企业文化形成的因素范文

企业文化形成的因素范文第1篇

关键词：企业文化、组织变革、行业特点、企业决策、企业家

在市场经济条件下，中国的绝大多数企业在管理方面仍存在很多问题，虽然在管理硬件上有很大的进步与提高，但是一但到达某个临界值，就会遇到管理发展的瓶颈。若想突破这个瓶颈，就必须在软管理上下硬功夫，在目前的管理体系中，软管理建设的主要方面是在企业文化的建设。哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》中指出：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个时期内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。良好的企业文化，能不断增强企业的凝聚力、激励力、约束力、和辐射力，从而使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。

在企业的运营过程中，由于命令和计划无法调控企业的一切行为，规章制度无法完全规范员工的全部行为以及监督本身存在着缺陷，这些局限性的存在无法确保企业始终沿着正确的方向前行，这就必然要求企业构建起一种企业的“精神制度”——企业文化来规范企业的行为。但是，一些企业包括理论界并没有真正理解企业文化的内涵。企业文化出现了变质，更多的变成了一些文件、标语，企业文化的作用没有真正发挥。究其原因就是这些企业忽视了企业文化所依存的基础，因而造成定位不准，从而造成企业文化建设上的“见树不见林”、等现象，使企业文化成了中看不中用。所以，把握企业所处的不同阶段和不同时期，分析可能对企业文化产生不利因素，就可以针对性采取措施，不断维护和强化企业文化，更好地探索企业文化建设的规律。下面我们将重点分析影响或改变企业文化的几个重点因素：

一、行业特点与企业文化

行业特点与企业文化是相互交融，相辅相成的。行业特点影响甚至决定着企业文化的某些方面，而企业在建设企业自身文化时务必要突出行业的特点。例如服务业这个行业的特点决定了企业文化建设的方向与核心，因而服务型企业的企业文化建设必须以提供最优质的服务为核心而展开。建立优秀的、合适的企业文化不仅可以帮助企业在竞争激烈的的行业中脱颖而出，其优秀的企业文化理念也可以成为引领这个行业的风向标。因而企业文化的发展与改变离不开行业特点的约束，而行业特点也在企业文化的不断发展与创新中获得新的诠释。

二、重大决策与企业文化

一个企业的生存与发展往往伴随着无数次选择，每次的选择都会为企业带来一些不同的结果，因而在面临选择时企业所作出的决策是十分重要的。正确的决策有利于维护及巩固企业和核心文化价值观，错误的决策不仅会给企业造成重大的经济损失，更会动摇企业的核心价值观念，并造成一系列连锁反应。但是并不是说决策失误就意味着企业的价值观念出现问题，决策者做出的错误决策通常是受到市场假象的误导或受其他主客观因素影响造成的，因此企业要建立科学的决策制度，加强决策的科学性。

三、企业家与企业文化

商界有这样一句话，企业领导人的性格决定了企业的性格，这反映出了企业家在企业文化建设中的重要作用，它主要不仅表现在企业对经济价值的追求，而且表现为企业的文化信念。一个成熟企业的文化里必然包含了历代优秀领导人身上的杰出品质与丰富的性格，企业领导人的历次更换也意味着企业文化的不断传承与开拓创新，每一位新的领导人为企业注入的不仅是生命的活力，更是企业文化的新内涵。企业家及其人格魅力都将在企业文化中打下深深的烙印。但是在文化的传承中要注意稳定性与继承性，一旦新任领导的观念与前任出现重大偏差，对企业造成的冲击是不可预知的。国外企业对此尤为重视，更有“经理一代，企业千载“的说法。继承、扬弃，最终以新的面貌体现出企业传统中最基本的信念与原则，这个工作企业继承者将发挥重要作用，这点应该引起我们的重视。

四、企业组织变革与企业文化

企业文化价值观念具有相对稳定性，同时又是伴随着组织的变化而在不断创新中保持而继承下来的。“变革总是威胁着一种文化”。虽然组织变革是一个企业成长发展过程中所必须经历事情，但是变革对企业文化造成的冲击与影响也是显著的。我们并不能单纯的说这种冲击是好还是坏，必须辩证的看待，在一定情况下组织变革可以让企业焕然一新，重现生机，但还可能极大程度的破坏了企业原有的优秀文化价值观念，造成企业的不适应，对员工情绪及工作状态产生极大的影响，严重时会危及企业的生命。

当前，在深化改革开放的大背景下，我们许多大型企业或集团面临着资产重组、兼并改造等工作，无论在变革中产生的怎样的企业组织形式，既要注重各集团之间的资本联系，更要注重寻求各成员之间的精神纽带与文化血脉，只有这样才能形成一个“形神兼备”的有机体，这样才能平稳安全的度过变革所带来的阵痛期，从而为企业未来良好的发展打下坚实的基础。

从以上的分析可知，企业文化作为意识形态的范畴，总是建立在一定的经济基础上，与行业性质，企业家行为、组织行为及社会环境密切相关的，并随着它们的变化而变化。但企业的一种文化是否有着强大的生命力，是否能促进企业的持续发展，关键在于这种文化是否与企业所要求的生产力相适应。一般而言，企业文化体系并不应是固步自封的，它应是始终处于不断发展更新变化的过程之中，不断吸收外界新的理念与新的元素，以一种兼容并包的姿态存在于社会大的文化背景之下，它与影响自己本身的因素在相互影响着，并对企业、员工、顾客以及社会产生着巨大的感染力与吸引力，并在这个不断注重精神文明的社会中，企业文化将大放异彩。

参考文献

[1]石伟.组织文化[M].上海：复旦大学出版社，2005.

[2]张德，刘冀生.中国企业文化——现在与未来[M].北京：中国商业出版社，1991.

企业文化形成的因素范文第2篇

关键词：文化创意；企业价值；影响因素

“文化创意产业”（Cultural and Creative Industry）又称“创意产业”或“版权产业”，是新兴的服务产业。然而早在1912年，著名经济史及经济思想家熊彼得（Schumpeter），就曾指出，现代经济发展的根本动力不是资本和劳动力，而是创新，而创新的关键就是知识和信息的生产、传播、使用。20世纪60年代，赫伯・席勒（Herbert I.Schiller）和阿芒德・马特拉特（Armand Mattelart）表明将革新中的传统文化融入全球资本主义的利益和进步中去具有重要性。1986年，著名经济学家罗默也曾撰文指出，新创意会衍生出无穷的新产品、新市场和财富创造的新机会，所以新创意才是推动一国经济成长的原动力。

一、企业价值影响因素分析

企业价值早期被认为是由建造企业的全部支出构成的。因此，企业价值可由企业各单项资产评估值加总得到。但企业的价值除了资产的价值，还应该考虑企业内部各种关系所产生的效应。各单项资产评估值加总得到的仅仅是企业资产价值，而非企业价值。折现现金流随后成为被普遍认可的一种观点。现值是企业未来的现金流量，并按照一定的折现率折现得到的。在现有的资产、技术和人力资源基础上，形成的预期获得现金流入的能力，即获利能力。

外部因素包括政策与法律、经济水平、社会文化、经营环境等等。内部因素主要包括拥有的资源和各种能力。企业的持续盈利能力，而是由企业所特有的资源和能力决定的，使得企业的产品和服务不可被模仿或替代，是企业形成核心竞争力的关键。

随着知识经济时代的到来，智力资本、技术水平、组织文化、创新能力、品牌商标等非物质资产在企业持续发展当中扮演的角色愈加重要，也成为企业核心竞争力的重要来源。

按照能否被量化反映，上述影响企业价值的因素又可以分为财务因素和非财务因素。财务因素主要利用从企业报表中获得的各种财务数据，进行计算、分析后得到。非财务因素往往包括管理、文化、技术和产品服务等方面。完善的管理制度和以人为本的管理理念，有助于降低成本、提高企业运营的效率。先进的企业文化，则是提高员工素养、增强员工认同感、树立企业价值观和品牌意识的基础保证。

二、文化创意企业的价值影响因素分析

时代的不同，导致财富创造的机制发生了重大变化，价值来源的主体也随之改变。据统计，在经济发达国家，企业无形资产和有形资产的比例在1980年是1∶1，到了2000年，这个比例上升到4∶1，无形资产的比例占了80%。文化创意企业是“体验经济”时代的产物。以创意与文化为核心的“无形资产”作为文化创意企业的重要资产，造就了文创企业与传统企业之间，在价值创造和价值实现方式方面的天然差异。从创意产生到表达，再到相关知识产权的开发，都因创意的异质性和排他性而产生价值增值。

在当前发展阶段，宏观经济水平及行业发展状况是市场机制自然发展的结果，不同地区的生活水平、政策扶持，对文化创意企业的发展有着巨大的推动作用。因此，尽管可以通过选择不同的地区和行业来规避风险，对于企业来讲，上述外部因素也均属于不可控因素。相对于外部因素而言，无形资产这一内部因素，直接影响着企业未来的获利能力，应作为企业关注的焦点。如果说文化具有地域性和共享性，那么在文化创意企业中，知识、创意均属于异质性资源，是促进价值增长、建立和维护企业核心竞争力的关键因素。这些智力资本在企业当中所占比重也远远高于财务资本。企业未来现金流、组织经营收益和市场价值的驱动力也主要来自于无形资产。

此外，文化创意人才也是影响文化创意企业价值的重要因素。所谓的文化创意产业人才，是指以自主知识产权为核心、以“头脑”服务为特征、以专业或特殊技能为手段的精英人才。创意是人类的灵感与知识的结晶，具有原创性和独特性。具有创意的产品或服务，满足了客户在感官、情感、知识、艺术等方面的体验，是文创企业取得持续获利能力的前提。

我国目前文化创意产业的企业从业者以设计类、策划类和编辑类等专业类职位居多，分别达到了45.36%、13.4%、18.56%，三者之和达到了77.26%，而财务、管理、行政、教育等非专业类职位所占比例较低，不到三成。可见除了无形资产之外，另外一个重要因素是文化创意人才。

以上两类资源，均属于企业的内部因素。尽管少数无形资产可以按照会计准则的要求，进行确认、计量，但考虑到整个创意企业的生产过程和价值形成，按照是否可以量化反映分类，上述资源都应归为非财务因素，无法直接体现在财务报表上。

通过对文创企业价值形成过程的分析，结合文化创意企业自身特征，可以得出影响文化创意企业价值的主要因素包括无形资产和文化创意人才。其中无形资产是广义概念，不仅包括可以量化的专利权、著作权等知识产权，还包括知识、创意、文化、经验等方面。

由于文化创意产品中文化、知识和技术的高度关联，对从业人员的专业素养要求甚高，而文化创意产品的价值在于其原创性与独特性，只有在文化产业中创造了新的观念、内容和技术的才能实现产品价值、企业价值。因此，创意人才必须具有较高的创新能力和素质，才能完成创造和创新的任务。为实现“中国创造”，避免“中国制造”的尴尬局面，创意人才的数量重要，质量更重要。如果说创意和文化是文创企业的重要“无形资产”，那么作为其载体的人才则是企业的重要“有形资产”，其知识水平、技能、想象力等都直接决定了创意的成功与否。

三、小结

通过以上对影响文化创意企业价值形成的分析，可以得出主要影响因素为无形资产和文化创意人才。在当今知识经济时代，知识和创新已成为驱动经济发展的有力引擎，在多个领域均有广泛的应用。尤其对于发展中国家和正处于转型阶段的国家，这些领域的经济和就业的潜力巨大。文化创意企业不同于传统企业，以文化为基础，以创意为核心，其资源具有异质性，是建立和维护核心竞争力的保证。任何企业都会应为成功的文化创意得到价值的提升。（作者单位：天津财经大学）

参考文献：

[1]鲜文铎，贺琴.企业价值影响因素浅析[J].财会月刊，2005，11：77-78.

[2]李向前.企业价值研究[D].吉林大学，2005.

[3]向勇，张相林.文化创意人才现状与开发对策[J].中国人才，2008，1：59-60.

[4]华正伟.我国文化创意产业人才培养模式的构建[J].沈阳师范大学学报（社会科学版，2009，3：39-41.

企业文化形成的因素范文第3篇

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中，全国公务员共同天地去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

2、什么是社会主义的企业文化？

"企业文化"一词来自西方资本主义国家。作为社会主义国家，中国改革所要建立的市场经济体制。因此中国所要建设的企业文化只能是社会主义的企业文化。正是根据这种逻辑，我们出版的许多企业文化专著，都冠以"社会主义企业"的名称。

3、应该怎样认识、理解企业文化？

首先，要有哲学的方法，从中国企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感认认识到理性认识，进行科学的概括、总结。其次，要通过实践把所认知的企业文化的本质及一般的特征去伪存真，从而确定企业文化的本质。第三，要认识到企业文化不是单一的因素构成的，找出企业文化最基本的决定性的因素及其与诸因素的关系。第四，要看到企业文化这个概念不是一成不变的，它是一个动态过程，在发展中形成，并在社会历史发展中丰富和变化。

4、对企业文化涵义的片面认识常有哪些？

企业文化这个名词，对于许多人来说并不陌生。而人们对企业文化的理解也是见仁见智，有人认为，企业文化就是在企业内搞的各种文体活动，如打球、唱歌、跳舞等；有人认为，企业文化就是企业形象设计，也就是CIS战略；也有人认为，企业文化就是企业自己办厂刊厂报，为职工提供一个文化园地，还有人认为，企业文化就是搞思想教育……

从现在的观点来看，这些说法都不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式，或者说是企业文化的载体，并不能等同于企业文化。应该明确的是：企业文化不是企业加文化，也不是企业与文化嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。

5、企业文化的涵义是什么？

企业文化的内涵具体包括如下一些因素：价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。

6、什么是企业文化的结构？

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。

7、企业文化与企业精神的异同之处是什么？，全国公务员共同天地

相同处是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同处是企业文化除理念文化那部分内容外，还有其他的内容，如组织制度化，物质文化等。意即企业文化的内涵要大于企业精神。

8、构成企业文化的要素有哪些？

构成企业文化的要素有5个方面：企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。

企业文化形成的因素范文第4篇

对企业文化的概念认知由于所处的行业和文化背景不同，对其理解的含义就不同，美国学者约翰?科特和詹姆斯?赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。而特雷斯?迪尔和阿伦?肯尼迪则认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。同时，威廉?大内是这样认为的，企业文化是“进取、守势、灵活性――即确定活动、意见和行为模式的价值观。因此，企业文化是具备行业性和地域性的。不同的行业和不同的地域在筑建企业文化时，一定要根据自身的特性来筑建。

企业组织文化的内容包含的很广泛，大体上蕴含着企业的精神、道德、价值观、经营理念、制度、团体合作意识等等元素，这些元素组成了一个企业的整体的运行机制，如果将这些元素经过科学的、系统的有机整合，就筑建出了企业文化的基本轮廓，从而就可以将企业文化有机的融入到企业的运营机制力，能有力的推动企业的进一步发展。

一、勘察设计单位企业组织文化建设的内涵

（一）勘察设计单位企业的文化当前存在的状况

在很长一个时期内，勘察设计单位由于属于行政事业单位，其企业组织文化都体现在职工发福利和文体活动上，虽然，目前勘察设计单位已走入市场，步入了企业化状态，但对真正的企业文化意识还比较模糊，对如何树立企业自身形象和品牌还没有一个具体的观念，因此，对企业文化的感念就停留在了表层，企业文化成了笼络职工感情的工具，虽然文体活动和发福利也属于企业文化的一部分，但那只是初级阶段的表面文化。

真正的企业文化是具备自身鲜明的个性的。而目前很多勘察设计单位的企业文化都大同小异，没有把企业自身的优势真正的展现出来，只是作为一种象征性的形式停留在企业文化的表层。领导不重视，员工不清楚，企业文化成了摆设。因此，这样的状况就造成了企业没有活力，缺乏了动力。

真正的企业文化是企业的长远发展目标和战略规划并驾齐驱、共同发展的，具备前瞻性和长远性。因此，当前在勘察设计单位存在的企业文化理念僵化和陈旧的思想观念必要要打破和改变。

（二）勘察设计单位企业文化建设的必要性

随着市场经济的发展和商品经济的日益活跃，目前勘察设计单位已走上市场，成了自负盈亏、独立经营的经济实体单位，市场经济决定了各个行业竞争的严肃性和残酷性，因此，勘察设计单位为迎接市场挑战，必须提高自身的竞争能力，而企业文化做为提高企业核心竞争的主要元素，必然要走在前列。企业的核心竞争力主要是企业文化。核心竞争力是现代企业生存发展的基础，企业品牌、企业形象是组成企业核心竞争力的重要部分，也是企业文化建设的重要内容。勘察设计单位的企业文化建设不但可以为企业创建品牌效益，还可以对企业的外在和内在形象大幅度的提升。勘察设计单位作为知识结构比较深厚的企业，本身就是比内涵、比底蕴、比知识结构的单位，是一种内在的、深层次的、稳健的较量，这种较量的实质上就是比品牌效应、比整体实力较量，因此，企业文化的建设就在高层次上体现企业形象、品牌、实力等因素的文化。企业文化是企业核心竞争的主体元素，具备着企业核心竞争力的主要征象。

因此，勘察设计单位面对竞争日益激烈的市场经济，深入发展建设企业文化是很有必要的，因为企业文化是一个科学的、整体的规划系统。在整个系统的科学统筹、运作下，企业内部和外部的各个与企业紧密关联的元素能够有机的结合、运转、发展起来，从而形成一个促进企业稳步发展、壮大的有机整体，让企业成为良性循环、发展的生命型企业。

（三）如何建设勘察设计单位的企业文化

勘察设计单位建设企业文化实质上是把企业无形的文化底蕴和文化资源，有机的整合、开发出来，使之成为有机的管理模式，从而在企业的发展、壮大过程中，成为有机的动力之源。因此，勘察设计单位在建设企业文化时，必须针对企业自身的实际情况，设计出一套科学的、系统的符合企业自身发展的企业文化建设模板，在筑建企业文化时，勘察设计单位首先要做的是争取上级领导的支持，没有领导的支持一切都是空谈。在取得领导的支持后，就要对单位的实际情况进行详尽的调查，根据调查实际得来的数据和情况做出合乎单位现状的分析，然后再在此基础上确定建立企业文化的核心宗义，最后，将单位的实际存在的现状上报领导批准，批准后建立企业文化的执行部门，保证企业文化有序、有计划的稳步实施。

二.勘察设计单位企业文化现状的考核办法

（一）建立考核指标

对勘察设计单位的企业文化现状进行考核，目的是将企业文化的实际情况真实的展现出来，从科学的数据中发现企业文化建设中存在的问题，找出文化建设中存在的弊病，然后对症下药，找出解决问题的办法和对策，从而避免在筑建企业文化时盲目性和误差性，使在建设企业文化时更加有理、有序、稳步扎实的进行。企业文化的考核指标可从根据国有大中型建筑企业文化建设内容，结合我国建筑行业的现状，我们把指标体系进一步细化，主要的指标包括：企业文化建设环境、企业价值观与企业理念、企业信息系统建设能力、企业形象建设水平、企业组织结构建设水平、企业创新与学习能力、人力资源激励水平。这几个方面进行考核。

（二）确定考核办法

在勘察设计单位企业文化现状考核中，会有很多比较模糊的元素存在，在将这些元素具体划分时，很难做出明确的界定，因此，我们在确定企业文化现状考核办法时，可以采用模糊综合评价法。模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰，系统性强的特点，能较好地解决模糊的、难以量化的问题，适合各种非确定性问题的解决。

（三）模糊综合评价法的步奏分类

因为模糊综合评价法在评价时是根据企业所存在的不同指标进行的评价方法，因此在进行评价时也要根据企业自身的实际状况进行评价。首先要做的是将前期收集的指标构建出模糊指标库，模糊指标的选取必须符合本企业文化实际现状，因为指标的正确与否，直接影响着下一步的进行。当模糊指标库筑建好后，就可以筑建评价因素分配矩阵了，评价矩阵可以从流程、质量、管理等企业生产、发展的元素中评价出适合企业进一步发展的要素。为企业的企业文化的建设和企业的发展、壮大提供可靠的依据。最后可根据评价矩阵的评价出的元素进行模糊综合评价。

三.勘察设计单位的企业形象识别系统

企业形象识别系统又简称CIS，CIS是英文Corporate Identity System的缩写，直译为企业形象识别系统，意译为企业形象设计。CI是指企业有意识，有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象

（一）建立企业形象识别系统的必要性

随着全球经济一体化的高速发展和市场竞争日益激烈的需要，勘察设计单位如何树立自己的品牌形象，提高自身的的市场竞争能力，已经成为当前企业生存、发展的首要目标，而引入企业形象识别系统，是为提高企业素质、企业形象和市场竞争能力而采取的重要措施，通过一系列的提高企业形象的规划，让全体员工参与进来进行教育和培训，让企业的管理措施走上科学、规范的道路，让企业形象更加鲜明、具体的出现在公众面前，发挥出企业最大的潜力，创造出更大的效益。

另外。随着全球经济一体化的高速发展，勘察设计单位走向国际市场已是经济发展的必然趋势，因而企业文化也就成了企业发展壮大的主要因素，而企业形象识别系统的引入，是筑建企业文化的重要措施，因此，为了勘察设计单位未来的道路，建立企业形象系统是很有必要的，谁先建立，谁先受益。

（二）如何建立企业形象识别系统

企业形象识别系统由：企业理念识别系统、企业行为识别系统、企业视觉识别系统三个部分组成了整体企业识别系统。

企业形象是企业发展、壮大的基石，因此，企业形象作为企业文化的组成部分，它的建立对企业文化的深入、发展有着重要的作用。企业形象识别系统的目标就是为创造良好的企业想象打下坚实的基础，为企业文化的传播和发展打造一个广阔的延伸平台。企业标志是传达企业经营思想和管理理念的窗口，因此，企业标志的识别要求是传播时的关键元素，如果企业标志没有识别性，那么企业标志本身蕴含的寓意和文化内涵就很难得到公众的认识。勘察设计单位作为专业知识深厚的单位，它的企业标志应该在突出自身特性的前提下，将自身的优势表达出来，从而达到雅而不俗、精而不凡的目的。

企业文化形成的因素范文第5篇

 

关键词：企业文化　企业形象无形资产

 

一、企业形象的概念及分类 

在人类社会生活中，人与人之间会发生各种各样的联系和交往，在这些交往活动中，人们发现单个人的活动往往会受到种种限制，因而逐渐产生了各种社会组织。企业作为一类以营利为目的，追求经济利益最大化的组织，在竞争激烈的环境下，其生存和发展与很多因素有关，自身的实力、良好的管理、适宜的环境是企业成功的基础。企业文化作为一种以关心人、尊重人、理解人、支持人为特征的管理思想应运而生。企业形象作为一种管理职能，则是从如何建立和维护组织与公众之间的互利互惠关系、树立组织良好形象的角度来促进企业的发展。 

企业形象是指人们通过企业的各种标志而建立起来的对企业的总体印象。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象能否真实反映企业的精神文化，以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受，在很大程度上决定于企业自身的主观努力。 

企业形象是一个有机的整体，是由组织内部诸多因素共同作用的结果。按照不同的标准企业形象有不同的划分方式，按照形象的可见性可分为有形形象和无形形象 

有形形象是指那些可以通过公众的感觉器官直接感觉到的组织对象，包括产品形象（如产品质量性能、外观、包装、商标、价格等）、建筑物形象、员工精神面貌、实体形象（如市场形象、技术形象、社会形象等），它是通过组织的经营作风、经营成果、经济效益和社会贡献等形象因素体现出来的。无形形象则是通过公众的抽象思维和逻辑思维而形成的观念形象，这些形象虽然看不见，但可能更接近企业形象的本质，是企业形象的最高层次。对企业而言，这种无形形象包括企业经营宗旨、经营方针、企业经营哲学、企业价值观、企业精神，企业信誉、企业风格、企业文化等。这些无形形象往往比有形形象有价值。 

二、竞争使企业文化的地位提升 

现代社会之所以重视企业的形象问题，实际上是竞争的结果。在激烈的竞争中，各种有形形象容易被模仿和超越，而无形形象的建立和维持更容易获得竞争的优势。企业文化作为一种大型企业的凝合剂，以价值观共识为手段，统合企业行为，实行文化管理和文化控制，不但节约大量的管理成本，而且能够不断地创造卓越，超越管理。企业文化是指一个企业长期形成的一种稳定的文化传统，它是企业员工共同的价值观、思想信念、行为准则、道德规范的总和。它的实质是企业员工的经营理念、价值观和企业精神。

现代社会已进入“文化制度”的时代。文化的力量，深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。现代市场竞争已越来越表现为企业文化的竞争，竞争的结果是拥有先进文化的企业得到生存和发展，拥有落后文化的企业被淘汰出局。用先进文化全面提升企业核心竞争力，引领企业在新型工业化道路上持续健康发展，这是新时期企业文化建设的方向。 

企业文化应该包括企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四部分。企业物质文化是企业员工创造的产品和各种物质设施等设施等构成的器物文化。他是企业文化的物化成果，主要包括企业环境和设施，企业产品和服务，企业容貌和标志等。物质文化属于企业文化的表层。企业行为文化是指从最高领导到基层员工言行举止中反映的企业文化内涵和特征。企业英雄、企业典礼仪式、文化活动和企业家行为在企业文化价值观方面起着重要的作用，也是构成企业文化的重要因素。 

三、如何打造有中国特色的企业文化 

（一）提炼企业的核心价值观 

企业文化形成的因素范文第6篇

关键词：企业；战略管理；人为因素；措施

中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）04（B）-0000-00

人为因素主要是人的思维、人的行为对企业的发展战略产生影响，特别是一个企业的领导者，在其中起到关键作用。企业多是以领导者核心文化发展的，所以说，企业在发展过程中应认识到人为因素的重要性，这样才能提升企业的战略化管理。

1 企业战略管理中人为因素的影响

（1）管理者自身素质的影响

第一，企业管理者具有良好品质，能够在企业经济发展形式上为消费者提供较好服务，并能够以高质量产品回馈客户，从而根据企业发展的实际情况制定发展中的战略思想。但如果一个企业管理者自身没有良好的道德修养，在企业经济发展基础上，只是以自身利益出发，在这种发展程度上，不仅会降低消费者的消费信心，还能使企业在社会发展中失去有利的竞争趋势。第二，企业管理者自身的管理经验也会影响企业的战略管理工作[1]。因为企业管理者自身获得的经验是经过长期积累、总结获得的，通过自己获得的经验能够提高自身的工作能力。所以，企业在建立管理战略期间，要实现管理水平与企业管理者经验的正比关系，这样才能使企业管理者利用自身经验解决企业发展中遇到的风险问题，从而保证企业战略管理工作的全面发展。第三，企业管理者的高水平文化对企业战略管理产生的影响。因为高水平文化能促进企业的合理规划、解决其中遇到的问题、实现企业较高的办事效率。所以说，一个优秀的企业，要建立一种高水平、高质量的战略管理，就要提高企业管理者的文化水平。第四，企业管理者的管理能力对企业战略管理形成的影响。企业管理者的自身能力主要对企业的管理能力、对员工的管理能力，所以，企业管理者在企业进步与发展中，应发挥其及时性以及敏感性，并抓住发展商机，这样才能促进企业实现较高的经济效益。

（2） 企业员工个人因素的影响

企业员工的能力对企业战略管理产生的影响，因为企业中的很多员工大部分都是刚刚毕业的学生，虽然掌握合理的理论知识，但在实际工作中缺乏一定的创新能力以及实践能力，从而降低了企业的战略化管理[2]。所以，企业在对员工进行选择期间，就要对员工的实践能力、创新能力、事件的处理能力等方面进行选择，这样才能对企业的战略化管理实现积极影响。企业员工的自身心态也能对企业的战略管理形成一定影响，因为员工的工作进度与工作效率都受员工自身心态的影响。一个心态良好的员工不仅在工作能力上比较强，在工作中的心态也比较好，这样才能使企业管理工作实现战略性发展。相反的，如果一个员工在工作中没有体现积极性，尽管在比较优秀的团队中，都会影响企业的整体战略发展。

2 企业战略管理中人为因素的优化管理

（1）提高企业管理的个人素质

其一，对企业中的管理人员进行培训。为了提高企业管理人员的能力，企业要制定相关计划，并以相关决策对管理工作进行处理[3]。如：使管理者掌握企业的运行模式、实现岗位轮流方式，对一些特殊性岗位，还要提高事物的处理能力，并使企业中的管理人员能在实际中提高自己的能力。

其二，对企业管理者实现外部培训。企业在长期发展中可以建立一种教育培训机构，不仅要实现理论性学习，还要锻炼管理者在实践中的应用能力，在这种培训过程中，不仅能实现企业培训工作的规范性，还能使企业管理者的理论修养得到有效提高。

其三，对企业管理者实现内部内部工作。企业要定期或不定期实现短期培训以及专题培训工作等，期间，要形成较强的针对性，从而提高管理者的专业能力以及应用技巧。

其四，不断提升企业管理人员的自身修养。企业管理人员自身修养的形成并不是在培训教育工作中就能积极提高的，其中包括的基本素质、基本专业能力等都需要依靠自己不断学习才能有效实现。所以，在提高企业管理者个人素养期间，应以自身的发展能力，不断加强其道德、业务形式上的修养变化，从而形成一种独立学习的形式，以形成自我素养水平提升的积极进步[4]。

（2）提高企业员工的个人素质

其一，提高企业员工的职业道德素养。其中，主要在两方面进行改善。一方面，要提高企业员工道德素养，企业在发展形式下，以多种解决对策在全方位提高员工的职业素养，以促进企业员工形成较高的思想道德水平。另一方面，还要有针对性的培养企业员工的思想教育，使他们在工作中养成一种团队精神、敬业精神以及奉献精神等，从而提高自身的职业道德。

其二，提高企业员工的劳动技能素质。因为企业的战略化管理工作的积极建设中的核心影响因素就是企业劳动力技能水平的提高。所以在该技能提升过程中，首先，应对企业员工进行岗前培训工作，以安全教育知识、实际工作标准为相关原则积极掌握，并使自身能实现其完善性。然后，提高企业员工在实际工作中的操作技能，期间，不仅要为员工的工作提供一个良好的工作环境，还要提高自身的岗位技能，从而为企业实现良好的就业劳动率。最后，对企业中比较有前途的员工进行专门培训。企业可以实现集中化培训方式，将相关员工派遣到外地进行学习。在这些教育培训形式上，不仅能提高员工的劳动技能，还能促进企业战略化的积极建立[5]。

其三，提升企业员工的文化素质。因为员工的文化素质能促进企业的积极发展，所以，首先，企业要不断吸引先进人才以及有文化、有素质的人才，不仅要对原来的员工体现的知识结构进行优化，还要提高企业员工的整体素质。然后，对企业员工的文化水平进行培训，在管理岗位上，对企业员工进行深层次的教育与培训工作。最后，激发企业员工的自学能力，为他们的职业进步与文化创造创建不同的自学形式，以形成积极的工作氛围。

3 总结

根据以上人为因素对企业战略管理产生的影响，企业在日常工作中，要正确认识到人为因素在其中所起的重要性，并根据企业在社会中的发展情况，利用有效措施积极管理，这样不仅能提升企业的战略化管理，还能促进企业的长期发展。

参考文献

[1] 詹华.企业战略管理中的人为因素探究[J].管理观察，2014（34）：86-88.

[2] 赵森.论企业战略管理中的人为因素及优化措施[J].中国商贸，2015（17）：61-62.

企业文化形成的因素范文第7篇

关键词:企业文化;影响因素;研究

一个企业要获得持续健康的发展,企业文化建设至关重要,但凡成功的企业,必然有一种专属于该企业的企业文化在发挥作用。对广东电信实业集团而言,也应重视企业文化的作用,努力构建具有广东电信实业特色的企业文化。

企业文化建设是一个系统工程,涉及的问题很多。对实业集团来说,首先是要通过一定的方式总结提炼出符合实业集团情况,具有集团特色的企业文化。然后在此基础上,将提炼出的企业文化制度化,并落实到具体实践中,实现企业文化的落地,从而使企业文化切实起到支撑和推动企业整体战略的目的。

本文将在明确企业文化内涵和作用的基础上,尝试建立一个结构化的分析框架,进而对影响实业集团企业文化构建的因素展开分析,并得出一些结论。

1企业文化的内涵和作用

美国著名管理学家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中讲到:“一个伟大的组织能够长久生存下来,最主要的条件并非结构形式或管理技能,而是我们称之为信念的那种精神力量,以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”这里所说的“精神力量”,就是我们所说的企业文化。

对于一个企业的成长,企业文化看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、完善的服务、精明的决策,往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化就像一个无形的“场”,这个“场”能对企业生产经营管理的每一个环节产生或正或负的影响,这种影响加总起来是巨大的,以至于已成为经营企业的“第三种力”。正因如此,业绩优异的公司往往像对待有形的物力和人力一样,高度重视无形的“文化力”和企业文化建设。

2企业文化构建的基本流程

企业文化的构建应该遵循一定的基本流程。笔者认为可按下图的几个阶段来构建企业文化:

企业文化的构建流程

首先要选择适合企业的价值标准。选择正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。这需要企业立足于自身特点,根据目标、环境、习惯等方面来选择适合自身发展的文化模式。同时还要把握该价值体系与其他文化要素之间的协调性,即企业核心价值观要体现企业的宗旨、发展战略和反映员工的心态等。

其次要强化员工的认同。企业核心价值观和文化模式一旦确立,就应把得到基本认可的方案通过一定的强化灌输方式使其深入人心,如宣传、树立典型和组织培训等等。

再者,提炼定格和制度化。一个完善的企业文化需要经过一定的时间,这一过程中,需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格,并实现制度化。

最后是巩固落实和丰富发展。要让经过提炼定格的文化模式有必要的制度保障,建立奖优罚劣的规章制度,另外领导的率先垂范也起到决定性的作用。

从上面的流程可以看到企业价值观和价值标准的确定是建设企业文化要解决的首要问题,而正确价值标准的选择又必须建立在对影响企业文化各因素的客观分析和准确把握的基础上,下面就结合实业集团的发展路径展开分析。

3实业集团企业文化构建的影响因素分析

3.1分析框架的确立影响企业文化构建的因素很多,笔者从宏观和微观两个层面对影响因素进行了归纳:宏观层面主要包括社会的政治、经济、科技、民族文化、自然地理等方面,特别要强调的是行业状况,这是对企业文化影响最为直接和显著的宏观因素;微观层面主要是指企业层面,包含继承和发展两个部分,具体包括企业历史沿革和企业发展战略等方面,还有一个渗透在这两部分中的重要影响因素——企业家精神和行为。综合宏观和微观两方面,笔者搭建起实业集团企业文化构建影响因素的分析框架,如下图所示:

企业文化构建的影响因素

3.2影响因素分析

3.2.1宏观层面电信行业因其固有的自然垄断性和产业特殊性,一直为政府垄断行业。20世纪80年代以来,科学技术和信息产业的高速发展改变了传统电信业的服务领域和服务方式,世界电信业的经营格局在发生变化,纷纷从垄断走向竞争。我国电信行业自1994年以来对中国电信业实行全方位的改革,先后经历打破垄断、引入竞争、政企分开、邮电分营等一系列改革,以2002年新中国电信集团和新中国网通集团两大公司成立为标志,中国电信业的有效竞争格局基本形成。

①经济环境随着电信企业不断发展,电信行业已经成为国民经济发展的重要力量。国家宏观政策环境发生了很大变化,电信企业的优惠政策已经基本取消,国家对电信企业的监管力度也在加大,一个规范、公平的竞争环境已逐渐形成。

②法律环境2000年,政府加强了电信领域的法律法规建设,陆续制定了一些相关的行政法规与政策,如《电信服务标准(试行)》、《中华人民共和国电信条例》等。这在相当大的程度上改善了国内电信业的经营环境,提高了投资者和经营者的信心与热情。

③竞争环境经过改革和重组,市场环境和市场竞争主体发生了很大变化。电信的垄断局面基本被打破,电信市场从独家垄断转变为寡头竞争,形成激烈的竞争局面。随着改革的逐步深入,国外电信公司开始进入我国电信领域,电信竞争主体更加多元化。

④电信业务结构的变化随着电话与数据结构的变化,数据传送业务将超过电话业务,通信业的主要竞争领域将不是电话市场,而是数据传送市场。有线和无线电话的结构发生了变化,移动电话普及很快。可以预料,移动电话将会与有线电话的数量并驾齐驱。

⑤3G带来的影响3G技术的发展,为中国电信业的业务提供了追赶世界先进技术的一次机遇。各大运营商都非常重视这个难得的机会,在3G投入上不惜血本。应该说3G技术的出现,对运营商竞争力的提升和中国电信业的改革提供了一个很好的机会。

⑥国际环境从20世纪80年代开始,国际电信进行改革,国际间大通信公司纷纷进行兼并和重组,电信行业逐步放松管制,实行政企分开和股份化经营。电信市场的放开与竞争已是大势所趋,对整个世界的电信业产生巨大的冲击力和影响力。中国入世后,电信业面临着严峻的国际竞争。

⑦消费者素质日益提高,自我保护意识增强随着经济的发展和社会的进步,消费者的观念和素质日益提高,自我保护意识增强,对电信服务质量提出更高的要求。电信运营企业必须转变垄断经营观念,以客户为中心,提高服务意识。

3.2.2微观层面这个层面的分析主要是从实业集团的实际情况出发,来探讨集团企业文化建设的主要影响因素。这是集团企业文化的直接来源,可以从继承和发展两个方面来考量。

继承方面,要从实业集团发展史中去挖掘支撑集团不断成长的精神力量,提炼出推动实业集团发展壮大的隐性因素,并把这些优良和积极的因素加以坚持和发扬光大。

①实业集团发展简史2000年8月,中国电信做出实施“主辅主附分离,精干主业,组建各省实业公司”的战略部署。

2000年12月,广东电信实业集团公司正式挂牌成立。

实业集团成立以来,本着实事求是、唯物辨证和与时俱进的原则,省公司确定了做“通信运营商的服务商”的企业定位,并以此为指针,每年确定一个工作主题。在工作主题的指导下,集团各级公司克服重重困难,发扬艰苦奋斗的革命乐观主义精神,稳扎稳打,一步一个脚印,为实业集团的可持续发展奠定了坚实的基础。

②包含的企业文化因子从实业集团的发展史中可以提炼出以下几方面的企业文化因子:首先,从实业集团的产生来看,做为广东省电信公司的全资子公司,其企业文化必然会受中国电信集团企业文化的影响,中国电信的很多理念和传统早以融入实业集团的血液之中。然而,从实业集团几年的发展来看,又有一些独具实业特色的文化因子在发挥作用,这是和实业的发展情况相关联的。作为一个组建的企业,实业集团在成立之初遇到了很多困难,经历了改革的阵痛,但是能够一路走到今天,并取得如此的成绩,是因为实业人有一种自强自立的拼搏精神和不服输的狠劲,公司上下团结一心,关系融洽。同时也是对集团科学定位的结果。作为服务商,首先要讲服务文化,从集团组建开始就注意培育重服务质量、客户为先的乙方文化,这顺应了趋势,符合实业集团的情况和发展战略。

发展方面,随着实业集团的发展和环境的变化,现在实业集团面临着新形势和新的问题,为了集团能更好的前行,有必要根据实业集团的发展战略和新形势,给集团注入一些新的文化因子。

贯穿在继承和发展两个方面中的一个很重要的影响因素是企业家精神和行为,它在很大程度上影响和牵引着企业文化。

企业文化的形成是全体员工共同创造的结果,而企业文化的主要信念却是由企业家的带动下,通过制度和氛围的营造而形成。企业家素质在企业文化建设中占据着重要的位置,在很大程度上可以决定企业文化的成败。

首先,企业家的创业实践和个人价值观念是企业文化的基础。企业文化是个人价值和整体价值的统一,而领导人个人的价值观念及创业实践往往给企业共同的价值观念形成以深刻的影响。企业家通过自己的感召力和整合力,把经营哲学、价值观传播给员工,促进员工对企业文化认同,引导和规范其思想和行为。

其次,企业家身体力行和积极倡导是企业文化确定、形成的重要推动力量。企业家代表了一种权威、一种楷模,得到人们尊敬,员工在行为上会较强地受到企业家行为方式的影响,以致在自己的行为中自觉或不自觉地模仿上级的行为举止。

最后,企业家的应变意识和能力是企业文化丰富、充实、重要条件。受到外部环境变化的影响,企业文化应该适应外部企业环境而不断充实。但是企业文化的形成具有一定的渐进性,需要监测社会经济环境的变化,保持企业文化与社会文化的动态平衡,而企业家的应变意识和能力是企业文化充实丰富、推陈出新的重要条件。

对实业集团而言也是这样,党组成员和经营班子,特别是集团的主要领导人对集团企业文化的影响是巨大的,他们的思维、价值观、行为方式影响着企业文化的内容和发展方向,这也成为在企业文化建设中必须考虑的重要因素。

4结语

通过上面的结构化分析,笔者认为这些因素对广东电信实业集团企业文化的影响可归纳为:

第一,电信行业竞争的日趋激烈和实业集团的战略定位,要求实业集团要把服务观念放在一个突出的位置,必须树立客户至上的“乙方文化”。

第二,实业集团的发展历程,使得自强自立、永不服输的拼搏精神成为实业文化的重要部分。

企业文化形成的因素范文第8篇

关键词：文化差异；企业重组；文化整合

随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。

一、文化整合在企业重组中的作用

文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。

第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。

第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。

第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。

第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。

第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。

事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。

事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。

二、文化整合的误区

文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。

文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外；在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶；被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。

三、文化整合的症结

企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。

（一）企业之间文化传统的差异

每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

（二）企业重组中员工的心态

事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。

（三）企业文化本身的特性

任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。

四、文化整合的方式

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：

（一）替代式

当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。

（二）融合式

在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。

五、文化整合的步骤

企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：

（一）分析比较，找出差异

认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。

企业文化形成的因素范文第9篇

模糊综合评判法是运用模糊数学的思想和方法，对现实世界中不易明确界定的事物进行综合评判的一种数学方法。模糊数学诞生于1965年，它的创始人是美国自动控制专家查德（L.A.Zadeh）教授。30多年来，模糊数学理论发展迅速，应用广泛。模糊综合评判法就是应用模糊数学中的模糊集理论对系统进行综合评价的一种方法，通过模糊评价能获得各种替代方案优先顺序的有关信息，以供决策者参考。

应用模糊综合评判法时，首先需要建立模糊综合评价指标体系。建立模糊综合评价指标体系时，应遵循以下基本原则：(1)保持评价指标体系整体的完备性， 内部的独立性；(2)评价指标体系中各评价指标要有可测性和可比性；(3)凸现评价指标中的人文要素，充分渗透教育评价中的人为因素；(4)评价指标中评价等级的划分不能过细。

具体来说，模糊综合评价法的应用步骤如下：

1.确定评判的因素集。根据评价指标体系的一级指标的性质特征， 确定评价关系中因素集为：。

2.确定评判的评价（评语）集。设评价集为: 。

3.建立从U到V的单因素评判矩阵R。对每个因素作出单因素评价，由于有m种不同的评价等级（或评语），对每一因素的评价结果为评价集V上的模糊集，写成模糊向量为。上述评价结果满足归一化条件，向量的各分量之和为1，即对每一个i，均有：。

所有单因素评价构成U到V的模糊关系

即：

4.确定指标权重。权重就是表示每项评价指标在指标体系中依据重要程度所占的比重。因素集中各因素对被评判事物的影响是不一致的，赋予各因素Ui一个权重，则因素的权重分配集A可以看成是因素集U上的一个模糊集，记为:A=(a1，a2，a3，...an)。其要求满足归一化条件:且0

5.作出评判结果。用指标权重向量与单因素评判矩阵R相乘得评判结果：。

6.得出评判结论。对B集作归一化处理，即用B集中各分量之和去除B集中的各个分量。第i个评价等级对的隶属度为在综合评价结果中所占的份额。根据最大隶属度原则，用B中隶属度最大者所对应的那个评判等级作为评判对象的等级，这即为综合评判的结论。

二、企业文化评价的指标体系

企业文化是一个庞大而复杂的系统工程，为了客观、准确、完整地评价企业文化的整体水平，有必要建立一个能够全方位、多角度反映企业文化水平的评价指标体系。企业文化评价指标体系的设计应主要从企业文化发挥功能的方面来考虑。企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，是企业员工所共有的观念、价值取向等外在的表现形式，它主要包括企业价值观、企业形象、企业行为准则、企业经营哲学等。其中价值观是企业文化的核心。

1.企业价值观。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。主要包括重视顾客需求、重视股东利益、重视员工利益、员工参与管理、重视领导才能和领导艺术、企业冒险精神、企业革新意识、企业创造力等。

2.企业形象。企业形象是企业风貌的一种外在体现，主要包括企业产品和服务、企业环境、企业精神、企业品牌、企业信誉、企业作风、企业历史传统、员工素质等。

3.企业行为准则。企业行为准则是用来指导和评价企业和员工行为的制度、规范、机制等的总和。主要包括组织机构、管理机制、领导机制、规章制度、道德规范等。

4.企业经营哲学。企业经营哲学就是企业长期形成的全体员工共同接受的一种指导思想，是企业一切活动所刻意追求的目标，它体现了企业的历史使命感和社会责任感。包括企业宗旨、企业目标、企业理念、企业工作重点等。

由此建立企业文化评价的指标体系如下：

三、基于模糊综合评判法的企业文化评价

现以某企业为例应用模糊综合评判法对该企业的企业文化进行综合评价。

1.确定企业文化评价因素集。企业文化评价是一个复杂的多目标决策问题。本文选取上表中的四个因素作为该企业的企业文化评价的因素集U：

U＝{u1，u1u3，u4}={企业价值观，企业形象，企业行为准则，企业经营哲学}。

2.确定企业文化评价的评语集。由于对企业文化各因素的评价比较模糊，设置对各因素评价的评语集V为五个等级：V＝{v1，v2，v3，v4}={优秀，良好，中等，及格，不及格}。

3.建立从U到V的单因素评判矩阵R。企业选取一组具有广泛代表性的专家（共10人）组成企业文化的专家评判组，由其对该企业文化进行评价。在专家组成员对该企业文化进行较深入了解后，由专家独立地对该企业文化的评价因素给出评价等级。

通过专家对上述四个因素的各个指标进行模糊评判，得到如下结论:就企业价值观而言，认为其优秀的专家为2人，良好的为3人，中等的为4人，及格的为1人，不及格的为0人。

则对影响企业文化的“企业价值观”因素的各等级评语隶属度分别为：0.2，0.3，0.4，0.1，0。也可写成模糊向量R1＝(0.2，0.3，0.4，0.1，0）。

同样对其他三个因素的评价结果设为:

R2＝（0.1，0.2，0.4，0.2，0.1）；

R3＝（0，0.3，0.4，0.3，0）；

R4＝（0，0.2，0.5，0.1，0.2）。

上述评判结果均满足归一化条件，向量的各分量之和为1。

由上述四个单因素评判结果，得到单因素评判矩阵为:

4.确定指标权重。根据该企业文化的评价因素集中各因素对企业文化的影响程度，设各因素的权重分配如下表所示：

上述权数满足归一化条件：0.4＋0.3＋0.1＋0.2＝1

各因素的权重集可表示为因素集U上的一个模糊集：

A={a1，a2，a3，a4}={0.4，0.3，0.1，0.2}

或者写成模糊向量的形式：A=（0.4，0.3，0.1，0.2）

5.做出评价结果。专家对该企业的企业文化的综合评价结果为：

这一结果表明11％的专家认为该企业的企业文化优秀，25％的专家认为该企业的企业文化优良，42％的专家认为该企业的企业文化中等，15％的专家认为该企业的企业文化及格，7％的专家认为该企业的企业文化不及格。

6.得出评价结论。综合评判结果B集的向量的各分量之和为1，满足归一化条件。根据最大隶属度原则，B集中隶属度最大者（0.42）所对应的那个评判等级“中等”应作为该企业文化的综合评价结论。即：该企业文化等级为中等。

企业文化形成的因素范文第10篇

关键词：文化差异；企业重组；文化整合

随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。

一、文化整合在企业重组中的作用

文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。

第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。

第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。

第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。

第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。

第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。

事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。

事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。

二、文化整合的误区

文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。

文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外；在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶；被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。

三、文化整合的症结

企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。

（一）企业之间文化传统的差异

每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

（二）企业重组中员工的心态

事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。

（三）企业文化本身的特性

任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。

四、文化整合的方式

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：

（一）替代式

当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。

（二）融合式

在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。

五、文化整合的步骤

企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：

（一）分析比较，找出差异

认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。

（二）立足实际，弥补差距

立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发芽。

参考文献：

1、王蔷.组织行为学教程[M].上海财经大学出版社,2001.

2、王琼.浅析企业重组中的文化整合[J].中山大学研究生学刊(社会科学版),2000(4).

企业文化形成的因素范文第11篇

[关键词]内部动因;自组织;运作机理

[中图分类号]F40 [文献标识码]A [文章编号]1672-2426(2008)04-0036-02

中小企业对我国的就业､税收､经济增长､经济结构等经济社会发展问题的解决起到不可替代的作用。近年来，如何促进中小企业健康发展也成为理论研究的焦点之一，但现有研究对中小企业内在动因的研究尚存许多不足。显然，只有明晰中小企业的内部动力因素及其运作机理，才能从根本上找到促进中小企业演进的方法。

通过对现有中小企业演进文献的挖掘，笔者梳理出在文献中涉及到的影响企业演进的内部动力因素，这些因素包括企业家､企业家精神､管理､企业人力资源､组织结构､竞争力､企业技术进步､创新､节约交易费用与利用生产力､企业治理､利益相关者的利益要求､企业制度安排､企业文化等。学者们大多是从各自的研究领域对其中的一项或几项因素加以强调。如有的学者认为由于实施服务､行政管理､企业家创新和整合四大管理角色各自的产生､演变以及相互作用，导致了企业生命周期的变化，而整合是企业得以到达盛年期的法宝(Adizes，2004);针对越来越多学者认为企业文化是决定企业演进的主导因素的观点，有的学者认为文化因素与市场､技术､规制一样，只是影响企业演进的众多因素之一(周生春､王明琳，2004);有的学者认为授权是影响中小企业演进的重要因素(张玉利，2005);有的学者认为企业家的社会资本对中小企业演进有重要作用(马端辉，2005);等等。

事实上，从现代系统论的观点看，企业内在动力包括物质､精神和智力三大动力(田会，2004.9-10)。概括地说，中小企业内部动力因素具体包括企业家及其企业家精神､企业文化､企业成长需求､企业所有权与治理结构(注:这些因素从静态角度看，是企业的内因，从动态角度看，这些因素的相互作用则构成企业内部动力)。

中小企业演进的内在动力是指推动中小企业演进过程中的各种内在力量的总和。本文运用系统动力学理论，通过将企业家及其企业家精神､企业文化､企业成长需求､企业所有权与治理结构四因素纳入一个统一的分析框架，试图构建中小企业演进动因的四因素模型，探讨中小企业演进内部动力因素的运作机理。

1.企业家及其企业家精神

企业家是资本的人格化，是一定阶层关系和阶层利益的体现。企业家精神是一个包括能力､素质､意志品质等特质的集合。而企业家精神中最有代表性的特质就是企业家的创新精神(张玉利，2003)。企业家精神具体表现为发现和把握潜在赢利机会的才能，创新､实干和进取精神，意志坚定和勇于奉献，等等。同时具有这些特质的经营者才能叫做具有企业家精神。企业家精神在一定意义上说就是资本的精神。

企业家及其企业家精神是中小企业演进的主体动因，主要体现在以下几方面:一是企业家及其企业家精神是中小企业演进的动力或阻力。二是企业家是中小企业克服管理障碍的核心因素。中小企业演进的主要障碍是管理障碍。管理边界是影响中小企业演进的重要因素。企业家能否把握好中小企业的管理边界，在很大程度上决定中小企业的成败。三是企业家及其企业家精神是中小企业创新的动力。四是企业家决定企业的技术效率与效率。五是企业家及其企业家精神是中小企业企业文化的开创和发扬者。六是企业家及其企业家精神是中小企业企业制度创新的灵魂。七是企业家是中小企业演进的内因与外因的契合点，是企业演进和社会经济系统演化的结合点。

2.中小企业文化

推动中小企业演进的企业文化动因包括企业内部伦理和企业精神文化。企业内部伦理是企业成员的行为规则及企业成员间博弈关系的总合。企业成员敬业或怠工､合作或内耗，搭便车､机会主义､人违规､道德风险､内部人控制等都属于企业内部伦理范畴。企业内部伦理问题集中表现为企业成员“不规范”行为的非合作博弈及其结果对中小企业演进的影响。

由于企业内部伦理问题的存在，在任何给定的组织安排下，合作并非必然(Gary Miller，2003.274)。近20年来，混沌理论的发展使人们认识到，即使是极其简单的动力规律，也能够导致极其复杂的行为表现(肖红叶，2003)。Senge的研究也表明，组成分子之间整体的互动关系，以及所形成的复杂现象――即使只是两三个变数，也可以复杂到不可思议的地步(Peter senge，2006.4)。由此可知，即使是非常简单的企业成员个人的非协调行为，也能导致极其复杂的组织问题。可见，如果没有一个良好的内部伦理状况，企业成员之间无法形成彼此合作行动的预期，企业成员困于Miller所说的横向和纵向“社会两难困境”之中(Gary Miller，2003.37)，中小企业就会陷入错综复杂的人际关系陷阱(马林诺夫斯基，1999.52-53.)，隐规则成为企业中的真实对局(郭梓林，2004)，企业系统呈现无序状态;或者陷入Gouldner所说的“递增的刚性的恶性循环”(Gary Miller，2003)。

企业内部伦理对中小企业演进的影响具体表现在这几方面:一是影响企业成员的身心健康和成长。二是影响企业成员的行为､企业风气､企业凝聚力。三是影响企业成员信息处理成本。四是影响中小企业监督成本和成本。五是影响讨价还价成本。六是影响中小企业管理效果。七是影响中小企业的控制力和创新力。八是影响企业运行效率。九是影响企业知识保持率。

企业精神文化是企业文化的精神层面，是企业在生产经营实践中，受一定的社会环境氛围､时代精神要求以及企业发展战略的影响而形成的一种“精神成果”或文化观念。它包括企业的价值观､企业精神､企业使命､企业经营哲学､企业宗旨､企业作风和管理风格等(阎世平，2003.44)。中小企业精神文化是中小企业演进的内在精神驱动力，是决定中小企业兴衰的关键因素。

3.中小企业成长需求

中小企业的成长需求包括成长欲望和成长能力。成长需求包括利润需求和创新需求。创新需求包括技术创新需求､管理创新需求､市场营销创新需求､组织创新需求､文化创新需求几方面。中小企业成长能力按生产经营环节可分解为生产要素投入能力､生产能力､营销能力､财务能力､研究开发能力､管理能力几方面。从企业综合能力角度看，可分为学习能力､竞争能力以及核心能力等。学习能力贯穿企业整个发展阶段，它是产生各种能力的基础。竞争能力是中小企业各种能力整合而形成的合力的综合体现。中小企业核心能力是形成企业竞争能力的基础。隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的核心知识。中小企业演进就是企业核心知识的形成和积累过程，企业知识演进决定中小企业演进，企业核心知识形成和积累的异质性决定企业的多样性。

4.中小企业所有权与治理结构

企业所有权是企业内部剩余索取权和剩余控制权的简称。所谓企业剩余索取权是指对企业总收入扣除所有固定合约的要求后的剩余额的要求权。剩余控制权意指在企业合约中未明确的状态出现时的相机处理权和决策权。企业治理结构是企业所有权安排的具体化，是企业所有权的实现形式。企业内部治理结构，一般是指股东大会､董事会､经理层职权关系的集合。中小企业内部治理结构，是指企业成员职权结构的制度安排。外部治理结构，是指各种为企业生存和发展提供支持的市场，如资本市场､经理人市场､劳动力市场､产品市场等。

企业所有权与治理结构是影响中小企业核心能力的重要因素，是中小企业演进的企业制度动因，是影响中小企业生命周期的重要变量。很多实证研究表明，企业所有权与企业治理结构与企业绩效存在显著的线形相关关系(许小年，1997;孙永祥等，1999;徐晓东､陈小悦，2003;白重恩等，2005;胡一帆等，2005)，关系治理对中小企业演进有重要影响(苏琦､李新春，2004)。所有权和治理结构的制度安排不当是中小企业最主要的管理障碍，突破中小企业管理障碍的关键是中小企业高层团队的职责､权利､利益关系调整，凝聚力形成问题，即整合问题。

从运作机理上讲，中小企业企业家及其企业家精神､中小企业文化､中小企业的成长需求､中小企业所有权与治理结构这四个子系统，通过自变化，对企业整体演进能力的形成作出自己的贡献率，并通过彼此非线互作用，形成中小企业演进的内在动力与演进能力。

企业系统是人工复杂系统，具有耗散结构特性。企业演进能力的形成过程是企业系统内部的自组织运动过程，其形成和演化是系统内部各子系统互为前提､相互作用､相互协作的结果。在复杂动态的内外因作用下，企业形成一定的涨落(协同学认为，子系统的独立运动以及它们各种可能产生的局部耦合，加上环境条件的随机波动等，都反映在系统宏观量的瞬时值，经常会偏离它的平均值而出现的起伏上，这种偏离平均值的起伏现象叫涨落)，促使企业创新和远离平衡态，当外界参量达到临界值时，非平衡相变就会突然发生(注:耗散结构理论认为，非平衡相变是指远离平衡态系统从一种稳定状态跃迁到另一种稳定状态的现象)，企业系统从无序向有序的新态转变。企业演进能力现状､四因素结构和外部环境的随机涨落因素，从总体上确定了中小企业演进能力跃迁的方向､速度和水平(范明､汤学俊，2004)。

参考文献:

[1]田会.企业动力系统理论及其应用[M].北京:经济管理出版社，2004.

[2]Gary Miller.管理困境――科层的政治经济学[M].上海:上海三联书店､上海人民出版社，2003.

[3]肖红叶.偶然事件是怎样锁定历史路径的――复杂性科学研究背景综述[J].人大报刊复印资料，2003，（2）.

[4]彼得•圣吉.第五项修炼[M].上海:上海三联书店，2006.

[5]马林诺夫斯基.科学的文化理论[M].北京:中央民族大学出版社，1999.

[6]阎世平.制度视野中的企业文化[M].中国时代经济出版社，2003.

[7]王其藩.系统动力学[M].北京:清华大学出版社，1988.

企业文化形成的因素范文第12篇

关键词：文化差异；企业重组；文化整合

随着经济体制改革向更深层次推进，经济领域中以资产融合为特征的企业重组现象日益增多。通常情况下，大多数企业并购决策都是基于经济和财务方面的考虑，而忽略了企业文化方面的因素。在资产重组过程中，如果只重视经济上的资源配置，忽视对新的企业组织上的文化整合与重塑，势必会阻碍资本经营的有效运作，加大企业管理成本，影响企业经营效率。因此，文化整合是企业重组不可或缺的配套工程，企业并购过程不仅仅是企业间有形资源的优化组合，更重要的是企业无形资源的优化组合。

一、文化整合在企业重组中的作用

文化也是一种管理手段。文化对企业管理和发展具有十分重要的作用。

第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的内聚力，加强职工的自我控制。

第二，能激励职工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业动力。

第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适用性。

第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协调力。

第五，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。

事实上，世界上许多成功的公司和企业都有自己独具特色的“管理文化”。如IBM公司，其创始人沃森十分重视经营哲学和文化管理，早在20世纪20年代就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质的服务”的宗旨，明确提出了为职工利益、为顾客利益、为股东利益的三原则，后来发展为“尊重个人”、“服务”和“完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的管理哲学。他们认为IBM最大的秘密在于：“卓越的企业伦理”，一个职工只有当他们被看作是高尚的人而受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。

事实上，管理效率依赖于诸如价值系统、管理哲学等文化变量。日本的成功很好地说明了这一点。日本创造了经济奇迹后，美国不得不放下架子去研究日本。美国人发现日本的一些具体管理办法不同于美国，如终身雇佣制、年功序列工资制、禀议决策制、企业工会等。但他们认为这些具体的管理办法同日本的民族传统与社会习惯有很大的联系，美国人很难借鉴。通过进一步深入研究，寻求其本质，他们发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国管理过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织结构、财务分析等这些“硬”的因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等这些“软”的因素，而这些“软”因素与整个社会文化密切相关。美国人在发现这些差别后，又回过头研究美国的经营成功的企业，发现美国成功的企业也同样注重这些“软”因素。他们最终得出结论：文化的这种软因素是管理的核心因素，是管理成败的根本与关键的因素。

二、文化整合的误区

文化是现代企业之魂。文化整合并不是简单地将各企业文化要素相加，也不是纯粹地抛弃一个只要另一个，而是双方长期复杂的磨合过程，是扬长避短和优势互补，从而形成新的企业文化特质。它包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配套有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会主义物质文明和精神文明的共同进步。

文化整合的关键：一是要形成注重合作的团队精神。有人曾做过一个关于竞争与合作的实验：在一个装有若干个纸做的圆锥体的大玻璃瓶里，把每个圆锥体的尖端用细线系在瓶外；在瓶子的底部装一个水管，可导水入瓶；被试者可用细线将圆锥体拉出瓶外，但因瓶颈较窄，每次只能拉出一个。实验结果证明在一个特定的环境中合作大于竞争。二是要建立充满活力的创新机制。3M公司常常被认为是美国最富创新精神的管理样板。在3M公司，组织上下不断地致力于创设一种能自我更新的公司文化。公司的每一位科学家和管理人员都面临“保持第一”的挑战。为达到这一目标，公司采取了各种措施。如所有的研究人员都被要求有15%的时间花在能在未来给企业带来极大效益的小项目上。这种高风险、高成本的策略给3M公司带来了许多利润丰厚的创新型产品，包括市面上流行的黄色的粘可贴。另外，公司还鼓励研究人员与营销人员结成团队以共享信息，并与市场保持紧密联系。事实上，当3M公司德克萨斯的奥斯丁郊外成立“第二大本营”时，它特意设计了大型的办公大楼，“迫使”组织不同部门的人员相互交换。在3M公司，人的发展被视为关键。公司花费大量的资金进行广泛的人员和组织变革，目的在于维护一支一流的职工队伍，而公司的竞争优势也由此而得以加强。如果询问3M公司为什么历经这么多年，还始终维持着如此高的业绩，那么，公司的总裁会告诉你两个事实：创新和质量。“这是我们这个日益激烈的竞争社会中生存和发展的工具”。

三、文化整合的症结

企业重组中存在着三个重要的环节：战略重组，过程管理，重组后的文化整合。从我国企业重组的实际运作情况来看，相对前者而言，文化整合最为困难也最复杂。文化整合的困难和复杂性主要表现为文化冲突和文化阻力，从根本上说源于文化差异。

（一）企业之间文化传统的差异

每个企业都会有自己的企业文化，而在各自的形成和发展过程中，受到的经济和文化等环境的影响不同，发展历史不同，自然形成的企业文化传统也就不同。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的差异，形成了文化性格和文化模式的差异。企业文化传统的差异决定了不同企业员工的思维方式和行为模式的不同，给企业重组带来了很大的文化阻力。文化传统的差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

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（二）企业重组中员工的心态

事实上，企业重组中文化阻力很多时候来自企业员工的心态。主要表现为：一是被重组员工对原有企业文化怀旧心理。二是被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。三是“兼并”与“被兼并”的心态反差。四是被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识。

（三）企业文化本身的特性

任何文化都是长期沉淀的结果，企业文化也是一样，它是伴随着企业的成长而成长，并在各种要素综合作用下不断演化、成熟的，是企业全体员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。因而，企业重组中要改变或创新一种企业文化需要长期的努力和坚持，而不可能一蹴而就。此外，文化的存在可能长于组织的存在，当组织形态改变后，原有企业文化并不会立即消失，而是有一定的历史存续期，继续对原组织成员产生影响。由于这种延续性的存在，使文化的改变和更替具有迟缓性，并非组织结构一经更新，文化也随即更新，重组中企业从旧文化到新文化的转变是一个缓慢持久的过程。企业文化所具有的这些生成的长期性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，会给企业文化的变革和整合增大难度。

四、文化整合的方式

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互磨合和调整后形成一种新的和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整合方式，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定，大致可有以下几种：

（一）替代式

当强势企业重组弱势企业时，强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本的改变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。典型的例子是海尔兼并青岛红星电器有限公司。海尔在兼并之初，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。通过对被兼并企业进行先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，使被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。

（二）融合式

在强势企业与强势企业重组时，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。例如上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互利互惠的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今非昔比，其文化已具有新的内涵。

五、文化整合的步骤

企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。因此，企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式，最终提高企业重组的效益、实现企业重组的战略目标。具体步骤如下：

（一）分析比较，找出差异

认真调查研究，对重组企业内部原各企业群体的文化状况进行全面的了解和分析比较，明确该坚持、提倡、弘扬的是什么，该摒弃、纠正、完善的是什么。切记一刀切，因为优势企业也可能存在某些落后的不合理的文化因素，劣势企业也可能存在某些先进、合理的文化因素。

（二）立足实际，弥补差距

立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计，并将设计好的理想文化模式进行适当的细化和量化，详细规划对新文化的推广。首先是价值观念的整合。企业重组后，应当通过宣传动员，将员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题的不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。其次是制度文化的整合。企业在重组后，适当按照分工协作的要求，建立新的一整套规章制度，以便从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工思想上的积淀。制度设立不宜过繁，以免束缚员工的积极性和创造性，但是制度一旦确立，便要严格执行，不能徇私枉法。再次是物质文化的整合。运用员工服装、企业商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，进而使新的企业文化渐渐在员工心中生根发芽。

参考文献

1、王蔷.组织行为学教程[M].上海财经大学出版社，2001.

企业文化形成的因素范文第13篇

关键词：企业安全管理安全文化建设

一、安全管理与安全文化的内在联系。

安全管理的主体是对人的管理，在生产经营过程中，对安全生产起主要因素的是人。人是国家和企业的宝贵财富。党的十六大之后，国家提出了以人为本的管理理念。把以人为本，落实到安全生产管理上，首先是要尊重人的生命，尊重人的健康权和生存权。企业安全文化的特点就是重视人的价值，把尊重人、关注人、关心人作为中心内容。

安全管理的对象是人，在企业经营活动中，起决定性作用的还是人。环境的改变、机器设备状况的改变、设备的操作与管理，都是靠人来实现的。环境、设备状况的改变，不仅要有必要的安全投入，还要靠物质文化和制度文化来制约，管理与操作要靠精神文化、制度文化和行为文化来实现。

精神文化是用以规范企业员工安全生产工作规范、增强群体意识和价值观念的文化，是企业员工共同的追求。

物质文化是安全生产的基础，企业通过对工作环境的优化、劳动条件的改善、文化设施的建设，来满足员工追求的安全生产的需要，以合理的安全奖励机制，来满足员工追求的自身利益最大化的需要，激励员工安全生产的工作积极性。

制度文化是对企业员工的安全生产行为规范进行约束的规则。《安全生产法》明确了各级人员的责任、义务和权利。用安全生产规章制度来明确企业安全管理、安全生产的行为规范。用安全技术操作规程来明确员工从事生产经营过程的操作规范。只有形成责任明确，责权一体，在安全管理才能做到敢抓敢管，才能落实执行力度，使员工逐步形成良好的安全行为习惯。

二、提高企业安全文化建设的途径

1、企业决策层的素质是企业安全文化建设的决定因素

1）企业决策层的安全文化素质能直接塑造企业形象。

企业的风格反映企业文化的个性，而企业决策在企业安全文化的形成中起着倡导和强化作用。实践证明，决策者的品格风貌对企业的安全风貌会有极大的影响。从企业的整体来讲，企业的一切生产经营活动都是在企业决策者的决策指挥下进行的，企业的决策层在安全管理中起着举足轻重的作用，决策层的安全文化素质的高低会直接影响到企业的整体素质。

企业各项工作的首要位置来抓，才能防止重生产、重经营、重效益而轻视安全的思想发生，才能把“安全第一、预防为主”的方针作为企业生产经营的首要价值取向。在某种意义上可以把企业看作一面镜子，企业在发展中可照出决策者的形象与风格，决策者的风格会给企业行为提供示范和榜样。因此，要建立良好的企业安全文化氛围，营造一个良好的企业安全环境，企业决策者的安全文化素质是决定因素，它能直接塑造企业的形象。

2）企业决策层领导必须增强自身的安全决策素养。

在现代化企业的安全生产管理中，谁拥有更多的安全信息、安全法规知识、安全科学技术、安全技能、事故预测技能，谁就为企业的安全生产能做出更为正确的安全决策。因为安全管理的重点在于预防预控，而预防预控的成功与否关键在于决策，作为一个企业决策层的领导只有不断增强自身的安全决策素养，才能促进企业的安全生产，使企业立于不败之地。

2、企业管理层的素质是企业安全文化建设的重要因素

企业管理层主要指企业的中层和基层管理部门的领导及管理干部，他们既要服从企业决策层的管理，又要管理基层的生产和经营人员，起到承上启下的作用，是企业生产经营决策的忠实贯彻者和执行者。他们的安全意识和安全文化素质对整个企业的形象，对企业整体素质的提高，对企业综合的管理水平的提高，都具有重要影响。

（1）采用送出去，请进来的办法，对干部进行现代化科学技术、安全工程技术知识培训，以提高干部的素质和管理水平。

（2）结合机构改革对管理人员不断进行调整和充实，把一部分有知识、有经验、懂管理、素质高、敢于创新的工程技术干部调入安全管理部门，以加强安全管理部门的技术力量。

（3）定期组织部分优秀安全管理干部出国考察，学习发达国家安全管理的成功经验和方法，将其为我所用。

（4）在行业内部或在行业之间定期开展安全管理经验交流会，以达到互相促进，共同提高的目的。

3、企业操作层的素质是企业安全文化建设的基石

企业操作层的安全文化和技术素质是企业建设安全文化的基石，在某种意义上决定着企业安全管理的效果，也决定着企业的命运。只有提高全体员工的安全文化素质，才能全面提高企业的整体素质和安全管理水平。

（1）形成企业操作层安全文化场。要把企业决策层的宏观决策意图以及各项微观指标通过操作层的最小组织单位班组来变成每个操作者的具体行动是相当难的，只有通过安全文化渗透，开展形式多样的安全文化活动，如安全演讲、安全知识竞赛、安全展览等，建立起切实有效的企业操作层安全文化场。用安全制度文化、安全观念文化、安全物质文化、安全精神文化来不断规范操作层的行为，实现安全意识的飞跃。

（2）在建设企业安全文化的进程中，注重用安全文化的功能、安全文化的手段和力量去开拓操作层的内心文化世界，去挖掘操作层的精神文化世界；用正确的安全价值观去世能上能引导、激励操作层的思想文化世界；用科学的思维文化方法去完善作业程序，提高操作技能，进而形成全体员工的安全文化场。

（3）企业要把提高操作层的文化和技术素质作为一项重要任务来抓。应建立安全文化建设研机构，举办安全文化讲座，召开安全文化研讨会，开展安全文化总结经验交流会。创造安全文化环境，营造安全文化氛围。

（4）通过制度化建设来提高操作层的制度文化素质。安全管理制度是人创造的，但制度常常也能反过来塑造人，使员工不知不觉地适应于制度，从而达到约束规范员工的行为。对企业操作层安全文化建设来说，从制度入手是一条行之有效的途径。

企业文化形成的因素范文第14篇

企业文化是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。

企业文化是20世纪80年代从企业管理科学体系中分化出来的一种理论，是从泰罗的科学管理到行为科学、以及现代管理的一场新的管理革命，是当代管理科学发展的一种新趋势，被人们广泛地称为是企业经营成功之道，目前已经受到越来越多的企业重视。

企业文化是企业经营管理中各种效用文化现象的总和，是一种新的管理理念和管理行为。它强调的是以人为本，突出人在企业经营管理中的作用。强调在企业内建立起一种企业员工认同的价值观，以这种价值观形成企业精神，以企业精神为核心形成系列管理行为和活动。魏杰认为：企业文化就是企业信奉并付诸实践得价值理念。也就是说，企业所奉行和倡导并在实践中真正实行的价值理念。

企业文化的特征

哈佛商学院的著名教授约翰•科特提出了一个重要论断就是：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在不远的将来企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业兴衰、企业发展当然是由多种因素所形成的。但企业文化肯定对企业兴衰是一个十分重要的因素。总结企业文化大体包含四个特征：

一、以人为本。企业文化则主要研究企业在经营管理活动中在员工中形成的价值观念、行为规范等。因此，企业文化必须从员工的角度出发来协调企业的内部关系，从顾客的角度出发来沟通企业的外部关系。如果企业文化脱离了“以人为本”这个中心原则，那么它也失去了它的本来面目，终将被企业抛弃。

二、以文化人。企业文化不同于泰罗制、不同于行为科学、不同于理性主义管理、不同于过去的行政型企业管理，关键在于它能够“以文化人”，运用文化的特点和规律于管理之中。通过文化来改造人，使人能够产生创造性、自觉性，从而对企业价值观、企业精神产生强烈的认同感，然后发挥其积极性并作用在工作岗位上。这是一个作用的积累。

三、文化自觉。文化自觉这个词来源于费孝通老先生的著作。文化自觉主要指企业家用文化的视点去查找企业问题根源的自觉性。大部分企业家在分析企业不景气的原因时，往往强调资金问题、体制问题、包袱过于沉重的问题等。不可否认，这些问题确实在一定程度上制约了企业的发展，但这些都只是现象，它们并不是决定因素。真正的决定因素是文化，是企业家管理行为背后的文化，是员工的生产经营、质量管理行为背后的文化，这才是根本问题。所以企业家要想经营好现代企业，必须具备文化自觉性，不具备这一素质，就不能成为未来的企业家。

四、文化主导。在所有的管理要素中，必须有一项是主导因素。如泰罗制以经济要素作为主导因素，行为科学把满足每一个体的需要作为主导因素，企业文化则是把文化的培育放在各要素的首位，使其成为主导因素。既然文化的培育成为企业文化的主导因素，那么在建设企业文化时，一定要花大力气去培育企业的文化。

企业文化的功能

一、导向功能。所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：一是经营哲学和价值观念的指导，一是企业目标的指引。经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。

二、约束功能。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。

三、凝聚功能。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

四、激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

五、调适功能。调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

企业文化建设

一、企业文化建设的实施步骤。在确定企业核心文化目标后，应按照一定步骤有序地施行，具有来讲可以分以下五步来进行：

第一步：企业内部要组建企业文化战略委员会等相关部门，由专人负责（最好是企业最高领导），并与专业咨询机构合作组建企业文化执行小组；第二步：调查分析企业现状、行业态势、竞争状况、企业最终目标等，得出企业存在的必要性、企业发展要求；第三步：科学性、艺术性归纳总结企业远景、企业使命、企业精神、企业理念、企业战略、企业口号等；第四步；依据已提炼出的理念层和企业实际需求，设计企业行为规范，包括员工行为规范、服务规范、生产规范、危机处理规范、典礼、仪式等；第五步：进行企业形象系统规划，一般要请专业设计机构进行。以确保设计符合艺术性、国际化、高识别性、行业要求等。

二、企业文化的运作管理。企业文化作为一种当代企业管理理论，在于把企业价值观渗透到企业经营管理的各个方面、各个层次和全过程，用文化的手段、文化的功能、文化的力量，去促进企业整体素质、管理水平和经济效益的提高。企业文化运作包括：激励机制，纪律约束机制，凝聚机制等。

在企业文化管理上，一要处理好借鉴与创新的关系，把握企业文化的个性化、特色化；二要处理好用文化手段管理文化，坚持以文化引导人、培育人；三要处理好虚与实、无形与有形的关系，坚持内外双修、软硬管理相结合。

三、克服企业文化建设中的误区。

第一，避免企业文化政治化。在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映该企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。因此，企业文化建设切忌空洞和“假、大、空”，一定要体现企业的核心价值观和经营愿景，并切实体现全体职工的共同利益述求。

第二，避免企业文化口号化。把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。因此企业文化一定要落到实处，在企业的经营活动中能得以具体体现。

第三，避免企业文化表象化。企业文化不是唱歌、跳舞、打球。把举办各种文体活动作为企业文化建设的任务来完成，这是对企业文化的肤浅认识。有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。

第四，企业文化僵化。有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。

在当今世界，发达国家企业和发展中国家企业之间形成了一条巨大的技术鸿沟，而且有不断扩大的趋势。Caniels（2000）指出：“知识（技术）溢出是通过信息交流而获取智力成果，并且不给知识的创造者以补偿，或给予的补偿小于智力成果的价值。知识溢出与知识扩散是不同的概念，知识扩散的含义更广，它覆盖了知识跨越时间与空间的各种方式，而知识溢出则只是其中的一种”。

企业文化形成的因素范文第15篇

关键词:项目管理 存在问题 影响因素

一、存在的主要问题

（一）发展的不平衡

在现实实践过程中，一些重点的工程或者好的项目，企业文化受到了高度的重视，公司在这些方面积极贯彻企业文化建设，制定实施纲要，规定项目文化建设的标准，雷厉风行，措施得力，规范到位，有声势，有实效，文化建设做得有声有色，而在小项目、差项目，企业文化就受到了漠视，行动迟缓，标准不高，没有什么实效。

（二）工作不够扎实

虽然有很好的实施方案方针，但是一些项目却没能将公司的文化理念体现到各项具体的管理工作中，致使项目的文化建设与项目的实际管理存在着很大程度的不相符现象。此外，有的项目只是对工作部署提出了一般性的要求，缺乏考核及评价体系，工作落实相当困难。

二、具体影响因素

（一）制度因素

企业制度是企业文化的纽带和桥梁，企业制度的建立和实施将企业的物质文化及精神文化很好地结合起来，形成整体而完整的企业文化体系。在企业文化的形成和发展过程中，制度的建设还将影响到关于企业经营和发展的相关法律、法规、企业的经营和管理等问题。企业的法律形态在很大程度上是社会大的文化环境对企业在约束和影响的反映，体现了企业制度文化的共性。而企业不同的组织形态以及管理形态则体现了不同行业和不同类型企业之间的经营特点，是企业制度文化中的个性因素。由此可见，企业制度文化实际上是共性和个性的良好融合。

（二）愿景因素

企业文化是为了解决企业所面临的现实问题而在实践中形成的价值理念，如果一个企业的文化与企业发展的愿景都不相符合，那么就实际而言，这样的企业文化就并不是从企业发展中的愿景实践中产生和提炼的，也难以解决企业愿景实现过程中存在的问题，甚至将对企业愿景的实现带来阻碍。由此，项目管理中企业文化建设的内容和企业文化的形式，都应与企业的长期发展目标相适应，使企业文化成为企业目标实现的思想和文化基础。从本质上来说，企业的愿景是企业所需要创造的价值，是由企业中的各项目的愿景共同构成的。而企业项目的愿景具有多种形式。由此，企业项目管理中的文化建设应以培养企业员工的共同项目愿景为文化形成的基础，使共同的愿景成为项目实施的持续推力。共同的企业项目愿景一方面能激励员工尽最大的努力，将不同专业不同背景的人员融合到一个项目体系中，实现共同的项目目标。而另一方面，项目愿景的形成是对项目成员做有利于项目发展事情的鼓励。同时也为项目成员的行动提供了指南，增加了项目成员之间的沟通，从而推动项目成员做出正确的判断。

（三）人才因素

企业的项目管理是一门新兴的学科，当前，企业项目管理向全球化、多元化和专业化的方向上发展，社会上的证书热、培训热、软件热也是对企业项目管理持续发展趋势的切实体现。企业管理者逐渐重视项目管理。但是也存在一定的隐患，有些企业的管理者把企业的全部希望错误的寄托在某些咨询机构身上，幻想其是解决企业发展中的一切问题良药。这种想法完全忽视了企业人才的重要性，事实上，项目管理企业文化建设的成功在很大程度上是依赖于团队人员自身的素质的。

1.项目领导人员的素质问题

目前，企业中很大一部分的部门经理或者项目经理是从企业一线中提拔上来的。这一部分人员，到了经理岗位后，角色没有及时转变，同时由于缺乏专业知识的支撑，他们的管理水平也不是很高。因此我们必须要意识到，作为管理者的项目经理或者部门经理不仅要提高自身的专业技能，同时更要提升团队的凝聚力和战斗力，只有这样才会取得成功。

2.项目员工的素质问题

仅仅依靠高素质的经理，而企业项目团队中的其他成员素质底下也难以推动项目的持续发展和进步。因为项目中大量工作是普通员工完成的，如果他们缺乏必要的技能，或者不能准确领会领导的意图，也不可能高效地完成相关的项目。企业项目团队中员工的素质主要包含着员工的道德素质、文化素质及技术素质。要建立完善的企业项目管理体制，以企业文化推动企业项目管理，则必须提高员工的这三项素质。

第一，提高企业员工的道德素质。首先，我们要对企业员工进行政治理论的教育，通过此种教育，使员工知道什么可做，什么不可做，从而使他们培养出正确的思想及道德观念。其次，要组织员工积极参与道德的实践活动，使他们的知识学以致用，因为理论知识是来源于实践的，通过实践活动，可以使职工感受到自己不仅是社会主义道德的建设者，同时更是社会主义道德建设成果的受益者。第三，要搞好宣传活动，通过文化宣传，可以使员工不断激励自己上进，学会明辨是非，进而塑造美好的心灵。