企业采购管理基本目标范文

企业采购管理基本目标范文第1篇

关键词;ERP;采购管理;变革

ERP是现代企业管理的重要手段之一,它的基木思想是将企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供需链,将企业内部划分成多个相互协同作业的子系统(如计划、采购、销售、财务等),综合考虑制造商、供应商、分销商及客户等各方面的影响,合理优化企业的资源配置,形成面向个性企业的生产经营管理系统。

采购管理系统作为ERP系统中的一个重要子系统,是企业管理的重要组成部分,也是耗用企业资金最多的一个环节。物资采购成本的高低关系到企业生产经营的成败,己成为企业全面实施ERP系统过程中需要正视并急需解决的问题。

一、基于ERP的采购管理目标变革

采购管理系统是ERP系统的一个重要子模块。用于处理企业与供应市场之间的各利,业务活动,是物资需求计划执行的保证。确定合理的定货量、选择优秀的供应商、保持最佳的安全储备是采购管理的重点所在。ERP系统中实现的采购管理的目标就是随时提供订购、验收的信息,对外购或委托加工的物料进行跟催,保证按时到货,避免停工待料,建立供应商的能力、信誉等信息档案,提供最新成本信息,调整库存的成本,保证合理的库存,降低成本,使企业的资金运用更加合理,进而获取更大的利润。

采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购活动的计划、组织、协调和控制进行的管理活动。企业采购的具体职能一方面表现为实现对整个企业的物资供应,另一方面,它是企业联系整个物资资源市场的纽带。在采购管理过程中企业必须考虑到价格、采购路线、交货的及时性、影响报价的特殊因素、采购订单中的数量与质量要求、供应商的稳定性与可靠性等。采购什么类型、先进程度如何、满足哪些生产和服务需要的物资还与企业的长期发展目标密切相关。

在采购活动中减少物资采购成本对一个企业的经营管理可以产生较大的经济效益,以适当的价格适时地从合格的供应商处采购物资是采购管理的最主要的目标,在ERP环境下,物资采购要实现三个目标:

(一)按生产、服务进度及时适量采购

物资采购供应不是把货物进得越多越好,也不是进得越快越好。货物过多而超过最高库存量,会增加保管费用。提高成本;货物进得过早,会增加存储时间,增加了仓储、保管费用,提高生产、服务的成本;进货延迟,则可能造成生产、服务滞后,影响工作进度。

(二)提高物资采购质量

即要保证采购的物资能够达到企业生产、服务所需要的质量标准,又要保证企业的生产、服务产品符合用户的要求。

(三)系统采购最优配置

在物资采购过程的每个环节都会涉及到资金的消耗,如何在采购环节中降低采购的成本,是采购过程中必须始终贯穿的原则,

二、基于ERP的采购管理功能变革

采购管理系统是针对与采购工作相关的计划、申购、审核、收发货追踪、历史记录、结转应付和采购订单关闭等作业管理,协助采购部门有效地掌握各采购活动的信息。采购管理系统主要功能是依据物资需求计划,根据物资的采购提前期、采购批量以及对应供应商,由采购部门有关人员自行输人生成采购申请或订单,按采购订单收到来货后,根据订单进行验收、收货、登记入库、发货,以保证生产、服务对物资的需求。

基于ERP的采购管理系统和传统的采购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:

(一)供应源管理功能

实行供应源管理使制造商成为供应商的一个非常重要的客户,加强了制造商和供应商的关系,使供应商获得内部规模效益和长期汀货,降低购买材料的价格。供应源管理是采购管理中重要的一个环节,在ERP环境中,物料要求对供应源的依赖性不断增大,因此必须建立同供应链上下游厂商之间长期互利合作的新型关系。在实际应用中,一些企业常采用同一材料由两个供应商供货的方法,以其中一个供应商为主,另一个供应商为辅。

(二)供应商关系管理

从供应商与物资需求企业关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,属非合作性竞争。ERP管理环境下的供应商关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制,从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。在选择供应商时。必须依据一定的标准对供应商进行定期评价。这些标准包括价格、质量、交货期、批量弹性、地理位置、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡等。被评价结果较好的供应商,价格可能也是较低的,即使不是这样,双方建立起合作关系之后,企业也可以帮助供应商做出降低成本的方法,使价格降下来。当建立了良好的合作关系后,很多工作环节可以简化以至消除,如修改订货、质量检查等,从而减少浪费,

实施基于ERP的采购管理系统后,企业的物资库存很低以至为零,为了保证生产、服务需要,保证供货质量,必须从根源上抓实。购买物资的质量,其责任归于供应商,而不是企业的物资采购部门。实施ERP采购管理系统就是耍把质量责任返回到供应商,供应商必须给制造商提出有关产品设计的建议,以满足客户的需要,制造商也应帮助供应商提高管理水平和服务能力,从根源上保证采购质量。

按需小批量采购。小批量采购是基于ERP采购管理系统的一个基本特征。企业生产、服务对物资的需求是根据企业订单和运行维护的需要来确定的,采购管理旨在消除或减少常规材料库存,为了保证准时、按量供应所需的物资,购买必定是小批量的。

(三)物资配送控制

基于ERP的采购管理系统消除了物资的缓冲库存,供应商交货的失误和延误必将导致企业生产、服务所需要物资无法满足,可靠的送货是采购管理系统的保证。可靠的送货常取决于供应商的供货能力和运输条件,一些不可预料的因素如交通拥挤、恶劣的天气条件、运输工具的故障等都可能导致送货延迟,最理想的送货是直接将物资送到生产或服务的需求地点。采购管理系统对物资的包装要有特定的要求,良好的包装不仅可以减少装货、卸货对人力的需求,而且使物资的运输和接收更为方便。

三、基于ERP的采购业务流程变革

采购管理要求供应商和制造商之间进行有效的信息交换。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的物资。信息交换的内容包括需求计划、产品特殊要求、质量和交货问题、成本等,

有效的信息交换可以增强供应商对订单变化的响应能力。可靠而快速的信息交换才能保证按时、按量供应所需的生产和服务

物资。建立采购管理系统平台,把采购管理平台与ERP系统有机融合,使采购活动从需用计划编制到采购点的分解,从多源供应商的采购到单源供应商的合作采购,从固定的物资采购到灵活的特殊物资采购,统一纳入到采购管理平台中,对企业的采购活动工作流、采购信息、供应商等方面进行统一管理。采购管理系统平台加速了信息的流动,提升工作效率和反应速度,保证物资采购的及时性,可实施采购过程的控制,保证采购活动正常有序进行。

(一)采购业务工作流机制的变革

企业物资采购活动的复杂性决定了固定的采购流程将不能满足企业针对订单的个性化需求,采购活动需要以灵活的工作流机制来保证个性化物资采购的及时性要求。生产企业采购订单分为两种类型,一种是直接下达的采购订单,这种订单一般面对非项目性物资需求或者某些用量相对比较固定的物资;还有一种是特殊需要提出的订单,这种订单通常是特殊物资。基于ERP采购平台,在采购业务流程中可采用直接采购与招标采购的有机结合。即常规、用量比较固定的物资采购采用固定的采购流程,以减少采购和生产、服务中的不利因素,特殊物资通过招标方式纳入ERP采购管理系统中,实现采购活动的灵活定制,保证信息的统一管理与采购过程的实时监控,最终确保采购活动的有序进行,以满足企业生产、服务中物资的及时供应。

(二)物资采购周期的变革

物资的需用计划一般由项目的需求部门人员编制,主要依据是生产和服务计划、进度等具体要求。编制好的物资需求计划是物资管理部门确定经济采购量和编制物资采购计划的主要依据,物资部门再依据采购计划确定订货点,最终签订采购合同以及进行后期的存货管理。

在ERP环境下,企业的生产和服务是围绕订单或服务合同展开的,因此必须将长期采购计划分解为短周期的采购活动,按企业生产、服务的进度要求,通过与目标供应商建立长期战略合作关系,采用集中式、小规模、多批次的采购方案,严格按生产、服务进度要求进行采购活动,严格控制物质的库存水平,尽可能将物资的保管、仓储、运输等环节转移到目标供应商,减少企业运营中的资金占用问题。

经济采购量是项目一定期间物资存货相关总成本达到最低的一批采购数量,与存货相关的成本,形成和维持物资采购管理而引起的各项费用支出,总额随物料数量、价格等属性的变化而增减,主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的是使与物资有关的上述四项成本总和达到最低。根据ERP生产、服务计划的进度安排情况,订货成本和储存成本相对较小,重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化,最终得出一定期间的经济采购量。

(三)供应商管理结构的变革

采购管理作为ERP管理的重要环节,用以协调资源外购和与供应商的关系,ERP环境下的采购需要满足订单生产和服务对物资的时效要求,供应商管理结构也因此由多源过渡到单源供应,通过与供应商建立长期的战略性合作伙伴关系和有效的供应商管理,保证采购的低成本、高质量、高效率和高弹性,成为ERP管理中重要而有效的采购方式。

采购方式的革新,需要变更对供应商的管理。传统的采购方式往往是由企业各职能部门根据生产、服务需要进行采购,但在实际的采购过程中,物资采购人员会在企业提供的合格供应商列表内依照自己的意愿进行选择,一类物资会选择多家供应商。

实行统一采购管理之后的采购行为本身没有改变,物资采购可以从多方面综合评判供应商的表现,结合价格高低、路程远近、生产能力等信息,确认一个订单的目标供应商。经过一定时期的合作,确定目标供应商在物资的质量、速度和价格方面的条件符合企业的要求后,与之建立战略合作关系,纳入企业的ERP采购管理平台,实现采购信息共,满足企业采购的要求。

企业采购管理基本目标范文第2篇

关键词：电力物资采购；管理；策略和方法

一、电力物资采购管理的重要性

从费用支出上来看，电力企业75%左右的成本开销为原材料和设备的采购，所以说，物资的采购管理是电力企业物流管理的重要环节，它在一定程度上决定了电力企业资金的流向。此外，作为资金和技术密集型企业，电力企业不仅是一个与装备水平密切相关的行业，更是与原材料密切相关的企业。良好的供电设备、高产能的较为清洁的原材料，是供电企业降低成本的关键。所以物资采购工作的好坏不仅会直接影响到电力生产建设的成本和造价的高低，更与电力企业能否提高整体的经济效益密切相关。所以说，电力物资采购管理对于电力企业至关重要。

二、电力物资采购的策略和方法

1.常规采购

常规采购是物资采购管理中最传统、最基本、最常用的方法。常规采购多以集团公司组织为主，尤其是基建设备、大宗材料、技改工程以及重要的进口部件等要求交高、总金额较大的物资，由网、集团公司组织集中采购，不仅可以在最大程度上降低采购风险，更可以大大降低采购成本。对于除了基建设备、大宗材料、技改工程以及重要的进口部件以外的物资，可以由基层物资部门采购。常规采购的具体操作是：生产建设用料的物资计划；核实审批、物资计划；编制对应的采购计划；进行相关物资的市场调查；综合运用和分析调查数据；在货比三家的基础上，综合考虑货源、价格动态以及信誉等条件，择优采购。

2.招标采购

招标采购是我国于20世纪80年代末自国外的发达国家引进的一种竞争采购的物资采购方式。招标采购的类型一般分为三种：按照招标的结算币种，可以分为国内招标和国际招标；按照招标的方式可以分为公开招标、邀请招标以及议标三种形式；按照招标的组织方式的不同可以分为自行招标和委托招标两种。自2000年1月1日起施行的《中华人民共和国招投标法》中明确提出电力公司可以制定符合本企业的招投标管理办法，但是《中华人民共和国招投标法》同时也规定了电力企业的一些项目必须进行招标，这些项目包括了以下几种。第一，施工单项合同估算在100万元人民币以上的项目；第二，设备和材料等货物的采购单项合同估算价到达80万元人民币以上的项目；第三，勘察、设计、监理和服务的单项合同估算价超过了20万元人民币的项目；第四，单项合同的估算价低于前三项规定标准，但是项目的总投资金额超过1000万元人民币的项目。

作为大型项目的物资采购方式，招标采购的一般程序为：成立招标组并制定初步的招标方案；编制与招标项目相符的招标文件；制定标底、发标并接受投标书；进行公开的开标、评标和决标；与中标公司签订采购合同。招标采购的竞争性较强，有利于电力物资采购成本的降低。据一些实践证明，招标采购的成本要比常规采购成本降低15%以上。

3.定点采购

定点采购，一般是电力企业与货源相对稳定的卖方签订供货合同，从而达到双赢的目的。这样卖方市场相对稳定，盈利收益也相对稳定。因为卖方市场较为稳定，卖方就会较为主动积极地配合电力企业的一些需求，包括适当的价位让步以及供货上的时间问题等。这种采购方式，减少了中间环节，使得电力物资采购的价格更加合理。电力物资定点采购相当于电力企业将库房转移到市场，在最大程度上降低了库存积压，更有利于物资周转的加快。由于合同保障，电力企业与卖方的结算可以根据双方约定结算周期，也可以一月或一季结算一次，在最大程度上减少了物资采购的流程，提高了物资采购的工作效率高。

4.电子采购

随着诸多电子购物平台的兴起，电子采购也逐步成为一种重要的电子商务形式。这种足不出户的便捷采购方式，是物资采购发展的必然结果。电子采购不仅可以降低物资采购的成本，提高物资采购的效率，更优化了物资采购的流程，使电力物资采购人员通过电子平台就可以进行“货比三家”，则优采购。与此同时，通过电子采购，电力企业还可以减少电力物资釆购中有可能出现的人工操作错误，采取“端对端”采购，降低采购成本，节约人力成本的支出。此外，电子采购还可以通过电子招标和电子询价等手段，在最大程度上降低电力企业采购成本。

三、综合多种采购方式，优化企业采购流程

1.完善物资采购相关管理办法，责任到人

面对电力物资采购出现的采购环节权利较为集中的现象，电力企业应完善物资采购的相关管理办法，建立权力约束制度，有效控制采购决策权和管理权，实施采购监督，鼓励节约采购成本。此外，还应注意将采购任务落实到具体的负责采购的工作人员的身上，做到人人有任务，人人互相监督。一旦发现采办人员有损害企业形象和利益的违法违纪行为，要秉着公平公正的原则，依法追究其法律责任。

2.询价讨价，货比三家，确保物资采购价格的合理性

降低物资采购成本的关键在于物资的价格。为了最大程度上降低物资采购的价格，采办人员可以先利用网络平台对卖方的物资质量、货源、价格等进行初步的了解，而后和各个招标单位和卖家进行竞争式的谈判，在详细了解和询问各个招标商的物资质量与价格的基础上，通过对比、分析，寻求更加合理的物资供应商。

3.选择科学合理的物资采购方法，筛选物资性价比高的供

应商

电力物资的采购主要以集中采购为主，在进行物资采购时，应根据物资的特点综合考虑，选择合理的物资采购方式，筛选物资性价比较高的供应商。比如，在进行电力工程项目需要的电缆、木材、水泥以及钢材等大宗物资，应该首先考虑集中采购或者招标采购的方式，还应综合考虑物资的运输方式和运输线路等因素，以确保物资运输的通畅性，以免影响工期；对于工程项目所需量较大的油品油料和专用设备特定的物资，采用招标采购的方式较为合理。

参考文献：

[1]石明，浅议施工企业预算管理[J]，会计之友，2011.

企业采购管理基本目标范文第3篇

关键词：工程施工企业；物资集中招标采购；优势；实施措施

随着市场改革的不断深入，市场竞争也越来越激烈，企业要想在这样的市场环境中获得更多的发展空间，必须采取科学的措施，合理压缩生产成本，保证企业具有更多的利润空间，才能有效提升企业的市场竞争力。对于工程施工企业而言物资采购不仅直接关系到工程建设质量，也直接影响到施工企业的成本输出。采用物资集中招标采购管理方式，利用物资采购方规模优势，达到最大限度降低成本的目的，从而实现施工企业的经济效益。并且物资集中招标采购管理还有利于提高施工企业的内控管理能力，有效提升企业的管理水平，提高施工企业的竞争力。因此加强工程施工企业物资集中招标采购管理对工程施工企业而言具有重要的现实意义。

一、物资集中招标采购管理的应用优势

（一）有利于降低采购成本。工程施工企业实行物资集中招标采购管理的方法，利用规模优势可有效降低企业的采购成本。工程施工企业所需要的物资量十分的大，通过集中招标采购的方式可吸引到更多的供应商参与其中，方便施工企业进行招标、询价，从而选取最优的价格，达到降低成本的目的。并且采用物资集中招标不仅能够有效降低企业的采购成本，还能有效提升企业的物资管理水平，使物资管理更加的规范化、有序化。同时采用物资集中招标采购管理的方式，还有利于精简采购队伍，减少岗位设置，这也有利于降低建设成本。

（二）可提高施工企业的话语权。工程施工企业在采用分散的采购模式的时候，施工企业的各个单位自己采购本部所需的物资，分别与不同的供应商合作。这种采购模式增加了采购时间，降低了采购效率，并且由于采购物资的数量有限，很容易形成卖方市场，没有任何采购优势。但是采用集中招标采购的方式属于买方市场，使施工企业拥有更多可选择的供应商，同时在采购的过程中施工企业占据绝对的优势，使企业获得较低的采购价格。通过集中招标采购的方式，在招标的过程中增加了施工企业的话语权，使其更加具备议价的主动权，除了可以降低采购成本外，还可以决定有利的付款期、交货期。

（三）有利于保证采购产品的质量。对于施工企业而言，其采购物资的质量直接关系到工程建设的整体质量，对施工企业而言具有重要的作用。但是通过集中采购的模式，可加强与诚信度高、综合实力好的供应商合作，使采购渠道更加的科学化、规范化，同时也有效保证了供应采供的质量，为工程项目的整体质量奠定坚实的基础。

二、工程施工企业物资集中招标采购管理实施措施

（一）施工企业需要做好物资集中采购的规划。对于工程施工企业而言，物资采购的数量以及种类十分的繁杂，因此在采用集中招标采购的过程中首先应该做好物资采购规划，使物资管理与物资集中供应达到和谐统一。为了保证物资集中采购规划的科学性、合理性，在制定规划的过程中一定要遵循以下原则：一是，遵循准确性和代表性原则。这一原则的实现还是依据施工企业集中物资采购的经济和以往的物资采购数据决定，具有较强的科学性；二是遵循可行性和预测性的原则。物资集中采购规划必须以施工企业的实际需求为主，其可行性也是采购管理规划的基础。并且施工企业在施工的过程中存在较多的突发事件，因此集中采购规划还应该具有一定的预测性，设立完善的预警管理机制。

（二）推行动态化集中采购。对于施工企业采购工作而言，降低采购成本也是采购管理工作的重要内容，但是在实际的采购工作中，不能将集中管理固态化，应该根据实际的采购工作，实行动态集中采购方式，以实际为依据降低企业的生产成本。如果需求计划提报时准确性较差不能完全覆盖同类物资的不同型号，可将该型号物资根据历年的需求量给予估算，将数量不确定因素综合考虑到报价中，实际采购量以双方订单为准。

（三）进一步健全完善制度。健全的规章制度体系是企业有序运行、依法合规管理的基本保证。要健全和完善集中采购管理机制，切实提高制度执行力，加强工程项目和物资采购管理，强化监督，严格控制设计指定、用户指定、提前实施等现象。根据采购实施情况，不断优化完善制度和流程，加强供应商管理，适时对供应商开展调研，实地考察供应商的生产能力和设备情况，掌握第一手资料。完善供应商考核体系，严把资质审查关，确定供应商准入标准、考察标准、量化考核标准等，出台不良履约供应商的应对措施及违规投标供应商处理办法，全方位优胜劣汰管理办法，为进一步优化和完善集中采购工作奠定坚实基础。

三、结语

总之，工程施工企业采用集中招标采购管理的方式，有利于降低施工企业的采购成本，使企业获得较大的盈利空间，提高了施工企业的市场竞争力。物资集中招标采购管理是目前企业采购管理变革的重要方式，并且在施工企业的物资管理中具有重要作用，在实际的生活中必须结合企业实际，积极的推行物资集中招标采购管理。

参考文献：

企业采购管理基本目标范文第4篇

【关键词】计划采购 优化 降低成本 策略

【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01

引言

现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。

从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。

一、现在企业发展中采购的现状

当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。

上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。

采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。

二、如何实现优化采购管理的采购策略

（一）计划采购战略的实施

优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

（二）建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

（三）建立和维持与供应商的长期合作关系

计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

企业采购管理基本目标范文第5篇

【关键词】采购;监督与管理;电力基建企业

以CPR1000型核电机组常规岛安装工程为例，作为主承包商，主要负责管道、管件、支吊架、电缆桥架、仪表阀门等大宗材料采购，整个5年工期涉及金额在8000万到15000万之间。如此大额的采购金额，如果没有相关的制度进行监督与管理，很容易就导致采购过程中的暗箱操作，经办人员的中饱私囊。

1、物资采购监督与管理思路

1.1采购权的向上集中。

1.2健全制度。

1.3人员的培训与轮岗。

1.4强化市场价格调查

1.5从严治理，加强监督力度。

2、采购权的向上集中

目前很多电力基建企业都采用总部管理，项目部运作，专业化施工子公司支持的方式进行项目施工，以往很多企业都将采购权放在各项目部，这样有利于采购满足现场进度的需要，但同时由于项目部管理一般都不够规范，存在项目审批一只笔的情况，这也就给相关人员索要钱物有了可趁之机。对于企业来讲，实施一定程度的总部集中招标采购，一方面可以实现采购规模化，降低成本，另一方面通过总部的规范制度来预防采购过程中的不良现象。

3、健全制度

人无信则不立，国无法则难兴。对于企业来说也是同样道理，没有健全的采购制度，没有从规则上尽可能的避免出现采购黑洞，就难以在实际工作中杜绝违法违纪的采购行为。作为电力基建企业，需要严格贯彻执行国家有关招标采购法律法规的要求，在招标流程、资金使用、人员岗位职责、成本考核等方面制定详细、可行的实施细则，形成采购管理的组织领导体系、日常监控体系、招标实施程序体系等，这对于全面控制采购过程，提升计划采购人员业务水平以及增强监督约束力都起到良好效果。

4、人员的培训与轮岗

4.1人员的培训

对计划以及采购人员分层次和侧重点从业务知识、规章制度、反腐倡廉教育入手，进行有关法制法规的学习，加强员工的法制观念。定期邀请相关的公检法单位专家对企业采购人员进行震撼教育，同时建立企业采购人员自律承诺制度，由计划采购人员在承诺书上签字，使员工意识到违规采购可能会导致的严重后果，在企业内部形成一种自觉遵章守纪的氛围，为搞好后续的物资采购工作，打下了坚实的基础。

4.2人员的轮岗

对采购工作的关键岗位，企业应该实施定期轮岗，一方面通过轮岗能够有效地锻炼员工在不同岗位的适应能力，培养复合型人才，另一方面避免了采购人员在同一岗位的长期对外联系，避免由于单一交往供应商导致的不良现象。当然在轮岗过程中也要注意到岗位轮换的公平、公开和公正性，做好员工的思想工作，理顺岗位交接手续，避免交接不清给企业带来潜在的损失。

5、强化市场价格调查

随着网络的发展，物资材料价格的透明度也在不断增强，企业能否做好物资采购的监督与管理，降低采购成本，关键就在于能否准确、全面、及时地获取对市场信息资源。计划采购人员要具有熟练应用互联网、电子邮箱等现代化技术手段和查阅工程造价刊物、实地考察调研等传统手段相结合的价格调查能力，及时获得国内外各地区同行业材料的价格信息资料，并定期将其整理和存档，以便实施采购时对供应商的报价进行合理性分析。计划采购人员只有勤于进行市场调查，了解市场行情及价格波动信息，才能为领导决策提供准确、可靠、及时的依据，使信息资源得充分利用，从而杜绝盲目采购的漏洞，起到降低物资采购成本，提高经济效益的目的。

6、加强监督力度

6.1对招标采购工作的监督

在物资采购方面尽可能采用招标制度，制定招标采购的程序文件，并加以严格执行。每一次招标前，实行招标信息与程序的公开，给予每一个潜在合格供方以公平竞标的机会。招标过程中，在物资部主管和分管领导、QA、QC、技术支持、审计、监察、使用部门有关人员的指导、监督下进行，当场开标、评标、定标、公布中标结果，充分体现公开、公平、公正的原则。通过招标采购规范了采购行为，发挥约束机制的作用，体现了集体采购，民主决策的优势，避免了个别人员的工作失误，消除暗箱操作隐患。

6.2对物资采购实行全过程监督

从提交采购需求计划开始，到物资到货使用结束，包括计划、审批、制定标底、市场价格调查、招标、合同签订、到货验收、结算付款和物资发放等环节，每个环节都需要进行监督。但监督的侧重点应该放在采购需求计划提交、合同签订、价格对比和市场价格调查、到货质量验收和结算付款等几方面。对计划的监督主要是保证计划的准确性、合理性、可行性；对价格对比的监督主要是看是否进行了货比三家，是否定期进行了市场调查，并且编制相关的价格走势表；对采购合同的监督主要是合同条款的严密性、合法性、权利义务的公平性；对验收质量监督主要是确保按相关技术标准、合同技术条款、设计要求和相关图纸等技术规范要求的技术指标进行验收；对结算付款监督主要是确保计划人员按规定支付材料款，避免凭个人意愿擅自进行支付。总之，将监督贯穿于整个采购过程，确保采购过程透明化、制度化、规范化，营造一道切实保证企业利益的防火墙。

6.3对物资采购效益进行监察

企业采购管理基本目标范文第6篇

一、业务流程及其分析

（一）流程、业务流程及流程管理流程就是完成一项任务、一件事或一项活动的工作环节或步骤，相互之间有先后顺序，有一定的指向。流程作为企业做事的一种方法，在企业管理中的作用越来越重要。业务流程是指企业为了确保经济业务活动的顺利进行，在明确各个岗位职责的基础上规定并实施的业务处理手续和程序。例如在材料采购业务中，企业规定应首先由申请单位或人员根据需要填写请购单，经计划部门同意，主管领导批准，然后由供应部门的采购人员负责采购，材料到达后，由供应部门和仓库保管部门负责检查验收，财务部门的出纳负责付款，会计负责记账。这样经过不同部门或人员，能够有效地防范和及时发现错弊，且有助于相互监督和制约。

企业必须根据自己的特性（行业环境、拥有的资源、具备的能力和掌握的知识）去选择做什么事情（确立目标与战略），如果将企业的业务流程比喻成一个输入输出的系统，那么其开端始于流程要素的投入，终于基于顾客价值创造的结果。基于业务流程的管理就是流程管理。在流程管理中，要有相应的单据记录、要有复核、验收、要有授权、审批。这些就是内部控制。因此，内控目标从属于管理目标，内部控制是企业风险管理的重要手段。

（二）企业业务流程分析企业的各项业务流程都是围绕企业目标，为实现企业目标而存在的，那么从企业目标出发，考察各个企业业务活动的表现形式无非就是价值流、物流和资金流。根据企业内部资金流和价值运动，就可以构造出企业业务循环模型。对于一般制造业企业而言，其业务流程可分为销售与收款、采购与付款、生产与存货、人力资源与工薪、投资与筹资等业务循环。

二、基于业务流程分析的内部控制设计

（一）设计思路企业的业务循环清晰之后，按照业务循环描述――风险分析――内部控制要点的设计思路，就可以构建基于业务流程的内部控制体系。这里的关键是如何结合《基本规范》内部控制五要素的要求来构建内控体系。

（二）设计举例下面以企业采购为例，说明如何进行内控的设计。采购是企业运营的起点，企业必须从外部供应商手中购买原材料、获得服务、取得物料供应以支持自己的运作。采购业务表现为货币流与物资流、生产与流通、企业内与企业外的相互交织、相互影响的特点。

（1）采购业务流程。基本的采购流程包括以下步骤和环节：确定采购政策――包括明确采购的职责和范围；选择供应商――即建立恰当的供应商管理体系，选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品；签订采购合同――合同的条款应符合国家法律法规的要求，并符合企业利益，与企业目标相一致；采购订单处理――所有采购业务都应被准确地记录和核准；收货处理――只接受定购并符合质量要求的货物，准确记录实际收到的货物；退货处理――所有退货都应被准确记录并受到监控；发票与收货单验证――所有发票应与采购收货单相匹配；供应商表现分析――建立供应商评价制度，以对供应商进行管理。

（2）内部控制设计。明确了采购业务流程后，接下去就是按照《基本规范》内部控制五要素的要求建立控制标准。

第一，采购业务内部控制环境。首先分析采购业务活动的控制环境，环境要素是推动企业发展的引擎，也是其他一切要素的核心。内部环境是指对建立、加强或削弱特定控制政策、程序及其效率产生影响的各种因素的总称。它是一种整体氛围，影响企业员工的控制意识，影响到内部各成员实施控制的自觉性。内部环境是内部控制体系的基础，奠定了组织对于风险的总体基调，决定了主体中的人如何认识、识别、评估风险并采取行动。

采购业务对控制环境的要求较高，在企业采购业务中，涉及人、财、物的相互关系，又是专门性较强的业务，这里包括要建立采购人员的职业道德操守、价值观和能力标准，也包括企业领导人是否重视采购工作，并能带头在企业内部形成良好的采购控制氛围等。

第二，采购业务风险评估与识别。风险是指特定事件、某种行为或其他情况对企业所造成的威胁或损失，导致企业无法顺利实施经营战略、达成经营目标，甚至遭受经营失败。风险评估系统应至少包括两个要素，即目标设定和风险管理，其中风险管理包括风险识别、风险分析和风险应对。

企业最大的风险是不能实现既定的目标，因此，目标的设定是风险评估的先决条件。采购管理的目标是在一定的时间性要求下，以适当的价格、适当的数量及质量，选择适当的供应商以保证原材料、零部件和外购件或者某种必需的服务持续无差错供给，避免不适用的质量、错误的数量以及供货延迟而给企业带来的人员和设备的闲置，增加企业的运营成本，从而使企业信誉和品牌形象受到损害。

针对采购管理的目标，采购业务中的风险主要包括：采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊；采购行为违反法律法规和企业规章制度的规定，可能受到有关部门的处罚造成资产损失；验收程序不规范，可能造成账实不符或资产损失；付款方式不恰当、执行有偏差，可能导致企业资金损失或信用受损。

第三，采购业务的控制活动。控制活动是指帮助管理人员确保其指令能被执行的政策和程序，它贯穿于企业所有层级和职能部门，是内部控制设计的重点。就采购业务而言，应当强化如下关键控制点：

一是职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理。企业采购业务的不相容岗位至少包括：请购与审批；供应商的选择与审批；采购合同协议的拟订、审核与审批；采购、验收与相关记录；付款的申请、审批与执行。并通过设置相应的凭证，记录采购程序。

二是请购事项应当明确，请购依据应当充分适当。需求部门应提出明确的请购需求，按照审批权限对请购需求进行审批，请购内容应符合企业预算的要求。

三是采购行为应当合法合规，采购与验收流程及有关控制措施应当明确规范。采购物品要有最高限价，对大宗商品或劳务采购等应当采用招投标方式确定采购价格，要通过专门的验收部门及验收标准对所购物品进行验收，建立供应商的评价制度，对供应商信誉、供货能力等做出评价。

四是付款方式和程序、与供应商的对账办法应当有明确规定。财务部门应参与付款条件的商定，对付款单据要严格审核，通过定期与供应商核对往来款项来防止差错。

第四，采购过程的信息与沟通。采购过程的信息与沟通，是指在采购业务中及时、准确、完整地收集与采购管理中的相关信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关部门之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程。

按照信息经济学理论，在企业管理中，不同管理层级及不同部门之间的信息永远处于不对称状态，因此才需要内部控制来减少这种不对称，因此，在内部控制这一网状结构中，信息处于核心地位，可以说内部控制是依赖信息而起作用的，内部控制的体系是围绕着信息的采集、传递和分析来构建的。

在采购业务中，首先需要有明确的采购部门和采购人员的职责，这是基于授权而来自于上一层次的信息。其次，在采购过程中，会有来自于请购部门的信息，来自于外部供应商的信息，来自于验收部门的信息。通过对这些信息的处理，来完成采购业务的控制活动。而对这些信息的处理，可通过管理信息化方式，如通过ERP软件，通过采购、库存、存货、应付款等模块，以财务业务一体化方式，完成对采购信息的录入、审核、付款等管理，并实现内部控制。同时，通过信息化管理，如利用已有的采购信息（如历史价格数据、供应商档案管理、企业库存情况等）为现在和将来的采购管理提供决策服务。

第五，采购业务的监督。内部监督是指企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面检查报告并做出相应处理的过程。内部监督的方式主要包括持续性监控和专项监控。采购活动作为企业经常性的一项活动，发生的频率非常高，而内部控制固有的局限性，使得采购业务的风险也比较高，这就使得对采购活动在日常持续性监控后，还应该经常进行专项审计，以控制采购活动风险。

三、《企业内部控制基本规范》实施效果提升建议

（一）完善公司治理结构 公司治理是内部控制制度设计、运行的制度环境。根据新制度经济学观点，在企业产生和发展过程中存在着多重委托关系，因此，内部控制是公司治理的延伸，是一种连接企业内部管理与公司治理的契合。

从公司治理结构来看，目前主流公司治理结构应该设有股东大会、董事会、监事会及公司管理层，公司治理的控制主体是股东、董事会、监事会和经理层，而内部控制的控制主体是董事会、经理层、各基层部门单位以及委托链上的各个节点。二者存在着交叉区域，即董事会――经理层，董事会在内部控制中处于核心地位，对公司内部控制的设计、修改、有效运行负责任，因此在公司治理机制设计中应该充分考虑股东会、董事会、经理层三者之间的分级授权和不相容职务的分离，避免高层管理人员的交叉任职，尤其是杜绝董事长和总经理的重叠，实现公司治理的制衡机制。

（二）加强控制文化建设文化是软实力，是背后的真正推动力量。企业中的各种规章制度往往只能书面表明管理者想让什么发生，而企业文化将最终决定什么会发生。

企业内部控制的最高境界是实现自我控制，只有让每一位员工广泛参与控制内容和标准乃至业绩评价的制定，使员工对企业和业务层面的各类风险进行更透彻的分析和评估，同时增强员工的风险管理和内部控制意识，使员工在内部控制活动中的主动性和积极性得到充分发挥，由被动接受管理与控制向自我优化的主动控制转化。通过这种广泛的参与性，员工的价值观与企业的价值观趋向融合和统一，在共同的价值观下，使员工个人的目标、行为与企业的内控目标达到最大的一致性，将企业目标转化为个人目标，从而增强内部控制的执行力度，保证内部控制的有效性。

（三）企业高层重视要提高企业内部控制的实施效果，需要企业管理当局加以大力推动，只有在持续的推动下，内部控制才有可能走上良性发展的道路，这里企业高层人员的重视尤为重要。企业高层人员要从思想上认识到内部控制作为企业风险管理的一项重要手段，在企业管理中处于十分重要的地位。在高层认识到位后，还要加强内部控制的宣传培训，同时，设置专门的内部控制实施人员，保证内部控制的实施，提高实施效果。

（四）绩效评价与激励机制结合使用企业内部控制的实施必须有一个完整的过程，这个过程就是制定标准、采取行动、衡量业绩，通过业绩的衡量来考核行为是否符合标准，从而使行为符合内部控制标准。在整个风险管理体系中，内部控制通过致力于抑制不利因素来达到内控目标，而激励机制则竭尽全力促使有利因素发挥更大作用，因此，如能将绩效评价与激励机制结合起来使用，将会使企业内控发挥更大效果。

以业务流程为视角，实施内部控制，关键是对业务流程有明晰的认识，只有对业务流程能有清晰的描述后，才能进行风险评估，发现流程中的缺陷，进而制定控制标准。

参考文献：

企业采购管理基本目标范文第7篇

一、 企业物资采购综合管理平台的实施背景：

二、 企业物资采购综合管理平台的基本内容和特色：

三、 企业物资采购综合管理平台的做法：

四、 企业物资采购综合管理平台的实施效果：

一、企业物资采购综合管理平台的实施背景：

（一）企业内部管理提升的需要

1.企业内部招标管理制度不规范

材料采购招标流程不完善、无约束。前期工作不主动，计划不周密，往往以时间紧、任务重，或以应急工程为由，随意简化程序和变更招标方式。使得企业的招标不透明、不公开、不公正，难以找到最适合、最优秀的供应商。

2.采购权分散，不利于成本控制

物资采购归口管理不严，采购权分散，造成采购成本加大。目前有70%以上的建筑企业采用材料分散自购的管理模式，它虽然减少了采购环节，但也暴露出一些弊端。

（二）满足外部环境的需要

1.集中采购是行业趋势

大中型建筑企业施工规模大、工程项目多、施工地域广，一般具有较强的材料采购、仓储、运输和管理能力，而且资金雄厚、机构健全、人才众多，这为材料集中采购模式的推行提供了广宽的市场平台和坚实的管理基础。但更为重要的是，材料集中采购符合市场专业化发展的趋势，符合企业规模化发展的形势，符合管理规范化发展的要求。

二、企业物资采购综合管理平台的基本内容和特色：

基于上述背景，企业为了创新采购管理手段，节省采购成本，提高采购效率，使采购过程更加公平、公开、公正。提出实施电子采购平台的规划和设想。

物资招投标采购电子平台总体架构为统一管理，多级应用，实现了企业范围内物资采购业务的“全覆盖”，包括区域公司和各级单位的物资采购。该电子平台具有即时化、灵活性、透明性、保密性、模板化、简单化六大特点，电子采购平台由采购管理系统、采购信息统计分析、系统管理三部分组成。具备计划管理、物资管理、合同管理、客商管理、在线询价、在线竞价、在线招标七大功能。招标信息在网站公示，开标结果通过短信和邮件在线通知，采购合同自动生成，实现招标全过程的信息化管理。

三、企业物资采购综合管理平台的做法：

电子采购平台的上线，主要从以下几个方面着手解决企业存在的问题：

（一）基于电子采购平台，建立企业级物资编码库。

物资编码是物流信息化的基础，是物资生产领用和物资验收入账的依据，为保证物资编码工作的连续性，确保物资编码的唯一性和统一性，有利于快推进物流信息化进程，提升物资管理水平。

（二）启用分级式供应商管理模式

在建筑市场的激烈竞争中，企业需要建立一个安全、稳定的供应商队伍，确保物资采购的持续、稳定。要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系，而物资电子采购平台的模式可以使参与采购的供需双方进入供应链，从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。

（三）采购管理

采购管理实现了询价书管理、报价管理、竞价采购和采购结果四大部分。

1.询价书管理：

询价一般是定向招标，对所招标的对象有一定的品牌限制及要求。

它是按照上报的二级采购计划编制的询价书，询价书主要内容有：询价书概要，主要用于确定最终的采购方式（公开询价、定向询价、竞价采购、竞争性谈判采购、单一来源采购、商场采购等）和报价方式（网上报价或线下操作）；另外，如果是非公开询价，可以维护所选择的供应商信息；最后可以维护待办的二级采购计划的物资信息。流程如下（图8：询价书审批流程）

图8：询价书审批流程

询价书完成审批后，选择询价书编制询价通知，最终确认报价方式、报价开始时间、报价截止时间、报价揭示时间等信息。可以选择以公告形式。

2.报价管理：

报价方式为网上报价的，供应商在规定的报价时间内进行提报，最后统一报价揭示。供应商通过纸质形式线下报价后，企业内部用户将相关报价信息录入系统。

到达揭示时间后，对供应商通过外部平台提交的报价文件进行揭示；查看供应商的报价信息，可以打印比质比价表，显示供应商报价的最低价、最高价、平均价等信息。

3.竞价采购

竞价采购模式一般用于大宗材料，例如钢材等。评标主要以竞价为导向。竞价时，由采购商竞价标书，事先约定竞价条件，并主持整个竞价过程。经过采购商资格预审合格的供应商，都是在匿名条件下与对手竞争，可以在规定的竞价过程中充分进行竞争性报价，争取自己获得有利的排位，符合预设中标条件的供应商最终中标。相比传统的竞争报价方式，网上竞价采购的在保证实时竞争现场的同时又能保证参与各供应商间的背对背，从而有条件创造出一个充分竞争的环境，保证采购企业的利益。

竞价大厅可以查询已结束的竞价。

4.采购结果

询价或竞价结束后，编制采购结果表，确定中标供应商、维护成交价、维护评选文本，记录评选相关内容。采购结果表提交后进行审核流程，审核通过后，进行，宣布中标结果。

（四）招标管理

招标管理相比于采购管理中的询价和竞价而言，对招标过程有着更为苛刻的要求。招标过程严格编制招标书，要求参与投标的供应商提供商务标和技术标等文件，并有严格的评标程序。

1.招标通知

公开招标需要招标公告。依据招标编号、招标文件编制招标公告，按设定流程审批通过后，在电子采购平台上招标公告及资质要求供应商获得该信息后在电子商务平台上向招标方提出申请并提供相关资质证明。

2.投标开标

（1）投标

主要完成对投标过程的管理，招标文件明确投标方式为网上投标的，供应商通过电子商务平台进行投标。

（2）开标

过开标时间后，系统统一开标，并记录开标人员、实际开标时间；不符合开标条件的可以流标。

3.在线评标

抽取到的评标委员在规定的时间内按招标文件中设置好的评分项分别对供应商进行评分，填写“评标意见表”。

4.评标定标

评标结束后，需要进行评标结果公示的，要编制评标结果公告，内容要包括：推荐中标人、不中标理由、评标得分等内容。评标结果公告审批通过后，在物资采购网进行公示。

四、企业物资采购综合管理平台的实施效果：

企业采购管理基本目标范文第8篇

关键词：电力；物资采购管理；创新

0 前言

当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。

1 形成物资采购管理新理念的客观环境

外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。

内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。

纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。

2 完善规章制度创新，提高物资采购管理水平

当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。

（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。

物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。

（3）实施物资采购管理现代化。

电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

3 全新物资采购管理管理模式的引入

物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。

组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：

物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；

物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价； 

物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。

流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。

4 计算机网络竞价采购理念的优点

通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。

采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。

企业采购管理基本目标范文第9篇

关键词：企业;材料采购成本;问题;基础工作;手段

材料采购是企业生产经营的初始环节，材料采购成本对企业后续的生产经营成本产生至关重要的影响。降低企业材料采购成本是企业改善现金流的重要手段，其还能够直接的降低成本费用，提升企业的盈利空间，为企业市场竞争力的提升奠定基础。降低材料采购成本的方法和手段很多，从企业整体经营层面而言，采用财务管理与控制的手段来对材料采购成本进行控制是效率最高，效果最显著的。因此，本文基于财务管理与控制角度探析企业如何降低材料采购成本。

一、企业材料采购管理中存在的问题

1.企业缺乏材料采购的财务管理手段

近些年来，随着我国企业生产经营规模的日益扩大以及企业内部组织形式的日益复杂化，企业原有的采购成本管理体系以及管理手段等已经难以适应要求，采购成本管理的效率非常低下。企业生产类型的多样化以及业务范围的多元化导致传统那种单一的采购成本管理模式无法满足需求，要求从财务管理与控制的角度来统筹材料采购成本管理工作。目前，我国大多数企业是由采购部门单独来负责完成材料采购成本控制工作，成本控制主要仅仅是针对采购环节来进行的，这种控制模式的局限性非常强。随着企业经营管理范围的扩大，材料采购涉及到的环节与部门日益增多，这就需要从企业整体来对采购成本进行控制，因此财务管理与控制的手段就显得尤为必要，财务部门必须加强与采购部门的协调与合作，统筹领导材料采购成本控制工作。另外，大型企业的材料采购涉及到的种类众多，采购成本的信息量巨大，需要依托企业的财务信息系统来进行管理与控制。

2.企业材料采购人员缺乏成本意识

由于我国大多数企业的材料采购人员大多数缺乏良好的成本意识，一些采购人员将工作的重点放在按时按量完成企业交给的材料采购任务，在采购过程中没有对材料采购成本的高低进行考量，这在很大程度上导致企业材料成本的高企，不利于企业的生产经营。另外，很多企业将材料采购的成本控制仅仅放在材料采购事中，而对于材料采购的事前和事后的工作缺乏重视。材料采购成本的管理涉及到的因素众多，从供应商的选择、招投标管理、物流状况到产品生产等环节都需要有着良好的成本控制意识。因此，如果企业缺乏贯穿于材料采购全过程的成本意识，就很难有效的降低材料采购成本，提升企业的经济效益。

二、加强材料采购成本控制的基础工作

材料采购是一项涉及面广、环节众多的工作，因此，企业一定要加强材料采购成本控制的基础工作，通过材料采购程序以及制度的完善来为成本控制工作提供依据。

1.健全材料采购的内部会计控制制度

完善的材料采购内部会计控制制度是企业降低材料采购成本的保障，其能够将企业的材料采购工作予以规范、保证企业材料的及时正常供应，从制度上规范和控制企业材料采购人员的行为，防止采购过程中出现盗窃企业材料等行为。企业一定要加强材料采购的内部会计控制制度建设，将材料采购的预算、授权、流程等予以明确。企业的财务部门一定要加强对材料采购原始凭证的管理，严格准确的对材料采购数据予以录入，并做好会计核算工作。

2.建立供应商档案和准入制度

企业要对材料的供应商以建立档案的形式进行管理，并及时对供应商的资金状况、信誉以及运营等资料进行完善。财务部门要积极参与供应商的档案录入和管理工作，档案中应该对供应商的历史交易记录、财务状况、资信评级、银行账号、材料供应的效率等进行记录。企业在进行原材料采购之前，应该根据档案的资料进行供应商的选择。还要建立供应商准入制度，材料供应商必须在经过企业财务、审计、质检等部门的考核之后才能成为候选。

3.完善材料价格评价体系

材料价格评价体系是材料采购成本管理的基础，企业要建立完善材料价格档案，从而为后续的采购成本管理奠定基础。首先，在材料价格档案建立之后，企业要将后期采购的材料价格与档案中的材料价格进行比对，并对发生价格差异

的原因进行分析，一般情况下新的材料采购价格是不能超过已经归档的材料价格;对于一些企业生产经营所需的主要原材料，企业要重点进行管理，建立材料价格评价体系，由财务、采购、生产等部门进行合作并抽调人员组成专业的价格评估小组，对供应商的报价进行定期的统计、分析以及评价，并将评价结果记入档案;另外，企业要制定材料采购的标准价格，并以此为依据对企业采购人员的工作绩效进行评价。财务部门要结合产品的标准成本以及市场的供求状况，制定材料采购的标准成本，并督促采购人员拓宽采购渠道，尽量以最低的采购价格来获取原材料。

三、降低材料采购成本的方法手段

1.财务人员要加强对材料采购的了解

很多企业的财务人员对企业的材料采购不甚了解，导致难以参与材料采购工作。财务人员要加强对材料采购工作的学习，在采购每一种材料之前要熟悉其价格构成，掌握材料供应商的原料价格来源，从而能够参与材料采购的核价工作，为降低材料采购成本奠定基础。另外，企业要成立专门的材料价格审核部门，负责统筹材料价格的审核工作，企业财务部门要积极的参与价格审核，增加材料采购的透明度。

2.财务部门要积极参与材料采购库存管理

库存管理是企业降低材料采购成本的重要环节，企业财务部门要加强与库存管理部门的协作，将财务手段运用到库存管理与控制中去。材料库存管理效率的高低影响到企业流动资金的占用情况，库存比过高会占用企业大量的流动资金，严重影响企业资金的周转与使用，并且材料积压时间过长也会导致贬值以及损毁。“零库存”是企业材料库存管理的最理想状态，企业要尽量合理安排材料的供货以及生产来达到这种状态。然而，由于目前物流技术以及企业自身管理水平的限制，企业难以达到零库存的要求，因此需要企业制定科学的材料库存管理策略，在满足企业正常经营运转的前提下，将材料库存占用的资金控制在合理的水平，从而最小化材料库存成本;其次，随着计算机技术的发展以及ERP等管理软件的应用，财务部门一定要积极的利用信息系统和软件来加强对材料采购的监督和管理。通过ERP，财务部门可以对材料采购进行流程管理，要求采购部门提交申购单并在批准后才能够进行入库、报账和付款，这种管理方式能够合理的控制材料采购的数量和价格;另外，财务部门可以通过采购预算的方式来加强采购管理。财务部门要在生产预算的基础上，根据各种材料的市场价格以及消耗定额来编制采购预算，并严格监督采购部门执行预算，并通过预算考评的方式来促使采购人员提高工作积极性，降低材料采购的成本。

3.做好招标采购工作

实行原材料的招标采购能够保证在公平、公正的环境下进行材料采购，能够有效的实现降低采购成本、提高企业经济效益的目的。财务部门要积极对招标过程进行监督，注意以下几点： 首先，要设置科学合理的指标体系，从而保证招标活动能够顺利进行。在确定指标体系的时候，不仅要对招标者的资格条件、经营规模、服务水平等进行考量，还要对投标者在毛利率水平、资金实力、履约能力、价格优惠比率等方面进行评价;其次，要对指标评价体系中的各个部门制定合理的权重，采购部门要根据采购物资的价格、数量、特点等因素，在指标体系中赋予合理的权重，从而保证招标工作的公正合理。

4.加强材料采购流程和运作管理

企业要加强材料采购流程与运作管理，以一套规范化系统化的流程与管理方式将材料采购工作固定下来，从而提升材料采购的效率和透明度。首先，企业在材料采购前一定要对采购成本进行合理估算，制定严格的采购预算计划，从而为后续的材料采购提供依据。采购预算是采购流程的重要组成部分，其能够对采购资金进行合理的配置，建立资金的使用标准，确保采购资金在合理可控的范围内;其次，企业要建立科学的采购信息系统平台，对产品的材料消耗、单价、价格变化趋势、材料利用率等进行系统的分析，一旦发现出现采购异常的情况要进行财务预警;另外，企业要不断加强材料采购的运作管理，积极对材料采购的手段以及方式进行调整和优化，加强与供应商的合作与协调，从而不断降低企业的采购成本，确保企业材料供应渠道的畅通。

材料采购成本是企业成本费用的重要组成部分，企业一定要加强重视，通过财务管理与控制的手段不断降低采购成本，从而提升企业的盈利空间，提高企业经济效益。企业要及时的发现材料采购管理环节存在的漏洞，通过健全内部会计控制制度、建立供应商档案、完善材料价格评价体系等方法来做好采购基础工作，并在后续的具体采购工作中积极的运用财务管理与控制的手段来指导和管理材料采购工作，从而提高材料采购工作的科学化和高效化，不断降低材料采购成本，提升企业的经济效益。

参考文献：

[1]斯建东.企业物资采购成本管理与控制研究[J].现代商贸工业.2011（03）.

企业采购管理基本目标范文第10篇

企业的经营和生产都离不开生产资料，而生产资料的获得必然需要企业投入一定的成本。市场经济环境中，企业获得生产资料的主要渠道就是采购，而企业作为资源配置机制，是依靠对生产资料的再次加工和优化利用实现整个社会资源的优化配置的。采购作为企业获得基础生产资料的必要手段，不仅影响着企业的经营、发展，还对实现整个社会流通成本的降低具有重要意义。随着市场经济的不断深化，国内的各大企业纷纷加大了对物资设备采购的管理力度，在现代企业管理中，不仅应用先进的招投标模式优化企业的采购效率，还实现了设备物资的集中采购。招投标采购能够使企业在公开、公平、公正的原则下开展采购工作，并提高企业的采购效率。企业采购与个人买东西是有区别的，企业在招投标采购过程中，买东西的过程也是卖东西的过程，卖的东西是企业的前景、形象和管理体制。优秀的企业通过招投标采购，能够获得比较低价位的物资设备，而卖方企业在招投标中将物资和设备降价售出，为的就是获得和企业战略合作的机会，从而借助合作企业的行业影响力在市场上提升自身的品牌形象。集中采购是指企业总部定期将企业内部不同部门的采购需求汇总，并整合成统一的采购方案，以采购方案作为主体同供应商进行谈判和签订采购合同的采购运作方式。集中采购是企业采购管理中的重要内容，通过集中采购，能够最大化地发挥企业在采购活动中的话语权，并以大宗商品采购需求为基础在采购活动中获得议价权，对降低采购成本和提升企业的采购管理水平具有重要意义。

2影响物资设备采购与管理成本的因素

2.1采购价格对企业物资设备采购成本的影响

采购价格是决定企业物资采购成本的关键因素，企业在物资采购过程中，采购价格越低，企业在经营和生产活动中就会获得更大的竞争优势。反之，物资采购价格过高，则会使企业物资采购成本增加，降低企业在经营活动中的灵活度，影响企业的经营和发展。

2.2采购数量对企业物资设备采购成本的影响

批发比零售价格便宜，这是人们在社会实践中得出的客观结论。采购数量对企业物资设备采购成本的影响，正如批发和零售对商品单价的影响一样，能够极大地左右供应商的商品定价。一般来说，针对同一供应商的采购数量越大，企业在采购过程中就能够获得更大的议价话语权，获得更低的价格，降低采购成本。采购成本的降低，是基于供应商生产成本、运输成本降低并且能够在大宗商品交易中获得预期利润达成的。因此，采购数量，特别是对同一供应商的单宗交易采购数量，能够有效地降低企业的采购成本。

2.3物流信息对企业物资设备采购成本的影响

在信息化社会，使企业在物资设备采购时能够选择更多的供应商，虽然一些靠近原料产地或者技术比较完善的供应商能够给出一些诱人的物资设备采购价格，但低价格的采购却并不一定能够使企业实现采购总成本的降低。出现这种现象的原因就是我们在商品采购时不仅要计算商品的交易成本，还需要把商品的物流成本计算在商品采购总成本中，物流的性能、价格和质量，不仅是保证采购物资和设备安全送达企业所在地的关键，还是决定企业采购总成本的重要因素。

2.4采购业务人员的素质对企业物资采购成本的影响

采购活动需要采购业务人员组织和实施，采购业务人员作为采购工作的实施、监管和控制主体，是决定企业采购成本的关键。采购业务人员素质在企业物资和设备采购中对采购成本有着重要的影响，一旦采购业务人员素质过低，就很容易在采购过程中出现吃回扣、赚取采购差价等违纪违规行为，为企业带来经济损失。优秀的采购业务人员，是企业按计划实现物资保质、保量采购的前提。优秀的采购业务人员不仅在采购中发挥着采购主体作用，还能够对影响采购活动的物流、储备等因素有效控制，使采购的商品能够在计划周期内毫发无损地送达至目标单位，为企业经营活动的开展提供保证。

3物资设备采购与管理中兼顾成本与效率的策略

3.1制定采购预算与采购计划

现代企业管理中，预算控制已经成为提升企业资金利用效率和行业竞争力的有效手段，采购预算是对组织内部各单位和部门进行总体资源的有效配置，是采购计划制定的前提。企业在经营发展中，需要大量的物资与设备，由于企业不同部门和机构在经营管理过程中都有着不同的物资和设备采购的需求，为了满足企业内各部门对物资和设备的需求，我们在企业采购前要制定详细的采购计划与采购预算。采购计划的制定过程中，我们需要详细收集企业各部门和单位的采购需求，并将这些采购需求汇总和分类，根据企业阶段性发展规划对这些采购需求进行优选，并最终形成采购计划。采购计划不仅能够帮助企业实现集中采购，提升企业在采购活动中的议价话语权，还有利于企业对各部门的管理和发展进行监控。基于采购预算前提下的采购计划，是采购人员开展采购工作的基础，并有效控制企业采购资金的流向和流量，实现控制采购成本的目的。

3.2制定采购价格区间

采购价格区间的制定是企业在采购活动中掌握主动权的前提，企业在制定采购价格区间时，一定要以实事求是的态度做好市场调查，了解需要采购设备和物资的市场行情，并以科学的态度做好采购价格区间的划分。价格采购区间的制定不仅是招投标采购的基础，也是选择竞标企业的重要参考资料。价格采购区间的制定对企业招投标采购有重要影响，采购价格区间制定好后，企业要做好保密措施，确保采购价格的底价不会外泄，否则导致企业在采购招投标过程中失去主导权。采购价格区间的制定是企业采购价格预期的体现，也是企业在采购过程中完成采购预算的前提。因此，采购价格区间的制定在很大程度上影响了企业的采购成本。

3.3利用采购环境

物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作，即卖家(制造厂)和买家(企业用户)共用一个信息平台，要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源，实现采购信息共享，发挥采购信息的计划、协调、控制的功能，有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，提高采购工作效率，减少采购管理和决策的盲目性，降低决策风险，达到降低采购成本，提高企业核心竞争力的目的。

3.4供应商的选择管理

供应商的选择是影响企业物资设备采购的重要因素，我们在选择供应商时，应该以公平竞争为前提，并制定合理的供应商资质限制，在保证企业供应商资质选择的基础上给所有符合资质的供应商以均等的竞争机会。招投标工作开始前，我们不仅要保证招投标工作供应商的数量，使招投标工作能够符合市场经济的运行规律，还需要做好供应商的资质和质量控制。为了做好供应商的选择管理，我们首先要做好供应商的数量控制。虽然供应商数量的增加意味着供应商之间的竞争更加激烈，企业则能够在供应商竞争间获得更大的议价筹码，但过多的供应商会导致招投标工作的混乱，并且使招投标工作由良性的市场选择变为恶性竞争。混乱的招投标活动不仅会影响企业采购物资设备的质量，还会影响招投标工作的工作效率。一般来说企业采购招投标中，供应商数量以3～4家为宜，并且要求这3～4家供应商都能够符合企业对供应商的资质要求，要具有较优的行业竞争力和物资设备供应实力。在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

3.5做好供应商的后期管理

企业采购管理基本目标范文第11篇

关键词：煤炭；物资采购管理；创新

0 前言

物资管理是企业管理的重要内容，是对企业生产过程中所需各种物资的订购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。搞好物资管理，有利于合理化使用和节约物资，提高产品质量，降低生产成本，加速资金周转，提高企业利润。物资费用在煤炭生产成本和基本建设工程投资中都占有较大的比重。此外，煤炭生产又具有高度的连续性，生产和消费同时完成，从而对物资的选用和匹配比一般工业企业提出了更高的要求。因此，加强煤炭企业物资管理，稳步提高物资管理水平，对保证煤炭生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产，提高全局的经济效益和社会效益，都有着重大的意义。

1 形成物资采购管理新理念的客观环境

外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。

内部环境的优势。煤炭企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。纵观煤炭企业所面临的内外部环境，煤炭企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。

2 完善规章制度创新，提高物资采购管理水平

当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在煤炭企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。

（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以煤炭企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。

物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使煤炭企业物资采购工作步入良性循环轨道。

（3）实施物资采购管理现代化。

煤炭企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

3 全新物资采购管理管理模式的引入

物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。

组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：

由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。

4 计算机网络竞价采购理念的优点

通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。

采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。

能够实时进行网上招标方式采购。实现了物资采购的全天候竞价。始终保持最低价采购，有效地降低了采购成本。

由于对供应商进行严格评价，实行准入制度，并且有严格的淘汰制，使采购的物资具有较强的质量保证。生产）家作为煤炭企业采购物资的第一道质量把关人，同时又有完善的入库验收，使产品质量较以往的采购更可靠，这样可以进一步提高煤炭企业安全生产的水平，有助于提高设备可靠性，可以说这一措施具有潜在的质量效应。

参考文献：

[1] 崔文新. 浅谈企业的物资采购的成本管理[J]. 民营科技. 2009（01）

企业采购管理基本目标范文第12篇

关键词：项目管理；采购成本控制；手段

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01

项目管理是对一个工程项目从最初实施到最终实现项目目标这一过程进行有效控制和管理。为满足客户对工程项目的质量要求，在项目前期的采购过程，需完善采购计划，合理使用工程资金，控制采购成本。合理控制采购成本直接影响项目执行效果，因此，及时发现、解决采购问题，合理配置采购资金，是项目管理过程中控制采购成本的主要途径。

一、控制采购成本面临的主要问题

1.采购相关人员素质低。采购人员是公司重要决策的参与者之一，采购人员素质高低是影响采购执行力的关键因素。因此，采购人员个人素质相对其他因素会对采购成本控制造成重要影响。采购人员素质低的具体体现为：

（1）采购管理的整体统筹上缺少相应认知。采购人员对采购管理制度视而不见，形成盲目采购，造成采购资金浪费的直接原因。（2）采购流程设计欠妥。采购人员进行采购时，往往没有具体采购目标、目的欠明确，导致采购人员工作效率低下，成本控制力度不强。（3）采购人员贪图小利，采购过程中吃差价、拿回扣，甚至随意谎报价格，给企业带来不必要的损失。同时采购相关人员相应法律知识的缺乏，对企业合理采购造成影响。

2.采购流程不合理。完善的采购流程是采购成本有效控制的基本保障，然而，不稳定的物流运输状况给采购管理带来潜在的威胁，例如物流运输时间的不确定性。同时，相关采购人员对物流运输的不了解，忽略物流时间偏差对项目造成的影响，常导致工程项目进度延误。

现今的会计核算制度与核算方式通常是对会计主体的资金运动进行核算，并不适用于物流费用的估算，加上物流运输知识相对匮乏，因而常给预算人员对采购成本进行有效估算带来不便。

3.供应商的错误选择。采购人员要完成资源的有效采购，需要选择适当的材料供应商。供应商提供的机械以及材料价格直接影响了采购成本，而机械、材料的合格性又决定了工程项目的质量。一个企业要想保证企业信誉，从工程项目管理方面来说，必须要保证项目质量，项目质量不合格，代表着项目的失败，损害了企业形象，给企业发展造成不可挽回的负面影响。而企业想要发展，需要通过工程项目目标的有效完成给企业带来盈利，控制项目成本是给企业带来盈利的主要途径，然而，采购相关人员通常只关注采购材料的价格因素，通过压缩材料价格来节约采购成本，以此带来总成本的降低。其实，许多供应商提供的机械设备往往养护周期较短，由此带来设备高养护成本等问题，错误的设备供应商选择，同样影响了项目的总成本。因而，采购相关人员不仅需要关注采购机械设备、材料的成本价格，同时需要关注机械设备的维修成本。

错误的供应商选择不仅给企业信誉带来无法弥补的损害，同时给企业利益造成损失。

二、加强采购成本控制的基本手段

1.完善采购成本预算。采购物资、运输、维护、时间等成本的预算构成了采购总成本预算，是需在项目采购前完成的项目采购预算计划编制，是规范采购整体过程的事先方案。工程项目款的详细、合理分配以及采购资金的科学、有效规划是采购成本预算的主要内容。同时，采购成本预算需对工程款的使用制定明确规范，对资金波动状况做出详细标注并规定申请、报告流程。一系列规范准则便于采购各项流程的调控。

采购成本预算中标明了各项采购材料的类别，以及各项采购材料的质量要求、规范成本价格、价格合理上涨幅度、供应商要求等一系列标准。是材料采购过程的计划书。采购相关人员根据采购成本预算书，能够明确采购任务以及采购要求，不仅简化了材料采购人员的采购流程，也为后期工程项目的实施做出了指示。

2.合理选择供应商。选择正确的供应商是完成工程项目的基本保证，采购相关人员需要根据不同供应商的自身特征，通过公平竞争，从中选择出最适合的机械设备、原材料的供应商。供应商的选择可以依据一下两点原则：

（1）多供应商选择。工程项目的质量问题与原材料具有直接联系，单一原材料供应商给项目质量问题带来巨大风险。一旦原材料出现质量问题，将给建筑企业带来不可估量的损失。同时，单一货源带来了材料供应量无法保障的问题，如果原材料出现紧缺，而供应商无法及时提供，不仅会影响工程项目工期，而且增加项目总成本，给建筑企业造成不必要的巨大损失。因此，多供应商的选择可以分担各类风险，避免单一货源造成的各项损失。

（2）供应商竞争的合理利用。材料采购过程中必然会有多家供应商进行竞争，此时项目采购人员可以合理、适当地利用供应商之间竞争来达到降低采购成本的目的。通过低价者夺标的方式对材料价格进行适当压价，以此降低工程总成本，提高项目总利润。

3.整体成本的有效把握。采购成本的降低不仅在于单一机械设备、原材料成本的降低，还在于采购各项流程中成本的控制，比如采购人员消费成本等。另外，采购相关人员需要时刻关注国内总体经济情况，避免各类经济变动对采购过程造成损失，同时，采购相关人员可以充分利用市场经济变动状况，给企业带来额外经济利益。

结束语

项目的有效执行不仅需要管理人员对项目流程的合理控制，还需引进器械、材料等各类资源。资源的合理采购是项目完成的基础保障，如何在资源采购过程中保证工程质量并降低采购成本，是各建筑企业今后需不断完善的主要任务。

参考文献：

[1]张权中，叶松，翟德兰.对项目管理中采购成本管理的思考[J].铜陵学院学报，2006（2）.

[2]吴兆安.浅谈企业屋子的采购成本管理[J].铁道工程企业管理，2006（3）.

企业采购管理基本目标范文第13篇

关键词：烟草企业 采购与供应链管理 自行招标管理

烟草行业作为特殊嗜好类消费品工业，有着明显的行业特殊性。据权威资料统计，在烟草专卖企业中，主要物资采购成本一般占70%，人工支出（工资、福利费等）占10%，营销费用与管理费用等其他费用占20%。由此可见，物资原料采购成本构成了烟草专卖企业的运营成本的主体，也是企业成本控制中最有价值的部分，降低物资原料采购成本，可直接增加企业利润，有利于增强企业在同行业中的竞争优势。

一、国内外烟草企业自行招标管理研究现状

1.国外研究现状

（1）英美烟草的采购与供应链管理

成立于1902年总部设于英国伦敦的英美烟草集团（简称BAT）是世界上第二大的烟草上市企业。英美烟草供应链战略与其全球发展战略相协调，将工业、商业、农业上的物流形成强大的采购及物流管理链，按照分层物流的理论，三线平行运行，建立统一的物流战略，更大程度上减少成本浪费，优化了采购流程。近年来，英美烟草从自营采购及物流转向与领先的第三方物流服务商相互合作，以降低英美烟草现有物流流程的复杂性，提高服务质量和灵活性，降低总成本。

（2）欧洲烟草的采购与供应链管理

欧洲烟草采购与物流供应链是一个泛欧的整体采购供应链，以创造最佳区域采购供应链，成就烟草公司世界级业绩为远景，旨在欧洲创建一个快速的供应链体系来提升客户服务水平和挖掘烟草行业的潜在价值。这种全欧整体的供应链模式，可以改善客户服务，强化客户参与的过程；减少库存；减少端对端成本和流程时间，包括卷烟生产过程中的成本和流程时间；还在各环节流程、人员和信息系统三个方面整合供应链。全面实现了信息自动化和数字化，各项业务流程更加顺畅，数据传递更加快速，准确、彻底解决了信息断点和实时性问题。

（3）日本烟草的采购与供应链管理

日本政府于1985年宣布废除烟草专卖，1987年实行烟草零关税，国产烟与进口烟的价差迅速缩小，日本烟草进入完全竞争时代。日本烟草产业株式会社（JT公司）为国内唯一的卷烟生产企业，是一家产、供、销高度垄断的大型烟草企业。它们的成功在于奉行这样的原则：市场营销是关键，工商协调是基础，建立网络要先行，开拓市场（尤其是国际市场）用重锤的经营理念，建立了全国联网的现代烟草采购及物流管理系统。

日本自取消烟草专卖以来，虽经跨国公司的不断冲击，但日本烟草（JT）依然占据全国75%的市场份额，不少专家经研究后认为日本烟草的市场控制力归功于其遍布全国的现代化物流网络和独立运作的第三方物流配送体系。研究表明，构建独立化运作、专业化管理的烟草供应链管理体系，是增强烟草行业核心竞争力的必由之路。

上述分析可知，目前英、欧、日等烟草行业均十分重视烟草采购及物流系统整合运作。其特点是：一是在内部整合的基础上实现了烟草工业与商业的采购及物流系统整合；二是从组织、网络、信息、流程优化等方面实现烟草供应链管理体系的系统整合，其中组织整合是整合的能力保障，网络整合是基础，信息整合是技术支持。

2.国内研究现状

目前，我国烟草采购的理论研究和实践均处于起步阶段，同国外先进水平相比仍有相当大的差距。且国内研究主要集中在烟草商业采购及物流分析，很少关注烟草工业自行招标等方面。

（1）烟草商业方面研究

陈学军（2005）对烟草商业采购与供应链管理系统的配送环节做了分析，指出烟草商业采购系统在信息、组织结构、运输配送以及库存管理等方面存在问题，在满足物流系统及时性、物流质量、成本最小化等目标基础上，提出对物流信息、组织结构、运输配送以及库存管理等合理化对策，并且对烟草商业企业在其物流系统优化的过程中应该注意的一些关键问题提出了建议。

刘丽（2006）认为在工商分离后的烟草商业企业在新形势下提出了取消县级烟草公司的法人资格，设立卷烟营销管理中心的改革方案，目的是为了尽可能地减少中间环节的运作成本，建立大配送、大物流的卷烟现代物流体系。而且提出烟草现代物流系统建设分为三个层次：A、系统平台（烟草行业物流管理中心）；B、烟草区域物流配送中心；C、市级烟草物流配送中心。

岳芳等（2008）针对目前烟草商业企业信息化建设的现状，提出以web服务为核心技术，SOA架构下的烟草物流信息集成系统，其可以集成烟草现有的多种形式的信息系统。

（2）烟草工业方面研究

于翔（2007）探讨烟草企业在商物分离基础上，提出工业企业建立基于物流与商流分离的物流系统流程重构具体做法和模式。

关淑红（2008）认为工业企业联合重组、实行多点生产、集团化运作以后，企业内部物流的整合问题日益突出。为适应烟草行业卷烟工业企业跨地区联合重组的发展，解决工商企业卷烟运输对接问题，搞好同一地区工商企业的物流布局是近期烟草行业现代物流建设工作重点。

卢子奎等（2008）主要研究自动化物流系统在烟草工业企业中应急保障能力不足以及在大流量作业条件下存在的瓶颈问题，它们提到利用信息技术对自动化物流系统进行了优化改造，从而提高了物流系统发生故障时的应急保障能力，提高了成品库系统的运行效率，提高了系统的可靠性与稳定性，减少了故障停产时间，降低了工人劳动强度，提高了卷烟发货效率。

（3）烟草工商协同物流

王冬梅（2003）提出采购作业贯穿烟草行业的生产和流通整个过程，合理高效的采购体系能够通过对企业整个生产和流通的协同与完善而带来巨大的经济效益。

杨逸文等（2005）对烟草行业供应链管理中存在的问题，结合当前烟草行业战略改组和改革的实际，从战略、结构功能、具体实施三个层面对烟草行业供应链再造的层次结构作了初步探索。

胡绍峰（2007）分别从供应、制造、分销网络对我国烟草供应链进行详细描述，并从三个方面分别进行集成，以形成烟草企业完整的供应链，使得各节点企业便形成了一个集成化的动态联盟，达到信息共享、作业同步目的。同时，构建和整合烟草商业企业分销网络，建立定量模型对配送中心的布局规划做出实证分析。

金常飞（2009）提出通过构建烟草物流协同体系来整合现有的资源，引入协同理论，研究影响烟草物流业务协同的各主要参数，并应用协同学计算方法，建立烟草物流业务协同的序参量方程，揭示烟草物流业务协同运作的基本机理。同时，建立基于供应链的烟草物流协调度模型，对国家及地区的烟草物流协调程度做出定量评价。

综上所述，国内理论研究领域对于计划经济色彩浓重的烟草行业采购及供应链管理理论的研究，主要集中在烟草采购及供应链管理的概念、供应链网络构建与路径优化等方面，对于烟草行业的许多领域尚未涉及，更缺乏具有操作层面参考价值的定量化研究。因此，烟草专卖行业要实现其运营效率、效益、效果的不断提升，迫切需要从供应链整合和采购管理整合入手，分步实现各子系统的内部整合以及系统外部整合目标。

（4）自行招标管理

我国烟草行业物资采购、基建工程等各项工作基本上是做到“能招尽招、应招尽招”，全部公开招标。对于金额小、频次高的采购项目，也基本上归类整合，变分散采购为集中招标采购，变零星采购为批量招标采购。招投标是在货物、工程和服务的采购行为中，招标人通过事先公布采购的条件和要求，吸引众多的投标人按照同等条件进行平等竞争，按照规定程序并组织技术、经济和法律等方面专家对众多的投标人进行综合评审，从中择优选定项目的中标人的行为过程。而自行招标是个人或者团体为了满足自身的资源整合针对社会上的资源拥有者发起以通知、标书为媒介的公告，然后供购双方进行的利益交换活动。

从资料分析来看，有关自行招标的研究主要包括两个方面：一是招标的流程设计；二是自行招标中存在的问题及对策分析。

自行招标的流程设计：采购招标的目的之一就是利用有限的资金，买到质量好、价格合理的物资。在中国，由于政企合一的现象还存在，因此无论是委托招标还是自行招标，都遵循一定的法规。在我国，“设计+监理”型咨询服务业还不发达，另外，我国大多数承包商使用由国家工程造价管理部门颁布的统一定额。

招标一般具有相对固定的程序：招标、投标、开标、评标、定标。具体来说，一个项目的招标采购工作涉及以下主要程序：制定采购计划、发放招标文件、只做投标文件、接受投标文件、评标和定标、签署合同，在招标过程中应注意招标方式的选择、招标文件的编写、评标和定标。招标方式上分为公开招标和邀请招标，前者适用于市场竞争性强、企业项目实施留有充裕的招标时间等情况，而后者适用于因涉及国家安全、国家秘密、商业机密、施工工期或货物供应时间紧迫、只有少数几家潜在招标人等不适用公开招标项目。

二、研究评述

随着国际化市场竞争加剧，外烟开始抢占中国市场，而我国烟草业发展的矛盾却愈加突显。许多烟草专卖企业虽然开始逐步认识到企业管理模式对于实现企业经营稳定发展的重要性，但是从何调整、怎么调整、怎么评估调整的效果、怎么应对既得利益者的变革压力等问题使得我国烟草业的进一步发展受到限制。根据研究发现，国内烟草专卖企业存在很多问题，比如采购成本高、采购周期长、采购的产品质量达不到要求等，且大部分存在采购计划缺失，无法满足市场需求；与供应商之间的信息缺乏共享；部门间的职能权限不清，合同管理不规范，外部资源管理能力较弱等问题。因此，对烟草专卖企业的业务进行重组非常有必要，一方面能降低企业的采购成本、降低烟草采购周期；另一方面可以增加企业应对快速变化的市场需求，扩大自身应对国内外烟草企业的竞争优势。

自行招标管理中有待进一步研究的问题：相对于委托招标而言，企业自行招标往往程序简单，所以很多大型企业或者单位更愿意选择自行招标，对此，国家制定了相关法律。但由于自行招标在我国实行的时间短，还存在很多问题：（1）很多企业主观上不愿意招标，设法规避招标；（2）搞意向内定，玩虚假招标。（3）企业自行招标不如专业机构熟悉。（4）业主自行承办招标，往往只注重自身的利益，而忽视了投标方的合法权益，使招标活动达不到预期的目的，往往事倍功半。（5）评、定标不科学，不严谨。（6）招标结果履行度低。（7）不规范问题：在国企中有较严重的规避招标及暗箱操作行为；而在民营企业或大型家族式企业中，招标采购决策权限较集中于股东或其下属亲信，操作方式简单并多为议标或直接发包，其招标范围也有一定局限性，常导致流标情况发生。不规范问题不仅仅是我国特有的，西方国家也存在类似问题：越来越多的证据表明，多目标的招标过程中如果存在竞标者之间相互勾结的情况，这场招标肯定是不规范的。在价高者得的多目标招标中，招标人如果有一定的法定自由裁量权可以允许投标人在开标之前调整自己的报价，那么他可以通过滥用这一职权来获得投标人的贿赂。招标人从招标中提成的诱因和与之联盟的投标人是紧紧联系在一起的：首先，相互勾结的招标传达了人的决策权的价值；其次，自利的滥用自由裁量权以抽取提成也强制形成了人与招标人之间的“合作”机制。

目前世界上已经形成一个国际化的招标投标市场，但我国招投标方面的法规建设起步晚，招标投标不成熟，存在许多问题。国外所说的自行招标，实际上也是找招标专业机构招标，而我国所说的自行招标是指具有编制招标文件和组织评标能力的企业或团体根据自身的需要自行招标，并不是一切均由业主自行操作的概念，与国外的自行招标有所不同。相对于委托招标而言，企业自行招标往往程序简单，所以很多大型企业更愿意选择自行招标。

烟草行业的自行招标采购目前还没有成熟的案列可供参考，借鉴其他国企自行招标管理的新思想、新方法，开发出适合烟草行业自己的自行招标管理体系，构建其运行机制，对烟草行业实现“更加规范、更富效率”目标，管理创一流，提升内部管理水平，推进烟草和谐成长具有重要意义。

（齐美生，男，安徽省宣城市烟草专卖局党组书记、局长、经理；章回，女，合肥工业大学管理学院硕士生；丁芸，女，安徽省宣城市烟草专卖局企业管理办公室整顿办副主任；程则锋，男，安徽省宣城市烟草专卖局企业管理办公室整顿办主任。）

参考文献

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企业采购管理基本目标范文第14篇

随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。

二、采购成本控制方法分析

1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。

采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。

2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰·道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。

尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。

3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法——A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。

基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。

以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9·11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。

5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。

从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。JeanNollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。PervezN.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。DothangTruong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。JonEdgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。

三、采购成本控制的研究趋势

随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。

1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。

2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；JohnRamsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。

3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。

（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）

【参考文献】

企业采购管理基本目标范文第15篇

关键词：火力发电厂；经营管理；物资采购；企业成本

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）05-0023-03

随着电力体制改革不断深化，发电企业逐渐由纯粹的生产型企业向生产经营型企业转变，降本节支、节能降耗成为企业管理的主题。为了进一步降低成本，取得竞争优势，企业想方设法开源节流，不断通过管理手段降低经营成本。而企业经营成本的绝大多数都与采购活动有关，采购是发生成本最大的领域。因此，采购成本的控制是企业的重要工作。

1 嵩屿电厂概述

厦门嵩屿电厂由厦门华夏国际电力发展有限公司投资建设，一期、二期工程共安装四台30 万kW亚临界燃煤发电机组。电厂采用脱硫、脱硝、高效除尘、封闭煤罐等多项先进技术，确保增产减污，不断提高环保水平。嵩屿电厂属于资金密集和设备依赖型企业，总投资额大，资产总额达到近50亿元，每年消耗物资近0.7亿元（其中不包括燃料成本），物资消耗量极大。物资管理成为在企业产供销中占有着重要的地位，这对企业的物资管理提出更高的要求，如何按质按量提供生产所需的各种物资；如何以最小的物资储备来达到最佳的供货状态；如何避免物资积压及缺料；如何合理组织供应，加强资金周转，保证生产活动的正常运行；如何降低库存资金占用，成为企业物资管理需要解决的问题。

2 采购成本控制

火力发电厂企业是技术密集和资金密集型的企业，同时也是关系国计民生的基础产业。随着管理现代化的不断推进，火电厂的管理变革也不断加深。如何运用现代化的手段加强采购管理，开源节流，考验着每家火电企业。因此，加强采购管理，实现成本控制高效和精细化，是提高企业经营效益的必然选择。

2.1 建立全面预算管理体系

全面预算是指在管理中，对与企业存续相产在的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预算并控制的管理行为及其制度安排。全面预算既包括对与企业生产经营活动有直接联系的活动的预算；也包括与企业生产经营活动有间接联系的活动的预算，既企业的所有费用支出和取得的效果都必须纳入预算管理。其基本功能，归纳起来大致有以下四个方面。

2.1.1 确立目标

编制预算，实质上是根据企业的经营目标与发展规划制定近期（预算期）各项活动的具体目标。通过目标的建立，引导企业的各项活动按预定的轨道运行。

2.1.2 整合资源

通过编制预算，可以使企业围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。

2.1.3 沟通信息

预算管理过程，是企业各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为企业内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径，有助于上下互动、左右协调，提高企业的运作效率。

2.1.4 评价业绩

各项预算数据提供了评实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析，还有助于发现经营和管理的薄弱环节，从而改进未来工作。

嵩屿电厂建立全面预算管理体系，该体系涵盖了公司生产、经营的各个环节，是利用预算对公司各部门、各种财务和非财务资源进行计划、分配、控制和考评，以便有效地组织和协调公司生活经营活动，完成既定的经营目标。

嵩屿电厂采用两级预算管理模式（即“公司――责任中心”模式）和预算归口管理模式相结合的方式。

公司设立全面预算管理委员会（简称预委会），由总经理负责，相关公司领导参加。预委会负责公司预算的制度管理、目标制定、审核上报、经公司董事会、股东会批准后组织实施、执行监控、考核评价及全面协调等工作。预委会下设预算管理办公室（简称预算办），由预算办主任负责，相关部门预算管理人员参加。预算办具体负责全面预算的组织编制、分解执行、分析调整、考核建议和制度修订等工作。预算办主任由分管预算工作的公司领导担任。

按照管理职能划分和授权，发电部、设备部、燃料部等三个生产部门为生产费用预算责任中心，对预算指标承担直接管理责任。

公司实行零基预算法，最初是由美国德州仪器公利于20世纪70年代创建，它对企业每年预算收支的规模进行重新审查和安排，而不考虑基期的实际支出水平，一切从实际需要与可能出发，即以零为起点测算预算年度预算收支指标。它与传统基数法相比，强调从头开始，从根本上分析研究所需项目和每一项目支出的成本利效益，以此确定预算收支安排和规模，并技最优效果编制预算收支计划。

实现全面预算后，生产部门每一笔支出都应有预算，而预算每年编制一次，并实行刚性要求，原则上不轻意调整，这应让生产部门对物资请购需求十分重视，不乱花钱，成本意识立马提高。

全面预算管理与新建立的物资管理系统无缝对接，有效地监督物资采购、领用情况，实现了全面监督。

2.2 建立物资管理系统，提高信息化水平

电力信息化的核心是由各方面建设内容构成的一人系统、完整的架构。该架构需要根据不同企业的具体情况，从企业的业务需求出发，以服务于企业发展战略为目标，结合同类企业信息化建设最佳实践经验和信息技术发展趋势加以构建。先进的信息系统可以规范管理采购流程、提高采购效率、降低采购管理成本和采购价格，使储备资金大幅度下降，满足生产需要的可能性增大，对产品和服务有更广泛的挑选余地。

嵩屿电厂开发建立IFS物资管理系统，该系统集成了物资管理包括：物资计划、物资采购、仓储管理和统计分析等四项主要功能。物资管理系统还与企业其他资源管理系统的预算管理、设备管理、财务管理密切衔接，它以维护、技改工程、大修理工程、生产与非生产建筑维修等物资需求为驱动，对各种所需物资及工器具的订购、储备、使用进行计划、组织和控制，其核心思想及总体目标是以最小物流成本库存，为生产提供最大的保障。

嵩屿电厂启用物资管理系统后，同步推行以下管理要求。

2.2.1 请购计划与全面预算管理密切关联

生产等需求部门，提出物资请购时，首先要有预算费用，没有预算费用的计划无法进入流程。通过严把入口关，使需求部门充分重视预算管理，所有物资预算不断精细化。

2.2.2 库存优先原则，领料及库存台账全面信息化

电厂物资管理系统按照库存优先原则进行建设。需求部门的请购计划单代替领料单，即物资计划人不用去查询所需的物资是否存在库存，统一只填写物资计划单，审批通过后。采购部门应优先对物资库存进行平衡，如库存有的，直接生成领用通知，对库存没有或数量不够的则生成采购计划，等采购物资入库后自动生成领用通知，所有的物资领料将不再审批，减化了流程，提高工作效率。同时因领料不再审批，就要求领导在审批物资计划单时更加慎重，能有效地减少库存。

在做库存平衡和入库时，系统会将对应的物资自动锁定给计划人，即避免了我计划采购来的物资被别人领用的情况，只有当计划人自动将锁定的物资解锁，才能供别人使用。

2.2.3 物流编码唯一性，使物资管理规范有序

物资管理系统统一进行物资编码。计划单中如有新物资，计划人不用编写物资编码，只需要填写新物资详细的规格型号及预估价，通过审批后，采购部门要再次确认该物资是否在物资库中存在，如存在，则替换，如确实不存在，则为新物资进行编码，这样可确保物资编码的规范性、唯一性。

2.2.4 采购过程全记录

物资管理系统统推行采购过程全记录，包括计划接受、发出询价、各供应商报价信息、提交审批意见、中标通知书、合同管理、发票匹配及付款记录。

通过采购全过程记录，使物资管理更具公充性和科学性，也为下一步的物资采购统计分析奠定了很好基础。

采购过程特别是供应商传真报价信息管控十分严格。公司指定传真机接收报价，报价单由专人接收并在系统内录入报价金额，采购员在报价截止时间之前或报价未全部录入完毕前，在系统内是看不到报价信息的。即使录入员自己，在保存后也不能再修改价格，如果确实是录错了，必须由更高一级权限的人员来修改。确保了报价流程的公平公正。

2.3 建立采购平台，明确库存控制职责

嵩屿电厂总结现有部门机构职责设置利弊，提出打造物资采购平台的新机构设置，强有力地保障采购提效工作，新的机构设置使物资采购管理与预算管理体系、成本控制体系能够完全融合。

公司将物资采购部独立运作，主要职责是采购管理，并由公司总经理直接分管，强化采购管理的重要性。公司物资仓库管理从物资采购部剥离，划入设备部负责。因设备部负责全厂设备的维护、检修，是最大的物资需求部门。仓库划转后，库存管理职责也调整为由设备部负责。

通过库存管理职责的理顺，设备部门充分履行起库存控制职责，一方面鼓励员工修旧利废，延长设备使用寿命，对一些设备尽量采用返修方式重复利用，不断降低成本；另一方面，公司库存水平设定日均2 000万元的限额，设备部按此进行库存控制，实际执行下来成效显著。

企业建立备品储备定额管理办法，物资储备定额包括备品配件储备定额、常规物资储备定额。

企业通过推行备品储备定额，实施最低库存的科学储备，避免了物资库存的盲目性，既提高保障服务水平，满足抢修需求，又减少不必要物资积压，减少资金成本。

2.4 建立立体采购方法体系，实现企业利益最大化

嵩屿电厂将物资采购部门确定为成本控制中心，由原来部门服务保障职能深化为成本控制中心是一项十分有意义的变革。根据ABC分类控制法，即作业成本法，采购人员依据物料的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。为此，物资采购部门也建立立体全方位的采购方法体系，有效降低采购成本。

2.4.1 招标采购

嵩屿电厂将物资单项合同估算价在50万元人民币及以上的全部纳入招投标范围，该标准高于国投招投标法相关规定，目的就是要通过公开招标降低采购成本。企业成立招标工作委员会，负责招标工作的领导、协调，确保招标工作的有序进行。企业聘请律师事务所参与招标文件审核，确保依法依规、公平公正。同时，指定监察岗位专人对招标工作进行全程监督。

2.4.2 电子采购

嵩屿电厂经过考察确定电子采购平台为晨砻采购网。晨砻采购网成立于2000年，作为专业的第三方电子商务交易与服务提供商，从供应链上核心企业的网上采购环节入手，为采购方会员提供网上招投标、询比价、供应商黑名单管理、采购异常分析以及闲置物资处理于一体的服务，满足企业内部物资采购精细化管理需求；为供应商会员提供集网上投标、网上报价、信息服务。晨砻网现有采购方94家，供应商7 394家；年度平台交易额达95亿元人民币。

同时，嵩屿电厂开发了晨砻采购平台与IFS物资管理系统接口，实现物资管理系统直接询价、自动搜集网上报价的功能。

电子采购活动开展以来，一方面更充分地平台竞价，使采购成本不断降低；另一方面，通过采购平台，发掘潜在供应商。

2.4.3 定点供货采购

嵩屿电厂统计低值易耗品约7 300项，该类物资一般金额小。为提高采购效率，企业确定采用定点供货方式进行采购，即与供应商确定年度供货协议，该协议明确供货品种、价格，电厂根据需求可随时通知供应商供货，随后按实结算。

定点供货协议的签订由物资采购部门开展。采购部门根据当年工作计划安排提出定点供应物资范围，向合格供应商发出询价书。根据各供应商的报价书进行分析，组织定点合同谈判。原则上由总体报价合理最低的供应商中标。

2.4.4 牌价采购方式

嵩屿电厂对于汽车用油等严格实行地区统一价的物资材料，实行牌价方式采购，由采购人员按需求计划先行安排采购。

企业也把麦德龙卖场作为牌价采购对象，采购人员可以按照卖场售价直接下达采购订单。

牌价方式采购，十分高效，符合实际，便于操作。

2.4.5 询价议标采购方式

除以上几种采购方式之外物资采购均询价议标方式采购，这也是物资采购中常用的方法。嵩屿电厂确定的询价议标采购原则为，一是发标、收标、定标三分离；二是货比多家、合理低价、最优选用。

采购员编制询价单向议标或拟询价的供应商发出标准格式的《询价单》，进行询价；若有必要，附上技术规范书、图纸、项目要求。

采购部门设有报价专用传真机，由非采购员担任的专人负责接收并在物资管理系统中录入报价。对于供应商的报价经系统整理后，生成报价单。有效报价少于三家的，应了解报价单位不足的原因，视情况若有必要，扩大询价范围再次进行询价。采购员应深入分析各单位报价，如认为供应商的最低报价仍高于可接受范围，开展议价，或再次组织询价。

3 降低采购成本措施应用效果

厦门嵩屿电厂在总结原有采购管理不足基础上，多管齐下，强调采购成本优先，建立全面预算管理体系，开发物资管理系统，梳理管理职责，树立生产经营一盘棋思想，实现精细化管理，降本节支成效显示，主要体现在以下几个方面。

3.1 企业思想观念得到更新

企业观念得以改变，“生产中经营，经营中生产”的经营理念得到全面贯彻执行。通过推行全面预算管理体系，员工成本意识大幅增强，做事要先编工作计划，考虑工作计划先编制成本预算。

3.2 采购管理得到重视，应有作用得到发挥

通过管理职责的调整，强化采购贡献率，激发了物资采购管理部门的潜能，各级采购人员想方设法降低采购成本，购买适用可靠的备品备件，有效降低采购成本。

3.3 企业与供应商合作步入双赢通道

企业建立供应商准入与评价体系，通过优胜劣汰，对优质供应商在付款方面给予更高的效率级别，充分激发了供应商活力。企业在一些重要物资方面，选派技术人员深入供应商生产现场进行现场验收，进行技术交流，向供应商提出现场需求。供应商也不定期组织技术专家来企业进行技术培训。企业与供应商的良性互动，实现双赢。

4 结 语

由于电力生产的特殊性，火电企业对生产系统的高效安全运转十分重视。通过剖析嵩屿电厂物资采购管理过程，我们可以清晰地看到，生产与经营结合，管理提升的紧迫性和重要性。

随着电力全面市场化，火电企业竞争将十分激烈，如何提高企业竞争力，提高企业经营效益，就需要向管理要效益，尤其是向采购管理要效益。一套好的采购管理体系，可以让企业高效、可靠地运转，创造的经济效益和社会效益十分明显、可观。

参考文献：

[1] 崔凌霄.采购管理实务[M].天津：天津大学出版社，2010.

[2] 郑文礼.管理信息系统[M].福建：厦门大学出版社，1996.