科技公司薪酬管理范文

科技公司薪酬管理范文第1篇

（江苏经贸职业技术学院，江苏 南京 211168）

摘　要：文章从薪酬的基本概念出发，分析了一网络科技公司公司的薪酬管理中存在的工资构成要素不合理、员工间薪酬平均化、福利单一等问题，并指出这是由于薪酬管理理念落后、公司成立时间短且管理方法和技术不足造成的，要解决以上问题该公司必须增加工资的构成要素、合理确定薪酬水平并改善公司的福利水平和结构。

关键词 ：薪酬；薪酬体系

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0155-03

收稿日期：2014-11-10

作者简介：许震（1977－），男，山东济阳人，学历：博士，江苏经贸职业技术学院工商管理学院副教授，主要研究方向：劳动经济与人力资源管理。

伴随着知识经济海浪的不断冲击，经济全球化的步伐越来越快，企业不可避免地要面对经济全球化的挑战，企业之间的竞争也日益激烈，而市场竞争越来越转为无形的智力竞争即人才的竞争。如何充分调动人的积极性、主动性和创造性，激发人的动机对一个企业来说至关重要，而薪酬体系设计对解决以上问题尤为关键。

一、薪酬的含义

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的报酬。狭义的薪酬仅指货币和可以转化为货币的报酬；而广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”。酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业，给员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，到处说企业坏话；而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。

二、南京某网络科技公司薪酬管理现状及问题

南京某网络科技有限公司是一家小型企业，是由某货运公司引伸出来的一个公司，主要从事商务平台和开发网站业务，该公司由客服部、运营部、研发部、人力资源部和会计市场部组成，销售部由货运共用。

（一）公司薪酬管理的现状

1.公司员工薪酬的构成

南京某网络科技有限公司薪酬体系主要由岗位工资、绩效工资、津贴工资、管理工资、奖金及福利构成。岗位工资是员工进入企业组织，在特定的岗位上担任角色，企业以现金的形式发给的常履行职责的劳动报酬，它是构成员工经济福利的一个比较稳定的部分；绩效工资是根据员工近期劳动绩效来决定，并不是处于同一岗位和具有同一技能等级的员工就能拿到一样的工资；津贴工资是南京某网络科技有限公司为了准确反映环境、交通、劳动环境等对员工造成不利影响支付给员工的一种补偿。非本地人员有住房津贴100元/月，交通不便有50元/月；奖金是作为一种工资形式，对与生产或工作直接相关的超额劳动给与报酬。公司给工作超额的人奖励，一般200元/月，有特殊贡献的400元/月。

公司提供以下福利：法定节假期加班中午提供免费的工作餐（统一定的快餐），缴纳社会保险（五险，工作一年以上者交纳住房公积金），每年公司组织一次免费体检，节日福利（端午、中秋、春节有不少于300的福利，可以是现金的方式，也可以是礼物的方式）；每年一定的培训机会与培训经费资助，带薪年假，每月50元通讯补贴、100元交通补贴，另外因工作需要可另行报销交通费。

相对于同行业的公司，薪酬属于中等水平。具体如下表所示：

2.薪酬的发放标准

按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准：岗位工资是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准，不是按照员工的技术能力规定工资标准。员工要提高工资等级，只能到高一级岗位工作：岗位工资制不存在升级问题，员工只有变动工作岗位，即只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。形式为一岗一薪制。岗内不升级，试用期满经考核合格，即可执行岗位工资标准。

（二）薪酬管理出现的问题

1.学历、工龄要素未在基础工资中体现

公司文案、人事助理、研发技术人员与客服人员基本工资都是2000元/月，管理层基本工资5000元/月，同岗位不同学历的人员没有区别，工作一年以上的与刚招聘录用的员工也没有区别。在还不了解一个员工的能力如何时，学历就成了一个选员工的重要因素，因此不同的学历在同一岗位上应该有所不同，美国心理学家亚当斯提出：激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。若无差别，激励就会变小，就可能会造成人才的流失。同岗位中，会有老员工，公司也会不断注入新鲜血液，就会有新员工的录用，老员工熟悉公司，熟悉自己的工作职责，对公司有一定的贡献，因此工龄工资也是薪酬中不可缺少的一部分。

2.企业员工之间薪酬水平平均

企业内部技术人员的工资收入与一般的员工工资收入差距不大，关键技术人员工资水平和普通的技术人员差不多。企业技术人员的基本工资是2100元/月，只比普通员工多一百，绩效工资是200-300元/月，普通员工也是这么多，不能起到很好的激励作用。

3.福利单一，激励性差

外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。公司有话费补贴、公交补贴，有一定的培训机会，午餐补贴。根据管理学马斯洛的需求层次理论，人的需要是有层次的、多样想的。因此，应当多方位考虑，突破传统的框架，拓展思路，尽可能多地激发员工的积极性，有利于员工自我价值得到体现，从而利于企业更好地发展。

三、南京某网络科技公司薪酬管理产生问题的原因分析

（一）薪酬管理理念滞后

企业创业之初，企业领导把重点都放在货运这一主业上，对员工薪酬水平的提高没有多大的热情，将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念滞后。管理者还没认识到提升员工薪酬水平、提升员工素质这是企业不断发展的动力。

（二）公司成立时间短、薪酬体系不完善

公司的薪酬体系会随着公司不断发展、人员不断变化而改变，不断吸收新鲜的方案、探索最合适的方案，从而更利于公司的发展。薪酬体系是在公司发展实践中不断完善的。该某网络科技有限公司刚刚成立不久，对于一家新成立的公司，很多岗位还缺人，所以总在不断选人、识人、留人阶段，人员总有变动，薪酬体系设计还不完善。

（三）薪酬管理方法与技术导入不足

公司成立初期，规模小、人员少、结构简单、薪酬体系单一，主管事必躬亲进行监督与控制，能掌握每个员工的工作情况，对于薪酬的发放有一定的随意性。但面对复杂的市场，领导又有很多事务缠身，不能很好的适应业务发展的需要，在管理方法与手段上已经跟不上市场的发展。该公司人事主管上任不久，但经理急于求成仅给其两个星期设立公司的薪酬体系。没有对公司未来理想薪酬战略做设想；没有对公司未来一段时间的人员岗位需求做规划。结果；也没有对岗位作详细分析。导致薪酬设计不合理，部门之间差别也没有体现。

四、南京某网络科技公司薪酬管理体系的设计

（一）在基础工资中应当考虑学历与工龄

在学历方面，大专、本科等毕业生在工资上应有所不同以体现知识的价值；在工龄上，工龄越长，每月的工资也应越高，因为工龄越长，一方面提现可能对公司的贡献越大，而且可以培养员工的忠诚度。

（二）合理确立薪酬水平，拉开差距

1．根据企业发展目标合理确定各部门的薪酬水平

该网络科技有限公司主要服务于货运，其主要任务是网络平台的研发、网站的上线、维护、更新，因此，研发部门是至关重要的部门；其次是运营部，主要负责市场的推广，让客户知道、了解网站的内容；第三就是客服部与人力资源部，协助完成各项工作。因此，研发部薪酬与其他部门薪酬应该拉开一定差距：

（1）研发部薪酬设计

与其他部门不同，研发部门的绩效有滞后性，所以薪酬设计时，往往要采用与其它部门不同的标准。薪酬结构设计：员工工资=基本工资+岗位津贴+绩效工资+奖金+福利。

基本工资：由岗位工资、学历工资、工龄工资构成

岗位津贴：有住房补贴和交通补贴构成。住房补贴为每月200元/人；交通补贴为50元/人。

绩效工资：科研人员的绩效多以团队进行，所以科研人员的绩效工资主要依靠团队绩效

构成的分摊构成。

奖金：科技研发奖，可以申请科研经费，进行科技研究，同时被公司采纳开发项目，可以获得奖励，每人次200元；科研成果奖，科研团队为公司研发的项目，作为科研团队的成果，公司将为研究团队进行奖励，奖金总额=科研成果价值*5%。

（2）营运部薪酬设计

营运部总体薪酬设计：基本工资+绩效工资+岗位津贴+奖金+福利。

策划人员薪酬：绩效工资由设计方案成功例子（30%）、活动的策划（30%）其他（30%）考勤（10%）所组成。

文案人员薪酬：文案人员的绩效由起草文本被采用率（占绩效40%）撰写公司各类文章、产品宣传等（占绩效30%）、各类文本掌握情况（20%）和考勤（10%）

（3）人力资源部与客服部的薪酬

人力资源部与客服部薪酬结构为：基本工资+绩效工资+岗位津贴+奖金+福利。两部门普通员工基本工资都是2000元，总监基本工资都是4500元，但绩效工资的标准是不同。

人事专员：绩效由招聘成功人数（占绩效25%）、绩效考核（25%），薪酬的完善（10%）福利制度的完善（10%），人员的培训（20%）和考勤（10%）组成。

人力资源总监：绩效由战略规划｛包括汇报公司人力资本现状、拟定公司人力资源发展战略等｝（占绩效20%），组织设计｛包括参与公司管理流程设计、拟定核心业务流程设计、定岗定编、工作分析等｝（20%），人力资源规划｛企业外部环境分析、企业内部环境分析、制定人力资源规划｝（20%），人力资源管理｛招聘配置、薪酬管理、绩效管理、培训开发、员工关系管理、人事制度管理｝（占绩效20%）和考勤（10%）组成。

客服岗位：客服岗位绩效主要由客户回访率（占绩效20%），客户满意度（占绩效20%），处理时限和正确度（占绩效25%），各类培训及业务水平掌握情况（占绩效25%），考勤（占绩效10%）所组成。

客服总监：客服总监的绩效主要由：产品培训和客服技能培训的反馈（占绩效25%），团队文化建设的成果（25%），对员工考核情况（25%），工作主动性（20%）和考勤（10%）组成。

2.根据业绩确定部门内部同一层级员工的薪酬

部门内部同一层次员工的薪酬基本薪酬都是一样的（再除却学历，工龄工资的前提下），主要的薪酬的不同点，也就是拉开距离的点就是绩效工资。

例如客服部同一客服人员，在工龄、学历都一样的前提之下，他们薪酬主要依靠绩效工资拉开差距。一个月内，回访率，解决投诉，为顾客解决问题，这些都占绩效的大部分，因此这些做得多的，绩效工资当然要高点。

（三）合理改善福利，使之多样化

1.改善原有福利

节日福利以前是不高于300元的福利，但随着物价的上涨，300元的福利已显太少，可以改为600元的现金或礼物；公司提供的免费午餐有些员工不爱吃，建议征得员工同意后改发15元的补贴，让员工自行解决午餐问题。

2.新增福利项目，使之多样化

除了现金刺激，福利也应该多样化。建议在公司可以承受范围内增加一年一次旅游，可以广泛听取员工的意见，去大部分员工想去的地方，每年都可以不同；增加生日关怀。生日当天会有送上主管及同事的祝福，体现公司人文关怀。也可以由公司主办生日晚会，寿星可以带上家属，公司领导亲自出席，带领其他员工给于生日问候；公司领导多关注员工心理，可以和员工喝茶聊天，可以经常出席员工之间的小活动。

参考文献：

[1] 曾湘泉.薪酬管理[M].中国人民出版社.（第二版）.2010年.

[2] 林泽炎.企业薪酬设计与管理[M].广东经济出版社.2001年9月第1版.

[3] 王清.薪酬方案设计与操作[M].中国经济出版社.2003年1月第1版.

科技公司薪酬管理范文第2篇

关键词：上银科技公司；薪酬管理制度；分析

一、上银科技公司生产部门薪酬管理制度

根据1980年前后出现的完全薪酬（total compensation）概念是指企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济性的报酬两个部分：经济性薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴及企业向员工提供的各种福利；非经济性薪酬包括工作本身、工作环境。

（一）直接经济薪酬

（1）薪资。生产部门的员工分为两类，现场人员和现场主管，以下是薪酬水平（单位：新台币）：现场人员：技术人员19500～20500，技术佐理20500～21500，技术助理21500～22500，助理工程师24500～26500，副工程29500，主办工程师32000。现场主管：副组长34500，副组长35500，组长38500，组长41000，副课长48000，副课长51000，课长53000，课长58000。薪资包括基本薪资和绩效薪资。基本薪资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值。但是往往忽视了员工之间的个体差异。因此，为了对过去工作行为和已取得成就的认可，除了基本工资之外，企业也会发绩效工资。绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。在上银公司对于现场人员业绩不影响他们的薪资，现场人员按照基本薪资发放。但是公司会根据员工的出勤率与产出跟执行力，由上级考核，给现场主管发放绩效薪资。

（2）加班费。现场人员加班费依据劳基法，月薪除以30天，再除以8小时，加班前两个小时，每小时乘以1.33（NT），两小时之后每小时乘以1.66（NT）。假日加班每小时乘以1.33（NT）。现场主管采责任制无加班费。

（3）津贴补助。旅游津贴：一年每位员工1500元（须参加员工旅游才有）。或者需与公司同事4人以上出游并含照片，才能报销1500元的旅游费。但是因为都要上班，时间都排不好。因此，旅游津贴中的后者其实形同虚设。夜班津贴：中班津贴为200 NT/天，夜班津贴为800 NT/天，早班无津贴。汽车补助：只有外派出差有，而且每年都有，不过范围都是在台湾本地，两天一夜。

（4）奖金。由会计计算出公司的盈利会按比例分发，但是最后也是要看董事长会不会签核，才能决定是否给发奖金。公司生产车间的现场员工都不分配股份和发放红利。

（二）间接经济薪酬（员工福利）

公司的员工福利可以为员工生活、工作上的需求提供一定的帮助，优厚的福利制度还能吸引优秀的人才，赢得员工的忠诚，避免人才的流失。

（1）保险。上银公司为员工购买劳工保险和全民健保，企业支付大部分，员工自己支付小部分。除此之外企业还会为现场人员全额购买意外保险（称作团体保险），上银科技公司为员工购买意外险是对不单单是一项简单的员工福利，也是公司和员工之间的平衡手段。当员工不幸发生意外伤害时，尤其是发生了人身伤害事故时，保险的理赔几乎必然伴随劳资纠纷。购买意外保险可以为公司转嫁风险，为员工提供安全保障，以达到双方平衡的目的。

（2）休假、病假。上银公司的生产部门的现场员工，为周休二日制，固定周六周日休息。工作满一年的员工有七天的年假，满三年有10天，满五年14天。至于病假，一年有30天的额度可以使用。虽然看似无碍，但是对绩效跟年终奖金的评定影响很大。

（3）伙食福利。上银给自己的员工提供免费的伙食，这是企业给员工的一个福利。

（三）工作内容

工作内容是员工在从事工作时，能否从工作本身所获得成就感。这个工作是否能为员工提供学习的机会，是否有趣，是否让员工感到自由，都是包括在工作的内容中的。根据访问者和公司的在职员工，上银公司的工作内容基本满足员工的需求，能够为员工提供一个非常好的职业技术的提升的平台。

（四）工作环境

在上银公司，公司为员工提供一个很好的工作环境。上银科技股份有限公司专精于精密滚珠丝杠及线性传动组件之研发与制造，相对一般传统的钢铁厂，在上银工作可以吹到冷气。而且公司加强厂内伤害及疾病预防工作，以降低安全卫生危害风险，持续改善安全卫生绩效，达到“零灾害”事故。公司为了提升同事们的安卫保护意识及活动参与，并持续对员工 、厂商、客户进行安卫议题上沟通及咨询。但据访谈人员反映，上银的工厂中，大家同仁的关系可能并非那么融洽。“大家来上班的目的都是赚钱不是来交朋友”，厂长是这么和员工说的。可见，在上银工厂中，大家工作的气氛会比较严肃，大家只是专心去做自己的工作。

（五）证照加薪、晋升

上银公司公告规定，考出一个有关的证照，如机械自动化证照，可以增加薪资。证照根据公告分成四级，第一级证照只有首年增加2000（NT）工资，第二级证照可以每月加600（NT），第三级证照每月加1200（NT），第四级每月加2000（NT）。上银公司比较看重员工的技术水准，员工技术水准的提高也可以提高公司整个生产的质量。晋升在上银一般是看员工的绩效、提案、主管意见和现场职缺。因此，在上银公司还是偏向于技能为基的给付（skill-based pay），更加看重员工的学历和技能，而不是年资。相对于以评价为导向的工作给付（job-based pay），SBP的晋升机会比JBP更加多，使得员工才干更加能够得到发挥。

（六）薪资保密制度

多数公司认为秘密给薪可以避免许多问题，在上银也不例外。薪资是不能够在员工之间被讨论，如果违反则会受到公司规则的惩罚。一个公开的薪酬制度，可能会使得明明非常努力的员工，却没有得到应有的报偿，而认为收到不公平的待遇。

二、薪酬管理制度评估

（一）上银科技公司对于生产部门的薪酬管理制度的优点

图1 生产部门基本薪资曲线

注：横轴的等级，表示生产部门现场人员和现场主管职务的等级，由低到高：现场人员（技术员、技术佐理、技术助理、助理工程师、副工程师、主办工程师）、现场主管（副组长、副组长、组长、组长、副课长、副课长、课长、课长）。数据源：图1的现场人员及现场主管月工资平均收入（NT）绘制的工资曲线。

（1）误差较小的薪资，有利于激励员工。从图1我们可以看出生产部门所确立的基本薪资的供给虽有一两个职位少许偏离工资曲线，但是误差比较小。因此，上银公司生产部门的基本薪资给予是非常合理的。明确的等级薪资给予，有利于激励在职的员工，提升个人技术水准，调整工作态度，多为公司付出，就能升职到一个更加高阶的职位，可以享受更好的福利待遇。调动现场员工的积极性。

（2）公司为生产部门的员工购买全额的团险，实现利益双赢。企业还会为现场人员全额购买意外保险（称作团体保险），首先，可以稳定企业的永续经营，当企业不幸发生意外灾害时，团体保险可以帮助企业，减轻法律上的责任，减轻企业经营的风险，由团体保险可以帮您解决员工职灾伤残及死亡的问题，使得企业能够渡过难关、继续经营。其次，企业为员工买意外保险可以减少员工的流动率，透过团体保险的保障，身故或残废的员工都可以获得适当的照顾，员工生活有保障，自然可减低流动率、提升生产力了。最后，团体保险费用的支出可以享受免税的优惠，每位员工每月的团体保险保费，可以核实列为费用，既为员工谋福利，又为公司节税，这是一种双赢的投资。

（3）技能为基的给付（SBP）制度，留住优秀的技术人才，提升企业竞争力。在上银公司还是偏向于技能为基的给付（SBP），更加看重员工的学历和技能，而不是年资。作为生产部门的技术人员，只要你技术过硬，再加上好的机遇，不会像以评价为导向的工作给付（JBP）的薪酬管理，受到因年资不够而有的晋升限制。公司也鼓励员工考取专业的机械师资格证，提升个人和团体的技能。该公司的SBP政策有利于留住优秀的人才。

（二）上银科技公司对于生产部门的薪酬管理制度的缺点

（1）部分奖金、员工福利形同虚设。在上银的官方网站，人才招募的地方写到公司所提供的福利待遇：“待遇极优、员工分红配股、依营业实绩发放分红奖金、周休二日、轮班加发津贴、劳健保、团保（依年资与职务区分）、婚丧补助、伙食免费、员工旅游、退休金及各项员工在职教育训练等。”但是据访谈者透露其实公司的薪资水平并不高于其他市场同类企业，而且在奖金的发放方面也是受老板的主观意思而定。在旅游津贴方面，如果不是员工集体的旅游，想要津贴补助，必须4人以上的员工一起，而且有照片为证。这对于生产部门的员工来说，根本不可能实现。而婚丧的补助，也是下发到各个部门。因此，落实不够，而且津贴很少。

（2）紧张的员工间工作环境。虽然上银的工厂中，有比较舒适的物质环境。但是，大家同仁的关系并非那么融洽。大家只顾着自己完成自己的份额，彼此之间交流和帮助甚少。这样的企业和工作环境不能满足员工的社交需求，长此以往，会降低员工工作的满足感。

三、改进与建议

（一）落实员工福利制度

员工福利应为员工的各种工作上及生活上的需求而提供。希望上银集团能够在未来，将应有的员工福利更加的落实，更加明确化、可行化，让更多的员工能够体会到福利不只是纸上写写而已。这样，公司才能更加留住人才，提高员工的忠诚度。

（二）和谐自然的工作环境

在上银的生产部门，拥有和谐的工作环境和良好的同仁沟通是非常的重要。作为一个社会人，工作占据了三分之一的时间，大家需要彼此满足社会需求。虽然，工作的内容是和机器有关，但是同仁不是机器。更加支持性的同仁和工作环境，可以使得个人的舒适感和执行工作的便利性增强。

（三）现场人员享有绩效工资

目前，在生产部门，公司只有根据员工的出勤率、产出和执行力，由上级考核，给现场主管发放绩效薪资。这一定程度上降低了现场人员的积极性，而且直接影响到了生产的数量和质量。如果发放一定的绩效工作，可以让激励员工更好地超额完成工作。

（四）企业伦理教育

在职位晋升的时候，虽然上银重视技术能力，但是也不能忽视一个员工的职业道德。如果让一个品行不好的员工晋升，可能会引起令员工感到不公平，对企业失去信心。因此，企业如何做好职业道德教育，培养诚信、踏实的企业文化，也是企业成长非常重要的一环。

参考文献：

[1] Dessler，G.（2011）.Human Resource Management（12th ed.）[M].

NJ：Prentice Hall.

[2] 赵中士.L商事上海分公司销售人员薪酬管理实践及改进研究[J].上海交通大学，2009.

作者简介：陈锦（1993―），女，浙江杭州人，浙江工业大学健行学院，研究方向：财务管理。

科技公司薪酬管理范文第3篇

[关键词] 高科技上市公司；高管；薪酬；激励；市场指标；风险指标；成长指标

[中图分类号] F276.44

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)03-0051-03

[作者简介] 曹 慧，北京航空航天大学经济管理学院博士生，研究方向为公司治理、人力资源管理；(北京 100083)

刘孝成，北京石油管理干部学院教学部教师，研究方向为经济学；(北京100096)

徐枞巍，合肥工业大学校长、教授，研究方向为人力资源管理、知识管理与教育管理。(安徽 合肥 230009)

随着现代企业制度在国内的建立，关于高管的激励问题已成为学术界和实践界普遍关心的话题。其中，薪酬作为激励高管的最重要手段，一直是学者讨论的热点。本文将研究视角置于高科技上市公司，以期发现影响高管薪酬的相关因素，并对高科技上市公司现有的激励机制做出评价。

一、文献综述

(一)国外关于高管薪酬的实证研究。Coughlin和Schmidt(1985)，Murphy(1985)指出高管薪酬与市场指标之间存在很强的正相关性；Jensen和Murphy(1990)针对现金报酬、内部持股方案和解雇威胁等几项指标考察了高管薪酬与企业绩效之间的关系，发现高管薪酬与会计指标和市场指标的业绩度量之间存在适度相关性；Boschen等人(2003)指出未预期的好的会计指标在短期内可以提高高管的薪酬，但在长期会降低高管薪酬；而未预期的好的市场指标则能在长期提高高管薪酬；Cordeiro和Veliyath(2003)发现市场指标、公司的多样化经营、外部董事的比例、公司的风险指标都与高管的现金薪酬显著相关。Arawal和Walk-ing(1994)的研究说明公司规模、成长性和公司的经营业绩是决定高管薪酬的主要因素。

(二)国内关于高管薪酬的实证研究。魏刚(2000)、李增泉(2000)的研究发现，高管薪酬与企业绩效不存在正相关关系，而与公司规模和地区差别显著相关；谌新民等(2003)发现企业的资产规模、行业特色、公司所在地区、股权结构对高管薪酬、高管的持股比例和企业绩效有显著影响；刘斌等(2003)检验了我国上市公司CEO薪酬与企业绩效之间的互动效应，结果发现CEO薪酬具有一定的“工资刚性”；周建波等(2003)的研究表明成长性较高的企业的绩效的提高与高管因股权激励增加的持股数显著正相关；张鸣等(2006)发现成长性不同的两类上市公司在会计指标和市场指标上会赋予不同的权数，且高成长公司会给予高管较高的保底报酬。

国内的实证研究主要集中在高管年度报酬与企业绩效的相关关系上。多数只讨论公司的外部特征(如所在的行业、地区)和会计收益(如净资产收益率、主营业务率等)对高管年度报酬的影响，很少讨论市场股价指标对高管年度报酬的作用，也没有针对特定行业具体分析影响因素。本文试图针对我国高科技上市公司这一类特定企业分析高管薪酬的主要影响因素。

二、研究设计

(一)样本选择。本文收集了2005年沪、深两市的信息技术业G和医药、生物制品C8共177家 A股上市公司作为样本进行分析。剔出数据缺失的12家公司后，还剩165家。采用横截面回归的统计研究方法，并用SPSS12.0软件进行数据处理。全部数据均来自上海证券交易所、巨潮网上公布的2005年上市公司年报以及搜狐股票历史数据库的股票价格。

(二)研究假设。由于公司所处的行业不同，面临的市场环境和前景不同，对战略目标及风险规避的要求也不一样，因此在考虑高管薪酬的影响因素时，除了分析企业规模、区域范围、会计指标等一般因素外，还要将本行业、本企业的相关特征加以考察，才能得到较为科学、准确的结论。下面提出本文的研究假设：

1.根据理论，股东倾向于向经营业绩好的高管支付较高的薪酬。股票价格作为衡量公司市场绩效的关键指标，是经营业绩好坏的另一面镜子。所以，能够提升股价的高管，其薪酬也应该得到相应提高。另一方面，由于高科技上市公司的股票一直被视为高成长型股票，股民对其未来的成长能力预期较高，愿意为将来预期产生的高额利润支付较高的股价，因此高科技上市公司普遍有提高股票价格的经营策略，并以此作为考核高管任务绩效的一项指标。

假设1：高科技上市公司的高管薪酬与公司的股票价格相关，股价越高，高管的薪酬越高。

2.企业在变化多端的市场上经营面临着各种各样的风险，既包括行业本身的内在风险，也包括企业特有的经营风险。高管将自己的人力资本投入到企业，以期获得相应的回报。如果企业的经营风险高，那么高管必然要求有相应的高收益作为保障。高科技行业技术更新换代快，国内外竞争激励，不确定程度高，是一个风险较高的行业。因此，在该行业内讨论高管薪酬与企业风险的关系，更有意义。

假设2：高科技上市公司的高管薪酬与公司的经营风险有关，风险越大，高管的薪酬越高。

3.企业的高速成长代表着未来好的盈利前景。由于科技日新月异，高科技企业必然会比传统型企业更关心未来的发展状况，会在技术、产品的革新加大投入，以保证市场领先的地位，使企业有持续发展的潜力。因此，高科技上市公司倾向于把企业的成长能力作为高管业绩的重要衡量指标，即对于推动企业快速成长的高管给与较高的薪酬。

假设3：高科技上市公司的高管薪酬与公司的成长能力相关，成长越快，高管的薪酬越高。

(三)变量与模型。根据国内已有的研究，将衡量企业绩效的会计指标、公司治理指标、公司规模、公司所在地区等影响高管薪酬的因素作为控制变量纳入模型。各种变量的符号、含义和说明如表1所示。

根据以上假设，我们构造如下模型，并通过横截面回归对以上假设进行检验。

ln COMP=β0+β1ROE+β2PRICE+β3RISK+β4GROW+β5MHO+β6IND+β7 ln SIZE+β8ZONE+ε

三、样本的总体描述和相关性分析

(一)样本总体描述

从表2中可以看出，即便同为高科技上市公司，高管薪酬的差距也相当大，其中薪酬最高的是三九医药(000999)，最低的是通化金马(000766)，两者相差近122倍；加权平均净资产收益率的均值为负，表明目前整个高科技上市公司经营状况普遍不佳，其中加权净资产收益率最高的是云南白药(000538)，最低的是吉林制药(000545)；股票价格最高的是中兴通讯(000063)，最低的是四环生物(000518)，二者相差近20倍。另外，整个高科技上市公司股价的标准差是4.375，说明各个公司股价变化相对较大，经营业绩明显不同；鑫茂科技(000836)连续3年的每股收益的标准差最高，说明该公司的经营业绩最不稳定，风险最大。上海飞乐股份(600654)连续3年的每股收益的标准差为0，说明该公司连续三年的每股收益保持不变，风险最小；高科技上市公司中成长最快的是中电广通(600764)，主营业务增长率达到516.17%，成长最差的是星美联合(000892)，主营业务增长率为-90.14%；另外，高科技上市公司高管持股比例的均值不到3%，大大低于国外高管持股比例5%～15%的平均水平，其中高管持股比例最高的是金证科技(600446)。在所统计的166家公司里有59家高管处于零持股状态；独立董事比例的标准差是0.0579，说明各个公司的独立董事比例比较接近，变化不大；高科技上市公司资产规模最大的是中国联通(600050)，最小的是宝丽来(000008)，二者相差近1527倍。

(二)相关性分析

高管薪酬的自然对数lnCOMP与会计指标ROE，市场价格PRICE，风险指标RISK以及公司规模指标的自然对数ln-SIZE和公司所在地区ZONE都存在显著正相关关系。但成长指标GROW，高管持股比例MHO和独立董事比例IND与lnCOMP相关程度比较低，在统计上不显著。

(三)回归结果和结果分析

模型的回归结果表明，在控制了加权平均净资产收益率、高管持股比例、独立董事比例、公司规模、公司所在地区等变量之后，高科技上市公司的股票价格每上涨1元，高管的年度报酬就提高3.3%，且在显著性水平为0.01时在统计上是显著的，这表明高科技上市公司的高管薪酬与公司的股票价格显著正相关，股价越高，高管的薪酬越高，假设1成立；连续三个会计年度每股收益每增加1个标准差，高管的年度报酬就提高28.2%，并且在显著性水平为0.1时是统计上显著的，这表明高科技上市公司的高管薪酬与公司的经营风险有关，风险越大，高管的薪酬越高，假设2成立；虽然高管薪酬与公司成长性呈正相关关系，但在统计上不显著，不能说明高管薪酬与公司的成长能力有关，假设3不成立。

另一方面，相关系数矩阵和模型的回归结果也进一步验证了前人关于会计指标、公司规模、公司所在地区对高管薪酬的影响。反映企业绩效的会计指标与高管薪酬显著正相关，即高管若能改善企业的经营业绩，则必然会得到较高的薪酬；高管薪酬与公司规模显著正相关意味着规模越大的公司倾向于付给高管更高的工资。高管薪酬还与公司所在的地区密切相关，直辖市和东部地区的高管薪酬明显高于其他地区高管的薪酬。但公司治理的有关因素，如高管持股比例和独立董事的比例与高管薪酬之间的相关关系不明显。具体来说，高管薪酬与高管持股比例正相关；与独立董事比例负相关，但在统计上都不显著，因此，它们不是影响高科技上市公司高管薪酬的主要因素。

四、研究结论及建议

通过以上研究发现，一方面，我国高科技上市公司高管薪酬与企业绩效之间存在较强的正相关关系，尤其与市场价格的正相关关系更显著；另一方面，从高科技上市公司高管薪酬与公司风险的正相关关系也可以看出风险收入已经成为高管薪酬的重要组成部分。将高管薪酬与企业业绩和经营风险挂钩，这说明我国的高科技上市公司已经初步建立了针对高管的激励机制。但在所调研的166家高科技上市公司中，虽然有107家的高管均持有本公司的股票，但持股比例偏低，不能发挥应有的激励作用，且高科技上市公司的高管薪酬也没有与公司未来的成长能力挂钩。针对以上问题，借鉴国外的经验，并结合我国的实际，笔者对高科技上市公司高管的薪酬设计方案提出建议，即建立基础年薪、风险收入与股票期权三位一体的薪酬体系。

参考文献：

[1]Cordeiro J JandVeliyath R.Beyond Pay for perfoumance：A Panel Study of the Determinants of CEO Compensation[J]. American Business Review， 2003， 21(1)：11-56.

[2]Agrawal and Walking. Executive Careers and Compen-sation Surrounding Takeover Bids[J]. Journal of Finance， 1994，(49)：985-1014.

[3]魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究，2000，(3).

[4]李增泉.激励机制与企业绩效――一项基于上市公司的实证研究[J].会计研究，2000，(1).

科技公司薪酬管理范文第4篇

【关键词】　薪酬管理 现状分析 对策研究

一、南京南瑞集团公司信息通信技术分公司简介及员工特点

南京南瑞集团公司信息通信技术分公司（以下简称南瑞信通分公司）是南瑞集团公司下属的全资国有分公司，业务涵盖信息通信领域，产业面向电力系统信通产品的研发、工程、运维和咨询等四个方向，产品几乎涵盖电力信息通信整个领域。南瑞信通分公司是集团公司信息通信板块的支柱企业，是电力系统信息通信领域的高新技术领军企业。

知识型员工作为高科技企业的资源的核心部分，南瑞信通分公司的员工具有以下几个方面的特点：一是具有强烈的自我意识以及实现自我价值的强烈愿望。工作对他们而言并不仅是生存，他们的最终目标在于自我的认同和价值的实现，通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。二是高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。三是具有相应的专业特长及较高的个人素质。四是更多的忠诚于自己的专业而不是企业本身，有自己的福利最大化函数。五是具有较强的流动性。如果他们觉得待遇不公、收入未达期望值，或所处的环境难以施展才华、无法实现其愿望时，很有可能发生流动。六是有很高的自主性和创造性。知识型员工希望在工作中拥有更大的决定权与自由度，非常看重支持，同时也更倾向于拥有自主的、宽松的工作环境。七是工作过程难以监督控制，工作成果不易直接测量和评价。

与其他所有知识型员工一样，南瑞信通公司的员工是追求个性化、多样化、自主性以及创新精神的群体，更多追求工作本身的满足感。因此，基于以上这些特点，南瑞信通分公司的企业管理者需要正确评价员工的个人价值并在此基础上给予合理的薪酬，要根据知识型员工在工作方式、个人特质、价值观念、心理需求及等方面的特点，有针对性地进行薪酬管理，唯此，才能发挥员工的积极性、主动性和创造性。

二、南瑞信通分公司薪酬管理现状

依靠国家宏观政策的调控及企业自身结构的调整，近几年，南瑞信通分公司保持了稳健、发展的良好态势，员工收入比以往有了大幅度的增长。目前，公司将员工的薪酬结构由固定薪酬和浮动薪酬共同组成，其中固定薪酬包括：岗位工资、技能工资、津贴。岗位工资是岗位差别与在岗工作年限的体现，技能工资是累计工作年限与贡献的体现，津贴是工龄长短、工作环境好坏等因素的综合反映；浮动薪酬包括：考勤薪酬、绩效薪酬、效益薪酬、奖金、加班补贴等。浮动薪酬根据员工考勤表现、工作绩效和公司经营业绩确定，每季度调整一次。

虽然最近几年公司员工的工资总额有了较大幅度的增加，并比以往更大程度地体现了公平公正。但现实中，不少员工对薪酬并不十分满意，时有抱怨的现象发生。公司本身在薪酬管理方面也不可避免地存在诸多缺陷，集中体现为薪酬激励不足。具体体现在以下五个方面：一是总体薪酬水平偏低。依据公司内部调查并参照有关市场公布的数据，南瑞信通分公司员工的收入水平与国内其他行业相比较高，但在信息通信行业这一高薪酬的市场行情下，员工认为自己的薪酬现状不具有较强市场竞争力。知识型员工对自身薪酬满意度不高是一个迫切需要解决的问题。二是薪酬确定标准不够科学。南瑞信通分公司属国有企业，由于长期受到传统经济体制的影响，薪酬制度缺乏市场化的创新，在员工薪酬标准制定上缺乏人力资本价值意识，从而导致员工的薪酬水平及其业绩脱节甚至严重失衡。即使知识型员工的贡献很大，最多也只是给予一定的奖金，无法参加企业的纯利润分红，这导致很多知识型员工的工作积极性呈降低趋势，且流动意愿增强。三是薪酬结构过于简单。南瑞信通分公司没有根据知识型员工的个性和特点进行富于个性化的薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，利润分享、谈判工资、价值分享等国外已很普遍的薪酬形式尚很少见，这种过于简单的薪酬结构设置状况不足以对优秀的知识型员工起到更为有效的激励作用。四是薪酬的长期激励效果不显著。目前，随着知识经济的到来与越来越激烈的国际化竞争的双重挑战，公司知识型员工的离职率也越来越高。员工离职的根本原因之一就是企业长期激励效果不够。由于知识型员工的工作成果不易测量评价，导致对他们的考核很容易流于形式，最终使得知识型员工的劳动成果难以得到保障，导致他们缺乏持续工作的动力，从而影响了对知识型员工长期激励的效果。五是薪酬战略意识较差。根据Milkovich于1988年提出的理论，企业应该不断调整薪酬战略，使其与企业经营战略相适应，从而获得高水平的组织绩效。目前，南瑞信通分公司对知识型员工的薪酬激励缺乏战略思考，很少将薪酬激励与企业经营战略结合起来，以知识型员工的薪酬作激励为发展战略实施的杠杆。

三、南瑞信通分公司薪酬管理具体对策

面对全球化背景下的人才争夺愈演愈烈的现状，南瑞信通分公司必须针对自己薪酬管理的问题采取相应的措施，想方设法对知识型员工进行有效的激励。以下从五个方面进行简要阐述。

1、通过薪酬调查确定企业的薪酬水平。面临新经济时代高科技人才竞争激烈的现状，企业的薪酬定位必须考虑市场因素以增强对优秀人才的吸引力。南瑞信通分公司首先需要进行科学的薪酬调查，并参考劳动力市场上的薪酬水平，结合企业自身的经济能力，从而确定科学的薪酬水平，并使得薪酬水平对外具有外竞争力和吸引力。

2、从传统薪酬管理转为战略性薪酬管理。薪酬政策必须服从服务于企业的总体战略，这要求南瑞信通分公司的管理者必须牢固树立战略性薪酬管理的理念，能从战略的高度深入认识并统筹考虑知识型员工的薪酬激励问题，全面系统地策划薪酬分配制度。南瑞信通分公司作为发展态势稳健的高新技术企业，目前正处于快速发展的上升期，实施进攻性的竞争战略，与之相匹配，在薪酬管理上，南瑞信通分公司应制定一套激进型经营战略下的薪酬战略，具体体现为在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、宽带薪酬、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性等方面。

3、从基于职位的薪酬转为基于人的薪酬。这意味着薪酬体系从以前的以职位评价为基础的职位薪酬体系，转为以对人的评价为基础的技能和能力薪酬体系，薪酬决定倾向于以技能、个人绩效为基本标准，一方面增加企业的灵活性，另一方面又对员工增长新能力、学习新技能的行为提供了报酬，满足高科技企业及知识型员工不断增长的知识和技能要求。

5、从侧重短期激励转为侧重长期激励。短期性质的薪酬易导致员工行为短期化，而员工特别是关键岗位上优秀的知识型员工工作行为的短期化与流失，必然会影响企业的可持续发展与长期发展战略的实现。为了留住这些关键的人才与技术，稳定优秀的员工队伍，可以引导员工将关注重点放在企业发展的长期目标上。南瑞信通分公司可以尝试员工股票期权、持股计划等长期激励方式，提高对员工的长期激励效应。

四、结语

薪酬制度改革的目的就是：用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。南瑞信通公司作为一家高科技企业，应该适应全球化竞争与知识经济挑战的需要，从战略高度系统全面地设计知识型员工的薪酬体系，并在实践中对知识型员工进行适当的薪酬激励，充分发挥知识型员工的积极性和主动性，促进知识型员工的智力资本真正转化为现实生产力，最终转化为企业的市场竞争优势。

【参考文献】

[1]　康士勇：薪酬设计——工作评价与薪酬标准[M].中国劳动社会保障出版社，2011.

[2]　乔治·M·米尔科维奇等：薪酬管理（第九版）[M].中国人民大学出版，2012.

科技公司薪酬管理范文第5篇

关键词： 规范设计程序；选择薪酬策略；建立绩效评估系统

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0156-03

0 引言

A公司是一家知识密集型民营科技企业。企业员工中63%为大专以上学历。通过调查研究，我们发现了该公司在薪酬管理中所存在的主要问题（见怀化学院学报2013年第8期：《民营科技企业知识型员工薪酬管理模式及现状》P：54-56），由此导致知识型员工对现行薪酬体系满意度较低，导致员工离职率较高。这就势必影响公司的可持续性发展。鉴于这种情况，A公司亟需对现行薪酬体系进行改革，建立一套比较科学、合理、完善的薪酬体系，提升公司对知识型员工的薪酬管理水平。这里提出三项措施：一是规范薪酬体系设计程序，二是选择薪酬策略及调整不同岗位薪酬结构，三是建立与之相关的绩效评估系统。

1 规范薪酬体系设计程序

针对A公司薪酬管理中所存在的问题，尤其是知识型员工所在的采购、营销类与专业技术类岗位所反映出的问题，我们认为有必要首先规范A公司的薪酬体系设计程序。它体现在以下几个方面。

1.1 工作分工与岗位设计 对A公司内营销类、采购、专业技术类这三个岗位的工作任务、性质、责任、相互关系以及任职人员的技能、知识、条件进行系统调查和研究分析，科学系统地描述并做出规范化的记录。在工作分析的过程中需主要关注三个核心视角：①对该岗位工作内容的分析；②对该岗位任职者的分析；③对该工作岗位特定性的分析。

1.2 岗位价值评估与定位 随着市场形势的变化与企业战略目标的调整，A公司应分析理顺和重新界定企业所需岗位及岗位职责，这就需要公司不断进行岗位评估。

①岗位评估的概念及其在薪酬管理中的作用。岗位价值评估又称岗位评价，是根据组织的岗位设置，依据设定的岗位评估标准，运用科学分析方法，确定岗位之间的相对价值，为组织建立一个岗位结构的过程，它是以技能要求、工作内容、组织文化、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的（王彩霞2002）。人力资源是企业各项资源中最重要的资源，是物质资源的主宰者。但一个企业光有人力资源还是不够的，必须对人力资源进行合理有效地配置与整合，达到个人与岗位之间的匹配，提升组织的整体效能（付继娟，张正堂2004）。要做好人岗匹配，首先就需要对各个岗位有客观、合理、科学的岗位评价。②实施岗位价值评估的原则。进行岗位价值评估我们必须遵循经过论证的、合乎逻辑的原则，而且这些原则要具有理性特征，它能为人们解决问题提供预先的感性认识，指导人们寻找解决问题的方法。③确立岗位价值评估方法。岗位价值评估就是评价岗位对于组织做出贡献价值的大小，从而为价值分配奠定合理、公平的基础。在岗位价值评估方法中，有分类法、排序法、要素比较法、要素计点法和海式评估法。以下对目前较为常见的评估方法做介绍（姚若松，凌文辁，方俐洛2003）。④岗位价值评估的基本步骤（如图1）。A公司内现有岗位上百个。由于不同的岗位工作内容和工作要求不同，其价值和重要性也不同，可以采用CRG量化评估方法，建立岗位价值模型。再根据岗位价值模型对岗位进行价值评估，并按岗位评估所得分数的高低进行排序，从而确定这些岗位的价值及相对重要程度。

1.3 员工评估及新定薪酬构架 通过设计A公司员工能力的素质评价模型，对员工个人进行能力评估。A公司可使用现在被大多数企业所接受并广泛使用的“三人小组法”，由员工本人、员工的直接上级和部门经理组成三人小组，一起开展评价工作。为保证公司薪酬的竞争性以及外部公平性，为薪酬系统的制定提供科学依据，A公司应当对行业公司的薪酬水平、外部劳动力市场的薪酬水平、本地区的人均收入水平进行必要的调查，调查应时应注意以下事项：①对6-8家规模基本相当的同行业公司进行部分基准岗位调查，收集调查年度基本现金收入、月基本工资、年度补贴差额、年度交通补贴、年度月薪数量、年度膳食补贴、年度销售提成奖金、年度绩效奖金、年度法定社会保险、年度住房公积金等等数据。②根据岗位价值评估情况，结合东莞市的人均收入水平、市场薪资水平、消费水平的差异等，确定不同薪酬层级工资。值得注意的是，面对目前人才市场激烈的竞争状况，对于专业技术类人员应实行高于市场平均水平的薪酬策略。而对于需往下调的岗位工资，下调幅度不宜太大，并要向该岗位员工讲明理由。

2 选择薪酬策略及调整薪酬结构

2.1 薪酬策略的分类 企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。因此，薪酬策略也应是企业发展战略的重要组成部分。根据制定薪酬策略的出发点和企业所处的发展阶段，一般可将薪酬策略划分为以下三种类型（金晋哲 2006），见表1。

2.2 适合A公司知识型员工的薪酬策略 对于A公司来说，其发展战略就是需要不断吸引优秀人才加盟，开发产品、扩展市场，。然而由于企业规模方面的原因导致企业在资金、知名度方面与其他企业相比还存在着一定的劣势，优秀人才在选择就业时，会优先选择那些就业前景比较好的企业，从而使我们公司错失了一些引进人才的机会。因此A公司的薪酬策略主要是以激励为主，把在目前收益上的风险用未来的预期收益抵消掉，这样就可以打消掉优秀人才的顾虑，会在选择上偏向我们一点，满足那些有冒险精神的优秀人才的偏好，让他们感觉到冒险是值得的，在风险和收益的反复比较中觉得，公司的发展潜力是无限的，只有这样才能真正地吸引和留住人才。

当然，A公司主要考虑以激励型薪酬策略为主，但这并不等于说是我们可以忽略其他的薪酬策略或者说是忽略薪酬策略实施的竞争性和成本性。可以用一个公式来表示这种收入的构成，即：激励型薪酬总收入=固定收入+风险收入×预期实现率×变现率。

①技术部门普通知识型员工薪酬策略制定。对于A公司的技术部门和后勤支持部门采用薪点制为主的组合工资制。首先，对于技术部门人员，除了职务级别、技术级别的区分外，个人绩效主要看完成的项目（按流程分为4个阶段）的多少及大小。对于后勤人员，绩效考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务、技术部门的服务和配合情况。依此制定《薪点表》，明确岗位的责任与价值，强调员工收入与企业部门的经济效益及个人工作业绩密切联系，建立以薪点制为主的工资体系。其次，实行季度与年终奖金分配，作为额外收益的分享。这部分额外收益可以是超额完成的利润，也可以是超额完成的产出，作用在于提高员工的努力程度。同时年终奖金还是一种中期激励，可充分体现知识型员工对企业的价值贡献，降低设计人员的流动率。再次，团队奖励和单项奖。为了强化团队协作，对于按时按量完成达标项目的团队给予团队奖励。而且团队奖励在项目的最后环节完成后发放，又增加了中远期激励的比重。单项奖用以奖励作出特殊贡献或者特别表率的个人，如最佳设计奖、优秀员工奖、优秀管理奖等。最后，对关键岗位和骨干人员，可考虑列入长效激励范畴。

②运营部门知识型员工薪酬策略制定。A公司运营部门主要是指市场部门和采购部门，其薪酬模式具体模式可采取“底薪+提成制”，有两种策略方法可供选择，要么选择“低底薪，高提成”，要么选择“中底薪，中提成”。

底薪主要依据职位或所承担的责任来确定，当然也可以参照技术与后勤支持部门人员的基本工资构成。提成的发放则以 “按月发薪，季度考核”的方式执行，即每月不完全发放，置留一定比例的提成到季度末，进行季度考核来测评总业绩是否达标，然后再发放三个月的累计提成薪酬。

表2中，薪酬构成主要由月基本工资，浮动奖金，福利补贴，及团队奖4项组成。A 公司知识型员工，不分技术部和运营部，均可采用上表进行薪酬制定，但是不同部门的薪酬各项的比例搭配不可相同。

③A公司知识型员工奖金策略制定。在薪酬构成中，为了进一步激励员工的工作积极性，设立个人绩效奖金，个人绩效奖金可用下式表达：

个人绩效奖金=公司效益系数×绩效奖金基数

要制定知识型员工的奖金策略，首先要确定绩效奖金分配原则，下面是A公司知识型员工的奖金分配设计原则：员工年度奖金分配以岗位固定工资作为年度奖金分配的基数，与公司总体效益、员工个人绩效等级挂钩。强调业绩导向，体现公司利益与员工利益的一致性。其次，设定公司效益系数，通过设定调节员工年度奖金的实发金额，体现员工年度奖金与公司整体效益完成情况的一致性。

④A公司高级知识型员工薪酬策略设计。上面的薪酬设置中，主要是针对占A公司知识型员工中的非高级员工制定的。所谓的高级知识型员工是指在A公司中担任重要职务的核心员工。在设计这些员工的薪酬时需另外对待，对其研究超出本文的研究范围，故不做太多讨论。

2.3 建立并完善薪酬管理中的绩效评估系统

①建立具有良好反馈功能的考评系统。每次考核结束之后，应当加强考评人和被考评人的沟通交流，及时地解答被考评人的疑问，让被考评人能够充分地了解到自己的缺点与不足，并让其看到自己地长处，这样就可以通过交流消除由于沟通不足而给员工造成的不公平感的负面情绪。而且，考核人及时与被考评人进行交流沟通，能使被考评人能更好地了解自己的绩效和公司管理者对自己的期望，以便在今后的工作中有针对性的进行改进，从而促使员工和企业的绩效在将来的发展中不断提高，实现双赢。

②制定规范的绩效考评目标。根据目标管理原理，在符合SMART原则前提下，合理分解部门目标，制定的员工个人任务、目标计划，建立相应的员工绩效考核表。

绩效考评目标制定程序如图2所示。

③规范绩效考核的程序如图3。

④加强绩效考核结果的管理。

绩效考核结束后，公司人力资源部应对员工的业绩情况、个人发展潜力、能力个性等方面的因素进行综合分析，得出一个具体客观的评价结论，建立相应的员工绩效管理档案，并把考评结果作为其日后调薪、晋级的依据。

3 结语

这里所提出的三大措施――规范薪酬体系设计程序、选择薪酬策略及调整不同岗位薪酬结构，建立相关的绩效评估系统――是针对民营科技企业A公司在知识型员工薪酬管理中所存在的主要问题而设计的。它对提升A公司在知识型员工的薪酬管理水平方面有一定的现实意义，对其他民营科技企业知识型员工的人力资源管理亦有一定的借鉴作用。

参考文献：

[1]弭素伟.高科技企业薪酬管理现状及对策[D].合作经济与科技，2009年10月.

[2]陈云娟.知识型员工激励模式试探[J].经济与管理研究，2004（3）.

[3]周峰.试论民营企业中知识型员工薪酬管理现状及策略研究.中国论文下载中心，2011年1月.

科技公司薪酬管理范文第6篇

[关键词]薪酬体系 效考核 薪制 利

YT公司是我国铜行业的骨干企业之一,公司于2007年被国内最大的铝生产企业ZL重组,经过战略重组,公司重新调整了组织机构,根据公司的实际情况制定了新的发展战略。随着重组的实施,新的管理模式更加科学化、规范化,但公司原有的薪酬体系明显不能适应公司新的管理要求。为了使薪酬体系能更大程度的实现内部公平和外部公平,提高薪酬的激励作用,适应公司内外部环境的变化,满足公司吸引、保留、发展人才的需要,公司管理层需要及时对原有薪酬体系进行重新设计,以解决公司薪酬管理存在的问题,夯实公司可持续发展的人力资源管理平台。

一、YT公司薪酬体系现状及问题分析

1. 薪酬体系现状

YT公司现实行岗位技能工资体系,工资项目包括基础工资、岗位工资、技能工资、生产奖及其他津贴、补贴等项目。基础工资由公司根据昆明地区生活水平给予确定。随着公司工资政策调整,基础工资参照昆明地区物价指数进行调整。YT公司岗位工资分为行政岗位和专业技术岗位,根据公司1992年三项制度改革时确定的级别和等级确定。技能工资则以员工进入公司时的标准为基础,每次工资调整均以此为基数进行上浮,员工在公司工作时间越长,技能工资越高。

目前,YT公司员工薪酬中基本工资占全年收入的60%,月奖、季度奖和年终奖等绩效工资占员工全年收入的40%。其中,公司经营班子薪酬由集团公司根据年初签订的生产承包责任书给予确定,班子副职按正职的0.8倍给予兑现。

2.存在的问题

(1) 工资分配制度缺乏科学性

公平理论认为,每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬,而是与他人相比的相对报酬。YT公司现行的工资制度,按岗位级别确定薪酬待遇,同级职务级别实行相同的薪酬。这样造成有的人付出多、业绩好,获得的报酬却与其他人一样。

(2)各薪酬项目设计不合理

YT公司薪酬体系中技能工资共分为45档,金额由218元到826元,从公司员工技能工资的实际情况看,技能工资没有体现出实际工作中真实技能水平的高低,而是与工龄有更大的关联度。这种现象使得对技能的提倡和鼓励变成了熬年头,年轻人看不到希望,失落感强,脑体倒挂现象严重,技能工资已经演变为一种隐性的工龄工资。

(3) 薪酬模式单一,激励作用不够

公司薪酬模式采用统一的岗位技能工资,经营者、销售、科研、行政管理人员没有按照工作性质制定相应的工资模式。这种做法导致公司内横向不公平,加速了公司员工的流失,特别是优秀员工的流失。

二、YT公司薪酬设计的建议及对策

YT公司可根据不同职位的工作职责,通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定使员工不仅能得到一种物质利益的满足,而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足,进而使公司形成良好的向心力和凝聚力,最大限度地发挥员工的聪明才智,共同提高员工和公司的绩效,推动公司和员工实现短期和长期目标。建议公司将薪酬体系框架分为四类:公司经营者年薪制框架、行政人员岗位绩效框架、销售人员提成工资框架、科研人员协商工资框架。同时,将原有福利制度进行调整,制定弹利制度框架。

1. 公司经营者年薪制框架

年薪制是以年度为单位,依据企业的生产经营规模和经营业绩,确定并支付经营者年薪的分配方式。YT公司可参照国资委对集团公司的考核并结合公司实际情况,在领导班子中实行年薪制,采取基本年薪加绩效年薪的方式。领导班子可以包括总经理、副总经理、党委书记、党委副书记、财务总监。基本年薪根据公司在岗员工平均工资、昆明国有企业在岗职工平均工资等因素进行调整,每年确定一次。基本年薪与经营者的经营成果不挂钩,基本年薪实行按月预提的方式给予发放。效益年薪是通过考核确定,属于不固定薪酬,效益年薪上不封顶,下不保底,但如果发生不可抗拒的市场因素,考核时应剔除相应的影响。

2. 行政人员岗位绩效框架

YT公司行政管理人员原实行岗位技能工资,各部门工作人员根据所担任的职务(或职称、学历)确定岗位工资。但这一工资结构造成在同一工作岗位的人员的工资差异较大,主要体现在技能工资,造成内部的不公平。建议对行政人员实行岗位绩效工资,取消技能工资和基础工资。这样,可以有效避免同岗等之间的不公平问题。凡在同一职务等级或同岗等工作的员工,岗位工资是相同的,绩效工资则以公司对个人的考核确定,多劳多得,奖勤罚懒。依据岗位和业绩支付报酬,突出了工资分配的激励功能,体现了按劳取酬的原则。

3. 销售人员提成工资框架

YT公司原有薪酬体系对销售人员实行的是岗位技能工资,奖金则按照生产单位的交货价与销售人员的销售价差额的一定比例提取。考核指标简单粗放,仅仅考核销售量和利润。在新的薪酬体系中,销售人员实行提成工资框架,即实行基本工资、业务补贴、提成工资形式。基本工资参照各销售分公司所在地的职工平均工资水平确定,用于满足销售人员基本生活之用。业务补贴根据销售人员所在地生活水平进行评估确定。提成工资根据考核情况进行确定,考核指标增加诸如销售量、回款额、销售费用控制、公司决策执行力等指标。通过定性与定量指标的考核,使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性,鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水,又能对销售人员的行为做出指引,使之符合公司的战略、计划以及利益。

4. 科研人员协商工资框架

原薪酬体系中,科研人员均实行岗位技能工资,如果参加科研项目并取得成果后,公司技术管理委员会根据实际项目情况确定一定金额的奖金进行发放。科研人员薪酬与市场水平差距较大,内部也欠缺公平性。近几年,人员流失比较严重,已经影响到公司的技术改造和科研工作。

笔者针对科研人员进行了深入的访谈和沟通,大多数科研人员倾向于实行协商工资方式确定薪酬。因此,YT公司可对科研人员实行基本工资加项目奖励的结构框架。基本工资按照原薪酬体系基础工资、岗位工资、技能工资和学历(职称)津贴之和确定并给予固定,每年根据云南省公布的工资指导线和公司效益情况给予一定比例的上浮,项目奖励包括申请立项奖励和项目技术成功奖励。科研人员除协商工资和公司规定的福利项目之外不再享受其他货币性待遇。

5. 弹利制度框架

YT公司现行福利包括社会保险、住房公积金、企业年金、员工体检、带薪年休假等,属全员利。对于公司管理人员,按照职务等级发给金额不等的交通补贴和电话费补贴。通过薪酬满意度调查的分析,公司大多数员工对公司现有福利不满意,福利项目太少,难以满足员工的多方面的需求。

笔者就员工福利设计问题与公司管理层进行了多次沟通,管理层同意在薪酬重设计中将原有福利进行了调整,采取弹利制度,将福利分为全员利和自选利两种。全员利包括社会保险和企业年金、免费午餐、生日礼金、体检、带薪休假等。自选利包括探亲假、专业书籍购买、购房低息贷款、通讯费、交通补贴、购车补贴、国内旅游假等项目。公司根据员工他的服务年限、职务高低等因素,发给数目不等的福利点数,员工再以分配到的点数从公司所提供的自选利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。福利点数可以跨年累计使用,特殊情况下可以预支使用,预支必须与公司签订相关协议,但如果在当年受到行政处分,则当年的薪酬点数归零,如果员工当年获得先进工作者或地市级以上奖励的,公司将视获奖情况给予一定点数的奖励。新弹利制度强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都可以有自己“专属的”福利组合。同时,公司严格控制公司福利费用的增长,防止因福利项目的增加大量增加公司的福利费用。

参考文献:

[1]斯蒂芬•P•罗宾斯.管理学(第7版)[M].北京:中国人民大学出版社,2003

[2]劳伦斯•S•克雷曼.人力资源管理―获取竞争优势的工具[M].北京:机械工 业出版社,2003

[3]李剑.人力资源管理实务必备手册[M].北京:中国言实出版社,2000

[4]孙宗虎 宗立娟.薪酬体系设计实务手册[M].北京:人民邮电出版社,2007

[5]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社,2002

[6]于冬梅. 企业薪酬体系设计探讨[J]. 学术交流, 2004,(04)

科技公司薪酬管理范文第7篇

薪酬管理是企业管理者对员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬等级、薪酬水平以及薪酬标准等内容进行制定以及调整，它的出发点是有效地吸引以及留住人才，激励公司员工，增强公司的凝聚力，提升公司的整体竞争力。薪酬管理是现代企业人力资源管理工作中的一项重要内容，对企业的生存和发展都有着十分重要的意义。

1.薪酬管理方面存在的问题和不足。

（1）薪酬设计缺乏理陛的战略思考

人力资源发展战略应去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，一种是按国营企业的薪酬结构面产生，几十年如一日，第二种是按照招聘制薪酬办法来发放，第三种是劳务派遣试薪酬办法来处理。在本企业内部员工中明显的存在员工中地位和作用、薪酬和待遇区别较大，而发挥的作用不一定都成正比。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略陛员工的流失，吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

（2）薪酬设计模式单一。薪酬设计的模式有“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”、“制度式模式”等多种，而目前我公司员工薪酬往往都是采用“制度式模式”，这会使薪酬的界定缺乏科学性，导致一部份专家、资深骨干或普通员工与公司高管之间产生矛盾，造成人才流失。

（3）人力资本补偿和激励不足

人力资源是企业的第一重要资源，特别是拥有较高人力资本的战略性人力资源，对于企业的生存和发展起到决定性作用。我们对人力资源的关注实质上更多的是对拥有较高人力资本员工的关注。因此实现自身价值的补偿，是员工自然的、基本的要求。但是在本公司，往往部份贡献较大员工的价值很难以具有激励作用的竞争性薪酬来体现。不能充分体现“优质优价”，可能导致个别高素质员工另谋高就。

2.对现有薪酬管理的改进措施

2.1 加快推进科学合理岗位评价体系进程

开辟岗位评价认定机制新途径，新方法，从岗位薪酬等级量化作为突破口，对岗位薪酬等级进行科学的划分核定。在确定岗位薪酬等级前，做实做细岗位性质及要素的调查分析，切实保证调查具有系统性和严密性。首先，划分确定大致岗位类别，再对具体岗位中报酬要素进行综合比较分析，最后，对评价要素和权重赋予分值，汇总后得出岗位报酬层级。具体操作中应重点关注3个方面.

①对薪酬等级的决定因素，即工作“质和量”的认定，必须坚持民主、客观、公正的原则，能真实体现付出和回报等值，尤其是对隐性工作量的判定，如工作责任、工作能力等要素，应通过深入调研，广泛征询员工意见、建议，结合实际进行横向、纵向比较，认真进行综合分析，评价确定结果应能得到绝大多数员工认同，着力使薪酬评定做到“外部、内部、个人”3个公平，真正建立态度、业绩、能力决定待遇的薪酬评定制度。

②必须按照现代人力资源管理要求，对员工实施分层、分类管理，在分配导向上有所侧重，有必要适度向一线重要岗位倾斜，把对企业经营发展起关键作用的、不可替代性较强的，而培养周期又比较长的经营管理与生产技术部门的核心岗位从一般岗位中区分出来，真正实现薪酬制度向业绩效益突出、管理责任重、能力要求高、技术含量大、技能工艺复杂、劳动强度较强的岗位倾斜，做到合理区分，有效激励。

③领导管理岗位薪酬定级必须实事求是，权责一致，同样需要严格按照薪酬评定制度进行薪酬等级评价，不能人为设定高值，坚决抵制部分领导管理岗位工作清闲，待遇优厚的歪风。

2.2 针对不同类别岗位，设置不同的薪酬结构

在公司岗位类别不断增多的情况下，不同类别的岗位分别需要不同领域的人才，这些人才在工作性质和工作特点上不尽相同，采取单一的薪酬管理结构不仅不适应不同类别岗位的需要，而且也会影响员工的工作积极性，难以有效地实现薪酬激励的目标。因此，有针对性地对各类人员的薪酬结构进行不同的设计，有其必然性和紧迫性。根据对公司现状的分析，笔者认为完备的薪酬结构应包括以下几类。

①公司管理人员薪酬激励。公司管理者岗位的工作特征表明，不同的管理者在同一岗位上产生的绩效和影响大不相同，且管理绩效相对生产更难衡量，难以确定出胜任和不能胜任岗位的严格界限。对公司管理者的固定工资部分应采用“宽带薪酬”薪酬激励原则，岗级区间可设置得更为宽泛，在实践中根据管理者的管理能力绩效逐步调整其岗位归级。

②技术人员薪酬激励。此类人员喜欢挑战，喜欢创新，对公司的创新发展有重要的作用。

⑧生产技能人员薪酬激励。这部分人工作环境较差，劳动强度较大，但技能水平尚有欠缺，对于这些员工，应在省公司提高待遇基础上，再利用出勤率及工作效率的不同，以获得薪资的等级划分，实现激励的作用。

2.3 强化薪酬管理和绩效管理的协同推进

薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，强化薪、酬管理和绩效管理的协同推进。严格把关，最大限度发挥薪酬杠杆作用。由于目前供电企业组织结构向扁平化发展，传统的晋级阶梯通道相对受阻。

2.4 以“活薪”体现创新

应将岗位差别纳入分配体系，遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，一方面，坚持“优胜劣汰”的选人标准，各工作岗位都必须凭能力竞争，而不是完全靠领导安排，；另一方面加强考核，将考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义弊端，体现竞争上岗的激励机制。

结束语

薪酬管理是人力资源管理中一个重要的组成部分，它关系到一个企业或行业能不能留住人才，能不能发展、保持住自己的核心优势。为了继续深化公司内部分配改革工作，要不断完善和健全薪酬体系，建立以岗位为基础，业绩和能力为导向的分配制度。要通过做好以上几个方面的工作，合理运用科学发展观，一切从实际出发，使公司的薪酬真正做到科学合理，与员工工作岗位的重要性及工作业绩相挂钩，充分考虑薪酬制度与企业经营目标的一致性，科学的薪酬制度，不仅成为供电企业的“保障”。更加会成为员工努力工作、积极奉献的强大推动力。

参考文献

[1]周安波.基于绩效的薪酬制度研究[J].经营管理者，2011，（6）.

科技公司薪酬管理范文第8篇

关键词 薪酬管理 问题 对策

在传统的薪酬理论的影响下，人们对薪酬的关注点更偏重于直接经济报酬，尤其对于货币工资有着莫大兴趣，而随着经济环境的宏观变化，现代薪酬管理制度逐渐诞生，虽然在某种程度上弥补了传统薪酬管理的不足，但是也引发了一些新的问题，想要彻底解决这些问题需要有新的薪酬管理制度相配合。然而本着客观理性的原则分析一下当前的企业和公司的薪酬管理会发现，其中的问题还是比较多，急需解决。

一、公司薪酬管理中存在的问题简析

（一）公司的发展战略和薪酬管理战略不一致

随着市场经济的不断发展，中国的多数企业和公司也在创新薪酬管理的模式，改变之前的由计划、行政到最终的晋升工资制度，在摸索中向职位效益制度转变。公司员工对于薪酬管理也有了新的认识。但公司在设计薪酬时，考虑的更多的是公平、利益、补偿等问题，对整个薪酬的界定没有理性的战略思考。薪酬设计时的战略中心应该是和公司的战略发展体系有机结合，让薪酬管理成为公司发展战略中的一根重要杠杆，从而推动公司的整个进步。因此薪酬管理的过程中制定的薪酬策略应该随着公司经营战略的不同而有所变化，保持着一样的步伐，但是现实社会中的很多公司推行的薪酬策略跟不上公司的经营战略节奏，出现了脱节的现象。单纯的以薪酬的小层面看待薪酬，将如何公平分配薪酬看成了薪酬管理的最终目标，而没有站在公司的整体战略层面结合人力资源管理来设计和建立薪酬管理体系。忽视了薪酬制度对于公司战略和人力资源管理的重要性。

（二）公司的薪酬管理制度不符合科学发展观

公司的薪酬管理制度是在受到劳动的复杂程度和繁重程度等因素的影响下，划分各类薪酬的等级，按照划分的等级标准分别制定薪酬的制度。薪酬管理制度是公司的薪酬发放的硬性标准和原则，是衍生出其他薪酬系统组成部分的根本依据。薪酬管理制度的制定关乎全公司的员工薪酬待遇问题，是最容易出问题的部分，也是薪酬其他问题的根源。

（三）公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强

绩效奖励是薪酬管理的过程中应用性最强的方式之一。绩效奖励主要以绩效为依据，以考核为实施手段，以激励为辅助方法，将促进公司进步和发展作为最终和唯一目的。绩效薪酬是实现员工自身公平感的最好手段，但是不同的公司内部结构也不同，想要发挥出薪酬激励的最大作用，就要结合自身优势构建合理有效的薪酬管理体系。薪酬管理体系的构建要保证公司所有员工的贡献和价值能够与薪酬成正比。绩效考核可以客观的保证员工的岗位之间无论是晋升还是降级都有数据作为依据，集中公司员工的注意力在努力工作和提高业绩上，避免出现“大锅饭”的现象，干好和干坏都要有奖励和惩罚，只有这样才能发挥出薪酬激励的根本作用。但是现在的很多公司都没有认识这一点。同时，因为公司的薪酬和绩效表现出来的关联性不强，公司的员工的福利发放也没有科学的制度进行规范，公司薪酬的设计是随意搬用，邯郸学步的做法反而影响了公司的发展。

（四）公司薪酬管理中激励手段使用的不够

薪酬体系广义上可以分为内在和外在两部分，内在薪酬是员工可以从工作中得到的经验和成长，一般情况下不需要公司耗费额外的经济资源；外在薪酬主要是指公司需要支付给员工的奖金、福利、工资等实质性的可以衡量的经济方面的，需要公司支取营业利润的耗费。而大部分公司管理者和员工所理解的薪酬都只是停留在外在薪酬的层面上，经营管理这一保守，短视的思想觉悟给员工支付薪酬，认为只要是平等的交易，支付合理的薪酬就能获得等制度的劳动力，就足以吸引员工，从而留住人才。这样的做法往往忽视了员工精神和人格上是需要尊重的，甚至有些公司根本意识不到内在薪酬的存在，导致员工所获得的内在薪酬为负值，降低了员工对于公司的满意度，加剧了劳动力和公司之间的关系紧张度。

二、改进公司薪酬管理的对策

（一）保证薪酬管理战略和公司发展战略一致

为了打破公司薪酬管理的僵局，很有必要对现在使用的薪酬制度进行修改和完善，建立起具有和科学性和竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用。一个好的具有发展性和实用性的薪酬管理制度应该和公司的发展战略保持一致性，并且具有推动公司战略实现的功能。要能够通过薪酬制度传达出公司发展战略中什么是最重要的，是需要立即完成和执行的，薪酬管理制度是公司战略得以实现的关键，要配合公司战略执行，让员工能够更好地理解公司的战略目标，更好地完成工作，薪酬管理战略和公司战略的一致性的程度是决定了公司战略能够实现的程度，一致性高的薪酬战略下制定出的薪酬制度是公司的核心竞争力之一，是公司可持续发展的竞争优势。战略薪酬管理是结合公司外部变化和自身实际情况制定的激励机制。薪酬管理包含在公司的整个战略目标中，打破传统的薪资报酬格局，促使员工将自己当作公司建设的一分子，激发员工的团队协作精神。

（二）公司将员工收入和技能挂钩

公司应该根据在自身的情况建立员工技能评估制度，以员工的能力水平为依据评定其薪资标准，工资由技能最低到最高依次划分等级。这种技能制度的优点是可以方便员工调换岗位和引进新技术，具有很大的灵活性，当员工具备胜任更高级职位时，就会获得更高级的报酬。依托技能考核的薪酬制度在某种程度上改变了管理的方向，不再是领导的硬性指派，而是通过传达给员工信息，使员工关注自身的发展，是自己获得进步。

（三）公司应该让员工参与薪资制度的设计

中国自改革开放以来经济有了巨大的发展，但是很多企业管理模式和理念仍然落后于欧美等发达国家，国外的公司在薪酬管理上的经验表面，有员工参与的薪酬管理制度比没有员工参与的更能长期有效的使用。由此可以知道，员工越多的参与到薪酬制度的设计和管理中，就越有助于符合实际情况和提高公司员工满意度的薪酬制度的建立。在设计和制定薪酬管理制度时，让员工更多地参与进去，可以促进公司管理人员和员工之间的相互信任。

三、结语

目前我国的薪酬管理制度虽然存在着许多不足之处，只有加强对薪酬管理制度的研究，提出改进措施完善其体系，才能使其成为企业完成战略目标的利器。想要切实达到这一目标，需要专业的管理人士和先进的理论作为指导，建立起完善的薪酬管理体系，公司的管理层和员工上下一心，齐心系列共同促进公司在新的宏观经济环境下抓住机遇，更进一步。

（作者单位为武汉共达材料科技有限公司）

参考文献

[1] 魏鑫萍.浅析现代企业薪酬管理存在的问题及对策――浙江商帮科技有限公司为例[J].现代商业，2016（31）：60-62.

科技公司薪酬管理范文第9篇

当今社会，决定企业竞争实力的一个重要因素就是人才的竞争力，而企业管理人力资源的有效手段则是科学设计与管理薪酬。薪酬管理除了向员工发放薪酬之外，更重要的是运用薪酬激励员工，提高其工作积极性，留住高素质人才，提高员工与企业的竞争力，达到共同发展的目的。现以某路桥工程公司为例，对薪酬管理问题探讨如下。

1 薪酬管理的内涵概念

众所周知，薪酬体现了雇主和雇用者之间的雇用关系，是前者对后者的补偿与回报。企业管理者确定和调整员工报酬支付标准、结构要素与发放水平的过程就是薪酬管理。管理的作用是充分调动员工的积极性，挖掘其工作潜力，保持与增强企业的市场竞争力，增加对优秀员工和高素质人才的吸引力。企业应当科学设计薪酬发放标准，激励员工多学习文化知识，提升自身的工作能力与水平，调动其工作积极性，提高工作效率。为员工建立公平竞争的平台，提供和谐的工作环境，营造良好的工作氛围，发挥薪酬管理的作用。

2 路桥工程公司的薪酬管理现状与问题

2.1 路桥工程公司的薪酬管理现状

目前该路桥工程公司的薪酬结构包括福利和工资两个组成部分，而工资则由津贴、奖金和基本工资构成。员工的工资收入和员工的贡献、工作业绩与岗位职责相联系，薪资水平则由行政岗位等级决定。公司根据国家规定为员工缴纳医疗、失业、生育、工伤、养老保险以及住房公积金，并且可享受法定节假日福利与带薪休假。

2.2 路桥工程公司薪酬管理中存在的问题

在薪酬管理方面，路桥工程公司存在的主要问题共有以下三点。首先，工资数额比较固定，而且需达到一定的工作年限才有升职机会，员工的工作积极性低，难以吸引新入职人员。其次，工资制度的激励力度不足，大部分员工的薪资水平相同，奖励工资所占比例较小，无法有效激励员工。最后，福利项目比较固定，施工人员的工作时间长、休息时间少、精神生活单调、跳槽率高。

3 路桥工程公司薪酬管理对策

3.1 调整公司内部的薪资结构

固定工资在原本的薪酬结构中占有较高的比例，而浮动薪酬，如奖金等却只占了很小的比例，难以起到有效的激励作用。与此同时，薪资的整体水平不高，难以使员工的技能、工作水平等得到充分体现，所以在调整薪酬设计时，要根据员工岗位的不同，适当增减浮动薪酬与固定薪酬的比例，使各个岗位的衡量重点凸显出来。调整后的薪酬体系包括以下三个部分。首先是固定工资，这部分由基础工资与岗位工资组成。基础工作的目的是保障员工的基本生活需求，组成部分包括工龄工资与基本工资。对于待岗人员，公司只发放基础工资，而其他奖励以及岗位工资等均不发放。公司要按照国家的相关政策计算工龄时间，并且按照“同劳同酬，同岗同酬”的原则分配岗位工资，工资水平由岗位劳动强度高低和责任大小来决定。其次是浮动工资，由奖励工资与考勤工资组成。对于路桥项目的经理需要额外增设项目津贴。奖励工资的多少取决于员工完成生产经营任务的情况、在工程中的实际贡献、考核结果、单位的经济效益等，公司在发放奖励工资时，要与员工的贡献、责任、效益相联系，建立激励机制，起到激励员工的作用。最后是津补贴。该部分由技术职务津贴、福利性补贴与政策性补贴组成。技术职务津贴的多少要结合技术员工担任职务的技术含量与责任高低确定。福利性补贴由节日慰问费和防暑降温费等组成。政策性补贴是员工在法律规定下享受的补贴。技术职务有两类，分别是工人技术等级与专业技术职务。前者有三个类别：高级工、技师与高级技师。后者也分为三个类别，即初级技术职务、中级技术职务与高级技术职务。级别越高，享受的津贴越多，而且员工的入职年限越多，得到的津贴也随之增加。这样能够增加公司对技术人员的吸引力，使员工不断学习并获得更好的发展。

3.2 调整公司员工的薪资比例

在设计员工薪酬时，对于不同岗位应科学调整结构比例。比如施工类员工主要从事体力劳动，对货币工资大多有比较刚性的需求，所以要控制工资浮动比例在一定范围内。管理类人员与专业技术人员主要从事脑力劳动，所以与施工类人员相比，要适当增加浮动工资的比例，发挥激励机制的作用。路桥施工公司和其他施工型企业类似，具有非常密集的劳动量，企业要利用各种投入的资源获得利益。相关资料显示，目前我国的路桥工程公司普遍没有取得理想的赢利状况，大部分路桥工程公司在经营过程中为了增加赢利，采取的主要手段就是压缩人力成本与管理成本，而这种情况是难以在短时间内得到改变的。因此为了增加经济效益，吸引重要岗位的技术人才，公司要提高薪资管理水平，科学构建薪酬管理体系，尤其要注意员工薪酬的差异化。公司要在实行岗位薪点工资制、绩效工资责任制的同时，推行施工人员计件定额工资制、项目经理期薪制和经营者年薪制，将薪酬管理体系划分出明确的层次，增强薪酬水平的竞争性。

3.3 科学调整福利发放方案

路桥公司企业属于施工型企业，人员流动性大，公司为了吸引和留住人才，应当采取良好的福利保障措施。为了凸显薪资水平的竞争性，公司除了按照法律规定为员工提供“五险一金”，还要科学调整福利发放方案，增加一些弹性福利项目，发挥福利的激励作用。促进福利项目的多样化，能够在最大程度上发挥福利的效用，并且有效激励员工。与此同时，因为保险与福利与每个员工的利益息息相关，除了会影响当前利益，还会对长远利益造成直接影响，因此只有对福利制度进行合理调整，才能吸引人才，提高企业的竞争力。

科技公司薪酬管理范文第10篇

关键词：薪酬体系 诊断分析 对策研究

十后加大了对国企的改革力度，加上有色金属行业竞争力度的加剧，国企薪酬体系改革也加快了步伐，企业对人才的管理重视程度也不断提高。为了实现Y公司的发展目标，需要大量人才。同时因为各种因素的干扰，Y公司又面临着新员工离职率较高、薪酬体系不够健全、员工满意度不高的问题。所以，需要公司对当前薪酬体系做出改进的计划方案，一来可以配合当下改革的步伐，二来从本公司发展趋势和节约成本的角度上也要求薪酬改革的提速。

薪酬管理的概念。薪酬管理是企业立足于自身战略目标，对企业自身的薪酬总体战略、薪酬执行政策、薪酬制度及薪酬功能效果的确立、监控和完善的过程或者说是对基本工资、奖金、津贴、福利等薪酬构成要素的确定和调整过程，整个过程的落脚点还是在薪酬管理制度本身和它的实践工作上。美国学者托马斯・B.威尔逊的全面薪酬战略理论，该理论注重薪酬战略来撬动企业变革和精神激励的作用，指引员工的行为与企业发展需要在一起。

1.Y公司薪酬体系存在的问题

经过在Y公司内部展开的人力资源现状分析、非正式的深度面谈后，汇总得出Y公司现有的薪酬体系不够科学合理化。对此提出相对应的对策，进而提高员工工作积极性、主动性，发挥薪酬体系的激励保障功能。

1.1有平均主义分配和等级主导分配倾向

在访谈过程中，员工反映本公司现有薪酬政策，在具体实施中存在一碗水端平的现象。各个岗位的价值评估没有与员工能力关联在一起，未充分联系不同岗位的职责。比如技术岗位，从事科研的员工即使研制出新技术或新技术带来的效益缓慢显现，在收入上都不能与其他技术人员拉开较大的差距。

1.2员工薪酬上升空间不大，岗位轮换机制不健全

针对新入职大学生离职率高的问题，在访谈中跟踪问询新入职的大学生。得出的结果是Y公司当前的薪酬晋升主要通过行政级别和入职年限来评估，对于年青人而言，比较无趣而且觉得是在“熬资历”，打击了其钻研本岗位兴趣水平和降低了创新提升自我的要求。此外，员工轮岗的意愿比较高。但轮岗后，相应的薪酬配套体系比较随意，挫伤了许多员工，致使他们离开熟悉的岗位。

1.3精神薪酬设计不够完善

主要是薪酬福利项目上大一统，缺乏弹性，没有发挥出企业对员工的关怀和温暖作用。在生活学习和政策制定上，上级领导对员工缺少沟通互动。具体是为新员工活动偏少、对新员工没有进行个人职业规划与企业发展目标之间匹配度的指导，未及时改善办公软硬环境；给老员工休闲在家的时间不多，薪酬福利项目上大一统。

2.Y公司薪酬体系再设计的对策

2.1薪酬体系分层分类分模块

通过不同模块间及同一模块内的极差设计以及薪酬结构的变化，绩效薪酬系数权重加大等方式来拉开薪酬距离。同时设置不同的薪酬差距警戒线，进而充分发挥出薪酬体系应有的激励保障功能。提高绩效薪酬在薪酬总量中的比重，提高绩效在个人薪酬水平中的占比，让员工的个人利益与企业的管理和效益相结合。

中高层管理人员实施的年薪制，将当年得到的一部分风险收入延迟支付，在一定的任期内积累，将这部分积累收入与自身任期目标和公司资产增值紧密挂钩。年薪构成部分是基本年薪、效益年薪和奖励年薪。在总薪酬中，基本年薪占30%，效益年薪和奖励年薪占70%。中高层管理人员的基本年薪标准，由母公司参考当地薪酬状况、Y公司实际和具体岗位职责而决定，是相对稳定的收入部分。效益年薪和奖励年薪的多少，主要是按照签订的绩效合同进行考核，根据考核的各项指标的结果计算得出。指标主要由Y公司当年的利润总额、任务完成的情况和分公司净资产增产率构成。

基层管理人员薪酬再设计，注重加大与绩效挂钩的奖金部分的比重，减少不变薪酬部分的影响。奖金分月和年发放，月奖金主要根据员工的考核结果和所在的部门利润增长情况进行发放。年终奖则要综合整个分公司当年盈利状况、员工个人绩效和部门绩效三者来发放，各项所占比重依次是25%、50%、25%。

对技术人员薪酬再设计，一般技术人员的薪酬构成与基层管理人员一致，但注重加大固定工资的比重。而核心技术人才（即专研技术人员）工资具有特殊性，除了固定工资、福利、其他和常规奖金之外，要多增加各项目奖金。月奖金按照技术人员的工作绩效来发放，年终奖按照对公司盈利影响大小、技术人员个人绩效情况、技术人员各类职称证书来发放。核心技术人员的项目奖金要进行分类，分为1类、2类、3类，并对此划分不同薪资标的额，依次是3-4万、5-7万、7-10万。

对生产人员进行薪酬再设计，Y公司的最大实际是生产人员所占比重度高，所以要合理设计。月奖金主要是看个人绩效状况和当月的项目完成度，年终奖参考月奖金的发放水平。特别注意的是奖金这块涉及到绩效薪酬，因为工种和职业特性，要细分好团队绩效和个人绩效。完成项目而奖励的薪酬，进行分配时，集体绩效比重是40%，个人绩效为60%，比重系数是个人部分大于集体部分。

肯定员工之间职位职责、工作内容、工作贡献度的差异性，有利于激发各模块人员的工作积极性，让各模块的员工得到对等的认可与回报，对Y公司不同的员工群体实施富有针对性薪酬管理，从而使人力资本的作用得到充分发挥。

2.2拓宽员工职业发展渠道，最大程度实现“人岗匹配”

打通管理、专业技术、操作人才三条职业发展通道，并针对不同的员工群体实行不同的薪酬形式和模块制度。多元化灵活的薪酬上升路线，给员工带来更多的发展机会，与此同时实现了自己薪酬水平提升的目标。

建立健全轮岗薪酬变动机制，为螺旋上升的职业化道路提供制度保障。轮岗后，薪酬待遇水平在短时间里不做出调整，但结合轮换岗位的性质和特点，基本按照原有岗位的薪资标准加额外补贴，未能有效，来得到科学合理的岗位点数鉴定。轮岗后的人能更好了解Y公司的业务流程，能更好的切合公司未来发展，同时也为其自身的职位晋升打下良好的基础。

建立特色型的薪酬管理体系。同岗位名称却不同职责的岗位要区别开，比如同是技术岗位，专研技术岗要薪酬定位更加细化，等级要比普通技术岗要多。这样才能开放透明的促使技术人员不断加强对矿山技术、设备技术创新的能力。

建立核心技术人才库。将核心技术员工列入核心人才库，享受核心人才竞聘上岗机会和丰厚的核心人才的相关补助。

2.3制定个性化的福利项目，满足各类群体的需要

针对中高层管理人员，给予比一般员工更多的休闲时间和子女入学的便利，来放松其业绩压力和生活压力。此外，单独为高层人员的家属提供就业机会，以便高层能全力以赴的投入工作和匹配他们的付出。

针对技术人员，一般技术人员侧重于加强企业的软、硬环境的构建，营造良好的工作环境。而核心技术人员平时比较关注公司的生产状况，一定程度上减少了陪家人的时间，所以他们倾向于自助餐式的福利形式，少点集体活动，多点私人空间。同时，加强上下级之间的互动交往，注重非现金形式的激励。通过情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励等立体组合，建立有效的引才留才机制。

一线生产人员，主要从事体力劳动居多。在绩效考核的同时，要多在口头上加以肯定，体现出对劳动光荣的赞同。该类员工工作时间长，容易导致厌烦情绪产生，所以有条件要多举办一些贴近生活实际的文娱活动等集体大型活动。

对后勤人员，因为后勤服务岗位对人员素质要求不是很高，而且起的作用也主要是服务辅助。并且对公司的影响也不是很大，所以力求人工支出成本最小化。主管部门的管理者应及时了解这类人员的真实想法，合理安排后勤服务的时间，薪酬能及时发放，提供部分个人保险。

设计出不同类型的福利项目，使精神薪酬的感情留人作用得以体现。在较高的层次满足了员工情感需求，体现出薪酬制度的有效沟通，保障薪酬制度的有力执行，最终促使员工与Y公司一起实现组织的目标和发展愿景。

3.小结

当代企业之间竞争的核心是人才竞争，而薪酬又集中反映了人的价值。建立一套完善科学的薪酬体系制度，能有效提升企业的竞争力，促使员工积极性与主动性的迸发，降低企业人才流失率，为企业创造更多价值。本文经过分析Y公司的薪酬体系现状，应用中西方特色的薪酬理论和综合Y公司未来的发展目标，对Y公司健全薪酬体系有一定的借鉴作用。

参考文献：

[1]李严锋，麦凯.薪酬管理，东北财经大学出版社，2002： 9.

科技公司薪酬管理范文第11篇

关键词：供电公司；薪酬管理；对策

如何让公司建立一套完善的薪酬管理体系，是我国供电公司的首要解决问题。建立良好的、科学的薪酬管理体系，对供电公司而言有着相当重要的作用。薪酬管理的体系对于供电公司而言为什么会有如此重要的意义？ 笔者试做以下解析……

一、薪酬管理的相关概述

（一）薪酬管理的含义，所谓薪酬管理，是指在企业管理者的组织下，在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬标准、薪酬水平、薪酬策略、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理体制包括薪酬体系设计和薪酬日常管理这两个方面。薪酬管理最基本、最本质的工作是薪酬设计。如果薪酬设计不当，那么，企业的薪酬管理就达不到预期的目标。薪酬管理工作的重点是薪酬日常管理，所以，企业应该加强对薪酬的日常管理，以使得薪酬管理顺利地进行。

（二）薪酬管理的内容，企业的薪酬管理包括以下三个方面：

第一，建立稳定的人力资源，切忌使人才或者老员工们频繁性地流失或者跳槽，与此同时，要时不时地招进一些高素质、高技能的核心人才； 第二，企业要不断地采用一些积极的手段以激发出员工潜在的能力与工作的激情，从而能够更加高效地为企业创造佳绩； 第三，制定一份企业和员工之间共同发展、共同前进的的目标，使员工努力朝着企业和自己既定的目标前行，这样，也避免在大是大非面前员工究竟是把企业的利益放在首位还是把自己的利益放在首位的矛盾冲突。

二、当前供电公司薪酬管理的现状

当前，我国的供电公司的薪酬管理的现状主要表现在以下几个方面：

（一）薪酬考核制度不完善，当前，我国的供电企业的薪酬制度还不是很完善，这主要表现在以下两个方面。

首先，供电公司的考核体系本身还不够完善，绩效考核标准不科学，缺乏细分标准，存在不相关的标准或是标准没有量化。其次，考核者主观上的错误认识，致使对所有的被考核者做出的结论相差不多，都过分集中在评定尺度的中心附近，各个被考核者的成绩拉不开距离。第三在现实工作过程中，公司里由于人际关系，使得考核的过程变得浑浊、不纯粹，这种考核结果作为支付员工薪酬的参考依据，也不能将薪酬的差距拉开。

（二）薪酬体系不健全，当前我国的供电公司的薪酬管理体系和岗位的高低紧密相关，它们之间呈现这样一个关系，岗位越高，薪水就越多。这就使得很多员工为了获得更多的薪酬，而不择手段地、不断努力地向上爬，造成了员工不把注意力放在为公司争取利益上，而是把注意力高度集中在更高的岗位上。这种不健全的薪酬体制也是当前我国供电公司的现状之一。

（三）不能很好地发挥薪酬激励作，当前，我国的许多企业和公司都依然存在着大锅饭和平均主义的现象，当然，我国的供电公司也不例外。不管员工做的多、做的好还是员工做得少、做的差，员工与员工之间的工资薪酬却基本一致。这就会造成这样一种尴尬的局面：为公司付出较多的员工，觉得大家都没有怎么努力为公司做贡献，为什么我还依然这么不停地付出，反正大家的薪酬差不多一样，吃力不讨好，何必呢？同时，为公司付出较少的员工就会想，反正我不怎么做事，还是会有那么多的薪酬，何乐而不为？这就表明，供电公司目前的薪酬管理没有发挥其对员工的激励作用，也就是说不能激励为公司做出贡献的员工一如既往地积极地为企业努力付出。这从某种意义上说，对供电公司的利益起到了一定的负面的、消极的作用。

三、提高当前供电公司薪酬管理的对策

（一）建立富有竟争力的薪酬体系，有竞争才会有动力，这是商业界经营企业和经营公司不变的真理。公司建立好了良好的竞争机制，员工之间才会相互比较、相互督促，在竞争中逐渐成长。此时，公司的气氛也会随之变得积极向上。公司要发展，就得建立富有竞争力的薪酬体制，这样一来可以留住人才，二来可以吸进人才，一举两得。从而为留住和吸引人才奠定了坚强的后盾，如此一来，公司的效益不大幅度地提高也难。

（二）高度重视薪酬的激励作用，对于一个公司而言，一个良好的薪酬激励机制可以对公司带来无穷无尽的利益，当然这也是促使公司发展的一种重要措举。供电公司可以通过把知识、技术等因素纳入职员的薪酬当中，从而建立起一个有积极作用的薪酬激励机制。公司要具有人性化，要站在职员的角度上看待问题，要把精神奖励与物质奖励有机的结合起来，不要仅仅用单纯的精神奖励作为薪酬激励机制的主题，这种片面的薪酬奖励机制，不但不可以激发出职员的潜在能力，反而会让人才觉得很无趣、很没劲。当然，除了经济奖励以外，还可以把权力或者是地位提升以及公费提供更高层面的学历进修机会作为激励机制的中心。总而言之，一个适度的、合理的薪酬奖励机制对公司的发展起着举足轻重的作用。

（三）尽量减少“论资排辈”影响力的干扰，由于历史原因以及少数 “进口”漏洞造成的部分员工存在“尸位素餐”，甚至是“能鲜位高”的非正常现象。而我们国企存在的“论资排辈”的心理阴影在薪酬设计定位上也概莫能免，很多时候是与“能者多得”或者“多劳多得”背道而驰的。那么，能不能引进外资薪酬管理的合理成分，对我们的薪酬管理体制进行“手术”，以期尽量满足好学上进、任劳任怨人士“同工同酬”的愿望？这对当权者而言是个不小的挑战，毕竟要面对来自方方面面的压力，特别是“老前辈”们的非难和质疑。

四、总结

可以说任何一家公司的战略管理中，薪酬管理占有者重要的地位，自然，供电公司也不例外。因为科学的薪酬管理体系关系到公司能否继续顺利地发展下去、能否留住公司想要的人才、能否使公司的效益有所提高等等一系列问题。此外，一个科学的薪酬管理体系，不但能促进员工工作的积极性，还可以使公司逐渐发展壮大。

参考文献：

[1]乔卫国.薪酬激励在电力企业应用中存在的问题及解决对策研究[J].内蒙古科技与经济.2007（08）.

科技公司薪酬管理范文第12篇

关键词：薪酬管理；福利；改进措施

一、引言

在我国现代经济发展过程中，薪酬作为激励企业员工前进的主要手段，不仅是让他们获得各种物质报酬的表现形式，也是管理和领导阶层对企业自身发展产生价值的一种肯定。企业管理阶层要从根本上改变传统的薪酬管理观念以及管理模式，结合企业发展过程中存在的问题，对薪酬管理工作方法进行改革，从而保证该项工作能够激励员工更加积极地参与到企业发展和运行过程中。大庆恒辉有限责任公司以石油钻采相关业务为主营业务，该企业有重要的战略地位与巨大的市场潜能，但同时也面临着我国企业人力资源管理在面对市场经济时的问题与困惑，本文在通过调研充分了解，在获得恒辉翔实调研资料的前提下，针对其薪酬管理现状以及目前存在的问题，提出改进措施，以此为例，为建立符合市场经济要求以及我国企业实际情况的薪酬管理体系提供理论支持和现实依据。

二、薪酬管理的定义

薪酬主要是指企业根据员工所做出的实际贡献，向其提供货币或者非货币形式的一种补偿，包括非经济或者经济性报酬等，薪酬形式大都是工资。薪酬管理主要就是指企业管理和领导阶层根据员工报酬的实际支付标准、要素结构以及发放水平对薪酬进行分配、确定以及调整。现代企业薪酬管理工作重点要能够集中在企业员工身上，通过激励员工积极参与到企业运行以及生产过程中。薪酬管理工作作为现代企业人力资源管理工作的核心，只有开展科学合理的薪酬管理工作，才能够从根本上实现人本管理。

三、企业薪酬管理工作中存在的问题

1.需要对薪酬发放依据进行明确

企业在长期发展过程中，员工的行政级别、资历大小都是薪酬方法选择的主要依据。大庆恒辉石油钻采技术公司在薪酬管理工作中，缺乏完善、科学的绩效考核，缺乏有效的机制和绩效考核流程，从而出现各种问题和偏差。

2.薪酬结构不够合理

所谓的薪酬结构主要是指组织中各种岗位以及工作之间呈现的薪酬水平关系，包括不同工作层次之间呈现出差异的实际对比值以及绝对水平。目前，大庆恒辉石油钻采技术公司所实施的薪酬管理与个人绩效出现脱离，不能够对奖金制度进行合理分析，从而导致公平性受到影响，主要表现在员工的浮动以及固定收入比例出现的不合理性。有的企业在设置薪酬体系过程中采取的大都是平均主义分配工作制度，很多企业在发展和运行过程中，不能够将员工的绩效以及级别都在薪酬分配过程中进行考虑，虽然薪酬考核表面较为科学、合理，但是，级别作为员工薪酬分配的一个主要影响因素，员工的等级依然是薪酬工资的主要衡量标准和依据。

3.薪酬分配存在较大的差距

企业员工薪资收入存在较大的差距，这种差距一般表现在级别收入差距以及行业收入差距。从大庆恒辉石油钻采技术公司各职位、部门来分析，该企业下设市场部、财务部、生产部及办公室四个部门，劳动定员分为管理人员、技术人员、生产工人等。管理人员的年薪要超过其他职业，其保险、住房等各种福利待遇水平也较为优越，技术人员和生产工人职工水平相对较低，福利待遇差距也较大。

4.福利模式较为单一

大庆恒辉石油钻采技术公司虽然已经给员工提供了较为统一的福利保证，但因为员工提出的自我需求无法得到满足，从而导致提供的各种福利得不到实际的鼓励作用，福利制度依然处在形式化阶段，实施的成本逐渐增加，从而导致各项目标难以实现。对于员工实施的各种福利制度难以与其工作效益以及工作绩效实现挂钩，从而导致其各种福利难以激发员工积极向上。

四、做好企业薪酬管理工作的措施

1.兼顾公平与效率的关系

“公平与效率”作为现代企业在发展过程中必须要处理好的矛盾，其基本出发点就是为了能够激励员工更加积极地参与其企业发展以及运行过程中。公平问题则是企业在发展过程中所需要注意的另一个问题，大庆恒辉石油钻采技术公司在薪酬管理制度进行制定的过程中，要坚持统一的规范和原则要求，通过全面的考虑来对薪酬制度进行制定，从根本上减少员工可能出现的不公平感，只有保证员工群体的公平性，才能够进一步提升薪酬所具有的激励作用。

2.优化员工薪酬制度

在员工薪酬制度建设以及完善过程中，大庆恒辉石油钻采技术公司管理和领导阶层要坚持岗位薪酬制度，结合企业员工绩效薪酬以及技能薪酬来对薪酬制度进行建立。在实施薪酬激励方法时，要坚持员工持股的方法，结合团队奖励以及利润分享的方式，让员工也能够在企业长期发展过程中获得更多的效益，将企业发展利益与员工效益实现紧密结合，从而保证他们能够积极参与到企业可持续发展过程中。

3.做好政府的宏观调控工作

企业作为我国经济发展以及社会进步的重要构成要素，政府有关部门首先要对工资指导线制度进行完善，从而引导企业能够对工作水平进行科学合理地制定，保证员工的工资水平能够与企业发展互相适应。在今后发展中，大庆恒辉石油钻采技术公司要推动劳动力市场工资指导价位的发展制度，从宏观角度对企业员工工资水平以及各个阶层工作关系进行确定，要从企业发展角度来对人工成本预警制度进行确立并完善，从而保证人工成本管理工作能够顺利进行，并对人工成本水平进行合理确定，还要紧密调整各种分配关系。最后，有关部门还要对工资分配进行监督，强化其员工工资内外收入的实际监督和检查，尽可能引导劳动者收入能够与劳动力市场紧密接轨，从而顺利解决个别劳动者收入过高的现象。

五、结论

在当今科技推动企业高速发展的时代，在现代经济发展过程中，薪酬管理作为企业人力资源管理以及运行过程中需要解决好的一个问题，管理和领导阶层要能够从企业发展实际状况出发，分析实际管理过程中存在的问题，并采取有效措施加以解决，才能够保证企业实现可持续发展，创造更大的经济以及社会效益。

参考文献：

[1]何伟平.关于国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的若干思考[J].经济研究导刊，2008，8.

[2]刘廷元.结合人力资源管理谈谈企业文化建设[J].企业活力，2008，27（7）.

[3]王小刚.企业薪酬管理最佳实践[M].北京：中国经济出版社，2010： 112-124.

[4]余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉：武汉大学出版社，2006： 32-64.

科技公司薪酬管理范文第13篇

关键词:FT公司;薪酬管理;现状分析;对策研究

引言

目前,中国的企业发展日渐成熟,日趋理性,伴随着国际化的进程,企业纷纷组建现代化的管理运营模式,人力资源开发被推上战略的高度,而薪酬管理的开发和设计这一企业关注度最高的敏感项目也成为各企业人力资源战略的重要目标之一。很多大型国有企业、民营企业及高科技企业等都在薪酬管理方面已经建立起一套比较科学的体系,而还有很多大中型企业在薪酬管理方面欠缺完善的制度,存在着众多误区。本文讨论的即是一个中型的高科技企业薪酬管理的现状分析和对策研究。

1 、FT公司简介

FT公司主要为各家大型电厂、电网公司提供专业技术支持与技术服务,对各类一次、二次电力设备进行检测监控以确保安全运行。公司本科及以上学历人员占到96%。具有中级以上职称员工占到员工总数87%。因此对高科技人才的管理更应该用先进的人力资源管理体系,而薪酬管理又是众多人力资源管理模块中员工最关注的焦点。目前公司的薪酬体系如下:

2、 FT公司薪酬管理存在的问题

(1)绩效考核浮于表面

方天公司在薪酬结构中设立了绩效奖金和贡献奖励两块可变部分。表面上看公司很注重员工的绩效成绩,但其实公司由于没有建立完整、科学的考核制度,使绩效考核工作流于形式,效益工资变成了每月必发的奖金,且不管公司当年效益的好坏、员工工作绩效的差异照发不误。每个季度考核下来的结果90%左右的员工都是优秀,也就是说绩效奖金可以全拿。而年底的贡献奖励考核则是基于全年各季度的考核成绩确认,没有对特殊员工特殊贡献给予真正的奖金奖励。形成了差别劳动,无差别回报的现象。

(2)工资调整机制不健全

调整机制,是工资制度充分发挥激励职能的长效机制。方天公司工资调整主要采用员工工资普调、职位晋升等方式。公司领导不是按照正常员工服务期限、考核惯例或公司效益调整工资,而是突发在某一年整体调整一次,接下来几年可能都不会再做调整。且调整幅度不是很大,基本采取普遍小幅升薪手段。而这种调整更多的使员工感到了突然,有些员工向来没有积极性,而有些员工刚有积极性则认为工资调整接下来的期盼期太长而士气低落。普惠制更多强调“保障”职能,没有体现员工对企业的贡献差异。通过职位晋升进行工资调整方式过于狭窄,“能上不能下”问题突出。

(3)分配方式单一,长期激励不足

公司薪酬激励方式主要是工资和奖金,对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用极少,没有建立公司与员工的利益共享机制,由此造成对员工的长期激励不够,也很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。

3、存在这些问题的深层次的原因

(1)激励制度不完善

FT公司未建立相应的激励制度导致使得员工薪酬分配不合理,不能真正体现出员工的价值,挫伤员工作的积极性。公司基本工资缺乏薪酬晋升机制和上升渠道,优秀职工和一般员工、绩效差的员工基本薪酬差别不大。对突出贡献的员工也无任何经济形势的奖励。固定工资或所谓的绩效奖金也可同视为固定收益,其比例过大,浮动部分太少。真正与公司效益和员工本人劳动贡献大小挂钩的部分偏小,只注重了薪资的保障职能,忽略了激励职能的重要一面,使薪酬制度的激励作用得不到充分发挥。员工实际薪资水平很难与其工作业绩、岗位价值等因素挂钩,挫伤了很大一部分员工的积极性。

(2) 缺乏内部公平性

由于FT公司对于新进人员采用谈判工资制来确定员工工资,这种工资方式随意性很大,没有体现岗位价值评价与员工能力评价相结合的原则。这种方式的结果是,许多在同一个岗位上,能力相差不大的员工的工资却不相同,甚至有些差别很大,造成员工的不平衡感。

其不公平性主要表现为以下几个方面:

①学历、资历等因素上的不公平:学历、资历等因素在现行的薪酬制度中基本上得不到体现,在同一个岗位上不论是专科、本科、研究生;不论是有几年工龄的老同志还是新毕业的毕业生,工资标准基本上没有差别。

②片面强调薪酬向业务部门倾斜,致使业务部门的工资标准也随着提高。

③工资分配没有考虑地区间生活、消费水平差异,造成了事实上分配的不公平。

(3) 缺乏市场竞争性

只有一流的薪资,才能留住一流的人才,只有拥有一流的人才,企业才具备长期健康发展的基础。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的薪酬水平。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争力。对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括:同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。

4、薪酬对策分析

(1)建立具有外部竞争性的薪酬政策

从FT公司的发展战略看,应是急需有软件开发及锅炉调试经验的人才及管理人才。而争夺这两种人才的重要武器就是建立由竞争力的薪酬体系。企业要提高整体薪酬水平,势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配,是企业应着重考虑的问题。

对于公司里的高级管理人员、高级技术人员、市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可在薪酬政策上给予倾斜,其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,甚至定位于高端水平。通过调查对于高级人才公司的薪酬一般会高于市场同类水平的30%-50%。

为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬,又不至于与其他人员的薪酬制度相冲突,可设置配套的特殊人才薪酬制度。如实行谈判制,可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。通过猎头或者企业主动猎人的特殊人才一般公司会给予他所持资质和经验同类水平的1倍―1.5倍,且享有公司各种福利政策,以足够的优势吸引该类人才,当然特殊人才的需求可控制都在有限范围内。

(2) 将“内在薪酬” 作为薪酬管理创新的重要领域

从FT公司的薪酬制度我们可以看到,该公司只注重企业的“外在薪酬”,而忽略了企业的“内在薪酬”,及各项福利政策。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域,具体操作上主要包括:

组织培训,努力建构学习型组织。FT公司将培训作为给予员工的一种福利,对于有突出贡献、优秀的等各类型员工给予不同层面不同需求的培训,不仅提升员工自身素质,且有助于提升公司整体员工水平,提升竞争力。

营造良好的企业文化。对于高科技人才聚集的FT公司,员工除了注重企业的薪酬水平外,更注重企业对员工的人文关怀。这些员工都是高学历人才,对于知识、情感、文化、家庭等各方面的关注度将比普通员工要求高。公司经常组织员工同专业的沙龙、论坛,对于困难职工或家庭给予精神、物质的关怀,公司领导与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观,使员工能够更好的理解公司的发展战略,专心专注为公司奉献自己。

5 、结论

科技公司薪酬管理范文第14篇

关键词：石油企业；薪酬；对策研究

1 吉林石油集团有限责任公司的基本情况简介

吉林石油集团有限责任公司（简称吉油集团公司）是中国石油天然气集团公司（CNPC）的全资子公司，公司机关设在吉林省西北部的松原市，公司横跨长春、松原、白城3个地区、20个县（区），主要生产作业区域位于东北亚大陆桥的中心，地理位置也十分优越。

吉林油田现有员工37805人，有主要专业技术设备6024台（套），总资产83.98亿元。公司下设45个分公司、8个全资（控股）子公司，机关设19个部室，设有14个机关附属中心（室）。共有各类施工作业队伍415个，是一个有着50年奋斗历史的国有大型公司，也是中国石油四大上产油田之一。

2 吉林石油集团有限责任公司现行的薪酬体系简介

在现行的薪酬体系中，员工的收入构成由工资内收入与工资外收入两部分构成。其中工资内收入包括基本工资、奖金和住房补贴三部分；工资外收入包括通讯费、伙食补助、及其他属于国家规定的工资外收入等三部分。其主要实施情况如下：

2.1 工资内收入

2.1.1 基本工资。员工的基本工资由岗位工资、工龄津贴、归并津补贴、关键艰苦岗位津贴、夜班津贴及加班工资等构成。其中岗位工资是员工收入的主要部分，主要依据岗位重要性及职务等级确定，工龄津贴依据员工工作年限确定，而归并津补贴则依据职务与职称确定。

2.1.2 奖金。奖金的发放按公司绩效考核实施细则的有关政策执行，但由于公司绩效考核主要依据考勤及一些传统的数量考核指标，因此考核制度未能很好地得到贯彻与执行，使得奖金发放出现了平均主义及注重职务与资历等现象。

2.1.3 住房补贴。住房补贴主要按房产管理部门确定的标准执行，由于该标准与员工的实际工资数挂钩，因此职务高、资历老的员工在补贴数额上要远远高于普通员工及年轻员工。

2.2 工资外收入

工资外收入包括通讯费、伙食补助及其他属于国家规定的工资外收入等三部分。通讯费与职务挂钩，职务越高补贴越多；伙食补贴主要考虑职务与岗位性质两个因素，职务越高补贴数目越多，关键艰苦岗位补贴多于普通岗位。

3 吉林石油集团有限责任公司现行薪酬体系中的主要问题

3.1 薪酬分配模式不合理

在吉油集团公司现行的薪酬体系中，员工的工作职务以及职级是决定薪酬分配的关键性因素。针对此类情况，一方面是由于各个部门之间的重要性以及工作强度的差别较大，但却由于职级相同便会取得相同的薪酬水平，从而会造成了实际的不公平；另一方面，由于公司的薪酬结构比较简单，公司员工的晋升空间具有一定的局限性，例如职位较低的员工即使表现优秀，也只能够获得本职级相对应的固定岗位薪酬。这样就会在很大程度上相对弱化了薪酬体系本身的激励功能，同时将会造成员工内部的“平均主义”现象屡屡发生，长期以往，必将会导致公司大部分优秀人才的流失。因此，薪酬分配模式的不合理将会直接造成公司员工的内部矛盾以及工作的积极性下降。

3.2 薪酬水平偏低

吉油集团公司现行的薪酬体系缺乏均衡性与合理弹性，尤其是公司关键骨干人员的薪酬出现了与外部市场脱轨的迹象。近几年来，公司的员工收入虽然有了较大幅度的提高，但与其他非国有企业骨干员工的薪酬水平相比较而言，现有的薪酬水平普遍较低，这样将会直接导致公司的技术骨干和管理人才流失现象。另外，公司薪酬水平与当地社会人均收入水平相比较，近年来已逐渐失去整体薪酬水平方面的竞争力现象，这使的公司在人才市场的竞争力在逐渐下降，导致关键核心人才的流失不断增加，并对未来优秀人才的引进带来一系列负面的影响，从而造成了公司人力方面资源匮乏等一系列问题。

3.3 绩效考核不到位

实施绩效考核的目的是让员工的薪酬收入与业绩相挂钩，然而，吉油集团公司依旧使用的是以往的绩效考核机制，具体的指标未采取合理的量化，指标的目标值设定主要是在往年的目标基础上，按照一定的增长比例来计算得出。绩效考核制度缺乏一定的战略导向性，不能够完全且充分地反映出公司长期的战略规划以及重点战略举措的充分性。同时绩效评价手段落后。目前吉油集团公司的考核方法大部分只能考核到班组，考核的多是部门，缺乏对岗位任职者个人的考核，无法有效激发出员工的积极性；考核结果往往对于公司以及员工本人都不具有相关的指导意义，很难使其充分认识到自身现存的不足之处，从而使得最终的绩效考核结果并未被纳入薪酬分配中作为核心依据。另外，考核结果的优劣未直接与薪酬水平的升降或者职位的调动相关联，出现了倘若员工的绩效考核成绩合格，则对应的薪酬水平会只升不降，进而使得薪酬体系考核的初始目标无法得以实现。

3.4 管理与技术岗位的工资缺乏激励性

目前，吉油集团公司仍然采用的是传统的薪酬管理模式。管理者的基本薪酬是其总薪酬收入中的核心部分，绩效薪酬所占比例不大，有关薪酬水平的提升也是完全依据个人职务晋升从而得以实现。在此薪酬体系之下，很难调动起来管理者的工作积极性，导致公司在选聘高水平的管理人才方面表现出一定弱势地位。针对于技术岗位人员的现行薪酬体系多是将技能薪酬和职务薪酬两者进行结合设定，即按照技术人员负责的技术在部门中具有的重要程度确定其具体的基本薪酬，其薪酬收入会随着职务晋升从而得到进一步提高，如同管理者的薪酬体系管理办法，技术岗位人员的薪酬收入也具有着明显的按照员工自身的资历，从而进行决定职务级别以及待遇的高低情况，而且薪酬水平的提升与员工职称也有着紧密的联系，并不具备绩效工资的激励作用，并且极大的挫伤了技术者的工作兴趣，并没有较高的创造力开展技术创新。

3.5 员工薪酬收入缺乏足够的提升空间

在吉油集团公司现行的薪酬制度体系中，员工的薪酬主要与个人工龄的年限和个人所在级别全部密切相关。只有通过职位提升，对应员工的工资水平才能够得到提升。导致员工意识到技能水平再突出，但只要处于下层职位，薪酬水平始终无法得到合理改善。这样处于相同的职位中，工作业绩却不能够从根本上影响薪酬，就算员工的业绩突出、表现优秀，也只能通过其他方式进行相关的奖励及补偿，严重地影响了基层技术岗位员工的工作热情。

4 完善吉林石油集团有限责任公司薪酬制度的对策

4.1 建立合理的薪酬分配模式

薪酬制度体系应当关注到各个职位的具体标准，使其都能够准确无误的反映出员工在日常工作中的努力程度，并能够最大限度地对员工起到适当的激励效果。具体地，可以针对不同职级的岗位及其工作的特性，设计出与其相对应的薪酬模式。

针对于高层管理人员的薪酬体系制定应当能够体现出长期有效地激励原则，可增加相关的绩效奖金、特殊贡献奖等浮动性薪酬的具体比例，并且在具体实施过程中以股权激励为主，进而使得高层管理者的收入与公司总体的收益及风险相挂钩。

针对于中层管理人员及专业技术骨干人员的薪酬体系制定应当侧重于改善其工作绩效。公司可根据各职位价值及责任大小合理制定不同岗位的薪酬标准，同时还要注重管理及专业人才的培养，防止人才流失，引导员工向专业化、多元化方向发展。

针对于普通员工的薪酬体系制定应当侧重于稳定原则。对其薪酬水平可参考当地社会平均工资水平以及与本行业相关的经济形势等因素来综合考虑，努力做到逐渐缩减新老员工之间由于资历所导致的收入差异，能够以工作能力以及工作强度等要素作为确定收入的主要确定依据。

4.2 合理提高员工的薪酬水平

吉油集团公司薪酬水平整体偏低，很大程度上是由于缺乏高效的薪酬管理体系。这种薪酬管理体系缺乏有效的职位评价系统，没有将员工薪酬与职位价值联系起来，所以出现了职位价值与所得薪酬不符的现象，尤其是核心管理及技术人员。因此，吉油集团公司应该建立与职位价值相符的薪酬体系，促进薪酬水平的整体提高。

4.3 建立科学的员工绩效考核机制

为了能够正确地评价员工工作业绩，吉油集团公司必须建立一套有效的绩效评估体系，对于不同的岗位特点、职权及承担责任的大小设立具有对应性的考核标准，并且根据工作的需要去定期对员工进行绩效考核，并且将考核结果直接与人员的使用及员工的薪酬水平相互挂钩。

吉油集团公司在设计绩效考核体系时，应以公司总体战略为导向，可采用“平衡计分卡”作为绩效考评工具，设立财务指标与非财务指标互相结合、动态与静态评价互相结合、所有者利益与真实市场导向互相结合的战略考核体系。

同时，绩效考核的结果应该直接与公司对员工的奖惩措施互相紧密结合，推行员工“能上能下、能进能出、收入能增能减”的制度改革。

4.4 调整工资结构，发挥工资本身所具有的激励作用

吉油集团公司具体可以从两方面着手进行：一方面，针对于公司的管理层员工可以实行经营管理目标工资制；在绩效考核范围内设立指标与公司近期所要实现的任务、效益目标和一定的薪酬数量标准，在考核期末时，公司可以通过合理的绩效考核体系制度来实现相应的绩效薪酬，进而能够保证公司管理层人员的责任、利益及风险三者相互统一，并且激发出员工的工作热情。另一方面，针对技术岗位人员，要合理的构建出与其工作业绩紧密相关的薪酬制度体系，促进技术人员努力工作，认真负责，使其具有饱满的工作热情和努力工作的积极性。

4.5 员工薪酬体系实行宽带薪酬化

实行了宽带薪酬体系，公司的员工不会一味的追求职位的升迁从而获得较高的薪酬水平，只需努力根据公司真实所需的知识或技能便能够获得与之相对应的报酬，甚至可以拿到与层级更高的岗位一样多或更多的报酬，极大地有利于员工进行自身切实可行的职业生涯规划；在每个宽带之中，工资的变化具有很大的浮动，公司员工的实际薪酬水平是由其对公司的实际贡献值在其对应的宽带之中上下波动的。由宽带薪酬制度所计算出的浮动工资能够真实有效地提高员工的积极性和工作专注与努力程度。

与此同时，宽带薪酬体系制度应当做到以实际的市场为主要导向，培养员工以工作业绩为主的意识，使得员工从单单关注公司的内部公平能够顺利转向为更多的去注重自身的职业发展方向以及自身在市场价值的内外均衡；在宽带薪酬体系中，由于同一层级的最高档和最低档之间的差距较大，从而在进行工资界定时，吉油集团公司的管理层人员需要给予更多的意见、建议或根本性决策任务，这将进一步促进不同职位之间的沟通和合作。

加强完善薪酬体系是一项系统工程，吉油集团公司应当实事求是，结合公司当前的生产经营特点，不断地去改进并完善现有的薪酬体系，实现员工薪酬水平与绩效结果之间的相互匹配，使其具有长期的、有效的激励效果，提高员工的工作能力和业务水平，进一步优化公司的人力资源管理职能，从而提高公司的经济效益，从而确保公司能够健康持续的长远发展。

参考文献：

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[3]王文霞.石油公司薪酬管理的有效途径分析[J].化工管理，2014（1）.

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[5]高玉珍.国企薪酬制度改革的困境及解决思路[J].会计师，2014（10）.

科技公司薪酬管理范文第15篇

第一章 总则

第一条 目的

为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。

第二条 指导思想

一、 按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。

二、 以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。

三、 逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。

第三条 范围

公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。

第二章 薪酬办法

第一条 薪酬构成及定义

员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。

一、 基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。

二、 岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。不同岗位的员工，岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。

三、 绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

第二条 管理类人员岗位设置 一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。

二、管理类人员工作岗位设置如下：

管理一岗（总经理）

管理二岗（副总经理）

管理三岗（部门主任）

管理四岗（部门副主任）

管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作

管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作

管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作

三、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。

四、管理类三~七岗各岗位工资薪级均分为（A、B、C、D）四档，详情见附表。

第三条 技术类人员岗位设置

一、技术类人员定义：从事创造性的技术及业务工作，其工作直接影响公司关键目标的执行效果。

二、技术类人员工作岗位设置如下：

技术一岗（高级专业技术主管）

技术二岗（中级专业技术主管）

技术三岗（技术主管）：主要负责部门一项或多项技术工作

技术四岗（技术主办）：主要办理部门一项或多项技术工作

技术五岗（技术助理）：协助办理部门一项或多项技术工作

技术六岗（技术员）

三、技术类一~六岗各岗位工资薪级均分为（A、B、C、D）四档，详情见附表。

第四条 绩效工资 一、绩效考核由公司统一安排按月进行，考评小组由公司总经理、副总经理、综合办公室主任、计划财务部主任组成。

二、每月绩效基数由考评小组根据上月公司经营情况确定。

三、绩效工资系数与员工岗位挂钩，同一岗位的绩效工资系数相同，各岗位系数见附表。

四、绩效工资由公司根据考核结果按月统一下发至各部门，各部门可根据员工岗位职责履行情况进行二次分配。

第五条 公司员工薪酬实行岗位制，动岗动薪。

第六条 新派任岗位的员工，原则上均自所派任岗位的第一薪级起薪，但有下列情况之一的，可提高其起薪薪级。

1、具有所任岗位要求的对口专业工作经验已超过三年以上。

2、具有所任岗位要求的对口专业技术职称高一级以上。

3、所具能力优异，为公司甚难招募到的人才。

第七条 新派任岗位的员工，依所派任岗位的第一薪级起薪的，由总经理办公室确定并执行；需提高其起薪薪级，所提高薪级不超过该等最高薪级的，由总经理办公室提出书面建议，报公司总经理批准后执行。

第八条 低级岗位高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位职责的，提高薪级一级支给薪酬。

第九条 根据国家有关政策及公司管理制度规定，公司在向员工发放薪酬时应代扣缴以下项目的费用：

1、个人所得税；

2、住房公积金；

3、养老、失业、医疗保险个人缴纳部分。

第九条 员工对薪酬如有疑义，可向总经理办公室提出书面查询要求。自发生日起一个月内未提出要求的，则视无异议。

第十条 试用人员试用期为三个月，试用用期间薪酬标准如下：

专科以下（不含专科）

X00元/月 专科毕业

x00元/月

本科毕业（或有初级专业技术职称）

x00元/月

硕士学位（或有中级专业技术职称）

xx00元/月

博士学位（或有高级专业技术职称）

xx00元/月

试用期满，部门提出建议，经总经理批准后，薪酬增加100元。

第十一条 合同工的基本工资标准为x00元/月。

第十二条 合同员工的奖金、补贴、补助等待遇依照公司（中心）其他有关规定执行。

第三章 薪酬发放

第一条 薪酬发放日期为每月十五日。

第二条 总经理办公室应于每月八日填制《薪酬通知单》办理核薪，并由总经理办公室主任签署后转呈总经理核定，再记录于《薪酬名册》后，转计划财务部操作。

第三条 对经批准停职、离职、解聘的员工，总经理办公室应据此填制《薪酬通知单》办理停薪，由总经理办公室主任审核签署，记录于《薪酬名册》后转计划财务部操作。