企业品牌管理论文范文

企业品牌管理论文范文第1篇

如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。

品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本

在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。

品牌的塑造是一个系统、科学而漫长的过程

无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。

关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：

（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；

（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。

品牌是一个复杂的文化系统

有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。

首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。

要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。

品牌、权力与话语

一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。

2、后现代企业的品牌—文化战略

后现代企业的品牌战略就是文化战略

如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。

站在过去、现在与未来的坐标点上创造后现代品牌

后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。

在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。

品牌战略的制定应由知识总监与营销总监共同负责

品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。

品牌战略必须贯穿CEO和首席文化官的意志

企业品牌管理论文范文第2篇

关键词：品牌创新；技术创新；产品创新；管理创新；风险管理

Summary:Consideringthatfactors,whichinvitethecreationofbrandinourcountry’sbusinessenterprises,comefromtheseriskfactorssuchasfunds,marketandcreationsurroundingetc.,ourriskmanagementofcreatingbrandshouldmakethecreationoftechnique,thecreationofproductandthecreationofmanagementasthekey.

Keyphrase:thecreationofbrand;thecreationoftechnique;thecreationofproduct;thecreationofmanagement;riskmanagement

伴随着经济全球化、网络化趋势的日益明显和市场竞争的日益激烈,品牌对企业在提升其企业形象,提高市场竞争力等方面的作用已显露无遗。企业间的竞争、产品的竞争,已越发明显的表现为品牌的竞争。谁拥有社会所公认的强势品牌,谁就不会在市场"大浪淘沙"的过程中被淘汰。美国可口可乐、百事可乐；日本索尼、松下；德国大众、西门子等，这些都是我们所熟悉的世界知名品牌。可见，当今世界经济诸强,其经济大厦无不是由众多的世界级品牌支撑起来的。品牌是企业和产品的"身份证",反映了市场的认可和保护，它蕴涵着一笔看不见、摸不着的巨大财富。所以,创新品牌，就是创造财富。

一．企业品牌创新是企业可持续发展的必然选择

新经济时代是一个品牌竞争的时代,企业由原来的以产品经营为核心逐渐上升到以品牌经营为核心。新经济时代是一个知识创新的时代,企业的品牌管理与发展要符合适应这个时代就必须创新。第29届奥运会组委会主席刘淇在办奥运创名牌座谈会上曾强调紧抓筹办奥运机遇,推进企业品牌创新。国家质检总局党组书记李传卿也指出,“实施名牌战略,发展中国名牌,争创国际品牌,已成为我国全面建设小康社会的一项十分迫切的任务”,“抓住机遇，全力推进我国名牌事业的发展。(1)

所谓品牌创新,是指企业品牌要适应时代的变化和科技的进步,不断的寻求发展,包括技术创新、设备创新、材料创新、产品创新、组织创新、管理创新以及市场创新等。(2)它存在有两种创新方法：一种是骤变，即全新品牌策略，指舍弃原品牌，采用全新设计的品牌名称与标志。二是渐变，又称改变品牌的策略，指在原品牌上局部改进，使改进后的品牌与原品牌大体接近。（3）不管采用何种创新方法，都是为了企业的长远利益。

从来就不存在一劳永逸的品牌。曾经辉煌一时的“秦池”、“齐民思”、“太阳神”等,伴随着时间的流逝,逐渐退出了“历史的舞台”。“福特”，这个有百年历史、享誉全球的世界级汽车品牌，也曾因一时陶醉于T型车的“帝国梦”中，而犯下了致命的错误。在汽车市场竞争者争先恐后开创新品牌，致力于市场新需求时，福特仍醉心于他的流水线生产外观粗陋的T型车，几乎没有任何改进。这样，福特汽车的市场占有率从1923年的57%迅速下滑到1925年的25%。(4)“麦当劳”，这家有着50多年历史的全球快餐业的巨挈，由于缺乏创新，没有积极开发新产品，逐渐显示出其老态。自1983年推出香辣鸡以来，麦当劳还没有出现一款十分成功的产品。（5）正因为这样，麦当劳日益受到肯德基的冲击，其市场分额也越来越小。截然不同的是，有些百年品牌，品牌愈老愈久，百年老店也越开越根深叶茂。这就是不断的品牌创新的结晶。索尼公司每年都要向市场推出1000种新产品。飞利浦公司通过百余年的发展实现了近3000多项专利（6）。

这些都昭示我们，一个企业只有持续的品牌创新才能青春永驻。企业品牌创新是企业可持续发展的必然选择，是企业品牌走向世界的根本保障之一。（7）

纵观世界上一些历史悠久且一直保有竞争优势的企业，无一不是在发展的整个过程

中一直致力于长远发展。一个好的企业，绝对是一个勇于创新、积极开发新品牌的企业。然而，目前，我国一些企业仅仅将目光局限于短期的可见效益上，忽视企业长远竞争能力的培育，极少有企业愿意积极开创新品牌，走“可持续发展的道路”。究竟其原因何在？[NextPage]

二．企业品牌创新的风险缘于资金、市场及创新环境等因素

企业品牌创新是一项风险很大的工作，一旦失误，可能使企业血本无归。例如美国德克萨司仪器公司开发家用计算机失败，亏损了6.6亿美元；美国无线电公司开发电视机游戏倒了霉，损失了5.7亿美元。（8）品牌创新所带来的损失，让我们触目惊心。

首先，品牌创新过程中，资金投入量大，短期内收益却不明显。其一，在企业品牌创新时，企业最初必须对市场环境作充分的分析，然后，涉足于一个企业以前从未涉足的新领域（骤变）或相对陌生的领域（渐变），在探索这个新领域的过程中，企业不可避免地会走一些弯路，从而带来一定的资金浪费。其二，在新品牌试销期，产品刚刚进入市场，尚未被消费者所接受，销售额增长缓慢，生产批量小，产品的生产成本高，试销费用大。这些都决定了企业新品牌投入期资金需求量大，利润少，从而，如果遇到突发事件时，企业能否成功地化险为夷、安度难关呢？而且，在我国，中小型企业融资困难。对于一些有活力的中小型企业，渴望通过向银行等金融机构获得资金，用于开发新品牌，以给企业注入新的“源头活水”。可是，我国目前金融机构管制严格，对融资企业的要求非常苛刻，这些中小型企业根本无法获得足够的资金用于品牌创新。所以，在这样的情况下，企业根本不可能有稳定的资金投入到品牌创新中，走一条“可持续发展的道路”，这也就导致了品牌意识淡薄，或者干脆彻底依赖他人的品牌。

其次，品牌创新过程中市场分析不当、品牌定位不当，也会给企业带来很大的风险。在20世纪的80年代末，可口可乐公司因为感到百事可乐严峻的竞争压力，决定更新可乐配方，推出新可乐。结果，新可乐上市4小时之内，可口可乐公司就接到650个抗议电话。同时，新可乐立即遭到了忠诚于传统可口可乐的人们的抵制。几个月后，拥护可口可乐的消费者只剩下原来的30%。（9）这就因为，在其产品创新与市场开拓上，可口可乐未能结合市场需求与市场竞争状况，而做出错误的决策，错误地定位了产品和品牌。同样，我国的企业也存在类似的情况，巨人集团贸然进军生物工程项目，间接导致了“巨人”在一夜之间崩溃。在市场经济环境下，市场已由计划经济时代的卖方市场转变为买方市场，消费者的需求时刻在变化，在今天是供不应求的产品，也许明天就功过于求，甚至成为了淘汰产品。同时，由于市场价格反映商品供求关系的时滞性，企业管理者获得的信息，很可能根本无法反映真实的市场情况。这样就给企业的市场分析和品牌重新定位带来了很大困难，从而可能导致品牌创新的市场风险隐患。

受假冒伪劣产品的冲击，企业品牌创新有了更大的风险。假冒商品近年来日益泛滥，成为我国经济生活中的一大恶症。在我们的日常生活中，假冒伪劣商品几乎无处不在。正因为这些假冒伪劣商品的存在，给品牌商品带来了巨大的伤害甚至破坏性的打击，严重影响了积极品牌创新的企业的经济效益，阻碍了品牌创新的热情。这样一种创新环境，无异于向企业品牌创新的热情迎面直泼冷水。

虽然，诸多方面都说明，企业品牌创新是一种风险，它可能给企业带来巨额损失，但是，一个企业要想作长久，还是应该不断追求品牌创新。我们可以肯定的说，创新品牌正是为了降低企业的竞争风险，不创新品牌才是最大的风险。[NextPage]

三．企业品牌创新的风险管理关键在于技术创新、产品创新和管理创新

怎样才能提高品牌创新的成功率，降低风险，避免失败呢？在品牌创新的风险管理过程中，要注重品牌的核心价值。这是品牌创新的根本出发点。因此，我们首先必须为品牌提炼个性鲜明而又富有感染力的核心价值，并持之以恒地维护它。然后，在此基础上，以企业本身为其品牌创新的风险管理的主角，从技术创新，产品创新和管理创新等方面切入。

技术创新是品牌创新的风险管理根本。只有以强大的科技水平为后盾，企业品牌创新才能顺利完成。也就是说，品牌创新，技术创新是前提。因为从新品牌产品的质量方面看，产品质量的提高是以技术进步为基础的，这有利于确立新品牌在顾客中的良好信誉，促使新品牌迅速打入市场，企业也因此缩短了新品牌投入期的时间，降低了企业投入期的资金成本，从而减少了风险。在这一点上，海尔公司的“个性化产品”“以销定产”的策略是很值得品牌创新企业借鉴的。从新品牌产品数量方面看，当新产品打入市场后，技术进步促进了产量和销售量的增长，从而降低其生产的单位成本。从经济效益方面看，依靠技术进步，使企业技术结构升级，从而推动产品结构升级，增加产品的技术含量，有利于提高新品牌产品的附加价值，而这又宣传了新品牌，提高了新品牌的知名度。只有不断增强企业技术创新能力，才能加速形成知名品牌的无形资产、有形财富。正是基于这种考虑，在中国石化集团支持下，经北京市经委批准，中国石化长城油集团有限公司在中关村高科技区建立了中国石化长城油应用中心，通过与清华大学、石油大学、石油化工科技研究所等10多所大学和科研院合作，在油开发领域形成自己的“核心”技术，加速高新技术产业化。（10）也正因为这样，长城油品牌知名度一天天提高，逐渐成为了全国知名的品牌。

谨慎定位新品牌和分析市场，可以避免企业品牌创新过程中不必要的风险。企业可以选择在目标市场上靠近于现有竞争者的市场位置定位，直接同另一品牌竞争；也可将其位置定位于当前市场上没有的特色产品，开拓新的市场领域，迅速占据该新市场领域的领头羊地位。新品牌定位必须以消费者为根本出发点。品牌定位好了，品牌创新也就成功了一半。像“可口可乐”公司20世纪80年代那样的品牌定位失控，最终只能让消费者产生抵触情绪，对于品牌的成长造成重大损失。同时，谨慎的市场分析也是必不可少的。在进行市场分析时，必须认真而细致地分析通货膨胀、失业、消费者支出和储蓄、企业投资、政府开支及进出口等其他一些影响市场环境的重要因素。同时，以市场环境为基础，结合其他环境特征进行行业分析，从而，最终决定是否投入开发某新品牌。在具体实施时我们可以是调查购买者，或综合销售人员的意见，或听取专家意见，或市场实验等。这几种方法各有优缺，但总体说了，个人意见认为进行市场实验，风险性最小。因为如果购买者对其购买没有认真细致的计划，或其意向变化不定，或专家的意见也并不十分可靠，在这种情况下，只要进行实际的市场实验才是最可靠的。这就保证了新品牌定位以市场需求为导向。知名品牌在国际市场的普通规律是20%的强势品牌占据80%的市场，而在我国却好像是80%的品牌争抢20%的市场。（11）企业很少考虑市场实际情况，只是“跟风”性对某一市场一拥而上，强制地打出了“**品牌”、“中国**名牌”的旗号。这样的新品牌定位方式显然是不科学的。

严格管理，加强品牌自我管理是企业品牌创新风险管理的关键所在。创品牌不易，保品牌更难。只有在不断的品牌创新同时，加强品牌自我保护，才能使企业有足够的资金和热情投入品牌创新中，从而立于不败之地。这就要求企业协助加强打假力度，维护自身品牌名誉。企业付出巨大的努力创新品牌，目的是为是其与竞争对手的品牌有所区别，从而以此稳定地获得超值利益。但实际情况却是，由于市场假冒伪劣品牌的干扰，企业反而大受损失。所以企业应当协助有关部门加强打假力度，打一场品牌的“自卫反击战”。海南椰树集团有限公司为了打击不法分子，保护椰树知名品牌。多年以来，组织了多次打击仿冒椰树牌系列产品的活动。如1999共查处制造假冒椰树天然椰子汁案件47起，查获假冒产品31938件，端掉制假窝点150家。（12）从而，有效地保护自己的知名品牌。不仅给企业品牌创新提供了经济支持，而且给企业品牌创新以新的热情。同时，在品牌创新过程中，严格地讲究投入产出，在保证新产品开发质量前提下，千方百计降低产品成本，从而降低产品市场价格。根据实践表明，假冒伪劣品牌之所以有如此巨大市场，最根本的原因是其价格较真品牌低得多。这样，就给假冒伪劣品牌这颗毒瘤创造了滋生的肌体环境。所以，要真正“打假”，企业必须从自身产品出发，在提高质量的同时，降低其成本，不给假冒伪劣品牌任何可乘之机。

在新经济和WTO的良好市场环境下，我国的企业只有勇于创新品牌，并不断从品牌创新中获益，才能让“中国制造”大行天下，最终走出一条可持续发展的道路。[NextPage]

参考文献：

（1）李传卿．在第十一届中国质量论坛上的讲话（摘要）．3003/9/1

（2）余鑫炎．品牌战略与决策（155—156页）．东北财经大学出版社

（3）柳思维．市场营销学（288页）．中南大学出版社

（4）刘凤军．品牌运营论（267页）．经济科学出版社

（5）麦当劳遭遇“经济危机”．财经界．2003年第一期

（6）张兆国．高级财务管理（311页）．武汉大学出版社

（7）张继焦帅建淮．成功的品牌管理（44—45页）．中国物价出版社

（8）柳思维邹乐群．营销学原理（242-243页）．湖南人民出版社

（9）刘凤军．品牌运营论（268—269页）．经济科学出版社

（10）全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室．企业管理创新成果集<第七届>(58页)．企业管理出版社

企业品牌管理论文范文第3篇

【关键词】品牌并购娃哈哈达能

一、引言

北京时间2007年6月7日，达能集团声明称接受宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长职务，由达能亚太区总裁范易谋接任董事长。自从2007年4月开始，达能与娃哈哈的矛盾公开化后，事件一直处于风口浪尖。一方发通牒，如果不怎样，就启动法律程序，一方放言“遭遇恶意并购，民族品牌危险”。达能、娃哈哈并非个案，其具有典型、普遍的意义。娃哈哈目前的问题不只是一家企业的问题，宗庆后的态度也不是一个中国企业家的态度。中国企业的品牌并购危机时代已经到来了。

二、达能与娃哈哈之间的攻守

法国达能集团：欧洲第三大食品集团，上世纪九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。

达能和娃哈哈之间的矛盾终于爆发了，但这场对决在签订协议的时候就注定了不可避免。对阵的双方，一边是谙熟法律、资本运作并禀承标准化沟通模式的典型跨国公司，试图通过政府沟通和法律途径获得大股东的权利和尊严；另一边是中国传统的企业家宗庆后和他的团队，他们似乎准备好了背水一战，即便是输掉了品牌，也要让达能陷入舆论的谴责之中。

这场对阵根本就没有在同一个概念范式下展开。达能依靠专业和资本成功的赢得了大股东和对品牌的优势控制地位，而宗庆后更没有像他说的那样中了圈套，他并未在不擅长的地方和达能争夺城池，而是凭借他所发明的“宗式管控体系”牢牢地控制住了娃哈哈的经营权。这个体系不但让娃哈哈合资公司的员工福利和娃哈哈非合资公司的员工福利紧紧的联系起来，而且还让众多实力雄厚的娃哈哈经销商成为宗庆后体系的共同利益者，而不仅仅是合资公司的合作伙伴。一旦情况发生了变化，大股东很难根据自己的地位简单的做出决定。这也就是娃哈哈全国经销商们“跟定宗庆后”的公开声明的原因和力量。这足以令达能这个“并购”高手后背发凉。在中国这样的市场中，经销商在一定的程度上决定了品牌的发展前景，如果事件按照这种轨迹发展，即便是达能得到了品牌，却也失去了市场。

就像大多数的跨国公司一样，达能的决策要素主要是市场、法律和政府关系，很少顾及到中国舆论环境的力量。如果说多年前，达能这样的跨国公司不但是资金和技术的提供者，还是先进管理方法、先进理念甚至先进生活方式的代表，这种优势地位很容易获得政府、传媒和员工的支持；而今天，中国的舆论思潮正在经历对跨国公司认识的改变，不少学者开始怀疑跨国公司过度控制行业领导品牌对中国经济的不良影响，社会舆论对政府决策的影响也在不断的增加。前不久的反对在故宫里经营星巴克就是很典型的例子。而在这种情况下，不少跨国公司对这种能够生态环境的改变不是浑然不觉，就是毫无作为。达能在这场风波中面对的被动局面和这种企业声誉管理的长期缺位不无关系，以至于在娃哈哈提出的历史贡献指责中处处被动。给公众显示的形象也只是一个维护自己本身利益的商人形象，使其在大众心目中地位下降。在“情”字的较量上，虽然娃哈哈占了绝对的上风，但当一个企业要依靠这种“摇尾乞怜”的方式争取到人民的同情甚至是支持，却也无处不透着悲凉。虽然娃哈哈为民族产业的反强购做出了一个所谓的榜样，但是当维护企业的不是法律，企业家本身，而是发动舆论，让其湮没在人民海洋中，是一种历史的倒退。不少分析人士指出，中华民族的品牌真正壮大需要民族企业充分尊崇诚信、法治和契约精神等市场经济基本原则；制度与规则的确立，才识中国经济长治久安之本。

经济自主、意识多元的峥嵘岁月，企业家都在以各自独特的方式去谋求更加强盛、更为宽泛的话语权，此种权力的效力的释放不能仅表现为民族情绪的无节制张扬，而应体现在话语表达的理性与智性。个体的自、组织的多样化和共同目标构成了民主化企业。没有一劳永逸的“安全组织”，未来的公司注定将充满个性、自主与风险，娃哈哈以及宗庆后的真正挑战，在于以实际行动达成商业手段与商业目的的完美平衡。

娃哈哈的觉醒确实给了我们惊喜，他们没有像乐百氏一样的默默不语，这说明我们企业家们已经开始觉悟，开始正视了目前的这种竞争环境，开始寻求自己的出路。但是，娃哈哈的这种做法可以说是相当的不负责任的行为，记得央行行长王小川上任时曾说过“凡是能让市场解决的问题，就让市场来解决”。娃哈哈却在激烈的商业竞争中寻求道义的支持，置相关的法规、政策不顾，不得不引起大家的深思。中国企业家的领导才能必将受到各界怀疑，一个感性的企业家或许在创业初期会给企业带来生命活力，但当企业发展壮大后，企业家的理性才是一个企业最根本的财富。三、吸引外资，先保品牌

不可否认，外资进入中国的20多年，确实给我国经济发展带来了不少的积极意义，即便一些外资并不一定带来了先进的技术，但他们给我们带来的竞争环境也加快了民族产业的崛起。在中国民族企业蓬勃发展，中国市场变得越来越大，而外资的进入模式也发生了变化，一些负面效应也随之出现，特别是外资已经更多的从当初的合资合作变成了今天的收购，吞并，控股各行业的龙头、骨干企业.近年来，外资并购的目标直指各行业排名前三位的企业，并控股他们，这已导致许多重要行业或龙头企业被其控制；或者将这些民族品牌打入冷宫，造成许多民族品派因此小时，或者限制其生产和发展，使这些民族品牌日间萎缩。

“法不禁即可行”，要防止外资企业通过并购从而达到垄断的目的，关键还是要靠法律。目前，我国出台的关于外资并购的条例已经不少，如《利用外资改组国有企业暂行规定》、《上市公司收购管理方法》等等。

经过修订已实施的《外国投资者并购境内企业的规定》，是最新的法规，对外资并购境内企业的并购方式、基本制度、审批与登记以及关于反垄断的审查等都做了规定。但是，这许多的条例，规定出自很多不同的部门，实践中很难操作。在达能并购娃哈哈这一事件当中，商务部、杭州市都表示了中立状态，也是使这一事件倍受关注的原因之一。而大家对于事件的发展也是持观望态度。通过立法或强制手段进行干预，将这些民族品牌挽救回来，已到了迫在眉睫的地步。控制外资并购、防止行业垄断符合国外立法潮流和国际惯例。各界对于《发垄断法》的期待已经越来越明显。

除了寄希望于政府，企业自身也应加强对品牌并购的防范意识。首先要彻底弄清楚外资公司究竟想要什么，不可义气用事。当年何伯权对乐百氏的不求所有，但求所在的态度便是使得乐百氏要在我们视线中消失的原因之一。其次，按照国际规则签订收购协议，整个谈判和签订协议的过程必须要由律师全程参与。很多人都凭借自己的“小聪明”独自去签，于是便被外商的陷阱套牢。最后，一定要有合作的底线。企业缺资金，可以找不用控股的投行；缺管理，可以引进经理人，想保持品牌的独立性一定要坚持绝对控股。牛根生的强硬态度，与达能的合作中，坚持蒙牛要51%的股份，具有绝对话语权。

四、结论

中国经济的发展举世瞩目，吸引了越来越多的跨国公司来分杯羹。他们从最初的合资，合作，到现在并购，控股。正在一步步的蚕食着中国民族企业。由于很多企业对于资本运作还处于初级阶段，显然无法与深谙其中奥妙的国际大鳄相抗衡。而政府的作用在目前这种情境下更显得不确定，既无相应的正规立法，又对事态的发展采取不作为的态度，使得中国企业遭遇品牌并购后显的十分慌乱，个别企业甚至走上了向民众呼吁的道路，这都不是一个成熟市场所应呈现给公众的景象。构建一个健全、完整的市场体系对我国目前来说仍然是一项艰巨的任务。企业和政府还有很长的路要走，还要经过大量的实践过程来总结其中规律，完善目前的中国企业自我保护体系。

【参考文献】

[1]高伯海：不缺钱缺品牌——也谈外资对中国品牌的并购[J]，中国品牌，2006（1）.

[2]江富强：跨国并购狂潮下的中国品牌[J]，中国品牌，2007（4）.

[3]李璇、陈典魁：跨国并购中的民族品牌法律问题研究[J]，企业家天地，2007（4）.

[4]杨曙光、关怀海：外资对中国品牌"弱化"并购策略及企业对策[J]，特区经济，2007（2）.

[5]曾朝晖：品牌如何规避外资并购陷阱[J]，中国品牌与防伪，2007（4）.

[6]鲁言：外资并购下的民族品牌出路[J]，中国投资，2006（9）.

[7]张一欣：跨国品牌并购出路何在[J]，IT经理世界,2006（23）.

企业品牌管理论文范文第4篇

一企业形象竞争力

对于家具业而言，家具的设计不仅为了满足人们的物质生活需要，而且还担负着提高人们的生活质量，改善人们的生活环境的任务。人们在选择家具的时候注重功能和质量的同时更注重家具的文化内涵了。可见企业形象品牌的设计在企业的发展中也是不可缺少的一环。它的价值在于使企业在竞争中立于不败之地，它的形式将通过产品的销售服务、企业组织结构、企业形象的提高而得到实现。因此，企业的形象品牌，决定着企业的兴衰成败，不断地改进产品，发展品牌，打造企业文化，满足市场个性化的需求成为了中国家具企业的当务之急。

企业要想跟上社会发展，首要任务就是要不断的对市场进行调查与研究，对企业进行改革分析，保持企业与市场信息的互动。中国改革开放以来诞生的绝大多数产品设计和生产都是建立在“引进技术”基础上，多数由国外原产品改良而来，典型特征是A产品引自德国B产品引自日本C产品引自意大利等等，各自都有自己因工业标准不同而形成的产品特征，很难形成系统。受惯性思维的影响，企业从管理角度尚未产生“重建”自己品牌形象的强烈愿望。目前国内部分有潜力创建设计形象的大型企业在对设计开发的运行模式还存在严重的认识障碍。这些企业虽已着手进行一些初步的工业设计，但终究起步晚同时对设计管理工作重视不够，最终导致工业设计停滞在单存产品形式变化上。这些原因必然导致产品在市场中失去竞争力，家具企业面对中国的消费市场就必须以实际情况出发，以本土文化和国内的消费趋向进行调研，在合理吸各种信息的同时做出符合人们生活习性的设计。产品开发必须密切注意国内市场的动向，掌握市场需求情况，研究消费趋向。企业“CI”战略理论的引入，必将给企业带来新的生机。结合国内实际情况同企业自身的情况做出企业自己的CI系统，在实践中形成自己的风格，并最终使它成为企业经营战略的一部分。“CI”系统的引入可以将现代工业设计的观念与企业管理系统的理论作为整体进行运作，通过刻画群体个性，力争达到突出群体精神、提高企业形象、鼓舞职员士气、改善经营体制的目的，使公众对家具企业“CI”所标志的群体产生深刻的认同感、信任感和归属感，只有这样，开发工作才能做到有的放矢，企业才能在人们心中确立企业品牌，才能获取更好的经济效益。

家具企业应该在产品设计的同时就应该考虑到将来品牌对市场销售的作用，充分利用精湛的工艺和技术条件，开发品牌产品，打造企业在社会中的地位。品牌设计中除了强调产品基本功能之外，还要在质量上和售后服务上加大力度，把售后服务也融入企业品牌设计之中，提升售后服务的“文化价值”、“企业品牌价值”等。

二、品牌形象竞争力

品牌的形象更有利与市场的销售和市场秩序，增大人们对产品质量的信心，增加购买欲。品牌形象是社会公众及消费者长期了解产品的基础上形成的对品牌的认知与评价。品牌形象按照表现形式可分为内在形象和外在形象。其内在形象主要包括产品形象和品牌质量、品牌服务及品牌文化所表现的形象；外在形象包括品牌在市场、消费者中表现的信誉形象和品牌标识系统形象。

产品形象是品牌形象的基础。潜在消费者对品牌的评价和认知，首先是对其产品功能的评价和认知来体现的。当某一产品能满足潜在消费者的物质的或心理需求时，就会得到很高的评价。当产生较好的信赖时，他们会把这种信赖转到抽象的品牌上，对其产品品牌产生较高的评价，从而形成良好的品牌形象。

品牌信誉形象是社会公众及消费者对一个品牌信任度的认知和评价，其实质来源于产品信誉。品牌信誉的建立需要企业各方面的共同努力，需要贯穿于整个品牌经营活动之一，它包含了丰富的内容，即：质量信誉、服务信誉、合同信誉、包装信誉、三包三保信誉、首选信誉等，这些一样也不能少。品牌信誉是维护顾客品牌忠诚度的前提，也是品牌维持其魅力的法宝。

品牌外观的标识系统形象的好坏，是直接影响消费者购买使用产品的视觉系统，它与品牌定位有关。品牌定位就是建立（或重塑）一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果。为自己的产品塑造一个最能打动潜在消费者心理的形象，以区别同类竞争产品。

值得注意的是，品牌形象不能简单的视同于品牌标识系统形象，即品牌形象≠品牌标识系统形象。品牌标识系统形象是品牌形象的一部分。品牌持久的魅力来自于坚实的产品质量与服务、企业文化和不断随市场变化而进行调整和创新的经营思想。形象是一种整体的综合的感觉，像人一样所具有的一种气质风度，是一种精神、风格、气氛的体现。

企业如何塑造良好的品牌形象呢？正如周朝琦、候龙文先生指出的：在塑造品牌形象时要坚持特色原则；品牌形象必须坚持品牌战略的原则，要与品牌战略相一致；民族化原则，只有民族的，才是世界的。其次，按照科学的程序塑造品牌形象。即加强市场调查，诊断品牌形象。开展诊断分析，进行品牌形象重新定位。再次，根据形象定位，确定品牌形象策略。最后，在品牌经营战略指导下，强化产品形象塑造，注意广告宣传，不断完善品牌形象，设计出具有鲜明特色的品牌形象。品牌形象的塑造，离不开品牌管理。

三品牌和质量在人们心中形成的一种互信

质量是品牌的本质，也是品牌的生命。没有质量，品牌就失去了立足之本。品牌质量是其产品质量和消费者心中感受的质量的有机结合的体现。在不同品牌产品质量大体相同的情况下，品牌体现的质量，就起到关键性的作用，故而出现有的品牌受到消费者青睐，有的品牌却被消费者冷落。这说明在提高产品质量的同时，必须注重提高品牌体现的质量，并把产品的内在质量（即产品的实用价值－产品的功能、性能、规格、材料）外化为消费者能"发现"质量，使自己的产品同竞争者区别开来，达到最佳的质量水平，不断满足消费者对产品质量的需求，使企业获利最高。

服务是品牌“体现”质量的组成部分，也是品牌构成中不可缺少的重要部分。超值服务是品牌生命之魂，是用发自内心的爱心、诚心、耐心向顾客提越其心理期望值的超常规的全方位（即售前售中售后）服务。在产品同质化的今天，服务的差异化已成为市场竞争的焦点。这就要求企业要树立顾客为导向的企业文化。优质的顾客服务，不仅仅是为外部顾客提供服务，而且代表着企业组织内部（如：部门之间、上下道工序、上下级及员工之间）的内部顾客关系，像对待外部顾客一样提供优质服务，以此来加强企业内部的合作与协调。

管理就是服务，管理对象就是服务对象，两者间是顾客关系与服务关系。企业只有实现了内部顾客满意，才能保证外部顾客满意，从而才有可能提高工作效率并能降低生产和管理成本，使品牌更具有竞争力，以优质服务保品牌。提高企业的服务质量应从增强员工的品牌质量意识，（即没有质量就没有效益的观念）。树立以质量求生存，以质量求发展，以质量求效益的思想，强化员工“预防第一”的意识，贯彻“预防为主”的方针。和服务意识（即以顾客为中心的观念。主动满足顾客需求，保证顾客满意）上下功夫，并以制度化为保证，不断提高服务水平，形成企业的服务文化。

四、品牌文化竞争力（产品印象）

品牌是企业文化的标志，具有丰富的文化内涵，是品牌价值的核心。品牌经营离不开企业文化的依托。企业文化塑造了企业形象个性，并通过形象识别影响着消费者，从而满足消费者的心理需求来推动物质消费。麦当劳提出“我们不是餐饮业，我们是娱乐业”，并以优质、卫生、快捷的服务和欢笑吸引着消费者；法国香水店说：“我们不卖香水，我们卖的是文化”；海尔人的“急顾客所急，想顾客所想”的精神和“真诚”的经营理念；可口可乐讲：“可口可乐并不是饮料，它是一位朋友”。这些企业均给自己的品牌赋予了文化情感的内涵，给自己的产品增加了附加值。麦当劳、海尔、可口可乐等成功的公司之所以家喻户晓，除了他们的企业形象策略外，他还赋予了其企业及产品、品牌极高的文化内涵。并借助媒体宣传了“我们卖的不是商品，我们卖的是一种文化，是一种民族精神”。从而产品在人们心目中形成一种产品的好印象，借品牌激起了消费者的情感，用品牌推动了消费。所以说，当今的市场竞争是品牌的竞争，品牌的竞争是品牌文化的竞争。正是由于品牌质量、品牌服务和品牌文化力综合作用的结果，树立了品牌形象力。

五、品牌管理竞争力（产品销售）

品牌管理是品牌创造过程中的一部分工作，但它是最关键的工作，它承担着对品牌创造活动进行计划、组织协调和控制的职能。其目的是合力品牌的全部竞争力，积极有效地培植消费者对品牌的忠诚度，适度进行品牌延伸与扩张，充分利用品牌的资源优势，实现企业获利的最大化。

实践证明，对于企业来说，创造一个品牌容易，但要造就一个百年金字品牌却是一个长期而又艰难的历程。例如，有些品牌企业发展到一定的阶段，怎么努力也摆不了徘徊不前的局面；有的企业，看似发展势头很猛，却不重视品牌的建设，不懂得品牌核心价值的定位，管理和制度跟不上去，或没有创新能力，这定会给企业的成长留下隐患。也就是说，没有品牌管理不可能使品牌成长壮大并常胜不衰。中国众多的昙花品牌的悲哀，就是一个个鲜活的例证。

管理，离不开适应企业发展的组织制度和管理理念及管理方法。从某种意义上讲，“人十制度十创新”的管理模式，才是企业成功的保证。在品牌经营管理过程中，还要有效地利用广告宣传和公共关系活动来提高品牌的良好形象和增强品牌的竞争力。

更好的管理就是为了更好的打造品牌，最大的赢得经济利益。赢得经济利益的是最主手段要的就是产品销售。在产品销售的管理中也会更充分的体现。

六、品牌广告与公共关系竞争力（品牌对售后宣传的作用）

广告宣传与公共关系活动是品牌推广的主要传播工具。有人比拟广告与公关是品牌的左膀右臂，像火箭的两个推动器，带动品牌冉冉上升。在激烈的市场竞争中，品牌的成长与维护都离不开巨大的广告与公关宣传，能使消费者牢记品牌与相关产品，从而维系消费者对品牌的忠诚度和品牌自身的资产价值。品牌在消费者中形成口碑，更容易促进产品的宣传，加大产品在人们心中的地位。

广告宣传要抓住消费者的心智，并在品牌生命周期的不同阶段采用不同的市场营销战略和广告策略。品牌到了成长期，应考虑为品牌注入情感之内容。有效地掌握好广告宣传的投入时机、投入方法及费用，才能使广告的宣传作用达到事半功倍的效果。

企业要不失时机的处理好与社会公众、消费者、政府和新闻部相关的公共关系活动，以塑造良好的企业形象。

目前，中国的家具设计需要大量的高水平、高素质的设计师。这不仅要求高校进行对人才培养，更要求企业对人才的再培养，对设计过程中的构思、意念、技法、心得、体会和经验进行总结，形成企业的技术文化，提高企业在社会中的竞争力。设计管理的实施是势在必行。消费者更加严格要求产品的设计，并在设计中充分体现产品与人的最加结合和产品的风格以及企业的品牌形象，等等。

中国加入WTO后，中国家具企业在逐渐进入世界市场、参与国际市场竞争的同时，必须要具备整体的计划和长远的品牌战略，树立起现代工业设计的观念。重视现代工业设计的更新与开发，对家具企业整个体制的完善及长远的发展都有一定的指导与促进作用，这也是企业再市场竞争中后来居上的重要途径之一。

参考文献

谭新光深圳市大富豪实业发展有限公司天天家具网

企业品牌管理论文范文第5篇

【摘要】品牌是建立在产品和服务的基础上的，任何品牌的背后都有强大的产品和优质的服务来支持。他不仅代表了一种品质，而且也往往代表了一种文化和价值，因而进行品牌管理，创建知名品牌是中国企业的不懈追求和战略任务。

一、内涵及品牌的价值

品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。品牌的核心价值指品牌的内核，是品牌资产的主体部分，它让消费者明确清晰地记住并识别品牌的利益与个性。

二、品牌的管理

所谓品牌管理是以企业战略为指引，以品牌资产为核心，围绕企业创建、维护和发展品牌这一主线，综合运用各种资源和手段，以达到增加品牌资产，打造强势品牌的一系列管理活动的总称。

1．品牌的决策。品牌决策是品牌管理的基础，在品牌管理体系中有举足轻重的地位，决策其实就是选择的过程，品牌决策也同样包含了一系列的选择，刚成立的企业会考虑是否为本企业生产的产品设置品牌名称，处于发展的企业会根据市场的变化和消费者的需要的变化，对其品牌进行调整的决策，这些都属于品牌的决策，随着企业的规模变化，市场的转变，企业面临的品牌问题也越来越突出。

2.品牌的定位。品牌定位是企业根据消费者对品牌的认识、了解和重视程度，给自己的品牌规定一定的市场地位，权位产品在消费者心中的特色和形象，以满足消费者的偏爱和需要，品牌定位的目标是取得与其它企业在本行业的竞争优势。

3．品牌设计与命名。品牌的设计与命名是品牌管理中不可缺少的组成部分，品牌命名得当，品牌就容易辨认也传播。品牌设计用于表达品牌的内涵，品牌命名是指企业为了能更好地塑造品牌形象，丰富品牌内涵提升品牌知名度等，遵循风格确定原则，价值取向原则，变化内蕴原则。

品牌命名的构思来源多样，主要包括从企业、产品角度的命名、从客观事物角度的命名，已经从文字、数字角度命名。而在品牌命名中有一些事项必须主义，包括：名称的简洁性、名称的独特性、名称要适合产品、名称能启发品牌联想、名称富有情感、名称受法律保护、名称避免过多使用首字母、具有灵活性的品牌名称、开发国际上有效的品牌名称等。

品牌设计是按照确定品牌形象所达到的效果而进行的一系列设计，是塑造品牌形象的工具、方法与途径，是一个持续的过程。品牌设计最主要是品牌视觉识别设计，品牌标志设计的原则主要包括良好的创意、简洁的图案、合理与合法、适应性原则以及针对性原则；而品牌图案的设计则应该突出企业风格、与企业形象一致、与竞争对手区别、符合消费者心理，并符合国际化潮流。

企业在调研过市场的基础上，通过分析，确定了品牌的市场定位已经完成品牌的命名后，必须让消费者了解知道企业的品牌，认识企业品牌的含义，并在消费者的心目中留下良好的印象，让消费者对该品牌形成一种偏好，从而提升企业品牌的形象，赢得在本行业中的竞争优势。要想如此，主要依靠品牌的推广才能达到理想的效果。

品牌推广是整合一切有效的传播手段，向社会、公众个企业产品的消费者传递品牌信息，从而提高企业和产品的知名度、美誉度和忠诚度，并形成了强势品牌的过程。企业在进行品牌推广的过程中，必须遵循核心价值原则，长期建设原则、整合传播原则和成本效益原则。要注意结合企业自身特点，慎重地选择合适的传播推广媒介，在进行品牌推广的具体操作时，一般会选择广告宣传、公共关系、销售促进等多种营销手段进行传播，在品牌推广过程中，不仅要注意推广费用的控制，还要注重推广节奏的控制，品牌也有生命周期，一般为介绍期、成长期、成熟期和衰退期。对于品牌生命周期的各阶段要采用不同的策略，对于在推广过程中出现的问题要具体分析。

4．品牌的延伸。当品牌资源积累到一定程度，企业必然要利用现有的品牌资源推出新产品或者开拓市场，企业只有看准时机研发新的产品，并正确地运用品牌延伸策略，利用原品牌的知名度，将新产品迅速地打入市场，抢占市场份额，才能提高企业的效益，使企业不断地壮大发展，处于不败之地。

品牌过了艰难的诞生阶段后，并不意味着可以高枕无忧，市场环境是变化无常的。消费者的需求也是不断变化的，新品牌的出现使市场竞争日益激烈。所以品牌创建者或品牌管理者必须树立品牌维护的意识，采取各种策略来维护品牌的形象，提高品牌的知名度和美誉度，从而使企业的这个品牌一直延伸下去，一直在这个行业市场上立于不败之地。

品牌延伸是企业研制和开发一系列相关性产品，利用原品牌的力量推出新产品或者开拓新市场，从而减少新产品进入市场的风险，以更少的营销成本获得更大的市场回报。使用品牌延伸策略，可利用原产品的知名度迅速提高消费者对新产品的认识，减少了新产品退出的费用，并且品牌延伸也能给现有的品牌带来新鲜感和活力，拓展了经营领域，满足消费者的不同需要，形成优势互补，给消费者提供更多的选折。此外，品牌延伸可以分散企业的经营风险，企业由原来单一的产品结构、单向经营领域，向多种产品结构、多经营领域发展，从而增加了企业抵御风险的能力。

企业品牌管理论文范文第6篇

在互联网时代，各行各业都面临着格局的重构与企业的转型，传统的市场分配、商业模式遭受着颠覆性的冲击，人们的行为模式、沟通模式和消费模式也在被改变，但是机遇与危机是并存的。谁能最先盘活实体经营与网络经营的融合，谁将会快速做大蛋糕，渗透市场占有率。然而，企业能否在互联网经济中成功转变经营模式、管理方式，关键在于人才。人才是企业赖以发展的源泉，是企业形成独特竞争优势的根本。互联网时代对企业发展与转型的冲击，实际上是对企业人才管理的挑战，企业能否吸引具备专业知识和互联网技能的复合型人才，能否依靠互联网技术培育人才，能否在互联网时代打造自己的雇主品牌，才是企业在互联网时代顺利转型和发展的根本。因此，在互联网时代，企业要更加重视人才的管理与雇主品牌的建设，从人才队伍建设、人才工作和人才体制机制三方面进行深化改革与制度创新，从企业人才的总量、结构与效益三维度进行全面升级。拥有良好的雇主品牌，企业可以在互联网时代化危机为机遇，更有针对性地管理企业人才的选、用、育、留等环节，依靠复合型人才推动企业的发展与转型，业务的开拓与创新。

二、企业借力互联网平台创新人才的筛选与培育

伴随着互联网的冲击，越来越多的企业意识到互联网在人力资源管理中的重要性，并希望将其运用到人力资源的管理之中，形成信息流、技术流与人才流的合一。因此，雇主们首先开始将目光触及到网络社交媒体，依靠其庞大的用户量和信息资源，进行大数据的搜集与筛选，帮助企业招募目标人才，创新企业的招聘渠道。网络社交媒体依托于现实人际关系将用户信息构建到虚拟网络社区，其媒介具有传播速度快、范围广等特点，使用人群具备网络时代新部落化、实名制、信息分享等特征，有利于信息快速、有效地交换与传递。例如，人人网、大街网、58同城、领英（LinkedIn）等网站其用户以在校大学生、在职白领和潜在就业者为主要群体，企业可以利用用户个人的公开信息浏览和筛选目标人才，并对其进行大数据的深度分析。进而建立求职者的性格图谱、兴趣图谱和关系图谱，深入了解求职者的性格特点、兴趣方向和社交圈子。国内有学者认为应聘者的非结构化和半结构化信息70%存在于以社交媒体为代表的媒介之中，这些因素在招聘决策和求职者的人生职业规划中都占有重要地位。因此，雇主可以通过互联网构建有效的人才数据库，定向挖掘目标人才，创新企业的人才招聘途径和人才考察方法，并为企业积累人力资源的战略数据。除此之外，越来越多的企业也通过互联网、移动互联等平台培育和发展人才，企业网站、网络信息共享中心、网络培训课程、微博、微信等媒介都成为了企业对内、对外分享和传播学习资料的重要通道，既可以让员工利用碎片化的时间进行自我学习与提升，也可以将企业内部的学习资料对外开放，提升社会效益，吸引潜在人才的关注。在互联网时代，企业可以依靠网络平台搜寻和传播定向的人才数据，同时员工和潜在人才也可以通过网络信息更好地了解雇主，对特定的企业进行关注与考虑，互联网正在成为雇主与雇员进行沟通的重要桥梁。

三、企业雇主品牌在互联网时代的建设与传播

雇主品牌战略是企业为了贯彻实施和支持总体战略而设计的长期人才规划系统，它代表着企业在人才市场上的定位，是公司对内部现有人才和外部潜在人才的“雇佣承诺”。良好的雇主品牌建设，可以使企业与人才之间产生强大的吸引力，让企业在人才市场上长久地保持知名度、美誉度。进而实现雇主品牌的价值变现，提高企业内部员工的工作满意度和组织绩效，降低企业人才的流失率，让企业成为目标人才求职选择的最佳雇主。实践证明，企业的雇主品牌是组织日积月累锻造出来的，是企业全体员工自上而下不断投入和践行出来的。在互联网时代，企业既要依靠网络积极主动地构建和传播雇主品牌，同时，网络也将企业暴露在了阳光之下，让公众可以全方位地了解和监督雇主，保障雇主承诺和企业社会责任的履行。雇主品牌是雇主与员工共同努力的结果，是双方在互联网时代共同承担的新使命。具体说来，企业雇主品牌能够在以下4点体现其价值并发挥战略作用。

1.坚守企业合法用工底线

优秀雇主、品牌雇主应该是对员工负责任的雇主，应该遵守《劳动法》《劳动合同法》《就业促进法》，重视有关员工保护、劳动保护的所有法规，承担企业的社会责任，切实营造好和谐、稳定的劳动关系，为员工带来雇佣安全感。

2.外部网络突出组织承诺

雇主品牌的建设需要企业明确一个良好的、差异化的、竞争性的雇佣承诺，这种雇佣承诺应该是使企业和员工能够成为利益的共同体。独特的雇佣承诺是雇主品牌的核心，差异化的员工工作体验是职业价值的定位。因此，企业应该着重对差异化的雇主承诺进行建设和传播，探索核心人才的工作期望，利用多媒体渠道打造雇主的良好声誉与吸引力。

3.内部网络沟通企业制度

雇主品牌的定位和价值主张应该与组织形态、企业文化、企业价值观相匹配。企业文化、经营理念要配合完善的制度体系加以落实并不断巩固。良好的人才管理和培养制度是企业选拔人才、使用人才和激励人才的手段与策略。但是，仅仅构建好企业的人力资源制度是不够的，还要不断地依靠互联网平台对内传播和营销，形成组织内部的认可与一致。只有良好的内部共识，才能发挥雇主品牌的内部作用。

4.线上线下引导公众舆论

企业品牌管理论文范文第7篇

一、品牌管理离不开企业的文化建设

（一）企业文化是品牌塑造和管理的内在动力。未来市场的竞争实则是品牌的竞争，而品牌的塑造和维护需要企业文化这块孕育其成长和壮大的土壤。而一个品牌是否能长期占据市场的关键是其所蕴含的文化传承和价值取向。举例来说，世界100强的知名公司中，宝洁、强生、可口可乐等都具有一个共同的特点就是悠久的品牌创建历史。而中国知名的品牌诸如张裕、全聚德、同仁堂、谢馥春等等都是百年的老字号，在中国的消费者当中具有不可取代的意义。由此可见，品牌在很大程度上是一种文化传承，需要一定的时间积淀。

（二）企业文化是品牌塑造的外在推动力。企业一种组织形式，企业文化的生成基于这种组织形式，它包含了一定的传统文化、具有企业特点的价值观念、道德规范、规章制度、人文环境以及与此相适应的思维和行为方式。企业文化中积极价值取向通过品牌来进行塑造，一般体现在企业文化的制度层，它是企业文化中最稳定的部分，规定了企业成员在经营活动中的行为准则和方式。而消费者比较容易接触到的企业的标识、企业的标志建筑、品牌的产品和包装属于企业文化的表层文化。

（三）品牌新内涵的注入需要品牌文化的参与融合。当下社会的消费者已经逐渐脱离了原先的消费和生活模式，品牌中产品的质量和服务等基本诉求已经变得没有原先那么重要，而社会生活的多元化、消费需求的个性化和品牌所凸显的人文情怀开始成为消费者考虑更多的因素。因此，产品的文化与品牌的创建相融合是不可逆转的趋势。举例来说，品牌如果怀有一定的人文情感，比较容易得到大众消费者的心理认同，物质层面满足的同时，更是心理和道德上的宴飨。

二、中小企业品牌管理与文化建设的现状

（一）认识肤浅、曲解本质。中小企业的经营和管理者对于品牌管理和企业文化应该早有耳闻也有接触，但是绝大多数人没有真正理解和掌握品牌内涵与企业管理的实质。认为所谓的品牌管理就是投更多的钱来做广告加大宣传力度；认为企业文化就是制定相关的规章制度、宣传口号和开展一些文艺活动。这些误区导致，众多中小企业在品牌管理和企业文化塑造的道路上事倍功半，投入了金钱和精力但是没有期待的效果。

（二）落后的经营理念，品牌缺乏核心竞争力。多数中小企业经营者和管理者无法全面认识企业文化和品牌管理的内涵，导致企业的行为和企业的口号往往严重脱离。企业因为自身能力和资源的局限性，往往不具有核心的竞争力，严重缺乏产品开发能力和团队组建管理能力。员工在这样的企业缺乏对企业长远发展的信心，直接抑制了员工的工作积极性，再加上员工福利待遇差和没有发展上升阶梯等问题，导致对所谓的“企业文化’，丧失信心。站在顾客的角度上，缺乏核心价值的产品和品牌也很难在其心占有一席之地。

（三）缺乏战略眼^和规划，重短期的利益。由于中小企业所处的位置和环境，经营者往往把企业的重心放在企业的生存发展上而缺乏对企业的长期规划，所以省钱省时省事是一般这类企业的处事风格。虽然注重短期利益是客观条件造成的，但是企业也不应该放弃对企业长远的规划，毕竟“品牌之路”才是企业生存发展的必经之路。

（四）团队协作能力差，重视程度不高。目前很多中小企业存在的现状是品牌管理工作和企业文化建设的割裂。企业的生产运作是一个循环衔接的过程，如果将企业文化的建设工作简单归结到企业文化管理部门，其他部门不给予充分地理解和配合，企业文化部门形同虚色。只有其他部门都能充分了解到企业文化和品牌管理应该融入到企业的整体当中去，且它们涉及企业经营管理的各个层面和环节；品牌管理更是一项长期坚持、科学管理的过程，只有通过各组织部门消费经济研究工作高度协作将两者的管理相融合才是应该的做法。

三、将中小企业品牌管理和企业文化建设融合的途径

（一）品牌管理和企业文化建设融入到企业的长期战略计划，建立企业的核心能力和价值观。品牌彰显的价值观必须与企业的文化相一致，形成具有其特定优势的核心竞争力。在企业文化的理念价值体系中，企业价值观是其最核心的理念。就中小企业的现实状况而言，资金短缺、人才匮乏、团队机制不健全，在这样的重重困境之下，企业经营者应该更加重视人才这一资源，让人才和企业共同成长，为员工指明成长与奋斗的方向，提高员工的工作积极性和对企业的忠诚度。

企业品牌管理论文范文第8篇

论文摘要：供应链管理水平已成为衡量企业竞争能力的关键要素之一。它是企业对其赖以生存的基础——产品质量最重要的保证体现。“三鹿奶粉事件”再一次暴露出某些企业甚至大型企业缺乏产品质量意识、缺乏最起码的社会责任。究其原因，就是缺乏对企业供应链有效管理。重新审视公司的供应链状况、提升企业供应链管理水平是企业必须长期坚持的战略。

关键词三鹿事件供应链管理质量

一、供应链和供应链管理的含义及核心企业在供应链中的作用

（一）供应链的基本概念美国供应链协会对供应链的概念作了如下解释:供应链涉及到生产与交付最终产品和服务的一切活动，从供应商的供应商到客户的客户。在供应链上，物流、信息流、资金流沿着两个方向在不同环节间流动。因此，供应链是动态的。一个典型的供应链涉及许多环节，包括原材料和配件供应商、制造商、批发商、分销商、零售商以及最终消费者。供应链的各个环节履行不同职责，并与其他环节相互作用。事实上，一个制造商可能从几个供应商那里采购原材料，并给各级分销商供货。因此，大多数供应链实际上是一个网络结构，或者叫做供应网络更为准确。供应链不仅是一个连接供应商到消费者的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值，给相关企业带来收益。供应链上的节点企业同步、协调运行，达到共赢效果。

（二）供应链管理的基本概念伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。无论哪种观点，供应链管理强调各个环节的战略伙伴关系，目的是最大化供应链的总体效益。归结到一点就是:对供应链的所有参与者之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制，通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本为客户提供最大的价值和最好的服务，从而提高供应链的运行效率和经济收益，并通过一定的分配机制使供应链上所有贸易伙伴的经济效益得到提高。

（三）核心企业在供应链中的作用供应链上的节点企业都具有独立的法人地位，各企业之间没有行政上的隶属关系，它们各自都有不同的利益和观念，因此相互间必然存在利益冲突。供应链管理的实质就是要弥合企业间的矛盾和冲突，协调好参与者的个人利益与供应链的集体利益之间的关系，使链上各个贸易伙伴从以前单纯的竞争关系发展到“竞争——合作——协调”关系。实践表明，在构建供应链的过程中，总有一个企业（可以是制造商、供应商或零售商企业）充当发起者，成为供应链的核心。因此可以说，供应链是围绕着核心企业建立起来的，是核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，以及核心企业与分销商、分销商的分销商及一切向后的关系所形成的网链结构。但是应当看到，在竞争性行业中一般存在多条供应链，各供应链之间是一个单纯的竞争关系，整体效率低的供应链将面临被市场淘汰的危险，因此，任何一条供应链上的核心企业都必须认真考虑本链上其它成员的利益，并与它们携手同盟，共同去击败真正的竞争者——其它供应链。所以，协调合作才是供应链的关键。供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小在很大程度上取决于供应链上核心企业的协调能力。核心企业的作用突出表现在以下两个方面：

第一，核心企业是供应链的信息交换中心。来自下游（分销商）的需求信息和来自上游（供应商）的供给信息都将汇总到核心企业。核心企业经过处理生成各类信息再传送到供应链的相关节点，于是，核心企业就成了供应链上的信息交换中心。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，在这方面，核心企业至关重要。

第二，核心企业是供应链上物流集散的“调度中心”。供应物流从各个供应商流向核心企业，销售物流从核心企业流向各个用户，这就形成了以核心企业为集散中心的物料流。在这里，核心企业扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色，以保证各个节点都能在正确的时间得到正确品种和正确数量的产品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把供应链的总成本减至最低限度。

二、乳制品核心企业——三鹿集团应用供应链管理的分析

①生产基地附近的奶农

③其他元材料供应商及包装企业

④生产设备制造商

⑥一级销售商

生产设备

其他材料+包装

鲜奶

⑦二级销售商

⑧零售商

②鲜奶收购站农

鲜奶奶

⑨消费者

图1三鹿集团主要供应链结构图1是三鹿集团生产的主要供应链结构，从图中我们可以看出：决定三鹿奶粉质量好坏的关键环节是①②③④⑤五个环节。①②两个环节是奶源供应环节，关键原材料供应环节，也是三鹿集团在收购奶源时第一个要检验的重点环节。奶源的好坏直接关系奶粉的质量。③是外包装提供环节。虽然不是主要环节，但是由于包装直接接触产品，所以包装材料的好坏也影响奶粉的质量，因为也有被外污染的可能性。④是生产设备提供环节。生产设备决定着制造工艺的精密性，随之决定产品的档次高低。⑤是成品奶粉的制造环节。这个环节完全有管理水平和理念来决定奶粉的质量。

三、供应链中哪些环节可能导致“三鹿奶粉事件”的发生

“三鹿奶粉事件”是由于三鹿奶粉中的三聚氰胺严重超标。那到底在哪些环节可以加入这种化学物质呢？上面①②③④⑤五个环节中，可以排除③④两个环节。那么本人根据有关数据做一些假设。假设一，生产环节中加入三聚氰胺。如果有人往样品中偷加含氮的其他物质，就可以骗过凯氏定氮法获得虚假的蛋白质高含量，用兑水牛奶冒充原奶。而且在制造奶粉过程中加入三聚氰胺不受溶解度限制，想加多少都可以。假设二，奶农添加三聚氰胺。这个可能性也不小，想当初的瘦肉精不就是养猪户先用的，劳动人民的创造力有时候也让人目瞪口呆。假设三，收购点添加三聚氰胺，这个完全可能，操作起来和奶农添加基本一致，利润率也差不多，不多分析。综上所述，无论是哪个环节都有可能因利益驱使加入三聚氰胺。这就需要我们的质量检验部门严谨职守了。三鹿集团先后通过ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、HACCP食品安全管理体系认证和GMP审核，十大基础体系、百项实验检验、1100道质量控制工序，为何检验不出三聚氰胺超标？现在可以肯定，那就是三鹿的质量检验形同虚设。

四、“三鹿奶粉事件”对供应链管理的启示

（一）牢固树立自上而下的产品质量意识。一个企业，特别是食品企业，从董事长、总经理到车间每个员工都应该树立产品质量意识，永远把人民的生命财产放在第一位。“水能载舟亦能覆舟”，一个企业的成长壮大离不开千千万万的消费大众，但是如果做有害人民的举动，那将是自掘坟墓的行为。所以企业要不间断地做强化员工质量意识教育，不要停留在口头上，要深入每位员工的实际工作中去。

（二）供应链管理精细化。原料生产、收购、加工、销售精细化，质量安全责任落实到具体个人身上。对某个供应链环节出现错误应及时纠正并严惩责任人。从精细管理的角度出发对企业整个供应链的各个环节节点进行精细化管理，以达到效果、效益、效率的三效合一！

（三）原材料生产及产品生产严格标准化。三鹿奶粉以及整个奶粉行业所反映出的问题，正是企业忽略了标准化管理、忽略执行标准的监督、忽略标准化人员的作用——总而言之，是忽略企业技术业标准战略的重要性，所带来的后果。企业在做到产品生产标准化的同时，往往忽略生产原材料标准化。三鹿正是因为收购零散奶农的原料才让有些不法奶农有机可乘。如果改零散收购为规模收购，即生产原材料也规模化也许会增加违法操作的风险性，在一定程度上遏制不法分子的行为。

(四)封闭式供应链管理。封闭供应链的概念由南开大学现代物流研究中心于2006年率先提出，其背景是为了提高我国从事农产品加工、生产和出口企业抗击和应对国际贸易中技术贸易壁垒的能力,由商务部市场体系建设司组织的“十一五”国家科技支撑计划课题“绿色农产品封闭供应链技术集成及产业化示范”提出了建立绿色农产品封闭供应链的设想，绿色农产品供应链是指对供应链的成员企业实行严格的准入管理制度，具有统一的操作规范和技术标准，可以进行实时监控和动态跟踪，具有可追溯性的供应链系统，封闭供应链成员企业之间的战略联盟关系相对稳定，实行统一标准化的物流运作。“三鹿事件”就是企业在供应链运行环节上出现了多处致命的漏洞(如质检技术与管理、成员加入供应链门槛、成员信用监督、成员之间协调与串某的规避、成员质量运行标准等漏洞)，导致了安全性无法得到保障。

（五）生产标准国际化，及时更新最新产品合格标准，适应人民日益增长的物质文化需要。三鹿奶粉曾被质监部门授予“国家免检产品”，这本应该是一个企业的光荣，企业应以此对自己的产品提出更高的要求，而三鹿却以此为幌子，以次品来实现低价产品倾销！殊不知，在2007年我国一家出口美国猫狗食物的公司在宠物食品事件导致中美关系轩然大波，其元凶是三聚氰胺!所以质监部门应该及时更新质检标准，防患于未然。

（六）建立完善的售后服务体系，充分重视并解决每位顾客的反馈意见。松下幸之助曾经说：“客户的抱怨，经常是我们反败为胜的良机。”每处理好一次客户投诉和抱怨，实际上为促进优化服务质量提供数据，也是巩固客户关系的好机会。三鹿集团“轻松”面对客户投诉付出了惨痛的代价。因为早在2008年年初三鹿已经接到用户投诉，但没有认真展开调查，他们却在努力找办法掩饰存在的问题。试想，如果三鹿能及时解决顾客投诉，并彻查质量问题就不可能形成今天致命错误。

参考文献：

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[2]张晨义涉农供应链浅析[J].物流技术，2003

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企业品牌管理论文范文第9篇

关键词：品牌 企业管理 经营绩效

企业品牌形象的内涵及构成维度

品牌是企业无形资产的组成之一，优秀的品牌代表了消费者对企业产品和服务的认可程度，是超越生产与商品属性的企业内在价值。现代营销学之父菲利普・科特勒曾从企业品牌形象的情感和功能视角对其组成元素进行总结，认为价值、文化、特色、利益、声誉以及消费者共同构成企业品牌形象的元素集合，六个元素分别对应生产者价值理念在产品中的体现、企业文化或企业精神、企业品牌的个性化特征、超越社会平均报酬的利润、优秀品牌对应的优质产品质量以及品牌对于消费人群的定位能力。在品牌形象构成的六元素集合基础上，企业底蕴和经营理念得以向外界传播，并具有传播自我实现效应。

一般情况下，包括商标、广告语、代言人以及相关产品联想意念等都是企业品牌形象的外在表现形式，品牌形象内涵借助这些具体形式实现向特定客户群体和市场的传递。从企业管理者角度来看，进行品牌形象推广需要把握产品功能属性、消费者心理预期以及品牌美化能力三类基本信息，无论是当今炙手可热的电子科技产品品牌形象推广活动，还是老字号产品进行的多种“旧貌换新颜”市场推介行为，其中都体现了商家对于以上三类基本信息的高度重视；从企业品牌形象信息的接收方―消费者群体来看，只有与优秀品牌同等对应的产品质量、超越心理预期以及美好观感才能使其对特定品牌保持持续关注。

拥有“全球定位之父”之称的市场营销大师艾尔・里斯对企业品牌形象构成维度进行过如下定义，他认为，品牌形象是产品、企业、人性化以及符号四维一体的构成物，如图1所示。其中产品维度包含产品类别、用途、使用者以及生产者等考虑要素；企业维度则包括品质、创新、全球化等考虑要素；人性化维度是考虑到消费者个性、企业和顾客关系、产品情怀以及附加的特殊情感等因素而设置的品牌形象人文特色；视觉以及隐喻符号则构成品牌形象的第四维度。从品牌形象的组成维度来分析其市场推广行为，就不难发现艾尔・里斯的品牌观点与菲利普・科特勒的六元素品牌构成理论有异曲同工之处。

主流企业品牌形象管理推广模式

从国际范围来看，早在20世纪30年代，以宝洁公司为代表的日用消费品公司就确立了品牌形象推广在西方近代市场营销活动中的起点，西方学者经过对企业品牌推广的不断深入研究，相继发展出品牌价值论、品牌识别论、品牌领导论以及品牌定位论等多种学说。反观我国，以中华老字号为代表的企业品牌形象管理活动更具有悠远的历史传承，然而，本土学者却并没有相对西方而率先梳理和发展出专门性的相关品牌学说理论，我国现代企业品牌形象推广思想和行为大多借鉴西方，包括单一品牌、多元品牌、独立品牌和主副产品差异品牌在内的企业品牌形象管理模式逐渐受到民族企业和市场的多方认可，具体来说：

（一）单一品牌形象管理模式

所谓单一品牌形象管理模式，即不管企业的产品线有多宽，其产品系列均以同一品牌进行命名，以此集中树立企业在某些领域的市场形象，并借此彰显特定企业雄厚的产品研发和生产实力。以单一品牌作为形象推广模式较为典型的企业包括索尼、奔驰以及韩国现代等，例如，奔驰汽车中Benz 500SEL和Benz 190SEL均以奔驰命名，产品差异仅仅体现在型号上；索尼产品线中的DVD、Minidisc以及Walkman也均以索尼命名；韩国现代集团旗下的船舶、汽车以及消费品等均以“现代”命名。单一品牌模式的优点是企业渗透面广，品牌管理成本低，市场普及率高，但是也存在特色度低下以及不能满足差异消费需求等弊端。

（二）多元品牌形象管理模式

在多元品牌形象管理模式下，企业产品线下每一个产品系列均被赋予独立子品牌，同时又均以一个共同的品牌名称作为企业形象追溯。以可口可乐公司为例，在“可口可乐公司荣誉出品”的商标旗下，包括雪碧、芬达、Powerade以及Minute Maid等均为差异化子品牌，而可口可乐本身又可以分为健怡可乐和樱桃可乐等。这样做的好处在于子品牌可以利用可口可乐的巨大市场号召效应而实现迅速增值，并且子品牌不会因为过多和过于杂乱而降低市场渗透力。可以说，多元品牌形象管理模式下的子公司品牌和母公司均有关联，但母公司所扮演的市场角色却以支持和辅助为主。

（三）独立品牌形象管理模式

独立品牌形象是脱胎于多元品牌形象的一种企业品牌管理模式，与多元品牌管理不同的是，在独立品牌形象管理模式下，只有一家子公司可以使用母公司的品牌名称，子品牌之间均互相独立。这方面较为典型的企业为百事可乐、松下以及福特等。以福特公司（Ford Motor Co）为例，其旗下品牌福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）以及捷豹（Jaguar）等均互相独立，子品牌标志各异，其中只有福特是大众市场品牌，其他品牌均为高档、豪华类车型，福特标志并不会为高档、豪华车型加分，反而会削弱其对高级购买人群的吸引力偏好，因此诸如捷豹等冠以母公司名称并不是明智的选择。

（四）主副品牌形象管理模式

主副品牌形象管理是切断子品牌与母公司品牌任何联想的一种企业品牌形象管理模式，本文以保洁公司为例来说明主副品牌形象管理的操作手法。在宝洁公司（P&G Co）旗下，洗衣粉、沐浴皂、洗发水、纸尿裤等均为产品线内容，洗衣粉品牌包括汰渍、碧浪等；沐浴皂品牌则有爵士、Dial等；洗发水品牌包括海飞丝和飘柔等；纸尿裤品牌则以帮宝适为主。这些品牌在建立和推广的过程中均不包含宝洁名称，而是以分散化套路来求得更加广泛的市场覆盖范围和营销份额，宝洁公司的角色仅仅是控股母公司。消费者需求覆盖广、企业创新自由度高以及并购地位主动均是主副品牌管理模式的优势所在。

品牌形象管理的市场和社会展望

我国是处于经济转型时期的社会主义国家，参照西方国家的成熟管理模式来进行企业等微观经济单位的品牌形象推广活动具有客观现实性。从本文对主流企业形象管理模式的分析来看，无论是单一、多元、独立还是主副分明的品牌管理活动，其核心都离不开基于市场定位和市场拓展的原始目标基础。如图2所示，未来的企业品牌形象管理也一定以客户关系管理CRM（Consumer Relationship Management）为核心，以新型网络电子信息传播技术为支持，通过把“品牌-产品-客户关系”作为连锁推广导向而实现对于自身生产管理效益的优化和与合作伙伴的共赢。

（一）市场竞争视角

在经济全球化背景下，结构性的产能过剩使得产品质量不再成为企业抢占市场份额的唯一竞争因素，消费者品味的提升以及网络经济的迅速发展都使得品牌美誉度成为竞争的关键，全球市场的竞争将最终归结为要素资源有形价值与品牌等无形价值。无论是历史悠久的传统企业，还是新时代的创新型企业，要想维持和扩大市场地位，就要在提升产品质量和树立品牌方面积极行动，最大限度地迎合消费者口味，突破企业文化的教条式瓶颈，针对企业规模和经济实力而选择集中或分散化的品牌管理模式，最大限度地消除企业与消费者之间的信息不对称，探索品牌市场空白，与竞争者、合作伙伴以及消费者实现多方共赢。

事实上，从目前我国民营企业的发展来看，短时期内建立欧美较为成熟的品牌森林体系面临现代企业制度短缺、正规化经营不足以及企业家长远发展视野较为局限等障碍，而破除之法从近年来一批科技创新型企业的品牌推广活动中可以得到启示，即最大限度地利用互联网营销优势来建立品牌粉丝群和市场轰动效应，同时辅之以严格的产品质量控制流程，将菲利普・科特勒关于品牌形象要素研究中的超越消费者心理预期理论做到实践的极致，这样对于中小企业来说不仅可以节约市场推广成本，而且还可以避开和大企业的正面竞争，充分利用“二八定律”和“长尾理论”来树立大众品牌，获取长尾利润。

（二）社会效益视角

从社会效益视角来看，企业品牌形象管理活动在未来的发展，不能绕过的关键词包括“产权意识”、“社会责任”、“市场经济”以及“外部性”等。法治是社会进步的体现，尊重知识产权是对社会文明的弘扬。对于我国企业来说，企业家和劳动者知识水平参差不齐，对于品牌和商标著作权意识淡漠，抄袭、山寨甚至直接利用名牌商标的现象广泛存在，这些不良现象需要法治制度来进行治理，而市场经济制度下“能者多劳、按劳分配、消费者按脚投票”的报酬和交易规则也决定了假冒伪劣品牌生存空间将越来越小，优胜劣汰规律和法律准绳会自然将产权意识淡漠和投机性品牌驱逐出市场。

在未来我国成熟的市场经济体制下，继续领先行业甚至走向国际的一定是充分履行社会责任和对社会释放正外部性的企业和产品品牌。正如众多国际著名企业纷纷将“从社会赚到的钱要回报给社会”作为终极经营理念一样，企业树立品牌和维护品牌的过程中充分照顾社会福利、关注弱势群体、履行社会义务既是贯彻企业社会价值的表现，同时又可以给消费者群体以最大限度的善意联想，从而在“企业-社会-消费者-政府-国际市场”中建立利润增长和品牌形象推广的良性循环，这对于我国社会主义初级阶段的中小企业来说尤其具有借鉴意义，履行社会责任和施加正外部性会成为企业塑造品牌形象不可或缺的外部因素。

参考文献：

1.郭锐，陶岚.“蛇吞象”式民族品牌跨国并购后的品牌战略研究―跨文化视角[J].中国软科学，2013（9）

2.杜靖.基于动力机制视角的传统企业创新转型路径选择[J].企业经济，2013（6）

3.张向辉.谈概率理论在企业决策中的应用[J].商业时代，2010（8）

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5.肖丽.基于层次分析法的企业中层管理者绩效评价[J].中国商贸，2012（9）

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7.万文佳.企业共生战略绩效传导机制及财务绩效提升之测度研究[D].南京理工大学硕士学位论文，2013

8.贡立.营销伦理视角下的品牌形象维护研究[J].中小企业管理与科技，2014（1）

企业品牌管理论文范文第10篇

关键词：加盟连锁；企业规模；品牌价值

中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）23-0082-03

1　引言

随着世界范围内市场竞争的加剧，越来越多的企业试图通过在国际市场上塑造一个统一的品牌，依靠品牌的优势来增强自身的核心竞争力。而加盟连锁以低成本、品牌价值的快速拓展成为了最热门的发展模式之一。根据2011年度的特许百强调查和CYE特许投资景气调查，截至2011年底，我国加盟连锁店铺总数超过100万以上，覆盖的行业超过70个，创造的就业岗位超过1　000万个。虽然我国加盟连锁的数量已达到世界第一，但是在质量的提高上还有很长的一段路要走。

一些专家在通过自己的考察研究以及回顾总结之后，挖掘出了加盟连锁企业的“成功要素”、“管理要点”和“跨越提升应重点努力的方面”。他们认为，加盟连锁企业获得成功的3个重要条件中，品牌的知名度和美誉度占50%；而加盟链锁企业跨越提升应重点努力的方面中，品牌建设占59%。由以可见，中国的加盟连锁企业想要成功，就必须积极进行品牌建设，塑造好自身的品牌形象，不断提升自身的品牌价值。

2　理论分析与研究假设

国内外学者对品牌价值的研究主要倾向于两方面：一是企业视角下的品牌价值研究；二是顾客视角下的品牌价值研究。本文从顾客视角下分析加盟连锁企业的品牌价值，即强调品牌价值来源于品牌与顾客的关系。袁登华（2000）在《品牌建设的心理机制及营销策略》一文中提出了品牌价值的金字塔模型，认为品牌价值是由品牌知名度、品牌联想度、品牌美誉度和品牌忠诚度四个方面体现的。企业规模与品牌价值的关系也能从中体现出来。首先，企业规模有助于消费者对企业的品牌认知。企业规模的扩大，包括加盟店数量的增加，以及随着多元化而导致的产品种类的增多，能够很大程度上增加顾客对该品牌的存在感知，直观地增强顾客对该品牌属性、特色或优势的了解。其次，企业规模与品牌情感。品牌的延伸使得产品更全面地符合顾客们的需求，这在一定程度上加强了顾客对该品牌的喜好程度。

除此之外，结合经济学上规模经济的概念，当一个企业投入资金、人力、物力打造出一个品牌，并运用加盟连锁这一商业模式，使得所有加盟店都使用同一品牌时，不仅可以降低企业的品牌塑造成本，也有利于扩大品牌的影响力，增加企业的品牌价值。

总的来说，企业规模是衡量一个企业发展状态的数量指标，而品牌价值则可以说衡量企业发展的质量指标。基于量变产生质变的原理，企业规模的扩大往往能带来品牌价值的提升。

Keller和Lehmann（2003）曾提出“品牌价值链”模型，该模型以一个全面的、整合的途径表达了品牌价值的形成过程。Keller和Lehmann认为，品牌价值首先产生于消费者对品牌的感知，而消费者的这种感知则受企业营销活动和投入的较大影响，通过企业的营销活动，消费者建立起品牌知识结构，包括品牌知名度和品牌联想等。而这种品牌知识则直接反映到产品的市场绩效上，最终反映到金融市场上。本文参考品牌价值链模型，联系企业的实际情况，结合前人的研究成果，建立一个企业规模与品牌价值的关系模型。

该模型同样认为品牌价值始终来源于消费者。加盟连锁企业需投入大量的人力、物力以及财力来扩大企业规模，使得消费者开始注意到该品牌，这样消费者就与品牌就建立了初步的关系，品牌认知、品牌满意度、品牌忠诚度等等就开始形成。直至该品牌在消费者心中的位置越来越重要，消费者的购买行为就会发生。这直接反映在加盟连锁企业的市场业绩上。市场占有率上升、延伸产品的逐步产生等。最后，结合各种因素来实现对品牌价值的评估。以上便是品牌价值的形成过程。

根据上述的企业规模与品牌价值关系模型，本文提出以下假设：

H1：企业规模与加盟连锁企业的品牌价值增值呈正相关。

3　实证研究

3.1　样本及数据来源

基于数据的可取得性，本文以2011年沪深股市A股的加盟连锁上市公司作为样本，共选取了12家公司。数据来自于沪深股市交易所网站上公布的上市公司财务报表。

3.2　变量的选取

基于上文假设的提出，本文的变量选取与解释如下：

3.2.1　品牌价值的变动值

根据假设，本文将加盟连锁企业品牌价值的变动值的对数作为被解释变量。关于品牌价值的评价方法，国内外学者做了很多研究，本文借鉴的是相对来说接受较广的Interbrand法。Interbrand法是从品牌的未来收益角度来分析品牌价值，公式为V=I×G，V为品牌价值，I为品牌给企业带来的年平均利润，G为品牌强度系数。但是Interbrand法在计算过程中需要考虑很多问题，比如该方法确定品牌强度系数是通过专家打分法这一主观的方法，这在具体的数据运算上存在一定的不准确性。本文结合张茂林（2008）提出的品牌因子构成体系包含市场、企业、消费者三个维度这一理论，将品牌强度系数量化为基于市场竞争的品牌市场表现指数G1，基于企业销量变化的品牌成长趋势指数G2，以及基于消费者认知的品牌声誉指数G2。

本文将品牌市场表现指数定义为该品牌当年的销售额与该行业其他品牌前3名销售额平均数的比值。公式为：■，其中x为该产品当年的销售额，而a、b、c则为当年在该行业品牌销售排名前3的销售额。这一指数能够反映出该品牌在市场中的占有率和地位等信息，能有效地评价品牌的市场表现情况。

基于企业销量变化的品牌成长趋势指数则用该产品本年和前三年销售额加权和的比较值。公式为：■，其中■分别为该品牌从第n-3年到第n年的销售额。这一指标不仅能从财务角度反映出品牌销售增长和品牌发展，也能综合反映出品牌的成长能力。

对于品牌声誉指数G2，常规的方法是利用市场调研，让消费者们通过打分来评定。但是这个方法在本文中实行起来有一定难度。因为加盟连锁的上市公司来自于各行各业，要针对每一家公司搜集一定量的消费者评价在操作上有一定的不准确性，容易给结果造成较大的偏差。本文考虑到加盟连锁的上市公司一般都是由小做到大，从默默无闻到拥有自身的知名品牌，上至政府下至消费者对它都有一定的认知和评价。这些评价就形成了品牌的声誉分数，一定程度上反映出了消费者视角的品牌知名度、品牌认知度以及品牌美誉度。本文借鉴相关研究成果，将品牌声誉分为三个层次，分别为“省级品牌”、“部级品牌”以及“世界级品牌”，并为相应的品牌声誉层次定义数值。品牌声誉与G2的对应关系见表1。

3.2.2　企业规模的变动值

本文将企业规模的变动值作为解释变量。国家对企业规模的划分一般以企业的从业人员数、销售额或是资产总额这三个指标为标准。而销售额这一指标更为客观地反映企业的经营规模和市场竞争能力，所以本文选取企业销售额的变动值来反映企业规模的变动值。同样为了计算的方便性，该数据也取其对数。

3.3　实证分析

根据上述变量的定义，经计算得加盟连锁上市公司的企业规模和品牌价值的具体变动值。

3.3.1　相关性分析

根据本文的假设，运用SPSS对上述两个变量进行相关性分析，本文选取了Pearson简单相关系数进行计算，并进行了单侧检验。

3.3.2　回归分析

由相关性分析可得加盟连锁企业的企业规模变动值与品牌价值的变动值成显著的正相关，那么便可运用回归分析来探讨两者之间的数量变化规律，并将两者之间的关系用数量表达式描述出来，从而更清晰地确定加盟连锁企业的企业规模一旦增加，会对该企业的品牌价值产生多大程度的影响。回归分析也运用SPSS来完成。结果如下：

4　结论及不足

由上述的实证研究表明，我国加盟连锁企业在发展中应重视规模效应的形成，从而提升自身的品牌价值，提高市场竞争力。除此之外，我们必须对企业规模是如何具体影响品牌价值也有一定的了解，本文将从品牌市场价值、品牌管理价值以及品牌价值链三方面进行简要阐述。

加盟连锁企业规模对品牌市场价值的影响可以参考本文中提出的企业规模与品牌价值的关系模型，企业通过规模的扩大对顾客心智产生影响，这种影响反映到品牌的市场表现上，就形成了品牌的市场价值。具体来说，企业规模的扩大或是规模经济的形成会给顾客造成直观的感受，会导致顾客品牌认知、品牌情感和品牌忠诚的增加，这种感知的增强会造成品牌购买行为的增加，从而影响企业品牌的市场份额和利润总额的增加，这种货币价值的增加就是品牌市场价值增加的最直接体现。

加盟连锁企业规模的扩大对于品牌管理价值的影响更具有代表性。加盟连锁企业采用的是统一的管理模式，有一套完善的管理流程系统，不管是人员管理、品牌管理或是其他管理都具有统一标准，呈现给顾客也是统一的品牌文化。同时这一商业模式也方便了加盟总部和加盟店之间的沟通交流，加盟总部对加盟店实行监督和指导，对加盟店的品牌管理和建设提出建议。加盟连锁企业规模的扩张必然会引起这一管理模式的扩张，不仅降低了品牌管理的成本，又能保持加盟总部对加盟店的品牌管理的领导，完善充实品牌文化，增强了品牌管理价值。

加盟连锁企业规模对品牌价值的影响更适合用品牌价值链来解释。加盟连锁企业规模的扩张作为一种企业的投入，是品牌价值链的第一部分，也是品牌价值形成的开始。企业规模的扩大影响顾客对品牌的感知和品牌的市场表现，提升品牌价值。品牌价值的提升也有益于企业规模的扩大，两者是相辅相成的关系。

当然，在本文的研究中还有一些不足之处，首先因为我国上市的加盟连锁企业有很多不仅有加盟店，还有直营连锁店，但是在公司的财务报表中一般不分开披露各自的经营数据，所以本文在进行数据处理时，将财务报表中的利润或销售额等都看成加盟连锁店的数据，所以会产生一定的误差。其次，本文从数据的易取得性和客观性出发，在前人的研究基础上将品牌价值都用客观的具体数据来定义，剔除了主观的定性指标，也会存在一定程度的误差。

加盟连锁这一模式在企业快速扩张和品牌价值提升方面有着很大的优势，我国企业应善加利用这一模式，以便在市场竞争中占据有利地位。

参考文献：

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[8]　Aaker，D.A.Building　Strong　Brands.New　York：Free　Press，1996.

企业品牌管理论文范文第11篇

毕业论文（设计）

开题报告

课 题 企业的品牌战略研究

学 院 网络学院

教育中心 普陀智优

专 业 工商管理

年 级 0903

学 号 09032194

姓 名 陆怡

导 师 郝斌

定稿日期： 2011 年 02 月 08 日

摘要：当今, 品牌正在逐步取代价格竞争、产品竞争, 成为最有生命力、最具差异性的竞争手段。国内的一些企业虽渐渐认识到了品牌的重要性, 也开始塑造自己的 品牌, 但是太多的企业把品牌管理工程的单个环节或几个环节当作整个品牌管理, 将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动, 而大型企业一般拥有数个品牌, 因此, 企业品牌战略管理更应该站在全局的高度, 去统筹和规划的, 这是一项系统工程。本文在研究国内外相关品牌管理理论的基础上, 构建了企业的 品牌战略管理这样一个体系。该体系由品牌定位管理、品牌模式管理、品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个子系统构 成。在这个体系中, 品牌定位是其核心, 品牌模式、品牌延伸是其框架, 品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础, 品牌营销是保证, 其品牌文化是构建这一体系的 支撑, 品牌创新是其动力。在运作中, 这七个子系统互为一体, 互为作用, 并且在品牌战略的指导下, 发展各自相应的策略, 有机地形成一个整体。同时, 本文结合万科企业的品牌管理案例进行了研究, 并运用构建的品牌战略管理体系考查其品牌管理现状, 总结了其成功之处, 并发现了不足之处, 提出了改进建议。本文更多的研究尽管以个例万科企业为研究对象, 但在品牌战略管理体系方面, 企业之间有很多共同之处。因此, 本文也可以为其他企业运作品牌管理体系提供依据, 具 有一定的理论和实践的参考价值。

关键词：品牌战略管理体系; 万科企业; 品牌管理发展趋势及改进方案

1 研究背景

1.1课题的来源

改革开放以来的30年里，中国经济保持了令世界瞩目的高增长。推动这一高增长的动力，由最初的国有、集体企业混合引擎逐步过渡到国有、民营和外资三大引擎，且民营经济份额不断增加。目前中国民营企业已超过中国企业总数量的60% , 是中国最大的企业群体, 占全国GDP 的份额超过50%, 民营企业在中国经济中所占比重越来越大, 但中国民营企业的发展似乎并不理想, 一个最显著特点是寿命短。一般民营企业真正发展的黄金时期也在2～4 年, 之后, 要么倒闭； 要么长期停滞徘徊。民营企业存在着严重的“流星现象”, 究其原因, 品牌战略失误是重要原因之一。国际市场上企业之间的竞争已经从产品竞争、资本竞争演变成为品牌竞争，品牌成了赢取竞争的法宝。而在经济全球化、改革开放不断深入的情况下，中国民营企业的发展面临新的机遇和威胁，中国民营企业要想长盛不衰, 就一定要正确地实施品牌战略。因此，中国民营企业品牌策划的相关研究具有很好的实用价值和现实意义。

1.2课题的主要内容

本文通过规范研究，理论分析和构建逻辑框架等方法，将国内外关于品牌战略管理相关理论进行归纳综合，对比分析，形成思路，观点，构建了企业的品牌战略管理这样一个体系。并选取比较有代表性的，品牌战略管理较完善的万科企业作为研究对象，研究其品牌发展历程及品牌管理现状，总结出规律性的认知，为其他企业提供借鉴。

1.3课题的研究意义

企业的品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划的，是一个体系，是一个系统工程，它具有长期性，连续性，系统性，全局性与全员性 等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵光全局，长期地，持续地操作，不可能一蹴而就。品牌战略与指定企业的经营战略一样，是一个完整的战略管理过程，品牌战略需要一个从分析，规划，实施到评估控制的战略管理过程。

通过长期坚持不懈的品牌建设，万科地产取得了令人瞩目的成绩。无论是品牌知名度，还是市场占有率，万科无疑已经成为中国房地产业的领导品牌。万科企业品牌

之所以能取得如此稿的成就，离不开科学品牌战略管理的基本理论，紧密联系外科企业所处行业的特点和万科品牌发展的实际情况。因此，它的品牌管理经验对广大企业有极强的参考和借鉴意义。本文希望通过对品牌相关理论的研究，能够提出有建设性的建议。

1.4课题国内外研究现状

我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识，中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强。年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值，已成为一种时尚，但由于他们从小是在消费外国品牌如雀巢、麦当劳中长大以至于发展成 为以追求外国品牌为时髦，这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧。随着中国市场的不断发展，细分化市场形成，针对不同消费顾客群，进行目标市场营销，以及 品牌营销是企业营销的必然选择。企业能否开展好的品牌营销，建立自己的强势品牌，与企业的业务长期战略密切相关，因为，企业品牌战略取决于业务战略

从整个国内企业来说，对实施品牌战略、发展自己的品牌商品还处于意识阶段。这种意识一是来源于政府的引导，二是来源于市场竞争的实践。特别是市场的实践，使许多商业企业在日趋激烈的市场竞争中，使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效，而看到一些同行另辟蹊径，发展自己的品牌商品却连连获胜。如在上海， 就有三枪牌内衣、开开牌服饰、古今胸罩、真丝大王、爱建衣料等等，由于发展了自己的品牌商品，而使企业在同样激烈的竞争中，杀出重围，转眼之间，发展成为 令人惊羡的大企业。于是许多商业企业逐渐觉悟到，商业发展到今天，再走传统的道路不行了，应走现代经营之路，去实施和推进品牌战略，发展自己的品牌商品。 但是许多商业企业意识到品牌战略是一回事，在付诸实践时又是一回事。

当前，商业企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题。其一，对实施品牌战略的概念模糊。不少商业企业一听说应实施和推进品牌战略，立即把目光投 向生产商发展的名牌商品。以为只要与这些生产商多联系，多经营名牌商品，搞一些专卖、特约经销之类，就是实施和推进品牌战略，其实这是一个很大的误解。商业实施品牌战略的直接含义是商业自己发展品牌商品，是利用商业自身贴近市场、主导市场的得天独厚的优势发展品牌商品，而不是简单的搞拿来主义就能成功的。 其二，缺乏实施品牌战略的紧迫感。现在企业里要做的事情很多，当前最要紧的是把销售抓上去，其他的事都要放一放。而实施品牌战略是一个系统工程，不是一蹴而就的，与其商场屡战屡败，倒不如从品牌战略找寻突破口。其三，不知从何着手。由于实施品牌战略的理论缺乏，一些商业企业在当前实施品牌战略 时茫然无措，很多时候是自己看着别人搞什么品牌，然后去跟着学样。其实在知识经济下，并没有太多现成的东西可以照搬，唯有从实际出发，才能开发出自己的具有个性的品牌商品来。其四，缺乏相应的机制。目前，许多商

业企业正在建立现代企业制度。 其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离，唯有实行了这种分离，企业的经营者才有独立的人格，否则在实施和推进品牌战略时，难免产生短期行为。 企业战略论文而品牌战略是一个过程，具有连续性，短期行为，是搞不好品牌战略的。因此，商业企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题。

2 文献综述

尽管品牌是一门大生意、大资产，但品牌管理目前还处于初级阶段。真正意义上的品牌战略管理需要全面整合企业经营资源，系统地开辟新的业务范围，创建市场竞争优势。

2.1传统营销受到挑战

时下的市场营销只关注推出新产品的运作过程，把品牌只当作一种单纯、极端的行动指令，局限于广告、包装和商标等宣传活动，即品牌的形象管理方面。从现在开始，企业将面临这样的战略抉择：企业如何保持持久的竞争优势？企业如何扩张新业务？企业如何提升赢利能力？

新经济时代下高速度和快节奏是新经济时代的特征之一，速度很自然地成为竞争中的一个重要因素，因此，今天的企业必须迫切地反思业务使命和经营战略，调整状态，以适应未来的市场变化与发展。今天竞争者千变万化，技术日新月异，顾客千差万别。企业要想长期立于不败之地，只有不断地创新竞争优势，创造强势品牌。

在“业务如例行公事”的日子里，企业只要生产产品，积极推销和大量的广告投入就能成功，这被称为“营销”。这是种" 大街上的人" 的普遍营销观点。然而，不幸的是许多企业就是这样认为，也正在这样做，但这些营销观点是一帖造成灾难的配方。目前，大多数企业的营销推广活动多采取一套营销传播“食谱”，并编成详细的指导原则。例如，推广产品需要：“一汤匙”新闻稿、“二杯”电视广告、“二克”报纸广告、“一份宣传册”和“一个”促销。这样很难创造良好的市场效益；或者一时市场反应较好，但却难以持久。广告费不应该白白花掉，而是预期有具体回收计划的投资。广告传播是现代企业经济中最具风险的投资之一，现今人们可以这样认为，至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收。如果一家企业耗资千万元投资一条新的生产线，但却不去考虑它的回报，以及并不确信产品销售额有所提高，您认为这可能吗？我们一定会说“这绝对不可能”。这种事情在市场营销中并不少见，市场攻势破费百万金钱，却难以叩开市场之门。

今天的顾客面对的每一种商品都品目繁多，顾客对产品质量和服务的需求多种多样，而且日益增长，但是对价格的期望则越来越低。

如今因科技的进步，产品的同质化越来越高，一些配销的方式及通路的特点，也很容易被抄袭和效仿，当一个新品上市后，会有“一大群”同类产品跟进，分割开拓者的市场，并迫使你不得不降价，并与其展开拼命的搏杀，而且使你身陷险境，遭受多面冲击和危

胁，竞争者努力钻营的结果，将使得流通上获的利润减少，许多厂商把营销网织得很大，也未能获得市场上的优势。传统营销受到前所未有的挑战。

2.2经营品牌而非产品

传统管理模式通常只是在产品资格证上大做文章，而企业不可回避的是要在品牌战略管理上下功夫。许多企业拥有产品管理人员，但有很多问题。随着越来越多的品牌不断扩张，派生出种类繁多的产品，管理职能也分散下放到基层决策机构，长此以往，决策部门在没有基层参与的情况下的决策往往对品牌不利。

品牌不是产品，但它赋予产品意义并确定产品的形式、形象和价值。企业发现，品牌管理已是战略性的管理，需要全面系统的规划管理。品牌向管理人员提出了一系列新问题：企业需要多少新的品牌？如何管理品牌？如何策划品牌扩张？品牌扩张应包括哪些产品和服务项目？品牌扩张应避开哪些领域？如何解决经营范围限制和维持销售额之间的矛盾？战线拉得太长会削弱品牌权益，反之亦然。随着技术进步、产品更新换代和顾客交替更迭，如何保持品牌永久的生命力并使之适应时代的发展，获得永久魅力？如何使单一品牌下的多种产品的销售实现综合平衡并最大限度获取利润？如何利用产品品牌的关系优化品牌形象？品牌是否具有成为国际品牌的潜力？品牌国际化有何利弊？许多企业使用共同品牌。品牌形象策划与企业形象策划之间有何不同？既然品牌有价值，如何衡量评估它的价值并有效地进行调查和管理？是否应把品牌价值列入资产负债表并将其实际经济价值向股东、投资者和商业伙伴公布？

其中心概念是品牌的品质，不是品牌的形象。这种品质需要界定和管理，是品牌管理的核心。它需要开创新思路、探索新方法。

新经济时代里，无形资产决定企业价值，新经济在向企业展示其无穷魅力的同时，也对企业提出了更高的要求。对于众多的传统企业来讲，认清形势才能更好地抓住机遇，迎接挑战。企业在什么行业并不重要，短期的收入也不重要，关键看它拥有的无形资产。在《解读价值密码：成功企业是如何在新经济中创造财富的》一书中，利伯特认为，新经济时代衡量企业是否会成功有四条标准：一是公司的资产体系，包括知识、无形资产、信息、软件系统等，用反映现代经济的模式来判断；二是看它是否敢于面对风险，不仅是金融、实物方面的风险，还要敢于面对无形资产的风险；三是运用了当代最先进的技术；四是企业的价值取向，不仅是有形的资产，也要看无形资产。

在一些发达国家，一些优秀企业的有形资产与无形资产的比例已达到1:2或1:3。拥有知名品牌的公司，企业的品牌价值已远远超过其年销售总额，如可口可乐、麦当劳、迪斯尼、雀巢等均是如此。许多名牌由于市场覆盖面广，社会知名度高，因此给企业带来了巨大的经济效益。这些无形资产的经济价值要远大于其有形资产，其巨大的产权份量增强了企业发展的后劲，也是公司经济实力的体现。

企业经营的是品牌，而非产品，品牌使企业的内部资源得以优化配置，并为顾客创造真正的价值。

2.3营销应该透过品牌来整合

21世纪将是名牌争夺天下的世纪，我国经济逐步融入国际市场，面临着更加激烈的竞争环境，进入了品牌竞争时代，市场竞争是产品质量、技术服务和价格等诸要素的竞争，诸要素的竞争最终要通过品牌竞争来实现。可以预言：21世纪将是名牌争夺天下的世纪。以名牌的经济实力为后盾来分割世界资源、拓展全球市场，将是国际经济运行的一大特点。

品牌战略是企业竞争取胜之道。当今，企业间的竞争已由单一的商品质量竞争，转向综合经济实力的竞争，而综合实力的竞争，最终是创造自己的品牌。谁要想成为一个优秀企业家，谁就要懂得并能熟练运用品牌战略。

企业创造了产品，市场创造了品牌，企业的竞争优势则集中体现在具有市场竞争优势的品牌。那么，企业不仅应为生产产品建立良好的管理体制和经营机制，更应该确立正确的品牌战略，从而创建有效的市场竞争机制。

品牌战略不仅仅是为了创造名牌，更是为了创造具有持久市场竞争优势的品牌。有了强势的品牌，才能形成强大的市场空间，尽可能地通过营销组织获得更大的销售利润。如果企业急功近利，过度地追求名牌效益，缺乏对未来市场战略性的思考，势必会造成重眼前、轻长远的经营行为。

企业经营机制的建立可控因素较大，而市场的机制较难以掌控，因为市场是在不断地变幻，消费观念的变化、市场结构的变化、竞争格局的变化、社会局势的变化等等，都可能使企业的营销组织及策略发生变化。因此，企业的管理应以市场为导向，营销组织及策略更应该以市场为导向，依据市场的不同时期，不同状况，来进行调整。那么，如何确立科学的营销策略成为现代营销组织探索的重要课题。企业管理是决策者思想及行为的体现，那么市场管理应该是品牌战略的集中体现。如果一个企业要想创造具有市场竞争优势的产品，必须拟定正确的品牌战略，从而全面展开企业的各项营销活动，通过品牌传达齐一的个性，一致的讯息以及采取统一的行动，这样，才能赢得消费者对品牌的认知，获得应有的市场效应。

产品的特征、功能、价值是品牌的一部分，而品牌则会有形象、服务及消费者的认知、忠诚等因素，现代市场营销的成功，不单单是指产品某一时期的营销成功，而应该是为长期保持品牌竞争优势的经营成功。整合不仅仅是集中和统一，更应该是创造品牌价值，才能达到长期持久的整合。所有的整合都应符合品牌战略的宗旨，所有的营销策略都应符合品牌战略的方针及原则，这样，才能进行有效的市场动态管理，依据品牌战略，制订不同时期，不同阶段的营销策略。通过品牌来保证策略的统一性、正确性、系统性。

营销不是策略的罗列，而是战略的具体表现，所有营销策略的目标都是为实现品牌总体战略目标服务的，品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。营销的各个策略应通过品牌来整合，这样长此以往，才能创造优势品牌，从而创造市场竞争优势。因此，品牌战略企划必须有敏锐的市场分析，简捷清晰的思考，并做出正确的

判断。面对激烈的市场竞争，企业应发展出相应的策略去创造市场，而不是一成不变地保守经营。我们相信，现代企业唯有创造具有竞争优势的品牌方能立于不败之地。

产品是工厂所生产的，品牌才是消费者所购买的。

拥有市场比拥有工厂更重要，我们经营的是品牌而非仅销售产品。

产品极易过时落伍，但成功的品牌却能持久不坠。

迈入品牌竞争时代，当前经济界人士提出" 迈入二十一世纪的入场券，生死悠关话名牌" ，但如何创造品牌，制订品牌战略，这应该是现今企业家所面临的最为迫切的课题，但不管理论如何正确，都必须付诸于具体的实践，没有行动，就无法使理论变成现实。BIR 品牌竞争解决之道，通过实战经验创立了一整套行之有效的品牌战略企划系统，把品牌竞争思想，形成具有系统的解决方案。相信，全新的观念，定能引发全新的变革。

3 论文框架（研究路径）

引言

1 研究背景

1.1 课题的来源

1.2 课题的主要内容

1.3 课题的研究意义

1.4 课题国内外现状

2 文献综述

2.1传统营销受到挑战

2.2经营品牌而非产品

2.3营销应该透过品牌来整合

3 品牌战略管理体系的构建

3.1 品牌定位管理

3.1.1 品牌定位调研

3.1.2 品牌定位步骤

3.2 品牌模式管理

3.3 品牌延伸管理

3.3.1 品牌延伸的利弊

3.3.2 品牌延伸管理的实施

3.4 品牌运营管理

3.4.1 品牌运营管理的必要性

3.4.2 品牌运营管理的实施

3.5 品牌营销管理

3.6 品牌文化管理

3.6.1 品牌文化管理的战略地位

3.6.2 品牌文化管理的实施

3.7 品牌创新管理

4 万科企业品牌管理案例分析

4.1 万科企业品牌发展历程

4.2万科企业的品牌定位策略

4.3万科企业品牌营销沟通

4.4万科企业品牌维护

4.5万科企业品牌延伸

结束语

参考文献

致谢

4 品牌战略管理体系的构建

综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌它不仅仅是商标与符号，也不仅仅 是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的， 同时，打造品牌也不仅营销部门的任务，而是企业上下与内外整体努力的结果，品 牌管理是一项系统工程。

本章中，笔者借鉴了国内外的品牌管理思想和战略、营销管理思想，将构建一

个企业品牌战略管理体系(如下图所示) ，这一体系由品牌定位管理、品牌模式管理、 品牌延伸管理、品牌运营管理、品牌营销管理、品牌文化管理、品牌创新管理七个 子系统构成，在这个体系中，品牌定位是其核心，品牌模式、品牌延伸是其框架， 品牌运营是品牌战略能够落地实施的基础，品牌营销是保证，其品牌文化是构建这 一体系的支撑，品牌创新是其动力。在系统的运作中，各子系统互为一体，互为作 用，并且在品牌战略思想的指导下，发展各自相应的策略，有机地形成一个整体。 这一战略体系是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它并不是具体的战

术性执行方案，但是为企业的品牌管理提供了战略思想指导。

3．1品牌定位管理

3．1品牌战略管理体系

品牌战略管理的第一步就是品牌定位，而后继的品牌模式选择、品牌延伸规划、

品牌运营实施以及品牌文化的形成都是基于品牌定位展开的，因此它是实施品牌战

略管理的首要问题。

如今，有太多的企业都在满足消费者需求，企业做着相同的市场调查，推出相

同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在消费者周围，而消费者只需要几个有限

的选择，并且也只能够接纳几个有限的选择。心智资源决定消费者的购买，是一个

企业成长力量的源泉。因此，品牌营销应该围绕着在消费者心智中建立定位而展开，

而不再是围绕着满足消费者需求而展开。在新的时代，科特勒教授曾经倡导的需求

营销观念需要修正，定位观念作为“有史以来对美国影响最大的营销观念”在全球的

商业环境中开始成为制胜的利器。

“定位”(positioning)概念是1969年由定位理论的创建人艾·里斯和杰克·特劳

特在美国营销杂志《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列有关定位的文章中

首次提出的。他们认为，面对当今这个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢

得消费者，有必要使自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位∞1。

艾·里斯和杰克·特劳特认为，定位是你对未来潜在顾客心灵所下的工夫，也就是

把产品定位在你未来顾客的心中。他们发现，身处信息时代的人们的心智启动了两

项功能以保护自己，一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。这也是心理学家所

说的“选择性记忆”机制。根据这种机制，他们从中发现了“心智阶梯”原理，认为，

消费者把产品分成类别存储起来，同时每个类别又只记住几个足够应付的品牌，这

些含有不同排序品牌的类别就是顾客的心智阶梯。因此，他们提出，定位就是让品

牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品

牌，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，即该品牌占据了这个定位。

许多成功的品牌正是源于其明确的定位，是其所在类别或特性的代表品牌，这些成

功品牌的背后都有一个足以抢占消费者心智资源的定位，之后再不断以这个品牌定

位为基点去讲述品牌的故事或发掘品牌文化，完成品牌在消费者心智中的注册。

只有当品牌的定位明确之后，文化宣传和广告设计才会有在遵循战略原则的基

础上有的放矢。成功的品牌定位可以使消费者一提到某个品牌就想到了一个明确的

超出同类产品的特征符号，并放入购物清单的第一位置。 3．1．1品牌定位调研

怎样才能准确地进行品牌定位，首先要进行品牌调研，一般通过3C 分析法、SWOT

分析法和品牌定位图分析法，对品牌在消费者心中的情况进行全面诊断与分析，从

而能准确地确立品牌定位。其中3C 分析法和品牌定位图分析法应用比较广泛。

(一)3C 分析法

3C 分析法是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者

(Competitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。营销的本质

在于“满足消费者的需求”。消费者分析主要包括以下几个方面：消费者的人口统计特征(包括年龄、性别、职业、收入、教育程度等) 、消费者的个性特征、消费者的

生活方式、消费者的品牌偏好与品牌忠诚、消费者的消费习惯与行为模式等内容。

竞争者分析主要包括以下内容：企业的主要竞争品牌、企业在竞争中的地位、竞争

品牌的产品特征、竞争品牌的品牌定位与品牌形象、竞争品牌的传播策略等。企业

分析主要针对企业的品牌现状进行审计，主要包括以下内容：竞争品牌的传播策略、

企业的产品特征、企业现有的目标市场、企业在消费者心目中的品牌形象、企业现

有的品牌传播策略、企业现有的品牌知名度、美誉度等。

其中，消费者分析不但要倾听消费者说的话，更要了解语言背后的真实行为。

有创见的定性研究往往在这方面很有启发。另一个问题是如何界定细分市场以推动

品牌战略。为此，品牌经理们要发现真正具有影响力的细分群体，了解群体的规模

和能量。美国著名品牌专家凯文·莱恩·凯勒(Kevin Lane Keller) 就提出，强势品

牌之所以具有较高的价值，是因为它不仅有较高的知名度，更重要的是与消费者建

立了深度的关系。很多企业将品牌仅仅看作自身价值的体现，却忽视了品牌与消费

者的关系。

竞争者分析通过考察目前的和潜在的竞争者，保证品牌策略能实现差异化，使

传播活动能以有效的方式脱颖而出。对竞争者实力、战略和市场定位的把握能推动

对品牌创建工作的深入思考。

自我分析能够发现企业是否拥有足够的资源、实力和决心来创建品牌。自我分

析不但要了解品牌历史的和现实的形象，还要知道品牌的实力、局限、战略和企业

组织在营造品牌过程中积累的经验。总而言之，成功的品牌策略必须捕捉到品牌的

精髓和企业的灵魂。

(二) 品牌定位图分析法

品牌定位图分析法主要用于对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析。由于

品牌定位图准确和直观地指出了企业主要竞争品牌的定位布局，因此可以帮助企业

迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。

(三)SWOT 分析法

SWOT 分析法是战略管理理论中最常见的分析工具之一，它是一种综合考虑企业

外部环境和内部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

其中，S 是指企业内部所具有的优势(Strengths)，W 是指企业内部所具有的劣势

(Weaknesses)，0是指企业外部环境的机会(Opportuni t i es) ，T 是指企业外部环境

的威胁(Threats)。对于品牌定位的前期调研与分析而言，SWOT 分析工具同样也是

适用的，只不过此时所分析的对象更加微观，它主要集中在与企业品牌相关的内容。 3．1．2品牌定位步骤

品牌定位的调研与分析，主要是为品牌战略服务的，在进行完品牌调研以后，

就要开始具体品牌定位了，应强调指出的是，“缺乏适当定位”至今仍然是许多企业

在市场竞争中的瓶颈。例如众多的雷同模仿和稀少的差异个性，或者将表现自由优

势误作为定位等。里斯和特劳特陆1认为，今天的消费者面临着太多的选择，因此在

顾客心智中建立定位必须做到差异性。其中关键之处，就是在于企业能否使品牌形

成自己的区隔，在某一方面占据主导地位，并按照四个步骤来进行定位。具体如何

实现差异化定位，特劳特和里斯给出了四个步骤：

第一步：分析行业环境

你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业

环境才行。一个企业不论它的规模有多大，它所拥有的资源相对于消费需求的多样

性和可变性总是有限的，它不可能去满足市场上的所有需求，因此它必须针对某些

自己拥有竞争优势的目标市场进行营销。品牌定位首先要在选定的目标市场上找到

自己的位置。

第二步：寻找区隔概念

分析完行业环境之后，你要寻找到一个概念，使自己与竞争者区别开来。在顾

客心智竞争的时代，企业并不是在真空中进行营销，周围的竞争对手都有各自的定

位，因此，竞争对手也是影响企业品牌定位的重要因素，可以说，如果没有竞争的存

在，品牌定位就失去了价值，所以品牌定位本质上要求必须展现其相对于竞争者的优

势。也就是说，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者

心智中的大概位置，以及他们的优势和弱势，同时考虑的，是市场上正在发生的情

况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。因此，品牌定位要做的一件事就是，寻

找一个概念，建立一个个性，使自己与竞争者区别开来，让自己的品牌成为行业里

的主导，牢牢占领顾客的心智。

第三步：找到支持点

有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。任何一个区隔概念，都必

须有据可依。

第四步：传播与应用

并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概

念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。具体而言，就是通过向消费者

传达差异化的信息而使该品牌引起消费者的注意和认同，进而在消费者心智上占据

与众不同的有价值的位置。明确企业相对于竞争对手潜在的竞争优势，而这些优势

必须能为顾客创造价值。企业要在每一方面的传播活动——广告、手册、网站、销

售演示中，都尽力体现出区隔的概念。

3．2品牌模式管理

品牌模式管理，解决的是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元

化的多品牌? 是联合品牌还是主副品牌? 是背书品牌还是担保品牌? 品牌模式虽无

所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的

要求。

企业的品牌组合中的各个品牌都有它的愿景，它的独特的经营模式也是不同的， 所以造成企业的品牌组合无法形成共同的方向，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞

化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也就无从谈起，更不能发挥出整体品

牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。如果企业各个品

牌的战略定位重叠，它们之间就会互相竞争，在市场和渠道上，它们难免会互相残

杀，这样是不利于企业健康发展的。另外，品牌组合中的各个品牌都有独立的管理

队伍和预算，因此重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺

少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺资源，如果企业难以从战略的角度

进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不

到保证，将会影响企业的持续性发展。总之，如果企业品牌组合的组织构架设计不

完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到企业的整体利润，同时也造成了品

牌资源的浪费。

因此，一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，

提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的，进行合理的品牌模式管理有利于整

合企业资源。

品牌鼻祖大卫·A ·艾克的品牌关系谱理论为解决企业的品牌模式管理提供了理论

基础。品牌关系谱有助于各种产品市场背景下品牌作用的定位，使得企业决策人可

以化繁为简，系统地梳理自己的品牌体系，避免主品牌与子品牌之间、子品牌与子

品牌之间发生重叠、挤压等等品牌建设误区，并形成互相支撑的效果，把市场宣传

经费运用到最佳化，还可以避免企业盲目扩张，或者避免企业固步自封，为企业发

展突破提供理论基础。

所谓的品牌关系谱是指产品角色的定位，是指在不同环境下对产品进行品牌定

义的方法。品牌关系谱反映了在战略的执行中以及最终在顾客的心目中品牌被相互

分离的程度，隔离程度的不同体现了定位方法的不同，由此涉及到4个基本关系定

位和9个次级关系定位，这些关系定位的连续体在整体上就构成了品牌关系谱。

品牌关系谱的四个基本关系定位分别是单一品牌，它包括两个次级关系：相同

识别和不同识别；主副品牌，它包括两个次级关系：主品牌驱动和联合驱动；背书

品牌，它包括三个次级关系：强势背书、关联名称和象征背书；多品牌，它包括两

个次级关系：影子关联和互不关联。

品牌关系谱上的位置不仅反映了品牌之间独立程度的高低，也反映了发挥品牌

驱动者作用的大小，还反映了品牌范围的宽窄。

4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌独立性，在单一品牌

中，描述语品牌基本没有独立的价值；在主副品牌中，副品牌不可能远离主品牌的

识别；在背书品牌中，被背书品牌只受背书品牌很小的影响；在多品牌中，品牌则

完全独立于其它品牌。

4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌驱动者作用，在单一

品牌中，主品牌是驱动者，而描述语品牌几乎没有驱动作用；在主副品牌中，副品

牌与主品牌分享驱动角色，但在大多数情况下都不可能超过主品牌的驱动者作用；

在背书品牌中，被背书品牌是驱动者，而背书品牌则扮演次要的驱动角色；在多品

牌中，每个品牌都独立完整地扮演着驱动者角色。

4个基本品牌关系和9个次级品牌关系意味着不同的品牌范围，在单一品牌中，

品牌将横跨不同的产品市场类别；在主副品牌中，主品牌将在副品牌的帮助下覆盖

不同的类别环境；在背书品牌中，背书品牌将依靠被背书品牌来影响多个领域；在

多品牌中，品牌只针对特定的细分市场。

(一) 单一品牌

单一品牌，指的是某企业的多个产品都采用同一个品牌，包括企业名一般也与

产品品牌名相同。单一品牌的优势是，企业可以把几乎所有的推广经费都用于推广

这个单一品牌。然而，单一品牌的维护，必须非常的精心。因为每个领域的产品，

都有其不同特点，且往往均有一家独立的分公司进行运营，因此，客观上存在这样

的挑战——每一个分公司都可能会在宣传上将更多自身行业特性灌入企业单一品牌 的内涵中。“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风

险极大。因为对于数个强势品牌而言，即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的

品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能

的。

(二) 主副品牌

主副品牌，是第二种品牌战略，也是最常见的品牌关系谱。采用这种品牌谱系

的，一般都是大企业，旗下会有一个主品牌(一般与公司名相同) ，在主品牌下又分

了多个副品牌。在宣传物和产品包装上，主品牌会明显醒目于副品牌。

在主副品牌谱系中，根据副品牌和主品牌的实力对比关系，又分为两个模式：

1．主品牌驱动 2．联合驱动

这两个模式的区别在于：主品牌驱动，往往强调主品牌的强势内涵，而副品牌

一般只是作为一个代号出现，一般不具有独立的品牌个性。联合驱动，则指的是副

品牌也很强大，它也具有独立的个性，可以与主品牌共同发挥作用，甚至大幅度提

升主品牌的价值。能采用联合驱动模式的副品牌，一定是非常强势的，一个很重要

的表现就是——即使它脱离开主品牌单独出现，受众也可以立刻知道它隶属于哪个 主品牌，甚至，最强势的副品牌也可以成为某一类商品的代名词。

主副品牌模式的优势是，可以根据不同的行业领域，推出不同的副品牌，如果

成功了，就可以为主品牌增添光彩，如果失败了，也不会导致主品牌满盘皆输。另

外，强大的主品牌，也为企业将来进入新的行业领域，降低了进入成本。

但是，主副品牌的建设难度也很显而易见的。首先，市场经费的使用，不再像

单一品牌那样集中了，所以，如何合理的分配市场经费，成了一个关键问题。其次，

主品牌和各个副品牌的逻辑关系，必须经过科学的规划，否则，就可能产生喧宾夺

主或者～股独大的局面，使得主品牌建设的重心失去方向。

(三) 背书品牌

背书品牌，是一个很容易和主副品牌混淆的概念。因为，背书品牌也存在主品

牌和副品牌的两层或两层以上的结构。不同的是，主副品牌模式，还是以主品牌为

主，副品牌为辅；而背书品牌，则是在推广中以副品牌为主，主品牌为辅。背书，

很形象的说明了这一点——副品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。宝洁P&G 就是最典型的背书品牌模式。

背书品牌，又分为三种模式：

1．强1．强势背书

2．关联名称

3．象征背书

强势背书和象征背书的区别在于，强势背书的主品牌会与副品牌紧密关联，往

往在LOGO 设计上一起出现，而象征背书则会分开出现，而且主品牌绝不在主要位置。

背书模式的优势是：可以长期积累的主品牌价值得以最大的释放，为企业进入新的

领域提供好的基础。但是其建设难度同样巨大，因为，旗下众多的副品牌，其个性

彰显要强于主副品牌模式，所以，如何处理主品牌和副品牌之间的关系，更加微妙。

主品牌必须能承担起“托”的责任，同时，又不喧宾夺主，而是为副品牌“托”出一个

独立的舞台。如果没有科学的分析、决策，很难形成长期的品牌战略并坚持住，很

容易做乱。

(四) 多品牌

最后一种品牌关系是多品牌，这是一个非常特殊的品牌战略，指的是，企业因

长期战略考虑，推出一个或多个完全独立的品牌。

这四种关系谱，不能说孰优孰劣，只能说各有利弊。企业决策人应该根据自己

的行业特点、企业现状、公司战略、领导人个性等等方面，全面科学地分析决策，

然后坚决贯彻执行，品牌建设最怕的就是战略不清晰，执行游移不定，这样的管理

水平，无论采用何种品牌关系谱，都只能以失败告终。3．3品牌延伸管理

3．3．1品牌延伸的利弊

品牌延伸也称品牌扩张，它是指在已有相当知名度与市场影响力的品牌基础上，

将原有品牌运用到新产品或新服务的一种品牌营销战略，从而减少新产品进入市场

的风险。品牌延伸具有能增加新产品的可接受性，减少消费行为的风险性，提高促

销性开支使用效率以满足消费者多样性需要等功能作用，因而近年来在品牌营销战

略中得到了广泛应用。

品牌延伸管理是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未 来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提

下，以谋求品牌价值的最大化。品牌延伸不可随意，如果没有相关性，产品越多，

品牌在消费者心中的概念反而会越来越模糊。

但是目前国内企业普遍存在一个观念上的误区，以为品牌延伸可以利用现有的

品牌资源在新领域获得竞争力。艾·里斯和杰克·特劳特曾形象地比喻：“品牌名称是

一根橡皮筋，它会伸展，但不会超过某个限度。而且，你越延伸一个名称，它就会

变得越疲弱。”大卫·A ·艾克于1997年在《哈佛商业评论》9／10月号所发表的“扩张

到哪里，就应该把品牌带到哪里吗? ”的论文中也指出了品牌延伸失策的巨大危害

性。盲目的延伸与拓展，非但不能利用好品牌资产，还有可能对主品牌造成损害而使之贬值，一盘散沙似的品牌架构则将导致资源的极大浪费。

3．3．2品牌延伸管理的实施

成功的品牌都有其独特的核心价值，是品牌能带给消费者的利益，它是品牌的

精髓和灵魂。品牌最独一无二且最有价值的部分通常会表现在其核心价值上，核心

价值是品牌延伸决策的中心，延伸产品不应与品牌的核心价值相抵触。品牌是否可

以延伸到新产品中去，关键就看品牌的核心价值能否包容该产品。

美国市场营销学专家大卫和凯勒的研究证实，品牌延伸的基础是延伸产品必须

与原产品具有较强的关联性。他们认为，品牌延伸成功与否，不仅仅取决于原有产

品的品质特征，更是取决于延伸产品与原产品之间的关联性。在品牌具有包容性的

前提下，原产品与延伸产品的关联度越高，延伸成功的可能性就越大。这种关联性

主要包括两方面的内涵。其一，在消费者看来，延伸产品和原产品应当具有互补关

系，即在共同的场合同时被消费者使用，或者与原产品开发相联系的技术、技能、

知识等有助于延伸产品的制造和生产，两者在技术制造和最终用途方面存在一定的

相关性；其二，延伸产品与原产品应在同一水平上，即产品的档次与品位一致，如

果不是在同一水平还进行延伸，风险就比较大。

总之，品牌延伸这把利器如果使用不当可能会对企业造成致命的损失，但就其

本身来说，品牌延伸没有好与坏，只有应用恰当与不恰当。企业应结合自身状况，

分析竞争者和市场行情，统筹规划品牌战略，综合安排企业资源，理性地运用品牌

延伸，最大限度地发挥品牌的影响力，带动系列产品畅销市场，促进企业迅速登上

新台阶，好好利用好品牌延伸这把双刃剑。3．4品牌运营管理

3．4．1品牌运营管理的必要性

任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。品牌运营管理则是从组织机

构与管理机制上为品牌建设保驾护航，这是品牌战略的支撑体系。

企业在建立强势品牌时应考虑到，如何创建为其服务的组织结构和流程。品牌

必须有某个人或某个团体来负责，如果是跨市场、跨国或多元产品的品牌，就要在

每个领域配备专门的经理，还要制定一系列通用的运作方式。传播系统要能让参与

品牌工作的人分享经验、见解和心得。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当

地设立自主的品牌经理，随着企业全球市场竞争使命的变化，该模式的不足之处也

日益显现。因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，

采购、生产、研究开发和品牌都是其中的不同环节。

3．4．2品牌运营管理的实施

企业要实施品牌运营管理，就应做到：

(一) 构建品牌管理型组织

构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题。

它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能

够建立品牌导向，使公司品牌化。而品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，

它的资源配置是在组织的构架内进行的，因此，品牌管理型组织的特性将极大地影

响到战略实施的成败。

(二) 建立以品牌为导向的业绩管理

业绩管理是战略实施的工具，通过导入业绩管理体系，将品牌战略管理贯彻到

每个人每天的工作中去。如果把公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每

个部门和每个人的工作里，并把部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结

合起来，就会形成强大的战略执行力和监控力。

3．5品牌营销管理

现代营销学之父科特勒和当代著名品牌理论专家凯勒教授认为，21世纪营销与

品牌的结合的一个重要战略思想就是经营者怎样为你的企业或产品“打品牌”。目前，

营销4P 产品、价格、渠道、促销都在同质化的今天，依靠单个营销要素已经很难成

功。并且，很多企业的中国式营销，过分强调营销的“术”，缺乏了“道”的“术”，如

同无根之木，企业只有走向系统化的核心能力建设，才能打造百年基业。因此，品

牌营销只有从系统化的角度，用创新的品牌战略从上而下整合营销。营销需要系统

性思考，营销需要战略指导。一个企业的发展，离不开战略的指导，而作为企业最

重要职能之一的营销职能，更需要制订营销战略来指导企业的经营活动。

在市场营销中，营销组合框架已经由4P 、4C 发展到4R ，这反映了营销理论在

新的条件下不断深入整合的变革趋势。4P 是营销中最关键的组合因素，要求企业如

何满足客户需要；4C 让企业忘掉产品，研究客户的需要和欲望；4R 让企业与客户建

立紧密的联系，提高客户忠诚度。

总体上来看，我国不少企业已经从粗放型的营销转移到了目标营销和客户关系

营销等更高的境界，企业制定营销策略更加注重系统性、科学性和精细化。一些国

外移入的营销手段和分析工具也得到了越来越广泛的应用，但是从根本上说，我们

还是没有实现从4P 向4C(Consumer即消费者的需求、Cost 即消费者的购买总成本、

Convenience 即便利以及Communication 即沟通) 的理念上的转变。这个转变并不是

说要抛弃4P 而接受4C ，而是说要站在消费者或客户的角度来看问题，并据此制定

我们的4P 营销组合。前面提到，品牌必须要在消费者的头脑中确定一个位置(品牌定位) ，即：当消 费者涉及到某一消费领域时，会首先或其次想到这个品牌。只有能被想到，能在消

费者的头脑中有了位置，才意味着这个品牌真正占领了市场。从这样的认识出发，

营销的一个核心问题就是如何把一个品牌“植入”消费者的头脑。

品牌体验正在成为品牌管理的新焦点。品牌的表现不仅关乎顾客对品牌的感知

及看法，更关乎顾客与品牌之间的互动。不少知名品牌的实践证明，利用创新的方

法提升顾客的品牌体验，能为企业本身及顾客提供更多的价值，为建立强势的品牌

奠定坚实基础。很多企业在谈及体验营销时，认为客户服务、公关或事件营销这就

是体验营销。实质上，品牌体验是一种贯穿售I ；{『、售中、售后的全方位的顾客体验。

品牌营销时代，消费者对品牌的满意度是企业发展的重要环节，当消费者满意时，

就会对品牌保持长时间的忠诚度，这种忠诚度一旦形成，就很难接受其他品牌的产

品。

消费者行为研究表明，消费者与品牌关系的意义构建过程中，其心理过程是复

杂的，主要包括对品牌和产品的注意、辨别、理解、情感和思考等过程，产品虽然

具有客观特性、特色，但对于消费者来说，他们只有接受并体验到其特性，即主观

认知而非事实认知，这才是消费者的品牌价值。从对当今成功品牌营销案例的考察

中，我们不难发现品牌的价值意义不是建立在功能性、标识性价值基础上，而更多

地是依靠消费者的体验。

在当今这个体验经济时代，企业进行各项品牌营销工作的目的就是设法保证消

费者对于品牌具有与其产品和服务特质相适应的体验、对于企业营销行为持正面和

积极的态度以及对于品牌形象具有正面的评价。整合营销思想近年来被很多企业广

泛应用。 传统的市场营销策略是由迈卡锡教授提出的4P 组合，即产品、价格、渠道和促

销。这种理论的出发点是企业的利润，而没有将顾客的需求放到与企业的利润同等

重要的地位上来。整合营销就是使各种作用力统一方向，形成合力，共同为企业的

营销目标服务。整合营销传播是打造品牌定位的一致性营销运作，而不是各种传播

手段的组合。科特勒所谓的各部门协同作战以满足顾客的利益就是一种营销的整合。

整合营销理论创始人之一美国学者舒尔茨早期对整合营销传播的定义是：“整合

营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、

有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和

外部受众及其他目标。”强调整合营销是“以消费者为核心重组企业行为和市场行为，

综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致

的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，

建立产品品牌与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目

21的。”这一定义将重点放在企业的商业运做过程上，强调整合营销对品牌传播与塑造

的作用，认为应该深入分析消费者的感知状态及品牌传播情况，通过各种手段的整

合达到最好地在消费者心中树立品牌形象的目的。

在早期对整合营销传播界定的基础上，近年来舒尔茨又对整合营销的含义做了

进一步的完善和发展，提出“整合营销就是一种适合于所有企业中信息传播及内部沟

通的管理体制，而这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和其他一些公共群体

(如雇员、立法者、媒体和金融团体) 保持一种良好的、积极的关系。”即整合营销

既是一种营销手段、理念和营销模式，更是一种沟通手段和管理体制。对外具有整

合各种信息综合传播企业信息和品牌的功能，对内则有通过各种沟通渠道和方式实

现有效管理的作用。因此，在整合营销被广泛应用于企业的营销的基础上，舒尔茨

又重点强调企业内部管理信息的整合和对外传播信息及渠道的整合，并认为这才是

整合营销战略的发展趋势和基本的发展方向。

以此为基础可以发现，整合营销战略应该是以由外而内的战略为基础，以整合

企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心而重组企业的管理行为和市场行为。

它要求企业要变单一分散传播手段为多种综合式的传播手段；要求与消费者及客户

建立持久良好的关系，尤其是建立顾客品牌关系；同时要求企业每一位员工都参与

到营销传播中来，并致力于价值链的建设，要求提高传播的效率，必须将传播信息

转化为具体概念、影响和声音。

3．6品牌文化管理

3．6．1品牌文化管理的战略地位

有品牌必定有品牌文化，品牌文化是品牌的决定因素。1997年，戴维森(Davidson)

提出“品牌的冰山”论，认为品牌的标识、符合等是品牌浮在水面的15％的部分，而

冰山藏在水下85％的部分是品牌的“价值观、智慧和文化”，冰山的冲击力来自于庞

大的水下部分。可以说，未来企业的竞争是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争。 现阶段我国很多企业还没有充分认识到品牌文化的重要性，在品牌开发过程中

往往只注重品牌的价值定位，和企业内部的文化氛围的推广，却很少涉及品牌文化

的设计及推广，没有专业的品牌文化开发组织，品牌文化开发深度和力度不够。更

多的是关注企业文化开发，其出发点是企业整体层面上的文化开发与利用。而部分

关注品牌文化定位的企业，更多的是考虑建立企业单一品牌文化，突出企业整体经

营价值理念，以价值最大化统领文化设计及开发，是一种单一品牌文化。这种文化

定位模式不能真实反映同一品牌下不同产品品质的差别，不能在消费者心目中有一

个延展的品牌文化概念。很多企业的经营还普遍处于价格经营、产品经营，品牌经

营主要在较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界还很遥远。品牌文化内涵的感染力如何直接影响到品牌竞争力，因此，创造优秀的企业文

化和品牌文化，实践品牌文化管理就成为品牌战略管理体系中不可或缺的一部分。

因此企业要充分认识到品牌文化开发的战略地位。鉴于目前我国企业对品牌文化的

认识尚未到位，加强企业核心管理层的品牌文化认识，确立其战略地位，就显得尤

为重要。美国学者史蒂芬·金指出：“产品是在工厂中生产的东西，而品牌则是消费

者所购买的东西，一件产品可以被竞争对手模范，但品牌则是独一无二的，产品很

快会过时落伍，而成功的品牌是持久不衰的，其核心为品牌文化。”品牌是文化的载

体，文化是品牌的灵魂。

3．6．2品牌文化管理的实施

(一) 品牌文化应与消费者心理相契合

不同的企业有不同的文化背景，不同的产品有不同的文化个性，不同的目标消

费者有不同的文化观念，只有得到消费者最大限度认同的文化理念才是正确的。当

品牌的价值观变得越来越强并与顾客关系越来越密切相关时，品牌的参与性就增强

了。

在发展过程中，最差的品牌被称为“产品”，它是没有任何附加价值的提供品；

概念化品牌是在情感价值基础上而非产品资产的基础上得以运行的品牌。“品牌文化

在消费者心目中占有十分强大的地位，以至于消费者将其等同于其所代表的功能的

品牌。品牌文化与消费者内心认同的文化和价值观一旦产生共鸣，这种力量就显得

非常强大。因为它是除了服务以外，品牌所赋予产品的又一附加值。正是这种无形

的附加值影响了消费者对同质化产品的选择。

因此，品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑

目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。所以企业要认真进行市场调查和

消费者行为研究，准确把握消费者的消费观念和心理需求，并据此进行文化定位。

只有深入对品牌文化的研究，才能从根本上将品牌融人消费者的心智模式，也才能

建立真正具营销力的品牌。品牌文化的研究有助于更全面地认识企业与顾客间的文

化联系，进而巩固这种联系的纽带，寻找消费者忠诚的核心。

科学技术不断进步，人们的生活方式、消费观念也随着社会的发展不断提升，

这都使得市场消费需求瞬息力．变。因此每种产品都有特定的生命周期，如不及更新

换代，最终必定老化，被市场淘汰。品牌文化也是如此，如果不随时补充、调整其

文化的内涵，最终也会导致企业在竞争中的失利。品牌文化的内涵需要随人们观念

的改变而不断地调整、修正以创造出最能体现企业精神，最能征服消费者的品牌文

化。

(二) 要塑造多品牌的层次性文化体系

如果一个企业实行的是多品牌战略，那么品牌文化就应该是多层次的。但是每

个品牌赋予都相同的品牌文化，势必会造成品牌定位模糊、个性不清晰。因此企业

在进行全部产品的销售时，应根据产品品质的不同，形成有层次的品牌文化体系。

该文化体系应由主品牌价值观及系列产品的文化价值观组成，核心为主品牌的价值

观，是产品系列文化价值观的基础，起着统驭作用，其范围涉及产品开发理念、销

售理论、组织运作模式等内容，是品牌价值的核心，是细分消费市场的关键。

(三) 品牌文化是品牌所反映的企业文化与消费文化的结合

企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企

业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化

则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点

是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的

品牌消费群体。品牌文化是企业和消费者共同作用下形成的对品牌的价值评判，是 品牌的信念和精神，是体现企业精神，满足消费者需求的重要内容，是产品与消费

的精神沟通和价值共识。两者是有区别的，品牌文化不等于企业文化，但它属于企

业文化的范畴。

良好的企业文化会体现出企业优秀的理念文化、行为文化、物质文化、制度文

化，并通过整合有效地传达给社会公众和目标消费者，以塑造良好的企业形象，促

进品牌内涵的丰富和品牌形象的提升。优秀的企业文化是文化经营的重要保证。但

如果就把品牌文化等同于企业文化，或者让品牌承载丰富的企业文化内涵，其实都

是不明智的做法。一般而言，消费者只关心企业带给他们的品牌怎样，是否能从品

牌中获得自己内心所需求的功能或精神上的利益，至于企业文化如何并不是他们关

注的重点。

当然，品牌文化同企业文化也有着密切的联系。一个优秀的企业文化，不仅对

企业管理有帮助，也将会助力品牌文化的建设和培育，促进企业品牌形象的提升。

纵观中外知名的品牌，无不蕴含着深厚的文化内涵。因此，一个成功的品牌企业，

必须要有一个强有力的企业文化作为支撑。

(四) 品牌文化的塑造是系统工程

有了明晰的品牌文化定位，还需要综合运用各种手段表达出品牌的核心价值。

一个品牌的文化塑造不是一朝一夕可以完成的，它是～个长期的、系统的工程，在

这个过程中，企业必须保持品牌传播主题的持久，保证给消费者传达的信息是明确

一致的，品牌文化是品牌发展过程中不断发展而积淀起来的，是企业不断适应市场

和消费者需求，进行广泛的交流沟通而建立起来的。

3．7品牌创新管理

有品牌存在，就有品牌创新。在市场竞争时代，没有创新，品牌就会老化，企

业就会衰亡。品牌不是一个静止的概念，而是一个动态概念。随着时代的发展与消

费者心理的变化，品牌也要与时俱进。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源

泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步

伐而变化。强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的

变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。

对品牌创新的界定，理论界有一些不同的说法。一般认为，品牌创新是指品牌

重建、重新定位或品牌延伸，也可以说是对品牌所产生问题的应对过程，它包括定

位创新、形象创新、产品创新、技术创新和管理创新等。它属于品牌维护的一部分，

但又有独特的内涵和地位，具有相对的独立性。品牌创新并非否定原有的品牌形象，

而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。其目的在于保持品牌的生命力

和竞争力，保持品牌的地位和形象。它是品牌创建与成长的客观要求，是企业发展、

市场竞争与消费者需求心理变化等因素共同作用的必然结果。市场竞争激烈而残酷，

企业要想生存和发展，没有自己的品牌不行；有了品牌，不去创新，不去适应不断

变化的内外环境，企业一劳永逸也不行。品牌只有不断创新才能避免老化和死亡。

品牌创新是为了让品牌永葆活力，不是权宣之计，也不是为创新而创新。企业

在品牌发展上，既要有短期目标，又要有长期计划。一方面要充分利用品牌资源， 另一方面还要充分保持品牌资源，以实现品牌创新工作的可持续发展。

品牌创新需充分考虑市场对品牌新形象的认可与接受程度。只有以市场为中心，

以消费者为中心，才能真正实现品牌创新的目的。品牌创新要遵循科学的程序，采

取适当的步骤。首先要进行系统而严密的调查研究，找出问题的关键和重点；然后

对问题进行分析论证，进行科学决策，确定品牌创新的具体方案和措施；最后是执

行决策方案。在方案实施过程中，要坚持实事求是的态度，既要依照方案开展工作，

又要尊重企业和品牌的实际情况。如果企业内外环境有变化，方案也要适时修正。

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5 参考文献

1 康建中; 持续竞争力:公司战略管理的核心[J];安徽大学学报(哲学社会科学版);2003年04期

2 陆苗; 王毅捷;; 品牌价值与乡镇企业相关多元化的价值均衡分析[J];安徽农业科学;2006年05期

3 余蓓; 孟宪忠;; 中国中小企业传统生存空间前景研究[J];安徽农业科学;2006年07期 4 俞国梅;; 上海交通大学MBA 教育发展战略研究[J];安徽工业大学学报(社会科学版);2006年05期

5 袁敏芳; 关于我国农产品创建名牌的若干思考[J];北京大学学报(哲学社会科学版);2002年S1期

6 肖小勇, 肖洪广; 企业战略管理理论发展动力研究[J];北京工业大学学报(社会科学版);2003年04期

7 肖小勇, 李自如; 企业网络定位战略:一个整合的理论框架[J];北京工业大学学报(社会科学版);2005年01期

8 杨国祥; 论消费者需求的创造[J];北京工业职业技术学院学报;2004年01期

企业品牌管理论文范文第12篇

论文关键词：预警模型，预警流程，预警系统功能

 

随着国内经济高速发展，产生了大批国内知名企业，它们已成为中国经济发展的引擎。然而，就是这些企业群落，品牌危机的事件不绝而耳。大多数企业由于品牌危机预警系统建设的滞后，在危机发生以后才察觉,而此时其品牌形象已经遭受了很大的损害，众多企业在危机中从此一蹶不振，甚至危机到企业的存亡。因此，研究品牌危机预警管理系统的设计和流程迫在眉睫，具有很强的实践意义。

一、国内外品牌危机预警管理研究的现状

（一）国外研究现状

预警理念成型为理论在20世纪30年代，美国经济学家穆尔(转自佘丛国)[7]采用扩散指数法构建美国宏观经济预警系统，标志了预警理论的产生。此后经过30多年的发展，经济预警理论初步建立。预警系统的研究进入了一个新的阶段，发达国家多数建立了类似宏观经济预警中心的专业监管机构。1979年，美国经济研究所建立了 “国际经济指标系统”，用以监测西方主要国家的经济状况和未来趋势。

此后论文网，战略风险管理、资产价值风险评估、风险的个体偏好等研究相继产生（转自雷平贤）[3]。期间，研究中小企业预警系统的主要代表人物Laitineu和Chong[2]认为管理能力缺乏、会计系统的不足和对待员工的态度是三个最重要的因素。Altman创立了多元变量判定模型——Z分数模型[9]。国外的研究主要集中在风险和财务预警方面，对于预警体系，尤其是品牌危机预警系统方面涉足很少，尚未形成系统的理论。

（二）国内研究现状

国内对于品牌危机预警的研究起步较晚，自上世纪90年代开始，主要以引进国外观点为主。到最近10年，伴随众多国内知名企业品牌危机频发，品牌危机预警理论的研究发展很快。

武汉交通大学的佘廉是国内较早研究企业预警管理的学者之一，他首次[4]提出了企业逆境管理理论和创立了企业预警管理体系，强调对于企业战略目标来说，企业预警管理（追求风险的降低和规避）同传统的企业成功管理（追求绩效的改善）同等重要。曾朝晖[1]从企业危机的角度研究了品牌预警系统，他认为企业在危机发生前应该未雨绸缪，建立品牌危机预警系统，在危机发生后应该通过公关化解品牌危机。王兴元[5]对名牌危机进行了分类，给出了识别名牌危机的方法，并提出了[8]名牌危机对策。四川大学的学者李蔚[10]等人针对中国品牌建设中潜伏的危机，从营销安全的角度提出了品牌安全管理的思想，并将企业的品牌安全进行了系统的划分和归类，同时提出了建立品牌安全管理机构以及品牌安全预警系统的构想。

二、品牌危机预警系统的设计

（一）品牌危机预警系统的构成因子

参照我国学者魏加宁的企业危机管理系统理论[6]，可以把品牌危机预警系统的构成因子分为以下三大方面：

1.信息管理系统

通过对企业内外品牌资产和品牌管理等相关信息的收集，将影响品牌发展的因素分类归纳，进行统计分析，帅选出影响品牌健康发展的主要因子。并为下一步危机自检系统提供可靠的资料，是危机预警系统的开端，也是最关键的一环。

2.自检系统

经过信息管理系统归纳的材料，自检系统分为三步:（1）品牌危机自检系统诊断品牌管理过程中有无导致危机可能发生的潜在因素，并通过品牌价值，品牌收益等计算，得出相关数值;（2）将计算的数值通过系统设置的危机警戒区间，进行危机预警级别测算；（3）根据结果报警。自检系统中最核心的是计算指标的设置和警戒区间的确定，这些一般由企业品牌管理过程中实践经验来获得。

3.预控系统

品牌安全预控系统是根据品牌自检系统所提供的警示信息(危险，警惕论文网，健康，良好)采取相应的调控措施，对各类危机征兆进行早期预防与提前控制的管理活动。预控对策的目的在于纠错、治错，防止品牌危机发生、减少品牌危机所造成的损失。

（二）品牌危机预警系统的模型

1.模型的构建原则

品牌预警管理系统模型的建立以下述两个目标的实现为原则。（1）监测和评价品牌资产的变动情况，以此检测品牌的安全状态及其变动趋势。（2）监测和评价企业内部的品牌管理活动,以监控品牌管理系统的运行状态。

2.模型结构

依据模型构建的原则和构成因子，品牌危机预警系统可以表示为下图：

对于上图，信息管理系统是整个预警模型的第一步，它的主要职责是收集企业内外关于品牌发展和品牌运行状况的信息，可以是企业内自动生成，也可以是人工录入。将收集的信息通过检索，采用德尔菲法检测收集信息的效度和信度。将信息按照类别划分为不同栏，然后经过统计分析，再次筛选最主要的影响因子。这是非常关键的一环，为下一步系统的自检不但可以提高判断的准确性，还可以有效的减少成本。

在自检系统中，将处理过的信息按照系统确定好的指标和权重进行计算，得出主要因子的危机数额，依照该数额的大小和警戒区间的范围，对品牌预警给出级别并报警。

分析出品牌危机产生的主要原因之后，品牌预控系统依据危机的级别和最主要的影响因子，给出预控建议。

3.品牌危机预警的流程

依据品牌危机预警系统模型我们可以看出，预警部门收集企业相关部门的信息之后，经过预警模型进行判定监测对象是处于良好，健康，异常还是危机状态，并采取相应行动，主要有以下几类：

（1）当监测对象处于良好状态时，不进入预控阶段，而转入下一个监控分析循环过程，并且将引起品牌良好发展的因素继续发扬和继承；当监测对象处于健康状态时，和良好状态处理方式基本相同，但是在处理引起品牌健康发展的因素时，不是简单的发扬论文网，而是进行改进；

（2）当监测对象处于异常状态时，预警部根据对策库给出相关建议，并将此方案提交品管部，并由品管部下达给各品牌职能管理部门落实、执行，直至品牌重新恢复安全。

（3）当监测对象处于危机状态时，整个品牌管理部门进入一级备战状态，成立危机特别小组，由小组成员及外部咨询机构共同商讨应对方案，并组织人员负责具体的实施。此时的危机领导小组取代负责日常安全管理的品牌预警部，全面负责品牌危机状态下的应对工作，直至危机被化解，品牌重新恢复安全。

在每一个预警周期完成后，都要回过头来对整个预警管理过程进行分析，从中总结经验和教训，把其中有益的经验充实到对策库中为今后的预控活动所用。品牌预警管理系统运行过程同时也是检验该系统是否真正发挥效用的过程。在系统运行中和运行后，要及时对系统进行分析，发现其中的不足并予以调整和改进。如下图：

三、品牌危机预警系统的功能

（一）诊断功能

企业品牌危机预警系统根据企业品牌资产及其所处的内外部环境的综合信息，诊断企业品牌是否存在危机。当预警系统发出信号后，根据企业品牌的现状及对将来发展状况的预测，做出准确的诊断，准确诊断出导致企业品牌出现危机的原因。为使得企业品牌状况得到好转制定有效措施，对症下药，阻止品牌状况的进一步恶化，避免严重的企业品牌危机的真正发生。

（二）监管功能

企业品牌危机预警系统的监管功能主要包括监测和警示两方面。当企业品牌可能发生危机时，系统通过单项指标和综合指标的变化，及时准确地监测品牌的运行状况，对未来品牌运行情况进行模拟、评价。一旦出现异常，便通过检测结果给出相应的警示级别，品牌危机管理人员依此做出危机处理决策。对于不同的危机级别，所做出地相应对策，不但能够节省品牌维护成本，还可以对潜伏的品牌问题做出及时、正确的反应，以免危机严重之后遭受重大损失。

1.监测品牌的时间价值

企业品牌危机预警系统能够及时监测企业目前或未来品牌时间价值的量。使企业充分认识自身的品牌价值状况并考虑时间因素对自身品牌进行综合价值的测量。实时对品牌价值的增贬情况进行监测与评价论文网，以此明确品牌的安全状态及其变动趋势。

2.监测品牌管理活动

企业品牌危机预警系统通过对企业内部的品牌管理活动的监测，检查品牌管理系统的运行状态。监测的主要对象有：品牌管理的周期活动、品牌管理职能体系的运行状态和运行的可控性。通过对品牌管理系统安全程度的监测，提供品牌管理周期的优化运行模式。

3.监测品牌的外生变量

这里的外生变量主要是指影响企业品牌建设和发展的外部因素，包括：微观经济政策的变动，宏观经济环境的状况，企业其他职能部门的运行情况，市场的急性调整，消费者需求变化，竟争者和分销商动向，文化的潜移默化，人口结构的变化等。通过对品牌的外生变量进行监测，输入调查和收集的信息，应用模型得出的结果，确定品牌所处的态势和地位，结合品牌发展战略和目标，从而采取相应的应对措施。

4.警示功能

商业企业品牌危机预警系统除了监测品牌运行的同时，还对品牌危机的出现起到警示作用。一旦企业品牌管理决策失误，存在发生危机的可能时，企业品牌危机预警系统能预先发出警告，以提示相关决策者针对企业品牌可能存在的问题做出及时、正确的处理，从而防止企业品牌危机的爆发。

参考文献：

[1]曾朝晖.品牌危机管理.中国营销传播网.2002.08.30.

[2]Laitinen E K, Chong H G.Early-warning system for crisis in SM Es:preliminary

企业品牌管理论文范文第13篇

关键词：B2B企业 品牌管理 品牌形象 品牌传播

引言：

在产品多样、信息极为丰富的市场经济中，品牌能有效地使企业的产品、服务在同行业中有所区别。品牌正在超于价格、产品等竞争因素，成为企业占据市场中最有生命力、最有差异性的竞争手段。

    但是企业对于品牌的管理更多的出现在消费品市场。学者对于品牌管理的研究也主要集中B2C[]领域里。国外学者对品牌管理的研究主要有：

  （1）品牌形象理论。该理论指出创造差异化产品以及每一广告都是对其品牌形象的长期投资。（2）品牌定位理论。在顾客头脑里给产品定位。（3）品牌资产论[ 代表人物大卫.-A-艾克。]。品牌知晓、品牌知名、品牌美誉、品牌忠诚和其他独有资产是构筑品牌的五大元素。（4）品牌关系理论[ 代表人物T-邓肯和莫瑞蒂，他提出用8个指标来评价消费者与品牌之间的关系]。从品牌与消费者的角度研究，强调品牌与消费者之间的联动协同效应。（5）品牌战略理论[ 代表人物美国著名品牌管理方面专家凯文·凯勒教授。他认为战略品牌管理是对建立、维护和巩固

]。（6）品牌生态系统理论[ 代表人物菲利普·科特勒，]。

我国学者、专家在市场竞争日益激烈的大背景下，在借鉴国外品牌管理理论的基础上，探索出了一些研究成果。

包括苏晓东等人提出的720“品牌管理”、“易难7F”品牌管理、MBC品牌管理模式等。

相对于B2C领域，以同质化大众大宗商品或针对特殊市场的B2B[]领域中，品牌管理很少被提及，研究者较少。

中国民营企业在市场竞争中虽然意识到品牌管理的重要性，但是在具体的实施中，还是存在着很多问题，本文通过理论分析、个案研究等方法，以中国民营B2B企业中的广州市万绿达集团有限公司[]为研究对象，通过对万绿达集团内部员工、合作企业进行问卷调查以及对万绿达集团高管进行深度访谈，分析其在品牌管理中存在的问题，提出笔者个人的建议，对于民营B2B企业有一定的借鉴意义。

B2B企业进行品牌管理的重要性

在B2B市场中，品牌同样能够帮顾客识别产品、服务、企业，将他们与竞争者区别开，莱昂多.李维特曾在《市场全球化》一文中指出，公司利用“简单和标准化的经济性”为全球产品订制的价格甚至可以低于当地竞争者。“没有人例外，也没有什么可以阻止这一过程”。他认为，“随着世界市场的消费偏好及其构成日益严重的同质化，世界上的一切将变得越来越彼此相像。”；品牌依然是传播产品或服务所能提供的有效的、引人注意的手段；品牌可以对产品、服务的质量有所保证，增加顾客的感知价值，从而减少购买决策所涉及的风险以及复杂性。

具体来讲，一在提高信息效率方面。品牌使顾客更容易收集、加工与产品、服务相关的信息。制造商、产品原产地等信息以品牌的形式集中出现，有利于B2B企业在新的或是混乱的产品大环境中取得市场，还可使产品具有认知价值，顾客能够快速的辨识、选择自己信任的品牌。

二在减少风险方面，一旦顾客选择了具有品牌化的产品，就大大降低了做出错误购买决策的方向的风险。品牌使客户相信产品的预期性能良好，并为产品利益提供可持续的暗示。特别是在B2B领域，企业的客户希望避免风险，而品牌恰恰能够帮助其确保购买决策的合理性。

三在增加价值，创造形象利益方面。企业通过某个品牌向世界展现的不仅是员工，而是整个企业的形象，对于其顾客而言，品牌为他们提供了自我表现的机会，增加了企业的附加值。

因此，在竞争日趋激烈的今天，优质的产品和周到的服务对B2B企业已经不够了，只有树立品牌，创造差异化，使高度无差异的产品、服务“与众不同”，从而获取更多的溢价，拥有更多的抵抗力量面对市场竞争。在此环境中，B2B领域里的品牌管理显得尤为重要。

二、万绿达集团品牌管理现状

对于万绿达集团的品牌管理，本文主要从其内外部品牌管理的几个方面入手，对其品牌形象、品牌传播、品牌监管测量等进行了研究分析。

（一）品牌形象

品牌名称、标志、口号等被组合在一起就形成了公司的视觉识别系统，成为了公司的品牌形象。这些品牌要素是视觉的，可以用来辨别、差别化企业的产品或服务，反映了一个公司的企业文化和品牌本质。万绿达集团的品牌形象设计具有一定的关联性、可识别性，但是万绿达的品牌形象不够具体，独特性不强。

从万绿达集团的品牌名称、标志来看。品牌名称“万绿达”中的绿与企业所从事的再生资源行业相关联，同时也表明公司致力于为顾客创造绿色，为社会提供更绿色环保的环境。而且万绿达集团的标志主体也采用绿色，使品牌名称与标志相统一。这一品牌名称向产品、服务的利益相关者提供了重要的信息，在B2B市场中产生了积极地品牌联想。在识别性上，万绿达的品牌标志、品牌口号具有一定的可识别性，易于记忆。在员工问卷中有98.5%的被访员工能够准确辨别出万绿达的品牌标志，对于万绿达的品牌口号设计的辨认中，95.6%的被访员工能够准确判断出万绿达的口号“让世界更美丽”。

但是万绿达集团的品牌形象独特性不强，在众多的同质产品中没有形成差异化、做到与众不同。品牌口号对于顾客并不易于理解和接受，它不能像汇丰银行“世界的当地银行”、新加坡航空公司“飞翔的绝妙体验”那样能够表现公司的定位、个性以及品牌的本质，万绿达的口号“让世界更美丽”并不能很好的将其与竞争者相区别。万绿达集团高层在访谈中也表示对品牌口号要重新创造，“希望有更加生动、形象、直观的口号”。

（二）品牌传播

    产业和市场在需要强调功能性产品的品牌价值的时候，也认识到了组织购买者还会受到信任、安全等情感因素的影响。品牌传播能够帮助企业建立与组织购买者较为亲密的联系。使情感因素的刺激能够转变为一种手段，吸引组织购买者注意产品的功能性品牌价值的存在。在这里本文主要探讨的是品牌传播中的营销传播、内部传播。

1、营销传播

    营销传播模式主要包括广告、公共关系、促

销、展销展览、直复营销、人员销售等。营销传播的主要任务,一是树立良好的企业和产品形象,提高品牌知名度、美誉度和特色度；二是最终要将有相应品牌名称的产品销售出去。

总体上，作为再生资源的企业，万绿达集团有树立良好企业形象的意识，也有意于采取相应的营销传播手段提高品牌的知名度、美誉度和在行业内的口碑，企业本身注重品牌形象，企业责任感较强，其品牌传播所达到的效果得到了合作企业、员工的肯定，但还有一些不足如具体操作存在问题，在社会层面上，品牌传播效果不突出，企业的社会责任没有得到很好的传播。

在万绿达集团的员工能够在自身的工作、生活都注意到企业的形象。将绿色、环保与企业的相关活动相联系。其在对客户和潜在客户的面对面的沟通中传递着公司品牌的积极形象，通过良好的企业、产品形象去得到更多的认可。而这一品牌传播方式也获得了较好的回报。在客户问卷中83%的合作用户对万绿达的总体表现比较满意，66.7%的合作用户对服务人员的工作效率较为满意，66.7%的合作用户对服务人员的业务素质较为满意，这说明三分之二以上的合作用户对万绿达的品牌认可度较高，万绿达的品牌传播在厂商里获得了一定成效。

但是万绿达集团在品牌营销传播的其他方式、传播力度上还存在一定的问题。万绿达集团的品牌传播模式除了人员销售、还涉及到了广告、公共关系等，但使用的力度不大。早期万绿达集团更注重实务、技术上的投入，对品牌传播传存在一定的忽视，高层管理者也在访谈中指出没有很好的利用广告、公关等活动去扩大品牌传播，在市场上发出声音。

作为再生资源行业的企业，万绿达集团本身的企业性质决定了企业本身将承担着较大的社会责任，但是由于客观上绿达公司从事的商业贸易与一般受众接触较小，一定程度上不利于万绿达品牌的推广，主观上公司在品牌传播中未能很好的传递品牌背后相关公司的信息，因此，万绿达集团在公众眼中的企业的社会责任形象并不突出。作为品牌管理的组成部分，万绿达集团的社会责任在使利益相关者的价值最大化方面、激发、强化投资者信心方面没有发挥相应的作用。

2、内部传播

在企业中由于职责和层次上的差异，员工和高层管理者从属于身份不同的两个群体，而他们对于企业的品牌管理上的认知是有一定差异的。高层管理者相对可以了解到更多的品牌信息，对于品牌管理的意识也比较强；但是普通的员工处于企业的基层，关于品牌管理的决策、措施等方面的信息很可能在层层传达中有所遗漏或曲解，他们对于品牌管理的认识与公司的构想就会存在差异，作为与客户接触频率最高的群体，如果员工不能对公司的品牌管理有正确的认知，那么他们在提供产品、服务时所传递给客户的信息就不能很好的阐释公司的品牌形象，使客户无法对公司的品牌形成稳定的感知，进而影响到持续的购买决策。因此，在公司内部中对员工的品牌宣传是影响品牌管理的重要因素。

万绿达集团内部对于员工的品牌传播活动不多，在被访员工中，只有不到三成的的人认为集团有定期进行发放VI手册和管理手册[]；有40%的人认为集团内部有品牌战略的宣传[]；有超过一半的员工对“企业是否内部宣传其品牌战略、是否定期组织品牌知识学习、是否发放VI手册及品牌管理手册”表示“没有”和“不清楚”[]。这说明员工对于品牌管理、品牌战略的认知程度严重不足，集团在品牌内部传播方面没有足够的实践操作，高层方面的策略制定以及宣传力度、手法等都存在问题。

（三）品牌监管测量

品牌监管是利用建立在数据模型基础上的科学分析系统对品牌母体持续的监测和分析，万绿达集团有相关的品牌管理机构，但监控效果不明显，具体操作不专业、规范，缺乏有效地监管机制；而在品牌测量方面，万绿达集团没有科学的品牌测量指标帮助公司管理品牌。

根据调查显示，现在万绿达集团已有一个由3人组成的品牌管理机构，他的主要职能是落实集团内部的品牌管理工作，可以看出，万绿达集团已经在理念上有了品牌监控的意识。可是在实际操作中，管理机构发挥的作用并不明显，品牌监管存在漏洞，缺乏一套专业有效地监控机制，管理操作也不够科学、规范。万绿达集团的高管表示，集团的品牌管理机构发挥的作用一般[]；在被访员工中，有50%的被访员工表示集团品牌管理机构发挥的作用一般，11.8%的被访员工表示没发挥什么作用。[]

显然，万绿达集团的品牌管理机构在“消费者对于品牌的感知监测、对竞争品牌的监测、对目标市场进行监测、对政策环境的监测”这四方面没有清晰地分析思路，不能帮助集团迅速整理、分析集团数据库中的大量信息，不能为集团的决策者提供必要的数据支持。

三结语

本文针对中国目前民营B2B企业在品牌管理方面的现状，以广州市万绿达集团有限公司为研究对象，在品牌形象、品牌传播、品牌监管测量方面对其品牌管理进行分析，希望对广州市万绿达集团有限公司以及其他B2B领域的企业有所帮助。

注释综述

本文采用的关于万绿达集团的数据来源于笔者参与的《1805小组万绿达品牌管理》报告，报告成员包括暨南大学新闻与传播学院2010级研究生王婧妮、方媛、周露霞、金鑫、李越、罗小玲

1、广州市万绿达集团有限公司创建于九十年代初，地处广州经济技术开发区东区。主营于本地区外资、合资及各类企业的对口回收服务现为：中国再生资源回收利用协会常务理事单位、中国塑料再生协会理事单位、广州市再生资源协会会长单位、广州市循环经济示范单位。

2、2002年，策划专家陈放著作《品牌学》中首次提出将品牌管理上升为一门学科，并在这本书中提出了MBC(营销系统工程)品牌管理模式。

3、北京易难品牌管理机构总裁梁中国于2001年9月提出“易难7F”品牌管理模型。

4、艾·里斯和杰克·特劳特在《定位》中介绍了定位理论

5、2002年，苏晓东等人出版的《720o品牌管理—概念与运作》一书中提出""720o品牌管理”

参考文献：

菲利普·科特勒，弗沃德，《B2B品牌管理》，上海人民出版社，2008

小弗雷德里克·E·韦伯斯特，《BTOB营销战略》，中央编译出版社，2008

丁兴良，《4E营销工业品战略营销新模式》，经济管理出版社，2008

吴长顺，《工业品营销管理》，广东高等教育出版社，2004

张叛，张锐，《品牌生态学—品牌理论演化的新趋势》外国经济与管理，2003

7、李光斗，

《品牌竞争力》，中国人民大学出版社，2003.

10、菲利普·科特勒，《营销就是区别的艺术》，中外管理， 2006. 12

企业品牌管理论文范文第14篇

我们可以看到，这个非常简单的模型说明了连锁能量释放的要点和逻辑路径。

在这个模型的基础上，我们来分析下连锁能量的运作架构。

企业品牌连锁是把连锁的核心思想和方法全面运用到企业经营管理中的经营变革哲学和模式。是把企业在不同时间和不同空间的资源和价值整合在一起的新的企业经营管理模式。

和传统的企业经营比较，品牌连锁在下面几个方面有明显的优势：1，战略管控更强；品牌连锁经营需要讲企业资源和价值有效的整合在一起，这就要求企业在战略管理上有更加清晰的目标，对企业目标，能力，定位和文化的逻辑关系做到更加清晰的联系，并能系统的整合在一起。目前，很多企业在战略管理方面不重视，表现为认为战略很虚，或者认为企业的战略很清楚，不需要在这个方面花时间，也没有必要去做深入的讨论。其实，企业经营活动有意无意都受战略的支配，在资源相对比较少的企业发展初期，没有主动进行战略管理有时看不出问题，但真的当企业大了，资源多了，取舍变得更加的困难，战略管理的价值就显得很重要了。因此，品牌连锁经营正是在企业发展到一定的阶段后，资源和整合难度大的背景下，战略管控就是品牌连锁经营的一个非常鲜明的特色之一。2，模式管理具有竞争力更为明显的特点，虽然中国企业都有自己的经营模式，但问题是这样的模式是否具备超越行业的竞争能力是关键，我们不能封闭的谈论自己企业的经营模式，而是要更加开放的评论这个模式是否具有卓越的价值和竞争力；3，管理系统更具有逻辑性。逻辑性是管理系统是否有效的重要特征，必须要更深入的研究企业管理系统的逻辑关系；4，管理更加精细化和有效率；5，对文化经营有更高的要求，品牌连锁对品牌文化的要求越来越高，是管理文化的重要要求；6，对人的素质要求更高，品牌连锁要求服务的含量在系统中发挥越来越重要的作用，服务以及成为连锁体系产品中含量很高的部分。因此，企业经营必须升级到品牌连锁经营管理，这是品牌连锁能量释放的一个很大的空间。从以前的粗放性的连锁经营升级到品牌连锁经营反映的是时代的需求和企业经营管理规则的转型现实。

理论是灰色的，但没有理论的创新，中国企业的管理实践就无法进行系统的和可以预期的变革，也无法真正适应国际化的竞争要求。当然，在中国市场上进行合理可行的理论创新也是不难的，中国市场的独特文化和土壤决定了中国企业在管理变革方面处有天然的基因和变革的条件。中国管理肯定是中国市场上长出来的奇葩。

在我看来，未来的企业经营管理中，中国企业必须要重新定义管理语言，重新定位产业概念和行业界限，必须站在一个全新的视野和产业变革的背景下思考行业的边界以及行业边界改变所带来的新竞争规律。中国管理必须在现在的产业边界下找到中国管理的新坐标。中国管理非常需要《品牌连锁学》这样的体系创新。

跨界竞争，行业整合资源和管理专业裂变所带来的新的管理革命直接把习惯摸石头过河的中国企业管理者带到了一个危险的边境，如何帮助我们的企业管理者熟悉新的行业关系，和制定新的管理语言是这个时代经营管理研究者的使命。

品牌连锁管理所产生的运动背景正是在这样的情况下产生的，品牌经营和连锁经营作为二个重要的经营模式将是未来中国企业不断努力追求实现的目标。但这样的二个目标必须重新定位和创新，品牌经营需要连锁经营的支持，连锁支持需要品牌经营的支持，二种经营方式相互作用所产生的价值就可以真正的帮助企业实现管理模式的创新，而这样的一个定义将因为其本身的边界创新而获得一个全新的理论空间，具有相当好的实操价值。

企业品牌管理论文范文第15篇

[摘 要] 许多世界著名企业的成长经历告诉我们,品牌成为当今世界推动企业前进的重要动力。本文对品牌成长的理论进行了总结与评析,提出了品牌也需科学的发展观,界定了可持续成长型品牌的内涵与特性,在此基础上分析驱动品牌可持续成长的作用机理的五种力量,将品牌的环境适应力、品牌的竞争力、品牌的文化力、品牌的市场力、品牌的管理力纳入一个分析架构,这对我国企业的品牌管理工作有重要的意义与价值。

[关键词] 品牌可持续成长 品牌的环境适应力 品牌的竞争力 品牌的文化力 品牌的市场力 品牌的管理力

在经济全球化的今天,品牌对于企业的重要性已被广泛接受和重视,然而,实现品牌的快速成长有时是很容易的事情,而要实现品牌的可持续成长就不是一蹴而就的事了。许多品牌不是昙花一现就是默默无闻,真正能持续存活又具竞争力的品牌少之又少。原因何在?搞清楚这个问题,对促进我国企业品牌健康可持续成长有重要的意义与价值。

一、品牌成长的四种观点综述与评析

1.品牌成长的四种观点综述

(1)刘仲康的品牌成长战略路径。刘仲康认为所谓品牌成长战略,是指企业为实现其所确定的经营目标,努力使产品品牌由一定的市场范围扩大到更大的市场范围,获得不断发展所作出的长远性的谋划与方略。并提出了制定相互联系、相互依存的两种类型的成长战略,即品牌升级成长战略和品牌成长途径战略。品牌升级成长战略指由一般品牌成长为一个优势品牌有一个升级过程,即地方级名牌战略――地区级名牌战略――部级名牌战略――国际级名牌战略――世界级名牌战略。随着品牌的升级成长,相应地指出四个品牌的成长途径:生产规模扩大化成长战略――经营集团化成长战略――经营多样化成长战略――经营国际化成长战略。

(2)吴兴杰的品牌成长的社会链。吴兴杰在品牌成长的社会链文章中对品牌的社会成长进行剖析,认为存在着一个品牌成长规律:知名度可信度美誉度忠诚度依赖度,这五个阶段必须循序渐进,逐级上升,才能最终登上品牌的最高峰―――依赖性。 指出企业创立品牌的最终目的:消费者对它的依赖性,就像空气、阳光、水对于人的生存一样,只有当人们在消费中对某一产品产生了依赖性,这个产品的品牌成长才登上了最高峰。

(3)曹兴、蒋萍的基于生态论原理的企业品牌周期成长路径。曹兴、蒋萍在企业品牌生成机理论纲这篇文章中指出企业品牌是―个生态系统,任何品牌的形成都是适应市场环境的结果,当环境因素发生变化的时候,我们应该以一种权变的眼光和思维对品牌要素及其支持体系作出调整。以品牌认知度为标准,可以将品牌生命周期划分为导入期、知晓期、知名期和衰退期。企业应该在不同的时期实施不同的品牌管理策略,才能延长品牌知名期和提升品牌价值。

(4)陈劲松的品牌成长的生命轨迹。陈劲松在的企业品牌成长与整合模型研究这篇文章中提出了从品牌战略推进的程序或步骤角度把品牌成长分为四个阶段,即品牌孕育阶段、品牌诞生阶段、品牌成长阶段和品牌成熟阶段并指出四阶段的特征及相应企业的品牌管理工作任务。

2.品牌成长四种观点的评析

上述四位作者关于品牌成长的论述各有侧重点,互为补充,对我们的理论研究和企业实战工作都具有重要指导价值。

刘仲康指出的关于伴随品牌知名度的提升的品牌成长的战略路径即生产规模扩大化成长战略――经营集团化成长战略――经营多样化成长战略――经营国际化成长战略,成为许多企业走上国际市场的通行做法。

吴兴杰的品牌成长社会链主要从社会心理学角度探讨品牌如何一步一步占据人的心灵并指出品牌的最高境界在于成了消费者心目中的“偶像”、“伴侣”,他提出品牌成长的五阶段的“五个度” 也是成为衡量一个品牌的价值的重要指标。

曹兴、蒋萍运用生态学原理分析企业品牌的成长过程,指出品牌也有生命周期,并以品牌认知度为标准,将品牌生命周期划分为导入期、知晓期、知名期和衰退期。提出企业的品牌管理策略应因时因地制宜,才能延长品牌知名期和提升品牌价值。这就要求企业的品牌管理工作要结合本企业实际情况,对明确品牌工作重点具有重要的实际指导意义。

陈劲松从品牌战略推进的程序或步骤角度把品牌成长分为孕育、诞生、成长和成熟四个阶段,这对结合企业产品的生命周期来开展品牌营销工作具有重要意义。

但是上述四位作者的观点都是从品牌的成长路径来阐述的品牌的成长阶段,都没有从科学发展观角度论述品牌的可持续成长问题,品牌也需要科学的发展观。驱动品牌的可持续成长有何特性和规律可寻,探求它的成长机理无疑对我国企业品牌管理工作具有重要意义。

二、可持续成长品牌的内涵与特性

品牌生命周期理论认为,自然界的动植物总是要经历“出生一生长发育一成熟稳定―衰退死亡”的生命过程,品牌一样也有生命,也就会遵循孕育期、成长期、成熟期和衰退期等发展过程中品牌的市场生命活动规律。

根据品牌市场生命长短把市场上的品牌划分为四类:

(1)昙花一现型品牌。它的生命周期非常短暂,往往只经历了孕育期,或者经历了孕育期和成长期,而未能进入成熟期就在市场上消失掉。(2)发育不良型品牌(或称为侏儒型品牌)。这类品牌在市场存活的寿命不短,总是能够在市场上寻找到生存空间,但总像一个长不大的孩子,不能获得足够的品牌力量在市场上“呼风唤雨”。我国的许多“中华老字号”品牌就属这类。(3)未老先衰型品牌。在成熟期到来之前或者经历短暂的成熟期后就迅速进入衰退阶段。它们像是吃了催熟的激素一样快速成长,由于打破了自身的成长规律,在市场上存活时间不长就变得垂垂老矣。如曾经的“标王”秦池、爱多、三株等品牌。(4)可持续成长型品牌(也称为青春永驻型品牌)。由于企业不断为品牌注入新的活力,这类品牌能在市场中长时间持续存活。这类品牌具有环境适应能力强、品牌内涵丰富、、高的市场份额、高市场溢价和高顾客满意度与忠诚度以及拥有极高的品牌价值等特性,如可口可乐、奔驰等世界著名品牌。

三、驱动品牌可持续成长的作用机理的五种力量分析

企业是在一定的经济环境和社会环境中生存和发展。企业品牌的成长首先需要特殊的环境,这种环境就是企业商业生态环境。品牌个体首先具有良好的环境适应能力,才能提高企业品牌与企业生态的协同进化能力,这是实现品牌可持续成长的首要因素。为此我们把驱动品牌可持续成长的因素分为两大类:来自品牌内在的自身因素和外在的环境因素。品牌自身的因素又体现在品牌的竞争力、品牌的文化力、品牌的市场力、品牌管理力。本文将品牌的环境适应力、品牌的竞争力、品牌的文化力、品牌的市场力、品牌的管理力纳入一个分析架构,简称为驱动品牌可持续成长的作用机理的五种力量。

1.作用机理之一:和谐的品牌环境适应力

品牌环境适应力是指品牌对环境变化所体现出的调整适应能力。品牌是在一定的复杂多变的商业生态环境中成长起来的,为提高品牌的适应能力,需要我们政府和企业以及全社会为品牌的健康持续成长建立和谐的关系环境。由两方面的内容构成:

(1)政府大力支持品牌发展的制度环境。品牌的成长需要政府的主导作用。根据我国国家“十一五”规划,规划中明确提出实施品牌战略的主要目标和重点培育方向以及主要对策。要求加强对实施名牌战略的组织领导,完善法规,加强政策引导和扶持,努力营造有利于自主品牌健康可持续成长的环境,这对我国本土品牌的成长起到了不可低估的推动作用。

(2)品牌企业与利益相关者的和谐生态环境。生态学原理认为生物只有在生态环境中培育出协同进化的关系才能生存,品牌处于一个商业生态环境中,必须注意培养与市场生态中其他伙伴的关系。即要求品牌企业要与利益相关者(利益相关者包括顾客、供应商、经销商及广告商以及同行竞争者等)保持和谐的关系,这样才能为品牌的协同发展创造良好的环境。

2.作用机理之二:核心的品牌竞争力

品牌竞争力指的是企业品牌的竞争优势,主要由企业家素质、技术创新、产品质量三个基本要素构成。品牌竞争力是品牌可持续成长的根基,如果企业没有过硬的核心品牌竞争力,那么品牌的可持续成长将成为无根之木。

任何一个品牌成长的背后都有一批优秀的企业家。从一定意义上讲,企业家数量的多少、素质的高低决定着一个国家、一个地区的品牌孕育和体现程度。驱动品牌可持续成长离不开卓越的企业家的功劳,因为优秀的企业家好像总是先知先觉,总能敏锐的把握市场机会,引导市场趋向。

当然,品牌的竞争力因素最具活力主要来源于技术:技术创新是品牌建立和发展的基础,也是保证产品和品牌质量的手段;产品质量又是品牌的基础,没有一定质量保证的产品是不可能形成品牌的。

3.作用机理之三:传承的品牌文化力

品牌文化力在企业品牌可持续成长中的重要作用体现的是企业品牌的文化优势,主要来源于理念,形象和浸透性三个基本要素。理念作为一种观念或意识,它是形成品牌文化力的基础;遵循一定的理念来塑造企业,将会培育出一种企业形象;倘若这种理念及其塑造的企业形象具有浸透力,就将赢得广大的消费者和广阔的市场。

需要特别指出的是,品牌的背后是企业家精神,是企业家的价值观念的总体表现,品牌标识系统也成为一种承载着企业文化的意义或价值理念的符号系统,不管外在形式如何变化,不变的是品牌的核心价值理念,这是品牌的精髓。即使品牌所处环境改变,极具张力的品牌的文化力也会俘虏消费者的心。许多世界级品牌经久不衰的秘籍是始终以独特的文化魅力畅销全世界。

4.作用机理之四:坚实的品牌市场力

品牌市场力或者市场权力,是指品牌开拓市场的能力及其在市场上的控制能力,主要由顾客需求的把握、营销策划能力和品牌忠诚度三个基本要素构成。顾客需求的把握是品牌市场力的基础,是开拓市场的前提工作。同时,营销作为传播品牌的优势和形象的途径,也是开拓市场的重要手段。倘若把握住顾客的需求,还需要通过强有力的营销手段,将品牌形象及品牌价值传递给消费者,并努力培育企业与消费者之间的契约关系。

品牌是消费者认可的结果,品牌成长的过程也是消费者信任形成的过程,只有奠定好了消费者对品牌信任的基础,才能提高消费者的品牌忠诚度,从而有效地形成市场话语权力,不断地巩固和开拓市场。

5.作用机理之五:整合的品牌管理力

品牌的管理力是指企业在品牌的经营过程中表现出来对品牌管理能力的综合体现,它主要由品牌的定位系统管理、品牌营销传播管理和品牌的危机管理三个方面构成。品牌的定位管理是前提,品牌的营销传播必须与品牌定位统一起来,品牌的危机管理能力的强弱关系到品牌生死存亡,良好的品牌危机管理能力总能让品牌渡过难关。强大的品牌的管理力是一个强势品牌所必备的,能为品牌的可持续成长保驾护航。

值得关注的是:本文提出的驱动品牌可持续成长的五力模型中(品牌环境适应力、品牌竞争力、品牌文化力、品牌市场力、品牌管理力)的五种力量不是单独存在,而是彼此整合,形成一个合力,共同驱动品牌的可持续成长,其中若有任一力量的不协调配合都会影响品牌的可持续成长能力。

参考文献:

[1]刘仲康:试论品牌成长战略[J].南开管理评论,2000(l):25-26

[2]吴兴杰:品牌成长的“社会链”―“知名度可信度美誉度忠诚度依赖度”五阶段分析[J].中国乡镇企业,2001(4):48-49

[3]曹 兴 蒋萍:企业品牌生成机理论纲[J].湖南商学院学报,2007(4):29-30

[4] 陈劲松:企业品牌成长与整合模型研究[J].商业经济,2009(6):46-47