企业经营总体战略范文

企业经营总体战略范文第1篇

关键词：浅论 企业 财务战略 科学性 选择

本文主要是研究如何科学选择的财务战略，通过对财务战略的科学性选择研究以期进一步完善有关财务战略的管理理论，也让企业管理层在制订财务战略时关注到其科学性和实践性，进而选择能够对企业的总体发展战略发挥保驾护航的财务战略，本文主要旨在从企业财务战略的定义、财务战略的类型和的科学性选择等三个方面进行研究分析。

一、财务战略的内涵

所谓财务战略：是指企业决策层为保证企业经营所需的财务资金、避免出现资金短缺导致财务危机甚至破产、避免出现财务资金过剩到导致资源浪费并保证企业财务资金的高效配置。

财务战略一方面是为了保障和维持企业的日常经营，一方面也需要为企业发展提供源源不断的资金支撑，达到提升企业的整体竞争能力，促进企业可持续性的发展。

首先我们从财务战略的概念中应该清楚认识到，财务战略应为企业总体战略做支撑、避免财务资源过剩导致盈利能力降低、规避企业出现财务危机或者破产和提升竞争力。既然财务战略与企业的经营和发展命运息息相关，我们则有必要对财务战略对影响财务战略正确与否的各种因素进行科学性的分析，以确保为企业创建出一个持续稳健且长期健康的良性运营环境。

二、财务战略的类型

因财务战略必须与企业总体战略保持一致性，对企业总体战略必须发挥保驾护航的功能。因此，根据企业发展战略的划分我们也将企业财务战略进攻型财务战略、防御型财务战略和紧缩型财务战略具体三种类型。所谓扩张型财务战略是指企业以快速增加资产规模、扩大市场份额、拓宽扩大投资领域、掌控核心资源或增强企业竞争能力等扩张目的而设计的一种财务战略，通过执行扩张型财务战略而帮助企业增加可持续发展的能力并提升企业的盈利空间。因此，该财务战略的特点是企业必须将大量资金用于投资性方面，将大量资金用于企业扩张性活动，除了减少分红外，还必须通过提高财务杠杆而各种筹集到的资金都用于扩张活动；所谓防御性财务战略是指企业采取不追加投资、不追求市场份额增长、不投资于心的投资领为目的而设计的又一种财务战略，通过该财务战略只能保证企业目前的市场份额、目前的经营规模不受影响，维持目前的盈利水平和基本财务状况。此时的企业并不需要大量增加企业的财务资金，不增加财务杠杆，也并不需要通过筹资来增加企业资金，只需要维持日常的企业经营所需的财务资金即可；所谓紧缩型财务战略是指企业通过缩减各种不必要的开支以节约成本和资金，从而在短期内能快速累积资金，增强企业的盈利能力。企业运用紧缩型财务战略的主要目的是当企业面临或应对经营环境变化时所选择的一种战略类型。如在经济周期的衰退和萧条期间，企业为了提前预防财务危机或破产或者调整经营方向，达到预警的功效。实施收缩性财务战略的核心目的是尽可能增加企业的净现金流量，通过采取削减企业经营规模、淘汰部分产品线、裁撤非盈利的分支机构、缩减各种弹性成本（所谓弹性成本是指根据企业资金流来安排的成本。如广告成本、研发成本等）等具体管理举措，从而达到有效控制成本目的。

三、财务战略的科学选择应关注的几个主要问题

财务战略选择时应具有一定的科学性，可归纳起来，选择财务战略应密切关注到以下六点：

（一）财务战略必须与企业总体发展战略相一致

由于财务战略是企业总体发展战略的一个职能战略，所以企业财务战略与企业总体战略形成整体性，不可分割。其必须在战略意图和战略方针方面原则性地服从于企业决策层制订的企业战略，否则无法支撑企业总体发展战略。因此，财务战略必须与企业总体战略保持步调一致，为企业的总体发展战略的可持续健康发展提供财务资金的保障。

（二）财务战略必须与经济周期性相协调

所谓经济周期也称为商业周期、景气循环等，具体是指宏观经济运行中周期性出现的扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的一种现象。是国民总产出、总收入和总就业的一种正常波动，也是国民收入或总体经济活动扩张与紧缩的交替或周期性波动变化。按照经济周期理论分析目前普遍将之划分为繁荣期、衰退期、萧条期、复苏期等四个不同的阶段。

众所周知，宏观经济的周期性波动是任何国家、任何体制下的经济实体都无法避免的一种常态经济变化现象，而经济周期性波动也是宏观经济运行环境中客观存在的一种具体表现形式。所以，企业管理层必须客观面对，时刻关注经济周期性的变化，通过这种经济周期性的变化来选择财务战略，尽量减少其对企业发展战略不良影响。总之，企业财务战略的选择和实施都要与经济周期相结合，并进行动态调整。例如在经济衰退期必须选择新的增长空间，因此企业应更多地选择进攻型财务战略，在经济萧条时期面对整个经济大萧条，企业此时可选择财务紧缩型财务战略，此时的企业更多的是考虑生存问题；在经济繁荣时期企业可选择防御型财务战略，主要以维持企业经营为主；在复苏时期可选择进攻型财务战略，以保障企业的可持续性增长为核心目标。

（三）财务战略必须考虑企业增长方式的差异性

企业增长方式包投资性增长和改良性增长两种方式。所谓投资性增长主要是指企业通过不断寻找到新的投资机会和投资方向以获得新的业务企业持续增长的空间；所谓改良性增长主要是公司现有业务的改良，如增加部分流水线和设备的投资方式。企业在不同的增长过程中，财务战略同样就需要转变。如更多地将财务资源用于以支持新的投资领域，以满足新的业务增长需求，以保障企业的可持续性增长，从而增强企业的竞争能力和生存发展空间，此时的财务战略应选择进攻型财务战略；而对于改良性增长则对财务资源的配置要求不是很高，比如投资于设备改良的财务资源就相对投资性增长就小了许多，选择财务战略就应该是防御性或紧缩型财务战略中的任何一种。

（四）财务战略必须与企业生命周期相吻合

众所周知，世界上任何事物的发展都必然会存在着一定的生命周期，对于企业来说，也是如此。企业生命周期就如同一双无形的手，在时刻影响和左右着企业成长发展的轨迹，企业要想获得长期比较稳定的发展，就必然要洞察企业生命周期的变化规律。一般情况下，企业的发展必然经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等四个阶段，在其每个发展阶段中的企业都会明显表露出经营某种特征。比如在初创期如何能筹措到更多的低成本资金，不断增加融资途径，但也由于此时的盈利能力和经营风险相对过高，则此时应该选择防御型财务战略；在企业的成长期，由于企业的盈利能力逐步提升和经营风险在逐步降低，则企业应选择进攻型财务战略；在企业的成熟期，企业的盈利水平和竞争能力都达到一定的顶峰，则企业选择的财务战略应以紧缩型财务战略为主，可以将部分资金用于股东的分红，以提高企业投资者的投资热情。在企业的衰退期，企业又如何将自有资金更多的用于新的增长机会等，此时的财务战略也应选择进攻型财务战略，以增加新的增长空间，维持企业的可持续性发展。所以，企业的财务战略的选择也必须和企业生命周期相互适应，以保障财务战略制订的正确性和可行性。

（五）必须关注财务战略须与所在行业的经营特点

不同行业有不同行业的经营环境和经营特点，这包括盈利空间、竞争态势和发展空间、经营手段等诸多的差异性。比如制造业和竞争激烈的行业的盈利能力较现代高科技产业、高端服务业要低得多，那么在选择财务战略时不能选择进攻型财务战略，而应该更多选择偏保守的防御型财务战略；对那些高科技业、高端服务业、竞争不充分及发展空间良好的企业则应更多地考虑进攻型财务战略，这样不但能快速获得发展空间也能迅速增强企业的盈利能力；但对那些盈利能力低、竞争完全且发展空间不大的行业，企业应选择紧缩型财务战略。

（六）必须与企业管理决策层的管理风格相适应

通常来说，企业管理决策层的管理风格可以分为激进型和保守型两大类，我们在选择财务战略的时候应考虑到这种管理风格的差异性，对那些管理风格大胆、激进的管理团队，在选择财务战略的时候则可以考虑进攻型财务战略，以避免错失投资机会和盈利机会；而对于那些管理风格比较保守的管理团队，则可选择防御型财务战略和紧缩型财务战略。

总之，本文将通过财务战略的科学性选择分析，以帮助企业管理者能更好地选择财务战略，从而保证财务战略为企业总体发展战略做支撑，将有效地降低企业的经营风险，同时也能达到提升盈利水平和拓展企业的可持续发展空间。

参考文献：

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[22]曾萍、蓝海林，高科技企业可持续性发展的财务战略，2006-10

企业经营总体战略范文第2篇

【关键词】国际化经营 信息化 信息化战略

近年来，随着经济持续快速地增长，中国经济在世界经济中的地位日益提升，截至2006年底，中国的经济规模已位居世界第四位，国际贸易总量也上升到世界第三位，外汇储备位居世界第一位，中国已成为世界经济和贸易大国，并形成了世界“制造中心”和“经济引擎”的强势地位。在良好的经济发展背景下，国内许多有实力的企业出于自身持续发展的需要，制定了国际化经营战略，并付诸实施，如海尔、联想等为代表一批中国企业已经走上国际化经营之路，并取得不错的业绩。但是，在整个社会信息化的大趋势下，企业信息化建设已成为提升企业核心竞争力的关键步骤，中国企业开展国际化经营的同时也应量身定做企业自己的信息化战略。

一、对企业信息化战略的理解

信息化战略是最近几年提出的新概念，在多年的信息化实践中，许多逐步企业认识到：信息化建设要想进一步推进并达到预期目标，企业必须有明确的信息化战略，或者说从战略高度重新认识信息化。一些国外的大公司自80年代中后期开始把信息化作为企业发展战略的一部分加以考虑，而不是简单的把信息化当作改善管理流程的工具。

企业信息化战略属于企业战略的范畴，信息化战略是企业总体战略的一个重要组成部分。企业战略是企业为谋求长期的生存和发展，在内、外部环境分析的基础上，对企业的经营方向、经营目标、经营方针以及实施步骤做出的系统的和全局的统筹规划。信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具，优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。企业信息化战略的目的在于通过信息化建设，提高企业各个方面的效能，从而更好、更快地实现企业的总体战略，它贯穿于企业的各业务单元和各功能战略中。

实际中，信息化战略与企业总体战略相互影响。一方面，信息化战略要围绕企业的总体战略来制定，要充分考虑企业总体战略的意图。在制定和执行信息化战略时，要坚持信息化战略和企业总体发展战略之间的协调。在实施信息化战略的进程中，要与企业不同发展阶段所采取的战略相融合，充分考虑信息系统之间的衔接和各个部门在不同阶段对信息系统的需求。另一方面，信息技术发展及应用的普及也会对企业总体战略产生影响，企业通常会借助新的信息技术应用重新定位发展战略以获取新的竞争能力。从总的趋势来看，信息化战略随着信息技术在企业中应用的广度和深度而不断变化，在总体战略中的地位也不断提高，对企业总体战略的影响也在逐渐增加。

二、国际化经营背景下的企业信息化战略选择

企业信息化战略的制定或选择并不是一个简单的问题，特别是在企业竞争全球化及企业经营国际化的背景之下，信息化战略选择不当会成为影响企业国际化经营成败的重要因素。信息化战略的制定应在把握一些原则性、策略性问题的基础上进行。

1、树立以信息化战略支撑企业国际化经营的理念

在经济全球化的今天，国际化经营是企业参与国际竞争的一种战略，对有些行业、企业而言，能否成功开展国际化经营是企业生死存亡的问题。有效的信息化战略的制定和实施可以使国内企业在国际化竞争中有一个相对平等的起点，对提升国际竞争力有积极的作用。

信息化战略是企业总体战略的的一个重要组成部分，只要企业有国际化经营战略，就不能忽略信息化战略问题。在许多情况下，信息化战略会直接影响国际化经营战略的实施效果，甚至决定企业国际竞争的成败。当网络经济、电子商务成为企业竞争的新平台时，当信息技术实质性介入企业的产品战略、服务战略、营销战略时，以信息化战略有力支撑企业国际化经营战略就成为必然选择。

2、信息化战略的制定与实施应以提升企业国际竞争力为目标

90年代初，以资源为基础的核心竞争力理论的出现，该理论认为：企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识等的积累、整合过程，通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获得超额利润提供保证。

在以速度和品质竞争为主要内容的现代竞争中，许多企业建立了对市场快速反应系统，比如海尔的市场链理念和业务流程再造，有效的提升了其国际市场竞争力，但海尔市场链理念和业务流程再造的实现都是以信息化平台为基础，信息化使企业能对市场做出快速反应，提升产品和服务质量。实际上，现代企业管理已经演变为以信息化为基础的管理，国内企业要想提升国际市场竞争力，就必须顺应潮流，适时实施信息化战略，建立高效的信息化平台，以信息化增强企业在产品、市场、成本方面的竞争力。

3、信息化战略与企业总体战略保持协调

前文已经分析到，信息化战略应是企业总体战略的一部分，信息化战略的实施应有助于企业总体战略目标的实现。在企业总体战略清晰的情况下，信息化战略应围绕总体战略制定。但信息化战略的实施往往是企业较大的投资活动，应遵循成本效益原则，加之其中技术因素的影响，可能出现信息化战略与总体战略目标并不完全一致的情况。同时，信息化战略蕴含的先进信息技术和管理方式成为企业新的资源，能有效提升企业竞争力，这些可能是总体战略制定时未能考虑的因素，适时调整总体战略与信息化战略保持一致也是必要的。

4、信息化战略要适应企业的发展阶段，准确定位

不同企业或同一企业的不同阶段，在内部管理上的不同特点决定了他们对信息化的需求是不同的。按照传统的企业生命周期理论，企业发展要经历初创期、成长期、成熟期和持续发展期，企业要想实现可持续发展，关键因素仍然在于创新与发展。企业发展过程受许多不确定因素影响，信息技术的发展也往往超出人们的预期。因此，信息化战略应当是一个动态的战略，根据实际情况适时调整，把握自身所处的阶段和企业战略目标是信息化战略确定或调整的关键。从目前的信息化实践来看，企业不同发展阶段与信息化战略如下表所示。

5、整体规划、突出重点

企业不管选择哪种信息化的方式，都应该结合企业自身的发展阶段和资源拥有的情况，从整体进行规划，突出重点，分步实施。企业应将核心业务环节和最需要之处作为信息化重点，根据企业的目前的能力和今后的发展计划而有步骤地实施。现实中许多企业在信息化建设时往往缺乏预见性，总是更关心某个流行产品和技术，而不是通过仔细研究自己的确切需求和未来信息技术发展去制定信息化战略，盲目建设，结果造成信息化建设脱离企业实际，出现“信息孤岛”、“IT黑洞”现象，信息化应用偏离企业总体战略目标。因此，企业应首先制定自身信息化战略，明确方向，然后有重点地逐步实施，直到信息化战略目标全面实现。

6、预先考虑战略实施中的核心问题业务流程再造

企业中任何层次的信息化都会涉及业务流程的改造问题，只是程度和范围不同而已。海尔的信息化就是以业务流程改造为基础和平台来展开的。实践证明，只有按照信息化的要求，彻底改造传统的业务流程，信息化战略目标才能真正实现。许多信息化案例一再说明，用传统的金字塔型的组织结构及对应业务流程去驾驭信息化必然走向失败。因此，企业在制定信息化战略时，必须对业务流程重组和再造有充分的认识和准备，哪可能是一场彻底的管理机制创新，其中的阻力和困难超出预期。信息化战略中体现业务流程重组和再造的方案是必要的，避免实施中迎头撞上而措手不及。

7、注重信息文化和信息语言因素

对开展国际化经营的企业而言，企业的一些分支机构位于不同的国家和地区，其产品和服务面向语言和文化各异的政府、组织和个人，其在各种信息系统支持下的经营活动应当符合所在地法律法规，信息的收集、加工、输出也应符合所在地的惯例。这样难免形成不同地区的信息管理问题，如不同语言表示的信息或不同类型的信息如何统一和集成，以便于分析、汇总和使用。在信息化战略中考虑这些语言和文化因素是有必要的。

作者单位：石家庄经济学院

【参考文献】

[1] 徐志坚.信息系统与公司竞争[M].北京:科学出版社，2002.106-112.

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[3] 李占祥,卢馨.中国企业如何创造跨国经营竞争优势[ J ].经济管理・新管理，2003,6:65-68.

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[5] 陶勇.企业信息化战略制定方法论，省略.

企业经营总体战略范文第3篇

关键词：经营战略，企业战略，经营管理，经营理论

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

一、企业经营战略概述

（一） 企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

（二）经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

（一）成长期企业经营状况分析

1、财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2、权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

3、财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

（二）成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

（三）成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%

（四）成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

1、外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2、内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

3、兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

4、收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

三、结论

随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

参考文献

企业经营总体战略范文第4篇

    1.运营战略决策概述

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研宄陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。

目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。

2.运营战略决策在企业管理中的重要性

2.1合理配置资源

运营战略决策有利于企业合理配置资源。企业不管是在转移的过程中，还是在扩张的过程中，企业拥有的资源通常是有限的，缺乏资源会限制企业的发展，任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展，会对现有的经济状况不满足，会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候，会遇到很多机会，但企业由于资源有限，没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会，同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择，选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资，优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足，分析竞争对手的优势和不足，同时还要对竞争环境进行分析，把握环境的变化，在此基础上制定企业的战略决策，合理配置有限的资源，在回报率高的项目上要多多投资，给企业带来更多的经济效益。

2.2指导企业作出正确的决策

运营战略决策的制定有利于指导企业作出正确的决策。企业管理看似非常复杂，其实在实质上它就是一个决策的过程。不管是安排企业正常的生产计划，还是企业对外的投资行为，都离不开决策，决策贯穿于企业管理的各个环节。企业的发展是由一个个决策推动的，一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长，因此在战略决策制定中必须要和企业的长期生产和利益需求相符合，只有符合企业利益的决策才是好的决策，才是成功的决策。企业的各级决策者，不管是中层领导还是董事会成员，制定决策时还与企业的战略决策相互配合，制定符合公司长远发展的决策，这样才能使企业不断提高自身的市场竞争力，促进企业在激烈的市场竞争长期稳定的发展。制定了企业的战略决策，可以对企业各级做出的决策进行指导，统一各级目标，团结在整体利益周围，提高企业的凝聚力和竞争力。以战略决策为依据，企业各级才能制定正确的决策，保证企业取得长远的发展利益。

3.运营战略在企业管理中创新发展途径

3.1运营战略的构建重心

运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。由此可见，运营战略管理的目的是通过企业整体发展资源的整合，确定好企业战略发展方向，按照企业总体战略目标和有效的长期发展规划，处理好企业战略的研宄内容，确定生产管理运营的标准，提出系统化建设的方案，有效组织问题，改善产品选择与建设的难题，根据设施布置，生产管理运营等组织情况，合理解决竞争优势问题。在运营战略的性质上看待所有问题的解决要结合具体情况，通过根本性的谋划，确定生产管理经营的要素，确定长远发展目标和重点内容，树立好企业发展制度。

3.2运营战略管理的职能调配

运营战略管理思路要结合企业整体战略体系，确定企业的管理职能，职能管理主要解决的是运营管理职能的划分，要包含企业在市场中获得的竞争优势与地位，运营战略一般分为两类。第一是结构性的战略发展，其中包括设施选址，运营能力，纵向集成和流程选择发展方向。第二是基础性战略，包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括:低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。

4.结束语

企业经营总体战略范文第5篇

关键词：企业经营 企业发展 多元化战略

人生不过选择，战略就是取舍，制定战略的一项重要作用就是明确不做什么、专注什么。多元化战略是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，相对企业专业化经营而言，多元化包括增加新的但与原业务相关的集中多元经营，增加新的但与原业务不相关的混合多元经营，和对现有用户增加全新的不相关产品服务的横向多元经营三种主要形式。

1.多元化战略的理论定位

讨论多元化战略，首先要明晰定义及其在战略理论体系中的定位。从实施层面看，企业战略分为总体战略、竞争战略、职能战略三个层面，总体战略由企业最高管理层制定，旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化，体现企业哲学和核心价值观；竞争战略是企业的二级战略，是业务层战略，指企业某一项业务的管理策略规划，为取得某项领域业务优势和经营成功而制定的行动方案；职能战略是管理者为某项特定的职能活动、业务流程或重要职能部门所制定的策略规划。总体战略、竞争战略和职能战略的三者关系是，总体战略和竞争战略指导、规范、约束职能战略，职能战略服从、体现、支撑总体战略和竞争战略。

多元化战略属于企业总体战略之一，常见的总体战略有一体化战略、多元化战略、加强型战略、防御型战略、战略外包、并购战略和战略联盟。多元化战略由著名管理大师安索夫在20世纪50年代首先提出，曾在60-70年代掀起了全球范围的多元化热潮。多元化战略从诞生之时起，就与专业化经营被理论界和企业界反复研究，近年来随着企业核心能力理论的发展，多元化战略呈现向专业化经营回归的趋势。

从经营角度，企业的多元化可以分为产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化，多元化战略是一个较为宽泛的概念，泛指企业经营在不同角度的多样化组合。因此，探讨多元化战略必须界定其理论边界，否则容易与其他总体战略混为一谈，例如并购战略、扩张战略与多元化战略之间，在日常概念中容易混淆。这方面，安索夫矩阵是一个极好的工具，确定战略分类的标准在于产品对于企业的新鲜程度以及企业将要进入市场的经验积累。观察安索夫矩阵可以发现，多元化战略的核心在于新市场新产品与原有业务的相关程度，相关程度越低，企业实施多元化的难度越高，因为，不相关多元化对企业经营的经验值提出了挑战，进入完全陌生的领域，对企业经营充满着风险的不确定性。

2.多元化战略的企业实践发展

根据《财富》杂志的统计，在世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%，主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家，占500强总数的38.8%，相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占500强总数的29.2%，不相关多元化的企业则凤毛麟角。就国内企业的实际案例来分析，较为典型的有万科和海尔。

2.1万科的多元化实践

万科公司组建于1984年，最初从事录像机进口贸易，接着“什么赚钱就干什么”。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类。1992年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993年开始，万科的经营战略发生了重大改变，经历1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“质量管理年”和“客户年”，客户服务理念在万科内部深入人心，这亦是万科物管服务备受业主认可的源起。实际上，连续两年对质量及客户的强调，基本奠定了万科在房地产开发领域的“特质”——为每位客户提供满足他们需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，万科开始专注住宅房地产开发和物业管理，以细分市场专注，奠定了在中国房地产企业中的一流地位。

在这之后的2002年，万科继“客户年”之后第五年，再度提出“客户微笑年”，在企业内部形成了牢固的客户服务理念。正是这一年，万科的“减法”战略告一段落，万佳超市被转让，但公司在这一年的整体业绩仍保持稳定增长。从涉足13类行业的多元化，到最终放弃赢利业务连锁零售业，万科经历了一轮不相关多元化到专业化的回归。

2.2海尔的多元化实践

1992年至1998年是海尔的多元化战略阶段，通过兼并重组18家亏损企业，植入海尔的企业文化和管理。1992年至1995年间，海尔推行相关多元化战略，给用户提供一系列家电的完整解决方案，从冰箱延展到冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列的家电产品领域，成为行业的翘楚。

但1995年以后，海尔实行不相关多元化战略，先进入医药领域，随后涉足保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域，海尔药业的“采力”、海尔餐饮的“大嫂子面馆”、海尔电脑等匆忙面市、淡然退出，仅电脑业务三年经营亏损超过2亿元。

在相关多元化尚未稳固之时，急于走上不相关多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在资金流、管理经验和企业文化上同时面对多个陌生行业考验的海尔，遭受了发展的瓶颈。其实从近两年的经济发展看来，海尔当初涉足的电脑、手机、长江证券等多元化项目，眼光不可谓不长远，最近这些项目在海尔翼下又开始发挥营收效益，但短时间内匆忙冒进展开的多元化布局，说明只关注行业前景、不关注发展风险和自身实力，对企业发展是不利的。

3.实施多元化战略的关注要素

万科和海尔的案例表明，当企业发展到一定阶段时，“做大”的冲动会推动企业关注多元化战略，此时如果企业对风险认知不足，高层决策又较为冲动，就容易被多元化分散企业原有业务的精力和资金流。“做大“冲动只是企业选择多元化战略的动因之一，规避经营风险也是企业关注多元化的另一项重要动因。

3.1突出主业，强化专业化核心能力，适度多元化

优秀的企业在经营领域的选择上首先要确定核心主营业务，以此培养专业化的核心竞争能力，在此基础上，重点考虑相关多元化的经营战略，让企业从横向和纵向领域扩张，不断增强对核心主营业务的保障，实现规模化经营。打通产业链路，降低主营业务的成本；深化技术研发，实现核心产品的领先升级；连通产销渠道，确保供应链优化，降低存货投入。相关领域的多元化有助企业在原有产品和服务的基础上，进一步扩张壮大自身的经营规模和实力，做深做透，打造一个行业的领导者竞争位置。

一个企业在经营发展的过程中，其资金、人力、技术、管理能力等都是有限的，与其全面铺开到多个领域，不如聚焦核心要素，优化资源配置，保障重点市场和重点产品，为企业的进一步壮大累积坚实的基础。

3.2认识误区，多元化经营并不能分散系统性风险

从经典的投资理论看来，市场风险可以分为系统性风险和非系统性风险，在不影响投资期望报酬的前提下，把一系列资产有选择性地有效搭配，可以减少投资的风险和报酬的波动性，因此在资本投资领域，组合投资是实现长期可持续回报的重要手段。多元化将投资分布于不同的产业或业务，假设各业务之间的利润没有关联性，随着多元化程度增大，非系统性风险是可以被降低的。

但是，经济波动的深层次因素如经济周期、突发危机等系统性风险，从资本领域看来是不可被分散的，例如发生战争、2008年底爆发的次贷危机等，可预测的几率极低，且风险因素产生影响时，是波及所有的行业，只是不同行业之间受影响程度略有区别而已。所以，寄望多元化经营可以分散企业经营的系统性风险是不现实的。

3.3增进战略协同，把专业化和多元化融合取优发展

战略协同具备静态横向协同和动态进程协同的特征，不管哪种协同，共同的特点是追求更合理、更有效地配置资源。企业战略不论是多元化还是专业化，最重要的是不能僵化，一项总体战略一定是在一定时期在一定环境中为企业抉择最优路径，但并不能在企业发展中永远有效。

多元化战略的实践成果，很大程度取决于各项经营领域是否处于单兵作战状态，能否产生相互关联和协同能力，如果不能，则难以产生战略匹配和资源共享所带来的协同优势。从一些成功企业的多元化来观察，某种程度上企业多元化都离不开核心竞争能力的专业化，比如欧莱雅集团是当今世界上最大的化妆品集团，创立于1907年，经营着从顶级品牌HR、二线品牌Lancome、Biotherm到三线以下的品牌小护士，从彩妆到药妆到香水和美发产品，这是多元化战略的一个成功案例。但可以发现，欧莱雅首先遵循了相关多元化的经营原则，同时，欧莱雅始终保持着核心能力，比如营销包装能力、市场公关能力、渠道销售能力等，正是基于上述专业化的核心能力，欧莱雅才实现了多元化的经营效益。从这个案例看来，战略协同，专业化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企业战略发挥积极效用的关键。

企业经营总体战略范文第6篇

而在笔者实际的连锁企业咨询项目中，企业战略往往是被客户所忽视的，有的客户认为开200家店就是公司的战略，有的客户认为上市就是公司的战略，围绕这个目标并未做出任何的战略规划和方针。

什么是战略

企业在做战略规划时，选择和自己业态最接近的制定方法，可以使企业战略管理达到事半功倍的效果，根据笔者做咨询项目的经验和感受，认为加拿大麦吉尔大学著名管理学教授明茨博格对于战略的解释更有助于连锁企业做战略规划。

明茨伯格借鉴市场营销中四要素(4ps)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)，提出战略从五个不同方面的定义，即战略是：理念(Perspective)、定位(Position)、计划(Plan)、策略(Ploy)、模式(Pattern)。

战略是一种理念

这强调战略是一种经营理念的内涵，它存在于规划战略的领导人的大脑之中，体现的是企业家的思维方式。它的重要实质在于企业的价值观、文化、理想等精神，为企业成员所认同并达成共识。

连锁企业的经营理念包括连锁总部的企业愿景、企业文化、企业使命、经营理念、企业定位、经营者的人生观和经营动机。企业愿景和企业远景也是很多管理者容易混淆的概念，远景通常是经营者所描绘的企业未来的蓝图，而愿景是公司全体员工的心愿，是全体员工共同的目标。愿景是目标加上理想与价值观，在《孙子兵法》计篇中有：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏威，”这里的“道”，就是企业愿景，连锁总部的愿景，是连锁体系的管理层、经营层、和执行层共同的目标和理想，使连锁总部的全体员工、顾客或者是加盟商，都能清楚地了解总部的方向，以达成共识。

以蒙牛集团连锁事业部为例，其经营理念就有以下内容组成。

企业愿景：成为全球卓越的连锁经营公司。

目标：依公司五年战略目标，于2009年独立上市。

文化：以客为尊，以人为本，以牛为师。

使命：创造加盟商最大效益。

宣言：公司致力于奶业连锁经营第一品牌，培养高素质和服务意识强烈的员工，积极主动为加盟商服务，并获得加盟商的赞誉和认可。

公司通过高速的业绩成长和赢利能力为股东和员工创造可观的经济回报，为完成战略目标，公司提供优厚的福利待遇，并满足知识型员工的个性化需求，以达成加盟商最高满意度。

战略是一种定位

战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。定位分为广义的解释和狭义的解释。广义的概念指，连锁总部的定位，主要是业种和业态的定位。“业种”的意义是连锁店所销售商品的种类，“业态”是指企业为满足不同的消费者需求而形成的不同服务模式。换句话说“业种”是卖什么产品，是以产品为导向；“业态”是怎么卖产品，是以服务为导向的，是现代的营销思维与服务方式，连锁经营本身就是一种业态，连锁总部按照自己行业的特色、消费者需求和市场状况，组织商品，设置相应的业种与业态。连锁企业定位不但要对目前的业种与业态进行定位，还要根据企业的发展和外部环境的变化，对未来的业种和业态的推移也需做明确的定位。目前，我国的连锁企业对自身的业种和业态的定位并不十分明确。狭义的解释具体表现在品牌定位、产品定位、市场定位、价格定位、顾客定位和装修定位等几个方面。

例如，以蒙牛冰淇淋连锁店为例，具有如下特色：

品牌定位――草原的象征。飞翔的雄鹰、辽阔的草原、驰骋的骏马、洁白的哈达、纯正的口感让你的心灵飞翔；清新、健康、快乐与甜蜜，带给我们新生活的概念。营造出甜蜜、温馨、浪漫的氛围。

市场定位――“堂食型”＋“外卖型”的综合性冰淇淋连锁店。冰淇淋连锁事业部定位于：以冰淇淋为重点，发展以“甜品＋饮料＋简餐”的全方位连锁体系。

产品定位――以蒙牛桶装冰淇淋为主要原料的花式冰淇淋专卖店，具有休闲、浪漫、时尚、独特的草原文化特色，中高档产品。

价格定位――在单品5元左右为主打产品，价格区间在2元～30元之间，中档价格。

顾客定位――16～26岁，以学生、青年上班族为主。

装修定位――以金黄色为主，紫罗兰颜色为辅。

战略是一种计划

大多数企业家将战略看作一种计划，即它是一种有意识的行动程序，有目标的方针策略。根据这个定义，战略应具有两个特征一是战略须在企业经营活动之前制定，以备企业使用二是战略是有意识、有目标而制定的，明茨伯格把战略定义为用来实现企业的基本目标的、统一的、综合的、整体的计划。对于连锁总部来讲，顾客的满意度、企业的营业额、企业的利润目标、企业的市场占有率、连锁店的规模、什么时候发展特许经营等，这些都是企业的营销目标。通常我们把3年以上的运营计划称为总部的战略。这个企业战略的制定是综合分析总部内部、市场现况、行业状况、行业状况、环境状况等方面的因素，根据总部的实力及市场变化与发展的速度，对连锁总部的未来进行规划，并制定出相应的方法，以保证规划目标的实现。

例如目前国内最大的中餐连锁企业小肥羊，自2000年至2002年企业成立之初，为迅速占领全国市场，实施“以加盟为主，重点直营”的加盟政策，连锁店遍布全国各地，一举打响了知名度。由于加盟者素质、服务及管理质量参差不齐，损害了消费者的利益。而且这一时期小肥羊还不是注册商标，缺少打假维权的有力武器，致使假冒者横行，严重破坏了小肥羊品牌的美誉度。公司积极调整发展战略，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。从2003年开始公司暂停了加盟业务，分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的治理整顿。公司的连锁店数量由最高峰时期的721家减少到现在的300多家。公司于2007年5月，提高了加盟门槛，制定了新的、适应发展需要的加盟政策，取消国内总形式。2008年，小肥羊将在继续推展连锁餐厅网络的同时，着力于战略性的快速发展，升级运营系统，优化操作平台等战略规划。

战略是一种竞争策略

明茨伯格把战略看成是作为威胁和

战胜竞争对手的一种具体竞争策略。在特许经营中，连锁总部威胁和战胜竞争对手的最有力、最有效的方法就是提升顾客满意度战略。顾客满意度的提升，可以通过增强产品、市场的研究和开发能力、服务能力，扩大服务项目，发展加盟连锁店，提高品牌知名度、美誉度，以及提高产品质量等方式。顾客满意度的提升，使连锁总部在市场竞争中保持长久的竞争优势。笔者查阅了部分世界知名连锁企业的年度计划方针，最重要的策略几乎都是如何提高顾客满意度。

我国的连锁企业所做的顾客满意度调研，大都设计一些表格，对目标顾客进行问卷调查，然后作统计分析，结论。这种调研的方式对顾客满意度的改善，不具备任何意义。顾客满意度的提升，需要对顾客进行有效调查，制定顾客满意度提升规划，进行有效执行并严格控制。国内外很多知名连锁企业在进行顾客满意度调研时，以“神秘顾客”的调查占顾客满意度调研的60％，目标顾客的调研仅占顾客满意度调研的一小部分，约为20％。“神秘顾客”是连锁店所有员工都不认识，而由连锁总部最高层聘请的顾客，对连锁店环境卫生、产品质量、服务质量等方面进行调研评分。“神秘顾客”、目标顾客、总部督导和店长，这四部分顾客满意度的调研构成结果，这种方法是连锁企业顾客满意度调研较有效的方法之一。例如好利来自1992年创办以来，现已在全国60多个城市拥有800多家店面，每天卖出30多吨生日蛋糕和面包，每年卖出20万吨月饼，预计今年的收入将达到18亿元。好利来能够如此稳定的高质发展，得益于始终以提升顾客满意度为己任的经营理念。好利来自2002年建立的“神秘顾客”制度结合专业调查公司的调查方法，结果显示，好利来顾客满意度位居行业前端。

战略是一种模块

这是指企业为了实现战略目标进行竞争而采取的决策、方法和行动，以及为实现目标对企业资源进行分配的整体模块。这种模块就是企业战略的意义。

图1是连锁经营模块体系，此模块最重要部分是终端顾客，终端顾客是一切商品和服务的接受者。所有连锁经营体系的核心就是终端消费者，消费者的利益与服务，由加盟商与连锁店铺完成。加盟商与连锁店铺和终端顾客面对面接触，直接向终端顾客提供商品和服务。连锁总部向连锁店铺提供如产品、硬件、软件、辅导、培训、维护等服务，这些服务构成了服务体系。连锁总部组织架构由开发、运营、管理三大部门组成。开发部负责商品、市场、加盟商的开发；营运部负责直营店和加盟店的运营工作；管理部门为开发部和运营部后勤服务。连锁总部的开发部、运营部、管理部构成了连锁体系的管理体系。

以上五种战略的定义，有助于对企业战略的深刻理解。不同的定义只能说明个人对企业战略的不同认识，不能说明哪种战略定义更为重要。

战略的层次

企业战略依照长度、宽度、深度分为以下三个层次(见图2)。

公司战略是企业总体的、范围最广的、层次最高的战略。公司战略的重点表现在两个方面；一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即公司的业种、业态、目标市场和目标顾客的定位；二是要在各个部门进行资源分配，以实现公司整体的战略。连锁经营中的公司战略，指的是连锁总部的战略。公司战略与竞争战略和智能战略的制定和实施相比，概念较为抽象，不具体。除此之外，公司战略具有较大的风险，投资成本高，预期收益大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点是由公司战略决策，具有意义深远性、未来性和创新性的本质特征所决定的。

竞争战略处于战略结构中的第二层次。这种战略重点是在选定的业务范围内或在目标市场即产品区域内，采取什么样的战略进行竞争，已取得超过竞争对手的竞争优势。因此，公司的管理层要努力进行产品定位与研发，并稳固和开发有营利性和发展性的市场，发挥其竞争优势。竞争战略的特点介于公司战略和职能战略特点之间。例如，与公司战略决策相比，竞争战略具有较小风险、较少的代价和不太高的预期受益，但与智能战略相比，其风险性、投资成本及预期收益都要超过职能战略。

职能战略是在各个职能部门中，如生产、营销、财务、研发、人力资源等，由部门人员制定的部门长期目标和规划，其目的是完成各个职能部门的目标，以实现公司的整体战略。职能战略包括营销战略、生产战略、研发战略、财务战略、人力资源战略等职能战略，职能战略处于战略的最低层级，它主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题。所以，它所涉及的决策问题的时间限度比较短。由于依靠公司内部已有资源，职能战略决策风险小，所需代价不高，所涉及的战略活动在公司范围内不需要很大的协调性。

制定战略

如何制定出既符合公司发展方向又具有可操作性的战略规划呢?梵盛咨询通过多年丰富的咨询经验，总结出一套科学的方法。

1　公司现状评估和目标确定

了解和评估当前的业务状况，

评估核心竞争力和可被利用的能力及资源、确定企业核心能力，

确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件。

2　确定战略方案选择标准

了解行业／市场发展状况，即市场规模、市场增长、产品生命周期、竞争状况、资源需要、利润率、市场进入的难易等，

公司自身竞争能力评估，即市场份额、产品线、成本优势、公司形象管理能力等，

结合公司自身的核心能力，制定战略方案选择标准。

3　找出发展机会并进行筛选

确定可能实现增长的各种发展机会，

衡量各个机会对企业发展的影响。

4　确定最终发展战略

根据影响的大小来排出战略方案的优先次序，确定公司战略，

根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距，

确定公司职能战略，

预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距，

5　制定实施计划

确定战略实施的资源及风险；

制定实施计划，

制定公司战略规划，需要采用科学的方法和工具进行分析，常用的战略规划工具有SWOT分析，PEST分析，五种竞争力，BeG矩阵，价值链分析等。

SWOT分析：对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。用于对公司评估、战略定位；

PEST分析：关键政治(及制度)、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。用于确定行业／市场研究和确定成功的关键因素，

五种竞争力：用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。分析竞争环境产生成功的关键因素；

BCG矩阵：根据市场占有率和市场增长率划分四大业务：明星、金牛、问题和搜狗。用于分析公司投资业务组合，

企业经营总体战略范文第7篇

关键词：企业管理　战略管理　企业发展　重要影响　意义

在现代企业的经营与发展中，受传统管理理论影响我国企业精细化管理以及现金管理理念的引入与应用起步较晚。这也使得我国企业在国际市场的竞争中以及国外企业进驻后收到了极大的冲击。在这样的背景环境下，我国企业的管理工作也必须针对市场环境的变化进行调整。以企业战略管理为企业经营与发展奠定基础，促进企业的发展。在现代企业的经营与管理中，企业战略管理必须将战略思想与理论应用到实际的管理工作当中，以此为企业经营、发展指明方向，以此实现企业目标化经营与管理，促进企业综合市场竞争力的提高。

1、企业战略管理基础探讨

企业战略受市场快速变化的影响，其一般分为3年、5年以及10年等不同的时间跨度。根据企业行业特点按照短期、中长期战略进行企业经营战略的制定。并在企业经营战略基础上对各分项战略进行制定，以此确保企业各项战略制定的合理性与适用性。首先，企业应明确战略指导思想，以市场导向、需求为基础，针对行业未来发展方向进行总体战略的制定。同时注重以长远观点实现企业长期盈利木笔。避免急功近利对企业市场口碑、市场销售渠道的影响。通过明确战略目标、科学定性与定量、强化战略重点等实现企业战略管理的有效实施，促进企业的健康发展。

2、企业战略管理对企业发展的重要意义

本文通过企业战略管理对企业发展中各项工作的影响分析论述了战略管理对企业发展的重要意义。

2.1企业战略管理对企业经营优势与市场优势的影响分析

在现代企业战略管理实施中，企业战略重点对企业实现战略目标、提高市场竞争力、促进企业发展有着和总要的意义。通过企业科学的总体战略制定能够使企业经营过程中以战略优势促进企业提高实力与市场竞争力。通过企业总体战略的科学制定以及实施使企业在长期经营中获得经营优势，以此促进企业的经营与发展。通过企业战略的明确使企业在市场争夺中能够具有超过对手实力的优势。以战略优势促进企业的发展。

2.2企业战略分析对企业经营与发展的影响探讨

企业战略分析是在企业对市场变化、行业发展前景的科学预测基础上进行的战略基础分析工作。科学的战略分析能够使企业在未来的战略实施中具有市场前瞻性，提高企业市场快速反应能力，促进企业的发展。根据企业外部环境分析以及内部条件分析使企业认识到行业环境的变化与发展反向，同时也能够使企业认识到自身的优势与不足。帮助企业发挥优势、提高市场竞争力。通过企业战略制定与实施中的外部环境分析与评测，能够使企业在未来的经营发展中针对外部环境变化进行经营调整，实现企业发展机遇与发展前景的科学化，促进企业市场反应能力的提高，促进企业的发展。内部条件的分析能够使企业在自身特点、优势与不足的了解基础上进行战略的制定与实施，以此发挥自身优势提高企业综合市场竞争力。

2.3企业发展战略对企业经营与发展的影响分析

科学的企业发展战略制定能够使企业在经营过程中根据战略指导进行各项工作的开展，使企业各项工作能够适应市场需求、使用企业内部条件。在现代企业经营中，企业战略的科学制定将直接影响企业发展的方向、影响企业各项管理工作的开展。只有科学的企业发展战略才能够为企业的经营指明方向、指导企业各项工作的开展，为企业在激烈的市场竞争中赢得市场、提高市场竞争力奠定基础。

2.4企业战略管理对企业发展的影响分析

企业战略管理的实施能够预防企业短期行为的发生。以企业筹划未来为基础，综合考虑企业战略应用目标、考虑企业未来发展方向、考虑企业发展过程中所面临的问题。通过企业战略的科学制定与实施能够使企业在快速变化的市场环境下强化市场变化预见性、提高企业市场反应能力，促进企业的发展。另外，企业战略的制定与实施还将印象企业经营管理的成本、决定企业的生存与发展。在现代企业注重工作效率的今天，如果企业发展战略方向不明确。那么企业工作效率越高、企业的发展方向将越偏离原有轨道，造成企业经营与市场的不适应，影响企业的生存与发展。按照德鲁克企业管理效能公式可以看出，如果企业发展方向出现偏差，工作效率的提高反而会降低管理效能，影响企业的生存与发展。

3、企业战略管理的基本原则决定了其对企业发展的重要影响

在现代企业战略管理实施中，企业战略管理对企业的发展有着重要的意义。而企业战略管理的基本原则也使得战略管理工作对企业发展有着重要的影响与促进意义。战略管理适应环境原则能够帮助企业在市场多变、国家政策改革的环境下明确企业发展方向。避免外部环境变化造成的企业不适应，影响企业的发生。同时企业战略管理中的全程管理原则还将使得企业各部分管理工作收到战略指导的影响，提高管理效能，了促进企业的发展。整体最优原则是企业战略管理中的重要基础，其将企业作为一个整体来强调整体的最优化，实现企业综合能力、综合市场竞争能力的提高，促进了企业的发展。另外，企业战略管理中的全员参与原则使企业能够调动员工工作积极性，实现各部门岗位工作积极性的提高，促进企业全局性、全员参与的战略管理实施，以此促进企业各项管理工作的开展，提高了企业的综合市场竞争力。

4、结语

综上所述，企业战略管理工作的科学开展将严重影响企业的生存与发展。企业战略管理工作是现代企业发展过程中必须正确认识与实施的关键。通过企业战略管理的开展能够使企业以预见性管理避免经营过程中突况造成的经济损失、避免企业与市场、政策等外部环境不适应造成的问题。以企业管理中战略管理的科学实施能够使企业在预见性、指导性以及科学分析下的战略指导下实现企业经营与发展的根本目的，实现企业利润的最大化、实现企业长期持续盈利的目标。

参考文献

企业经营总体战略范文第8篇

关键词:市场营销；企业战略；关系

国外很多国家的企业将市场营销规划看到非常重要，而且花费很多的时间去规划发展战略，他们认为企业发展中最困难的部分就是市场营销，而且营销战略也是企业成功与否的关键，对于企业的经营也是对营销战略的一种经营。区域市场营销是企业市场营销中的一部分，而且是重要部分，两者之前关系紧密，可是在现阶段，两者之间的关系也有了明显的变化，下面对于变化进行详细的阐述。

1区域市场营销战略和企业战略的概述

1.1区域市场营销战略

市场营销战略是指企业为了增强自身的竞争力促进企业的发展，从全局的角度出发制定的整体市场营销活动。在制定市场营销战略时，企业要对竞争行业、市场和企业自身的实际情况进行综合分析，找准定位，明确企业发展的战略目标。一旦市场营销战略被确定了下来，企业首先要采取一定的措施来对市场营销战略的可行性进行检验，然后制定长期的实施计划。区域市场营销是将企业中的所有资源优化，使其在特定的区域内成为一个整体，而且是独立的，在这片区域内，使用市场营销有关的理念以及方法，将企业的品牌完善，而且能将企业中拥有的资源合理支配，使企业的客户都能得到满足。在一部分客户的到满足之后，对企业有了一定的信任，并且将该企业推荐给其他同类用户。

1.2企业市场营销

企业市场营销属于一种计划，是以促进企业发展为目标，而企业制定战略的目的是希望通过战略中找到一些自身的发展优势，通过优势在竞争中超过其他的竞争对手，使自己保持在一个有力的地位。现在的市场环境众所周知，一直都在变化，一直都存在竞争，而且竞争的形式永远那么激烈。企业在竞争中生存，而且还想拥有更多的利益，就要为企业的发展制定一个合理的发展策略，但是要保证策略的准确性，以企业的具体发展情况为准，以实现长远发展为目标，本质上看，如果一个企业市场营销战略属于有优质的，那么企业的发展就有了科学的保证。

2制定区域市场营销战略的内外环境

2.1企业自身的特点

区域市场营销战略的制定要以企业自身的特点为基本前提，根据企业的实际情况，制定出适合企业发展的市场营销战略。企业在制定市场营销战略的过程中，要尽量避开企业发展中的不利因素，要充分发挥企业的优势。同时，企业要不断完善各个部门的工作职责和企业管理者的工作能力，不断提升企业的综合实力。只有这样，企业才可以制定出符合市场需求，适合企业发展的市场营销战略。

2.2市场

营销市场的规模受很多因素的影响，如：地理分布、人口规模和年龄分布等，这些对营销市场的规模造成了一定的影响。人口的地理分布决定了消费者的分布，从而影响了市场营销的规模，人口规模决定论家庭或者个人消费产品的规模。此外，不同的年龄段的人对产品的需求存在差异。因此，在制定市场营销战略时，要充分到地理、人口和年龄这三方面的因素，对市场进行准确的定位，制定出良好的营销战略。

2.3行业间的竞争

行业间的竞争是企业在制定市场营销战略与区域市场营销的时候，必须充分考虑的因素，加深对行业间竞争的了解对企业制定市场营销战略具有积极的意义。企业在制定市场营销战略时，要突出企业的优势。

3区域市场营销战略和企业市场营销之间的关系

3.1两者的传统关系

基本所有的企业在探讨市场之后，制定与营销有关的所有计划时，都是以企业的整体目标为基础，在这个核心之上，制定具体的营销战略，可见，大多数人的心理，认为区域市场营销与企业市场营销之间的关系是整体与部分的关系，企业市场营销是一个整体，而区域市场营销是部分，尽管这个部分很重要，但是只是整体中的一个分支，而且企业在开始制定营销战略的时候，首先是以企业的整体的市场营销战略为主，其次才是区域市场营销战略。长时间受这个观念的影响，企业永远把企业市场营销放在第一位，制定出一个总体的战略方针之后，下设的各个部分在总体发展的大方向上，分设具体的计划。这样的制定方式很典型，而且大多数企业都这么做，但是受到总体战略的影响，区域市场营销的战略还是以企业为主。由于区域市场营销战略与企业市场战略这种被包含与包含之间的关系，其战略目标在被制定的时候，受到的限制多。也许在初期阶段，企业会因为区域市场营销战略的制定而有一段的发展时期。但是鼎盛的时期过去之后，企业依旧不改变区域市场营销战略，而且也不调整，那么企业的客户数量会逐渐减少，甚至会慢慢的被市场淘汰。这对企业的发展十分不利。

3.2两者的现代关系

市场是在不断的变化的，企业要想能够长远的发展，就要以市场的需求为目标，这样可以让员工以市场的变化制定符合市场需求的营销策略。使策略能够促进企业的发展，实现经济增长的目标。而且在市场的变化下，企业的管理者也学会用营销战略来对合理的规划企业的发展。企业如果想要充分的了解市场的需求，而且还能知道客户的需要，那么企业就需要利用区域市场营销。而且区域市场营销也是最能直接反映出市场需求的一种手段。经过不断的发展，企业对区域市场营销有了了解，而且在制定营销策略的时候，也突破了以往的局限，使其不再被企业总体市场营销战略所影响。企业的战略目标在制定到实现的过程中，区域市场营销都有一定的作用，而且该战略在制定的时候，一直坚持着三点原则。第一点突出化战略，第二点利润领先战略，第三点差异化战略。通过这三点原则，使企业的能力提升。而且企业也改变了以往由上向下制定战略的方式，开始使用新的手段。区域市场营销与企业市场战略之间的微妙关系以及转变都遵守了社会的发展规律。

4结论

战略是企业发展的重要手段，对企业的发展具有重要的影响。一个合理的战略能有效促进企业的发展，为企业创造良好的经济效益。市场营销战略和企业战略在企业的发展中占据着重要的位置。随着两者之间关系的变化，企业的发展状况也发生了变化。新时期，市场营销战略与企业战略两者之间的新型关系，更有利于企业的发展。

参考文献

[1]杨建.论市场营销战略与企业战略之间的关系[J].经济与管理,2014,78(12).

[2]霍利峰.浅析市场营销战略与企业战略的关系[J].管理科学,2014,56(10).

企业经营总体战略范文第9篇

关键词：战略联盟 财务风险 识别

随着区域经济集团化、全球经济一体化、国际分工精细化的进程加快以及科学技术的快速发展，面对市场的激烈竞争，企业单靠自身的内部资源优势独自作战俨然已是步履维艰，各个企业之间相互渗透、相互依靠的合作方式日益增多，正在一步步打破传统的经营格局。企业战略联盟作为一种新型的组织形式创新，已被许多企业用于强化其竞争优势，而企业战略联盟的财务风险问题是影响其稳定性的重要因素，因此研究企业战略联盟财务风险的识别问题，对于化解联盟企业在联盟存续过程中因财务风险所导致的财务困境和生存危机，具有十分重要的意义。

一、企业战略联盟财务风险识别的内容

按照联盟企业对风险的可控性，可将企业战略联盟财务风险识别内容分为以下两个部分：（1）系统风险。系统风险又被称为不可控风险，是所有联盟伙伴企业都面临的风险，主要是源于政治环境和经济环境的不确定性。系统风险的识别主要是对宏观经济因素和政治因素未来走势的判断，重点包括政治风险、经济风险、文化风险、汇兑风险、竞争风险和不可抗力风险；（2）非系统风险。非系统风险的引发原因一般主要来自市场环境与企业自身因素的不确定性，这类风险通常都是可控的，也绝非是所有企业都会面临或存在的风险，跟企业自身情况与所处的行业有很大的关系。这类风险主要由联盟企业自身状况带来的风险，主要内容包括筹资风险、投资风险、资金运营风险和收益分配风险。

二、企业战略联盟财务风险识别的方法

（一）财务指标的选取

选定的财务指标必须符合三个基本条件：客观性，可靠性和实用性。财务指标的客观性具体要求是指应在企业战略联盟生产经营活动的基础上进行确认、计量和报告，准确地反映战略联盟的确认和计量的有效性，以确保对战略联盟财务活动的评价具有真实、可靠和完整的内容；可靠性是指在选定的财务评价指标必须确保所取数据和搜集资料的真实性、可验证性和中立性，公正地反映战略联盟财务活动的实际运行结果；相关性要求选取的财务评价指标应当与战略联盟财务活动密切相关，有助于战略联盟财务风险管理小组根据指标异常变动来衡量战略联盟的效果和发生异动的原因。

（二）财务指标的体系设计

1、盈利能力指标。盈利能力通常用来衡量联盟企业通过组建战略联盟之后利润获取能力。一般来说，盈利能力的高低直接表现着联盟企业组建战略联盟之后业绩的好与坏，间接体现联盟企业的战略选择正确与否，联盟关系是否可以继续或者终止。衡量联盟企业战略联盟盈利能力指标及指标意义如下：

①成本费用利润率：成本费用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100%=[利润总额÷（营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用）×100%]。成本费用利润率是指联盟企业每支出一单位成本能够获得利润的能力，该数值越高，越能体现企业自身成本费用控制比较好，单位成本创造利润的能力也越提高。

②营业利润率：营业利润率=（营业利润÷营业收入）×100%。营业利润率越高，表明企业经组建战略联盟之后，增强了企业的市场竞争力，提高的企业的盈利能力。

③资产报酬率：资产报酬率=（[净利润+财务费用]÷平均资产总额）×100%。资产利润率又称资产报酬率，是指企业净利润和财务费用与平均资产总额的比率。用来反映企业综合利用资产的效果，资产报酬率越高，表明企业利用资产的效率越高，整体经营管理水平越高，联盟盈利能力也越强。

2、营运能力指标。营运能力是指通过计算企业资产周转的相关指标来分析资产综合使用的效率，是对联盟企业家的管理水平和企业资产综合运用能力的分析与评估。衡量联盟企业战略联盟营运能力指标及指标意义如下：

①应收账款周转率：应收账款周转率=主营业务收入÷应收帐款平均余额。该指标用以反映应收账款周转速度和应收账款的回收速度。

②存货周转率：存货周转率=（主营业务成本÷存货平均余额）×100%。存货周转率是指企业一个会计年度内主营业务成本与平均存货余额的比率，主要反映了企业的存货周转速度和销售能力，同时也体现了联盟企业存货的营运和管理效率。

③总资产周转率：总资产周转率=（主营业务收入÷平均资产总额）×100%。总资产周转率是企业主营业务收入净额与资产年初与年末的平均总额的比率，用来反映联盟企业全部资产的利用效率。

④期间费用率：期间费用率是指维护联盟企业正常的生产经营活动而产生的非成本性支出与营业收入的比率，主要包括财务费用率、管理费用率和销售费用率三项指标。

3、成长能力指标。成长性是指联盟企业在维护正常生产经营活动的基础上，借战略联盟扩大规模，以达到规模效应，从而壮大自身实力的潜在能力。衡量联盟企业战略联盟成长能力指标及指标意义如下：

①营业收入增长率：营业收入增长率=（本会计年度营业收入增长额÷上会计年度营业收入总额）×100%。营业收入增长率具体体现联盟企业较上年营业收入的增减变化情况，是评价联盟企业潜在发展能力和成长能力的重要指标。

②总资产增长率：总资产增长率=（本会计年末总资产增长额÷年初资产余额）×100%。该指标可以用来衡量企业本年度资产规模的增减变化情况，客观评价企业生产经营规模的扩张程度。

企业经营总体战略范文第10篇

（一）企业投资战略服从于企业的总体战略

企业投资战略作为企业总体战略的分战略，需要与总体战略保持良好的一致性，同时还要确保总体战略的实现。在企业投资战略制定过程中，需要以总体战略作为重要的依据，对投资问题进行具体的谋划，确保企业投资管理水平的提升。

（二）企业投资战略受经营单位战略和职能战略的制约与影响

企业投资战略对于企业各经营单位的战略具有较好的制约作用，但在制定企业投资战略过程中，还是需要对各经营单位的战略情况进行有效的考虑，同时还要对企业产品战略、竞争战略及技术发展战略等进行有效的考虑，因为这些战略会对企业投资战略具有一定的影响和制约作用。

（三）企业投资战略决定企业资源配置的方向

企业投资战略制定过程中，需要充分的考虑到企业自身的全部资源，同时还要对企业可以支配和使用的资源进行有效的考虑，企业需要获取更多的资源支配权，这样才能更好的对可支配资源进行指导，确保获取较好的投资收益。

二、企业投资战略的制定程序

（一）确定企业投资战略目标

在企业投资战略制定过程中，需要对企业投资战略的目标进行，针对于企业产业目标、产品方向、投资目标和市场目标来确定投资战略目标，确保投资战略目标的科学性和合理性。

（二）确定投资战略重点

在企业开展战略投资活动过程中，城朵根据企业自身的发展特点火，进一步对企业结构进行调整和优化。1.对经营资源的投资重点在当前市场经济环境下，企业在发展过程中经营资源主要以知识及人才为主，这就需要企业在投资过程中需要充分认识到无形资产的重要性，加快对人力资源的投资力度。2.对产品生命周期不同阶段的投资重点在产品生命周期过程中，由于消费者需求不同，这也决定了投资的重点也会有所差异。在新产品开发投入的初期，具有较高的经营风险，在这阶段则需要将投资重点放在产品的开发上。而在产品成长期，一直也具有较高的经营风险，在这阶段市场份额的增长及市场开发具有极其重要的意义，所以投资重点火需要加强产品销售网络的建立和宣传上，更重视产品的市场开发。当产品处于成熟期时，在这阶段只需要以最小成本来维护市场份额即可，经营风险不高，需要重点关注投资回报告投资增值。而且产品衰退期内，则需要有效确保成本的最小化及资产的变现，所以需要重点关注现金流的回收。

（三）制定投资战略方案

企业需要根据投资战略目标的要求来制定投资战略方案，确保制定的投资战略方案具有较好的可行性和科学性。1.轮廓设想企业投资战略方案在制定时可以从不同的角度和途径来进行设想，有效的打破传统思维模式的束缚，在制定过程中需要具有较好的想象力和创造力，大胆对方案进行创新。2.精心设计通过轮廓设想所得到的方案只是一个大致的轮廓，所以需要再进一步对其进行完善，通过对方案的细节确定，同时还要对方案的实施结果进行评估，从而确保方案具有较好的实用价值。3.前景预测在企业投资战略方案制定完成后，需要在执行前进行科学的预测，对战略执行预算进行规划，确保资本使用效率的提高，减少资本损失和浪费情况的发生。

（四）投资战略方案优选

在企业投资战略的优选过程中必须考虑以下因素：企业的总体战略决定着企业投资战略的选择，它是投资战略选择过程中的起点；企业决策者对风险的态度会影响对投资战略的选择，有的企业决策者愿意承担风险，通常采用进攻性的发展战略，而回避风险的投资决策者则采取防御性的投资战略；企业在经营中需要大量的资金、人力和物力等一系列的资源，企业筹集这些资源的能力对企业投资战略的选择有重大的影响；决策者还应考虑竞争者对不同战略的选择可能做出的各种反应并制定出相应的对策。

（五）投资战略实施与修正

在企业投资战略方案实施过程中，需要将整体方案进行分解，使其成为可操作性的具体方案。同时还要对战略组织机构进行构建，确保战略决策方案的顺利实施。对于组织结构，还需要根据战略的实施情况进行不定期的调整，确保企业投资战略活动能够顺利进行。另外还要对企业投资战略进行适当的修正，针对外界环境的变化来进一步完善投资战略，确保其具有较好的科学性，能够顺利实施。

三、结语

企业经营总体战略范文第11篇

1．企业经营战略的概念

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。

具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2．企业经营战略的特征

根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑业企业战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。

战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1．建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

3．建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。转贴于

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1．市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

2．项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

3．服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛。在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业，则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。

企业经营总体战略范文第12篇

[关键词] 体育市场体育市场营销营销战略

体育市场是一个特殊的行业市场，是体育有形产品和体育服务产品的交换市场。体育市场包括固定型市场，如体育场馆设施、体育用品市场等；流动型市场，如各种健身俱乐部提供的体育服务、体育旅游和体育广告经营等。体育商品要被消费者接受，能够占领更大的市场，就必须进行市场营销。体育市场营销成功与否，涉及多方面的因素。其中根据体育市场营销具体特点，制定和实施适宜的营销战略至关重要。本文将体育市场营销战略细分为市场定位战略、市场定时战略、市场进入战略、市场发展战略、市场竞争战略，并探讨了体育市场营销如何进行战略选择。

一、体育市场营销战略及其特点

1.体育市场营销战略

战略是指对事物全局性、深远性的谋划。体育市场营销战略是指体育商品经营单位在现代市场营销观念的指导下，为实现其经济目标，对于企业在一定时期内市场营销发展的总体设计和规划。在市场竞争日益激烈的情况下，体育经营单位为了有效地开展经营活动，实现其经营目标，必须了解和根据市场营销的观念及战略特点．针对目标市场的需求，全面分析和考虑市场营销的各种环境因素，选择有效的市场背景策略。

2.体育市场营销战略的特点

体育市场营销战略，是对体育经营单位在一定时期或阶段内市场营销活动总体发展规划所作的决策。它具有以下几方面的特点。

(1)全局性。体育市场营销战略事关体育经营单位的全局，这种全局性包括两方面的含义:一是体育市场营销战略是对体育经营单位发展所做的总体设计，包括总体规划和整体的策略与手段;二是体育市场营销战略的决策事关体育经营单位全局及其未来的全面发展。

(2)长期性。体育市场营销战略事关体育经营单位的未来：体育市场营销战略目标的实现，将使体育经营单位产生质的飞跃，但通常这不是短期内可以做得到的。重要的是，体育经营单位的营销战略不仅在战略时期内对企业的生存与发展关系重大，而且对企业的长远发展也起着重要的作用。

(3)系统性。体育市场营销的系统性是指体育经营单位各环节、各部分的工作是一个彼此相互联系、密切相关的有机统一整体。系统有层次、大小和主次之分，下一级要服从和服务于上一级。对某一个体育经营单位来说，应该把整个企业的战略作为一个整体系统工程来统筹安排，追求整体发展的最大效益。

(4)适应性。体育市场营销的适应性，是指体育经营单位的市场营销易受到外部和内部环境的影响，当环境发生变化，体育经营单位所做出的与新环境相适应的快速反应的特性。体育市场营销的外部环境包括市场需求、政治或经济形式变化、政策与法令变更等。同样，体育经营单位内部条件的变化也会对市场营销产生影响。

(5)风险性。由于体育市场营销战略是对体育经营单位某一时期内市场营销活动发展现划所做出的预计性的决策，而这种决策是不可能在各种条件完全成熟和信息绝对充分的情况做出，加之，体育市场特别是体育无形产品市场的多变性和复杂性，使得体育市场营销战略具有不可确定性和瞬时性的特点，许多市场机会往往是一瞬即逝，失不再来，机会和风险并存。

二、体育市场营销战略构成及其的选择

体育市场营销策略主要有市场定位策略、市场定时策略、市场进入策略、市场发展策略、市场竞争策略。

1.市场定位战略

市场定位是指体育经营单位根据市场竞争状况和自身资源条件，建立和发展差异化竞争优势，以使自已的产品在消费者中形成区别并优于竞争各产品的独特形象。这种独特形象可以是有形的也可以是无形的。企业在分析了市场环境后，就应突出自身的市场优势，确立市场定位。即企业需要了解在某一级分市场上，消费者心目中所期望的最好的体育产品是什么？

2.市场进入策略

市场进入策略是体育经营单位在合适的时机占领目标市场时，如何相应地在生产能力和销售能力两方面做出可靠的措施和保证，以保证体育产品顺利地进入市场的决策。其内容主要包括生产能力形成决策和销售能力形成决策两个方面。

(1)生产能力决策。在必要的时间内，体育经营单位形成进占目标市场的生产能力，是实现占领市场目标的重要条件之一。无论是体育的有形产品还是无形产品，一般都有两种可供选择的策略。①独立发展策略，是指无论是发展体育有形产品的企业，还是发展体育无形产品的企业(如俱乐部经营的竞赛、表演、竞技咨询、球员转会、竞技培训、广告等)，完全靠自身的力量去达到扩大生产规模，增强综合生产能力或调整企业内部的综合生产能力结构，以适应产品组合结构的要求。②综合发展策略，主要是依赖体育经营单位外部的力量，即通过联合、协作、分包等方式形成新的综合生产能力。由于多方参与，在计划、控制、协调等方面都增加了难度。因此，体育经营单位必须善于优选合作者，处理好各个协作方面的责、权、利，以保持良好的合作关系。

(2)销售能力决策。某一体育产品要进人和占领市场，生产企业必须具有必要的销售能力和渗透市场的能力。销售能力决策主要考虑流通渠道和销售方式等问题，在制定决策时应考虑产品、市场、企业、社会环境及经济效果等诸因素。

3.市场发展策略

市场发展策略是指透视市场前景，选择市场发展手段，通常包括密集性发展和多元化发展两种主要形式。

(1)密集性发展。当某种体育产品的市场具有进一步发展的潜力时，可选择市场渗透、产品发展和市场发展3种密集性发展形式。无论是体育的有形产品市场，还是无形产品市场都普遍存在和适用。①市场渗透。是在已有市场规模的基础上，增加现有产品的销售额。可采用多种办法，巩固老用户，增加新用户。②产品发展。是通过发展和改进现有产品，使其具有某些新的性能和用途，满足更多的社会需求。③市场发展。是指开辟新的企业产品销售市场，以增加销售额。

(2)多元化发展。多元化也叫分散化，主要有同心性分散、水平性分散和整体性分散3种。①同心性分散发展是体育经营单位利用原有的技术和特点，以其为核心，发展用途不同却结构相似的产品。②水平性分散发展。是利用原有的市场优势，在已占领的市场上发展技术、性质及用途完全不同的产品。例如，体育俱乐部的决策者，可以通过运动员转会的渠道，出售球员，从中获利。还有些体育俱乐部利用自身或球员的社会知名度去参与商品的推销宣传活动，以获得丰厚的利润。③整体性分散发展。是指体育经营单位将业务扩展到与其原来业务、技术、市场和产品毫无联系的行业中去。如由体育部门建设和开办的从事餐饮和服务的宾馆、酒店、、收费停车场等等，就是整体性分散发展的形式。实行分散性的发展，可以提高体育经营单位适应环境的能力，减少单一经营的风险，同时，有可能更充分地利用企业内部的各种资源，使其获得更大可能的发展机会。但是，分散性的发展往往会带来经营管理复杂化，经营单位资金分散等一些问题。

4.市场竞争策略

市场发展的规律就是优胜劣汰，其显著特征就是竞争。竞争能够促进企业的经济发展和经济效益的提高。企业应该树立明确的竞争观念，灵活运用价格和非价格的竞争手段，采取人无我有、人有我好、人好我新、人新我廉、人廉我转的原则和方法，制定企业的竞争策略，必须对竞争环境和竞争形势做到心中有数，才能得心应手。企业竞争的环境因素主要是指除了社会及文化环境以外的企业所受到的各方面压力因素，如哈佛大学著名管理学家迈克尔・波特教授的《竞争献略》所述，一个企业通常都存在来自5个方面的竞争压力，即同行业中竞争对手的压力，潜在的可能加入的同行业对手的压力，供应厂商向前发展的压力(由提供原材料或半成品，发展成自己生产产品)，购买者的压力，代用品生产者的压力。

(1)总体竞争战略。不同条件下，企业所面临的竞争压力是不同的，分析竞争压力的目的是要了解每一种竞争力量的势态，从而制定有效的竞争策略。通常情况下，体育经营单位的竞争策略在总体上有低成本策略、产品差异化策略和密集性策略。①低成本策略。低成本策略是指在保证产品和服务质量的前提下，努力降低产品生产和销售成本，从而使本企业的产品价格低于竞争者的价格，以迅速扩大销售量提高市场占有率。②产品差异化策略。产品差异化策略是指创建本企业产品的独有特性，大力发展别具一格的产品或营销项目，以争取在产品或服务等方面比竞争者有独到之处．从而取得差异优势。例如，美国耐克公司生产的“NIKE”牌运动鞋，由于新颖的外观设计，使用功能的创新和独特，加之精美的外包装等，其价格虽然昂贵得惊人，但在我国占有相当的市场，青少年对此无比钟情。③密集性策略。密集性策略是指企业集中力量为某一个或几个细分市场提供最有效的服务，更好地满足一定顾客持殊需要，从而争取局部的竞争优势。上述3种总体竞争策略是有差别的，成功地实施这3种策略需要不同的资源与决策，组织管理上也应有不同的要求。

(2)不同竞争地位企业的竞争战略。割据企业在市场竞争中的地位不同，可以将企业分为：市场主导者、市场挑战者、市场追随者。不同竞争地位的企业，应选择不同的市场竞争战略。①市场主导者竞争策略。市场主导者是指相关产品的市场占有率最高的企业。如目前市场地位稳定的以服装为主导 “美金龙”、“ADDAS”，它们在价格变动、新产品开发、销售渠道的宽度及促销力量等方面处于主导地位，为其他体育企业所公认。②市场挑战者竞争策略。市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位的企业，如“李宁”牌服装企业。市场挑战者选择挑战对象与战略目标密切相关，对个同的对象有不同的目标与策略。如攻击市场主导者夺取其市场份额与产品优势；攻击与自己实力相当者夺取其市场阵地；攻击小企业夺取其顾客甚至小企业本身。“李宁”以价格优势向国际品牌夺取市场，以产品质量优势夺取挑战者“安踏”“匹克”牌的市场占有率。③市场追随者竞争策略。市场追随者是指处于次要地位，在“市场共处”的状态下求得尽可能多的效益的企业。市场追随者因不需要大量资金，风险性小而且可获得很高的利润，因此许多企业采用这种战略，特别是那种小型的或无名气及地位的体育服装企业。如目前体育企业里的“爱乐”牌服装企业。

参考文献:

[1]李建军万翠琳:我国体育用品企业市场营销环境的研究.南京体育学院学报(社会科学版)2003.1

[2]试论体育市场、体育产品及其营销特性.西安体育学院学报，2002.03

[3]胡正明主编.《市场营销学》.山东人民出版社，2002.01

企业经营总体战略范文第13篇

跨国经营财务战略是指跨国公司在一定时期内，为实现财务管理的目标，根据宏观经济发展状况和跨国公司发展战略，对财务活动的发展方向和途径，从总体上做出的一种全局性、长期性和创造性的谋划。跨国经营财务战略的选择，决定着财务资源配置的取向和模式，影响着财务管理活动的行为与效率。跨国经营财务战略是为适应总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的策略，是整体战略的重要组成部分。跨国经营财务战略体现着对经营战略的全面支持性，是经营战略的执行与保障体系。跨国经营财务战略通过动态长期规划，不断扩大财务资源规模和期限，提高资本结构的合理性，进而充分发挥财务资源的最大效益。如果能正确制定并有效地实施跨国经营财务战略，它将会有效地增加公司价值。

一、财务战略管理的特点

第一，财务战略管理以实现长期利润、建立企业核心竞争力为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化与企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。财务战略管理则更具有战略视野，关注企业的未来、长远、整体的发展，重视企业在市场竞争中的地位，它以扩大市场份额，实现长期获利，打造企业核心竞争力为目标。

第二，财务战略管理以企业的外部相关情况为管理重心。传统财务管理以企业内部财务活动管理重点，提供的信息一般限于财务主体内部。财务战略管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，包括金融、资本市场动态变化、价格、公共关系、宏观经济政策及发展趋势等情况。

第三，提供更多、更广泛的经济信息。财务战略管理提供的信息不仅包括传统财务管理所提供的财务信息，还包括竞争对手的价格、成本等，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息。

新形势下，企业跨国经营需要财务战略管理的主要原因除了财务战略管理的比较优势外，还在于财务战略与企业战略密不可分。财务战略隶属于企业战略，并在企业战略中居于核心地位，这是因为现代企业本质上是资本企业，资本是决定企业生存发展最重要的驱动因素，财务战略自然构成企业战略的关键。迄今一些西方国家已将财务战略作为加强企业管理，构建企业核心能力取得竞争优势的重要手段。企业战略能否成功实现，很大程度上取决于整个战略期间，是否具有与其协调一致的财务战略管理的匹配。

二、跨国经营实施财务战略管理的基本思路

(一)战略目标

跨国经营财务战略管理目标是其系列战略举措的前提和基础。即指企业按照企业总体战略的要求，综合运用各种理财手段及财务资源，降低融资成本，改善投资决策，灵活调配资金，合理储备现金，减少总体税负，规避汇率风险，控制运营成本，实现最佳利润，确保企业管理者目标与投资者目标最佳平衡，以及企业整体价值长期化、最大化。

(二)战略观念

1．竞争与合作相统一的理财观。在新形势下，传统的你死我活式的竞争已为合作式竞争所逐步取代。这要求企业财务管理要善于抓住机遇，在激烈的市场竞争中趋利避害；同时，也要处理和协调好企业与其他财务主体之间的财务关系，使各方利益达到最佳平衡，以求双赢或多赢。

2．企业价值最大化观念。投资者建立企业的根本目的在于创造尽可能多的财富。这种财富首先表现为企业价值。企业价值所反映的不仅是企业已经获得的利润水平，更是企业未来的、长期的、潜在的获利能力。以企业价值最大化作为财务战略管理和思想，其优点主要在于：一是考虑了资金的时间价值和投资的风险价值；二是反映了对企业资产保值增值的要求；三是有利于克服传统财务管理上的片面性和短期行为。

3．与企业战略相一致。按照著名企业战略理论家迈克尔・波特提出的企业三种基本战略：成本领先、标新立异和目标集聚。成本领先战略要求企业的目标成为其产业中的低成本生产厂商。在标新立异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。目标集聚战略着眼于在产业中一个狭小空间内做出选择，通常是选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务。财务战略与企业战略之间是整体与部分、主战略与子战略之间的关系。因此，它理应与企业战略三种基本形式相一致，并为之服务。

4．国际理财观。企业欲跨国经营，须按国际通行的规则，在财务战略管理观念上应强化国际理财观念。要把这种观念贯穿于国际筹资、投资、收益、税收规避、利益分配、外汇风险、转让、并购方略等一系列国际财务活动中去。

5．持续创新观念。著名企业理财战略家、迪斯尼公司行政副总裁加里威尔逊提出：财务主管可以使资产增值，恰如所有伟大的营销和经营人员一样。他认为，其最重要的职能是将公司的总战略概念化并将其贯彻实施到财务目标中。他还认为．一个财务主管首先而且最重要的应该是一个战略性的业务主管人员。这意味着财务主管应该协助制作能够完成企业发展目标并以资本为回报的战略计划。这需要财务主管的不断创新思想和创新举措。

三、影响跨国经营财务战略管理的主要因素

(一)汇率变动和税率差异

跨国经营业务必然涉及国际间的收支和结算，货币间的汇率变化不仅会影响跨国公司财务报表的各项指标，也会影响跨国公司的投资、筹资、利润分配以及经营结构等一系列战略决策的制定。跨国公司的税赋取决于它所从事业务所在国的税收特征，而重要的税收特征在于公司所得税、预提税、税收协定和税收抵免等。跨国公司在从事跨国经营时，把资本投向不同的国家，就会涉及到多个国家的税法，为了合理地做出财务战略决策，财务人员必须科学地进行税收管理。

(二)利率水平和收益率差异

利率是计算借贷资金报酬的依据，利率水平的高低直接影响借款者的成本和贷出者的收益。利率的不同直接影响到母公司的战略决策。如：考虑到利率即为跨国公司债务成本的基础，各子公司的资本结构会有所差异。

(三)资本结构的成本不同

选择和寻求跨国公司合理的资本结构，即长期债务资本对权益资本的比例构成，是跨国公司安排筹融资的重要内容。其原则是降低融资成本和融资风险，使公司整体资本结构最佳；其目的是保证跨国公司的资本成本最小，从而使跨国公司价值最大。

(四)知识经济时代的新风险

随着知识经济时代的到来，“知识”资本日益成为跨国投资最核心的生产要素，以知识型投资为核心风险的管理将成为未来跨国公司风险管理的主导。高层次人才的流失是当代跨国公司的最大风险。另外，随着各国经济联系日益密切和竞争的日益加剧，跨国公司面临风险地区更为扩散化的风险。

四、跨国经营财务战略管理的实施策略

(一)总部中心策略

跨国总部应该成为整个财务管理的核心，发挥资金筹措中心、投资决策中心、现金储备中心、价格转移中心、合理避税中心和风险控制中心的职能，并汇总编制全面的财务报表。跨国总部起到统领全局的作用，也能使其内部各子公司更好地发挥协同效应。

(二)低成本竞争

指设法使成本比竞争对手低，保持低成本的优势地位，产品以廉取胜的策略。实现低成本方略的途径主要是利用产量规模经济效益和提高市场占有率。在实施低成本策略时，除了考虑价格竞争因素的积极作用时，还应重视非价格竞争因素。

(三)经营多角化

跨国经营与财务管理，空间极为广阔，市场需求多样，但竞争异常激烈。为适应市场需求，强化服务和竞争机能，并减少因单一业种经营所带来的风险，跨国公司须不断地研究新技术、开发新产品、发展新事业，即需要开展多角化经营，并促进业种间的交叉与渗透。

(四)目标集聚策略

虽然经营多样化能够在一定程度上分散风险，但是也有分散公司资源的缺点。目标集聚策略是围绕某一特定的市场提品和服务。由于它往往提供更好更专业化的产品和服务，结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了低成本；或者在通过目标集聚策略建立核心竞争力的基础上建立经营多角化策略，核心竞争力作为新业务发动机的功能得以发挥；或者二者兼得。

(五)优化筹资

筹措必要的资金是投资战略实施的前提。筹资策略应根据内外财务管理环境的状况和走势，对资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为经营战略的实施和提高核心竞争力提供可靠的资金保证，并力求不断降低融资成本，提高筹资效益。此外，还可利用背对背贷款、平行贷款、货币兑换及贷款兑换等手段灵活调配资金。

(六)科学投资

这是跨国公司财务战略管理的核心内容，决定着能否把有限的资金和资源合理配置，有效利用。应当按照总体战略来安排长期投资，从全球角度优化资源配置。要科学研究和应用规模经济原理，综合运用最佳生产曲线、成本函数等现代经济理论模型，探索最佳的投资规模，获取最优的投资效益。另外，还应该合理运用SWOT分析法、波士顿矩阵法和行业结构分析法等进行投资策略的制定。

企业经营总体战略范文第14篇

关键词：财务控制型管控模式 战略控制型管控模式 运营控制型管控模式 总部培训

一、集团总部的管控模式

集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。

（一）财务控制型

财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。

财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。

（二）运营控制型

运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。

运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，IBM公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。

（三）战略控制型

战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。

战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。

二、不同模式集团总部培训的特点

公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。

（一）财务控制型总部培训

由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。

（二）运营控制型总部培训

运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。

（三）战略控制型总部培训

战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。

三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整

（一）综合管控形态

在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。

针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。

（二）动态调整形态

此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。

1、运营控制型向战略控制型调整

运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。

2、财务控制型向战略控制型调整

财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。

3、战略控制型向运营控制型调整

随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。

4、战略控制型向财务控制型调整

伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。

集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。

参考文献：

[1]郭立．企业集团总部的管理风格[J]．企业管理，2007，（7）：101-102.

[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.

[3]王吉鹏．集团管控[M]．北京：中信出版社，2008.

企业经营总体战略范文第15篇

1．企业经营战略的概念

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。

具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2．企业经营战略的特征

根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑业企业战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。

战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1．建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

3．建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1．市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

2．项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

3．服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛。在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业，则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。