企业组织结构论文范文

企业组织结构论文范文第1篇

关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革

科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。

1.网络经济对企业组织结构变革的要求

在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。

1.2网络化

企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。

1.3虚拟化

传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。

1.4组织决策的分散化

在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。

2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织

网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。

2.1网络组织的涵义

虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。

2.2网络组织的类型

一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。

a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。

b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。

c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。

3.企业组织结构变革中的几点措施

正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。

3.1组织层级的减少

与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。

3.2以流程为导向的工作团队的建立

在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。

当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。

3.3内部市场化

从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。

在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。

参考文献:

1乌家培.网络经济及其多经济理论的影响.学术研究,2000;(1)

2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999

3李维安等.网络组织-组织发展的新趋势.北京:经济科学出版社,2003

4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

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企业组织结构论文范文第2篇

论文摘要：解决如何实现可持续性发展问题是目前商业企业的当务之急，笔者通过时部分企业的调研，发现组织结构问题仍是制约企业发展的一个瓶颈，为此，笔者从组织结构现状出发，对企业的高层、中层、基层三个层面的看法进行总结和分析，并通过对出现这些问题的原因进行分析，最后提出进行组织结构再造的原则和操作思路。

企业在可持续性发展过程中一般存在一系列的成长陷阱企业销售额从100万元增长到200万元时.企业可能需要暂时修整一段时间从200到500万企业需再次审视自己的内部管理.以此类推.否则.企业发展到最后必定是欲速则不达。其实用经济学原理进行分析.这一规律存在的原因在于“规模报酬递减”《即产最增加的比率小于各生产要素投入的增长比率)和“边际报酬递减(即一单位投入的边际产最最后会呈现递减的趋势)。对此已达成共识的是:企业管理这一生产要不能像其他生产要紊那样提高因而随着企业规模的扩大.管理的困难和成本越来越增加。

笔者通过对部分商业企业的调研.发现制约企业进一步发展的瓶颈除了人力资源的原因夕卜商业企业组织结构不适应发展的需要也是一个重要因素。下面本文就调研情况.从三个层面的现状进行分析.然后再追寻原因和解决的办法。

一、现状分析

本文先从三个层面即高层中层基层对自身企业组织结构的认识来对调研结果作一个小结。

1.企业高层领导认识到的问题

(1）一般来说企业发展较快.经营发展和管理提高没有很好配套.造成对组织结构没有很好的战略规划。如:某些部门职能交叉重叠;某些职能空档.无人管理。

(2）高层之间真正的沟通不到位.因而存在某些高层领导之间各自为政的现象.致使组织结构形同虚设。

(3）没有引入科学的组织结构设计.因而没做到“因事设职“和“因人设职’‘相结合的原则。

(4）组织结构极易膨胀造成:人浮于事.权力分散.监督机制无力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上对战略、决策等重大问题的管理和自我的提高等产生了挤出效应。

2.企业中层及基层员工认识到的问题

(1)制度制定之后没有明确那一个部门或那一个岗位对该制度负责.因而总有虎头蛇尾和有令不止现象发生。

(2)岗位职责不清.主要表现在:员工感到自己作了大量领导安排的.而非职责范围内的临时性工作员工间相互攀比.认为工作量分配不公。

(3)部门职贵不清.主要表现在:部门间相互推卸责任;各部门间工作程序衔接不好。

(4)随着企业发展.各种信息的反馈速度变慢.造成执行滞后。

3企业上下共同认识到的问题

(1)违反组织统一的原则.存在越级指挥。有时老总插手下级的工作.而没有与相关下级沟通。或一个部门的主管因为资格老而插手另一个部门的工作。

(2)部门本位主义较严重。部门间各自为政。

(3)认为组织结构臃肿.人浮于事.工作相互推。

(4)认为存在责、权、利不清。表现在:部门与部门之间存在责任不清;部门内部存在职责不清。

(5)人才引进存在误区。

一方面.普遍认为留不住人才.而留住的人才又有背大家对它的期望另一方面.引进人才的高工资冲击了企业传统的薪资结构.打破了企业原先的稳定。

二、原因分析

1.组织结构的发展带有一定盲目性

(1)从宏观来说.企业目前的组织结构是否与企业发展战略相适应，能否体现企业的核心技能，能否适应业已改变的环境7这一点没有解决.一定程度上造成了一个早期成功的企业突然间似乎变得行为迟缓、优柔寡断.好像丧失了盈利的能力。

（2)从部门设置来看随着企业的发展.随机的增设或减少一些岗位或部门比如:有些企业从总经理办公室中分离出人力资源管理部.随着信息这一资源盈利空间的提升.又从办公室中分离出信息发展部而这三个部门的职贵并未界定明晰.致使人员堆积而工作重叠、遗漏或工作程序衔接无序化。

(3)人员设置没有进行人力规划.或没有与人力规划统一步伐。这是目前认为缺乏人才而开始重视人力资源的企业的一个通病.在招聘的过程中往往过分强调人员素质.而没有考虑企业实际能否留住人才是否需要有这种人才7以及人力成本是否经济、合适?因而企业必须进行人力规划同时在进行人力规划时或在工作说明描述中一定要注意的是:需要的学历一项是指岗位所要求的最低的、经济的、合适的学历而不是指最高学历或目前岗位人员的学历。

2.组织结构在调整时存在某些因人设岗或者因人废岗的现象

这一点与第一点有一定的联系。但这一点更多与老总或企业高层不能超越自我有着更直接的关系。其造成的直接结果有以下两个:一是直接造成岗位间工作重叠.二是造成部门间工作交叉。从现象来看.就会出现:资、权、利不清;部门之间各自为政矛盾种种岗位之间相互攀比工作推等现象。

3.高层、中层、基层的职责需进一步分清

对一个部门而言.主管不能干员工的工作才能提高主管的工作效率员工也不能干主管的工作以免员工对薪酬不满。

对一个企业来说高层、中层基层分清工作职责不能停留在口头上.而应用岗位职责来明确以免出现高层疲于奔命下面执行不力或员工认为自身价值无法体现因而留不住人才等现象的发生。

4.横向部门的沟通不畅造成反馈速度变慢

在企业内部很多工作可以横向部门直接沟通解决的但由于不敢承担贵任.因而先汇报给上级.再由上级作为指令下达给下级使反馈速度变慢.工作执行滞后。

三、解决办法

从以上的论述可以看出:企业要可持续性发展.科学规范的组织结构再造势在必行。下面从两方面来介绍如何进行组织结构再造。

1.组织设计的原则

组织结构设计的原则已不是一个新鲜的话题.笔者仅想以下四个角度提供一些新的思路以供参考。

(1)设计的目标性。是指使组织结构在整体经营目标下能充分发挥能力而完成各自目标。这里要注意三点;①组织结构与企业远期目标相一致②责权明确化.目的是减少工作推读或发生工作重复和遗漏的现象;③作业制度化.目前一些小企业通常采用人治或以情感为主进行管理.这一点可以有一定程度的保留.但是必须与制度化相结合.用明确的制度来明确目标.并减少一些不必要的成本.增加作业效率。

（2）组织的稳定性。随着企业的成长而调整组织是必要的.但经常的组织变更会使员工的信心动摇.因而.我们要注意以下两点:①减少熟练工人的流动性②组织结构在较长时间内保持不变.但可在人员方面做一些调整。

(3)组织的双重指挥性。对于企业来说普遍存在项目较多作业分散在不同地区.可以采用一种“有机式组织结构“来代替过去的“机械式组织结构“.如:矩阵制、网络制.这些组织结构明显违反古典的统一指挥原则但这种违背的确有他非常巨大的交替价值.表现在以下三方面:①能促进一些复杂而独立的项目取得协调:②将各类人员经济而有效的组合在一起;③更利于将个人工作变为团队工作。

但应注意的是:项目经理与部门经理要保持沟通.如不能保持沟通.则组织结构应尽量减少柔性和模糊性。

(4)设计的有效性。①组织结构的设计是否与远期发展规划相符?②组织结构的设计是否与企业的环境、使命、核心竟争力的假设相符《即德鲁克的“有效事业理论的三个部分”，是否符合现实2组织结构是否相互协调7③组织结构设计是否为整个组织成员知晓和理解7如否则应在高层和中层进行分头讨论并把结果传达给基层。

2.操作要略

第一步制定或修改企业远期发展战略

第二步根据目前的战略规划决定调整后的组织结构

第三步收集和整理企业每个岗位和部门目前的岗位说明

第四步.根据调整的组织结构和目前的工作说明.要求每个岗位人员按一定格式重写工作说明.并签字.再由所在岗位的主管确认后签字。

第五步.对中层或高层的工作说明进行公开讨论。方法可以是:由同级和主管对它的工作说明提问并要求本人解答后由本人和主管签字确认。

企业组织结构论文范文第3篇

促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。

企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。

跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。

企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。

电子商务企业组织结构类型

电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：

生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。

非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。电子商务企业组织结构设计应注意的问题

目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：

更新观念。企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。

慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。

注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。

加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。

参考文献：

1.陈连刚.电子商务企业管理与实训[M].经济科学出版社，2008

2.马庆国.电子商务与企业管理理论的变革[J].研究与发展管理，2001（2）

3.徐世伟.论信息化企业组织结构的变革[J].财经科学，2007（10）

企业组织结构论文范文第4篇

关键词 企业 组织结构 企业文化 动态联系

一、前言

在企业发展过程中，企业组织结构的设计以及企业文化的形成，都对企业管理组织绩效起到了深刻影响与作用，在企业生命周期中的不同阶段，企业组织结构与企业文化之间动态联系，其相互制约性的平衡关系，影响着企业的生存与发展，并能够有效地作用于企业的管理组织绩效。

二、企业组织结构与企业文化定义概述

企业组织结构指的是企业内部各个组织结构之间关系的组合，是企业在实现战略目标过程中连接成员的方式以及此种方式所存在的形态。企业文化又称组织文化，是企业在发展过程中所创造的并具备自身特色的精神财富。企业文化是企业的灵魂，是企业发展的根本动力源泉，其中价值观为企业文化的核心内容。

三、企业组织结构形式与其所对应的企业文化

（1）职能制组织结构。职能制组织结构是以职务分工来设置管理部门，然后根据职务分工进行规章制度制定，从而就形成了以各部门领导集权的企业管理指挥链，实现企业经营管理的正常运转。职能组织结构强化了各部门领导的权利，从而使其在自身管理业务范围内有直接决定权，这样不仅避免了人力资源的浪费，还使企业在中低层领导人员上节约了成本。[1]因此，职能制组织结构符合当前技术密集型企业的要求，从而完善了企业的管理分工，在减轻企业领导管理负担的同时，进一步深化了企业员工的凝聚力。职能制组织结构改变了企业领导结构，形成多头领导管理模式。因此，通常此类型企业文化的核心倾向于团结合作。

（2）事业部制组织结构。针对企业经营管理问题中所存在的复杂性，提出了事业部制组织结构，其实质是分权式结构。一般情况下，总公司会根据各个地方的实际状况来划分事业部，从而形成由总公司掌权的利润链条。事业部制的分权管理模式的优势在于能够将企业的领导层从繁复工作中抽离开来，从而将精力致力于企业的宏观经营管理上，而各事业部以独立形式进行经营管理，能够充分地调动管理部门的积极性，为企业的发展奠定基础。与此同时，事业部之间的竞争不仅能够大大地提高企业的整体效率，还能够为企业在创新中求发展。因此，事业部制组织结构的企业文化，所体现出的不仅是团结协作，还包括创新，从而为企业在市场竞争中以创新能力脱颖而出。

（3）直线职能制组织结构。直线职能制组织结构主要是由横纵两项系统组成，横向为专业分工管理系统，纵向为指挥系统。直线职能制管理需要对自身所负责的管理工作负全部责任，其所负责的间接指挥工作，特点如下：责任划分明显，权力集中，从而确保了企业各项业务顺利且高效的进行，这不仅使企业组织形成了统一，还为企业实现专业化管理奠定了基础。因此，直线职能制组织结构的企业文化特点为统一协调，有效避免了“各自为政”管理现象的发生。[2]

（4）矩形制组织结构。在直线制组织结构的基础上，为了某项项目的完成临时设定的临时机构，其综合形式便是矩形制组织结构。矩形制组织结构通常较为适用于技术创新型企业，或者经营管理环境相对较为复杂的企业，从而使项目成员能够同时接受企业领导部门的管理，又能够服从于平等地位部门的领导。在双重指挥模式的作用下，能够使复杂工作得到有效的协调，与此同时，由于此临时机构是临时组建的，其机构的组成成员都是各自业务部门中的精英，这就有利于其在团结合作的过程中互相学习、取长补短，从而在提高生产效率的同时，提高专业技术水准。通常此类型企业文化的特点为协作与创新。

四、企业组织结构与企业文化的动态联系

（1）企业创业期二者之间的动态联系。企业创业时期是企业经营管理、组织结构等形成时期，企业文化在企业创业期也逐渐形成。这一时期，企业组织结构相对较为松散，企业管理者会直接参与到企业的各项生产活动中，并提供必要的引导。在企业逐渐步入正轨时，逐渐形成与企业当前发展相适应的组织机构与职能部门，但是，由于企业正处于起步时期，受其当前创业环境等方面因素的限制，企业的组织结构相对较为松散并呈现出扁平化特征。[3]创业期间，创业团队与企业人员是一同工作的，为了打造和谐的创业环境，并强化企业员工的奋斗激情，在此期间，企业文化价值的取向偏向于“齐心协力、共创佳绩”。因此，创业期间基于企业简单组织结构下的企业价值核心体现在合作上，这就为企业文化的形成奠定了基础。

（2）企业发展期二者之间的动态联系。基于创业期间企业组织的不断完善以及企业文化的不断发展，企业已经初步形成了自身的组织结构以及企业文化。在企业发展的过程中，随着市场竞争压力的不断增大，企业为了更好地适应当前发展态势，就需要与时俱进地调整企业内部的组织结构。因此，在企业发展的过程中，企业四大基本组织制度体系形成，并得到广泛应用，而企业文化也在此过程中得到了进一步地完善与发展，并且逐渐向整体性拓展。所以，在企业发展的过程中，企业组织结构与企业文化属于磨合、协调期。根据企业类型以及企业发展需求，其组织结构相继得到调整，并逐一形成与其相对应的企业文化特点，并使二者通过协调实现其作用的发挥，以提高企业经营管理效率，并促进企业的发展。

（3）企业改革期二者之间的联系。企业组织结构需要与企业的发展相适应，而企业的发展又需要立足于市场经济发展的态势，并需要结合自身的发展实际，从而才能使企业通过内部组织结构的调整来获得竞争优势。因此，企业的组织结构是不断变化的。当企业进入改革时期，其内部结构的调整是企业发展的必然趋势，在此过程中，企业文化同样发生了改变。企业文化的开放性以及企业管理的柔性，促使企业的组织变革顺利完成，而通过企业文化的不断深入，企业员工逐渐形成以企业文化为基础的思想意识，进而能够充分激发企业员工的斗志，调动企业员工的积极性，最终使企业员工的个人目标与企业发展的战略目标相一致，实现企业经济效益最大化。在企业组织结构变革的过程中，企业整体需要建立与之相适应的经营管理制度体系，这在某种程度上就推进了企业变革的步伐，而企业文化在变革的过程中，又进一步深化了变革，在企业组织结构与其商业文化的协调作用下，实现企业的战略发展目标。

五、总结

面对当前国际经济一体化的世界经济发展背景，企业要想在激烈的市场竞争中获得竞争优势，就需要不断地优化自身的组织结构，并构建良好的企业文化，通过企业组织形式与企业文化二者之间的发展，能够确保企业在提升生产效率的同时，增强自身的凝聚力，从而提高企业的综合竞争实力。

（作者单位为西华大学管理学院）

参考文献

[1] 夏绪梅.论企业文化和战略对组织结构的辩证关系[J].商业时代，2013，11

（36）：133-134.

[2] 张凌，程洪彬.新经济与企业组织结构的变革[J].北方经贸，2014，11（02）：

企业组织结构论文范文第5篇

关键词：直线制近代企业1927年江南机器制造总局企业效率企业高层管理者企业组织结构企业生产管理指挥层次企业内部

官办企业

这里所谓官办企业，指官有(各级政府所有)独资企业，包括晚清的各种官办企业和民国时期的“国营”及“省营”企业。中国的近代企业是从十九世纪六十年代清政府中的部分洋务派官员兴办第一批新式军事工业开始出现的。这些军事工业大都以局、所命名，由政府投资兴办并委派行政官员负责管理。这些官办军事工业，其内部机构设置类似政府衙门，上下等级森严，权力高度集中统一。由于运行资金全部来自政府，缺乏成本约束，这些官办工业的目标仅仅是生产产品，而非盈利，因此严格说还不能算是真正意义上的近代企业，而是政府附属的生产机构。

进入二十世纪以后，早期的官办企业才逐渐从衙门色彩浓厚的政府生产机构转变成为在一定程度上追求利润并按照市场原则经营管理的近代化企业。随着经营方针的转变，官办企业的决策机制、高层管理者角色以及企业的内部组织结构等方面逐渐发生了变化，表现为：政府的行政控制减弱，企业的经营管理决策权从外部转移到内部；企业高层管理者从单纯代表政府意志的行政官员转变成为一定程度上根据市场原则行事的经理人；企业内部机构的设置和管理日益向职能化、专业化和制度化方向转变。

尽管出现以上变化，从总体上考察，官办企业在经营管理上仍具有很强的政府运作、集权和行政命令特征。官办企业的组织结构一般采行直线制，即紧密围绕产品生产，建立起从上到下，一级服从一级的垂直指挥管理机构。这种组织形式固然具有指挥统一、决策快速和执行高效的优点，但对最高决策者的个人素质亦要求较高。在直线制下，由于最高决策者不容挑战的独断地位，一旦出现决策失误，往往会给企业造成重大损失。由于官办企业的弱成本约束和最高决策者一般为政府官员而非精于企业经营管理的经理人，同时也由于官办企业的组织形式在许多方面模仿了政府行政机构的设置，这类企业通常参谋人员较多、指挥层次划分较细，机构臃肿。这一特点使企业的管理成本加大，从而抵消了其较高执行效率所带来的收益。

下面以洋务派官僚李鸿章在上海创办的“江南机器制造总局”(简称江南制造局)为具体案例，分别就其历史发展的几个主要阶段，剖析近代官办企业的组织结构演变。

1、官僚化管理阶段(1865—1905)

这一时期，江南制造局还不是真正意义上的近代企业，而只是政府官僚直接管理下的从事军工生产的机构或衙门。制造局的最高管理职位为政府(两江总督)委任的“总办”，另设帮办、提调各一人为其助手。总办之下，设置8个职能处、库[1]、13个分厂，各以“委员”主之。委员以下的职位，处(库)设“司事”，管理长夫、工头、小工等杂役人员；分厂设“正办”，下辖负责管理工人的“匠目”。这一时期的江南制造局，其组织结构具有如下特点：

第一，不完整的直线制管理体系。虽然早期的江南制造局实行了以总办为最高职位，下辖委员—司事、正办—匠目的直线制管理，但总办在当时只是政府委派的企业直接管理者，而非最高决策者。企业的最终决策权，实际是掌握在地方政府最高负责人两江总督手里。制造局的高层管理职位，无论总办还是委员，甚至包括司事一级，都是官场上的所谓“差使”，由政府委派行政官员担任，重要职位则由总督直接任命或过问。企业管理的重大事项，总督也往往直接插手并拥有最终决策权。显然，在这种情况下，作为地方政府最高负责人的总督，也构成为企业组织结构的一个层次，并且处在最高位置。企业的决策权不在内部而来自外部，地方政府的最高负责人也构成为企业管理的一个层次。这种开放式的组织结构，使得企业在管人和管事两个方面都没有足够的自，因而其内部的直线制管理，在权力上是不完整的。

第二，管理层次多。江南制造局的内部职位，从总办、委员、司事到匠目共分4级，然而加上最高决策者两江总督，就达到5级。从管理学的角度看，两江总督这一级完全是冗余的，不利于企业的独立经营和发展。在企业内部，由于重要职位的管理人员都是从政府行政官员中委派，而官员是有品级高下之分的，人事层级又要多于管理层级，这无疑增加了企业管理的复杂程度。

第三，职位设置不合理，管理幅度畸宽畸窄。根据现代管理实践，企业的上层管理幅度不宜过宽，一般在5—6个人左右为宜，否则易使最高决策者陷入具体事务不能自拔，无暇考虑企业的重大战略性问题。而在江南制造局，总办除以帮办、提调各一人为其助手外，直接面对8个处、库委员及13个分厂委员，即总办的管理幅度多达21人；如果加上没有实职的委员，那就更多。这样的管理幅度，显然过宽。然而另一方面，在中层，制造局的8个职能处、库共计有40多个委员[2]，司事一级除去在分厂任职的也是40多人，司事以下的长夫、工头、小工一级则为37人，各级人员的比例接近1:1:1。官多兵少，每个下级都要面对多个上级，这样的管理幅度又显然过窄了。直线制管理的基本原则是一个下级只面对一个上级，否则易导致多头管理、指挥不灵。江南制造局中层职位设置上过窄的管理幅度，使其日常工作中人事关系极为复杂，一方面是上级人浮于事，勾心斗角，互相倾轧，另一方面是下级人员面对多头管理，无所适从，有事议而不决，决而不行，效率低下。

第四，一线生产部门地位低下。清末江南制造局总共有“委员40余人、司事一百数十人”[3]。其中，委员一级绝大多数都在各处、库供差，到分厂去的主要是较低级的司事一级人员，反映出一线生产部门地位的低下。

2、企业化及职能制初步确立(1905—1927)

这一阶段的主要成果一方面是在经营体制上实现了企业化；另一方面在管理体制上推进了职能制，在本国的官僚机构自动让贤的前提下，把管理权委托给了以总稽查毛根为首的一班英国职能人员，管理人员和机构都大幅精简，大大提高了企业效率和效益。

1905年江南制造局局、坞分家，聘请英国人毛根出任总稽查一职，全权管理企业。毛根接手后，制造局的决策机制及管理组织结构，都发生了一些重要变化。

第一，企业自增大。这一时期，虽然制造局的名义最高负责人仍为政府委派的总办(所长)，但由于毛根的外国专家特殊身份，企业的经营管理大权实际掌握在总稽查手里，来自政府方面的行政干预已经减少。企业获得相对独立的地位，决策权从外部转移到内部，这对于企业发展，是有利的。

第二，经营管理向专业化、职能化演进。毛根担任总稽查后，在制造局推行专家治厂，机构设置照搬英商船厂，技术上由总工程师负责，行政上总稽查直接领导各职能课室和工厂，使企业的管理层级从原来的5个减少到3个，各层级的职位配置亦有所优化，冗员减少，提高了管理效率。

以上变化都是历史的进步，反映出制造局已经开始从原来单纯的政府生产机构转变成为有一定利润目标的自主经营、自主管理的近代化企业。但也应指出：毛根以外人总稽查身份独掌制造局大权而置企业最高负责人总办(所长)于虚位，这在体制上是不顺的，是一种制度的扭曲。此外，总稽查以经理人身份全权治厂，但却没有如同现代企业那样同时设置董事会、监事会对其权力进行限制和监督，从而使得企业人治色彩甚浓，职能部门专权、权力滥用的现象十分严重。制造局的管理体制在这一时期只是向职能化初步过渡，还不能算真正的直线职能制。

由于职能制的推行和管理机构的精简，1905—1927年是江南制造局效益最好、规模最大的一个时期。当然，这一时期企业的买办性质是十分严重的，但效益和效率确实有了很大提高。

3、基本确立直线职能制(1927—1937)

这一阶段的主要成果是，取消了前一阶段的双头制，把统一了经营管理权，把决策权从外国经理人手中收回到本国经理人和和本国专家手中，实现了直线制基础上的职能制。但缺点是管理层次增多，机构臃肿，人员大幅度扩张，组织结构的进步成果在很大程度上被落后的人事制度抵消了。

1927年以后，南京政府接管制造局，以留学归国人员马德骥担任所长。在新所长领导下，制造局的组织结构进一步改进，直线职能化的管理体制基本确立起来。首先是取消总稽查，结束中外双头管理，将企业的经营管理决策权集中到最高负责人所长手里，由所长直接领导各课室和车间，从而实现了真正的直线制指挥。其次是职能制的确立。经过调整，课室的设置更加科学和专业化，职责更加明确和制度化，并拥有在各自的职责范围内向产品线发出指令的权力。技术部门得到加强，专业人员占据了企业生产管理的中心地位。

当时的直线制指挥体系还不是完全彻底的，表现在工头制的继续存在。企业的用工权和一线工人管理由工头掌握而不是由企业管理者掌握，这在同时期的民营企业中也普遍存在，从根本上说是由当时中国落后的劳动力市场因素决定的。虽然企业曾企图收回工头的权力，以“点工制”代替“包工制”，但未能全面推开，仅在局部有所解决。

企业的组织结构设计也存在着一些缺点。首先是职能课室过多：原来只有4—5个，现增加到12个，再加上6个生产厂及其他一些附属机构，所长直接领导的下属总数多达23个，管理幅度显然太大。其次是各职能部门人员太多，总数达240多人，超过清末，难免产生人浮于事、官僚化及低效率问题。机构设置臃肿，人员过多，必然导致经营成本上升。据估计，这一时期各职能机构的费用开支，大约比原来增加1—2倍。

4、高耸的直线制与完善的职能制(1937—1945)

这一阶段的主要成果是，职能制进一步完善，企业效率提高。但消极作用很大，管理的层级变得更加高耸，对于职工的控制非常严酷。

在日本殖民化统治时期，制造局的管理体制基本上照搬日本三菱造船厂，表现为高耸的直线制。原来的所长—课室—车间3级管理，到这一时期，由于增设总务部、工务部及专门管理日本人的人事系，变为所长—部—课、工场—系—车间5级管理；车间以下，又再分大组、小组。在这种高耸的直线制下，组织层次加多，管理幅度变窄，每一个管理人员都只面对很少数的下级，如所长就不再直接面对各职能课室及工场主管，管理幅度减少到只有3人。这种改变，有利于上级对下级的管理和控制，在效率上是符合现代科学管理原则的。当然，在日本侵略者殖民统治下，这一体制所表现的压迫性、强制性特征也是明显的。

本时期企业各部门的分工更加科学化和具体化，参谋部门(直隶总务部的6个课)有所减少，职能部门有所加强，表明企业管理进一步向着以生产为中心的方向倾斜。

5、管理层级减少、机构再度膨胀(1945—1949)

这样阶段的主要成果是，管理层级减少，对职工的控制体现了更多人性化特点；但1927—1937年间存在的机构臃肿、人员冗杂的痼疾再度出现。

本时期制造局的管理组织为所长—处—课室—车间4级结构。这种设计，较之1927—1937时期，在所长和课室之间增加了处一级，减小了所长的管理幅度，有助于提高决策效能；在下级组织方面，由于去掉了日本统治时期课室与车间之间的系一级，恢复了战前课室直接面对车间的设计，管理层对一线车间的控制和压制多少有所松弛，也更加合乎效率原则。总起来看，这一时期的组织结构是在接续1927—1937年马德骥任所长时企业管理科学化、制度化基础上，吸收了日本统治时期企业组织改革的合理因素，摈弃了其殖民高压内容，从而使直线职能制有进一步的发展和完善。

不幸的是，这一时期企业的冗员大增。虽然课室设置与战前基本相同[4]，但行政管理人员的数量从200多人增至456人，多出一倍以上；增加的人员，又主要集中在材料课、警务室、厂场等非专业部门，绝大多数都是冗员。这是官办企业无法摆脱人事管理上人情关系、裙带关系锢疾的表现，对企业的效率影响极大。

参考文献：

[1]转自《江南造船厂厂史》第79页。

[2]各处、库的委员均不止一人，委员数最多的军火处多达22人。转自《江南造船厂厂史》第79页。

企业组织结构论文范文第6篇

日美制造业企业对外包的依赖程度截然不同，用股权结构差异引起高管风险偏好差异，进而决定企业是采取纵向一体化或外包模式的理论逻辑来解释日美在组织模式选择上的差异，为理解日美组织模式提供了一个新的理论视角。日本集中的股权结构，使高管决策时风险规避程度下降，从而较少采用一体化的组织方式，而更多采用外包的专业化分工方式来得到更多的利益。美国分散的股权结构下，高管决策时风险规避程度更高，从而较多采用一体化的组织方式规避风险。

关键词：股权结构；风险偏好；外包；纵向一体化

一、引言

日美制造业企业的纵向一体化程度截然不同，形成了鲜明对比。正如威廉森和克斯特等学者所关注的，美国的制造业公司向来倾向于利用高度的纵向一体化来应对专用性资产投资的风险；而日本制造业企业则广泛依赖外包合同来获取原材料等中间产品的供应，其外包程度要比美国高得多。

学界常用日美文化差异来解释日美制造业企业组织模式的差异。在他们看来，许多日本企业的管理实践似乎太特殊，以至于非用企业忠诚、工作伦理、个人利益服从集体利益的民族文化和精神才能解释。而把日美形成鲜明对比的股权结构模式与其截然不同的企业组织模式之间的关系理解为没有内在因果联系的巧合。本文并不否认文化的作用，诸如企业忠诚、工作伦理、个人利益服从集体利益的民族文化和精神可能大量存在于日本，可能有助于解释其制造业企业广泛采用分包体系获取零部件的做法。但是由于文化因素很难量化，用文化解释经济现象容易发生纯逻辑的推理问题。本文指出公司股权结构与企业组织模式之间的因果联系，用可以客观度量的股权结构来解释日美分包体系的差异，这更符合实证科学的精神。

日美股权结构模式与企业组织模式之间这种因果联系被学界忽略的主要原因是：一方面，公司治理理论关注公司股权结构对公司绩效及企业风险的影响，却往往忽视了股权结构对企业纵向边界影响的研究；另一方面，研究企业边界的交易成本理论也很少把股权结构作为影响企业纵向边界的一个因素。本文认为，公司股权结构与企业边界决定之间存在着一种因果联系，这种联系是通过决策者的风险偏好因素这个中间变量建立起来的。具体来说，日本以企业法人和银行持股为主、交叉持股比重高的高度集中的股权结构，提高了对公司高管的有效监督和激励，使高管目标与股东目标趋同，降低了风险规避度，决策时较少采用一体化的组织方式，而更多采用外包的专业化分工方式来实现更多的利益。美国高度分散的股权结构下，由于股东缺乏监督动力，致使高管目标与股东目标偏离，高管决策时更注重安全性而不是股东的经济利益，风险规避程度更高，从而较多采用一体化的组织方式规避风险。

二、股权结构对企业组织形式的影响机制分析

本文利用决策理论的研究范式来解释日美企业组织形式的差异。认为企业对自制与分包模式的选择既受决策环境因素的制约，也受决策者风险偏好因素的影响。由于理论的经验研究表明，做“自制”或“外包”决策的主体是公司高层管理者，因而本文的决策者指的是公司高管。具体来说，本文的基本分析框架是：公司股权结构的差异和变化将会引起高管风险偏好的差异和变化，而高管风险偏好的差异和变化又会影响企业的自制或分包选择，从而影响纵向边界的范围。

(一)股权结构差异对公司高管风险偏好的影响

公司治理理论一直关注着股权结构对公司高管风险偏好的影响问题。如根据Bede和Means等学者的观点，在公司控制权和所有权分离的股权结构下，职业经理和股东之间会产生直接的利益冲突及风险偏好的差异。股东追求公司价值最大化，而经理经营企业的目标不只包括个人财富最大化，还关注职位安全和声望。这种目标的差异使经理比股东更规避风险。青木昌彦也认为，“即使股东不考虑风险，管理者的职业生涯和收入却是与企业经营业绩密切相关的，他在制定决策时会更注重安全性。”

根据公司治理理论的观点，问题最严重的股权结构是股权集中度很低且高管完全不持股的极端状况。因为一方面股权集中度很低，每个股东都把自己的资金分散投资于很多公司，这就容易产生股东之间的搭便车问题，而缺乏对某单个公司高管的监督动力。另一方面，高管完全不持股，领取固定工资的话，追求的必然只是自己的职位安全，而不会为股东追求公司价值最大化的考虑而承担任何可能影响到职位安全的风险行为，哪怕只需承担极小的风险就可能换取巨大的收益。这种股权结构在现实中是不能在竞争中生存的，本文以其为分析的基准类别主要是为了理论分析的方便。

公司治理理论认为要解决问题就要改善公司股权结构，基本思路有两条：一是强调通过提高股权集中度加强对经理监控的办法。其理由是既然在股权相对分散的情况下，股东出于“理性的无知”而采取“搭便车”行为，那么依照这样的逻辑，提高大股东的持股比例，使股权相对集中，就可以提高股东的监控动力，降低经理的经营行为对股东目标的偏离。二是提高经理持股比重，赋予其股东身份来使职业经理和股东的目标一致，降低经理的风险规避行为。当然，采用终身雇佣制之类方法提供职位安全，免除高管的职位安全考虑，同样能使职业经理和股东的目标一致，降低经理的风险规避行为。此思路主要关注激励机制的作用。

股权结构对高管风险偏好的影响可概括为：股权集中度、银行持股或交叉持股比重越高的公司，管理者越难以偏离股东的目标，风险规避程度就越低；管理层持股比例越高或受终身雇佣制的保护，其风险规避程度也越低。相反，股权集中度越低或管理层职位越缺乏保障，管理层风险规避程度就越高。

(二)高层管理层风险偏好的差异对企业组织形式的影响

管理层风险偏好的差异会对企业纵向边界产生怎样的影响呢?为了更好地说明引入决策者风险偏好差异因素后对企业有效边界的影响，我们把它与风险中性假设下企业有效边界决定理论作一对比。

在科斯提出的企业有效边界位于市场组织交易的边际成本等于企业内部组织交易的边际成本之处的假说基础上。威廉姆森在风险中性的假设下，认为资产专用性、交易频率及不确定性是决定采用何种组织模式来组织交易时所需考虑的主要因素。他在这三个因素中又着重强调资产专用性对市场交易成本和企业治理成本的不对称影响，从而影响企业有效边界的位置。如下图所示，用表示资产专用性的程度，c表示企业内部治理成本或市场交易成本的大小，表示企业内部治理成本减去市场交易成本之差。则资产专用性企业边界的影响可由向下倾斜的Gm曲线来说明。当资产专用性为0时，由于采用市场来治理能得到高能激励的好处又不存在机会主义风险的困扰，而采用企业治理则只会徒增官僚成本，因此此时AG>0，企业应选择外购。但是，随着资产专用性提高，会下降。这是因为，虽然资产专用性提高会使得企业治理成本和市场交易成本都上升，但威廉姆森(1991)认为，后者上升得更快，最终赶上了企业治理成本，即AG=0。此时，无论企业是决定自制还是购买都一样有效率，这就是纵向一体化的边界点。资产专用性大于此临界值，选择自制；小于临界值，则外购。

上述推理是建立在决策者的风险中性这一同质性假设基础上的，只要资产专用性程度相同，任何决策者都会作出同样的组织模式选择。但是，按照决策理论的分析框架，无论是市场交易成本还是企业治理成本的高低，都跟决策者的风险偏好有关，因此AG可进一步细分为AG、AG和AG三种与决策者风险偏好相关的成本曲线(ra、m和rs分别表示风险规避、风险中性以及风险爱好)。图中AGm、AG。和AG与横坐标轴的交点k…kk点，即为具有不同风险偏好的决策者决定的企业纵向边界点。

在面临同等资产专用性程度时，若决策者为风险规避者，则他会给市场治理受到机会主义行为攻击造成的损失赋予更大的权重，因此他所估计的市场治理成本高于风险中性者，更可能采用企业来组织交易而不是通过市场。如当资产专用性处于(k，k)区间时，由于其位于风险规避者的企业纵向边界点右边，风险规避者会选择自制；但它仍位于风险中性者的企业纵向边界点左边，因此风险中性的高管会选择外购。相反，一个风险爱好者面临更高的资产专用性程度时才可能采用企业来组织交易(k>k)。

根据上述理论分析可知，股权结构高度集中的公司倾向于分包，而股权结构高度分散的公司则更倾向于一体化。本文的思路为理解日美股权结构与其组织模式之间的因果联系提供了一个新的理论视角。日本以股权高度集中、法人及交叉持股比重高为主要特征的股权结构增强了股东对高管的监督动力和能力，使高管难以偏离股东目标，风险规避度下降，从而在面临同样高的资产专用性时，较少采用一体化的组织方式，而更多采用外包的专业化分工方式来得到更多的利益。而美国高度分散的股权结构下，由于分散的股东缺乏监督动力，而使高管决策时风险规避程度更高，从而较多采用一体化的组织方式规避风险。

(三)日美不同股权结构模式决定企业不同组织模式

1．日本股权结构特征与分包模式

(1)股权高度集中对分包选择的影响

从股权结构及其相关特征的角度出发，公司治理体制分为以美国为主要代表的盎格鲁撒克森(Anglo—Saxon)治理体制和以日本为主要代表的治理体制。美国治理体制的最明显特征是股权分散，而日本等国的公司总的看来是股权集中，两种体制下公司股权集中度差异很大。如表所示。

从表可知，日本企业的股权集中度平均水平为33.1％，明显高于美国。尽管近十几年以来，日本和美国相互借鉴了对方公司治理的经验和做法，但总的说来，日本的公司股权集中度仍然较高，交叉持股、主银行制度等的影响仍然存在。美国公司的股权集中度则仍然较低。

而在高度集中的股权结构下，一方面，大股东参与有效监管后带来的财富增量，往往高过监督成本，因而具有足够的动力去收集信息并积极地监督管理层，从而克服了股权高度分散情况下的“搭便车”问题；此外，大股东在某些情况下直接参与经营管理，从而解决了外部股东和内部管理层之间的“信息不对称”问题。因此控股股东既有动机去追求公司价值最大化，又有能力对企业管理层进行足够的监督，使高管目标难以偏离股东目标，从而使高管风险规避度下降，在面临同样高的资产专用性时，较少采用一体化的组织方式来规避风险，而是更多采用非一体化的专业化分工来得到更多的利益。

(2)法人持股为主与分包选择

日本公司中法人持股比率高，个人持股比率低。虽然从20世纪8、90年代开始这种格局有所变化，但到2003年时，金融机构和证券公司及产业公司合计的法人持股比重仍高达71.5％。由于法人股东主要是以获取公司支配权为主要目的，因而往往与被持股企业之间建立了长期稳定和相互依赖的交易关系，这会增强股权结构的稳定性。稳定股东比例虽然也从20世纪8、90年代开始下降，到2003年，日本企业的稳定股东比例仍高达27.1％。根据调查研究，日本的这种法人相互持股结构仍将持续，日本劳动政策研究机构2005年的调查显示，66.4％的公司在未来5年内将继续保持稳定股东的持股比例。而稳定股东与公司高管之间这种长期稳定和相互依赖的交易关系，使股东监督高管更容易，从而使高管难以与股东目标偏离，高管决策时更多地选择外包来获取专业化分工的利益。

另外，日本法人股东在股份公司的股权结构中占绝对优势，也防止了因股份分散化而被人恶意收购的状况，更大程度上免除了高管的职位安全考虑，也会降低其风险规避倾向，使高管更倾向于选择外包方式组织交易。

(3)银行持股与分包选择

日本的法人持股主要包括企业法人和银行，而其银行持股比重与美国形成了鲜明的对比，2003年，日本上市公司中商业银行和信托银行持股比重合计高达29.1％。

在银行持股为主的公司中，银行通常既是公司间接融资的主要提供者，又是公司股份的主要持有者，这样银行就有很强的激励去监督经营者，同时银行也拥有公司经营状况的充分信息，因而银行也有能力治理企业。在既有监督动力又有监督能力的银行监督下，高管风险偏好与股东偏好越趋同。正如Aokieta1．(1994)等学者的分析，日本高银行持股降低了成本并使股东可以比在美国更有效地监督经理们。因此，日本公司高管风险规避程度普遍较低，他们在面临同样资产专用性时，采用外购的倾向更大，这也是日本人依赖分包合同的程度要比美国大得多的原因之一。

(4)交叉持股对分包选择的影响

交叉持股是日本企业中非常普遍的一种独特的企业股权结构。而在美国，即使有企业之间的相互持股，也只是单向持股。

日本企业交叉持股的股权结构促进分包选择的途径是多方面的。一是通过为相互持股股东提供更多信息、降低监督成本，从而促进分包。Kaplan和Minton等学者认为，日本企业的交叉持股制度使得内幕信息通过相互持股网络和直接交易，在经理与相互持股股东之间分享，使日本企业的监督更容易。这样就提高了股东对高管的监管力度，使高管难以偏离股东目标，从而更多地选择外包来获取专用化分工的利益。二是通过提高对经理的激励，促进分包。Sheard等学者认为，日本企业的交叉持股制度提高了经理对于企业利润分享的参与程度，而且通过将经理的薪酬与企业业绩相联系，提高了对经理的激励。这样就会使高管的风险偏好与股东趋于一致，从而更多地选择外包来获取专用化分工的利益。三是由于法人相互持股使相互避免风险成为可能，当一个公司业绩不良或经营遇到困难时，常常会得到其他持股公司的救助，从而提高了抗风险能力。这样就降低了高管职位安全的考虑，降低了高管风险规避度，决策时更多地选择外包。

(5)高管持股和终身雇佣制对分包的影响

与美国不同，日本企业的劳动用工制度以终身雇佣、年功序列制为特点，终身雇佣的承诺在很大程度上免除了公司高管的职位安全考虑，从而降低高管风险规避度，使高管决策时更多地选择分包。但另一方面，日本企业高管人员持股比重却明显低于美国，比美国低1／4至1／2。这又不利于分包。日本高管的低经济激励高职位安全的制度特征对分包的最终影响取决于这两种力量的对比。从当代日本企业广泛的分包实践来判断，日本的高管激励机制以低薪成功地实现了对经理人员的有效激励。

2．美国股权结构特征与纵向一体化模式

(1)美国高度分散的股权结构与纵向一体化选择

美国公司的股权结构极为分散，往往一家公司有数以百万计的股东，但是单个股东持股的数量却非常有限，所持股份占公司总股本的比重很低，公司最大股东的持股比重也很少超过5％。虽然机构投资者总体持股比例很大，投资规模也相当大，但是单个机构投资者在某个公司的持股比例也都不高，仅仅占单个公司总持股的1％左右，因而公司股权的分散程度是很高的，从非金融公司前五大股东持股比例来看，美国公司的股权集中度明显低于日本，呈现较为分散的股权结构。

美国公司这种极为分散的股权结构使个人小股东具有较强的“搭便车”心理，缺乏动力也没有能力参与公司的监督，导致公司内部监控和约束机制乏力，高管目标与股东偏离，而更规避风险，从而给市场治理受到机会主义行为攻击造成的损失赋予更大的权重，因此他所估计的市场治理成本高于风险中性者，更可能采用企业自制而不是通过外包等市场方式来组织交易。

(2)个人和机构持股为主

美国公司以高度发达的个人和机构持股为主，到2001年第3季度末，个人和非盈利组织持股占49％，机构投资者(包括养老、保险基金和共同基金)占46.7％。美国个人由于受财力限制，其持股比重未能达到控股的程度。而机构投资者为了分散投资风险，大多将投资分散到多个公司，使得他们在单个公司中也只是一个小股东，依靠某一机构投资者也不足以对公司经营产生影响。由此决定了机构投资者具有小股东的行为特征。因此，总的来看，个人投资者和机构投资者都是“消极股东”，他们对公司高管经营行为的约束不是来自于直接监管，而主要是通过证券市场的“用脚投票”方式的间接约束。

虽然，从极端意义上说，公司控制权市场可以替代对高管的内部监督机制而起到同样的约束作用。个人股东和机构投资者可以通过买卖股票对公司的经营状况作出反应，并对问题严重的公司的高管实施惩罚，但是，这种极端的结果通常要经过漫长的时间才能表现出来。因而，正如Jensen指出的，市场竞争充其量只是为了有效治理公司而采用的一个迟钝的手段。

该类公司常常表现出经营行为的短期化倾向，很少投资于高风险的新技术新产品的研发项目。这种风险规避型的行为表现，是由于个人和机构投资者对公司高管监督约束乏力，致使高管风险规避度上升之故。这类公司的高管在做自制或购买决策时更倾向于用纵向一体化方式来规避风险。

(3)职位缺乏安全保障与企业纵向一体化

美国公司拥有发达的外部控制权市场，股权结构的分散化和流动性降低了公司并购和接管的成本。如果公司经营不善、效益低下，必然导致股票价格的不断跌落，由此使公司面临外部接管的压力。对管理层来说，外部接管意味着他们将失去工作，失去高工资以及与职位有关的种种特权。

缺乏日本式终身雇佣制提供职位安全保障，美国公司经理决策时更倾向于规避风险。学者往往以美国公司研发投入低作为个人和机构股东目光短浅的证据。本文认为，美国公司这种规避风险型项目的行为表现正是由于美国高管缺乏职位安全保障，从而风险规避度更高之故。也正因为如此，美国公司高管在面临同等资产专用性程度时，更多地采用企业纵向一体化而不是通过外包方式来组织交易。

(4)高管高股权激励对纵向一体化选择的影响

美国分散的股权结构使分散的小股东缺乏监督的动力，为了使成本最小化，消除股东与经营者之间的利益冲突，增强管理层激励，美国公司普遍对高管实行股票期权制度，强化管理者的股东身份，将高管的利益和股东利益结合起来，从而激励他们以公司的利益为追求目标。例如，在美国最大的1000家公司中，经理人员总报酬的1／3左右是股票期权收益。

可见，与日本企业对高管实施高职位安全低股权激励的制度安排相反，在美国，公司高管享受不到职位安全的保障，公司对高管实施的是高股权激励制度。美国企业高管人员持股比重明显高于日本，这种高管持股激励会通过强化其股东身份，而鼓励其更多采用外包方式。美国公司高管这种低职位安全高经济激励的组合对纵向一体化的总效应取决于两种力量的对比。只有当高管持股比重高过临界值时，经济激励的作用超过了职位安全的考虑，高管才会选择分包；当高管持股比重低于临界值时，职位安全的考虑超过了经济激励的作用，高管会选择一体化。从日美的高管激励制度与分包选择的对比来判断，美国的经理持股比重还未达到临界值的要求，若想在避免终身雇佣制弊端的同时激励经理以股东利益为目标，则仍须进一步提高高管持股比重，加大经济激励的力度。

企业组织结构论文范文第7篇

关键词:企业组织结构调整探讨

组织结构是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争能力，关系到企业的生存与发展。企业组织结构是指为实现其经营战略目标而确定的内部权力、责任、控制和协调关系形式，它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及企业内部的决策和控制系统。

一、煤炭企业组织结构的现状与问题

煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。

煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。

因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。

二、煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则

2.1目标统一性原则

指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。

2.2统一指挥原则

通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。

2.3责权利相结合原则

要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。

2.4集权分权原则

涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。

2.5控制幅度原则

管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。

2.6财务与结果控制原则

煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。

三、煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型

当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。

3.1事业部制的特点

3.1.1优点

(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。

(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。

(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。

(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。

(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。

3.1.2缺点

(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。

(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。

(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。

(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。:

3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题

事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。

(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。

(2)要顺利运行事业部制度，煤炭企业集团总部必须要有非常强的战略规划、营销、财务以及人力资源管理能力。事业部是利润单位，其经营的重点和核心是短期的利润，如果总部不能通过严谨的甜略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和强有力的重要人事任免能力，就不能保证事业部按照企业的战略方向发展，事业部管理就会失控。

企业组织结构论文范文第8篇

关键词：企业；组织结构；职能制；业务流程再造

组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。

一、职能制组织结构存在的问题

现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：

分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。

分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。

缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。

信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。

不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。

二、职能制组织结构再造的主要措施

坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。

充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。

以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。

三、职能制组织结构的发展趋势

扁平化趋势。企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织通常是在直线结构基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系。尤其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态，这一点也是传统企业最显著的特征之一。而组织结构扁平化强调的则是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。

企业组织结构论文范文第9篇

关键词：企业；组织结构；职能制；业务流程再造

组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。

一、职能制组织结构存在的问题

现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：

分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。

分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。

缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。

信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。

不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。

二、职能制组织结构再造的主要措施

坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。

充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。

以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。

三、职能制组织结构的发展趋势

扁平化趋势。企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织通常是在直线结构基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系。尤其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态，这一点也是传统企业最显著的特征之一。而组织结构扁平化强调的则是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。

企业组织结构论文范文第10篇

论文摘要：早期有关中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角来分析中国特有的传统文化价值观．而最近基于组织结构理论视角的研究则更详细地讨论中国企业文化类型，并比较不同所有权结构企业的文化差异以及中西方企业文化实践的异同，这是企业文化研究的新方向。本文在阐述组织结构理论的基础上，比较分析两篇经典的研究文献，并指出该视角研究的启示意义。

一、引言

从20世纪80年代开始，西方有关企业文化的研究不断增加，，一般认为，20世纪60、70年代日本企业迅速崛起推动了企业文化研究的发展。基于质量、可靠性、价值观和服务的企业文化，为日本企业的成功构建了竞争优势“。企业文化具有内部整合和外部适应两大职能，同时强调内部整合和外部适应价值观的企业将获得最佳的企业绩效和员工态度(Schein，1992)。

对于中国企业而言，企业文化具有特殊的意义。一方面，在经济转型阶段，中国企业所面临的市场竞争压力日趋激烈，如何通过企业文化构建企业核心竞争力，进而获取市场竞争优势，是企业实现可持续发展的～个重要问题。另一方面，中国企业与西方企业所处的社会背景不同，企业内部结构也存在一定差异，如何理解、有效运用源于西方的企业文化方法对中国企业也存在极大挑战，，近年来，与中国企业文化有关的西方研究文献不断增加，早期对中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角，分析中国特有的传统文化价值观，例如，关系、面子和社会和谐。最近的研究则基于组织结构理论的视角更详细地讨论了中国企业文化结构类型，不同所有权结构企业文化差异，并比较了西方和中国企业文化实践之间的异同。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化的各个维度不是孤立存在的，企业文化是不同价值观的组合，不同价值观之间相互联系、相互作用，并最终导致了企业结果。基于企业结构理论视角的中国企业文化研究代表了中国企业文化研究的新方向，因此，有必要对相关研究成果进行评述，以为国内学者研究和企业实践提供有益借鉴。

二、企业文化涵义和组织结构理论

基于文化维度的企业文化文献试图将企业文化归纳为不同的维度，并假定每一个维度是独立、附加地影响企业结果。Hofstede、Child以及Biggart＆Hamilton等人的研究都讨论了中国企业文化的维度．例如关系、面子和社会和谐。但是这种研究范式对于文化维度、企业文化以及企业结果三者之间的关系缺乏足够的解释。具体来说，对于文化维度将以何种形式组合构成企业文化、文化维度将如何影响企业结果等问题缺乏进一步讨论．进而无法将文化维度与企业结果直接联系。实际上，企业是一个整体，对于任何企业要素的理解都应该在企业整体框架下进行。企业文化的不同维度之间存在相互联系和相互作用，企业文化维度组合形式的不同将使得企业呈现出不同的整体文化特征。虽然基于文化维度的企业文化研究分析并归纳出诸多企业文化维度，但是由于此类研究范式缺乏对企业的整体性认识，因此，在对于企业问题的深入分析上尚缺乏足够的解释能力。

基于组织结构理论的研究范式则采取了一种整体的观点，强调造成企业结果的多个原因之间的同时性和交互作用⑧。为了进一步理解基于组织结构理论视角的企业文化研究，有必要对企业文化的涵义和组织结构理论进行简要阐述。

1企业文化涵义

Schein认为企业文化就是某一特定的人群，在学会如何应对外部适应和内部整合中遇到问题时，所发明、发现或发展出的一套基本假设的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而它被当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。外部适应关注对外部支持者和环境关系的积极反应，内部整合关注建立一个共同的愿景、在员工和业务单元之间分享价值观，以及发展企业的特征，这些条件将促使员工对企业做出更高的承诺．做出承诺的员工进而将通过特殊表现对企业绩效作贡献。因此企业文化的日的在于创造和维持一个支持企业战略方向的“强”的企业文化，为“其成员提供可能方向”3V以获得“创造竞争优势的能力”。

2．组织结构理论

组织结构理论认为，社会进程和产出受到多维度、多样性的复合集合的影响，而非单个维度的孤立影响，因此，应该采取系统和整体的研究方法开展组织研究。结构化研究视角的基本假设是，不同的组织特征组合形成了不同的组织特征模式进而导致不同的组织结果，对于组织现象的理解应该强调识别组织差异以及组织内部的一致性集合而不是寻找组织间的联系∞。结构化研究的基本方法是基于类型法(Lypology)和分类法(tax"nomy)对组织进行分类研究，关注包括多个自变量的结构模式将如何影响因变量，而非单个自变量与因变量的关系。Weber的权力论是较早体现结构化思想的研究之一。在他看来，社会权力可以分为三种，包括传统、理性／法律和超凡的权力，每一种权力都对应着一个适当的行政结构．采用Meta分析方法对40篇有关结构——绩效的文献进行研究发现，组织结构与组织绩效部分相关。结构化的组织研究方法，已被广泛应用于组织研究领域，而且无论在概念层次还是在实证层次上都增强了组织研究的科学性。

基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业的整体文化价值观结构，不同类型企业的企业文化有所差异，而且不同类型的企业文化对企业绩效产生不同影响。现有实证研究一致地证明了企业文化类型与企业结果（包括企业绩效和员工态度）之间的密切联系，将企业文化分为四种类型，即团队型文化、活力型文化、层级型文化和市场型文化，其研究发现，企业文化类型能够较好地解释企业绩效@。

三、基于组织结构理论研究的个案分析

Sackmann认为，研究企业文化的方法基本上遵循两种模式，一种是以“局外人”立场进行调查、然后加以演绎的模式：另一种以“局内人”立场进行调查、然后加以归纳的模式@。两种模式的差异在于对文化在企业中的预设不同。从外部进行调查，基础是实证主义，收集数据，意图建立普遍的法则。在这种研究中，文化被当作几个可控的组织变量之一来看待；相反，从内部的研究，强调所获知识的情境特殊性和形势的重要性，不能总结情境之外的知识，致力于对文化的完整认识。对中国企业文化的研究也可以分为这两种模式。在现有的中国企业文化研究中，Tusietal．和Cooke分别基于局外人和局内人的立场，基于结构化方法研究了巾困企业文化，是两个经典的样本。

1．Tsui的研究：局外人的视角

Tusietal．基于对中国不同地区的MBA、EMBA学员的问卷调查，通过三项研究分析了中国不同所有权结构企业中企业文化的维度、类型以及企业文化与企业绩效、员工态度之间的关系．，基于Schein有关企业文化的内部整合和外部适应功能的定义，Tsuietal．将企业文化分为与内部整合有关的文化以及与外部适应有关的文化，并在此基础上对企业文化维度进行进一步细分和精简。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业和私有企业中都存在七个企业文化维度。其中，与内部整合有关的企业文化维度有四个，包括员工发展、和谐、领导力和员工贡献。与外部适应有关的企业文化维度有三种，包括顾客导向、结果导向以及创新。

在此基础上，TsuieIal．进一步研究了企业文化与企业绩效的关系，并将五个企业文化维度归纳为四类企业文化，即高整合型文化、市场导向型文化、适度整合型文化以及层级型文化。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业以及私有企业中普遍存在这四类企业文化，但是这四种类型的企业文化在上述三类企业中的分布是不均的。外商投资／管理企业以及私有企业的企业文化多属于高整合文化，同时强调内部整合和外部适应价值观。而相对其它两类企业，国有企业的企业文化多属于层级型企业文化，既不强调内部整合价值观，也不强调外部适应价值观。而且，国有企业没有一个系统的企业文化类型模式，在被调查的国有企业中，四种类型的企业文化分布较为均衡。此外，随着文化整合水平的提高，被调查者感知的企业绩效相应提高。研究暗示，相对于所有权类型，企业文化类型对企业绩效的预测更显著。同时．Tsui，etal．发现，相对于所有权类型，企业文化类型与管理者态度更相关。在具有高整合型文化和适度整合型文化中，企业工作的管理者表现出了最高水平的组织支持，组织承诺以及最低水平的离职倾向。而相对于其它三类企业文化，属于具有层级型文化企业的管理者在组织支持、组织承诺和离职倾向上表现最差。

2．Cooke的研究：局内人的视角

Cooke基于对中国学术和实践类期刊上发表的有关企业文化的案例研究，归纳了中国企业的企业文化维度，并分析不同所有权类型企业的企业文化特征，同时对中国传统文化价值观和西方管理方法对中国企业文化的影响进行了讨论。Cooke通过案例研究发现，中国企业的企业文化存在六个维度，即员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业程序、规则以及员工发展，在此基础上，Cooke研究了不同所有权结构企业的企业文化活动。研究发现，在特大型国有企业中，企业文化本质上是一种对20世纪50、60年代传统企业价值观的重温和扩展。同时，此类企业内部存在党委和行政两套管理体系，而且前者对企业的政治思想教育和道德教育发挥了重要作用。此外，外部制度环境约束也对国有企业文化管理存在显著影响。在跨国公司、合资公司和高技术企业中，企业的经理人接受了更多的西方教育，而且他们没有国有企业的包袱和国有企业发展路径的约束，因此，企业的经理人更倾向于使用西方的管理技术和方法。在此类企业中，更关注生产率促进和公司程序等企业文化活动。Cooke将民营企业分为乡镇企业和私有化的国有企业，在此类企业中，有些企业的企业文化活动接近于国有企业，有些企业的企业文化接近于合资企业，例如，私有化的国有企业的企业文化明显带有国有企业的痕迹。此外．Cooke的研究表明，中国传统文化（例如儒家思想和家长制）以及社会主义价值观对中国企业文化活动存在显著影响中国企业更大程度上将企业文化视为关系管理，企业文化活动是关系驱动的，既强调内部与与员工的关系，也强调外部与社会的关系。相反，外国企业更关注绩效促进活动，例如生产率提高、企业程序与规则。同时，西方管理方法、技术对中周企业的影响日益增强．

3．两种不同研究视角的比较

Tsuial．和CoOke分别基于“局外人”和“局内人”视角对于中国企业文化的研究是现有中国企业文化研究的经典文献，对这两篇文献的深入分析可以较为全面地认识中国企业文化的现状。而且由于研究方法的差异，这两项研究的结论也略有不同。

一是研究方法。按照Sackmann对于企业文化研究方法的分类，Tsuietal．对中国企业文化的研究采取了基于“局外人”立场对中国企业经理人进行问卷调查．通过数据分析取得结论的方法。这种方法基于两方理论的假设和逻辑对中国问题进行研究，是一种“由外到内”的研究方法。例如．Tsuietal．对企业文化的分类就参照了Schein有关企业文化的定义；而Cooke对于中国企业文化的研究则是基于对现有在中国出版的期刊上有关企业文化的案例进行内容分析。通过内容分析，Cooke提出了中国企业文化的六个维度，以及企业文化在不同所有权结构企业里的差异。这种基于“局内人”立场进行分析的方法更接近于一种“由内到外”的研究方法。“由内到外”的方法强调了中国的具体情景。研究方法的不同必然会影响研究结果，但是，正是通过不同的研究方法，才能得到有关中国企业文化的真实情景。

二足研究内容。Tsuietal．和Cooke都分析了中国企业文化的维度以及企业文化在不同所有权结构企业中的差异，在企业文化维度的分析方面．Tsuieta1认为，中国企业文化包括和谐和员工导向、顾客导向、系统管理控制、创新和结果导向（社会责任）五个维度：Cooke认为中国企业文化包括员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业外部关系／形象促进、企业程序和规则、员工发展六个维度。尽管两项研究对中国企业文化维度的分类略有不同，但是这两种分类实际上存在对应关系。例如，和谐和员工导向与员工福利、员工娱乐以及员工发展（员工意见/建议计划）维度存在对应，顾客关注、创新维度与生产率促进维度存在对应，系统管理和控制维度与企业程序和规则维度存在对应，社会责任维度与企业外部关系／形象提高维度存在对应。

在不同所有权结构企业的企业文化分析方面，两项研究都认为，不同所有权结构企业的企业文化存在差异。但是，Tsuieta1．认为，外商投资企业和私有企业的企业文化同时强调内部整合和外部适应的价值观，具有整合文化的企业伴随着更高水平的感知企业绩效和员工态度，是企业文化类型而不是所有权结构类型决定了企业绩效和员工态度。这暗示，相对于社会文化，企业文化对于企业的影响更大。而Cooke认为，中国企业文化主要关注内部整合，虽然企业文化中存在一些外部导向活动，但是这些活动很大程度上是表面性的（例如，形象建设），企业文化更接近于一种发展与员工和外部社区关系的关系管理活动，企业文化对企业绩效的影响程度有限。同时，中国传统文化和社会主义价值观对中国企业文化存在重要影响。总体来看，两项研究并没有对有效的中国企业文化模式达成一致。

同时．Tsuieta1．和Cooke还从不同的视角提出了各自未来的研究内容。Tsuietal．指出其研究使用的经理人对企业文化的主观描述以及相应的共同方法偏差和归因偏差，可能会降低对于企业文化以及企业文化感知的企业绩效与员工态度三者关系理解的准确性，而且现有研究难以排除企业绩效、员工态度与企业文化类型之间的逆向因果关系，冈此，纵向研究以及基于客观资料的研究（例如分析企业中的故事、惯例、口号等）将是今后中国企业文化的研究方向。Cooke认为其研究所分析的企业文化活动主要集中在20世纪90年代中期至21世纪初，分析的企业也主要集中在国有企业或者私有化的国有企业，缺少对外资企业和真正私有化企业的分析，而后者与前者存在显著不同，其对中国管理活动的影响也日益深远，值得进一步研究。此外．Cooke的研究主要使用了二手数据．缺乏对企业员工的直接调查，这样难以获知员工对企业所实施的企业文化活动的真实感受和反应，因此未来的研究应该直接调查企业文化活动对员工的影响，以及员工的感知和反应。

虽然Tsuietal．和Cooke基于各自的研究提出了相应的未来研究展望，但是两篇文献都暗示需要对中国企业文化进行更细致、更长期的观察和分析，特别是应该从企业员工处寻找问题的答案。

四、结论与启示

目前，企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化，不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。现有对于中国企业文化的研究表明，虽然不同所有权结构企业存在一些共同的维度，例如关注员工、重视外部关系构建以及逐渐强调创新、控制等，但是，不同所有权结构企业的企业文化类型仍然存在差异，而企业文化类型差异会进一步导致企业绩效和员工承诺的差异。基于组织结构理论的企业文化研究具有如下启示意义。超级秘书网

首先，在理论研究方面，未来的中国企业文化研究应进一步识别、提炼中国企业文化的构成维度，并仔细识别其不同的组合形式。企业文化包含多个维度，不同维度之间存在相互联系和相互作用，由于文化维度组合形式的不同．企业呈现出不同的整体文化特征。现有中国企业文化研究已经归纳、总结了一些中国企业文化维度和文化类型，但是相对于理解中国企业文化这一复杂现象而言，仍显不足。今后在此领域还需要深入研究，以识别、总结更多的文化构成维度。只有更深入地理解这些文化构成维度及其不同的组合形式，才能更清楚地认识中国企业文化。而且未来的研究应着眼于企业员工，基于对企业员工的深入调查，分析企业文化的形成及其效果。

企业组织结构论文范文第11篇

企业能力的动态调整是极具挑战性的战略任务，如果缺乏富有柔性、活力的组织，企业也很难培育和利用动态能力。因为动态能力的形成需要组织多层级行为人的共同努力，而这些行为人的行为、意识是在特定的组织情境下发生的。这些特质的情境因素对组织成员的行为兼具制约性与使动性作用。

因此，为了揭开企业动态能力形成的内在机理，本文将以组织情境作为自变量，企业动态能力作为因变量来探索影响企业动态能力形成的前因。

二、 影响动态能力形成的组织情境因素

1. 组织情境的内涵。“情境”一词意指事物的背景、情形、环境等。而从组织的角度来看，组织情境被定义为塑造组织成员行为的制度、习俗和价值观等。当然组织情境是多个复杂元素的集合，它包罗万象并且很难用个别的子集囊括其所有特性。但为了研究的需要，一些学者对其进行了抽象和简化。简单来说，组织情境是组织结构、文化和氛围等相关概念的组合（Gibson & Birkinshaw，2004）。其中组织结构涉及到组织层级、管理机制的建立，如层次结构、奖励或绩效考核系统等；文化则是指组织成员的基本信念体系和价值观，能够为组织管理系统提供服务基础；而氛围则是指可能影响组织成员个体行为和态度的组织刺激或组织特征等。但由于不同的研究目的和研究对象，学者们对组织情境的理解有所差异（如表1所示）。

以市场导向为研究对象时，Jaworski和Kohli（1993）指出影响企业市场导向行为的组织情境因素主要包括高层管理者的重视、部门间的冲突管理、部门间的连通性以及组织结构等。在此基础上，Slater和Narver（2000）更加明确的提出了影响组织学习、能力演化的组织情境因素是组织文化和组织氛围。而在组织二元性的研究中，Raisch和Birkinshaw（2008）指出影响组织二元性（包括组织学习、组织创新、组织适应、组织战略管理等）的组织情境因素包括组织的结构、背景和管理者的领导力。市场导向是企业的一种文化、氛围或者行为导向，而组织二元性则更侧重组织能力、组织资源的配置和权衡，和企业动态能力都属于"能力"范畴。而关于组织二元性前因的研究也为企业动态能力的研究指出了方向，但是目前关于组织情境因素与企业动态能力形成的相关研究还比较缺乏。

2. 影响动态能力形成的组织情境因素分析。企业管理实践中所体现的组织情境是十分复杂的。广义来讲，企业规模、公司所有制、公司组织结构、企业文化、企业战略目标、组织资源等都属于组织情境的范畴，但并非所有的组织情境特征要素都对企业动态能力的形成具有明显的影响作用。在动态能力前因的研究中Prieto（2009）等提出了组织的自治性、绩效管理、信任和支持对企业动态能力作用的理论框架，通过实证检验的结果发现，自治性和支持对企业动态能力具有显著的积极影响，但绩效管理则具有负面效应，并且信任对动态能力的影响也并不显著。同样Fang和Zou（2009）也发现在国际合资企业市场动态能力的形成中，合资双方共同的目标愿景和学习文化与合资企业的动态能力形成并没有显著的作用关系，而部门化和形式化的组织结构则不然。

当然由于样本数据和理论范式的不同，不同学者的实证结果也有所差异。我国学者李大元（2008）的研究结论指出，有机结构、资源冗余、创新和学习的组织文化对企业的动态能力具有显著的作用关系。Danneels（2008）的研究也发现对现有投资的撤回意愿、建设性冲突、资源冗余、风险承担精神、环境监测等对企业的二阶能力（包括市场二阶能力和研发二阶能力）都具有显著的相互关系。

综上可见，组织情境特征要素对企业动态能力、惯例变革、企业二阶能力的作用关系正在受到研究者的关注。结合前人的研究基础，本文从组织情景的结构维度——有机结构、文化维度——创业精神和氛围维度——建设性冲突等方面来研究组织情景因素对企业动态能力的影响作用。其中有机结构反映的是组织的结构形态，这一顶层设计为组织行为人工作、发展提供基础；建设性冲突反映的是企业行为人所处的工作氛围，能够对组织成员的行为具有指导和刺激作用；创业精神是企业的一种文化，当然这里的创业精神是存在于组织层面而不是仅局限在个体层面，具体的概念模型如图1所示。

三、 组织情景因素与企业动态能力的关系研究

1. 有机结构与企业动态能力。

（1）组织结构的内涵及有机结构的表现特征。组织结构就好比是企业的骨骼，能够为其运营管理提供基础。组织结构不仅包括权利与责任在组织成员之间的现实分布，而且也包括计划与控制系统、决策的过程管制、协调和执行（Volberda，1996）。以建筑物为例，建筑物有楼梯、入口、出口、外墙和屋顶等，建筑物的特定结构对在其范围内工作的人员具有重要的影响作用。相似地组织成员的行为也受到组织结构的影响，但这种影响不像建筑物的影响作用那么直接，组织结构对组织成员的影响是渗透性的。这种渗透性作用在潜移默化中影响组织成员的行为方式和工作效率。

当然，组织结构作为一个复杂的系统体系，既包括了组织的“物理结构”特征，也包括了组织的“结构化”特征（Campbell，Bownas et al，1974）。其中组织的“物理结构”特征主要反映组织的物理特性，包括大小、控制范围、水平和垂直的层级；而组织的"结构化特征"则涉及到规定或者限制组织成员行为的组织内部政策和活动，包括组织结构的专业化、正式化和集权化等。但在现实的组织形态中，这种物理结构特征和结构化特征是相互萦绕、相互作用的，并且很难准确地区分。因此，些学者将其统称为组织的现实结构，而这一现实结构既包括了有形的正式结构，也包括了容易被人忽视的非正式化的、有形程度低的“结构化”特征（Volberda，1997）。有形的正式结构体现的是组织的基本组织形式，如人员组成方式、层级数量和职能化程度等；而非正式化的结构特征体现的是组织内部的过程管制机制，如任务管制、行为管制和决策管制，具体表现为组织的专业化程度、标准化程度、正式化程度和分权程度等。

现有研究成果虽然在细节方面有所差异，但创业精神对企业动态能力形成的影响仍然不容忽视。创业精神是动态能力形成、提升的催化剂，现有企业在创业精神的文化氛围下可以实现“二次创业”，从而打破企业的发展刚性。动态能力是组织动态适应环境变化的能力，因此蕴含在企业内部的以创新性、先动性与风险承担性为主要特征的创业精神对企业动态能力的提升必然起着至关重要的作用。同时，创业精神能够使得企业保持良好的柔性，推动企业的战略变革，使得企业获得并维持长久的竞争优势。

3. 建设性冲突与企业动态能力。

（1）建设性冲突的内涵。一般来讲，冲突被当作是和谐的反义词，不论是从个人、企业还是从社会层面，冲突经常都被看作是不利因素。特别是在“面子”被特别看重的中国文化中，冲突更加不被提倡。从企业层面来看，冲突被认为是阻碍企业内部有效沟通和管理的“元凶”之一，大多数管理者都将减少冲突作为提升组织运转效率的有效途径。冲突在企业的管理实践行为中很少被利用，因为在字面词义上来看，冲突经常被看作是具有负面效应的。但是冲突并非一无是处，因为冲突可以是破坏性的，也可以是建设性的（Deutsch，1994）。破坏性的冲突可能导致企业内部沟通不畅，资源整合协调不力，组织凝聚力下降。而建设性的冲突则不然，因为如果能够正确看待冲突，并有效地管理冲突，冲突可能成为企业具有建设性的力量。在建设性冲突的组织氛围下，管理人员和员工可以利用冲突，解决问题，提高沟通的有效性，并借此加强相互间的关系。当然这并不与建立和谐氛围的目标相违背，和谐的目标并不是避免冲突，而是能正视冲突，利用冲突加强企业成员的关系，更重要的是通过冲突来解决企业的问题，激发更多的创新性思维和观点。

（2）建设性冲突对企业动态能力的驱动作用。在现代组织理论中，人们已经认识到建设性冲突存在的必要性，并且充分认识到其积极的作用以及压制冲突的不合理性，组织冲突已经被认为是合理的，不可避免的现象（江勇、李步峰，2003）。在具有建设性冲突的组织中，企业成员能够自由地阐述自己的观点，并且能够自由地对他人甚至是领导的观点进行评论而不必担心愤怒、怨恨或者报复。同时建设性冲突能够为组织成员带来心里安全，这样才能更加坦诚地发表自己的观点。坦率地说，开放性的争论是为了更好地进行战略决策，而不是进行幕后的政治活动（Eisenhardt & Kahwajy，1997）。在这种氛围下，冲突才不会变成人身攻击，组织成员才可以自由地表达自己的意见。因为，就建设性冲突的内涵来讲，其核心思想是指企业成员之间能够对不同的观念进行争辩，是就事论事，而非针对个人的人身攻击。建设性冲突能够提高员工间沟通效率，使得彼此更加信任，从而使得信息和资源在组织成员、部门间得到充分的共享。

一些学者在理论研究和实证研究的过程中也指出了建设性冲突的重要性，其关键作用在于能够提高组织的效率、活力，特别是在动态环境下。建设性冲突的组织氛围有利于为管理决策提供更多的选择方案，有利于企业动态能力的提升（Danneels，2008）。没有冲突或冲突过少则容易导致组织停滞不前，不能适应环境的变化，同时也无法取得持续的竞争优势。另外，建设性冲突的氛围能够促进部门间的连通性，部门间的连通性涉及到企业跨部门的正式和非正式的直接接触（Jaworski & Kohli，1993）。而顺畅的沟通能够提高资源配置的有效性，并且可以促进部门间信息的交换和利用，这也将有利于外部信息在企业内部的传播、扩散，能够使得企业内部各部门都意识到外部环境的变化，从而能够激发各部门采取相应的措施应对环境的变化。畅所欲言的交流不仅可以提高员工间的沟通效率，而且可以使得分子企业、不同部门间就企业的发展战略形成一致性认识。同时，建设性冲突的氛围还能够激发员工的创新性和参与决策的积极性，因为在应对复杂的环境变化时更需要集思广益的新思想和建设性的创意。

参考文献：

1. 张玉利等.“首届创业学与企业家精神教育研讨会”会议综述.南开管理评论，2003，6（005）：78-80.

2. 李大元.不确定环境下的企业持续优势.浙江大学，2008.

3. 焦豪等.企业动态能力构建路径分析：基于创业导向和组织学习的视角.管理世界，2009，（4）：91-106.

4. 江勇， 李步峰.建立基于建设性冲突的组织管理机制研究.同济大学学报（社会科学版），2003，14（4）：64- 69.

5. Fang， E.E.and S.Zou， Antecedents and co- nsequences of marketing dynamic capabilities in international joint ventures. Journal of International Business Studies，2009，40（5）：742-761.

6. Gibson， C.B.and J.Birkinshaw， The Ante- cedents， Consequences， and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal，2004，47（2）：209-226.

基金项目：教育部博士点基金项目（项目号：B13C1000 20）。

企业组织结构论文范文第12篇

论文摘要：环境对于企业的创建和发展具有重要影响，本文就企业外部环境如何影响企业组织结构设置的问题，从总体环境和即时环境两个方面进行分析，并探讨处理外部环境与企业组织结构关系的可行性方法。

在企业创建和发展的过程中，环境对其的影响是巨大的。赵锡斌所著的《企业环境分析与调试—理论与方法》指出，“企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业组织决策、经营行为和经营绩效的现实各因素的集合。” 所以，在对企业组织结构等方面的设置上，要充分考虑到环境对企业的影响。所有的企业组织都是在外部环境中运行的，外部环境影响着组织的运营和决策。可见外部环境对企业的重要。所以，本文着重就企业外部环境如何影响组织结构设置的问题进行讨论。

伊恩•沃辛顿等人在《企业环境》一书中指出，在考察企业环境时，有必要将其区分为两种外部环境：对公司日常运营产生直接影响的外部因素和倾向于影响企业总体的外部因素（见图1）。

对于大多数企业而言，“总体”或“背景”环境由宏观环境因素组成，如经济、政治、法律、社会及其他。“即时”或“运营”环境包括供应商、竞争者、劳动力市场、金融机构及其他等。企业的组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式和形式，涉及到决策的分权与集权、管理幅度的确定、组织层次机构设置、基层之间的信息沟通等问题。卡斯特和罗森茨韦克认为组织结构是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式。明茨伯格则认为组织结构可以被简单地定义为组织内部获得劳动分工及协作的方式总和。企业的组织结构是实现战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。随着企业的发展，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。当今，企业组织结构的主要形式有直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、分权结构、矩阵结构等。那么，外部环境如何影响企业的组织结构呢？

“总体”或“背景”环境对组织结构的影响

毋庸置疑，经济、政治、法律等社会体制的变化都会对企业组织结构产生影响，对于在中国这个大环境下生存的企业来说更是如此。中国宏观环境的主要特征就是改革开放，改革就是对旧的体制、体系、结构等的变革或调整，而开放则实质上体现了改革的理念与精髓，或者说开放是改革的延展。中国社会经历多年的发展已经逐步从一个单一的社会结构体系向多重、多样、多层次、多结构的社会结构体系转变，而这个结构体系的特征已经体现在了经济、政治、文化、法律、社会道德等各个方面。在此背景的影响下，企业的组织结构也开始逐渐变得日益多样化。

例如，中国在从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的过程中就要求企业组织结构也要做出相应的调整，打破传统计划经济体制下纵向、横向的组织结构模式，建立适应市场经济体制要求，符合现代企业制度的企业组织结构模式。又如：在目前整个信息网络化的大环境影响下，整个社会经济活动包括日常生活都发生了巨大的变化，网络已经延伸到了世界各个角落。企业为了生存与发展，也正试图寻求一种既能实现组织有序和无序的相互转化，又能够在传统的等级结构和现代网络结构之间维持平衡的组织结构模式。所以，传统的金字塔型的组织结构已经在当今的企业中表现出了极大的不适应。随着信息网络技术的发展，信息传递的途径与速度变得方便且快捷，企业对于建立扁平式组织结构模式的需求也更加急切。扁平式的企业组织结构模式是现代企业组织结构模式发展的基本趋势，与传统的金字塔型企业组织结构模式相比，这种企业组织结构模式既能通过改变自身内部结构要素来适应外界环境的变化，表现出极强的应变能力；又能为其内部组织成员的自我完善与发展提供空间和支持条件，能较好地满足人本主义管理的组织要求，顺应了当今管理发展大潮之需，成为管理组织模式的主要发展趋势。现在，企业的组织边界越来越模糊，越来越开放。组织的有形结构正在缩小，而无形的组织正在扩大，组织的功能也日趋完善。

一般情况下，如果一个企业能够在环境变化的情况下，及时地调整自己的组织结构模式，使之适应环境的变化，那么，该企业就能够在激烈的竞争中取得巨大的优势，并可持续发展下去；反之，它将会走向衰亡。战略管理理论认为，组织成功的关键因素是保持与环境一致性的能力，只有适应不断变化的外部环境的组织才能生存。权变理论认为，企业环境、组织之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境选择相应的组织模式。企业组织与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。

“即时”或“运营”环境对组织结构的影响

对于企业组织结构变化的原因，经济学家曾经做过分析，认为外部环境的变化是导致企业组织变革的主要因素。斯卡姆•彼得（schum peter，1994）认为市场范围的扩大，新供应商、新客户、新竞争者的介入，产品产量的增加会形成日益骚动的环境，迫使企业变革组织结构，所以他又将这种影响称为“创造性的破坏”。

企业采用的传统的金字塔型的职能部门式的企业组织结构，其理论依据来源于亚当•斯密的劳动分工理论，并建立在其分工带来效率的理论基础上。这种传统的组织结构模式运作更多地则是依靠企业高层主管的决策和各个部门间的协调与合作，高层主管拥有获取各部门信息、判断并处理信息的权利和对各部门进行统一协调、做出决策的能力，是典型的集权式组织结构。当企业处于稳定的外部环境中，技术变革平缓、拥有稳定客户和供应商而又缺乏竞争者时，这种传统的组织结构则有利于促进深层次技能的提高，有利于发挥各部门专业性的优点。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，这种传统的组织结构模式遭遇了越来越多的挑战。现代市场竞争的挑战不完全是来自效率，更主要是来自对客户需要的满足程度和对竞争对手的了解程度等，以前那种靠垄断来获取竞争优势的时代将不复存在。激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求就要求组织内部职能部门做出与之相适应的调整。建立起适应变化要求的全新的组织结构安排以适应多变的战略，以此来实现企业的利益最大化。于是，企业组织出现了扁平化趋势。外部环境中的即时环境也促使企业组织结构发生了根本性改变。

如何处理外部环境与企业组织结构关系

（一）建立适宜的组织结构类型

具体来说，处于稳定环境中的组织可以采用传统的组织结构形式，即注重纵向控制、效率、专业化、标准程序和集中决策，但处于迅速变化环境中的组织可能更需要一种弹性的组织结构，通过团队及其他机制取得强有力的横向协调。例如，乐百氏创立于1989年，在广东中山市的一个小镇。据乐百氏一位高层人员介绍，创业开始，公司创建人等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，使大家都感觉到，乐百氏就像一个大家庭，公司提倡“有福同享，有难同当”的经营管理理念，使得公司有很强的凝聚力。这时公司所采用的是直线职能制的组织结构管理模式，使得乐百氏在创业初期得到快速且稳定的发展。然而，随着乐百氏日渐壮大，达能这个欧洲第三大食品集团对其开展一系列收购行动，乐百氏原有的组织结构模式明显跟不上现有环境的变化需要，改革势在必行，必须采用与现在环境相适应的组织结构，企业才能生存下去。改革后，乐百氏的组织结构已经由过去直线式转变成较扁平化的组织结构模式，使得企业继续发展壮大下去。

由乐百氏的例子也可以看出，企业组织结构其实是多个环境因素共同作用的结果。因而，企业的组织结构必须能够适应、跟上环境的变化需求，这样组织结构才能在激烈的市场竞争中保持活力。

（二）柔性化的组织结构管理

在企业外部环境每天都在变化的今天，固定不变的企业组织结构管理理念已经不可能成为企业经营管理的长期制胜法宝。为了提高企业决策的有效性和效率，提升企业对于环境变化的响应与适应能力，柔性化的企业组织结构管理理念已日渐成为企业组织结构管理的变革方向。

所谓柔性，指连续性地做出临时性的适应型调整，即像水一样能随时改变形状以适应容器的变化一样。由于组织建立在个人、群体和组织内部各个要素间的动态结合与合作以及与外部环境间的功能互补基础之上，因而柔性化的组织结构管理就成为企业在不确定环境中求得生存和发展的一个重要因素。柔性化组织结构管理正是以组织成员之间的相互信任、互相合作为基础，并以不断的创新为宗旨，通过分工合作、共担风险，及权限结构的适当调整，以达到快速适应现代市场变化的需求。需要强调的是，柔性化的组织结构管理产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡团队式合作的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。当今，企业外部环境变化莫测，企业必须根据外部环境的随时变化，适时、适量、适度调整自己的组织结构管理模式，使之与环境相匹配。因此，柔性化的组织结构管理模式的出现，对于企业适应环境的变化有着重要的现实意义。

（三）企业组织结构建设中人才是根本

企业组织结构论文范文第13篇

关键词：组织理论 企业系统形态理论

企业系统对环境的适应性与创造性应成为其最重要的系统性行为特征，弄清这类新型系统性行为生成的基础与条件，需要进行企业组织的结构研究。

组织理论的基础：组织结构和组织行为理论

组织理论的发展经过了以下四个阶段：古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动的安排，这一段时间的研究重点及成果主要表现在研究了组织的结构化形式问题；新古典组织理论则从心理学和行为科学来分析组织中的人际关系与非正式组织，侧重于研究组织的行为方面，是对古典组织理论的补充；系统组织理论侧重于对组织结构——行为关系的研究，但侧重于对前面组织结构、行为研究的综合；现代组织理论强调了环境在决定组织结构、行为和生存机会方面的重要性。

组织理论发展的理论基础：企业系统形态理论

企业系统形态基本理论

企业系统形态分析从系统学原理，或是从自然系统的一般性质出发，研究企业系统形态的生成、形态完备性及其演化规律。从系统行为研究与其结构及结构——功能关系研究的相关联性可知，当系统行为发生变化时，必须要引起其系统结构及其结构——功能关系的变化与调整。这就建立了系统研究中的新的关系分析，即结构——功能——环境关系分析。也为系统行为优化研究奠定了基本的分析逻辑与程序。在行为研究层面上，由此而驱动的结构研究可划分两种基本类型：结构有序化；结构调整。而结构调整过程中必然要求相应的结构有序化组织能力，即又提出了两者关系之间的研究范畴。所谓结构有序化，就是主要根据一定的物流逻辑规律，通过应用不同的技术理论与方法，去解决面临的各种不同性质的内部问题。所谓结构调整，就是要依据系统形态分类，确定系统结构与环境的类型及其相互关系特征，在此基础上构建出系统的行为目标，即战略目标。由于在此过程中已对企业的结构的有序化水平做出过分析，从而可实现系统整体与其构成部分之间在战略目标之下的高度统一性。

企业系统行为与组织行为、组织结构的关系

组织结构是组织成员的行为规范要求，是组织的权责关系的明确，使组织更加理性化的标志。组织行为则是组织成员的具体行为表现，体现的是组织微观方面的管理，它不仅受到组织结构规范的要求，而且与组织成员的价值观念、行为准则有相当大的关系。因此，组织文化方面的研究尤其重要。企业系统行为与组织行为既有区别也有联系，组织行为强调组织个体的行为，如何使成员个体行为与企业目标有机地保持一致。企业系统行为强调的是企业总体的行为，它是组织内部成员行为的功能集合，依赖于组织行为而产生，并非是组织个体行为的简单加总，而是它们之间相互联系相互作用、是非线性关系作用的结果。因此，组织行为是企业系统行为产生的基础。

企业系统结构研究：组织理论的研究重点

系统适应性的增强与其结构复杂性的提高是内在统一的关系，结构的复杂为系统提高其完备性设置了障碍，因此，必须遵循科学的原理，借助科学的方法来进行系统结构的优化。

企业系统形态发展方向：机械系统形态人工系统形态人类自然系统形态。机械系统形态是现代企业发展的初始形态，管理的主要任务是对企业内部的人力、技术、资源、组织结构、责权关系、物流和能量流的合理配置，它唯一地决定了企业效率水平。但是，由于在科技进步及经济利益推动下，机械形态的企业系统具有很强的可复制性和改良性。因此，企业系统的环境很快就发生了变化，由卖方市场转变为买方市场，企业发展到人工系统形态，它是现代企业发展的高级形态。要求企业系统具有很强的适应性与创造性，这样才能与系统环境有机地融为一体，促进企业系统的进一步发展。

企业系统结构的优化。企业是一个典型的人造系统，系统结构肩负着两项任务：一是与各种环境因素直接发生联系，二是结构本身必须功能有序。因此，系统结构的优化对于提高企业的有效性至关重要。系统结构优化有两种基本方式：一是可以通过要素的增减，如通过要素间竞争，实现优胜劣汰，克服系统中的障碍因素；或通过要素之间的集成，使系统整体素质得到大幅度提高。二是改变要素间的联结方式，使之合理化，以达到“点石成金”的效果。

因此，在企业系统形态理论中，是将企业管理组织的结构——功能关系置于企业系统的结构——功能关系之中，而这一关系又是被置于企业与其环境的相互作用的关系过程之中的。也就是说，研究企业系统的发展，必须考虑企业系统结构——功能——行为之间的关系，依据交互式动力学原理，达到优化企业系统结构的目的。

参考资料：

1.理查德•斯格特，组织理论（第4版），华夏出版社，2002

企业组织结构论文范文第14篇

关键词：组织学习；组织惯性；战略变革

中图分类号：F271　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2009)05－0092－04　收稿日期：2009－05－16

一、文献回顾与研究命题提出

多年来，企业战略变革一直是西方战略管理领域研究的热点问题。文献梳理发现，有关企业战略变革的研究可归纳为战略变革、战略变革一组织绩效、环境一战略变革一组织绩效、组织学习一战略更新与组织惯性一战略更新五种主要模式。

1　战略变革模式。研究形成了战略变革内容和过程两大学派，研究内容主要集中在四个方面：战略变革的概念界定与变革阶段(Blunenthal et al，1994)；变革过程(Dutton etal，1987；Milliken，1990)；战略变革的必要性与影响企业战略变革成功的主要因素(Child et al，1981；Meyer，1982)；战略变革的挑战、特性及变革战略选择(Johri，1997)。

2　战略变革一组织绩效模式。研究内容主要有：绩效下降与战略变革及战略执行与绩效的关系(Sehendel et al，1976)；战略变革过程动态模型及战略变革与组织绩效的关系检验(Martyn，2005)；战略变革测量与战略变革绩效效果检验(Ginsberg，1988)。

3　环境一战略变革一组织绩效模式。研究内容主要有：面对动态、快速变化的环境，企业如何进行战略变革；战略变革的绩效效果(Thompson，1967)。

4　组织学习一战略更新模式。研究内容主要有：4I组织学习框架架构及其战略更新过程检验；组织学习对企业战略转型的效用模式；基于组织学习的企业战略转型结构模型建构与检验。

5　组织惯性一战略更新。研究主要表现为：组织惯性与战略更新的相互作用机制；组织惯性与战略转换的关系；基于组织惯例变异的企业战略变革过程。

整合以上五种研究模式，本研究确立了组织学习一组织惯性一战略变革的研究模式。

二、组织学习及组织惯性的基本理论与研究假设

1　组织学习

组织学习理论最早可追溯到March等(1958)的研究，组织学习的概念由Argyfis等(1978)正式提出。组织学习的定义呈现多元化，主要侧重于测查纠正失误、获取处理应用知识与信息、制度化、学习主体、变革五个方面。

组织学习理论存在四个方面的主要争论：一是学习的集合层次；二是组织学习的方式及其有效性；三是创造性学习的障碍；四是组织适应性学习可能有效的介入种类。

近年来，组织学习理论的研究出现了与其他学科及研究领域交叉融合的倾向。其中，组织学习与组织惯性及企业战略变革的研究就是热点。就此，多数学者认为，组织学习能够促使组织惯性演化并最终导致企业成功地进行战略变革，假设如下：

H1：组织学习有利于克服组织惯性；

H2：组织学习是企业战略变革的动力。

2　组织惯性

组织惯性理论研究是建立在惯性的基础上的。从上世纪80年代以来，组织惯性逐渐被组织及战略管理学者借用来描述组织维持现状的趋势。研究内容涉及多个方面：(1)组织惯性的分类――内部惯性与竞争惯性(Miller et al，1994)；(2)组织惯性形成因素、影响性质及对组织绩效的影响(Hannan et al，1983)；(3)组织惯性的特征、动因与管理(王龙伟等，2004)；(4)组织惯性系统(邸强等，2005)等。

理论界虽对组织惯性的研究内容各有侧重，但对其内涵却有着较为一致的认识，即在组织背景下，组织惯性是对现有战略承诺的水平，反映了组织对于特定的运作方式、实施战略所利用的制度机制、投资和社会期望的支持程度。组织惯性描述了组织维持现状的趋势和对当前战略框架之外的战略性变化的抵制(Dawn et al，1991)。基于此，学者们普遍认为，组织惯性不利于企业的战略变革。假设如下：

H3：组织惯性是企业战略变革的阻力。

三、组织惯性作用力的结构性分析

组织惯性作用力能够导致组织惯性产生。新制度理论认为沉没成本、不确定性及政治冲突是导致组织惯性最主要的作用力；组织行为理论指出，认知是有限理性的，企业决策者无法保证组织变化的决策是否正确，除非是企业的绩效太差，否则企业往往会保持原有的组织结构；生态演化理论认为，结构惯性是组织进化的结果，自然选择往往倾向于稳定的企业；组织进化理论指出，惯例是造成组织惯性的重要原因之一；另外，一些学者研究发现企业外部作用力(如法律保护、行业特征等)也会导致组织惯性的出现。

归纳起来，本研究认为组织惯性来源于以下五个方面：(1)战略管理者心智模式；(2)组织惯例；(3)组织结构；(4)组织文化；(5)核心能力。五种作用力综合起来决定着组织惯性大小。组织惯性作用力模型如图1。

1　心智模式

战略管理者是企业战略变革的最终决定者，战略管理者的行为模式受其心智模式的影响。心智模式是存在于人们头脑中的概念性结构，它主导了人们对事物的感知过程并影响人们的行为，具有持久性(费德勒，2004)。战略管理者心智模式是企业战略管理者在多年的社会生活和企业战略管理实践过程中形成的比较固定的认知结构。战略管理者的心智模式决定了企业战略管理者的战略理念，并最终影响企业战略变革的实践。不同的企业战略管理者一般具有不同的成长背景和企业战略管理经历，其心智模式具有较大差异。战略管理者心智模式的差异往往会导致各自不同的企业战略变革实践范式。

2　组织惯例

组织惯例是受组织情景约束的、组织内可识别的、重复的、多层级之间相互依赖的行为模式。组织惯例是组织惯性的源泉，是僵化的源泉。组织惯例根植于具有规则化与持续化特征的社会学的官僚组织。组织惯例具有抽象性和实践性双重特征。抽象性特征描述了组织活动的基本程序；实践性特征则表明了组织在实际操作中所具有的选择性与主动性。有限理性与知识特性是组织惯例产生的源泉。组织惯例是在组织与组织情景互动的过程中得以产生与发展的，组织情景对组织惯例具有使动性与制约性。组织惯例是可以变异的。组织惯例变异通常经过搜寻、选择与保留三个阶段。在企业是一个惯例集的假设下，组织各个层级惯例的变异主导了企业战略变革的模式。

3　组织结构

组织结构僵化是组织惯性的重要来源。Hannan等(1983)研究指出，组织结构具有稳定性和可说明性。组织的稳定性和可说明性要求组织结构是可重复的、稳定的，而这种稳定性和重复性主要通过制度化和标准化得以实现。

在面临，变化时，制度化和标准化会严重阻碍变化的发生，从而使组织表现出较大的惯性。另外，组织的纵向层级结构和横向部门之间的耦合关系也可以导致组织惯性。企业纵向层级越多，组织内部官僚化的程度就会越严重，组织结构往往会越发僵化，组织惯性也会越大；组织内部不同部门之间的耦合性越强，各部门之间的联系越多而且越复杂，组织表现出的惯性也就越强。

4　组织文化

组织文化对于企业的正常运作有着十分重要的影响。在“成熟”的组织当中，员工的行为和处事方式往往会受制于组织群体的共同期望，这种共同的期望就是企业文化。它一般产生于组织长期形成的群体非正式规范、价值观念、群体意识之中。组织理论认为，组织文化能够更为有效地保持组织内部的一致性和协调组织成员的行为，但是当外部环境发生巨大变化时，在组织文化下形成的员工认知和行为的一致性则会严重地妨碍企业员工(包括战略管理者)对于新事物和新观念的接受和认可，从而阻碍组织的战略变革与实施。

5　核心能力

核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合的多种技术流学识。不同于一般竞争力(如营销竞争力、研发竞争力、产品竞争力等)，核心竞争力是企业处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的整合与协同。核心竞争力具有以下主要特征：(1)价值性。价值性能够给用户提供根本的好处和效用；(2)独特性。它使竞争对手很难模仿，从而为企业提供持续的竞争优势；(3)延展性。延展性能为企业提供比较广泛的产品或市场支持，对企业系列产品或服务的竞争力具有促进作用。核心能力三大特征决定了其刚性属性，而刚性属性导致了组织惯性。加强组织学习，促使核心能力动态化，能够有效地克服组织惯性，促进组织变革。

四、组织学习、惯性演化与企业战略变革的效用模式

组织学习是企业战略变革的原动力，组织学习能够对组织惯性的五种作用力产生积极的效用，促使组织惯性演化，导致企业成功战略变革。组织学习、惯性演化与企业战略变革的效用模式如图2。

1　组织学习与心智模式转变

心智模式是组织惯性的重要作用力，战略管理者心智模式的转变有利于克服组织惯性，促进企业战略变革。组织学习具有个体学习、团体学习和组织学习三个层次。战略管理者个体学习能够有效地实现战略管理者心智模式的改善；团体学习与组织学习能够通过组织内部的知识传播机制，实现知识的传播、整合与共享，也可以在一定程度上改善战略管理者(包括其他个体)的认知结构，并最终导致战略管理者心智模式的改善。Crossan等(2003)指出学习就是认知和/或行为的改变，并研究发现不同的学习会带来认知/行为的具体改变及改变程度不同，对学习主体(如战略管理者)心智模式改善的程度也将表现出差异性：(1)无学习，战略管理者认知不会改变，心智模式难以改善；(2)阻滞学习，战略管理者认知改变、行为保持不变。阻滞学习有利于战略管理者心智模式的改善，克服组织惯性，促进组织惯性演化；(3)完整的学习，战略认知和行为均发生改变。通过完整的学习，战略管理者心智模式改善并会导致企业战略决策的调整，致使企业战略变革。

2　组织学习与惯例变异

组织惯例具有僵化特征，是组织惯性演化的重要作用力。加强组织学习，促进惯例变异与组织惯性演化是战略变革成功的基础。新的战略需要有新的组织体系和组织惯例来支撑，企业战略变革必然要求组织惯例变异。组织惯例是组织体系运作的内在依托，组织惯例的改变需要依靠组织学习。通过组织学习，组织成员可以把他们的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识，可以产生新的知识，进而有能力对原来的组织惯例进行改变，支撑新的组织体系，促进组织惯性演化，成功实施战略变革。

3　组织学习与动态能力

核心能力是组织惯性的重要作用力，核心能力刚性很大程度上阻碍了组织惯性的演化。动态能力由Teece等(1997)提出，是企业整合、建立以及重构企业内外能力以便适应快速变化的能力。组织知识是动态能力的基础，企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程，也就是组织学习的过程。组织学习能够使企业积累、创造知识。知识通过动态能力的演化过程――变异、内部选择、传播与保持转化为企业的动态能力。动态能力能够克服核心能力刚性，增强企业的适应能力，促进组织惯性的演化，确保企业战略变革的成功。

4　组织学习与结构柔性化

组织惯性演化及战略变革要求对传统的组织结构进行改造，促使组织结构柔性化。企业组织结构的基本形式是层级组织，直线指挥、分层授权与正式的关系等是其主要特征。层级组织一方面促进了企业效率的提高，保证了企业活动的有序性和连贯性；另一方面层级组织的制度化和标准化则导致组织结构僵化，阻碍了组织变化的发生，从而使组织表现出原有的惯性。为了促进组织惯性演化，有学者指出必须加强组织学习，对传统的组织结构进行柔性化改造。网络结构是对层级组织柔性化改造的有效组织结构形式。网络结构使层级组织的基层单位成为具有相当自主行动空间的网络中的节点，网络结构促进着网络节点上各组织成员的学习，共享形成的共识。组织结构作为组织惯性的重要作用力，一定程度上影响了组织惯性的演化。加强组织学习，促进组织结构柔性化，有利于克服组织惯性，确保企业战略变革的成功。

5　组织学习与企业文化转型

企业文化转型是组织成员不断尝试知识共享和共同发展理念的结果，也是不断引入新知识、创造新文化要素的过程，这方面恰好与组织学习分不开。组织学习的结果，是企业不断地获得新知识和新文化要素，这些吸纳使企业原来的文化有了新变化并最终塑造了学习型的企业文化，对组织惯性的演化及战略变革有很大的促进作用。

五、总结

企业组织结构论文范文第15篇

关键词：组织理论 企业系统形态理论

企业系统对环境的适应性与创造性应成为其最重要的系统性行为特征，弄清这类新型系统性行为生成的基础与条件，需要进行企业组织的结构研究。

组织理论的基础：组织结构和组织行为理论

组织理论的发展经过了以下四个阶段：古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动的安排，这一段时间的研究重点及成果主要表现在研究了组织的结构化形式问题；新古典组织理论则从心理学和行为科学来分析组织中的人际关系与非正式组织，侧重于研究组织的行为方面，是对古典组织理论的补充；系统组织理论侧重于对组织结构——行为关系的研究，但侧重于对前面组织结构、行为研究的综合；现代组织理论强调了环境在决定组织结构、行为和生存机会方面的重要性。

组织理论发展的理论基础：企业系统形态理论

企业系统形态基本理论

企业系统形态分析从系统学原理，或是从自然系统的一般性质出发，研究企业系统形态的生成、形态完备性及其演化规律。从系统行为研究与其结构及结构——功能关系研究的相关联性可知，当系统行为发生变化时，必须要引起其系统结构及其结构——功能关系的变化与调整。这就建立了系统研究中的新的关系分析，即结构——功能——环境关系分析。也为系统行为优化研究奠定了基本的分析逻辑与程序。在行为研究层面上，由此而驱动的结构研究可划分两种基本类型：结构有序化；结构调整。而结构调整过程中必然要求相应的结构有序化组织能力，即又提出了两者关系之间的研究范畴。所谓结构有序化，就是主要根据一定的物流逻辑规律，通过应用不同的技术理论与方法，去解决面临的各种不同性质的内部问题。所谓结构调整，就是要依据系统形态分类，确定系统结构与环境的类型及其相互关系特征，在此基础上构建出系统的行为目标，即战略目标。由于在此过程中已对企业的结构的有序化水平做出过分析，从而可实现系统整体与其构成部分之间在战略目标之下的高度统一性。

企业系统行为与组织行为、组织结构的关系

组织结构是组织成员的行为规范要求，是组织的权责关系的明确，使组织更加理性化的标志。组织行为则是组织成员的具体行为表现，体现的是组织微观方面的管理，它不仅受到组织结构规范的要求，而且与组织成员的价值观念、行为准则有相当大的关系。因此，组织文化方面的研究尤其重要。企业系统行为与组织行为既有区别也有联系，组织行为强调组织个体的行为，如何使成员个体行为与企业目标有机地保持一致。企业系统行为强调的是企业总体的行为，它是组织内部成员行为的功能集合，依赖于组织行为而产生，并非是组织个体行为的简单加总，而是它们之间相互联系相互作用、是非线性关系作用的结果。因此，组织行为是企业系统行为产生的基础。

企业系统结构研究：组织理论的研究重点

系统适应性的增强与其结构复杂性的提高是内在统一的关系，结构的复杂为系统提高其完备性设置了障碍，因此，必须遵循科学的原理，借助科学的方法来进行系统结构的优化。

企业系统形态发展方向：机械系统形态人工系统形态人类自然系统形态。机械系统形态是现代企业发展的初始形态，管理的主要任务是对企业内部的人力、技术、资源、组织结构、责权关系、物流和能量流的合理配置，它唯一地决定了企业效率水平。但是，由于在科技进步及经济利益推动下，机械形态的企业系统具有很强的可复制性和改良性。因此，企业系统的环境很快就发生了变化，由卖方市场转变为买方市场，企业发展到人工系统形态，它是现代企业发展的高级形态。要求企业系统具有很强的适应性与创造性，这样才能与系统环境有机地融为一体，促进企业系统的进一步发展。

企业系统结构的优化。企业是一个典型的人造系统，系统结构肩负着两项任务：一是与各种环境因素直接发生联系，二是结构本身必须功能有序。因此，系统结构的优化对于提高企业的有效性至关重要。系统结构优化有两种基本方式：一是可以通过要素的增减，如通过要素间竞争，实现优胜劣汰，克服系统中的障碍因素；或通过要素之间的集成，使系统整体素质得到大幅度提高。二是改变要素间的联结方式，使之合理化，以达到“点石成金”的效果。

因此，在企业系统形态理论中，是将企业管理组织的结构——功能关系置于企业系统的结构——功能关系之中，而这一关系又是被置于企业与其环境的相互作用的关系过程之中的。也就是说，研究企业系统的发展，必须考虑企业系统结构——功能——行为之间的关系，依据交互式动力学原理，达到优化企业系统结构的目的。

参考资料：

1.理查德斯格特，组织理论（第4版），华夏出版社，2002