保险公司预算管理范文

保险公司预算管理范文第1篇

关键词：保险公司；预算管理；绩效；措施

随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

（一）预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

（二）保险公司预算管理的重要性

1.提高保险公司的经营效益保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。2.优化保险公司的资源配置在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。3.提高保险公司各部门之间协调的一致性在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。4.提高保险公司的绩效管理水平过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。5.有利于激励机制的实施基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

（一）保险公司对预算管理的认识程度不高目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的发展。（二）保费收入方面的预算管理不完善保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。（四）未能建立完善的考核体系绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

（一）加强保险公司对预算管理的认识想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。（二）建立科学的保费收入预算体系建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。（三）优化预算调整机制保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。（四）改善考核体系改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。（五）加强预算执行力度建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。

作者:甘春 单位:紫金财产保险股份有限公司广西分公司

参考文献：

[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究,2014(06).

[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者,2013(19).

[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融,2014(35).

保险公司预算管理范文第2篇

（一）全面预算管理基础薄弱

在全面预算的管理上，保险公司由于重视程度不足，甚至是未能明确全面预算管理的主体，造成了全面预算管理职责模糊。一些保险公司在全面预算的管理上缺乏公司内部各个部门之间的协调配合，仅仅是由财务部门负责，由于横向以及纵向的沟通协调困难，导致全面预算管理工作在保险公司内部开展落实困难。

（二）全面预算的编制不科学

一些保险公司在全面预算管理的实施上既没有结合保险公司的战略发展目标，也缺乏全员配合，造成了预算编制不能够切合实际，整体全面预算计划没有依据标准。而且，预算编制项目上虽然涵盖了保费收入、成本和费用预算，但是对于重大投资项目预算管理没有全面编制。此外，全面预算计划中缺乏相应的弹性指标，不能及时的针对市场变化进行调整，造成了全面预算管理的不全面。

（三）全面预算的执行效果不佳

在保险公司的全面预算执行过程中，对于全面预算执行过程中的相关信息的收集、筛选、分析以及处理信息能力不足，未能及时准确的掌握预算计划的执行情况。而且对于全面预算的执行情况缺乏差异性的分析，全面预算执行过程中出现的各种问题也缺乏沟通协调，造成了全面预算计划实施过程中推进困难，降低了全面预算管理的效果。

二、保险公司全面预算管理实施措施分析

（一）合理的设置保险公司全面预算管理机构

对于保险公司全面预算管理的组织实施，首先应该明确全面预算管理的基本原则，即遵循战略导向、切实可行、全员参与、权责对等以及以收定支的原则，明确全面预算管理工作的工作目标以及内容。为了确保保险公司全面预算管理高效的组织实施，应该在保险公司内部设立相应的预算管理委员会，全面负责保险公司的全面预算管理工作。同时应该明确保险公司全面预算管理委员会的职责，即公布预算管理制度，审查协调各部门的预算申报、完成预算审批，开展预选执行与考核。

（二）完善全面预算的编制

全面预算计划的编制主要有自上而下、自下而上以及上下结合三种模式，现阶段在保险公司的全面预算编制上，主要采取上下结合的预算编制模式。具体的编制流程为，首先根据保险公司的战略发展目标初步确定预算目标，之后组织预算编制的各部门进行沟通协调，进而一般是由财务部门负责牵头汇总调整，再交由预算管理委员会进行审批后，最终形成全面预算计划。在全面预算的编制方法上，对于费用变化不大的办公类费用支出项目可以采取增量预算的方式进行预算编制，对于与业务相关变化较大的费用支出则应该采取零基预算的编制防范，确保全面预算计划编制的准确合理。

（三）提高全面预算的执行效果

首先，应该按照全员参与的相关要求，明确全面预算的执行程序，一般是按照审批权限确定、费用支出申请、支出审批确认、下发执行费用、预算外申请以及预算核销等流程开展全面预算的执行管理。在全面预算的执行过程中，为了准确的掌握预算执行情况，应该依靠保险公司的信息管理系统，强化预算执行过程中的信息收集反馈。对于保险公司的预算分析而言，重点在费用佣金收支、保费收入预算以及财务状况等方面进行分析，进而为管理层提供全面准确的信息，确保及时的调整经营管理策略。

（四）完善预算的考评

确保全面预算管理工作能够得到公司内部各个部门的协调配合，必须建立完善的全面预算考评机制，督促各部门积极参与预算管理。对于保险公司的全面预算考核指标主要有保费收入预算执行、赔付支出预算执行、业务及管理预算执行、资本性支出预算、利润实行状况、现金流量贡献等，通过对考核指标的计算量化，通过差异性的分析，对各个参与部门的全面预算管理完成情况进行掌握，并配合相应的激励考核措施，确保全面预算管理目标的实现。

三、结语

保险公司预算管理范文第3篇

保险公司加强对财务预算管理的实施，将有助于提高公司的经营效率，防范经营风险及财务风险，最终促使公司完成其持续发展目标。保险公司加强财务预算管理具有重要的意义，需要从预算编制、预算执行以及绩效考核等多个方面进一步加强完善预算管理。

关键词：

保险公司；财务预算管理；问题；建议

一、保险公司加强财务预算管理的意义

财务预算管理是现代企业行之有效的管理方式，对保险公司而言，能够将公司的财务管理工作进一步系统化规范化，通过对预算的编制、对预算的执行以及预算结果的分析反馈等多个环节加强预算管理，实现保险公司更有效的成本控制和财务管理，财务预算的实施对保险公司的经营管理具有重要的意义。

二、保险公司实施财务预算管理过程中存在的问题

(一)预算编制科学性不足保险公司在预算编制工作中还存在着不足，尚需改进，预算编制缺乏科学性会严重影响保险公司实施财务预算管理的效果。预算编制的不足主要体现在编制方法的选择上，不管保险公司实行增量预算、还是零基预算、还是固定预算或者弹性预算，每一种预算编制方法都有其各自的缺陷，因此保险公司现行的预算编制在稳定状况之外，如遇到突况、市场环境的急剧变化，预算极易脱离实际导致无效率，因此对预算的编制方法还需进一步研究。单一的预算编制方式安排一方面不能完全适应保险公司的预算管理的要求，并且不能有效弥补某种方式存在的缺陷，另一方面，保险公司如果不根据自身的实际情况安排预算编制的方式，其预算管理将难以达到好的效果。

(二)预算执行控制力度不足在预算的编制基础上，预算管理的重点在于有效的执行，这样才能有效保证保险公司的财务预算管理的实施效果。保险公司的财务预算管理在执行控制方面存在的不足，主要体现在以下几个方面，一是对预算的执行力度不到位，财务预算管理名义上实施但实际的效果有限，比如在审核发票时虽然有严格的制度规范，但实际操作中并没有对报销的事项是否与发票事项严格匹配审核，以及对发票的真实性合理性合规性进行审核，因此这些对预算的执行控制力度不足的问题会影响预算管理的效果并增加保险公司的实际成本。二是对保险公司的预算执行缺乏监督，这也导致了预算的执行力度不足，部分保险公司将精力较多地放在财务预算的编制上，但对预算的执行却重视程度不够，仅有合理的预算编制，但是预算的执行落实不到位，同样将对保险公司的财务预算管理产生消极的影响。

(三)预算的绩效考评制度不完善保险公司对其财务预算管理的绩效考评以及对预算过程的分析评价不足，难以从预算的管理过程中提取出有效的信息进一步对预算管理进行完善。首先在考核机制的设置上，没有针对不同的部门不同的岗位相应安排合适的绩效指标，由此客观的绩效评价机制也就没有建立起来，从而对预算管理机制难以形成有效的反馈信息，是不利于预算管理的改进的。其次是由于没有加强对绩效的考核，可能会导致保险公司的超额支出现象严重，如将各险种按一定数额的费用率包干给业务人员，这一方面不利于提高对其的激励，另一方面也降低了保险公司预算管理对成本的控制。

三、加强保险公司财务预算管理的对策

(一)提高保险公司预算编制的科学性保险公司建立健全其预算体系，首要的一步是完善预算的编制工作，以科学系统严谨的预算编制方式来提高保险公司实施财务预算管理的效果。首先从预算编制方法的选择上，单一的预算编制方式安排因为都有其各自的缺陷，所以不能完全适应保险公司的预算管理的要求，反映保险公司资金的真实需求情况，因此保险公司结合自身的实际情况灵活安排预算编制的方式，尤其重要。此外，在预算编制的流程中，各部门细化分工，根据公司的经营目标制定各项目具体的预算，通过上下结合的方式使公司整体来协调完成预算的编制工作。

(二)加强对预算执行的控制力度保险公司需在预算的科学编制基础上，将更多的精力放在财务预算的有效的执行中，以保证保险公司的财务预算管理的实施效果。要提高保险公司的财务预算管理的执行控制力度，需要在以下几个方面加强工作，首先是提高预算执行的规范管理，将相关的预算管理规范落到实处而不是流于形式，提高政策执行的刚性和严肃性，以从执行上加强保险公司财务预算实施的效果，比如对发票的审核管理，不仅要从制度规范上落实管理，完善相关的管理规定，更要从执行操作中加强力度保证预算管理的完成，对报销事项与发票内容是否相匹配审核，对报销事项是否挤占、调剂使用其他费用科目进行审核，对发票真实性合理性合规性进行审核等都需落实到位。其次需加强内部审计，协助管理层对保险公司预算执行的监督管理，这也将有效提高公司财务预算管理的执行和效率。

(三)进一步完善预算的绩效考评制度保险公司应完善对其财务预算管理的绩效考评，并加强对预算过程的分析反馈，从预算的管理过程中提取相应的反馈信息，进一步对预算管理进行完善。在绩效的考核机制的设置上，针对不同的部门不同的岗位相应安排合适的客观的绩效指标，从而形成建立起有效的绩效评价机制，提高预算对公司员工的激励作用。并且加强对公司预算执行的绩效考核，如加强对各业务渠道各险种的激励作用，不仅需对销售人员的底薪及奖金安排进一步的完善管理，另一方面有利于提高保险公司预算管理对成本的控制。

四、结语

综上所述，要加强保险公司的财务预算管理，需要提高保险公司预算编制的科学性，加强对预算执行的控制力度，进一步完善预算的绩效考评制度，最终使保险公司建立健全其预算体系，实现持续长期的发展目标。

参考文献：

[1]张莉莉.如何加强保险公司财务预算管理[J].科技视界,2013(13).

保险公司预算管理范文第4篇

关键词：财产保险公司；财务预算；管理

财务预算管理是一种与企业整体战略方针相符合的现代企业管理模式，是企业管理工作的重要组成部分，它包括了对企业财务预算的一系列环节的管理和控制。财务预算管理是对企业财务方面的活动预算和管理，财产保险公司的财务预算管理具有与其他企业不同的特点，因此在执行预算管理时所采取的措施也与其他企业有所不同，由于目前财产保险公司的财务预算管理还存在一些问题，所以要不断完善财产预算管理工作还需要从各方面努力。

一、财产保险公司财务预算管理的特点

财务预算是反映企业在未来的一定时期内预期的财务状况、经营效益、现金收支等的预算，通过对财务预算的管理来合理配置企业资源，并为企业的经营决策提供支持，以实现企业的经济效益最大化。财产保险公司的财务预算主要包括企业财务资源的合理分配、市场和管理方面的费用预算、根据企业目标制定经营指标等。由于保险行业的特点致使财产保险公司的财务预算管理也具有不同于其他企业的特点。首先是财产保险公司的经营成本具有很大的风险性、滞后性和不确定性，这就使得财产保险公司的财务预算管理工作变得十分复杂和特殊。其次，财产保险公司的收入和支出的确认情况与其他行业所遵循的配比原则并不相符，保险公司的费用支出，如当期的税金、保险保障基金、业务管理费用、手续费等，都是计入会计当期成本中的，这些费用是以保费收入时间为确认时间，其核算方式是以保单获取成本。第三是财产保险公司的责任准备金计提，由于会计期间与保单责任的差异决定了责任准备金计提需要精算师进行精算估计，而精算师的精算会带有一定的主观性，对财务预算的结果会产生一定的影响。

二、财产保险公司财务预算管理的现状

由于财产保险公司财务预算的种种特点，加上市场经济环境的瞬息万变，导致目前的财产保险公司在财务预算管理工作方面还存在很多问题。第一是财务预算的管理制度问题。我国的财产保险公司一般都具有十分繁杂的层级结构，和分布广泛的各种分支机构，而且很多保险公司内部都未设置专门的预算管理部门，或是部门职能不够明确。没有一套规范的管理制度自然无法顺利开展财务预算管理工作，也就不能对公司的经营和投资等活动进行有效的预测和控制。公司各部门之间由于缺乏预算管理制度的规范，常常会只顾本部门的利益尽量多地争取预算资金，财务预算管理无法发挥应有的作用。第二点是财务预算考核指标问题，保险行业并没有统一的预算考核指标，所以各保险公司的预算体系和考核指标都不相同，具有各自的侧重点。比如说有的保险公司的预算考核指标仅以会计利润为标准，有的公司则会综合考虑各种因素制定考核指标。这样就会影响同行业之间的比较和竞争，也会影响保险公司对本公司的业绩进行正确评估，无法为保险公司改善经营管理提供依据，而且还会影响到保险行业的主管部门监管工作。第三点是财务预算管理的执行问题。有部分保险公司虽然设置了专门的财务预算部门，编制了预算方案，但是缺乏对预算的执行和控制过程的重视，空有预算方案而缺乏执行力度，根本无法发挥预算的作用。

三、加强财务预算管理的必要性

（一）企业职能部门的协调要求

财产保险公司的传统管理模式一般是按照部门职能来划分管理模块，这样的管理方式下各部门的管理之间因职责不同而引起冲突无法得到很好的解决，企业的预算也无法落到实处。所以加强保险公司的财务预算管理有利于协调企业内部各职能部门，为企业的发展提供保障。

（二）各职能部门的发展要求

因为保险公司的预算是综合考虑各职能部门之间的平衡而制定出来的，所以每个职能部门的预算目标都符合公司的预算总目标要求，而公司总的预算目标自然是要以各职能部门达成各自的预算目标为基础。因此加强对财务预算的管理可以说是将企业各职能部门的目标进行了量化，能够使其在公司的整体目标引导下安排好本部门的活动，为公司的整体发展提供支持。

（三）企业内部控制的要求

由于企业的经营会受到外部环境、政策和企业发展阶段等因素的影响，即使在财务预算执行过程中，实际的预算实施情况必定会与预算方案有一定的偏差。在这种时候预算就要作为对照标准，让企业的经营决策者分析预算执行情况出现的偏差，以便根据预算指标及时调整企业的内部控制制度。

（四）企业绩效考核的要求

公司的绩效考核是激发员工的工作积极性的重要制度，在制定绩效考核指标时，企业预算具有非常重要的作用，它是企业的整体目标分解成一层层的战略目标的量化性指标，最终让每一个员工承担本岗位的职责。预算指标可以引导绩效考核指标的确定，并且具有标准性，根据预算执行情况来考评工作绩效，可以更加客观准确地反映员工的工作情况和对企业的贡献。

四、财产保险公司加强财务预算管理的措施

（一）健全财务预算管理体系

财产保险公司的财务预算是一项复杂的系统性工作，不能完全交由财务部门处理。在公司设置有专门预算管理体系的前提下，还可以设置专门的财务预算委员会。该委员会的成员应该由公司的主要经营者和负责人领导，由各部门的负责人组成，遵循权威性和全面代表性原则，将各部门的信息统一整合起来，增加预算的科学性，使预算具有可操作性。在各部门信息共享的条件下审批和编制预算方案，并监控预算实施情况，根据执行情况对预算进行实时调整，对公司发展的经营活动规划实施全过程的预算管理。比如说及时发现公司经营情况和预算的偏差，并分析其原因，根据原因调整预算方案；或者解决在预算执行过程中各职能部门之间的冲突和矛盾等。

（二）分解和细化财务预算指标

首先是以应分尽分为原则，公司的全面预算必须要分解为各职能部门预算或各经营机构预算，使各个预算执行单位都能明确本单位的工作目标；公司的年度预算要分解为季度预算，这样有利于各预算执行单位将其作为组织本单位经营活动的依据，最终实现年度预算目标。其次是以责任到人为原则，各个预算执行单位对预算指标进行分解，按照责任中心制执行预算。例如业务管理部门是以保费收入、保险种类、赔付率、手续费率为关键指标，在年度预算时，制定出各区域、各机构、各险种和各时期的不同执行标准。行政部门是以资产、行政费用和办公场所为关键指标，根据公司的年度总资产和总的行政费用来制定执行标准。人力资源部门是以职工总薪资和职工总人数为关键指标，根据公司年度预算的职工人数和薪资来制定合理配置的原则。

（三）完善财务预算的差异分析和考核

保险公司要重视对财务预算执行中出现的偏差分析，因为关于农业科研事业单位财务管理的风险防控探析文/杨进分析出预算控制中出现的预算差异可以找出公司经营和管理的不足，再将分析结果反馈给相关部门，寻求解决的方法，以便在以后的工作中加以改进。定期对预算结果进行考核和评价，将财务预算的项目列出考评表，可以直观地反映出预算的成效，也能作为预算执行单位和执行者的考核依据，有利于落实财务预算的责任制，让相关责任体了解预算执行结果并及时改进，也能给下期的预算编制提供参考。

五、结语

财产保险公司的财务预算具有多样性、动态性和不确定性等特点，还存在预算管理、考核等各方面的问题，因此保险公司要完善财务预算的管理体系、分析制度和考核体系、规范预算编制的流程、提高财会人员的专业素质，有效加强财务预算管理，保证公司实现利润最大化。

参考文献：

[1]李继红.财产保险公司的财务预算管理探讨[J].商情，2013（46）.

[2]金乐.关于保险企业财务预算管理的几点思考[J].中国外资（上半月），2011（12）.

[3]张莉莉.如何加强保险公司财务预算管理[J].科技视界，2013（13）.

保险公司预算管理范文第5篇

关键词:保险公司;财产保险;全面预算

当前保险行业竞争激烈，保险公司为提升综合竞争力，不断探索加强经营管理的方法，全面预算管理作为一种战略导向管理工具，成为保险公司不可或缺的管理抓手。尤其是随着财政部印发的《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》的陆续推出，全面预算管理在保险公司得到了普遍推广和运用。然而，实际运用过程中还存在一系列问题，导致全面预算管理未能充分发挥其功效，还需不断探索完善全面预算管理的方法。

一、保险公司全面预算管理的特点

全面预算管理是指以企业战略目标为导向，通过预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，提前预测、编制企业在未来一定时期内经营收入、生产成本、利润等关键指标，组织和协调企业生产经营活动，促进企业战略目标的实现。全面预算管理中的“全面”体现在三个方面，即“全员”参与，业务范围“全面”覆盖，管理流程“全过程”跟踪。保险作为一种特殊的商品，其经营具有特殊风险性、业务分散性、成本核算特殊性、影响广泛性等特点。保险公司全面预算管理则是结合其经营特性，一般以总公司各职能部门、分公司以及下辖机构为预算单位，以整体战略规划为指导，结合公司风险偏好，统筹规划未来一定时期内经营、投资、财务等活动，并综合考虑各类风险影响，促进经营目标、战略目标实现。保险公司全面预算管理由业务预算、资本性支出、投融资预算和财务预算等组成。业务预算主要包括保费收入、再保、赔付、费用预算等，资本性支出预算包括固定资产、无形资产预算等，投融资预算包括投融资产品结构、投资收益等方面的预算，财务预算主要包括资产负债预算、利润预算、现金流预算。

二、保险公司全面预算管理的现状及问题

保险公司在全面预算管理运用中，一般会结合自身特点制定全面预算管理制度，按照公司法规定设立预算组织架构，明确预算编制内容、方法，并对预算结果进行考核、评价。但部分公司运用成效一般，成本管控出现异常，甚至持续亏损、偏离经营目标。保险公司在运用全面预算管理过程中主要存在以下问题。

(一)全面预算管理体系不健全1．预算制度不完善受公司规模或管理模式所限，有些公司预算管理集中在总部，仅总部有制定全面预算管理制度，分公司未结合自身经营目标构建本级及下辖机构制度;制度内容陈旧、更新不及时。比如，在公司架构改革、内外部环境变化的情况下，未对预算编制主体、分工、目标等方面及时更新制度。2．预算理念淡薄全面预算理念宣导覆盖面不足、预算制度宣导不及时，比如仅宣导至总公司、分公司职能管理部门或预算编制人员，未全面覆盖至下辖机构、业务人员等，导致部分员工不了解公司预算目标、缺乏预算理念。3．预算组织架构不健全受传统预算理念影响，存在财务一部全管的现象，而财务在业务、权限等方面存在局限性，可能非财务指标易缺失或业务指标可行性不足;管理体系中各层级、部门间不协调，预算分解与整体预算存在差异，比如年度预算中各险种间成本率预算均低于整体预算，导致公司整体预算无法达成。

(二)全面预算管理编制存在问题1．预算偏离战略目标及外部环境全面预算编制未结合公司战略目标。比如公司战略为盈利兼扩大市场份额的市场渗透战略，但预算编制侧重于控成本，结果虽盈利但市场份额未提升或下滑;当外部环境变化时未及时反映阶段性的市场需求，未充分考虑天灾影响、国家扶持方向、监管部门政策变更等。2．预算指标体系不健全预算主体各自为政，全面预算指标缺乏关联性、完整性，口径不唯一、指标间不匹配。比如投资部门仅考虑收益率指标，业务预算编制时未考虑再保、精算影响;保费收入指标未明确是起保还是签单口径。3．预算编制方法不科学预算编制方法不科学，过于单一、编制工具落后或过度依赖历史数据，未考虑新产品及赔付、费用新管理模式，忽略业务发展现状。比如仅采用增量预算法，未细分或新旧拆分编制，可能部分产品增速高，仅以增速作为依据，赔付、费用成本预测会可能偏高。

(三)全面预算管理执行存在问题1．预算执行监控乏力预算执行过程缺乏有效监控，分析、预警体系不健全，比如职能部门仅重视预算结果，忽略执行过程;费用预算执行差异分析时，未对费用结构变化分析，可能销售费用挤占固定费用;执行者与管理者博弈时，执行单位为预算目标采取短期过激、投机行为，比如为达成保费预算，忽略业务品质，甚至违规操作，不顾效益及经营风险。2．预算调整不规范全面预算管理制度中未明确预算调整事项，预算调241整流程不规范，预算调整未经预算管理委员会、预算调整缺乏充分评估，导致预算追加、预算外申请频繁，调整随意性较大，或者调整偏于短期行为偏离战略目标。

(四)全面预算管理考核存在问题1．考核体系不完善预算考核体系不健全或考核指标不全面，考核未能与各部门、机构的经营目标相结合，考评方法缺乏个性，未起到明显的激励效果，可能导致员工轻视预算管理，不利于预算管理理念的推广。比如考核偏于业务，管理部门未考核;业务部门仅以保费考核，忽略应收、赔付、费用成本，可能导致业务品质下降。2．考核动态性、例外性不足预算考核仅以半年度、年度为单位，削弱了考核作用;或考核时未考虑预算调整，缺少例外性，可能导致预算执行单位之间互相推诿、应付，甚至部分预算主体放弃考核绩效，影响整体预算达成。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

针对保险公司全面预算管理存在的问题，本文提出如下优化对策。

(一)健全全面预算管理组织体系1．健全预算制度根据战略目标建立全面预算管理制度，并及时更新制度，通过制度规范职能部门参与度、规范预算管理人员及执行单位行为。全面预算管理制度应逐层细化，各层级有相应实施细则。2．增强预算理念通过会议、培训加强制度宣导，提升全面预算理念;加强公司部门间沟通，在沟通中大力宣传全面预算管理意识，形成良好的全员参与氛围;加强对基层的监督和考核激励，激发基层员工参与全面预算的积极性。3．完善预算组织架构首先，结合公司规模、组织架构设置总、分公司、三级机构全面预算组织机构，明确职责权限、授权批准程序、工作协调机制;各预算管理、执行部门、机构之间对接时，注意平行部门间需协调且权利互制，上下级间需上通下达，避免官僚化、形式化。其次，让专业的人做专业的事，全面预算管理机构中的工作人员由各职能部门专业人员组成，涵盖人力、销售、技术等部门，建立定期交流制度，确保全面预算运行实时跟踪、监控。

(二)优化全面预算编制1．预算匹配战略目标及环境首先，全面预算编制以战略目标为导向，结合公司风险偏好，明确经营计划，精细化层层分解编制。其次，结合SWOT分析法，合理预判内外部环境的变化、保险产品、市场的变化，适时调整业务结构，对保费收入、费用等预算实行与战略、偿付能力等挂钩的动态管理方式，实现预算匹配战略，确保预算可执行、战略可落实。2．建立预算指标体系收集各项预算指标，建立指标库，明确指标定义及口径，定期查验指标合理性、可用性。预算指标体系庞大、计算过程复杂，可建立全面预算预测、分析模型，减少手工计算，并根据指标定义编制逻辑校验，提升指标准确性及工作效率。3．优化预算编制方法根据业务险种、新旧产品、核算特点等尽量细化维度，选择适宜的预算编制方法，比如对新产品和新机构，编制时可参考市场或同类产品、同规模机构情况并配合公司相关管理，将增量预算法、零基预算法、弹性预算充分组合。预算执行过程中可实行滚动预算法，以预算初期制定的业务预算为基准，利用滚动预算进行下阶段预算管理，促进业务与预算管理有效结合，实现动态反映市场、跨期综合平衡。

(三)强化预算执行力度1．加强预算执行管控建立预算执行实时监控制度，建立预算预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时风险预警，并建立应急预案机制，适时调整预算;同时形成预算执行内部报告制度，及时将执行进度、差异及其对预算目标的影响反馈至预算管理委员会及各预算执行单位，确保预算执行信息传输及时、畅通，预算执行过程痕迹化。比如对重大项目、新产品建立专项管控，密切跟踪业务投产情况，监测指标执行情况。2．规范预算调整流程全面预算管理制度中应明确预算调整规则及流程，即明确预算调整受内外部环境变化、组织架构改革、重大事件影响范围、调整次数等;预算调整流程标准化;预算调整后及时修正相关预算考核。

(四)建立科学的预算考核体系1．完善预算考核体系全面预算考核指标设定应全面且有差异。例如，考核后线管理部门时，可根据部门在实现公司战略中的作用，加入部门关键指标，比如财务设置税务指标;考核业务部门、机构绩效时，应充分考虑业务发展现状，对于市场份额、增速，设定折扣系数，前期发展快的可加成，系数高，前期发展慢的打折考核。2．建立预算动态考核机制全面预算考核需建立动态考核机制，考核动态化、持续化，比如设年初设立开门红奖励、设立季度奖、增速奖、考核与职位挂钩等，细化奖惩措施，预算调整后应及时修正考核指标。

保险公司预算管理范文第6篇

关键词：人寿保险公司；预算管理；业务经营

引言

银行、证券和保险是我国金融行业的三驾马车，随着我国经济水平的提高，金融创新模式的不断发展，国内外经济形势的巨大变化给行业中的各个公司带来了机遇和挑战，保险行业更是越来越成为其中重要一环，作为其中盈利大户的寿险公司，如何在开展业务时激发基层公司的内在动力，预算管理是其中关键一环，但是目前在其内部控制中，还存在一些问题，需要对其进行完善和调整，减少经营障碍，激发活力，促进人寿保险公司整体的经营发展。

一、预算管理和业务经营的关联

众所周知，保险公司的利润来源于三个方面，即死差，费差和利差，其中的费差是保险公司具有管控主动性，同时与业务经营联系最为紧密的一项利润来源，人寿保险公司是因其经营特点，对于费差的影响因素更为明显，因此预算管理是寿险公司管控的重点。对于寿险公司，其行业特性是需要发展更多的客户，在目前的经营模式下，大部分业务收入是通过销售人员与客户的面对面沟通签单而来的，因此只有基层分支机构多，覆盖范围广，才能更好地发展业务，获得更多保费，获取更大利润，开设众多分支机构就是其业务经营发展的重要手段，但机构的开设和业务经营就需要大量的费用，如何做好费用的管理显得尤为重要。同时，人寿保险公司的特性需要持续经营，预算管理好了，带来持续利润，才能带动基层公司做好老客户的服务，同时发展新客户，从而做好更持续的业务经营。人寿保险公司的盈利是要建立在完成“精算假设”的基础上，预算目标的达成尤其关键。预算管理就是公司战略执行的有效工具，是资源合理配置的手段，同时也是企业绩效管理的依据，其实质是要让公司的全体员工通过预算的分解和落实，学会思考和学习，学会承诺和负责，学习自觉和自律，最终沉淀为公司的核心竞争力。这种科学方法必须要贯穿于公司业务经营的全过程。

二、人寿保险公司基层单位预算管理存在的问题

（一）预算费用管理的控制模式方面目前人寿保险总公司在对基层公司的费用管控中，会有两种编制方式，即权威式预算和参与式预算，但在实务中更多采取混合式（上下结合）的编制方式，只不过不同公司侧重点不同。权威式预算中，预算的目标和每个单位（部门和分支机构）的预算完全由总公司决定，基层公司只是按照预算原则执行预算，即更强调过程导向，造成管理过严，总公司主观性太强，基层公司缺乏责任感和动力，基层单位担心当期预算支出少会造成减少下期可用预算，产生“用完预算”的行为问题。参与式预算中，由基层公司制定各项目预算，总公司保留最终批准权，即结果导向，对过程不予关注，这虽然对基层管理者的士气和动力有所提高，但是这样会因为基层管理者的个人综合素质及能力产生其他方面风险的控制问题，如个别公司的“大包干”预算编制方法，产生过财务舞弊问题，人力资源激励约束问题及用工风险，进而造成法律诉讼和公司声誉受损。

（二）预算费用目标的确定和编制方面由于保险公司总体的费用预算来源于精算，总公司将费用与收入计划综合考量后，对基层费用进行再分配。在分配过程中就会出现以下问题：（1）未能将费用的分配结果与精算利润指标进行结合，基层管理者只了解我向总公司要来多少费用资源，但是不知道资源的使用与其给公司创造的利润有何关系；（2）部分总公司出于管理简便原则，就按照上年的实际发生数为基础编制预算，造成对公司的费用资源使用产生负激励，变相鼓励当期支出费用，只要在预算范围内，花得越多越好；（3）未能建立基层公司目标模型，即基层单位在某个时期，某个分支机构数量下应当带来多少保费收入，相应有多少利润和费用，要让基层管理者知道其所在公司的目标，这样才能产生自主经营意识。

（三）预算执行管理方面预算执行时把预算目标变成行动的一种方式，一般按照预算控制，预算调整的程序进行。另外，预算分析是提高预算管理控制能力的一个重要手段，但在实际情况下会出现如下问题：（1）预算执行情况、费用投产比及费差结果之间存在差异，但差异如何产生，什么样的指标是好是坏，这些问题没有确切答案，造成指标管理中的关联脱节；（2）部分公司将费用资源留至总公司，对部分费用通过项目预算法进行编制和下发，但是在实际工作中，对项目执行的下发不够及时，也会给及基层公司带来消极影响；（3）事前的控制不够到位。目前的预算分析都是建立在事后的基础之上，但是对于事前的控制，机会成本的产生以及大与小，往往分析不够到位，不能对于后期的工作做参考和指导，基层公司管理者不能实时通过指标的反馈了解自身业务经营情况和费用控制的水平。

（四）预算考核预算考核应通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核和评价，为公司实施奖惩和激励提供依据。目前存在的问题是：（1）对预算指标只考核是否超支，这样就会引导基层公司将本可以不必要支出的费用多支出，部分管理者还会存在“不花就吃亏”的思想，就可能造成虚列费用，虚假报销，小金库等财务风险行为；（2）预算考核对管理者的考核占比较低，不能激发管理者对于费用管理的积极性。

三、人寿保险公司强化预算管理内部控制措施

（一）优化费用预算编制流程理想的预算管理流程包含六大要素：内容全面、高度整合、上下互动、有效组织、系统支持、指标平衡。实现这一目标就需要总公司与基层公司建立良好的互动和信赖，通过总公司下发年度利润指导意见—基层上报草案—总公司进行审查平衡—审议批准—下达执行进行，通过上下反复、相互沟通，有效避免预算目标脱离实际，提高预算编制的科学性，合理性和可行性。

（二）完善目标管理作为人寿保险公司，利润目标是核心。费用管理的目标一定要与利润目标进行结合，才能激发管理者的动力，培养管理者的综合经营能力，提高基层公司的业务经营水平。人寿保险总公司从精算结果，制订精算模型入手，给予基层营业单位合理的经营费用预算，并且说明编制的依据和3~5年的发展规划目标，从而将基层公司的当期目标与中远期目标相结合，减少管理者短视造成的业务经营风险。总公司作为管理机构，也应尽量减少对基层公司的费用控制上的影响，减少因总公司行为造成的费用增加的因素，最大限度地解放基层公司的生产力。

（三）提高预算执行效果公司经批准下达后，各基层公司作为执行单位应组织有效实施，为了更好地执行预算，提高资源使用的效率与效果，为达成预算目标提供合理保证，应严格加强预算控制，并需要注意下列问题：（1）对于费用产生的情况，划分属于相对固定费用或者与业务经营有关的费用，从而针对性的采取相应管理办法和流程；（2）提高总公司对于费用审批管理的时效性，从而让基层公司高效的根据可用预算制定相关的预算决策，从而推进业务的发展；（3）总公司对基层公司的预算预警及指标反馈及时，下发可清楚反映基层公司经营情况的指标，横向可与其他公司对比，纵向可与历史情况、目标值好和标准值对比，从而让管理者能清楚当前的经营情况和水平，从而采取相应对策；（4）基层公司在条件允许的情况下，可以梳理历史数据，总结经验，进行项目费用支出上事前的管控；（5）不断培养建立“总公司战略要求我们达到的目标是什么？我们该如何实现？为了实现这些目标我们需要哪些资源”的正确预算理念，将基层公司对预算的理解从原来“伸手要资源”转变为“自己挣资源”，真正将每个基层单位转变为利润中心。（四）优化预算考核办法预算考核是公司预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用，预算考核还是一种动态和综合的考核，公司在预算期间的执行过程和完成后都要适时的进行考核，以便更好地实现公司战略和预算管理目标。这就需要建立明确的考核办法，起到如下效果：（1）让基层公司管理者知道：费用超支与否会带来什么样的奖惩，节省费用的多与少会有什么样的奖励差别；（2）加大对基层公司管理者预算指标的考核比重和频次，有效激发管理者的预算管理动力；（3）将预算考核指标与费用投产比指标进行有机结合，从而使考核结果更加合理化。

保险公司预算管理范文第7篇

1、财险公司进行财务预算的主要的原因

1.1财险公司对于自身的财务进行预算的必要性

财险公司的日常工作主要就是对于财务进行的管理和规划，所以对于这一类公司的日常决策而言，要将其具体化就必须在财务预算上有一个成熟的体系，将各个环节的工作都统一了起来，使整个的经营都纳入了规范的步骤中去了。在现今的经济社会中的竞争越来越激烈了，所以在众多的财务公司中要稳定而持续的发展就必须发挥财务预算的重要作用，只有在预算管理上的职能得到了体现，财险公司的竞争优势才能充分体现。

1.2财险公司的财务预算的特殊性

对于财险公司而言，和其他的企业最大的不同就是在于它的运营模式是先投入了资金，再就这些资金承担了一定的风险和责任。所以首先就是财险公司的费用的期间化的特性。具体的就是指和一般的商品相比较而言，它不会实行权责的发生制，而是如果在当期发生了的手续费和业务费以及税金保险保障基金都应该是按照保费的收入进行的时间上的确认，最终是归为会计当期成本收入，和保单的获取成本的费用进行核算的，当会计期提责任准备金小于保费收入的时候，就会有责任制的发生核算，这一系列的费用是不能进行资本化推销的，这种情况与国际保单获取的成本是资本化的。如果按保单严格进行会计分摊会有着很大的差异，这就是为什么财险公司的预算和国家的标准之间存在着重大的差异。这就直接导致了财险公司的预算具有了动态性、不确定性和多样性的特点。由于咋预算上的难点，就使得财务预算对于财险公司而言是至关重要的环节。再者还在于财务预算具有的优势，诸如规划、沟通、控制、协调、业绩评价等功能。和其他的工商企业不同的是财险公司的成本具有未来性、风险性和不确定性，这就是之所以说财险公司在成本控制上具有复杂性和特殊性的缘由。

2.财险公司财务预算控制方式的现状。

由于财险公司的数量之多分布之广，所以对于不同的财险公司在进行自身的财务预算上的方式是不尽相同的，这就使得这些控制的方式存在着以下的几个问题：（1）对预算执行的级次控制力度不一。级次控制力度就是说对于公司的财务预算体现出了对上级的极度信任而对下级的怀疑上的，具体表现就是手续费用分险种的比例预算而资金差额实行的却是不全额收支两线的管理。这样的做法对于下级部门的财务预算的经营规划的不同，就直接导致了不同公司之间的效益的差异。（2）预算的指标和考核时的指标不是同一种。预算的时候运用的指标在进行最终考核的时候并没有用上这就直接导致了监管的程度的缺失，在进行上级监管的过程中的工具就是预算的指标，如此一来就使得对于公司业绩的评价不准确，没有改善公司的管理能力。有些考核的指标不仅要有预算的指标还需要在保险的种类上和管理权限上进行考核，这样就是明显的权责不分的举措，对于公司而言是很危险的。（3）对于预算的执行力度不统一。有一部分的财险公司对于预算制定了严格的指标，良好的额控流程和规范的实施标准，但有些财险公司却是全靠自觉来调整收支的差额预算控制。这样的财险公司就只能用最终的指标完成情况来评价工作，这样就使得员工的积极性和每个部门的工作状况都不好，直接降低了工作的进展度。

3.财险公司进行财务预算改进的具体举措。

3.1建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系。

在中国发展迅速的这几十年里，保险行业有了迅猛的发展，但体系还是不太健全，创造的效益不是很高，相关的从事保险的人员的自律性不高，保险市场也是不规范的，管理能力和手段的提高时解决这些问题的首要的措施。所以对于中大型的财险公司而言进行责任中心进行财务预算控制的全面预算体系的试运行是现今最好的解决方案，进行分类预算、分类考核、分类管理，就每一个部门而言都有不同的考核指标，这样根据工作性质的不同，严格管理，对于员工的积极性将是很大程度的提高。

3.2建立全方位的考核体系和分析评价标准。

针对于上面所提及的关于在考核指标和预算指标上的问题，首先需要公司的相关部门建立合理客观的考核指标，再者就是成立常设性的预算委员会，在考核指标的运行过程中，相关部门合理运用这些职权就可以减少在预算过程中不必要的纠纷和矛盾，还可以发挥部门的预见性，对于预算所可能出现的不利结果进行控制调整。

3.3拆分管理的流程为多环节管理，实行标准化作业，确保预算执行的效果在预定的范围内，上级和下级之间应该实行的是标准公开的方式，互相监管，标准的提出应该采取公示，集中统一销售人员和非客户之间的工作权限，在自身的工作范围能进行工作和执行标准，而对于客户和销售人员所限定的服务必须有开支下方，按照逐级的标准进行控制，考核时标准必须逐级上收，逐级审核，而考核的结果则必须下放，对于每一级部门而言都应该有这样的概念和思想。

3.4财务部门在预算控制系统中有其合理的定位。

财务预算部门是有财险公司中的有关责任成员构成的，就每一个部门而言都必须提供与公司政策相一致的预算方案的草案，在正式编写预算方案和指标的过程中程序是很复杂的，所以需要特定的机构来负责编写汇总预算和完成日常的管理实务。而这个机构就是财务部门，财务部门的文件指标的权威性必须要得到体现，所以它的定位必须要明确，在一个财险公司中，财务部门就相当于一个中央处理器的位置，对于预算指标和考核指标都是最有发言权的，在终极审核的过程中，主要就应该是由财务部门来主持运作的，只有这样才能使每个部门在财务预算上的指标的标准相统一，使得最终的结构有利于公司的经营和运作。

保险公司预算管理范文第8篇

关键词：财产保险；全面预算；管理

古语有云：“凡事预则立，不预则废”，在现代公司的管理实践中也是如此。公司在全面预算管理过程中应加强预算管控，强化预算执行，切实贯彻公司业务发展战略，合理匹配公司资源，减少无效成本费用支出，确保公司资源使用效率，并逐步建立起一整套有监督、考核与评价为一体的全面预算管理体系，以实现公司健康、快速的发展。

1财产保险公司全面预算管理中存在的主要问题

1.1公司战略不清晰，对公司全面预算管理缺乏导向性

部分财险公司在公司战略层面摇摆不定，缺乏量化的战略目标，缺乏清晰的业务方向、业务策略以及对应的实施路径，在这种环境下编制的全面预算是缺乏战略引导性、可持续性的，公司也会在全面预算编制与管理过程中迷失方向，很难抓住预算管理的重点，使得公司全面预算管理工作流于形式，严重影响公司长远发展及公司核心竞争力和公司价值的提升。

1.2全员参与度不高，预算管理部门之间缺乏有效沟通

从目前财险公司全面预算编制工作情况看，大多数财险公司的全面预算编制工作主要以财务人员为主，而其他相关预算职能部门，如承保部、理赔部、再保部、市场营销部、办公室、人力资源部等预算管理部门的工作人员参与程度不高，缺乏全面预算编制工作的主动性，其全面预算管理意识淡薄，并且这些预算相关部门所编制的预算数据，在真实性、有效性和可操作性等方面也存在质疑。此外，在全面预算编制的过程中，各预算管理部门之间缺乏有效的协调与沟通机制，相互之间的预算管理职责不清晰，不明确。

1.3预算执行过程缺乏有效控制，预算执行偏差大

财险公司在预算编制时非常严格，但在执行预算时却又比较灵活，甚至在某种程度上存在很强的人文主义管理色彩，缺乏有效的预算过程管理和监控，使得公司预算编制与实际执行情况之间产生较大的预算执行偏差。

1.4全面预算管理体系有待进一步完善

目前，大多数财险公司在全面预算管理体系的搭建方面还不够健全，包括全面预算管理模式、全面预算管理工具、全面预算管理系统研发与系统优化等。财险公司应结合自身的长期战略总体规划，不断地更新与完善全面预算管理工具，优化全面预算管理系统，采取与全面预算管理相匹配的预算管理模式，进而提升公司全面预算管理水平，为实现公司长期战略目标助力。

2财产保险公司全面预算管理主要问题的解决措施

2.1做好公司长期战略规划，以公司战略为导向，编制全面预算

财险公司应当在充分考虑宏观经济金融形势、保险市场供需状况以及公司自身优势与劣势等诸多因素的前提下，做好公司战略层面的长远规划与总体布局，将公司的全面预算管理纳入公司总体战略规划中，积极研究、探索与公司长期战略规划相匹配的全面预算管理模式，科学合理的匹配资源投入，以公司战略为导向，有效指引公司开展全面预算管理工作。

2.2强化全面预算管理意识，提高公司员工参与预算编制工作的积极性

财险公司应当定期在公司内部开展全面预算管理培训工作，通过内部培训增强公司员工的全面预算管理意识，让每位员工深刻地感受到做好全面预算编制工作，对于实现公司总体战略目标具有十分重要的意义，同时与每位员工的切身利益也是紧密相连的，从而提高公司员工参与预算编制工作的主动性。

2.3强化预算执行力，加强公司全面预算过程管理

财险公司应建立全面预算执行过程中的动态管控与预警分析机制，实现全面预算管理的科学化、程序化管理，及时分析、修正预算执行偏差，纠正全面预算管理过程中存在的问题，加强预算执行力的管控，强调全面预算管理在公司内部管理中的权威性，确保公司总体战略目标和分项预算指标的达成。另外，财险公司应加强预算分类指导与管理，公司经营预算除了按照总公司、分公司以及三级机构管理级次建立分级预算以外，还应按照车险、财产险和意外险进行细分，组成产品线预算，实施预算过程管理。

2.4建立与完善全面预算管理体系

2.4.1建立全面预算管理组织(1)公司董事会和总裁办公会是公司全面预算管理的最高决策层。总公司企划部在决策机构的领导下，全面负责日常的预算管理工作，并结合公司的发展战略，遵循“上下结合、分级编制，逐级汇总、逐级审批”的原则，组织各分支机构编制下一年度经营预算方案，提交决策机构审议。(2)全面预算是由公司各部门及其分支机构负责执行实施的，切实组织实施公司的年度业务计划，规划财务预算。制订、组织并落实公司的年度业务计划，全面贯彻执行总公司对于全面预算管理的各项要求，及时调整业务战略，根据相应的市场情况控制费用成本，确保业务计划和业务年度目标的实现。

2.4.2强化预算成本费用的管控，推进成本费用的精细化管理(1)按月核定费用预算额度，总公司按照分支机构月度经营计划，在经营成本可控范围内，核定分支机构月度费用预算额度，监控分支机构预算额度使用情况，减少分支机构费用预算超支对公司整体预算达成的影响。(2)分项控制预算资金的使用，总公司财务部应通过预算资金管理系统对分支机构预算资金使用情况实施监控，按照分支机构月度预算额度，核拨分项预算资金，并定期检查分支机构项目预算资金使用情况，采取有效控制手段，杜绝分支机构串用科目、套取预算资金等逃避总公司预算资金监控的行为。(3)月度预算项目费用额度节余，分支机构可调剂至下月使用；年终决算时，分支机构应按照权责发生制原则进行年终决算，严禁跨年度使用预算费用额度。(4)分支机构出现月度获取费用预算额度不足时，必须提交重大预算事项报告，对问题产生的原因进行深入剖析，制订阶段性改善计划和管控措施，上报总公司审批后严格执行。(5)总公司应根据费用形态区分不同的成本费用预算，采取不同的管控方式：运营费用由总公司企划部根据董事会批准的年度财务预算，参照公司确定的人力计划、机构建设计划、资产配置计划，按照各分支机构年度投入产出效能目标，核定总、分机构年度运营成本总额，提交总办会审议后下达；获取费用标准费率预算应在分支机构确保年度收入计划和经营结果预算实现的前提下，总公司企划部根据级次预算与业务线预算两个预算维度，核定标准获取费用率，提交总办会审议后下达。(6)总公司企划部依据分公司业务险种结构、业务渠道组成、销售团队产能及机构经营管理模式，将获取费用标准费用率预算进一步分险种细分至销售团队费用、后线日常经营费用、保单维护费用、销售绩效工资、中介手续费和业务竞赛及奖励费用等预算细项。

2.4.3落实全面预算管理问责机制总公司各部门和各分支机构作为预算执行责任主体，必须严格贯彻、组织落实总公司全预算管理工作要求，提高预算管理水平，控制预算执行偏差，提升资源使用效能。对未按总公司预算管理制度要求、未认真细致组织推进全预算管理工作，造成经营绩效不达标，资源使用违规或者浪费，预算管理混乱，费用管理违规的部门或者分支机构，总公司应按照责任追究制度对主要负责人实施问责。

保险公司预算管理范文第9篇

【关键词】 保险;全面预算;管理

一、全面预算管理概述

预算在不同的环境下有不同的意义,其最初指的是国家财政预算,是指过经过法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它对国家的财政收入和支出基于对宏观政策的把握做出计划,从而反映整个国家的政策、政府活动的范围和方向。对企业来讲,所谓企业预算是指企业组织或个人在未来的一段时期内对企业各环节运作的收入、支出的总体计划。预算是在预测的基础之上,通过对许多个影响目标实现的变量进行把握、控制,使得组织实现某一预定目标。这种方法对于企业运作是必不可少,因为企业谋利的特点,使得控制开支,增加收益是永远的目标,而使得预算工作更加重要。

全面预算是指对在一定时期内影响企业目标实现的各环节进行预算,全方位地预测产品的成本、利益及现金收支等情况,并通过制定相关表格反映企业未来期间的财务状况和经营效果。全面预算强调的是在企业预算过程当中既要注重部门预算的重要性,也要从整体性出发,从系统论的观点出发对影响企业运作的各个环节都进行预算,实现对企业真实情况的总体控制。全面预算管理是指将全面预算的理论应用到企业预算管理当中去,通过过全面预算的编制、执行等各环节的科学管理从而保证全面预算的科学性、客观性的一种企业控制方法。这种方法的出现为很多国际大企业提供了新思路,使得标准化流程的重要性得到了进一步的重视。当然全面预算管理的内涵也随着其给企业带来的影响而逐渐发生变化,它不仅仅指的是企业内部计划、协调,随着社会的发展,它已经是具备一定的控制、激励、评价等各种功能的系统,它在企业管理中发挥的作用已经日渐重要。

二、保险公司全面预算管理现状分析

全面预算管理出现并发展之后,一些企业争先采用,并取得良好的回应,在我国的一些保险公司中全面预算管理出逐渐崭露头角,尽管没有很多保险公司中应用全面预算管理的直接经验,其效果还是很明显。反过来说,也存在不少的问题,以下将对保险公司全面预算管理的现状进行分析,以期对其进行深层次的认识和分析。

(一)取得的成效

1.基本财务活动得到全面控制。将全面预算管理理论应用于保险企业的管理当中,首先将预算编制的起点定为业务销售收入,确保了公司员工以提高业务收入为目标进行各项活动,从而对预算的激励、预算的控制、考评等都起到了重要的作用,保证了各项业务收入的顺利完成。另外,保险公司普遍存在预算超支的现象,全面预算管理实施之后,已经取得了很大的改善,超支额已经逐步缩小。

2.保险公司员工观念有所转变。实行全面预算管理必须将其理念深入员工个人,只有增强全面预算之一观念,才可以为公司以后有效实行全面预算管理打下良好基础。全面预算管理工作也不仅仅是公司领导层的工作,需要员工的全面参与,这样可以使组织在认识上达到共识,加强上下层级之间信息的交流与沟通,通过至上而下与至下而上的两种方式相结合保证全面预算管理的切实实行,从而增加员工参与的积极性,并使员工直接参与到公司的决策当中来,了解企业的发展状况,从增加对企业的归属感,有利于下一步的全面预算管理工作的开展。

3.全面预算管理相关制度初步建立。全面预算管理并不仅仅是观念上的认识,更注重的是在实际工作中的贯彻实行,因此相关配套制度的建立必须建立,纵观我国保险企业的一些现状,一些基本的制度已经在全面预算管理的原则之上建立。不但建立了具体的预算管理规则规范,也建立起了科学的预算考核与评价制度。将预算评价分期、分层进行,在不同的时段内按照不同的评价机制进行,从而通过评价对业务活动、费用使用情况进行全面了解。另外的预算考核制度也得到了一定的完善,预算责任直接与各个部门、各个环节的责任人直接挂钩,并通过建立科学的考核体系来强化预算管理考核。

(二)存在的不足

全面预算管理理论在保险公司的应用使其受益匪浅,同时还存在一些不足,根据笔者多年在保险公司中的工作经验及对相关情况的调研,主要总结为以下几方面:

1.全面预算管理的观念还未深入人心。全面预算管理强调的是预算的全面性,这不仅仅是定位在对财务、对资金的预算管理之上,同时也注重人力资源的预算,强调在企业活动中人的作用,通过调动人的积极性、主动性来实现企业的预算目标。传统的预算部门与其它部门之间的关系是割裂的,其它部门对预算部门进行“讨价还价”,预算部门更像是一个“监工”,严格控制其他部门的财务情况,这种关系是很不利于预算管理工作开展,在一定程度上违背了预算的目标。要深入贯彻全面预算管理的核心思想,强调人的重要性,从而形成上下一致的,部门统一的全面预算管理理念,保证预算的顺利进行。

2.预算编制还不完善。首先从保险公司总体预算编制来看,预算的编制与实际执行情况还存在很大程度上的偏离,而于预算编制自身的特点,分公司往往会避难就易,使劲提高预算费用,极力压低业务任务,以便能轻松地完成任务,这些使得预算与实际的偏差就会出现。在部门预算问题上还有待于进一步分清责任,确定预算编制职责,改变当前各部门预算混乱的状态。在预算的编制上还没能形成一个科学的模式,或者是统一的标准,在同一行业内,预算管理工作必然有其内在的规律,要参考各大公司的预算制定标准,逐渐形成一种科学的预算编制体系。

3.预算执行中的问题。全面预算管理之外的另一种对预算工作十分有意义的理论就是权变理论,权变理论在预算执行中的应用就是指要根据预算执行的具体情况,适时地对预算进行调整,这就要求在费用支出之前进行申请,从而保证预算进行适时调整。至于预算调整本身也存在一些未解决的问题,主要包括如何进行调整,追加预算或缩减预算的比较是多少等等一些细节问题。

4.预算考核体系不完善。在预算考核体系上没有深入贯彻全面思想:首先在考核体系上要根据各部门各岗位的职责不同而设立不同的考核标准,以实现对部门或员工的客观评价。其次要同时加强对非业务部门的预算考核,在现实的保险企业中往往注意的是对业务部门的预算考核,忽略了其它部门的预算管理与考核,导致其它部门盲目超支,随便浪费的现象广泛存在。再次考核体系在总公司与分公司、分公司与营业部之间存在冲突,由于总公司管理理论较为先进,各种预算体系都严格按全面预算管理的原则设计,却没有将此思想对下级部门进行传递,至使下级部门与上级部门在考核机制、考核标准上出现出入,严重影响了预算工作的顺利开展。

三、保险公司优化全面预算管理的对策

全面预算管理理论在保险公司中已经得到了初步的应用,也在一定程度上取得了良好的效果,通过研究发展保险公司的现状与真正做到全面预算管理的要求还相关甚远,要想切实按照其思想进行预算管理,还需要从以下一些途径做起:

(一)切实转变预算管理观念

全面预算管理是指在预算管理过程中要贯穿一种“人以为本”的思想,在预算管理中要充分发挥人的主观能动性,切实表现为:首先要强调员工在预算管理中的参与作用,预算是与员工之后的活动密切相关的,在预算的制定、执行以及最后的评价考核方面都与员工有着密不可分的联系。要强调员工的重要作用。其次人是预算制定的开始,是预算的执行者,也是预算的考评者,人在整个预算管理活动中始终起着主导作用,传统预算中的“钱管人”模式将人的主观能动去,是不科学的。预算还有一个功能就是激励,员工士气对企业的发展有着很大的联系,通过员工参与企业预算活动了解企业的愿景,使员工了解到自身在这一宏伟目标中的作用,产生自我激励的动力。

(二)全面进行预算编制

虽然根据西蒙的决策理论,人的决策不可能是在完全理性的基础之上做出的,也回避不了信息的重要性,尤其的预算编制过程中,部门之间、上下级之间的预算编制是很需要大量信息来作支持的,预算的编制要尽可能地全面进行信息沟通,避免闭门造车。在预算编制的方法上要采取多样化的方式进行,由于保险公司各部门之间的职能差异较大,应用统一方式的预算机制进行预算是不科学的,要根据各部门工作的特点分别设置不同的预算体制,解决预算管理工作实际中遇到的问题。在预算编制上不仅仅要在内容上有全面性,在进行编制时的思路上也要全面综合考虑。

(三)预算执行要有弹性

企业之所以要进行预算是因为企业要把握其总体的运转情况,确定企业的发展方向,往往在现实中预算成为了束缚企业手脚的铁链,使的在现实工作中各项工作不能发挥其能动作用,预算执行也面临着一定的困境,即预算制定既要走向细化,使企业运作的大方向不会出错,也要尽量避免预算对企业发展造成束缚,就要在企业预算中进行权变,根据实际情况适当地进行预算调整。真正能起到作用的不是预算编制的如何完善,而是在预算执行过程中如何将预算编制中的思想与现实情况进行融合,既确保了预算的准确性,又能使预算跟得上变化的脚步。从而根据全面预算管理的原则,要有合理的预算编制态度,提高预算编制能力和调整能力,最终提高预算的有效性。

(四)完善全面预算考评机制

预算考评机制对全面预算管理非常重要,如果没有一个完善的预算考评机制就意味着预算管理工作的不全面,而考评机制的激励、沟通及控制等职能也得不到有效的发挥,要完善全面预算管理的考评机制。通过设立科学的预算考评指标,对公司的各部门进行全面考评,并通过配套的奖惩制度进行反馈,同时采取个人考评与集体考评相结合的方式,切实发挥预算管理工作的激励功能,客观考评各部门、各人员的实际工作,有利于下一轮预算的顺利进行。

参考文献

[1]张延波.预算管理与预算机制的环境保障体系.财会研究.1999(1)

[2]王吉鹏.《集团管控》.北京:中国发展出版社,2006

保险公司预算管理范文第10篇

关键字：保险公司；预算体系；改进

我国保险企业的发展非常迅速，保险企业上市、兼并、重组，形成一批集团性保险公司。集团下有众多的若干相对独立的二级单位，如何将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着集团公司的总体目标而运作，成为了每一个集团公司需要解决的问题。预算管理以它独有的市场导向管理模式，对于公司降低风险，降低交易成本，提高资源配置效率及经营决策水平等都有极其重要的作用。

保险业预算管理的现状及问题分析

（一）保险公司的特点

保险公司经营具有较高的风险性，而保险业是关系到公众利益的行业，其经营状况的稳健与否，将直接影响社会的安定。因此，保险公司的偿付能力历来就受到严格的监管。全面预算管理作为保险公司内部控制手段之一，严格控制着保险公司的经营风险。同时保险产品的成本需要预先估计，在一份保单终止效力以前，保险公司无法确定这份保单所发生的真实成本，也就无法确定它的真实利润。

（二）保险行业预算管理的问题分析

（1）对全面预算管理存在认识偏差

不少人认为预算与预测没有什么两样，只需要把公司的主要领导召集起来，估计出个大致的数就可以了。将预算与财务计划混淆。而且认为预算只不过是由财务人员在去年财务计划的基础上，根据企业的新情况，把数字做一些改动就行了。把预算管理和企业发展战略相互割裂，仅仅将预算管理当作控制费用的工具，在实际中造成预算偏离发展战略的结果，甚至出现本末倒置的状况。

（2）缺乏完整有效的组织体系支持

相关调查显示，近60%的财险公司根本没有预算管理机构，超过80%的财险公司没有设立独立的预算部门。事实表明，缺少专门的预算管理机构不利于为编制预算提供充分的信息，也不利于预算执行过程中信息的反馈和有效监控。

（3）预算执行并非完全是刚性的

由于公司的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要百分之百地精确制定公司预算目标是不现实的。预算工作的努力方向是，预算目标的制定就是经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合公司的整体战略部署。同时，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把公司控制在某一个点上（收入、利润），而是把公司的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。

（4）预算指标与考核指标不统一

由于我国保险行业与保险公司发展的特殊性，不同的保险公司、相同地区的同级保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致公司行业主管部门监管不利，同时也使公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。此外，重指标结果而不重视控制过程，容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为，更加严重的是指标的实现容易以与保险法、劳动法、行业监管冲突、以成本责任后延为代价，导致纠偏成本过高且滞后。

（5）预算执行力度不统一

很多保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”；收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种过度的“预算松控制”，机构多网点多，一个公司内部都呈“百花齐放”的态势，只用完成的指标来评价工作。力度不一的执行模式，导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大，不利于工作的开展。

完善保险公司预算的编制过程及政策建议

（一）预算管理过程的设计

保险公司全面预算管理由预算编制管理、预算执行监控评估管理、预算调整管理三部分组成。总公司根据集团企业的整体战略目标对预算编制做出指导意见。分公司根据总公司下发的预算指导意见结合年度经营计划安排全面预算编制工作，分公司将年度经营计划分解至中心支公司作为中心支公司年度预算指导意见，中心支公司据此安排本机构年度预算工作。全面预算编制流程分为总公司、分公司、中支公司两个层级进行编制，先“由上至下”从总公司下发预算至分公司，分公司下发预算任务至中支公司，再“由下至上”从中支公司编制预算报分公司审核、反馈，最后报总公司汇总，从而完成整个全面预算编制、调整的动态过程。

（二）保险公司预算管理的政策建议

（1）增强“全面”意识，明确各级机构职责

保险公司实行全面预算管理必须增强“全面”意识。一是增强全员意识。。二是增强全额意识。三是增强全程意识。保险公司要实行全面预算管理，必须建立科学的全面预算管理组织机构，将全面预算管理与经济责任制有机结合，分工明确，责任到人。

（2）加大预算执行力度并完善考评体系

保险公司在预算的执行过程中，必须抓住重点预算的执行环节，在各项业务发生时进行制约，对不符合预算的业务一律不予通过，确保把经营业务控制在预算范围内。完善考评体系，一是将长期战略规划目标与短期业务计划目标相结合。二是将预算管理结果与员工自身利益相结合。

（3）监管部门大力推动全面预算管理

一是抓源头治理。要求总公司完善全面预算管理制度，把全面预算的执行评价作为对下属各预算单位的年度经营管理目标责任综合考核结果的重要依据，加大对分支机构的预算管控力度。二是抓内部管控。在内控评估工作中，重点关注公司的预算管理情况，并随时跟踪监控，对预算管理出现的问题及时进行风险提示，推动保险公司健全和完善全面预算管理，使之得到更有效地执行，并成为提高保险公司竞争力的重要工具。三是抓市场行为。在市场行为监管中，把预算管理不到位的公司列为重点管理对象，对把全面预算管理变相为成本包干制、存在违规行为的公司进行严厉的查处，从而营造良好竞争环境。

参考文献：

[1]财政部企业司.企业全面预算治理的理论与案例[M].北京：经济科学出版社，2004年.

[2]戴成峰.论滚动预算在财产保险公司预算管理中的应用[J].金融会计，2008（10）.

保险公司预算管理范文第11篇

关键词：财产保险公司；全面预算管理；困境；对策

引言

随着中国经济进入高质量发展阶段，经济发展质量与规模不断地提高，政保类业务、首台套业务、车险第三次商车费改、外资保险公司放宽准入条件等政策不断出台，财产保险公司所承担的社会职责更加重要，必须通过实施切实可行的全面预算管理策略，最大限度地提高自身经营效益，为取得未来公司健康可持续发展奠定坚实基础。本文就此展开了探讨。

一、保险业全面预算管理概述

当前，中国经济进入高质量发展阶段，推动各经济要素不断实现优化配置，提升经济增长质量的供给侧结构性改革持续推进，财产保险业趋于开放化，保险市场的竞争程度更加激烈，各大财产保险公司面临着前所未有的严峻挑战与更多的不确定性因素。为扭转市场竞争的被动尴尬局面，有效参与财险行业市场竞争，财产保险公司必须积极做出主动调整与改变，通过实施全面预算管理，强化企业内部管理控制，提高自身综合竞争力。全面预算管理是企业实施自身发展战略的重要手段，可有计划、有目的、有组织地对经营成本、承保利润、经营绩效等要素进行宏观控制与协调，并对公司内部经营活动形成综合性客观评价，进而找准经营薄弱环节，通过特定方法与策略，有效组织与协调各项经营活动，优化财产保险公司内部经营活动成效，达到既定的预期目标。因此，在当前背景下，有效实施全面预算管理，具有极为深刻的现实意义[1]。

二、财产保险公司实施全面预算管理的意义

（一）有利于财产保险公司实现战略目标财产保险公司在参与市场竞争过程中，必须建立符合公司实际的战略目标，并围绕这一目标细化具体措施。通过实施全面预算管理，财产保险公司可将整体发展战略目标进一步细化分解，使长期战略目标短期化，使抽象目标具体化，并为不同管理岗位员工赋予不同岗位职责，进而建立责权利对等的岗位职责管理体系，有利于财产保险公司实现自身战略目标。企业所有员工树立预算观念，建立成本效益意识，能够使公司内部各层级、各部门、各岗位均成为全面预算管理不可或缺的重要构成，并积极参与全面预算编制和具体实施，在全面预算管理的过程中促成战略目标的达成。

（二）有利于优化资源配置，促进激励机制的实施财产保险公司经营规模大，业务种类多，覆盖范围广，业务活动涉及多项资源与要素，若管理不当，则易面临较大经营风险。通过实施全面预算管理，财产保险公司可有效统筹内部既有资源，实现资源要素的优化配置，充分挖掘既有资源的全部价值，防止资源闲置与浪费。真正体现到企业的整个经营活动中，包括经营、财务、理赔、投资等各项活动，及企业的人、财、物，供、产、销各个方面及各个环节。同时，在全面预算管理环境下，财产保险公司可通过构建有效激励机制，全面考核员工自身工作对企业效益的贡献[2]。

（三）有利于优化财产保险公司内部管理效能为有效实施全面预算管理，必须构建完善高效的预算管理流程，调整优化内部组织架构，使所有部门与员工均在集中统一的组织框架中参与企业运转。各个部门相互沟通各自的计划和需求，进而实现部门与部门之间的无缝对接，通过编制全面预算，更好地协调和树立企业整个流程管理，促进企业能够目标一致、行动一致。此外，通过实施全面预算管理，还可对不同层级的岗位进行标准化管理，在明确自身预算目标的基础上，优化和调整内部子预算，提高经营管理水平，促进企业价值增长。

三、当前财产保险公司全面预算管理的困境分析

（一）对全面预算管理的认识不客观尽管诸多的财产保险公司在全面预算管理应用方面进行了大量有益探索，不同程度地构建了全面预算管理机制，但总体而言，对全面预算管理依然存在着不少方面认识的偏差，不能客观评价全面预算管理对财产保险公司经营管理的主要意义，片面地认为实施全面预算管理仅是财务部门的职责，传统固化的全面预算管理思维较根深蒂固，与新时期的保险业发展趋势不相适应。这种主观意识层面问题的长期存在，已经逐渐成为公司深入推进全面预算管理的重要阻碍。企业战略、企业目标、企业资源无法得到有效统筹与利用，资源配置效率低与浪费问题突出[3]。

（二）全面预算管理执行与控制不到位全面预算管理需要有效的执行力与控制力，以确保相关举措的全面贯彻与落实。行业的实际情况表明，大部分财产保险公司在全面预算管理中普遍存在着“重编制、轻执行，重结果、轻过程”这一共性问题，全面预算管理方案的执行与控制流于形式，最终效果浮于表面，将过多精力用于增加保费收入、开拓业务类型等方面，忽视了预算过程、调整等管理环节。部分财产保险公司未能及时设立全面预算管理机构，预算管理内容的执行缺乏具体执行载体，当全面预算管理实施出现偏差时，不能及时做出调整，最终导致相关数据信息可靠性与真实性不够，难以具备决策参考价值。

（三）全面预算管理评价、考核不到位实施全面预算管理，需要科学合理的评价、考核机制作抓手，以提高预算分析的有效性与实效性。在当前保险业市场竞争日趋激励的背景下，更多的财产保险公司仅将财务指标纳入全面预算管理评价体系，对于可能对财产保险公司经营管理产生深远影响的其他非财务指标却并未纳入或纳入不够，导致绩效评价结果缺乏完整性。在业绩和员工评价与考核方面，相关规则与细则不够明确，导向作用不明显。针对全面预算管理人员综合素养相对不足问题，由于激励与考核效果不足，无法适应快节奏、高强度的保险业工作状态[4]。

四、财产保险公司实施全面预算管理的有效策略探讨

（一）提高思想认识，建立全面预算管理专职机构当前，保险业发展质量明显提高，财产保险公司为强化服务质量，提高经营效益，必须不断提高对全面预算管理的思想认识，从整体发展角度准确把握全面预算管理对企业未来发展的重大意义。摒弃传统陈旧的全面预算管理思维，牢固树立新时期全面预算管理的新理念，切实运用全面预算管理的新技术与新方法。要本着以战略目标为导向原则，及时设立全面预算管理专职机构，比如预算管理委员会；建立健全预算管理制度；规范预算管理流程；统筹协调全面预算管理所涉及各部门的业务关系；建立责权利对等的全面预算管理机制；充分明确该专职机构在预算编制、审批、执行、考核等各环节的职责。

（二）提高过程管控力度，强化预算执行监督与控制为确保全面预算管理目标的顺利实现，要遵循“动态监测、定期调整、强化过程”的管理原则，提高全面预算管理过程控制，通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度，对标全面预算管理的各类指标值，对执行效果进行阶段性检视分析；必要时，对个别指标值进行适度调整。通过提高过程的管控力度，强化全面预算管理的刚性约束，避免预算实施过程调整的随意性，并针对例外事项进行特殊处理，以便对企业的经营决策提供有力的支持。

（三）完善预算绩效考核和评价体系，提高企业公司绩效管理建立和完善全面预算绩效考核和评价体系，实施科学的预算绩效考核和评价，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约束、提高企业公司绩效管理的主要内容。首先，要对全面预算管理涉及的各部门进行考核和评价。根据不同部门的不同职能，结合其在财产保险公司战略目标中的不同地位，赋予不同的考核权重与评价指标，实施差异化管理和考核，突出考核评价的公平性。其次，要对全面预算管理参与人员进行考核和评价，制定公开考核定量标准，将考核和评价结果与岗位人员薪酬奖励挂钩，进而员工激发工作主动性、积极性，明确自身在预算目标中的定位。同时为提高预算绩效考核和评价的客观性与真实性，避免管理层可能的主观意识，可引入第三方机构实施考核和评价，充分利用社会化资源，体现考核与评价的专业性特征[5]。

（四）强化信息系统建设，提高预算人员综合素质信息技术的快速发展和不断创新，为财产保险公司实施全面预算管理系统提供了更为丰富的信息化应用场景，能够较大程度上提升公司预算管理的数字化、自动化能力。为此，要提高预算管理的标准化、自动化水平，应基于新技术的创新，建立全面预算管理系统信息平台，将财产保险公司所处的外部环境、战略目标、经营目标等纳入系统平台统一管理，全面梳理并编制细化为短期、中期和长期预算管理目标，保持各阶段预算活动的连贯性和一致性，并对预算数据进行动态化管理，与企业业务核心管理系统及财务核算管理系统等实现无缝对接，实现公司数据的全面共享，达到能够实时呈现数据、实时监督控制、实时自动预警等效果。定期组织全面预算管理人员进行专项培训，聘请专业人士深入讲解全面预算管理专业知识体系，增强全面预算管理实操技能，提高对预算执行风险的辨别能力，做到及时有效反馈，落实奖惩机制，使全面预算在提高企业管理水平上发挥主要作用。

保险公司预算管理范文第12篇

关键词：保险公司 全面预算管理 问题

一、全面预算管理的概述

（一）概述

全面预算是指对企业经营目标实现的各个环节进行监控，对产品的成本、利润及现金的收支情况等进行预测，反映企业在未来期间的经营成果和财务状况。全面预算强调的是从整体出发，实现对企业总体的控制。全面预算管理就是把全面预算的理论应用到企业管理预算当中去。保险公司实行全面预算管理，是对整体经营活动进行统一的量化，为公司及分支机构确定了具体的目标及行为规范，它是执行企业管理的标准，也是对业绩进行评价的基础。

（二）主要内容

全面预算管理主要包括经营预算、资本预算和财务预算三个方面。经营预算主要是对企业在日常经营活动中的现金收付进行预算管理，包括产品成本预算、采购活动预算、费用预算及销售预算等等。资本预算主要是对企业投资的项目进行预算。包括固定资产投资预算、项目投资预算、债券投资预算等，资本预算也是企业防范风险的重要方面。财务预算是指对企业预算期间的现金收支等财务活动进行预算，主要包括资金预算，资产负债控制及现金流量的预计等等。

二、保险公司实行全面预算管理的意义

（一）实行全面预算管理有利于提高经济效益

实行全面预算管理主要从两个方面入手。第一，在业绩发展方面。主要包括保费规模、险种分类以及渠道分类等预算分析。第二，体现在对成本费用的管控中。具体包括对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算，通过制定科学的预算，可以使保险公司比较全面的管控业绩目标，并同时有效的监控运营费用、人力费用、理赔费用及市场费用等，从而提高企业的经济效益。

（二）实行全面预算管理有利于优化资源配置

随着市场经济的快速发展，保险公司做为自主经营、自负盈亏的主体，通过综合管理，统筹兼顾，加强公司的组织计划和控制协调职能。从整体出发，实现业绩稳定发展及保费结构的科学分配。通过资源的有效配置，从险种结构和渠道分类入手，保证重点客户、重点险种和重点渠道的发展。

（三）实行全面预算管理可以加强部门协调的一致性

进行全面预算的编制工作需要全员的参与配合。通过对预算的编制可以使公司各部门的员工更好的了解本部门与公司整体的关系，分清整体利益和局部利益的关系。预算的编制过程也就是公司各部门之间互相信息传达的过程，可以推进各部门之间以及管理层与各部门之间的沟通，协调公司整体目标的一致性。

（四）实行全面预算管理可以促进绩效管理水平的提高

实行全面预算管理体系，不但规范了公司管理工作的形式，更加明确的量化了各部门及分支机构的经营指标，促进绩效考核管理水平的提高。通过实行全面的预算管理，完善了绩效考核的指标体系，提高了考核指标的综合质量，健全了绩效考核管理流程，使绩效考核管理体系有章可循，绩效管理制度科学化，同时也激励人才更好的发展。

三、保险公司实行全面预算管理所存在的问题

（一）对全面预算管理认识不深刻、管理理念不成熟

全面预算管理主要是突出预算的全面性。认识不足表现在编制预算的形式上只体现出财务的预算。实行全面预算管理，不仅仅只是对财务和资金活动进行预算管理，还要加强对人力资源的预算管理。重视人力资源在企业经营活动中的作用，通过调动人才的主动性和积极性来实现预算目标。在公司各部门编制本部门预算时，也存在理念不成熟的问题，为了争取本部门更多的资源，与预算编制部门讨价还价，以获得比较宽松的预算环境。而预算管理的编制部门无法全部的了解公司所有部门的需求情况，不能合理和准确的分配资源，这样所形成的后果可能使获得资源较多的部门既消耗了资源又达不到预期的目标，而获得较少资源的部门因为没有足够的资源也达不到预期的目标，使得公司的实际业绩与预期目标形成差距，资金使用效率较低。

（二）保费收入的预算管理不科学

对于保险公司来说，保费收入的考核管理占据管理工作的重要地位，也是各保险公司的主要任务。但是在实际的预算管理工作中，存在保费收入预算目标过紧、脱离市场环境和自身情况等问题。在以保费论英雄的保险公司中，往往只注重保费业绩，而忽视了公司自身的发展能力及市场整体的环境影响，过快的业绩增长及过大的考核压力，会产生客户满意度下降、业务质量较低、综合赔付率和综合成本费用率较高等问题，不利于公司整体的长期经营与发展。

（三）费用预算执行偏差无法及时调整

由于保险公司的特殊性，费用预算通常都以保费收入的一定比例作为编制的依据。由于整个公司的保费业绩会受季节影响，对于不同的阶段，销售的侧重点是不同的。所以，费用预算在整个预算期间的各个阶段会存在偏差，如果不及时进行调整，就会造成实际与预算目标的差异。另外，预算的编制与实际执行中也会存在差异。在预算编制时，各部门及分支机构往往会尽可能的加大预算的费用，同时降低保费任务，以便在实际执行中减轻压力，较轻松的完成任务。而在实际工作中，大多数的保险公司都是一年调整一次预算，调整的频率较低，无法按照实际业绩分配财务资源，造成实际与预算目标的差异。

（四）预算考核体系还不够完善

首先，保险公司都存在重保费、轻费用的问题。保费收入是保险公司的主要经济来源，为了达成预算目标，往往大力拓展业务，忽视成本费用的控制，造成费用严重超支。而在考核时，保费收入完成情况考核的比例通常都大于成本费用超支的考核比例，这种考核体系会影响公司实现预期的利润。其次，多数保险公司还存在着重前线、轻后线的问题，对前线的拓展费用和市场费用有所控制，而对于后线部门则无相应的费用考核标准，这些部门的费用超支也会影响整个公司预期目标的实现。第三，如果达不到预期目标，只考核机构负责人及管理层，对于普通员工的考核不大，无法实现全员参与执行，实际执行无法达到预算目标。

（五）部门之间缺乏衔接，组织结构不健全

一个完整的预算管理组织包括决策部门、编制部门和执行部门。但在实际工作中，许多保险公司的预算编制组织不健全，预算编制仅由财务部门进行，使预算的决策、编制及监督考核缺乏衔接，导致全面预算无法达到预期的效果。

四、构建与完善保险公司全面预算管理体系的措施

（一）建立正确的全面预算管理理念

要树立正确的全面预算管理理念，明确要实现什么目标，以及实现目标需要的资源。由预算管理部门统一组织、沟通和协调各部门之间的需求，发挥每一名员工的参与作用，强调人员的重要性，做出科学合理的资源分配方案，使资源被最大化利用，从而实现预期的目标。

（二）健全科学合理的保费收入预算体系

在编制保费收入预算时，应适当减少规模型险种的预算，分析公司所处的宏观经济环境及地理环境，认真的研究市场需求及自身的能力，实行差异化的保费战略，以战略目标为原则，建立科学的保费收入预算体系。

（三）建立动态的费用预算调整模式

保险公司应当根据各部门及分支机构的经营发展规律，并结合行业和当地市场情况，分阶段、分项目的分析费用预算执行情况，按每季度或半年一次进行分析，及时调整科学的费用预算及政策支持，使有限的资源在每个预算时期内都得到充分的利用。

（四）逐步完善预算管理考核体系

建立以责任中心为考核目标的预算考核体系，任务分解到每一位员工。对前线部门将保费业绩、成本费用及赔付情况联系起来，形成统一的考核标准。对于后线员工，按预算标准进行控制，明确费用超支责任人，层层监控，对于预算外开支需上报审批后方可申请，使全面预算管理深入到公司内的每一位员工，从而共同达成预算目标。

（五）加强预算执行力度

在预算执行的过程中，对业务发生的各个环节都要进行制约，对于不合规的业务一律不得通过，确保各项经济业务都在预算范围内。上级部门也要通过要求各部门按时上报相关信息来随时进行预算偏差调整，保证预算目标的达成。

五、结束语

保险公司实行全面预算管理是一项长期且复杂的工程，不能单单依靠一个部门或管理者执行，需要各个部门及全体员工的相互配合。一个完善健全的预算管理体系，是保证公司良好发展的基础，可以提高公司的综合经济实力。在实际工作中，要结合各保险公司的实际情况，逐步完善并解决全面预算管理工作存在的问题，提高保险公司的整体经营管理水平。

参考文献：

[1]屈航.全面预算管理的研究现状[J].中国证券期货，2010（10）

保险公司预算管理范文第13篇

关键词：保险公司 财务预算 预算管理 预算控制

财务预算管理伴随我国社会主义市场化深入发展的进程，得到快速的发展，当前已经成为了现代化企业发展的必不可少的管理方式，财务预算管理是现代化企业管理的中心，是一种系统化、集成化的管理方式，财务预算管理主要包含财务预算编制、财务预算执行和财务预算考核等财务预算运行的全过程，只有有效的加强公司财务预算的管理和控制，才能让公司的财务资源实现最大的应用价值，才能进一步集合公司内部各部门的优势。而保险公司又因为其运营的特殊性，其财务预算的管理和控制十分复杂，涉及的财务类型十分广泛，所以良好的财务预算控制，将有利于保险公司的可持续运营和发展，但是当前许多保险公司虽然认识到财务预算控制的重要性，但是却不能真正的优化财务预算控制，不能做到从公司未来发展目标出发制定符合公司发展的预算管理计划，因此如何有效的进行保险公司的财务预算控制，应该成为各大保险公司未来发展的重要管理过程。

一、保险公司财务预算控制的必要性和特殊性

（一）必要性

公司财务预算管理是企业整个管理流程的核心。良好的财务预算管理不仅可以明确未来公司的财务发展方向，还能使公司的各项管理更加明晰。在我国市场竞争不断加剧的背景下，保险公司虽然有了长足的发展，但是随着各大保险公司的发展加快，众多中小型保险公司的崛起，使保险企业之间的竞争进一步加剧。保险公司要想在市场中站稳脚跟，良好的保险服务和财务发展分配，则是保险公司形成企业核心竞争力，加大市场占有率的重要途径。首先保险公司进行预算控制和管理是企业内部管理的特殊需求。保险企业在发展中会许多风险的影响，所以财务运算方案和实际的应用管理指定会出现一定的偏差，这就要体现在财务预算的风险控制上。其次就是有效的进行财务预算控制也是公司内部各部门发挥其职能的需要。保险公司各个职能部门是相互分割的不同管理模块，在发展中容易出现各部门沟通不畅的问题，而财务预算控制的优化可以为企业未来发展目标提供一个可行的方案，使各部门凝结在一起，对各部门的沟通和协调起着积极的影响作用。

（二）特殊性

首先保险公司与其它的企业相比在财产运作上存在特殊性，其它企业大多数都是用企业资产进行投资而进行产品的生产和经营，而保险公司的财务运作则是通过保险资金的筹集而实现资金的运作和增值。所以其运作的成本的风险性更大，存在滞后性、不确定性的风险特征，所以保险公司的财务预算管理和控制将更加复杂，难度更大。其次就是保险公司的财务收入和支出没有完全的按照配比的原则进行确认，在当期发生的财产运作中具有期间化的运作特征，通常运用保单获取的成本进行费用化的财务核算，这种方式比照其它企业的权责配比的核算原则，将出现更大、更多的风险，所以总的来说保险公司的财务运算控制和管理在企业发展中的重要性更加巨大，必须通过合理的手段予以解决和优化。

二、保险企业如何进行财务预算控制

（一）建立权责明确的科学预算管理模式

当前我国保险企业的发展参差不齐，由于参保人和企业发展的限制，许多保险企业的经济效益并不是很理想，基于此，保险公司就必须从最基本的财务管理开始抓起，建立权责明确的财务预算管理模式，实行分类预算、科学考核的财务预算管理模式，可以进一步的明确企业财务预算控制的方向和过程。要实行全面的预算管理，将企业的预算管理覆盖到公司的各个部门，是一种全方位、全过程、全员参与的预算，因此可以成立专门的预算管理部门或者预算管理委员会，在各个职能部门中起到良好的沟通协调作用，规范各个相关部门的预算工作。建立权责明确的财务预算管理模式，最重要的就是要明确各个部门之间的责任，为公司的财务预算提供科学的决策信息，例如市场运营部门就要科学的对保险市场的动态进行调研，深入分析各大保险公司运营的特点和方式，以找到更具针对性和发展潜力的运作方式；保险企业的业务发展部门要要对公司的各项业务进行细化管理，为财务预算提供不同险种、不同渠道、不同费用和成本的发展信息，明确当前各险种、各渠道的运作风险；保险企业的精算以及风险管理部门要对市场未来风险的发展趋势进行精确判断，为未来的损益结果提供风险分布信息；人力部门就要对当前公司内部的工作人员的薪资、岗位职责预算等资金信息进行合理的统计，负责公司的薪酬指标。

（二）实行全面的预算管理考核制度

在明确各个部门的权责的基础上，为了实现财务预算编制的合理性和预算执行的可行性，保险公司应该成立专门的预算考核管理委员会，完善公司内部预算管理考核体系的建设。最重要的就是要做到预算管理考核的全面覆盖性。主要包括公司财务预算的考核指标、财务预算组织领导机构的建立、财务预算考核的结果和运作。其中考核的指标应该设计公司保险收入的预算执行情况；相关理赔的财务预算执行情况；公司业务管理和人员发展的预算执行情况；上一季财务预算执行的利润率等。为了实行全面的预算管理考核制度，应该在公司内部成立专门的财务预算考核管理机构，定期的对公司的财务预算的运作状况进行分析和研究，摸清保险市场的环境，对当前国家对保险企业的政策进行分析，以有效规避未来可能发生的财务风险。就是要在综合分析的基础上形成专业化的公司预算执行报告，对保险公司的预算执行状况、月度财务状况、季度运作重点、年度财务运作分析等进行全方位的考核和展示。就是要严格规范考核制度，考核制度的规范，不仅可以明确预算指标和预算执行的状况，还能进一步的集结公司内部各个部门之间的力量，对公司预算进行全面分析，以肯定当前发展的成绩、找出现存发展的问题、分析风险形成的原因、以进一步的改进未来公司业务运作，也可以给员工设立合理化的奖惩办法。进一步调动员工的工作热情，以确保公司财务预算的科学运行。

（三）提升财务管理人员素质和财务部门在预算控制中的作用

公司财务管理的好坏，将直接体现在公司工作人员的工作态度和工作能力上，为了进一步促进保险公司财务预算的优化控制，最基础的就是要提升财务工作人员的基本工作素养，就要从公司内部财务人员的就职、考核和培训抓起，明确财务人员的职责，提升财务人员的专业素养，使他们可以全心全意为了企业的发展，扎扎实实的为了岗位奉献。在财务预算的全过程中发挥财务人员的职责，做好财务预算的信息编制；分析未来财务发展的风险；控制财务预算的执行力度，在财务预算执行结束后，也要明细财务结果，以更好的为后一步的财务预算发展提供可行的建议。然后就要提升财务部门在预算控制中的作用，做好预算整理和编制的工作，积极的与企业其它的职能部门进行沟通和协调，对公司整体的预算配置进行科学筹划，在下达预算之后，也要紧跟预算的执行，查找预算实际运作和预算编制之间的偏差，及时的规避预算运作的风险。

三、结束语

总之，保险公司的财务预算管理和控制工作具有复杂性、特殊性的特征，在预算执行中成本运作风险较大，为了进一步提升企业的财务执行力度，提高企业的利润效益，最根本的就是要加强企业财务预算的控制作用，从企业财务部门出发，构建全面的财务预算管理制度，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]曾文琴.中小财产保险公司如何进行财务预算控制[J].中国外资，2011

保险公司预算管理范文第14篇

当前社会人们的生活越来越重视未来发展的需求，促使保险行业迅速发展，诸多保险公司在发展的同时，其市场的竞争力度也逐步加剧，这无不给保险公司的内部管理带来巨大的挑战，其中财务预算管理又处于公司管理的核心位置，只有优化保险公司的财务预算控制，才能有效利用资源，提升公司的市场占有率。所以本文就从保险公司进行财务预算控制的必要性和特殊性出发，以充分分析保险公司如何进行财务预算控制。

关键词:

保险公司；财务预算；预算管理；预算控制

财务预算管理伴随我国社会主义市场化深入发展的进程，得到快速的发展，当前已经成为了现代化企业发展的必不可少的管理方式，财务预算管理是现代化企业管理的中心，是一种系统化、集成化的管理方式，财务预算管理主要包含财务预算编制、财务预算执行和财务预算考核等财务预算运行的全过程，只有有效的加强公司财务预算的管理和控制，才能让公司的财务资源实现最大的应用价值，才能进一步集合公司内部各部门的优势。而保险公司又因为其运营的特殊性，其财务预算的管理和控制十分复杂，涉及的财务类型十分广泛，所以良好的财务预算控制，将有利于保险公司的可持续运营和发展，但是当前许多保险公司虽然认识到财务预算控制的重要性，但是却不能真正的优化财务预算控制，不能做到从公司未来发展目标出发制定符合公司发展的预算管理计划，因此如何有效的进行保险公司的财务预算控制，应该成为各大保险公司未来发展的重要管理过程。

一、保险公司财务预算控制的必要性和特殊性

(一)必要性

公司财务预算管理是企业整个管理流程的核心。良好的财务预算管理不仅可以明确未来公司的财务发展方向，还能使公司的各项管理更加明晰。在我国市场竞争不断加剧的背景下，保险公司虽然有了长足的发展，但是随着各大保险公司的发展加快，众多中小型保险公司的崛起，使保险企业之间的竞争进一步加剧。保险公司要想在市场中站稳脚跟，良好的保险服务和财务发展分配，则是保险公司形成企业核心竞争力，加大市场占有率的重要途径。首先保险公司进行预算控制和管理是企业内部管理的特殊需求。保险企业在发展中会许多风险的影响，所以财务运算方案和实际的应用管理指定会出现一定的偏差，这就要体现在财务预算的风险控制上。其次就是有效的进行财务预算控制也是公司内部各部门发挥其职能的需要。保险公司各个职能部门是相互分割的不同管理模块，在发展中容易出现各部门沟通不畅的问题，而财务预算控制的优化可以为企业未来发展目标提供一个可行的方案，使各部门凝结在一起，对各部门的沟通和协调起着积极的影响作用。

(二)特殊性

首先保险公司与其它的企业相比在财产运作上存在特殊性，其它企业大多数都是用企业资产进行投资而进行产品的生产和经营，而保险公司的财务运作则是通过保险资金的筹集而实现资金的运作和增值。所以其运作的成本的风险性更大，存在滞后性、不确定性的风险特征，所以保险公司的财务预算管理和控制将更加复杂，难度更大。其次就是保险公司的财务收入和支出没有完全的按照配比的原则进行确认，在当期发生的财产运作中具有期间化的运作特征，通常运用保单获取的成本进行费用化的财务核算，这种方式比照其它企业的权责配比的核算原则，将出现更大、更多的风险，所以总的来说保险公司的财务运算控制和管理在企业发展中的重要性更加巨大，必须通过合理的手段予以解决和优化。

二、保险企业如何进行财务预算控制

(一)建立权责明确的科学预算管理模式

当前我国保险企业的发展参差不齐，由于参保人和企业发展的限制，许多保险企业的经济效益并不是很理想，基于此，保险公司就必须从最基本的财务管理开始抓起，建立权责明确的财务预算管理模式，实行分类预算、科学考核的财务预算管理模式，可以进一步的明确企业财务预算控制的方向和过程。要实行全面的预算管理，将企业的预算管理覆盖到公司的各个部门，是一种全方位、全过程、全员参与的预算，因此可以成立专门的预算管理部门或者预算管理委员会，在各个职能部门中起到良好的沟通协调作用，规范各个相关部门的预算工作。建立权责明确的财务预算管理模式，最重要的就是要明确各个部门之间的责任，为公司的财务预算提供科学的决策信息，例如市场运营部门就要科学的对保险市场的动态进行调研，深入分析各大保险公司运营的特点和方式，以找到更具针对性和发展潜力的运作方式；保险企业的业务发展部门要要对公司的各项业务进行细化管理，为财务预算提供不同险种、不同渠道、不同费用和成本的发展信息，明确当前各险种、各渠道的运作风险；保险企业的精算以及风险管理部门要对市场未来风险的发展趋势进行精确判断，为未来的损益结果提供风险分布信息；人力部门就要对当前公司内部的工作人员的薪资、岗位职责预算等资金信息进行合理的统计，负责公司的薪酬指标。

(二)实行全面的预算管理考核制度

在明确各个部门的权责的基础上，为了实现财务预算编制的合理性和预算执行的可行性，保险公司应该成立专门的预算考核管理委员会，完善公司内部预算管理考核体系的建设。最重要的就是要做到预算管理考核的全面覆盖性。主要包括公司财务预算的考核指标、财务预算组织领导机构的建立、财务预算考核的结果和运作。其中考核的指标应该设计公司保险收入的预算执行情况；相关理赔的财务预算执行情况；公司业务管理和人员发展的预算执行情况；上一季财务预算执行的利润率等。为了实行全面的预算管理考核制度，应该在公司内部成立专门的财务预算考核管理机构，定期的对公司的财务预算的运作状况进行分析和研究，摸清保险市场的环境，对当前国家对保险企业的政策进行分析，以有效规避未来可能发生的财务风险。就是要在综合分析的基础上形成专业化的公司预算执行报告，对保险公司的预算执行状况、月度财务状况、季度运作重点、年度财务运作分析等进行全方位的考核和展示。就是要严格规范考核制度，考核制度的规范，不仅可以明确预算指标和预算执行的状况，还能进一步的集结公司内部各个部门之间的力量，对公司预算进行全面分析，以肯定当前发展的成绩、找出现存发展的问题、分析风险形成的原因、以进一步的改进未来公司业务运作，也可以给员工设立合理化的奖惩办法。进一步调动员工的工作热情，以确保公司财务预算的科学运行。

(三)提升财务管理人员素质和财务部门

在预算控制中的作用公司财务管理的好坏，将直接体现在公司工作人员的工作态度和工作能力上，为了进一步促进保险公司财务预算的优化控制，最基础的就是要提升财务工作人员的基本工作素养，就要从公司内部财务人员的就职、考核和培训抓起，明确财务人员的职责，提升财务人员的专业素养，使他们可以全心全意为了企业的发展，扎扎实实的为了岗位奉献。在财务预算的全过程中发挥财务人员的职责，做好财务预算的信息编制；分析未来财务发展的风险；控制财务预算的执行力度，在财务预算执行结束后，也要明细财务结果，以更好的为后一步的财务预算发展提供可行的建议。然后就要提升财务部门在预算控制中的作用，做好预算整理和编制的工作，积极的与企业其它的职能部门进行沟通和协调，对公司整体的预算配置进行科学筹划，在下达预算之后，也要紧跟预算的执行，查找预算实际运作和预算编制之间的偏差，及时的规避预算运作的风险。

三、结束语

总之，保险公司的财务预算管理和控制工作具有复杂性、特殊性的特征，在预算执行中成本运作风险较大，为了进一步提升企业的财务执行力度，提高企业的利润效益，最根本的就是要加强企业财务预算的控制作用，从企业财务部门出发，构建全面的财务预算管理制度，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]曾文琴.中小财产保险公司如何进行财务预算控制[J].中国外资,2011

[2]胡金红.中小财产保险公司如何进行财务预算控制[J].现代经济信息,2012

保险公司预算管理范文第15篇

关键词:保险业 预算管理 问题及改进

预算包括经营预算、资本支出预算和财务预算，其经过有序组合构成公司的全面预算。预算管理可提高公司管理精细化水平，优化资源配置，推动业务发展，全方位地调动各个层面员工的积极性，保证公司整体经营目标的实现。

一、保险业实施预算的必要性及重要意义

(一)实施预算管理的必要性

对于保险公司来说，由于其经营商品——风险的特殊性，使实施全面预算显得尤为重要。保险事故的随机性、损失程度的不可知性、理赔的差异性使得保险经营本身存在着极大的不确定性。因此，实施全面预算管理是当前保险公司进行内部管理的有效方法。预算管理是以财务管理为主线、为核心进行的综合管理，它的本质内容是管理方法、管理手段，而不是简单的财务预算。它以事前的全面规划为主，贯穿预算编制，预算执行，预算过程监控，预算分析以及考核评价的全过程，可使公司的各级分公司、部门对公司的业务及财务进行全过程的系统管理。

(二)实施预算管理的意义

1、提高工作效率和效益

公司实施预算管理，实现了内部责权利的统一，公司管理精细化水平得到提升，资源可优化配置，提高了工作效率和经济效益。保险公司除具有一般公司经营中的共性问题外，还有着鲜明的自身经营特点，例如从业人员流动性较强，销售产品为合约的形式等。随着近几年保险主体的急剧增加，为争夺市场，扩大规模，各公司陷入恶性竞争的怪圈，而外部监管不利等加剧了保险公司经营的不稳定性。全面预算管理可将公司的经营过程分解到各个部门、各个岗位，建立360考核体系，明确各责任岗位的KPI指标，从而达到有效配置资源，合理分配工作，显著提高工作效率，实现公司经济效益最大化的目的。

2、加强管控，强化考核

通过实施预算管理，可使各个部门按照预算内容安排支出，切实配合公司发展战略，统筹配置财务资源，压缩不必要的费用开支，确保资源的使用效率。并可逐步建立健全预算监督、考评和考核机制，指引各分支机构各个部门做好经营管理工作，完成预算的经营目标。

3、有效防范风险，确保公司整体经营目标的实现

保险公司分支机构多，经营管理模式容易固化，普遍存在着执行力层层递减的问题。预算管理的过程是一个明确任务、发现问题、协调努力、不断完善的过程。实施预算管理，可使管理工作规范化、程序化、有章可循，有据可依，有效防范经营风险。

实施预算管理能推动业务发展，保证公司整体经营目标的实现。通过科学、全面的预算管理，保险公司可以把当期发展目标与愿景规划紧密的结合起来，有效完成阶段性目标，进而实现公司长远经营规划。

4、增强公司的综合竞争力

公司通过实施预算管理，提高了公司经营管理水平，增强了公司核心竞争力，使公司的经营更加有效。预算管理对公司的保费、赔付成本、费用、利润、服务质量等诸多指标都进行了细化量化考核，与个人薪酬直接挂钩，能够营照积极向上的工作氛围，增强了公司的凝聚力与向心力。

二、保险业预算管理现状

全面预算管理出现并发展之后，部分保险公司率先将这一先进的思想溶入到日常管理工作中，并取得了较好的效果：

(1)预算管理的基本框架构建完成。在近几年，很多保险公司将预算管理理论应用于公司的日常管理中，基本形成了经营预算、资本支出预算和财务预算三大模块。其中经营预算是对各项收入和成本进行预算，包括环境预测、保费收入预算、再保预算、赔付成本预算、费用预算等。资本支出预算是反映公司资本性支出及其实施效果的预算，一般包括固定资产、无形资产预算等。财务预算是为规划资金的筹集、运用、回收、分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括利润预算、资产负债预算和现金预算等。

(2)能选用合适的预算编制方法。随着预算管理的深入，原先单一的预算模式已不再适应公司预算管理要求，在实践中，大部分保险企业已能根据各自的实际情况，按照不同的预算项目适当选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法。

(3)配套的预算管理制度初步建立。企业已建立包括预算管理办法、年度预算编制指引和预算考核办法等制度。通过制度可将预算评价分期、分层进行，在不同的时段内运用不同的评价机制，从而达到对业务活动、费用使用情况进行全面了解的目的。并可将预算责任与各分支机构、各个部门的责任人直接挂钩，通过建立科学的考核体系强化预算管理考核。

预算管理理论在保险公司的应用使其受益匪浅，但同时还存在一些不足：