公司主要经营模式范文

公司主要经营模式范文第1篇

关键词：证券公司 经营模式 思考

经营模式是证券公司在激烈的市场竞争中取胜的法宝，证券公司的经营模式主要指的是证券公司的交易的对象、交易的内容、交易的模式、交易的渠道等等，证券公司的经营模式可以满足公司在采购、营销等方面的调节和控制。经营模式是我国证券公司能够成功经营的核心理念，只有当证券公司有了合理的经营模式，其才能够实现不间断的盈利，在盈利的基础上壮大自己的规模，形成自身的竞争优势。与此同时，当证券公司能够充分掌握和了解现金的经营模式后，才能够使公司走向正轨，提高自身的核心竞争力。

1、我国证券公司的主要经营模式和存在的问题分析

1.1、我国证券公司的主要经营模式

我国证券公司的主要的经营模式一般是通过经纪业务和自己营销的业务来盈利的，经营的周期比较显著，而且波动比较大。从经营模式的角度来分析，我国证券行业的外部结构是我国证券公司能够获利的主要途径，我国证券公司是依靠经纪业务和自己营销的业务来获得利润的，而这两种业务与市场交投的活跃程度是密切相关的。我国的证券市场会有一定的周期性，是繁荣与低沉交替进行的，当证券市场没有其他的业务往来时，就会导致经营模式的周期性波动。

1.2、我国证券公司主要经营模式存在的问题

我国证券公司经营模式存在的问题主要是外部的商业结构具有较为明显的周期性，证券公司的大型的业务呈现出剧烈的波动现象，其波动与股票市场的波动是密切相关的，我国的证券市场没有自身的业务模式。我国的财富管理模式还有待深化，低迷周期的资金管理几乎不存在。我国证券公司自身存在行业与外界的结构不能有机的统一，制约了证券公司的盈利水平，导致我国证券公司的经营模式存在不稳定性。

2、我国证券公司经营模式的完善措施

2.1、我国证券公司要积极完善弱周期的经营模式

随着我国资本市场的不断完善和深化，证券公司的经营模式出现了扩展的现象，出现了一批弱周期的经营模式，在对资金进行管理时，是向期货公司收取一定的费用，直接的投资带来的利润和发行上市带来的收益不多。向期货公司收费中介费的业务在一定程度上可以促进资本市场的繁荣，对证券公司的经营模式有一定的影响，所以，证券商家都想要按照自身的经营模式，向弱化的周期经营模式扩张，实现经营的强周期和弱周期的平衡发展。

2.2、我国证券公司要对不同的外部结构采取不同的管理方法，积极调节内部的结构，实现各种经营模式的发展

经纪业务是给投资者提供便利的交易模式，提供投资的咨询，对经纪业务的经营模式进行分析，可以通过具有差异化的服务获得一定利润，经纪业务的核心在于合理的控制成本实现大规模的销售，在经纪业务上要降低成本，调节内部结构，创造出新的运营模式，建立与客户挂钩的模式。投资的业务指的是证券的销售和兼并等，这种方式的经营模式体现在优秀的投研能力上，我国证券公司要提高自身的投研能力，在管理方面采取创新的理念，实行岗位定薪的方法，实现投研人员的薪水与其能力挂钩。强化投行业务的发展，其经营模式是实现提供服务来收取费用，盈利的主要因素在于要有大量的业务，要开展交叉式的经营。我国证券公司要开展投行业务，对于那些已经占有较大市场规模的证券商家可以继续保持其份额，提高公司的公关水平，强化资源的利用能力，积极拓展业务，对于那些规模较小的证券商家，可以进行高投入，将大量的人才引进，努力扩大市场的份额。

2.3、我国证券公司要提高公司抵御风险的能力，实现资金的有效调控

证券公司的经营状况不仅仅要受到业务开展的影响，在很大程度上取决于公司对风险的抵御能力上，因此，我国的证券公司要加强资金的调动能力，证券公司要建立抵御风险的政策，正确地运用经济杠杆进行调节，有效地提升公司的盈利的可能性，确保证券公司经营模式的稳定性。

3、结语

现在，我国的证券公司比较多，证券公司要制定科学的经营模式才能实现经济效益的提高，我国证券公司经营模式存在的问题主要是外部的商业结构具有较为明显的周期性，证券公司的大型的业务呈现出剧烈的波动现象，因此，在制定证券公司的经营模式时，要积极完善弱周期的经营模式，我国证券公司要提高自身的投研能力，在管理方面采取创新的理念，实行岗位定薪的方法，实现投研人员的薪水与其能力挂钩。对不同的外部结构采取不同的管理方法，积极调节内部的结构，实现各种经营模式的发展，提高公司抵御风险的能力，实现资金的有效调控，从而促进我国各类证券公司的发展。

参考文献：

[1]宋伟杰.我国证券公司的经营理念分析[J].管理世界.2009，01：169-170.

[2]宋伟杰.探究我国证券公司经营模式改进[J].经济学动态.2012，10：60-63.

公司主要经营模式范文第2篇

【关键词】 出租车 经营模式 政府规制

出租车行业在我国一直是一个受人尊敬的行业，但随着经济的发展，出租车行业改革滞后于经济的发展，没有随经济协调发展。出租车司机的收入相对下降，而行业压力在增大，比如租金在不断增长，导致矛盾激化。同时又由于缺乏畅通的行业利益诉求表达机制，导致出租车司机的诉求难以得到及时处理，长期累积迫使一些司机走上街头抗议，当其他司机看到效果好于正常的诉求渠道时，也纷纷效法。

一、出租车行业属性及其规制原因分析

出租车行业为城市交通系统的重要组成部分，有着其本身特有的不同于其他交通工具的属性，从城市交通的共性和出租车行业的个性来看，出租车行业具有如下几个属性：一是准公共产品属性，出租车行业属于基础性行业，具有公用性属性；二是市场收益性；三是服务性；四是规模报酬性；五是非重复博弈属性与需求价格弹性低，司机与乘客、司机与公司之间，缺乏常态性的相互博弈机制，非重复博弈已成为当下解决矛盾的重要阻碍。

出租车准公共产品属性决定了该行业必须兼顾社会效益，而收益性又决定了出租车的竞争性，此外，公司与政府、公司与司机、司机与乘客之间的信息不对称，这些性质决定了出租车行业会出现市场失灵现象，只用市场手段很难解决出租车行业问题。而出租车行业的非重复博弈性质，需求价格弹性小，司机有很强的动力高价或绕道宰客。这些都需要用政府规制这个有形之手管理出租车行业。

二、中国城市出租车经营管理模式不完善

中国城市出租车经营管理模式的不完善是导致出租车行业不稳定的最核心原因，出租车经营管理模式的不完善主要体现在以下几个方面。

1、产权归属关系不清

在大多数情况下，由于公司实力有限，一般只拥有出租车的经营牌照，而没有实力购车，出租车公司就以经营权向出租车司机融资，出租车司机与公司的关系是合作经营，此时谁也不能单独使用经营权，比如将出租车经营权拿去抵押，就会侵害出租车司机的利益，导致公司与司机之间的纠纷。

2、出租车经营权使用期限不一致

出租车经营权存在有限期和无限期两种转让方式。早期政府为了鼓励出租车的发展向市场投放了无限期甚至是无限期的无偿出租车经营牌照，后期主要以有限期有偿拍卖的方式将经营权投放市场。这导致了对后进入者的不公，一方面，一部分经营者可以长期无偿使用经营权，占有社会公共资源，而且可以通过转让、租借、继承获取高额利润；另一方面，一部分出租车经营者为了获取经营权不得不高价获取，而且由于其相对稀缺性，经营权的拍卖价格越来越高，经营者的压力也越来越大。

3、出租车经营权转让不规范

以温州为例，温州的经营模式是个体经营模式，个人拥有经营权。由于缺乏合理管理与完善的交易平台，很多情况下是在一些不正规的小中介完成交易。这会衍生一些违纪犯法的事情，比如通过虚假信息来获取不正当收益。而由于民间的“炒卖”，经营权费用越来越高，增加了司机的营运成本。

三、国内典型城市出租车经营模式实证分析

出租车经营模式主要有公司化经营、合作经营、个体经营和挂靠经营四种模式，在中国城市出租车经营中，不同城市采取了各自差异性的经营模式，从城市主体角度看，主要有北京模式、上海模式和温州模式。

1、北京模式

截止到2010年，北京市出租车公司277家，出租车6.7万辆，从业人员9万余人，主要有两种经营方式：公司经营模式与个体经营模式，个体经营模式下的个体出租车仅有一千多辆，而公司经营模式下的出租车大约有6.6万辆。

北京模式通常情况下指的是公司化经营模式，北京的公司经营模式是出租车和各种相关手续由出租车公司统一出资办理，出租车的经营权和所有权归属于公司所有，司机向公司承包出租车的使用权，并获得相应受益，司机按月向公司缴纳承包费即“份儿钱”。

2、温州模式

温州是我国最先在出租车行业尝试使用个体化经营模式的地区，截止到2009年底，温州市出租车数量保持在3329辆，出租车运力缺口依然存在。目前温州出租车经营模式也有两种：个体经营模式和公司经营模式，以个体经营模式为主，在3329辆出租车中有3287辆归于个人所有，比例为98.8%。个体经营模式下，司机自负盈亏，也有将经营权转租给他人经营的；另一类是指产权公有，公司规模化经营。

温州模式一般是指个体经营模式，政府将经营权以单个为单位拍卖给个人，个人出资购买车辆和经营权，依法纳税自负盈亏。温州模式的最大好处是，产权清晰，经济纠纷少。在前期的改制中，政府的主导思想也是以尊重个体经营模式，采取将产权和经营权统一的改革方式，对早期遗留的经营权不明晰的历史遗留问题，在1999年11月份采取交纳3万元有偿使用金的方式已明确经营权归属个人。

3、上海模式

上海出租车经营模式主要有两种模式：公司化经营模式与个体经营模式，个体经营模式下出租车大约1000辆，主要是20年前为解决运力不足而向个体投放的出租车运营证的历史遗留下来的。但现在必须挂靠到公司名下，每月向公司交纳管理费；另一类就是公司化经营模式。

上海模式或说“公车公营”模式主要指的是公司化经营模式，公司与司机之间属于雇佣关系，司机按时上班，到月领取工作报酬。这种经营模式责任明确，产权清晰，缓解了公司与司机之间的矛盾，司机干好本职工作领取基本工资和绩效工资；公司负责日常正常运营，提供后勤服务支持，维护公司品牌。上海出租车行业已经形成了品牌效应，市民出行更喜欢乘坐大品牌旗下的出租车，公司的品牌与司机的行为表现以及公司的效益与司机的收益之间保持正相关性，公司与司机之间形成了利益共同体。

四、国内典型城市出租车经营模式之比较分析

北京模式与上海模式同属公司模式下的不同类别，二者共性大，而与温州模式差别较大。所以，下面将北京模式与上海模式进行对比分析，温州模式单独分析。

1、北京模式与上海模式之比较

北京模式司机与公司之间属于承租关系，缺乏对司机的管理培训，司机每月向公司缴纳“份儿钱”，车辆维护等各种税费都需要司机本人从运营收益中提取，如果有其他罚款或者“份儿钱”提高，司机压力将更大，经常采取的方式是：以卖代管、以包代管，局限于收取管理费的初级管理阶段。北京模式下，公司名下的出租车司机成本较高，出现“黑车”与异地经营情况可能性较大。

上海模式司机与公司之间属于雇佣关系，司机与公司签订合同，只需交纳安全保证金，在规定时间内完成基本任务即可，每月从公司领取工资，压力相对较小。

二者的公司化管理模式控制了出租车行业市场资源流通渠道，使经营权成为控制在公司手中的稀缺资源，公司获得垄断利润，作为行业主体的司机未能获得垄断利润的分成好处。而且公司化经营加上政府规制容易使公司产生寻租的冲动，俘获政府作出对自己有利的政策，比如提高门槛阻止企图进入者。

2、温州模式利弊分析

温州模式属于个体经营模式，最突出点是司机处在出租车行业的中心地位，大多数情况下司机拥有经营权与出租车产权，转租的除外，司机可以将所获得经营收入都归自己支配。经营权采取公开拍卖的方式，以单车经营权为单位进行拍卖，个人与公司都可以进行拍卖，个人与企业有同等条件进入出租车行业，充分反应了市场需求，尊重了市场机制与价值规律。温州模式减少了公司这个管理环节，降低了管理费用，而且温州市出租车司机自发组织“出租车自愿服务队”，可以完成很多出租车公司的社会公益性活动。

温州模式弊处：数量管制导致经营权成为稀缺资源，在公开拍卖时，导致经营权价格过高，比如2004年经营权价格一度拍到129万高价。虽说明行业存在高额垄断利润，但高涨的经营权价格挤压垄断利润空间的同时，也增加了出租车司机的经营成本，而为增加收益，司机可能以降低服务质量弥补成本的提高。

五、政府规制与经营模式改革的政策建议

从各地“罢运”情况看，无论北京模式、上海模式还是温州模式，都存在自己的短板，但归根结底还是由于政府规制不足和经营模式不完善所致。

1、改变传统管理思维

从“罢运”后政府的反应速度看，具有滞后性，没有及时主动解决和积极引导问题。面对新形势，政府必须及时公开信息，直面问题，及时与媒体、司机代表进行沟通，充分利用传统媒体和网络新媒介的信息传递功能，制止谣言和问题的扩大升级，积极引导舆论正向发展。对出租车罢运应保持“无罪推定”的原则，不应敏感回避，武断采取过激应对措施，这样只会将问题激化。

2、完善政府管理规制

（1）规范出租车行业收费。遵循透明公开的收费公正制度，做到收费有理有据。对于新增收费或增加费用，必须进行听证，完善听证制度，不能听而不证。

（2）疏堵结合，解决“黑车”和异地经营问题。给予交通部门、城管监察部门、警察局等主管部门对“黑车”和异地经营出租车的处罚权，加大对重点区域的监管。同时适当增加出租车投放量、设计合理的城市间运费差距以及加大黑车的危害性宣传。

（3）以服务质量和经营权有偿使用相结合的方式进行招标。该方式可以减少有偿招标造成竞相出价、经营牌照价格过高而对服务质量的忽视。出租车行业提供的最重要产品就是搭乘服务，将服务质量作为标书中的重要参照变量，比如将出租车行业中的各项服务指标设定不同的权重，同时对经营权出价的不同级别设定不同的权重，二者权重相加，权重高者得，可防止只会出高价而不注重服务质量的公司出现。

（4）建立奖惩制度。设定行业打分制，给公司进行打分，可以设定不同标准进行奖励和淘汰。

3、建立互动性的利益表达沟通博弈机制

（1）完善出租车行业工会机制。目前我国的出租车行业工会功能比较弱化，据调查，目前行业工会几乎都被公司所俘获，或成为公司娱乐俱乐部，或成为领导退居二线的去处，未能履行作为司机娘家人的角色。为此要完善行业工会建立的本来功能。第一，保障出租车行业工会的资金来源，政府制定法律规定从公司收入中提取一定比例作为工会运行经费，司机可以以会员身份交纳会费。第二，行业工会制定行业道德标准，对出租车司机、公司和行业进行引导。第三，将行业工会作为第三方协调者角色引入行业，使政府变成中立的行业制度供给者，避免政府偏向任何一方，消除其向出租车行业获利的冲动，形成有问题首先找工会的意识。第四，突出行业工会代表司机与公司、政府的谈判协调作用，发挥行业工会的疏导作用，解决行业诉求渠道不畅的问题。

（2）建立利益诉求互动协调机制。第一，建立动态的淡旺季收费标准。第二，建立对话谈判协调机制，让行业工会成为主导协调力量，少用行政命令的手法。第三，允许常态性的相互博弈机制存在。让工会、公司、政府主管部门之间进行沟通博弈，解决行业内存在的一次性的博弈现象，实现重复博弈。公司作为一个品牌会更加维护公司形象，公司和工会也可以向乘客公布投诉电话，这样行业内部四方利益都可以维护。

4、建立城市出租车股份制公司经营模式

股份公司将司机和公司之间利益统一起来，维护了司机作为产品服务提供者、责任主要承担者和资本主要承担者的利益，符合市场经济权责相等原则。司机既是公司员工又是公司股东，拥有了工资收入和公司的利润分成，同时又可通过工会防止大股东和管理层对小股东利益的侵害。此外，股份制可以解决公司资金瓶颈，迅速壮大公司。

（注：基金项目：湖北省教育厅人文社科课题（2012Q084）。）

【参考文献】

[1] 杨帆：我国出租车行业当前的经营监管模式及其未来发展思路的思考[J].城市基础设施，2007（11）.

[2] 连小超：浅论出租车行业政府管制的改革[J].华商，2008（16）. [3] 武欣：城市出租汽车发展相关问题研究[D].西南交通大学，2008.

[4] 朱婷婷：出租车行业政府规制研究[D].华东政法大学，2008.

[5] 刘耀霞：出租车行业利益主体关系研究[D].西南交通大学，2008.

[6] 曾繁华、游保德、程金亮：基于市场产权的出租车市场经营权模式研究[J].湖南社会科学，2013（4）.

公司主要经营模式范文第3篇

【关键词】出租车；经营模式；发展方向

出租车是现代交通体系的重要组成部分，由于缺乏管理现代交通体系的经验，我国目前形成了多种出租车经营模式并存的局面。目前社会各界在出租车经营模式的选择上还存在争议与分歧，影响到出租企业行业的稳定与发展。因此，有必要在深入调查研究的基础上，深入剖析各种经营模式的利弊，进一步明确出租汽车经营模式的发展方向。

一、我国出租车经营模式现状分析

按照经营权、投资主体和管理权三个方面进行分类，我国出租车行业现行的经营模式主要有：承包经营模式、挂靠经营模式、个体经营模式和公车公营模式四种。

（一）承包经营模式

也称为租赁经营模式。这一模式是目前我国出租车行业最为普遍的经营方式。在该经营模式下，出租汽车经营权和车辆产权均为公司所有，公司正式雇佣司机，与司机同时签订一定期限的内部承包合同和劳动合同，司机一次性向公司交纳一定数额的抵押金，每月向公司交纳定额承包费（即通常所说的“车份钱”），并享有缴纳定额承包费以后的剩余部分。租赁承包经营的优点在于，其是一种正规企业经营方式，承租人不必承担购置车辆的费用及其它的一些税费，不需要很高的成本投入，这样就大大降低了他们的入行成本。没有较高的成本投入也就意味着不必承担较高的经营风险，当承租人不能完成规定指标时，出租车公司可以依照规定收回承包经营权。采用正规企业的管理模式来管理出租车行业，可以有效地将出租车的购置、装备和管理有机地统一起来，同时也可以实现对出租车的统一调度，使得出租车行业的服务质量、收费与安全得到保障。但是租赁承包经营模式也有自身的一些缺点，存在一些管理上的难题：一是由于司机收入和完成承包指标直接挂钩，虽然其不必承担较高的投资风险，但是其收入没有一定的保障。二是，出租车行业的这种承包并不是完全的劳资关系，因为按照劳资关系的要求，企业与个人必须依法签订劳动合同，有货币形式的工资支付行为，有实际的劳动岗位工作，企业也要为职工交纳社会保险。从目前的情况来看承包经营还不能完全达到这个要求。三是，这种经营模式带有明显的不平等性。因为按照法律的规定，承包属于一种合作关系，但是实际上出租车公司与司机之间建立的是一种经营权的出租关系，因此这种合作关系带有明显的不公平性。

（二）挂靠经营模式

挂靠经营，即出租车产权、经营权均归司机个人持有，但挂靠在出租车公司名下。出租车公司负责为司机提供税收申报、组织相关培训、协助开展车辆年检等相关服务，每月向出租车司机收取管理服务费，但对出租车的服务质量没有约束和激励手段。在挂靠经营模式下，出租车司机要以高额成本来承担经营风险，而挂靠公司则以挂靠人的全部投入来获得高额利润。很显然这种经营模式中出租车司机处于不利的位置，而挂靠公司处于有利位置。其管理缺点主要体现在以下几个方面：一是，司机的入业成本较高，收入得不到保障。出租车司机不仅要独自承担经营风险，还承担高额的车辆转让费。高成本和高风险并不意味着有较高的回报。而出租车司机本人为了尽量降低自己的成本和风险，得到较高的报酬，往往会从乘客身上下功夫，例如有些司机为了能多赚钱可能会作出绕路、拒载和宰客的行为，目的就是想将过高的成本和风险转嫁给乘客，这样一来乘客的利益就受到了严重的威胁。二是，出租车的运营安全得不到保障。挂靠经营这一模式中挂靠公司对挂靠人的驾车技术没有严格的规定和考核，也就是说很多不具备出租车司机资格和资质的人也有可能成为挂靠人。司机的驾车技术得不到保障，这就增加了乘客乘车的危险系数。再加上有些司机不按规定进行定期维修保养、不参加车辆保险等也是不可避免的，出租车安全得不到保障，一旦发生事故导致企业受连累。三是，出租车的服务质量得不到保障。正是因为挂靠车的驾车能力和素质得不到保障，导致整个出租车司机队伍的素质参差不齐。他们受挂靠公司的约束比较少，在运营过程中很难避免会和乘客发生矛盾。不能礼貌待客，文明服务的承诺得不到有效落实，最终损害的是挂靠公司的形象和利益。四是，车辆管理混乱。一方面，对于挂靠公司来讲，它先期已经通过挂靠费的形式获得了比较多的利润。而后期管理往往意味着要投入一定的资金和管理成本，并要承担管理的问题和风险。所以很多挂靠公司在管理方面存在不作为的倾向，企业管理名存实亡；另一方面，在挂靠经营模式中，因为出租车是由挂靠人出资购买的，虽然名义是归挂靠公司管理，但是从法律上来讲，所有权还是归挂靠人。这就使得出租车在后期的装备投入上面临很大的难题，挂靠公司不会出资对车辆的装备进行升级，而挂靠人碍于成本，也不会主动来改善和优化车辆装备。

（三）个体经营模式

目前在以温州地区为代表中小城市和城镇中，个体经营是比较常见的一种出租车运营管理模式。个体经营即车辆产权、经营权均归车主个人持有，车主以个体为单位开展运营，并按规定缴纳各种规费。其表现为自主经营，自负盈亏。在个体经营模式下，经营权、产权、运营权相对统一，与出租车交通的流动性和提供服务的独立性特点相适应，保护了司机的合法权益。个体经营也存在不少缺点。首先，其最大的缺点就是缺少规范的管理。缺少规范的管理会引发一系列的问题：一是，无法有效排除无证出租车的竞争和干扰。这种运营模式因为是靠自我管理为主，每个司机都是分散经营，流动作业。很容易让一部分无证出租车进入到出租车市场中来，不但会损害有证出租车司机的利益，而且给客运管理部门也带来了不少难题；二是，出租车行业的服务质量得不到保障。自我经营的出租车不使用计价器现象比较普遍，由于没有严格的收费标准做依据，一些司机不按规定使用票据、乱要价、乱收费的问题比较严重，这很容易造成司机与乘客之间的矛盾；三是，车辆结构比较混乱。由于个体经营模式中的出租车是由司机自己购买的，所以出租车市场上的车辆不够统一，各种车型、新旧不一、好坏不一的出租车混杂在一起，难以建立出租车队伍统一规范的外在形象。其次，在个体经营模式下，政府还必须要有比较完善的规章制度对经营行为进行规范，否则经营权的转变对改善司机劳动和收入状况的作用极为有限。比如在温州，由于经营权采取永久性归个人所有、允许二级市场转让、允许经营权所有者雇佣司机运营的模式，许多经营权所有者很快就变成了老板，或者将经营权高价转让，或者将车委托、承包给别人经营从而成为食利者，而真正开车的司机的生存状况往往更为恶劣。

（四）“公车公营”经营模式

“公车公营”就是出租车公司拥有完全的出租车产权与经营权，由公司全额出资购买车辆并从事经营活动。在这种经营模式下，出租车公司与出租车司机之间的关系是劳动雇佣关系，双方签定劳动用工合同，司机的收入按任务定额和服务质量等各项指标考核后确定，司机严格按照企业的管理制度进行营运。“公车公营”具有如下优势：第一，主体责任明确。政府将出租车经营权有偿出让给具备管理能力、抗风险能力和管理条件的出租车公司，公司按照行业规定进行出租车客运经营，并负责出租车司机的日常管理，司机按照相关合同规定保障安全驾驶、优质文明服务，出租车公司经营责任主体明确，有效地区分了政府、企业、司机三者之间的责权利关系。第二，管理制度健全。实行“公车公营”的出租车公司必须有健全的内部管理制度，有过硬的管理措施和完善的安全营运保障，公司向政府取得经营权后直接对政府负责，司机成为企业员工，公司推行严格的司机准入、退出制度，每一位进入企业的员工都必须与企业签订相应的劳动用工合同和社会保障合同，使司机履行职责的同时也获得了相应的利益保障，有利于驾驶员队伍的稳定、教育及素质的提升。第三，服务质量可靠。实行公车公营的公司必须按照行业管理的要求具备完善的日常管理制度和监督检查机制，保证出租车辆的安全状况，保证车容车貌整洁、督促司机持证上岗、保障司机的安全培训时间和安全教育等，提高管理水平和服务质量，从而保障行车安全和优质文明服务。第四，市场秩序规范。“公车公营”可以杜绝出租车经营权的炒作、倒卖或者变相倒卖，确保出租车行业稳定健康发展。第五、行业形象提升。“公车公营”有利于形成行业文化，推动企业发展，使企业自觉推行品牌战略，使企业管理、企业形象、企业品牌等方面有长效的发展规划和发展战略，从而促进出租车行业形象的提升。因此，公车公营模式是我国出租车经营模式发展的主流方向。

二、我国出租车经营模式的发展方向

（一）大力推进出租车“公车公营”经营模式

“公车公营”经营模式的关键就是让车辆所有权和经营权全部归公司所有。实现各地出租车现行管理模式向“公车公营”经营模式的转变，需要借助政府的力量，也就是说政府要充分发挥其宏观调控职能，加强出租车管理部门、工商、金融、税务、劳动人事部门之间的协作。除了要有效控制出租车行业的市场规模之外，政府还应制定出台一些税收优惠政策，积极鼓励出租车企业采用“公车公营”经营模式。“公车公营”经营的究竟要选择哪种形式，要根据当地经济发展特殊状况来决定。股份制、股份合作制等都是可以选择的形式，最关键的是要体现我国经济发展的特色，符合出租车行业的特点。由于各地出租车行业的发展水平不一，在经营模式、经营权出让的方式与期限、监管方式等方面也存在一定的差异，因此，应当采取规范管理和加强引导相结合的方式，以增量带动存量，允许各地在维持现状的基础上，按照各地的实际情况逐步向“公车公营”方向进行规范和过渡。

（二）健全相关法律法规，以劳动合同的形式明晰司机与公司之间的雇佣关系

为了充分调动企业和司机对“公车公营”的支持力度，就要加强对双方利益的保障力度。人大和地方政府应尽快制订和修订出租车行业管理相关的法律法规政策，明确出租车经营权配置机制、监管模式、营运模式、劳动用工关系、风险分担机制、非法运营的打击等重大事项。通过签订劳动合同来明确企业和司机之间的权力和义务，具体规定好司机的工作时间、工作内容、劳动报酬及相应的保险、福利待遇等内容，严格禁止公司向司机收取违背劳动法规定的风险抵押金。同时为了保护出租车公司的合法利益，我们可以学习国外施行的政府管制方式。例如，如果出租车司机将出租车据为己有或者变卖，要对其进行严格的处罚。对于未能追回的损失，由政府部门或保险公司承担相关赔偿责任。

公司主要经营模式范文第4篇

[关键词]核电集团;专业化;运营委托模式;运营风险

为提升核电站安全与运营业绩,国内几大核电集团纷纷成立专业化核电运营公司,如中广核运营有限公司和中核核电运行管理有限公司陆续成立,力求打造核电专业化服务平台,为各核电业主公司提供专业化、标准化、集约化的运营委托服务,协助提高核电站安全质量与效率。

从专业化运营委托模式运作的效果的角度考虑――运营委托模式的设计必须支持公司战略的顺利实施,有利于打造核心竞争优势;从专业化运营委托模式运作效果的角度考虑――运营委托模式的设计需要以最少的管理资源,达成战略实施效果:“最快、最省”;从专业化运营委托模式可操作性的角度考虑――在现有内部组织现状与外部环境限制条件下,运营委托模式设计需比较容易实现,部分国际标杆企业的做法在中国目前的情况下实现的难度太高。从专业化核电运营公司参与核电业主公司管理运营的范围角度分析,可存在全委托运营模式、总承包项目模式、技术支持服务模式等几大类专业化运营模式。

1 全委托模式

全委托模式是指核电业主公司将核电站所有运营管理事宜全权委托给专业化运营服务公司负责,包括但不限于电站的安全与质量、营运管理,人员招聘和培训,设备维修、测试、修理与大修,电站的技术与改造、应急与环保及公司财务管理、合同与采购、资产管理、行政支持等。如Exelon旗下12个厂址20个核电机组所有运营管理事宜全委托给Exelon核电部负责。

全委托模式是在该核电集团采用“大运营”的组织模式下的一种专业化运营委托模式,即该核电集团的专业化核电运营公司统一负责各基地的运营管理,包括各基地之间的资源调配、经验交流、业务监管、在线支持和专业化共用服务等业务。

1. 1 全委托模式优点

(1)专业化运营程度高,有利于集团在运营领域保持和提高相对竞争优势;

(2)易于统一指挥调度、统一资源调配、统一经验共享、统一运营标准,基地和电厂间人流、物流、经验流、信息流畅通;

(3)运行流程相对简单,且可模块式复制,扩展性强;

(4)有利于发挥规模效应与品牌效应;

(5)有利于形成集约化和标准化,成本优势明显;

(6)委托业务范围相对稳定,利于专业化核电运营公司进行长期核心能力培养,能力的发展反哺核电业主公司,实现双赢。

1. 2 全委托模式缺点

(1)该模式下,核电业主公司股权治理结构需要精心设计,不易获得合作方的一致同意;

(2)不利于隔离基地间的运营风险。

2 总承包项目模式

总承包项目模式是指核电业主公司委托专业化运营公司一揽子承包双方商定业务范围内的所有业务。如韩国电力公司KEPCO将旗下所有核电站的大修工作均总承包给其旗下的检修公司KPS。

总承包项目模式是在该核电集团采用“基地运营”的组织模式下的一种专业化运营委托模式,该模式是直接由核电业主公司负责机组的运营管理;共用服务功能集中于某一载体,作为该核电集团的二级单位,面向各基地提供服务;核电集团本部设立运营事业部或生产职能部门,负责协调基地间的资源调配、经验交流和业务监管等业务。

2. 1 总承包项目模式优点

(1)有利于短期回避与多投资主体利益诉求不一致、不愿接受全委托模式的冲突;

(2)有利于隔离基地间的运营风险;

(3)有利于发挥规模效应与品牌效应;

(4)有利于形成集约化和标准化,成本优势明显;

(5)委托业务范围相对稳定,利于专业化公司进行长期核心能力培养,能力的发展反哺核电业主公司,实现双赢。

2. 2 总承包项目模式缺点

(1)核电业主公司有功能扩张的本能,客观上不可避免需要专业化运营公司输出关键干部和技术骨干,导致专业化核电运营公司现有运营核心能力的稀释;

(2)新基地容易复制该核电集团或专业化核电运营公司的过程模式,不利于吸取成功经验、避免已走的弯路和教训;

(3)该核电集团下各业主公司间统一标准、经验交流和共享不易实现,集团公司指挥协调难度较大。

3 技术支持服务模式

技术支持服务模式是指核电业主公司将其运营管理自身电站过程中一些需要临时、零星支持业务委托专业化运营公司执行,专业化核电运营公司在此模式下承担技术支持职能。

技术支持服务模式也是在该核电集团采用“基地运营”的组织模式下的一种专业化运营委托模式,但其承担的业务范围不确定。

3. 1 技术支持服务模式优点

(1)技术支持为零星服务,对核电业主公司自身业务冲击最小,接受度强;

([文秘站:]2)技术支持服务模式形式灵活,适用范围广,可操作性强。

3. 2 技术支持服务模式缺点

(1)支持服务范围零散,不利于专业化运营公司长期培养自身核心能力;

(2)支持服务业务多为“卖劳力”、“数人头”的盈利模式,难以体现专业化运营公司的经验价值及知识价值,制约专业化核电运营公司发展。

公司主要经营模式范文第5篇

一、深圳模式及其主要问题

（一）深圳模式的特色

深圳市国有资产管理和运营体制经过了几年的改革和探索，在实践中逐步完善，目前已形成了以产权管理为主线的“国有资产管理委员会——国有资产经营公司——企业”三个层次的国有资产管理新体制，形成了比较稳定的国有产权制度和运营体制模式。

第一层次：市国有资产管理委员会

市国资委是市政府领导下专门行使国有资产管理职能的决策和领导机构。它是按照社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离的要求而建立的一个职能机构。对全市市属国有经营性资产、非经营性资产和资源性资产进行全方位的宏观管理和监督，并直接对三家市级国有资产经营公司行使管理权。

为了保证市国资委能够统一、权威、科学、有效地进行决策和行使管理职能，国资委的组成具有广泛的代表性和权威性。市国资委成员由市体改办、财政局、国土局、经济发展局、贸易发展局、运输局、计划局等14个部门的主要负责人组成；市长和副市长任主任和副主任。

市国资委的主要职能是：（1）制定国有资产管理的规章制度，贯彻执行国有资产管理的法律、法规和政策，并检查、监督执行情况，依法处罚违法行为；（2）决定国有资产经营公司的设立、变更和终止，审查批准市资产经营公司的长远发展规则、年度经营计划、收益运用计划和受理有关重大事项的报告；（3）编制国有资产收益预算等，经市人民代表大会或其常委会审查批准后组织实施；（4）按干部管理权限和规定程序考核、推荐、奖惩国有资产经营公司的党委书记、副书记、董事局主席、总裁、副总裁、监事会主席等主要领导人员；（5）协调处理市属经营性和非经营性、资源性国有资产管理中的重大事项，指导、监督各区国有资产管理机构的工作及监管境外国有资产等。

市国资委下设国有资产管理办公室，国资办既是市国资委的日常办事机构，又是市政府主管市属国有资产的职能机构。

第二层次：市级国有资产经营公司

市级国有资产经营公司是市国资委授权的国有资产运营机构，是代表国家对部分国有资产直接行使资产受益、重大决策、选择管理者等出资者权利的特殊企业法人和国家授权投资的机构。资产经营公司是按照国有资产管理职能与经营职能分离的要求而设立的主要从事国有资产的资本经营和产权运作的企业，它不行使行业管理和行政管理职能。市级资产经营公司担负着国有资产保值增值的任务，并对市国资委负责，接受市国资委的监督。资产经营公司既不是行政管理部门，也不是一般普通企业，其特殊性质和职能决定了资产经营公司必须按照产权运作的要求转变运营机制和运营方式，必须根据资产经营公司整体发展的要求，以产权为纽带，以国家出资者的身份对所属企业进行产权管理和监督，而不是直接干预企业的生产经营活动。资产经营公司要着重抓好产权代表的委派和管理、企业的公司制改造、国有资产产权经营、企业重大投资决策和财务管理，同时，要加强对企业贷款担保、利润分配及工资总额的控制，真正做到对下属企业既放得开、又管得住，保证下属企业法人财产权的实现，确保国有资产的保值和增值。

市级国有资产经营公司的主要职能是：“投资、管理、监督、服务”，具体包括以下几个方面：（1）代表市国资委持有企业国有资产的产权；（2）通过对所持国有产权、股权的运作，盘活和重组国有资产，实现国有资产的优化组合；（3）任免企业主要领导人员并通过向企业委派产权代表，参与企业重大决策，实现国有资产的保值增值；（4）对市属国有资产的收益进行管理，运用国有资产的收益进行再投资；（5）监控所属企业重大投资、贷款担保及资产运作情况，并对所属企业的融资提供担保。

深圳市市级国有资产经营公司共有三家，市投资管理公司、市建设集团公司、市物资集团公司。第一家和第三家是纯粹的控股公司，第二家是混合控股公司。

第三层次：国有全资企业和国有控股、参股企业

深圳市属国有全资企业和国有控股、参股企业按产权关系分别隶属于三家资产经营公司。市属国有企业是独立的企业法人。资产经营公司与下属企业的关系不是上级与下级、领导与被领导的关系，而是国家作为出资者与企业法人的关系。深圳市通过近几年对国有公司制企业的改革，大多数企业真正实现了产权主体多元化、产权流动市场化、产权管理法制化和产权运作人格化。资产经营公司以产权为纽带行使出资者权利，资产经营公司与下属企业签订《资产经营责任书》，市属企业对资产经营公司承担国有资产的保值增值责任，按照法律规定，国有企业拥有法人财产权，具有法人资格。为了落实企业法人财产权，在认真做好清产核资、界定产权工作的基础上，市国资委对71户产权关系清晰的国有控股企业和全资企业颁发了《国有资产授权占用证书》，作为国家出资的法律凭证。《证书》颁发后，企业以国家及其他投资者投资形成的全部法人财产依法自主经营、自负盈亏，享有独立民事权利，承担民事责任，并承担资产保值增值的任务。政府以产权为纽带同企业发生关系，主要负责对企业进行宏观管理和指导，不再直接干预企业的经营活动。

三个层次的国有资产管理体制，在上层实现了政府的社会经济管理职能与资产所有者职能的分开；在中层实现了国有资产管理职能与国有资产经营职能的分开；在下层实现了国家终极所有权与企业法人财产权的分开，明确了企业法人财产权，调整了政府与企业的关系，做到了政企职责分开，通过层层授权，建立责任制度，解决了国有资产主体缺位问题，体现了在市场经济条件下政府管好所有权、放开经营权、行使宏观调控权的改革要求，有效地保障了国有资产的安全和增值。

（二）深圳模式中需要进一步探讨的问题

深圳模式中国有公司的产权关系，从理论上讲，似乎在上、中、下三个层次上解决了“政企分开”的问题，明晰了企业的法人财产权。但在实际操作过程中，三个层次的关系都没有理顺，不同程度上存在一些纠缠不清的问题和矛盾。

1.国资委同市政府的关系问题

《深圳经济特区国有资产管理条例》第6条规定：“深圳市人民政府设立国有资产管理委员会，代表市政府行使国有资产管理职能”。第10条规定：“国有资产管理委员会的组成和议事规则，由市政府规定”。从国资委组成人员来看，基本上是政府各部门的主要官员。由于政府的目标是多重的，必然要求资产经营公司的目标也是多重的，绝不会容许资产经营公司单纯以利润最大化为目标。从投资管理公司几年来的投资来看，只有30％左右由管理公司自主决定投资，其余70％要根据政府计划，用于重点项目、重点企业和重点产品以及高新技术产业、“菜篮子”工程、扶持性和公益性市政投资。很多项目建成后没有较好的经济效益，甚至成为投资管理公司的沉重包袱。因此，管理公司所要实现的盈利目标同市政府要求管理公司所实现的社会目标存在着尖锐的矛盾。事实上，市国资委同市政府并无本质差别，不能认为设立了国资委和国有资产经营公司就实现了政资分开和政企分开。

2.关于国有资产运营机构的法律地位问题

《深圳经济特区国有资产管理条例》第27条规定：国有资产“运营机构是代表市、区人民政府行使国有资产出资者权利的企业法人，是国家授权投资的机构”。这一规定确立了国有资产运营机构作为一般企业法人的地位。这与上面所说的深圳将国有资产经营公司定为特殊法人企业是相矛盾的。但第37条和第34条确定的运营机构的权利和义务中既规定了作为出资者的各项权利和保值的目标，又规定了具有法律、法规效力的其他权利和义务。法规往往是政府部门制定的，如果法规赋予运营机构超出一般企业法人之外的其他权利和义务，该运营机构就不是一般企业法人，而成为特殊企业法人。作为特殊企业法人，在现行《公司法》中找不到依据，那就必须制定相应的法律，否则，公司在法律之外，就不是真正的法人机构。

3.关于国有资产的产权界定问题

《深圳经济特区国有资产管理条例》第14条规定：“国有资产的产权界定是指依法确定国有资产所有权以及与所有权有关的其他财产权的行为”。该《条例》第15条规定：“国有资产的产权界定，遵循谁投资，谁拥有产权”的原则。而第16条则规定：“市、区人民政府所投资的货币、实物和无形资产”依法界定为国有资产。这里就存在着明显的矛盾，按照“谁投资，谁拥有产权”的原则，深圳市就应拥有产权，而不存在界定为国有资产的问题，由于国家规定：国有资产实行“国家统一所有，分级管理”的原则，深圳市政府不能违背这一原则。因此，就出现了“统一所有，分级管理”与“谁投资，谁拥有产权”两个原则相互矛盾的情况。

4.关于国有公司是否真正拥有法人财产权问题

深圳市国有公司拥有的法人财产权是依据市国资委为其颁发的《国有资产授权占用证书》作为法律凭据的。这里明确规定公司所拥有的产权只是授权占用，授权占用并不等于企业真正拥有法人财产权。法人财产权是以公司法人制度形式成为前提的，公司法人对公司财产的占有、使用和依法处置的权利，其实质是对他人资产的支配权或控制权。如果仅凭国资委给公司颁发的一纸证书，公司就拥有了法人财产权，何况这一纸证书也只规定公司对财产的占用权，并不具备支配权或控制权。由此看来，深圳市的国有公司并不是实质上拥有企业的法人财产权。

二、上海模式及其主要问题

（一）上海模式的特色

上海市国有资产管理和运营体制的基本构架同深圳类似，也是分为“国有资产管理委员会——国有资产经营公司——企业”三层次的国有资产管理和运营体制。但上海同深圳不同的是，上海市实行“两级政府、两级管理”的基本原则，即：市属国有资产按“市国有资产管理委员会——市国有资产经营公司——市属企业”的构架管理。两级政府所实行的两级管理职能基本相同。下面仅以市级国有资产管理和运营体制作为考察的对象。

第一层次：市级国有资产管理委员会

上海市国有资产管理委员会，它是作为本市国有资产所有权的总代表。在国资委之下设立国有资产管理办公室作为常设办事机构，同时又是市政府专司国有资产管理的职能部门，市国资委是市政府领导下专门行使国有资产管理和决策的领导机构。它遵循社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离的原则，对全市市属国有经营性资产、非经营性资产和资源性资产进行全面管理和监督。市国资委的主要职能同深圳市国资委的主要职能大体相同。

第二层次：国有资产经营公司

上海工业系统按照政资分开和政企分开的原则，撤销企业主管局，先后成立了机电、仪表、纺织、冶金等十几家行业性资产经营公司，原来行业主管局的行业管理职能，由上海市经委成立相应的行业管理办公室负责。

国有资产经营公司的具体形式主要是国有控股公司。国产资产经营公司建立后，使政府同企业的关系发生了实质性变化。第一，明确投资主体。上海组建国有控股公司分为两大类型：投资控股公司，主要职能是资本经营、资产运作；经营控股公司，主要职能是资本经营，资产运作与生产经营相结合。两大类型的控股公司都是投资主体，以产权为纽带，与下属企业形成母子公司关系。第二，实行政企分开。根据政企分开的原则，将行政管理局改制为投资控股公司或经营控股公司。行政管理局原有的政府经济管理职能转移至市政府有关委办，资产经营职能由控股公司承担。这样，既进行了行政管理机构的改革，转变了职能，又使国有控股公司有了明确的功能定位。第三，进行资本经营。这是国有控股公司的主要职能。国有控股公司通过资本经营以及战略规划、投资决策、资产收益、产权代表管理等职能，进行产品结构、行业结构和企业组织结构的调整，盘活存量资产，优化资产配置，提高资产运营质量和效益。第四，承担资产责任。上海国有控股公司首要责任是负责国有资产的保值增值。市国资办对各国有控股公司建立国有资产保值增值责任制考核办法。各国有控股公司还通过管人与管资产相结合，明确资产责任代表，将对产权代表考核与资产保值增值的考核挂钩。

第三层次：国有全资、国有控股、参股企业

这一层次是市国有资产经营公司将其经营的国有资产，按不同份额投入到各种类型的企业后形成的国有独资公司、国有控股公司和参股公司，形成企业的法人财产权。资产经营公司与下属企业的关系不是上级与下级、领导与被领导的关系，而是国家作为出资者与企业的法人关系。上海市近几年通过这些措施的实行，不仅优化了资产结构，而且使大多数企业同深圳一样，实现了产权主体的多元化、产权流动的市场化、产权管理的法制化。资产经营公司以产权纽带行使出资者权利，企业拥有国有资产经营公司和其他资本所有权主体投入的资本形成的法人财产，拥有法人财产权。

（二）上海模式中需要进一步探讨的问题

上海模式同深圳模式存在着许多共同之处，因此，深圳模式中存在的问题在上海模式中也同样存在。当然上海模式也有自身的特点，这些特点决定了上海模式中存在着需要探讨的特殊问题。

1.上海模式同深圳模式存在着共同缺陷

上海模式的国有产权关系三层次的构架以及第一层次同第二层次的关系和第二层次同第三层次的关系同深圳模式基本相同。因此，上海模式同深圳模式一样，也存在四个共同的问题，具体来说：一是国资委同市政府的目标函数不同引起的矛盾。即市政府目标是多重性的，而国资委的目标是实现国有资本的利润最大化。国资委在市政府领导之下，必须要扭曲自己的行为。二是由于国资委本身行为的扭曲，它也不可能要求国有资产经营公司按照利润最大化的目标来运作国有资产，必须要实现利润最大化之外的其他社会目标。这样，国有资产经营公司就不是普通的法人，而是一个特殊的法人，作为特殊的法人，在现行《公司法》中找不到法律依据，因此，国有资产经营公司的法律地位便不能确立。三是国有资产产权的界定，同样存在着“谁投资，谁拥有产权”的原则同现行的国家“统一所有，分级管理”的原则的矛盾。四是由于上面三个问题的存在，国有公司的法人财产权问题没有解决。

2.上海模式中政企不分的问题更为突出

在深圳模式中，市国资委同市政府并无本质区别，国资委和国有资产经营公司的设立并没有实现真正的政企分开和政资分开。而在上海模式中，国有资产经营公司就直接是在原主管局基础上组建的，国有资产经营公司是个“翻牌”公司，还是原班人马管理同一块国有资产，国有资产经营公司属下的企业还是原来的那些企业。虽然国有资产经营公司的组建对于实现政企分开和政资分开，转换企业的经营机制起到了一定作用，但并未真正做到政企分开和政资分开。相反，“翻牌”公司不利于企业经营机制的转换，而是习惯于用行政手段来管理企业，政企不分和政资不分的问题比深圳模式更加突出。

三、两种不同模式的比较分析

以上在分析两种不同模式及其存在的问题时，实际上在一定程度上已涉及二者的比较分析，这里仅就两种模式的异同和优劣作一个概括性的说明。

（一）两种不同模式的异同

两种模式的共同点在于：第一，两种模式的基本构架相同。不管是深圳模式还是上海模式。国有产权的管理和运作都是分为三个层次即市级国有资产管理委员会——市级国有资产经营公司——企业。在国资委之下都设立了国有资产管理办公室，作为负责国有资产管理和运营的日常机构。第二，两种模式在两个层次上所构建的国有资产的产权关系和所履行的职能基本相同，在第一个层次上，即市国资委同市国资经营公司的关系和角度定位上，两种模式完全一致，前者是市政府领导下专门行使国有资产管理职能的决策和领导机构，后者是市国资委授权的国有资产运营机构。在第二层次上，即市国有资产经营公司同国有公司制企业产权关系上，两种模式都是以国有产权为纽带所形成的产权关系，而不是行政上下级关系。企业都拥有法人财产权。第三，由上述两点决定，两种模式所存在的问题也是相似的，即都难以做到政企分开和政资分开，企业不能真正做到拥有法人财产权。

两种模式的不同点在于：第一，深圳实行的是“一级政府、一级管理”的原则，而上海市实行的是“两级政府、两级管理”的原则。具体说，深圳只设市级国有资产管理委员会和相应机构，在区级政府则不设立国有资产管理委员会和相应机构。上海则在市、区（县）两级政府都设立国资委及相应机构。这种管理机构设置上的差别，主要是考虑到上海市国有资产量大面广和国有企业众多的特点，实行分级管理比较有利，并不影响两个层次上产权关系的实质和国有产权的运作，第二，国有资产经营公司组建的方式不同。深圳市国有资产经营公司一开始就是以实行政企分开和政资分开为目的，打破原主管行业的界限而组建的。从深圳国有资产投资公司的组建和调整来看，没有什么行政色彩。而上海的国有资产经营公司是在原企业主管局基础上成立的，即把原企业主管局改成行业性资产经营公司。因此，在资产经营公司的组建和运作方式上，带有浓厚的行政色彩。尽管从理论上讲，原主管局把国有资产交给资产经营公司经营，经营公司作为国有资产所有者的人，以出资者的身份同企业发生关系，成为企业的股东，但在实际运作过程中，资产经营公司仍习惯以行政管理办法干预企业的经营活动，政企不分和政资不分的现象比深圳更为突出。

公司主要经营模式范文第6篇

一、深圳模式及其主要问题

（一）深圳模式的特色

深圳市国有资产管理和运营体制经过了几年的改革和探索，在实践中逐步完善，目前已形成了以产权管理为主线的“国有资产管理委员会——国有资产经营公司——企业”三个层次的国有资产管理新体制，形成了比较稳定的国有产权制度和运营体制模式。

第一层次：市国有资产管理委员会

市国资委是市政府领导下专门行使国有资产管理职能的决策和领导机构。它是按照社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离的要求而建立的一个职能机构。对全市市属国有经营性资产、非经营性资产和资源性资产进行全方位的宏观管理和监督，并直接对三家市级国有资产经营公司行使管理权。

为了保证市国资委能够统一、权威、科学、有效地进行决策和行使管理职能，国资委的组成具有广泛的代表性和权威性。市国资委成员由市体改办、财政局、国土局、经济发展局、贸易发展局、运输局、计划局等14个部门的主要负责人组成；市长和副市长任主任和副主任。

市国资委的主要职能是：（1）制定国有资产管理的规章制度，贯彻执行国有资产管理的法律、法规和政策，并检查、监督执行情况，依法处罚违法行为；（2）决定国有资产经营公司的设立、变更和终止，审查批准市资产经营公司的长远发展规则、年度经营计划、收益运用计划和受理有关重大事项的报告；（3）编制国有资产收益预算等，经市人民代表大会或其常委会审查批准后组织实施；（4）按干部管理权限和规定程序考核、推荐、奖惩国有资产经营公司的党委书记、副书记、董事局主席、总裁、副总裁、监事会主席等主要领导人员；（5）协调处理市属经营性和非经营性、资源性国有资产管理中的重大事项，指导、监督各区国有资产管理机构的工作及监管境外国有资产等。

市国资委下设国有资产管理办公室，国资办既是市国资委的日常办事机构，又是市政府主管市属国有资产的职能机构。

第二层次：市级国有资产经营公司

市级国有资产经营公司是市国资委授权的国有资产运营机构，是代表国家对部分国有资产直接行使资产受益、重大决策、选择管理者等出资者权利的特殊企业法人和国家授权投资的机构。资产经营公司是按照国有资产管理职能与经营职能分离的要求而设立的主要从事国有资产的资本经营和产权运作的企业，它不行使行业管理和行政管理职能。市级资产经营公司担负着国有资产保值增值的任务，并对市国资委负责，接受市国资委的监督。资产经营公司既不是行政管理部门，也不是一般普通企业，其特殊性质和职能决定了资产经营公司必须按照产权运作的要求转变运营机制和运营方式，必须根据资产经营公司整体发展的要求，以产权为纽带，以国家出资者的身份对所属企业进行产权管理和监督，而不是直接干预企业的生产经营活动。资产经营公司要着重抓好产权代表的委派和管理、企业的公司制改造、国有资产产权经营、企业重大投资决策和财务管理，同时，要加强对企业贷款担保、利润分配及工资总额的控制，真正做到对下属企业既放得开、又管得住，保证下属企业法人财产权的实现，确保国有资产的保值和增值。

市级国有资产经营公司的主要职能是：“投资、管理、监督、服务”，具体包括以下几个方面：（1）代表市国资委持有企业国有资产的产权；（2）通过对所持国有产权、股权的运作，盘活和重组国有资产，实现国有资产的优化组合；（3）任免企业主要领导人员并通过向企业委派产权代表，参与企业重大决策，实现国有资产的保值增值；（4）对市属国有资产的收益进行管理，运用国有资产的收益进行再投资；（5）监控所属企业重大投资、贷款担保及资产运作情况，并对所属企业的融资提供担保。

深圳市市级国有资产经营公司共有三家，市投资管理公司、市建设集团公司、市物资集团公司。第一家和第三家是纯粹的控股公司，第二家是混合控股公司。

第三层次：国有全资企业和国有控股、参股企业

深圳市属国有全资企业和国有控股、参股企业按产权关系分别隶属于三家资产经营公司。市属国有企业是独立的企业法人。资产经营公司与下属企业的关系不是上级与下级、领导与被领导的关系，而是国家作为出资者与企业法人的关系。深圳市通过近几年对国有公司制企业的改革，大多数企业真正实现了产权主体多元化、产权流动市场化、产权管理法制化和产权运作人格化。资产经营公司以产权为纽带行使出资者权利，资产经营公司与下属企业签订《资产经营责任书》，市属企业对资产经营公司承担国有资产的保值增值责任，按照法律规定，国有企业拥有法人财产权，具有法人资格。为了落实企业法人财产权，在认真做好清产核资、界定产权工作的基础上，市国资委对71户产权关系清晰的国有控股企业和全资企业颁发了《国有资产授权占用证书》，作为国家出资的法律凭证。《证书》颁发后，企业以国家及其他投资者投资形成的全部法人财产依法自主经营、自负盈亏，享有独立民事权利，承担民事责任，并承担资产保值增值的任务。政府以产权为纽带同企业发生关系，主要负责对企业进行宏观管理和指导，不再直接干预企业的经营活动。

三个层次的国有资产管理体制，在上层实现了政府的社会经济管理职能与资产所有者职能的分开；在中层实现了国有资产管理职能与国有资产经营职能的分开；在下层实现了国家终极所有权与企业法人财产权的分开，明确了企业法人财产权，调整了政府与企业的关系，做到了政企职责分开，通过层层授权，建立责任制度，解决了国有资产主体缺位问题，体现了在市场经济条件下政府管好所有权、放开经营权、行使宏观调控权的改革要求，有效地保障了国有资产的安全和增值。

（二）深圳模式中需要进一步探讨的问题

深圳模式中国有公司的产权关系，从理论上讲，似乎在上、中、下三个层次上解决了“政企分开”的问题，明晰了企业的法人财产权。但在实际操作过程中，三个层次的关系都没有理顺，不同程度上存在一些纠缠不清的问题和矛盾。

1.国资委同市政府的关系问题

《深圳经济特区国有资产管理条例》第6条规定：“深圳市人民政府设立国有资产管理委员会，代表市政府行使国有资产管理职能”。第10条规定：“国有资产管理委员会的组成和议事规则，由市政府规定”。从国资委组成人员来看，基本上是政府各部门的主要官员。由于政府的目标是多重的，必然要求资产经营公司的目标也是多重的，绝不会容许资产经营公司单纯以利润最大化为目标。从投资管理公司几年来的投资来看，只有30％左右由管理公司自主决定投资，其余70％要根据政府计划，用于重点项目、重点企业和重点产品以及高新技术产业、“菜篮子”工程、扶持性和公益性市政投资。很多项目建成后没有较好的经济效益，甚至成为投资管理公司的沉重包袱。因此，管理公司所要实现的盈利目标同市政府要求管理公司所实现的社会目标存在着尖锐的矛盾。事实上，市国资委同市政府并无本质差别，不能认为设立了国资委和国有资产经营公司就实现了政资分开和政企分开。

2.关于国有资产运营机构的法律地位问题

《深圳经济特区国有资产管理条例》第27条规定：国有资产“运营机构是代表市、区人民政府行使国有资产出资者权利的企业法人，是国家授权投资的机构”。这一规定确立了国有资产运营机构作为一般企业法人的地位。这与上面所说的深圳将国有资产经营公司定为特殊法人企业是相矛盾的。但第37条和第34条确定的运营机构的权利和义务中既规定了作为出资者的各项权利和保值的目标，又规定了具有法律、法规效力的其他权利和义务。法规往往是政府部门制定的，如果法规赋予运营机构超出一般企业法人之外的其他权利和义务，该运营机构就不是一般企业法人，而成为特殊企业法人。作为特殊企业法人，在现行《公司法》中找不到依据，那就必须制定相应的法律，否则，公司在法律之外，就不是真正的法人机构。

3.关于国有资产的产权界定问题

《深圳经济特区国有资产管理条例》第14条规定：“国有资产的产权界定是指依法确定国有资产所有权以及与所有权有关的其他财产权的行为”。该《条例》第15条规定：“国有资产的产权界定，遵循谁投资，谁拥有产权”的原则。而第16条则规定：“市、区人民政府所投资的货币、实物和无形资产”依法界定为国有资产。这里就存在着明显的矛盾，按照“谁投资，谁拥有产权”的原则，深圳市就应拥有产权，而不存在界定为国有资产的问题，由于国家规定：国有资产实行“国家统一所有，分级管理”的原则，深圳市政府不能违背这一原则。因此，就出现了“统一所有，分级管理”与“谁投资，谁拥有产权”两个原则相互矛盾的情况。

4.关于国有公司是否真正拥有法人财产权问题

深圳市国有公司拥有的法人财产权是依据市国资委为其颁发的《国有资产授权占用证书》作为法律凭据的。这里明确规定公司所拥有的产权只是授权占用，授权占用并不等于企业真正拥有法人财产权。法人财产权是以公司法人制度形式成为前提的，公司法人对公司财产的占有、使用和依法处置的权利，其实质是对他人资产的支配权或控制权。如果仅凭国资委给公司颁发的一纸证书，公司就拥有了法人财产权，何况这一纸证书也只规定公司对财产的占用权，并不具备支配权或控制权。由此看来，深圳市的国有公司并不是实质上拥有企业的法人财产权。

二、上海模式及其主要问题

（一）上海模式的特色

上海市国有资产管理和运营体制的基本构架同深圳类似，也是分为“国有资产管理委员会——国有资产经营公司——企业”三层次的国有资产管理和运营体制。但上海同深圳不同的是，上海市实行“两级政府、两级管理”的基本原则，即：市属国有资产按“市国有资产管理委员会——市国有资产经营公司——市属企业”的构架管理。两级政府所实行的两级管理职能基本相同。下面仅以市级国有资产管理和运营体制作为考察的对象。

第一层次：市级国有资产管理委员会

上海市国有资产管理委员会，它是作为本市国有资产所有权的总代表。在国资委之下设立国有资产管理办公室作为常设办事机构，同时又是市政府专司国有资产管理的职能部门，市国资委是市政府领导下专门行使国有资产管理和决策的领导机构。它遵循社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离的原则，对全市市属国有经营性资产、非经营性资产和资源性资产进行全面管理和监督。市国资委的主要职能同深圳市国资委的主要职能大体相同。

第二层次：国有资产经营公司

上海工业系统按照政资分开和政企分开的原则，撤销企业主管局，先后成立了机电、仪表、纺织、冶金等十几家行业性资产经营公司，原来行业主管局的行业管理职能，由上海市经委成立相应的行业管理办公室负责。

国有资产经营公司的具体形式主要是国有控股公司。国产资产经营公司建立后，使政府同企业的关系发生了实质性变化。第一，明确投资主体。上海组建国有控股公司分为两大类型：投资控股公司，主要职能是资本经营、资产运作；经营控股公司，主要职能是资本经营，资产运作与生产经营相结合。两大类型的控股公司都是投资主体，以产权为纽带，与下属企业形成母子公司关系。第二，实行政企分开。根据政企分开的原则，将行政管理局改制为投资控股公司或经营控股公司。行政管理局原有的政府经济管理职能转移至市政府有关委办，资产经营职能由控股公司承担。这样，既进行了行政管理机构的改革，转变了职能，又使国有控股公司有了明确的功能定位。第三，进行资本经营。这是国有控股公司的主要职能。国有控股公司通过资本经营以及战略规划、投资决策、资产收益、产权代表管理等职能，进行产品结构、行业结构和企业组织结构的调整，盘活存量资产，优化资产配置，提高资产运营质量和效益。第四，承担资产责任。上海国有控股公司首要责任是负责国有资产的保值增值。市国资办对各国有控股公司建立国有资产保值增值责任制考核办法。各国有控股公司还通过管人与管资产相结合，明确资产责任代表，将对产权代表考核与资产保值增值的考核挂钩。

第三层次：国有全资、国有控股、参股企业

这一层次是市国有资产经营公司将其经营的国有资产，按不同份额投入到各种类型的企业后形成的国有独资公司、国有控股公司和参股公司，形成企业的法人财产权。资产经营公司与下属企业的关系不是上级与下级、领导与被领导的关系，而是国家作为出资者与企业的法人关系。上海市近几年通过这些措施的实行，不仅优化了资产结构，而且使大多数企业同深圳一样，实现了产权主体的多元化、产权流动的市场化、产权管理的法制化。资产经营公司以产权纽带行使出资者权利，企业拥有国有资产经营公司和其他资本所有权主体投入的资本形成的法人财产，拥有法人财产权。

（二）上海模式中需要进一步探讨的问题

上海模式同深圳模式存在着许多共同之处，因此，深圳模式中存在的问题在上海模式中也同样存在。当然上海模式也有自身的特点，这些特点决定了上海模式中存在着需要探讨的特殊问题。

1.上海模式同深圳模式存在着共同缺陷

上海模式的国有产权关系三层次的构架以及第一层次同第二层次的关系和第二层次同第三层次的关系同深圳模式基本相同。因此，上海模式同深圳模式一样，也存在四个共同的问题，具体来说：一是国资委同市政府的目标函数不同引起的矛盾。即市政府目标是多重性的，而国资委的目标是实现国有资本的利润最大化。国资委在市政府领导之下，必须要扭曲自己的行为。二是由于国资委本身行为的扭曲，它也不可能要求国有资产经营公司按照利润最大化的目标来运作国有资产，必须要实现利润最大化之外的其他社会目标。这样，国有资产经营公司就不是普通的法人，而是一个特殊的法人，作为特殊的法人，在现行《公司法》中找不到法律依据，因此，国有资产经营公司的法律地位便不能确立。三是国有资产产权的界定，同样存在着“谁投资，谁拥有产权”的原则同现行的国家“统一所有，分级管理”的原则的矛盾。四是由于上面三个问题的存在，国有公司的法人财产权问题没有解决。

2.上海模式中政企不分的问题更为突出

在深圳模式中，市国资委同市政府并无本质区别，国资委和国有资产经营公司的设立并没有实现真正的政企分开和政资分开。而在上海模式中，国有资产经营公司就直接是在原主管局基础上组建的，国有资产经营公司是个“翻牌”公司，还是原班人马管理同一块国有资产，国有资产经营公司属下的企业还是原来的那些企业。虽然国有资产经营公司的组建对于实现政企分开和政资分开，转换企业的经营机制起到了一定作用，但并未真正做到政企分开和政资分开。相反，“翻牌”公司不利于企业经营机制的转换，而是习惯于用行政手段来管理企业，政企不分和政资不分的问题比深圳模式更加突出。

三、两种不同模式的比较分析

以上在分析两种不同模式及其存在的问题时，实际上在一定程度上已涉及二者的比较分析，这里仅就两种模式的异同和优劣作一个概括性的说明。

（一）两种不同模式的异同

两种模式的共同点在于：第一，两种模式的基本构架相同。不管是深圳模式还是上海模式。国有产权的管理和运作都是分为三个层次即市级国有资产管理委员会——市级国有资产经营公司——企业。在国资委之下都设立了国有资产管理办公室，作为负责国有资产管理和运营的日常机构。第二，两种模式在两个层次上所构建的国有资产的产权关系和所履行的职能基本相同，在第一个层次上，即市国资委同市国资经营公司的关系和角度定位上，两种模式完全一致，前者是市政府领导下专门行使国有资产管理职能的决策和领导机构，后者是市国资委授权的国有资产运营机构。在第二层次上，即市国有资产经营公司同国有公司制企业产权关系上，两种模式都是以国有产权为纽带所形成的产权关系，而不是行政上下级关系。企业都拥有法人财产权。第三，由上述两点决定，两种模式所存在的问题也是相似的，即都难以做到政企分开和政资分开，企业不能真正做到拥有法人财产权。

两种模式的不同点在于：第一，深圳实行的是“一级政府、一级管理”的原则，而上海市实行的是“两级政府、两级管理”的原则。具体说，深圳只设市级国有资产管理委员会和相应机构，在区级政府则不设立国有资产管理委员会和相应机构。上海则在市、区（县）两级政府都设立国资委及相应机构。这种管理机构设置上的差别，主要是考虑到上海市国有资产量大面广和国有企业众多的特点，实行分级管理比较有利，并不影响两个层次上产权关系的实质和国有产权的运作，第二，国有资产经营公司组建的方式不同。深圳市国有资产经营公司一开始就是以实行政企分开和政资分开为目的，打破原主管行业的界限而组建的。从深圳国有资产投资公司的组建和调整来看，没有什么行政色彩。而上海的国有资产经营公司是在原企业主管局基础上成立的，即把原企业主管局改成行业性资产经营公司。因此，在资产经营公司的组建和运作方式上，带有浓厚的行政色彩。尽管从理论上讲，原主管局把国有资产交给资产经营公司经营，经营公司作为国有资产所有者的人，以出资者的身份同企业发生关系，成为企业的股东，但在实际运作过程中，资产经营公司仍习惯以行政管理办法干预企业的经营活动，政企不分和政资不分的现象比深圳更为突出。

公司主要经营模式范文第7篇

内容摘要：综合经营是国际银行业发展的主要趋势。上市银行是商业银行的代表，本文通过对我国16家上市银行的统计分析，了解我国上市银行综合经营情况，在借鉴国外商业银行综合经营模式基础上，指出我国商业银行综合经营的模式及路径选择。

关键词：商业银行 上市银行 综合经营 经营型金融控股公司模式

金融机构的综合化经营主要是指一家金融机构经营若干不同性质的金融业务，如商业银行除了经营传统的存贷汇等业务之外，还经营非商业银行的金融业务，包括租赁、信托、保险、投资银行、证券、基金、期货等业务。

从金融生态看，我国商业银行面临着外部竞争、金融脱媒、新资本协议的实施、利率市场化等错综复杂的经营环境和严峻挑战，推进金融业综合经营试点是增强中资商业银行竞争力的需要，满足客户综合性金融需求的要求。商业银行开展综合经营是面对现实的必然选择。

从政策动向看，“十一五”（2006-2010）规划纲要首次提出，稳步推进金融业综合经营试点。“十二五”（2011-2015）规划纲要再次提出，要“积极稳妥推进金融业综合经营试点”。 2012年9月，由央行、银监会、证监会及国家外汇管理局联合的《金融十二五规划》称，引导具备条件的金融机构在明确综合经营战略、有效防范风险的前提下，积极稳妥开展综合经营试点，提高综合金融服务能力与水平；此后银监会在2013年全国银行业监管工作电视电话会议上再次指出，为了顺应利率市场化改革要求，将“审慎开展综合化经营试点”。

从实践视角看，综合经营仍是国际银行业发展的主要趋势。据统计，2012年全球1000家银行排名前25位的大银行中，除我国的四家国有控股银行仍实行分业经营模式外，其余均采取综合经营模式。根据央行的数据显示，截至2011年末，美国共有494家金融控股公司，包括花旗、美国银行、纽约梅隆银行等几乎所有的大型集团。

商业银行综合经营的理论基础及成本收益分析

（一）理论基础

商业银行综合经营的理论基础包括制度变迁理论、金融深化理论、协同理论、规模经济理论及范围经济理论。

1.制度变迁理论。该理论认为制度变迁是制度供给和制度需求相互作用的结果。当制度供给和需求基本均衡时，制度是稳定的；当制度需求与供给未达到均衡时，就存在制度变迁的动力。商业银行经营制度由分业经营向综合经营的转变，本质上就是金融制度的变迁，即金融创新在市场需求的引导下催生了带有综合经营特征的工具和机构，公众多元化的金融需求促使商业银行提供全方位服务，这种改变驱使商业银行向综合经营转变。

2.金融深化理论。该理论指出商业银行分业经营体制导致金融市场上资金流动的条块分割，不符合金融深化原理要求，应当削弱少数专业化金融机构在吸收存款和分配贷款时所处的垄断地位，变专业银行为全能银行。因此，这就要求商业银行向综合化经营发展。

3.协同理论。协同效应强调的是整体效应大于各组成部分的效应之和，商业银行综合经营所带来的协同效应主要包括两个方面。第一，管理上的协同效应，主要体现在服务交叉性和财务协同效应；第二，业务上的协同效应，主要体现在业务互补性和信息共享。

（二）成本收益分析

1.成本效应。综合经营有两大成本优势：一是规模经济，二是范围经济。随着产出增加，平均成本下降，这就说明存在规模经济。把两种或更多的产品合并在一起生产比分开来生产的成本要低，就存在范围经济。多元化经营带来范围经济，而范围经济又促使银行不断降低风险，节约成本，提升资金实力及核心竞争力。规模经济、范围经济发挥作用的前提是有效的管理，实现资源的优化配置与有效利用。

2.收益效应。综合经营的收益效应体现在范围经济及增强市场势力。资源共享和信誉溢出效应产生范围经济。综合经营的竞争优势集中表现在可以通过提供“一站式”服务，最大限度地留住优质客户，提升客户基础，带来明显的竞争优势。信誉溢出效应，就是信誉在不同经营范围的自然延伸。全能银行由于业务品种的多元化和经营范围的扩大，使价值链中的关联部分得到充分利用。

从长期看，在有效的管理及内部控制下，综合经营能产生积极的成本效应与收益效应，必然出现成本下降，收益上升。根据公式“利润=收益-成本”，利润是非常可观的。

上市银行综合经营情况统计分析

截至2013年4月30日，我国共有16家银行在境内上市。这16家上市银行可分为三类：4家国有控股商业银行，9家全国性股份制银行，3家城市商业银行。综合经营主要涉及基金、租赁、信托、保险、投行、证券、财务公司、金融公司等。根据上市银行年报及相关网页统计金融牌照数量（除银行牌照外）：1.工商银行拥有4个金融牌照；2.建设银行5个；3.中国银行4个；4.农业银行5个；5.交通银行6个，最齐全；6.民生银行2个；7.浦发银行2个；8.兴业银行2个；9.华夏银行1个；10.招商银行2个；11.中信银行4个；12.光大银行1个；13.平安银行0个；14.北京银行2个；15.南京银行1个；16.宁波银行0个。从统计资料看，有12家银行设立租赁公司，8家银行设立基金公司，5家设立保险公司，4家从事投行业务，3家设立信托公司，2家设立财务公司等。根据统计数据使用Excel绘制散点图，横轴为银行序号，纵轴是金融牌照数量，如图1所示。

从图1可以看出，前五家大型银行金融牌照数量较多（≥4），说明大型银行综合经营已具雏形；民生、浦发、兴业、华夏银行金融牌照数量≤2个，说明在逐步涉足综合经营；招商、中信、光大、平安这四家银行分别隶属于相应的金融控股集团，其集团是综合经营，几乎实现“全牌照”；北京银行、南京银行、宁波银行这三家城商行金融牌照数量相对较少，其中宁波银行为0，宁波银行的经营战略是“小而美”。

国外商业银行综合经营的模式

（一）美国-纯粹型金融控股公司模式

纯粹型金融控股公司是指母公司不从事任何业务活动，而是由其全资拥有或控股的各个子公司从事银行、证券、保险等具体金融业务活动，母公司主要负责整个金融控股公司的战略制定和监督管理。

（二）英国-经营型金融控股公司模式

经营型金融控股公司是指母公司本身从事一定范围的金融业务，并负责制定控股公司的战略规划，同时还拥有或控制专门从事金融业务的子公司，公司呈多个法人、多个牌照、多种业务的形态。

（三）德国-全能银行模式

全能银行模式是指以单一商业银行为机构主体，以分设事业部的方式提供全方位的金融服务，公司呈一个法人、多个牌照、多种业务的形态。

我国商业银行综合经营的模式及路径选择

（一）模式选择

结合我国实际，选择金融控股公司模式比较可取。金融控股公司模式可分为以英国为代表的经营型金融控股公司模式以及以美国为代表纯粹型金融控股公司模式。

在当前我国金融体系中，银行业占据主导地位，商业银行综合经营模式主要是经营型金融控股公司模式。商业银行在资金规模、网点数量、客户信赖度以及外部制度环境等方面，与其他金融机构相比具有明显的优势。此类模式开展综合经营可以突出主业和核心竞争力。借助于资本实力、网点规模的优势可以实现对非核心业务子公司的控制和影响，但这种模式下，银行内部的非核心业务仍然比较弱小，难以凸显内部的协同效应，同时由于母公司拥有自身业务经营，可能引起的风险传递途径较多，较易发生风险传染现象。

纯粹型金融控股公司模式的母公司主要专注于公司整体战略管理，其所有的金融业务分别通过银行子公司和非银行子公司来经营。在此模式下，形成了分业经营、分业管理，并在同一利益主体下的综合经营局面。由于母公司不参与业务经营，各公司之间防火墙体系可以有效隔离风险。在发展金融控股公司过程中，需要不断完善治理架构，建立有效和权威的集团公共平台，扩大资源共享的程度，提高子公司之间的协同效应。招商、中信、光大、平安这四家银行分别隶属于相应的金融控股集团，这四家金融控股集团属于纯粹型金融控股公司模式。

（二）路径选择

商业银行综合经营需要逐步推进。从发达国家的启示看，一是应在做强主业的基础上推进综合经营，二是构建以大型银行为主的金融控股公司。

大型银行应采取经营型金融控股公司模式。在政策允许范围内设立全资子公司或通过兼并收购、控股其他金融机构。中型银行根据自身实力采取经营型金融控股公司模式或业务合作模式。实力较强的可采取经营型金融控股公司模式，实力弱些的可采取业务合作模式或在银行内部设立投资银行部等。小型银行应采取业务合作模式：一是通过战略联盟形式与证券、保险、基金、信托等开展浅层次的业务渗透与合作。二是创建投资银行部。商业银行利用已有的强大客户群和丰富的服务渠道，延伸发展投资银行业务，如财务顾问、基金管理、企业债券承销和投资、信托资金托管等。

结论

商业银行综合经营应遵循功能的发展观点，以市场需求为准则，与证券、信托、保险等金融机构紧密合作，在更大范围内组合和创新金融产品，跨越多个金融领域，打通货币市场和资本市场，开发跨行业、跨领域的金融产品和服务，更快捷地实现各项金融功能，从提供单一金融服务到提供“一站式”金融服务，以满足市场多元化金融需求。从统计资料看，我国商业银行综合经营在稳步推进，大型银行宜采取经营型金融控股公司模式，中型银行根据自身实力采取经营型金融控股公司模式或业务合作模式，小型银行宜采取业务合作模式或在银行内部设立投资银行部门等。在推进综合经营中，应加强全面风险管理与内部控制体系建设，真正实现竞争力的提升。

参考文献：

1.Harold D. Skipper Jr. Financial Services Integration Worldwide： Promises and Pitfalls. North American Actuarial Journal，2000（3）

2.Frederic S. Mishkin. Financial Consolidation： dangers and opportunities. Journal of Banking and Finance，1999（23）

3.Jean-Pierre Daniel， The Integration of Financial Services in Europe. North American Actuarial Journal，2000（7）

4.Michael Thom. The Prudential Supervision of Financial Conglomerates in the EU. North American Actuarial Journal，2000（4）

5.陈为.中国大型国有商业银行发展综合经营路径研究[D].西南财经大学，2010

6.蒋波.基于金融功能观的商业银行综合经营研究[J].南方金融，2012（5）

公司主要经营模式范文第8篇

挂靠经营，即车辆产权、经营权归车主个人所有，但挂靠在出租汽车公司名下。车主自主经营，自负盈亏，向挂靠公司缴纳挂靠服务费；挂靠公司为车主提供代缴各种税费、组织相关培训、协助开展车辆年检等服务。这种模式主要有以下特点：挂靠经营模式的优点：其一，车辆产权、经营权归车主个人所有，车主承担风险和费用，相应的营运收益归个人所有。出租汽车司机经营灵活，工作时间没有限制，不用为高额的“份钱”而疲于奔命。其二，挂靠公司为车主提供缴费、培训、报检等服务，方便出租司机的正常营运。挂靠经营模式的缺点：出租汽车挂靠公司所有的只是由行业政策赋予的所谓“管理服务权”，为经营者提供一定的服务，收取一定的服务费，并按照出租汽车客运行业服务标准对挂靠司机的经营进行规范。但通常来说，挂靠公司自主经营和管理能力减弱，客观上造成公司丧失了应有的基本功能，使得众多出租汽车公司虽然表面上有一定规模，但根本不可能实现规模化经营。个体经营模式。产权和经营权统一由个体经营的模式，即个体经营模式。其具体做法是：个体经营者在拥有车辆产权的基础上，直接从政府获得经营权，自主经营。出租汽车个体经营模式具有以下特点：（1）优点：个体经营司机工作量小，工作时间灵活，不用向出租公司缴纳较高的管理费，收入较高。（2）缺点：首先，个体经营者不但要负担车辆购置费，还要支付经营权有偿使用费。就目前对于一般的经营者来说，这还是一笔相当大的投资。这种经营方式需要个体经营者必须具有大额启动资金。其次，个体经营者在经营上存在许多困难，处理办证、缴费、检测、修车等事务，误工费事，影响营运。再次，管理部门直接面对的是众多经营个体，管理难以到位。最后，由于出租客运的高风险性，一旦出现经营者难以承担的事故，其担负的成本将转移到社会，最终由政府承担。

二、秦皇岛市出租汽车现行经营模式利弊分析

秦皇岛市目前共有出租汽车4474台，全部为个体经营，城市区出租汽车全部实行挂靠经营模式。个体经营者挂靠出租汽车服务公司后，其挂靠车辆的产权、经营权不变，仍属于个体所有。由挂靠公司为经营者代办各种业务，提供一定的服务，收取服务费，并按照出租汽车行业服务标准对个体经营者的经营行为进行规范。挂靠经营有利于出租汽车经营者专心营运，不断提高经营者和公司的双重效益。但是，现实中出租汽车挂靠公司由于对个体经营者实行松散管理，在落实从业人员例会教育、组织调度、安全管理、制度约束、保持行业稳定等方面作用发挥不明显，重收费轻管理现象普遍存在。有的公司挂靠车辆过多，管理人员素质不高，组织能力不强，服务不到位现象一定程度地存在。

三、适宜采用的经营模式及实施步骤

1.秦皇岛适宜采用的经营模式。根据分析可知，出租汽车客运三种经营模式各有优劣和适用范围。三种模式不是一成不变的，也不是相互排斥的。随着市场经济和管理体制的不断健全和完善，三种模式也将不断互补、融合完善。不同的城市，应该根据其自身的特点和性质，积极研究和采用与之相适应的某种或多种出租汽车经营管理模式，保证城市客运出租汽车行业健康有序的发展。结合秦皇岛实际情况，建议秦皇岛出租汽车客运行业采用实体、挂靠和个体三者并存的经营模式，其中采用实体经营模式的出租汽车占10%，采用挂靠经营模式的出租汽车占80%，而采用个体经营模式的出租汽车占10%。三者优势互补，按比例协调发展。采用三者并存的经营模式有如下优点：首先，实体公司管理规范，能够满通部门紧急时刻调动，保障出租汽车客运正常运行。但秦皇岛受地域、经济发展水平及客流等因素的影响，发展实体公司数量要少，规模要小，实体公司拥有出租汽车数量大约占出租汽车总量的10%左右。其次，由于挂靠公司具有使个体出租汽车经营者更好的发挥作用的特点，能克服分散经营的困难和弊病，便于经营者专心营运；与此同时，由于秦皇岛市出租汽车日均收入普遍不高，挂靠经营模式应为主要经营模式，挂靠经营的出租汽车数量应占出租汽车总数的80%左右。最后，在个体经营模式中，经营者工作时间短、工作时间灵活度高且收入颇丰，司机工作积极性高。但个体出租汽车营运散、乱、弱，抗风险能力差等特点，允许部分信誉好、服务好、几个月内无投诉等不良记录的出租汽车司机实行个体经营，其数量约占10%。

公司主要经营模式范文第9篇

论文摘要:传统上,不同公司治理模式之间的比较着重于为企业提供资金机构的差异。依此,把公司治理模式分为以市场为中心的英美模式、以银行为中心的日德模式和以家族经营为中心的家族监控模式。公司治理模式会在保持特殊性的前提下实现某些方面的趋同,公司治理的核心在所有模式中是一样的,即有权治理公司的人之间的监督和制衡。

公司利益的实现通常表现为资产增值,规模扩大,信誉度的提升等。公司利益实现将带来股东及与公司利益相关的主体利益的实现。本文所讨论的公司治理是实现公司利益的手段和途径,是“所有者、董事会和高级管理人员三者组成的具有制衡关系的组织结构”(吴敬琏,1994),因此,公司治理的核心表现为有权治理公司的人与人之间的监督与制衡,以保证公司利益的实现。

一、公司治理产生的原因

公司治理并不是随着公司的产生而出现的,它有独立的发展历史过程。

(一)公司规模扩大,公司治理开始萌芽

早期的公司规模很小。股东人数不多。几乎全体股东都参与到公司事务的管理决策中,而随着公司规模的扩大,公司的资合性特征增强,股东人数急剧增多,无法继续通过简单商议的形式和基于互相信任管理公司。因此,股东大会应运而生,它使得各投资主体参与公司事务,又协调各方意见并达成一致,保持公司良好运转。平衡股东之间的利益,保持公司运营,使公司治理初露端倪。

(二)追求经营效率的提高,带动公司治理初步发展

由股东大会来管理公司耗费大量的管理成本,而且是低效的。因此,由能力较强的股东组成董事会管理公司,不仅高效,而且有利于实现利润最大化。董事拥有公司的经营决策权,负责日常管理工作,与其他股东在整体利益上保持一致,却又存在分歧。同时,公司中担任董事的往往是持股份额较高的股东,他们极易为了自身利益而做出牺牲小股东利益的决策。因此,公司治理不再仅限于股东大会内部利益的平衡,开始发展为股东会与董事会的制衡。

(三)公司间竞争加剧,推动公司治理结构最终形成

公司为适应竞争的挑战,规模进一步扩大,对经营管理的质量要求迅速提高,职业经理人作为专业管理人被引入公司,管理开始走向专业化。他们的薪酬通常是固定的,不与经营状况挂钩,这使得高级管理人与公司利益并不完全一致,决定了他们成为公司股东会、董事会之外的又一利益主体。因此,监督高管人员忠实勤勉的管理公司,而不背离委托人的利益,被纳入公司治理的范畴之中。

二、公司治理机制的不同模式

传统上,不同公司治理模式之间比较着重于为企业提供资金机构的差异。依此,把公司治理模式分为以市场为中心的英美模式、以银行为中心的日德模式和以家族经营为中心的家族监控模式。

(一)英美模式及其特点

英美模式以外部监控为主要特征。在公司治理结构中,主要依赖外部人和市场体系对各利益相关主体进行监控。公司股东大会选举产生董事会,董事会由外部董事和内部董事组成。是公司的管理和经营决策机构。公司不设监事会,在董事会中设外来董事,或由外来董事组成专门委员会,负责监督公司重大经营决策的制定和实施。董事会聘任经理等高级管理人员,负责公司的日常经营事务,对董事会负责。这种模式的主要特点是:

1股权高度分散,导致“强管理者,弱所有者x模式。美国资本市场发达,公司中存在数量庞大的小股东。单个小股东投资的目的是获取投资收益,他们缺乏参与公司事务的热情,也很难影响公司的经营决策,当公司不能满足其预期利益时,可以选择“用脚投票”退出公司。公司的大股东信赖完善的经理人市场和证券市场,对公司管理的积极性也不高,越来越多股东将投票权委托给公司经理,使公司经理掌握较大权力,而股东则进一步丧失对公司的控制。经理权力的膨胀导致“强管理者,弱所有者”模式形成。

2不设监事会,董事会履行监督职责。美国公司法沿袭了英国合资股份公司的传统,起初就没有设监事制度。由董事会履行监督职能。美国董事会由内部董事和外部董事组成,以外部董事为主,在美国公司治理结构中,独立董事扮演着重要的角色。独立董事通常不任公司的其他职务,有一定的经营经验或良好的专业知识结构,并且拥有投票权,对公司的经营决策实行监督。但实践中,其并未发挥应有的作用。

3完善的经理人市场、公司并购市场和证券市场体系形成外部制约体系。美国模式虽然经历了安然、世界通讯公司等事件的冲击,但依然保持较高的治理效率,是依赖于其完善的经理人市场、公司并购市场和证券市场体系对管理者的有利约束。美国模式中的监督属于“事后监督”,由于这种监督存在很多弱点,导致产权交易市场也很发达,通过产权变动达到控制权转移形成外部制约机制。其基本路径是:公司绩效低——股东抛售股票——公司重组并购——新经理层掌管公司。

(二)德日模式及其特点

1法人持股。法人之间的交叉持股是德日模式的主要特点。日本公司的法人持股比例由20世纪60年代的40%左右上升到90年代的75%。日本的法人持股多是集团内企业。德国公司中股权主要由银行、工商业公司掌握。法人互相持股有利于保持企业间关系的稳定性,防止恶意收购的发生,确保了商业关系,使大家心照不宣的不去干预对方的运作。

2机构投资者在公司治理中占据重要地位。银行和保险公司在日德模式中占据重要位置。银行在公司治理中通过在监事会里派驻代表控制企业的经营管理,它还是小股东股票的托管人,除非小股东反对,银行可以代表这些股东行使表决权。机构投资者持股造成了股权集中的特点,这些股东比较积极地参与企业的经营活动,重视战略性利益。

3通过内部监督机制实现控制。德国公司中设有监事会,实行双层董事会制度。公司的业务执行职能和监督职能分离,分为执行董事会和监督董事会。监督董事会是股东、职工利益的代表和监督机构。日本公司中不设监事会,设有独立监察人,采用股东大会、董事会、经理层的结构。

(三)家族控制性模式及其特点

家族控制模式主要以韩国、新加坡等东南亚国家的公司为代表。家族企业的股权一般比较集中,控制在创始家族手中,企业的经营决策权掌握在家族成员手中。家族通过控制核心公司和非营利财团,对下属公司实行间接控制。

家族企业成长于资本市场不发达的经济环境下,融资渠道狭窄,同时,亚洲重视血缘联系的人文传统使发起人更愿意将经营权传递给信任的家族内部人,通过自身利益和亲情利益激励经营者尽勤勉义务。

三、公司治理模式面临的问题和演进趋势

(一)三种模式面临的问题

20世纪80年代以来,英美模式受到了挑战,安然事件等会计丑闻,使独立董事这种外部监控模式受到质疑。经理薪酬增长过快,与公司绩效不符;许多美国企业在投资、新产品开发和市场开拓等方面落后于日本和德国,引发人们对所有权结构和控制方式的思考。

日本80、90年代的泡沫经济,大批金融机构倒闭和其中贪污现象泛滥,使其内部监控模式面临挑战。日本企业之间以及与银行间着力于建立长期稳定的经济关系,也使其很难适应不断变化的经济情况。因此,公司治理结构的不足与市场治理机制的薄弱,使内部监控模式寻求重置。

家族监控的模式长期以来面临问题使企业规模扩张受限和缺乏有效的监控型人才。因此,其监控机制和股权模式要求变动。

(二)公司治理模式的发展趋势

现有的三种公司治理模式中,约束机制失灵是导致公司治理失衡的通弊。因此,从世界范围来看,各国正吸收它种治理模式之长,积极探索更适合国情的制度模式,并在某些方面出现了趋同。具体表现在:

1从美国看,各种机构投资者持有资产占企业总资产的比例由1970年的12.4%上升到1997年的48%。机构投资者资金占企业份额的增大,使他们开始积极地参与对公司的干预和管理,对经营管理不善的公司迫使董事会更换总裁,改变公司的经营策略和人事结构,保证新的战略迅速实施,公司绩效及时发挥。机构投资者也更加偏好多样化的“关系投资”,强化与公司建立稳定的经济联系。另一方面,董事会对经理人的约束逐渐加强,这标志着美国的企业制度开始从经理掌权的“经理人资本主义”转变为投资人对经理人实行有效制约的“投资人资本主义”。并且公司越来越重视与投资者的联系和沟通,以保持公司经营的透明度,增强公司的良好形象和融资能力。

2股东利益越来越受到重视,对公司管理层的制约加强。亚洲金融危机爆发之后,日本企业家认识到忽略股东是完全错误的。因此,2002年1月通过的《商法修正案》规定,加强对公司经理层的控制,保持董事会的独立性,维护股东的利益。英、美等西方国家也逐渐出现了以股东价值衡量管理层业绩的趋势。

3董事会、监事会的作用增强。20世纪90年代以来,企业中董事会和主要委员在更早的阶段加入公司战略计划的制定,对公司兼并和其他重大投资发挥积极的作用,而不是消极地认同。日本在1993年修改了《商法》以强化监事的监督职能。

公司主要经营模式范文第10篇

关键词：轨道交通；地铁；体制

Abstract: Based on evolution and innovation of Chinese MRT institutional system for 40 years， as case studies of Beijing， Shanghai and Guangzhou， the characteristics of different systems are analyzed. According to public and institutional economy， Chinese MRT systems should be improved by “smaller owner， bigger society”， establishing metropolitan public transport or MRT authority in charge of planning， investment， construction and governance; choosing operational companies by market competition; enlarging social consultancy and service agency to support the owner in technical， legal and financing fields.

Keywords: mass railway transit， metro， institutional innovation

地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。

在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。

1、中国地铁管理体制的演变和创新

40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。

1.1 北京模式（传统模式）

北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。 1965年开始建设1号线，目前营运线路 110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（ 规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）； 2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线PPP公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。

1.2 上海模式（管制模式）

上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。 地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设M8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。 2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善， 2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。

目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.3 广州模式（一体化模式）

广州地铁筹建于60年代初期，1990 年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。

现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下， 营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.4 国内其他城市模式

其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。

2、不同管理体制的特征分析

北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现PPP 管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。

上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。

转贴于

广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。

3、理论基础：

3.1轨道交通的功能定位

城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。

3.2经济学原理

轨道交通可以分为基础建设（A）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（A部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）

4. 管理体制改革建议

世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SMRT）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台湾台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（PPP模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。

许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。

为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下 ，遵循 “政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平” 基本原则，逐步构建“小业主大社会” 地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：

4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局

优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。

4.2、企业特许经营营运线路

按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SMRT）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。

4.3、咨询机构为业主提供技术和服务

主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。

中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。 在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。

总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。

参考文献

1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社

2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期

3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6

公司主要经营模式范文第11篇

关键词：轨道交通；地铁；体制

Abstract:BasedonevolutionandinnovationofChineseMRTinstitutionalsystemfor40years,ascasestudiesofBeijing,ShanghaiandGuangzhou,thecharacteristicsofdifferentsystemsareanalyzed.Accordingtopublicandinstitutionaleconomy,ChineseMRTsystemsshouldbeimprovedby“smallerowner,biggersociety”,establishingmetropolitanpublictransportorMRTauthorityinchargeofplanning,investment,constructionandgovernance;choosingoperationalcompaniesbymarketcompetition;enlargingsocialconsultancyandserviceagencytosupporttheownerintechnical,legalandfinancingfields.

Keywords:massrailwaytransit,metro,institutionalinnovation

地铁项目具有投资大、建设期和回收期长，但生命周期长（百年隧道）、边际成本低等特点，地铁管理体制和机制在一定生产力（技术进步）条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年，特别是90年代以来的实践证明，管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制，进而影响城市经济和社会的健康发展。

在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天，快速城市化（现在39%，2050年将达到75%）和大规模轨道交通投资（中国“十一五”期间约5000亿元）的背景下，落实以人为本、走可持续的科学发展观，以“多、快、好、省”为目标，新建城市如何构建管理体制，区域中心城市或一线城市（京、沪、穗等）如何深化和完善现有管理模式，以适应高强度、网络化建设的需要，值得我们进行总结和探索。

1、中国地铁管理体制的演变和创新

40多年来，中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路，吸取国内外先进经验和教训，经过不断探索和实践，创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式：北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策，地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。

1.1北京模式（传统模式）

北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线，目前营运线路110多公里，包括1号线（1969年建成）、环线（1984）、复八线（1999）、13号线城铁（2002）、八通线（2003）等线路，正在建设4、5、9、10号线和奥运支线，规划建设机场线，预计到2008年建成300公里，远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革：北京地铁集团有限责任公司（规划与资金），下设北京地铁建设管理有限责任公司（负责建设）和北京地铁营运有限责任公司（负责营运）；2003年11月，改制成立北京市城市设施投资公司（规划和投资）、北京市轨道交通建设管理有限公司（建设管理）和北京地铁营运有限公司（营运），以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司（4号线PPP公司，30年特许经营权）等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司（正局级）的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13，000人，日均客流量约160万人次，实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。

1.2上海模式（管制模式）

上海地铁筹建处成立于1958年，1988年成立地铁工程指挥部，1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线（1990-1995）政府委托上海久事公司负责投资和信贷，地铁指挥部负责协调，地铁总公司负责建设与营运。2号线（1994-1999）按照市区两级财政、两级事权，沿线各区负责动迁与车站土建（折价入股，占总投资1/3）。地铁建设公司负责建设，营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线，营运里程约120公里（不含磁浮示范线30公里），正在建设M8线（杨浦线）、R9线（申松线）、6、7号线、既有线延伸线等十多条线，预计到2010年建成400公里线路，远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式，上海申通集团公司（投资）、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司（明珠线建设）、上海磁浮交通发展有限公司（磁浮建设与营运）及久创建设管理公司（建设）、中国铁路建设集团公司（建设），申松线、上海港铁公司等9家项目公司（代建制），多家营运机构如上海地铁营运公司（营运）、上海现代轨道交通有限公司（营运），上海城市公共交通管理局（监管）。四分开体制不断进行完善，2004年6月和2005年7月，上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下，更名申通地铁集团，下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司，负责规划、投资、建设和大部分营运。

目前现有建设与营运人数约10，000人，日均客流量约180万人次，实行计程中等票价政策，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.3广州模式（一体化模式）

广州地铁筹建于60年代初期，1990年成立地铁指挥部，1992年成立地下铁道总公司，1997年1号线首期开通，成立地铁营运公司。1999年探索体制改革，取消指挥部，实现事业部制的一体化管理，在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等，以及附属公司和设计院，实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期，线路里程约110公里，正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路，预计到2010年建成255公里，远期规划约717公里。

现在建设与营运总人数约7000人，日客流量约100万人次，实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下，营运收入（含资源开发）与营运成本持平，略有盈余。

1.4国内其他城市模式

其他城市由于处于建设初期，往往只有建成一条线，没有形成网络，大都采用类似广州模式或指挥部形式，如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司（负责地铁建设与营运）及滨海线轨道交通公司（负责滨海轻轨线建设与营运）。深圳探索新模式，现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。

2、不同管理体制的特征分析

北京模式：脱胎于计划经济，基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点：“国有独资、政企不分；建设与营运合一，高度集中；执行低票价政策，营运亏损政府补贴”。2002年后，投资、建设与营运三个公司平级，通过合同契约关系负责相应事务，相对分离的模式确保了社会公平，但是由于存在相互协调与沟通，效率受到一定影响，如复八线10年才建成。目前，对投资主体多元化进行探索，全国首条地铁线路（4号线）实现PPP管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高，为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。

上海模式：从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位，投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制，但是基本符合市场经济规律，目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场，项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票（申通地铁）上市的先河，为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进，高强度网络化建设的内在要求。

广州模式：学习与引进香港模式，建设、营运和资源开发一体化模式，内部实行事业部制和派驻制度，这样各种资源得到了整合，提高了内部协调效率，体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行，但是由于所有权与经营权高度一致，在一定程度上影响营运效率（香港地铁采用审慎的商业原则，通过地铁股票上市，引入市场监督，确保营运效率）。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证，利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术（高速地铁、线性电机列车等）并消化吸收和改进提高，而且单位造价呈下降趋势，为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。

3、理论基础：

3.1轨道交通的功能定位

城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主，其定位必须建立在科学分析的基础上，对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别，主要服务于大城市范围内部核心区（如地铁）或核心区与卫星城、卫星城之间（如轻轨）居民出行。作为城市公共交通模式之一，它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类，属于准经营性范畴，由于轨道交通所产生的外部效益（社会效益，如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等）占50%以上，不能内生化，因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本，而造成营运政策性亏损。

3.2经济学原理

轨道交通可以分为基础建设（A）和营运（B）两大部分，他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等（A部分），根据“谁受益，谁投资”的原则，理应有政府财政或税收支付，因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产，只有有效运作（如投入营运）才能发挥效益（经济效益和社会效益），根据规制经济学原理，市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离，通过市场选择，政府与营运机构建立契约关系，政府象征性地收取基础设施使用费（如新加坡政府只收取1新元年费），为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业，通过特许经营服务协议（如30年），由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等（B部分）。（新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分，以减轻营运机构的资金压力，目前运营效率居世界领先水平）

4.管理体制改革建议

世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴：香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式，2005年利润达84亿港元（其中物业收入占1/3）。目前，九广铁路公司并入地铁公司，进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设，新加坡地铁公司（SMRT）和新加坡捷运公司（SBS）负责营运；日韩政府负责规划与建设，多家营运公司负责营运（含国铁和私铁）；台北市（或高雄市）捷运工程局负责规划与建设，地铁公司负责营运，高雄地铁采用公私合营形式（PPP模式）；欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设（资金50%来自联邦政府），地铁公司负责营运。

许多大城市公共交通的发展目标是：建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体，多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统，适应投资多元化格局，实现公共交通的可持续发展，高效、优质、服务大众和社会。

为了实现这一目标，必须在现有基础上，结合当地实际，在体制和机制上深化改革，在我国社会主义市场经济条件下，遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则，逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系，以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下：

4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局

优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验，由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大，而影响范围和深度非一般城市基础设施可比，通过对轨道交通建设与营运规律性的认识，结合国内外实践，有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局，取消指挥部制，如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等，负责大公交（含常规公交）的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措，招投标管理、建设管理；制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法；组织票价听证，保障大众权益；强化承包商、供应商资质管理，扶植和培育有效竞争市场等。

4.2、企业特许经营营运线路

按照现代企业制度要求，完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制（无论是政府投资还是民间投资），建立自负盈亏、独立经营的独立法人，承担经营责任和市场风险；营运初期通过契约关系由独家营运，后期每个城市至少形成两家营运机构，如新加坡地铁公司（SMRT）和新捷运公司（SBS），上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主，多种经营服务（如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等）。内部形成有效的执行与激励机制，构建学习型和创新型企业，不断提高营运服务水平和经营效益。

4.3、咨询机构为业主提供技术和服务

主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等，引入国际竞争机制，为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。

中国地铁管理体制改革与探索，由于各地发展不平衡，建议分类引导，逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市，按照社会主义市场经济的要求，深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革，上海要吸收一体化的优点，提高协调效率；广州要培育多家营运机构，提高营运效率；对建成一条线的城市，在实施建设规划项目的同时，要培育营运机构，形成竞争态势，提高服务水平；对于规划建设城市，根据市场经济发育程度（包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度）和政府强势程度，构建小业主大社会的框架（如苏州）。

总之，在社会主义初级阶段，中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度（3-5公里/每年）、长期政府补贴的“国有国营”管理制度；又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践，真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制，多家参与的市场竞争机制，政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制，最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。

参考文献

1、于松伟，关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考，《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》，2002年，兵器工业出版社

2、王灏、高明，地铁投融资与管理运营的思路及建议，《中国投资》2003年第11期

3、宋孝均，探索上海轨道交通可持续发展之路，《中国轨道交通与营运管理研讨会》，2002.6

公司主要经营模式范文第12篇

【关键词】工程公司；设计院；经营管理

一、前言

以设计院背景为基础的工程公司，在设计工程项目总承包工作中，面临着一定的经营风险，可能对公司造成不可挽回的损失，降低公司经济效益、社会效益，且阻碍工程公司可持续发展。所以，公司采取积极的管理手段而开展管理工作尤为重要。目前，国内外工程公司在经营与管理中面临较多挑战，直接对工程公司的可持续发展产生不良影响。可见，新常态下，创新工程公司经营与管理模式具有必要性，而相关人员应提出合理的创新策略，确保工程公司经营与管理工作顺利开展。

二、国内外工程公司经营与管理现状

1.国内工程公司经营与管理现状

就目前国内工程公司经营与管理现状而言，以设计为主的工程总承包工作中，应积极拓展发展新思路，如以PPP模式的应用居多。新常态下，基于设计院背景的设计工程总承包工作中，国内多数工程公司采用PPP模式。所谓的PPP模式，是指政府与企业之间的合作项目，以特许权协议为基础，将二者之间建立必要的沟通和联系，有利于促进工程公司的健康可持续发展。我国引进PPP模式的时间相对较晚，但国家政府部门给予高度重视，能够为该模式的有效应用提供必要的政策支持和法律支持。由此，设计院背景的工程公司经营与管理发展形势良好。

2.国外工程公司经营与管理现状

就国外设计院的工程公司经营与管理而言，其经营管理模式相对较为先进，能够为我国工程公司发展提供有力的借鉴。纵观国外许多国家设计院背景的工程公司经营与管理实践，可知国外的工程公司在经营与管理中不断创新经营管理模式，为公司发展创造机遇。国外发展中，注重坚持传统化工项目，通过设计总工程承包工作，为工程公司创造较大经济效益。

三、工程公司面临的经营与管理挑战

1.工程公司竞争压力增大

我国目前处于后国际金融危机发展时期，使设计院背景的工程公司面临着经济、思想等众多领域的变革窘境，对公司而言，既是机遇，又是挑战。与此同时，工程公司面临着更大的竞争压力，只有不断提升竞争力，才能实现可持续发展。设计为主的工程总承包工作中，主要面临着设计咨询市场竞争、分包市场竞争、总承包市场竞争、企业资信竞争、设计担保竞争等。如若工程公司的竞争力较弱，则必然在优胜劣汰自然法则下出局。与此同时，市场一体化进程加快，使工程公司的跨地域或行业设计项目必将成为新常态，因而工程公司的市场竞争压力与日俱增。工程公司要提高竞争力，有必要对经营管理加以创新，以提高公司竞争实力，使其更为积极的应对挑战。

2.市场多元化发展趋势不可逆转

现阶段，市场多元化发展趋势不可逆转，主要由于市场开放性不断增强而引起的。在市场多元化背景下，设计工程公司发展面临着一定的挑战，其服务内容、服务对象、服务形式更具多元化，同时对设计工程公司的设计服务有着多元化的需求。由此可见，工程公司应积极创新经营发展模式，并采取有效管理手段加强管理，实现经营与管理模式的创新，有助于设计工程公司更为积极的应对挑战。

3.主体多元化

在市场开放性条件下，市场竞争主体逐渐增多，主要包括境外公司、海归公司、民营公司等类型，使设计工程公司队伍更加壮大。在主体多元化背景下，设计工程公司要脱颖而出，必须对公司发展进行合理的定位，制定可行的市场战略和坚持正确的经营管理理念。其次，设计工程公司应对公司现有体制作进一步的完善，形成发展优势。最后，应充分发挥人才优势和企业文化等方面的优势，以更为积极的应对主体多元化挑战。基于此，新常态下的设计工程公司相关人员有必要对公司经营管理相关问题进行深入研究。

四、新常态下工程公司经营与管理创新的必要性

新常态下，设计院工程公司经营与管理创新具有必要性，有利于为设计院的生存和发展创造有利条件。近年来，设计院基础的工程公司面临着更为复杂的市场竞争环境，为其经营和管理工作增加难度。所以，设计院背景的工程公司在设计总承包工作中，不断推进经营管理体制改革，创新经营战略和采取新型管理模式。其创新必要性主要表现在以下方面：

首先，工程公司传统经营与管理模式相对具有滞后性，不能为总承包设计工程项目提供积极管理，在一定程度上制约设计院的发展。其次，随着经济的快速发展和市场经济体制的逐渐完善，人才流失问题相对较为严重，而传统经营与管理模式不能适应工程公司发展需求。再次，我国工程公司要更好应对国外公司的挑战，有必要创新经营与管理模式，使经营管理理念与国际接轨。第四，设计院背景的工程公司需要经营管理创新，对其完善自身经营管理体制和形成竞争实力发挥着重要影响。最后，在全球经济危机的影响下，我国许多工程行业产能过剩，对设计工程公司发展产生强烈冲击，可能使设计工程公司陷入发展低谷时期。然而，设计工程公司要规避经营风险，必须采取有效管理手段和创新经营发展模式，以抢占市场份额和拓宽市场领域，实现设计工程公司的持续发展。由此可见，新常态下，工程公司有必要创新经营管理模式，以更好应对挑战和把握发展机遇。

五、工程公司经营与管理创新的措施

通过上述可知，在新常态下，设计工程公司可能面临着跨地域或行业的总承包工程设计项目，对于设计工程公司而言，是机遇与挑战并存的。经营模式和管理手段是设计工程公司在激烈的市场竞争中得以取胜的关键，只有得到创新，才能使设计工程公司的发展与社会需求相适应，为其实现可持续发展提供充足动力。就我国工程公司经营与管理实践而言，以PPP模式的应用居多，有利于推动工程公司经营管理的发展进程。

1.整合资源和调整经营模式

新常态下，设计工程公司在设计为主的总承包工程项目工作中，有必要对公司资源加以有效整合和调整经营模式。工作中多进行跨界思维，努力边界创新，在深耕传统业务的同时拓展环境工程及基础设施业务，要把握传统优势业务领域产业升级换代的发展方向，在节能降耗、产品深加工、降本增效等方面为客户提供服务。同时抓住一切机会实施跨界发展和产业链延伸，如炼油厂制氢，园区或城镇供气，煤炭分级利用，服务新农村等。要密切关注境内外多煤、少气、少油区域发展肥料和煤化工的机会，一有项目动向，就要全力跟进，做好服务。传统业务今后将在更高层面上发展，在产品差异化、高端化和高附加值方向上延伸，尽管国内市场传统业务机会减少，份额不多了，我们要按照公司的要求紧盯传统优势业务，不放弃任何机会，保证公司优势地位更加巩固，始终站在行业的前沿。

2.充分调动员工的积极性

新常态下，设计工程公司的服务范围得以扩大，且客户对设计工程个性化、质量等方面有着更高的要求。在经营工作中，积极引导、发挥员工潜在的才能，为公司建功立业，同时积极主动、善作为、敢作为勇于承担自身责任。工作中主动践行公司战略调整要求，积极履职尽责，担负起岗位责任，该做的做到位，该管的管起来，对于归属职责范围内的工作，要勤于思考研究，要敢于拿出意见和办法，供上级决策。工作中积极遵循公司的要求，增强工作主动性，日常管理中，要加强自己分管和负责工作的指导、落实和检查，要经常分析工作中存在的问题和不足，主动思考如何采取有效措施，改进工作，提升管理绩效。

3.提高工程公司创新能力

对于设计院背景的工程公司而言，在新常态条件下，其创新应注重加强与社会实践之间的联系，使设计工作具有前瞻性，或者引领设计工作未来发展潮流，或者适应未来社会发展需求，对工程公司提高经营与管理效率发挥着积极的作用。首先，坚持经营创新，通过提高设计人员综合素质而实现，有助于为公司经营发展提供充足动力。其次，坚持服务创新。设计工程公司是服务行业的重要组成部分，只有为客户提供优质服务，才能进一步扩大市场，稳定公司发展根基和提高竞争实力。所以，服务创新是设计工程公司所必须坚持的工作。最后，创新企业文化，形成以良性竞争和服务为主题的文化氛围，以充分发挥对员工的潜移默化影响，既能提升员工对公司的归属感，为公司发展做贡献，又能为公司发展增加无形资本。在项目类型上，以公司EPC业务模式为基础进行延伸，开辟PMC、PPP、BOT、BT、F+EPC、EPC+O&M等业务模式，通过资本要素创新业务模式，挖掘更多的利润增长点。特别是在PPP项目营销中要加快转变营销模式，要从传统的经营模式转变为高端操作模式。在PPP项目上用好、用足国家产业政策，依靠当地政府职能部门的权威话语权，通过高端操作提高营销效率，通过技术方案优化及管理经验提升公司品牌影响力，拓展更宽更广的市场，为公司创造更大的经济效益。

4.构建完善的人力资源体系

新常态下，设计工程公司要实现可持续发展，应积极构建完善的人力资源体系，以形成设计院特有的人才优势，增强竞争实力。首先，公司相关负责人应转变思想观念，充分挖掘人力资源优势，对实现工程公司效益最大化发挥着重要作用。对此，设计院培养和引进人才，一方面，对已有的设计人员、管理人员进行定期培训，以强化人员的素质能力，有利于工程公司挖掘有潜力的人才；另一方面，积极引进优秀人才，以壮大公司人才队伍和提高公司人员整体素质水平，有利于增强竞争力。其次，设计工程公司应加快两支队伍建设，即设计人才队伍和管理人才队伍。在加强设计人才队伍建设中，能够提高设计人员的设计能力，使之为社会提供多元化服务；在加强管理人才队伍建设中，可以提升公司管理水平。在部门管理中积极围绕战略调整方向进行人才培养，打破小“部门”的狭隘观念，将公司需要放在首位，合理配置人才资源科学规范使用人才资源，鼓励优秀人才的内部流动和合理配置，要着眼长远，构建适应业务调整需要、科学合理的人才梯队，即在老、中、青各年龄梯次和主管、高级、中级各技术梯次人才上实现合理搭配。

六、结论

新常态下，以设计院背景的工程公司发展中面临着机遇与挑战，要更好开展经营与管理工作，实现工程公司的可持续发展，有必要创新公司经营与管理模式，以增强公司凝聚力，为实现工程公司的可持续发展创造有利条件。对于设计为主总承包工作模式下的工程公司而言，应对已有资源进行充分整合，并调整经营模式；完善工程公司员工的保障制度；提高工程公司创新能力；构建完善的人力资源体系等，有利于为工程公司发展营造良好的经营与管理环境，为公司持续发展提供充足动力。

参考文献：

[1]何素珍.我国工程公司国际化经营之战略管理[J].石油化工建设，2012，04：33-35+50.

[2]王素霞.略论名校建设工程下的高校资产经营公司的财务管理[J].商业文化（下半月），2012，12：152.

[3]李晓艳.工程建筑企业营运资金管理效率与公司经营绩效研究[J].经营管理者，2013，06：76.

[4]赵林.某建筑工程公司项目成本管理问题探讨[J].福建建筑，2013，08：45-47+120.

[5]张娜，化文娟.北京石油化工工程有限公司以经营管理为中心开展党建工作[J].现代国企研究，2015，Z1：35-39.

公司主要经营模式范文第13篇

    论文摘要:传统上,不同公司治理模式之间的比较着重于为企业提供资金机构的差异。依此,把公司治理模式分为以市场为中心的英美模式、以银行为中心的日德模式和以家族经营为中心的家族监控模式。公司治理模式会在保持特殊性的前提下实现某些方面的趋同,公司治理的核心在所有模式中是一样的,即有权治理公司的人之间的监督和制衡。

    公司利益的实现通常表现为资产增值,规模扩大,信誉度的提升等。公司利益实现将带来股东及与公司利益相关的主体利益的实现。本文所讨论的公司治理是实现公司利益的手段和途径,是“所有者、董事会和高级管理人员三者组成的具有制衡关系的组织结构”(吴敬琏,1994),因此,公司治理的核心表现为有权治理公司的人与人之间的监督与制衡,以保证公司利益的实现。

    一、公司治理产生的原因

    公司治理并不是随着公司的产生而出现的,它有独立的发展历史过程。

    (一)公司规模扩大,公司治理开始萌芽

    早期的公司规模很小。股东人数不多。几乎全体股东都参与到公司事务的管理决策中,而随着公司规模的扩大,公司的资合性特征增强,股东人数急剧增多,无法继续通过简单商议的形式和基于互相信任管理公司。因此,股东大会应运而生,它使得各投资主体参与公司事务,又协调各方意见并达成一致,保持公司良好运转。平衡股东之间的利益,保持公司运营,使公司治理初露端倪。

    (二)追求经营效率的提高,带动公司治理初步发展

    由股东大会来管理公司耗费大量的管理成本,而且是低效的。因此,由能力较强的股东组成董事会管理公司,不仅高效,而且有利于实现利润最大化。董事拥有公司的经营决策权,负责日常管理工作,与其他股东在整体利益上保持一致,却又存在分歧。同时,公司中担任董事的往往是持股份额较高的股东,他们极易为了自身利益而做出牺牲小股东利益的决策。因此,公司治理不再仅限于股东大会内部利益的平衡,开始发展为股东会与董事会的制衡。

    (三)公司间竞争加剧,推动公司治理结构最终形成

    公司为适应竞争的挑战,规模进一步扩大,对经营管理的质量要求迅速提高,职业经理人作为专业管理人被引入公司,管理开始走向专业化。他们的薪酬通常是固定的,不与经营状况挂钩,这使得高级管理人与公司利益并不完全一致,决定了他们成为公司股东会、董事会之外的又一利益主体。因此,监督高管人员忠实勤勉的管理公司,而不背离委托人的利益,被纳入公司治理的范畴之中。

    二、公司治理机制的不同模式

    传统上,不同公司治理模式之间比较着重于为企业提供资金机构的差异。依此,把公司治理模式分为以市场为中心的英美模式、以银行为中心的日德模式和以家族经营为中心的家族监控模式。

    (一)英美模式及其特点

    英美模式以外部监控为主要特征。在公司治理结构中,主要依赖外部人和市场体系对各利益相关主体进行监控。公司股东大会选举产生董事会,董事会由外部董事和内部董事组成。是公司的管理和经营决策机构。公司不设监事会,在董事会中设外来董事,或由外来董事组成专门委员会,负责监督公司重大经营决策的制定和实施。董事会聘任经理等高级管理人员,负责公司的日常经营事务,对董事会负责。这种模式的主要特点是:

    1 股权高度分散,导致“强管理者,弱所有者x模式。美国资本市场发达,公司中存在数量庞大的小股东。单个小股东投资的目的是获取投资收益,他们缺乏参与公司事务的热情,也很难影响公司的经营决策,当公司不能满足其预期利益时,可以选择“用脚投票”退出公司。公司的大股东信赖完善的经理人市场和证券市场,对公司管理的积极性也不高,越来越多股东将投票权委托给公司经理,使公司经理掌握较大权力,而股东则进一步丧失对公司的控制。经理权力的膨胀导致“强管理者,弱所有者”模式形成。

    2 不设监事会,董事会履行监督职责。美国公司法沿袭了英国合资股份公司的传统,起初就没有设监事制度。由董事会履行监督职能。美国董事会由内部董事和外部董事组成,以外部董事为主,在美国公司治理结构中,独立董事扮演着重要的角色。独立董事通常不任公司的其他职务,有一定的经营经验或良好的专业知识结构,并且拥有投票权,对公司的经营决策实行监督。但实践中,其并未发挥应有的作用。

    3 完善的经理人市场、公司并购市场和证券市场体系形成外部制约体系。美国模式虽然经历了安然、世界通讯公司等事件的冲击,但依然保持较高的治理效率,是依赖于其完善的经理人市场、公司并购市场和证券市场体系对管理者的有利约束。美国模式中的监督属于“事后监督”,由于这种监督存在很多弱点,导致产权交易市场也很发达,通过产权变动达到控制权转移形成外部制约机制。其基本路径是:公司绩效低——股东抛售股票——公司重组并购——新经理层掌管公司。

    (二)德日模式及其特点

    1 法人持股。法人之间的交叉持股是德日模式的主要特点。日本公司的法人持股比例由20世纪60年代的40%左右上升到90年代的75%。日本的法人持股多是集团内企业。德国公司中股权主要由银行、工商业公司掌握。法人互相持股有利于保持企业间关系的稳定性,防止恶意收购的发生,确保了商业关系,使大家心照不宣的不去干预对方的运作。

    2 机构投资者在公司治理中占据重要地位。银行和保险公司在日德模式中占据重要位置。银行在公司治理中通过在监事会里派驻代表控制企业的经营管理,它还是小股东股票的托管人,除非小股东反对,银行可以代表这些股东行使表决权。机构投资者持股造成了股权集中的特点,这些股东比较积极地参与企业的经营活动,重视战略性利益。

    3 通过内部监督机制实现控制。德国公司中设有监事会,实行双层董事会制度。公司的业务执行职能和监督职能分离,分为执行董事会和监督董事会。监督董事会是股东、职工利益的代表和监督机构。日本公司中不设监事会,设有独立监察人,采用股东大会、董事会、经理层的结构。

    (三)家族控制性模式及其特点

    家族控制模式主要以韩国、新加坡等东南亚国家的公司为代表。家族企业的股权一般比较集中,控制在创始家族手中,企业的经营决策权掌握在家族成员手中。家族通过控制核心公司和非营利财团,对下属公司实行间接控制。

    家族企业成长于资本市场不发达的经济环境下,融资渠道狭窄,同时,亚洲重视血缘联系的人文传统使发起人更愿意将经营权传递给信任的家族内部人,通过自身利益和亲情利益激励经营者尽勤勉义务。

    三、公司治理模式面临的问题和演进趋势

    (一)三种模式面临的问题

    20世纪80年代以来,英美模式受到了挑战,安然事件等会计丑闻,使独立董事这种外部监控模式受到质疑。经理薪酬增长过快,与公司绩效不符;许多美国企业在投资、新产品开发和市场开拓等方面落后于日本和德国,引发人们对所有权结构和控制方式的思考。

    日本80、90年代的泡沫经济,大批金融机构倒闭和其中贪污现象泛滥,使其内部监控模式面临挑战。日本企业之间以及与银行间着力于建立长期稳定的经济关系,也使其很难适应不断变化的经济情况。因此,公司治理结构的不足与市场治理机制的薄弱,使内部监控模式寻求重置。

    家族监控的模式长期以来面临问题使企业规模扩张受限和缺乏有效的监控型人才。因此,其监控机制和股权模式要求变动。

    (二)公司治理模式的发展趋势

    现有的三种公司治理模式中,约束机制失灵是导致公司治理失衡的通弊。因此,从世界范围来看,各国正吸收它种治理模式之长,积极探索更适合国情的制度模式,并在某些方面出现了趋同。具体表现在:

    1 从美国看,各种机构投资者持有资产占企业总资产的比例由1970年的12.4%上升到1997年的48%。机构投资者资金占企业份额的增大,使他们开始积极地参与对公司的干预和管理,对经营管理不善的公司迫使董事会更换总裁,改变公司的经营策略和人事结构,保证新的战略迅速实施,公司绩效及时发挥。机构投资者也更加偏好多样化的“关系投资”,强化与公司建立稳定的经济联系。另一方面,董事会对经理人的约束逐渐加强,这标志着美国的企业制度开始从经理掌权的“经理人资本主义”转变为投资人对经理人实行有效制约的“投资人资本主义”。并且公司越来越重视与投资者的联系和沟通,以保持公司经营的透明度,增强公司的良好形象和融资能力。

    2 股东利益越来越受到重视,对公司管理层的制约加强。亚洲金融危机爆发之后,日本企业家认识到忽略股东是完全错误的。因此,2002年1月通过的《商法修正案》规定,加强对公司经理层的控制,保持董事会的独立性,维护股东的利益。英、美等西方国家也逐渐出现了以股东价值衡量管理层业绩的趋势。

    3 董事会、监事会的作用增强。20世纪90年代以来,企业中董事会和主要委员在更早的阶段加入公司战略计划的制定,对公司兼并和其他重大投资发挥积极的作用,而不是消极地认同。日本在1993年修改了《商法》以强化监事的监督职能。

公司主要经营模式范文第14篇

关键词：新型经营主体；组织创新；山东裕利

进行农业经营组织创新很大程度上是为了促进农业经营组织合理化，经济效益最大化，进而实现农民增收和农村经济的稳定可持续发展。现代农业的发展需要先进的科学技术、完善的农业产业体系、合适的经营组织形式来支撑。在组织创新的基础上，发展农业新型经营主体，不仅能够提高农产品生产率，促进农民增收，更重要的是可以提高农业效益和竞争力，并形成完善的现代农业经营组织形式。新型农业经营主体的农业组织的创新，可以解决传统的家庭联产承包责任制与农业经营组织内部和外部的诸多矛盾，提高农民的主体地位，促进农业经济转型发展。可见，通过经营组织创新，培育新型农业经营主体是我国农业现代化发展的必由之路。

一、公司发展概况

山东裕利蔬菜股份有限公司成立于2002年。目前，公司占地面积26800平方米，固定资产4800万元，恒温冷藏库10座、总储量800万千克，是集蔬菜种植、加工、销售于一体、具有自营进出口权的外向型企业。公司先后被命名为中华全国供销合作总社和山东省农业产业化重点龙头企业。

公司建成高标准有机蔬菜生产基地2000余亩，带动2400多农户按照标准化规程种植蔬菜。公司现有三个农产品基地，分别位于山东省日照市五莲山下小榆林村（占地300余亩），山东省日照市五莲县叩官镇磨台子村（占地1000余亩）和山东省日照市五莲市许孟镇仁里村（占地700余亩）。

1.发展现状

山东裕利蔬菜股份有限公司的基地位于五莲山下，凭借独特的地理优势，发展多种产业。目前，产品一共有26个品种，其中以土豆、洋葱、胡萝卜为主，大约占总数的65%-70%，其余的主要有牛蒡、山药、白萝卜、贝贝南瓜、西红柿等。另外，种植火龙果、草莓、葡萄只占很小的比例，一般是用于休闲观光采摘。由此可见，蔬菜产业是山东裕利蔬菜股份有限公司的支柱产业。截止到2015年，山东裕利蔬菜股份有限公司的蔬菜产业总产值达到2100多万。

二、经营组织结构的演化

1.“公司+农户”

目前为止，学术界对“农户+公司”模式解释，大体有两种，一种认为“公司+农户”是一个特定的概念，就是单纯的指公司和农户两个独立的个体通过签订合同，进行农产品的生产加工销售交易；另一种认为公司与农户之间不仅签订合同，进行交易，农户还可以用入股的方式参与公司的运营中，这样，极大程度上密切了农户与公司之间的关系。从概念上来说，农户是进行农产品生产的个体，公司是农产品加工销售的个体，“公司+农户”模式很好的结合了两者的优点，进行农产品生产加工销售一体化，实现各自利益最大化。

可见，“公司+农户”模式是指从事农产品生产加工和流通的公司与农户建立的一种经济关系，在此基础上开展一系列的一体化经营，并在最大程度上实现各自利益最大化。

“公司+农户”模式往往采取订单农业，在一定程度上降低了农户直面市场的风险，使农户可以专注于农业生产，从而获得从事农业生产的利益，但是农户很难得到公司价值增值的部分。山东裕利蔬菜股份有限公司在成立的起初的6年，基本上采用“公司+农户”的模式。这时候，虽然公司有盈利，但收入并不稳定，这主要是“公司+农户”模式受农产品市场价格波动和自然条件（一系列不可抗拒的外力因素）的影响比较大，公司和签约农户都有违约可能。因此，“公司+农户”模式的运行，很大程度上依赖于双方不断重复交易而建立的内在信用约束。

山东裕利蔬菜股份有限公司在总结“公司+农户”模式的优势劣势后，进行组织创新，引入一种新的组织形式――合作社，于是形成了一种新的生产组织模式，“公司+合作社+农户”。

2.“公司+合作社+农户”

“公司+农户”模式存在一定的弊端，所以需要在原有的关系中迁入一种新的组织――合作社。合作社是公司和农户共同建立的，合作社代表农户和公司各自的利益，合作社成员既有农户代表也有公司顾问，是连接公司和农户关系的桥梁，最大程度上降低公司和农户在交易过程中产生的冲突。“公司+合作社+农户”模式的运行机制是合作社分别与公司和农户签订合同，合作社成为衔接公司和农户的中介组织，发挥着桥梁作用，对农户和公司双方均有制衡。首先，合作社和山东裕利蔬菜股份有限公司签订农产品的收购合同，在签订合同之前，合作社会实地考察农户的实际情况，根据农户的实际情况对农产品的生产数量、产品品质、收购价格、收购时间等方面做出详细评估，并在合同中有所体现；然后，根据与公司签订的合同内容，合作社联系农户，与自愿加入合作的农户签订合同，同样在农产品数量、质量、价格、时间等方面做详细规定，统一组织农户进行农业生产。在公司有特殊要求的情况下，农户或者合作社也会对农产品进行简单的初步加工，然后再卖给公司，经过公司验收，收购的农产品符合合同签订的要求，公司按照当初合同规定的价格将报酬付给合作社，合作社按照自己在农产品生产过程中提供的服务比例收取小部分利润，剩下的分配给农户。

“公司+合作社+农户”的模式虽然比“公司+农户”的模式有优势，保障了农户的利益，但是同样也存在一定的问题。由于大部分r产品上市具有很强的季节性，农产品的需求弹性系数较小，我国农产品市场不完善，导致农产品价格很容易出现变动。当市场对某种农产品需求大于该农产品的供给时，会导致该农产品的价格超出正常的价格水平。在巨大的利润驱动下，农户会忽视与合作社签订的合同，自行将农产品在市场上销售。这样会导致合作社所需农产品的数量短缺，而合作社对社员缺乏有效的约束机制，即便社员违约，违约成本也很低，从而间接损害公司的利益。

基于上述弊端，山东裕利蔬菜股份有限公司在原有的“公司+合作社+农户”组织模式的基础上，进行组织创新，对公司的运行模式进行改进，形成了“公司+合作社+基地+农户”模式。

3.“公司+合作社+基地+农户”

“公司+合作社+基地+农户”的模式是对“公司+合作社+农户”模式的进一步完善。公司联合合作社，租用农户土地，建立生产基地，实现农业生产的自主生产经营。蔬菜生产基地由公司统一负责管理，合作社为公司和农户牵线搭桥，促使农户与公司签订农产品收购合同。基地按照合同规定对农产品进行统一收购，在农产品生产期间，由合作社统一购买生产资料，统一分配专业技术人员等，为农户提供帮助。这样，合作社负责基地的生产管理，向农户提供生产支持。实质上，在“公司+合作社+基地+农户”的运作模式下，基地、农户都在公司的管理下，而合作社起到了联结市场与公司的桥梁作用，并将农户纳入自己的保护范围内。在一定的情况下，公司会根据实际情况对合作社的管理提供必要的措施建议，“公司+合作社+基地+农户”的运作模式很大程度上弥补了农户对市场信息了解不深入、科技信息不完善等缺点，而蔬菜生产基地的建设也帮助农户解决了生产市场前期农产品生产经营的困难。

山东裕利蔬菜股份有限公司自己出资建立具有“裕利特色”的蔬菜生产基地，公司在农业科技和农产品品牌创新方面汲取国内外经验，结合公司情况，积极进行组织创新和技术创新。在科技协作方面，公司邀请加拿大邓日波博士团队，进行技术指导，并与曲阜师范大学、山东农业大学和青岛农业大学等高校和科研单位合作，邀请专家定期进行技术讲解。公司在发展壮大的同时，积极进行农产品品牌建设。目前，公司拥有自己的品牌――“伟然”牌农产品，在日照及其他5个城市的大中型超市设专柜。公司还拥有自己的实体店，积极参加广交会、蔬菜博览会、国内有机产品参展会。“公司+合作社+基地+农户”是在“公司+合作社+农户”基础上又一次创新，是一种新型的组织模式。

三、营发展主体面临的困难

通过对山东裕利蔬菜股份有限公司组织模式创新的分析研究，可以看出“公司+合作社+基地+农户”的模式对山东裕利蔬菜股份有限公司的发展具有积极影响。其形成与发展主要得益于国家新型农业经营主体发展的政策支持和企业自身在利益驱动下的规模扩展。从目前的考察发现，作为新型农业经营主体，其还存在一些亟待解决的问题。

首先，生产经营者老龄化严重，受教育程度低。基地雇佣的工人大多数是当地土生土长的农民，他们主要根据传统方式进行农业生产。由于农业生产收益低，风险大，对高学历年轻人吸引力不大。雇佣的农民文化程度偏低，大部分人都是初中文化水平。公司在邀请高校专家进行技术讲座时，他们对新技术、新知识的接受程度较低，而且学习的积极性也不高。

其次，公司没有建立很好的市场风险防范机制。公司生产获取相关农产品的市场信息相对迟缓，并且由于农作物市场价格波动大，容易出现生产的盲目性。

第三，公司涂地流转实施困难。土地是农民赖以生存的资本，他们对土地流转的接受程度不高，甚至有排斥心理。农户不敢轻易流转土地经营权，担心土地流转后就不能收回。公司和农户之间没有建立稳定的流转关系，流转期限短，再加上利益分配机制不完善，因此约束了公司进一步经营规模的扩大。

第四，专业技术人才缺乏。新型农业经营主体在规模化生产扩大的同时，缺乏相应的专业生产技术支撑。在进行技术宣传时，需要公司从外地聘请专家、技术人员，在一定程度上，限制了公司的进一步发展。

四、对策建议

1.重视培育现代新型职业农民。山东裕利蔬菜股份有限公司要密切与政府、相关职业技术院校的合作，加强对新型职业农民的培养，地方政府应该为培训职业农民提供必要的财政支持，提升农民综合素质，提高他们学习和掌握现代化技术的能力，让他们具备收集分析农业信息能力、经营管理能力与市场开拓能力。从目前的实践状况来看，单一依靠政府，比如山东裕利蔬菜股份有限公司这样的新型农业经营主体很难在短时间内大幅度提高参与生产经营的农业劳动者素质。因此，有必要探索一种合作共赢机制，增强企业参与培育新型职业农民的主动性。

2.完善农村土地流转制度保障和实施细则。国土等相关部门，应加强调研，研究制约我国农村土地流转的体制与制度障碍，制定流转细则。同时，加强农村土地流转宣传，健全土地流转服务。积极探索土地流转新模式，让更多的人参与到土地流转中，确保农民利益最大化。建立法律服务体系，促进土地流转规范化、合法化、秩序化，为土地流转双方提供及时有效的法律服务。

3.完善相关的扶持政策，加强对新型经营主体的支持力度，促进新型经营主体的发展。我国社会主义市场经济体制还处于不断完善当中，各种新型农业经营主体的发展与壮大都需要一定的财政支持和制度保障。新型农业经营主体是我国农业现代化发展重要载体，离开了良好的外部环境，新型农业经营主体都不可能获得较好的发展。

4.在实践中探索新型农业经营主体组织创新的新模式。本研究认为，组织创新是新型农业经营主体发展和壮大的主要推动力。而随着生产力的发展，农业生产经营的组织结构也会不断发生变化，因此，在实践中，不断探索新型农业经营主体组织创新的新模式、新路径依然是地方政府和相关新型农业经营主体在发展中面临的核心问题。

参考文献：

[1]李树超， 于澎， 宋伟. 农业经营机制和运行机制的创新探讨[J]. 莱阳农学院学报（社会科学版）， 2006， （2）： 90.

[2]孙中华. 大力培育新型农业经营主体夯实建设现代农业的微观基础[J]. 农村经营管理， 2012， （1）： 32.

[3]李建中， 方明. 我国当前农业经营方式的缺陷和改革模式[J]. 农业经济问题， 2006， （12）： 42.

[4]周立群， 曹利群. 农村经济组织形态的演变与创新―山东省莱阳市农业产业化调查报告[J]. 经济研究， 2001， （1）： 103-104.

[5]黄胜忠， 徐旭初. 农民专业合作社的运行机制分析[J]. 商业研究， 2009， （10）： 12.

[6]邓俊峰. 河南省现代农业经营方式的实践与评价[J]. 中国集体经济， 2008， （15）： 64.

[7]洪远朋. 合作经济的理论与实践[M]. 上海： 复旦大学出版社， 1996.

[8]陈晓华. 现代农业发展与农业经营体制机制创新[J]. 农业经济问题， 2012， （11）： 221.

[9]丛正， 周颖. 农业经营中的微观组织形式创新[J]. 商业时代， 2005， （29）： 43-44.

公司主要经营模式范文第15篇

结合前面高校资产经营公司的性质分析，可以看出高校资产经营公司是充当人的角色，其主要的任务有以下几点：第一，管理好学校的经营性资产以及学校对外投资的股权，确保高校经营性资产保值和增值；第二，促进高校的科研成果转化为现实的生产力，孵化科技企业，创办文化教育特色和智力资源优势的企业；第三，加速高校后勤社会化的进度。资产经营公司要不断开发学校的包括校产业、物业、土地、教育在内的资源，充分挖掘后勤产业资源，进一步吸纳银行资本和社会资源为高校服务，促进高校后勤社会化改革。

二、现阶段高校资产经营公司主要财务管理模式及面临的问题

（一）现有的高校资产经营公司财务管理模式

本文介绍现有的高校资产经营公司财务管理的主要的两种模式，分别是分散型财务管理模式和集中型财务管理模式。所谓分散型的财务管理模式是指高校资产经营公司对其子公司的控制较弱，子公司也是独立的法人，有充分的财务自由，进行独立的核算。该模式下母公司仅仅对子公司实施间接的管理。管理的措施往往是向子公司是委派财务人员，实现母子公司的财务交流。该模式的优点在于赋予了子公司较多的权利，有利于提升子公司的经营积极性，同时减少母公司因为不了解实际情况而做出错误决策的影响；缺点是是如果子公司管理层存在道德风险和逆向选择，很可能损害母公司的利益。所谓集中的财务管理模式是指高校资产经营公司借助现代信息技术，实现信息的整合，对子公司实施有效的监督，具体来讲该模式特点有以下几点：第一，母子公司在会计核算方面设立统一的会计账簿和会计科目，同时规范会计核算流程，实现财务核算的统一；第二，关于对子公司的监督方面，将子公司高管的任免权放在母公司，这样就从源头上实现了对子公司的监督，此外，关于子公司的重大财务决策，要交由母公司进行审核，实现对子公司的财务监督。综上，该模式的特点就是强调母公司的绝对地位，限制了子公司的财务自由。

（二）当前高校资产经营公司财务管理方面所面临的困境

前面提到，高校资产经营公司的财务管理模式要么集中、要么分散，由于人们对高校资产管理公司的性质和目标定位认识不够，在其财务管理中存在着很多的问题：

（1）产权和经营权难以分离

结合前面提到的高校资产经营公司的性质，公司的资产所有权应该是属于高校，高校和资产经营公司是委托关系，高校是委托方，资产经营公司是方。按照现代企业制度的要求，应该实行所有权和经营权的分离，但是现实中却不是这样，高校往往参与到高校资产经营公司的经营管理中，资产经营公司的财务独立性遭到很大的破坏，不利于高校资产经营公司的独立经营，严重影响其向现代企业的转型和自身目标的实现。

（2）资产经营公司财务人员素质参差不齐，财务管理混乱

由于对资产经营公司的定位不清，高校对高校资产经营公司的财务管理总是存在着过多的干预，突出表现在高校资产经营公司的很多财务人员主要来自于高校的委派。但是，我们知道，高校的会计是事业会计，会计核算的内容与流程等和企业会计是不一样的，而且他们对企业财务管理的意识也不强，这样就会导致资产公司财务管理混乱，比如高校资产经营公司在使用高校的燃料、设备时没有计入费用，造成公司利润虚高等等。

（3）资金运营及投资不合理，缺乏资金全面预算管理

资金的运营和投资是高校资产经营公司财务管理的重要方面，但是在这个方面高校资产经营公司存在严重问题，突出表现在两个方面：第一，资金周转慢，闲置资金没能够得到有效的利用。高校资产经营公司目前的定位是国有资产的保值和增值，因此较少涉及大额的投资，因此闲置资金较多，对于闲置的资金公司却没有好好的利用，造成资金不能参与到生产周转中去，难以实现价值的增值；第二，由于高校资产经营公司多是学校发起成立的，资金规模有限，再加上其资产是国有资产的属性，公司以稳健经营为主，较少涉及有战略性地进行长期的投资，在规避风险的同时也放弃了巨大的收益，不利于国有资产增至目标的实现。

三、关于高校资产经营公司财务管理模式创新的思路

结合前面的分析，笔者认为要实现高校资产经营公司财务管理模式的创新，关键是要建立产权明晰、所有权和经营权分离的现代企业制度，只有这样才能实现由传统的高校财务管理模式向现代企业财务管理模式的转化，实现高校资产经营公司的经营目标。

（一）建立现代企业制度，实行产权与经营权分离

目前高校资产经营公司财务管理中存在的突出的问题就是产权不明晰，高校过多地参与公司的管理，为此需要明确相关权利的划分。对于一些重大的财产权诸如资产处置权、投资权以及收益分配权等应该归属于由高校或者由高校后勤人员组成的董事会，而对于一些日常的财务管理实务则应该发挥经营者的作用，比如资金的调配、财务人员的录用和罢免等。只有做到权利分配明晰，才能使高校资产经营公司成为真正独立的法人，才能为建立健全的财务管理制度创造良好的制度环境。

（二）强化资金管理，提高资金使用效率

资金管理是企业财务管理的核心所在，高校资产经营公司由于其自身的特点，需要制定全面的资金预算政策，笔者认为可以从以下几点做起：第一，建立健全、合理的预算制度。公司应该制定最佳的现金留存标准，保证资金的充分利用，防止资金的无端闲置和浪费；第二，要实时地做到风险控制，防止资金断裂，企业如果涉及到应收账款，还要建立应收账款准备金制度，防止坏账的发生对现金流的影响。

（三）提升公司投资决策科学性，防范投资风险

我们知道，高校资产经营公司经营的最大目标就是实现国有资产的增值。随着国家对高新技术产业的支持力度不断提升，高校资产经营公司应该抓住当下的机遇，集中财力选择符合自身优势的项目进行投资，在控制财务风险的同时实现效益最大化。笔者认为，对于高校资产经营公司而言，其优势在于平台下的高校拥有大量的知识产权、非专有技术等无形资产，为此公司应该主要投资于高新技术产业，在投资中要综合考虑项目的长短，既要考虑见效快的项目，也要考虑能提高长期竞争力和有增长潜力的项目，此外，在追求高收益率的同时也要注意降低风险，科学作出决策，提升企业价值。

（四）提升财务人员素质