要补充。BPR侧重管理思想，其关注企业业务流程的整体优化问题；而ERP侧重于管理技术，关注的是在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的管理、优化与利用问题。因此，只有在合理、优化的业务流程基础上实施ERP才能实现对整个供应链（实际上是对企业内部供应链）的有效管理。BPR强调以流程为导向的流程再造，涉及的具体事务，如组织结构的层次压缩、非增值环节的清除、冗余环节的删除、信息通道的疏通以及职能部门、员工的交流等都离不开信息系统的支持。

总之，多数研究文献认为，BPR是成功实施ERP的基础；ERP是成功实施BPR的管理工具，二者相互作用、相互补充，共同提高企业的整体效能。

2． BPR与SCM。SCM（Supply Chain Management，译为“供应链管理”）重点解决的是企业间的协调和外部的资源整合，其目标是实现企业内外部整个供应链的管理。SCM是基于制造业的需要而发展起来的，其主要内容有：供应商管理、采购管理、产品设计、生产计划、物料管理、物流管理、订货管理、存货管理、运输管理、仓储管理和顾客服务等功能。

BPR通常包含了SCM的内容。特别是制造业的BPR通常包括了其供应链流程再造及其供应链管理，企业间的供应链流程再造更是制造业BPR发展的方向之一。

总之，BPR是SCM的基础，BPR包含了SCM，SCM只是BPR的一部分。BPR是管理思想、理论，而SCM只是管理工具、技术手段。 BPR和TQM的主要区别有：（1）BPR追求激进式突破，从零开始重新设计流程，以使成本、质量等指标显著提高；而TQM注重对现有流程的不断改善，追求的是稳定、渐进式的持续改进。（2）TQM强调全员从下而上的提议、参与，员工是主要的执行者；而BPR倾向于自上而下的决策、推动，领导者主要的决策者、执行者。（3）TQM强调对流程中的细节关注，以实现对流程的不断改善；BPR则试图找出影响流程效果的关键要素，以创造出显著的绩效提升。（4）TQM可长期运用，BPR只能在适当的时刻进行。（5）实施TQM需要的成本低，不确定因素少；实施BPR需要的成本高，承担的风险相对较大。

综合有关研究，多数文献认为，TQM是在现有流程基础上进行渐进式的改善，而BPR则是对现有流程的彻底重建。

4． BPR与工业工程。IET（Industrial Engineering Techniques——工业工程）关注的是个别任务效率的最优，而BPR则更加关注整个流程的优化、整个流程的效率。但是，工业工程中的一些方法如并行工程也BPR中使用的方法之一。Gray A·Maddux等强调并行工程（CE）在BPR中的应用。Cavaleri（1994）也强调了并行方法在BPR中的应用。

综合文献，工业工程的一些方法也是BPR中流程优化与效率提高的具体方法之一。BPR思想继承和发展了工业工程中的一些思想。

5． BPR与标杆管理。标杆管理是以竞争力最强的企业或行业中的领先企业作为标杆，将本企业与这些标杆进行量化的评价和比较，分析差距的原因，在此基础上选取改进的最优策略。Paul Adam（1995）等对标杆管理（Benchmarking）在BPR中应用时应注意的问题进行了研究。同时，国外不少研究文献表明，标杆管理是一种持续不断反复进行的流程改造技术，可应用到BPR的实施中。

总之，大多文献认为，标杆管理是一种渐进式的流程改进技术，而BPR是激进式的流程再造，标杆管理可以成为BPR实施中的一种技术。

6．BPR与知识管理。知识管理（Knowledge Management，简称KM）是适应知识经济时代要求的新型管理模式。知识管理的重点是知识的识别、获取、开发、分解、存储和共享，并通过构建有效的途径和机制，运用集体的知识提高企业的应变和创新能力。 综合大多文献，知识管理须融入企业的业务流程和管理流程中，BPR是企业知识管理与知识扩散、增值的前提与条件。

8． BPR与BPI。综合有关文献，BPR与BPI（Business Process Improvement，简称BPI，即：业务流程改进）共有特性有：（1）强调客户满意；（2）对企业的价值观进行改造；（3）在组织中降低决策的层级；（4）高层管理人员的参与；（5）使用业绩改进的度量手段；（6）关注业务流程；（7）强调团队合作。 可以看出，BPR是断续性的，而BPI可以是连续性的。BPI可作为BPR后企业流程持续改进、改善的方法，BPI可看作BPR的后续工作。

9． BPR与价值工程。价值工程（Value Engineering，简称VE）产生于20世纪40年代，是指“通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高研究对象价值的思想方法和管理技术”（GB8223—87）。“功能”指客户的一切需求，“费用”指满足客户需求过程中付出的任何成本。 BPR与价值工程的不同点：（1）BPR侧重于管理方式的变革，价值工程侧重于系统价值的提升。（2）BPR通常由企业领导层自上而下地推动，价值工程则通常是由基层员工自下而上地进行。（3）BPR一旦成功，会产生巨大的效益；反之，损失也大。价值工程通常是结合工作岗位面对的各类系统进行创新，成功或失败所带来的收益或损失小于再造。（4）再造通常耗费巨大，只能以较低的频率进行。价值工程通常耗费相对较小，可作为企业的一项经常性活动。

综合以上分析，BPR与价值工程由很多相同点，也有不少差异。价值工程可以作为BPR的分工手段与工具。价值工程与BPR具有一定的集成基础。

四、 BPR思想发展探析

从20世纪90年代初，哈默提出BPR概念以来，经过管理理论和实践工作者的广泛研究和大胆尝试，在继承和发展其他管理思想的基础上，BPR思想得到了充分的发展，而且还会随着BPR实践的进展而不断发展。BPR思想从20世纪90年代到21世纪初，其发展主要有以下七个方面：

（1）从部门内单一BPR到部门内多个BPR。BPR思想提出后，企业最初的实践多在一个部门内对某单一的业务流程进行再造。随着部门内单一流程再造实践的成功，逐步扩展到部门内多个流程的再造。

（2）从部门内BPR到部门间BPR。部门间BPR既有一般部门间的BPR，更多的是职能间BPR。职能间BPR，通常是跨越职能分界线，通过再造活动、序列、控制和资源，在流程绩效的主要指标，如时间、成本和质量等方面取得突破性改进。

（3）从业务流程再造到组织结构再造。以客户为中心，以创造客户价值为目标的业务流程再造必然要求企业进行组织结构的再造，流程决定组织结构；而不再是旧管理模式下的组织结构决定流程。

职能型的组织结构阻碍了信息在企业内部的顺畅流转，组织结构再造是BPR后的必然。信息时代，信息的快速传递要求组织结构向扁平化发展，以减少管理层次，提高消息上传下达和横向传递速度和准确度，将信息失真的可能性减少到最小，这也为组织结构再造提供了很好的条件。

（4）从业务流程再造到组织思想再造。企业的业务流程再造后，由于流程需要人的执行。因此，企业的价值观、人的思想不仅关系到业务流程再造能否实施到位，而且还关系到流程执行的效果、执行力等问题。因此，组织思想再造是业务流程再造成功的基础和保障。

（5）从业务流程再造到管理流程再造。企业的管理流程是支撑和服务业务流程的，主要包括人力资源管理、财务管理、企业绩效考核、内部控制等流程。管理流程是否高效，直接影响到再造后的业务流程是否能为企业和客户创造更多的价值，减少企业内部的交易成本。因此，进行业务流程再造时也需要进行管理流程再造。将法约尔提出的计划、组织、指挥、协调、控制等五大管理活动尽量简化，通过IT系统缩短管理链条，提高效率；科学决策，减少计划和决策的失误；变事后控制为事前控制等。

（6）从企业流程再造到企业文化再造。企业流程再造（包括业务流程再造和管理流程再造）后，企业所具有的价值系统，即企业文化也要进行重塑和转型。流程与企业的文化有着密切的联系，不同的企业价值观和理论会影响流程结构的质与量。企业再造只有实现了流程再造、管理再造以及企业文化再造，才能产生可持续的竞争优势。因此，企业文化再造正被视为评价BPR绩效的重要标志之一。

（7）从企业内流程再造到企业间流程再造。2002年，在企业内BPR的基础上，詹姆斯·钱皮提出通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业务流程，将企业之间的商业行为以及企业与客户有机地连接在一起的思想。钱皮认为，企业之间以及企业与客户之间的连接性将成为企业再造的核心，竞争压力、企业内部的低效率以及破除存留在企业之间、企业与客户之间冗余的工作联系，是企业再造的主要动力。

当前，企业间的流程再造实践主要集中在制造业间的供应链流程再造；其次是制造业间的销售及渠道流程再造。

服务业间的流程复杂性和重要性远不如制造业，因此服务业间的流程再造的实践至今还比较少。

企业流程管理论文范文第11篇

（西北工业大学管理学院，西安 710072）

摘要： 本文针对造纸企业绿色供应链管理存在的不足，引入协同理论对其进行改进。设计了基于协同理论造纸企业绿色供应链管理的总流程以及战略、策略、技术三个层面的子流程，最后从设计的流程出发提出造纸企业绿色供应链管理改进的相应措施。

关键词 ： 造纸企业；绿色供应链；协同；流程设计

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）03-0025-03

基金项目：国家自然科学基金（71172123）；航空科学基金（2012ZG53083）；西北工业大学研究生创业种子基金（Z2014185）。

作者简介：郭云涛（1975-），男，陕西西安人，副教授，博士，主要研究方向为项目管理；李聪聪（1989-），女，河南郑州人，硕士，主要研究方向为工业工程；白思俊（1964-），男，陕西西安人，教授，博士，主要研究方向为项目管理。

0 引言

根据中国造纸协会2014年公布的调查资料显示，2013年全国纸制品生产企业3400家，纸品生产量10110吨，消费量9782吨，我国已经成为世界第一造纸大国、第二消费大国。然而，据国家统计局显示，我国2013年规模以上造纸企业有2934家，其中亏损企业有401家，占13.67%。我国有相当一部分企业面临着困境与考验。

1 问题的提出

传统造纸业“绿色性”不足，曾一度是其在新的市场环境下失去竞争力的主要原因[1]。随着人们对可持续发展观认识度的提升，许多传统造纸企业开始综合考虑环境影响以及资源效率，将绿色理念融入到供应链管理当中，在生产出高质量、环境友好型纸产品的同时积极承担社会责任。传统供应链管理逐渐向绿色供应链管理模式转变[2]。

然而，从造纸企业绿色供应链的运作实际来看，供应链上下游企业只是在传统工艺上加入绿色流程，虽然在一定程度上降低了企业对环境造成的影响，但是由于绿色供应链上企业之间利益目标不同，生产能力各异，风险管理认识偏差等，导致绿色供应链管理协调性差、管理成本高、资源浪费、库存增加等矛盾冲突不断加剧，这种状态下的“绿色供应链”无法为造纸企业带来长久的竞争优势。本文把协同理论应用在绿色供应链流程设计中，使绿色供应链流程的自组织程度不断提升，整个绿色供应链系统走向有序和高级[3]。供应链协同对造纸企业之间的同步化的运作状态进行描述，使各节点企业更好地合作，有效避免内耗与冲突，从而产生“1+1>2”的运营效果。

为此，本文从造纸企业的角度出发，设计基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理流程，帮助绿色供应链上的各个节点企业建立协同合作关系，同时强化和突出绿色理念序参量，改进原有绿色供应链管理的不足，从而提高造纸企业绿色供应链的整体竞争力。

2 基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理总体流程设计

2.1 战略协同的引入

造纸行业绿色供应链网络包含供应商、生产商、分销商、零售商和客户。由于绿色供应链的战略目标不同于传统供应链，其在效益和环保方面均有需求。个别企业的环保意识缺乏，对自身绿色创新技术的保护，信息技术的不对称等都可能导致绿色供应链的合作计划难以达成。为了统一绿色战略、达成双赢共识、加强合作交流，本文在战略层的各个企业之间引入战略协同。

2.2 策略协同的引入

立足于产品生命周期理论，最终交付物需经过原料绿色回收、产品绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色营销、绿色消费。在生命周期过程中造纸企业运营目标不仅是利润最大化，同时包括与环境的相容，资源的优化配置及社会总效益的提升等多元目标，其成本也相应增加。只有企业间相互协同合作才能高效利用资源、信息交互、减少库存等，从而节约成本，实现多目标。于是，在策略层生命周期过程中引入策略协同。

2.3 技术协同的引入

最后，在战略层和策略层的活动具体落实中需要相关协同技术的支撑，技术层是保障其成功的基础和前提。在技术层本文引入技术协同，帮助企业之间和工序之间完成协同绿色供应链管理。

2.4 总体流程

根据供应链协同管理的层次划分以及绿色供应链管理流程的构建原则，本文从战略层协同、策略层协同和技术层协同[4]三个层面设计基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理流程如图1所示。

3 基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理分步流程

3.1 战略层协同流程

战略层协同位于绿色供应链协同管理的最高层，指明了策略层和技术层的研究程度和范围，是协同理论在绿色供应链管理有效开展的先决条件。

战略层协同是造纸企业在整体市场竞争形势分析的基础上制定自身的战略目标，把环境友好放在企业战略目标的重要位置，寻找与自身的绿色战略观高度一致的合作伙伴。供应链网络中各成员应本着资源消耗低环境污染少的理念，追求一条绿色的生-产-销的模式。如果合作企业无法达成以上绿色战略协同观，应重新寻找合作伙伴，从而保障绿色供应链管理的顺利开展。绿色供应链网络建立后，相关的制度建设是防止供应链成员绿色活动偏离的有效措施。绿色供应链的节点企业遵循统一的规则保障战略层协同的顺利进行。

3.2 策略层协同流程

策略层协同处于绿色供应链协同管理的中间层，具体指导绿色供应链上下游企业业务往来之间的协同。

策略层协同是纸制品企业之间具体活动开展时的业务流程之间的协同。绿色供应链上的节点企业要在流程上不断地协调改善，达成绿色供-产-运-销的合理分工，制定统一的流程标准，保证策略层协同的优化运转状态。各节点企业在所需求的资源（造纸设备、原料仪器、相关信息等）和自身持有的资源上协调沟通，将分散在各个企业的物资和信息进行统一整合，合理分享利用，绿色供应链管理效率提升，成本降低的目标才能实现。在绿色生产流程统一和资源共享的基础上，企业生产活动的协同随即展开。通过库存协同减少库存，降低成本；生产协同快速响应客户需求；产品设计协同缩短设计周期等，提高造纸企业绿色供应链管理效率和效果。

3.3 技术层协同流程

技术层协同处于绿色供应链协同管理的基础层。绿色供应链管理比传统供应链管理实现的目标更多，针对于此，技术层协同需要提供信息共享技术和协同时用到的相关绿色技术把企业之间协同的难度降低，保障绿色供应链实现协同管理。

造纸企业绿色供应链管理的协同离不开信息共享。在战略层成员的选择、策略层流程的协同、需求协同、资源协同、生产活动协同、监督的协同都无时无刻不体现信息的传递，尤其是与环境相关的数据信息。只有造纸企业间信息数据交互分析，才能甄选成员、降低成本、优化流程、减少库存、实时监督等。在绿色活动协同管理来看，同样少不了绿色技术的支撑。造纸企业的废料处理、产品设计、采购、加工、销售的过程中都需要绿色技术的采用，否则与传统供应链协同并无差异。

4 基于协同理论的造纸企业绿色供应链管理流程实施建议

对改进后流程在企业的顺利开展提出以下实施建议：

4.1 企业积极开展协同共赢战略

造纸企业要在市场竞争中取得优势，必须改变以自身利益为主的观点，树立环保意识，制定协作共赢战略，绿色供应链协同才能更好开展，从而达到长期目标和收益。企业要从造纸业产业链的上中下游进行合理的深耕布局，拓宽企业的合作对象范围，建立基于产业链供应的相互合作关系，提高企业应对相关原材料价格波动和市场风险的能力，最终实现相关企业之间的强强联合，促进企业之间的战略合作升级。

4.2 改进企业文化理念

将协同理论引入绿色供应链管理中，需要从造纸企业实际出发，改进原有的企业文化，全力打造具有自身特质的造纸企业，优化企业人文素质，把协同合作纳入章程。以团结创新，立德敬业为企业精神。企业精神是企业文化的灵魂，是企业倡导、员工认同、长期推动企业发展壮大的精神力量。一个企业如果没有精神就象缺了脊梁一样，是不可能长久健康发展的。要树立发展企业，成就用户，造福员工，贡献社会的企业经营理念。所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、以及职工价值观与正确经营行为的确认。并在此基础上形成企业基本设想、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标，以此形成企业的优势。这些可称为企业的“经营理念”。企业经营理念是一种思想观念，是指导企业经营的基本纲领。有效的企业经营理念的基本要求：首先，对大环境、使命与核心竞争力的基本认识，绝不能与现实脱节。其次，经营理念必须在接受检验中修改、丰富。经营理念不是永久不变的。在公司领导心目中，企业经营的好与坏或者说企业经营的目的是否达到，就是以公司是否最终实现了“发展企业、成就用户、造福员工、贡献社会”，这就是追求企业绩效的依据。这四句话有着很强的逻辑关系。

4.3 强化企业自身优势

绿色供应链流程的改进需要供应链成员进行互补重组。互补重组的前提是各个企业拥有自身的核心竞争力。只有强化企业自身优势才能实现绿色供应链管理总体竞争力的增强。发展是硬道理，企业就象逆水而行的船，不进则退，甚至被市场的大风大浪冲翻击毁。企业经营的首要目的是发展。企业要发展就必须被市场认可、接受，企业发展依靠用户。如果公司的产品质量、价格、服务不能被用户接受，不能使用户满意，不能帮助用户发展，这样的产品谁还会要。因此只有增强企业的自身优势，企业才能更好地发展。

4.4 正确引导供应链协同技术

协同技术是绿色供应链管理实现协同管理的基础条件。企业只有在战略和策略上进行调整，再根据具体情况理性引进相匹配的协同技术，绿色供应链的竞争力才能迅速提升。

5 结语

在提倡绿色环保发展理念的今天，造纸企业之间的竞争实质上是企业绿色供应链管理之间的竞争。本文对造纸企业绿色供应链管理流程重新设计，使企业从战略、策略、技术三个层面开展绿色供应链协同管理，从而提高效率，降低成本，实现可持续发展，使整个绿色供应链系统走向有序和高级。本文最后提出该流程在企业实施的具体建议，增加了该流程在造纸企业实践的可能性和有效性。

参考文献：

[1]王海峰，朱红霞.绿色供应链在造纸业中的应用研究[J].技术与市场，2012，18（12）：165.

[2]姜苹，范兴昌，孙薇薇.造纸企业绿色供应链管理策略[J].中国市场，2008（36）：88-90.

企业流程管理论文范文第12篇

【关键词】烟用物资，管理模式，流程再造

中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。

一、问题的提出

2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。

然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。

另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。

二、国内外研究现状

目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。

1.基于采购管理的烟用物资管理研究

采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。

烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。

2.基于供应链管理的烟用物资管理研究

供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。

供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。

李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究

1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。

一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。

1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。

三、研究结论及建议

关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：

（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。

（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。

（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。

烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。

参考文献：

[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].

[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.

[3]李瑞玲.基于烟草行业BPR实施中的物流配送应用研究[D].天津理工大学，2008.

企业流程管理论文范文第13篇

高职教育工学结合人才培养模论文联盟式的基本内涵是,遵循职业教育基本规律,以适应现代经济建设、产业发展和社会进步需求为原则,建立行业(企业)与职业院校密切协作、相互促进、互利共赢的机制,以着力培养高素质技能型人才为根本目标的高职教育模式。《国务院关于大力发展职业教育的决定》,教育部出台的《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》(教高[2006]16号文)中都明确指出大力推行工学结合,突出实践能力培养,改革人才培养模式的要求。因此,高职院校大力推行工学结合人才培养模式,是新形势下高职教育改革的重要方向,是加快高职教育发展的根本出路。

近年来,物流行业发展迅猛,社会对专业人才的需求急剧上升,各地物流人才缺口巨大,而高职物流管理专业旨在为社会培养高技能的应用型人才,满足社会对物流专业人才的需求。

1 当前高职物流管理专业人才培养现状

据不完全统计,目前我国有500多所高职院校开办物流专业。从我国高职院校物流专业教育发展的历史来看,大部分高职院校的物流管理专业都是从物资管理、交通运输管理或商业储运等专业发展演变而来的,办学时间普遍较短,办学规模较小,在专业人才培养方面有待改进,主要存在以下几个问题。

1.1 物流管理专业的课程体系不完善

20世纪90年代以来,虽然我国物流管理理论和专业教育都得到长足发展,但物流理论的研究和专业学科体系的建设还不够完善,现有的物流理论不成熟,几乎都是从国外引进,还没有形成与本国本地区物流发展实际相结合的物流管理专业教学课程体系。

目前绝大多数学校所开设的课程普遍存在过分强调理论知识教学的现象,实践课程较少,不符合物流管理专业实际操作性较强的特点,不能适应物流企业发展的需要。

1.2 师资队伍的教学水平有待进一步提高

由于我国物流管理专业教育起步较晚(2001年,北京物资学院首次开设物流专业),当前,从事高职院校物流专业教育的教师大多数是从管理学、经济学、工业工程、计算机科学等专业转行而来,对物流管理专业知识的理解和掌握上不扎实、不系统、不全面,而且,如本院物流管理专业的教师基本上是从高校毕业直接进入学校教学,严重缺乏物流行业的实践经验,专业教师队伍中真正具有物流专业背景和实践经验的教师比例很低,而高职物流管理专业更注重于学生实践能力的培养,这样就在很大程度上影响了高职物流管理专业的教学的质量和专业教育的发展。

1.3 校内实训设施不足,难以满足实践教学要求,毕业生不能凸显“高职”特色

物流管理专业的实践性很强,对实践教学要求较高。另一方面,物流实训设施价格较高,占用空间大,在校内实习实训基地建设方面存在诸多困难,校内实习实训条件不能满足课程实践教学的要求,导致培养出来的学生理论教育比不上本科教育,实践教育又不能满足职业岗位的需要,不能突出高等职业教育的特色,毕业生与市场吻合性差,满足不了物流企业的需求。

2 高职物流管理专业“工学结合”人才培养中存在的主要问题

2.1 实习学生实践操作能力不足,不能满足企业需求

如上所述,由于学生在校期间实践教学不足,学生实践能力较弱,达不到企业的要求。到企业实习期间,只能简单地打杂,无法做到真正的“顶岗实习”。部分“顶岗实习”的学生存在角色转变慢,不能尽快适应岗位要求;缺乏责任心,组织纪律性较差;与人沟通能力较弱,心理承受能力差不足等。有些企业还反映,一些学生的价值取向不正确,要求工作条件好一点,待遇高一点,轻松一点;一些学生对自己的职业生涯缺乏科学的规划,不肯脚踏实地,逐步提高,只想一步登天。有些货代企业反映,许多学生实习时不愿意当业务员,到企业去揽货找业务,吃了几次闭门羹就认为太难了,一般连两个月也坚持不下来。

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2.2 实习学生管理制度不完善

实习学生既是在校学生,又是企业员工。从学校的角度来看,实习学生在遵守校纪校规的同时,更应遵守所在实习单位的规章制度,所在单位有责任对实习学生进行严格管理。然而,从企业的角度来看,实习学生虽然暂时是企业的“员工”,但又与真正的企业员工不同,企业对他们缺乏约束力,所谓“名不正,则言不顺;言不论文联盟顺,则事不成”。最终导致实习学生纪律散漫,学校不知道学生是不是真正在实习,而企业地学校的学生管理存在较大怨言,甚至很多企业提出部分实习学生影响了了企业的正常运作,学生“顶岗实习”的时间与企业工作安排相冲突等。因此,实习学生管理制度亟待完善。

2.3 企业参与的积极性不高

如上所述,由于学生自身的实践能力不强和实习学生的管理制度不完善,企业在接收学生“顶岗实习”过程中需要付出较大的时间和精力,对学生进行培训,辅导,安排工作岗位,工作场地等。在很多时候,实习生刚能真正顶岗作业的时候,甚至还没有能真正顶岗作业的时候,实习的时间也结束了,而企业辛苦培养好的学生最终毕业以后也不一定能到该企业去。这些都使得企业的付出较多,而收益存在较大的不确定性,最终导致部分企业参与“校企合作,工学结合”人才培养的积极性不高,有些参与的企业也很难长期坚持下去。失去企业的参与,这无疑又给“工学”结合的人才培养提出了难题。

3 高职物流管理专业“工学结合”人才培养策略

3.1 深化高职物流专业课程体系改革,实施校企共建,促进人才培养模式一体化

实现高等职业教育校内教学与校外教学或理论教学与实践教学的深度融合即一体化,是提升职业教育水平的必然选择,也是创新人才培养模式的主要内容。义乌工商职业技术学院物流管理专业积极与物流企业合作,实施“校企共建”,即共建“师资队伍”,共建“实训基地”,共建“人才培养计划”,共建“课程”,共建“课堂”。校企双方通过这五个“共建”,促进物流管理专业人才培养模式一体化的有效实现。

(1)共建“人才培养计划”。专业积极聘请相关行业、企业领导和专家,成立专业建设指导委员会,制定本专业符合社会和企业需求的人才培养目标,参与人才培养方案、课程设置、教学计划、教学大纲的制订和修订工作。通过校企之间的密切合作、企业全过程参与的人才培养目标和计划,使毕业的学生就业更有保障。

(2)共建“师资队伍”。一方面,聘请物流企业及相关单位经验丰富的中高层管理人员、高级技术人员、操作人员作为兼职教师,扩大“双师型”队伍数量。例如:物流管理专业聘请了浙江中道物流有限公司总经理王朝丰,义乌国际物流中心主任朱丽娇为兼职教授;另一方面,校内专职教师可以利用节假日及业余时间深入企业进行调研,顶岗实习等,提高专职教师实践技能。

(3)共建“实训基地”。按照专业建设和提高人才培养质量的要求,着眼于培养学生的实践能力,专业与物流企业及相关单位互动,先后在义乌国际物流中心,义乌民航机场、江东货运站,浙江中道物流有限公司挂牌建立实训基地。

(4)共建“课程”。专业紧紧围绕物流及相关企业的实际运作情况和企业对人才的需求规格标准,不断进行课程改革,认真听取专业指导委员会的意见,聘请企业领导、技术骨干参与课程改革。同时对物流管理专业职业岗位进行具体剖析,根据物流企业的工作流程、岗位技能和综合素质的要求,设置了《现代物流管理概论》、《运筹学》、《运输管理》、《物流信息管理系统》、《生产与运作管理》、《商品存储与配送》、《采购与供应链管理》、《货运实务》等专业主干课程,在课程内容的设置上,深化改革,压缩理论课时,强调实际训练,以训代讲。转贴于论文联盟

(5)共建“课堂”。一方面,专业从物流行业、企业聘请一大批具有丰富实践经验的兼职教师,定期或不定期给学生授课、开设讲座、作学术报告,把来自企业经营管理和实际操作第一线的最新知识、最新技术、最新经验传授给学生；另一方面,企业为学校提供场地,方便本专业教师和学生进行现场教学,如:义乌市易开盖实业有限公论文联盟司为本专业《生产与运作管理》课程的现场教学提供生产车间,《商品陈列与礼仪》由教师组织学生在世纪联华、好又多、有加利等各大超市进行现场教学,效果显著。而且企业为学校提供校外实训基地的同时,由企业的专业技术人员、业务骨干担任实训指导教师,现场解答学生疑难问题,使学生和教师都受益匪浅。

3.2 开辟各种途径,提高学生的实践能力

物流实训设备价格高、占用空间大等客观因素,都给校内实训基地建设造成了较大的困难。但作为高职院校,培养高质量的专业人才是首要任务。专业建设更不能坐以待毙,而应积极开辟各种途径,以提高学生的实践能力。事实上,学生实践能力的提高也可以通过教学方法的改革等途径来实现,例如:培养供应链管理的实践能力,可以采用案例教学法,通过对企业真实案例的分析讲解,让学生身临其境地感受岗位环境,分析实际形势,寻找科学的解决方案;培养学生国际货运业务中的单证操作能力,可以通过对企业真实案例和单据的学习和填制,来提高学生实际操作能力。总而言之,在校内,也可以尽力营造企业的真实环境和氛围,通过采用各种教学方法,以提高学生的实践能力,从而满足企业的需求,让学生走入企业以后,能真正地做到“顶岗实习”。

3.3 加强学生的职业素质教育,完善实习学生的管理制度

专业学生在进行顶岗实习之前,必须具备相应的职业素质,对于物流管理专业而言,主要指具有“守时、守信、高效、服务”的职业道德和专业素质,具备国际商务活动所必须的法律素质和人文素质。对于实习学生的管理,学校与企业应加强沟通,实现制定切实可行的管理制、实施细则和应急措施等,签订学生管理协议。本院物流管理专业还为每位实习学生制定一名的校内指导教师和一名企业指导教师,双方定期沟通,了解学生的实习情况,针对具体问题共同商议解决方案,以确保实习顺利进行,并达到较好的实习效果。

3.4 充分发挥政府部门的主导作用

企业流程管理论文范文第14篇

Abstract： The system of ERP improves communication and cooperation among enterprises is paid extensive attention to. Furthermore, basic data is the key of the implement of ERP system. Otherwise basic troubled management, functional organization and low management efficiency etc. make difficult collection and transfer of data and information, and so the implement of the ERP system needs Business Process Reengineering in the details of our enterprises. This paper puts forward Business Process Reengineering in the implement of ERP system, and analyses the actions of improving the use of basic data in order to give directions to the implement of ERP system in our enterprises.

关键词： ERP系统；业务流程再造；基础数据

Key words： ERP System；business process reengineering；basic data

中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）32-0197-02

0引言

ERP系统是由物料需求计划（MRP）和制造资源计划（MRPII）发展而来的，1990年，Gartner Group率先提出了ERP的概念[1]。随着网络技术的发展，Gartner Group于2000年在ERP概念中引入协同商务（CPC）的概念提出了ERPII的全新概念，对ERP的流程以及外部因素提出了更多的要求。ERP系统是为企业提供一个统一的、共享的管理框架和数据库共享平台，不仅能够将企业内部各个职能部门的管理信息集成，打破了职能分工造成的信息化孤岛，而且提供了各个部门需求信息服务。ERP系统充分利用信息技术，改变了企业信息传递方式，提高了企业运作效率，得到了广泛的关注。

然而，实施ERP是个系统工程，涉及到企业的各个部门，从最高的领导层到最底层的操作人员。而对于这样一项耗资巨大、费时费力的系统工程，很多企业没有采用过MRP或MRPII系统，企业运作是职能化分工式管理，在生产过程中机器也是功能机群布置；采用实施ERP系统之后，企业未对管理方式做出根本性变革，即没有实施BPR，导致了企业只是利用计算机代替原来的手工操作，在业务效率方面有时没有提高，反而降低了，造成了在实际应用过程中，同样需要在企业里实施ERP系统，离不开信息技术的支持，必须与ERP系统共存，ERP系统是实施业务流程重组的技术手段。

在BPR与ERP的结合方面，国内学者也做了不少研究。李震、张惠民在《企业信息化中BPR和ERP系统的整合研究》在理论上论述了ERP实施中进行业务流程重组的必要性[1]。梁育玮、隋春明在《流程再造在企业ERP建设中的作用和意义》中明确指出，BPR是成功实施ERP并达到预期应用效果的关键[2]。周小明等在《BPR和ERP的理性整合》一文中指出，BPR和ERP在现代企业建设中互相依赖、互相促进，只有把两者理性整合起来，才能取得预期的良好效果，在理论上详细地分析了BPR和ERP的关系[3]。张凤兰在《ERP环境下企业会计业务流程重组策略》一文中提出了，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套会计业务流程重组体系[4]。然而，在BPR与ERP的结合方面研究，多数停留在理论分析它们两者之间的关系，只有少数文章在面向ERP系统提出了一些会计体系的业务重组。而基础数据收集与传递、使用，是成功实施ERP系统的基础，基础数据的建立和维护是ERP系统赖以生存的环境。在实施ERP系统进行业务流程再造时，应充分考虑数据收集的便利性、传递的效率、减少数据差错的措施，以保障ERP系统的实施效果。

1业务流程再造

1993年，迈克尔・哈默与咨询专家詹姆斯・钱皮在《企业重组一经营管理革命的宣言书》一书中阐述了BPR的基本概念[5]。BPR的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确的应用信息ERP系统少有成功的案例。

实施ERP系统需要进行业务流程再造，ERP系统与BPR两者互为条件，两者有效地结合在一起，才能显著地改善企业管理绩效。ERP系统产生于西方发达国家，需要树立先进的管理思想，建立完善的管理制度，而且ERP系统能否达到改善企业经营管理的目的，也需要企业实施BPR来保障。BPR技术，达到适应“3C”（Customer,Competition Change）的目的。

BPR的基本思想是突出流程，理顺并简化流程，强调以流程为导向的组织模式再造，集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，跨越不同职能与部门分界线，追求企业组织的简单化和高效化。

BPR打破旧的管理规范，摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成了企业新的运行系统，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。BPR的实施过程如图1所示。

BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，彻底改变企业业务流程，建立流程管理方式，也是成功实施ERP的基础。

2面向ERP的业务流程再造

企业管理就是对资源和数据信息的管理，ERP正是为企业提供了这样的数据管理平台，其涉及的数据很多。而面向ERP的业务流程再造，不仅要进行业务流程的优化，而且要根据ERP实施目标，针对ERP对数据的要求进行业务流程重组与优化，使数据更容易获取、传递、共享以及能够更好地为企业管理提供决策依据。

2.1 ERP在我国企业中实施的目标ERP是在西方发达国家成熟的市场经济环境下孕育、发展和壮大的，在我国实施过程中，必须与我国的国情以及企业状况相结合。

目前，我国大多数企业的基础数据管理混乱，管理组织设计是面向职能分工的，实行分散、独立的企业管理方式，效率及效益低下、缺乏核心竞争力。这就需要我国企业在实施ERP之时必须进行有效的业务流程重组，把实施BPR的目标与ERP的目标结合起来，充分利用信息技术，改造现有业务流程，打破职能分工的组织形式，建立面向业务流程的组织机构和管理方式，以便于ERP系统进行基础数据收集与传递，提高企业管理效率与效益。

职能分工型企业开始采用ERP系统时，初期的目标是准确计划、及时交付、提高企业管理效率；随着企业管理水平的提高，ERP系统的目标逐步转向企业决策层，以支持企业决策，实行商务智能管理为目的，最终目标是实现供应链上企业的协同管理与合作伙伴协同商务管理，不仅提升单个企业的管理水平，而要最终提升整体供应链的运作效率。

2.2 面向ERP的业务流程再造根据企业战略以及ERP系统实施目标，我国企业在实施BPR时，在企业业务层面需要充分利用信息技术，优化业务流程，提高数据的可获得性，并将数据进行标准化管理，开展有效的数据使用管理；在企业的管理层面，改变企业的组织结构形式，转换数据传递的方式，在企业部门内形成水平沟通，提高数据应用的效率；在企业的战略层面，形成持续改进的企业文化，以提高顾客满意度为目标，注重顾客的信息反馈，及时确定、调整企业BPR的方向，最终实现ERP系统的供应链协同目标。面向ERP的业务流程再造过程如图2所示。

我国企业在具体实施BPR时须遵循以下原则：注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。

2.2.1 企业业务层再造收集完整而准确的基础数据，是ERP成功实施的必要条件。这些基础数据包括：物料与产品信息、仓储数据、能力信息、需求信息、供应方信息以及财务信息等。而这些基础数据来自于企业的业务层，对企业业务层再造时，不仅要进行有效地业务优化与重组，还需要面向ERP信息，充分利用信息技术，提高数据的可获得性。

2.2.1.1 业务层业务优化在企业业务层进行业务再造时，需要对所有的业务流程进行认真的审视，区分增值业务流与非增值业务流，利用“5W1H”提问技术以及“ECRS”原则进行详细分析流程有无效率、是否合理，逐步形成规范的、标准的业务流程。

2.2.1.2 面向数据收集改造业务流程业务层是产生企业数据的作业层面，在进行业务再造时，应充分考虑数据收集的便利性。标准化数据与业务流程、消除非增值业务流以及实现一个物流等，可以大大提高业务层面数据的可获得性，能够为实施ERP系统打下良好的基础。同时，业务流程规范后，企业在利用ERP系统进行计划、调度的工作量也大大减少，更能体现ERP系统的效果。

在企业业务层进行流程再造时，应注意使用信息技术，应用条形码、数据采集器等数据收集的使用，尽量减少、代替手工操作，保证数据获得的效率与准确性，减少人为差错。

2.2.2 管理层再造以业务为导向，根据企业情况以及产品或服务特点，打破企业职能分工的组织结构，建立扁平化组织，彻底改变数据的传递方式，提高企业管理效率加强企业管理效果。

在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。

在管理层再造过程中，应充分利用信息技术与网络技术，在追求企业组织的简单化和高效化的过程中，冗余环节的删除、层次结构的压缩，信息通道的畅通等方面都离不开信息技术的支撑。信息技术的出现形成和促进了BPR，BPR也离不开信息化的支持。BPR是企业适应环境变化，提高企业竞争力，促进企业发展壮大的途径，企业信息化可以说是企业BPR中的一个不可缺少的工具和手段。

扁平化组织的构建，保证了ERP能够顺畅地传递信息和数据，减少了信息流转的中间环节，降低了信息的差错率，可以极大地提高企业管理的效率。

2.2.3 战略层面再造在战略层面上的再造，主要是更新员工的观念，建立、建设企业文化，将持续改善的思想在企业内部进行贯彻和实施，实现企业的总体战略目标，更好满足顾客要求，提高企业的顾客满意度。

BPR的实施，对员工的技能提出了新的要求，企业在实施组织革新的BPR过程中员工起到了至关重要的作用。员工认同流程，接受并发挥主观积极性，对流程再造形成持续不断地改进，从而有效地保障BPR的效果，及形成持续改进的过程，进而形成企业文化的一部分。

同样，再造必须以顾客为出发点，顾客的评价就是原则。在BPR中利用柔性制造的思想，并注重顾客的信息反馈，及时确定、调整企业BPR的方向，最终实现ERP系统的供应链协同目标。

基础数据收集的目的最终要体现在支持企业的战略决策上，企业各层面通过数据的收集、传递与使用有效的结合在一起。 在战略层面上，更应注意企业内部与外部数据的接口，内部数据与外部数据形成统一规范，同时加强信息技术如自动订货系统、分销资源计划等的应用。

3结论

许多企业实施ERP系统的经验失败经验已经证明，在职能分工型企业中实施ERP系统，需要实施BPR，建立面向ERP的业务流程。而基础数据作为成功实施ERP系统的基础，企业在进行业务流程再造时不仅仅需要利用信息技术对业务流程进行化，还应该利用信息技术充分考虑数据收集、传递与使用情况。在充分考虑数据管理的基础上，面向ERP系统进行业务流程再造，保证了数据收集的便利性，提高了数据传递与使用效率，进一步保障了ERP系统的实施效果。

参考文献：

[1]李震，张惠民.企业信息化中BPR和ERP系统的整合研究[J].当代经济，2005，（10）：81-82.

[2]梁育玮，隋春明.流程再造在企业ERP建设中的作用和意义[J].吉林电力，2009，10（5）：55-56.

[3]周小明，高晓兴，牛孟渔.BPR和ERP的理性整合[J].微计算机信息，2006，（22）：119-121.

企业流程管理论文范文第15篇

论文摘要:通过总结海尔、TCL、华为、宝钢、联想等领先企业的成功经验，得出中国先锋企业成功的主要原因是将中西方管理方式结合起来，站在中国文化和管理历史的角度，以中国的管理哲学思维来运用西方的管理科学，即中国理念、西方标准，阐述了如何在企业中通过“执行为本、流程导向”实现“中国理念西方标准”的管理方式。

近20年来，中国企业的经理人在不断学习各种规则与新理论，尤其是到了21世纪初，人们开始接受更多新的观点，比如:企业必须保持弹性，迅速回应竞争与市场变迁;持续标杆学习以达到最佳表现;积极采取外包方式以达到更佳的效率;为了要在竞争中维持领先地位，企业必须培养自己的核心能力;企业必须进行流程再造以获取更高层次的管理水平等。但是，正像是当中国企业界人士翘望杰克·韦尔奇中国之行的时候所最终感受到的失望一样，人们发现，GE和杰克.韦尔奇的神话无法在我们身上实现，难道是这些理论错了?不是。难道是我们没有学到真东西?也不是。以上的理论都是对的、也是真的，问题在于，我们如何放在自己的管理环境中运用，因为管理首先是一个实践学科。因此，当我们学习西方的先进管理理论和方法的时候，我们还必须清楚我们自己的状态，我们需要平静下来，慢慢的理解。了解自己的内心，了解企业的肌体反应，了解自己的消化能力，不要看到好吃的就想多吃，结果消化不良还要到医生那里消炎。

一、中国理念西方标准

对于中国的每一个企业来说，仅仅是承认活着恐怕还不够，我们还需要知道怎样活着，为什么活着?这有点象哲学问题，但是的确也可以说是个哲学的问题，因为我们需要探讨企业作为组织，它的本质是什么，只有想清楚这个问题，我们才可以真正的了解企业组织本身，也才能够选择合适于这个企业组织肌体的有效行为方式。

西方先进的管理理论、管理方法、管理工具到了中国企业中就显得非常的尴尬，同时很多中国企业的管理者也为不知道这些理论和工具的运用是否有效感到困惑，一个企业究竟要怎样管理呢?每天我们都接受到很多新的管理词汇和概念，这么多都是武器吗?都适合吗?无论是营销、市场还是生产、采购好象都是永无休止的循环;在初创阶段和发展阶段，先锋企业是怎样迅速组织和发展他们的管理团队与员工呢?又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的?

可以先看远一点，日本所实践的成功管理模式是戴明的质量管理思想，戴明的管理思想是典型的西方理论，质量管理变成日本的管理精髓，成为日本企业在国际市场角逐的竞争优势。问题的关键是为什么戴明的质量思想在日本能被发挥得淋漓尽致，我们需要思考的是这个。日本的成功恰恰是能够把西方的管理理论与日本的本土文化相结合，质量管理需要的是服从的文化，需要精益求精，需要对于工作的高度负责，需要一种荣誉感，这些恰好是日本文化所包含的内容，两者的结合造就了日本管理的竞争力。

回到中国，海尔、TCL、华为、宝钢、联想这些我们称之为先锋企业的中国本土企业给了我们非常充足的管理方式资源，那些深人人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。我们得到一个明确的结论:中国理念西方标准。

我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋企业中国理念西方标准的管理方法。阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，同样的，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。“中国理念，西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新的成果;很多企业(包括西方百年企业)都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是中国的先锋企业如何结合这两种管理方式，站在中国的文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学思维来运用西方的管理科学。

西方标准是指做事的习惯，一丝不苟，遵照流程，不讲人情，完全符合标准。但是我们不能用西方的理念，西方理念是基于它的文化背景，譬如西方人比较强调自己能力的发挥，它认为这是常识，但是我们更强调的是，你要给我平台，西方的文化是他自己创造平台，两者相差很远。所谓中国理念就是你的文化背景，你必须在这个背景下来考虑你的管理模式。不能超越这个背景来谈管理。譬如，中国文化我们有一个很重要的准则是，不管怎样，得让大家都过得去，就是面子。在管理当中，本来你可以不关心很多东西的，但是在中国你得关心。林语堂讲，对中国人来说，三个最重要的东西是面子、人情和权力，管理就得考虑这些东西。权力不一定对，但一定要记住这是其中一个。把权力用好的方法就是授权，而不要留在你那儿。然后你一定要照顾大家。西方人都是说自己可以照顾自己，中国则必须我们照顾大家。

海尔说公司是“海的文化”，这是中国理念;但它做事要‘旧清日毕”，用的是西方的标准。中国理念西方标准，我们最终要的东西是，整个企业的管理要有效。如果无效，管理就没有用了。

因此在我看来，中国先锋企业的管理方法与众不同的地方是能够结合中西管理的精髓，能够在中国的环境下运用西方的管理方法，如果我们归纳他们的做法，可以这样来界定“中国理念西方标准”，即涵盖三个方面的内涵:一是必须以流程为基础，打碎以职能为基础的体系;二是必须以目标为导向，放弃以控制为导向的体系;三是必须以责任为核心，放弃以权力为核心的习惯。中西管理的结合关键是这三个转变。

二、执行为本

法治管理侧重“法”，即制度;而人治管理侧重“人”，即情理。在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后，我们认为是西方文化追求自我价值的实现，形成独立的人格，同时强调人不应当贬视自己，而应当追求自身价值与幸福。正因如此，西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。

以美国式西方管理为例，由于制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因而构成了全部管理的基础。亦即任何形式的管理，如果不能经历科学管理阶段的全部内容，建立自己的科学管理体系，其管理绩效不是无效的就是低效的。

相对而言，孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念;它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”，更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。

中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色:中国管理哲学侧重的是人、等级;这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。

先锋企业试图寻找中、西两方的平衡;当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境，实施“移情于法”。此时的企业管理特色就从第二象限的“以人为本”自然转移到了第三象限的“以执行为本”。这就是先锋企业在短短10多年的企业经营中形成的管理方式。另一方面，各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人、制度;无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和体制。

三、流程导向

先锋企业的领导者对企业向更高管理模式迈进过程中所产生的各类管理问题直言不讳，谈论他们感受到的“危机”“落后”和“失败”。李东生曾在一次高层主管千人大会上做了一次事先准备好的2万多字的发言。充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，TCL管理层做出了如下决定:集团对下属企业充分授权的同时，有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控，从职能导向向流程导向转变。 转贴于 职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低。

流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。