简述战略管理的内涵范文

简述战略管理的内涵范文第1篇

[关键词]全面预算 战略导向 供应链 ERP

一、文章相关概念

(一)预算管理

预算管理简单的说就是通过事先确定的一系列以财务指标为主的目标,事先对过程的控制,并以预算目标为依据对结果进行评价,它是一种具有会计数字管理特性的组织内部控制机制,是会计管理权力和功能的集中体现。

(二)供应链

供应链问题最早出现在的美国国防部的CALS(工业信息化)计划当中。而对于供应链的定义,国内学者普遍接受的定义是“供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”,从定义的叙述上来看,虽然不同的学者对供应链的描述各有不同,但基本的内涵是一致的。

二、企业预算管理存在的若干问题

(一)未能实施全面预算

财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》当中将全面预算相关定义为:“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标”,“财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”,该文件主要用于指导企业实施全面预算,然而,很多企业并没有积极的实施全面预算,存在的问题主要表现在:

1.制定部门单一;受传统计划思想的影响,企业管理人员认为预算及财务预算,其制定往往预只是由财务部门一个部门负责,但是我们知道,全面预算的内涵不仅仅是财务预算一方面,它包含财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算等多个方面,如果仅由财务部门承担制定任务,往往会导致预算的制定与实际情况的脱钩,难以真实全面的反应其他方面的实际需求。

2.预算涵盖范围窄;全面预算包含财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算等多个方面,涉及的问题也包括销售管理、人力资源管理、资金的筹集和使用管理、成本管理与控制等多方面的内容,但是一些企业在制定预算时,所涵盖的范围大多难以将上述问题全部覆盖,或者即使能够对上述问题进行考量,彼此之间的逻辑勾稽也未能作为预算管理的一个方面来实施。

3.考核指标不全面;介于上述两个问题的原因,即制定部门的单一以及涵盖范围的狭窄,共同导致了预算考核指标的不全面。一方面,单纯的由财务人员制定预算计划,本身对各个方面的问题就难以进行较为客观全面的反映,另一方面,财务人员制定指标往往偏重于数字化指标,而一些描述化的非财务指标则很难包含在指标体系当中。

(二)预算战略性不强

企业在不同的时期,根据不同的环境以及市场反应,会有着不同的发展战略。战略的制定等于确定了企业的发展方向和基调,因此,预算管理作为重要的企业管理方法,应该对企业的战略作出反应或考虑。当前我国企业在这方面存在的问题主要有:

1.企业战略与预算管理结合不紧密;这主要原因是企业对于预算管理的重视程度不够,认为预算对于企业的作用不过是计划的制定和资源的控制。认为企业的战略是宏观的,而预算则同一般的会计核算一般是微观的管理手段而已。因此在预算的制定方向、指标选择、具体考核上都没能谨慎的将企业战略融入当中。

2.战略预算起点选择不明确;即使企业在预算管理方面考虑了企业战略因素,在预算制定的起点选择上也存在着问题。简单的来讲,企业的战略选择考虑的两个重要因素是销售范围的扩大以及利润质量的实现,那么企业战略预算的起点则主要集中在销售量和利润两个方面。企业的选择对二者往往不进行过多的区分,导致战略与预算的融合程度仍然不高。

(三)缺少基于供应链的预算管理

传统的预算管理大多仅仅局限于企业内部,随着供应链管理的提出,人们意识到真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是核心企业主导下的供应链之间的竞争。然而,预算管理的范围大多没有突破自身企业。

对于供应链因素对于预算管理的影响,主要是预算在企业上下游承载能力问题,即企业是否将诸如供应商的供应能力,合作密切度以及发展方向,销售商的销售能力,伙伴密切度以及发展方向,同业竞争度,第三方物流的运输能力以及运输费用等因素考虑到预算制定当中。从这一角度来看,供应链管理同时涉及到企业全面预算问题(预算环境以及涵盖范围)以及企业发展战略问题等两个方面。

(四)企业信息技术发展不成熟

在国内很多企业,由于信息技术发展不充分,管理思想落后,导致预算管理存在以下问题:

1.预算制定、实施以及考核很难直接转化为由相关管理软件反应的可视信息;

2.相关财务软件或ERP系统很难将企业上下游信息较为系统的转化为可利用的数字信息;

3.由于预算本身实时性不强,而相关的财务软件或ERP系统技术问题导致预算考核实时性报告的生成存在一定难度。

三、相关对策建议

(一)积极实施全面预算

对于全面预算在企业执行的力度不高,积极性不强,其主要原因在于两方面,一者在于受传统计划管理的影响,认为预算对于企业的作用不大,将预算的制定、实施与考核作为财务部门自然的工作,导致制定部门的单一以及涵盖范围较窄,考核指标不全面等问题;二者主要是出于对成本效益原则的考虑,认为花费较大的成本做调查,利用多个部门人力对预算涵盖范围及指标进行分析很难取得成比例的利润流入,这同样加剧了上述问题的严重性。

要想改善上述状况,应该解决的重要的问题就是思想问题,应该认识到企业预算对于整个企业的管理以及发展而言的重要性,要清楚预算并不是简单的为了制定而制定,良好的预算管理体制可以帮助企业实现快速发展。当然,在这一过程当中,成本效益原则是应该考虑的,应该在企业实力范围内对预算成本做出限定。

(二)以企业战略为导向

将企业的发展战略纳入预算管理的影响因素当中,对于企业而言可以更好的发挥企业预算管理的作用,将企业战略更好的融入到企业的日常管理当中。在预算制定的起点选择上,企业直接选择以销售量为起点或以利润为起点并不是最佳的,虽然以利润为起点的战略预算制定得到广泛的认可,但更佳的做法是根据权变的思想做出合适的选择。所谓权变性选择,是指企业是以销售量还是利润实现为起点应该同企业的发展战略相结合,如果企业处于扩张期,那么以前者为起点是最佳选择,但企业若处于成熟期,或许利润的实现则是最佳选择。当然,两者的选择并非如此简单,这应该结合企业的战略本身对于市场占有和利润实现的选择。

(三)将供应链纳入预算管理范畴

基于全面预算以及战略预算的思想,以及供应链管理的思想,企业管理者应该了解到在预算管理考虑的因素当中,应该考虑到企业供应链当中的上下游的供应、销售能力,以及和供应商和销售商相关的合作密切度和发展方向。结合企业发展战略,对于将来欲要选择的合作伙伴作出能力分析,同时将客户维护成本纳入预算范围之中。由于供应链同时涉及到的有第三方物流以及同业竞争,企业在制定预算时也应该对这两个因素进行分析,分析的内容主要是第三方物流的费用支出成本、欲要合作的物流企业负担能力,以及竞争对手的战略选择。

(四)加强企业信息技术与预算管理的契合度

企业信息技术的发展并非一日之功,对于企业和国家来讲都是一个长期的过程,在这一过程当中努力信息技术与企业预算管理结合的方向可以做如下描述:

1.预算管理因素的搜集及转化;预算影响因素主要有以前年度预算的制定与执行数据,市场反应数据,政策及同业相关变动等,相关财务软件应该努力实现预算管理模块化,以及影响因素数据可选性,可比性,以及计算机辅助分析等;

2.供应链管理思想的结合;企业ERP系统已经引入了供应链管理思想,重要的是如何将上述供应链分析当中影响预算管理的相关因素同样实现模块化管理以及相关的辅助分析;

3.加强实时性;事项驱动思想引入到财务系统的开发当中,对于加强报告的实时性是有帮助的,相关财务软件应该加强预算实际执行以及考核当中的实时性提取问题,以帮助企业实现管理的及时性和有效性。

参考文献:

[1] 林玲玲,《供应链管理》[M].北京;清华大学出版社,2008

[2]张长胜,《企业全面预算管理》[M].北京;北京大学出版社,2007

[3]周建勋,郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友.2009,(05)

简述战略管理的内涵范文第2篇

【关键词】 管理控制； 战略控制； 内部控制

现代企业及组织的管理科学离不开管理控制。然而，目前人们对管理控制的一些基本理论问题，如概念、范畴、目标、地位等问题还存在一些模糊认识。管理控制基本理论上的分歧必将引起管理控制实践中的应用效果。本文主要对管理控制的几个基本理论问题进行简要梳理，以期规范管理控制理论，指导管理控制实践。

一、关于管理控制的内涵问题

关于管理控制的内涵，不同的管理控制学派或不同的管理控制专家可能有着不同的观点：Anthony认为，管理控制是指管理者通过影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。所以管理控制的目的是通过管理控制使组织的战略被执行，进而实现组织的目标。管理控制系统包括战略计划、管理控制和任务控制，这三方面是彼此独立又相互关联的过程，并且都与计划和控制相关。Maciariello等认为，整个组织可以作为一个控制系统，“控制”是控制系统的特征或属性，管理控制包括战略控制和经营控制，因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统的设计相关，所以管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。Merchant等认为，管理控制系统就是指所有有助于管理者确保组织战略和计划被实施的一切工作。一个设计有效的管理控制系统影响着员工的行为，使其按照组织期望的行为行事，提高组织目标实现的可能性，这是管理控制系统的首要功能。控制系统具有两个基本的职能——战略控制和管理控制。从上述管理控制的内涵和目标的不同界定可以看出它们的共同点，一是管理控制最终目标是通过控制协调过程达成组织目标；二是管理控制的研究都涉及到战略的形成与实施。它们的主要差异实际上是对管理控制职能和管理控制主体的理解有所不同，本文将管理控制内涵从管理控制的职能和管理控制的主体角度进行考虑，因此，可将管理控制的内涵作广义、中义和狭义三种解释。

（一）广义管理控制

从管理控制职能看，广义的管理控制是指发挥管理的职能，特别是控制职能。管理控制的内涵包括战略控制和经营控制。因为管理控制与被用于驾驭组织以实现其目标的管理系统设计相关，因此管理控制还包括计划、组织和领导这些管理的职能。著名战略管理研究大师威廉·纽曼认为，管理控制系统的内涵是管理的控制职能，控制是管理的基础，管理控制涉及管理的全部领域。这种管理控制的特点既包括定量控制又包括非定量控制，或者说是定量控制与非定量控制并重。

从管理控制主体看，广义的管理控制包括：以董事会为主体的公司治理控制或战略计划，以管理者为主体的管理控制和以员工为主体的任务控制或作业控制。三种控制各发挥不同的作用，共同为实现组织战略目标服务。

（二）中义管理控制

从管理控制职能看，中义的管理控制是指由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。因为管理控制强调的是战略执行的控制，而战略执行过程控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的管理控制系统。这种管理控制的特点是强调定量控制，或者说以定量为主的控制。

从管理控制主体看，中义的管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略目标的过程。管理控制的本质是管理者实施控制来保证组织目标的实现，因此，中义的管理控制以管理者控制为主，同时兼顾董事会控制及员工的控制。

（三）狭义管理控制

从管理控制职能看，狭义的管理控制按Anthony的观点是指管理会计中的责任会计。这种管理控制的特点是货币计量控制，或者说是以货币计量为主的控制。

简述战略管理的内涵范文第3篇

【关键词】竞争优势；不同视角；内涵；演化；现状评介；未来展望

一、引言

战略管理的基本问题就是企业如何获取和保持竞争优势。无论是对于战略学者还是管理实践者，探求竞争优势的来源和企业持续获得成功的逻辑，具有十分重要的意义。然而，作为战略研究的核心概念，竞争优势一直没有得到清晰的界定，以至于学者们在概念使用上表现出一定的随意性，这无疑会对战略管理学科的发展产生不利的影响。本文旨在文献梳理的基础上清晰界定竞争优势的内涵。

企业的竞争优势是一个动态概念。现有研究表明，无论企业身处何种竞争环境，都很难持续获得利润(Besanko等，2000)。尤其是在动态变化的环境中，企业只有通过连续构建一连串的暂时优势，才可能长期保持竞争优势。本文旨在清晰界定竞争优势概念的基础上，对近几年兴起的竞争优势演化研究进行系统的述评。我们认为，整合多个理论视角是竞争优势研究的必然趋势，这有助于揭示企业竞争优势演化所蕴含的基本战略逻辑。

二、基于不同视角的竞争优势概念

竞争优势是指企业在市场竞争中，在市场份额、利润或增长率等方面超越竞争对手，处于相对有利的地位。与竞争优势相反，企业在市场竞争中落后于竞争对手时，就处于竞争劣势状态中。如果企业间相互势均力敌，那么就是竞争均势。

通过文献研读，我们梳理出有关竞争优势内涵界定的三种主要观点，即绩效优势观、价值优势观和能力优势观。

1.绩效优势观

这种观点把竞争优势看作是超额财务绩效的同义词。例如，Foss和Knudsen(2002)把竞争优势直接定义为“超额回报”；Cockburn等(2000)虽没有对竞争优势进行定义，但却把它与超额回报等同起来。相关的实证研究大多采用财务绩效指标(如ROA、托宾Q等)来衡量竞争优势(Wiggins 和Ruefli，2005)。Powell(2001)明确指出，竞争优势不等于卓越的绩效，而且竞争优势也不一定能产生卓越的绩效。

2.价值优势观

这种观点把竞争优势定义为企业之间在创造价值方面的差异，或向顾客传递的价值的差异。例如，Ghemawat (1991)把竞争优势定义为“企业所提品的收益成本差超过竞争对手产品的收益成本差的程度”；Peteraf 和Barney(2003)认为，如果企业能在产品市场上比其边际(盈亏平衡)竞争对手创造更多的经济价值，那么就具有竞争势。

3.能力优势观

这种观点把竞争优势定义为能够创造财务绩效的资源或能力。例如，Kay(1993)认为，独特的能力应用于产业或市场，就有可能变成竞争优势。Carpenter 和Sanders(2007)在其新编教科书《战略管理：动态观点》中把竞争优势直接定义为“企业以竞争对手不具备的方式创造价值的能力”。

三、未来研究展望

综合竞争优势及其演化研究的现有成果，结合我们自身的研究体会，下面对未来相关研究进行简单展望，旨在进一步推动竞争优势及其演化研究。

（一）竞争优势的内涵

对竞争优势内涵的深入探讨综观现有文献，如果把竞争优势定义为“基于能力优势的顾客价值优势”，还不能充分解释一些企业的成功案例。戴尔等企业能够凭借一些平淡无奇的资源来实现“无中生有”，创造了商界的传奇故事，这是资源基础观所难以解释的。由此，Miller(2003)指出，资源基础观理论没有给予不具备VRIO特征的资源或“不对称性”应有的重视。由此可见，能力也许只是创造价值的一种手段，价值链等其他手段也能创造价值。

（二）竞争优势的判别标准问题

除了准确界定竞争优势的内涵以外，如何判断企业是否具有竞争优势也是一个亟待解决的重要问题，这涉及竞争优势的判别标准问题。我们认为，同时具有绩效、顾客价值、价值创造手段（包括资源/ 能力、价值链）三方面的优势特征，能够保证企业真正具有竞争优势)。

（三）竞争优势的类型问题

如前所述，如果以顾客价值曲线作为分类标准，竞争优势就可以分成许多种类，而不只是简单的低成本和差异化两种。也就是说，在同一等价值线或生产率边界曲线上可以有多种不同的优势。其实，源于营销学的顾客价值研究提供了更为丰富的竞争维度。Kim 和Mauborgne(1997)把顾客价值重要性引入战略研究，他们提出的价值曲线工具令人耳目一新，相关的阐释性案例更是令人震撼地说明创造非凡的顾客价值能给企业带来巨大的利益。

参考文献：

[1]Teece,DJ,Pisano,G,and Shuen,A.Dynamic capabilities and strategic management [J].Strategic Management Journal,1997,18(3):509-533.

[2]Rumelt,R P.What’s in the worlds competitive advantage[R].Working Paper,The Anderson School at UCLA,2003.

[3]D′Aveni,R A.Hypercompetition[M].New York:The Free Press,1994.

[4][美]迈克尔・波特.竞争优势.夏忠华主译.中国财政经济出版社,1988.

[5]Powell,T petitive advantage:Logical and philosophical considerations[J].Strategic Management Journal,2001,22(9):875-888.

简述战略管理的内涵范文第4篇

关键词 商业模式 构成要素 路径

中图分类号：F713 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063

Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.

Keywords business model； elements； path

0 引言

商业模式（business model）一般用来描述企业价值创造过程、企业生存运营状态以及其进行商业活动的行为逻辑，①是企业竞争优势的驱动力。②自1988年Timmers③首次界定商业模式概念以来，与商业模式相关的研究成果显著增多。然而不同的研究视角，不同的研究层面往往会导致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很难相互支撑相互佐证。在此情况下，有必要厘清学者们在运用“商业模式”概念时所涉及的真正含义，并深入探讨其生成路径即商业模式实际构建问题，以促进企业实体正确应用商业模式理论，推动管理实践。

1 商业模式的内涵

商业模式一般指的是企业在向客户提品和服务的过程中形成的一系列复杂过程的简化描述，这种描述涵盖了企业运营过程中的各个方面，包括企业价值创造以及利益相关者交互两大部分。由于研究者们对商业模式理解维度与侧重不同，因此在理解商业模式内涵过程中呈现出不同的观点。

经济角度。该观点认为企业从事商业活动的终极目标是获得利润，因此商业模式描述了企业的成本结构、收益来源以及为获得超额利润所应采取的措施战略。例如，Afuah等（2000）④认为商业模式是企业通过向消费者提供更多价值的商品来战胜竞争对手从而获得利润的方法。Stewart等（2000）⑤指出商业模式是为实现企业持续收益流的内在逻辑。

运营角度。该观点认为企业正常运转所必需的层级结构与内部流程尤为重要，企业间关于价值创造过程以及价值链的传递过程是不同的，商业模式是对企业各利益相关者之间如何交易、企业如何运转的归纳总结，聚焦于企业内部结构与设计。例如Chesbrough等（2002）⑥强调商业模式是对企业运营秩序的描述。

战略角度。该观点指出，企业在进行商业活动中所展开的一系列行为，包括消费者需求研究、市场产品定位、营销渠道分析、可持续竞争优势研究等都属于战略层面，因而商业模式是对企业战略定位的宏观归纳，是企业实践的指导蓝图。

由此看来，商业模式本身是一个完整的系统，它应该涵盖企业经济实质、发展战略与运营过程的每个方面，以孤立视角看待商业模式是不科学且缺乏可靠性的。商业模式并不是由单一因素决定的，它是一个完整的系统，受到多方面因素的影响，因此本文认为商业模式是企业为获得持续竞争优势所制定的一系列决策，这些决策应包含组织战略、内部结构、价值传递等多种相互关联的因素。

2 商业模式的构成要素

从某种意义上来说商业模式的概念与内涵从框架上规定了其构成要素。例如，从经济角度来看，成本结构、盈利模式是构成商业模式的重要成分；从运营角度来看，资源配置、合作网络更为关键。目前关于商业模式的构成要素模型主要为Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如图1所示）。该模型认为商业模式主要围绕四大模块构建：产品服务、客户界面、管理结构以及财务结果。一个完整的商业模式应该详细描述其产品服务的价值主张、创造获得这种价值的企业资源、支撑这些价值活动的企业结构以及将这种价值传递给目标客户的渠道，获得利润的成本结构等。具体来说，商业模式由价值主张、目标客户、分销渠道、客户关系、资源配置、核心能力、合作网络、成本结构以及盈利模型九大模块构成。它能解释所有实体商业模式，为商业模式的设计和描述勾画了一个框架。不同企业的商业模式差异和特色体现在各要素内容的差异、要素重视程度的偏差以及各要素之间关系的差异中。例如戴尔企业的商业模式是以无中间商的直销渠道为特色的典型代表。

这个分析框架以系统观的视角涵盖了运营、利益、战略等多个方面，比较完整的概括了商业模式的组成要素，实践性较强。因此，在设计、描述某企业的商业模式时，要考虑企业的产品价值、管理结构、客户界面以及财务支持等多方面因素。

3 商业模式的生成路径

不难发现，商业模式是一个包罗万象的复杂系统，因此在研究其生成路径时要考虑各种要素。白宏（2012）⑧认为在设计商业模式时应运用一套科学完整的思路和逻辑，他强调商业模式的根本目标就是创造价值，原则上商业模式的形成过程应该也是价值的形成过程。由此他提出实际商业模式生成二维模型（图2所示），即依据商业模式物质基础和价值运动逻辑两个维度进行商业模式的构建。具体来讲商业模式中的物质基础为企业运营过程中涉及的利益相关者，包括目标客户，合作网络，主体企业以及股东。价值运动逻辑则是围绕价值发现、价值聚集、价值交易、价值实现这一系列活动产生的影响利益相关者相互交易和结合的规则制度（例如竞争模式、营销模式），它决定了商业模式内在要素的结构和关系。由于不同企业创造价值的过程以及偏重点不尽相同，因此该模型能解释各类行业、各种企业不同的商业模式，并能指出各个构成要素的角色定位。

商业模式作为涵盖价值逻辑和利益相关者交互界面的系统框架，其稳定性和统一性要求企业各要素之间保持内外的一致性从而来应对内外部环境的变化。因此，实际商业模式构建过程中还要考虑企业所面临的影响企业价值形成、创造、分配的内外部影响因素。

4 研究启示及意义

通过梳理国内外文献，本文从经济、运营、战略等多角度对商业模式内涵进行了探究，在现有商业模式构建模块的基础上，沿用价值运动逻辑对商业模式的生成路径进行了一定的阐述。因此，企业在设计商业模式过程中，首先应确立其独特价值链，即异于竞争对手的价值主张、价值创造过程以及价值分配方式，立足于利益相关者交互界面，确立符合企业自身价值逻辑的基本要素。换言之，企业首先确立目标客户及价值主张的独特配套的支撑结构，然后进行资源配置，运用核心资源和能力创造产品和服务，再确定相匹配的营销渠道将价值传递给目标客户。当然，独特的成本结构与关系网络也起到关键性支持作用。

注释

① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.

② 孙永波，陈柳钦.商业模式创新的动力机制及其路径选择[J].发展研究，2011（11）：78-85.

③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.

④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.

⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.

⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.

简述战略管理的内涵范文第5篇

1透彻分析教材、调整教学内容

笔者所用教材是刘昕编著的《薪酬管理》（中国人民大学出版社，2007年1月版）。虽然对于大多数专科层次的学生来说，该书的内容略显繁复艰深；但其框架清晰、讲解详细、案例丰富，读来引人入胜，对于学有余力的学生来说确是非常值得认真研读。根据对大多数学生学习状态的了解，笔者对个别章节的内容进行了删减或者补充。

1.1基本思路

课程共十章，分别是：薪酬管理总论、战略性薪酬管理、职位薪酬体系与职位评价、技能和能力薪资体系、薪酬水平及其外部竞争性、薪资结构设计、绩效奖励与认可计划、员工福利管理、特殊员工群体的薪酬管理以及薪酬预算、控制与沟通；分为三个部分（见图1）。

第一部分，主要介绍这门课程中最为基础的概念，即薪酬及战略性薪酬的相关知识。第二部分，按照总薪酬的构成分别对基本薪酬、可变薪酬和福利的概念、理论基础以及相关方法和技术进行较为详细的讲解。其中基本薪酬的部分又按照基本薪酬的付酬基础、薪酬水平（即外部竞争性）、薪酬结构（即内部公平性）的逻辑顺序安排。作为本课程的主体和重点，这部分集中了大量需要学生记忆、理解和运用的知识及技术。第三部分，无论是特殊员工群体的薪酬管理还是薪酬预算、控制与沟通，都可以看作从不同角度对前两部分所学的一种应用。

这样的一种思路在第一节课上讲解过薪酬的内涵及总薪酬的构成后，即向学生作细致的介绍，帮助学生建立一个对课程架构的感性认识；在随后每部分及每章的学习之初，都在强调该部分及该章在课程整体中的位置的同时，又不断回顾，使学生能够随着课程的进展逐渐形成较为清晰的理性的框架认识。

1.2内容调整

按照基本思路，只对第一部分和第二部分，即前八章的内容进行了调整。

（1）第一部分。内容上，对第一部分进行了大刀阔斧的删减和大强度的浓缩，在4课时内，重点讲解薪酬的内涵、总薪酬的构成、全面报酬的内涵及构成要素等，并补充了亨利・明茨伯格对战略的五种定义、E・F・蒙特梅尔以及乔治・T・米尔科维奇对与不同经营战略相匹配的薪酬体系以及薪酬战略的分类等内容，以帮助学生加强对重要概念的理解。

（2）第二部分。第二部分的内容安排基本按照教材的顺序，比较特殊的是第四章，即 “技能和能力薪资体系”这一章。教材的这一章分为两节：第一节“技能薪资体系”，第二节“能力薪资体系”，这样一种看似简洁明了的安排存在着一些问题。

首先，目前流行的对于以人的能力要素为基础的薪酬体系（Personbased Pay）――“能力薪酬体系”的划分是三种：即“知识薪酬体系（Knowledgebased Pay）”、“技能薪酬体系（Skillbased Pay）”、“胜任力薪酬体系（Competencybased Pay）”。尽管由于设计的理论及实际操作的相似性，前两种体系常被一起提及，但二者的适用存在着差别、不能相互替代，教材并没有讲解这部分内容。除此之外，教材没有介绍“能力”的内涵，这一概念是开展“能力薪酬体系”学习的基础性概念，这种缺失直接导致学生的概念混乱。

针对上述问题，实际教学中，对第四章的结构和内容均进行了调整，分为四节。第一节“按能力付酬――以人为本的激励方式”，主要内容包括按能力付酬的原因、能力薪酬的本质特征和内涵、能力的内涵、能力薪酬的基本构成，以及按能力付酬的基本设计思路；第二节“技能薪酬体系”，主要内容包括技能薪酬体系的内涵与特点，及技能薪酬体系的设计流程与步骤；第三节“胜任力薪酬体系”，主要内容包括胜任力模型（素质模型）技术、胜任力薪酬的设计与管理；第四节“能力薪酬设计的关键点与可能存在的问题”，包括9个成功的关键点，以及5个可能出现的问题。

调整后，首先对能力以及能力薪酬体系等基本概念的内涵进行介绍，使学生对能力薪酬体系有个整体的了解，然后分别讲解能力薪酬体系中的技能薪酬体系和胜任力薪酬体系，最后在从能力薪酬体系的整体角度，分析薪酬设计的关键点和需要注意的问题。这样的一种“总分总”的安排相对更为清晰。

2善用引入案例及案例分析

可以毫不夸张的说，对于人力资源管理的任何一门课程，案例及案例分析都是必不可少的重要教学手段。毋庸置疑，优秀的案例能够对教学效果起到强大的加持作用。笔者在此，仅将在教学实践中收效最好的两个案例分享。其一，在前述第一部分的开始，即课程之初，为了帮助学生尽快进入角色，笔者使用了一个引入案例，即著名的猴子分栗子的故事。这虽然曾经只是一个儿童睡前故事，但从薪酬管理的角度看，其中隐含着薪酬沟通、薪酬预算、薪酬激励等诸多意涵。由于学生已经学习过企业管理以及人力资源管理概论等相关课程，对薪酬管理已经有所了解，因此，但是足够引导学生们进一步思考薪酬管理在企业管理中的地位以及薪酬管理实践中的重点和要点。课堂上学生的反应也证实了这一点。其二，为了使学生更好的理解能力薪酬体系的本质，在前述“技能和能力薪资体系”这一章的开始，使用了一个引入案例，即安德鲁・劳埃德・韦伯的著名音乐剧《猫》的演员付酬方式。主演该音乐剧的演员有两类：一类是正式演员，必须参加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20场，从而每周获得2000 美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20 场，都可以得到2500 美元。

这是一个非常典型又轻松易懂的，说明能力薪酬是基于人本身的能力来支付薪酬的方式的案例。课堂上，案例讲完，学生们就已经理解替身演员之所以能够轻松地拿到更多的报酬，是因为他们能够扮演5种角色是一种很高的技能要求，剧组正是基于这种能力要求来为替身演员付酬的。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

简述战略管理的内涵范文第6篇

关键词：经济型酒店；品牌；品牌战略

中图分类号：TH692.9 文献标识码：A

1 经济型酒店的概况

1.1　经济型酒店的内涵

简单来看，经济型酒店简称“B&B”。与星级酒店不同的是，经济型酒店删减了大量复杂的设施，接了为满足顾客最基本的住宿需求，性价比较高，广受顾客的欢迎。总结起来，经济型酒店重点凸显住宿功能，以服务有限、设施简易、价格比较便宜、质量比较好为特征，即“经济”是经济型酒店的核心。

1.2　经济型酒店的现状及存在问题

对于经济型酒店来说，最大的优点是性价比高。在既定的服务水平和质量标准下，经济型酒店在价格方面有巨大的优势。它在普遍调查的基础上，针对客人的需要，在住宿方面下大工夫，服务重点集中在早餐和床位方面。对于大多数客人来说，经济型酒店吸引力更大。但是，它也存在诸多严重的问题。

1.2.1　趋同式经营。经济型酒店门槛低，较易被其他酒店模仿与仿制。醒目的外墙设计、简洁的大厅和挂着“快捷”二字的酒店名字，诸如此类的快捷酒店在我国非常普遍。到目前为止，经济型酒店能够形成规模效应的只有市场前5位，仍有36.65%的市场是由个体户在经营。这些未能形成规模的酒店质量不一，在竞争压力下会导致盲目复制和“价格战”等不良行为。

1.2.2　竞争惨烈。经济型酒店的准入门槛低，这体现在资金、技术和成本方面。许多大公司使用已有的资源，创立或更新原有的房地产成为快捷酒店。

2 经济型酒店在品牌营销中存在的问题

2.1 定位简单，层次混乱

我国经济型酒店由于缺乏科学的引导，其市场定位仍在起步阶段，对经营市场的分析不够合理和细致，所以产生市场重复和过于宽泛的情况。产品设计也没有系统性和层次性，缺乏针对性的产品和服务设计。此外，经济型酒店基本没有涉足汽车旅馆、休息度假等细分市场，品牌未能得到凸显，商业模式的研究与开发显得滞后。

2.2 管理混乱，实力单薄

大部分经济型酒店都是个体经营，暂未产生规模效应，未能构建起有竞争力的品牌。而且许多管理组没有科学的管理经营，简单的运用价格策略，实力淡薄，效益差，处于亏损状态。

2.3 国际品牌带来的巨大挑战

在国内经济型酒店呈“井喷式”发展的同时，许多跨国酒店也纷纷进入我国市场，在经济型酒店的市场内同本土酒店竞相角逐。虽然，国内酒店仍然占据我国经济型酒店的主力，但面对科学管理、资本雄厚、扩张迅速的外国酒店，他们还是感受到了巨大的压力。

3 我国经济型酒店的品牌战略

3.1　品牌化连锁经营

我国经济型酒店大部分以单体形式存在，依靠自身的积累实现规模发展，酒店规模小，财力有限，在同样的市场环境下，利润空间极为有限且发展缓慢。创造规模效应，形成连锁经营，应该是我国经济型酒店的生存之道。所谓连锁经营，是指以品牌建设为中心，将精髓的服务理念融入服务过程。一般情况下有三种经营形式：直营连锁、自愿连锁、和特许连锁。尤其以特殊连锁经营最为实用。树大好乘凉，业主可以高效运用知名经济酒店的品牌效应，来吸引顾客并扩大经营。国外的“速8”、宜必思、万怡等，国内的新亚、锦江和首旅集团等都是特许经营的连锁方式，发展自己的品牌，知名度迅速提高。

3.2　精确定位品牌

要想获取市场竞争的制高点，品牌定位是经济型酒店品牌建设的重要环节。精准品牌定位过程，需要经过科学、细致和周详的市场调研，并且根据调研的数据分析和理论解剖，结合经济型酒店独有的优点，才能准确的锚定自己的品牌定位。本土的经济型酒店，要深刻了解本土文化的内涵，努力契合自己的长处，使自己的品牌更有文化气息和涵养。酒店的大小，所在区域的位置等，也是品牌定位的分类标准。此外，从心理学的角度来看，顾客的类型、需求甚至是情感因素，都应该努力满足和得到应有的注意。

3.3　创新品牌文化内涵

经济型酒店的品牌文化应体现在经营理念、服务理念和管理理念之中。经济型酒店应在明确市场定位的基础上，提供高质量的服务和产品，在经营中注重以企业共同价值观、经营理念和行为规范为特征的品牌文化建设。此外，品牌经营需要长时间的积淀，要凭借对内涵的更新与开拓，服务质量的不断提高。只有创新才能给予品牌巨大的吸引力，从而更好的发挥品牌优势。

3.4　系统化的品牌营销战略

经济型酒店可以在使用广告、促销等传统的品牌推广工具以外，利用公共关系进行品牌营销，借助公关活动为新品牌推出造势，培养顾客品牌忠诚度。随着网络化、信息化社会的推进，网络化管理应该是经济型酒店品牌营销的有效途径。

3.5　跨国经营打造国际知名品牌

国内市场日趋饱和，一些形成规模效应、竞争实力较强的本土经济型酒店也应该尝试跨国经营，开拓国外市场。在这个过程中，我们应该注重与国外知名酒店的沟通与交流，研究他们科学的管理策略和经营技巧。随着一波波“旅游热”的推进。国际水准与中国特色相结合的标准化经济型酒店产品将会成为未来经济型酒店的主要角色，这对于进一步夯实品牌特色来说是一个难得的机遇。

3.6　加强品牌维护与管理

品牌是一种潜在的，隐形的资产，不经意间就会消失。为了焕发酒店品牌的竞争能力，赋予它长久的竞争优势，需要持续的更新和维护品牌。第一，酒店经营一定要诚信为本；第二，在必要的时候要寻求法律的帮助，对品牌进行法律保护；其三，要构建品牌理念，建立以品牌为中心的管理系统。在经营自己的独有品牌时，要时刻有危机意识，科学的处理各种品牌危机。品牌经营和构建是一个长期的过程，本土经济型酒店需要不断拓展，不断更新，努力夯实民族品牌的基础，给我国自有的品牌注入持久的战斗力。

参考文献

简述战略管理的内涵范文第7篇

Abstract： The peculiarity of medical service decided that there will be fair and efficiency problems if we completely organize and produce by market mechanism， and completely finance and supply by the government will lead to low efficiency and lack of motivation. The medical system reform of China's 20 years is not successful. The source is the absence of government functions in the process of marketization. Therefore， the strategic choice of Chinese medical system reform is not to give up the marketization， and even recovering the medical system in the planned economy system era， but to make for the marketization with management， and explore the new way of effective combination of state intervention and market competition.

关键词： 医疗保障；普遍覆盖；第三方购买者；有管理的市场化

Key words： medical insurance；universal coverage；the third party purchaser；the marketization with management

中图分类号：R197.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0325-02

0 引言

在一个商业生态系统里，医院利益与商业环境，尤其是可持续的环境是不分离的，还是相互协调的关系。医院面临复杂多变的市场经营环境，同时也不得不面对更具不确定性的非市场环境，尤其是利益相关者环境，医院应对外部环境所做的努力主要以利益相关者治理的方式体现出来。

1 国内外研究现状述评及研究意义

1.1 国内外研究现状述评

1.1.1 医院成长的相关讨论 在传统工业时代，由于市场环境变化的稳定性，脱胎于军事战略理论的战略管理理论在一定程度上较好地解释了医院成长的问题。自从上世纪六十年代以来[1][2]（如：Chandler 1962；Ansoff 1965），战略管理理论的内涵得到不断丰富。到了20世纪八十年代以后，市场环境发生根本性变化，从买方市场向卖方市场迅速转变，特别随着知识经济的兴起，随之医院市场竞争环境急剧变化，战略管理理论得到空前的发展和普遍重视。战略管理研究的焦点开始从组织内部变化向环境变化所带来的发展机会迅速转移（Nadler 2004）。对于不同医院的特定成长时期来说，医院战略管理实践所关注的焦点也存在差异，要么注重组织内部运作模式，要么注重市场变化所带来发展机会的把握。所以，围绕医院竞争优势产生的源泉，战略管理理论派生出两大研究阵营，一是“内向型”战略研究的组织适应力学派，二是“外向型”战略研究的战略选择学派[3]，组织适应力提高可能实现医院“自主成长”（natural growth）；战略选择可以实现医院“强迫成长”（forced growth）（Jr.Carlos 2003）。然而，医院内外环境的迅速变化使得这两大学派对于医院持续成长实践指导的理论缺陷日益凸现。他们一直围绕医院成长的“内向型”和“外向型”（Teece等1997；Peteraf 1993；Ethiraj等2005；Miller等2002）展开争论，前者认为组织适应力从根本上能够保证医院持续成长，而后者则认为适时地把握市场机遇才是医院进一步成长的根本所在。最近，战略选择学派也开始承认医院成功变革离不开组织适应力的有效转变，而适应力学派认为医院的失败往往是因为不能适时地把握市场变化。

资源基础理论的根源最早来自于Penrose（1959）《企业成长论》一书，Penrose将其全部的注意力都贯注于单个医院的成长过程的研究，认为医院成长实质上是医院管理能力与医院资源交互作用的动态过程，管理能力是医院成长速度的重要制约因素，医院所拥有的特定资源所产生的多余能力是医院成长的动力。Wernerfelt（1984）在他的资源基础观的奠基之作中指出了Penrose对于资源基础理论的最重要的贡献有两点：一是Penrose率先将医院定义成为一组资源的集合，二是医院的持续增长包括了医院在开拓现有资源和发展新资源之间的平衡。其后Wernerfelt（1984）和Barney（1991）都将独特的资源作为医院竞争优势和持续成长的来源进行分析，确定了资源基础理论的主要基调。Prahalad和Hamel（1990）在哈佛商业评论上的开创性文章“公司的核心竞争力”使资源基础观的能力理论也开始逐渐形成、丰富和发展起来。资源基础论认为资源与能力是医院利润的基本源泉。当资源的稀缺性不存在了，如资源变得陈旧、贬值、被替代了，那么这种经济租就消失了，医院也就无法持续成长。

1.1.2 医院和中医院战略管理的相关讨论 申俊龙对中西医起源进行历史文化分析，并提出了中医生命之境界是生命之道，也是气之道[8]。同时也提出中医在近三百年来与西医东渐的现实困境。基于此，从战略管理看，中医和中医院以及相关的中医药医院急需摆脱困难，实现公益性和功利性的双重战略使命。李宗友提出当前中医药的改革发展处在关键时期。为了对中医药进行全面的分析，就需要系统的分析中医药事业发展面临的形势，重点进行战略问题及原因分析，并提出解决这些问题的办法和措施。因此，在具体谋划和实施管理转型这一系统工程中，积极创新，才能从特殊性中找到规律性。至于管理转型可能出现的一般性问题，就目前各行业所积累的相关经验来看，大都能够提供可供借鉴的有益参照。熊季霞和申俊龙从科学发展观要求进一步转变经济增长方式，调整优化经济结构，实现速度和结构、质量、效益相统一。根据我国医药产业结构现状，从多方面探讨医药产业结构的调整，旨在为运用科学发展观指导医药产业结构调整优化提供一些有益的参考。加快医药产业结构战略性调整的策略，如加快医院战略性重组，优化产业组织结构等战略对策。

1.1.3 中医院成长模式的相关讨论与简要评述 对于中医院成长模式的直接讨论较简要评述为少见，而对于中小医院成长的相关研究则比较多，由于中医院逐渐市场化运作，因此中医院可以借鉴医院成长的相关理论。中医院的创立和成长是医院管理人员管理有方法的结果，这些不同的因素发挥着不同的作用。中医院的不断发展过程主要因素就是医院家精神会从初创期的个体外向医院家精神转化为成长期的公司内向医院家精神，组织学习方式会从孕育期的探索性学习转变为初创期的利用性学习，再转变为成长期的探索性学习，医院网络会从初创期的个人非正式网络转变为正式的组织间网络。

1.2 本课题研究意义 面对历史机遇，同时也是前所未有的挑战，中医院如果在战略管理层面寻求中医院组织成长模式的分型理论框架，对于处于历史转折期的中医院面临管理转型困境的局面从理论和学理层面提供战略发展方向。同时从中医院管理实践上看，战略管理转型从组织层面和组织外部的关系网络做起，从市场定位和组织成长实现生存与发展，实现中医院兼公益性和功利性双重目标的组织发展战略使命。①中医院成长要素获取与选择的理论框架。将医院中医院战略管理与医院成长理论如何有效地结合起来，形成一个指导中医院成长模式选择的理论框架构成一个难点。②中医院成长要素获取与选择的资料收集与整理、分析，并进行内容分析，取得定量数据后，运用spss15.0进行维度和类别的对应分析，有利于图形化的识别成长要素的类别和相互关系。③在此基础上，提出内涵型和外延型两种中医院成长分型初始理论模型，并通过多案例进行验证和理论修正，最终在中医院的管理实践的感性认识基础上凝炼出中医院成长模式的最终理论框架。

2 主要观点与创新之处

主要观点：①本项目借鉴西方的医院成长理论和竞争战略理论，但结合我国中医院发展模式的探讨，构建我国中医院成长分型发展模式的理论框架。②本项目在案例研究中结合内容分析法寻找中医院成长关键要素和成功因素特征，强调通过中医院外部的成长行为特征研究中医院组织成长模式的几种分型，提出内涵式发展和外延式发展两种战略类型。

本项目的预期创新：①本项目在理论上将努力构建中医院成长模式分型理论框架；提出影响中医院成长和发展的组织和环境影响机制，通过对外部社会环境和内部组织资源要素的分析，提出中医院内涵式和外延式成长战略。内涵式通过挖掘中医药和中医院自身的特色资源，走符合中医院发展的自强之路；外延式通过外部的关系网络，通过对于中医院产生重大影响的政府、病员群体等利益相关者，通过股权方式，快速提升中医院的发展。当然这两种设想，将通过案例分析和专家问卷进行验证。②在应用上提出我国中医院内涵式发展和外延式发展两种战略类型，对于大中小型中医院建立不同的分型理论模型，但其核心在于中医院核心资源的获取、维系和掌控，而这一工作必然落在中医院高管的战略行为上，通过中医院创新平台的构建上。

参考文献：

[1]A.D. Chandler Jr. Strategy and Structure： Chapters in the History of Industrial Enterprise[M].Cambridge， MA： The MIT Press； 1962：13.

简述战略管理的内涵范文第8篇

Abstract： The competition between enterprises is actually the competition of talent. Talents are the most valuable property of the enterprise. Without first-class talent team， an enterprise is difficult to become a first-class one. As the core content of enterprise human resources management， human resources development has always been throughout the enterprise management. It can not only improve the comprehensive quality of employees， but also effectively enhance the enterprise market competitiveness. This article introduces the meaning of enterprise human resource development at home and abroad， analyzes the small and medium-sized enterprise human resources development from three aspects as measures， time approach， case analysis， and tries to build a strategic oriented human resource development system.

关键词： 中小企业；人力资源开发；培训

Key words： small and medium-sized enterprises；human resources development；training

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）25-0015-03

0 引言

随着科技的进步、时代的发展，企业间的竞争逐渐表现为了员工专业能力和综合素质的竞争。打造一支优秀的员工队伍成为企业赢得市场竞争的必由途径。然而，一些中小企业主还未能深刻体会到人才战略对企业发展的重要作用，他们认为中小型企业规模较小、业务简单，尚不需要将人力资源开发提升到战略高度。事实上，在国际国内众多企业夹缝中求生存的中小企业更应从自身实际出发，提升员工素质，以创新思维和专业优势来取得竞争胜利，打造企业的核心竞争力。本文中，笔者就将从企业人力资源开发的内涵谈起，从多方面深入剖析我国中小企业的人力开发举措，以此为企业人力资源开发提供理论依据。

1 关于企业人力资源开发涵义的不同观点

人力资源开发这一专业术语最早出现于1967年，是由美国华盛顿大学教授奥纳德・纳德勒教授提出的，其内涵包括三点：一是，由雇主为员工提供有组织、有计划的培训体验；二是，在特定时间段内完成培训；三是，培训目的为提高员工个人发展的可能性，并提升其个人绩效。近年来，西方人力资源开发的涵义不断更新，在最初时主要使用培训开发（T&D）这一词汇，着重于个人能力发展，对人才执行任务所需的主要能力进行了规定与集中开发；后来，逐渐使用人力资源开发（HRD）这一词汇，意在综合运用培训、组织开发、职业生涯规划等手法提高个人、团队、企业的效率；最近，美国有出现了职场学习和绩效（Workplace L&P）这一新词汇，主要指采用多种手段为提升个人和组织绩效提出解决方案。

美国人力资源管理专家罗斯维尔（1985）指出，人力资源开发是由企业所开展的有计划、有目的的教育、培训活动，其能够将企业中员工的个人发展需要同职业理想结合起来，有利于组织战略目标的实现，不仅提高了个人对企业、对岗位的满意度，还有效提高了企业的劳动生产率。人力资源专家杰利认为，人力资源开发是一种有益于帮助员工改进工作方式、促进员工职业成长、提高企业工作效率、实现企业发展战略的有组织的学习活动。

我国著名管理案例专家余凯成教授认为开发是人力资源管理（HRD）中的一项重要内容，其能够为员工提供职业培训等发展机会，使他们明确自身优势与劣势，为今后职业生涯指明方向。复旦管理学院创始人郑绍濂教授认为，企业人力资源开发是指有组织、有计划地对高级技术、工程等专业人员和高级管理人员的实践能力、理论水平进行再提高、再更新的教育培养活动，同以往以企业全体员工为对象的培训不同，HRD主要针对工程、科技等专业人员或高级别管理人员而言，其更注重知识水平与技术水平的提高。

通过以上国内外学者对人力资源开发涵义的不同观点简述我们可以看出：人力资源开发是企业为打造核心竞争力而开展的一项教育活动，其对象为企业员工。

2 中小企业进行人力资源开发的举措

2.1 进行人力资源开发的投资价值分析，增强中小企业积极性

中小企业规模较小、资源有限，在进行人力资源开发前，十分有必要对人力资源开发的投资价值展开数据分析，这不仅能为广大中小企业主是否进行人力资源开发投资提供有效判断依据，更能提升中小企业的积极性。人力资源投资价值分析简而言之就是人力资源投资收益与成本的比值，当B1/（1+r）+B2/（1+r）2…+Bt/（1+r）t>C即∑[Bt/（1+r）t] >C或∑[Bt/（1+r）t] /C>1时（公式左边表示某一时段（t）内的年收益流（B1，B2…，Bt）的现值， r为利息率，公式右边的C表示投资成本），就是值得投资的，反之则是不具有投资价值的。

投资成本主要指机会成本和直接成本，投资收益主要指未来收益和现期收益。在上述人力资源投资价值判断公式中，总收益∑Bi/（1+r）t同总成本C的比值越大，投资价值就越高，反之则越低。可以说，对人力资源开发的投资价值进行测算、分析，就是将人力资源现今和未来一段时间的收益现值总和同当前企业人力资源投资成本进行对比，并以此决定是否进行投资。

2.2 展开人力资源开发战略规划，构建战略导向的人力资源开发体系

韩国expert consulting. co社长、受雇于多家世界500强的人力资源培训顾问金政纹在“探索21世纪HRD战略方向”国际研讨会上分析了未来企业人力资源开发的三个主要方向，其中一个就是建立包括组织环境、外部环境等在内的战略性系统。适应企业特点的人力资源战略系统能够让决策者明确人力资源开发的理想结果与现实情况之间的差距，而认识到这种差距则是企业制定人力资源开发战略，并将具体开发活动同企业重点工作结合起来的关键。

具体到国内，我国中小企业的人力资源开发较少考虑到战略规划层面，很多企业甚至不能区分人力资源开发战略与战术。为此，我们尝试建立战略导向的中小企业人力资源开发（图1），来引导广大中小企业加深对这一问题的了解，帮助它们建立适合中小企业规模、适合自身发展、可操作性较强的人力资源开发体系。

战略导向的人力资源开发体系设计基本思路：

企业战略与核心能力人力资源开发战略是企业人力资源战略体系中重要的组成部分，其中的人力资源开发战略同企业业务战略一样均需要有确切的目标制定，同时还要结合人力资源管理战略予以实施。

人力资源开发目标人力资源管理目标企业战略与核心能力目标的实现是人力资源开发投资价值不断显现、企业整体价值不断提升的过程。企业人力资源开发结果最终要反映到企业在市场上的竞争优势以及企业核心能力上，为此，企业在制定人力资源发展战略时要综合考量自身特点以及自身行业发展特点，在明确自身核心能力的基础上依靠战略导向的人力资源开发目标来完善人力资源开发体系，从而不断提升企业竞争力，最终实现企业整体战略目标。

战略性的人力资源开发体系能够将企业业务战略同人力资源开发战略有机融合，使人力资源开发工作为企业核心竞争力的提升提供人才支点。可以说，设计适合企业自身条件的战略导向人力资源开发体系不仅能够为企业现在和未来一段时间内的人力资源开发工作提供方向和依据，更能够帮助中小企业在市场经济中赢得竞争优势。

2.3 建立中小企业人力资源开发的实现途径

2.3.1 做好工作分析

在开展人力资源开发前，要进行工作分析和任职资格分析，并将这两部分分析结果汇总成工作说明书。在工作分析部分，我们要明确本岗位的具体工作内容，以此为培训开发提供依据；在任职资格分析部分，我们要明确本岗位现有员工是否具备岗位要求的基础条件，员工可通过此环节了解自己的岗位目标，为自己未来的职业发展指明方向。总的来讲，科学、系统的工作分析是企业人力资源开发的必要准备，它能为企业人力资源开发提供现实依据。

2.3.2 重视人力资源规划

近年来，随着市场竞争的日益加剧，人才的竞争也更为激烈。在企业发展同人才资源规划间建立确切而明晰的关系已成为企业整体战略的重要组成部分。所谓人力资源规划就是根据企业未来一段时间内的组织任务以及环境对企业的要求而设计的实现人力资源开发的过程，其作为人力资源开发的细化环节能够为人力资源开发的具体实施提供行之有效的指导，需要企业管理者提起高度重视。

2.3.3 加强对招聘的管理

招聘是企业人力资源管理中最初的同时也是最关键的环节，它同企业的人力资源开发效果以及企业其他业务战略的实施效果密切相关。尤其对于人才流动较大的中小企业，招聘更是直接影响到了企业的长远发展。在招聘过程中，企业管理者要充分了解和满足优秀应聘者的需求，使他们愿意长久地为企业服务，以此保证未来人力资源开发工作的顺利开展。

2.3.4 做好培训开发的评估

人力资源培训开发评估是确保整个人力资源战略体系顺利进行并且获得满意效果的关键。企业的人力资源管理部门要在每次培训任务结束后，对参加培训的员工进行考核、调查，以此评价和反馈培训效果。除此之外，企业还应当将人力资源培训的各项费用列入到企业预算费用当中，以资金的形式支持培训开发评估工作的开展。最后，企业还要将评估结果同员工的任用、职称评定、定级、转正、升职以及薪酬管理等结合起来，以提升员工参与培训、参与企业人力资源开发的积极性。

2.3.5 运用企业文化，为人力资源开发创造适宜的环境

企业建立人力资源开发战略体系的根本出发点和落脚点在于充分“激活人”，即充分调动企业员工的积极性和创造性，尤其是对于竞争压力较大的中小企业来讲更是如此。广大中小企业要利用各种手段为人力资源开发创造适宜环境，通过完善的机制、切实可行的规章制度来保证人力资源规划的高效落实。除此之外，企业还要在企业文化中树立起以人为本的科学发展理念，提高员工认同感，增强他们的执行力，使企业上下形成良好的人才发展氛围，从而促进人力资源开发的顺利进行。

3 战略导向的人力资源开发体系设计模型在企业的实践

3.1 M公司简介

M公司是一家具有近10年发展历史的中小型企业，其品牌创建于2006年。2011年底，M公司为了应对日益复杂的市场外部环境，结合自身优劣势与市场处境，做出战略规划，确立了走专业化产品发展的路子。为进一步配合总体战略目标的实现，M公司在人力资源方面也做出了一定的调整与投入。由于M公司所在行业为新兴产业，其具有一定经验的专业管理人才非常稀缺，公司为保障总体战略目标实现，从长远利益出发，做出了在企业内部选拔、培养中高级管理人才的计划。2012年3月，培训与发展事业部成立，这标志着M公司战略导向人力资源开发体系的正式启动，公司未来要将培养和提拔管理人才、打造中高层管理队伍作为人力资源的重中之重，逐渐推进管理人才培养计划。

3.2 管理人员培训开发过程

M公司十分注重管理人才的培养，通过“选择人、培养人、评估人、会用人、留住人”等一系列人力资源管理流程的开展来实现公司的五年人才培养计划。此外，M公司还将企业的总体战略目标转化为了对员工能力素质的具体要求，并将这些能力要求按照培养计划进行归纳、整理，帮助企业快速形成适合的人才培养机制，打造企业优秀的项目经理与项目管理团队，助力企业实现战略管理导向的人才培养体系。

第一步，制定了有针对性的管理人才培养计划。

2012-2013年大力培养公司内部的管理人员，使之工作能力和专业水平都能得到提升；2013-2014年侧重培养肯干事能干成事的管理人员，并将之发展为公司的中坚力量，使之成为竞争性的人才，能够适应不断挑战的工作环境和变革；2015年进行综合考评，对不符合要求的予以调整。

第二步，打造内部培训师队伍。

在对技术人员进行培养的过程中，M公司希望更多的中高层管理者参与进来，以提升人才培养的关联性，增强培养效果。为此，M公司通过应征、选聘建立起企业内训师队伍，通过企业内部管理者、经验丰富的部门负责人的讲授来落实培养计划。此外，为了方便管理人员授课，确保更多优秀的企业员工走上讲台“现身说法”，M公司还采用了“扶上台、送一程”的讲师培养策略，这有利于培训内容的充实。

第三步，重培训与开发的成果转化。

M公司不仅重视人力资源开发方式与内容的设计，更注重后续成果的转化。具体来讲，M公司主要采取了两种手段提升培训成效：一是，建立评估体系与反馈通道，进一步促进相关管理人员对未来工作方式的改进；二是，加强培训学员对管理语言的学习，使他们能够熟练地做出和说出标准化管理动作。除此之外，M公司还利用精英选拔、考核选拔等方式全面提升培养团队素质，从而让管理人员实现自我督促、自我监督，提升管理者的学习积极性，进而提升他们的培训效果。M公司管理人员培养开发体系持续提升了公司的核心能力，培育优秀的项目团队，提升和发展了员工能力，帮助企业实现战略目标打下坚实的基础。

4 结语

企业要适应商业社会变革的要求，提升自身核心价值和竞争力，就需要在人力资源开发方面做足功夫。但由于我国的人力资源开发与管理尚未成熟，所以很多中小企业在制定相关的人力资源开发战略时不可避免地会出现各种各样的问题，要解决这些问题企业必须做出一些必要的改变：首先，企业要重视人力资源，企业管理者要对人力资源开发持有一种肯定的态度，要改变过去的冷漠无视；其次，要彻底改变之前的人力资源开发模式，在开发技术、培训管理、战略规划等方面都要有所改变。除此之外，广大企业管理者还要解放思想、不断学习，以更专业的姿态参与到人力资源开发这一战略性活动中来。

战略导向的企业人力资源开发是将宏观的战略体系转化为实际能力的过程，也是将人力资源规划转化为具体学习内容的过程。如果学习与开发活动的具体内容偏离了企业战略与核心能力，那么有关人力资源开发的所有努力与投入都将失去意义，企业的整体战略目标的实现也将受到严重阻碍。

总的来讲，中小企业人力资源的开发与管理是一个长期过程，其需要我们持之以恒的探索。作为一名现代企业管理者，我们要要以更开放的视野看待人力资源开发，以更实际的手段落实人力资源规划，尽可能调动企业员工的工作积极性，并用心听取他们的意见，这样才能实现企业和员工的共同发展与进步。

参考文献：

[1][美]詹姆斯W・沃克著.人力资源战略[M].吴雯芳，译.北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]魏涛，雷明立.企业文化在企业发展中的作用[J].中外企业家，2014，03.

[3]谢晋宇.人力资源开发概论[M].北京：清华大学出版社，2005.

[4][美]加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

简述战略管理的内涵范文第9篇

客 户： 项目名称：品牌策划

一、品牌策划 项目目的

早晨创意认为客户通过该项目的工作，应达到以下目的：

1、形成客户的品牌核心内涵，作为品牌发展的长期指导原则；

2、规划客户的品牌理念及视觉识别系统；

3、建立系统的品牌架构原则并视觉化，以便有效的利用品牌资源并便于品牌管理和推广。

品牌体检

品牌体检对于品牌非常重要，通过体检充分了解客户品牌所处行业竞争状况，公司品牌经营状况，寻找有利于创造品牌未来价值的资源，也确保本项目沿着正确方向发展的一个重要依据。 品牌定位

1、品牌定位的初步设想

在前期工作的基础上，早晨创意会提出客户的品牌定位的初步设想，描绘客户的品牌模型，品牌模型内容包括：商业描述、品牌承诺、品牌标语等，以此勾勒出客户的品牌核心内涵。商业模式的描述——准确阐述企业的经营定位、未来发展、企业使命及愿景。

品牌承诺——从行业、消费者需求及自身特质三个角度，找到一个最适合客户的定位方向。品牌标语（口号） ——用最精简的语言传递品牌内涵。

2、品牌定位定稿

在前期工作的基础上，整合客户的意见，并加入早晨的诠释与建议，提炼出最贴切、精炼的语言描述客户的品牌内涵。

品牌架构

早晨将协助客户从品牌的角度，去思考以组织作为一个整体时，如何去构造与传播者、旗下各部门、你的战略联盟之间的关系。

品牌行为与管理

品牌传播与创新

品牌视觉识别系统

早晨将协助客户建立一个可以体现品牌承诺与个性的视觉系统，使其成为这个客户这一品牌日后在视觉形象上能有效累积品牌的资产。视觉识别基础系统将通过视觉化元素表现客户的品牌内涵，功能在于对品牌未来的各类传播与视觉设计元素发挥指导性作用。

二、品牌服务内容及报价 MI+BI

备注：

1. 同意设计请签订合同并预付40%费用；

2. 以上费用不包含：任何合作过程中与第三方发生的费用，如图片购买、插图绘画、差旅费等。客户如需购买正版图片公司图片将另外报价。顺颂商褀！

篇二：品牌策划的一般流程

品牌策划是指人们为了达成某种特定的目标，借助一定的科学方法和艺术，为决策、计划而构思、设计、制作策划方案的过程。从深层来讲品牌策划就是使企业品牌或产品品牌在消费者脑海中形成一种个性化的区隔，并使消费者与企业品牌或产品品牌之间形成统一的价值观，从而建立起自己的品牌声浪。世纪鼎盛品牌策划设计运筹机构表示，作为一个专业的策划机构，我们将按以下的流程来为品牌服务：

1、企业现状及目标分析

首先对企业的现状进行分析和评估，确定品牌是否清晰明确，意义是否积极向上，消费者的定位是否准确，消费者对于品牌的认知和印象是否和初衷一致，企业希望实现的效果和目前的状态。最后总结存在的不足和问题。

2、行业分析

分析该行业的市场环境，竞争对手品牌定位、策略选择、策略格局。

3、品牌战略选择

分析企业的优势劣势，为企业制定发展方向和目标。

4、品牌策划

完成消费市场细分及研究、市场定位、品牌类别定位、品牌结构、概括产品描述的广告语、总结品牌的形象、确定品牌形象代言人、Logo、包装、渠道设计、终端物料等。

5、品牌管理

规划品牌发展阶段，确定阶段的目标，细分目标，具体到企业的产品。明确品牌战略意义，内部统一认知观念，统一行为，统一形象。品牌管理实施，建立与品牌管理要求相配合的绩效考核指标，完善激励与约束机制，将品牌管理工作落到实处。品牌审计，宣传及包装规范，市场占有率，销售额等。

6、品牌推广与营销策略

进行品牌形象的持续宣传和品牌资产的维护。

温馨提示：

简述战略管理的内涵范文第10篇

（一）企业2.0时代的概述

企业2.0时代目前没有一个较为准确及固定的涵义，哈佛大学的Andrew Mcfee教授针对企业2.0时代下的定义为，企业在其自然发展过程中建立起来的社会软件平台，或是企业与其合作的伙伴及客户之间形成的、自然出现的社会软件平台，使得人们在交往过程中的固定结构及固有的模式变得可视化及透明化。企业2.0时代代表着一种新的商业模式、是一种全新理念、一个时代的更迭。企业2.0时代是基于人、计算机技术以及社会形成的三位一体开放性的信息系统。这其中计算机技术的高度发达，是企业2.0时代出现的一个诱因。

（二）企业2.0时代对于战略管理会计的影响

1、战略管理会计的内涵

指以协助会计主体的决策层领导制定对外竞争战略、并且实施战略规划，进而促进企业可持续发展为目的，以战略的眼光看问题，以战略的高度进行分析思考。同时提供客户及竞争对手具有战略相关性的外部信息，以及提供与会计主体内部相关的战略信息，服务于企业整体战略布局的一个会计分支。

2、企业2.0时代对于战略管理会计的影响

2.0企业时代，传统意义上的互联网技术已经不能完全涵盖网络的概念，网络还包括微博、微信、电子邮件、交际软件、智能手机、笔记本电脑等无线通讯工具。当今网络已经是无处不在，无孔不入。战略管理会计可以通过目前先进的网络技术获取到海量的信息，并对其加以甄别、处理后提炼出对于企业高层管理者有用的战略性指导信息。另外，战略管理会计的核心在于建立企业的信息价值链及心理资本两个方面，然而企业2.0时代恰好为这两方面的建设提供了有力的信息平台及契机，企业2.0时代的战略会计体系中，信息价值链与心理资本为企业战略管理会计的对外拓展提供了内容及素材，并将对其未来的发展提供了不替代的作用。

二、2.0时代企业战略管理会计的扩展应用策略

2.0时代企业战略管理会计的扩展应用有很多方面，而其中尤以信息价值链应用较多，且极具代表性，因而将以信息价值链为例，对企业战略管理会计的扩展应用予以描述。

（一）信息价值链的概述

我国随着知识经济及信息化革命时代的日益临近，各类信息数量增长的不可预见性同人们对其吸收、存储能力固定性产生了较大的矛盾，同时各类信息分布、流向的不可预知性同信息使用用户需求多样化之间的矛盾日益突出。因而在信息的传递过程中，使合适的信息在恰当时候，以合理的方式、方法传递给较为合适的使用者，成为信息价值实现的关键。

（二）信息价值链基础上战略管理会计呈现的特点。

1、模块化

战略管理会计的信息价值链看似一个整体，实则是由若干个模块组成的。信息价值链体系是运用一定的程序及方法，采取化繁为简的理念，将整体转化为各个模块，并将每个模块有机的联系起来，并以模块化组合发挥应有的作用。使得每一个模块都能够有其自身的功效，但各模块之间又能产生较为密切的联系，并最终形成一个整体运转。

2、鼓励客户主动创造价值

信息价值链不仅强调自身创造价值，有时还可以鼓励客户自身主动创造价值，其实质是将客户作为信息价值链上的一个重要组成部分。在商业信息化密集分布的今天，我们在信息工作的采集过程中，可以用信息的密集度来衡量信息量的多寡，每一个经济单位可以利用所掌握信息的资源来提高自身的所创造的价值，价值创造机会越多，价值的密集度也就越大。

3、战略与信息的整合

首先，信息是战略的基础。企业的战略管理会计所提出的战略设想，战略决策是基于密集的信息量、完善的企业信息管理系统完成的，可以说没有大量的信息作为支持，战略管理会计将没有其存在的实际意义；其次，战略管理会计为信息的管理提供了合理的、准确的方法。我们知道，信息化时代中信息量是巨大的，如何在大量的信息中筛选出对于企业具有战略思维的有用部分，是信息管理的关键所在。因此，只有符合战略管理会计要求的信息，才算是有用信息。因此说战略与信息的相互整合、取长补短成就了基于信息链基础上的战略管理会计创新发展。

简述战略管理的内涵范文第11篇

中韩FTA的经济政治影响分析

韩国经济面临的困境及其未来展望

金融危机后的中日韩金融合作

韩国与新加坡民主化进程比较分析

中美战略调整与朝鲜半岛局势发展

韩美同盟与地区局势

民族主义与东亚的“分裂”

东北亚和平共同体构想方案

21世纪全球化时代韩国学方向

浅析韩国文化外交

日本安倍内阁东南亚政策析论

构想与东北亚区域合作座谈会综述

试析日本海洋战略理念及对华政策取向

国际体系转型与中国的战略选择

日本智库的发展现状、特点及其启示

克里的东北亚之行与亚洲安全秩序建设

韩国与阿联酋的战略合作伙伴关系

威胁“安倍经济学”的日本能源问题

日本近代民族国家意识的形成及其缺陷

推行道州制前景及日本行政改革探析

日本经济社会当前面临的十大难题

俄罗斯有意推动东西贸易平衡发展

全球经济治理中的议程设置问题

从谈判学视角看日本人的沟通模式

全球化下世界经济的新特征及新趋势

中俄蒙经济走廊的战略内涵和推进思路

美日同盟强化的战略指向及地缘影响

韩国在反导系统上的困境与战略选择

沦陷时期日本对天津的思想文化统制

从丝路大战略看“亚投行”的建立

21世纪初日本版《台湾关系法》管窥

美国战略东移对日台关系发展的影响

日美媾和谈判与《日美安全保障条约》的形成

人口老龄化背景下韩国老年人力资源的开发

大数据背景下日本信息产业发展成效与问题

中国外交布局调整与中韩关系发展新契机

卢布危机对2015年俄罗斯经济的影响及其启示

霸权更迭与日本构建亚洲金融中心的尝试

试析日本政治文化中集团主义的主要内涵

日本食品安全监管体制的特点及经验借鉴

从传统走向现代——中韩婚姻家庭文化之比较

简析安倍内阁“三支箭”与消费税上调的关联

韩国企业对中国投资的认识度和趋势变化研究

军队从政坛的退出与韩国社会转型——基于自然政府的视角

布什政府的对朝战略:“鹰式接触”的“月光政策”

美国重返亚太后韩美关系的变化及对中韩关系的影响

“东亚共同体”建设的障碍与出路:韩国的视角

简述战略管理的内涵范文第12篇

关键词：企业愿景 企业战略 企业价值观

1.企业愿景的内涵

愿景(vision)本来是视觉研究领域中所用的词汇。在管理科学中，“愿景”是一个企业的灵魂。没有愿景，企业就没有未来；没有成功的愿景，企业就不会有持久的、旺盛的生命力。愿景是企业文化的主体，它是贯穿于企业的每个角落以及企业的每个环节的一种组织精神。建立愿景有助于企业以此为基础制定战略计划，并且为企业提供确立目标的一种参照标准。因此，许多现代企业都把建立一个成功的愿景，作为其制定战略计划过程的一个重要的组成部分。“愿景”发挥着调整组织活动的功能。

上个世纪80年代提出的概念主要从描述愿景特征的角度进行，Manasse认为愿景“发展、传递和执行一个渴望得到的未来”； Hickman和Silva认为，愿景是“一个从已知到未知的旅程，它从事实、期望、梦幻的蒙太奇中创建未来和机会”；Conger、Kanungo也认为，愿景是领导希望组织将来实现的理想目标，就是组织的未来图景。

上个世纪90年代，一些研究者又从价值观的角度继续探索愿景的内涵。彼德・圣吉认为，愿景是愿望的景象，是人们心目中一股令人深受感召的力量，简单说“我们想创造什么”。它植根于个人价值观、关切与热望中。受个体洞察力的影响，共同愿景是建立学习型组织的基础。

管理学大师彼得・德鲁克认为，企业要考虑的三个问题是：一、我们的企业是什么？二、我们的企业将是什么？三、我们的企业该是什么？其实，这三个问题都集中体现在企业的愿景方面。

2.企业愿景的基础是认识企业价值观

企业价值观是企业文化的核心所在，在认识企业中的价值观的内容中存在两个方面的问题：一个是不同企业阶段的企业价值观。另一个是企业中员工的价值观与企业价值观的关系。

2.1不同阶段的企业价值观

在国内外许多相关文章中都提到过企业文化的生命周期理论，即，企业文化包括了产生、衰退、变革、演化、再衰退、再变革的循环过程，也就是说，在企业成立之初，企业文化是在企业家的领导和提倡下建立起创新精神、团队精神一致的企业文化，这个阶段企业业绩不断上升。企业的核心竞争力逐渐培育起来。但企业文化并不总是处在稳定状态。随着时间的推移，诸多影响因素促使企业文化进入偏离和惰性阶段，在这个偏离和惰性阶段，企业文化中包括了一些与公司过去所提倡的企业文化相偏离的内容，这势必造成企业核心竞争力的衰退和企业业绩的下降。因此，企业必须实行企业文化的变革，再造企业文化。这个过程可简述为企业价值观的形成、扩展、扭曲、重新抉择的一个循环周期。而企业整体价值观随着企业的不断成长不再仅仅是企业家的价值观了，它会演变成企业领导集体的价值观，它需要于企业个体的协调和理解贯彻。

2.2个体价值观与企业价值观

首先就一个管理者来说，认识整体员工的价值观和看法是可能的。但对个体的价值观的了解确实很难，其成本是高昂的，需要花费大量的时间和人力，但是这对于有限资源的企业理所当然是不合适的。

其次，就是尽管员工个体会有一致的行动，但是他们的意愿并不一定会相同。也就是说，当个体面临强势环境的压力的时候，虽然他们的行动是一致的，但他们的思想并不统一，这也就是当有些企业领导者在过早享受文化变革的成功时，过一段时间却发现过去的老样子又恢复了。

最后，由于员工、团队的价值观差异或社会文化背景的差异，尽管价值观和思想意识已经统一，可在实践中表现的行动却并不一致。总之，对员工个体的价值观的认识并不简单，不能单凭对行动的简单推断就得出主观的臆断。

3.企业愿景建立的条件及表达

企业为什么一定要建立愿景？这就像一个人，如果他没有一个清晰的对于自身未来的憧憬就很难成功。企业寿命周期理论认为，建立愿景是“跨越S型曲线之间鸿沟的一种机制”。这一机制的作用，在于它是建立在对周围环境和自身资源动态性观察和引导基础上的。因此，建立愿景对于企业来说具有一种内生的动力，也称驱动力。这些驱动力包括：应对未来的竞争；解决面临的困境；调整公司业务等。成功愿景的基本特征就是共享性，也就是说组织成员都能够并且愿意共享愿景实现过程中的艰辛与愉悦。当个人、集体和组织学会如何减小创造型压力时，他们正朝着一个成功愿景的建立迈进。因此，这需要具备优秀的企业文化才能给予组织成员这种共享性。岳川博描绘了愿景建立的GIVE原则。即：Grand（宏伟）、Inspire（振奋）、Vivid（清晰）Executable（可实现）。当前中国的大多数企业，对宏伟振奋的原则可能看得比较重，但对清晰和可实现的原则做得很不够，经常是说了一堆大而空的东西。企业愿景的建立是一个多阶段、复杂的识别过程，也是一个充满感情、智慧、（非）理性、行动和判断的过程。企业愿景的表达应该合理、简练、准确，具有针对性与号召力、感染力。具体来说：首先，愿景的第一句必须清楚地描述企业哪个部分是公司战略的驱动力；其次，愿景应该有一个前进的“基调”，这是因为一个企业必须不断超越自己；再次，愿景应该反映将来的趋势而不是现在的情况，它应该描述公司的未来及与现在不同的地方；

参考文献：

[1]何宇静.愿景驱动企业核心竞争力[J].企业战略，2010.11

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简述战略管理的内涵范文第13篇

【关键词】战略性薪酬 竞争战略 人力资源效率

引言

我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段，缺乏必要的理论指导，更没有自己的管理创新理念，在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端，给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离，导致企业过分注重短期行为，忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作，同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力，不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务，严重阻碍了企业的发展。因此，在市场经济体制下针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端，企业要想取得长期发展并保持竞争优势，战略性薪酬是很有必要的。首先需要对战略性薪酬充分认识与把握下，注重战略性薪酬与企业发展战略的各种匹配关系，并在此基础上，对企业内外环境进行充分分析，创建出与企业战略相匹配的富有弹性地战略性薪酬体系，能够随着企业战略的变化做出相应的调整，不断完善这个动态的系统，从而有效地激励员工同企业共同发展进步，并支持企业实现战略目标，促使企业不断进步以适应企业内外环境的变化。

一、国内战略性薪酬研究综述

调查表明，目前在薪酬管理实践中我国约90%的企业的薪酬管理是基于操作和流程运转的，基于战略的薪酬管理少而又少。在学术界，国内关于战略性薪酬的研究基本上也是沿袭了国外的研究框架。本文依次按照战略性薪酬的维度—关系的顺序对近年来关于国内战略性薪酬研究的理论观点做出研究综述，找出理论分析框架，为战略性薪酬的理论发展及实证研究提供借鉴与参考。

（一）关于战略性薪酬维度及其研究

通过对所处的外部环境的分析，企业发现存在的机遇与威胁，并结合自身的条件，做出具有关键性、总结性、长期性的薪酬决策。并将这种薪酬与组织发展战略以及人力资源管理等其他环节紧密结合，以充分发挥薪酬管理的各项功能。战略性薪酬不是一种成本投入的思维方式，而是一种对人力资源的投资行为，其更多考虑的是如何对这种投资进行有效利用，即将企业的有限资源进行高效合理的利用和整合，使其投放在最有效的领域以发挥最大的激励作用。企业要考虑的是对什么进行投资（战略性薪酬的涵义）、投资的原则是什么（战略性薪酬基准）、怎样组合投资（战略性薪酬的决策）、投资回报如何（战略性薪酬的功能）等问题。下面就战略性薪酬按如下图1所示的步骤进行综述分析。

图1 战略性薪酬的维度的结构框架

1.战略性薪酬涵义研究。近年来国内战略性薪酬的研究虽有了一定程度的发展，但对其涵义的认识与理解却各有不同，国内学者刘大卫（2005）认为战略性薪酬是一种使用科学的方法来满足组织绩效要求的薪酬模式。它能使薪酬的支付达到“平衡”。范大良、曾军（2006）认为，战略性薪酬是将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。也有学者高喜臣（2006）提出战略性薪酬是改变了过去将薪酬仅仅看作一种成本投入的思维方式，而是一种对人力资源的投资行为，更多考虑的是怎样对企业现有的有限资源进行高效利用和整合以发挥最大的激励作用。战略性薪酬不只是一种激励手段，更是一个强有力的工具（李军，2009），其能够提高员工的积极性（刘嘉晖，2010），促使其奋斗目标与组织的目标、理念、文化相符合的薪酬计划。

2.战略性薪酬功能研究。战略性薪酬作为企业赢得竞争优势的一个重要源泉，必须与企业的经营战略相匹配，与企业文化相融合，并具有对外界环境的变化能快速反应的能力。战略性薪酬是一种战略思考，更能促进企业的可持续发展，强化企业的核心价值观，支持企业战略的实施，培育和增强企业的核心能力，营造响应变革和实施变革的文化（张建国，2003）。与一般薪酬体系相比，战略性薪酬能够吸引企业外、滞留企业内对企业发展具有战略价值的人力资源，能够优化企业内部的人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木板”；并激发员工尤其是战略性薪酬所倾向的员工不断提升自己的潜质（范大良、曾军，2006）。谢元荣、万希（2007）认为现在企业对战略性薪酬功能只是传统上的一般性认识，包括补偿功能、激励功能、调节功能、协调功能等。他认为企业应进一步从战略的视角认识到战略性薪酬的三大效应：激励效应、分选效应和媒介效应。正是由于战略性薪酬具有上述的突出功能，其对企业的战略实施才具有一定的杠杆作用。

3.战略性薪酬决策研究。一直以来企业薪酬决策中存在种种问题：如薪酬决策往往由企业领导人独断决定；经营者视薪酬为成本消耗；领导人不重视人力资本投资，却重视技改项目的投入；简单模仿其他企业的市场化薪酬或者岗位绩效薪酬制度等。薪酬决策过程中为什么会存在这些问题？很重要的一个原因就是没有以战略的高度来制定适应企业自身的薪酬决策，即战略性薪酬决策的层次是战略高度；决策依据是战略导向（胡宗万，2004）。战略性薪酬决策是一种发展战略导向的决策，而不是对具体薪酬实施问题所进行的决策，其结果对公司薪酬管理具有指导性的作用。在前人总结的基础上刘昕（2007）通过研究指出企业在薪酬管理过程中做出一些重要的选择或决策是必需的，并认为这一系列的战略性薪酬决策是战略性薪酬管理的核心。目前国内关于战略性薪酬决策的研究相对较少，需今后进一步的研究探索，创建出更多符合本国国情的决策方案与模型。

（二）关于战略性薪酬关系研究

战略性薪酬作为一种战略思考，更能促进企业的可持续发展，培育和增强企业的核心能力，支持企业战略的实施，营造响应变革和实施变革的文化，以便为企业整体发展提供战略支撑。下面就是根据战略性薪酬的关系图对战略性薪酬的关系研究进行列述。下图2所示：

图2 战略性薪酬关系研究关系图

1.战略性薪酬与发展战略的匹配研究。企业战略作为薪酬体系设计的指导思想，战略性薪酬的设计应与企业的竞争战略保持一致，战略性薪酬体系的设计不是一个孤立的、单一的人力资源活动，将其与企业的发展战略、企业文化、生命周期、组织结构等相匹配才是使战略性薪酬发挥激励作用的关键因素（刘善仕，巫郁华，2006）。只有战略性薪酬与企业的发展战略和价值导向相匹配，才能驱使员工的行为朝企业倡导的方向转变。

2.战略性薪酬与组织绩效的关系研究。战略性薪酬与组织绩效之间关系引起研究者广泛的关注。早期研究集中于证明薪酬战略对组织绩效的直接贡献，近期研究者做了大量的理论和实证工作，试图解释和证明薪酬战略与组织绩效之间的中间作用机制。总的来说，实证研究已基本证实薪酬战略对组织绩效变量有正向影响。但是研究者还没有解决薪酬战略通过何种作用机制影响组织绩效这一问题。岳意定、李军（2008）通过对薪酬战略与企业绩效的人力资本中间效应模型的分析，认为不同的企业战略与不同类型的薪酬体系相契合，会引导员工积累不同的人力资本？譹？訛；导致不同的企业绩效？譺？訛；最终形成不同的竞争优势？譻？訛。然后对薪酬战略与企业绩效作用机理整合模型进行分析，认为薪酬战略通过人力资源效能对企业绩效产生影响，从而决定企业能否获取和保持持续的竞争优势；薪酬战略首先作用于企业的人力资本积累，然后人力资本效应和薪酬战略一道共同决定企业绩效。

3.战略性薪酬与竞争战略的关系。现代企业薪酬管理的重要课题之一就是如何设计出与企业竞争战略相匹配的战略性薪酬体系。战略性薪酬必须与企业竞争战略相辅相成，并能在公司的关键领域支持其核心能力的成长，才能发挥应有的效用（孙静，2009）。也有学者邓湘南、解朝杰（2009）等人通过对薪酬战略、员工行为以及竞争战略三者之间关系的研究，发现了员工行为起到中介枢纽作用，而竞争战略对薪酬战略有驱动作用，相应地薪酬战略对竞争战略也具有支撑作用。

4.战略性薪酬与人力资源效率的关系。战略性薪酬是企业战略性人力资源管理的重要组成部分，将薪酬与组织发展战略以及人力资源管理的其他环节紧密结合，以充分发挥薪酬的各项功能。李晓庆、方勤敏（2011）对其进行了探析，认为战略性薪酬对提高企业的人力资源效率具有潜在作用：有利于增强企业对人才的吸引力，为提高人力资源效率奠定基础；提升员工的满意度，为提高人力资源效率提供保障；提高员工总体工作动机，激发人力资源效率提高的动力；激励员工提高技能水平，保证人力资源高效率和永续发展。

二、对国内战略性薪酬研究的评述和总结

从上面对国内研究文献的归类分析可以看出，所有文章基本涉及了战略性薪酬理论的各个部分，这说明当前国内对战略性薪酬的研究相对来说还是比较全面的。但是，国内关于战略性薪酬问题的研究基本上完全沿袭了国外的框架，更多的是把国外的战略性薪酬理论介绍到我国，或运用西方基础理论框架，对现实问题进行理论或实证分析。战略性薪酬源于企业的核心价值观和经营战略目标，不同行业、不同文化特性、不同发展阶段的企业应有自身特有的战略性薪酬。因此，如何进行理论模式和研究方法的创新势在必行。即另一未来研究方向就是对具有中国特色的适应中国企业的理论模式和研究方法的进行创新。

从研究方法看，国内大部分文章都是采用理论分析论证的方法，尽管能自圆其说，但从得出的结论来看，往往是主观性的价值判断，这可能跟薪酬问题的性质有关。同时，虽然也有一些文章通过数据分析对理论进行验证，但数据来源和技术手段受到限制，客观性仍然受到质疑。因此，未来研究发展方向之一是：在研究方法上， 在搜集面上数据的同时，将更加注重案例研究和实证研究，以加深研究深度，获得新的理论建树。同时确保所用数据的及时性与有效性。

为了判断战略性薪酬与企业经营战略的匹配状况，企业应该收集、分析、评价和传递有关薪酬策略对员工行为表现和工作结果方面的信息情况。通过对实施效果的评价观察战略性薪酬对企业经营战略的贡献程度，然后据此对战略性薪酬进行调整、改进和优化。因而对其实施效果的评价就显得尤为重要，但国内对企业战略性薪酬实施效果评价的研究较少，评价方法也较单一，因此，另一研究方向就是对企业战略性薪酬实施效果进行科学有效评价，同时对评价方法进行探索与创新。

注释

？譹？訛通用型人力资本，或专用型人力资本

？譺？訛或短期绩效或长期绩效

？譻？訛或临时或长期而稳定的竞争优势

参考文献

[1]胡正友，王筠.论战略性薪酬及其制度构建[J].管理方略，2009（9）：145-147.

[2]张建国.基于战略的薪酬体系设计模型[J].中国人力资源开发，2003.

[3]谢元荣，万希.战略性薪酬的三大效应[J].广东经济管理学院学报，2006，21（6）.

[4]吴绍棠.战略性薪酬管理——一个简单的分析框架[J].科技与经济，2006（15）：48-50.

[5]刘善仕，巫郁华.薪酬战略和多元化战略的匹配[J].华南理工大学学报，2006，8（1）.

[6]岳意定，李军.薪酬战略与企业绩效的中间作用机理分析[J].湖南师范大学社会科学学报，2008（3）：95-99.

[7]邓湘南，解朝杰，蔡小于.企业薪酬战略与竞争战略的匹配研究[J].企业活力-人力资源开发，2009（1）：46-47.

简述战略管理的内涵范文第14篇

1、“品牌”的本质是什么？

目前，在营销乃至品牌学界（严格的说，目前还很少真正称得上是品牌学学者的人，他们大都是些营销“学者”）对品牌认识混乱的现象普遍存在。至于品牌和营销的实际管理者和执行者——曾经的学生们来说，对品牌的认识就更是浑沌不清了。乃至于我国在20世纪90年代初以来，品牌始终停留在CI的这一初级形态上。进入21世纪以来，在国际成功品牌的影响下，纵然也出现了一些非常“品牌化”的成功案例，但我认为，这只是经验主义的部分成功之作而已，而且是碰巧与品牌真理相撞的结果。为什么这么说呢？因为，即使是目前非常成功的跨国企业，其品牌推出的成功率其实也是很低的。这也难怪，因为自品牌一词诞生以来，对品牌的定义在营销或品牌界内部从来就没有过统一意见。而据我的长期理解和观察则认为，品牌、产品或商品的定义在每个消费者的意识当中是再简单不过的问题了——“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”

“品牌”一词无论是通过中文、英文、日文、韩文或其它任何语言文字来进行表达，它都是人类规定性的形式符号，与所指永远不存在自然的和具有真理性质的对应关系，因此都无法改变品牌的本质。所以，试图从“品牌”的文字内涵中找到最具有说服力的解释的努力是注定要失败的。

事实上，品牌与最原始的“产品”概念在本质上是相同的，所不同的只是它们的内涵宽度、获得手段，以及提供者的身份而已。

品牌与其它任何满足最基本生理需要的物质一样，都是消费者想要得到的对象。这是任何人都改变不了的客观事实。因为，从自然界恩赐给人类和其它任何动植物的最早的“产品”，到人们通过劳动创造的自给自足的“产品”，再到通过社会交换——即劳动的交换、物的交换、钱的交换得来的“产品”（物、服务、文化象征）来看，“产品”对于人而言，其本质——“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”一直都没有任何改变。不过，产品的内涵（自然属性、文化属性）、获得的手段，以及它的供给方却是随着人类社会的发展而不断变化的。为了区分这些变化，人类发明了“产品”、“商品”、“品牌”等相互之间具有包含与被包含关系的规定性的词语。这些词语就其概念宽度而言，具有这样的关系：产品≥商品≥品牌。

2、“品牌”的内涵是什么？

“它就是我需要的（对象），有时它是有形的（物），有时它是有形（物）和无形（象征）相结合的。”我认为，这句话表达了品牌作为“自然产物及其延伸”的本质内涵，它的诞生和存在的历史甚至于要早于人类不知多长时间。因为，品牌的原始形态，或者说品牌的起源，就是自然界恩赐给人类的“产品”，即在自然界人类认为符合 “它就是我需要的（对象）”的一切可以获得的“物料”。而品牌的所谓高级形态也不过是这些物料或利用这些物料“加工制造”出来的产品又或者再结合自然物或与其相关的人和事等的相关象征——文化的结果而已。

人类在经济活动中发明了“品牌”一词，其出发点不外乎有以下两个方面：

第一、为了区分各个产品不同的出品者。

作为商品化的物质产品，各商家之间所出品的产品以及相关服务由于在技术、管理、利益、道德以及理念等的差异的作用下，必然会导致质量、性能、外观等内涵或形式上的差异。出于对自身产品质量以及经营理念的自信，为了能够让消费者轻易辨认出自己出品的产品，各商家就想方设法的在产品的外在形式上制造差异，因此，商标、商号名称，商标图形，包装装潢等品牌的初级“表象化”形式就这样产生和流行起来了。

第二、为了与传统意义上仅仅具有物质功能的产品区分开来。

传统意义上，产品普遍给顾客提供的仅仅是产品的部分物理属性所带来的利益。由于人类物质生活的不断丰富，继而对精神生活的重视程度不断提高，因而对精神生活的需要也发展成为了具有交换价值的“它就是我想要的（对象）”的事实。另外，由于各商家之间对畅销产品在质量、技术、外观、观念等方面的相互模仿，导致了各品牌产品之间普遍的“同质化”现象。所谓的“同质化”也许是质量上的，也许仅仅是外在形式上的过于近似。不过，无论是何种同质化，它的害处均在于令消费者难于判断各商家产品可能给自己带来的利益以及利益/价格比的差异，于是可能最终只能将价格作为最终购买决策因素，这极易造成恶性价格战。在产品难于创造明显而且直观的有效差异和市场竞争不可能长期处于“平起平坐”， 以及商业不可能脱离“利润最大化”的情况下，继物质性和服务性之后的第三种商品属性——文化，就担负起了制造竞争优势的第三种力量。为了区别于仅仅具有物理属性的产品和强调产品所承载的精神价值， “品牌”取代了“产品”和“商品”成为了当前具有最丰富内涵覆盖面的产品的最新形式的识别性文字符号，但就其本质而言，品牌仍然没有脱离产品的本质——它就是我想要的（对象）。

(近十年来，我国许多行业均频频发生恶性价格战，这虽然与我们的企业缺乏技术优势有关，但更重要的是表明了我国企业对于挖掘消费者新的需要，尤其是精神生活的需要方面还缺乏经验。不过，这个责任首先应该归咎于学术界理论的欠缺。当然，这也不仅仅是我国在这方面缺乏相应的理论指导和经验借鉴，这是全世界企业和品牌界面临的共同课题。)

在“产品”、“商品”、“品牌”的关系上，这部分论述的结论似乎是：“品牌≥商品≥产品”的，这与上面关于品牌的本质的论述中得出的结论“产品≥商品≥品牌”似乎是相矛盾的，刚好相反的。事实上，这并不矛盾，而且我认为两个结论均是正确的。因为，它们相反的结论只是从两个不同的角度——自然界以及人的取舍而言的。

3、“品牌”一词的定义

在以上对“品牌”一词的本质的分析中，我提出了这样的观点：品牌与最原始的产品在本质上是相同的，所不同的只是它们的内涵宽度、获得手段，以及出品者的身份。并且在对品牌内涵的阐述中得出了“品牌”一词与传统“产品”概念的区别在于两个方面：第一、为了区分各个产品的出品者；第二、为了与传统意义上仅仅具有物质功能的产品区分开来。结合这两方面的分析结论，我们就可以非常轻松的为“品牌”一词作出以下的定义了：

“品牌是可以明确区分不同的出品人的，用于市场交换的，包含物质功能或同时兼具物质功能和文化功能的‘产品’。”

（二）品牌战略的本质及其内涵

1、品牌战略的本质是什么？

对于品牌战略的本质问题，我们首先要明确的是：品牌战略是指基于品牌的战略，而不是营销战略或者企业战略等等之类的战略。明确了这一点之后我们也就明确了要理解品牌战略的本质其主要任务就是要分析“战略”的本质是什么了。

无论是在军事战争还是其它形式的竞争中，我认为战略都可以认为是整体性竞争的主导方式和最高原则。一切战术的设计均必须符合战略原则的要求。在战略的竞争方式上，通常认为有防御、攻击、侧击、游击，这四种方式。每种战略方式在军事理论中均有其战术设计的相关原则。

按照战略理论，在制定战略前首先要了解自身所处的战略地位。在军事战争中，战略方式的确定依据主要在于军事力量。在我国古代军事理论经典《孙子兵法》中，提出了“十(倍)则围之， 五(倍)则攻之， (一)倍则分之， 敌则能战之， 少则能逃之， 不若则能避之。”的战略地位识别或战略方式选择依据。在其它国家的一些军事著作中，也提出了一些类似的量化依据。

对于商业性竞争而言，判断一个品牌在同类产品品牌中所处的市场地位的量化依据，与军事战争中战略地位的确认依据应该是有所不同的。因为，军事战争与商业竞争在实现目标的手段（途径）——实施对象和实施方式上，是截然相反的。

在军事战争中，实现目标的主要方式是利用“物理性”的“武力”去“打击”“敌人”，而在商业竞争中，商业目的主要是通过依靠“物理性”或“文化性”的“利益”去 “拉拢”“顾客”（主人） ，从而实现或改变顾客的认知状态，继而改变顾客的意志——购买意向来实现的。德国军事理论家克劳塞维茨在其《战争论》中也曾经认为“战争是政治通过另一种手段（即暴力）的继续”。而我个人也认为，自由商业竞争与军事战争是任何竞争领域中最极端的两种方式或路线。包括在政治、文化、企业、品牌、人才，乃至追求爱情等等所有被认为具有竞争性质的领域。

品牌竞争的结果——市场份额与利润，作为消费者认知状态的最终体现，在经过市场自由、充分的竞争之后（通常是到达成熟期后），其市场地位的排名与相应的市场份额之间通常会体现出这样的特征的：1:1/2:1/3:1/4。根据我在十几年前对日本十几个行业，每个行业内排名靠前的几家大企业所占市场销售额的观察结果也显示，其倾向性也基本上是符合这一规律的。另外，根据有些调查也显示：普通民众能够记忆起来的一般性（即非有意识记忆的）事物的同类名称的知名度从高到低其公众认知度之比基本上符合以上的规律。因此，我认为，凡是非主观意识性的认知行为，最终导致的认知结果均会呈现出这一规律。根据这个观点，我也认为一个品牌在市场中所处的战略地位完全可以根据它在同类产品品牌中所占的市场份额，按照这样的方法来判断：防御:攻击:侧击:游击=1:1/2:1/3:1/4。这个判断方法转换成反比之后也同样适用于战略方式的选择，但选择的依据则不是市场份额，而是内部实力——资金、成本、渠道、人才、技术、规模、设备，等等方面。

在认清了一个品牌所处的战略地位之后，接下来要做的就是它与竞争对手竞争的战略方式了。一般来说，在一个较长（能够改变目标顾客的认知，使其对特定品牌的认知达到足以改变购买决策的水平）的周期内如果自身的综合实力无法超过与竞争对手综合实力成反比率的情况下是不宜选择竞争对手所处的战略地位的战略方式的，因为在竞争对手不出现失误的情况下，那样做是注定要失败的。譬如一个品牌的市场占有率是第一品牌的三分之一，如果它要想达到取代第一品牌的目标的话，那么首先它在改变市场格局之前，在内部实力和外部投入上就必须能够始终保持超过第一品牌的三倍。

2、品牌战略的内涵是什么？

确定了战略方式之后，就可以根据相应的军事战略原则进行战略的设计了。那么，品牌战略设计究竟要涉及那些内容呢？这是非常关键也是最常出现战略战术不分，导致战略混乱和大量资源浪费的环节。

在军事竞争中，战略中的内容主要包括三个方面：①战场（利益）在何处；②与敌方的那一部分军事力量较量。即究竟与敌方的前方、后方、左翼、右翼，还是其它那一部分的部队较量；③靠什么取胜。也就是说，当你确定好了战争的场所和对象之后，如何组合你的部队、火力和武器等。那么，对于品牌战略的设计而言，它又应该包含哪些方面的内容呢？据我的理解，品牌战略中的内容与军事战略中的内容在本质上仍然是相同的，所不同的只是形式而已。

①战场（利益）在何处——目标顾客是谁

在军事战略中，广义的战场通常就是指军事战争中要夺取或保卫的土地和那里的人们，它就是战争的目的。而在品牌战略中，“战场”就是指企业想要获得或留住的目标市场——消费者的需要及其购买力。

②与敌方的那一部分军事力量较量——你的竞争对手是那些企业和品牌

在军事战略中，与敌方的那一部分军事力量较量也就是与谁较量的问题。在品牌战略中，与谁较量也就是那些企业和品牌在占据着你的目标市场。当然，如果你想要占领的是一片处女地，或如W.钱.金所说的蓝海市场的话，也许暂时就不用考虑竞争对手的问题了。

③靠什么取胜——怎样组合品牌内涵（内容）

在军事战略中，靠什么取胜就是如何组织你的部队、武器和弹药等。而在品牌战略中，靠什么取胜就是通过怎样组合品牌内涵——物质内涵与文化内涵的方式，确保能够实现比竞争对手更有效的争取到更大量的目标顾客（领土和那里的人们）的方法。

至此，对于品牌战略的内涵的构成也就比较清楚了。品牌战略设计所涉及到的内容有三：⑴确定目标顾客特征；⑵明确主要的竞争对手；⑶确定品牌内涵的组合方式。

（也许有些朋友想补充我的这一结论，认为我遗漏了最重要的一个内容——目标。而事实上，品牌的战略目标应该属于企业战略制定的的范畴。就如同军事战略要达到的目标是属于国际政治目标制定的范畴一样，品牌战略的制定只是为了尽可能的实现这一企业目标所进行的“战前”部署（即在环境和条件不出现意料之外的情况这一基本假设的前提下，为了发挥最大可能的“战斗”效果而做出的努力。）。所以，企业目标最终是否能够实现，除了不可预知的因素之外，它完全取决于企业目标的制定、品牌战略的制定，以及营销策略的制定与实施这三大环节的“生态链”的衔接是否紧密。

目前，在企业以及学术界，对于营销管理和企业战略管理的认识虽然还算不上深刻，但起码也算进入到了“学”的阶段，并且在“术”的方面也已经积累了许多行之有效的方法和工具，但在品牌战略管理领域，此前一直没有出现对其本质与内涵的认识上符合事实和自然理性的统一意见，这足以说明品牌战略管理还没有进入“学”的实质性阶段，因此发明再多的所谓“术”也是无学之术。无学之术与不学无术又有多大不同呢？同样可能不足以称为术也。）

又由于明确主要的竞争对手的目的在品牌战略的规划中只是为了更有效的发现“市场空隙”，以求最大限度的提高顾客价值以及使目标顾客更具同质性的原因，实际上品牌战略规划所要解决的核心问题只是“卖给谁”和“卖什么”的问题。至于怎么卖，那是营销的过程及其手段、方法等问题。对于品牌战略和营销战略的区别我们可以作个直观的比喻：制定品牌战略的目的就像是为了找出正确的起点（品牌价值组合）和终点（目标顾客），而制订营销策略则是为了找到连接这两端的最佳路线。

简述战略管理的内涵范文第15篇

关键词：经济发展；人力资源管理；实践内涵

中图分类号：F文献标识码： A 文章编号：

1、新形势下人力资源管理实践内涵的意义

随着我国经济的不断发展，社会进程的日益加快，我国的经济市场化进程愈发沉稳，其发展速度也愈来愈快，我国各行各业的发展也迈入了一个崭新的时期。这一时期给予了市场极大的冲击力，既开拓了企业的发展空间，却也让企业的发展面临着更为严峻的挑战。且在市场经济体制的带动下，我国的市场竞争愈发激烈，一个企业要想能够立足于市场，要想能够在如此激烈的市场竞争中把握住机遇，要想能够有足够的资本去应对各方面的压力，就必须提升企业自身的整体实力，进而保有一定的市场竞争力作为发展的基础。二十一世纪的竞争是人才的竞争，一个企业要想保有一定的市场竞争力，就必须充分地发挥人力资源的作用，让人力资源更好地为企业创造相应的经济效益，让人力资源不致流失，从根本上使得企业达到平稳较快发展的目标。而企业要想充分地发展人力资源的作用，就必须通过人力资源管理工作来完成。人力资源管理工作是贯通着企业整个运作系统的一项关键性工作，是从根本上提升企业人力资源能力水平的一项重要工作，是对企业整个发展流程都有着巨大影响的强力举措，是衔接着员工与企业、员工与员工之间的一道桥梁，只有做好了人力资源管理工作，把人力资源管理工作提上企业的日程，才能够让企业更加满足市场的需求，才能够从根本上提升企业的发展进度，让企业的各项工作的运作更为流畅有效，让企业的市场竞争力获得更大幅度的提高。而就目前的新形势来讲，企业要想做好人力资源管理工作，首要任务就是从实际出发，对企业自身进行评定，对人力资源管理工作的实践内涵进行分析，制定合理有效的规划，作进一步的贯彻落实。而其中，对人力资源管理工作的实践内涵的分析，是极为重要的，这关乎企业人力资源管理工作的方针指向，是人力资源管理工作能否有效切实的根本重点。

2、新形势下人力资源管理的内涵

战略人力资源管理是在20世纪80年代开始出现的，研究者认为组织需要一种战略人力资源管理过程，去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度。而人力资源管理在20世纪90年代逐步地向战略人力资源管理过渡，并且有不少的研究者对定义了战略人力资源管理。如McMahan和Wright就认为，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”就是战略人力资源。在Dory和Delery认为，战略人力资源管理实践包括了如下内容：正规培训体系、内部职业机会、业绩测评、就业安全、利润分享，工作设计和员工意见投诉机制。在实际应用中，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”这一定义使用得最多，它突出了人力资源的系统性，重要性、目标性以及战略性。这些定义都认为，人力资源是难以模仿的稀有的资源，并且在企业的发展中能提供有用的价值。所以企业在发展的过程中，应该把人力资源提升到战略管理的层面上来，充分利用人力资源，从而在竞争中取得明显优势。

3、新形势下人力资源管理研究的战略人力资源管理与组织绩效模型

通过研究者对人力资源管理定义的内涵，探究人力资源管理研究，其基本理论则是将战略与人力资源结合在一起，重新证实了人力资源在企业竞争中保持优势的重要作用。人力资源具有其独特的特征，它具有价值性、稀缺性、难以模仿性以及不可替代性。正是由于这些特性，使得人力资源在企业竞争中保持优势的作用变得十分重要。而近年来，有研究者又超越了组织绩效与人力资源之间的关系，研究了人力资源对组织绩效的影响，分析了人力资源管理实践。发现特定的智力资本的维度和特定的人力资源管理实践之间有相当强的关系，并且智力资本、人力资源管理以及企业绩效之间也有很强的关系，在组织绩效和人力资源之间的关系，智力资本确实有影响。在这个研究模型中，采用中间变量的方法，拓展了人力资源管理研究的方法和思路，为探析其内部关系认清了道路，起了非常重要的作用。

4、新形势下人力资源管理

研究的人力资源战略与人力资源管理子系统关系模型。这个研究模型把组织战略和人力资源管理行为结合在一起，通过业务和文化的实质以及产业中成功的关键因素和经济状况的分析，提出了企业的战略应该与人力资源管理的政策、理念、实践、项目相一致，然后才能实现战略人力资源管理。这个研究模型揭示了各个活动与人力资源之间的复杂关系，以及不同业务领域之间的人力资源管理实践，是战略人力资源的纵向整合。

5、新形势下人力资源管理研究的战略和人力资源管理实践适应度模型

在小确定性、复杂的动态环境中，确定人力资源管理实践、组织战略以及政策之间的“适应度”程度。这个模型认为人力资源管理实践具有战略灵活性和战略一致性的特点，其中，“回应动态竞争环境的各种需求的能力”是灵活性；“某部分的要求、目标、需要，结构、任务与另外一部分相一致的程度”是一致性，这两个特点在提高企业绩效方面都是相当重要的。灵活性是企业的一种特征，它并不是企业的一种状态，是企业的一种能力，是企业的二个内部变量。而一致性表明了企业在每一个特定时间上的状态，并且在任何时间点上都是以一种状态而存在，揭示的是企业内部和外部两者之间的相互关系。在企业实际发展中，这个模型说明的是面对不同的实际情况，企业应该采取相应的战略和相应的人力资源管理实践，从而达到战略和人力资源管理实践相适应的目的。在近年来，又有研究者提出了战略人力资源管理的基本内容模型，其内容主要有：人力资源管理实践系统、人力资本积累、组织成员关系和行为。这个内容模型为企业指明了实施战略人力资源管理的方向，让企业在实际发展中可以进行适当调整，促进企业快速发展。总之，在新形势下，人力资源管理研究取得很大的进展，为企业的发展提供了宝贵的资料。

6、结束语

综上所述，相比以往的竞争，人力资源在企业竞争之间已经逐渐替代了原来的原材料、土地、机器、房屋等，成为企业之间竞争最为重要的战略性资源。企业应该通过战略导向下人力资源管理的内涵分析，探讨人力资源管理的研究，放眼长远计划，进一步提升人力资源管理的研究实践，为企业的发展作出贡献。

参考文献：

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[3]谢奇志，贾怀京，汪群.简述战略人力资源管理[J].科学学研究，2006（4）

[4]洪肖贞.创新战略导向下人力资源管理研究实践[J].现代商业，2011（21）