企业经营之道范文

企业经营之道范文第1篇

对于后发赶超型的企业来说，需要的是既能快速增长，又可持续发展的新经营模式，可将之概括为： “经营战略×做大企业×做好企业”（图1）。其中，最重要的是要有完善的经营战略体系，看准方向。方向错了，企业跑得越快，越危险。同时，企业朝着既定方向前行，至少需要两个轮子的支撑，一是“做大企业”，一是“做好企业”。本文将前者称为“外生成长力”，简曰“外功”，后者称为“内生持久力”，简曰“内功”。

美国企业有着使企业快速成长的基因，属于外生成长型。擅长于通过资本运作、兼并收购，快速获取外部资源，迅速占领或退出市场。在大变革期或成长期，这个轮子会显得非常有效。如GE的杰克・韦尔奇任职CEO期间，关闭、出售了150多个事业部，同时购入了不少前景不错的业务。其中包括将电视机业务卖给法国汤姆逊公司，并从汤姆逊购入医疗器械的经典案例。

这类企业的经营战略短期化行为较明显：灵活、高效，但易使企业大起大落，缺乏持久力。

相反，日本企业有着使企业持续发展的基因，其特点是专一、精益，集体智慧能够在企业内部得到常年的积累和沉淀，内生创新和改善的能力很强，属于“内生持久型经营”。这种持久力是一种功夫，它得益于较为长期的经营战略。

日本是长寿企业最多的国家（2011年止），寿命200年以上的企业有3937家，为世界之首，远多于第二位德国的1850家。美国为157家。中国为75家。寿命在百年以上的日本企业有52000家，也为世界之最。

外功有爆发力，往往随外界大环境的变化而剧烈波动。内功有耐力，往往当大环境恶劣时脱颖而出。外功依赖精英的智慧，内功依靠集体的智慧。外功，靠并购等大手笔的资本运作，长于非连续型创新，易模仿，易移植，给后发企业提供了一个很好的追赶方式。内功是内生型，长于连续型创新，不易被模仿，有助于核心竞争力（core competence） 的形成，也是后发企业的软肋。

实现新经营模式的转换，有三个步骤：

第一步：认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观；

第二步：建立正确的经营战略体系；

第三步：苦练内功。

树立“永续经营”观

认识“做大企业”一轮独大的危害，树立“永续经营”观是企业转型应走的第一步。

过度依赖外生成长力，过分转动“做大企业”的轮子，会给企业和经济带来了危害和隐患。

借助资本的力量可以嫁接、移植资源，但不等于可持续驾驭它们，不等于能让它们在自己的土地上生根开花。当正确的战略体系和经营管理的综合实力缺位时，就可能导致企业被资本牵着鼻子走，成为单纯追逐利润的经济动物，养成“暴饮暴食”的恶习。这种恶习的表象就是，疯狂地扩张规模，非理性地多元化，甚至盲目地国际化。“暴饮暴食式经营”，易使企业业绩大起大落，铤而走险。轻则使企业自身变得不可持续，重则令企业不择手段，引发恶性价格战，欺骗消费者、甚至拿生命当儿戏。假药、地沟油、三聚氰胺、无序开发、环境污染、电梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的结果。

在“暴饮暴食”的资本运作中，当越发急功近利时，就会有越来越多的资本偏离知识、偏离技术、偏离实业，而流向短期回报率高的钱生钱的游戏，时而炒房、炒股、炒概念，时而炒酒、炒茶，时而涌向地下钱庄、黄金白银......用血汗积累起来的资本，不是用来使公司事业升级换代，用来夯实实业，而是依旧投资于短期回报率高的产业。一部分老一代的温州商人，正处在这种尴尬之中。

企业到底为什么要经营？杜拉克早就给了我们答案：“生存”。即“永续经营”（going concern）。那些百年企业也证明了这一点。联想的创始人说得最多的一句话就是“不做先烈”。面对重大战略抉择时，能够缜密地想清楚“不想做先烈的话，该怎么办”，以及只想“快速跻身500强，该怎么办”，两者之间哪种决策更英明就显而易见了。

如果回到这一原点来反思的话，扩张、上市、世界第一、500强，并不是 “永续经营”所必需的。至于企业为什么要长寿、要永续，日本松下电器（今日的PANASONIC）的创始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企业是国家和社会的公器”。

建立正确的经营战略体系

建立正确的经营战略体系是急需走的第二步。

正确的经营战略体系，能够引导我们的外成长这个轮子转动得更理性、更智慧，使核心竞争力更清晰，这是企业长寿、永续经营的基础。

经营战略是什么？是寻找一个好项目吗？是引进几部先进设备吗？是买下世界级品牌吗？不完全是。它们只是狭义上的经营战略。

经营战略是经营理念、愿景（梦想、蓝图）、使命、生存领域 （domain）、经营方向（即上述所说的狭义上的经营战略）的综合作用。也就是说，为了能永续经营，各个企业必须知道自己的经营理念、愿景、使命、生存领域以及3-5年的经营方向是什么。这些概念，在各个层次，起着不同的作用（如图2所示）。

第一层是愿景、使命、理念，它们一般是创始人给企业注入的灵魂，是公司治理的依据，是企业文化的基础，是企业的DNA，是不断创新的土壤，是制定经营方向的前提和员工行为的准则。它一般不随时代而变迁。而是需要一代一代传承。为什么有的公司会断送在第二代、第三代或职业经理人的手中？大多数原因，是因为第一层本身就没有确立，或没有被传承。如果同仁堂不传承它的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的理念，那么，它马上有可能变成追逐利益的机器，与制造假药的那些公司为伍。这一层次的建设，绝不能是为了上市的包装和摆设。

第二层是企业赖以生存的领域 （domain），大变革时期也许有改变的需要，但大多数长寿企业都是坚持几百年主营不变。当然也有像丰田那样有着“一代一业”理念的公司。生存领域要不要转变，与经营理念密切相关。在好的企业，至少它要被深耕上几十年甚至上百年。

第三层经营方向，即狭义的经营战略。明确企业3-5年的行进方向。这一层，需要当代经营者对第一、二层的深刻理解，对当下企业内外环境的准确把握，需要前瞻力和与时俱进能力的完美结合。经营者必须紧随市场变化推出新技术、新产品或新业务，保持资源与业务间的最佳组合。第三层经营方向的作用是，推陈出新，创造顾客，保持利润的稳步上升，给企业注入生命力。所以，好的经营者，应该是“上工治未病”的“上工”。

对于成熟的先进企业来说，表面上，他们只是调整一下狭义的经营战略，关停并转一些业务，推出一些新的产品，就能使企业成功转型，实际上，是因为他的企业第一层和第二层铺垫很健全。这是无形资产，对当代经营者的战略决策过程，起到非同小可之用。

有的经营理念由于时代的局限，需要一两代人完成。三井集团，一般以三井高利在江户（今东京）开办吴服店“三井越後屋”（后来的“三越百货”） 作为起点。至今已经有330年的历史。三井高利的年代，正赶上经济繁荣，江户人口猛增的成长期，所以，他的经营特征是“创新”“扩张”，用现代话说，就是通过“低价零卖”的商业模式，把高端的和服变成了老百姓买得起的商品，然后规模取胜。在当时成了同行业的“搅局者”。同时还开展银两汇兑等业务。到了三井高平时代，政府实施“奢侈禁止令和紧缩政策”（享保改革），对内，高平需要面对过分扩张产生的不盈利店铺处理、剩余人员安置等问题。这在当代也同样是个棘手问题。于是，在被称为三井家法的“宗竺遗书”中，虽保留了高利的遗言，但是，从加进的内容看，高平更强化了与“存续经营”或“永续经营”有关的理念和制度。比如，禁止做投机买卖，主业的服饰和汇兑以外，无论多么有魅力的领域，禁止涉足等。于是三井在相当一段时间，在这两个领域开始了精耕细作。这样使得三井家乃至后来的三井集团有了“永续经营”的基因。

日本长寿企业80%有经营理念，寿命在200年以上的，有80%主营领域是连续的。还有调查表明，经营理念与利润也成正比，经营利润额（日元）为3000万以下的企业，49%有明确的经营理念；3000万-1亿的为61%；1亿-3亿的为69%；3亿以上的达78%。也就是说，利润高的组群中，近8成的企业有明确的经营理念。长寿企业的经营理念很多是以家训、家法的形式传承下来的，其内容多为中国人熟悉的修身齐家类的。可贵的是，他们能沉下心来年实践上几百年。

启动内功的轮子

转换经营模式的第三步是练内功。

内功之一：“追求完美、注重细节”内生了持久创新力和改善力

如上所述，日本的长寿企业中80%坚持主营业务不变，比较专一，给持久的创新提供了环境。日本企业推出产品或服务时，追求的是让顾客感到更满意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美观、更干净、更整洁、更放心……这种“追求完美、注重细节”的习惯，内生了日本企业在某一领域的持久创新力和改善力，外显了高水准的产品和服务。

首先看看产品。你认为打针疼是天经地义，可是仍有企业愿意用30年积累的深冲技术研制出一种全新的产品――无痛注射针头，它的针尖模仿蚊子嘴的大小和形状，突破了已经被理论物理学家们认为人工不可能加工的精度。当你的企业准备放弃越来越不赚钱的圆珠笔领域时，会有日本企业在这一领域精耕细作，最终研制出可以涂改的圆珠笔，平均售价高出普通笔的十几倍。你可能认为用铅笔写的字粗细不均是在所难免时，日本企业会开发出一种写一笔就可以自动转一个角度、以保证每一笔粗细均匀的自动铅笔，当然价格不菲。发现炒菜、炒饭的厨师容易得腱鞘炎，就有企业花上1年乃至10年，仿真一流厨师的动作技巧，开发出自动炒锅。大米造酒，历史悠久，技术也成熟。但仍然有日本企业会对其味道精益求精，他们细心研究一粒大米中哪些部分对味道好，哪些不好，为了最大限度地去粗取精，潜心研制出把大米切割成扁平形的切割技术，该企业的酒2009年被选入日本的国宴酒。

其次看看服务。在你已经习惯打开出租车门上车，对此没有任何不满的时候，会有人替你想到手拿东西上车不便，便把车门设计成可以自动开闭的。假如你去一家便利店，不经意买一个三明治和一瓶热茶，店员会细心地问你是否需要冷热分开装袋。当你想装修部分房间时，他们为了不影响你的正常起居及公共环境，在施工前，把家里的地面、家具、楼道、电梯里都整整齐齐地铺盖好塑料布，甚至楼道里的扶手也不会漏掉，每天完工后，家内外帮你打扫得干干干净净。在日本，大一点的公寓都有垃圾房，整洁有序，一尘不染。

生产过程也是如此。就是顾客看不见的地方，日本人也去追求完美。比如线路板的设计，除了符合技术要求外，还很在乎走线是否合理，看起来是否简洁美观。委托中国厂家生产的日本企业，大多都有专人全程跟踪生产过程，无论是食品还是服装。

在营销学中，经常会提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手机）很容易被发现和满足，所以竞争较为激烈，从而导致商品寿命周期的缩短，即由一种需求所能够带动的收益时间会相对缩短。而渴望（如苹果iPhone），是需要挖掘的顾客更深层的需求，持续把握它，并为之优化、创新，不仅可以赢得市场，还能够领先他人，收获品牌、利润和核心竞争力。追求完美和细节，赋予了日本企业这种营销能力。这就是为什么，在经济不景气的今天，仍会有顾客为日本产的一个指甲刀付8000日元、为一把雨伞付3万日元、为一套化妆笔付6万日元的缘故。

内功之二：集合全体员工智慧的能力

80年代后期以来，西方开始流行“知识管理”（Knowledge Management） 一词。“知识管理”，就是将个人的经验、技术、知识转变成“组织智慧”的过程和方法。

如前所述，美国、中国等以“外生成长型”经营为主的企业，更多依赖精英的力量，习惯于通过猎头公司从外部高薪聘请人才，而精英所拥有的一切能力，也会随着精英再次被挖走而从该企业消失，转移到其他企业。这种企业内知识传承的困扰，正是“知识管理”被提倡的原因。

而有着内生持久力的日本企业本身就蕴藏着“知识管理”的智慧。它表现为“提案制度”，这是一个“集合全体员工智慧于企业”的制度。

丰田生产方式被认为是世界上最为精益的生产管理方法，以“即时生产 （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而闻名。但自1942年由大野耐一公诸于世以来，世界各国的企业都在模仿学习，中国企业也自1972年以来就开始学习，可是至今并没有多少效仿者可以超越他们的水平。因为模仿者往往没有真正学到其精髓。

丰田精益生产方式的精髓是“全员参加的提案制度”。现被称之为“改善马拉松”，全世界的员工都参与其中。“即时生产”和“看板方式”是看得见的成果，是方法，学起来不难，而 “全员参加”和“持续改善”，是文化，是功夫，学到手不易。就像练书法、练拳法一样。

在丰田，“提案制度”问世60多年，这也是丰田精益生产方式用员工智慧被进化的60年，至今每年仍然有60万个提案诞生，有90%以上被实施。这也就不难理解丰田精益生产方式为什么不易移植，不易超越了。

日本很多企业都有这种功力。五十铃汽车公司，是一家卡车企业，90年代，由于经济的原因，不得不关闭川崎工厂，大中小三千多种类型的卡车，要同时在相模工厂生产。在小面积的厂房生产如此多品种的卡车，最好的办法就是只用一条生产线。但这是一件近乎不可能的事情。他们靠着一线技术人员和员工的智慧，而不是高薪聘请的专家，用了两年的时间，成功地实现了这一设想。

除此以外，集合集体智慧的方法还有不少，比如公司善待员工，给每个员工提供挑战自己的环境，于是就有员工（磨具工）研制出世界最小的齿轮，只有100万分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上数不尽的小齿轮）。尽管这种齿轮的用途还是未知的，可是该公司却因此而闻名国内外。

“提案制度”的主要功效是：员工的点滴智慧，汇成了持久创新和改善的源泉，员工获得成长，企业收获“低投入高产出”的竞争能力。这一竞争力比外成长型的“高投入高产出”更具生命力。

企业经营之道范文第2篇

起步有志,以人为本

日本企业在战后能迅速崛起,并能在很短的时间内组建大的公司,大的集团,宏观上得益于政府的大政方针,作为企业本身,每家都有自己的经营之道――那就是起步有志,也就是我们说的目标。有志的企业经营者不是将自己锁在一个小圈子小天地,而是放宽视角。往往小家子气的经营者会说“公司职工人数不一定多就等于获得成功的高效益”、“职工越多,烦琐事也越多”。而日本的一些大公司的经营者却不这么看,他们认为,现在是以人为本的社会,经组成更多人聚合在一起的集团,尤其是抱着同一个目标的人的集团,使之加以扩大而发展为使尽可能更多的人参加工作的公司,这是作为一个经营者永远要追求的课题。

日本的公司、车间、厂房及任何工作场所都整齐有序,环保卫生后勤食堂都是一流的。经营者们普遍认为,缴纳很多税款重要,向社会提供有用的产品也很重要,但比这些还重要的是提供一个更多人能安心工作的场所,也就是创造雇佣作为一个企业是最大的社会贡献。

职能明确,敢于创新

一个公司的成立,不可能一个老总面面俱到什么都亲自去抓。一个公司是由各种业务部门来组成的。一个公司的强弱,是以各部门之间的保持平衡完成职务能力之总和的。日本企业的经营者特别重视关键的几个部门是,制造部门、技术开发部门和营销部门、因为制造部门创造了公司的利润,这就需要连续不断地创造并提供能满足客户要求的产品;技术开发部门能决定公司的未来,用日本经营者的话说,是需要日夜想尽无中生有的智慧;营销部门负责无限地扩大销售额。

企业产品不是一成不变,日本的经营者总是告诫自己企业就像季节转移那样,围绕环境也随着时代变化,就像是季节变化要随时增减衣服那样,新的季节一到,要随时脱掉旧衣。也就是随机应变,改变自己,也改变周围而且其变化应该追求流行的先端,绝不能模仿他社,一步也不能落后他社。

经营就是数字,艰苦奋斗是原则

日本企业的经营者面对全球的经济形势,一直都是满怀信心地说“要干就干,不会有干不到的”,这是一个企业家、经营者的雄心壮志。但是,干不是蛮干,也不是没有目标的干,更不是喊口号说大话。他们都有一本企业的数字根据牢记于心,数字也是企业的秘密。讲经营,归根结底要依靠数字,无论多好的理论,有多美丽的表现,若是没有数字这个保证,空头理论,就等于虚张声势。将公司的梦想、远景、力量等转换为具体的数字而牢牢记在脑子里,这是作为经营者的第一个条件。

日本企业的经营都有一个共识,不论是金融危机时代,还是泡沫经济时候,在任何时代支撑企业成长的就是以经营人为首的每一个职工的艰苦勤奋工作。只有全体职工的这种努力的综合成为企业的成绩和利润将公司发展壮大。说一千道一万,艰苦奋斗才是企业成长的根本原理,日本成功的企业家无一不是将艰苦奋斗地工作作为企业成长的原理原则。

不景气可以说是好事,社会变化经营原则不变

日本的企业家逆向思维,他们认为越不景气,经济环境越恶劣的时候,就越能培养出顽强的人才。经济萧条了产品就不畅销,开发生产也要碰壁或停顿,这是个事实。但对于充满实力的经营者和企业家来说是锻炼人的最佳时机。不景气的时候,往往有时间重新观察自己企业的处境,而对自己重问一个应有的销售该如何?利用其机会好好掌握住工作的基本功,才能够在其后的工作上发挥更大的作用,以利东山再起。所以日本白手创立起来的企业,不会轻易改制或倒闭。

企业经营之道范文第3篇

关键词：国有企业；经营方式；分析

一、西方资本主义国家经营方式分析

1.1承包制经营。这种经营方式签订承包合同时，是国家直接的同主承包商签订，合同的完成是由主承包商完成的，国家只需监督、检测主承包商的合同履行情况。政府不管合同中的任务及经营项目是否发生转包。这种经营方式中，政府在企业经营业务中不插手。政府只作为招标人，对国有混合公司通过择优原则选定一个承包商，来承担企业的经营项目及一定比例的订货任务，余下的转包其他的厂商，主承包商作为管理者角色存在于这一系统中。

1.2股份制，这种经营方式在西方国家在较多使用。国家在国有企业中作为股东持有股份，成为主体股东从而掌握控股权。国家通过委派董事、董事长或与企业签订计划合同等措施对企业的发展方向、经营方针进行调控。对于日常经营、管理等不加干预，由董事会自主经营。股份制经营的国有企业在法国最为普遍，政府对国有企业经营给予较大的自。

1.3租凭制经营，在西方国家这种经营方式是指在不改变国有资产所有权的条件下，分离所有权和经营权，出租方既是国家的授权机构，将国有企业有限期地交给承租方经营，承租方向国家交付租金，在符合合同范围内承租方可以自主经营。具体操作方式就为：租凭双方通过签订合同，承租方根据合同条款向国家交租，一般租凭期限在4至5年，资产折旧费与利润共同构成租金。通常国家只收取利润，折旧费作为国有固定资产损耗的补偿，返还给企业。如承租人在承租期限中，用国有资产为己生产产品，政府不对其干预。也有一些国家租赁经营制企业所生产的主要产品要交给国家，国家向承租人支付生产费用和经营管理企业的报酬。

1.4计划合同制经营，在法国一些企业中运用较广。国家与企业签订项目或计划合同，将双方的权力义务通过法律形式做出明确规定。通过四条原则来解决国家与企业的关系：一、保证国有企业财务收支平衡；二、贯彻执行政府的经济政策；三、国有企业以经济实体的身份开展自己的业务；四、企业承担社会义务付出的代价，国家要给予补偿。这一方式还存在着国家单方违约，企业无法进行制裁、法律效力欠缺、实施的行业单一等缺陷。但是计划合同制在国有企业中确是可以将企业发展和目标同国家的计划和目标相协调的一种经营方式。

二、我国国有企业经营方式分析

2.1厂长任期目标责任制经营，这一方式中的厂长在任职前，要同政府签订责任状，把任职期内的目标明确在责任状里。经营者就担负起了企业经营的责任，也是责任同权力相结合的初步表现，通过强化刺激促进经济效益。这一方式对国有企业的作用是局限的，存在着不利于政企分离的消极作用，企业不能根本摆脱对政府的依附关系。在我国采用这种方式的经营的企业非常少，在国有企业的改革中，这种方式经营成为了历史形式。

2.2承包经营责任制经营，基于利改税，将所有权同经营权适当分开的原则下产生的。从本质来看，并没有改变传统的依附关系，不同点为这一经营方式通过合同形式，固定了一定时期内，政府对企业的行政干预。在承包时政府的干预既定，企业可以有所作为。在某种程度上，这一方式限制了政府干预，搞活了企业。例如，我们鞍山铁塔制造总厂，由中能建下达具体指标，企业负责实施，只要完成上级的承包目标，企业员工的收入才能增加，企业资产才能增值，企业才能解决技术改造和新项目投资，企业才得以存活。这一经营方式的优点为简单易行，而且既可以保证稳定的国家财政增长、促进企业的技术进步、推动企业自我发展；与此同时，还对企业经营者积极性的调动有利，便于自主经营权的扩大。这一方式对企业和各方面都较容易接纳。由于这些优点这一方式得到了全面的推广。然而在实际操作中，这一方式中的问题也较为突出，第一、承包的多为盈利和市场好的企业，那些微利与亏损的企业不愿承包。第二、承包基数的确定较难，通常政府同企业一对一讨价还价的谈判。在谈判中得利多的通常是“会叫”的，竞争条件的平等受到影响，第三、承包期限通常为2到8年，比较短，难以根除企业经营的短期行为。

2.3租凭责任制经营，这一方式运用较多的为国有小型与亏损的企业中。出租方为政府，经过招标投标来确定承租方，确定承租方后缴纳风险抵押金，按时在承租期内交租凭金，双方根据合同，明确所有者与经营者的权力、责任、义务。结合实际经营情况，这一方式使企业同国家、主管部门的关系明确，调动了企业经营者的积极性，有效改善了那些经营不善企业的状况。但是也不乏有一些企业实行租凭责任制经营失败。

2.4资产责任制经营，这种经营方式核心是资产增值、分享收益及责任经营。在责任期内，经营者在确保国有资产增值、上缴利税的情况下，有较大自主经营权。通过对企业资产账面价值对比、上缴税的数额及合同条款的履行情况对经营者进行业绩考核。这一方式约束机制上更加硬化，若经营者没有完成国家规定的资产收益指标，就要进行抵赔。这使得它在企业自选改革方案过程中处于不利地位，部分企业对资产经营责任制表现的冷漠和观望的态度。而且这一方式实施中对干部素质的要求相对高，许多部门和企业的同志反映难度大，推广有阻力，有时使这种经营方式只流于形式，无法实施。

2.5股份制经营，是一种比较规范化的企业经营模式，是我国国有企业改革发展的方向之一，呼声较高。同时选取了试点企业，按照现代企业制度的要求和转换机制，建立法人治理机构，进行清产核资及资产评估，促使企业实施自主经营，自负盈亏，自我积累，自我发展。实践中的功效不单是开辟新的资金筹措和融资渠道，还从产权关系、制度创新入手，通过硬化约束来改变企业行为，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离，确保国有资产的保值增值，保障出资者和企业的合法权益。从股份制经营实际效果看，它最有利于两权分离。对国有企业形成一种新的经营机制、克服企业短期行为、社会主义市场经济体系的完善和国家对企业资产管理由直接向间接控制转变都十分有益。但我国资产交易市场和政策配套等方面的不完善，个别企业搞股份制经营流于形式。

三、结束语

国有企业在各国中的企业类型、条件、和经济环境都有着很大的差异，在实际的实施中根据自身的情况采取最有利于发展经营方式，各国企业在股份制经营方式上也是相互取长补短，不断推进企业的稳定发展。

参考文献：

企业经营之道范文第4篇

在当前中国经济增速放缓的背景下，中小企业更容易受到宏观经济波动的影响，总体抗风险能力较差。尤其全球金融危机以来，国外经营环境恶化、国内经济形势复杂，均对中小企业发展产生了一定的冲击。中小企业亏损面加大，在一些行业（如钢贸、光伏等）、一些地区（江浙等外向型地区）中小企业停产、破产、老板跑路等情形有所增加。

相比上市公司和大型国企，中小企业普遍尚未建立完善的现代企业制度，家族企业占比很高，公司的重要决策往往是实际控制人的“一言堂”，加大了企业的经营风险。

在财务透明度方面，出于避税或是降低成本等原因，中小企业缺乏真实、准确、有效的财务会计信息。近年来曝光的一系列财务造假事件，反映出中小企业财务会计核算体系的不健全，进一步加深了银企之间的信息不对称。

以往中小企业普遍规模小、轻资产，缺乏银行能够认可的有效足值的抵质押品。如高新技术产业、文化创意产业的中小企业，固定资产较少，企业核心价值反而是特许经营权、专利、商标等。

此外，在我国社会征信体系尚未完全建立的情况下，部分中小企业诚信经营意识淡漠，骗取银行贷款、非法集资、卷入高利贷等事例屡禁不绝，在经济下行期甚至有进一步抬头的趋势。

上述种种风险都造成了中小企业“贷款难”和银行“难贷款”的现实困境。应当说，解决中小企业（小微企业）融资难、融资贵的问题，是世界各国政府、监管当局和银行同业面临的共同难题，也只有依靠各方共同努力方能根本解决。

例如，政府如能进一步合理确定中小企业税负，则中小企业出于“逃税”目的的财务作假会大大减少，其财务真实度的提升对银行融资的顺利获批将是巨大的利好。再如监管当局如能在社会诚信管理上进一步加大力度，司法系统的审判效率、执行效率进一步提高，则对银行信贷权益的保障无疑将大大增强。

从银行自身来讲，支持中小企业发展、拓展客户基础和收入来源，既是其应有的社会担当，更是巨大的机遇和挑战。随着金融脱媒，大企业越来越少地依赖银行；而利率市场化、人民币国际化的大趋势，都使得银行的经营压力空前加大。积极开拓中小企业业务，不管对中小银行还是对大银行，都是现实的课题。而要拓展中小企业业务，风险管理无疑是核心环节。笔者以为，商业银行在中小企业授信风险管理方面应注意以下一些问题：

商业银行要秉承“收益覆盖风险”的基本理念。中小企业授信业务从本质上说是“高风险高收益”的业务。不论采取何种风控措施，这种本质特征难以改变。因此，要通过合理定价覆盖银行所面临的信用风险、市场风险、操作风险等。银行履行社会责任支持中小企业发展，不等于发放“政策性贷款”或“扶贫贷款”。商业银行最根本的社会责任是确保千千万万储户的权益，确保存款的安全。银行一定不能为了短期利益盲目放贷。

在资产组合配置方面银行应加以重视。在组合层面主动管理，较之单一客户、单一交易的管理更为重要。银行应通过比率分析、趋势分析等计量分析方法，合理确定资产组合分布。并结合通过对宏观经济、市场环境、行业风险和银行获利等多种因素的综合情景分析结果，监控中小企业信贷资产的行业分布、地区分布及其风险与收益状况，最终确定业务发展优先级。还可根据资产五级分类情况及资产质量迁移情况，预设资产质量监控指标进行监控管理。

在授信过程中，银行要兼顾审批预警并重。银行在中小企业授信业务中要既重审批，也重授后管理及风险预警，因为中小企业的经营变化、波动远比大企业明显。银行应对授信客户进行日常监控，对各种风险信号进行调查、归纳及分析，及时调整策略并采取风险控制措施，做到早发现、早预警、早处置、早回收。

银行还要注重现场调查，以及“三品三表”等非财务因素的调查核实。基于中小企业普遍财务报表不真实、不全面的情况，为缓解信息不对称，银行应通过对企业主人品、企业产品、抵质押品和企业水表、电表、税表（或海关报表）等的审查，力求了解企业真实经营状况和主要风险因素，合理地选择客户及给予适当的授信额度。

此外，银行应以供应链为切入点，通过物流、资金流、信息流的控制实现中小企业的信用增级。中小企业发展看似各自为营，但彼此之间又存在着千丝万缕的关系。作为银行，与其单一地寻找和看待一个个中小企业，不如将其置于整个产业链、供应链加以分析判断，有效控制风险。

在抵质押方式上，银行应有所作为和不断创新。银行要转变思路，积极探索包括存货动态抵押、专利权、商标权、版权质押、应收账款质押等新型抵质押方式，保障授信安全。

企业经营之道范文第5篇

关键词：现代企业；道德经营；研究；评析

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）06-0017-02

南京师范大学公共管理学院副教授张志丹博士的专著《道德经营论》（人民出版社2013年版）已经出版，我有幸捷足先登，拜读了此书，在饱览清晰独特的研究思路和创新深刻的学术观点的同时，深感敬佩。我们知道，经济伦理学自20世纪90年代在国内兴起，渐成为“显学之显学”，其研究的广度和深度日益拓展，涵盖了企业伦理、劳动伦理、生产/分配/交换/消费伦理等在内的诸多领域，学科体系日渐完备，学术研究成果丰硕。其中关于企业伦理的研究成果和论著更是灿若群星，不胜枚举。由此，我们不难想见，在一个前人已经进行了深入探讨的领域，想要再开辟新的研究视阈，提出新的论题并系统论证之则实属不易。难能可贵的是，志丹博士却另辟蹊径、锐意创新，一改以往纯学理研究企业伦理道德问题的理路，聚焦企业究竟应该如何“用德”、“践德”，进行企业道德经营的研究。可以说，这决不仅仅是一种研究视角的转换，更蕴含着一种新时代的经营哲学的诞生。

《道德经营论》一书主要内容和基本脉络是：该书由王小锡教授的“序”、“绪论”以及十章内容组成。“序”里重点对“道德经营问题产生的背景以及该书的创新点”进行了高屋建瓴地分析厘清；在“绪论”里重点论述了道德经营研究的学术基点、研究发展趋势和研究的理论与现实意义；第一章“道德经营的概念”重点梳理了以及道德经营概念、强调“道德经营”的缘由）；第二章“道德经营的合法性”着重分析了宏观层面的经济道德本质维度、中观的企业道德本质维度以及微观的企业核心竞争力的道德本质维度以及从本体论、认识论、价值论和实践危害四方面驳斥企业非道德经营神话，从而论证了道德经营的合法性；第三章“道德经营的核心价值”主要分析了道德经营的核心价值——义利统一的概念和正当性、企业义与利的概念、统一及其三个层面；第四章、第五章“道德经营的基本价值”着重阐述了道德经营的基本价值以人为本、诚实守信、公平竞争、绿色发展和合理慈善；第六章“道德经营的关键环节”基于领导力问题的重要性，提出并深入地阐述了企业道德经营的关键环节就是道德领导和道德决策；第七章“道德经营的人格范式”揭示了经济道德人的合法性根据、合理性边界及其互利的行动原则，有力地回答了道德经营的主体依托和主体模型建构的问题，并深入而全面地回击了对互利主义的质疑；第八、第九、第十章“道德经营的时代境遇”则集中分析了当代道德经营遭遇到的责任伦理、人权伦理、财富伦理、信息伦理、时间伦理、空间伦理等时代性问题，使得道德经营植根于当代实践的沃土、直面时代性的伦理问题。

纵观全书，其特点大致有以下五个方面：

1.概念范式创新。著者在企业伦理学与企业经营学的基础上，创新性地提出企业“道德经营”的概念范式，这在国内经济伦理学界尚属首创。著者认为：“所谓道德经营，是指在经营的过程中，企业及其核心利益相关者主张道德价值观驱动经营活动，坚持义利统一的基本原则，以及以人为本、诚实守信、公平竞争、保护生态和合理慈善等基本价值，遵循伦理道德理念与规范来规约自己的经济行为、经营活动，保持经营的合法性和正当性以及合目的性和合理性之间的有机融合、辩证统一，从而实现企业的经济目标与道德目标相统一的战略性的经营理念和经营模式，以及由此形成的企业经营的行为习惯、内在品质和道德境界。”[1]简而言之，道德经营就是企业按照道德理念来指导自身的经营行为，合乎道德地谋取正当的利益，从而真正建构起企业的战略经营模式。这一崭新的概念范式，既是企业伦理学、企业经营学以及管理学研究的理论新范式，也是分析企业问题的理论新范式。

除此之外，这样的概念范式或论题的创新在专著中还有很多，如“道德竞争力”、“经济道德人”、“互利的边界”、“慈善责任的合理性边界”、“时间伦理“、”空间伦理”、“道德致用主义”等。这些原创概念不仅对经济伦理学、企业伦理学研究具有重要启发和深化拓展的作用，而且对于其他学科方向的研究也具有范式创新的意义。

2.分析视角独特。随着市场经济的发展和经济伦理学科体系的完善，经济伦理学的一些基本观点已经成为现实经济活动的指导原则。在现实中，一些企业已经清楚地认识到道德是企业发展的无形资本和精神资本，是企业经营的基本理念和根本原则。但问题是，如何使这些经济伦理学的理论能够真正“面向实践”（恩德勒语），为企业经营实践提供切实可行的指导，则需要我们在研究中更具现实意识、问题意识和担当意识，突破现有的研究“瓶颈”，选择新颖独特的研究视角。

与以往的研究相异，本书的著者在挖掘企业经营哲学范式嬗变的历史脉络基础上，提出了企业道德经营这一新颖独特的研究视角。以企业道德经营为切入点，关注企业如何“践德”和“用德”，力图整合经营与道德，实现两者的交融互涉、良性互动。与此同时，专著对道德经营之“道德”的强调，对道德经营合法性的本体论论证，对道德经营人格范式的诠释等，都不仅为企业伦理研究从理论走向实践提供了独特的分析视角，给人耳目一新的感觉，而且大大增强了立论的力度。

3.体系构建完备。对于经济伦理学的研究而言，理论体系的构建和问题的研究总是同时并举、相互促进的。理论的研究和发展始终是前提，唯有特色学科理论的完善和发展，才能奠定学科应有的地位；而问题的研究也必然是理论的依据和基础，唯有关注具有强烈现实针对性和“实践感”的经济伦理问题研究，才能诠释伦理道德之于经济生活的应用价值。因此，真正的学术创新一定是“形而上”与“形而下”自觉结合的产物。

专著较为全面系统地阐释了道德经营问题，构建了道德经营的基本理论体系，不仅深入系统地聚焦了道德经营的一般逻辑，探讨了道德经营的概念、合法性、核心价值、基本价值、关键环节、人格范式，而且多层面地透析了道德经营中的现实问题，将道德经营遭遇的责任伦理、人权伦理、财富伦理、信息伦理、时间伦理、空间伦理等突出的富有时代意蕴的论题都涵盖在内，可谓体系完备、逻辑合理、自成一体，堪称经济伦理学“形而上”与“形而下”自觉结合的最新成果。

4.研究视野开阔。专著以中国与西方结合、形而上与形而下结合、历史与现实交融、理论与实践互涉的“视阈融合”方式，深刻而有力地回答了道德经营的概念解析、原因探秘、实践路径和时代境遇等四大问题，涉及的论题广泛，研究视野十分开阔。

比如，书中对时间伦理、空间伦理的探讨，就是研究的亮点之一。企业道德经营离不开时空元素，而经济伦理学中时空伦理的研究却相对贫乏。著者从人之存在的两个基本维度“时空”出发，探讨了时空的伦理意蕴，揭示了现代企业经营所要面对的主要时空伦理问题—企业劳动伦理和企业经营的空间正义。尤其值得一提的是，著者以生存论意义上的社会之间概念为基点来透视时间伦理，以资本逻辑与空间伦理建构为主线来研究空间伦理问题，这种大胆而深刻的探讨，对目前的经济伦理学研究具有补白之功。

除此之外，对企业目的幻象的批判的角度来论证财富伦理，从企业信息主体对待和处理企业信息的伦理方式与态度来切入信息伦理，从马克思的哲学思想资源来阐述责任伦理，从女性歧视为代表的弱势群体的人权问题来拓展性地研究企业经营中的人权伦理问题等，无一不展现了著者宏阔的学术视野和强烈的问题意识。

5.学术资源丰富。著作不仅用一定的篇幅阐释了国内外关于道德经营理念以及道德经营研究的学术脉络，而且在全书中贯穿历史分析与对比研究方法，融合了大量跨学科的学术资源。例如，书中从中西思想史的不同视角道德经营的概念进行一番知识考古和界定透析；在阐释道德经营（而非“伦理”经营、道德“营销”、道德“管理”）的缘由时，作者选取了三个角度：一是梳理了在严格道德哲学意义上，中西对“伦理”、“道德”概念的必要区分，使得“道德”经营能更强调主体经营的主体性、自主性、自律性以及应有的经营的行为习惯、内在品质和道德境界；二是探究了西方对“形式理性”的批判与反思，提出了企业经营范式的核心价值诉求，即强调道德主体的内在心性品质的培养之于企业的价值意义；三是理性批判了西方强势文化对国内学术概念的影响，揭示了企业经营活动的道德本质[1]。为了分析的透彻清晰、具有说服力，著者的研究决不拘泥于学科门户之限，广泛爬罗剔抉、灵活地整合了古今中外诸多门类的学术思想资源，所涉及学科涵盖伦理学、经济学、哲学、经济伦理学、管理学、心理学、社会学、历史学等，构建了全面丰富的学术信息平台，从而使得分析说理具有充分的穿透力和说服力。

道德经营确是一个宏大课题，也是极具挑战性、复杂性和时代性的战略问题。对此研究域，志丹博士心仪已久，凭借着巨大的学术勇气、深厚的学术功底、清晰的学术理念、敏锐的学术洞察力，完成了这部洋洋35万余字的力作。可以说，这部书是他博士后三年的倾心之作，更是他学术理念和学术境界的真实反映，尽管其中或有值得进一步商榷之处，它给后续研究留下的高水准的研究平台和进一步拓展的空间则无论如何都是不能否认的。基于此，我们有理由相信，在经济伦理学领域中，本书的开创性价值必将载入史册，其学术和现实意义也必将不可磨灭。

企业经营之道范文第6篇

关键词：儒商；儒商文化；企业经营

儒学与商人的结合，孕育着一个特殊的群体。他们秉承儒学基本伦理观念，在商业活动中坚守的道德准则、崇尚的价值取向以及追求的理想境界都是以儒学的核心价值为指导，以提升自我和兼善天下为己任，实现道德与功利的和谐统一。他们就是我们所说的“儒商”。儒商在长期的商业活动中形成了具有儒家特色的商业文化，其中包括“重诚守信”、“义利合一”、“革故鼎新”、“经世济民”、“自强不息”等等，代表了我国古代商业文化的发展方向。本文旨在通过浅析儒商文化与企业经营的关系，以期有益于当今的企业发展。

一、企业经营的立足之本：重诚守信

重诚守信是企业经营的立足之本。诚是真诚、信守不欺的意思，信有信用、信誉、守信之意。孔子曾曰：“诚者，天之道也”、“言忠信，行笃敬，虽蛮貘之帮行矣；言不忠信行不笃敬，虽州里行乎哉？”、“自古皆有死，民无信不立”等等。儒商秉承这一立场，始终把“重诚守信”作为立人之本，在人际交往和商业活动中以诚相见、言而有信。

在企业经营中，如果不讲信用，通过买假售假、坑蒙拐骗、敲诈勒索等低劣手段谋取利益，虽有可能得逞于一时，却总不能长久。企业失去了诚信，自己也就变成了孤家寡人，正所谓“无信不立”。商品的质量是企业对消费者最大的诚信。儒商都把“货真价实”作为企业经营的经营原则，货物地道，价格适宜，他们绝不会缺斤少两，以次充好，而是童叟无欺，做到对消费者负责。儒商不只是把诚信作为企业经营的准则，某种程度上把诚信上升到精神信仰，不因一时的得失而失信，哪怕是为了诚信做出了牺牲。当今不少企业对商品做出郑重承诺，并努力实施，这正是儒商文化“重诚守信”的现实写照。

二、企业经营的行为准绳：义利合一

儒家虽讲义利之辨，但他们并不否定正当的利的存在。经商的目的在于聚财致富，儒商也不例外。不同的是，儒商始终遵循儒家“义利之辨”的观点，他们提倡的乃是“见利思义”、“不义而富且贵，于我如浮云”、“君子爱财，取之有道”。儒商认为绝不能把利绝对化，应当讲利而不忘义，讲义而然后取利，强调以义制利，对利要有所取、有所不取，其根本标准在于是否符合于义，做到了正确处理道德和利益之间的关系。

如今我们生活在一个高度竞争的商业环境中，企业经营的目的是为了实现利益最大化，但是企业行为一旦超越了企业的道德责任，便成了奸商。“放于利而行，多怨”，为了获取利益而忘乎所以，最终会招致更多的怨恨，企业也就寸步难行，更谈不上企业的长远发展。日本企业之父涩泽荣一说：“我的经营中虽饱含辛苦和惨淡，但遵孔子之教，据《论语》之旨，故使经营获得了成功”，“《论语》和算盘，换言之是道德和经济的合一。”[1]由此看出，能够正确处理义和利的关系对企业经营至关重要。

三、企业经营的发展理念：革故鼎新

《周易・杂卦传》曾记载：“革，去故也，取新也。”革，有改变、革除之意。“革故鼎新”讲的就是革除旧弊，创立新制，体现了儒商重视变革的企业经营理念。此外，《周易》提出了“日新之谓盛德”、“生生之谓易”、“通变之谓事”等变革思想，在儒商身上产生了深刻影响。可以说，革故鼎新是儒商的特质之一，儒商并不是墨守成规，他们认为只有通过变革才能实现企业的发展。

“穷则变，变则通，通则久。”当事物发展到极点，就要发生变化，只有发生变化才能使事物发展通畅，进而事物才能不断地发展。儒商在危急关头，一般不会消极懈怠，或是激烈对抗，而是通过变革来创新体制，寻求企业的突围。发源于山西的晋商是儒商的代表，他们在商号规模迅速扩大、分号急剧增加的情况下，在其先前贷金制、朋合制和伙计制经营方式的基础上，逐渐创制出了中国式的股份制经营方式，是儒商“革故鼎新”下的又一创举，促进了晋商的迅速发展。

四、企业经营的最终目标：经世济民

商业经营在儒商看来，其目的不是获利，而是为了实现自己的人生价值即“经世济民”。儒学讲究“仁爱”，孔子所说的“泛众爱”，孟子的“仁民爱物”或是韩愈的“博爱之谓仁”等等，都强调要以爱己之心亲爱、关怀一切人。儒商正是在“仁爱”思想指导下，树立了经世济民的理想和目标，把商业谋利和兼善天下结合起来，时时不忘爱心，用实际行动回报社会。“经世济民”的商业理想，体现了儒商崇高的精神境界，为历代儒商所遵循。

企业不应把利润看作是企业经营唯一的动力和最终目标。古有范蠡，不仅生财有道，而且兼善天下，人们不仅惊叹他的经商才智，更多的是敬仰他的德商风范。现代企业在经营中要学习范蠡的风范，树立“经世济民”的商业理想，不仅能够增强企业员工的忠诚和热爱，也能够为企业发展培育良好的外部环境，保障企业的健康发展。把企业的经营目的与国家的兴旺、人民的幸福联系起来，在企业力所能及的范围内回馈社会，是企业公益化经营的应有之义。

企业经营之道范文第7篇

一、 林恩公司的经营状况

江西林恩茶业有限公司自2002年创立以来一直从事我国传统绿茶、特种茶的种植、收购加工、拼配、分装、研发和国内外市场营销业务。公司通过十年来的奋力拼搏，积极应对各种挑战，不断创新发展思路，探索出了独具特色的发展路径。公司出口规模不断增大，2012年达1800多万美金，安排就业100余人，为国家上交利税260万元，企业在不断发展壮大的同时，为社会作出了积极贡献。公司目前拥有景德镇浮梁县、南昌新建望城新区生产基地10，000多平方米的食品级茶叶生产加工厂房，组建了多达120人的产、学、研、销一体化的团队，连接专业合作社、经纪人30多家，茶农4，000多户、上游加工企业80多家，涉及茶园面积50，000多亩，建立起横跨国内茶叶主产区的战略伙伴货源基地和遍及五大洲的海外销售网络。公司引进日本、印度、英国、德国先进茶叶自动化清洁化加工、称量、刻读、分装设备，为江西省内首家同时通过QS、HACCP、ISO9001-2002、ECOCERT等国际认证的专业茶企。公司的货架式立体仓库、立体三角包袋泡茶、全自动果味茶生产线、全自动小包装分装线在行业中处于领先水平。2012年公司茶叶经营4，6OO吨，实现销售收入1.3亿元。“林恩”品牌荣获2012年度江西著名商标，公司被评为2009年度国家质检总局质量诚信企业、江西省农业产业化重点龙头企业、江西省重点农产品出口企业和江西省十大茶叶名企。

二、林恩公司经营做法和发展路径

林恩公司针对目前茶叶出口市场的新状况、新挑战，不断创新经营方式，积极参与全球价值链和全球分工，善于引进和借助外力，将经营延伸到价值链上游的品牌、研发、融资、渠道和下游的营销网络，占领每一个经营环节的制高点，提高了企业国际竞争力，实现了企业又好又快发展。

（一）开辟生产基地，稳定货源供应

随着制造业的全球化和网络信息化的发展，企业之间的竞争已由区域性竞争发展为全球性竞争，企业之间争夺市场、争夺顾客的竞争关键是质量竞争，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

茶叶质量安全是茶产业的生命线，是产业化的核心问题。确保茶叶质量安全已被茶企奉为行业的第一准则。为了产业链的稳定，确保产品质量的可追溯性，林恩公司2003年开始在景德镇浮梁县、南昌新建望城新区建立自控茶叶生产基地，通过对产品质量进行全程控制，提高源头掌控能力，规范对生产过程中风险的控制，确保茶产品随时与随机的可追溯。建立自控生产基地实现了生产过程的标准化、精细化，稳定了产品质量，降低了生产成本。公司茶叶实现季产年销，帮助客户稳定了货源，实现了产品有效供应，增强了客户对公司和产品的信任度。

（二）建立加工基地，提高经营效益

随着科技的快速发展和人民生活水平的不断提高，世界各国对食品安全越来越重视，茶叶进口国食品安全门槛越来越高。如果茶叶加工生产不规范，则会对饮用者的健康带来危害，降低茶叶的商品价值，影响茶叶产值，所以加强对食品安全方面的控制，推广应用先进的生产加工技术是茶企加快发展的方向。

建立加工基地是林恩公司致力茶叶品牌化、高附加值化的又一新招。林恩公司自建10，000多平方米的现代化高标准的无公害茶叶加工厂，投资300多万美金引进日本、印度、英国、德国先进茶叶自动化清洁化加工设备和技术，实现了省内首家全程清洁化、不落地、中央除尘和灰尘集中收集，激光刻录，自动称量分装，全程现场监控的流水化生产。公司的货架式立体仓库、立体三角包袋泡茶、全自动果味茶生产线、全自动小包装分装线在行业处于领先水平。茶叶加工基地的建设，确保了茶叶加工过程中的质量安全，提高了产品附加值和企业经营效益。

（三）设立研发机构，丰富产品种类

为适应现代消费观念的变化，进一步提高茶叶的利用率和经济效益，世界上很多产茶国和消费国都开始致力于茶叶新产品研发，并取得了丰硕的成果。目前世界上研究开发的茶叶新产品已成为拉动茶产业升级的重要动力，并成为茶产业发展的新增长点，茶叶行业必须采用新的技术开发新产品，丰富茶叶种类，满足更多层次消费者需求，才能求得生存和发展。

林恩公司始终保持创新的热情，早在2006年便率先在公司单独设立新产品研发部，并与国内知名院校专家合作，紧跟国际市场潮流，引进专门人才从事茶产品的科技研发和持续创新，走环保、美味、多样化和便利化、国际化的消费新路子。引入国际大企业参与投资和全球合作，开发全球研发共享平台，把国外茶实验室搬到了茶叶基地。通过对茶产品的深入研究和海外市场的流行趋势摸索，围绕中国茶的多品种做文章，每年定期向市场推出一批国际流行的新类别、新口味、新款式，树立起中国茶在国际市场时尚、安全、健康的新形象，走在了产业链的最前端，实现了科技创新的最佳价值。

（四）吸引国外投资，壮大企业实力

中小企业要想获得长足的发展就必须要有充足的资金，不断增加投入，然而中小企业获得银行贷款和国内投资困难较大，吸收外商投资是中小企业解决资金短缺的一条出路。通过利用外资，中小企业可以提高整体素质， 从产品、技术、管理、机制等多方面入手， 增强企业国际竞争力。

作为一个以茶产品出口为主的创业型民营中小外贸企业，在与英国一家老牌茶厂通过业务关系建立信任后，林恩公司主动放低门槛，以资源换市场，邀请英方投资入股，2005年获得英方100万美金投资。吸引国外投资不仅能够使林恩公司在创业初期得到急需的资金， 弥补资本缺口，壮大企业实力，还能把英方原来在中国分散的货源和产品资源整合到林恩，提高了公司运营效率，降低了生产成本，提高了公司竞争力。同时还引进了国外先进的技术、管理经验和知识，利用英方的海外营销渠道顺利进入国际市场，拓展了公司发展空间。

（五）引进国外品牌，增强竞争能力

没有品牌，就没有竞争力。目前， 国外品牌最渴望的是找到具有良好市场通道并且信誉可靠的合作伙伴从而进入中国市场。针对国外品牌的心理和需求， 国产品牌可以充分发挥自己的长处， 以积极的态度与国外品牌合作。对于众多的中小型外贸企业则可以采取灵活的方式国外品牌或与国外销售商合作开发品牌，加速对目标市场的占有以及自有品牌策略的实施。

林恩公司五大类40多个品种产品80%以上以品牌小包装方式进入海外终端市场如麦德龙、沃尔玛、欧尚等，部分品种的市场占有率在20%以上。同时公司还引进了面向白领和时尚人士、行销五十多个国家、横跨五大洲的英国品牌红茶。时尚的英式红茶自投放中国市场以来一直得到业界高度关注和市场青睐。通过引进国外茶品牌，林恩公司不仅迅速占据了国内茶叶市场的一定份额，增加了公司经营收入，还在规范的市场运作中学习了国际知名茶品牌的经营理念和管理经验， 从而提升了自己的品牌文化和企业竞争力。

（六 ）开展多种经营，拓宽业务渠道

自中国加入WTO之后，许多西方国家在取消关税壁垒的同时，逐步将绿色壁垒作为一种新的贸易壁垒形式来保护国内的相关产业。国外茶市场发生了两个方面的变化：一是欧盟和日本的农残标准进行了大幅度的提高，给茶叶出口造成很大的困难；二是国家全面取消了茶叶出口许可证管理，国内的中小企业都可以做茶叶出口贸易，行业无序竞争激烈，影响了中国茶叶行业的健康发展。

基于发挥优势抓住市场机会的考虑，林恩公司制定了内外并举的发展战略，在开拓国外市场的同时，也积极做好内销：一是兼并了南昌的百年老字号“春蕾茶庄”，开启了内销之路，整合了“春蕾茶庄”自身强大的采购和传统加工技艺；二是面向国内中高端市场打造了林恩商礼茶。林恩茶叶占有江西出口茶市场占有近40%的份额，已成为江西的一张文化名片；三是引进英国品牌红茶，推广西方时尚茶文化，扩大国内茶叶市场份额；四是从事茶加工贸易，从国外进口香精、香料，加工成新茶复出口到国外市场；五是进口非洲欠发达国家的红茶。非洲一些国家茶叶进口享受我国零关税待遇，且卫生质量安全有保障，因此非洲进口红茶在国内市场的销售将不断扩大，林恩公司通过多种商业模式并举，开展多元化经营，拓宽业务渠道，不断培育新的利润增长点，实现了企业的快速发展。

三、林恩公司的经验及启示

（一）加强行情调研，掌握市场动态

国际市场环境瞬息万变，业务机会稍纵即逝，中小外贸企业必须加强行情调研工作，通过调研了解外国的经济情况、市场情况、竞争情况，做出口要了解世界市场的需求，做进口要了解国外的供应。国际市场行情经常发生错综复杂的变化，中小外贸企业只有通过调研及时了解这种变化才能正确制订和实施企业加快发展的战略和策略。

林恩公司通过加入江西省茶业联合会、江西国际贸易企业协会等行业组织，与其他会员单位建立茶行业市场动态和资源内部共享机制，加大了对市场动态的了解。同时将公司内训常态化，邀请国内茶叶行业专家讲座交流，传递茶叶市场最新信息，开拓员工的视野。另外，林恩公司始终认为国际化的业务必须有国际化的视野，国际贸易团队必须要到国际市场第一线去深入开展行业调研，所以经常外派员工出国，每年十几次，以了解国际市场行情，为公司正确制订和实施加快发展的战略和策略提供依据。

（二）重视互利双赢，增强合作意识

为了开辟新的增长点，中小外贸企业需要逐步打破传统界限，增强合作意识，与产业链其他企业通力协作，实现互利共赢。企业之间的协作，本身不是目的，而是企业发展和运用资源的手段，已经成为一种战略。通过合作，各方可以利用合作的整体优势，把蛋糕做大。与此同时，合作各方都能从中获得较多的收益。

多年来，林恩公司正确运用比较成本论，通过联合发展和对外分包等方式，与农户共同入股建立茶叶专业合作社，采取最低保护价收购全部原料，逐年分批培训加工技师和评茶员，免费提供统一的包装材料和标签，统一加工技术和标准，培植茶叶生产大户和农村茶叶经纪人，提供季节性预付收购款等各种综合手段，想方设法让利益链上的上游茶农和加工户首先获益，以此调动了茶农规模化、清洁化和标准化生产的积极性，也保证了企业内外销市场的货源和质量稳定，有效地降低了经营成本，实现了茶企、茶农互利双赢，共同发展。

（三）组建专业队伍，重视人才培养

人才是企业进一步发展的关键。企业的竞争说到底就是人才的竞争。在变幻莫测的国际市场竞争中，面对国际买方市场的现状，高效的人才队伍已经成为中小外贸企业角逐世界市场，在激烈的竞争中求得生存的核心竞争力之一。

林恩公司始终重视人才的引进和培养，将注意力放在客户满意和员工满意之上，坚信员工满意可以提升客户满意，积极倡导尊重员工的企业氛围，让员工做体面的工作、有体面的收入、过体面的生活。同时努力在企业内部打造基于制度的人性化管理模式，设立了员工子女励志奖学金、无上限助学金、员工应急帮助基金等，每年投入十几万元用于一线员工帮扶济困，同时暑期为员工家属子弟和社会大学生提供大量见习、锻炼机会。“唯有敬业，方能专业”，企业每年拿出大笔资金和时间用于员工的培训和学习，资助骨干员工接受再教育和岗位资质提升，极大提高了员工学习热情和企业忠诚度，造就了一批忠诚、专业、有学习力、创造力、国际化理念的专门人才队伍，为企业加快发展起到了重要的支撑和保障作用。

（四）讲究诚实守信，提高企业信誉

惟有诚信至上，企业才能长久不衰。讲究企业信用是一种社会责任。著名管理学家克拉伦斯·沃尔顿曾说应该把企业看成是讲信用、讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。诚信意味着企业具有良好的信誉，它虽然不会像有形的产品那样给企业带来直接的市场和利润，但它是企业的一种重要“资源”，是企业发展的一种无形推动力。

林恩公司坚信国际贸易就是诚信贸易，一直奉行“诚信为本，攻心为上”。2003年创业初期，公司没有自己的工厂，由于上游企业使用旧包装，在发给斯里兰卡客户价值2万多美金的茶叶中，发现很多杂质颗粒，导致客户无法销售。林恩公司获悉后立即决定由客户就地销毁，再发一批新货。此诚信之举令客户感动，客户决定自己帮助安排人手进行二次分拣，剔除杂质，只收分拣费用，为林恩挽回了大部分损失。林恩公司认为商业竞争不是价格竞争，而是品牌竞争、信誉竞争、实力竞争。诚信经营，讲究信誉，树立良好的企业外部形象，从而使客户信任自己，产生忠诚，有众多这样的忠诚客户，企业就可以最大限度的赢得市场，从而能够维持企业长久的生存和发展。

（五）强化内部管理，降低风险成本

在中小外贸企业的发展过程中，企业内部管理问题也随着企业自身发展以及经营环境的变化，问题越来越显现出来：企业组织结构较为简单，规章制度缺失，人才缺乏，管理水平不高，对风险尤其是投资、筹资、资金管理方面、重大风险和突发事件等方面也认识不足，风险管控较弱、内部控制管理机制不健全，极大地阻碍了企业的发展。

林恩公司紧紧围绕公司发展目标，不断加强企业内部管理意识，重视人力资源的科学管理，强化内部审计，协调外部监督，在加强基础管理、提高管理水平的同时，继续强化制度管理，形成以制度约束行动的规范管理模式，建立了适合企业自身成长的内部管理制度，公司内部管理实现了体系化、流程化、管理化和制度化。同时还提高会计信息质量和财务透明度，加强了对企业内部控制的主要风险防范，为企业发展保驾护航。

（六）重视对外联络，优化发展环境

企业的发展离不开良好的外部环境，中小外贸企业的发展更是如此。在协调外部关系的工作中，建立良好的行业、政府关系非常重要。中小外贸企业要制定具有前瞻性的行业、政府关系计划，与相关行业组织和政府部门建立紧密的联系，通过与其有效的联络沟通获得更多的理解和支持，从而提升企业信誉度。

林恩公司深知对外联络工作的重要性，常怀感恩之心，感恩客户，感恩同行，感恩政府。公司董事长袁利人先生当选为江西省茶业联合会副会长、江西国际贸易企业协会副会长、南昌市农业产业化协会监事长、南昌市2010年度十大能人创业标兵，获得了更多的行业话语权和同行、政府部门的认同。通过与行业、政府建立良好关系，不仅能够了解到更多的经贸信息，在经营上获得一定的先发优势，而且通过参与行业、政府组织的一些活动，对自己进行宣传推介，树立了良好的社会形象，增进了与各界朋友的相互了解，营造了良好的外部环境，获得了更多的支持，从而有效地促进了企业良性发展。

参考文献：

[1]张芳，邹俊.欧债危机下中小外贸企业转型问题的思考[J].对外经贸实务，2012（08）：28-31.

[2]朱小燕. 对中小企业国际竞争方式的分析——基于演化博弈的视角[J].国际经济合作，2010 （08）：86-90.

[3]刘惯超.出口型企业扩大国内市场：问题、原因与对策[J].国际贸易，2012（1）：13—17.

企业经营之道范文第8篇

虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：

1.业务外包

企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。

2.特许连锁

拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。

3.战略联盟

若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。

二、虚假经营兴起的背景

虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：

1.生产社会化向空前的深度发展

生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。

2.市场竞争日益趋向合作化

市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。

3.生产分散化成为重要趋势

从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。

从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。

4.管理手段信息网络化、高效化

信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。

三、虚拟经营对新时代企业发展的启示

虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：

1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强

传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。

2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效

传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。

将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。

3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势

在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。

企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。

4.“不求所有，但求所用”——对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权

企业经营之道范文第9篇

虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：

1.业务外包

企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。

2.特许连锁

拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。

3.战略联盟

若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。

二、虚假经营兴起的背景

虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：

1.生产社会化向空前的深度发展

生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。

2.市场竞争日益趋向合作化

市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。

3.生产分散化成为重要趋势

从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。

从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。

4.管理手段信息网络化、高效化

信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。

三、虚拟经营对新时代企业发展的启示

虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：

1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强

传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。

2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效

传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。

将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。

3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势

在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。

企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。

4.“不求所有，但求所用”——对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权

企业经营之道范文第10篇

100余年前的余仁生，开始只是在马来西亚向当地吸食鸦片的工人提供中医治疗与药物的小药铺。其创办人余广培在1879年开设了第一家药店，但真正将余仁生在东南亚推广起来的是余广培的儿子余东璇。在余东璇的治理下，余仁生逐渐发展成东南亚最大的中药房，业务还从马来西亚扩展到新加坡、香港和中国大陆。今天的余仁生已经发展成一个尊贵的国际中药品牌。

自2000年上市以来，余仁生国际集团一直以2位数的速度增长。在其核心市场，新加坡、马来西亚和香港，该公司占有中药领域最大的市场份额。

目前余仁生的CEO余义明是余东璇的孙子，在加入家族企业之前在多家国际大型企业工作，因此在他的管理下余仁生逐渐实现制度化、股份化以及产品的标准化，从生产、物流、销售到管理的各个方面，都在实施西方式的现代化企业管理模式，而且也开始在高级管理层中聘用非家族成员的专业人士，淡化家族企业的色彩。

今天的余仁生正从一个中药企业转变为关注整体健康的公司。最近，在与其第四代家族领导者余义明的交流中，余义明与笔者分享了余仁生的演变及他领导余仁生实现业务增长的策略。

家族务虚会：董事会前的重要流程

家族企业的善治始于以公司和家庭为本，每一代都要如此。

具体而言，家族制定商业决策时，必须把公司业务放在首位。决策也应该基于对公司利益最大化而考虑。但是，作为公司的主要股东，家庭成员必须在进入董事会之前达成一致意见，因为这样能够防止产生家族分歧，而家族分歧可能使企业步入错误轨道。

在余仁生，董事会中的家族成员代表不同的家庭。通过年度务虚会，家庭成员达成一致意见，然后将该意见带到董事会。因为经过了几代人的发展后，余仁生公司的所有权已经分散在很多家庭成员手中，在这种情况下，该流程变得尤其重要。

接班计划：要适应20年后的环境

很多公司努力在2-3年的时间里执行有效的接班计划。然而，余义明考虑的是今后20年的情况以及那时需要何种领导才能。

对他来说，接班计划的重点在于决定家族参与企业的方式，以及确保企业与家族的价值观保持一致。

他着眼于企业的长远发展。籍此，他避免了作出可能满足短期需求但损害长远发展的决定。

试水澳大利亚：

在西方市场开辟试验场

余仁生一直以来认为自己不仅是一个中药企业，而且要利用中药知识进入范围更广的自然健康领域。由此，他们最近收购了一家澳大利亚的健康食品连锁店。

该收购为他们将自身的中药知识带入西方市场提供了机会。而这一西方市场可以作为他们进入其他西方国家的试验场。通过收购的方式进入一个现成的市场可以帮助他们加速学习进程。

余义明希望这种视野帮助他们避免困扰很多非家族企业面临的“繁荣-衰退”的发展周期。

分享中药知识：创造差异化体验

理解和适应当地的口味和喜好，是余仁生取得成功的关键。

尽管每个药店对当地市场需求的理解已经相当精细，但余仁生要为客户创造一种差异化的购物体验。公司培训店员通过分享其深厚的中药知识，来应对客户的需求，同时鼓励员工不要太“急于求成”，而在分享中药知识的过程中创造客户的差异化体验。

慎重收购：谨慎面对文化差异

尽管余义明曾经是投资银行家，但他在以收购的方式实现增长方面一直行动缓慢。他一针见血地提到成功收购面临的挑战。

在我们的谈话中，他提到在并购或收购中管理文化差异的困难。当跨境并购时，这些文化差异变得更大。他们最近才购买了一家澳大利亚公司――“健康生命”100%的股权。对于余仁生来说，该收购为学习如何向非华人客户销售其产品提供了机会。

很明显，这是建立未来增长所需的关键能力的另一个长期战略。

找到自信和谦虚的平衡

当把自身的业务扩展到国内市场以外的其他市场时，有些企业的领导者很多时候显得很傲慢。他们认为三个月就可以了解一个市场的情况并且急于让别人知道这一点。

在我看来，余义明代表了对企业成长负责的领导者应具备的“自信与谦虚的平衡”。一方面，他对长远的增长充满自信：当家族成员把企业卖给公众投资者时，他拿回了控制权。他把余仁生带入新的市场，并创建了新渠道和新产品。

但另一方面，他是一个谦虚的人。特别注意进入新市场时需要谦虚，以便了解当地的状况。强调要有耐心，不要期待一夜成名。就像他说的那样，“你必须以谦虚的态度启程，同时要坚信自身的能力。”

对负责业务增长的领导者而言，我相信这称得上是金玉良言。

家族应对未来展开持续对话

在访谈的最后，我问余义明对那些想壮大家族业务的领导者有什么建议，他的回答如下：

企业经营之道范文第11篇

·《爱情魔戒》·《财神咒》

·《隐面人》·《求爱记》

进入新世纪，经济全球化和信息化使市场竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻变化，供应链管理的课题变得越来越重要。

一整条供应链主要包括研发、制造、销售和服务四个部分。但不管采用哪种方式发展，企业都必然面临很多困难。最主要的就是，如何让自己的系统和架构随时随地紧跟快速变化的业务需求而改变。

对成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应，是至关重要的。因此企业要能够主动应对变化，创新成长，而不仅仅是被动地适应市场。具体到供应链管理方面，就是如何在快速应对变化和降低成本这两个方面为企业提供最大的帮助。

杰克韦尔奇说过，“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”虽然目前国内还缺少供应链管理的专业人员，但在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家已经开始明白，自己的企业要成功，不单自己要好，上下游的合作伙伴都要好。

从物流企业角度来讲，供应链是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。从企业管理角度来讲，实际上有一个很明确的链条关系，也有上游、中游和下游之间的关系。

在物流业的供应链上，和其他企业也是一样，在生产、制造等方面都涉及到供应链的问题。在物流行业里面这一点区分是比较明显的，上游段是对生产企业的原材料进入到成品的批发、销售。我们做的这块是末端，即最后配送的环节，中间还有一层，就是现在比如航空公司、铁路，还有一些运输公司都是做的中间段。

每个企业都面临竞争环境和行业内外强有力的竞争对手。面对国外的竞争对手要有三种心态：第一不要害怕它，第二不要诅咒它，第三就是一定要战胜它。之所以把它当成竞争对手，肯定有一点强于你，你要发现强于你的是哪一点。一开始我们把联邦快递当成对手，后来发现人家是国外的，跟人家差得太远了，后来到国内找，就跟比赛一样，找跟自己同一水平的竞争对手。

如果想做大就需要外包。纵观世界强，它们很明确哪些方面是公司的专业核心，如果是自己非专业业务一定会外包出去，只做自己专业的那一部分。成长企业的供应链管理，从原料采购到消费者，在这个过程当中，有些可以外包出去，经过专业化的分工，这样反而可以降低成本。同时加强管理和控制。这样在整个供应链当中就会做得比较清晰，也能做好。

企业一般关注的是，我采购的原材料能够支持我的生产，我生产出来的产品能够很快地供应给市场，不会造成一些占地，这些是我们考虑的问题。

在年我们参加一个企业的物流系统的变革，刚开始我们对它整个业务流程做了审计，我们发现一天产品的库存大概有天，这个企业一年销售额是个亿，天占用⒌个亿，资金成本很大，另外管理成本也非常大，而且风险也非常大。另外一个方面，整个原材料的库存更加离谱，多天。有些原材料因为产品更新换代非常快，已经过时不能再用了。从生产制造来讲，没有办法按照订单生产，都是按照计划生产的。销售渠道是做得比较好的，直接由它的经营部面向终端，但是难免造成货物积压。

企业经营之道范文第12篇

中图分类号：F426.61

文献标志码：A

文章编号：1000-8772-（2015）02-0011-02

我国工业经济经历了从计划经济转型到市场经济过程,在这个过程中解决了不少问题, 比如市场的分类和建立、物流渠道、调解机制和中介服务等。电力勘测设计行业在这个时期也经历了一个从计划到市场的过渡过程，勘测设计已经从卖方市场转变到为买方市场。

电力勘测设计市场在大发展时期很难完全走向市场化,一些设计单位仍然处于等活的状态, 其中一些部门甚至一直是上级电力公司分配设计工程的情况。但随着当前设计市场的低迷，这样的局面已经很难保持了，在供小于求的情况下，许多电力勘测设计行业加入到设计市场的竞争中来。那么为了保持盈利，电力勘测设计企业应该怎么做呢？

电力勘测设计企业在当前的市场经济条件下，要适应市场，保持盈利，作者认为可以在企业内外两方面参考下面两点措施建议。

一、建立适应当前市场经济的薪酬分配机制

电力勘测设计企业要加强内功修炼，除了改变原来传统的管理方式，完善设计程序，提高工效外，要进行薪酬分配的改革。

随着行业改革的不断深入，勘测设计单位逐渐由原来 的“纯”事业单位转为“自主经营、自负营亏”的企业化管理性质的“半”事业单位。勘测设计单位有一个共同的特点：它们都是知识密集型单位，而且其核心竞争力就是技术人才。但是，目前勘测设计单位面临着一个普遍的问题就是员工频繁流失。技术员工流失的原因，主要是受行业内外部市场环境的变化，其传统的薪酬管理模式已经显示出较大的不适应性。因此，加强薪酬管理是当前勘测设计单位长足发展所面临的一个重要课题。

薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分。在员工心目中，薪酬不仅是劳动所得，它在一定程度上代表着员工的自身价值，代表单位对员工工作的认同。由此看来，勘测设计行业的发展需要建立一支素质一流、结构合理、具有竞争力的员工队伍，而最重要的保障环节就是建立起对外具有竞争力、吸引力，对内具有公平性和激励性的薪酬制度。

1. 薪酬设计的原则

薪酬设计的原则一是战略原则。设计薪酬时必须从战略的角度进行分析，必须体现单位中长期发展战略的要求。要与国家发展战略和交通建设规划结合起来。二是公平原则。这是薪酬设计的最主要原则。薪酬设计要透明、公正、公平，让单位内部员工认可。三是竞争原则。薪酬水平在市场上要有竞争力，力争不低于全国同行业、同地区分配标准，能够吸引和留住所需人才。尤其在一些关键人才的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手水平。四是激励原则。要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，以充分调动积极性，激发核心管理人和技术骨干的工作积极性。五是合法原则。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规尤其税法是决不可违反的，必须严格遵守。

2. 建立薪酬分层管理

薪酬分层管理设想根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将岗位分为：管理、技术、后勤服务三大类。对于设计院领导层宜采用年薪制，由月基薪和年终风险收入组成，其绩效考核指标包括单位的年产值、资金回收率、利润率、中标率、精品项目个数、客户满意度等。对专业技术人员采用绩效工资制，由基本工资、项目奖金、年终效益奖和福利等组成，其绩效指标除产值指标外，还包括设计质量、技术创新数量、论文的数量和后期服务质量等。对后勤服务人员宜采用岗位工资制，由基本工资、月绩效工资、年终效益奖金以及福利等组成，绩效指标主要是岗位职责履行情况，包括计划工作完成率、工作态度、内部满意度等方面。无论是何种岗位的人员，都应结合工作要求，使每个员工都能承担起职务工作责任，重在贯彻公平与效率的基本原则，使通过职务工作显示出才干与业绩的人员获得更高报酬。

二、积极拓展海外市场

电力勘测设计单位要走出去，受我国电力行业结构调整的影响，近年来新开工建设规模呈逐年下降态势，国内电力设计行业生产能力过剩的局面凸显，行业竞争加剧。对此电力勘测设计行业要将目光投向海外，拓展市场空间，做国际总承包项目，寻找企业发展新的增长极。

1. 在境外市场寻求机遇

国内市场竞争加剧，电力行业建设企业寻求出路的时候，整个电力行业要注意到，随着全球经济复苏带来的潜在发展空间为企业提供了难得的发展机遇。境外市场中，亚洲、非洲等地区的发展中国家对基础设施建设存在刚性需求；东欧、拉美等新兴市场的潜力较大。而随着金融危机的影响，国际承包商普遍调整经营战略，中国企业凭借自身优势进行项目合作的机会增大。同时，与国内电力行业工程总承包开展比较薄弱的情况不同，国外电力工程总承包市场的成熟度较好，工程建设很多采用总承包模式，市场前景广阔。

2. 合作提升“双赢”砝码

勘测设计单位要进一步提高与窗口单位及发电集团开展战略合作的质量和水平，加强与窗口公司和高端客户群的密切合作和交流。比如紧密合作中国机械设备工程股份有限公司、深圳能源集团、哈尔滨电站工程有限责任公司等重点窗口单位举办技术合作交流会等活动，在海外电力市场开发过程中各方应紧密合作，充分利用各自的优势，选定目标市场，进行重点开发，形成强有力的竞争力，以获得更大的市场份额，实现双赢。同时，需加强对目标市场的前瞻性研究，对重点技术课题进行重点开发、共同拥有知识产权，形成核心竞争力。交流与研讨，更密切了合作关系。

3. 以客户为本提供高效服务

为服务好客户，设计行业在“走出去”项目成功经验的基础上，使用并总结出一套行之有效的生产组织方式。比如：同一个国家项目开发和执行尽量采用同一个生产、经营团队；经营丰富的老员工和年轻员工在同一个项目上采用双主设人制度；在外部技术方案评审和重要会议之前，请所有参建过以往该国家项目的设计人和工代一起参与院内评审和讨论；注重对项目所在国家各方面情况的总结，包括建筑材料、风土人情等资料；收集国外标准，并采用“走出去、请进来”的方法消化、吸收并用于具体工程，使之转化为生产力。

在项目实施过程中，注重利用技术手段，为客户提供高效服务。比如，在项目执行过程中，优质的工代服务是确保设计意图正确实施的重要措施，也是控制工程工期和造价的重要环节。除了采用常规的工代现场服务、现场巡查等方式外，还利用信息化手段，采用远程视频实现院内和国外现场的及时沟通，指导问题的处理。

4. 发挥以设计为龙头的总包优势

通过设计优化，降低了工程造价成本。通过运用三维设计手段，精细化设计，消除碰撞、优化管道，使采购与供货一次到位；在满足合同与强条的基础上，优化设计，节约了总承包商成本。通过将设计部纳入项目部管理，在土建施工图出版前，设计与项目组矩阵集中；将设计作为采购的全过程技术支持；推行精细化三维设计与项目材料采购管理软件融合使用等介入，实现设计与采购深度交叉融合。同时通过设计与调试的深度交叉工作，开展项目系统运行说明书的相关工作，适应项目进入调试阶段的要求。

现场项目管理方面，可以将设计工代纳入项目现场部的统一管理，编制工地服务计划，将主要专业主设人派往工地做设计工代参与现场项目管理，及时解决设计方案与施工过程中出现的问题，保证施工符合设计技术要求，同时便于设计人员熟悉施工工艺，促进设计水平的提高。

5. 多途径有效控制风险

风险是影响海外项目成败的关键因素之一。为了将风险降低到最低，要建立一套比较全面的海外项目风险控制体系。在国外市场调查中，通过各种有效途径了解、掌握工程建设原材料市场的价格涨跌幅度和趋势，当地的人工价格水平、在项目报价时规避风险；重视国外工程项目信息收集、筛选，了解当地金融、法律、工程建设规范要求和劳工政策；积极与国内一些有国外市场开发和项目实施经验的单位沟通，吸取经验和教训；咨询驻外使馆商务参赞，了解项目所在国的各种环境影响因素；在前期项目开展过程中，认真听取律师的反馈意见；积极与银行、外贸公司等相关单位联系，听取他们的建议；同时，还认真听取院内设计部门涉外项目经验人员的意见，做到充分利用各方资源，降低项目风险。

三、结语

电力勘测设计市场是不断变化的，所以电力勘测设计企业要与时俱进，不能拘泥于传统的设计模式，要不断调整经营思路，做出最适合当前市场形势的改革，才是当前市场经济条件下电力勘测设计企业的经营之道。

参考文献：

[1] 金喜在. 当代中国市场经济理论与实践[M]. 北京: 科学出版社,2010.

企业经营之道范文第13篇

李富言：文化/ 员工/ 团队/ 客户

提到潍坊市富言禽病研究院的院长李富言，相信很多行业同仁都认识，他从事禽病临床30 年，被养殖户广泛认可。他是双向高免卵黄抗体的发明人；他提出的“傻瓜防疫用药法”在防控小规模养殖场的疫病方面效果卓越，他所著的《专家用心谈禽病》被广泛传阅……但是，除了这些技术成就之外，他还是一个拥有一百多名员工企业的管理者。近年来，面对家禽行业的跌宕起伏，很多相关企业的经营都陷入困境，有的甚至离开了这个行业。但是，李富言所带领的富言禽病研究院不仅没有走向低迷，反而在不断壮大，2013 年更是大手笔投资6000 万元，在潍坊北海工业园征地100 亩，兴建新厂房。那么李富言是怎样带领这支团队在行业一片哀鸿之中仍然可以高歌猛进的？带着探究的目的，记者来到了潍坊，就富言禽病研究院（以下简称“研究院”）的经营方式采访了李富言院长。

文化是企业可持续发展的根本

李富言认为文化是企业可持续发展的根本。而文化的第一条就是认识到本行业的使命，“只有知道自己的使命，才能知道应该怎么去做”。畜牧行业的使命是保障畜产品安全，结合自己的企业特点，李富言将其总结为“推动中药保健家禽，确保家禽绿色养殖，为保证人们的身体健康而奋斗”。把消费者的身体健康放在第一位，让员工感到自己所从事的是一份阳光的事业。

当员工有了使命感，知道自己将要做的事业是什么的时候，还要让他们看到完成使命希望，于是就有了企业愿景。富言禽病研究院的愿景是“打造中国禽病诊疗第一航母”。长期以来，从事兽药销售工作一直被人看成是一种很低下的工作，而李富言推行的“以诊疗技术”作为立足点，做真正的技术营销，让员工认识到自己是为客户提供价值的，让他们有尊严的工作。

当员工从思想上正视了自己所从事的工作，就要将这种认识落实到行动上。为此，李富言提出了“院训”，其中有这样一条让我们更清楚认识了富言禽病研究院的“真正的技术营销”：“我们是在做事情，不是在赚钱，有这样的思想意识就能做好事情，事情做好了，市场占有率就高了；必然会钱源滚滚。否则，图财害命”。对于“院训”，李富言要求所有员工必须会背，在每月例会上进行宣誓，务求将其落实到行动中。

李富言指出，企业文化让员工认清自己工作的方向，只有方向正确，再加上正确的方法，就能做正确的事情，让客户满意，员工也就可以得到发展。这样就能实现企业自身的发展。

从人性角度理解员工，从行业角度培养员工

在人员管理方面，李富言认为除了要对员工进行企业文化培训之外，还应该从人性角度出发，理解员工的需求。在这个员工流动性非常强的行业，李富言有两件非常自豪的事：一是研究院自2007 年成立以来，第一代领导集体的五个人没有一个离开，他的同级同学目前有7位在研究院工作；二是有几位离开的员工在一段时间后又回到了研究院。对于员工的去留，李富言一直抱着豁达的心态，用他自己的话说：“在的话是研究院人才，离开是社会人才”。如果有员工要离职，李富言会问清离职的原因，但是从来不问他们的去向；对于想回来的员工，他会表示欢迎，但是不会追究原因。李富言从来不说同行的坏话，他也是这样要求员工的：不允许说同行的坏话，但是允许同行说自己的坏话，要把这些话当成一种鞭策。

每年研究院都会从学校招聘一批应届毕业生，对于这些新员工，李富言采取师傅带徒弟的方式，由老员工带领培训最少六个月才能出诊。这期间会有相当一笔花费，而研究院并不会强迫员工的去留，很多人不理解李富言的这种做法，说他是在浪费。但是李富言总是豁达的说：“这不是浪费，我是在为行业培养人才，就算他离开了也会把研究员的文化和技术带出去，继续服务行业”。精通中医之道的李富言深深理解“财聚人散，财散人聚”的道理，他认为只有这样才能真正培养出人才，如果因为担心员工离开而不敢投入资金进行培养，企业缺乏新鲜血液，那么就会出现人才断垄，最终影响的将是企业自身的发展。

对于企业的领导层，李富言坚持从内部培养的原则。这其中主要考虑的是企业文化的对接问题。李富言主张做真正的技术营销，对于很多没有接受过研究院文化熏陶的人是难以理解的。采访中，李富言提到这样一件事：有一个养殖户因为暂时不能付齐药款，当时的业务员就以调货为由，从养殖户那提走了一部分与药款相当的药品。李富言知道之后，指出了该业务员的不当做法。他说，虽然从公司利益角度出发你做的没有错，但是你找借口从养殖户那把药拿回来，这就是不诚信，违反了我们的核心价值观；还有你这样做贻误了治疗时机，有违我们的“把客户利益最大化”的院训。由此可见，李富言对于员工理解企业文化的重视及对于“做真正的技术营销”的坚持。

重点打造营销团，开发集团客户

面对当前养殖结构的变化，过去作为研究院重点市场的中小规模养殖户的数量正在迅速萎缩，为了迎合集团客户，李富言和他的专家团队经过多方调研，认为当前集团化养殖面临的主要问题一个是育雏阶段免疫力的提升问题，另外一个是鸡场的防疫用药。针对这两个问题，他们制定了完善的解决方案，经过一些集团养殖场的实验，效果良好。但是，技术出身的李富言在营销方面属于弱项，怎样将这些解决方案被更多的集团客户知道并且认同是李富言和他的团队共同面对的问题。所以他计划在2014 年高薪聘请专业的营销人员，把他们作为先锋军，与集团客户建立关系，然后将研究院专家团队制定的保健方案打进去。为了最大力度保证产品品质，李富言即将在潍坊北海工业园开工建设的新厂房预计在2016 年正式投产，将主要致力于中兽药提取的开发生产。

按照李富言的想法，在第一个五年计划（2007 年-2011 年）重点做品牌，在第二个五年计划（2012年-2016 年） 重点打造营销团队，到2016 年要组成一个200 人的销售队伍， 培养出5 位以上百万富翁。

企业经营之道范文第14篇

在我国确立走社会主义市场经济之路的今天，改革开放进入攻坚战，对外开放出现一个新的格局，必然使我们的企业面临更加激烈的市场竞争和严峻的挑战！因而造就一支能征善战、远见卓识的企业家队伍就势在必行了，为此、我们借鉴国外优秀企业家的成功经验，为我所用是非常必要的，有利于我们的企业积极开拓国际市场，主动参与世界经济大循环，以便在市场经济的大潮中得到锻炼、发展和提高，迅速增强我们的综合国力。亚科卡的成功经验，可以归纳出许多条，其中最核心的是：

一、独特的创新意识：亚科卡之所以能够成为美国、甚至全球家喻户晓，有口皆碑的著名企业家，是因为他在自己的经营管理生涯中每时每刻都在刻意追求创新。特别是在实际工作中，善于运用独特的营销手段、科学的管理方法和与众不同的领导风格去克服种种困难和阻力，卓有成效地打开工作局面，从而实现自己的宏伟目标和远大理想。可以说创新、开拓和变革就是他的经营管理思想，也是他走向成功的关键所在。亚科卡不但经常提出新的设想和方案，而且还能收到预期的经济效果。如分期付款购买商品就是他首创的，在1956年福特业绩甚差时，亚科卡为了争夺汽车市场，打开销路，费尽苦心，终于想出一个“56年五十六元”的促销办法，即顾客先付20%的头期款，余款每月付56美元，连付3年，结果销量大升，就这一计划的实施，为公司扩大了市场占有率，获得了大量的利润，受到公司的赏识和重视，他卓越的经营管理才华在福特公司开始崭露头角。尤其是他非常注重市场调查、预测和研究，以独到的战略眼光分析市场结构体系和特点，挖掘、抓住青年消费者的潜在市场和心理需求，及时组织一批有才干、有魄力、有胆识、有闯劲的年轻技术人员，开发出迎合青年消费心理的、款式时髦、性能优良、价格低廉、易于驾驶、富有娱乐性的小轿车——“野马”。致此、一时间“野马”风靡欧美，原定头一年销售7.5万辆，而实际销售41.9万辆。这种新型车问世的头两年，就为福特公司赢得纯利润11亿美元！“野马”，也就因此成了亚科卡的代名词。

二、卓越的管理才能：亚科卡是当今举世闻名、大家公认的管理专家和经营奇才！他超群的管理才华、卓越的领导艺术和非凡的组织能力在个人奋斗生涯中充分显露和发挥出来；在福特公司任职期间，为了谋求企业发展的高速度、高水平、高效益，亚科卡独创季度考评法，即每一位主管和其下属应在每季开始时，拟定下一季的生产计划和发展目标，并由双方协商好后开始实施，待一季度过去后加以考评。这个制度的好处是主管与下属有较好的沟通，责权分明，人人无法诿过，亦无法偷懒。运用这个方法（目标管理），能够督促、检查和指导工作，以改进工作方法，完善工作程序，提高工作效率。同时，还可激发下级的工作热情，使优秀的人才有机会得以施展和发挥聪明才智，不致于被埋没，而无能之辈也绝不能滥竽充数。这一方法他一直沿用下去，收效显著。亚科卡管理成功的关键在于：敢于创新，勇于开拓，善于授权，精于激励，力于求实，真正实现了“人尽其才、才尽其用”的原则。他在福特公司最大的成就是不负众望地在管理方面做了许多兴利除弊的改革， 使公司上下秩序井然，办事富有成效，杜绝浮滥费用，为公司开源节流数千万美元。更为重要的是他受命于克莱斯勒公司危难之时，以顽强的毅力、冒险的精神、求实的态度和科学的管理，有效地领导和组织大家团结一致，同心协力，奋力拼搏，开拓前进。由于他能够深负重望、受人钦佩，象磁铁石一般地吸引广大的员工，使大家积极主动为公司摆脱困境险情出谋划策，几经拼搏，才使克莱斯勒转危为安、走出困境，真是所谓明白人一当家，形势即刻大变，亚科卡的卓越管理才能由此可见一斑。

三、顽强的拼搏精神：亚科卡在步入50岁之时，走马上任到被石油危机冲击得奄奄一息的克莱斯勒公司，的确是敢于冒险。因为他放弃了在福特公司所得的150万美元重金的养老费。当时、福特公司董事长享利·福特三世商定给亚科卡150万美元重金，迫使他离开福特公司，条件是要他返家养老，不准再出山受雇于其它汽车公司，否则、就取消这笔重金，然而、为了自己的事业和追求，他毅然放弃了这笔重金，于1979年出任濒临破产倒闭的克莱斯勒公司的总经理。

企业经营之道范文第15篇

关键词：企业 企业经营 道德经营

南京师范大学公共管理学院张志丹博士的新著《道德经营论》已由人民出版社于2013年出版，该书深深镌刻着著者近几年在企业伦理研究方面精研和致思的心路历程。通阅全书，《道德经营论》的主要成果包括：在企业伦理学与企业经营学现有研究成果的基础上开拓性地提出“道德经营”概念范式，实现了由企业伦理研究向道德经营研究的“问题阈”转换，在此基点上，聚焦企业主体自身究竟应该如何“用德”、“践德”，依托跨学科的思想资源，以中国与西方结合、形而上与形而下结合、历史与现实交融、理论与实践互涉的“视阈融合”方式，深刻而有力地回答了道德经营的概念解析、原因探秘、实践路径和时代境遇等四大问题，较为深入系统地论证了道德经营的一般逻辑（即道德经营的概念、合法性、核心价值、基本价值、关键环节、人格范式）和时代境遇（即道德经营遭遇到的责任伦理、人权伦理、财富伦理、信息伦理、时间伦理、空间伦理等突出的时代问题），从而把企业伦理与企业经营之整合研究推进到新的境界。

阅读过程别能激起我内心共鸣的是该书关于道德经营的创新论述。著者在对古今中外关于“经营”一词进行学理考辩后，认为道德经营是指在经营过程中，企业及其核心利益相关者主张道德价值观驱动经营活动，从而实现企业的经济目标与道德目标相统一的战略性的经营理念和经营模式，以及由此形成的企业经营的行为习惯、内在品质和道德境界。

著者借美国著名经济伦理学家德・乔治之言，强调企业与道德之间事实上存在着一种深刻的关系，认为企业经营行为必须在行动前预先设定一个道德经营背景，并进而揭示了道德经营所具有的四个鲜明特点：（1）经营主体的多元性：经营（经济）主体包括企业组织本身和企业的领导者、管理者和员工；（2）经营德性的内在性：它要求义利统一的核心价值、以人为本、诚实守信、公平竞争、保护生态、合理慈善等基本价值，包含底线性的道德要求，也包括高线性的道德要求，同时经营的程序与过程均要符合道德理念的要求，并最终内化为企业经营的德性；（3）经营目的的双重性，即经济性与道德性：这就是说，一方面要满足经济目的、讲求经济效益，一方面要满足道德目的、讲求社会效益，即实现经济效益与社会效益之间的统一以及私利与公益、道德义务与道德权利之间的平衡；（4）经营愿景的战略性：经济的非道德性神话绝无经营愿景之战略性可言，道德经营区别于片面性、权宜性、表面性的经营政策或策略，它坚守道德信念、以道德价值观驱动企业，从而成为企业的愿景、引领企业永续发展的战略性的经营哲学。著者认为，道德经营反映了当今时代趋势的企业战略构想，同时也是当代经营哲学“升级版”的镜像呈现。

我认为《道德经营论》一书对道德经营的界定是相当清晰的，对道德经营之特点的论述是非常深刻的，对当代企业经营之战略走向的揭示亦是十分正确的。遗憾的是，著者未能联系当代人的发展与生存状态具体地谈谈道德经营的必然性、重要性，读过之后，不免既有余音绕梁之兴奋与激动，又有意犹未尽之不安与渴盼。

马克思在考察人的生存与发展问题时曾经从总体上把人的发展历程区分为三个阶段，归结为三种历史形态：（1）“人的依附关系”（起初完全是自然发生的）是人的最初形态；（2）“以物的依赖性为基础的人的独立性”构成人的发展的第二大形态；（3）“建立在个人全面发展和他们共同的社会生产能力成为他们社会财富这一基础上的自由个性，是第三个阶段”，也是可以预见的最高发展形态。在这里，马克思所描述的第二种社会形态，就是人对物的依赖性。然而，这种人对物的依赖性却形成了资本主义社会所特有的商品拜物教或曰货币拜物教现象。当代资本主义市场经济坚持的利润最大化逻辑，以及与此相关的诸如极端利己主义的价值取向，“一切为了赚钱，为了赚钱而赚钱”的拜金主义价值取向以及坑蒙拐骗、尔虞我诈等商业和经济败德行为无不是商品拜物教的现实表现。

在我看来，当代中国的发展尽管在生产关系方面正处在由人的发展的第二种形态向第三种形态的过渡阶段，然而在生产力方面我们必须面对和发达资本主义国家相比尚有差距的现实。因此，在当代中国解放和发展生产力特别是发展中国特色社会主义市场经济的伟大实践中，作为市场经济重要主体的企业如何在生产经营过程中超越资本主义企业固有的“经营病”，如何实现承载着向人的发展的第三种形态飞跃的历史重任必然是一个无法绕开的重大理论和实践问题。

在现代市场经济体制下，企业是作为具有独立法人资格并自由、自主地从事经济活动的经济实体。固然，追求“最优成本产出比”是企业经营遵循的天然规则，然而，企业又确乎存在于现实的各种社会关系之中，企业在从事以盈利为目的的经营活动中，必然要与其内部和外部的所有利益相关方发生各种各样的利益关系。正是在这些关系中，内在地包含着一种伦理价值关系，即企业要实现自身的权益，就必须承担尊重利益相关方权益的责任，同时又必须遵守市场交往关系中的“游戏规则”。因此，企业在追求利润的同时，必须也应当承担“社会责任”已日益成为社会的共识，这些“社会责任”包括保护生态环境、节约社会资源、维护消费者权益、满足人们的生活需要、促进人的全面发展，等等。

“企业的本质含义就是经营，说白了就是谋利、赚钱，问题在于如何经营以及如何实现经营的本质含义，这毫无疑问是一个系统工程。”伴随我国社会主义市场经济的形成与发展，有相当数量的现代企业迅速的成长壮大，在国内国际两大市场上都具备了很强的竞争优势。但是回首改革开放以来我国企业的成长道路，却是让人格外的心酸。在“中国制造”以其低廉的成本优势席卷全球时，其背后却是或明或暗地存在着一些企业克扣、拖欠工人工资、偷工减料、置员工和消费者的权益于不顾的违法经营行为。尤其是最近几年，食品安全事故频繁发生，广大消费者对企业的信任度、满意度急剧下降，致使不少企业的经营状况长期低迷，甚至折戟商海而销声匿迹。究其根本，这与许多企业拒斥道德、坚持无德经营理念不无关系。

“道德是永恒的，而财富每天在更换主人。”社会主义企业在未来的成长与发展过程中要进一步提升自身的核心竞争力，更好的承担起推动社会进步、促进人全面发展的社会责任，真的应该像《道德经营论》一书所说的那样，把实行道德经营、提升道德竞争力、做经济道德人当成是企业经营实践发展的现实需要。企业经营所创造的财富经受了道德的过滤和润泽，才能真正的造福于人的全面发展！