食品企业经营战略范文

食品企业经营战略范文第1篇

关键词：精准食品；市场营销；互联网；资源整合

原有企业在营销模式上存有一定缺陷，其中包括的问题有：第三终端开拓问题、渠道拦截问题、人力资源问题、外部资源整合问题等。但通过现有模式的改进，使其解决了困扰因素。现如今，在营销模式方面组建新型产业链，将实现整个产业机构的发展。

一、精准食品的概念及发展趋势

1.精准食品的概念

随着当前科学技术的不断发展，人们已经清晰了解食物精准调控人体健康的复杂机制，针对癌症等疾病的早预防、早诊断、早干预、早治疗的新方法———精准食品，也跃到消费者眼前。原有疾病的预防、诊断、干预和治疗都是依靠药物进行的，但一般情况下，药物副作用强，往往会给病人的身体健康带来遗留问题。但利用现有的高科技手段检测并研发的精准食品，不但没有副作用，反而还能达到预防、干预甚至彻底根治疾病的目的。同时，不同个体之间的遗传（基因决定）特异性也可以导致其对食物反应的明显不同，适合人群中某个个体的最佳食物却不一定适合其他人，更甚者会引起疾病。将食物本身的特性与人体数字化信息相结合的精准食品时代已经到来。精准食品通过多组学分析，开发出有针对性的靶向食品，这种食品可从基本膳食中调节人体的基本功能，以调节为主，改善人体膳食结构，并且主攻方向为靶治疗，攻击靶向目标，不会伤害人体的正常结构。

2.精准食品的发展趋势

2015年5月，中国农业大学联手华大基因科技有限公司（下称“华大基因”）将共同开发“精准食品”。精准食品在今后的发展道路上将会围绕“把健康和生命掌握在自己手里，让基因科技造福人类”的原则作为今后发展的主流趋势，其中，华大董事长汪建与CEO王俊为此进行了专项讲座，对该行业的发展趋势以及遇到的困难进行讲解分析，使其激发人民群众对该行业发展的认可。此外，该行业也为今后的发展趋势制定了战略方向，其中包括从精准医疗至精准营养，2015年1月，美国总统奥巴马在国情咨文演讲中启动精准医疗计划。并在同年的3月11日，中国科技部召开国家首次精准医学战略专家会议，并首次提出了中国精准医疗计划。所谓的精准治疗就是有针对性的药物治疗，使其选择的药物能对每个异常基因进行靶向治疗，从而杀死癌细胞的目的。而把基因科学与食品相结合，靶向设计食品精准制造个性化食品，一方面可以改善人体的膳食结构，另一方面又能达预防疾病的目的。

二、当前市场营销战略方式

根据当前企业的发展形势，在制定营销策略方面进行4个战略分析，包括市场定位战略、市场竞争战略、产品创新战略以及多样化增长战略，各个战略都对企业的今后发展起着至关重要的作用。

1.市场定位战略

企业要根据产品的实际价值，合理在市场中进行定位，只有这样才能满足消费者的价值观念，才能在行业中处于稳定地位。所以，企业要在市场价值观念中找到属于自身的位置，对同行业的市场定位要放在与众不同之处，同样都是物流行业，顺丰快递便把企业定位在送货速度方面，利用航空运输系统，不但保证了送货速度，而且提高了物流运输的工作效率。对精准食品而言，首先保证市场定位锁定在大众消费群体，这样不但能满足日常消费者的需求，而且还能起到治疗疾病的目的。其次，该产品不属于医药产品，也不属于保健食品，因为医药产品都具有一定的副作用，一般对病人不适宜长期用药。保健品价格昂贵，产品定位标准要求高，且随着人们意识的不断加强，逐渐对保健品产生理性认知。保健品没有治疗疾病的作用，而是不断增强人体免疫力。所以根据各种因素分析，该产品一定要根据市场行情和价值观念合理定位市场标准。

2.市场竞争战略

精准食品市场竞争战略可从三方面进行分析，分别为产品疗效、市场占有率以及价格方面，治疗作用效果较好的产品能得到较为广泛的认知，所以精准食品企业要从攻克疗效方面入手。首先，严格把守质量关，这样才能在市场中处于不败的地位。市场占有率可从产品推广方面进行深入分析，加大对销售团队的组建，这样才能为产品市场的占有率打下良好基础。其次，在价格方面，现如今竞争最为激烈的便是价格，对同一件产品，可能会有多种不同的价格，因此，精准食品企业要在价格方面制定较为合理的指导方针，既能满足消费者的需求，又能保证企业财务的日常运转。不要为了追求利益，将产品价格定位在高标准层面上，这样不但会导致企业产品大量堆积，而且也会加大在销售方面的困难。精准食品企业在目前市场上的占有率为0，这也实现了当前市场零的突破。目前市场竞争企业较少，但随着消费市场的不断转变，今后将会有更多企业在该领域进行突破。因此，企业应提前为今后市场的竞争做好准备，以便于更好地适应市场。

3.产品创新战略

企业若想长远立足，必须要学会不断创新。精准食品企业同样也是这样，产品种类过于单一，随着时间的推移，企业便会处于停滞状态。这样不但不能保证产品在今后市场的占有率，而且还会慢慢退出市场，到时企业将会面临破产的结局。创新是一个企业的灵魂，对精准食品同样如此。精准食品为了不断满足当前市场的需求，要不断加大对产品的研发。无论是在产品效果方面还是在样式方面，都要与时俱进，符合现代化需求。现代产品的创新主要针对市场的需求变化，随着人们压力的不断增大，每年的患病率逐年增多，根据近几年数据调查显示，我国每年将以1%的癌症上升率不断增加，针对这种情况，要不断研发治疗疾病的产品。其次，产品外观形象也要不断创新，原有产品外观已不能满足人们的需求，采用新型外观样式，使其产品从外观至效果都处于不断创新阶段。

4.多样化增长战略

精准食品在今后营销模式上可进行三种形式的增长战略转移，分别为水平增长战略、垂直增长战略及侧面增长战略。水平增长战略是拉动同一水平的企业进行该产品的营销，例如：可将精准食品推广至商场或者各大药房，这样既能增加销售量，又能提高产品市场的占有率。随着互联网技术的不断发展，第三方平台成为当前产品销售的主流渠道，所以该企业可为该产品研发一种APP，用户可登陆该网页进行产品购买。垂直多样化增长战略，精准食品企业从产品原料的采购至最后的销售管理一体化流程全程控制，原有企业在原料选购方面采用统一招标的形式，造成一部分经济费用的损失。而现有模式中精准食品企业将战略进行全方位转移，使其全方位控制生产流水线。这种产业结构模式不但可减少开支，而且又能确保生产质量。层面多样化增长战略，精准食品企业可片面投资其他行业，使其带动精准食品行业的发展。例如：精准食品企业可片面投资绿色食品行业，绿色食品有利于人体健康，并且也能得到广泛认可。利用绿色食品行业的发展带动精准食品行业，使其实现双赢局面，在增加绿色产品销量的同时，能提高精准食品的销售额。

三、当前市场营销存在的问题

随着精准食品行业的不断前行，在发展道路上仍存有一定的销售障碍，包括渠道拦截问题、人力资源问题、外部资源整合问题等。

1.渠道拦截问题

随着市场竞争意识的不断增强，产品在渠道途中也会遭到同行业或类似行业的拦截。拦截方式包括很多种，其中，针对性较强有协议拦截、总经销拦截等。协议拦截指的是国家法律条文中明确指出该产品可向各个场所进行推广销售或限制在规定地点范围内，协议拦截是国家强制性的举措，因此，产品在今后推广营销模式方面仍没有专业渠道，会造成货物的大量堆积。总经销拦截。由于市场竞争激烈程度不断加剧，形成了市场垄断的划分。某些营销部门便逐步开始向区域商进行拓展，这种现象虽然能占有一定的市场率，但在销售模式上仍不能满足现状。

2.人力资源问题

人力资源问题属于发展产品市场营销的主要问题，一个不断前进的企业必定有一支强大的营销团队。但现如今的营销人员对产品知识了解甚少，并且由于营销人员学历层次不同，在与客户沟通方面也会遇到较大困扰。目前，企业在人力资源方面存有的问题是缺少精英型人才，但实际中，企业产品的营销人员都是普通阶层，且文化程度处于低等水平，这便造成精准食品在外部推广方面遇到较大障碍。此外，企业为了减少人资成本，还经常出现一人多岗的现象。比如，财务人员兼职采购人员，这种现象在当今企业中较为常见，这种现象不但会加大工作人员的劳动力，并且还降低了其本职的工作效率。

3.外部资源整合问题

外部资源整合包括外部资金的整合以及营销市场的整合，由于企业产品属于新型产品，并且在市场推广方面还没有形成一致效应，造成外部资金很难流入本企业。企业若想长久发展，必须要有外部资金的注入，才能保持长久的活力。但根据目前形势分析，企业在融资方面较为欠缺。营销市场的整合。有些企业为了争夺市场，不断提供第三方服务，现如今的送货上门服务便是外部市场资源整合的一种渠道。但精准食品属于治疗方面的产品，所以没有提供专项的运输配送，一方面担心运输途中出现质量问题，使用户出现一定的副作用；另一方面是输运地区广泛，加大投入成本。

四、市场营销改进策略

目前，精准食品企业为了扩大市场营销模式，对市场营销改进策略进行分析。其中包括加大互联网营销模式、开拓第三终端营销模式等。

1.加大互联网营销模式

随着互联网技术的不断发展，精准食品企业也将会加大在互联网营销模式的投入。但对于购买者有一定数量的限制，防止出现不适症状的现象。用户在利用互联网进行购买时，需要将个人信息输入至信息栏菜单中，以便验证企业的出库数据。由于互联网针对对象的范围较广，可针对商场、个体商户、大众群体以及医院等，这种营销模式将会增加其产品的营销收入。

2.开拓第三终端营销模式

开拓第三终端APP的应用，APP具有商业版权性。用户在购买过程中，可直接在APP应用程序软件用户协议中进行注册。为了增大注册量，精准食品企业还可以减免用户一部分费用，比如利用电子券或者商品积分等，这种销售模式在当今APP应用程序中较为常见，此外，在售后服务方面，APP也要不断完善。这样既能满足客户的实际需求，也能提高产品的销售数量。

五、结语

通过对精准食品市场营销模式的探究分析，使笔者对精准行业的发展有了更为深刻的认知。只有通过产品的不断创新以及销售模式的不断改进，才能全面促进企业的发展。

参考文献：

[1]徐国东.互联网营销策略及其发展[J].市场观察，2012（28）：13-14.

[2]魏炜.当前营销创新的10种模式[J].职业经济人，2006（78）：51-52.

[3]冯德连.研发国际化趋势下我国技术创新模式选择[J].商业时代，2007（37）：57-58.

[4]李从选.第三终端五大发展趋势预测[J].医药经济报，2004（17）：39-40.

[5]胡玉立.市场预测与管理决策[M].北京：中国人民大学出版社，2008：66-67.

食品企业经营战略范文第2篇

近几年，我国许多知名食品企业通过国内并购整合，寻求规模扩张效应明显，例如，三元并购太子奶、三全食品收购龙凤食品和蒙牛收购雅士利等。同时，伴随国际化发展需求，我国食品企业的跨国并购与战略合作也获得了巨大发展，如蒙牛参与竞购法国优诺、光明食品的多次海外并购、天津立达集团预备收购凯恩斯的食品企业并涉足房地产业、新希望牵手新西兰Synlait乳业以及伊利与意大利最大乳企斯嘉达公司的战略合作等。食品企业横向并购与纵向产业链整合的不断上升表明，我国在实施国内整合扩张的同时，也在极力谋求海外战略布局。

一、中国两大食品企业的发展概况

伴随企业全球化战略的发展需求，同为乳业巨头兼财富中国500强排行榜入榜企业的伊利集团与光明乳业，均以不同方式或手段积极进行国内整合扩张和寻求海外布局，以促进各自持续稳健发展的实现。

（一）伊利集团

内蒙古伊利集团是我国乳制品行业中最具规模和产品线最健全的企业，是我国首家乳制品行业A股上市公司。伴随乳品企业的并购重组循环，伊利在产业发展中为扩展奶源基地和完善产能布局，积极通过并购实现市场扩张和产业整合以达到高速增长，但在并购中亦强调对市场需求与自身发展的结合，重点关注企业模式差异化、收购风险时机等，将并购作为一种但非唯一的企业发展战略方式。在战略布局上，伊利坚持“纵贯南北、辐射东西”的格局，在拥有黄金奶源的基础上，对国内和国际优势资源进行整合以夯实自身奶源供应。为此，一方面，伊利通过在内蒙古、山西、黑龙江等全国范围建立生产基地以及自建或合作拥有优良牧场，并以国内并购进一步寻求优质奶源，如2005年收购内蒙古牛妈妈乳业公司30%股权、与长富乳业全面合作协议的达成、2013年斥资约3.1亿元人民币入股辉山的强强联合等一系列战略活动，为伊利对国内奶源的掌控奠定了基础。另一方面，伊利亦在逐渐推进海外布局以增强其市场竞争力，如对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买、与美国DFA公司和与意大利斯嘉达公司战略合作的正式达成等。伊利的海外布局实现了在奶源、生产与技术等多方面的合作，成为我国首个在大洋洲、美洲和欧洲同时布局并实施全球织网战略的乳企。

在伊利集团发展状况上，近5年期间的经营业绩显示，在经历了2008年的亏损之后于2009年扭亏为盈。在2009-2013年期间，其营业收入呈现逐步增长趋势，营业利润与净利润在总体增长过程中略有波动，如2010年与2012年的营业利润分别与上年比较略有下降，且2012年净利润也略低于上年水平。在总体业绩状况上，其营业收入增长率在连续3年增长幅度上升之后，于2011年开始迅速回落，2012年营业收入增长率为13.78%，与5年前的增长幅度几乎持平。其加权平均净资产收益率从2009年的20.78%下降至2010年的20.28%之后，于2011年快速增长至35.33%，但之后却又逐步回落至2013年的23.15%，近5年内增长幅度波动较大。而在主营业务收入的来源分布上，伊利股份的主营业务分为华北、华南和其他地方，在这三个区域的业务收入均呈现逐年增长趋势，尽管在这三个区域中其他地方收入合计占比最大，但华北地区和华南地区在总体收入中占比亦较重，且华北地区收入的增长幅度最大，华南地区收入增长幅度次之，这在一定程度上体现了伊利股份市场扩张与整合的战略布局导向。

（二）光明集团

光明食品集团以食品产业链作为核心产业，旗下拥有光明乳业、海博股份、金枫酒业和上海梅林四家上市公司和其他多家子公司。其中，光明乳业是由光明食品集团控股的产权多元化上市公司，主要从事乳制品的生产、开发与销售及畜牧业等业务。面对当前激烈市场竞争环境，作为食品业“航母”的光明食品集团经历了较大规模的“瘦身”，顺应上海国资委的要求，光明食品集团于2009-2010期间采取不同方式或手段对其旗下子公司进行了大规模的整合重组，以压缩管理层级和集中行业分布，促进内部有机增长。截止2010年底，经过压缩后的光明食品集团子公司约500多家，所涉行业数约33个。然而，在“退出计划”执行的同时，光明食品集团海外并购与全球性扩张步伐却在逐步加速。在2010-2012年间，光明食品集团共经历或正在经历的海外并购约有9起，其中包括对澳大利亚糖企CSR、新西兰Synlait牛奶、英国UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、法国Yoplait酸奶、澳大利亚Manassen食品、英国Weetabix食品公司、法国Diva波尔多葡萄酒公司、以色列Tunva公司等的并购。

在发展状况上，以光明乳业为例，其近5年期间的经营业绩显示，自2009年光明乳业实现了对2008年经营状况的扭亏为盈，在2009-2013年期间，其营业收入、营业利润与净利润均呈现逐步增长趋势，期间略有波动。在总体业绩状况上（如图2所示），其营业收入增长率从2009年的7.94%增长至2011年的23.16%之后，于2012年增长幅度回落至16.85%，增长幅度逐步放缓。其加权平均净资产收益率亦呈现增长趋势，2012年达到10.4%，但2013年却有所下降，回落至9.9%。而在主营业务收入的来源分布上，光明乳业主营业务主要分布在上海、外地和海外，且其在这三个区域的业务逐年增长，尽管三个区域中，国内业务依然占据主导地位，但是近5年期间，光明乳业海外业务增长幅度最快，国内外地业务增长幅度次之，这在一定程度上也体现了光明乳业加速海外扩张的战略布局。

二、中国两大食品企业海外战略的比较

（一）伊利与光明海外战略的相似处

对比伊利集团和光明食品，它们实施海外战略既具有相似的目标和目的，也面临着类似的困境。一方面，伊利集团和光明食品实施海外战略的主要目的都是为了保障奶源资源，提升生产技术，开拓海外市场，突破国内竞争，以海外布局提升企业竞争力。奶源一直是乳品企业持续发展的重要源头，在激烈竞争的乳品市场中，优质奶源的掌控是乳企的制胜法宝。伊利集团所实施的并购与战略合作及光明食品对Synlait牛奶和法国Yoplait酸奶的并购均有出于扩充奶源和提升技术以实现国际化的目的。另一方面，伊利集团和光明食品均为食品企业，在国际化发展道路上面临着相似的贸易障碍。尽管伊利和光明均为我国乳业三巨头之一，然而，相对于跨国食品公司而言，在国际舞台上的竞争力却依然薄弱。据2013年“全球乳企20强”显示，我国乳企仅伊利和蒙牛入榜，分别位列12和15位，而光明并未入榜。海外竞争力的相对薄弱也是光明食品屡次海外并购失败的原因之一。此外，由于所处食品行业的特殊敏感度，我国食品企业海外并购中所面临的问题是食品质量必须符合目标企业国家的食品质量标准与行业规制，中国食品企业要“走出去”必须跨过这些“绿色壁垒”。然而，近年来中国食品企业所频频爆出的食品安全丑闻却让海内外消费者屡屡丧失信心，食品安全隐患已经成为我国食品企业海外并购中所必须面对和解决的障碍之一。

（二）伊利与光明海外战略的差异化

尽管伊利集团和光明食品海外战略的目的相似，然而，它们在采用的方式和方法及选取的目标企业上却有所差异。

一是伊利集团走内外并行之路，而光明食品以海外布局为主。伊利集团在发展中重点掌控国内奶源，同时极力通过各种方式以世界资源作为中国市场，基本采取内外战略布局并行的发展路径。而从光明来看，继光明食品集团2010年欲收购澳大利亚糖企CSR失败之后，2010年7月，光明乳业成功收购了新西兰Synlait牛奶51%的股权并于2013年7月在新西兰正式挂牌上市，创造了我国首起乳企海外并购。随后，2010年11月和2011年1月，光明食品连续收购英国UB公司和美国GNC均以失败告终。2011年3月，光明食品对法国Yoplait酸奶的收购败于通用磨坊。2011年8月，光明食品成功收购澳大利亚Manassen食品75%的股权。2012年5月，光明食品成功收购英国Weetabix食品公司60%股权。2012年6月，光明食品旗下的上海糖酒集团完成了对法国Diva波尔多葡萄酒公司70%股权收购的股权交割仪式。2013年9月，光明食品欲以约合人民币100亿元的价格收购以色列最大食品生产商Tunva公司。这9起海外并购案例均体现了光明食品的海外扩张战略。

二是伊利集团以战略合作为主，而光明食品以并购为主。从伊利来看，2012年12月，伊利公告称其将投资约折合人民币11.03亿元以通过下属境外全资子公司的伊利国际发展与香港金港商贸实现对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买，并拟通过大洋洲乳业在新西兰建设年产达4.7万吨的婴幼儿配方奶粉项目。2013年4月，该项目获得新西兰海外投资办公室与我国国家发改委的批准。2013年7月，伊利与拥有众多大型农场和丰富奶源资源的美国最大牛奶公司DFA公司正式达成了战略合作。2013年11月，伊利第三次出手海外与意大利最大乳企斯嘉达公司正式达成战略合作关系。伊利2013年连续三次海外出手中仅有一次是为了在海外建立乳品生产基地而采取的全资并购，其余两次均是与海外大型乳企达成战略合作。而光明在2010-2012年间已经完成和正在进行的9起海外发展项目均采用并购形式。

三是伊利集团的海外战略专攻乳品行业，而光明食品的海外战略则涉足休闲食品、乳品、糖类和酒类等多个行业。伊利集团是一家以乳品为核心的乳制品企业，因此，其海外战略基本以全球奶业资源布局为主。而光明食品则是一家综合乳品、休闲食品、罐头食品、糖类和酒类生产的食品产业集团，2010-2012年间，光明食品集团共参与9起海外并购，其中对英国最大饼干生产商UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、澳大利亚知名食品企业Manassen食品和英国早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的4起收购为休闲食品并购，对新西兰Synlait牛奶、法国Yoplait酸奶及以色列Tunva公司的3起并购为乳企并购，1起为糖业并购，1起为酒业并购，可见光明食品对乳制品和休闲食品都较为重视。

四是伊利集团与光明食品在海外发展中所选取的目标企业的行业地位有所差异，且针对不同目标企业所采取的海外战略亦有所差异。伊利集团的三次海外布局中所涉及的两家乳企处于行业中绝对领先地位，对在当地和行业中处于绝对领先地位的DFA公司和斯嘉达公司均以战略合作方式完成，而另一家在行业中非绝对领先地位的企业则以全资收购形式完成。而光明所完成的8起海外发展项目中分别有4起成功和4起失败的并购，其中所涉及的目标企业大部分处于行业中绝对领先地位，例如并购对象UB公司为英国最大饼干生产商、法国Yoplait酸奶为全球第二大酸奶制造商等，少部分则属于一般领先企业，如Synlait牛奶为新西兰五大独立牛奶加工商之一等，对一般领先企业的并购基本均能成功，而对行业绝对领先地位的目标企业的并购则以失败居多，如对英国UB公司的收购以失败告终。且对处于行业绝对领先地位的部分企业的成功并购也付出了较为高昂的代价，如光明食品对英国第二大早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的成功收购创造了我国最贵的食品企业海外收购案。

三、对中国食品企业海外战略选择的启示

（一）合理明确战略目标

从我国食品企业自身出发，合理明确海外战略的发展目标，将是海外战略实施的必要前提。在全球经济一体化进程中，食品企业的兼并重组是行业发展的必然趋势。伴随国外大型跨国集团进军中国食品市场，如近期日本明治乳业在宣布退出我国奶粉市场之后又强势回归进入我国鲜奶和酸奶市场，我国食品企业谋求全球布局，对于提升企业竞争力和品牌影响力具有重要意义。因此，顺应这一发展趋势，实施海外战略已经成为企业持续发展的选择。此外，我国国企在国内发展中的非完全市场竞争，导致其在实施海外战略时也未能完全遵循商业规律与市场状况提出明确的发展目标和战略规划，而西方国家往往怀疑我国国企的海外并购是为了窃取技术与品牌，对国企海外并购持排斥心理，例如光明的几次海外并购失败均有源于其国企背景的因素，而伊利的海外布局则明确了扩大奶源和实现生产技术合作的目标。

（二）适当选择战略模式

根据对伊利和光明的比较分析可以看出，对处于行业不同地位的食品企业实施不同的战略模式，有助于我国食品企业海外战略的有效实施。由于食品企业关乎民生的行业特殊性，而我国食品企业在海外市场竞争力的相对薄弱和目标企业国家出于对品牌保护的民族情结的干扰，对于居绝对领先地位的食品企业以并购形式往往难以成功。例如，光明食品的几次海外收购中，对处于全球领先地位的食品业的并购往往以失败告终。此时，若借鉴伊利集团的经验，以建立战略合作伙伴关系的方式实现与海外大型跨国食品集团在生产和技术上的合作，实现海外布局也是一个较为现实的选择。同时，对于并非绝对领先的食品企业，考虑自身的竞争实力，以并购模式实现海外布局亦是恰当的选择，例如光明对Synlait牛奶的并购，有助于降低原料成本，实现资源互补，达到经营、研发和财务方面的协同效应。

（三）综合提升自身能力

我国食品企业所具备的各项能力是海外战略成功实施的必要保障，为此，在我国食品企业竞争力相对薄弱的状况下，综合提升我国食品企业的知名度、经营能力、管理能力和整合能力等各方面的企业能力是有效实施海外战略的条件。根据前述比较分析可知，我国食品企业在海外的知名度还相对较低，导致其在海外收购竞标中往往处于不利地位。同时，我国企业在海外并购中即使出资雄厚，但由于目标企业对我国企业的经营、管理和整合能力持有怀疑态度，往往不愿意信任和认可我国企业在收购以后能够有效地对目标企业进行经营、管理和整合能力。例如，斯嘉达CEO在与伊利的战略合作签约仪式上曾表明，“伊利作为中国乳业中的第一品牌，正是其一直找寻的合作伙伴”。而光明在对Yoplait的收购中以高于竞争对手的报价却败于美国通用磨坊。

（四）理性确定目标企业

对目标企业的考虑直接关系到海外战略能否实现协同效应。根据前述比较分析发现，伊利集团所确定的目标企业均为乳企，且对不同地位的目标企业采取不同的战略模式，而光明食品所确定的目标企业则多为行业领先地位的多种食品企业。虽然伊利和光明对目标企业的确定都选择了与自身业务具有之间关联性的上游产业或同类产业，然而，在确定目标企业时，光明却对自身能力和市场反应考虑不足，对目标企业定价评估不当。由于其所选择的大部分目标企业均为行业巨头，很容易引发竞争者对此并购行为的敏感反应，而其对自身能力和市场反应考虑的不足容易导致对目标企业价值评估不当，进而导致并购的失败。例如，光明并购澳大利亚糖企CSR就由于定价略低败给新加坡丰益国际。

（五）充分关注战略细节

我国食品企业实施海外战略还应充分关注收购比例、顾问团队和低调运作等战略细节。从伊利和光明的比较分析中可以看出，当并购所涉及股权比例较高时，并购双方面临的风险相对较大，并购所需要花费的成本较高，若所并购企业在当地属于行业巨头，则对并购双方所在国家的经济和社会发展影响也较大，此时并购更为复杂，也较难以成功。同时，拥有国际贸易、法律和并购企业文化等各方面都熟悉的管理人才以及具有丰富的定价经验和谈判水平的顾问团队等，能够更好地对目标企业进行评估定价、争取谈判利益和实现并购后的整合管理，有助于并购的成功实施。此外，在国际化战略中保持低调的态度，有助于避免目标企业的反感和竞争者的过分关注，对海外战略的成功实施具有辅助作用。例如，光明对澳大利亚CSR糖业历时一年多的收购却因新加坡丰益国际的半路杀出而失败。

（六）重点加强食品安全

无论是在国内的整合发展，还是在海外的战略布局，食品安全问题都是我国食品企业发展的关键和核心。在当前我国食品行业面临巨大信任危机的状况下，为打破海外发展的“绿色壁垒”，保证我国海外战略的有效实施，我国食品企业必须重点加强食品安全和保证食品质量。当前，包括伊利、蒙牛和光明在内的众多知名食品企业都发生过各类质量安全丑闻，如伊利奶粉“含汞门”、光明乳业“六连错”、蒙牛黄曲霉毒素超标事件等，这不得不让海外内消费者对中国食品产生严重的信任危机。事实上，我国食品安全标准与欧美发达国家的食品质量标准本就相差甚远，这也是我国食品企业难以实现“走出去”的重要因素。然而，中国食品企业的国内发展和海外发展均离不开产品质量在海内外的认同，因此，加强食品安全、提升食品质量成为我国食品企业实现海外发展的重点。

参考文献：

[1] 邹文武．并购或苦撑：食品企业两难的选择[J].法人，2011（2）．

食品企业经营战略范文第3篇

关键词：全产业链 纵向一体化 战略 企业绩效 粮油食品业 中粮集团

近年来，随着经济全球一体化进程的加快，外资粮油企业依靠雄厚的资本纷纷进入我国粮油食品市场，使得市场竞争日趋激烈。另一方面，国内粮油食品企业食品安全事件屡有发生，不少消费者对国内粮油食品企业信任度降低，转而选择外资食品企业或纯进口食品。面对激烈的市场竞争格局，一些国内粮油食品企业试图通过“全产业链”运作模式确保食品安全，提升企业竞争力，获取消费者信赖，抵御市场波动。

所谓“全产业链”，一般被认为是企业向产业链的上下游延伸，将原料供应、加工生产、仓储运输和产品销售等各环节均纳入同一企业组织内部的经济行为，最终形成覆盖种植养殖、加工生产、仓储物流、分销零售、品牌推广等各个环节的完整产业链条（李韬，2013）。在农产品领域采取“全产业链”经营模式最具代表性的企业是国际四大粮商：ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚。它们控制着国际粮食市场80%的市场份额，已成为“全产业链”战略的楷模（姜晔、黎倩、金泰成，2013）。国内农产品企业纷纷效仿，也开始推行“全产业链”战略，如志元食品、牧牛源、东阿阿胶、寿仙谷药业等公司，其中以中粮集团的“全产业链”战略最为典型。不难发现，尽管国际四大粮商参与粮食的生产、收购、仓储、物流、加工、分销、金融等环节，但其更注重发展核心产业的价值链，专注于核心业务和产业链的高端环节。而目前国内企业的“全产业链”主要表现为“大而全”的特征，企业通过兼并与投资不断扩大规模，力图控制产业链的各个环节（中粮集团也不例外）。企业在打造“全产业链”的过程中，需要投入大量的资本，同时其组织形式、经营方式、管理体制及营销策略势必要随之发生变化，能否有效应对这些变化成为企业面临的巨大挑战。企业有必要认清该模式的利弊，避免陷入困境和危机。

“全产业链”的理论分析

根据交易成本理论，市场和企业是两种组织劳动分工的方式，二者是可以相互替代的交易机制（或治理机制）。受交易者的有限理性、机会主义动机、信息不对称以及市场不完全与不确定性等因素的影响，市场交易会产生较大的交易成本，包括搜寻、谈判、签订契约、执行及监督等交易费用，而企业可以通过将市场交易内部化，消除机会主义和市场不确定性所带来的风险，从而降低交易费用。只要企业将市场交易内部化所产生的成本和管理费用低于外部市场交易成本，那么企业替代市场交易就是有益的。国内部分企业（包括中粮集团）提出并实施的“全产业链”战略，本质上是运用收购、兼并、重组等方式将市场交易内部化，用企业替代市场交易，以降低交易成本和规避市场的不确定性风险。通过纵向并购，可以保证货源的质量和价格稳定，减少与上下游企业的谈判、签约和监督等成本。

“全产业链”的整合包括纵向一体化和紧密多元化。根据产业组织理论，纵向一体化方式即单一产业链向上下游延伸，有利于提高企业对原材料及销售渠道的控制，从而提高对产品市场的控制，增强企业在市场中的价格竞争力；紧密多元化即多条紧密相连的产业链在渠道、物流、财务、品牌等环节实现横向一体化的整合，同时可用原有的营销平台、销售渠道和品牌优势为新产品开拓市场，形成差异化优势，扩大企业占有的市场份额。多元化经营可分散经营风险，单一的产品和生产部门易受市场需求、外部环境、政府政策等变化的影响，面临各种不确定性和风险，多元化可分散风险，使企业保持经营的稳定性。但是，“全产业链”所带来的巨大的管理成本也不容忽视。“全产业链”的实质是用集团内部管理成本来代替外部市场的交易成本，集团过于庞大会大大增加管理难度和管理成本，若管理成本超过了交易成本，反而会使企业总成本增加。此外，各个子公司之间的资源配置与互补，单一产业链上下游的衔接，横向产业链之间的关联与协作，产业链扩展的边界等都是“全产业链”构建与实施中不容忽视的关键性问题。克服了这些问题，才有可能真正发挥“全产业链”的范围经济与成本优势，提高企业的整体竞争力。

“全产业链”战略与企业绩效：以中粮集团为例的分析

（一） 中粮集团“全产业链”战略的提出

中粮集团有限公司（中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商，居中国食品工业百强之首。在经济全球化的背景下，面对ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚等著名跨国粮商在中国粮油市场的扩张与竞争，2009年初，中粮集团正式确立了“全产业链”发展战略，将打造“全产业链粮油食品企业”作为战略目标，致力于由原来的粮油产品原料提供商与贸易商转型为 “全产业链”综合型粮油食品企业。其“全产业链”涉及养殖屠宰、种植采购、加工与分销、物流与贸易、品牌推广和食品销售等从“田间到餐桌”的各个环节，是一条从种植养殖到加工运输最后到销售的完整链条。中粮集团的“全产业链”战略模式可分为两个层次：纵向单一产品的产业价值链和横向多种产品之间相互联系的空间产业链。纵向产业链控制产品的原料种植――加工――包装――销售等环节，以保证产品质量，提升产品价值；横向产业链则将不同产品的产业链链接起来，在物流运输、渠道管理、市场运作、品牌推广等方面相互关联，以降低运营成本，提升综合竞争力。

（二）中粮集团“全产业链”战略的构建实施

虽然中粮集团在2009年1月才正式确立打造“全产业链粮油食品企业”的战略目标，但其早在2005年就提出了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，通过重组、并购、拆分、整合、上市与新建等一系列手段拓展业务单元。在“全产业链”的战略确定之后，中粮集团又加速进行了并购与资本投资，完成产业链的纵向延伸和横向扩张，逐渐实现“全产业链”的打造。其业务扩张与产业链构建的具体举措按时间顺序如表1所示。

通过这一系列大规模的资本活动，中粮集团的业务迅速扩张，目前已拥有中国粮油、中国食品、中粮粮油、中粮置地、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮土畜、金融事业部、工程科技公司、中粮电子商务、华粮集团及蒙牛乳业十三大下属业务单位，主要业务板块包括种植养殖、农产品收储物流、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店和金融服务。通过对产业链上下游的延伸，中粮集团目前已在稻米、小麦、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶叶、糖和乳业十个领域分别搭建起了从种植养殖到加工销售相对完整的产业链，并形成了香雪、福临门、兹彩、五湖、红枫、东海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、长城葡萄酒、中茶、悦活、蒙牛、欢腾等多个食品品牌。以小麦为例，图1为中粮集团小麦产业链示意图，基本实现了从“田园到餐桌”的完整产业链条。同时，除构建农产品产业链外，中粮集团还通过对商业、工业、住宅、旅游地产和酒店业务的整合初步完成了“全服务链”的布局，力图打造集办公、居住、购物、餐饮、旅游、娱乐休闲为一体的城市生活服务链。

（三）中粮集团“全产业链”战略实施效果分析

自中粮集团2009年初正式确立“全产业链”战略，该战略实施已近5年，目前其已初步完成了“全产业链”的布局。该战略的实施效果如何，是否达到了预期的降低交易成本、提高经营效率、提升企业竞争力的目标，有待于进一步检验。由于集团整体经营数据较难获得，因此本文选取中粮集团旗下中国粮油控股、中国食品、中粮屯河、中粮生化和蒙牛乳业5个以农产品及食品加工为主营业务的上市公司为代表，通过财务指标方法来分析这5家子公司在中粮集团“全产业链”战略实施前后的绩效变化，以此对“全产业链”战略的实施效果进行检验与评价。本文采用销售净利率、净资产收益率、营业利润同比增长率这三个财务指标来分析这5个上市公司的盈利能力变动，用产权比率分析其长期偿债能力变动情况。并将这5个公司的财务指标与其所属行业上市公司的平均水平做对比，一方面可间接剔除金融危机等外部经济环境因素的影响，另一方面也可判断其在行业中的竞争力。

1.中国粮油控股绩效分析。中国粮油控股有限公司主要从事油籽、生化及生物燃料、大米、小麦及啤酒原料的加工及销售业务。从表2可看出，2009年中粮集团开始实施“全产业链”战略后，中国粮油控股的销售净利率、净资产收益率都较2008年下滑了近50%，营业利润增长率更是由正值变为负值，2010年业绩继续走低，盈利能力大幅下降。虽然在2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨，公司业绩有了较明显回升，但2012年营业利润又大幅下滑，销售净利率与净资产收益率再次跌倒低谷。而该公司的产权比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司负债相对于所有者权益大幅上升，长期偿债能力下降。总体来看，“全产业链”战略实施以来中国粮油控股有限公司的盈利能力与偿债能力未能得到增强，业绩反而总体呈下滑态势。

2.中粮屯河绩效分析。中粮屯河股份有限公司主营番茄加工、食糖加工贸易、果蔬罐头贸易业务。如表3的财务指标所示，该公司自2009年中粮集团实施“全产业链”战略后销售净利率、净资产收益率整体呈下降趋势，营业利润除2011年外皆负增长，2012年陷入业绩泥潭，营业利润同比下跌2300.95%，亏损78108万元。而其产权比率逐年上升，2012年增长至362.59%，公司存在较大的长期偿债压力。

3.中粮生化绩效分析。中粮生物化学（安徽）股份有限公司主营生物能源和生物化工产品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。从表4可看出，自中粮集团实施“全产业链”战略后该公司销售净利率、净资产收益率和营业利润同比增长率整体较2008年有较大幅度增长，盈利能力明显增强，同时产权比率逐年下降，长期偿债能力增强。2012年该公司营业利润增幅放缓，销售净利率、净资产收益率都较上年降低了近50%。但总体来看，“全产业链”战略实施以来中粮生化的盈利能力与偿债能力还是较2008年有所提升。

4.中国食品绩效分析。中国食品有限公司主要从事酒类、饮料、包装烹调及其他相关产品及糖果业务。由表5财务指标可看出，该公司销售净利率从2009年开始持续下降，净资产收益率与营业利润增长率一直上下波动，2012年数值均低于2008年战略实施前水平，盈利能力下降。根据财务报告显示，中国食品的净利润2012年为59215.8万港元，较2008年的62007.9万港元下降了4.5%，未能实现利润的持续增长。此外，其产权比率持续上升，长期偿债能力下降。综合来看，“全产业链”战略实施后中国食品的绩效并未改善，反而有所下降。

5.蒙牛乳业。中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务，中粮集团为构建“全产业链”于2009年7月入股成为蒙牛乳业第一大股东。由表6可看出，中粮2009年入股后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但其盈利能力却并未明显改善。2010年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然2011年业绩有所回升，但2012年受食品安全事件对蒙牛品牌形象的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。

为进一步分析中粮集团“全产业链”战略的实施效果，并综合考虑金融危机、原材料价格上涨等外部经济环境因素的影响，笔者将中粮集团这5家上市公司按二级行业标准划分为两类，将公司2008-2012年的销售净利率、净资产收益率和产权比率与其所属二级行业上市公司的整体平均水平进行比较对照，可判断其在行业中的竞争力变化情况。本文采用申万二级行业标准，按照该标准划分，中国粮油控股、中粮屯河及中粮生化属于农产品加工行业，中国食品和蒙牛乳业属于食品加工制造行业。行业平均销售净利率、净资产收益率和产权比率的数据来自Choice资讯金融数据库，比较结果如图2至图7所示。

由图2可看出，2008年中国粮油和中粮屯河的销售净利率均明显高于行业平均水平，但自2009年后均整体呈现下降趋势，到2012年中国粮油控股的销售净利率略低于行业平均水平，而中粮屯河销售净利率则跌至-19.77%，远低于行业平均水平。中粮生化的销售净利率与行业整体变动趋势相同，到2012年基本与行业平均值持平。如图3所示，2008-2012年食品加工制造行业上市公司销售净利率的均值呈先升后降态势，而中国食品销售净利率处于连续下跌态势，蒙牛乳业销售净利率波动不大。中国食品和蒙牛乳业的销售净利率均低于行业平均水平，且差距有扩大趋势。

如图4所示，2008-2011年农产品加工行业上市公司的净资产收益率均值总体呈下降态势，2012年有所回升。中国粮油控股的净资产收益率在2008年明显高于行业均值，但此后却逐步下降低于行业均值，虽然2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨而有所反弹，但2012年又大幅下滑，仅略高于行业均值。中粮屯河净资产收益率在2008年与行业均值基本持平，在中粮集团实施“全产业链”战略后除2011年外均低于行业均值，到2012年跌至-30.96%，远远落后于行业平均水平。中粮生化2008年净资产收益率低于行业平均水平，但此后与行业平均值的差距逐渐缩小，2011年与2012年其净资产收益率均高于行业均值。而中国食品和蒙牛乳业的净资产收益率在2008-2010年与食品加工制造行业上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年与2012年由于国内食品安全事件频发，食品加工行业绩效整体下降，而中国食品和蒙牛乳业净资产收益率波动不大，因此与行业平均水平的差距缩小，见图5。

由图6可看出，农产品加工行业上市公司平均产权比率2008-2010年呈下降态势，2011年大幅增长，2012年变动不大。中国粮油控股产权比率2008-2012年总体呈上升态势，但2012年仍低于行业平均水平。中粮屯河产权比率则持续攀升，2012年显著高于行业均值。中粮生化的产权比例逐步下降，由2008年高于行业均值，降至2012年显著低于行业均值。即截止2012年底，中国粮油控股和中粮生化的长期偿债能力优于行业平均水平，而中粮屯河长期偿债能力低于行业平均水平。如图7所示，2008-2012年间，食品加工制造行业平均产权比率逐年降低，即整体长期偿债能力提高，蒙牛乳业的产权比率也一直维持在行业均值之下，其长期偿债能力高于行业平均水平，而中国食品的产权比率则持续攀升，到2012年已明显超过行业均值，长期偿债能力低于行业平均水平。

综合以上的分析可知：中粮集团实施“全产业链”战略后，其农产品和食品领域的5家上市公司中，仅中粮生化的经营绩效得到了有效提升，在行业中竞争力有所提高，但其盈利能力2012年也仅仅与行业平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和经营绩效并未得到有效改善，在行业中的竞争力也未显著提升，没有达到中粮集团最初提出“全产业链”战略时宣称的“提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力”的效果（宁高宁，2009）。

（四）中粮集团“全产业链”战略面临的问题

市场中的企业受到市场规则的约束和外部竞争压力，因此它必须是有效率的才能够生存。企业在选择上、下游合作伙伴时通常也会选择产品质量最优，运营效率最高的企业。但“全产业链”战略的构建需将产业链上下游的企业内部化，一旦某公司成为了该集团内部的子公司，无论其效率如何，集团都必须使用其所生产的产品，这反而可能会削弱该公司的创新动力，使其效率下降，进而影响集团整体效率。同时构建“全产业链”使得集团内部专用性资产增加，对外部市场的灵活性降低。 “全产业链”虽然在理论上有利于提高综合实力，但不同部门和单元的业务环节不同，位置不同，利益也不相同，在实践中要使众多业务板块真正形成一个协调的整体，是一项巨大的挑战。目前中粮产业链之间的衔接就不如预期的好，彼此之间存在割裂。中粮集团董事长宁高宁也承认，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。根据目前的状况，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”

中粮集团在构建“全产业链”过程中的一系列收购、兼并重组、分拆上市及投资新建的举措，将其自身打造成为了一个超级航母企业。它不仅仅需要资本支撑，最根本地是需要强势的品牌支撑，只有形成核心竞争力，才能走得长远。但目前，中粮做食用油不如益海嘉里，方便面不如统一和康师傅，巧克力不如德芙，肉食不如双汇，饮料不如汇源，其缔造的福临门食用油、五谷道场方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悦活饮料等品牌在与同行的竞争中，都不占据领先优势。全产业链布局导致集团资源分散，反而难以形成核心品牌优势（赵春凌，2013）。目前中粮的“全产业链”摊子铺得很广，有限的资源被分散到产业链条的各个环节，包括一些非核心环节和不相关环节，反而对核心业务和产品支撑不足，没有在核心领域形成绝对优势（李韬，2013）。

中粮确立“全产业链”战略后，业务扩展十分迅猛，在短期内并购、重组了多家企业，这些企业原有的企业文化、经营模式、管理层水平都各不相同，如何建立一个统一、完善的组织架构，使之与中粮集团的发展理念相融合，提升整体经营绩效，这对集团的综合管理系统提出了巨大挑战。从目前来看，无论是五谷道场还是蒙牛乳业，整合的效果都不尽如人意，距离真正的“一个中粮”目标还较遥远。

研究结论及启示

即便是在理论上，“全产业链”战略也不一定有压倒性优势，付诸于实践，更是高度依赖于经营能力。即便是一种好的战略，也未必能带来好的结果。中粮集团的案例表明，“全产业链”模式在短期内不能显著提高企业绩效和竞争力。虽然国际四大粮商均采用了“全产业链”经营模式，但我们必须注意到，它们皆经过了百年的风雨洗礼，其“全产业链”并非一蹴而就，实乃厚积薄发。构造“全产业链”绝非简单的规模扩张，其对企业的管理能力、协调能力、执行能力等都有很高的要求。因此，我国企业不可盲目效仿，过度扩张反而可能会使企业陷入困境，只有适合自己的经营模式才是最好的。分工与合作仍是提高效率的有效手段，将核心业务做强，在产业中获得专业化优势，也能够提高企业的竞争力。对于已经实施“全产业链”经营模式的企业，不妨适当放慢“全产业链”步伐，规模的扩张应视企业的管控能力而定，做好产业链中各环节的衔接，比一味强调延伸产业链的“长度”更为重要。同时，应专注于产业链中的关键高端环节，把非核心环节外包出去，将资源集中起来专注核心业务，建立竞争优势。

参考文献：

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食品企业经营战略范文第4篇

但是在这些企业的做法中，其实都隐藏着很大的“陷阱”，这种看似很符合常规思维逻辑的做法，如果一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害！如果一般仅仅围绕着资源进行产品的互补，这种战术性的操作对企业是有利的，但是如果围绕着资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，恰恰这种做法往往就导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”！

实际上，资源是不能作为战略延伸要素来进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略延伸要素考虑，会将企业带入到丧失核心能力的危险境地！比如某家经营花生果的炒货企业，曾经打算围绕着花生资源进行战略布局，除了已有的花生果领域之外，还想深入拓展花生饮料、花生酱及其它可以用花生作为原料的食品领域；但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这样就意味着其已经从坚果炒货行业进入了饮料行业和调味品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型以及营销模式都是截然不同的，其现有以炒货为核心的营销模式和销售团队，是根本无法同时兼顾这两类不同品类的运作的！目前还出现有经营休闲牛肉干为主的企业，也在围绕着牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这其实都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构，这对企业的运营能力将提出巨大挑战，而成功与否仍然难以断定，因为其将面临如李锦记、老干妈、老干爹、阿香婆等诸多以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌！

企业运营的成功与否，关键在于其是否遵循了行业的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立起能够涉足不同行业的核心能力，但现实中的问题在于，很多企业却总是容易忽略这一点，他们总是认为自己具有多元化拓展的能力，而从实际情况来看，中国的食品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例！

而另外一个方面，企业以资源作为战略布局的核心，有时候也是很难实现的，因为往往很多资源都是难以独占的。在食品行业中，就有不少处于资源（包括原料、劳动力、配套产业等）丰富地区的内地企业，但其发展往往赶不上缺乏资源的沿海企业，这是为什么呢？原因就在于沿海企业同样深谙资源对企业的重要性，自己所在的地区缺乏资源，那么就到资源丰富的地区去建立一家工厂，然后以这家工厂为核心辐射周边区域市场，从而实现“销地产”发展，那么这样自然就跳出了所谓资源的制约！由此看来，想要独霸资源是非常困难的！

食品企业经营战略范文第5篇

中国餐饮市场风起云涌，餐饮业已经逐步迈入了规模化、标准化、多元化、主题化为特征的发展阶段。作为餐饮企业，如何面临市场激烈竞争，强化品牌影响，扩大市场占有率，在竞争激烈的环境里赢得一席之地？相信这是每个餐饮企业需要考虑的问题。通过行内市场调研，从客户需求出发，再结合餐饮行业省内外的实际情况，深入研究构建公司持续发展力，以品牌能力、企业文化优势、服务水平、管理水平为核心，得到以下几点。

1市场营销战略

市场营销战略是基于企业既定的战略目标，向市场转化过程中的必须要关注的客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。

如今，在确保食品卫生安全的基础上，餐饮消费者的饮食需求已经由“只求味美”向“返璞归真”的绿色时尚转变。具体而言，当前餐饮消费者不仅希望餐饮企业提供的食品和饮料能够满足人体对营养素和能量的基本需要，还注重食品原料的生长环境以及各营养素之间搭配是否平衡合理。餐饮企业必须积极应对当前餐饮消费者需求的变化，根据营养学平衡膳食宝塔理论，在加强对食物营养研究基础上，贯彻“科学饮食、营养均衡”的科学配菜理念，不断进行新菜品开发，由此积极推动绿色餐饮不断发展。若餐饮店适应市民消费需求的变化，推出了自己的具有保健功能的绿色菜肴和药膳，将会取得更大的经济效益。

2科技创新战略

科技创新战略最根本的目标是要提高企业的盈利水平。但他绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的问题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点，企业决不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的科技创新战略，否则，科技创新就是战术性的，而不是战略性的。

贵州不乏美味食品，民族风味家常菜等都是具有黔地风物文化特色的美食，但目前仍然只能在省内以松散的方式小规模经营，没有一家企业能将这些美味食品做成在全国人尽皆知的美食品牌。许多企业在省内尚有一定知名度，但在全国则鲜为人知。黔菜作为游离于中国传统8大菜系之外的菜系，在省外的知名度很弱。在全国门店数最多的前100家限额以上连锁餐饮企业中，贵州仅占一家，且排名相当靠后，而把一个地方的美食推向全国的，正是依靠本土的一些大型餐饮连锁企业集团。

目前，由于地理环境、社会文化环境带来的科技滞后和文化特性，使得黔菜的标准化程度滞后，阻碍了连锁经营的步伐。餐饮企业要将客户面向全国推广，关键是加强科技创新，实现产品标准化，带动客户连锁经营，扩大产业规模，加强科技创新，开展连锁经营，推动规模扩大。同时，建立黔菜网络体系，加强与全国黔菜经营企业的联系，组织行业相关活动、维护行业利益，在取得共识的基础上，进行质量认证、授牌、制订行业规则、规划行业发展方向。

3品牌战略

品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。

在这个品牌竞争的时代，如何塑造和整合出成功的餐饮品牌是餐饮企业生存发展的焦点。品牌战略的确立，为提升贵州餐饮企业的管理水平，完善管理机制以及贵州餐饮企业的可持续发展打下了坚实基础。品牌是贵州餐饮企业战略的核心，公司的所有行为都要有助于树立品牌，而品牌又反过来推动市场的扩张和公司的发展。品牌成为餐饮企业最重要的无形资产，品牌在餐饮企业的发展与竞争中起着不可替代的巨大作用，它是现代餐饮企业竞争力的集中体现。

在这一过程中，就需要组织专业人员对黔菜继续挖掘整理、认真研制创新，突出特色，与时俱进，推出市场欢迎的品牌菜品。发挥龙头企业和“老字号”企业在开拓黔菜市场、培育黔菜人才、开展技术攻关、创立黔菜品牌等方面的带头作用。

4人才战略

人才战略是企业为实现经济和企业发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。

第一，由于餐饮业的发展过快，人才的培养在短时期内难以满足企业快速发展的需要，从而造成人员的录用标准降低，管理人员出现了拔苗助长，这些问题是造成餐饮企业人力资源压力的重要方面；第二，高端人才缺乏。当今餐饮产业发展面临着从业人员整体素质较低；第三，人员流动频繁。适度的人员流动，会给企业带来新鲜的血液，但流动过于频繁则会带来培训、管理成本过高、服务质量不稳定等问题，不仅影响企业的人力资源管理，也不利于企业的长远发展的困扰，更经受着高端复合型人才缺失的挑战。

食品企业经营战略范文第6篇

关键词:超市 生鲜食品 发展战略

现阶段，我国一些超市公司在拓展全国市场时遇到了瓶颈问题。笔者认为，出现这些问题应归结为一点，即我国超市核心的竞争力到底是什么。我国超市经营经过多年的发展，现已进入了全面带动相关产业的时期，特别是促进农业产业化可持续发展的转折时期，这就必须从超市生鲜食品的经营战略上入手，而超市生鲜食品经营战略是我国超市实行区域集中和区域领先战略的重要组成部分。

超市经营生鲜食品的战略基点

笔者之所以要把超市的生鲜食品经营作为一个连锁超市企业战略发展的问题来讨论，是基于这样两个竞争的出发点:第一，超市的生鲜食品经营是能够体现差异化和个性化的经营特点，从而使众多的超市避免在竞争中陷入单一的价格竞争的陷阱之中，使竞争良性起来，也使得差异化和个性化的经营能够满足消费者多样化的需求;第二，从中外超市企业的竞争现状来看，在资金实力、业态规模、经营管理经验等方面我国的超市企业明显处在弱势地位，但是我国市场发展的区域化特点、消费者消费需求习惯的差异在很大程度上体现在饮食文化方面。因此，作为现代食品流通主要业态形式的我国超市，在对我国各地饮食文化的理解和把握上具有比外资超市企业更明显的优势，而能把这种理解和认识上的优势转化为竞争的优势，在食品经营上就要经营好生鲜食品。山东省家家悦超市的董事长把超市经营好生鲜食品作为超市未来发展的核心竞争力的做法，充分说明生鲜食品在超市经营中的核心地位。

对我国来说，在超市经营生鲜食品的方式和方法上不可能只有一种单一的模式，多样化的经营模式是我国未来超市经营生鲜食品的主要方向。我国超市经营生鲜食品模式的多样化实际也反映了中国饮食文化的多样性和丰富性，借鉴各种经营生鲜食品模式的经验可以对超市未来的经营起到积极的促进意义。

我国超市经营生鲜食品的经营模式比较

“永辉模式”。福建永辉超市经营生鲜食品的经验主要体现在:将农贸市场作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超;建立庞大的基地采购网络，永辉做到了将“坐商”改成了“行商”;不断地向上整合供应链，除了建立农产品生产基地外，自开批发市场是核心的一环，由此建立对农贸市场的采购优势，确立超市经营生鲜食品的品种优势和主动调配市场的空间与时间的优势。

“家家悦模式”。山东家家悦超市经营生鲜食品的模式是目前我国超市中最接近国际先进做法的方式，也是一种投入较大的方式，可以代表超市经营生鲜食品方向的未来。建立生鲜食品加工和配送中心，使生鲜食品的加工在工业化的条件下做到综合利用率最大化，同时也使生鲜食品的流通效率大大提高;配合生鲜食品加工和配送，中心建立每一家门店的整理、加工后台，做到超市经营生鲜食品的自营，及时地控制缺货、损耗、并做到新鲜与卫生，把特色和差异化体现出来;生鲜食品加工和配送中心对农业生产规模和方式，以及农产品适合超市化经营的生产意义重大。

“联华模式”。上海联华超市的“标超的生鲜转型”模式为我国数量众多的小型超市，尤其是食杂性的小型超市的业态转型和业态升级创造了成功经验。按照不同超市门店所处的地理环境、经营面积、竞争环境和消费阶层来设计不同的转型模式，在设计、装潢和购物环境方面来提高消费者的购物体验，采取个性化的生鲜食品定位和采购政策，改变门店经营生鲜食品的考核方法，让门店与员工分享收益。

“城市超市模式”。这是一种实行精确和精品定位的生鲜食品经营模式，其特点是:市场定位外国居民和高级白领;以进口食品为主;企业内部专业化分工明确，专业化是为了实现社会化服务。这种模式又有三种表现形式:城市超市有限公司，超市经营;城市食品配送有限公司，进口食品和配销;城市蔬菜产销合作社有限公司，高档蔬菜种植、加工和配销。

“武汉中百模式”。这是一种连锁超市参与城市农贸市场改造和管理的、带有很强管理创新特点的生鲜食品经营模式，其特点是:将超市的管理向农贸市场延伸;创新了一种新型经营模式，既具备了超市的商品买卖功能，又兼有庙会的传统文化特色，使之成为一种传统文化的“景点”;超市要在生鲜食品的终端流通环节的秩序化、卫生化方面有所作为。

有关我国超市生鲜食品经营战略的深度思考

(一)超市生鲜食品经营战略的重要意义

我国现代的流通改革是以超市这一现代零售业态为主导的改革，这一改革不单单解决的是零售业的组织化、规模化和业态创新的问题，更重要的是解决整个流通领域的效率和对国民经济中相关产业的良性带动问题。超市生鲜食品的经营战略是实行这种转折的突破口。

在我国“十一五”的发展规划中，解决“三农”问题是一项国家的战略，超市的生鲜食品经营战略是完全可以对接国家的这一战略。通过生鲜食品的基地建设可以促使农业的产业化发展，通过农副产品的深加工使之成为能在超市中销售的生鲜食品，以增加农副产品的附加值，从而提高农民的收入。在超市生鲜食品经营战略的实施过程中，农业的产业化和农产品的深加工会得到真正推动，农民会摆脱小生产角色成为产业主人和员工的角色，农民的这种角色的转变对建设社会主义新农村至关重要。我国超市生鲜食品经营战略要将取得农村土地的实际科学开发权作为目标，由此来探索农工商业一条龙式的协调发展。必须相信农村土地的科学开发一定会比城市房地产开发的回报要大得多。我国的连锁超市通过生鲜食品经营战略的实施，介入与参与到现代农业的建设之中，是一种能将农业与现代流通业对接的实现方式，也是社会主义新农村建设中的关键一环。

我国的流通秩序整肃任重而道远，超市的生鲜食品经营战略向批发市场渗透，向农贸市场渗透可能是超市生鲜食品经营战略中的重要一环。从现实情况来看，向批发市场进军效果则会显著得多，因为这使得超市在一个地区内获得了货源优势和竞争优势，进一步发展经营批发市场会从农副产品的集散中心演变为社会配销中心，这对超市的生鲜食品经营战略的实施至关重要。我国现行的流通秩序整肃批发市场和农贸市场是一个重要的任务，出现整顿后效果仍不理想的原因是这两类市场的组织与运行中缺乏具有组织化程度高、社会责任感强并具有规模化销售网络的流通组织。我国的连锁超市要更积极地参与到对批发市场与农贸市场的改造中去，这也是历史赋予的社会使命。

从目前整个生鲜食品的供应链环节的现状来看，每一个环节(生产、贩运、市场交易、加工制作、批发销售、零售销售)都有机会来整合这一供应链，都有机会来取得这一供应链中的主导地位，超市由于经营的连锁化和规模化具有先机的条件。如果是一个地区集中发展和区域领先的公司则具有明显的主导性整合优势。就像福建永辉和山东家家悦超市那样，我国的超市业界都来积极地投入到生鲜食品供应链的整合大潮之中。

我国超市生鲜食品经营战略在实施过程中要把食品安全卫生放在首要的地位，因为超市是目前我国食品供应市场的领先者理当对消费者的健康负有重要责任，国家食品安全监督部门把超市作为主要的监控对象，这是由超市的市场主力地位决定的。同时，国家食品安全监督等部门也应加强对社会其他食品供应单位的检查监督力度，使超市在接受国家相关部门检查监督时也能享受到平等的市场地位。

目前我国的大型连锁超市公司在经过前阶段的大规模跨区域发展之后都在进入调整之中。我国的超市公司必须要调整自己的发展战略和竞争战略。从我国市场的实际情况来看，地区集中和区域领先的战略应是未来超市公司发展和竞争的主要战略。地区集中和区域领先的超市公司才能有条件实施生鲜食品经营战略，而具有生鲜食品经营优势的超市公司是具有核心竞争力的。我国超市公司与外资超市公司的竞争战略之一，是实现各个地区集中和区域领先的超市公司的跨地区合作、联合甚至一体化。

(二)超市生鲜食品经营国际化与本土化的融合

我国的超市发展是在零售业国际化的背景下发展的，国际超市企业在我国进行国际化扩张的同时也在进行着适合我国市场的本土化建设。超市在本土市场国际化竞争的同时面临着两个问题，一是如何发挥本土化的优势取得对国际超市的竞争优势;二是在进行跨区域扩张的时候解决好本土化经营的问题。超市生鲜食品经营实际上反映的是对一个民族或一个区域民众饮食文化的需求适应。从这两点上来说，我国本土的超市具有明显的优势。为什么沃尔玛在我国市场上的适应性总是要比家乐福差，不是它的技术不好管理不行，而是缺乏饮食文化的沉淀。为什么永辉敢把超市开在家乐福等国际超市对面，这其中就反映了我国本土超市对自己民族饮食文化更深刻的理解，以及在这种饮食文化后面所体现的经营方式和经营策略，如永辉创造的“基地采购、远程采购和当地采购联结批发市场和连锁门店的模式”。

超市企业要认识到区域集中和区域领先战略的必要性，这一战略如得到很好实施，就具备了整合地区生鲜食品供应链的能力和优势。而国际超市企业目前在我国市场实施的是全域式发展战略，主推的是大型综合超市这一单一业态，这种战略和业态不可能在一个区域内密集布点，而且从目前我国市场占有情况来看，还没有任何一家外资超市企业在我国全域或区域市场里获得明显的优势领先机会。也就是说它们还不具备整合区域市场生鲜食品供应链的能力，因此笔者把我国超市本土化竞争优势之一的生鲜食品经营归纳为:区域集中与领先战略——区域饮食文化的理解——区域生鲜食品供应链的整合——区域领先企业的跨地区合作战略的实施。

从我国成功的超市企业经营生鲜食品的经验来看，连锁超市的发展中继承中华民族传统商业的精华是十分必要的。我国超市在学习西方先进的管理方法与技术时，不能沉湎于单纯的标准化建设和运行，要特别注重传统商业文化的继承，以及这种文化所积累的经营方式和方法精华的发扬光大。为什么要推动超市去介入和主导农副产品批发市场的经营呢?因为这不仅是一种食用农产品供应链的整合机会，也是中国现行农产品流通的主要形式，更是传统农业向现代农业转化过程中的必要阶段，说到底也是现行农业经济现状和农民文化在流通中的反映，超市在推动流通现代化的进程中要以极大的热诚和激情投身到农副产品批发市场的经营中去，这是实施超市生鲜食品的战略基础。

食品企业经营战略范文第7篇

关键词：SWOT AHP模型 企业营销

一、湖北周黑鸭食品有限公司简介

湖北周黑鸭食品有限公司，是一家专业从事鸭类、鹅类、鸭副产品和素食产品等的熟卤制品生产的品牌企业，主要经营“周黑鸭”系列产品。目前在武汉市内拥有40家直营门店，基本遍布武汉三镇一类商圈，产品享誉全江城。目前，公司正致力于包装产品的上市和全国市场的开发。经过十多年发展，成为武汉市场拥有一定品牌知名度与市场影响力的鸭类卤味品牌周黑鸭。

二、公司环境分析

（一）宏观环境分析

1、政治法律环境分析

国家积极鼓励企业利用电子商务这一网络商业行为，大力发展安全、健康、符合人民需要的食品和合理、有效的食品销售模式来抓住消费者，提高企业在国内外市场的影响力和竞争力，加速国内整体经济发展。

2、经济环境分析

21世纪初至今，休闲食品质量大大提高，休闲食品市场规模近年来正呈几何级的速度增长，增长速度高出食品市场平均增长率20个百分点，在我国食品市场的地位日益重要。同时，休闲食品的品种和类别也大幅度增多。[1]而“周黑鸭”作为其中的一员就得抓住这一环境同本身的优势结合在一起，壮大发展，突破地域的局限性，为成为在这个行业知名品牌铺路。

3、社会文化环境

在市场大量无法满足的消费者需求和有限的消费市场环境的矛盾下，人们开始积极主动地寻找多种渠道进行消费，目前消费者不再是静静地等待从市场或周围亲朋友人获得消费信息而选择消费，更多的是积极主动地从各个方面、渠道来获得信息，并且品牌对于消费者购买决策的影响越来越大，消费者品牌意识不断增强。[2]同时消费娱乐化的倾向越来越明显，全民娱乐时代到来，周黑鸭必须适应这一潮流。

4、技术环境

技术环境包括一些影响周黑鸭产品生产、包装以购买渠道、宣传渠道的技术因素，主要有：

（1）食品保鲜技术

随着现代科学技术的进步和发展，食品保鲜技术的研究和开发提供了更加有力的技术条件和设备保障，使得这门高新技术获得了更加快速的发展。周黑鸭作为需要储藏的一类卤制食品，这种技术提供了很好的支持。

（2）真空包装技术

中国食品包装业正积极摆脱数量多、技术含量低的形象，并向多功能化、控制智能化等方向发展。其技术发展趋势主要体现在高生产率、自动化、单机多功能、组成生产线、采用相关新技术这5个方面。周黑鸭也可以以此为契机，不断在技术上跟进，保持产品的环保与健康。

（3）新媒体技术层出不穷

互联网和移动互联网的不断发展，智能手机的大量普及，使新的媒体宣传方式渐渐成为主战场。微博、博客和微信营销受到企业极大关注。

（二）竞争环境分析

1、外部竞争者

由调查分析得到，在同类卤制品黑鸭王、武汉黑鸭王、精武鸭脖、久久精武、汉口精武、紫燕百味鸡、寥记棒棒鸡、闵记鸭锁骨、小胡鸭、绝味、周黑鸭11个品牌中，周黑鸭在知晓度、尝试指数、购买行为、喜好度都是高于其他10个品牌的。

2、内部竞争者

周黑鸭的假冒者明目张胆，从门店招牌、价格表、食品包装袋到认证标志等，全面复制正宗周黑鸭，有些连包装袋上的地址、电话、公司名称甚至员工服饰都全套克隆。此时此刻，面对山寨周黑鸭的泛滥，由于没有具有排他性的注册商标作后盾，湖北周黑鸭公司维权底气不足。[3]

三、运用SWOT及AHP模型对企业营销策略的选择进行分析

（一）SWOT分析

SWOT 分析是以企业内外环境为依据，通过分析概括，总结出影响企业发展的四种关键要素，机会、威胁、优势和劣势。目的在于使决策者充分了解企业所将面临的威胁和机遇，及企业所具有的优势和劣势，这对于决策者进行决策具有十分重要的意义。

1、优势：①品类较多，富有特色 ②干净卫生，符合潮流 ③投入电商，渠道多样⑤品牌忠诚度和知名度较高

2、劣势：①品牌定位模糊 ②价格相对较高 ④推广宣传影响有限 ⑤品牌形象设计亮点不足

3、机会：①卤制品市场扩张 ②休闲食品需求增加 ③食品电子商务大力发展 ④消费者预期较好

4、威胁：①模仿众多，竞争激烈 ②消费者对山寨品牌态度暧昧 ③物价上涨，面临成本压力 ④食品安全问题挥之不去

（二）建立层次结构图

根据前面 SWOT 分析可建立下图所示的层次结构模型，其中，“湖北周黑鸭食品有限公司营销策略选择”是最高层即目标层；层次结构中的中间层即准则层由四个一级指标及子指标构成，它们分别是“优势”、“劣势”、“机会”和“威胁”，四个一级指标下分别有 4 个子指标最底层是四个备选方案：产品战略、价格战略、渠道战略、促销战略。 [4]

（三）构造判断矩阵并进行层次单排序及一致性检验

按照层次分析法的步骤，发放问卷，收集专家（消费者代表）对于各个影响要素和备选方案重要性的看法，为后来判断矩阵的建立提供依据。首先对“优势”、“劣势”、“机会”和“威胁”这四大评价指标的重要性进行比较，然后分别对这四大评价指标下的 4 个子指标进行两两比较。因篇幅有限，计算过程省略。[5]

（四）备选方案比较

根据构造的判断矩阵，最终得出如下结果。各备选方案最终得分如下：

四、企业营销策略最优方案选择

由表2可知：产品战略总得分为0.3816，价格战略的总得分为0.3388，渠道战略的总得分为0.1747，促销战略的总得分为0.1048。 由各方案的最终总得分为四种备选战略做排序可得：产品战略>价格战略>渠道战略>促销战略，故周黑鸭食品有限公司的最优方案是产品战略，其次是价格战略。

五、小结

本文以湖北周黑鸭食品有限公司为例，运用SWOT及AHP模型对企业营销策略选择进行研究，为企业营销策略的选择提供了一种简单而易行的方法，使定性分析和定量分析得到较好的融合。

参考文献：

[1]王雪娟.食品工业总产值破4.9万亿元[N].成都日报，2010-03-21（03）

[2]杨曼韵.优化和发展网络营销模式：“周黑鸭”上网记[N].科技风，2012

[3]周涧.真假周黑鸭斗法――周黑鸭商标权利纷争调查[N].中国工商报，2010-05-29（04）

食品企业经营战略范文第8篇

一、 竞争战略理论述评

自1965年美国管理学家安索夫（H.I.Anosoff）的著作《企业战略论》发表以来，“企业战略”一词被广泛地应用于社会经济生活中的各个领域，企业战略研究成为管理科学领域中一门年轻的学科。

美国哈佛大学迈克尔・波特教授在《竞争战略》一书中认为战略管理就是“采取进攻性或防守性的行为，在产业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益”。

综合国内外各方研究者观点，战略管理包括战略形成、战略实施及控制和战略评价及反馈三个阶段：

战略形成包括发展公司的远景和目标、评价公司的外部机会或威胁及内部优势和劣势、设定长期的战略目标、形成战略等方面，在战略形成的过程中要决定公司进入哪些领域、放弃哪些业务、如何分配资源、是否进行多元化经营、是否进入国际市场、是否进行并购等。

战略实施要求公司设定年度经营目标、制定经营政策、激励员工、分配资源以实施形成的战略，另外还包括发展战略支持型文化、构建组织结构、重新定位市场、制定预算、利用信息系统等方面。

战略评价一般包括三个方面：重新审视形成目前执行的战略的内外部条件、评价战略实施的效果、采取纠错和纠偏措施。战略管理的过程如图1所示：

二、今麦郎食品有限公司战略制定的宏观背景

中国食品工业中近年来发展最快的要数方便面行业，已成为世界上最大的方便面生产和销售地。2011年1―11月，全国方便面产量达751.4万吨，同比增长22.80%，超过全球产量的一半。

随着行业整合及行业成熟度的提高，中国方便面行业竞争日益加剧，发展中的诸多矛盾深刻显现，进入结构性调整和转变经济增长方式的阵痛期。在这种形势下，行业产销量排名第二的今麦郎集团感到了前所未有的压力和挑战。如何制定集团下一步的发展战略，实现企业资源的最优化配置，增强企业的竞争力，是集团当前所面对的一项刻不容缓的任务。

今麦郎食品有限公司是1994年创建的集生产、销售、科研开发于一体的现代化综合食品企业，正处在由“做大做强”到“做强做大”的战略转变期。公司现有员工2万多人，总资产50亿元，拥有“今麦郎”、“华龙”等知名品牌，分设制面、面粉、饮品、综合四大事业部，在全国各省市区建有38个生产基地，方便面年产能120亿份，年转化小麦180万吨，制面、制粉规模居世界前列。

三、战略制定的方法

今麦郎集团结合自身的主业及所在行业实际情况，采用了常规性战略制定方法对其发展战略进行了研究和制定。常规性方法认为公司战略实质上就是直线式和理性的过程，即从“现在我们在哪里”开始到为组织未来制定新的战略。该方法认为公司战略是事先规定好的，战略的三个核心方式战略分析、战略制定和战略实施是按次序联系在一起的，也就是先进行战略分析，然后选定战略，最后实施战略。（见图2）

四、今麦郎集团外部环境分析

制定企业竞争战略必须实事求是地分析企业的外部环境，揭示企业所面对的主要机会与威胁，从而使用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻威胁所带来的影响。

1.宏观环境分析（PEST分析）

企业宏观环境分析的主要因素有政治和法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等等。

政治和法律环境：2011年以来中国政府对食品安全进行严格监管，一系列以食品安全标准为重点的食品标准的颁布实施，使食品企业的主体资格和生产经营行为得到有效规范，生产条件和经营环境更加符合安全和卫生要求，食品安全水平不断提高。以上政策的实施为今麦郎集团发展的规范化、市场化，以及集团的发展和壮大提供了有利条件。

经济环境分析：与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。2010年，中国国内生产总值达到397 983亿元人民币，成为仅次于美国的世界第二大经济体。国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给今麦郎发展创造了巨大的需求空间。根据中国政府的发展规划，“十二五”（2011―2015）时期国内生产总值年均增长7 %，城乡居民人均纯收入分别年均增长7%，城市化率提高到51%。据有关预测，到2015年中国城镇和农村居民的恩格尔系数将从2010年的35.7%和41.1%分别下降到32%和37%，平均生活水平从小康型向富裕型阶段转变。国内食品消费总量仍将不断增加，工业化食品比重逐步增长，为企业发展提供了巨大的市场空间。

社会文化环境分析：方便面产品1958年由日本的安藤百福所创，其核心概念就是提供消费者“方便”、“快捷”的加工食品，并使其成为工业化的生产过程。经济的高速发展、生活节奏的加快促使人们改变了传统的生活方式，方便食品近年来始终保持良好的增长势头。

技术环境分析：在科学技术迅速发展变化的今天，企业必须要预见新技术带来的变化，在战略管理上作出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

方便面行业在中国大陆的发展始于1992年，2010年中国方便面以501亿包的产量，497.15亿元的产值走出了自2007年以来的低谷，以产量上升12%的业绩，形成了恢复性上扬的曲线。随着市场集中度的加速和品牌培育，行业价值上升，赢利能力加强。在产品口味上，产品朝原料天然化风味个性化、使用方便化、卫生安全化和健康营业化发展。

2.波特的五种力量竞争模型分析

根据波特的五种力量竞争模型理论，客户讨价还价能力、主要竞争对手、潜在进入者、替代品以及供应商的讨价还价能力五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，并从战略形成角度来看起着关键性作用。

客户讨价还价能力分析：近年来全国CPI指数不断上涨，面粉、棕油、运输、人力等成本上升，一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减小，另一方面也使方便面与经销商讨价还价的能力减小。

主要竞争对手分析：方便面市场已经形成寡头垄断的市场格局，2011年康师傅市场占有率已达54.6%，今麦郎、白象、统一为首的第二军团以总计约30%的市场份额紧随其后，紧随它们之后的是锦丰、斯美特、中旺等地方小品牌。2000―2010年的十年间，中国方便面生产企业由800余家减至80多家，淘汰率高达90%以上。

潜在进入者分析：方便面行业经过多年的高速成长后，市场已经趋于饱和，行业利润一路下滑。由于方便面的技术含量较低，准入门槛不高，先前进入市场的品牌如过江之鲫，市场同化程度越来越高，各品牌的成长空间有限，潜在进入者参与到方便面经营中的难度较大。

替代品分析：替代品是新技术与社会新需求的产物。中国的面文化源远流长，尽管方便饺子、馄饨、米饭、粉丝、米线等替代品逐步出现，但因为中国大多数以面食为主食，且替代品的工艺尚成熟，这些产品对方便面的替代作用还不明显。

供应商分析：今麦郎集团每年转化小麦180万吨，每年购进新鲜蔬菜3万吨、脱水蔬菜3 000吨、牛肉5 000吨、辣椒1 000吨、鸡蛋2 500吨。在目前方便面市场属于完全竞争市场的情况下，供应商间的竞争比较激烈。

3.今麦郎集团外部分析总结――面临的外部机遇和威胁

机会：政府政策的支持：政府对国家农业产业化龙头企业的大力支持，为公司的发展提供了良好的政策环境，也为公司指明了发展方向。对于今麦郎集团来说，必须抓住机遇，提升公司核心竞争能力，提升市场占有率，快速、健康、协调地发展；

市场发展潜力：中国周边国家方便面年人均消费量很高，韩国达70包、印尼61包、越南54包，而中国处于较低水平，人均约30包，方便面在中国仍是处于成长期的“朝阳产业”，市场容量的发展潜力仍非常巨大。技术创新体系优势：强大的科研水平和研发实力是提升企业自主创新能力、提高综合竞争水平的根本保障。2006年，今麦郎投入巨资与中国农业大学联合成立了有世界一流水平的“今麦郎方便面、饮品安全，营养、健康研究中心”，形成产、学、研紧密合作的技术创新体系，促进科研成果的转化。

低成本产业链优势：今麦郎总部所在地河北隆尧是全国优质小麦生产基地，今麦郎在河北农村基本上实现了一体化的生产体系，种植、养殖、加工运输产业链已基本形成，靠规模生产和配套企业的发展策略赢得了低成本优势。

内部管理优势：方便面企业的规范化、多元化为今麦郎集团的发展提出了具体的要求，是公司快速、健康、协调地发展的基础。今麦郎重视企业内部管理优化及员工内训，从业人员的综合素质不断获得提升，为快速消费品行业规范化、多元化快速发展提供了条件，也为集团的发展提供了契机。

威胁：今麦郎同时涉足方便面、饮品、餐饮三个行业，投入的分散无疑给公司方便面产业造成了经济威胁。方便面的主要利润集中在高档面领域，今麦郎品牌已成功切入城市高端市场，但在中、高档面上的市场占有率还不高，而低档面基本处于亏损状态。市场竞争促使各竞争对手纷纷整合销售通路，开拓车站、旅馆、网吧、餐饮、团购等特殊渠道，以扩大自己的市场份额和网络规模。在正常销售渠道，各厂家采取渠道下沉的手段实施“通路精耕”开拓农村终端，今麦郎在农村市场的通路优势正在被蚕食。2007年以来，国内面粉、棕榈油、包装物等原材料和劳动力价格不断上涨，石油价格上升导致运费超支，这些压力不可避免地传导到下游方便面产业中。

综上所述，今麦郎所面临的外部环境存在良好的发展机遇，也存在着风险与威胁。但总体来看，机会大于风险，机遇大于挑战。对于今麦郎集团来说，完全可以通过加强内部管理和营销，规避所面临的风险与威胁，通过提高企业综合竞争实力增强市场占有率，发展和壮大自身。

五、今麦郎集团内部资源实力分析

知己知彼方能百战不殆，企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，除了要掌握外部的环境和竞争对手的情况之外，更要对自身的条件了如指掌，只有这样才能定出符合的战略与策略，保证企业的持续发展。

今麦郎集团内部分析总结――集团自身的优势和劣势：

优势：（1）大陆方便面企业的行业领导者之一，具有良好的公众形象和品牌效应；（2）制定了清晰的战略规划，发展方向和思路明确；（3）强大的直接和间接融资能力为未来扩大经营规模和资本运作提供了坚实的保障；（4）世界上最先进的生产线和最大的方便面生产基地，为其参与未来竞争提供了极大的优势；（5）今麦郎拥有的完善的仓储、运输设施是其发展物流的巨大优势；（6）中高层管理人员对企业忠诚高、向心力强。

劣势：（1）集团没有上市，资金压力大于竞争对手；（2）缺乏功能齐全的专业物流公司是今麦郎发展快速消费品的劣势；（3）今麦郎集团专业技术人才出现断层，后备干部培养没有受到足够重视；（4）今麦郎营销基层人员流失严重，不利用企业政策的稳定执行；（5）人力资源考核制度执行不力，不利于人力资源的激励；（6）管理体制不完全符合现代企业制度的要求，对下属企业管得太死，挫伤其经营的主动性和积极性；（7）集团的信息处理系统积极落后，整个企业面品有38个生产基地，却没有ERP系统来管理和支撑。

六、今麦郎竞争战略选择

从今麦郎的内外部环境分析可以看出，今麦郎的资本实力、品牌实力与产品实力都还没有强大到与行业领先者康师傅进行阵地战的程度。今麦郎可采取市场挑战者战略，积极争取市场领先地位，伺机向康师傅发起挑战。

经充分论证后今麦郎选择的总体竞争战略是：

坚持把发展方便面、饮品主业作为主题、坚持把通路精耕、资源优化配置作为主线、坚持把提高效益作为动力、坚持把资本运营、信息和人才平台建设作为基础、坚持把提高终端服务质量作为核心、坚持把管理科学和文化建设作为保证。

（1）坚持围绕“四个支柱、一群重点”的主业结构体系，扩大产能规模。今麦郎的制面、面粉、饮品、餐饮四大支柱类和调味料等重点货类已经形成较大规模，到2014年总体销售额要达到396亿元，其中方便面200亿，面粉36亿，综合20亿，饮品140亿。（2）实行通路精耕，掌控销售渠道。不再依靠经销商网络而是将分销渠道逐步掌握在自己手里，降低渠道的层次，合理划分区域，稳定市场价格。实施真正意义上的渠道管理，蚕食城市销售渠道，稳定农村销售网络，使公司销售的触角扎实渗入到渠道的核心中去。（3）发展今麦郎麦场解决资源紧张问题，延长产业链。今麦郎麦场一方面作为与农户签约生产的生产基地，另一方面作为休闲娱乐场所，发展今麦郎旅游休闲产业。（4）坚持相关多元化发展，以资本运营为手段，通过并购和控股参股经营国内一些有发展潜力的食品企业来扩张资产规模，扩大经营实力，营业收入到2014年要达到396亿元；集团最高目标是利用通路优势、与相关食品企业结成战略联盟，成为年销售额达1000亿以上的世界一流食品经营企业。（5）坚持以人为本，吸引食品经营管理高级人才，注重培养食品作业专业技术人才，学习国内外先进食品经营管理的经验，提高管理水平和服务质量。

成为世界一流食品经营企业应该是今麦郎集团的最高战略目标，为了实现该战略目标，上述一、二、三、四战略是实现战略目标的支柱，而五则是实现战略目标的基石和根本保证。

今麦郎的远景战略目标描述：

顺应世界食品经营企业发展趋势和潮流，积极做大传统类食品规模，提高赢利能力；通过引进人才，在扩大业务规模的同时，积极引进战略投资者，利用资本手段使今麦郎集团成为立足中国，着眼世界的一流食品投资控股集团。

战略任务：从今麦郎集团的战略选择来看，今麦郎集团需要做的工作很多，面临非常艰巨的任务，战略选择的任务主要体现在以下几个方面：（1）首先是战略明确。在分析了中国食品行业和快速消费品的特点和发展趋势的情况下，分析今麦郎集团的特点和优势下，明确制定今麦郎的发展战略，以确保后续健康、快速地发展。（2）尽量专业化。要提高从业人员的专业素质，必须建立一个健全的培训制度，对员工要不断地进行在职培训教育，从而不断提高其专业水平，为客户提供优良服务打好基础，提高公司的经营能力，增强核心竞争力。（3）尽量规范化。今麦郎公司的规范化，既是市场对其提出的客观要求，同时也是自身发展的需要。（4）要正确处理好与政府、客户、行业协会及其他食品公司的关系，在合作中竞争，在合作中共赢，在合作中发展。

七、今麦郎集团竞争战略的实施

在2011年，今麦郎集团在总量规模扩张方面的主要任务是围绕“四个支柱、一群重点”的结构体系，扩大产能，加强营销，广揽客户资源；顺应发展趋势，通过扩大规模实现集团规模经济，降低平均运营成本。上述目标已收到了良好的效果。

2011―2014在产能规模进一步扩大的基础上，重点搭建和巩固好集团层面的资本运营、信息、人才平台，做好资本扩张的准备，提升作业和管理的效率，提升集团的核心能力。成立集团投融资公司。实现企业内的全面信息化，提升管理效率，降低管理费用；通过今麦郎学院培养年轻的专业技术人才和营销管理人才，提升在岗员工的专业技术能力和营销水平；提高中高级管理人员的管理能力和水平，引进一批善于资本运作的人才，为下一阶段的运作作准备。

食品企业经营战略范文第9篇

内容摘要：本文结合百事企业的发展历程，重点分析了多元化战略在企业发展中的运用，多元化经营获得的利与弊，多元化和回归专业化的转变，在应对竞争对手上，多元化战略所取得的成效，并结合百事，对中国的饮料市场进行了相关阐述和分析。

关键字：百事 多元化战略 多元化经营

正文：

一．早期从单一化经营到多元化经营

百事公司历史悠久，其前身为“百事可乐公司”，早期的百事可乐公司一直以生产碳酸饮料为主。但此时的碳酸饮料市场上，可口可乐一直是阻碍其发展的重要障碍，“先入为主”的观念使得早于百事产生的可口可乐占据了人们的心，大多数人都习惯了喝可口可乐，顾客忠诚度很高，使得百事这一后起之秀根本无法与之抗衡，面对此种现状，百事意识到要想生存下去，必须发展其他业务，实行多元化经营，而此时的快餐行业则是不错的选择，因此，从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承这一策略，1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，此后百事不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。

二．回归核心业务

百事公司以降低成本和简化程序的便捷服务很快在快餐行业获得了可观的收入，可是好景不长，它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意，百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。而一直致力于饮料的可口可乐此时的饮料销量为其两倍，此时身为百事战略总规划的卢英德认识到此时应重新回归饮料和休闲食品，使其成为公司的主打业务，于是百事在1997年10月做出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去， 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

在将非战略性业务剥离的同时，百事公司重点发展需求强劲的饮料业务和休闲食品，陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入，以巩固自己的地基，以便进一步发展。在软饮料行业上，于1998年—20__年间，百事公司相继收购了Tropicana果汁饮料公司、SoBe饮料公司、Quaker食品公司，并与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，还同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料。

在休闲食品方面，从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。

20__年12月12日，百事的股价一路上扬，可口可乐却只能面对股价下滑的尴尬，百事的市值首次超过可口可乐。百事通过有效地回归主业战略，极大程度地巩固了自己的实力，资源和技术条件，为后来的多元化经营提供了保障。

在回归专业化的同时，百事还利用广告全力打造其产品形象，为将其产品塑造为年轻一代的产品，然而，任何一个企业不可能单凭一种战略而发展壮大多年，必须时刻应对外部市场环境的变化作出战略变革，而百事，显然又是商业界的一个榜样。

三．从核心出发发展多元化

经济飞速发展的近十年，随着人们生活水平的提高，人们对食品的要求渐渐趋向于健康化，营养化。“人们的生活方式正在发生根本性的变化。当人们开始习惯久坐的生活方式，作为给人们提供日常食品的公司，我们也要变化，改变我们的产品组合，提供更多的低卡路里的选择。”卢英德表示，这些变化都使得百事也做出变化。

针对这一现象，她提出生产“健康，营养，低热量”食品的口号，公司致力于在原来的生产基础上，延伸产品生产线，生产出健康低卡路里的食品，又回到实现相关产品的多元化经营。

于是今天，人们看到“新百事”的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片，包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡，早餐食品和早餐饮料……越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品。

对于不同的市场，百事的市场开发战略上也实现多元化，会根据其饮食习惯的特点，相继开发出不同口味的新产品，如针对中国习惯以喝粥养生的特点，其“桂格”麦片推出“枸杞银耳”口味和“红枣牛奶”口味，在薯片上，在墨西哥市场推出“墨西哥烤肉味”等新品种，在其国际化的进程中，针对于不同的细分市场，其营销战略又会做出相应调整，如在中国，百事从经营模式，营销策略，品牌发展，原材料采购和设备等多方面都实行本地化，以更好地适应中国市场的需求。

四．适合多元化战略的企业

通过对百事多元化与专业化转变的发展过程，结合多元化战略的收益及风险，我们可以总结出，在以下三种情况下，我们可以实行多元化战略

1．企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。

2．企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。

3.企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。

五．实施多元化战略的注意事项

多元化经营可以使企业更加充分地利用企业资源，而进入新的领域，会使企业带来新的转机及市场，如百事进军快餐业，但新行业的进入壁垒及资源的分散化，管理的复杂化还有新行业收益的不确定性，对原有产品的冲击性也会给企业带来一系列的风险，如百事的快餐业挤兑了其饮料业，因此我们在选择多元化战略时，应做好以下几点：5

1. 客观评估企业多元化经营的必要性与能力

2. 坚持把主业做好之后再考虑多元化

3. 新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联

4. 建立横向组织协调不同业务单元的关系

参考文献：

[1]龚荒．《企业战略管理 ——概念，方法与案例》

食品企业经营战略范文第10篇

关键词:食品企业;市场营销;营销控制;策略研究;营销审计

中图分类号:F7 文献标识码:A

随着我国经济的发展,人民生活水平日益提高,对高质量的食品需求也逐步提高,同时对食品产业的发展提出了更高的要求,对食品企业的产品营销更是提出了高层次的要求。同时,食品企业的竞争急剧增强,因此面对产业的竞争、顾客的挑剔,食品企业要想取得利润最大化,就必须研究消费者的行为,做好市场营销;必须研究市场营销过程中最关键的环节“市场营销控制”。

一、食品企业市场营销控制的内涵及必要性

(一)食品企业市场营销控制的内涵。从国内食品企业的营销系统调研及现实应用中,笔者认为食品企业市场营销控制的内涵就是要求食品企业的管理者对食品营销的执行情况和效果进行检查与评估,了解计划与实绩是否一致,找出两者之间的偏差及造成偏差的原因,并采取修正措施以确保营销计划(策划)的有效执行。

(二)食品企业市场营销控制的必要性

1、食品企业市场营销控制能够有效地弥补计划与实施的不一致性。食品企业在做营销计划时会发现,其计划与实施并不能总保持一致。我们知道计划通常是建立在事先对众多不确定因素的某种假定基础之上的,在实施过程中难免会遇到各种意外事件;计划与环境之间的相互作用往往也是难以预计的,从而使计划本身就存在问题。

2、食品企业市场营销控制能够有效地控制企业营销中的问题。控制有助于早发现问题和避免可能的事故,食品企业的营销控制更能够发现食品进入消费者之前的问题,因此意义重大。例如,控制食品生产地区及分销地区的市场获利性,可使食品企业保持较高的获利水平;严格筛选新产品,可避免新产品开发失误招致巨额损失;实行食品质量控制,可确保食品性能有效可靠,使用安全,从而避免顾客购买食品后产生不满情绪。

3、食品企业市场营销控制能够有效地监督和激励企业营销过程。控制具有监督和激励作用,食品企业的市场营销控制在企业发展及员工激励方面有着非凡的作用。如果食品推销人员或产品经理发现市场营销经理非常关注产品销售的获利性,他们的报酬和前途也主要取决于利润而不是销售量,那么,他们对工作将会更积极,做出更符合营销目标任务的活动。

二、食品企业市场营销控制策略分析

(一)食品企业的战略营销控制。在复杂多变的市场环境中,企业制定的各种目标、政策、战略和计划往往会很快过时,因此,每一个企业都应对其进入市场的总体方式进行重新评价,这就是战略控制。针对食品企业的特性,我国食品企业在进行市场营销战略控制时,易采用“营销审计”这一工具,以定期评估企业的营销战略及其实施情况。

1、营销审计的概念及特点。营销审计这种方法起源于20世纪五十年代初的美国公司,到20世纪七十年代已在西方发达国家得到了广泛应用。菲利普・科特勒称:“营销审计是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查,其目的在于确定问题的范围和机会,提出行动计划,以提高公司的营销业绩。”由这个定义我们可以看出营销审计具备以下四个特点:

(1)全面性。营销审计不限于评价某一些问题,而是对全部活动进行评价。如果它仅仅涉及销售队伍,或者定价,或者其营销活动,那么它便是一种功能性的审计。功能性的审计虽然有用,但它会使管理者迷失方向,以致看不到问题的真实原因。

(2)系统性。营销审计不是片面地、孤立地看待营销活动中出现的问题,而是进行系统的检查,从多方面寻找导致问题的原因。营销审计工作包含了一系列有秩序的诊断步骤。

(3)定期性。营销审计工作应当在企业中定期举行,而不是要等到企业出了危机时才开始想到这一工作。

(4)独立性。营销审计主要有6种方式:业务单位自我审计、业务单位之间交叉审计、业务单位上级领导部门审计、企业内部专职审计部门审计、企业专业组审计和外部审计机构审计。一般情况下,最好的审计大多来自于外界经验丰富的审计机构,他们通常具有必要的客观性和独立性。

2、营销审计的基本步骤。营销审计是一项系统的检查工作,有一个完善的执行程序。它通常遵循以下几个步骤:

(1)确定审计的目标、范围。首先是审计人员与被审计企业共同讨论,就某次审计的目的、范围、深度、数据来源、报告形式以及审计的时间安排等问题达成协议。例如,一个有3家分公司的食品企业邀请一个管理咨询公司做食品营销审计工作。此次审计共设立了四个主要目标:确定公司的市场位置和它的竞争对手;提出价格策略;建立一个食品评估系统;确定提高销售能力的途径。

(2)收集数据。审计中的数据收集工作一般从对被审计公司文件的收集和研究开始。收集信息中还有一项重要的工作是识别组织中哪一个人能提供有价值的信息,审计人员可以根据组织结构图去寻找并编制一个人员清单,其中不仅包括食品企业的市场营销部门人员,而且还要包括如财务、生产、人事等其他职能部门的员工。

(3)提出改进意见报告。当数据收集阶段结束后,审计员就要分析数据并为公司的管理者提供书面的审计报告,它包括重新陈述审计目标,说明主要的发现及提出主要的建议。审计员提出来的建议应该按照实施的成本、重要性及难易程度排出顺序,以便于公司管理人员使用。审计报告一般要经过一次或若干次讨论才能最后定稿。这种在审计人员与公司管理人员之间进行的讨论很可能会产生一些新的更有价值的建议,这一点也是营销审计非常有价值的地方之一。

3、营销审计的内容

(1)营销环境审计。营销环境审计包括宏观环境审计和微观环境审计。宏观环境审计是对宏观环境的状况及其对食品企业市场营销的影响进行的审计,主要包括对人口统计环境、经济环境、生态环境、技术环境、政治和文化环境等因素的审计;微观环境审计是对各微观环境构成要素及其对食品企业市场营销的影响作用的审计,包括市场、顾客、竞争者、分销和经销商、供应商、辅助机构和营销中介、公众等因素的审计。

(2)营销战略审计。主要从以下几方面进行审核:企业使命;市场营销目标和目的;战略,包括战略的内容和表述是否恰当、营销资源的配置是否合理等。

(3)营销组织审计。营销组织审计包括对组织结构、职能效率、部门间联系效率等方面的审核。

(4)营销制度审计。营销制度审计包括对市场营销信息系统、市场营销控制系统、新产品开发系统等的工作状态和绩效的审核。

(5)营销生产率审计。营销生产率审计主要有盈利率分析和成本效益分析。

(6)营销功能审计。主要是对产品、价格、分销、促销等营销功能的战略与执行情况、存在的问题等进行审核。

虽然市场营销审计是一项颇为庞大的工程,需要花费相当的时间、人力和资金,但其带来的益处也是巨大的,它能够使企业避免犯大的错误或尽量不在错误的道路上走得太远;能够为一些陷入困境的食品企业带来希望和使那些卓有成效的食品企业取得更好的成绩。所以,食品企业的市场营销审计是食品企业战略营销控制的必备工具。

(二)食品企业的战术营销控制。食品企业的战术营销控制主要包括年度计划、赢利能力控制、效率控制和战略控制。

1、销售额控制。销售额控制分析就是衡量和评估实际销售额与计划销售额之间的差距。具体方法有以下两种。

(1)“总量差额分析”,即分析实际销售总量与计划销售总量之间差额的原因。例如,假定某食品企业年度计划第一季度完成食品销售额12万元,但实际只完成了10万元,比计划销售量减少了16.7%,是什么原因造成的呢?经过分析,发现其原因有两个:销售量不足和销售售价下降。通过总量差额分析得知:1/2差额是由于商品降价出售造成的,另外1/2差额是由于没有达到预期销售量造成的。对此,企业需要认真寻找未达到预期销售量的原因。

(2)“个别销售分析”,即分析具体产品或地区实际销售量与计划销售量差额的原因。这种方法也被菲利普・科特勒称为微观销售分析。例如,假定上述食品公司经营A、B、C三类食品,计划要求的月销售总量为400个单位,三类产品销售量分别是150单位、50单位和200单位,而实际销售量分别是140单位、55单位和150单位,总销售量只有345个单位。其中A完成了93%,B完成了110%,C完成了75%,通过个别销售分析发现问题主要出在第C类产品上。对此,营销主管必须重点寻找第C类产品销量与计划明显不符的原因。

2、市场份额控制。市场份额控制通常是通过市场占有率来进行分析控制的。市场占有率分析就是衡量和评估实际市场占有率与计划市场占有率之间的差距。具体方法有以下三种:

(1)总体市场占有率分析。总体市场占有率是指本企业销售额占整个行业销售额的百分比。分析总体市场占有率有两个方面的决策:一是要决定分析销售量还是分析销售金额;二是要确定行业界限。

(2)有限地区市场占有率分析。有限地区市场占有率是指企业在某一有限区域内的销售额占全行业在该地区市场销售额的百分比。

(3)相对市场占有率分析。相对市场占有率是指本企业销售额占行业内最领先竞争对手销售额的百分比。相对市场占有率大于1,表示本公司是行业的领先者;等于1,表示本公司与最大竞争对手平分秋色;小于1,表示本公司在行业内不处于领先地位。一般来说,市场占有率比销售额更能反映企业在市场竞争中的地位,但也要注意有时市场占有率下降并不一定就意味着公司竞争地位下降。例如,新的食品企业加入本行业、企业放弃某些获利较低的产品等,都会造成产品市场占有率下降。

3、销售费用控制。销售费用也是衡量计划执行工作好坏的一个重要指标。销售费用控制常用销售与费用的比作为控制指标。销售费用分析就是分析年销售额与年销售费用的变化情况,要确保企业为达到销售额指标而不支付过多费用,关键就是要对销售额与市场营销费用比率进行分析。营销费用控制对象可包括策划费用、广告费用、人员推销费用和营销调研费用等。

4、获利性控制。获利性控制就是通过对财务报表和数据的一系列处理,把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等各个因素上面,从而衡量每个因素对企业最终盈利的贡献大小和盈利水平。这种分析将帮助企业决定哪些产品或市场该扩展,哪些应该缩减甚至放弃等,从而极具实用价值。例如,假定某企业分别在A、B、C三个城市销售食品,根据资料可编出下述各城市经营情况的损益平衡表。(表1)

从表1可知:A城不仅销量最大,而且为企业贡献利润最多;C城虽然总销售收入低于B城,但由于费用低,特别是广告费和运输费大大低于B城,故也为企业贡献了可观的利润;B城的运输和人员推销费用较高,前者可能是由于距离较远或交通不便引起的,后者则说明促销效率低或B城市市场潜力客观上较C城小,或者企业在B城的促销策略有问题,或者负责B城销售工作的人员不得力等。

5、营销效率控制。效率控制是指企业使用一系列指标对营销各方面的工作进行日常监督和检查。一般来说,食品企业应从以下几个方面对营销效率进行控制。

(1)推销员工作效率控制。一般食品企业评价推销员工作效率的具体指标有:①每位推销员每天平均访问客户的次数;②每次销售访问的平均收益;③每次推销访问的平均成本;④每百次推销访问获得订单数量;⑤每期的新增客户数和失去的客户数。对上述资料的分析,可使企业发现一些有意义的问题:如每次访问的成本是否过高?每百次推销访问的成功率是否太低?如果访问成功率太低,应考虑是推销人员推销不力,还是选择的推销对象不当,或许应减少访问对象,增加对购买潜力大的目标顾客的访问次数。

(2)广告效率控制。食品企业常用的评价广告效率的具体指标有:①各种广告媒体接触每位目标顾客的相对成本;②注意收看或阅读广告受众占全部受众的百分比;③目标顾客在收看广告前后态度的变化;④目标顾客对广告内容与形式的看法;⑤消费者受广告刺激增加对产品询问的次数。如果能使公众对产品的知晓度上升10～20个百分点的广告投入是值得的,因为这样有可能在今后的6个月内使产品销售额上升3～5个百分点。公众对产品的知晓度上升不足10个百个点的广告投入是不值得的。

(3)促销效率控制。食品企业在评价促销效率时可操作性指标有:①按优惠办法售出的产品占销售量的百分比;②赠券收回的百分比;③每单位销售额的商品陈列成本;④现场展示或表演引起顾客询问的次数;⑤促销费用占营业成本的比例等。

(4)分销效率控制。评价分销效率时的可行性指标有:①存货周转率;②特定时间内的平均脱销次数;③接到订单后的平均交货时间;④分销费用占营销成本的比例等。

三、我国食品企业市场营销控制策略的有效实施

(一)食品企业管理者必须仔细确定控制的目标及遵循的标准。食品企业营销控制的范围广、内容多,可以使企业营销部门获得更多信息,但会增加控制费用。因此,在确定控制范围,内容和额度时,管理者应当注意使控制成本小于控制活动所能够带来的效益或可避免的损失。食品企业最常见的控制目标是销售收入、销售成本和销售利润,但对市场调查、推销工作、消费者服务、新产品开发、广告等营销活动也应通过控制加以评价。

制定的控制标准应当是明确的而且尽可能用数量的形式表示,如规定每个推销人员全年应增加30个新客户、某项新产品在投入市场6个月之内应使市场占有率达到3%等。如果我们将销售目标定为“尽可能多的销售量”,则很难监控计划的实施。因此,标准还应当是切实可行的,特别是当这些标准将用来衡量执行人员业绩的时候,否则将会损害执行人员的积极性。

(二)食品企业市场营销控制过程中要及时找出偏差并分析原因。食品企业市场营销控制过程中要及时找出营销偏差,而要想找出偏差首先要解决的问题就是何为偏差。计划执行后的实际情况与预期一般不可能完全吻合,一定程序的差异是可以接受的,因此在执行过程中必须确定一个衡量偏差的界限,当差异超出这一界限时,企业就应当采取措施。出了偏差后就必须分析造成偏差的真正原因。有时原因比较明显,例如食品销售量的下降是因为失去了一个重要客户;但很多情况下原因并不是显而易见的,需要进一步地深入分析才能得出。例如,一个品牌的营销投入很大但市场份额却持续下降,则原因可能同时来自于产品质量、销售人员的积极性、竞争对手的实力等多个方面。

(三)食品企业要科学合理地进行相应的纠正,保证营销控制策略的有效实施。食品企业设立控制系统的主要目的就是纠正偏差。纠正行为可以从两个不同的方面入手:一是在发现现实与标准之间的偏差时修改标准;二是与之相反,维持原来的标准而改变实现目标的手段。一般情况下营销经理更倾向于后者,因为标准一经设定,如果没有充足的理由,则不应被任意修改。

综上所述,我国食品企业市场营销要形成以“营销审计”为战略、以“销售额控制、市场份额控制、销售费用控制、获利性控制、营销效率控制”为战术的营销系统控制,时时分析变化的市场及消费者对产品的需求心理,不断提高食品企业的营销水平,实现本企业、本部门的价值,以更好地推动中国食品工业的发展,满足国民对高质量食品的需求。

(作者单位:漯河食品职业学院)

主要参考文献:

[1]卢万强.食品营销学[M].北京:化学工业出版社,2009.

[2]曹源.基于科学发展观的零售业态发展研究[J].合作经济与科技,2009.12.

[3]黎继子,周德翼.论国外食品供应链管理和食品质量安全[J].外国经济与管理,2004.26.12.

[4]黄静.新产品管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2009.

食品企业经营战略范文第11篇

【关键词】连锁餐饮    “小蓝鲸”     品牌战略。

品牌餐饮是经营业绩和社会口碑优良、知名度甚高，并形成相当规模，得到社会一定范围认可的餐饮经营。品牌餐饮是成功餐饮经营的一种体现。餐饮品牌的共同特征是：经营连锁化、价格大众化、菜式特色化、管理系统化、服务及环境风格化。

品牌意识的出现是餐饮市场激烈竞争的直接后果，作为一种更高级别的发展模式，品牌塑造在中国的餐饮业中发展的程度还远远滞后于像麦当劳、肯德基、德克士、必胜客等国外餐饮企业。究其原因，中国的餐饮业品牌战略还存在着许多问题：品牌营销意识较为淡薄，综合服务素质的竞争和挑战激烈，餐饮企业品牌营销方式落后，品牌经营片面依靠广告，餐饮品牌文化内涵滞后，品牌建设评价机制形式化等等。

一、“小蓝鲸”发展过程中体现的品牌战略。

武汉小蓝鲸健康美食酒店管理有限责任公司是一家经营中式健康餐饮的全国连锁企业，曾荣获“中国餐饮百强企业”、“全国首家营养餐厅”、“全国十佳餐饮连锁企业”、“全国十佳酒家”、“全国商业信用企业”等多项殊荣，现有20家连锁店，员工4500余名，连续六年蝉联湖北餐饮销售第一。

从小蓝鲸的发展过程可以看到，小蓝鲸在发展初期属于路边作坊式的餐饮店，靠着上菜快、份量足、价钱廉、服务优、经营活的经营方式，积攒了口碑与原始资本。随着市场竞争的日益激烈和消费者对饮食要求的提高，小蓝鲸从家庭作坊向餐饮企业转型，转向规模化、高档次发展。凭着对餐饮市场的仔细分析，小蓝鲸大打健康牌，定位于“健康餐饮”，确立了“举健康旗、炒环保菜、打品牌战、走连锁路”的品牌战略。“吃出健康来”的健康饮食概念，简洁易记，又具有明确的指导性，与同行业形成了明显的差异。

二、“小蓝鲸”对我国餐饮品牌战略的启示。

1、树立品牌战略意识，科学定位规划品牌。

品牌是消费者对产品的感知，品牌的形成不仅仅取决于产品本身的特性，更取决于顾客对产品特性的理解和认知。餐饮业的品牌战略不同于其他商业模式，频繁性消费的特点决定了品牌与消费者更为密切的联系，同时品牌的行业特性更是确立了品牌建设要以消费者为中心的地位。在商品逐渐同质化的市场环境下，产品之间的质量差异越来越小，消费者的注意力逐渐转移到产品的品牌传播、品牌特色、品牌形象以及品牌维护上来，并且以此作为自己消费的标准。小蓝鲸在竞争日益激烈的市场形式下，毅然转变经营方式，树立品牌意识，打出自己的品牌，走品牌之路，才有了今天的成就。可见，思想决定出路，树立品牌战略，才是餐饮业的出路所在。

品牌的科学定位是品牌能保持旺盛生命力的基础。品牌必须具有鲜明的个性以及独特的差异性优势。品牌定位应深究品牌的内涵和本质，包括品牌的核心与灵魂、品牌的价值、品牌的长期目标和最终目标、品牌的核心顾客群等等。此外，企业还需要对品牌进行规划，以适应市场需求。餐饮企业塑造品牌之初，应该分析餐饮企业创建之初和发展过程中思考的种种品牌远景，然后认真梳理，确定一个清晰合理的餐饮企业品牌远景，明白餐饮品牌究竟是什么，要走向何处，而且这个餐饮企业的品牌远景必须经过深谋远虑，具有相应的高度、宽度和广度，能够引领整个餐饮企业品牌，以及各个加盟连锁店品牌的健康持续发展。小蓝鲸公司定位只做餐饮业的战略主要表现在：首先实施了“小南京”更名“小蓝鲸”，使企业拥有一个受法律保护的商标，如今已是湖北省著名商标品牌。针对发展中的新问题，公司经研究决定实施“强内、兴外、攻远”的战略，结构上采取“减同增异、错位经营、办特色店”的策略，2006年11月小蓝鲸连锁店数达到20家。公司投资3000多万元扩建装修，建成小蓝鲸的旗舰店，成为武汉唯一的商务餐厅和第一婚礼店堂，并以美食天地定位，运用全国连锁店的原料优势，引进月月美食节的概念，现已举办了海南美食节、湘西美食节、韩国美食节；汉阳店以归元寺作为卖点，引进素菜穿插其间，让人既能品尝小蓝鲸的健康美食又能品味佛教文化；街道口店以海鲜超市作为特色，经营水平比调整之前有大幅度的提升。

2、定位餐饮服务消费对像。

任何一个餐饮企业都不可能满足所有客人的需求，这就需要我们有效地分配和利用资源来满足我们所圈定的或特定的目标市场。没有唯一适合任何餐饮企业的最好目标市场，只有特别适合餐饮企业目标、机会、资源和能力的目标市场。小蓝鲸对激烈的餐饮市场同质化竞争进行了冷静分析，结合中餐自身的特点，推出具有不同特点的子品牌，确定目标消费群体是“寻常百姓家”。

随着生活水平的进步，经济时代的跟进，快节奏的消费者、白领阶层、更多的家庭都选择外出就餐。尤其在近年，家庭市场已经成为餐饮企业促销的新目标。随着社会人均收入的提高、消费观念的更新以及带薪节假日的增多，越来越多的家庭走进了餐馆和酒楼。家庭外出就餐的比例增多，大众化成为我国餐饮市场的主流。由此可见，小蓝鲸目标定位准确。

3、加强品牌文化建设，深化餐饮品牌文化内涵。

品牌的背后是文化。“如果你想了解美国文化，那你只要抽一支万宝路香烟，吃一份麦当劳汉堡，喝一瓶可口可乐，穿一件真维斯足矣”。餐饮品牌文化是在清晰的餐饮品牌定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成观众对品牌在精神上的高度认同，从而形成一种文化氛围，继而通过这种文化氛围强化客户的忠诚度。品牌文化包括企业的名称、产品的名字、菜单的设计、餐厅环境、公关活动、品牌管理方式及营销方法，还有品牌文化的灵魂、核心。

小蓝鲸营造一个气息浓郁的“食文化”氛围，每月花数万元办两份报纸，一份为《美食新潮》，主要是传播健康美食知识，定期送给所有的老顾客和其他消费者。另一份为《小蓝鲸人》，主要宣传介绍企业内部的各类英才，营造一种企业文化氛围，增强企业内部凝聚力，充分调动每个职工的积极性和创造性。同时开发出了《小蓝鲸健康饮食导向系统》软件，为小蓝鲸品牌注入了科技含量，为日后实施品牌战略，进行连锁经营打下了坚实的基础，也充分体现了“吃出健康来”、“饮食讲科学、营养示均衡”的企业文化。为了进一步提升企业形象，小蓝鲸充分运用公关手段宣传企业，并积极参与公益事业。

4、加强餐饮品牌的推广与传播。

品牌推广在品牌识别和品牌最终形象之间起着中介和桥梁的作用。不管品牌识别有多清晰，品牌定位再准确，若离开了强有力的品牌推广，也无法实现最终的品牌形象目标。餐饮企业品牌的推广过程，是品牌形成的过程，也是消费者对品牌的逐步认识过程。因此，品牌推广可以说是品牌战略的关键环节。

餐饮企业品牌推广应该在品牌核心价值统率下进行整合营销推广。整合营销推广的核心思想是：以整合企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心，充分调动一切积极因素进行全面的、一致化的营销。如实行针对目标市场选择恰当媒体，加大品牌宣传力度、加强企业整合宣传力度、扩大品牌知名度、提升餐厅文化等等一系列措施。小蓝鲸以其独特的品牌定位———“健康餐饮”，不仅满足了消费者的新需求，更是当地第一家打健康牌的餐饮企业，所以小蓝鲸的品牌定位在本质上与其他竞争者区别开，具有鲜明的个性，为消费者熟悉。

餐饮企业在品牌推广过程中应注意以下四点：一是企业素质是品牌的根本；二是要注意企业与外部环境的沟通，维护好企业与消费者、社会公众、政府以及其他机构的关系，努力提高企业的知名度和美誉度，树立起良好的企业形象；三是主动运用法律武器保护自己，对餐饮企业来说，菜品的配方是最重要的商业秘密；四是要避免只重视媒体宣传、促销等短期行为，而应重视品牌的持久维护，以创新提升品牌，不断地充实品牌的内涵。

5、打造品牌质量体系，建立餐饮配餐软件系统。

品牌的核心是具有能让消费者满意的质量。餐饮企业品牌的形成是对产品、服务、环境、文化等多种因素的整合，但其基础是产品。质量体系主要包括产品质量、环境质量、服务质量三个方面。其中产品质量是核心，环境质量是保证，服务质量是基础，三者相辅相成，缺一不可。

小蓝鲸在培植品牌的过程中始终把严格的质量作为工作重点来抓，用一流的环境、一流的服务、一流的产品质量参与餐饮市场的竞争。在企业内部管理上实施“99+1=0”的零起点管理方式，把好采购、生产、出品和服务的每一道关口，每道生产程序都制订定了详尽的制度。企业领导还经常深入到经营第一线，具体监督和指导，层层把关，卡住不合格的产品，以保证产品质量。正如小蓝鲸董事长刘国梁说“：质量不仅仅是我们企业的生命，而且体现了生产者和经营者的人格。我们所从事的是健康产业。因此，我们要有健康的人格心理。”

1996年，公司在全国首倡“饮食讲科学、营养求均衡”和“吃出健康来”的健康饮食理念，研制出填补国内该项领域空白的“电脑配餐”软件系统。目前，该系统已为顾客免费提供了电脑配餐服务8000多万人次，深受顾客欢迎。在长期不懈的健康餐饮实践中，公司总结提炼出“健康饮食五级台阶”：第一级台阶，双筷双勺、公私分明，能有效防止病菌交叉感染，既卫生健康，又符合中国人的传统礼节，被权威人士誉为中式分餐法；第二级台阶，电脑配餐，根据地理环境、气候因素、饮食习惯的不同，通过电脑对个人的资料进行分析，再进行针对性的配餐和饮食指导；第三级台阶，三个不自由，即不让空腹饮酒，以免伤胃，不让多点菜，以防浪费，不让乱点菜，以免中毒；第四级台阶，健康顺口溜，即“争蜂吃醋，吃黑喝红，终生不断奶，餐餐吃青菜”；第五级台阶，健康九字经，即“素为纲、动经常、心舒畅”。

（注：基金项目：本文获得湖北第二师范学院湖北文化产业经济研究中心资助。）【参考文献】

[1]武汉小蓝鲸官方网站[EB/OL].http：//xlj.com.cn/，2010-12-06.

[2]吴涛、斯琴毕力格：我国连锁餐饮业发展的品牌战略[J].北方经济，2010（4）。

[3]陈声廉：浅析我国餐饮连锁品牌维护[J].黑龙江对外经贸，2010（2）。

[4]李理：我国餐饮品牌塑造存在的问题及策略分析[J].企业家天地理论版，2008（4）。

食品企业经营战略范文第12篇

关键词：相关多元化战略；非相关多元化战略；战略协同作用

随着企业的成长发展，多元化战略是许多企业共同面临的一个重要战略选择，企业采取多元化战略的动机是什么？企业多元化战略的类型又有哪些？在企业运营中实施不同的多元化战略有何差异？本文通过对比雨润和双汇两家企业，对多元化战略类型的选择及执行方面展开分析，论述两企业实现的不同战略成果。

一、企业多元化战略

多元化战略是企业的一种发展战略，与单一经营模式相比，多元化经营可以使企业在核心产业范围以外的领域进行生产经营活动，拓展企业规模。企业实施多元化战略表明企业将进入陌生的或与核心产业关联度不大的领域，即企业将从核心产业抽调资金和精力，投入到不太熟悉的产品或完全陌生的市场上。

多元化战略是企业开拓新的经营空间，建立更高的利润增长点的一种有效方法。然而许多实施多元化战略的企业都以失败而告终，多元化战略作为公司的一种发展战略本身没有正误之分，多元化战略的成败关键在于对市场环境的分析以及自身资源和能力的合理运用之上。企业自身的发展以及核心竞争力的提高为企业多元化战略的开展提供了充足有利的条件，企业在充分发掘核心产业的潜力后，应当寻找新的经济增长点从而提高企业竞争优势。

通过对市场环境的分析，企业利用闲置资金进行非相关产业的投资，可以降低经营风险。企业采用多元化战略的好处可归结为几个方面：分散风险，公司若是一部分产业陷入困境，其他产业可以转移风险降低企业压力；协同功能，公司通过两个或更多的活动相互补充，从而使其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加；规模经济，公司通过发展多个不同的产业，扩大规模形成规模经济。

企业进入新的经营领域也会存在一系列的问题，最普遍的是由于进入新产业而带来的未知风险和成本。由于规模的扩大，企业对每个经营领域并不都是十分熟悉，在短期内也难于取得顾客的信任，因此取得的收益很可能低于行业平均水平。企业把过多的资源和精力投资在新的产业上而忽视了其行业风险，随着公司经营规模的扩大，缺乏“经验知识”所造成的内部成本也将变得更高。

二、雨润与双汇集团多元化战略的对比分析

随着经济的发展以及跨国公司多元化发展模式的盛行，国内企业也纷纷开始实施多元化战略。通过多元化战略可以扩大企业规模，提高企业的竞争优势。企业只有重视自身具有的资源优势及市场环境，选择符合自身的多元化战略，才能发挥多元化战略的协同作用并取得行业优势。

雨润集团是一家集食品、地产、商业、物流、旅游、金融等七大产业于一体的中国500强企业。雨润集团成立初期以经营低温肉和高温深加工肉制品为主，经过三年多的苦心经营在华东地区建立了较高的声誉；随后开始介入房地产领域，开发五星级酒店与现代旅游产业，在国内打造具有规模和品牌效应的旅游产业基地；紧接着雨润集团进军电商行业，并建设自主电商品牌“雨润庄园”。

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，围绕肉类加工上项目，不断进行改革创新，坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、化工包装等为辅的主业突出、行业配套的产业集群。双汇集团率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，开创了中国肉类品牌。

雨润和双汇都是从食品行业起家的企业，相互之间形成了竞争关系。雨润和双汇都是实力雄厚、人才充足、品牌良好的优秀企业，然而自从两企业采取了不同的多元化战略之后，二者之间的实力差距愈来愈大。

1.多元化战略的动机

雨润和双汇集团都是从食品行业发展壮大的，其主导产品在行业中都取得了领先地位，这为其多元化战略的实施提供了基础。企业在其生命周期强盛的阶段，为了开拓经营空间倾向于选择多元化战略，但雨润和双汇集团选择多元化战略的动机却有所不同。

雨润集团的多元化经营理念注重选择高收益的产业，多元化战略首先考虑利润因素，该理念是以产品的生命周期有限理论为基础的。每种产品的生命周期并不是没有限度的，企业发展扩建到一定规模的时候，自身产业的盈利能力将会达到顶点并趋于饱和，这时企业应考虑发展新的产业开拓新的市场，保持企业的生命力并规避行业风险。雨润集团就是基于这种理论在食品产业占据优势的情形下，不断地进入新的获利高的产业，如房地产业、旅游业等。

企业在发展过程中会积累本行业的一些资源，双汇集团则更多的关注对企业富裕资源的合理利用。在进行相关产业的投资时，利用其已有的品牌效应创造在新I域的优势，节约内在成本；企业富裕的人力资源和优秀的技术开发能力也为企业的多元化战略发展提供了资源优势。双汇集团在发展熟食业的同时，相继开拓了养殖业、冷藏业、屠宰业等。

2.多元化战略的类型

雨润集团在其核心产业的基础上向房地产业、旅游业和文化业发展，采取了非相关多元化战略。非相关多元化战略是指脱离现有行业的范围进入与现有产业无关的领域与市场。雨润集团从食品行业直接跨入房地产业，这两种行业在技术上、市场上的关联程度非常低。这种战略突出表现为一种利润追求驱动，未充分考虑战略的协同作用。雨润集团虽然通过主导产业的发展积累了大量资金，但由于新产业占用了大量资金最终导致资金链断裂，使集团陷入财务困境。

双汇集团的多元化经营选择进入的市场大都是与食品有关的行业，生产的产品与企业原主导产品相关程度很高，采用的是相关多元化战略。双汇从生产火腿肠开始，逐渐发展为生产冷鲜肉和肉类产品等，并在市场上占据了一定的优势。产品在技术、工艺层面相近，市场关联度较高，因而可以共享广告销售和售后服务等资源，企业原有商标和顾客信赖度可以很快地转移到新产品上，最终使新兴产业与现有产业在技术和市场上达到统一。相关多元化战略使企业多个业务的成本链有效地结合从而发挥了战略协同作用，取得了比单个战略更大的功效，使多元化战略产生1+1>2的效果。

3.多元化战略的结果

雨润集团发展非相关多元化战略涉及多个产业，其战略风险较大。新的领域和业务带来的风险和挑战导致企业的短期债券及中期票据无法按期偿还，致使企业陷入债务危机之中。此外企业从原产业进入到一个陌生的产业，由于管理者缺乏相应的经验导致房产业经济效益不高无法回流资金，愈发加剧了集团财务紧张的局面。

双汇集团坚持相关多元化战略，沿着食品行业方向发展，确保核心产业的稳定，发挥其在专业领域的优势。实践证明双汇的多元化战略取得了成功，市场占有率大为提高，其经济效益也取得喜人的成绩。2014年到2016年双汇集团的营业额分别是人民币456.96亿元、446.97亿元、518.22亿元，净利润也逐年飙升，分别为42.15亿元、44.16亿元、45.62亿元。

三、结论

通过比较雨润和双汇集团的多元化战略，我们对企业实施多元化战略经营得出如下认识。

1.提高企业核心竞争力是前提。以核心产业为基础进行多元化战略可以明确企业的发展目标，准确定位自己的竞争优势，集中资源与技术提高自身的核心竞争力，避免盲目拓展造成资源浪费。企业只有确保核心产业的地位，才能在多元化发展中保持公司经营的良性循环。一方面保持自身的竞争优势，增强核心业务的运营实力及主导优势；另一方面新业务由于核心产业的保驾护航也能得到良好发展，形成新的核心竞争力。行业间形成的良性发展有利于多元化战略发挥协同作用，促进各领域共同进步。

2.依据自身资源与能力选择多元化战略类型是关键。企业应按照核心产业-相关多元化-非相关多元化的模式实施发展战略。企业多元化战略与自身产业的生命周期有密切联系，每个阶段的多元化鹇圆⒉皇且怀刹槐涞摹V苯硬捎梅窍喙囟嘣化战略会加大企业经营风险，不利于发挥核心优势和战略协同作用。企业应根据市场环境以及自身资源和能力选择多元化战略类型，发挥战略协同作用摊销成本规避风险。

3.提高企业内部管理水平是保障。企业进入陌生行业的形式经常以兼并收购的方式进行，兼并收购的过程不仅仅是资源的整合更是组织结构、企业文化的完美结合。企业战略的认同是企业健康稳定发展的根基，另外企业在进入不熟悉领域的同时，管理者也面临着严峻的挑战。企业管理者应当加强对新业务的学习把握新产业的运营规律，才能降低内在成本促使企业朝着良性的方向发展。

参考文献：

[1]孙亚琳.中国企业多元化战略的创新型研究.[J]财会学习，2017（4）.

食品企业经营战略范文第13篇

关键词:食用菌产业;战略分析;品牌定位;差异化战略

一、金堂食用菌产业的发展状况及特点

四川省金堂县地处成都平原东北部,地理环境优越,交通便利,气候和土壤质量都适合发展种植食用菌。该县食用菌产业,由于得到政府的高度重视和大力扶持,从产品的生产到加工乃至废物的利用,都走在全国食用菌行业的前列,并形成了食用菌产业可持续发展的良性格局。金堂县的食用菌以量大、质优、价廉在全国各地富有盛誉,产品畅销全国各地,并出口美国、法国、日本等10多个国家和地区。1997年被评为全国食用菌生产先进县,2000年被评为全国食用菌“十佳商品基地”。2003年金堂县被四川省命名为无公害食用菌生产县。

经过多年的经营和政府的大力支持,金堂食用菌产业发展已经步入了良性循环发展轨道,并呈现出以下特点:一是发展速度快、规模大:1995年全县食用菌栽培规模为1.4亿袋,2003年2.4亿袋,2005年达到2.77亿袋,为全省第一,生产户种植量从过去的1.0万袋以下为主,发展到5.0万袋以上为主,大户生产量达到80万袋。二是产量高:2005年,全县总产达到23.5万吨,生产总量占全省的50%,成都市的80%,为全省第一,全国第四。三是品质优:金堂属食用菌最佳种植区,相同品种在不同地区种植,金堂产品内外在品质高一个档次,且口感明显偏好。四是效益好:2005年食用菌产业总产值达到9.0亿元,占农业总产值的20%以上,全县人均收入1200元,是农民收入的主要来源,农村经济发展的重要支柱。

二、食用菌产业发展战略的SWOT分析

SWOT分析是把企业内外部环境所形成的优势、劣势、机会、威胁四个方面的情况,结合起来分析,以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略方法。本文针对金堂县食用菌产业所处的外部宏观环境、行业环境进行分析,结合该产业内企业内部资源条件,总结出当地食用菌产业具有的优势和劣势与外部环境中的机会和威胁如下:

(一)优势和劣势分析

首先,优势。第一,地方政府对食用菌生产及加工企业的政策倾斜。食用菌产业作为金堂县农业发展的主力军,一直受到地方政府在各个方面的扶持和照顾。无论是在办理相关手续的审批速度方面,还是在政策支持和融资贷款方面,都享受着超乎其他企业的优惠待遇。第二,企业在业内拥有良好声誉。金堂县坚持举绿色大旗,制定无公害质量标准体系,严格落实生产技术规程。同时,要求相关职能部门加大实用技术培训力度,使广大菇农按照规定的标准进行生产,有效提高了产品质量。目前,金堂食用菌已远销日本、韩国以及欧盟等国,其中姬菇占有日本60%以上的市场份额。第三,食用菌种植基地建设。生产基地的大小、产业的集中程度是衡量一个产业强弱的重要指标。金堂县委政府于2003年提出了食用菌产业集中发展区建设的目标,经过三年的努力,已建成各具特色的食用菌生产基地,其生产规模都在3000万袋以上,其中一些基地的生产规模达到8000万袋。第四,产品品质好、口感佳。金堂属食用菌最佳种植区,相同品种在不同地区种植,使得金堂产品品质高一个档次,且口感明显偏好。为保持优质产品殊誉,以新品种的更新换代作为突破口,近年引进推广新品种,品质佳,深受广大消费者欢迎,供不应求。

其次,劣势。第一,品种不够丰富,加工产品匮乏。生产品种少,金堂县有近10个食用菌栽培种,但都是菜用品种,无药用品种,且较高档的优质品种也未成规模。品种结构不合理,发展加工基础不足。目前加工产品绝大多数都是盐渍菇,仅少量清水菇。没有一家利用食用菌生产调味品、保健品和药用产品的企业,加工产品单一、落后。第二,生产标准不一,种子质量问题突出。生产标准和食品安全标准不一,未能建立起完善的食用菌质量管理体系。当地有些菌农习惯于以前计划经济体制下,农作物不论质量好坏全一个价的作法。有的农户为图眼前利益,急功近利盲目跟风,也酿出了不少增产不增收的苦果。由于缺乏对菌种市场的规范管理,种子市场较为混乱,每年因菌种质量造成的产量损失近15%,加上产品质量不高,损失就更大。第三,市场宣传力度不够,品牌附加值较低,还没能形成品牌效应。在政府的努力下将具有一定生产实力和加工规模的企业合并重组,整合资源,有效扩大了产业规模,推进食用菌产业集群发展。但是由于缺乏具有针对性的品牌推广策略,所以金堂食用菌品牌并未形成品牌效应,知名度仍不够。

(二)机会和威胁分析

首先,机会。第一,加入WTO对我国农业的影响。中国加入WTO,从长远来看,对我国农业发展有着积极的作用。加入WTO不仅有利于我国农业在一个更加规范和稳定的国际环境下发展壮大,也有利于国家经济体制的进一步完善,从而使我国农业在国际市场上更具竞争力。第二,“绿色堡垒”的正面影响。近年来,发达国家以保护人类和动植物生态环境安全为名,制定了严格的技术标准和安全卫生检查措施。但是对于金堂县的食用菌产业来说却是一个机会,因为金堂县出口的食用菌完全符合一些国家的标准,甚至是食品安全卫生标准要求最为严格的日本,也是金堂食用菌的主要客户。第三,国家政策支持农产品出口。国家出台政策支持农产品出口,在信贷、税收、出口检疫等各个方面加大支持扶助力度,这些政策的实施将有力地推动农产品出口。

其次,威胁。第一,国家政策体制尚不健全。目前,我国没有一套全面的农产品出口方面的政策法规,1995年颁布的《中华人民共和国食品卫生法》只是一部笼统的法律,可操作性较差。第二,日本提高了检测农产品中农药残留的标准。日本新修订的《食品卫生法》将对全世界使用的800余种农药进行检测。而目前,我国国家公布的农药残留标准仅有136种。这使得农产品检测项目成倍增加,检测成本也随之加大。第三,国内竞争对手的增多。近年来国内竞争对手出现明显增多的趋势,竞争对手之间为了争夺国外客户,经常利用降低利润空间来进行恶性竞争,致使同行业的利润空间都大面积缩水,给国外客户以可乘之机。当地相当一部分菌农还习惯于以前计划经济体制下,农作物不论质量好坏全一个价的作法。农户急功近利的做法,造成增产不增收的苦果。

三、食用菌产业发展战略措施

针对金堂食用菌产业中存在的问题,通过分析,把内外环境的各种关键成功因素进行了归纳,应进一步提高品牌在整个食用菌产业发展中的战略地位,从发展战略的角度,提出塑造金堂食用菌品牌定位,实施差异化战略,提升金堂食用菌品牌的价值。

Keller对品牌定位的定义:定位就是对公司的产品和形象进行设计,从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特位置的行动。品牌定位能让消费者在心里上接受品牌并在消费过程中将公司的产品从其他同类产品中区别出来并将公司优势最大化。品牌的溢价效应保证了品牌持有人从中获得额外的利润,使从头开始创建相似品牌产生惊人的困难和费用。从而在某种程度上保护了公司的发展。笔者将从无公害标准化生产、行业人才培养、产业链建设、市场营销等几个角度出发,制定具体的食用菌产业差异化战略实施方法:

第一,大力推广食用菌的生产和食品安全标准,推进无公害标准化生产,提高产品质量。高质量的产品对于企业的品牌定位非常重要,与企业的收益正相关。为了能进一步提高食用菌的质量安全水平,企业首先应制定完善食用无公害生产技术标准和质量标准,不断提高质量安全水平。建立统一的生产和食品卫生标准的关键在于让菌农跳出传统农业以量取胜的旧框框,从求多向求精重质转化。

第二,企业可以通过培养训练有素的人员和给予菌农技术支持来获得强大的竞争优势。进一步完善生产流程,提高菌种生产、销售的组织化程度,保证企业的生命力和创造力。从业人员的素质与企业的产品质量息息相关,许多著名公司的员工也因为其专业品质和企业精神而享有卓越的声誉,所以员工的形象也代表着企业的形象。企业可以通过教授从业人员所必需的技能和知识,贯彻企业的生产和服务要求,使员工具备诚实、负责、可靠的工作态度,向客户传达企业的信心,建立起良好的企业形象。

第三,积极发展食用菌加工业,转变单一的只生产不加工的模式,促进产业链完整。产业要发展,加工是关键,没有加工的食用菌产业,是不完整的产业。整合加工企业资源,通过发展加工,可以降低食用菌生产风险,提高食用菌产品的经济效益。另外,加工可解决农产品季节性过剩,降低生产风险,提升农产品品质。加强食用菌产业生产集中化,提高组织化程度。发展龙头企业+协会+基地+农户的产业化经营模式,集食用菌菌种生产、商品生产、深加工为一体,提高食用菌生产的组织化程度,推动食用菌生产向科学化、标准化、规模化方向发展,逐步开发有机食用菌。

第四,食用菌味道鲜美,营养价值高,在许多大型超市,都有经过简单保鲜处理的新鲜菇类出售。但是,不同于粮油产品,食用菌不耐长期储藏,也不是每天必需的食品,如果产量扩大而不能即时销售,就会造成滞销。因此食用菌差异化战略的关键是食用菌的深加工和包装。开发食用菌系列保健品,做好市场定位。食用菌有很高的药用价值,食用菌系列保健品市场潜力巨大,既可以加工成罐头、保健饮料、保健酒等,也可以经过提炼制成各种药品。因此,随着国内食用菌系列保健食品的不断发展,食用菌系列保健食品的国内外市场需求量将大幅度增加,其市场和开发前市场研究前景诱人。食用菌的深加工方法很多,用食用菌可以生产各种汤料、调味品、营养食品以及腌制品,市场潜力大。干品要进行营销创新,树立品牌形象,就得打破传统的营销方式。食用菌产品可以网上营销。产品网络营销产生了一些传统营销方式中无法实现的优势与效应 产品是一对一的营销,顾客真正成为上帝。

四、结束语

从金堂食用菌产业的发展特点来看,该县的食用菌产业发展已经从自给自足的小农经济状态逐步转入到具有一定产业规模的,以出口为导向,内销为基础的现代农业状态。但是,从长远发展的角度来看,要做大做强食用菌产业,必须实现建立在企业加农户模式上的规模化栽培以及本地区规模化栽培。必须注重制定完善的生产标准和食品安全标准,树立食用菌产业的品牌,有效地实施食用菌产品差异化战略,巩固国内市场的地位,积极发展海外市场,从而增强行业自身的竞争力。

参考文献:

1、金堂县统计局.金堂年鉴[M].成都人民出版社,2006.

2、(美)弗雷德・R.大卫.战略管理[M].清华大学出版社,2003.

食品企业经营战略范文第14篇

而同时，绝大多数的中国食品企业还是依托前店后厂的个体经济，或者局限在区域市场的满足上。当然，中国的食品行业也有像青岛啤酒、娃哈哈、光明等规模较大，企业经营规范的大型本土企业。但是在对食品行业的价值链认识上，对新经营形势下的食品企业的挑战，都缺乏足够的认识。

食品行业面临的挑战可以概括的用3C来形容，customer(客户)、competitor（竞争者）、change（变化）。

客户的挑战来自市场细分和消费者快速响应。食品行业的客户是典型的大众市场，但是随着消费水平、消费习惯、消费结构的改变，食品行业客户也走向细分；食品的品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定食品行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。

竞争的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型食品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球的布局，力图在几个专长领域取得垄断地位从而避免过度的竞争。如达能在饮用水领域的兼并、卡夫在饼干业的整合。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购都没有太多进一步压缩的空间，余下的策略只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。

变化的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单也呈现几何级数的增长。这种订单的变化，实际就是市场对企业经营方式转变的最好注释。

中国食品行业的唯一出路

面对如此之多的经营挑战，中国食品企业应该如何应对挑战。多数中型食品企业如何生存？大型食品企业如何由辉煌走向卓越？中国食品企业如何与家门口的国际食品巨头争夺明日的市场？

出路只有一条，导入供应链管理战略，实施供应链协同管理，实现产品供应链的整体效益。

供应链管理是对产品从原材料生产、物资采购、产成品制造到商品批发分销、零售的所有企业协同过程的管理，它不同于企业内部管理，更不同于一般的管理信息系统。它更是一个企业的战略层面的取向，更多的是战略决策与协同标准的管理。

供应链管理对于中国食品企业来说是一种新的业务模式，也是协同效益产生的根源。具体表现在：

食品业的价值链正由上游向终端倾斜，谁最接近消费者、谁最能把握消费者需求，谁就能在整条价值链上有更大的发言权。而企业对终端的掌握，只有两种方式：直销和渠道，对于食品这种有特殊要求的产品，渠道的能力就是对终端的需求把握能力。

中国国内经济区域特点和地理分布，使得食品销售渠道，还是以多品种、小批量、分销网络形式为基本特征。根本有别于国外大型零售商直接与品牌商交易的扁平模式。如何管理逐级放大的渠道组织，特别是分销渠道，是中国食品行业供应链侧重点所在。

长期的战略或伙伴式的联盟关系逐渐取代合同式短期的供应关系成为供应渠道主流，同样在销售渠道上，品牌商也将更加依赖稳定强大的一级批发商来掌握诸多的2级、3级分销商。

企业的明确定位、细分市场和消费人群、专业分工，使得不同食品产品的供应链呈现个性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成为食品业供应链管理的重点。

食品的安全、保质等要求使得食品的产品生命周期比较短，物流与计划、订单信息传递的迅捷性要求高。渠道响应能力最集中的表现在渠道订单上。

渠道为本

供应链管理是使得中国食品行业摆脱现有弱点，强化自身优势的最好武器，而针对食品行业的特定性，渠道管理，尤其是渠道订单的管理又是供应链管理的本质所在。渠道能力是一种持久的、不可购买的、不可转移的、与中国消费市场现状密切相关的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成为中国食品行业的核心竞争能力。而且中国企业对本地消费市场的熟悉，也使得渠道能力是中国食品企业的比较优势所在。

法国达能参股娃哈哈、乐百氏，主要看重的就是其市场份额、广而深的销售网络，他们借助这个成熟的渠道把自己的产品送到消费者手中。DELL是利用了新的手段―互联网重新构筑自己的渠道网络，通过这个扁平而快捷的网络，减少自身的成本损耗、加大大规模定制力度，提升消费者满意度，加快自身资金的流转，从而最终实现在IT硬件产品上的全球竞争能力。

协同模式驱动供应链管理变革

食品行业的供应链业务渠道协同模式可以分成“战略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大众市场”模式，“复合”模式与“低回报”模式。

产品品牌商根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。只有当一个公司发展其协同战略时，公司才能获得供应链带来的财务和经营绩效的最佳水平。

为在业务协同上获得成功，企业必须要清楚地了解供应链上伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。合作强度不同，采用不同的经营模式。

食品行业以往的合作更多是“大众市场”模式，其将成本作为合作中的最重要因素，它拥有很多个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。

未来的供应链协同发展方向应该是由“大众市场”转向“重要伙伴”，通过长期、稳定的合作关系，降低供应链上的协同成本，通过信息共享、高效业务处理降低渠道库存、加快资金流转、加快产品开发与推出速度，最终实现供应链上新价值的创造。

业务协同的深度和对渠道伙伴的控制力，是决定供应链竞争力和价值链价值分配权重的主要因素。嘉士伯是全球第五大酿酒集团，它采用了供应链协同管理系统后，使得其瑞典的130个订货商能够直接通过爱立信WAP电话把订单输入公司系统，而这些订货商面向1500个零售商店。增强经销商的供应链协同后，瑞典嘉士伯由原来的5个电话销售中心和销售部门减少到1个客户中心，客户记录、库存水平以及供应链其他方面的情况一目了然。而且客户可以很快确认自己订单状况，嘉士伯也能确定最有效的运输路线和时间，并很好地计划和管理自身的生产与库存。目前，瑞典嘉士伯一个50人的电话销售团队每月处理18000个常规客户，超过70万订单（近5.5亿升啤酒和非酒精饮料）。

供应链管理对渠道协同的改进

供应链是价值链物理上的实现形式，供应链管理以整个供应链作为管理对象实现对最终客户的价值提供。供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。业务协同水平的提升伴随着协同模式的转变而深化。

订单是最基础的渠道行为，订单流程是渠道组织结构的重要依据，订单信息是相关业务控制的重要依据。快速的订单响应保障渠道库存信息的准确和渠道库存与市场销售的最佳平衡点，而且订单快速完成也促进资金周转的加速，提高资金的时间价值。

订单管理实际上关联了库存管理、物流管理、财务控制、供应商管理、需求预测、电子单据（供应链管理系统）等诸多因素。因此说订单管理是食品行业供应链管理优劣的关键否决性一票，是不为过的。以订单管理驱动流程优化，进而实现渠道能力、供应链管理能力的提升，也是食品企业应该遵循的规律。

食品行业供应链管理的实现模式

时间进入2004年，供应链管理对于食品行业已经不是一个遥远的梦想，供应链管理开始走下神坛，很多企业已经把供应链管理的思想引入企业战略。

作为国内啤酒业老大，青岛啤酒的二次创业把价值链拉动作为三大策略之一，全力推广供应链管理模式。青岛啤酒集团销售公司，由于它的机构横跨全国，销售环节复杂，手工难以管理，容易在一些环节出现失控现象。为了实现订单快速响应，加强渠道控制，减少区域间冲货，统筹安排库存，加快资金周转，避免财务风险，实现管理规范化，降低管理费用，提高新鲜度管理，该公司于2003年5月实施销售渠道管理，并在2003年底实现了包括销售渠道、供应渠道在内的全程供应链管理。

更多的食品企业也开始把眼光从企业内部的ERP等管理工具转向效应更明显，见效更快的供应链管理战略。

中国最大的肉制品企业――双汇集团应用供应链管理系统，实现了有效的成本控制和工作效率提升。通过供应链管理系统，从供应商、制造商到仓库和商店等都实现了基于互联网的信息共享。

总结国内企业供应链实践，对比国内外供应链实现的生态环境，我们对供应链管理的实现和改进方向归纳如下：

业务协同与组织协同并重；

打通渠道，实现渠道能力优化提升；

以订单为供应链绩效驱动，以渠道流程固化、优化来改进业务效率与效果；

最终实现低成本，快速响应的供应链管理的战略能力：

组织协同：供应链管理首先需要各企业作为供应链组织参与，其管理的核心和突破口是渠道成员，在供应链管理不断改进的过程中，逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的管理。

业务协同：供应链上业务、销售订单、采购订单、促销活动、新产品开发、库存管理等业务的协同，信息的畅通和业务标准的统一是业务协同的基础。

订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链上的流程改进必然是由订单的流程改进开始，由订单驱动。订单流程改进后，高效率的订单业务流要求物流、资金流、信息流相匹配，必然导致需求预测、计划、配送、仓储、财务、库存等业务流程的提升，最终达到整个供应链业务流程改进的目的。

食品企业经营战略范文第15篇

1.1研究背景

我国是一个盐资源丰富的国家，拥有制盐企业500多家，原盐生产能力约4100万吨。其中，海盐能力2650万吨，井矿盐1000万吨，湖盐450万吨。原盐生产企业中，食盐定点生产企业120家，食盐生产能力1700万吨。我国每年市场需要纯碱、烧碱（俗称两碱）工业盐约2000万吨，两碱以外的工业用盐（行业内称“小工业盐”）约350万吨，食盐700万吨。除供应国内市场外，每年大约出口工业用盐60万吨、食盐40万吨。据2001年的数字，全国盐业职工30.4万人，其中制盐企业职工19.6万人。全国生产原盐3454万吨，其中海盐2206万吨，井矿盐961万吨，湖盐287万吨。制盐企业利润为1.15亿元，运销企业为5.32亿元。

从新中国成立到上个世纪90年代中期，我国盐行业一直实行计划管理体制。1995年国务院决定放开化工行业两碱生产所用原盐，对食盐则继续实行计划管理。1996年5月27日，国务院了《食盐专营办法》（国务院令第197号），此后开始对食盐实行专营，目的是在我国实现消除碘缺乏病，并取得了明显的成效。据卫生部门统计，到2002年，全国碘盐供应量从原来每年的320万吨上升到700万吨，碘盐覆盖率从1995年的80.2％上升到95.2％，居民户碘盐合格率从1995年的39.9％上升到88.8％。全国广大人民群众碘营养水平大大提高，为在我国持续消除碘缺乏病打下了牢固的基础。

改革开放20多年来，特别是党中央确立在我国实行社会主义市场经济体制以来，我国各行各业生产力得到飞速发展，人们的市场经济观念空前普及。这是我国近年来经济调整发展的根本原因。但是盐行业却依然困守在计划经济体制下，因循守旧，食古不化，严重束缚了盐行业的发展。政企不分、垄断经营是这个行业的主要矛盾。可以说，盐业体制已经走向了自己的反面，必须进行改革。

1.2研究内容与方法

本文共分五章。第一章提出问题，说明本文的研究背景与意义，以及国内外研究现状。出于盐业企业改革模式种类繁多，而目前盐业企业改革主要借鉴我国一些地方成功经验，属于跟进式改革，因此在第一章中就盐业企业改革实际情况进行了说明。

第二章主要对与盐业企业改革有关的理论进行了阐述；第三章主要是对欧美一些发达国家和地区，以及国内一些经济发展快的地区的先进的管理模式进行了对比分析，从中吸取经验，对于探索适合盐业企业改革模式，具有很好的借鉴作用。

第四章对盐业企业改革的现状进行了分析，指出目前存在的几点问题。第五章则是对盐业企业改革模式的一种设计，并对其提出了相应的保障体系和配套的完善措施。

本文以盐业经营相关理论为依据，综合运用规范分析与实证分析，总体分析与个案分析、横向比较和纵向比较等多种分析方法。以实证分析为基础，通过对不同国家以及国内地区横向和纵向比较，细致的分析有代表性的盐业企业改革模式，用规范分析的方法对目前盐业企业改革进行了评价，目标是通过研究目前国际上和我国地方盐业企业改革的管理模式，从中吸取经验，从而提出盐业企业的改革与完善措施。

1.3理论意义与实用价值

随着全球经济一体化和市场经济的发展．中国食盐专营制度逐渐显现出体制的缺陷与顽疾，政企不分和产销脱节等弊端日益暴露，产生的负面影响也日趋严重。因此，制盐企业、政府部门领导和专家们对此忧心忡忡，改革盐政的呼声愈来愈高，国家发改委也将盐业体制改革纳入了“十一五”规划纲要之中。最近，中国盐业总公司和经济日报等部门相继派遣专题调研组，在全国各地进行实地调研．并听取业界和民间的意见与建议，共同商讨是否应该对食盐专营制度进行改革以及怎样改革等问题。现行的盐业体制存在产销脱节、政企不分、专营过度和行政垄断等诸多弊端，从而产生企业畸形、寻租泛滥、效益失衡和整合艰难等负面效应。有理由以为，针对如此严重的政府失灵局面，确实有必要对弊大于利的专营制度进行彻底改革，实施盐业体制改革，对盐业企业发展有积极的作用。

1.4国内外研究现状

对于制盐企业发展，我国相关领域专家学者有过诸多精彩的见解和评论。中盐总公司调研组的潘悦先生在《盐业经济需要政府的适度干预——“川盐新政”的经济学认识》一文中有下面两段论述：政府之所以必须干预经济是因为市场机制有时并不能实现社会总福利的最大化。同时，政府还具有再分配和向社会提供公共产品的职能。由于现行的政企合一的盐业管理体制使制盐公司不能仅仅作为一个经济人”，“为追求利润最大化即把蛋糕做大而存在．它所同时承担的政府职能促使它还必须以社会公乎为目标．向社会提供普及碘盐供应政策、保持城乡盐价均衡等公共产品，也就是承担着把蛋糕分好的职能”。

在西方学者看来，产品大体上可分为私人产品和公共产品。一种产品究竟是否为公共产品，关键在于该产品的使用是否兼有非排他性和非竞争性。所谓非排他性。是指任何人都可以对公共产品无偿地消费．并不会影响和妨碍他人同时享用：而私人产品则具有排他性，可以而且很容易阻止人们无偿或随意享用。所谓非竞争性，是指当一个人增加一种产品的消费时并不减少其他人对该产品的消费．即在公共产品的覆盖范围内。原有消费者享用它的数量和质量．以及由此而获得的效用程度．并不会由于新消费者的增加而有所减少或损失：而私人产品则具有竞争性．新增加消费者就必须增加产品供应量。否则就会减少原有消费者的消费量。显然，食盐既不具有非排他性。又不具备非竞争性，不是公共产品，而是地地道道的私人产品。

1新形势下盐业企业发展的现实意义

1．1盐业体制改革，取消食盐专营

目前，作为食盐专营政策的主体，盐业公司应积极顺应体制改革的基本形势，做改革的拥护者和实践者。近年来，针对盐业体制存在的问题，各地盐行业也适时进行了一些改革方面的探索与尝试。结合他们的经验，可以认为对盐业体制进行改革有三个基本方向：

（一）在坚持食盐专营政策的前提下，实施食盐流通现代化的改革。要推进食盐流通现代化改革，就是要在坚持食盐专营政策的前提下，不断加快建设以食盐调拨配送中心和区域食盐配送中心为主体的现代食盐配送体系，通过对地、市、县级盐业公司的优化、重组和整合，构建一批区域食盐配送中心的分销站点，完善食盐供应链；加强食盐物流信息系统建设，形成符合食盐专营的电子商务体系；积极探索构建食盐连锁经营网络。通过深化改革和结构调整，构建食盐流通现代化网络体系，实现食盐分装集中化、销售网络化、流通配送化、经营连锁化、管理信息化；逐步形成全国统一，集生产运输、分装配送、资金结算、信息处理为一体的食盐流通体系；推动盐行业产销企业的联合和重组，降低流通成本，提高流通效率。

（二）在执法主体相对成熟的前提下，实现行政职能与经营职能的分离。实现政企分开，其目的是为了正确划分国家各级政权机构和经济组织的各自的权限，正确处理国家和企业的关系，是社会发展的必然趋势。2003年，随着国有资产管理委员会的成立，标志着我国开始实施政企分离改革。政府与企业的社会职能、企业所有权与经营权、政府国有资产所有者职能与行政职能在改革中逐步分开。随着改革的不断深入，我国目前大多数地方所存在的“两块牌子、一套班子”的现状终将打破。但由于目前综合执法主体的不成熟，盐业管理这种一套人马即担负生产经营职能又担负市场管理职能的模式对稳定盐业市场、维护人民群众健康权益发挥着重要作用，它的存在具有一定的现实意义。一旦执法主体成熟，盐业目前“即当运动员，又当裁判员”的局面必将结束。

（三）走集团化发展之路，实现盐业生产销售一体化，逐步由政策垄断向行业垄断过渡。目前，我国的盐业产能过剩，需要较长的时间来完成结构性调整与重组，从而实现产销关系的基本平衡。要放开食盐专营政策，先决条件是“三个主体”的成熟，消费主体与执法主体的成熟与否不是问题的核心，重点是生产主体的成熟。要实现生产主体的成熟，只有运用市场“杠杆”，淘汰一些中小型制盐企业，逐步形成几家大的产销集团，才能从根本上改变目前盐业的产销矛盾，促进行业的良性发展，以行业自律来保障食品安全，从而维护广大群众根本权益。中盐集团通过几年的并购重组，初步形成了一个“跨产销、跨地域”的盐业生产销售集团，其品牌优势、集群优势已经显现。当行业垄断的格局一旦形成，食盐专营政策才能完成历史使命，退出其历史舞台。

国际经济一体化

1.2国际经济一体化对盐业企业发展的影响

在国际经济一体化的发展环境下，国外的盐业企业多年来通过改造、兼并和新建，逐步向大型化方向发展，形成合理经济规模，大多数已经发展成为跨国公司。其在制定和实施企业发展战略规划中，坚持主业突出的原则。不仅制定了内容详实、措施到位的近中期发展目标，甚至还提到更长远的发展规划。例如美国的莫顿盐业公司，在确定企业发展规划中紧紧围绕主业调整，剖析理念，不断提升企业的核心竞争力。莫顿盐业始建于1848年，已有150多年的历史。打雨伞小女孩的商标从1914年就出现在北美市场上，现已成为家喻户晓的食盐及其他盐产品的品牌。其生产的几十个系列产品。占美国盐业产品总市场5%以上的份额，知名度长期跻身于全美最具影响力的前50个品牌之列。为了开拓亚洲市场。美国莫顿盐业与中盐上海市盐业公司于2001年共同创办上海中盐莫顿盐业有限公司，一举奠定了莫顿盐业在中国乃至亚洲的地位。这些当然要归功于莫顿盐业公司远大的发展战略目光和先进的管理理念。

3盐业企业现状分析

3.1企业战略管理意识模糊

一个企业要生存发展,总是在扩张、或维持稳定、或防御这三大经营战略中进行选择。相对于盐业企业而言，由于沿袭计划经济时期的管理模式，（除两碱工业用盐之外的所有盐品，均实行专营）使不少企业政企不分，经营者长期以来重战术、轻战略，对经营理念、经营战略等重大问题较为忽视。多是注重短期行为，注重眼前利益，缺乏长远打算和扩张动力，对企业的发展战略不能进行认真思考。

3.2经营活动的范围狭窄

由于盐业的特殊性，加之大多数盐业企业自身素质偏低、包袱重，其产（商）品技术含量低，成本高，生产企业的生产经营，主要面向国内区域市场，且不能自行选择客户，更难以开拓国际市场。运销企业基本按省划片，实行垄断经营，产品结构单一，品种单调，企业间的平等竞争机制难以形成。企业的活动范围和发展空间将随着盐业体制的改革而面临严峻挑战。

3.3管理人员素质不高，失误较多

由于盐行业国有企业多，实力弱，劳动生产率低,管理者多是土生土长，较少受过正规的工商训练，对市场经济感触不深，加上社会认识条件和待遇的偏差，难以吸收到高素质人才，也留不住高素质人才，管理人员素质不高，故经营管理中的管理粗放，失误较多。

4盐业企业发展的基本思路

多种经营是指一个企业所实行的向市场提供多种不同质的产品（劳务）的经营战略。它包含了产品多样化和市场领域多样化的内涵，而以产品（劳务）多样化为其主要标志。或者说，多种经营是指企业生产经营活动涉及横向、纵向和侧向等多种领域。

随着全球经济一体化和自由化浪潮的不断深入，市场竞争必将越来越激烈，越来越残酷。一个企业在这样一个市场经济大环境下，若满足于现状而不去积极进取，不求发展，就意味着逐渐地被市场所淘汰。盐业企业也是如此，只有不断地改革，不断地创新，才能做大做强，才能在这个大市场中站稳脚跟，才能有自己的一席之地。

4.1多种经营是现代企业在市场竞争中求得生存和发展的必要举措

在激烈的市场竞争中，市场机制对资源配置起基础性作用。企业经营既面临着发展机遇，又潜伏着风险威胁。为了在竞争中取胜，有必要提高经营的适应性和稳定性，增强企业的创造力和应变能力，审时度势，及时调整经营领域和产品结构，向新的产品领域和市场领域渗透、拓展。例如，美国通用汽车公司以汽车为主，兼营多种产品，它生产的铁路机车占美国铁路机车总产量的85%，生产的电冰箱占美国电冰箱产量的30%。

4.2多种经营是更好地满足社会需求，发掘企业潜在能力，分散经营风险，从而提高企业经济效益的有力手段

在当前市场经济的大环境下，市场是复杂多变的，用户的需求也不断地走向个性化、多样化。由于产品具有一定的生命周期，经历一定的时期后会达到需求饱和，这就导致产品供求关系的非均衡化，出现商品“长线”与“短线”并存，“滞销”与“短缺”并存的情况。多种经营能够加长“短线”，缩短“长线”，消除“短缺”与“滞销”的现象，更好地满足社会需求。开展多种经营，有利于发掘企业的潜在能力，充分利用资源。在激烈的市场竞争中，市场的不确定性日益增大，企业经营的风险也越来越多，一般来说，生产和经营单一产品的风险会更大一些。多种经营有利于分散风险，降低风险损失。俗话说：“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”。例如，中国船舶工业总公司制订与执行“国内为主，积极出口，船舶为主，多种经营”的战略，多年来，在大力发展船舶产品的同时，形成了铁路敞车、烟草制丝设备、集装箱、电池、电冰箱、自行车、摩托车、复印机、电度表、温控开关等的批量生产能力。这样，既为石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、电力等20多个行业的基本建设和技术改造提供了技术装备，又为船舶工业企业经济效益的提高创造了有利的条件。

4.3多种经营是进一步实行“改革开放”，搞活大中型企业，走向国际市场的重要途径

随着全球经济一体化和自由化浪潮的不断高涨，改革开放的不断深入，中国企业走向世界显得更为紧迫，开展多种经营为走向世界创造了一条重要的途径。例如，中福（集团）公司是以工程承包和房地产开发为主业的公司，开展多种经营后，先后在境内和香港、澳门、泰国、美国、英国、日本、新加坡等十多个国家和地区兴办了数十家独资、合资或合作经营企业，从事建筑、服装、建材、电子、石材、机械、纸品、旅游、酒店、服装、金融、国际船务、出口贸易等多项业务，取得了显著的成绩。又如，浙江蓝海星盐制品有限公司加大新产品开发力度，一些盐产品走出国门，进入美国、澳大利亚等国家的市场，为企业扩大了销售，创造了一定的效益。

5盐业企业发展的主要措施

在社会主义市场经济下，盐业企业的经营管理者如果仍单凭过去的经验则难以应付未来盐业体制改革的挑战。因此,必须在充分分析主客观环境的基础上,根据自身能力,确定今后的发展目标和方向.当前,企业的发展战略应考虑以下几个问题。

5.1确立明确的战略管理意识和战略意图

盐业企业要生存和发展,需要确立明确的战略意识和战略意图。这是因为盐业企业产业集中度较底,市场化程度不高,在体制变化的环境中与竞争性行业、大企业相比更显脆弱,随着经济的发展,我国盐业市场形势和竞争格局会不断发生重大变化。盐产业已基本进入成熟期,市场空白微乎其微,影响因素复杂多变,企业将进入战略型经营阶段。战略的正确与否,决定企业的生存与发展,经营者一要考虑自己所面临的竞争因素，分析自身立足拥有的竞争力要素，明确自己的优势与弱点，从而确定各自企业的战略目标。二要考虑转变经营观念，将企业的立足点从局部区域转向全国市场，甚至转向国际、国内两个市场，制定面向经济全球化的未来发展战略，并付诸运动于整个生产经营管理中。三要创新改革，配合食盐流通现代化的建设，加快技术创新，实现盐产品的升级换代和产业结构的调整。以淘汰落后的生产技术、设备，引进开发新产品，新技术。四要考虑运用品牌战略。良好的品牌商标就意味着市场，意味着企业发展的良好前景。各盐业企业要在全国大市场上夺得一席之地，将包括碧源牌在内的各自标牌塑造与培育成知名品牌是至关重要的环节。

5．2增强核心竞争力，提高企业管理水平

企业应全部完成向现代企业制度的根本性转变，真正建立起符合市场经济要求的经营机制和管理模式，提高企业决策水平和决策效益。

企业核心竞争力即指只有我们拥有，其它企业所没有的排他性的独占力，它既可是反映企业整体实力的核心竞争力，也可是在技术、品牌、服务、人才、顾客等某一方面的核心竞争力。盐业企业由于受人力、物力、财力等方面的限制，加之所处行业的专营性(相对垄断)，要拥有整体核心竞争力较为困难，但只要在培育打造核心竞争力的过程中克服对竞争的恐惧心理，改变竞争手段原始、单一且随波逐流，目光短浅的作法，从以下方面着手，拥有某一方面的核心竞争力是完全有条件的做到的，也是必须做到的，否则企业只有被淘汰。一是要善于挖掘自身潜力，对自身优势要有清楚、客观的认识和评价。二是要重视对核心产品的开发推广以保持自己的竞争优势。三是坚持以人为本，在人才的引进、培养、组织、利用等方面苦练内功，为企业制定一套科学合理的人才资源管理体制。四是依托食盐流通体制改革，加强终端销售网络建设，提供优质服务，使顾客得到最大限度的方便与满足，实现产品的用户价值。

5.3加强企业间的相互协作与联合，提高规模效益和抗风险能力

中国盐业在国民经济发展中是一个小规模的行业，要做大做强，必须提高规模效益。生产企业可通过收购、重组,搞好盐的深加工,提高附加值,细化产品结构,逐渐调整产业结构,并将化工领域作为盐产业的衍生突破口;运销企业则可以地方区域配送中心为枢纽,压缩二级经销公司,减少中间环节,加强终端连锁销售网络的建设和培育,打造物流配送平台,而产销企业间又可通过以专补缺，以小补大，以精取信，以特取胜来获得发展，在此基础上通过相互兼并参股,形成你中有我，我中有你的区域性产销联合体，以提高规模效益和抗风险能力,获取更多的边际效益。

5.4充分利用盐业专营的优势，拓展经营范围，实现盐业企业多元化发展。

盐业企业的主业是盐产品经营，开展多种经营必须在做大、做足、做好主业的前提下开展，否则将得不偿失，甚至于失败。同时，开拓创新、多种经营，应当依托主业发展，这样能起到事半功倍的作用。如拉长盐产品的产业链，即通过控股、参股或独资经营等方式，创办制盐企业或相关产业（如包装箱、包装袋等生产企业）。

5.5要以市场为导向，因地制宜地开展多种经营。

开展多种经营不能搞行政命令，不能搞一刀切，应当根据各个盐业企业的实际情况，因地制宜地开展，能搞的则搞，不能搞的就不要强求。实践证明这是可行的。如宁波市盐业公司，依托宁波印染业发展迅速，印染原料需求量大的实际，积极探索，抓住机遇，大胆进入盐化产品市场，经过几年的努力，在印染行业助剂营销领域，由原来的只有一千吨左右的年销量、几十万元利润的规模，扩大到目前，无论是产品数量、品种、销售额和利润都成倍的增长，成为宁波市盐业公司稳定的利润来源，促进公司的可持续发展。又如义乌市盐业公司，依托义乌小商品城这个大市场，开展白糖经营，年销售额超千万元，既提高了社会效益，又为企业创造了可观的利润，为企业的发展起到了一定的推动作用。

结论