企业团队工作计划范文

企业团队工作计划范文第1篇

按企业的标准和流程来实现高校软件工程实训课程的目标，让企业的要求、企业的模式、企业的技术走进软件工程实训课堂。在企业实际的需求和项目开发模式基础上，使学生建立软件工程意识、提高软件工程素质、增强软件项目实践能力、培养创新精神和创新能力，促进教师团队和学生团队的合作精神，以培养能适应社会和企业需要的IT技术人才为目标，引导课程体系的构建和教学组织模式及教学方法的改革，为软件专业人才培养计划的制定提供充足的理论与实践依据。

在企业化实施的过程中要充分体现企业实践的特色，实训指导老师要在软件企业开展调研，了解企业对软件工程人才专业技能和管理技能的要求；了解企业不同项目开发的平台；了解企业项目团队的组织结构；收集企业允许公开的组织过程资产。在调研的基础上，制订软件工程实训的课程大纲、课程章程、教师和学生的组织结构、平台和文档的定义、软件开发过程和工具的选择、项目管理的实施等。为达到实训课企业化的目的，必须做到如下几点。

1）在调研的基础上，以企业的标准进行实验室软硬件平台的构建，包括应用软件企业的实际开发环境、项目管理环境、版本控制环境。

2）规范软件工程过程和项目管理过程。以PMBOK为指导，严格按照项目的启动、计划、执行、监控、收尾过程进行，规范学生在开发过程中的软件工程思想。

3）校企合作，团队合作。在指导教师层面，采用团队合作的模式，构建了由企业导师、项目管理人员、开发人员、有测试专长的老师组成的PMO，实时为各小组进行远程和现场技术支持；在学生层面，以学生的能力和性格为参考，任命各小组的项目经理，并且赋予项目经理一定的权限。

4）激励机制。将实训课程提升到项目的级别，定义实训课程的里程碑，建立完善的激励机制，定期开展项目的绩效评估，公布绩效信息，公平公正地给予团队和成员奖励，提高学生的积极性和创新能力。

软件工程实训课程企业化实施方案的实施流程

实训课程在企业实施的内容上要具有可行性，要注重学生实践能力的培养和注重实训内容与理论的有机结合，避免成为单纯的技能培训。实训教师除了按企业项目的标准和流程要求指导学生，还必须在实践的过程中尝试新的教学方法和新的技术，不断进行分析和总结，制订一套适合高校软件工程专业实训课程企业化实施的最佳方案，将探索的中心定位在如下几点。

1）探索如何在实际的软件项目中应用软件工程方法论。软件工程课程是软件工程实训课程的先行课，学生对软件工程概念、思想、方法的理解很大程度上止步于感性的认识，在不同类型的软件项目开发过程中，如何灵活应用软件工程的方法论是值得探索的。

2）探索如何在学校实验室构建软件企业项目开发的平台。学校实验室的软硬件环境是以教学和科研为出发点构建的，如何在实验室的环境下，搭建可以同时支持不同规模和类型项目开发的平台，保证学生在实训中掌握软件企业项目开发的平台，也是值得探索的。

3）探索如何在实际的软件项目中应用项目管理方法。随着软件产业的发展，规范的项目管理是软件项目成功的保障，因此，国内外的软件企业越来越重视员工项目管理能力的培养。我们的学生每学期都有实践课程，由于课程类型和时间等多方面的限制，学生很少在实践课程中运用项目管理的方法和技术。软件工程实训有不少于四周的时间，教师如何在实训中培养学生的项目管理意识和应用项目管理的方法是值得探索的。

4）探索软件工程实训教师队伍及学生的组织结构。任何的项目开发都是建立在团队合作的基础上，为了达到实训按企业化的模式进行，不能简单的靠一个校内指导教师全程负责，学生也不能简单的分几个小组。因此，如何构建企业指导和校内指导相结合的组织结构，如何根据学生的类型成立团队是值得探索的。

5）探索软件工程实训期间需要的项目文档，构建团队的组织过程资产。在项目开发的过程中会产生很多的项目文档，软件项目的国家标准就对软件项目开发所需要的文档进行了定义。如何在实际的项目中进行对国标规定文档的裁剪是值得探索的。

基于以上五个探索要点，实训指导老师可制订如下的项目实施流程。

1）启动过程：制订实训章程，至少包括制订基本准则和确定实训项目。其中，基本准则包括如下几点：

（1）遵守实训基地的规章制度；

（2）严格执行考勤制度，各项目组组长负责该组成员的出勤管理，组长每周五将汇总情况上报指导教师；

（3）各项目组必须保证每天有半个小时的项目例会时间（可以采用网络的方式），组长指定相关人员做好例会记录，因特殊情况而缺席的人员，必须有辅导员签字的请假条；

（4）每天课程结束之前，项目组组长将团队版本库上传给指导教师。实训项目指在深入软件企业调研的基础上，和企业指导教师互相配合，将企业实际项目裁剪到120人/天的规模，根据实训人数确定可选项目的数量。

2）规划过程：制订实训的管理计划、人员计划、进度计划、质量计划、验收计划等。管理计划指实训指导教师对实训过程中项目范围的变更处理、人员变更、时间管理、风险管理等作详细的管理计划。人员计划指为了有效地进行资源共享、团队合作以及公平的绩效和考评，我们给所有参与实训的企业指导老师、学校指导老师、学生分配不同的权限和责任，形成由PMO项目管理办公室（学校和企业老师）、指导老师、团队经理、团队成员构成的四级项目人员结构。进度计划指将四周的实训时间，根据需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制定里程碑，各里程碑要进行评审验收。质量计划指确定要验收的项目文档和评审的节点等。项目文档指确定各团队要提交的项目文档，至少包含项目合同、项目的需求管理计划、需求文件和需求跟踪矩阵；项目范围基准；项目进度管理计划、项目进度基准；项目质量计划；项目配置计划；项目风险管理计划、风险应对计划、风险清单；项目沟通计划、设计报告、变更记录、例会记录、用户手册、项目总结报告。评审节点指结合需求分析、设计、编码、测试、验收五个过程制订相应的评审节点，给出评审结果和相应的调整措施。验收计划指给出实训考核的标准和方法流程。总的原则是面向过程的考核，以团队为单位进行绩效考核，根据每个同学在团队中的角色进行任务的分配和考核。

3）执行与监控过程：按照规划阶段制订的计划，指导各团队的项目执行，在质量评审基础上给出各团队的调整措施，确保各团队所做项目的质量和效果。

4）收尾过程：完成各团队的考核工作，进行实训组织过程资产的归档及实训总结。按照上面的实施流程，不断总结和优化软件工程实训企业化实施的最佳方案。

结语

企业团队工作计划范文第2篇

【关键词】管理体系 高绩效团队 结构方程理论 加权平均法 评价模型

一 引言

对于不断延伸的管理学，团队管理思想一直是学者们讨论的焦点。随着管理理论、技术工具的发展，企业组织形式向团队结构转变的潮流在企业管理实践中愈演愈烈，团队管理思想也通过实践的探索不断被检验和完善。董事们强调团队对于组织的重要性，高层管理者们向他们的下级部门倡导团队工作，管理顾问们建议为了团队工作的便利进行组织重构。虽然像通用、宝洁这样的大公司以其高绩效的团队管理享誉世界，但是向团队结构的转变并不总是轻而易举的，这样一支高绩效的团队靠的不是运气，而是来自企业对其整个管理体系进行的精心设计和规划，确保团队能够按照设计进行运作。

二 团队结构转变

在不断的实践检验中，团队结构以其独特的优势获得众多公司的青睐。从20世纪80年代通用电气公司传奇CEO杰克?韦尔奇进行通用公司历史上伟大的组织变革，到随后的柯达公司个人胶卷部完成业务分割，组建团队，以及IBM创业团队推出IBM公司的第一台个人电脑等一系列实践过程中，团队结构的类型也从初期的质量圈发展成如今的项目团队、开发团队乃至借助先进的信息系统而形成的虚拟团队。

团队结构并非总能带来“好运”。例如，IBM创业团队为了尽可能早点推出IBM的PC机，理所当然地从微软购买了DOS系统，从英特尔购买了CPU，这使得英特尔和微软把同样的PC配件出售给所有的制作商，导致“IBM兼容机”迅速增加。另一个备受关注的团队计划失败案例发生在20世纪90年代中期利维?斯特劳斯服装公司的美国工厂，由于竞争对手在海外生产的廉价商品对Levi品牌造成了严重冲击，该公司希望能够通过开展工作团队计划保证其分布广泛的美国工厂能够正常运转，同时保持较高的生产率。但是这一做法并没有达到预期目的，团队中表现好的、动作快的员工发现他们的工资被动作慢的同事拉下来；相反，动作慢的员工每小时工资却上升了。于是士气涣散、争议随之而起，最终导致该公司的11家美国工厂关闭，6000名美国员工失业。

其实，像这样一些团队失败的案例并不一定是团队结构本身存在问题，而是伴随它实施的其他方面的管理出了问题。IBM创业团队的失策正是由于控制管理没能有效地被实施，导致团队自限太大；而利维?斯特劳斯服装公司的问题则出在伴随工作团队计划实施的激励计划发生了问题。换句话说，通常向团队结构转变也意味着整个管理体系的许多方面均需相应的改变，例如，如何制订计划、如何选择员工、如何改进沟通方式、公司如何保持合理控制等。公司可能在组建团队方面做得很好，却在管理体系其余需要转变的方面出现失误。

三 团队低效的原因分析

在讨论如何建立高绩效的团队之前，企业的管理者们应当有必要先弄清楚团队出现低效率的原因，以便企业在建立团队时尽量避免此类情形。

低效团队具有的症状其实不难识别，通常包括团队工作不能完成既定目标、团队成员能力良莠不齐、沟通小心翼翼且缺少反对意见、团队内部冲突等，但分析其原因却是错综复杂，相互影响的。一个团队的目的是综合利用各种技能和才干以达到特定的目标，如果企业为团队制订的目标计划不尽合理或是团队成员的能力配备存在问题，就很有可能导致团队工作不能完成目标。因此，团队的构建还需要企业整个管理体系中的目标管理、人力资源管理进行相应的改进。一旦制定的目标没有完成，容易影响团队整体士气，甚至可能导致团队内部的紧张和冲突。管理心理与行为学的理论认为当团队遭受挫折时，由于需求得不到满足，目标得不到实现，心理平衡会被打破，团队成员的挫折防卫机制若被消极运用，则会出现相互抱怨、推卸责任等情形。这时就需要企业保证团队能够有正确的领导和有效的激励计划。另外，群体动力学理论也为低效团队中沟通小心翼翼且缺少反对意见的症状提供了一个解释，该症状被称之为“群体思维”，即向工作团队这样要求高凝聚力的群体，具有发展小群体意识和精英主义意识的趋势。这种趋势会导致群体迫切要求达到一致而拒绝考虑反对意见。尽管群体中存在中肯的反对意见，但只有一种权威观点是盛行的。而解决这一问题的关键在于公司应建立适合团队工作的有效沟通方式。

通过对低效团队的原因分析，不难发现，团队组织之所以没有获得预期的效果，具有决定影响因素的是企业整个管理体系的其他诸多方面没有能够随着团队结构的转变而进行相应的改变，包括企业目标管理、人力资源管理、领导、激励计划及沟通等。

四 建立高绩效团队的具有效措施

企业一旦决定将组织形式转变成团队结构，就应当对整个管理体系进行相应的调整以满足团队管理的需要，而这正是建立一支高绩效团队的核心。同时，这种对整个管理体系的调整应当满足两个要求：一是具有普遍适用性，即无论是针对为某一特定任务而组建的临时团队，还是不断接受新任务的专业团队，都能够满足团队高绩效工作的需要；二是具有灵活应变性，即根据团队管理的具体要求能够快速、无阻碍地实现即时调整。

企业团队工作计划范文第3篇

关键词：团队；薪酬；激励

一、智力型团队的概念与特征

1．智力型团队的概念

智力型团队是指由一群接受过高层次教育的、主要从事脑力劳动，通过贡献自己的知识和经验来为企业创造价值的员工组成的团队。在高科技企业、科研院所、高校、设计院等机构中，智力型团队是其中的核心力量，发挥着创造价值、产出科研成果的重要作用。团队的成员由知识型员工组成，包括准智力型劳动者和纯智力型劳动者。

2．智力型团队的特征

智力型团队与传统的企业员工相比有明显的自身特点，主要表现在：（1）具有相应的专业特长和较高的个人素质。（2）突出的创新能力。（3）有很高的工作自主性。（4）工作成果难以测量。

二、我国智力型团队薪酬激励的现状分析

目前，虽然我国企业为了吸引、留住和激励智力型团队中的员工，在智力型团队的薪酬管理上采取了许多措施，也取得了一定的效果，但伴随着新技术革命和经济全球化的挑战，我国智力型团队薪酬管理仍存在许多的缺陷，集中体现在薪酬激励不足。主要体现在以下几个方面：

1.总体薪酬水平满意度低

长期以来，我国企业在收入分配上的差距没有完全拉开，智力型团队中的知识型员工，尤其是国企知识型员工的收入和劳动不符，总体薪酬水平偏低，满意度不高。从我国目前的企业类型来看，外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的员工收入相对较高，而传统行业、国有企业员工的收入则显得低得多。

2.薪酬鼓励标准非市场化

长期以来，由于受传统的计划经济体制的影响，我国智力型团队员工薪酬激励标准一直远离市场平均水平，缺乏人力资本价值意识，在国有企业中还存在着政企不分，因而造成智力型团队的薪酬水平与其业绩脱钩甚至严重失衡的现象。即使是在“知识雇佣资本”的今天，相当一部分的经营者们仍然抱这“你为活，我给你工资”的思想，因此在智力型团队的薪酬方面，只是让他们参与企业的收益分配，很少参与企业的利润分配，也就是说，即使某位员工的贡献很大，最多也只是给予一定的奖金，无法参加企业的纯利润分配。这使得很多智力型团队员工的工作积极性呈现降低趋势，并且流动意愿增强。

3.长期激励效果不明显

企业智力型团队员工的薪酬依赖于科学完备的知识型员工业绩评判体系的建立。我国目前在这方面存在着严重的缺陷，使得对智力型团队长期激励效果不明显。这种缺陷主要表现在：一是在评价指标上，定性的多，定量的少；二是在考核上，由于指标体系量化不够，难以操作，有的体系过于“完备”，认为因素较多，这就使得考核工作异常繁琐，必然会增加考核的难度和成本，甚至会因为难以实施而流于形式，而有损于考核工作的严肃性，最终会使得知识型员工的劳动成果缺乏保障，缺乏工作动力，影响对智力型团队员工长期激励的效果。

4.激励机制缺乏创新

中国的企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁愿把精力放在营销工作上，不愿花过多的心思去研究智力型团队激励机制的完善问题，从目前对国内员工的激励制度的考察中可以发现，企业现行的智力型团队激励措施极少是“国产”的，绝大部分是“舶来品”，最多的只是作了些简单的“本土化”改进工作。显然，薪酬激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，也不利于智力型团队的有效激励和企业人力资本的可持续增长。

5.薪酬结构不尽合理

目前，在我国企业中的智力型团队的内部薪酬差距拉大，中、高层员工工资快速增长。这反映了企业在对智力型团队的吸引、保留和激励上敢于投入很大的成本。同时，智力型团队人均基本现金收入所占总薪酬部分远高于行业平均水平。

三、智力型团队薪酬激励机制的创新内容

智力型团队薪酬激励机制的内容是一个有机的整体，即由基本工资、年度奖金、长期激励和福利四部分组合而成的薪酬体系。四个组成部分各有作用，其中基本工资为保健因素，主要起到满足智力型团队员工基本需要的作用，满足其生理需要和安全需要；年度奖金主要针对短期经营业绩和工作绩效进行激励；而长期激励则是着眼于企业的长期经营业绩，主要针对智力型团队的高层管理人员；福利项目则是为了弥补现金因素的不足，为团队成员提供更多的选择，以满足其各种心理需要。

1.基本工资

基本工资是根据智力型团队中的员工当年的岗位以及基本职责发放的薪酬，具体有以下两种形式：（1）岗位技能薪酬制：是以劳动技能、劳动强度、劳动责任和劳动条件等基本劳动要素为评价基础，以岗位薪酬、技能薪酬为主要内容的薪酬制度。其中，岗位薪酬是根据员工所在岗位或所任职务以及所任职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）和工作环境而确定的薪酬。技能薪酬则是根据不同岗位、职务、和员工所具备的知识和技能水平而确定的薪酬。（2）职务职能薪酬制：是以履行职务的种类和程度为基准来决定薪酬的一种制度。它的主要形式是按照职务分类的原则，将每个职务分级别类，定出每个等级的薪酬标准。

2.奖金体系

随着现代连续性生产流程的产生，单独奖励某个个人的情况己经越来越少，同时智力型团队生产效率的提高也还凝聚着管理人员和后勤人员的劳动，所以智力型团队在实施奖金激励时，应该根据团队的具体情况，将个人奖励计划和团队奖励计划结合起来。智力型团队奖励计划有两种形式：（1）以节约成本为基础的团队奖励计划：能够使员工努力的提高工作效率，减少工时，节约原料，然后从节约中获得奖金。目的就是减少员工劳动力成本而不影响公司的运转。奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励工人增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益。（2）利润分享计划：是一种分红式的计划，主要有三种形式：现金现付式、递延式滚存制、现付和递延式混合式。

3.长期激励

智力型团队中长期激励的主要针对团队中的经理人和高级管理人员。长期激励有多种方式和不同的分类，根据激励的形式可以分为股票奖励和现金奖励。现金激励经常使用的形式是年薪制，虽然发放的是现金，但发放依据不是某年的岗位、职责，而是反映长期业绩。国外一般将企业利润的一定比例（如10%）分给管理者，国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。国内智力型团队推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶。年薪制的特点和适用范围：智力型团队的主要负责人。年薪制的优点是对于智力型团队管理人员来说，风险低并具有相当的激励作用；缺点是当团队业绩不佳时，奖金必须超过行业平均水平才能起到激励作用，而当团队业绩好时，企业又需要承担较大的现金成本。股票激励存在两种：股票赠予和股票期权。

4.福利和特殊津贴

完善的福利系统对于吸引和保留智力型团队中的员工是非常重要的，可以弥补显性薪酬的不足，同时也是团队人力资源系统是否健全的重要标志。福利项目设计的好，不仅能给企业带来方便，增加员工对于组织的忠诚度，而且还可以帮助员工节约在个人所得税上的开支，同时还可以提高企业在社会上的声望。

智力型团队员工的个人福利项目按照政府的规定可以分成两大类：强制利和自主设计的福利。强制利是指政府规定的必须执行的福利项目，对于这种福利项目，企业和员工都没有选择的自由，所以企业必须按照政府的要求根据标准执行，比如：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、大病统筹等。团队设计的福利项目是根据员工的具体工作性质、企业的发展阶段，以及企业的资金情况，企业可以在保证强制性的福利的基础上自行为员工设计福利项目。企业设计的福利项目常见的有：人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪休假、误餐补助、免费工作餐、交通补贴或者免费交通接送、带薪培训或者教育补助、健康检查、俱乐部会费、提供住房或者购房支持计划、娱乐或体育活动、节日礼物或优惠实物分配等。

为最大限度的满足不同职工的差异利需求，可借鉴西方企业做法，为智力型团队员工提供有弹性的自助福利计划。具体类型有：（1）附加型：在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施，供员工选择。核心加选择型：“核心福利”是每个员工享有的基本福利，“弹性选择福利”则附有价格供员工任意选择。（2）套餐：企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中选择。现在比较流行的做法是在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构，以使薪酬制度的设计更为人性化，满足智力型团队员工的多种不同需要。

作者单位：河海大学商学院

参考文献：

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[3]林浚清,黄祖辉,孙永祥.高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]. 经济研究, 2003, 4:31-40.

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[5]贾砚林等.团队精神[M].上海：上海财经大学出版社, 1999.

企业团队工作计划范文第4篇

关键词：创业教育；企业战略管理；教学改革

企业战略管理教学的特点是：长期的教学、宏观的掌控、整体的把握，它的这些特性就决定了该课程教学的难点，同时学生对其也不容易把握。并且所学的内容和实际的工作之间有很大的差距，创业教育具有很强的实用性。因此，为了更好地进行本门课程的教学，必须加强教学方式方法的改革，让学生在创业教育教学中学到更多的贴合实际情况的内容。鉴于此，笔者进行了深入的分析和探讨。

一、分析企业战略管理教学改革中加强创业教育的必要性

工商管理专业的学生必须学习的课程之一就是企业战略管理，为了让教学质量得到保障，我们紧密地联系实际，把在课堂上学习的理论知识通过实践表达出来。大力地培养学生的实践能力是需要一个恰当的过程，这个过程就是对学生进行创业教育，通过创业教育，不仅可以提升学生自身综合素质和实践能力。对于当前大学生就业难的问题也是一个很好的解决办法。

二、探究如何在企业战略管理教学改革中加强创业教育的应用

经过对上面的分析，我们对改革企业战略管理教学的必要性有了新的认识，为了强化创业教育的应用，笔者给出如下的措施。

1.创业者在整个创业团队中的作用最为重要

组建创业团队是对企业战略管理课程进行改革里运用创新教育的基础，运用创业教学的时候，第一点必须组建创业团队，两个或者两个以上的创业者联合起来共同创业就称为创业团队，一个团队要保持相同的业务目标、价值观、金钱观。同时，在共担风险以及共享利润上也要达成一致。创建一个创业团队，少不了创业者、经营目标、经营职能的个体分布和业务计划。在创业团队中创业者是最关键的，创业者之间要具有相似性的同时也应该具有一定的差异性。所谓的相同的地方就是指目标、想法等；所谓的差异性就是指创业者之间能够形成互补之势，比如成员之间的性格、人脉、知识水平等。也就意味着一个创业团队有了相似性和差异性更有利于创业团队的成功。

2.团队形式的确定是企业战略管理教学改革中应用创业教育的载体

把创业教育融入企业战略管理教学中，一旦完成团队的组建，我们需要确定其形式。在企业战略管理课程教授的过程中，国内大多高校都以专业选修形式出现，开放的教学现状和专业选修课相结合的授课形式，就决定了其极有必要和工商管理专业的学生相结合，这样才能组建更加专业的创业团队。换句话说，在工商管理专业学生中挑选创业团队的成员，学生来自于同一个专业，他们之间不仅熟悉而且思想也统一，能够没有异议地确定核心团队以及团队负责人，从而形成一个思想高度统一、内部极其团结的创业团队。在战略管理课程教学之前，没有创业项目供选择，创业小组承担的是学习小组的作用，这种团队是在学生之间的友谊上建立起来的，所以团队称之为情感创业团队，从而奠定坚实的创业基础和连带关系，这对创业后续的工作是很有帮助的。

3.计划书的编写是企业战略管理教学改革中应用创业教育的重要渠道

基于确定的创业项目，为了确保项目实施的顺利，必须编写科学合理的创业计划书。这主要体现在创业教育改革在企业战略管理教学中的应用，并在项目的实施中具有很强的可行性。创业计划书一般有固定的编写模式，它是基于整个团队对创业项目的统一认识，需要征得创业小组成员的同意。这里需要强调的是要修改创业计划书的时候，必须充分地对对手进行分析，取其之长，补己之短，不断完善创业计划书。

总之，创业教育在企业战略管理教学改革中的应用范围是很广的。在新时期下的工商管理专业的老师，必须认识到创业教育的必要性和对学生能力的锻炼起到的积极作用，加强教学中的企业战略管理的改革，组建符合本学校实际情况的创业团队，明确小组的构成以及合理地对创业计划书进行制订，对促进企业战略管理课程教育水平的提升以及符合新世纪发展要求的高素质人才的培养很有意义。

参考文献：

[1]郭衍宏，刘忠敏.创业教育在企业战略管理教学改革中的应用[J].现代交际，2014（05）.

[2]程艳.创业型中小企业战略管理探讨[J].企业经济，2011（01）：22-24.

企业团队工作计划范文第5篇

一个团队要进步，一个企业要发展，塑造凝聚力是重中之重。企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神和凝聚力更是必不可少的。团队精神和凝聚力共同属于企业文化范畴，它的大小高低决定着企业员工的士气，影响着员工工作状态，也决定着员工是否能主动、积极、有效地进行工作，相互配合，提高工作效率，以及企业目标是否能够得以实现。发扬团队精神和提升凝聚力要求团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和自豪感，乐意积极承担团队的任务，并时刻秉持着尊重个性、彼此信任、遵守信诺，同舟共济，利益共享、责任共担的团结精神。要做到全体员工团结一致，共同进退，凝聚力是企业发展源泉和创造源泉，而只有所有人保持步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。企业内部要逐渐形成具有自身特点的行为准则，各级领导要通过自身的举止言行对规章制度、纪律执行，逐步建立起威信，從而保证团队的执行力。使员工自觉地按照企业的默认规则要求自己，形成良好的团队风气和氛围。培养一支充满团队精神的专业化职业化团队，是企业发展的目标和方向。要尽可能使我们的团队趋向于有着共同的目标和价值观，以至于最终形成一种共同的行为模式进而团结共进，这需要全公司甚至全集团的所有人员的共同努力。 

2 培养团队精神 

团队精神是团队成员在领导的指挥和带领下，为共同的目标而努力奋斗的精神，是大局意识和协作精神的集中体现。当今社会，企业分工越来越细，每个人所能实现的仅仅是企业整体目标的小部分，团队力量的发挥已成为企业赢得竞争的必要条件，因此，弘扬团队精神对于企业的发展具有极其重要的意义。团队精神是一种信念、一种价值观和行为准则，它体现着企业的凝聚力和向心力，是企业的魅力、核心竞争力所在。 

团队精神的奥妙之处在于它能在潜移默化中激发团队成员的事业心和责任感，为团队工作注入强大的能量，从而使整个团队拧成一股劲，形成一个团结共进、众志成城、步调一致的团队，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，取得又好又快的发展。团队精神是一种信念、一种价值观和行为准则，它体现着企业的凝聚力和向心力，是企业的魅力、核心竞争力所在。 

在激烈的市场经济竞争中，发扬团队精神是企业发展立足的关键所在。一个企业要想形成强大的凝聚力，始终使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。建设一支充满协作精神的高绩效团队，是企业决策层的重要管理目标之一。要建设一支高绩效的团队，有几个要素是不可忽视的。 

首先，人员的选择是团队建设中非常重要的一个环节，因为人是构成团队的最核心的力量。通常意义上讲，3个或者3个以上的人就可以构成一个团队。 

其次，团队要对自身有一个清晰的定位，这里包含两层含义，一是一个团队在企业中处于什么位置、对于团队自身要有一个明确的定位；二是作为个体的每个成员在团队中扮演什么角色也要有自己的定位，在一个团队中的成员需要在出主意、定计划、实施、协调、监督等各个工作岗位上做出明确的分工定位，做到分工及定位明确才能保证高效率。 

再次，要明确团队领导者的权限以及团队组织的基本结构，这些是保证团队健康成长的要素；一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中的。 

最后，团队要有一个明确的既定目标为团队成员导航，团队要知道向何处去，没有目标的团队就没有存在的价值。最后，还要为团队制定出一个周密的实现目标的计划，一方面，目标的最终实现需要一系列具体的行动方案，计划就是达成目标的具体工作的程序；另一方面，提前制定出清晰的计划，可以保证团队工作的进展速度和效率。 

3 结束语 

“团结就是力量”，对于一个企业来说，核心是“人”，如果能够把许多人的力量集中起来，共同指向同一方向，那这个企业就成功了一半。凝聚，凝结聚合之谓也，向心粘联不离散。凝聚，企业群体团结不离分的内在心理氛围和行为导向。对人的管理，最核心的问题就是以人为本，增加企业人性化的管理，各种规章制度的出发点要从企业员工的长远利益考虑。因此，团结和凝聚是企业发展壮大的必要因素之一。 

参考文献 

[1]李璐；郑先斌；；军事绩效审计理念与方法研究[J]；海军工程大学学报（综合版）；2009年01期 

[2]孙天义；；服务型政府建设中的公务员感恩教育[J]；人力资源管理；2011年02期 

[3]彭程甸；刘绿丝；；科学发展观视野下政府职能转变的方向与途径[J]；攀登；2009年05期 

[4]贺东航；；新公共管理的回顾与检视——基于中国国家建设的视角[J]；政治学研究；2008年02期 

[5]丁芳；李怀宇；；如何完善我国实施政府绩效管理的行政生态[J]；品牌（理论月刊）；2011年04期 

企业团队工作计划范文第6篇

【关键词】 销售团队管理 战略与规划 匹配 实施

一、销售团队管理战略与规划的实质

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。

如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。

如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。

如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。

3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。

2、销售团队管理战略与规划的实施

销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。

【参考文献】

[1] 赫伯.戈瑞伯格、哈罗德.威斯特、帕特里克.斯沃恩：销售人力资源管理[M].企业管理出版社，2009.

[2] 葛玉辉：人力资源管理[M].清华大学出版社，2008.

[3] 李燕萍：人力资源管理[M].武汉大学出版社，2002.

[4] 万后芬、汤定娜、杨智：市场营销教程[M].高等教育出版社，2005.

[5] 唐海滨：企业生命论[M].中国财政经济出版社，1993.

[6] 王斌：基于HR全流程的销售人员流动率降低方法初探[J].技术与市场，2010（12）.

企业团队工作计划范文第7篇

关键词：团队管理；企业；管理措施

近年来，对于现阶段的企业发展而言，企业的团队管理与企业的发展息息相关，如何针对企业团队管理中存在的问题，提出解决办法，提高团队管理水平，提升企业员工的团队意识和能力，打造高质高效团队，提高工作质量已经成为企业关注的热点方向。

一、企业实施团队管理的重要性

团队管理在企业各类资源中占据重要地位，直接影响到企业经营发展战略的实施。企业要融入新时展潮流，必须在已有优势基础上，采取有力措施和方法强化团队管理，提升员工的整体素质水平，积极从资源优势转变为团队优势，打造一支高质量、高效率的团队。只有以人力资源建设为前提，才能确保企业的平稳发展，从而提升企业的经济效益和竞争力，在激烈的市场角逐中占据不败地位。

二、我国企业团队管理中存在的主要问题

（一）缺失团队管理战略规划

随着市场经济的深入发展，实施团队管理对于推动企业发展的重要性越来越突出。但是仍然有不少企业管理者过于侧重经济生产工作，较大多数企业对团队的认识存在不足和误区，严重忽视对团队管理的规划和思考，导致在团队开发和管理等方面处在被动、无序及粗放的局面。团队不能得到充分发挥，出现人才得不到重用或小材大用等不良现象，制约了团队工作效率和质量的提升。有一些企业领导者逐渐认识到加强团队管理的现实意义，并积极制定相关战略和规划，但常因为管理理念和实践操作存在出入，人情关系影响管理制度实施等，导致难以制定出完全适应企业的团队管理战略。

（二）团队素质普遍不高

相当一部分企业缺乏长远的团队管理战略规划，导致不少企业员工的文化素质和专业技能水平普遍偏低，远低于其他企业。企业管理者对于培养人力方面存在短视现象，未形成一套与企业发展相符的持续性强的培训规划和方案。另外，由于有的企业管理者对团队管理抱以漠视态度，导致投入的经费有限，缺乏长期性的培训场所，培训力量也难以保障。在培训形式方面也较为单一，培训内容多是应急类的知识。

（三）薪酬和激励机制缺失

要建立起高质高效的员工队伍，企业建立科学合理的薪酬福利制度是重要前提。目前多数企业在评估员工绩效上存在的不确定因素较多，考核覆盖面和深度不够，缺乏系统完善的绩效考评和操作标准，难以实现公平公正的报酬福利体系。很多企业员工虽然其职务、岗位等不同，但仍然存在吃大锅饭的落后现象，严重挫伤员工的工作积极性和主动性。同时，在用人机制方面，受过去计划经济体制的影响，企业提拔任用人才多由上级领导直接任命，使一些优秀的管理人才和技能人才得不到重用或提升机会，进而出现企业人才流失现象。此外，很多企业中仍然存在传统人事管理理念，强调对制度和纪律的约束性和服从性，缺乏以人为本的现代企业团队管理意识，未为员工积极营造良好的工作环境和晋升空间，忽视健全完善良好的竞争激励机制，激励手段多具有单一陛，没有从物质、精神层面给予充分激励。

三、加强企业团队管理的措施

（一）建立系统团队战略规划

企业管理者要顺应潮流积极改变管理思维，要从过去重点关注对物的管理转向对员工的管理，真正从思想上认识到团队在企业中的决定性作用，抓好、抓实团队管理，从传统的人事管理提升至现代团队管理模式。积极建立健全企业团队管理相关机构的设置，调整完善组织机构。注重培养团队管理部门的管理者，明确管理职责，确保管理决策的科学化和规范化。结合企业的战略方向、价值理念、人员情况以及规模效益等，建立健全团队的相关制度和规划，坚持科学、优化配置原则，切实提升企业的团队质量。

（二）注重对员工能力的培训和开发

企业管理者需要高度重视员工培训工作，根据企业实际情况和发展方向建立一套行之有效的培训体系，对不同层次的人员分别实施不同的培训方案。对管理人员要注重培养其现代管理意识，提高管理、组织及决策能力，实现企业的健康、可持续发展。对于专业技能人员要进一步提升其业务技能和素质水平，鼓励投入企业的技术攻关和创新实践中，为企业的生产提供坚强的技术保障。对于企业一线普通职工，要重点开展日常工作培训，严格规范岗位操作，增强知识理论，提高其文化素质水平。企业领导者同时还要积极增加对培训工作的投入力度。设置成立专门的培训场所。加强培训师资力量的建设，培训内容要结合企业的战略规划和发展目标。并且坚持培训机制制度化、长期化，使培训工作成为提升企业工作效率的重要渠道。通过实施培训计划，提升、开发员工的知识技能与创新能力，转变员工的学习和工作态度，规范员工的行为准则，继而提高员工服务企业的能力和水平。

（三）健全科学有效的激励机制

首先要健全科学有效的激励机制，着力克服过去薪酬分配制度的弊端，制定实施公平、公正和高效的薪酬体系，努力争取提高企业员工的薪酬福利待遇。根据不同岗位的工作强度、驮幽讯取⒅霸鹎嶂氐龋规定合理的工资标准，并且与企业的生产和效益利润挂钩，实现多劳多得。尤其在同工同酬基础上，技术要求高等工作岗位给予更多倾斜和关怀，从而提高员工的工作积极性和效率质量。在运用物质激励手段的同时，企业还要进一步加强对员工的心理和精神等方面的激励，通过搭建各类展现自我风采的舞台，满足职工的求知欲、上进心以及荣誉感，使员工的个人价值和自我追求得以实现。

四、结语

面对日益激烈的市场竞争，我国的企业须与时俱进实施现代团队管理以加强企业的团队管理建设。本文分析了企业实施团队管理中团队建设的重要性和存在问题，提出要通过建立系统的团队战略规划，抓牢培训工作，健全激励机制等措施，不断提升企业团队管理水平，打造企业的高质高效团队管理，促进提高企业的经济效益和竞争力。

企业团队工作计划范文第8篇

关键词：6σ管理；团队建设；6σ模型

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1003－3890（2008）01－0052-04

在竞争日趋激烈的市场环境条件下，房地产企业面临着3C挑战。所谓3C，即：Customer（顾客）、Competition（竞争）和Change（变革）。这三个方面的挑战已深入地渗透到以顾客为中心的管理工作之中，使得任何企业都不得不面对其强大的压力。因此，在这样的竞争环境下，提供具有完美质量的产品和服务，建立一支能在复杂多变的环境中随机应对各种挑战的营销团队是目前房地产企业管理者工作的重点所在，也是其生存与发展的必要条件。在应对挑战的众多的管理方法中，近年来兴起的6σ管理法是其中最重要的一种。6σ管理不仅是对技术层面的突破，更重要的是它承载着现代管理理念。6σ管理活动起源于美国摩托罗拉公司，该公司实施的“质量振兴计划”内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等，希望以此提升企业竞争力，而6σ管理是这一计划的关键。此后许多著名的企业如通用电气、爱立信、IBM、索尼等也纷纷效仿，这对当代质量管理产生了重要的影响。如今6σ管理方式已经被看作是企业获得经营成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。项目团队建设理论是西方管理理论的热点，项目团队也成为现代企业的重要组织形式。本文在对6σ管理的内涵进行分析的基础上，重点探讨它在中国房地产项目团队建设中的应用。

一、房地产营销团队中存在的问题

房地产业是投资大、风险高、回报显著的行业，是建设部重点管理的行业之一。20世纪90年代以来，房地产业逐步成为国民经济的支柱产业，推动了国民经济的快速健康发展，对国民经济的发展起着重要的作用，但是中国房地产业的现状却不容人乐观，在其迅猛发展的同时也伴生了一些不利于房地产业健康发展的问题。当前中国的房地产企业尤其是中小房地产企业，普遍存在着人力资源匮乏、管理水平低、项目运作能力差、资产负债率高、规模不经济、相互模仿严重的问题。此外，还有相当数量房地产企业存在营销团队稳定性差、凝聚力低、销售人员 “出工不出力”的问题，直接影响了企业的经营绩效，具体表现在以下5个方面。

1. 营销行为存在不合理和不合法现象。近年来，中国城乡人民的住房水平有了很大的提高，住房消费市场日趋活跃，住房消费的不断增大，对提高居住水平，改善居住结构，促进经济发展和市场繁荣起到了积极作用。但是由于中国房地产营销行为缺乏强有力的法制监控，开发商信誉意识淡薄，商品房营销行为不合理及违法现象屡有发生，如：销售出去的商品房质量不高甚至有严重的质量隐患，给消费者带来损害；商品房销售合同不规范，有的强制使用自行规定的格式合同，致使消费者上当；房屋面积“短斤少两”，合同约定的面积与实际不符；商品房预售广告虚假问题比较突出；售后服务措施不落实，维修责任不明确，维修管理不到位，维修不及时等。

2. 缺乏科学合理的营销体系。营销体系是连接企业市场的桥梁，它主要由市场调查、预测、目标、订价、推广、交易、销售服务、营销管理等方面组成。当前中国的房地产在探索组建自己的营销体系，营销工作有计划、有步骤、有措施地向纵深发展方面还有许多不足之处。如市场调查不力，预测工作不够；营销策划不够科学、规范；促销推广缺乏创意和创新；销售服务有待提高；管理工作滞后，营销队伍素质低等。

3. 个人崇拜论。房地产营销是一项牵涉到很多方面的综合性、系统性的工程，从市场调研、市场研究分析到市场推广是一个需要做大量前期工作的递进式过程，少一个环节都是不可行的，这些单凭一个人的单薄力量是根本办不到的。而在目前的房地产营销中，存在着这样一种现象：某一个人曾成功策划过一个项目，那么他就被推崇为“策划大师、营销专家”，有些人还主观地把全盘希望寄托在这样人的身上，希望能通过“策划大师、营销专家”实现他们的营销目标。

4. 广告万能论。“只要你愿意投广告，我包你楼盘销售火”。很多开发商误认为营销就是做广告。用广告取代营销已成为房地产市场的一个通病。其实，广告只是营销策划中的一个部分，是先有营销策划后有广告，而不是先有广告而后有营销策划的。广告的内容和方式要根据营销策划书的要求去，而且，广告怎么做、说什么、怎么安排期和媒体，都是在营销策划的时候预先考虑好了的。广告应该是营销策划工作的有益补充。

5. 惟经验决定论。目前房地产营销中存在经验决定论，这种做法是忽略产品本身而依据以往的经验去做营销工作。这种做法的缺陷最直接的表现就是一个“炒”字，会“炒”就是营销高手，能“炒”就会有市场，大兴“炒作之风”。其实这种不科学不理智的营销不能称之为真正的市场营销。

二、6σ管理在房地产项目营销团队中的作用及其实施

小写的字母“σ”（sigma）是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。6σ管理是一种数据导向的管理方法，有别于其他以经验为依据的决策，6σ管理更愿意相信数据而不是经验。它以“以顾客为导向，真正关注顾客，倡导全员参与管理，寻求无边界合作”为理念进行管理，已成为一种重要的战略举措和管理哲学。6σ管理法的推行，加强了企业自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客等相关利益者的合作。因此6σ在建设房地产项目高效团队过程中发挥着极大的作用。

西格玛数值及其对应的PPM值和合格率如表1所示：

需要注意的是，这里所指的PPM数值，不是指缺陷或不合格产品数，而是指造成缺陷的差错机会，本文主要是指影响建设高效销售团队的因素。

（一）6σ管理在房地产营销团队建设中的作用

营销团队的稳定性和凝聚力的强弱，直接影响着房地产企业的经济效益，因此建立高效的营销团队对房地产企业来说至关重要。通过6σ管理法来优化项目团队建设的工作程序，通过优化工作程序来建立高效的项目团队。6σ在营销团队中的作用具体表现在以下4个方面。

1. 使团队成员的选择有明确的目标。6σ要求企业从客户的角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程，用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。因此，在房地产营销团队成员的组建活动中，项目经理选择成员的最终目标是为房地产营销团队规划提供符合要求的员工，以满足营销团队用人的需要。

2. 使项目成员的选择有了明确的工作流程。如同企业的生产部门要遵循严格的生产流程一样，项目经理在进行项目成员选择时也要有清晰的工作流程，而6σ管理法是运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节、运作方式以至于企业文化进行改进与控制的，因此，在销售经理物色房地产营销人员时，运用6σ管理法，同有关负责人谈判，将合乎要求的人员编入该项目团队，整个选择流程使得销售经理有明确的选择目标以及为实现部门目标而采取的具体措施。

3. 有利于增加项目成员选择效果的可测性。在6σ的企业氛围之中，6σ决定了企业的经营者和决策者必须要以数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。而在营销成员选择的整个流程中，由于存在着大量的数据信息，房地产营销经理通过6σ管理法设立一系列的指标，将数据信息统计分析，以此对选择工作的质量进行测定，保证最终目标的实现。

4. 有利于营造学习型的项目团队氛围。6σ管理体现了不断改进和崇尚学习的企业文化，它能为营销团队培养具备组织能力、激励能力、学习能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的团队成员，这些人员组成了能适应变革和竞争的核心力量，他们随时听取顾客和业主的声音，并根据他们的需要不断地改进工作。

（二）6σ在房地产营销项目团队建设中的实施步骤

6σ管理不仅可以为项目团队降低成本，提高团队的绩效以及顾客满意度，还可以消除团队建设中产生的缺陷，提高项目团队的工作质量。在团队建设中，实施6σ管理一般采用DMAIC循环法，其包含界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个工作步骤。

1. 界定（Define）。界定阶段是为后续工作解决一些基本问题，包括要创建什么样的营销团队？项目团队的规模大小？团队成员的知识水平、专业技能怎样？创建什么样的团队文化等等，通过这些问题的解决来制定DMAIC计划。在这一阶段，营销项目团队建设中主要包括创建项目团队描述和确定项目流程与规范。

2. 测量（Measure）。通过对项目团队文化对项目成员的影响力度及营销业绩的测量，对市场信息的敏感性对销售过程中重要情报的反馈情况，在营销过程中团队成员之间的知识、技能上的互补状况，解决客户冲突及其他人际关系等方面进行效果分析。在这一阶段，项目团队建设主要是通过测量及效果分析，用事实和数据评估现实的项目团队与理想中的项目团队有哪些差距。

3. 分析（Analyze）。通过第二阶段获得的数据，分析项目团队绩效与预期目标产生偏差的原因。该阶段在项目团队中的应用主要是通过测量得来的数据来分析现实团队与理想团队之间产生差距的原因以及通过分析找到消除两者之间差距的有效措施。

4. 改进（Improve）。这一阶段是6σ管理的核心过程，通过大量的数据分析，寻找优化营销项目团队、提高团队营销业绩的方案，以消除或减少低效率。这一阶段在房地产项营销项目团队建设中也是最为关键的一环，通过过程的改进，消除团队建设过程中存在的不合理之处，使团队绩效逐步达到或接近预期的目标。

5. 控制（Control）。这一过程是使改进后的项目团队建设程序化、规范化、文件化，并通过有效的检测方法保持改进的成果，防止返回到改进前的状态。在这一阶段，关键是要对项目团队进行长期的控制并采取有效的措施以维持目前的项目团队状态，保证项目团队以一种团结、高效、高能的精神状态实现团队的目标。

房地产企业实行6σ管理进行项目团队建设可以杜绝项目团队建设过程中存在的问题，有利于建立一支团结向上、配合默契的高效团队，这对提高项目团队的工作能力和工作效率具有重大的推动作用，可以很好地实现企业的终极目标。

三、6σ管理思想在房地产营销项目团队建设中的模型

房地产营销项目团队的建设贯穿整个团队管理过程，从创建项目团队的描述开始一直到判断团队的绩效是否与预期的目标一致，通过不断循环，最终实现团队的目标（具体模型见图1）。

该模型在整个团队建设过程中，始终以顾客满意为导向，注重团队工作和团队决策。这里的顾客不仅指企业外部的顾客――购房者、潜在购买者、业主等，还包括项目团队成员。这样，通过项目团队成员的共同努力，尽心尽力地为团队工作，不断提高外部购房者的满意度，以求完美实现团队的目标。除此之外，在房地产营销项目团队建设的整个过程中，项目经理要注重培养项目成员追求完美、不断学习、持续改进和无边界合作的项目团队文化，营造学习型的营销团队，这同样是营销项目团队建设的目的。

四、结论

房地产营销项目团队建设在房地产项目管理中与房地产项目的进度、项目成本预算和控制、范围管理和质量管理同样重要。一个优秀的项目团队可以为降低房地产项目的成本，快速、高效、保质、保量地完成房地产的销售任务，实现顾客的最大满意度提供保障。在房地产营销项目团队建设中，引入6σ管理方法，对于提高项目团队的质量，防止个人崇拜，提高团队决策能力、建立学习型的项目团队和实现企业目标具有举足轻重的作用。

参考文献：

［1］王彦伟.六西格玛管理与团队建设［J］.沿海企业与科技，2005，（5）.

［2凌善康.六西格玛：优秀的企业管理模式［J］.八方论坛，2005，（1）.

企业团队工作计划范文第9篇

项目管理是管理学的一个分支学科，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程，项目管理是成功地达成一系列目标活动的整体监测和管控。包含了领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。这里着重论述项目管理中，项目人力资源中的团队建设和人的管理。2015年8月初，集团公司组织《运营管理体验式培训》，主题通过选择人才、组建企业、开拓市场的模拟实战教程，运用项目管理的科学方法，使管理人员认识团队、确定目标、实现企业生存的体验式培训。8月下旬，在我司地产微信群，王董事长传播的一个视频使我产生强烈的共鸣(见图1)，这是一个反映军事训练中，一堵约4m的高墙，三名战士在不借助第三方工具前提下，依靠相互配合，徒手成功翻越的影像资料。这一刻，我的感言是“一个团队相互配合、互相协作，是无往而不胜的”。什么是团队，团队是员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作解决问题，达到共同的目标。团队和群体的区别是有共同的目标为导向，协作作为基础，有共同的规范和愿景，成员间在技术上和技能上形成互补。

房地产属于第三产业，也就是服务业范畴，我曾经做过一个统计，成为一个房地产行业的从业人员，从大学课堂的房地产专业来讲，要掌握的课程包括房屋建筑学、工程力学、工程结构、施工技术、组织行为学、技术经济学、工程估价、统计学、会计学、运筹学、财务管理、工程项目管理、计算机应用、合同管理、国际贸易、经济法、项目投融资、房地产开发与经营管理等18门课程。具备这些知识，初步满足进入这个行业的门槛。那么，要成为房地产行业的高级管理人员，还需要掌握更加全面的知识。如房地产政策解读，国内、国际环境、宏观经济政策和金融市场、宏观经济与房地产金融;房地产选择战略和区域规划，城市区位选择与环境分析、城市规划、区域生态、市场分析与产品定位;房地产土地运营、估价与拿地模式优化，土地评估与估价、二手土地交易及风险规避、招拍挂的技巧;项目定位与产品，业态分析与定位策略、产品设计与价值创造、产品设计要点、数据采集分析与差异化定位;产品策划与建筑设计，包括居住区、别墅、公寓建筑规划要点、写字楼、酒店、商场、建筑综合体规划、园林景观规划与设计、绿色建筑与新型未来建筑;房地产开发与金融资本运作，房地产投融资基础、房地产金融创新、房地产融资组合、文化、商业、住宅、养生、旅游地产;房地产电商应用等五大板块38门专业知识。

具备了入门知识的一帮人，就形成一个群体，从群体到团队，要经历一个化茧成蝶的过程。成员来自“五湖四海”，如何使“蒙昧”而“朴素”的管理思想，整合成共同范畴和方法，这里就需要制度与流程的管理。把部门内的事务做好、做完善这是一个充分且必要的技能。小单位不拖后腿、本领强壮了，才具备部门与部门间的链接，相互作用，才能成为一个团队的“雏形”。为什么叫“雏形”，它的前提条件是在团队内部职责(分工)上独立完成，同时与前后部门(工序)间产生链接关系。“求精求全、瞻前顾后，有效连接”这样的团队一定是无往而不胜的。动车组也是一个很好的实例。“动车”为什么能高速行驶，因为它有若干“动力机组”在有效连接且共同做功，比如8节编组的CRH2B型300km时速列车，采用六动两拖，有一个指令源下达行或停的指令，结果一定是快速、安全、高效。项目管理是美国最早的曼哈顿计划开始的名称，后由华罗庚教授在20世纪50年代引进中国，东西方在项目管理上也有各自文化差异。西方是“以事为本，关注技术、讲规则，由事到人，对事不对人”而东方则是“以人为本，关注沟通、讲变通，由人到事，对人不对事”。上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面，现代项目管理还应包括人性化层面。马克思在《资本论》中多次使用社会生产力和个人生产力这对范畴。个人生产力是指劳动者在现实生产活动中体力、智力和生产技能的总和，个人生产力状况是社会生产力进步、国民经济发展水平和社会文明程度的重要标志。

上面讲团队，构成团队的核心力量是“人”，企业目标要通过人来实现。社会进步需要人、企业发展离不开人。那么如何为企业的发展提供动能，而不是倚靠在企业发展的滚滚车轮“裹挟”向前，不用双腿走路，必定给企业发展带来阻力;不用双腿走路，一定给企业带来包袱。项目管理“人”的能力和积极性都得到有效发挥和利用需要一系列管理措施。作为管理者，首先工作目标明确，1978年理论界提出了住房商品化至今已经35年，至此中国有了“房地产业”这一名词。从项目立项到房屋产权、从合同谈判到竣工结算、从工程建设到工程审计、从规划设计到物业移交、从工程预算到工程监理是每一个房地产管理者需要具备的技能。登高才能望远，把工作做好的前提是对工作的认识和风险的预控。对于建设工作，要做到“想到最坏处，干到最好处”这样遇到的问题就如同囊中取物一般了。“想着干”“摸石头过河”失败的风险就会很大。通过不断学习、业内交流、专家学者指导、失败案例分析都是对业务能力不断提高的有效途径。

态度决定一切，对工作的认识和工作态度在每一位管理者职业生涯中都会起重大作用，在企业工作，员工要培养“我不是在‘打工’，这是自己的事业”的信念，对工作充满热忱，合作单位遇到的困难就会千方百计帮助解决，下属遇到的工作疑难问题，教导分析问题、化解、解决问题的方法，这样就是一个充满了“正能量”的团队。

企业团队工作计划范文第10篇

应对企业内外环境的变化，市场竞争的压力，以及实现十一五发展战略，需要坚定的执行力去贯彻落实。而干部在企业发展中所处的作用，决定了干部要不断加强学习，提高自己，提升对各项工作的执行力，落实企业发展的战略，适应企业的发展。

干部是战略的执行者。对于经营班子来讲，关注的是企业发展方向、整体的规划、布局与经营战略或策略的制定。但如何将战略变成部门战略，变成工作方案、工作计划，并得到严格执行和认真实施，就需要干部超前思考、认真策划，有力推动。如果干部对战略的理解与决策方案不匹配、执行力弱使计划无法实施，那么再好的战略、策略、方案都会变为空谈。干部对企业战略目标的执行能力对企业的成功是至关重要，企业能够保持快速发展，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是企业中层的理解力、执行力。将徐重十一五战略规划尽快变成现实，更需要干部要理解到位，措施到位，执行到位，形成运行良好的工作监督和反馈体系，把工作做细、做精，确保徐重目标的稳步实现。

干部是团队的凝聚者。企业的发展依靠各个团队凝心聚力。干部做为团队的组织者，更要善于用自己的思想和行为凝聚职工，调动团队成员的积极性，实现团队绩效最大化。要善于用企业战略目标统一思想，凝聚人心，激励斗志，履职尽责，专注工作，通过整合团队资源，充分运用现有的人、财、物等资源，做好工作规划，有效组织运作，并根据环境变化，及时调整方法策略，实现系统资源的最优匹配与整合，确保目标的实现。要不断引导并激励员工将个人奋斗和成功融入到企业发展中去，提高对企业的向心力和责任感，提高团队绩效，更好地满足企业发展需要。

干部是问题的解决者。企业不断地发展，就会不断有新问题出现。月产100台出现的问题解决了，不能代表月产600台、800台的问题得到解决。把不断出现的新问题解决好，是干部在工作中的主要职责。如果遇到问题绕着走，敷衍了事混日子，必然失去企业的信任和支持，在工作中被淘汰。只有认真履行职责，切实解决问题，干出实实在在的业绩，不断推动企业的发展，才能为企业所信任。在实际工作中，把问题解决好，既要主动提出问题，发现问题，寻找问题；又要下一番真功夫，找出办法，制定计划，切实解决。只有迎难而上、善于攻坚克难的干部，才能不断开创工作新局面，才能得到职工的信赖，才能得到展现自我的平台。

干部作为组织战略的执行者、团队的凝聚者和问题的解决者，在工作中的不当行为会影响组织的发展，这需要干部队伍要不断加强学习，不断提高理论的修养及个人的素质和专业知识，改变思维方式，学会站在更高的视角、站在企业发展的要求观察问题，考虑问题，提高驾驭各种突发事件的能力，勇挑重担、敢于负责，坚定不移地执行企业战略，跟上公司发展步伐。创造出辉煌的业绩。

企业团队工作计划范文第11篇

    2003年对于TCL集团来说是一个重大转折关头,具有里程碑的战略意义!在这一年,李东生总裁公开宣称,到2010年将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业,企业规模达到1500亿人民币,跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”,是企业战略的重大调整和突破,TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而,TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距,我们要凭什么赶超竞争对手?靠什么获得持续竞争优势?如何快速扩大经营版图?除了清晰的发展思路,准确的战略定位,有效的国际化经营策略等之外,还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队,在决策者的正确带领下,依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌!

    今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下,欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,并获得巨大的成就,的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”,所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下,必须关注团队建设,打造精英团队,实施变革创新,强力提升经营业绩,加快企业发展步伐,才能在预期的时间全面达成公司的战略目标,实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发,集团领导历来就高度重视和非常关注,正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”由此可见,人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素,它已成为21世纪的第一大资源,只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队,就能把企业有限的资源合理有效配置,并使之实现系统最优化、效益最大化,这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界,成为具有国际竞争力的世界级企业。否则,我们制定的战略目标就会落空。

    一、认识团队价值,加强团队学习,重视团队建设

    “团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词,它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一,从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。

    在团队建设中,首先必须认可我们的团队,深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感,树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识,能以科学的发展观和开放坦诚的心态,随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰),成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受,团队士气以及协作意识等方面,如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题,树立学习标杆,突破思维定式,明确规划愿景,发挥群体智慧,增加企业向心力、战斗力和凝聚力,就能提高决策质量,保障高效运作。[Page]

    认识团队存在的价值,就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩,保障企业的竞争优势,是企业持续、稳步发展的“加速器”和“润滑剂”,能降低经营风险,减少组织内耗。正因如此,受到业界高度重视,并在全球范围得到广泛运用,成效非常明显。从中可知:改善与团队是一对“孪生兄弟”,团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案,使客户个性化需求得到全面的满足,因而使得企业获得最大的回报和收益。

    团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、我们必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大,为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!

    在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事,坚信“1+1>2”,全面贯彻:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的经营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、官僚主义,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。

    在全面构建TCL集团精英团队的活动中,我们一定要解决认识问题,从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设,明确团队建设的基本思路,把握团队管理的真实脉络,理解团队示范效应和价值体系,规划团队运作,发挥团队作用,增加团队战斗力,提高员工忠诚度,从而形成团队的强力“磁场”,吸引员工自觉自愿为团队效力,这样才能构建高效的团队组织模式,打造TCL集团未来的精英团队。

    从TCL集团多年的发展历程来看,我们深知决策者历来非常重视企业团队建设,并把团队建设上升到一个更高层次,纳入到企业文化建设的范畴,例如:TCL集团企业精神是:“敬业、诚信、团队、创新”,它涵盖了团队建设的精髓,的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。

    二、运用改善策略,打造精英团队,面向未来挑战

    在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中,明确战略意图,依靠团队力量,把握改善策略,加大执行力度,不断变革创新,运用持续改善方式作为成功的跳板,就能实现企业的“三级”跳跃,有效提升企业绩效,达成投资效益最大化。

    运用改善策略:一是关注内外客户,不断满足和挖掘客户的潜在需求,实施零距离的服务工程,让客户得到最大的满意和实惠,从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面,不怕问题暴露,有问题并不可怕,只要我们通过团队的智慧和力量,就能战胜困难,攻克难关,可怕的是有问题既不敢暴露,又压制或回避,那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境,积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息,鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新,允许员工在变革创新中犯错误,培育团队建设互相支持,坦诚合作的良好关系。

    如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。

    为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]

    企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名    各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。

    从集团层面来说,要重视和抓好大团队的建设,这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善,进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟,最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。

企业团队工作计划范文第12篇

2003年对于TCL集团来说是一个重大转折关头,具有里程碑的战略意义!在这一年,李东生总裁公开宣称,到2010年将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业,企业规模达到1500亿人民币,跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”,是企业战略的重大调整和突破,TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而,TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还是有很大的差距,我们要凭什么赶超竞争对手?靠什么获得持续竞争优势?如何快速扩大经营版图?除了清晰的发展思路,准确的战略定位,有效的国际化经营策略等之外,还必须真正打造出一支远见卓识、雄才大略和协同作战的精英团队,在决策者的正确带领下,依靠具有智慧优势、能精诚团结和英勇善战的团队去开创TCL集团未来的辉煌!

今天我们为什么在此要提出企业必须重视团队建设与加强改善策略?因为在全球经济一体化的柜架下,欧美的通用电气(GE)、菲利浦、施乐、摩托罗拉,日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略,并获得巨大的成就,的确是令世人瞩目!这也是中国企业由比较竞争优势转化为持续竞争优势的“锐利武器”,所以在TCL集团推行国际化战略的新形势下,必须关注团队建设,打造精英团队,实施变革创新,强力提升经营业绩,加快企业发展步伐,才能在预期的时间全面达成公司的战略目标,实现“龙虎计划”。至于团队建设和人力资源管理开发,集团领导历来就高度重视和非常关注,正如李东生总裁在TCL集团企业文化创新活动大会上就有精辟的阐述:“在现代市场竞争中,要加强团队协作,提高资源整合能力和整体系统有效性,保障企业资源效益最大化,综合竞争力才能够做到最强。”并重申“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业,首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍,在企业竞争的诸多因素当中,人的因素是第一位的。”由此可见,人才队伍的建设是关系到TCL集团事业成败的首要因素,它已成为21世纪的第一大资源,只要我们拥有业界优秀的人才和精英团队,就能把企业有限的资源合理有效配置,并使之实现系统最优化、效益最大化,这样才会拥有美好的未来!才能真正走向世界,成为具有国际竞争力的世界级企业。否则,我们制定的战略目标就会落空。

一、认识团队价值,加强团队学习,重视团队建设

“团队(TEAM)”是近年来在企业管理界颇为流行的一个词,它几乎成为将个人利益、局部利益与整体利益相统一,从而实现组织高效运作的代名词。它总是同高难度的工作任务、成员的全心投入、广泛的互动交流和全面的协同合作以及对创新矢志不渝的追求紧密联系在一起。

在团队建设中,首先必须认可我们的团队,深知优秀的团队都是有强烈的使命感、责任感、紧迫感和成就感,树立了团队意识、忧患意识、危机意识、变革创新意识,能以科学的发展观和开放坦诚的心态,随时都密切关注和掌握企业在什么时刻需要进行变革创新。团队建设包括团队模式设计、团队学习、团队智慧、团队精神、团队合作方式、思想观念、领导风格、价值取向、管理行为、经营理念(不含信仰),成员工作作风、专业技能和发展潜力、心理承受,团队士气以及协作意识等方面,如果我们在构建团队的过程中能很好地解决上述几个方面的问题,树立学习标杆,突破思维定式,明确规划愿景,发挥群体智慧,增加企业向心力、战斗力和凝聚力,就能提高决策质量,保障高效运作。[Page]

认识团队存在的价值,就是因为它能有效改善和全面提升企业的业绩,保障企业的竞争优势,是企业持续、稳步发展的“加速器”和“剂”,能降低经营风险,减少组织内耗。正因如此,受到业界高度重视,并在全球范围得到广泛运用,成效非常明显。从中可知:改善与团队是一对“孪生兄弟”,团队的真正价值在于为顾客提供全方位的解决方案,使客户个性化需求得到全面的满足,因而使得企业获得最大的回报和收益。

团队建设关乎企业的兴衰成败,因此、我们必须正视现实,认识团队价值,关注团队动态,加强团队学习,重视团队建设,改善团队运作,组建优秀团队,再造发展优势,促进团队成长壮大,为实现TCL集团多元化、国际化的战略目标发挥巨大作用!

在团队建设中我们倡导大家以一种开放、开明的心态对待人与事,坚信“1+1>2”,全面贯彻:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”的经营理念,解决各自为政、小山头,克服从小团体、局部利益出发的狭义主义,本位主义、,坚决破除“小富即安”,不求进取、没有闯劲,满足现状的思潮,避免团队建设中常见的误区和陷阱,探索一条符合TCL集团实际、高效运作的团队建设新途径。

在全面构建TCL集团精英团队的活动中,我们一定要解决认识问题,从全局的、战略的、发展的高度看待团队建设,明确团队建设的基本思路,把握团队管理的真实脉络,理解团队示范效应和价值体系,规划团队运作,发挥团队作用,增加团队战斗力,提高员工忠诚度,从而形成团队的强力“磁场”,吸引员工自觉自愿为团队效力,这样才能构建高效的团队组织模式,打造TCL集团未来的精英团队。

从TCL集团多年的发展历程来看,我们深知决策者历来非常重视企业团队建设,并把团队建设上升到一个更高层次,纳入到企业文化建设的范畴,例如:TCL集团企业精神是:“敬业、诚信、团队、创新”,它涵盖了团队建设的精髓,的确是令人欣慰和鼓舞!也说明决策者早已意识到团队建设在现代企业发展和市场竞争中所承担的角色与作用。

二、运用改善策略,打造精英团队,面向未来挑战

在这个高度竞争、经济全球化、客户至上的大环境中,明确战略意图,依靠团队力量,把握改善策略,加大执行力度,不断变革创新,运用 持续改善方式作为成功的跳板,就能实现企业的“三级”跳跃,有效提升企业绩效,达成投资效益最大化。

运用改善策略:一是关注内外客户,不断满足和挖掘客户的潜在需求,实施零距离的服务工程,让客户得到最大的满意和实惠,从而赢得客户的信赖和忠诚。二是让问题浮出水面,不怕问题暴露,有问题并不可怕,只要我们通过团队的智慧和力量,就能战胜困难,攻克难关,可怕的是有问题既不敢暴露,又压制或回避,那就更谈不上去解决它、克服它、消灭它。三是大力营造一个诚信、和谐的宽松环境,积极倡导员工广泛交流、深度互动和共享信息,鼓励员工不断探索、不断尝试、不断创新,允许员工在变革创新中犯错误,培育团队建设互相支持,坦诚合作的良好关系。

如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图?我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。

为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。[Page]

企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要;第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作;第三是全公司1万多名 各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。

从集团层面来说,要重视和抓好大团队的建设,这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善,进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟,最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。

企业团队工作计划范文第13篇

关键词：“五轮驱动”;专业教学团队;师资建设

中图分类号：G715 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-（2015）02C-0074-03

专业教学团队就是任教同一专业的教师所建立的教学团队。专业教学团队所形成的凝聚力和共识常常会让教师在实践教学理念时获得肯定与鼓励，从而提高教学能力。在国家中等职业教育改革发展示范学校（以下简称“国示范校”）建设过程中，农村经济综合管理专业作为盐城生物工程高等职业技术学校重点支持专业，创新采用“五轮驱动”培养机制，加强了专业教学团队建设并取得了显著成果。

一、“五轮驱动”培养机制的蕴涵

“五轮驱动”培养机制就是专业教学团队通过“五个轮子共同驱动”，着力培养专业教学团队的核心竞争力，使专业教学团队迅速成长。第一个“轮子”：一个理念即现代职教理念;第二个“轮子”：两个建设规划即专业团队建设规划与教师成长规划;第三个“轮子”：三层次人培养目标即专业带头人、课程负责人（骨干教师）、其他教师;第四个“轮子”：四个平台即校企合作平台、课程建设平台、课堂教学平台、教研活动平台;第五个子“轮子”：五个载体即产教研结合、精品课程建设、专业课两课评比、技能比赛、实训基地建设。

在国示范校两年期的建设过程中，通过卓有成效的“五轮驱动”培养机制，农村经济综合管理专业教学团队由原来的13位专职教师和4位从行业企业引进的兼职教师扩大为15位专职教师和5位兼职教师，其中校级专业负责人由1位增加为2位，骨干教师由3位增加到5位，“双师型”教师由10位增加到17位，这不仅仅是教师数量的增加，而是通过建立健全“双师型”教师培养和专兼结合专业教师队伍建设制度，以专业带头人为核心，不断加强专业带头人和骨干教师队伍建设的结果。

二、专业教学团队

“五轮驱动”培养机制的探索与实践过程

（一）确立理念，引领专业教学团队建设

专业教学团队建设的灵魂是成员之间要有一个明确的现代职教理念，因为理念能起引领作用。两年来，专业教学团队听过多场专家报告：张学政教授的《让课堂充满激情、智慧和欢乐――谈职业教育教学方法与教学艺术》、姜大源教授的《关于职业教育课程改革与实践》、张渝鸿教授《消除职业倦怠成就幸福教师》等。派出3位骨干教师参加部级培训学习，14人次参加省级培训学习等活动，深刻理解职业教育是面向人人、面向社会的教育。下企业锻炼和专业调研活动让教师认识到在新型城镇化、农民知识化、农业现代化建设过程中，职业教育承载着十分重要的历史责任，任重而道远。建立一支德技双馨的专业教学团队，是培养现代职业技术技能型人才的前提条件。

（二）建设规划，兼顾专业教师个人成长与专业教学团队发展

建设规划包括专业教学团队建设规划和专业教师个人成长规划。专业教学团队建设规划就是以专业建设、课程建设等为任务，整合现有和潜在的资源，形成一定数量业务能力互补、教龄年龄梯度和职称结构合理的教师队伍的规划。专业教师是专业教学团队建设的个体，肩负着教书育人的责任，应该为自己成长规划未来，使自己在从事教育事业时有一个明确的发展方向。农村经济综合管理专业根据专业2年建设规划和专业教学团队的实际状况，制定了专业教学团队2年建设规划，专业教师根据专业教学团队建设规划制定了个人成长规划，并将专业教师个人成长、团队建设与专业建设和发展有机结合起来。

（三）明确培养目标，培养专业负责人、课程负责人（骨干教师）与其他教师

专业教学团队的设岗原则以专业负责人为核心，课程负责人为骨干教师，课程团队成员为基础。专业教学团队的每个成员都拥有某些方面的知识或技能，具有一定的优势，但如何发挥团队成员各自优势形成团队合力，得到团队及个人双赢的结果是重点思考的问题。农村经济综合管理专业的举措是以培养专业负责人为团队核心，带动课程负责人（骨干教师）与其他教师的共同发展。

培养“领头羊”――专业负责人。专业负责人按专业骨干教师申报、学校学术委员会评审、学校认定程序确定。专业负责人通过校内外培训学习、下企业锻炼、参加部级数字化精品课程资源农村经济综合管理专业共建共享课题研究等活动培养自身综合素质，然后带领专业教学团队解决专业建设过程中的人才培养模式创建、课程体系构建、教学资源建设、实训条件建设、校企合作、顶岗实习教学等突出问题[1]，调动成员的主动性和积极性。专业负责人还应善于与成员沟通，营造和谐、愉快、积极向上的工作氛围。

培养课程负责人。课程负责人（骨干教师）负责课程建设，制定课程标准和实习指导大纲，组织课程教学、考核题库与教学质量评价，培养青年教师，组织任课教师革新教学内容、教学方法，及时解决课程建设实施过程中出现的困难与难题。经过开展专业负责人说专业，课程负责人轮流主讲专业主干课程，所讲课程之间基本做到了前后连贯、知识之间融会贯通。

专业教学团队建设，依靠培养专业负责人实施重点专业建设工程，依靠培养课程负责人实施校本课程建设工程，依靠培养其他教师实施教学资源建设工程，专业负责人课程负责人（骨干教师）与其他教师之间分工明确又相互协作;改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和经验交流，推进老、中、青教师教学工作的传、帮、带作用，在互助协作中发挥各自特长，提高教师的整体教学水平。

（四）搭建平台，夯实专业教学团队建设基础

课程建设是专业教学团队成长的基础。课程始终处在人才培养的核心地位[3]。专业课程团队根据农村经济综合管理工作过程系统化的研究，创建工学结合、校企合作的课程模式，遵循认知规律和职业成长规律[4]，从岗位需求出发，基于“首岗胜任、多岗适应”的原则，建立了专业工作过程系统化课程结构体系。[5]确定了《农业企业经营管理实务》《农业会计与统计》《农产品营销》《财经法规》《农产品物流单证实务》《农村合作经济组织》等6门专业核心课程，每门课程由3―5名专兼职教师构成课程团队，课程团队设计开发每门课程以培养经验型技能型人才为目标，做到课程内容与职业标准对接。

课堂教学是提升专业教学团队内功的法宝。它是由“教师、学生、教学内容、教学条件以及教学目标、教学方法、教学媒体、教学组织形式、教学活动等要素组成的整体”[6]。为尽快让专业教师提高教学水平，学校组织专业教师开展校内“五课”（备课、上课、听课、说课、评课）比赛，参加省市“两课”评比活动，提升专业教师课堂教学内功;积极推行“任务驱动+过程导向”的行动导向教学法，运用校内外实训基地现代信息技术手段，采取项目教学、案例教学、场景教学和模拟教学等新的教学方式，提高教学效果。一年一度的技能节活动使专业教学团队的技能竞赛趋于常态化，既调动了团队教师学习的积极性、主动性，又培养了团队教师的专业意识、团结协作及创新精神，达到了“以赛促教，以教促赛，赛教并举”的效果。

教研活动是专业教学团队迅速成长的重要手段。专业教学团队水平提高的基础在于开展专业教研活动，通过教师之间的互动，分享彼此的经验，教师得到快速的成长。在课程教研的基础上，组织教学团队成员申报市级研究课题1项，校级研究课题6项，取得了较好的教研成果。

（五）借助载体，提高专业教学团队建设水平

学校通过产教研结合，提升专业教学团队教科研能力。通过与江苏悦达农业发展有限公司签定产学研合作协议，与江苏悦达农园贸易有限公司、江苏省农垦新洋农场有限公司签订“订单班”培养协议，与江苏汇源果汁等七家企业签订校企合作、工学结合协议，安排专业教师下企业锻炼，参与企业课题研究、专利研发、顶岗实践等活动，提升专业教学团队教科研能力。

学校通过精品课程建设，提升专业教学团队课程建设能力。两年来，组织专业教师参加“部级数字化精品课程资源”农村经济综合管理专业共建共享课题项目六门精品课程建设，主持其中两门精品课程建设;课程建设团队主持校级精品课程建设三门，开发校本教材两部。

学校通过专业课“两课”评比，提升了专业教学团队教学能力。组织专业教师10人次参加学校、市、省级专业课“两课”评比活动，组成专业负责人、课程负责人、课程教学团队为“两课”评比小组，推荐参加两课评比人选、集体制定两课评比教案，集体听评并指导两课评比。

学校通过技能比赛提升专业教学团队操作技能。组织专业教师成立了珠算、会计手工账务处理、会计电算化、物流单证等四个项目技能比赛教练团队，参加或指导学生参加技能比赛。

学校通过实训基地建设提升教师实践教学和创新能力。安排专业教师40人次到校企合作联盟江苏悦达农园贸易有限公司等企业实践，熟悉农村经济综合管理职业技能，参与校内外实训基地建设。《农业企业经营管理实务》课程团队参与ERP沙盘实训室建设，《农业会计与统计》课程团队参与建设农村经济综合管理实训中心建设，《农产品营销》、《农产品物流单证实务》课程团队参与农产品物流实训室建设等。教学团队从实训室建设调研编制计划撰写实训室建设申报书拟定设备采购合同参与实训室设备招投标设备安装设备调试设备验收实训室功能与文化的布置实训室使用、维护与管理等建设环节融入到专业实践活动中，逐渐提高了教师实践教学水平。

“五轮驱动”培养机制下专业教学团队建设成效显著;专业教学团队结构更加优化，产教研成果丰硕，教学质量稳步提高。

当然加快专业教学团队建设，需要进一步形成专业教学团队文化，凝聚需要专业教师不断加强学习充实自己的能量，构建积极向上、不断进取、学习型的团队机制;专业教师静下心来，养成严谨的教学作风;需要专业教师发扬团队协作、互助学习的精神，形成人人勇于担当，敢于出成果的机制;需要专业负责人、课程负责人以高度的责任感、事业心参与专业建设、课程建设和教学改革，形成动态的培养机制;需要专业教学团队建设条件保障机制，建立有效的管理与运行机制。

参考文献：

[1]顾京.高职专业教学团队建设的研究与实践[J].教育与职业，2011（08）.

企业团队工作计划范文第14篇

（中国电子科技集团公司第十研究所，成都610036）

（CETCNo.10ResearchInstitute，Chengdu610036，China）

摘要：优秀的项目策划是连接项目与项目管理的重要桥梁，长期以来，项目策划都是军工项目的一大短板。受到传统的计划体制的影响，军工项目策划一直陷于计划加风险评估的窠臼。本文借鉴民用项目的策划理念和方法，结合军工项目的特点，对军工项目策划进行了初步研究和探讨。同时，此方案已经在某重大项目中得到初步应用。

Abstract:Excellentprojectplanningistheimportantbridgeconnectingtheprojectandprojectmanagement.Foralongtime,projectplanninghasbeenashortslabofmilitaryproject.Influencedbythetraditionalplanningsystem,militaryindustrialprojectplanninghasbeenmiredinplansandriskassessments.Referringtocivilprojectplanningideasandmethods,andcombinedwiththecharacteristicsofmilitaryprojects,thedefenseindustryprojectplanningisstudiedanddiscussedinthispapaer.Atthesametime,thisplanhasreceivedpreliminaryapplicationinsomeimportantprojects.

关键词 ：军工；项目策划；军工企业；军工市场；整理；判断；创新

Keywords:militaryindustry；projectplanning；militaryindustrialenterprises；militarymarkets；sorting；judgment；innovation

中图分类号：F127文献标识码：A文章编号：1006-4311（2015）21-0255-03

0引言

凡事预则立，不预则废。所谓预，对项目而言，就是策划。项目策划是项目发掘、论证、包装、推介、开发、运营全过程的一揽子计划，是项目成功的前提。

近年来，随着武器装备现代化建设的提速和军工企业自身实力的提升，军工市场竞争日趋激烈，许多军工企业借助项目策划手段，谋定而后动，取得了良好的社会效益和经济效益。同民用项目类似，军工项目策划也涉及很多环节，包括市场调研、可行性论证，组织策划、技术策划、行销策划、风险控制等，是一项复杂的系统性工程。

1军工重大项目策划的特点

关于军工重大项目，军内装备管理部门有其自身的划分标准。但是对于企业而言，又会根据自身特点在内部加以细分，主要包含以下几个方面的要素：一是项目本身在武器装备现代化建设中的意义和地位，二是项目具备具有较高的技术含量，三是企业自身能够在项目中占据主导或者重要地位，四是项目与企业发展愿景相符合。

军工重大项目尤其独有的特性，技术含量高、时效性强、项目关注度高，复杂程度高。开展此类项目策划，既要尊重项目策划的共性规律，又要注意与军工项目自身特点的结合。

一般来说，项目策划主要分为整理、判断和创新三个阶段。

①整理就是占有信息和确定项目目标的阶段，这其中，占有信息又是一切策划工作前提。军工项目的信息的渠道是多样化的，包括作战应用研究，用户或者顶层的要求以及对外军同类装备的研究等。当然，这些信息往往是不完整甚至是不准确的，我们就是对这些信息进行甄别和挖掘，提取出有用信息来支撑企业的目标决策。

②判断就是根据整理阶段的各种数据确定总目标以及实施关键流程是否可行的过程。影响项目总目标达成的因素很多，军工项目而言，比较重要的包括项目是否符合用户需求，是否符合企业的预期，是否符合技术发展趋势，关键战略资源能否得到满足等。流程方面，要着重把握好用户需求获取、体系架构研究、关键技术成熟度等关键因素。现在很多企业为取得项目成功，在策划中增加样机战略等，都是军工重大项目策划的有益尝试。

③创新是项目策划思维过程中对项目关键环节的思维突破，是创意融入项目的具体体现。任何的军工项目，在立项之时，都会被赋予一定特定的使命，创新的基本点和落脚点，就是达成使命。但是，这还远远不够，创新的意义，是要突出项目的特点和优势，创造项目的独特卖点，增加项目的附加值，增强项目竞争力。在军工项目中，创新，是吸引用户，出奇制胜的重要砝码。

2军工项目策划过程中须重点关注的几个要素

当前形势下，军工项目具有较强的计划经济特质，容易受到政治、经济、社会等外部宏观环境的影响，这些又往往是项目策划者本身无法掌控的，所以，传统的军工项目策划经常陷入到计划加风险评估的窠臼。随着整个国民经济向市场经济的转型，在军工项目的执行过程中，市场配置资源的特点越来越清晰和强烈的体现出来。在这种环境下，下列的几个因素将越来越强烈的制约着策划的成败。

2.1市场因素市场因素，是指市场状况对零售企业促销活动所产生的影响。它主要包括以下内容：①企业所处的市场当时处于怎样的一种商业周期中？②企业所处的市场正处于什么样的季节变化中？③企业的竞争对手现在处于什么状态？④产品市场的供需关系如何？⑤企业的上下游关系客户的状况如何？凡是与市场有关的各种因素都会对企业的促销活动产生重要的影响。以竞争对手的状态为例，零售企业如果要完成自己的销售目标，而又面临着竞争对手的强大压力时，就有必要采取一定的促销策略，加强促销力度，达到既定目标。

项目策划从来都不是闭门造车，它源于市场并最终归于市场，所以项目策划的首要问题就是要建立起以市场为导向的策划理念，军工项目策划也是如此。军工项目往往是针对特定用户，这个特定用户对项目往往有定制的需求，明确的功能性能、计划进度和经费概算等方面的要求。这个用户对于项目的成败，往往具有决定性作用，所以从项目策划伊始，就要把用户当成最为关键的要素。策划过程中，往往需要有专职人员负责与用户的沟通与交流，甚至可以邀请用户直接参与项目策划。

2.2团队因素团队是指相互信任、相互支持、目标一致、技能互补的人群为完成某一任务而组成的一种十分默契的合作关系，有效团队是组织获得成功的切实保障；一个成功的团队一般具有以下特征:目标明确、责任清楚、畅所欲言、共同决策、全体参与、团队协作、团队成功至上；而有意识地在组织中开发有效工作小组，就是团队建设。

从团队整体利益出发思考和处理问题，是每个团队成员必须具备的基本责任和意识，而且团队意识和技能是可以通过培训予以灌输和培养的;当企业开始着手实施团队建设时，必然对传统的管理体制实施变革，企业将以不同于现有的方式进行管理，经过团队建设洗礼的组织将出现不同于以往的崭新的面貌，部门壁垒将被彻底打破，管理的有效授权将更为充分，团队成员高度忠诚和信任且配合更加默契，资源、信息成为共享财富，沟通随时随地以任何方式进行。员工作为知识的载体，所拥有的知识对组织的奉献程度将决定组织在市场中的命运，企业核心竞争力的形成固然有赖于员工个人能力的充分发挥，但组织真正的“竞争优势”却永远来自于团队的集体智慧和共同努力。

科研项目策划一定要依靠团队，任何个人都不可能单独完成一个项目的策划。项目策划是项目中很顶层的工作，是一个项目的核心团队，这个团队，必须要有共同的目标、合理角色定位、共同行为规范以及高度的凝聚力，才能策划工作高效运作并始终处于正确的轨道。

2.3信息因素影响信息传播的因素，应该从传播者、接收者、环境情景三个角度入手分析。

2.3.1传播者许多传播者的身份其实与上面提到的者有所重合，而且确实有一大部分者同时起到着传播者的作用。

优秀的传播者对于信息的传播有着不可估量的巨大作用，他们才是真正说服人们接受信息的人。信息能不能真正病毒式地广泛扩散出去，最最重要的一点是有多少强有力的传播者在为此努力。

传播者的主要代表人物有：记者，书评作者，影评作者，乐评作者，乐于分享购物信息的购物达人。这些人的话语权高于草根，但是却很接地气，他们的言论也很容易影响广大群众。

2.3.2接收者任何信息要对人产生深刻影响，关键在于其内在质量。但是附着力法则告诉我们，信息如果想要快速的传播，光靠良好的内在质量是不够的，或许你在某些似乎微不足道的地方对信息做一下改进，就会让信息变的令人不可抗拒。我们日常生活中应该有所体悟，有些人说话总是那么的有个性令人记忆深刻，有的人说话却很难给人留下特别深刻的记忆。

①简洁性；②具体可信性；③情绪性；④故事性。

一则信息，如果以上四个性质表现得很强烈，人们就容易记忆并进行传播，也就是这种信息在发出以后会产生很强大的“附着力”，它们会附着于“接收者”身上进行二次乃至多次传播。

2.3.3环境情景

①外部情境。人的行为，虽说是由内在特征做出的，但实质上是社会环境的作用，外部环境决定着我们的心态。例如，信息传播在一周的周末以及每天19点以后会产生高峰，因为此时属于相对闲余状态，人们有精力去阅读和传播各类信息。在这些信息传播高峰段信息，被关注和传播的可能性将大大提高。

②群体情境。人们在人群中考虑得出的结论，往往与他们独自一人时得出的结论有时会截然不同--这是因为当人们进入群体中的一员时，就很容易感受到来自身边众人的压力、社会规范和任何其他形式的影响。

信息也是生产力，项目策划必须基于信息的占有，策划团队的每个人都是一个有效的信息源。当然，仅仅占有信息还不够，必须有一个机制，保障信息能够为团队所共享，重要的信息能够为团队所分析和提炼，带有噪声的信息要有渠道来印证。

2.4财务因素财务因素也称为财务要素，主要有六大类，财务报表是指每月末、年中、年末所出的表，主要报表有三张-资产负债表、损益表及现金流量表，财务计划指标是指在每月初或是年初时公司或企业所作出的计划，当这个计划到期时，衡量计划是否完成或是完成得好坏，这个就是财务指标了。

在对企业进行非财务因素分析时，应准确判断非财务因素的特征；抓住非财务因素分析的重点，正确处理好非财务因素分析与财务分析的关系（要以财务分析为主，非财务因素分析为辅，在把握上，以财务分析后分类的基础上，非财务因素分析的结果上下只能浮动一级，跨度不能太大）；正确认识非财务因素的主观性特征。

非财务因素分析一般包括行业风险分析、经营风险分析、管理风险分析、其他因素分析。

①行业风险分析主要包括：行业的成本结构、行业的成熟期、行业的经济周期、行业的依赖性、产品的替代性、法律政策、经济技术环境等内容。

②经营风险分析主要包括借款人的总体特征、产品与市场、采购、生产、销售环节等。

③管理风险分析主要包括借款的组织形式、管理层的素质和经验、管理层的稳定性、经营思路和作风、关联企业的经营和管理、员工素质、内部控制与管理、财务管理能力、法律纠纷等。

④其他因素分析主要包括区域风险、自然社会因素、还款意愿、银行贷款管理等。

追求利润是企业的天性，所以对与企业而言，财务成功是项目成功的重要标志。项目策划中的财务管理既有对项目投资收益、风险评估与分析，也包括对项目资金需求进行预测。当然，由于军工项目的长期性和复杂性，项目的财务因素必须站在企业战略的角度上来考量。

3结束语

好的项目策划是项目迈向成功的重要基石。项目策划不是一蹴而就的，可能会随着信息的变化、策划团队自身知识的积累以及外部环境变化而不断迭代。当然，光有好的策划是远远不够的，必须有相应的营销策略与之匹配，并做好与项目管理的对接，才能取得项目的成功。

参考文献：

[1]卢长宝.项目策划[M].北京：电子工业出版社，2008.

企业团队工作计划范文第15篇

关键词：财务团队 竞争力

一、企业财务团队管理者面对的现状

企业财务团队管理者通过做好选人、用人育人和留人这三个方面的工作，可以实现打造企业财务管理团队核心竞争力的目标。

（1）企业财务管理团队精心培养的骨干不断离职。企业财务团队中的“老人”都是经过团队管理者长期坚持不懈地花费大量了心血和精力，费尽“洪荒之力”培养出来的，每年初年她们却在“习惯性”的离职。

（2）招不到有经验的财务人员。近一两年来人力资源部门不是招不到有经验的会计，就是招到的人在入职后没干几天就突然消失了。

（3）新毕业的大学生不能迅速上岗。人力资源部门挖空心思招进来的90后实习生由于各种原因不能迅速适应财务岗位要求，影响到了财务部门的正常运转。

（4）新组建的财务管理团队不给力。企业对外快速扩张期间财务团队管理者在组建新财务团队时，迫于内部没有合适的团队管理者，不得不亲自披挂上阵才能避免因仓促组建的财务团队的疏忽、大意而给企业造成太大的经济损失。

（5）各业务部门“老人”不断更换新面孔。为财务部门提供重要经营数据的各业务部门的“老员工”不断的离职（如统计、保管和内勤等），会打乱公司各部门正常的经营核算进度。

（6）企业高层给财务团队下达的目标根本无法完成。企业高层给财务部门定的目标太丰满、财务部门的现状太骨感、各部门严重的“本位主义”观念与财务没有很好地配合与协作。最终造成企业运营效率低、效益差。

因此，企业如何在错综复杂的市场竞争环境中充分发挥财务团队管理者的才华，稳定财务团队、打造财务团队的核心竞争力，就成为摆在每一位企业财务团队管理者面前的一道难题。

二、企业财务团队管理者应培养的能力

笔者认为，作为一名合格的企业财务团队管理者除应做到自身业务过硬外，还应有意识地重点培养以下八种能力。

（一）掌控全局能力

企业在快速扩张期间一定需要企业财务团队管理者迅速从“能人”提升为系统管理者，完成由一名财务工作达人转换为一名合格的财务团队管理者的华丽转身。只要你是财务团队管理者就必须具备带领自己的团队不问原因、不怕困难、不惜代价地完成领导交给他任务的能力。他本人的使命感就是要比别人强、执行力就是要比别人好、肚量就是要比别人大、承受的委屈就是要比别人多，不想承受任何委屈的人是肯定不能带领团队的。你的内心肯接受多少人，你就能领导多少人的团队。这需要开阔的胸襟、真诚面对员工、足够的气度和超强的掌握能力。平时要注意树立威信、管理典型和避免工作中的急躁思想。

首先，要树立“威信”。财务团队管理者你会发现“威”和“信”其实很难同时做到。在日常工作中你不要把自己太当一回事，因为你的威信是别人给的；你也必须在团队里树立起一规矩：在我这个财务团队里工作怎么做对我不知道，但是必须得知道什么事一定不能干。

其次，企业财务团队管理者还必须有管理“典型”的能力，也就是要做到奖罚分明。某个人工作特别优秀时，不要吝惜你的表扬和奖赏，该奖的必须奖，赔死都得奖；某个人第二次犯了不该犯的错误，也不要保留你应该行使的权利，该罚的必须罚，冤死都得罚。

最后，财务团队管理者必须避免在工作中和财务新人培养上的急于求成思想。任何工作任务的完成、任何人的成长都需要一个过程，不能人为地去加以缩短。本人建议新进入财务团队的毕业生最好先到生a车间一线锻炼3-6个月。让她们先对公司的基层情况有一个深刻了解，再择优进行培养。

财务团队在5人以下需要情义管理，在15个人左右时要情义加制度管理，超过20个人时需要靠氛围管理。标准的财务管理团队是20：60：20结构，才能让团队既充满活力，又让团队保持良好的竞争氛围。财务管理的重点是那60%，在具体的工作中就是要彻底杜绝四拍法则（拍脑门决策、拍桌子压任务、拍胸脯保证、拍屁股走人）和3M定律（年初接任务时导表态“没问题”、期限过半没有完成既定任务时表示“没关系”和到年底时一脸无辜的说“没办法”）。

（二）沟通问题能力

作为财务团队的管理者其实你70%-80%的时间都是在做沟通的事。尤其是现在90后已经走出校园、逐步走上工作岗位，由于他们没有经历什么挫折和磨难，直接享受到了物质极大丰富的好处，他们已不必为生存而不停地劳碌奔波，也不必为家庭责任而坚持忍耐。思想受到了开放的西方文化的影响，越来越追求生活上的品质、思想上的独立和精神上的自由。

面对汹涌而来的90后的“小帅哥”和“小仙女”，作为财务团队管理者的你必须放下身段与他们沟通交流，了解他们的思想与需求，跟他们成为朋友。而沟通需要从头开始、从心开始、需要换位思考、需要尊重。你必须马上跟紧时展的步伐，一步跨过机械化、电子化、信息化直接进入到智能化，学会做漂亮的PPT、通过QQ工作任务、通过智能手机来审批各种请示和报告、通过微信来扩大影响力、展示领导魅力、召示你对新生事物深刻的理解能力和非凡的沟通技巧，而决不是为了适应你不用带花镜看报表的习惯而让他们连夜加班去重新打印一份放大字体的报表。

在工作中财务团队管理者对于每一位团队成员必须超级严格。因为团队是有游戏规则的，每个团队成员必须遵守规则。需要认真贯彻5W2H工作法。安排完的工作一定要责任人重复一遍，保证员工在理解上没有差错后100%地完成。决不能因为某个人的原因影响整体财务团队的业绩，要学会计划、组织、指挥、协调和控制。

企业财务团队管理者要做到“好学善用、不迁怒、不贰过”，要有度量去忍受那些自己无法改变的事情，有毅力去改变自己可以改变的事情，有能力、有智慧去发现身边若隐若现、消纵即逝的机会，有勇气去承认与面对自己做错的事情，有胆量接受下属尖锐的批评意见，并且能够变成自我完善的动力，不断加强与修正自身的综合素质；同时要带领团队中的每一位成员不断加强与修正自己自身的综合素质。

（三）语言交流能力

首先，财务团队管理者在实际工作中尽量采用“汉堡工作法”。也就是先表扬其优点，然后批评指出其在具体工作中存在的问题，最后再与其共同剖析问题产生的原因和改进方法，并鼓励其马上行动达到目标，这样的批评员工比较容易接受，批评所要达到的负激励目的也才能最顺利地实现。这个工作方法在邓小平给的信中经常见到。

其次，财务团队管理者在与企业内各层级、各部门的员工交流时要注意层次感和逻辑性。层次性就是使用诸如首先、其次、再次、最后；一、二、三、四；a、b、c、d等词。逻辑性就是前言要搭后语，学会使用关联语，比如：无论都、既然就、虽然但是。

再次，作为财务团队管理者就是要尽量照顾到大多数人的感受。现在90年代的员工特别需要信任，要让他们感到做不好这件工作就是对不起信任他们的人。

最后，财务团队管理者要注意在日常工作中将优秀的员工的工作思维方法提练出来，最好是引导优秀员工将其工作方法和流程用笔写出来并形成可快速复制的模板（5W2H模式），让大家都看到自己身边就有非常值得学习的榜样，大家按照其具体的工作方法操作，经过简单的练习都能掌握。

（四）人际交往能力

俗话说：“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如追随成功者脚步。”人要想在事业上成为优秀的那部分少数成功者，就必须眼睛向外经常与成功者学习、交流切磋、取长补短。

作为一名企业财务团队管理者，更是要抓住一切与企业管理人士交流的机会，多与企业高管人员交流管理思维与工作方法，多与企业界各方面的专业人士学习生产工艺和流程，多与企业的开创者沟通管理的站位与格局，才能使自己正确地解读企业未来的发展战略，然后才能给自己的财务管理团队正确地定位。

在正确定位的基础上，企业财务团队管理者需根据企业发展目标和财务实际情况，不断地组织财务专业知识和管理思维培训，及时调整团队中与管理目标不相适应的思维和方法，当然也包括调整部分不适应财务管理模式的员工，使整个团队中每一名成员能更好地发挥其各自优点与长处，充分展示整体财务团队的专业素养和管理特长，从而带来企业运营效率的提升和效益的改善。

（五）观察问题能力

当企业发展到一定规模后就会陷入一种制度管理怪圈：企业自成立后制度会由无到有越出越多；出台制度越多发现的问题也就越多；发现问题越多就越出台更多的制度来弥补漏洞；公司每出台一项新制度在经历了一段时间后，你还会觉得制度有问题。其实对于企业来说就没有什么最好的制度。

观察问题能力就是要做到在问题没发生时的能先知先觉，而采取措施把问题解决在萌芽状态。而作为一名财务团队管理者需要做到以下几点。

首先，要理论联系实际。说过：“没有调查就没有发言权”。世界上没有两个完全一样的企业。对于会计人员来说就是要深入到企业的车间、班组当中，了解生产工艺、质量标准、设备、人员、安全、环境等详细情况，才能真实地核算企业经营状况。例如：生产车间员工的工资是按班组计件、还是按个人计件、还是平均分配？企业采购钢材是检斤还是检尺？企业变压器的容量多大？企业基本电费多少钱？在季节性用电或各月负荷不均时是否能间歇地报停变压器降低企业用电成本？

其次，要加强培训工作。对与财务部门有关的各部门统计、核算员以及业务员，要把对她们进行定期、系统、专业的财务知识培训作为财务部门的一项重要工作来抓。财务部门审核销售部门拿来的准备签定的销售合同没有正确计算应交的税金时，你首先想到的应该是反思财务部门是不是没有对相关业务人员进行财务专业培训？是不是达到了全覆盖？是不是进行了测试？具体业务人员是真实掌握了还是一知半解？

最后，要有换位思考的意识。当采购部门员工满心欢喜地找到财务部门询问是否可以以更低的价格签定采购合同时，你第一反应应该是赞扬他们为企业降低采购成本而与供应商斗智斗勇的情怀，和接着生产部门24小时不断催促原材料到货的电话而不断地与供应商周旋的可敬的敬业精神。

（六）计划管理能力

俗话说：“预则立，不预则废。”没有人计划失败，但失败大多数是因为没有计划。21世纪是“快餐文化”盛行的世纪，是快速变革的世纪，是高度智能化的世纪。计划管理能力说白了就是对时间的管控能力。企业财务团队管理者的工作就是“订目标、管计划、评结果”。也就是要做到李哲贤的“七个凡是”：凡是工作，必有目标；凡是目标，必有计划；凡是计划，必有执行；凡是执行，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖罚。

在制定财务团队工作目标过程中一定要注意：宁可定一个财务团队成员经过不长时间（比如一天、一周等）的共同努力就能完成的稍低一点工作目标，也不能制定一个经过财务团队全体成员费九牛二虎之力也完不成的工作目标。

财务团队制定工作目标时，笔者认为先自上而下，然后再自下而上充分交换意见达成一致的方式比较好。这样不但可以调动各方的积极性，还能省掉为团队成员统一思想的时间，何乐而不为呢？

当财务团队工作目标制定后，应立刻发给每一位团队成员纸质版（电子版同时发），让每位团队成员每天对照工作目标查找差距，修定方法、调整顺序保证工作目标按时、按质、按量地完成。

作为财务团队管理者要随时掌控团队工作目标的进度，并关注那些会影响团队工作目标的结账、对账与税收筹划等在执行过程遇到的问题，有重点地辅导。实际上财务部门的业绩主要体现在日常会计基础工作的完成质量上。

另外，企业财务团队管理者一定要注意划分好层级、逐级落实，尤其注意不要越俎代庖。

（七）管理执行能力

俗话说：“没有规矩，不成方圆。”当企业有了规矩后，强大的执行力就成为企业在激烈的市场竞争中保持优势的法宝。

企业财务管理团队做了一个对的决策后，核心是团队管理者是否能将企业发展目标细化为具体、明确财务团队目标，取决于财务团队每位成员为自己定的一个又一个的“小目标”，并激励着每位团队成员自发地工作。要特别强调：对每位成员自身制定的目标不要拔苗助长，要允许员工通过自己慢慢地理解计划管理的目的和对自己成长的好处，再积极跟进团队的目标。

对于在财务团队工作目标应该完成的每个节点，财务管理者需及时对每位团队成员完成工作情况进行专项分析，表扬先进、鞭策后进。这可以通过工作日报表和每周总结计划来实现。对于表现突出的个人一定不要吝惜对其本人工作的表扬和应发放的物质上的奖励，对于屡次不改的后进者也不能太过迁就。

（八）培训管理能力

首先，企业财务团队管理者必须掌握选人的能力，也可以说是面试财务人员的能力。在面试新员工的过程中要重点注意：一是观察被面试者的自醒能力和逆商；二是回答问题的深度和广度（用物品联想的办法测试）；三是其最基本的写作能力和思维方式（用“假如你是公司财务团队管理者你会如何工作做”为}让其写文章）从这三方来考察他适不适合做财务管理者。

其次，企业财务团队管理者还必须具备快速自我拷贝能力。论语说：“己欲立而立人，己欲达而达人。”财务团队管理者要想自己能有更大的发展空间和快速提升的机会，带领更多的人和更大的团队，就必须具备辅导、培训和培养下属的能力。首先，对自己完成的每一项财务工作，要有意识地培养自己快速归纳、总结的习惯，锻炼自己触类旁通的理解能力；其次，对自己已经熟练掌握的财务工作，要有意识地辅导、培训新员工。对员工培训一定要精心准备培训材料，因为任何一项没有经过精心设计的财务培训资料的传递都是没有力量的，这样的培训资料只会不断地为你制造问题，而决不会帮助财务菜鸟迅速成为岗位能手；再次，“不愤不启、不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。”要在辅导、培训过程中通过提问、反问、书面测试、细节辨识等形式仔细发挖其中的优秀人才，给予快速提升的机会，带动财务团队整体水平提升；最后，对于已经完成规范化、流程化的财务制度，要具备再培训、再优化、再完善、再简化的能力。

另外，要特别尊重财务团队里面人与人之间的个体差异。论语说：“射不主皮，为力不同科，古之道也。”每个人从小生活的环境、接受的教育深度、进入社会的时间长短都不一样，绝对不能用优秀员工的最高工作标准要求团队里的每一个人，这样才能收到理想的效果。