企业科技项目管理范文

企业科技项目管理范文第1篇

关键词：企业科技项目项目管理

随着市场竞争的激烈,科技在企业生产经营活动中的地位日趋突出。企业之间的竞争表现为产品之间的竞争,其实质是科技之间的竞争,谁拥有先进的科技,谁就能拥有先进的产品,从而赢得市场竞争的主动权,所以科技进步的问题就成为企业生存和发展的战略问题,因此，有效的对科技项目进行管理在企业中具有举足轻重的作用。

1科技项目的特点与实施规律

1.1科技项目具有创新性

上文中已经提到，科技项目与其它类型的项目相区别的本质属性就是其具有创新性。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。这里的创新性不仅仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须寻求一种新的项目管理思路，通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

1.2科技项目具有风险性和不确定性

科技项目的另一个显著的特点是科技项目具有高风险性。科技项目的风险是客观存在的，贯穿于科技项目的各个阶段。主要表现在以下几个方面：

①项目的可变性：科技活动是一种创造和创新活动,在实际的研发过程中,有些项目由于研发方向的失误,或研究条件的限制,不但没有实现预设的科技目标,反而进展缓慢,甚至于失败;有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此,科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的,执行中有许多未知因素,到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。

②技术的不确定性：技术的不确定性指的是技术本身的因素,如技术不成熟作为科研的不利因素,已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时,—是会加大科研的工作量和难度,二是会增加失败的比例。另一方面,当我们拥有先进技术的同时,不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果,因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。

③评估标准的不确定性：评估一般项目基本的标准,就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求,大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估;但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化,也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范,使得我们不能直接把对—般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。

1.3科技项目的明确指向性

科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的,具有明确的针对性,而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中,旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题,从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。

2目前企业科技项目管理存在的问题

2.1立项前期可行性论证不足

项目可行性论证的重点是先进性、可行性、可靠性、适应性和经济、社会效益等,目前科技项目论证存在的不足主要体现在:一是项目负责人急功近利,为了项目而项目,而对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;二是对项目承担单位的综合条件考察不细,要求不高,对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研;三是项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。

2.2项目实施过程缺乏有效的动态监测机制

项目管理部门尚未建立有效的项目追踪、评估等动态监测手段,未能对项目实施的全过程实施有效的监督管理,对项目实施过程中的经费投入情况、项目实施进度了解不细,项目实施单位存在任意改动攻关目标、不按合同要求使用科技经费、不能按合同要求期限结题等情况。

2.3科技项目“小、散、低”,无法形成链条模型

科技项目规模小、课题孤立,缺乏整体性、系统性的考虑。项目负责人往往也是“父子兵”,或直接单干,未能形成“大兵团”作战。凡此种种,不能有效发挥项目承担单位原有的经济技术条件,难以体现科研在基础研究和成果开发方面的引导带动作用,更不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破,推动科技成果产业化和规模化。

2.4没有引进竞争机制,难以组合一流团队

传统的科技项目管理体制封闭、僵化,项目承担单位之间缺乏竞争与交流,无法形成有效的合作关系,科研队伍组建受固有的部门隶属关系制约,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相关科技资源,造成科技项目的低水平重复,未形成项目链、产业链,项目实际效益不理想。

2.5成果评价机制倒置,导向作用偏离初衷

项目成果鉴定、验收体制不完善,评价方法不够科学、严谨,导向作用偏离生产力转化目标,项目验收结题工作不及时、不到位,不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

2.6履行合同缺乏法律约束,惩戒措施未建章立制

签订的科技项目合同法律约束力不强,对如何履行合同缺乏明确、清晰、有效的规章条款。实际实施过程中也没有切实有效的监控措施来保证项目承担方严格履行合同规定,违约后的惩戒措施无章可循。上述问题的存在,大大提高了科技项目的开发、实施成本,降低了项目实施效率,增加了科技经费的投入风险,影响了科技工作在地区经济、科技建设与发展中应发挥的功能和作用。因此,改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前科技管理工作的重点

2.7缺乏风险意识

科技项目在论证和计划时，没有切实可行的风险应对计划，对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。也没有项目的风险管理计划，更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。

3可行的科技项目管理模式探讨

由于科技项目的特殊性和现阶段我国科技项目管理上存在的诸多问题，结合笔者自己多年的科技项目管理经验，针对科技项目可行的管理模式，特作如下探讨：

3.1广泛调研,精确谋划,科学组织重大科技项目

调研是谋划基础,广泛调研和主动谋划是提高科技工作效率的前提,也是科技管理工作者的责任与义务。通过调研,不仅能够加强管理部门与职能院系的信息沟通,建立相互支持、互相理解、彼此信任的关系,而且可以比较系统地了解国内外相关学科的发展动态、前沿信息,对科技人员的科研选题、立项、科研发展方向等做出正确的判断和评价,为科技人员提出有益的建议，为科技预测、决策分析提供科学依据。

3.2加强项目监管,提高科技项目绩效

项目监管是保证研究项目顺利实施的重要环节,科技项目依托单位的科技管理部门与人员赋有不可推卸的责任。从另一方面讲,项目监管的过程也是服务的过程。监管项目并非要管死,而重要的是提。另外,在项目执行过程中,通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素,影响项目的执行质量,由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理,帮助科技工作者解决实际过程中碰到的困难和问题。对于不符合项目合同要求的,要进行必要的调整甚至中止项目执行。

3.3加强项目管理培训工作

科技项目的效益不仅与科技管理部门的管理有关,还取决于项目承担单位项目管理水平的高低。目前不少企事业单位的项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。定期开展有关项目管理的各种培训,是提高项目承担单位项目管理水平的一条有效途径。培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容,涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。项目管理培训不但有利于提高项目管理的水平,增进项目的整体效益,而且可以促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。这将对企事业单位科研开发工作产生持久的积极影响。

3.4引进项目风险评估系统

科技项目管理是一个复杂的系统工程,又加上其特有的属性使其潜在风险性远远大干其它一般项目。一个项目的风险主要体现在项目中的任务是否能如期完成,资源是否能合理有效使用等问题上。项目风险主要包括:技术风险、商业风险、管理风险、预算风险、政策风险、法律风险,以及其他的一些不确定的社会或人为的风险问题。这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量、项目的效益都有负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。风险管理包括风险识别、风险评估、风险处理、风险监控四个相关阶段。项目风险管理者的主要职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。

在科技项目管理中引入项目风险评估体系一方面是使潜在的风险在对项目造成破坏之前被识别、处理。另一方面从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,并试着指出各种风险的管理策略及常用的管理方法。

3.5注重营造以“人”为本的组织环境

科研人员是科研机构最主要的资源,他们的智慧和创新能力是组织价值增值的源泉。长期以来形成的科研机构层次的组织机构体系,严重束缚了研究人员的发展,挫伤了科研人员的积极性。所以,组织的管理也应打破传统观念束缚,做一些变革和调整。应该构建适合当前科技管理需要的学习型组织。学习型组织强调信息的相互传递,成为一个相互学习、相互促进、相互提高的过程。同时建立一套与之相适应的组织制度,为科技工作者营造一个宽松、和谐的工作环境。

参考文献：

[1]罗轶,刘涛,陈省平.国家科技计划项目实施的过程管理模式探讨[J].科技进步论坛,2006,(3):16-17.

[2]美项目管理协会著.卢有杰,王勇译.项目管理知识体系指南(第3版)指南[M].北京电子工业出版社，

企业科技项目管理范文第2篇

关键词：石油企业 科技项目 管理 现状 措施

随着我国经济体制不断的改革深化，石油企业科技项目不断的增多，常规的科技项目管理方法已经满足不了石油企业科技项目发展的需求，过去石油企业科技管理中靠指令，以完成计划为工作目标，重视规模，忽视效益的状况已经不适应石油科技项目管理的需求。在现代石油企业科技项目的实施过程中，项目的规模大、涉及到学科范围广，采用的新技术多，参与的人员多，各自分工明细，科技项目管理任务重，越来越多的石油企业科研管理人员开始认识到石油企业科技项目管理的重要性。在石油企业科技项目的管理过程中，需要采用先进的、科学的管理方法和手段，做到石油企业科技项目管理的有效性和专业性。

1.石油企业科技项目管理的现状分析

在我国由于受到传统计划经济制度的影响，石油企业科技项目的管理水平还需要进一步的提高，石油企业科技项目的管理还存在着许多问题，在管理模式、组织机构、管理方法和人员素质等方面都需要进一步的提高。首先在石油企业科技项目管理的模式上，有些石油企业科技项目管理模式还是延续着先前传统的计划经济模式，通过领导自己的意志和意愿，利用行政命令或者硬性指标的形式，来实现石油科技项目的管理。这种违背石油科技项目发展方向的做法，严重的影响到了石油企业科技的发展与企业的效益的增加。在石油企业科技项目的实过程中，缺乏有效的科技项目管理方法，在油田企业的内部各单位之间不能做到互相的协同配合，只为自己单位的利益着想，不开展积极的沟通和交流，严重的影响到项目的顺利完成和项目成果的取得。在石油企业科技项目的管理方法上，有些石油企业还是通过行政的手段来完成科技项目的管理。没有充分的考虑到科技项目管理的各个方面，没有充分的了解和掌握科学的石油企业科技项目管理理论和管理方法，在这种情况下，容易造成科技管理的管理者不能及时的了解到石油科技的发展动向，不能及时的改进石油企业科技项目的方法，把握石油科技的发展方向，导致石油企业科技管理方法长期处于较低的水平。同时在石油企业科技项目的管理中，没有一个有效的考核和激励机制，在科技项目的开展的过程中，干的多少和好坏在待遇方面都是一样的，在这种情况下，很难给项目的科研人员造成压力，没有压力就没有前进的动力，而且不能够激发科研人员的工作积极性。在石油企业科研项目研究的过程中，忽视管理的重要性，依靠命令和经验来实现项目的管理。为了能够如期完成项目的验收，不顾牺牲科技项目的结论的准确性。为了减少石油科技项目的科研成本，采用不达标的实验材料，或者最大限度的降低实验的难度，严重违背石油科技项目研究方法，阻碍了石油科技水平的不断提高。大部分石油企业科技项目的管理主要采用的是直线型的管理制度，而且这种管理制度不能根据石油科技项目的实际情况而改变。虽然这种直线型的科技项目管理制度具有便于管理、便于统一和一致，责任明确等优点，但是在实际科技项目的开展的过程中，这种管理方法灵活性差，不能根据实际情况做到及时的调整，而且科研部门之间的相互协同和沟通较差，不能实现科研项目研究的高效运行。科研项目成果的大小主要是靠个人的能力，而不是靠集体的协作能力。随着石油企业科技项目规模的加大，所用到新技术和新方法不断的增多，对于项目管理水平的要求越来越高，这种单一的直线型的管理模式已经逐渐的跟不上石油企业科技工程项目发展的需求。

2.加强石油企业科技项目管理的措施

首先在石油企业科技项目管理的模式上，要根据石油企业科技项目发展的客观规律，建立合理的科学的科技项目管理模式，使其能够符合油田企业的实际和企业的发展。逐渐的建立石油企业科技项目管理部门和科研项目实施部门分离的制度。通过将企业的科技管理部门和科研研究部门的分开，可以通过科研管理部门来更好的做好科石油企业科技项目的投资和管理工作，而科研研究部门则主要负责科研项目的研究工作，这样做到各个部门各负其责，有效的避免了靠命令和领导意愿来开展项目管理的问题。同时油田企业科技项目的管理理念要调整，科技项目的完任务理念要逐渐的转向科研效益的理念，靠行政指令管理的理念要逐渐的转向采用科学的管理手段的理念，固步自封的理念要逐渐的转变成协作创新的理念。科研项目的管理理念对于科研项目的管理具有重要的作用，只有真正的改变了传统理念，才能保持石油企业科研的长久活力，企业才能不断地发展壮大。

3.结束语

石油企业科技项目的管理对于促进企业科研项目的顺利完成、提升科研项目的研究水平具有重要的意义。由于受到传统的科研项目管理模式的影响，我国石油企业的科研项目管理的水平还需要进一步的提高。文章结合石油企业科技项目管理的具体实际，提出了通过建立石油企业科技项目管理部门和科研项目实施部门分离，加强石油企业科技项目管理信息化等措施，提高了油田企业科技项目的管理水平。文章的研究对于加强油田企业科技项目的管理，促进项目的顺利完成和提升项目效益具有重要的意义。

参考文献：

企业科技项目管理范文第3篇

摘要：随着我国经济的不断发展，国际化水平逐渐提高的背景下，市场竞争越演越烈，企业要想赢得更多的市场份额，就要提高其自身工程项目的管理水平，以一种科学的方式规范项目管理模式。但在部分企业发展中，在科技项目管理方式上仍存在很多问题，阻碍了企业对项目管理的科学性。本文通过对企业科技项目管理进行深入分析，提出在项目管理上部分企业存在的问题，并提出相应的解决策略。

关键词：企业 科技项目管理 模式

引言：

我国经济全球化的进程加快，对企业发展既是一个契机，也是一个巨大的挑战。企业要审时度势，适时的改变自身发展的创新模式，要实现企业科技项目的严格管理，克服企业科技项目管理存在的弊端，健全风险管理，提高项目管理水平，同时还要为科技工作者营造以人为本的组织环境，切实为企业的发展提供有利的条件。

一、企业科技项目管理的定义

所谓的科技项目管理主要是指在整个项目管理上，要有一定的科学性、层次感，从项目申报、立项管理、项目过程管理和项目结项管理等各个环节所涉及到人力、物力、财力都要系统的管理，使企业科技项目能够顺利展开，促进企业的快速发展。

科技项目管理的特点很多，首先它是企业创新发展的重要手段，是顺应时展的创新模式，对企业项目管理提供一个可行的管理方式，加强了项目管理的实践性和新颖性。其次是企业科技项目管理也为企业发展明确了前进的方向，对项目管理规划更具有针对性，重点的科学性为项目管理的各项环节都有论证依据，为企业赢得更大的社会效益。最后值得注意的是这种科技项目管理也是具有一定的风险性和不确定性。其科技项目管理会在研发的不同阶段产生变化，有很多不可预见性问题会出现在项目进展中，会使项目管理进展遇到阻碍，同时一些相关的技术不成熟、科技项目管理评估标准的不确定性都也会影响科技项目的管理。

二、企业科技项目管理存在的问题

（一）前期论证不足，风险意识不强

企业在对项目管理前，没有对项目管理进行科学的论证，为了急功近利，使项目管理缺乏全面、系统的可行性，综合考察不缜密，要求不高。同时企业领导对科技项目管理缺少风险意识，没有做详细的计划，没有处切实可行的风险应对计划，容易使科技项目管理遇到阻碍。

（二）项目管理过程缺少监督机制

在科技项目管理过程中，很多项目会在实施中遇到不可预测的问题，如科技项目的技术问题、科技项目的人员管理问题等等，一旦某个环节出现问题，都会阻碍科技项目的有效管理。但是很多企业并没有认识到这点，在项目管理过程中缺少监督机制。

（三）缺少完善的项目成果评估机制

对企业科技项目的成果鉴定措施并不完善，其评价依据也存在人为的差误性，没有有利的鉴证依据，导致科技项目缺少科学性和严谨性。同时这种项目验收的不及时性也会阻碍项目成果的有效推广。

（四）缺少一流的工作团队，缺少系统的培训机制

科技项目管理是一个系统的工作，需要一个具有专业性较强的科技团队，但是部分企业却并没有注重组建科技项目管理的团队，没有专门的科研部门，无法集结到一流的高素质的专业人才，科研力量薄弱，降低了整个科技项目的管理水平。

三、企业科技项目管理的创新模式

（一）科学严谨的计划科技项目管理

在项目实施前，要进行广泛的调研，要加强同项目管理部门的沟通，交流信息，系统科技项目开展是否具有可行性，并系统的比较分析国内外项目发展的主流趋势。所调研的信息将会为科研人员的立项选题提供有利条件。同时还要提高对项目开展的风险意识，要做好风险预测分析，以及相应的解决方案，保障科技项目管理的顺利实施。

（二）加强科技项目管理监管力度

科技项目管理过程中会遇到很多问题，这就需要较为严格的监督管理部门，加强科技项目管理监管力度，确保研究项目能够顺利实施。项目监管部门应该始终贯穿于整个项目实施的过程中，要注重监督影响项目开展的一些未知预料的因素，并帮助科技项目管理者发现问题、解决问题，特别是对于不符合项目合同要求的，要及时中止项目执行，确保项目执行的质量。

（三）引进先进的项目风险评估系统

科技项目管理中一项重要环节就是对项目风险性进行系统的评估，也是一个项目是否如期完成的较关键的部分。为此，企业应该引进先进的项目风险评估系统，加强对项目成果的严谨性，要准确把握项目中出现的不确定风险，如技术风险、商业风险、管理风险、预算风险等等，并在面临潜在风险威胁使，企业也能及时的识别，进行审核、发表意见，并对项目进行科学处理，使科技项目管理能够顺利展开。

（四）注重科研团队组建，营造以人为本环境

在科技项目管理中，企业领导者要主要对科研团队的组建，集结高素质、专业性强的科研工作人员，提高项目管理水平，同时还要定期开展有关项目管理的各种培训，让工作人员学习到更多有关管理项目有效性的方式方法，改变传统的、粗放型的项目管理模式，加强对高素质人才的培养。同时还要为科研人员提供人性化的工作环境，充分调动科研人员的工作积极性。

结语

通过以上对企业科技项目管理模式的系统分析，可见建立健全完善的企业科技项目管理模式是企业发展的有利条件。科技项目管理是一个系统的工作，企业领导人需要审时度势，适时调整企业发展的战略决策，同时还需要企业各部门的相顾配合和支持，广泛调研，结合企业自身发展的特点，借鉴其他企业科技项目管理的优秀模式，科学的组织重大科技项目管理，加强科技项目管理培训工作，提高科技工作人员的专业素质，并为科技人员提供和谐、宽松的工作环境，从而提高企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]陈俊.安全科技咨询项目管理模式优化探讨[J]， 《科技创新导报》， 2012，（24）：17-18

[2]赵利，毕向林，鹿吉祥，陈洪军.并行建设工程项目管理模式研究[J]，项目管理技术，2011；（01）：22-23

[3]张筱蓉.工程项目管理模式及存在的问题分析研究[J]，大家，2012；（10）：12-13

企业科技项目管理范文第4篇

【关键词】项目管理方法；企业科技创新；自主创新战略

社会的发展进步离不开科技的创新和发展，对于一个科技创新主体来说，科技创新的每一个成果都其智力资源的结晶，为其自身乃至社会的发展产生积极的促进作用。社会上的各个高校、科研单位和企业都作为科技创新的主体，承担着创新性科技成果研发的任务。一个新的科技成果的诞生是建立在科技项目申报的基础之上，科技项目申报就如同一个桥梁，使政府和创新主体二者之间的交流和合作更加的紧密。对于一个科技创新的主体的生存和发展来说，拥有大量的智力资源优势和体制支持是基本条件。另外政府对科技创新主体的资金支持和政策引导，也为科技创新主体的发展提供了强有力的支撑。企业作为科技创新的主要载体，相对于其它科技创新主体来说，其管理机制更加灵活，在科技创新一体化方面也起着重要的枢纽作用。

1、科技创新在项目管理中的意义

现代项目管理作为管理学科的一个新的方向，其管理的理论和方法是是针对社会活动中的各个项目而言的。随着市场经济的飞速发展，全球性的竞争越来越激烈，项目研究领域和范围不断扩大，各个科研项目数量的激增，对项目的管理也更加复杂。科技的创新促进了项目管理的发展，项目实施者为了实现管理和科技发展相适应，加大了在项目管理的研究上的各方面的投入，对项目管理的方法进行研究和创新。21世纪以来，信息技术和网络技术飞速发展以及各高科技项目的开发研究，使得项目管理面临着更新的挑战，为项目管理增添压力的同时也促进项目管理不断创新和发展。

2、企业科技项目管理中存在的问题分析

我国对科技创新的重视度的提高，对于科技创新的支持和投入也加大了力度。因为政府的支持不仅包括政策上的引导还有资金的投入，个别企业为了吸引更多的资金支持，出现虚报科技项目套取资金的现象。这不仅造成了资金资源的损失，也干扰了政府在科技发展方面的管理决策。在企业申报科技项目的类型上也有重复的现象存在。很多企业申报的课题项目具有趋同现象，有的甚至存在严重的雷同，在个别企业内部，也有新申报的项目和曾经申报的项目雷同的现象存在。此种问题不仅对科研经费造成重复浪费，对于科技的创新和发展也有负面的影响。因此，针对以上问题，政府应该对于申报企业进行严格的资质认定，对于企业申报的科研项目进行严格的审核排查。同时对于研发的整个过程进行适当的监督检查，加强资金在项目的利用合理性方面的监管，提高科研经费的利用率。另外，政府要加强企业申报项目的引导，使之符合国家科技发展战略的需要。对于技术水平落后的行业领域，政府要引导企业在项目申报上加大力度，对于此方面的项目，政府可适当放宽政策，加大科研资金的支持力度。

3、企业科技项目管理方法的应用

3.1合作创新战略

合作创新战略是指加强企业、科研院所、高校之间的联合创新，是项目管理方法中的一个重要方法。它是以合作为基础，资源互补为条件，创新为目标的一种创新方式。企业相对于高校和科研院所来说，其技术能力基础比较差，创新的能力有限，如果单凭企业自身的资源能力来进行科技的创新需要的周期较长，而且对于技术水平和生产效率来说，在短时间内加以提高难度较大。而在创新资源的分配方面，高校和科研院所却具有很大的优势。如果企业、高校、科研院校三者各行其是，对于企业来说，其创新性不能及时的满足市场需求；对于高校和科研院所来说，研究和开发与市场需求相脱离，创新不能及时的取得市场效应，造成科技的进步和经济的发展相脱节。合作创新战略正是对创新资源的优化合理的配置，实现了资源的互补，使创新的有效性得到提高，很好的解决了资源分布不均的问题。合作创新战略将科技发展建立在市场经济的基础之上，使科技创新满足市场的需求，弥补了企业在科技创新中的不足。将创新资源进行整合，不仅是创新成本得以降低，创新周期得以缩短，同时也使创新向更高级别发展，提高企业的竞争力。

3.2信息化战略

信息化战略作为现代企业项目管理的重要方法，将企业的整体发展和信息化建设相结合。首先，企业的对自身拥有的各种资源充分加以利用，建立功能齐全，操作简单的企业信息系统。其次，企业将地域信息资源加以充分利用，使企业的信息化系统的建立与社会环境相适应。再次，企业要将现代先进的信息网络手段充分加以利用，注重人才的培养和开发，积极引入具有高技术能力的人才。最后，政府要充分认识自身在科技创新体系中所处的重要地位，重视信息化工作的开展。信息网络不仅要在企业中建立和完善，更要在全社会进行信息网络知识的应用和推广，重视信息服务业的发展，积极推进信息网络的社会化发展，形成多行业多格局的信息化网络工程。另外，做好建立科技传播平台，提高全民科技认识。

3.3自主创新战略

自主创新是在知识积累的基础上的前进性突破，是原有科学技术的更高层次的提高。自主创新也是企业具有核心技术水平的体现，是企业科技能力的评价指标。企业的自主创新首先要有大量的资金提供物质支持，其次要有具有创新能力的高科技人才提供技术支持，还要有具有高管理能力的管理团队给予有效的组织和管理。我国企业自主创新以重点突破为原则，大力发展新能源、新材料、新技术的开发，注重成型技术向生产上的转化，注重各领域高科技成果的引进和开发，带动整个高新技术产业链的发展

企业科技项目管理范文第5篇

关键词:企业;科技项目;管理与实施

前言:

企业科技项目是科技创新的载体,也是企业开展科技创新的细化。它是进一步提升企业科技含量,提高劳动生产效率,降低成本的有效手段。也是企业管理者和生产科技主管部门不断研究和实施的重要工作。

一、企业科技项目的实施过程

(一)企业科技项目的内容

.重大技术改造项目;

.新工艺、新技术、新材料在企业中的推广与应用;

.对企业安全生产、文明施工、环境保护有重大改善的项目;

.节能、降耗、改进产品质量的技术项目;

.为提高科技水平进行的课题研究及其技术成果;

.为改善企业管理和经营,提高工作效率,促进经济发展,取得显著成果,有重大改进的项目。

在企业内部,科技项目一般分为三个级次:

区科项目;

分公司级项目;

集团公司级项目。

(二)科技项目组织实施的责任

.基层单位或项目承担人,提出立项申请、研发实施、接受组织考核与鉴定等,具备:研发实施、完成项目的责任。

.专家或科技主管部门具备:决定立项、完成后的评审、评价责任。

.企业科技主管部门是项目管理的日常工作单位,负责项目的组织工作,申报工作,考核工作,具有组织责任。

.企业科技工作领导人,一般是总工程师,负责项目的协调、组织,是项目工作的主管领导,具有领导责任。

.企业领导层(即经理层)决定立项、资金、奖励,是决策层面。

(三)科技项目实施的流程

.予申报和立项

科技项目一般在上年度末,由基层单位或项目承担人,根据企业科技创新任务、科技改造任务和企业生产实际提出。首先,上报予申报材料,此为予申报。

企业科技主管部门接到予申报后,提出评价意见,交由总工程师负责的评委会审定。这是由专家和权威人士组成的机构,他们评估确认,提出立项意向。最后,由企业经理层批准立项。

.过程管理

(一)项目确定以后,每月末由总工程师召开项目负责人和有关部门负责人参加的科技项目技术例会。汇报进度,解决问题。该会议还对下个月项目的进度,做出统一部署。

(二)责任控制

经批准立项的科技创新项目,由项目承担人填写《计划任务书》,注明项目负责人、进度安排、完成日期、经济概算、达到的技术水平等内容。依据上述要素,项目承担人在科技主管部门和系统的管控下,实施项目的研发、研制或改造工作。

.评审管理

项目完成后(项目基本一年为一个周期),项目负责人填报《项目完成报告书》,并填写《科技创新项目完成验收申请表》。由科技主管部门和专家组织评审,确认其真实性、先进性。

科技项目评委会评审。讨论主管部门和专家的意见,提出奖励额度和初步意见。

最后,由企业经理层批准。

企业对科技项目必须慎重,对一般项目,须经三个月的使用考验;重大项目须经六个月的使用考验,在正式验收和技术鉴定后方可奖励。

.奖励

企业一年召开一次科技表彰大会,表彰先进集体和个人,给予精神鼓励,在晋职、晋级方面予以优惠。另外,给予可观的物质奖励。笔者所在企业,一年专项奖励资金在-万元左右。

项目管理流程:

项目予申报专家评议确定立项过程管理评审管理奖励

二、企业科技项目管理与实施存在的问题

通过多年的工作实践,笔者归纳了以下问题:

(一)项目确立环节

一是项目选项不科学、品位不高。申报单位没有从大局着眼,没有抓住影响、制约企业发展的主要矛盾,存在着科技项目水平一般化倾向。

二是批准立项把关不严,时有“来者不拒”现象,存有滥竽充数倾向。

(二)项目实施环节

首先,责任不到位,缺乏系统的长时间的有效管控,科技主管部门作用发挥不够,存有自然成熟现象。

其次,责任控制政策不到位。项目承担人的责任意识不强,约束力、执行力较弱。具体表现:项目实施过程松散,存有自由主义表现,在时间上、目标上存有一定的随意性。

再次,评审阶段要求标准不高,特别在先进性把握上,还存有低标准现象。

(三)奖励环节

  

主要是政策缺乏长期性、连续性和稳定性。年初规定并的政策,到年底兑现时,发生了变化,影响制约了科技人员的积极性。

凡此种种。在不同企业中,围绕科技项目,存在着众多的问题,它们阻碍着科技创新工作的发展,需要通过有效措施,尽快加以解决。

三、企业科技项目管理的措施

(一)完善科技项目管理的组织网络,形成系统化

项目管理的对象既有人,又包含了科学技术,因此,必须具有配套的组织作保证。

一是健全科技项目主管部门,在笔者单位此项工作由科协负责,科协负责科技项目管理的全过程,人员到位,管理职责到位。

二是项目承担人及其队伍到位。他们是项目的实施者,只有组织健全、人员到位,才能保证科技项目迅速发展和成功。

三是要有项目的统筹者。即由企业的一名负责人,组织协调此项工作。

(二)制定机制,出台积极的政策,实现科技创新规范化

主要抓好两个环节:

一是制定开展科技项目的总体方案,即方法、步骤和责任。要科学、明确和具体,具有可操作性。

二是奖励政策,要早规定,求稳定,保兑现。

(三)加强检查、考核和评审工作,实现项目管理的标准化

.加强日常的检查与督导。主要通过现场检查、报表、媒体等手段,实施有效的管控。

.加强项目的申报考核,做好过程考核和终结考核工作。

.组织好专家评审和科技主管部门的评审。

以上三项检查、考核和评审,都需要高标准,严要求,只有这样,才能实现科技项目管理的标准化。

结束语

企业科技项目管理范文第6篇

科技项目管理是对以项目形式进行的科学研究活动的全过程管理，相对于企业内部项目管理来讲，它是一种层次更高的管理活动。它是利用目前现有的有限资源，在尽量减少项目失败的前提下，为保证科研项目的各项指标达到最优而采取的各种管理措施。科研项目管理是一个需要各部门统筹规划的系统工程，它是企业技术管理与具体科研技术相结合的产物，它不但强调项目管理技术的灵活性，同时必须将管理与相应的科技研发有机结合才能产生巨大的社会、经济效益。项目管理的意义在于项目管理者将自己的理论知识、技能、工具和技巧运用到项目实施的各个环节，以满足项目设计人员对项目的需求和期望，且对不同的利害关系者在项目运行活动中所提出的要求进行分析，并通过管理手段予以满足，以创造出令各部门均满意的产品或服务。

2科技项目管理的难点

（1）科技项目涉及部门较多、协调工作量大、信息共享困难，需要管理者对各部门的人员进行明确分工、通力协作；

（2）一个项目最终目标只有一个，但期间会出现不同的短期目标，如阶段性目标、知识产权目标、人才培养目标等。这就需要管理者兼顾不同目标，有计划地各个完成；

（3）一个项目从项目申请到最终验收推广，有多达9个流程，加大了对进度把控的难度；

（4）某些企业同时申请多个项目，这些项目可能有合同项目、计划项目或专利项目等，对这些项目很难进行统一管理。针对以上难点，若不能有效解决，将给项目实施和企业发展带来较大的阻力。

3科技项目管理要素

科技项目管理包括流程管理、人员管理、资金管理、过程管理等要素。如何对这些要素进行有效管理，使之形成最佳成果，为企业和社会带来预期的经济效益和社会效益，是政府和企业管理者面临的难题。2015年3月12日，科技部长万钢表示政府部门不再介入科技项目管理，这将为企业的科技项目管理提供更加广阔的空间。

3.1流程管理

流程管理包括企业相应的科研管理者及科研人员针对市场需求或企业长远发展而进行针对性的项目申请；相应级别的科技机构对该项目的可行性进行立项论证；在论证通过后，申请单位对该项目组织实施，并不定期接受科技机构的检查；项目完成后提交验收资料，监督机构按照合同预期对项目成果进行鉴定；对优秀项目进行成果申报并加以科技推广等一系列工作的统筹安排。尤其在科技推广这一项，是最终体现项目价值和增加公司经济效益的关键阶段，却不容易被管理阶层所重视。

3.2人员管理

一个项目的实施，不仅单纯是项目的技术研发活动，同时也包括项目的有效组织活动。一个项目得以顺利完成，需要将权利和责任从企业的职能部门转移到该项目的负责人和相应的项目团队成员。因此，如何对企业各项资源尤其是人力资源有效整合将成为项目有效实施的关键。特别是在重大科技项目中，具有管理能力的人员和具有科研技术的人员进行配合，将是项目人员管理中人力资源的最佳配置。因此人员管理实行责任到人、独立负责的制度。将项目的各个环节细化到每一个项目组成员，并进行实时监督，可解决企业在既有体制下，当遇到各部门人员权利交叉、责任交错而产生责任不清、原因不明的尴尬问题。管理者及时对团队的协作进行协调，使项目组成员的潜能最大化开发，为项目的顺利进行提供保障。

3.3资金管理

为了项目能顺利实施，政府、企业、社会团体对可行性项目进行资金支持。科技项目管理需要对每一笔资金的去向负责，严格按照项目的经费预算执行。将资金用于项目的各项工作当中，防止资金使用不当的情况发生。对结余资金或超额资金应在项目验收或提前对相应级别的财务部门进行申报协商。

3.4过程管理

过程管理需要对项目进行动态管理。在制度体系、科技研发、项目运行机制三方面细化，使项目严格按照预定的计划进行。管理者应做好风险预案，对存在的技术风险和管理风险及时识别并采取相应的应对措施提高项目的风险管理水平，防止项目流于形式甚至终止的不良结果。通过对实施过程的全程管理，可以及时发现项目中已经出现的风险和预期将要出现的风险，通过风险等级的划分，提出不同的风险控制策略，进而通过及时调整项目计划等手段尽可能规避风险，将风险水平降至最低。

4科技项目对企业发展的利好

科技项目是政府和企业实施科技计划的主要途径，优秀的科技项目管理团队可通过科技项目的实施，为企业带来更大的经济效益，为客户生产出新的或更优的产品，为社会增加更大的效益。

4.1技术进步，提升竞争力

科技项目是以提升核心产品和行业、产业的竞争力为重点的，在一定程度上代表了当前创新程度较高、预期经济社会效益显著的技术产品，因此科技项目的成功实施对提升科技实力和某一行业或国民经济的综合竞争力都会形成很大的影响。企业科技项目的成功与否直接关系着企业的发展目标和利润水平，甚至关系着企业的生死存亡，更甚至关系着行业、产业的发展前景。高效的科技项目管理可促成项目的顺利完成，使相应的技术得以提升。开展产学研的研发活动，将技术人员的理论知识和室内试验凝聚于企业产品，提高了其附加值。通过项目中的知识产权保护，将使企业在同行业的竞争力不断提高。

4.2培养人才留住人才

则需尊重人才，而尊重人才最基本的方式就是使其能力得以最大化发挥。通过科技项目管理，一个项目可培养一定数量的专业人才，或对专业人才的能力进行大幅提升，使得这些人才成为各个岗位的技术骨干，为企业的发展创造更大的价值。经过一个优秀项目的实施，部分技术人员将在相应领域成为专、精、尖的领头人，这将成为企业发展的基石。

4.3项目成果产业化科技项目

企业科技项目管理范文第7篇

一、科技型企业项目经费自身特点

我国科技型企业普遍存在技术力量强，技术推广能力弱；财务风险意识不强；科研人员付出与回报有差距；科研成果真正为企业带来的利润不高等特点，致使目前我国科技型企业普遍存在“重视项目申报中的项目发展前景和技术是否先进的指标，轻视项目执行时财务费用数据的预算；重视技术指标验收，轻视项目经费使用情况的验收”的认识误区。并且，由于项目申报渠道众多，造成企业钻政策的空子，一个项目多渠道申报，重复领取项目经费的现象，最终造成了企业项目申报成功就万事大吉，随意使用经费的现象。

同时，由于国家对给企业的技术研发投入，是为了提高企业的新技术、新工艺的研发能力，提高企业的竞争能力，最终提高国家的技术创新能力，所以国家在制定项目经费使用政策上，要求项目经费只能运用到和技术研究有关系的几个科目上，对研发人员的付出，以及企业给研发项目提供的有形、无形的支持，都没有充分的考虑，这也间接的造成了项目经费被挪为他用。

因此，加强科技型企业的科研经费管理，改善科研经费被随意使用和挪用的现实状况，充分体现国家科研经费投入的真正价值具有重要的现实意义。

二、科技型企业项目经费管理存在的问题及其成因分析

目前，虽然国家和企业普遍意识到加强科技型企业项目经费管理的重要性，并采取的一些措施，也取得了较大的成果，但是科技型企业项目经费管理仍然存在很多不足和亟待改进的地方，制约着国家科研经费投入作用的充分发挥，下面将简要论述当前科技型企业项目经费管理存在的问题及其形成原因。

1.科技经费分散封闭，共享制度不健全

科研项目分为部级项目、省（部）级项目、市级（不含 县级市）项目共三类，具体项目包括国家科技攻关计划项目、863计划项目、973计划项目、国家星火计划项目、国家火炬计划项目、国家软科学研究计划项目等等，科研项目的经费来源渠道比较多，而且研究课题的种类很多，这就使得经费管理不容易。有些科研项目，一个项目的经费来源就包括中央政府的直接拨款，地方政府拨款和企业合作资金，在汇报科研经费使用情况时要向不同的经费来源上报经费的使用情况，增加了财务管理的难度。各立项单位出于一些特殊考虑各自为营，项目立项后乃至实施多年后信息不公开，因此造成项目经费分配的严重失衡和极大浪费。

2.经费管理政策不完善，责任机制不健全，监督不够

科学研究和科技开发具有创造性和不确定性，由此决定不能完全预见其工作量和所消耗的费用，因此很难在事前对项目经费准确估算。在项目申报阶段，大多数企业编制项目经费预算时，由课题小组的科研人员负责编制，由于项目执行期长，对未来可预见性估计不准确，所以只是注重总额概算，而明细编制粗矿，加上技术人员重技术轻财务的思想，很少甚至不和财务沟通，没有充分认识到项目经费预算的严肃性和重要性，造成项目经费预算编制的不够准确合理。同时科研项目负责人对科研经费的使用情况进行审批时， 并没有考虑财务制度，对项目经费的管理办法不重视， 对项目中具体开支标准，像会议费标准、差旅费标准还有专家和劳务费的标准等不太了解，这就造成了财务部门人员和科研人员在经费使用上认识存在差异， 这就要求财务人员在遵守财务准则的情况下，还要考虑到不同项目的不同情况，使得原本简单的明了的财务核算增加了复杂性。科学合理编制项目预算，真实有效的使用项目经费，加强经费使用情况的监督，及时准确做到预算与实际支出的比较，才能保证项目顺利实施。

3.激发创新创造活力的政策环境不够健全

现行的收入分配水平与科研人员实际贡献不相匹配，人才流动、知识产权保护与运用等缺乏有效的政策保障。虽然我们已经构建了比较完整的学科体系，拥有丰富的科技人力资源，科技发展具有良好基础，但自主创新能力还不够强，科技体制机制与经济社会发展和国际竞争的要求还不相适应，发展中不平衡、不协调、不可持续的问题依然突出。

三、完善科技型企业项目经费管理的对策措施

针对科技型企业项目经费自身的特点和当前科技型企业项目经费管理存在的问题及其原因，建议从以下方面采取措施，以完善科技型企业项目经费管理。

1.推进科技项目管理改革，完善科技经费管理制度

（1）落实科研项目管理权责

认真梳理各类科研项目管理流程，细化项目申请、立项、实施、结题、评奖等各环节的管理要求，研究制定相关制度。明确科研管理部门要加强科研项目分类管理，加强对重大项目的源头介入和组织统筹。

（2）健全科研经费管理制度和流程

修订完善科研经费管理办法，进一步明确科研项目各类经费支出的范围和标准，明确有关职能部门、课题组负责人和相关人员的分级责任。实行全面预算控制，提升预算编制质量，强化预算执行过程监管。在财务部门设立科研经费管理办公室，规范财务收支和报销工作流程，加强报销环节审核和管理，建立院系报销初审机制，规范项目结题结账手续。

（3）规范科研公共服务平台建设

认真梳理各类科研项目管理流程，细化项目申请、立项、实施、结题、评奖等各环节的管理要求，研究制定制度。明确科研管理部门要加强科研项目分类管理，加强对重大项目的源头介入和组织统筹责任。

（4）建立信用体系

除了监督管理，信用评价体系建设也很关键，对其他政策能否真正有效起基础性作用。强化项目承担单位法人责任和有关部门的管理和服务责任，将其与信用体系建设挂钩。项目承担单位要切实履行在项目申请、组织实施、验收和资金使用等方面的管理职责，加强支撑服务条件建设，提高对科研人员的服务水平。各有关部门要督促指导项目承担单位和科研人员依法合规开展科研活动，做好经常性的政策宣传、培训和科研项目实施中的服务工作。

把间接费用的核定与承担单位的信用等级挂钩。对信用评价体系建设得好、管理得好的单位，可以给予更多的自主权，这对形成良好的科研文化环境也很有帮助。

（5）加强相关制度建设

①推行科技报告制度。按照国家科技报告制度要求，督促落实中央财政资金支持的科研项目单位和负责人按规定及时提交科技报告；加快建立省级重大科研项目科技报告制度，实现科技资源持续积累、完整保存和开放共享。

②建立科研诚信制度。建立覆盖项目申请、评估评审、立项、实施、结题全过程的科研资信系统。对于项目承担单位和项目负责人、有关专家参与的项目科技活动的行为信用进行实时记录；建立弄虚作假、违纪违约等不良行为“黑名单”制度，阶段性或永久取消其申请科研项目或参与项目管理的资格。

③改进专家遴选制度。项目评估评审以同行专家为主，吸收省内外高水平专家参与，确保一线科研人员的比例不少于75%，并扩大企业专家参与产业技术开发与应用项目评估评审的比重；实行评估评审专家随机抽取和关联回避制度。及时公开专业评议结论，接受同行质询和社会监督。

2.改进项目资金管理

（1）进一步完善预算编制：简化预算编制要求，改进预算编制方法

科研项目概预算不同于工程化预算，其具有探索性和不确定性等特点，既要防止编制过粗，也要避免编制过细。编制预算时，首先对承担单位现有基础及支撑条件进行详细说明，包括承担单位、合作单位和相关部门对项目研究的前期投入情况和已经形成的相关基础条件，以及这些相关基础条件对课题研究开发的支撑作用。明确各个合作单位项目任务的分解和各个分项任务的经费安排。重点把握设备费、材料费、测试化验加工费的投入预算，严格控制常用办公设备的购买和人为增加的测试化验费的增加。充分了解最新差旅费、会议费、专家费、劳务费的报销标准，按类别测算。在科研项目实施过程中，发生需报批预算调整时，项目承担单位和合作单位事先上报批准后再调整，不得自行执行后再申请预算调整。

（2）及时拨付项目资金

国家根据目前的情况已经提出了建立项目资金预拨机制。在部门预算批复前，预拨项目资金，满足科研工作需要。建立节点拨款制。对于目标明确的重担项目，设立节点拨款。节点任务完成后才能拨付后续资金，以加强项目管理，减少资金沉淀，提高使用效益。

企业科技项目管理范文第8篇

[关键词]科技项目管理 存在问题 对策

中图分类号：E951 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0158-01

引言

企业科技项目的管理是一项计划性、系统性较高的工作，要很好的做好科技项目的管理工作不是一蹴而就的，因此需要采取循序渐进的方法，逐步推进科技项目的科学管理，最终提高科技项目的效率和效益，使科技项目真正成为知识转化为生产力的重要途径，促进行业的发展。随着科学技术的不断深入发展，科技成为企业发展的重要手段，企业科技项目是我国科技项目的重要组成部分，加强科技项目管理是落实科学发展观和实施科教兴国战略的重要举措。科技项目管理不同于其他科技项目，有其特点和原则。本文分析了企业科技项目的问题，提出了加强企业科技项目管理的对策建议。

一、科技项目管理技术存在的主要问题

1.项目考核体系存在不足。

目前，企业科技项目主要是以技术方案的研发为主，所以企业在对各项目组成员的考核过程中主要以课题约定内容的完成情况作为考核的依据，考核的内容比较单一，主要考虑的只是项目任务的完成程度，没有体现出对课题研发过程中产生的技术方法等内容的创新性，项目组成员在研发工作中所产生的创新难以反映到考核内容之中，这样会影响到研发人员的创新积极性。另外，许多企业的科技项目考核结果与薪资福利相关性不大，不论考核结果的好坏，绩效工资照发，只是在年终时各成员所获得年终奖金有所不同而已。项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

2.缺乏风险防范措施。

科技项目与一般项目最大的特点就是其本身的不确定性，在研发工作中会面临着极大的风险。对于这种风险，企业目前的科技项目管理体制缺乏足够的重视，未能充分体现出项目管理的风险意识，没有制定出项目的风险管理计划，缺乏相应的风险防范措施，更没有专门适用于科技项目的风险识别和分析的技术与方法，因此在项目管理过程中难以充分估计出项目的风险因素，容易造成项目实施的目标受到影响，甚至中途失败。

3.科技项目管理人才储备短缺

（1）科技项目选派的项目经理，大多是技术出身，专业技术能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的难题，很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。

（2）研发人力资源投入少是企业技术创新的一个滞后因素。技术创新人才队伍无论从人员数量上还是质量上都无法满足企业发展的需要。尽管技术外协可以在一定程度上缓解研发力量薄弱，但是合作创新中因为信息交流延迟、利益不统一等问题，造成技术创新率低，从长期看并不利于企业技术创新能力的提高。

二、完善企业科技项目管理的对策

1.健全项目考核体系

企业科技项目管理部门应该结合项目长与课题长对科技研发人员的职能划分与科技项目工作内容的特点制定出一套科学完善的考核评价体系.（1）完善对研发工作人员绩效的考核体系。首先，作为科技项目要进行大量的技术研发工作，工作的难度以及复杂程度都比一般项目要高，所以研发工作人员个人的工作成果应该是从整个项目的成果之中才能反映出来，对个人工作的考核也应该建立在整个研发项目团队的基础之上。在建立考核体系的同时还应该注意将个人考核与团队考核结合在一起，这样才能真实反应出考核成绩。其次，考核的内容单从结果一方面来考虑，过于片面，科技项目研发工作不确定性因素很多，成功率也比较低，而且单从结果也难以反映出科技项目的创新性，因为科技项目的结果具有模糊性，难以明确，所以单从结果来评价仍有不足。（2）健全项目成果中创新性能力的评价。科技项目成果的不确定会导致研发工作后结果出现偏差，或者研发工作产生新的进展出现更好的研发成果。若只是凭借以前的工作计划及任务内容来对研发成果进行评价，研发工作的创新性成果将难以体现出来，所以项目管理部门应该建立一套完善而科学的考核评价体系，并邀请技术专家以及实际工作者来对项目成果的创新性以及其实用性进行评价考核。并且还应该将该考核结果与研发工作人员的激励制度联系起来，这样就能够更加激励工作人员的积极性。

2.建立风险管理体系

企业科技项目管理部门应该采取一体化的风险管理框架，构建全方位、全过程的研发风险管理体系。

（1） 加强项目风险管理意识，实施科技项目的全过程风险管理。整个项目管理应该包括风险规划、风险控制二个阶段，具体到实施操作中，采取定期评审的方法，对风险的征兆进行跟踪，在每一阶段进行项目评审时都必须同时附上科技项目风险管理的执行报告，并分析风险要素的原因，判断其发展和蔓延趋势，对超出预警指标的迹象采取权宜措施化解。同时还要建立风险反馈的渠道，风险一旦被识别，必须尽快反映给项目组长，以便科技项目组及时采取应对措施，并对项目计划进行必要的调整。

（2）实施全过程的风险管理。项目论证时，要明确风险指标，要求申报单位根据管理经验和教训识别项目实施过程中可能的风险以及导致这种风险的因素，对重要风险进行标定，并制定应对方案。同时，在签订科技项目合同时保留附加条款，对可预见和不可预见的风险做出详细的规定，做到风险限定在尽可能小的范围内，以提高项目实施的整体效益。在项目实施过程中，建立预警机制，加强对风险源的严密监控，对于研发方向变更、新增大额支出或调整关键负责人等重大事项必须向科技主管部门申请。

3.加强项目管理培训工作

培养高素质的项目管理专业人才，提高项目管理的水平，增进项目的整体效益，促进项目管理体制和机制逐步完善，对企业科研开发工作产生持久的积极影响。项目管理培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容，涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。

从科技管理制度上创造条件，加快技术创新人才建设的步伐，鼓励广大技术人员自主创新，可以从根本上解决企业的创新活力。制定新技术推广应用的激励政策，按创收效益的一定比例提成，促进科技成果尽快转化为现实生产力，提高企业核心技术竞争力。

三、结语

企业科技项目管理作为一种现代化的管理方式和现代经营理念的战略核心，是通过重构管理及采用特殊的管理技术和方法，达到更好地控制、整合、利用现有资源的目的，其在各领域各行业已经受到越来越多的关注与重视。同时，企业的所有活动都需要创新，只有用发展的项目管理思维看待各项工作，才能在企业重复的工作中看到区别，才会有更新的发展、发现和创造，实现企业的可持续性发展。

参考文献

[1] 陈俊.安全科技咨询项目管理模式优化探讨[J].《科技创新导报》， 2012，（24）：17-18.

企业科技项目管理范文第9篇

关键词：电力企业 项目管理

一、科技项目管理的必要性

首先，科学技术是第一生产力，诚然在电力企业中，科技进步对企业的生存、发展有着举足轻重的作用。谁拥有更先进的技术，谁拥有更先进的科技，谁就能赢得市场竞争的主动权。随着电力体制改革的不断深化，电力市场竞争日益激烈，电力企业愈加重视科技项目，企业纷纷争先恐后通过实施科技创新项目从而达到提升能力，转型升级，创新发展的目的。

其次，科技项目创新工作不仅能够提高效率、节能减排、促进电力工业发展，还能支撑政府有关管理部门所关注的技术政策，解决大型电力企业所关注的工业设计、建设过程中的重大课题和技术难题。

二、科技项目管理的措施

下文主要从立项审批阶段、实施试验阶段、验收成果阶段三个阶段来阐述如何做好科技项目管理工作。

（一）立项审批阶段

此阶段是科技项目管理的关键。目前，电力企业科技项目采用专家群体评审模式。

首先，项目经理在填写科技项目申请书时，应已做好充分准备和调研工作。对整个项目的工作内容、实施方案、成果形式、进度安排、人员配置、项目经费等做好初步的统筹规划。估算整个项目所需要花费的周期；合理的制订项目完成计划，阶段性分解项目完成内容。在科技项目的初始阶段，就应杜绝粗放型的成本估算，做好预先控制，仔细做好项目概算，规避成本费用风险。

其次，要上报给上级科技项目主管部门，通过科技项目主管部门的立项初审的项目，列入年度科技项目计划之后再有序进行。

再次，需要聘请电力行业专家对项目工作大纲、合同进行评审，就项目立项的必要性、项目主要研究内容、进度计划、技术难点、预期成果、项目实施条件、经费预算及等主要方面展开讨论并做出评价和结论，认真听取专家意见，修改项目计划。

（二）实施试验阶段

科技项目的研发实施阶段，主要是指科技项目立项后组织实施直至科技成果验收前这一阶段。科技项目实施阶段的主要任务就是在有限的资源条件下，采取各种保障和防范措施，确保科研项目的质量、成本和进度达到最优，减少项目失败的风险。此阶段是科技项目全过程的重点和核心。

首先，项目合同签订后，项目负责人就要按照签订的合同和审定的项目工作大纲开展项目研究工作。对课题研究的正常开展进行检查监督和控制，建立起全过程、全方位的跟踪反馈和监督检查机制，了解执行情况，及时反馈问题，寻求解决办法，确保项目按计划顺利进行。一定要对项目执行情况做好记录，如季度项目执行情况报告等。

其次，在项目实施过程中，应适当加强成本管理和经济分析，建立科学的经费管理体系，及时统计和分析费用发生情况，对照项目进度，纠正进度与费用的偏差，防止超预算的情况发生。项目负责人需要对项目规定的研究目标、内容、进度、资金、人员等进行调整时，需提出申请，说明原因，提出意见、建议和方案，得到批准后方可实施调整。项目因特殊原因需要中止项目时，项目负责人需提交专题报告，经批准同意后，方可调整其科技项目和资金计划。

再次，在执行过程中应注意，要确定项目所有构成部分（包括硬件、软件、试验等）；留有适当余量的时间；定期检查进展情况，迅速解决项目进程中出现的问题。

（三）验收成果阶段

项目验收是根据项目合同和批准的工作大纲中提出的考核目标，对项目的任务完成情况进行总结和评价。科技项目验收评定工作可视科技项目的具体情况，采取现场考察验收评定或委托中介机构评估等方式进行。

首先，对验收材料内容进行初审，对照合同检查提交的技术资料内容是否齐全，成品是否具备验收条件。项目经初审合格后，由公司正式下达项目验收通知。验收的内容包括：项目实施的技术路线、关键技术选择、组织方式、协调管理、经费使用；项目取得的成果和主要技术经济指标；项目成果对相关工程建设、产业结构调整的作用和影响；项目产生的经济、社会效益；项目成果的再开发和应用前景的综合评价。项目验收结论分为：通过验收、可以结题、重新审议和不通过验收四种。

项目成果的报送文件有：项目合同书或项目计划任务书，项目有关批复文件，项目总结报告，项目研究报告和相关专题报告，验收意见，演示文件，项目经费决算表，项目固定资产一览表等。

项目完成后，需对科技项目文件进行归档。归档材料包括：专利材料、成果鉴定、评审材料；成果评奖及获奖材料；成果应用及推广材料等。

三、科技项目管理的意义

盲目研发不但不能提高经济效益，反而增加了成本造成了资源的浪费。只有对科技项目实行科学合理有序的管理，才能成功的规避风险，保证科技技术出成果，从而提高企业核心竞争力，提高科技创新水平，加强技术支撑。给企业带来更低的成本和更高的收益。

总之，电力企业必须要不断加强科技项目的管理工作，开创项目管理的新思维，着力做好项目风险控制，确保项目从立项、实施到形成成果报告，再到推广应用的全过程做到有条不紊，真正解决企业安全生产和经营发展中的重大技术课题，提高企业整体技术实力和现代化管理水平，促进经济效益稳步增长，为企业可持续发展奠定基础。

参考文献：

[1]库尔曼巴依.工程项目管理控制的关键―工程质量[J].科技信息，2008（26）

企业科技项目管理范文第10篇

科技型纺织企业项目管理完善措施

在市场经济环境下，科技型纺织企业所面临的生存环境越来越动荡，为赢得经济效益，企业必须相应市场经济要求，以创新性的管理方式提升企业竞争力。项目管理是企业管理的一种新模式，是一种“按项目进行管理”的模式，要求企业领导者站在全局角度把握控制各项任务，并以任务驱动员工积极性，进而实现企业发展，这种管理模式适应了市场经济发展与企业内部改革的要求，鉴于此，科技型纺织企业应积极运用此模式推动企业发展。

一、企业项目管理

企业项目管理以“按项目管理”为主导思想，即为站立于企业管理者的角度对企业发展中的各项、各种任务进行项目管理。具体来看，其特点主要有：

1、组织灵活。项目管理将项目本身作为独立的组织单元，围绕此项目调整运用各项资源，管理中根据项目各阶段发展要求调整工作人员构成、资源运用，这打破了固定建制形式的限制。

2、责任分散。项目管理将管理责任分布到每一具体项目中，实行项目经理负责制，且在管理过程中执行考核、监督制度，这利于提升项目质量，有助于实现企业整体目标。

3、以目标为问题解决导向。项目管理事前规划多层次的管理目标，企业负责人依据项目目标实施状况考核项目经理，项目经理按照每一阶段的目标进行人员管控、发展控制，项目成员依照规定的工作标准、时间、任务目标等处理具体工作，从而实现整个项目的管理目标。

4、团队集中攻关。项目团队集中了不同专业、不同经验的人员，尤其将一些技术性人才融入到项目攻关中，且以项目目标调动团队人员合作、沟通，发挥个人能动性，从而集中解决项目发展中的各种问题，尤其是一些难度较大的问题，利于提升项目进度。

5、问题解决方案科学度较高。项目管理不但关注企业整体目标的实现，且以客户满意度为项目管理效果的重要衡量标准，依据项目发展实际、客户心理需求调整决策、方案等，进而提升了问题解决方案的科学性，提升了项目实践可能性。

二、科技型纺织企业项目管理现状

科技型纺织企业多元化的项目来源决定了企业项目管理内容与层次的丰富性，且提升了项目管理的难度，而面对此管理形式，当下科技型纺织企业项目管理面临多重挑战，主要表现在：

1、项目选择问题。科技型纺织型企业项目来源较多，且随着科技持续发展，其所面临的研发项目课题、技术创新任务等越来越多；企业项目管理目的在于实现企业战略，推动企业发展；这就要求科技型纺织企业从企业发展战略角度选择项目，并根据项目实际确定项目管理里模式。

2、项目管理与职能管理相冲突。项目管理与传统的职能管理具有很大差异，科技型纺织企业作为一种传统企业基础上的创新企业，其发展重点在于科技创新、管理创新、技术运用上，因此，要保证企业持续发展，必须处理好传统职能管理与项目管理的关系。

3、管理内容与层次的划分及管理。以来源方向或内外因划分，大致分为企业自主研发的项目管理、与其他单位合作研发的项目管理和经上级批准而实施的项目管理，科技型纺织企业必须根据项目管理来源性质，设置相应的管理层次，以强化企业内部管理与外部合作的关系。

4、多项目管理问题。科技型纺织企业所面临的选择越来越多，一段时期内必定面对多重项目，这对企业来说，要集中应对一个项目并非难事，但要同时处理多个项目，则需要企业做好资源、人才、项目管理模式选择、管理方式调整等各种工作，这给企业项目管理带来了重大挑战。

三、科技型纺织企业完善项目管理的措施

1、转变管理观念，提升项目管理认识

项目管理是企业管理的重要方式，尤其在竞争日益激烈的环境下，其已成为企业战略管理的重要一步。科技型纺织企业管理者应全面认识到项目管理的重要性，将其与传统职能管理模式向区别，尤其处理好项目管理与产品管理、经营管理之间的关系，将项目管理作为企业发展的战略运用到企业经营中。

科技型纺织企业项目管理可选性项目较多，项目管理中除对项目本身管理外，还应对影响项目目标实现的各种因素进行管理，如人员、资源配置、技术应用等，这就要求管理者全面认识项目管理的内容，坚持以“项目”为中心，以多元素协同管理为辅助，全面协调好企业与合作单位、企业与上级、企业内部各因素之间的关系，进而提升项目管理效果。

项目具有一次性特征，这一特征决定了项目管理模式不可套用，科技型纺织企业项目管理模式的确定必须依据企业发展实际、技术发展要求、项目特性，选择最适宜项目进行的管理方式，并对项目活动进行组织、领导、控制，保证项目如期进行。

2、依据项目实际，确定项目管理模式

项目管理模式大致分为基于职能活动与基于生命周期的管理模式两种；前者利用企业职能框架对项目进行管理，便于利用熟练的员工，利于趋避成本、项目成员预期不稳定问题，但管理效率不佳；后者与项目管理本身规律相契合，能够实现项目管理效率，但存在成本控制难度大、项目成员预期不稳定弊端；因此，鉴于两种管理模式优劣势，科技型纺织企业应根据实际确定项目管理模式。

3、依据管理内容，确定各层次职责

从企业研发项目来源划分来看，企业自主研发项目管理属企业内部循环系统，可分为决策层、研发层、执行层与服务层四个层次，项目管理过程中，每一层次必须根据职责要求、项目目标发挥各自职能，这就要求项目管理充分调动每一层次的主动性，并以沟通机制强化各层次间的沟通。与其他单位合作研发项目管理面向与行业部门、科技部门等相关部门的合作，为保证研发方了解项目进程、规范各自职责，企业必须强化与该单位的协作，除设置以上四个层次外，还需设置协调层，选用高素质的协调人员，以提升协作性，促进项目顺利进行。科技型纺织企业还需承担由上级批准、审核或下达的任务或项目，管理层除了设置以上四个层次外，还应设置沟通层，以发挥沟通层在与上级联络中的中介作用，且将沟通层作用贯穿于项目批准、验收等各个环节，以保证项目研发、作业顺利进行。

4、把握实施程序，规范项目管理要求

科技型纺织企业项目管理实施程序包括选定课题、分析可行性、申报立项、实施与监控、结题、评价鉴定、产品推广与奖项申报七个环节，项目管理要把握住各环节工作要求，规范每一环节行为，从而提升项目整体质量。

（1）选定课题。课题选定是科技型纺织企业确定研发项目前提，首先，科技型纺织企业应依据自身研发能力选定课题，并将课题与企业和行业的技术发展趋势相连接，如所选课题与三年技术创新计划、“十二五”规划等技术发展要求相一致。其次，做好课题分析工作，确定课题实施的可靠性与可行性。最后，协同各方作用。课题确定需要企业、单位行政负责人、科研项目组、分管人及相关部门负责人的参与和配合，这就要求企业强化与各方面的交流，以提升课题的科学性。

（2）分析可行性。课题一旦确定就要进行项目可行性分析。分析中要求企业从技术、工程、社会、经济等层面分析课题研究方向、内容及配套条件分析，如市场需求、项目规模、研发工艺、资金、盈利率、设备选配等，确定课题对经济、社会发展的影响，从而提出该课题是否可行意见，若可行则制定实施措施。

（3）申报立项。申报立项包括撰写、审核等程序，课题计划书多由项目负责人或课题研发人撰写后上交，经项目负责人和分管领导审核后，由行政负责人批准。其中合作研发、经上级批准的课题，其申报立项应包括参与单位认可、上报等待等环节。

（4）实施监控。实施与监控是项目管理的重要环节，实施过程中要求研发团队依照课题计划书落实项目进度、质量、研发资金、人力资源、技术设备等内容；项目负责人要全面履行相关职责，且对整个项目实施过程进行监控，以适时监控、季度监控、年度监控等方式了解项目实施现状，并核实上报进度表，对项目进展中的问题进行分析，并提出针对性措施，以保证项目顺利进行。

（5）结题。在项目如期完成后及时启动结题程序，依据项目的开展状况、完成情况、阶段性进展、创新手段、课题成果、重点项目、预计效益、项目支出等进行总结，并形成工作报告。

（6）评价与鉴定。项目承担单位提出项目鉴定申请后，上级主管部门对承担单位提交的技术研制总结报告、设计图、工艺图、产品实样及标准、权威机构检测报告、用户使用情况报告等材料进行审定、验收，并对申报项目提出鉴定意见。

（7）产品推广与奖项申报。在对研发产品使用状况进行市场调查后，对原创性、达到国际国内先进水平的产品进行奖项申报，应用型科研型纺织企业可根据研发产品性质申报基数发明奖、基数进步奖等。

四、结语

项目管理是科技型纺织企业管理的重要内容，其作为一个系统化的工程，影响企业整体发展状况；在当下科技创新、行业改革的背景下，科技型纺织企业应在全面项目管理作用、方式方法的基础上，选定项目管理模式，并理清管理层次与内容，加强管理的系统性与全面性，把握住关键环节，进而提升项目管理的实效性。

参考文献：

[1]韩建平.科技型纺织企业项目管理的思考与探索[J].上海纺织科技，2013（08）.

企业科技项目管理范文第11篇

关键字：科技管理；项目管理；科技项目管理体系

中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1674-9324（2012）08-0149-02

建国以来，我国大型能化企业尽管在科技管理方面取得了较大发展，但仍普遍存在方法不当、理念落后、体系不健全等问题。这些问题的存在致使国内大型能化企业科技研发能力差、创新能力不足，使企业的发展遇到了“瓶颈”。开展陕西大型能化企业科技管理模式与科技管理体系研究，对提升集团企业科技管理水平和科技创新能力、科技管理制度改革和创新、完善功能定位设计和配套制度建设、强化激励约束机制建设等方面具有重大的理论和现实意义。

一、科技项目管理体系研究

项目管理是一个完整的管理体系，从项目选择与确定开始，项目负责人的任命、计划的拟订和实施、项目的跟踪与控制、项目完成的总结与评价，是一套完整的流程。大型能化企业科技项目的管理也应该遵循这个流程，以保证项目的顺利完成。由于项目规模的大小、重要性、时限性等不同，相应的管理流程侧重点可能不同，但管理流程的总体内容不变。大型能化企业科技项目管理流程如图1-1所示。

图1-2 科技项目存档管理

1.科技项目的立项管理。包括：（1）科技项目题目征集，要求题目有一定的创新性，符合所在单位生产技术发展的实际，有利于提高单位的技术创新能力。具体情况，从理论和实践两方面予以论证。（2）编写与项目申报指南，科技项目指南明确了申报主体、申报应该提交的材料、申报的期限、项目的专业类别、项目负责人的资格、项目团队的构成、项目的选择范围及领域。（3）申请者提交项目建议书。项目申请者本着科学合理、实事求是的原则向申请者所在单位提科技计划项目建议表、科技计划项目申请书、科技计划项目建议书、科技计划项目资金预算申报书和科技计划项目汇总表。（4）科技项目立项评审。科技项目立项评审是集团科技部对科技项目申请书组织审查、批准的过程。（5）科技计划项目责任书的签订。科技计划项目责任书的签订是立项程序完成的标志，并且为项目实施过程管理验收管理和后评估提供依据。

2.科技项目过程管理。科技项目的计划管理：科技项目计划的目的是为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目在执行过程中的效率和效益。科技项目的对外技术协作管理：对于需要合作进行研究的项目，可以选择国内外专业技术水平较高、协作技术内容承担能力强的科研院所与高等院校。中期检查与评估：及时了解项目进展情况，监督、规范项目经费的使用，对实施期限超过3年的项目一般要进行中期检查或中期评估。科技项目的中止与变更管理：科技项目在实施过程中，出现情况时，集团科技部或项目组织单位可以对科技项目进行及时调整、中止或撤销。

3.科技项目管理的验收管理。项目的验收是指科技管理部门对项目承担者是否完成项目合同书或计划任务书所规定的考核目标以及对任务的认定。科技项目结项验收的组织：科技项目的验收一般成立验收委员会。验收委员会由熟悉项目的科技、财务和管理专家组成，一般为7～13人（人数应为单数）。科技项目验收的内容和方式：根据已获得批准的项目的可行性报告、合同文本或计划任务书约定的内容和确定的考核目标为依据。科技项目验收采取专家现场验收、专家函审、会议验收、权威机构检测验收等方式。科技部根据项目具体情况，有针对性地采其中一种或取多种验收方式进行。项目验收的结果分类：（1）通过验收并有重大突破；（2）通过验收；（3）需要复议；（4）不通过验收。

4.科技项目的结题后管理。成果的凝练与企业知识产权的管理：项目研发过程成果的审核与凝练，由科技部会同项目组共同进行。尽管每个项目是独立的，但科研技术的发展是连续的，而项目的成果则是这个连续发展过程中的一个个技术的结晶。科研成果的凝练与整合，不仅保障了项目的顺利实施与验收，更保证了技术的积累，促进了技术演进过程的迭代与提高。项目产生科技成果后，应当按照科学技术保密、科技成果登记、知识产权保护、科学技术奖励等有关规定和办法执行。任何单位和个人不得在未获得集团企业允许的情况下使用或将科技成果转让给第三方。科技项目的存档管理：科研项目档案归档的管理流程如图1-2所示。科技成果的推广及转移：科技成果的推广及转移是科技转化为生产力、提高企业生产效率、推进企业技术竞争力提升的关键环节，也是大型能化企业内部各单位之间以及企业与外部单位技术交流的重要工作。科技成果的推广主要包括两个层次。首先是在大型能化企业内部相似生产单位进行技术推广，其次是将企业的技术推广到企业外部行业内的其他企业。

企业科技项目管理范文第12篇

【关键词】油田供电企业；科技项目管理；问题；对策

一、引言

油田供电企业是油田的生产服务单位，科技创新是保障企业增强供电能力，确保油气勘探开发、炼化加工用电需求，效益增长的关键。科技项目管理是对以项目形式进行的科学研究活动的全过程管理，包括项目的申报与立项管理、项目过程管理和项目结项管理，涵盖项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和集成管理九大知识领域。通过协调与科技项目相关的各种关系，有效地利用人、财、物等科技资源，促进项目目标实现的动态活动。

二、油田供电企业科技项目管理的现状

目前，油田供电企业作为生产服务单位，不具备科研院所的科研力量，因此开展的科研项目大都“立足生产实际”，根据生产经营的需要立项，以解决实际问题为目的；“吸收引进技术”就是针对市场上已有的新技术、新工艺、新设备，有条件有选择的引进，再结合本油田电网的特点进行改良，在消化吸收相关技术后，或推而广之或技术升级。针对油田供电企业开展科技项目管理的实践中存在的问题作归纳如下：

1.科技项目管理制度不完善

现阶段实行的项目经理制，项目经理没有真正意义上的人事调配权力，人力资源管理仍是由单位人事部门负责，项目组成员只是项目成立之初由单位领导指派，成员没有任何实质性的人事变动，成员都是在完成本职工作后，利用业余时间搞研究和技术革新。

财务管理也由财务部门负责。首先项目组对项目经费进行估算，报单位主管领导批准后统一由科技管理部门编制科技计划项目经费年度预算，财务部再按照财务规定和上级科技部门经费预算安排下拨给项目组，所有科技经费的管理使用都是由项目组提出申请，由财务人员进行审查后拨付使用。

项目组所购买所有物资设备都必须按照供应部门的规定，经过层层审批后，统一由单位物资供应部门采购，并归入单位的固定资产或消耗品。项目组无权根据项目实际需要采购。

2.科技项目管理人才储备短缺

（1）科技项目选派的项目经理，大多是技术出身，专业技术能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的难题，很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。

（2）研发人力资源投入少是油田供电企业技术创新的一个滞后因素。技术创新人才队伍无论从人员数量上还是质量上都无法满足油田供电企业发展的需要。尽管技术外协可以在一定程度上缓解研发力量薄弱，但是合作创新中因为信息交流延迟、利益不统一等问题，造成技术创新率低，从长期看并不利于企业技术创新能力的提高。

3.项目考核体系存在不足

目前，油田供电企业科技项目主要是以技术方案的研发和技术推广为主，企业在对各项目组成员的考核过程中主要以项目约定内容的完成情况作为考核的依据，考核的形式内容单一，除对项目的完成程度外，项目组成员在研发工作中所产生的技术方法创新难以反映到考核内容之中，长此以往会影响研发人员的创新积极性。另外，企业的科技项目考核结果与薪资福利相关性不大，不论考核结果的好坏，绩效工资照发，只是在年终时各成员所获得年终奖金有所不同而已。项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

4.项目管理理念不够深入

油田供电企业对项目管理内涵缺乏足够的认识，虽然能认识到利用项目管理能提管理效率，提高工作水平，但是项目实施制度僵化，预算超概算、结算超预算，跨年转资的项目比比皆是，经常利用行政管理来代替项目管理，项目管理就是“形式"管理。因此打破传统的管理模式，建立现代项目管理模式势在必行。

三、加强科技项目管理的对策研究

科技项目管理的有效性是直接关系到项目实施是否成功的关键。科技项目的实施效果不仅与科研人员有关，还取决于项目管理水平的高低。科技项目管理的力度和效果直接影响到项目实施的最终结果。从油田供电企业目前的技术状态看，技术含量较低，合作技术路线还将持续。在模仿创新的过程中，逐步完善科技项目管理体制，培养人才梯队，充实研发实力，最终走向自主创新。规范项目管理工作，细化各项目的全过程管理，促进项目管理的流程化、标准化，提高项目管理效率、优化项目管理模式。

1.建立完善的科技管理制度

（1）加强科技项目的全过程管理。选题立项是科研活动全过程的源头，直接影响着科研成果的水平及成果转化。课题立项前，首先要对该学科专业领域的发展趋势进行调研并进行检索查新。避免重复立项，减少人、财、物的浪费，使立项课题研究起点高，保持研究成果的先进性；结合生产需求选题，保证成果的实用性。课题立项前做好需求预测，结合生产需求选择有良好发展前景的课题，选出的科研课题更具有实用性，为成果转化奠定良好的基础；结合单位工作实际选题，保持成果的连续性。课题立项前，对单位前期科研成果、单位技术人才状况、设备状况进行认真分析，发挥单位现有的技术优势，选择有良好工作基础的课题。完善立项评审专家库建设，尽量降低评审专家的主观不合理因素。

（2）项目监管是保证项目顺利实施的重要环节。项目监管的过程也是服务的过程，加强对过程监管、节点控制和阶段验收力度，及时、准确地了解整个项目的实施情况，从而动态调整计划安排，指导项目的运作。根据科技项目研制进度计划，总体协调各个项目间的研制，避免多项目之间争夺资源而发生冲突。在项目执行过程中，通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素，影响项目的执行质量，由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理，帮助科技工作者解决项目实施过程中碰到的问题和难题，规避项目的风险因素，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险。对于不符合项目合同要求的，要进行必要的调整甚至中止项目执行。对科技项目的验收不能仅流于形式上的完成项目验收报告，汇报，评奖，应该做好深层次的项目后评估工作。鼓励科研人员将已成熟的科研成果和新的工艺技术，尽快推广应用，在推广应用中加强跟踪和不断完善，挖潜增效，将项目成果转化成生产力，服务于企业。

2.加强项目管理培训工作

培养高素质的项目管理专业人才，提高项目管理的水平，增进项目的整体效益，促进项目管理体制和机制逐步完善，对企业科研开发工作产生持久的积极影响。项目管理培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容，涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。

从科技管理制度上创造条件，加快技术创新人才建设的步伐，鼓励广大技术人员自主创新，可以从根本上解决企业的创新活力。制定新技术推广应用的激励政策，按创收效益的一定比例提成，促进科技成果尽快转化为现实生产力，提高企业核心技术竞争力。

3.加快科技项目管理的信息化建设

随着企业科技投入的逐年提高，科技项目数量增多，科技管理难度加大。科技项目管理人员要充分利用网络资源信息，实现项目的精细化管理，科技信息资源的共享，科技项目成果的积累。促进项目管理的流程化、标准化，提升知识产权意识，优化项目管理模式，提高项目管理效率。

四、结论

规范科技项目管理工作，细化项目的全过程管理，提高项目管理效率，优化项目管理模式，促进项目管理的流程化、标准化。油田供电企业科技项目管理工作的有效开展能够提升企业的科技创新水平，降低企业运营成本，做精做优供电主营业务，延伸服务区域，使电网更加稳定，保障更加有力。加强供电企业科技项目管理水平，制定完善的科技项目管理计划，使投入的科技资源得到更有效的利用，减少不必要的浪费和科研投入的风险。通过对科技项目进行有效的管理，为企业领导决策提供有效的依据，对提升油田供电企业管理水平和可持续发展具有更加重大而深远的意义。

参考文献

[1]张涛，徐平.石油企业科技管理机制研究[J].中国石油大学学报（社会科学版），2009.6

[2]廖淑琼.科技项目管理存在的问题及对策研究[J].广西大学学报（哲学社会科学版），2008.9

企业科技项目管理范文第13篇

【关键词】 项目管理 科技型企业 过程评价

科技型企业的一个显著特点是以科研为基础，集技术开发、技术服务为一体，由此决定科技企业科研项目管理的重要性。目前，在科研管理模式上主要注重在项目验收时检查项目的完成情况和评定成果水平，存在着管理模式、过程评价不科学，轻过程管理等问题。为此，有必要探索一套适应科技型企业特点的科研项目管理模式与过程评价模型。

一、科技型企业项目管理模式的制定

科技型企业内部的科研项目管理过程可分为规划、立项、实施、验收、成果推广五大阶段。在“立项—验收”阶段的管理流程中可采用里程碑式的项目管理程序，如图1所示。这种程序的优点是便于项目阶段评审以及对进度和成本进行节点控制。在项目管理五个阶段中每两个过程的交接都有可交付的成果，以供项目管理班子组织项目的自我评审以及接受上级部门的评审。

控制前移是这个模式的主要特点，必须把控制的重点前移到项目立项和实施阶段，并对其关键点进行有效的评价。根据科技型企业的特点，可在企业内设立技术创新中心或在部门设立技术创新小组，重点科研项目的负责人及技术创新小组应在技术创新中心全职从事科研工作，非重点科研项目的负责人和项目组其他成员可按工作分工的重要程度安排20%～60%的时间从事项目的研究工作，其他时间从事新技术推广服务或其他工作，从而较好地解决了科研与新技术推广创收的人力资源的合理组合及使用问题。

二、建立科学的科技型企业项目优选决策模型

科技型企业科研项目评价应遵循目标导向、分类实施、客观公正、注重实效的原则。根据评价过程和评价原则可把科技型企业科研项目的评价体系分为三个关键评价点：技术科研项目立项评价、技术科研项目执行评价和技术科研项目完成评价。本文仅以项目立项优选来分析如何实施项目优选评价管理。

1、建立科研项目立项评价指标体系

如何选择评价指标和确定权重值，对申报的科研项目进行科学、客观的评价和筛选是科研项目立项的关键之一。这关系到决策的正确性，关系到企业的发展后劲与竞争力。目前的评价体系一般是通过建立多层次的综合评价体系，但这种体系缺乏直观与可操作性。针对科技型企业的项目的特点，在参考其他文献的基础上，本文建立了技型科研项目立项评价体系，包括立项依据与科学意义、技术价值分析、研究开发资源、科研开发条件、市场前景、法律分析和组织管理（见表1）。

（1）立项依据与科学意义。主要用来对项目立项进行定性，包括与产业技术政策的一致性、研究目标、国内外现状、与企业发展战略的一致性。

（2）技术价值分析。包括技术路线可行性、技术先进性、技术风险程度、技术成果指标水平和技术成果形式。

（3）研究开发资源。包括国内外技术支持、人才资源、资金资源和信息资源。

（4）研究开发条件。包括项目组人员素质、设备仪器情况和相关科技成果。

（5）市场前景。包括产业化前景、应用推广领域、成果转化程度、市场开发可行性。

（6）法律分析。包括项目保密性和项目知识产权保护。

（7）组织管理能力。包括管理能力、团队合作和经费使用。

2、应用层次分析法求出指标权重

层次分析法（简称AHP）是由美国匹兹堡大学著名运筹学家A.L.Saaty于上世纪70年代中期提出的。它为分析复杂的社会系统、对定性问题作定量分析提供了一种简洁的方法。该方法目前在许多决策规划中得到应用，本系统也采用此方法进行研究，采用层次分析法与专家咨询结合计算指标权重。层次分析法的计算步骤如下。

（1）对问题所涉及的因素进行分类，建立指标体系。

（2）根据指标体系构造各因素相互联系的层次模型。

（3）构造比较判断矩阵，对同一层次的各因素通过两两比较，确定出相对于上一层的各目标的权重，并进行一致性检验。

（4）计算组合权重，即得到各指标的相对权重。本文的判断矩阵根据专家咨询得到，矩阵计算采用层次分析法计算软件计算得出，通过计算得出指标的各个权重。

3、基于TOPSIS的优选决策评价模型

目前企业在进行科研项目立项决策时多使用层次分析法（AHP）、人工神经网络法（ANN）和模糊综合评价法，而这三种方法对科技企业并不适用。层次分析法和人工神经网络法因子多计算复杂，不便于企业实际操作。模糊综合评价法是目前科技企业使用最普遍的风险评价方法，但由于该方法是一种线性加权平均法，得出的各方案评判值趋于平均，评判值相差不大，数值离散性小，难以做出决策。因此，在充分考虑科技企业科研项目特点和可操作性的基础上，本文选取TOPSIS法作为评价方法。

（1）TOPSIS法评价原理简介。TOPSIS法（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution）是一种距离综合评价法，也称逼近理想解排序法。TOPSIS法的优点是能对各决策方案进行排序比较，利用基于标准化后的原始数据矩阵，找出有限方案中的最优方案和最劣方案，然后获得某一方案与最优方案和最劣方案间的距离，从而得出该方案与最优方案的接近程度，最后依据相对接近度的大小对评价结果排序。其中最优值向量和最劣值向量分别由各评价指标的最优值和最劣值构成。

（2）基于TOPSIS法的科研项目评价模型。在科研项目立项评价指标与指标权重值已定的情况下，假设有n个被评价的科研项目，有p个目标指标对每个项目进行评价，每个目标指标的权重值为Wj，有R个专家参与科研项目立项评价。运用TOPSIS法建立科研项目评价模型步骤如下：

第一步，列出评价专家依据评价指标对n个被评价科研项目的数据矩阵X：

X=X11 X12 … X1pX21 X22 … X2p … … …Xn1 Xn2 … Xnp

第二步，对上述数据进行归一化处理，得到归一化后的数据矩阵Z：

Z=Z11 Z12 … Z1pZ21 Z22 … Z2p … … …Zn1 Zn2 … Znp

其中元素Zij计算如下：

Zij=

（其中 i=1，2，…n； j=1，2，…，p）

第三步，确定被评价项目的指标最优值和最劣值，分别构成最优值向量Z+和最劣值向量Z-。

Z+=（Z，Z，…，Z）；Z-=（Z，Z，…，Z），其中

Z=max（Z1j，Z2j，…，Znj）（j=1，2，…，p）；Z=min

（Z1j，Z2j，…，Znj）（j=1，2，…，p）

第四步，计算各被评价项目的评价指标值与最优值和最劣值的距离。

D=，D=

（Wj为对应的权重值）

第五步，计算各被评价项目与最优值的相对接近程度。

Ci=（i=1，2，…，n）

第六步，对相对接近程度进行从大到小排序。Ci越大，表明被评价的科研项目越接近最优水平，该科研项目越优；反之，则越劣。

三、结论

科研项目管理是科技型企业取得良好效益与可持续发展的关键，确立正确的管理模式与项目过程管理是保证项目商业化效益的前提。本文通过里程碑式的管理程序，并采用TOPSIS法对科研项目进行过程评价，旨在有效地简化科研项目管理程序，提升项目管理质量。

【参考文献】

[1] 何明、李金林、韩晓：课题制管理模式下科研项目管理的探讨[J].北京理工大学学报（社会科学版），2002，4（S1）.

[2] 胡建斌：将项目管理体制引入科研管理的探索[J].齐鲁石油化工，2003，31（2）.

[3] 刘海林、姚树印：医学科研管理[M].北京：人民卫生出版社，1991.

企业科技项目管理范文第14篇

 

一、关于软件企业项目成本管理的概述

 

我国软件企业项目管理主要包括了对项目的可行性以及项目自身进行评估，确立项目、制定计划以及进行项目监控以及结项。以林洋企业为例，在项目管理过程中，其中成本管理占据重要地位，项目成本主要包括了：(一)资本类成本，主要是指资产购置的成本，主要表现为计算机软件及硬件设施如电脑、外部设施以及购买安装工具等的费用;(二)人工成本，主要包括的是员工的工资以及各项福利社保费用，加班费和补贴，同时也包含了外包员工的工资费用，林洋企业主要有各类如生日、结婚补贴，以及人才基金，教育提升资金等;(三)管理费用，主要是指公司的房租费用、办公费用、差旅费以及员工的加班餐费等。做好项目成本管理工作将为企业项目的成功提供极大的便利。

 

二、现今我国软件企业项目成本管理存在的问题

 

(一)资金与风险成本管理的执行与控制力度不足

 

企业在使用资金时相伴而生的费用就是资金费用。在企业中，项目资金普遍由企业进行统一拨款的，这就导致在项目进行过程中易对现金的使用情况忽略，并未深入的思考项目投入对于企业的资金以及效益等方面存在怎样的影响。对于部分主要以项目为重点的企业来说，企业的资金多来自于各个项目的收入，同时支出也是用于项目中，企业中的流动资金主要就是全部项目的资金减去了项目费用后的资金。这就意味着企业的资金流对于企业的运营有着极其重要的意义。企业的现金流就是企业的血液，是企业最基本也是至关重要的部分，关系着企业的正常运行以及长远发展。

 

在企业的经营以及各个项目的实施过程中，因为一些人为难以控制的不确定的影响因素，企业将产生一定的风险并为此付出一定的代价，这个代价就是风险成本。现今我国软件企业对于项目风险以及项目成本未予以足够的重视，这就易导致企业项目的利润受到影响。

 

(二)对企业项目的管理过程细化不足

 

对企业项目的管理主要包括三个立项、计划以及监控。首先，立项就是由相关部分策划或者接受某个项目研究、实施以及维护的任务，对该任务的成本、资源等方面进行考虑。制定合适的计划，将其以立项的形式对各部门进行通知，使项目的进行获得各部门的支持。其次，计划就是在进行立项通知后应立即制定计划以及预算并报予审批，期限为15个工作日，且该计划为最终的考核提供相应标准。最后，监控就是对项目的进度以及费用情况等进行监督控制，在进行实时监控的过程中，对于项目实施过程中出现的与计划有所出入的部分进行依据实际情况进行适当的调整，促使项目能够有序、顺利的进行。而我国企业虽过程较全面，但对于细节并未予以重视，对过程不够细化。例如，在进行预算管理时，有工程与研发两中预算，而在考核过程中仅对工程预算考核，使得认为调节现象发生频繁，无法达到考核的最终目的，使得项目管理形同虚设。

 

(三)员工绩效考核制度不够完善

 

在企业的项目成本管理中，人工预算是否准确、绩效考核是否完善有着极大的意义。在普遍的企业当中，人工成本通常在项目的总成本中占据60%左右的份额，而人工成本受到诸多因素的影响，如公司固有的薪酬体制，开发人员自身的水平、项目的实际进行情况。但我国的现状是，绩效考核在人工成本中占据了极小的比例，仅有15%，绩效考核制度不够完善，这就使得员工参与项目的积极性不高，不利于项目的顺利进行。

 

三、针对软件企业成本管理问题的解决策略

 

(一)增强对项目过程的管理与监控，有效进行成本估算与预算

 

项目预算在整个软件项目中占据极其重要的地位，在项目的成本管理中也起到极大的作用。在估算和预算过程中，应该依据项目设计对项目所需资源进行科学的估算和预算。全预算管理应该包含在项目的预算管理中，并且实施的是项目人员全预算成本考核，而并非是部分预算成本考核。在进行成本估算中应依据实际情况选择相应色方法。其中，Delphi方法具有对软件项目中可量化的部分，如软件的规模、成本及工作量等进行合理的估算，并且依据实际情况给出相应的估计值;FP功能点法能够使得软件当中对于使用者有意义的功能得到量化，并且该方法适用环境范围广，能够在整个开发周期中发挥其作用;还有一种就是以规模为基础的，对工作量进行估算的方法。这三种方法，可依据实际情况有选择的运用，并且在制定预算时应该留出一部分资金作为不可预见的成本作为应急成本。

 

(二)完善成本管理体制，树立整体经营意识

 

软件企业的管理者应该首先树立整体经营意识，并且对员工进行相应使得教育，使得员工对经营理念有一定的认识。企业应该依据自身情况，建立相应的成本管理体制。建立一个以项目经理为中心的成本管理体系，使得各个项目都有其特有的成本控制的目标，且项目成本管理的第一责任人就是总经理，对项目负责且进行管理。制定一定的奖励机制，使员工的工资、职务与项目的收益相关联，激发员工参与项目成本管理的积极性，使得项目成本管理工作更上一层楼。林洋企业中，建立了经理、专员、工程师三项并列发展的人才发展制度，促进企业整体有序的管理、经营。

 

(三)制定科学合理的绩效考核制度

 

应结合企业现状与其他企业经验后，建立一个适合自身企业的绩效考核制度，将考核的各项指标量化，使得员工考核制度具体化。使工资与项目成本控制进行挂钩，制定出有奖惩措施的项目成本控制奖励机制，使得为项目成本控制做了贡献的员工能获得合理的奖励。在薪酬机制上，适当增加绩效工资的比例，形成低工资、高绩效的薪酬模式促使员工主动形成节约成本的意识，并且控制成本，使得企业的效益提高，并且提升企业的市场竞争力。林洋企业主要奉行：引人、育人、用人、留人的人才理念，积极招引优秀人才，争做学习型企业，注重人才培养，建立了竞争、高效的用人以及考核机制。

企业科技项目管理范文第15篇

关键词：技术创新；科研管理；制度体系；国有科技型企业；项目管理制度 文献标识码：A

中图分类号：F224 文章编号：1009-2374（2016）28-0185-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.28.092

黄河水电光伏产业技术有限公司成立于2013年9月，公司创立伊始，依托黄河上游水电开发有限责任公司两个生产单位（中电投西安太阳能电力有限公司、青海黄河上游水电开发有限责任公司新能源分公司），面向科研院所、大专院校合作开展前瞻性的科学研究，致力于太阳能发电产业链各环节的技术研究，在已经部分具备“太阳能发电技术研发中心”基础上，努力打造集团公司光伏产业持续健康发展的技术支持平台和创新驱动引擎。近年来，黄河水电光伏产业技术有限公司高度重视科技研发工作，积极探索研究科研管理新方法，根据科研项目管理实际，分析研究当前科研项目管理中存在的主要问题，逐步建立了创新管理的原则和创新管理的制度体系，促进了科研项目管理的科学化、规范化，激发了科技人员的创造积极性，取得了显著的科研成果。

1 国有科技型企业科研项目管理中存在的问题

企业面对日益激烈的竞争环境，通过科研项目的研发与科技的创新才能使企业取得更多的成功，如何提高科学研究效率，成为科研项目管理中十分关注的问题。

当前科研项目管理中存在的问题既有运行机制方面的问题，又有项目管理人员方面的问题。在运行机制方面存在如下五个主要问题：（1）层次管理的作用发挥得不够充分；（2）还没有形成很好的目标管理机制；（3）项目经费拨款落后于计划；（4）科研项目责任制管理中的责、权、利结合还不紧密，三者有些脱节；（5）评估、考核机制还不够合理。

在项目管理人员方面存在的主要问题有：（1）部分人员安于现状，缺乏开拓创新的精神，不愿打破常规管理的模式；（2）管理人员与科研人员、上级管理人员与下级管理人员缺少有效的交流与沟通；（3）一些科研管理人员对相关技术发展了解不够全面，知识面太窄；（4）高素质科研管理人员比较缺乏。

2 科研项目管理制度体系建设的原则

2.1 责任制原则

所谓科研项目责任制是指：由具体的职能部室负责科研项目管理，针对具体的科研项目成立科研项目组，设立项目组负责人，由项目组负责人负责整个项目和项目成员的管理工作；项目组在项目实施初期制定项目研究的具体内容和步骤、研究时间，并根据项目组成员的自身特点配置工作量，并将其责任制化，做到研究工作谁承担，质量、时间、进度、经费谁负责的机制，并根据个人的具体工作量，分享项目成功实施后的相关奖励，实现“活、我负责、我收获”的管理体制。

科研项目责任制管理方法使项目成员在日常工作中均承担一部分责任，从而增强了员工的责任心，同时该方法不同于常规科研项目管理方法的单一性和教条性的局限，该方法将项目组效益与员工工作量相结合，促使员工在工作之初即开始从管理方法、专业技术以及资源运用等多个方面集思广益，将现代化管理方法应用到项目研究之中确保了项目的实施效果。

2.2 责、权、利平衡配置原则

责、权、利是否平衡，直接影响到科研人员的积极性和创造性的发挥，科研项目目标的实现程度、技术创新的程度。重责任、轻权利，很难调动科研人员的积极性和创造性，技术创新也会受到限制。重权利、轻责任，会使部分科研人员对科研项目目标能否实现满不在乎，可能难以实现预定目标。因此在科研项目的管理中，必须强调责、权、利的平衡配置，给相应的权利，必须要承担相应的责任，与此同时，赋予相应的责任，必须要给予恰当的权利，合理的配置才会产生激励

作用。

3 科研项目管理制度体系结构设计

科研项目管理制度体系应由科研项目全过程管理机制、考评机制、激励机制组成，并建立行政决策、职能部门执行、项目组实施的三位一体管理模式。

3.1 科研项目全过程闭环管理机制

实行科研项目的全过程管理，有利于科研项目的绩效评价，有利于整体技术能力的提高，有利于总体目标的实现。

科研项目全过程管理机制：战略研究综合论证立项申请专家论证立项实施与检查阶段评审目标调整成果验收结题，从十个环节对科研项目进行全过程闭环管理。

3.2 考评机制

对科研人员进行合理、公正、有效的绩效考核评价，是调动科技人员积极性、创造性的首要条件。对科研人员的绩效考核评价是否公正、合理，将直接影响其积极性的发挥。在制定考核评价要素和各要素的权重等标准时，应提交科研人员充分掌握需要考核评价的标准，使其在工作中按照考核评价的标准去努力。

3.3 激励机制

激励机制是促进人力资源作用发挥的重要因素，建立有效的激励机制能充分调动科技人员的积极性、主动性。首先要建立激励的原则；其次是激励要与考核评价结果相一致；最后是要建立激励的基金制度。

4 科研项目管理采取的主要措施与实践

4.1 建立完善的科研项目管理规章体系

黄河水电光伏产业技术公司在科研项目管理中制定了《科研项目责任制管理办法》《科研项目经费管理细则》《科研项目对标管理细则》等一系列规章制度及考核指标。考核指标主要包括日常管理指标（报表、关键业绩指标等）、进度控制、经费使用情况、报表报送情况以及协作情况、《专业部室关键业绩指标百分制考核办法》《专业部室日常管理考核管理办法》《科研项目经费管理细则》《科研项目对标管理细则》等制度配套执行，考核按100分制执行，在实际考核中科研项目的完成率占60%权重，日常管理占40%权重。

科研人员――除执行项目责任制考核奖励外，根据科研项目和一般技术工作比重，考核结果占个人绩效考核的50%～100%，并与年终绩效工资挂钩。

项目组成员――根据项目责任制考核情况享受相应奖励。

专业部室――执行关键业绩考核指标与组织承担科研项目责任制考核的综合考核。

4.2 建立科研奖励基金和奖励标准

建立科研奖励基金，对在科研一线做出突出成绩、科研工作有重大创新的科研人员进行有效激励，促进科研创新能力的提高。黄河水电光伏产业技术有限公司设立了奖励激励基金，基金来源主要是上级奖励和政府奖励，其中80%将用于科研项目组奖励。

科技成果应用转化是科研项目关键业绩考核指标之一，科技成果应用于生产与工程实践时，根据其产生的价值提取效益奖励，并对专利、论文等科技成果进行一定奖励。

4.3 建立有效的科研管理人才培养机制

科研管理人才队伍培养是科研管理的重要环节，一支高素质的科研管理队伍能够有效提高科研工作的效率。建立有效的培养机制：（1）建立科研管理人才队伍定期培养制度，使科研管理人员定期进行知识更新，了解相关技术发展信息；（2）着力形成一支相对稳定的科研管理队伍；（3）要给科研人员压担子，使其感到工作中有压力，使压力变为工作的动力，迫使其不断改进工作方法，提高工作水平；（4）将科研管理效益与科研人员利益挂钩，激励科研人员的积极性。

5 取得的成绩及下一步努力的方向

公司组建以来，通过科研项目管理制度体系建设理论探索与实践，承担黄河公司委托科研项目29项；承担政府、集团公司科研项目9项；配合生产单位完成科技项目5项；完成集团公司《光伏产品技术标准编制》7项，《高纯多晶硅清洁生产标准编制》5项，产业类标准4项，行业类标准4项；完成科技成果认定3项，申报国家专利36项，其中10项已授权，26项已受理，发表科技论文24篇，产生经济效益2703.36万元。

今后，光伏产业技术公司将依托黄河公司全产业链优势，发挥光伏发电系统实证科研平台、光伏产业技术中心科研平台作用，着力开展新技术创新、开发、储备、应用，有效提升光伏产业链各环节的科技水平和整体竞争优势，努力在光伏产业发挥示范带动效应。

参考文献

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[4] 陈颖娇，何贤.借鉴现代项目管理理论，提升科研项目管理水平[J].科技管理研究，2010，（24）.