全面预算的问题及对策范文

全面预算的问题及对策范文第1篇

1.全面预算管理的概念和特点

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断进行对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算管理可以对整个企业进行一体化的管理，是加强企业内部管理水平的一种有效模式，能够在很大程度上提高企业的经济效益。全面预算管理作为一种高效率的管理方式，与其他管理方式相比具有其出众之处，主要体现在以下四个方面：首先，全面预算制度的预算管理范围大，它包含了整个企业的预算数额，包含财务方面的预算、业务方面的预算、资本和筹资方面的预算等，既涉及了企业日常营利情况，也涉及企业资本运转和使用情况；其次，全面预算制度的管理对象广泛，由于是企业的内部管理制度，所以不是对一个人或是一个部门实行，而是针对整个企业，因此这是一项需要企业全体人员参与并配合实施的制度；再次，全面预算管理是进行全程管理的一种方式，它是对企业整个生产运作过程的全面操控和对企业生产运作结果进行的评价和考核；最后，全面预算管理具有长远的发展性，它是企业管理者经过多次交流和综合各部门不同意见的情况下，而形成的一种有利于稳定企业发展和提高企业经济效益的制度，对企业的长远发展具有一定的指导意义。

2.企业实施预算管理的作用

在我国现行的企业管理制度中，全面预算管理对于企业的生产经营活动起了很大的推进作用，不仅改善了企业内部的管理效率，也在很大程度上提高了企业的经济效益。通过企业的实践验证，预算管理在提高企业的经济效益方面发挥了极大的作用，如企业要开发一个项目就要对项目的投资成本和收益进行预算，以此来衡量开发此项目给企业带来的价值，另外还要预算到计划的可变性和由于变化给企业带来的损失，通过实行预算，可以有效的降低企业的经营风险，提高收益。此外，预算管理对促进企业内部交流也起到很大的作用，预算是企业管理者经过多次沟通交流而形成的，整个商讨的过程促进了部门以及员工之间的关系，有效减少了企业内部矛盾的发生。预算制定同时也是对企业员工进行业绩考评的一种很好的方式，把每个部门和员工的实际业绩情况和预算制定情况进行比较，作为一种考核业绩方式，可以有效提高员工的工作效率和企业的经济效益。

二、现行我国企业全面预算管理的一些现状和面临的问题

1.现行我国企业全面预算管理的状况

随着市场竞争的日益激烈，我国现行很多企业都在仿制全面预算管理制度的实施，特别是在大中型企业中尤其突出，他们将全面预算管理作为提高企业内部管理效率和经济效益的一项重要手段，并且取得了一定的效果。但事实上，全面预算管理在我国的发展速度相对缓慢，在时间上并不长，很多企业在实行时急于求成，导致在实践中对全面预算管理出现了错误认识和盲目效仿，例如：有些企业内部管理不规范、预算管理和企业实际管理制度脱节、企业不重视预算操作和员工业绩考核之间的关系，这些情况致使企业没有达到其所期待的效果。所以我国企业还需进一步加强完善全面预算管理模式的实施过程，才能更好的提升企业的管理水平，从而通过实施全面预算管理进一步促进企业整体经济效益的实现。

2.当下我国企业全面预算管理正在面临的问题

（1）企业对全面预算管理的理解存在误区

很多企业为了加快企业的发展进程、提高企业的管理水平和经济效益，都在实施全面预算管理，而且还制定了一些实行预算管理的硬性文件，这种情况致使预算管理出现了企业先前预期的反作用效果。除此之外还有些企业把预算管理仅仅理解为财务方面的预算，因此只是通过财务部门来进行预算的实施和操控。所以，企业对全面预算管理的错误理解是导致企业无法在实施过程中出现预期效果的重要原因。

（2）企业对实施全面预算管理的员工业绩考核缺乏完善的体系

企业对员工的业绩考核在预算管理方面是非常重要的，只有在既科学又合理的情况下对员工进行考核，才能真正起到全面预算管理的作用。然而，由于有些企业对权利、责任和利益等方面的不明确，将预算管理的员工考核评价指标仅仅限于财务部门，而忽视了其他部门的作用，这样导致预算无法完全反馈企业在实际运作中的状况，会出现对员工考核评议不合理的情形，从而使得全面预算管理在操控效果上没能很好的发挥其根本性作用。

（3）企业对全面预算管理的执行力度不强

企业执行全面预算管理就需要定期对预算执行情况进行汇总分析，做出相应的分析报告，用来对比先前预算的情况与企业实际执行情况两者的差异。但是，在实践中很多企业不会把先前预算情况和实际执行情况联系起来，而是将两者当作没有关系的事情对待，以至于他们觉得预算管理是属于财务的事，让财务执行便可以，这样会致使企业对预算管理的执行力度不强，也不可能出现预算效果。此外，一些企业在实施预算管理时只在乎预算的制定，而不重视按时提交每个月或每个季度的报告和做出详细的分析，这在很大程度上阻碍了预算管理的执行力度。

三、针对企业全面预算管理面临的问题提出有效完善策略

1.企业应正确认识全面预算管理

正确认识全面预算管理对企业在实行预算管理方面有很大的促进作用。全面预算管理是对一个企业日后发展而进行的事先安排和规划，是对企业内部的各种资源进行既科学又合理的分配、考核和操控，然后通过先前的预算目标进行企业运作，进而更好的管理企业和提高企业的经济效益。预算管理是一种全面管理的方式，不能只由企业的一个部门来控制，应该通过企业高层领导来组织，其余各部门进行配合并执行，在整个企业员工的参与下，达到全面预算管理的最佳效果，从而提高企业的管理水平和经济效益。

2.企业应完善预算员工业绩考核体系

完善的预算员工业绩考核体系有利于企业开展全面预算管理方面的工作。所以，企业应该根据内部管理的实际情况，制定一项有利于本企业的预算员工业绩考核制度，然后把企业全面预算管理工作的整个过程和最后结果运用到对员工的业绩考核体系中，以此确定企业的预算考核标准，再按照这个标准来执行和分析，通过科学、合理的考核程序，体现考核过程的公平、公开和公正，最后进一步规范预算考核体系，建立一种奖励和惩罚的长效机制，作为长期考核员工业绩的一种有效形式。

3.加强企业全面预算管理的执行力度

预算的具体执行过程对企业全面预算管理有着很大的影响，企业在实行过程中要重视预算的执行，加强对预算管理方面的执行力度，只有这样才能实现企业所期待的结果。而企业如何加强对预算管理的执行是一个极其关键的问题，企业可以根据自身的实际状况成立一个预算领导小组，负责预算目标的保障实施，可由公司高层担任组长，负责整个预算制定和执行的协调，财务部门负责对预算进行汇总分析，其他部门负责预算的执行实施；通过财务部门对预算目标按期进行详细分析，能够及时发现并解决预算执行过程中出现的问题，从而对企业全面预算管理的整个执行过程进行有效控制，更好的促进企业全面预算管理的落地实施。

全面预算的问题及对策范文第2篇

[关键词] 全面预算；执行；问题；对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02

全面预算编制完成之后并不意味着大功告成，因为预算本身并不是最终目的，重要的是如何通过预算的执行来实现对企业经营活动的有效控制，从而确保公司经营目标的最终实现。但全面预算的实际执行并不是一帆风顺的，在这一过程中会出现各种各样的问题。

1 预算执行过程中出现的问题

11. 销售预算执行中出现的问题

企业销售预算的执行主要受内、外部因素的共同影响。外部因素主要指市场供需双方关系的不断变化，是不可控制的因素，企业只能根据外部因素的变化随时调整销售预算；而内部因素主要指人的因素即对业务人员的管理，是可控因素。剔除外部因素，企业在销售预算的实施过程中如果缺乏对业务人员有效地管理与控制，就会使销售预算难以按进度完成，从而影响总体经营目标的实现。例如，有些业务人员为完成分配的销售任务，不是在积极想办法拓宽销售渠道打开销售局面，而是不择手段地找捷径耍小聪明，向其它地区大批量串货、将企业用于产品宣传的销售费用挪作它用，从而扰乱市场价格。殊不知这样做是以牺牲企业整体利益为代价的；还有一些业务人员由于个人业务素质差，没有很好的领会企业的销售战略，更没有充分利用企业出台的优惠政策促进本地区的销售。

1.2 费用预算执行中出现的问题

费用预算在执行过程中很典型的问题是“先斩后奏”与超预算支出。“先斩后奏”主要指一些职能部门在支出某项费用时尤其是与销售有关的费用项目，在没有得到领导层层审批的情况下，先予以支付形成欠款，之后再将情况向领导汇报并将相关费用票据交财务报账。这样的费用支出不论是预算内支出，还是超预算支出都会给企业的费用预算控制带来很大困难，因为它使预算控制难以公平合理地进行，也容易使费用预算形同虚设，更会引起部门间的矛盾；超预算支出顾名思义，指没有在预算范围之列的费用支出。这些费用支出多是一些因经营情况变化而随之发生的临时性支出，但即使这样也超出了预算的范围会影响整个预算的完成，需要对预算进行相应的调整。

1.3 信息反馈不及时

全面预算的执行过程中信息反馈不及时也是经常遇到的问题。信息反馈来源于两个方面，一个是外部信息，即市场信息，它是宏观信息，可以影响企业的经营策略乃至经营方向。另一个是内部信息，即企业内部各部门向领导汇报的各种报表数据资料。外部信息反馈不及时会使企业在激烈的市场竞争中失去商机处于劣势；内部信息反馈不及时，企业领导就不能在第一时间掌握预算的执行进度和完成情况，且不能结合外部信息及时调整经营策略。

1.4 考核制度不完善

对预算结果的考核是全面预算管理很重要的一个阶段，它对预算的执行起到了积极的推动作用。可是许多企业的预算考核制度并不完善，对预算执行的结果没有给予公平、合理的评价和奖惩，极大地挫伤了员工的积极性。这样会使企业的全面预算管理陷入恶性循环，最终变得毫无意义。

2 全面预算执行中出现问题的对策

针对预算执行过程中出现的问题，企业应首先建立和完善相应的规章制度和基础工作体系，并理顺工作流程和部门之间的业务传递手续，这样就给全面预算的实施提供了依据并打下了良好的基础，同时也可使各部门分清责任避免推诿扯皮现象的发生，便于对预算执行结果的评定和考核；其次，需要严格监控全面预算的执行过程，并将预算实际执行情况同原预算进行比较，分析差异查找原因以达到对企业经营情况的控制目的。

2.1 严格监控全面预算的实施

在市场经济条件下企业以销售为经营中心，因此对销售预算执行情况的监控就显得尤为重要。销售预算的实施首先由业务人员根据销售政策、销售进度和所辖地区的消费特点、客户情况拟定销售方案，并向主管领导汇报，达成一致意见后进行具体实施。实施过程中主管领导不仅要通过各种销售统计数据随时掌握销售情况，还要亲自到各地进行市场调查搜集各种有关信息，并检查销售方案的落实情况；其次，每月召开业务人员培训大会。会上公布各地区的销售、回款情况和总体销售进度的完成情况，并与业务人员共同分析当前的市场情况、寻找应对策略，以便及时调整预算；还要对业务人员进行相应的业务培训，不断提高他们的业务水平。

为保证销售预算的顺利实施采购部门要随时了解销售情况，遵循“以销定进”的原则，按照采购预算严格控制各种产品的购进数量和价格并严把进货质量关。此外，财务部设置存货专职管理会计，加强对库存商品的监管。每月亲自到仓库和保管员一起参与实地盘点，并编制“库存商品余额调节表”，对账面数与实盘数不符的情况及时查明原因予以解决。在盘点的过程中重点关注货物的批号，及时反映库存结构的变化，避免因批号过长而发生无法销售的情况发生。

财务部还要对费用预算的实施进行重点控制。首先每笔费用在实际支付前都要严格审查其用途和金额，如超出预算应先查明原因再视情况予以支付或拒付；其次对于各种不符合规定的票据一律予以拒付，并向相关部门说明拒付原因以杜绝类似现象的再次发生。此外，每月要汇总全部费用的实际支出，并与费用预算逐项进行对比，随时掌握各项费用支出情况，尤其对超支项目要格外关注，除查明原因外还要进行增减变动分析。企业的固定费用在预算执行中要关注它们每月支出是否均衡与预算有无大的差异，如果有超支要及时与相关部门联系查明原因；而变动费用的控制重点在于是否与销售增减同向变动，如有逆向变动要及时查明原因。例如，销售费用中的运输费、差旅费、广告费等。

2.2 保证信息及时反馈

预算在实际执行过程中要保持通畅的信息反馈渠道，以便及时解决经营中出现的各种问题，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。这主要依靠企业的领导和销售一线的业务人员不断地对市场进行调查和分析得来；内部信息局限于企业内部，它要求各部门之间要相互沟通并及时将本部门的预算执行情况反馈给企业领导。

销售部为每一个客户建立详细的销售档案，随时记录该客户的销售和回款情况，并定期与财务部进行核对。财务部为每个客户建立应收账款明细账，核算与该客户的应收往来情况，定期给客户发出“应收账款询证函”核实销售与回款情况。并设置专人负责每月与销售部对账，逐户核对其销售和回款金额，对产生的差异要及时查明原因予以解决；同时，每月还要对应收账款进行账龄分析，对于回款及时信用度好的客户可以建议企业领导给予其适当的优惠政策以形成长期良好的合作关系，相反对于拖欠货款信用度差的客户要及时提醒企业领导督促业务人员按时收回货款，以免形成坏账给企业造成损失。在商品采购环节，财务部对每笔业务都要严格审查专用发票是否规范、是否按进度购进商品等。此外，也要为每个供应商建立应付账款明细账，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款时间，争取最优惠的付款方式，从而有效地控制成本及相关费用的开支。对于资金的控制财务部要根据每天的现金流量编制现金收支日报表；银行存款各账户要按时与银行对账单进行核对，对产生的未达帐项要及时查明原因予以解决，这样才能有效的对资金进行控制。

全面预算的问题及对策范文第3篇

关键词：全面预算管理；企业战略；预算编制；问题及对策

全面预算管理是实现企业战略规划的有效手段，他将企业的长远目标分解细化为年度预算，引导企业循着既定目标前进。全面预算是企业管理的核心内容之一，通过预算编制、执行和考核，能及时发现企业内部管理中存在的漏洞和问题，并及时采取措施加以纠正，使得管理的基础工作不断得到完善。全面预算管理能实现资源的合理配置，明确了责任中心的任务，有效地激励企业部门和内部员工朝着既定的目标努力。

一、全面预算管理存在的问题

1.预算管理组织体系不健全。有的企业没有按照全面预算的要求设置相应的预算管理体系，让财务部门单独来完成全面预算管理，将全面预算等同于财务预算，必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的有力配合。还有一些企业虽然设置了相应的预算管理体系，但存在公司高管仅仅挂名而不参与预算管理的情况。全员参与预算管理也只是形式。

2.预算管理质量不高。预算没有体现企业的发展战略。全面预算编制方法选择单一。在预算编制过程中，没有将预算与市场很好的对接，在预算编制前也没有很好的进行全面的市场调研。预算指标体系设计不够完善，且难以真实反映公司整体情况及各责任中心的实际能力与贡献。预算编制缺乏有效的沟通。预算目标制定不科学，过高或者过低，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。

3.预算执行不到位。企业在全面预算管理过程中普遍存在重编制轻执行的现象，很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。

4.考核体系不完善。期末预算考评和相应的激励措施直接影响到有关部门和员工执行预算的积极性。而企业在实施预算考评时往往不够严格，缺乏有效科学的预算考核体系，所以考评环节流于形式，没有设置相应的激励机制或激励机制设计不合理，其积极作用并没有得到发挥。

二、提高全面预算管理水平的对策

1.建立健全高效的全面预算管理组织。企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。企业应根据自身的组织架构建立相互联系的多层级的预算管理组织，现在比较常见的预算管理组织有：预算管理委员会、预算工作组以及预算执行机构。预算管理委员会在整个预算体系中居于核心地位，主要负责拟订预算目标和预算政策；审议预算方案及其调整方案；协调解决全面预算编制和执行中的重大问题；根据预算执行结果提出奖惩意见。预算工作组是全面预算管理的日常工作机构，向预算管理委员会负责，主要负责预算下达、编制指导、预算初审及汇总、预算监督、预算协调、预算差异分析等。

2.提高预算编制水平，切实保证预算质量。要编制出高水平的预算要要做到以下几点：

(1)预算编制要体现企业的发展战略。发展战略是生产经营的总括方针，是行动的纲领，对企业的行为起到导向作用。预算是对企业资源进行规划、配置，并对今后一段时间的行动作出具体安排的一种管理行为，没有战略做基础的预算是没有目标的预算，预算目标应该体现企业的战略重点，并进一步把战略具体化，使得其能够更好地贯彻实施，这样才能提升企业的核心价值。

(2)灵活运用全面预算的编制方法。全面预算编制的方法主要有固定预算和弹性预算、滚动预算和定期预算、零基预算和增量预算等，这几种预算编制方法各有特点，例如：固定预算适合业务量水平较为稳定的生产和销售业务预算的编制；而弹性预算适用于与业务量波动加大的预算编制。

(3)完善全面预算管理指标体系。成本中心主要指标有：预算成本降低额和预算成本降低率。除成本降低指标外，企业还应考虑产品质量和耗用时间问题，可设立残品率、质量等级、系统停工时间、漏失率等辅助指标。进行费用中心的工作质量和服务水平的预算完成情况考核时，要利用有经验的专业人员作出有根据的判断，客观评价、合理奖惩，评价指标包括顾客投诉率。顾客满意度等。

(4)通过上下沟通达成共识。一方面，预算体现了公司的战略意图，决定着公司的未来发展方向和工作重点；另一方面，公司作出战略决策需要收集来自各方的信息作为依据，需要广大职工共同参与实施。

3.严格执行预算。企业的预算是一个平衡了所有资源后，为实现企业未来经营年度的目标所做的周密安排，是上下沟通后的结果，所定的预算目标体现了整个组织的利益最大化。再好的预算，如果不去认真组织实施，那么也不会发挥应有的功能和作用。如果发生自然灾害、政策调整、企业变更、主要生产要素价格发生重大变化等特殊事项，对企业经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算指标发生较大变化的，允许对预算进行调整。

4.建立合理的预算考评体系，强化考评与激励。要建立与考评结果相对应的激励机制。一要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益。二要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼。三要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。四要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。

参考文献：

[1]张斌：浅议全面预算管理，财会月刊2009；5

全面预算的问题及对策范文第4篇

关键词 全面预算 预算管理 预算目标

全面预算管理是实施企业战略目标的一种控制工具或方法，是通过对市场需求的研究和预测，形成的包括销售、生产、成本和资金收支等各个方面的预算体系，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。实施全面预算能帮助助企业提高管理水平、增强企业竞争力。

一、全面预算管理的作用

全面预算管理的作用具体体现在以下几个方面：

（一）规划

全面预算是在企业长期战略规划的基础上，形成年度经营目标，通过对年度经营目标的分解，将企业的经营目标层层明确落实至各责任部门，从而使企业各部门朝着企业的总体目标共同努力。

（二）控制

通过全面预算的制订和执行使企业各部门明确工作目标，使各部门行为严格按照预算执行，以保证年度经营目标的实现。通过全面预算可以统筹安排各部门工作，其使责、权、利关系得以规范。

（三）沟通和协调

全面预算管理是一个全员参与的过程，可能调动各部门工作的积极性，同时，通过全面预算，各部门有各自明确的职责分工，有利于增加部门合作，减少推 诿现象，提高企业运作效率。

（四）激励

以预算为依据，对部门和员工进行考核和奖励，有利于调动员工的工作积极性。预算的全员参与过程有利于增强企业员工的归属感、责任感和主观能动性。

二、 企业全面预算管理存在的主要问题

目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，在实际工作中存着在许多问题，概括起来有以下六个方面。

（一）预算意识不足

企业虽然认识到了全面预算管理的作用，但是认为预算与公司的长远发展战略关系不大，未针对公司发展战略细化到企业年度经营目标，进而细化到各部门年度工作计划。企业内部各部门对预算工作抱应付态度，觉得这是财务部门的工作，与本部门关系不大，做出来的预算也只是编给上级或领导看，对本部门的实际工作没有太大指导意义。而且预算具有刚性，使企业各责任部门感觉到约束，不愿意执行。

（二）预算管理基础体系不完备

企业进行全面预算管理时由财务部负责全面预算的整个过程，缺乏明确详细的预算组织体系，影响了各部门之间的配合、协作。预算编制、执行、分析、考评、激励等制度不完善，预算编制的口径、方法不统一，使预算编制脱离目标，预算执行无章可循。

（三）预算目标不明确、不一致

有些企业编制预算时只编制年度预算，没有根据公司长期发展战略、年度经营目标、年度工作计划对预算按时间、按责任人进行细化。制定预算目标时，往往是由上而下进行分派，缺少上下之间的沟通与反馈。

（四）预算编制不合理

企业编制预算时在时间上以年度预算为主，缺乏季度和月度预算；在空间上以总预算为主，缺乏各责任部门预算；在项目上缺乏业务预算、资本支出预算与 现金预算的整合；在部门上以财务部为主，缺乏其他职能部门的有效参与；在手段上以手工输入为主，缺乏计算信息系统的应用。

（五）预算监控与分析不完善

很多企业虽然编制了预算，但日常经营中没有根据预算对经营活动进行控制，使预算流于形式，无法实现预算的控制功能。预算分析停留在财务数据的分析上，没有深层次挖掘问题出现的原因，没有改进措施，或者有措施但无跟踪。

（六）预算调整与考核不到位

有的企业认为预算是完全刚性，预算编制之后不再进行调整，预算未完及时随公司环境变化而进行调整，使预算失去了对日常经营的指导作用。而有的企业则随意追加预算，使预算失去刚性，按追加后的预算进行考核，使考核失于公允。

三、完善企业全面预算管理的对策建议

（一）树立正确的全面预算管理理念

企业从管理者到执行者要树立正确的预算管理理念，将其视为企业战略管理的重要组成部分，企业全面预算不只是管理者的事情，更是企业全员的事情，让企业的每一名员工充分意识到全面预算管理的重要性，积极调动员工的积极性，以增强全面预算管理的有效性。

（二）完善全面预算管理的基础环境

企业有效开展全面预算管理，决不可能一蹴而就，全面预算管理受基础环境影响很大。企业可以通过以下五个方面来完善全面预算管理的基础环境。

1.高层领导重视及全员参与

2.建立健全预算组织体系

3.建立完善的内部管理制度和管理信息统计体系。

4.建立配套的绩效考核体系

5.制定明确的未来战略

（三）科学合理确定预算目标

建立科学合理的预算目标是预算执行和控制的前提，只有科学合理地确定预算目标才能有效发挥预算管理的作用。因此，应根据企业长期发展战略，结合企业的市场、政策等各种内外部因素，由上至下分解，由下至上反馈，经过上下级的反复沟通协调，制定出科学合理的预算目标。

（四）采用科学的预算编制方法

将根据企业长期发展战略制定出年度经营目标及各责任部门的工作计划，并将其多维细化分解，横向分解到月，纵向分解到人，并执行滚动预算。建立由于业务预算、资本预算驱动财务预算的完整模型，严格坚持责、权、利清晰的原则，避免在预算执行过程中出现“相互扯皮、相互推诿”的现象。

（五）提高预算监控、分析能力

具体措施包括：

1.建立多元化预算控制主体，实行预算归口控制。

2.预算控制以事中控制为主，事后控制为辅；系统在线控制为主，人工控制为辅。

3.建立预算监控预算体系，对预算执行中的重大偏差及时进行信号预警，并责成预算责任部门分析差异原因，找出问题环节，提出应对措施及建议。

4.建立预算分析报告制度，形成月度、季度、年度预算三级分析体系。预算分析报内容应当包括上期改进建议执行情况追踪、关键指标的完成情况、影响指标完成情况的内外部因素分析、分析差异的改进建议及相应对策、根据变动情况预测其趋势及规律。

（六）规范预算调整控制

企业年度预算方案一经批准，一般情况下是不得随意调整的。当不利于预算执行的重大因素出现时，应该首先考虑内部因素，是否可以通过企业内部提高管理水平等方法来进行弥补，如果确实通过内部无法弥补，再提出预算调整申请。当公司长期发展战略、公司所处市场、政策等内外部环境发生重大变化致使预算执行结果产生严重偏差，无法实现预算的控制、指导等功能时，可以对预算指标进行适当调整，但这种调整应当结合企业所处的环境和生产经营条件，严格确定调整的范围、内容，次数和时间，要保证层层管控、职责明确、程序清晰，以此来保证预算控制的刚性。

（七）建立健全预算的考核机制

为确保预算管理真正落实到实处，需要通过科学的考核和和严明的奖惩。预算考核需要在结合企业的绩效管理办法及实施细则的基础上，对全员进行考核。针对不同的责任部门，设计不同的考核指标，并突出重点，将预算的执行情况与个人绩效挂钩，并总结预算制定和执行的相关经验教训，以充分调动员工的积极性。

（八）加大信息技术应用

全面预算的编制、动态管理、执行、考核和监督是一个非常复杂的过程，借助计算机技术和财务管理信息、依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，可以提高工作效率，克服人为因素干扰，以保证预算管理信息和各项数据处理的及时性、完整性、准确性。

总之，全面预算是一项综合、全面、系统的管理工作，对企业提高管理水平，提高经营效率有着重要的作用。虽然目前全面预算管理执行中存在的一定的不足，但相信随着社会的发展、管理水平的提升和人们管理意识的增强，会使全面预算管理能够更好地发挥其应有的作用。

参考文献：

[1]吴昌秀.企业全面预算管理.北京：北京大学出版社.2007.

[2]徐修梅.刍议全面预算管理的有效途径.知识经济.2011 （11）.

[3]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系.商业会计.2012（4）.

[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理.财会通讯.2011（23）.

全面预算的问题及对策范文第5篇

关键词：集团 全面预算管理 对策

在集团的经营发展和战略管理中，全面预算是关键，起着主心骨的作用。在各种项目活动，财务方面都会进行全方位的预测，根据预测的状况进行合理的控制，依照各部门单位的财务表现进行分配，高效的开展各种生产协调活动，从而达到预期的生产目标。而全面预算管理同时也是集集团的计划、控制、领导、协调为一体的，是科学化的管理步骤，全面透析着各个层面的预算管理。在经济飞速发展的今天，全面预算管理运用于集团的发展已经成为了一个势不可挡的趋势。

一、集团全面预算管理中所存在的问题

（一）对全面管理认识不足

当下大多数集团普遍都是采用全面财务预算，通过全面预算制约和监督集团的经济行为，从而更好促进集团规避市场风险能力的提高。然而，随着经济体制的不断完善，各集团的全面预算水平也在不断拉大。在全面预算众多因素中，管理者对全面预算的认识以及全面预算的执行力度是最为关键的。有一部分的集团管理者一般都会模仿大型集团的全面预算管理，对自身的集团管理理念并不清楚了解，甚至认为全面预算只是保证管理者下达指标能在集团中落实，而执行的方式就由财务部门决定，其余的部门无须履行全面预算的核算和执行。为此，全面预算的作用被直接削弱了，导致了全面预算工作不能有效的开展。

（二）全面预算的编制不够全面

虽然有些集团都采用先进的全面预算手段，但是，全面预算的作用依旧发挥不出来。很大一部分原因是财务部门设置全面预算的编制不合理。目前，很多集团的全面预算都是以短期发展战略为主体，过分看重当前的利益，无知的开拓产品市场，从而使市场竞争的力度与集团的目标背离，最终加大了全面预算的调整。此外，在全面预算编制时，一些人员并没有客观对待每个部门，有的会按照与部门的亲疏而编制，从而影响不被公平对待的部门的人员工作积极性下降，最终降低了集团内部的凝聚力以及集团规避风险的能力。

（三）全面预算的流程不妥当

由于集团的管理者对全面预算认识不够全面，从而导致了很多精细化的工作不能有效的实行。另外，由于全面预算的工作并没有规范有效的制度作为后盾，从而导致了全面预算管理机制不够完善，很多的全面预算审批流程都混乱无序，而且缺乏严密。很多的经费项目都只是由财务部门独自核算得出预算指标，相关部门并没有给与意见，从而经常导致收支预算的出现问题。再者，全面预算的执行力度还有待加强。全面预算只需要到达财务编制的层次就可以，往后指标的落实是不归入考察范围的，从而导致全面预算缺乏管理，超出预算、挪用公款的现象时常发生。

（四）不重视绩效考核

在大多数集团很多部门都对全面预算管理不够了解，对下达的任务都是随便应付了事。与此同时，全面预算的执行并没有及时多审计进行追踪，就算有事项需要特别注意，那也是随便应付，并没有解决所面临的问题，有些工作程度不足够的部门依旧意识不到应该如何去做出调整，最终导致全面预算机制欠缺约束力。而对于那些执行力度足够的部门而言，它们的工作积极性会因努力工作却得不到赞扬而下降，从而降低了对接下来工作的认真程度，最终不利于集团企业的发展。

二、集团全面预算管理的对策

（一）确立正确的全面预算管理理念

集团的管理理念对集团的发展有深刻的影响，为此，集团要先确立好全面预算管理理念。集团管理者要转变原来传统的思维方式，改正过去对市场经济的狭隘思想，加强对全面管理的重视，主动去掌管全面预算的工作，设立相对应的机构，配备专业对口的人员专门负责，并大力支持人财物力，通过各种有效的方式去提高员工的积极性，从而促使全面预算的实行。另外，实现集团目标利润中的预测、确定和预算制定等步骤，当预算确定后，就要付诸于实际，对每个部门进行预算统计，把统计和预算结果进行校对，发现掌握不准确的预算情况，分析主次原因，采取相应的措施去弥补，从而实现集团目标，使利益发挥最大化。

（二）充分发挥预算编制的作用

有效的全面预算编制将会直接影响全面预算管理的水平。在全面预算编制开展前，要清晰了解集团当前面临的环境和可以利用的条件，以及集团以后的发展目标和方向，并依照集团的目标，找出最佳的结合点，对预算时期集团的收支、经营状况等作出有效的安排，并细化预算目标，细化成不同等级不同项目的的指标，下达给相关的部门执行，从而促进预算计划的可行性。另一方面，全面预算编制过程中，要尝试先进的预算编制方法。该方法要充分考虑到法规、经济、政策以及自然等多方面，从而制定出明确的考核指标。同时，要留给各部门一定程度的支配权，从而提高部门的积极性以及加强集团对各活动的控制。把预算中的指标进行分解处理，确保每个部门都能进入到预算的整个过程中。通过透明化的步骤，把集团所有的资源和各部门计划匹配，将集团源分配到所需部门，实现集团的有效控制。

（三）健全全面预算管理机制

集团应该通过不断的实践，进而不断健全全面预算的审核、编制、审批制度，并建立全面预算监督机制，要求各部门对全面预算有一定的认识，清楚各自的职责，并积极参与，从而促进全面预算目标的实现。在另一个方面，应该在各个部门的全面预算管理当中，分配到相应的权利和义务，使利益的驱使下实行管理机制的安排，建立科学的集团管理机制，调整内部机构的涣散状态，结合在一起，提高集团的凝聚力。从而实现目标利润，推动集团的发展。除此之外，还要使各部门之间确定具体可行的目标，为之遵守其目标约定，共同为集团战略目标奋斗和前进，从量化和固化两个状态实现这一过程，帮助全面预算的管理监控，调整集团经营不善的地方，提高集团的整体竞争力。

（四）重视绩效考核

集团要建立专门的监督部门对全面预算的全过程进行监督，并重点检查集团的核心业务以及全面预算对特别事项的处理，从而更好的规避集团的财务和经营风险。除此之外，要加强对员工自身职责的检查，发现不符合的事件要全面的剖析其原因，并及时改正。要奖励优秀的员工，肯定员工的价值，从而提高员工的积极性，最终通过不断健全全面预算管理机制，保证集团效益稳定的增长。结合实际情况，将实际预算和绩效考核的结果进行对比分析，对员工进行绩效考评和业绩的衡量。从而确定员工是否能得到晋升或者奖罚等，而全面预算管理不仅应该针对员工绩效考评的综合反映进行主观因素分析还要对客观条件进行研究。

（五）加强管理者责任认识

首先，全面预算管理无法得到一个好的实施，其中一个原因是管理者忽视其重要性。而想要提高全面预算的力度必须得提高管理者的责任认识，强化全面预算意识。目前来说，我们身为企业全面预算的参与者，应大力严格执行制度，贯彻落实相关方针。加强管理者的责任意识，明白其重要性的作用，了解全面预算对整个环节起到一个什么作用，对企业安全起到保护，防止公司的，现象的出现，实现公司的利益最大化。强化全面预算的意识，执行强有力的全面预算制度，不仅仅符合现代市场的需要，还能提高企业内部建设力度，增加其经济效益，为企业发展奠定了厚实的基础。

三、结束语

全面预算管理是集团经营管理的重要环节之一，集团唯有不断强化全面预算管理，提高自身的经营管理水平，降低集团的成本，提高集团的效益，不断提高自身的综合竞争力，才能促进企业紧跟时展的潮流，推动集团进一步健康稳固的发展。

参考文献：

[1]张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007

全面预算的问题及对策范文第6篇

【关键词】医院管理；预算管理；全面预算

一、引言

随着新医改的不断深入以及新制度的陆续颁布，医院管理改革迎来了全面发展的新时期，医院管理改革也向纵深方向发展，全面预算管理作为一种科学的管理模式逐渐在各个医院逐步推行。预算管理作为医院财务管理中重要的组成部分，对医院整体运营发挥着重要的作用。医院全面预算是根据战略规划、经营目标、资源状况，运用系统的方法编制的医院经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划，不仅涉及到财务，还涵盖医疗、教学、科研、技术、质量各个方面。全面预算管理可以有效协调医院内部各部门工作，解决各部门围绕自身职能开展工作产生的冲突，可以对医院资源利用状况起到协调作用。通过全面预算对医院外部环境和内部条件进行分析，对医院经营过程进行有效监控。近年来，我国大部分医院均开展了全面预算管理工作，但在具体实施中出现了许多问题，如医院内部对全面预算管理缺乏深刻认识，预算管理编制方法存在缺陷，考核机制实效性差，信息化建设水平较低，无法充分发挥全面预算管理的重要作用。为了促进医院更好地发展，必须大力开展全面预算管理工作，对医院资金的使用情况进行科学规划，杜绝不必要的资金浪费，为医院经济效益的增长做出努力。

二、医院全面预算管理体系构成

医院全面预算是以医院一个年度的收支情况为基础，对医院的财务、投资经营等活动进行全面的预测及控制，是一项综合性、系统性的工程，是一个配合与协调的过程，需要全员参与、全面管理及全程控制。通过全面预算将医院的目标进行分层次的分解，将分解后的目标下派到各个科室；通过预算编制、执行和控制，使各个科室目标与医院总体目标紧密结合。医院全面预算管理体系主要包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。

1.预算编制。预算编制必须根据医院总体的目标进行编制，采取合理的编制方法，提高预算编制效率。预算编制应有利于加强上级单位对下级单位的管理，便于进行指导和沟通，同时调动起参与预算职工的积极性，促使各部门实事求是的编制各项成本费用预算，增强预算编制的准确性与可靠度，实现良性循环。

2.预算执行。预算执行是医院全面预算管理的核心，预算执行就是对预算的具体实施，通过将预算指标进行层层分解，既要从横向落实到各部门，又要从纵向落实到各部门，有效的调动医院各项资源，对重点环节进行跟踪，使全面预算体系实现多方位管理，激励医院领导及员工的服务积极性，增加创造性，强化全院员工的责任意识，最终达到完成预算目标的任务。

3.预算调控。当医院所在预算年度内部或外部环境发生较大变化时，如果继续按照原来的预算进行相关的工作可能导致不能真实客观的反映实际情况，需要对预算进行适当的调整。同时在实际预算执行过程中，会因各种各样的主客观的原因导致在预算的执行过程中发生偏差，需要通过预算的监督和控制及时发现预算执行的偏差和错误，快速修正，保证预算的正常运行。

4.预算考评。预算考评是以医院内部各科室的预算执行情况进行分析和评价，并按照考核结果进行奖惩的管理活动。预算考评是预算管理的重要组成部分，通过考评认识到自身的不足，达到提高自我的目的。通过考评还能对考评优秀的进行相应的奖励，从而促进预算管理的执行力。在预算的基础上进行考核和评价，预算才不会失去应有的效力。

三、医院全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理意识不强，重视程度不够。现阶段许多医院全面预算管理意识不强，没有意识到预算管理的全局性的作用，重视程度不够。许多医院管理者认为全面预算管理只是财务管理的一部分，仅靠财务部门的执行，没有其他人员的参加，缺乏全院参与意识，忽视了全面预算管理作为加强医院管理和实现医院发展战略的重要作用。部分医院全面预算管理只注重形式，没有很好的注重本质，管理者只关心收入、费用支出，难以有效地实现全面预算管理的目标。

2.预算编制内容不全面。许多医院全面预算编制范围狭隘，只限于医疗收入、药品收入和日常经费支出的范围，忽视高新技术和设备、基础设施的建设等。只关心财务收支，忽视对资本支出和现金流量的预算；只关心量化指标，而忽视了非量化指标；只重视了财务指标，而忽视了非财务指标的预算。

3.预算编制方法和程序缺乏规范性和科学性。许多医院全面预算编制方法选择不当，单纯采用增量预算的编制方法，以上一个会计期间的实际发生数为基础，本年度的预算在这个基础上进行增减，缺乏与实际工作相结合的过程，编制方法过于简单。整个预算的编制过程中缺少各个业务科室人员的积极参与，影响了全面预算的准确性。

4.全面预算管理缺乏有效的监督和评价机制。我国大部分医院预算考核和评价系统与制度不健全，缺乏灵活的全面预算管理考核指标体系，考核标准片面化，对医院各部门预算执行情况的绩效考核考虑不全面，预算考评工作开展不畅。在预算管理的应用中缺乏相关的反馈机制，遇到问题时没有及时传导与反馈，预算考核评价信息不能及时传达至各部门进行改进，严重打击员工的工作积极性。

四、加强医院全面预算管理的对策

1.强化全面预算管理的意识。医院全面预算是一项系统工程，需要全院员工共同参与，提高全体员工对全面预算管理的认识。医院管理者应在重视医疗业务管理的基础上，加强对医院全面预算管理工作的重视，建立科学实用的预算管理制度，对预算编制、执行、调整、考评进行规范，带动全员积极参与到全面预算管理中。对预算管理进行有效的宣传、培训，通过开会传达、印发资料、研讨等方式进行宣传，加强对职工预算管理知识的培训，提高全院职工的思想认识，增强员工的预算工作责任心。

2.加强预算执行力度。预算执行是全面预算管理的核心，医院应建立刚性的制度性的规定，建立相对完善的预算执行组织机构，预算经上级批准下达后，由预算执行部门将预算目标分解为各个科室的小任务，并将之纳入各个科室的管理责任书中，由预算管理机构对预算执行情况进行定期监督，及时发现其中的偏差并对其原因进行分析。全面预算的执行中，应重视现金流量的管理，及时组织收入，严格控制资金支出，使资金收支处于平衡状态，使风险降到最低在对全面预算执行中。灵活运用信息化技术，创建预算查询系统，实现其与会计核算系统的连接，通过多个系统的融合及交叉作业，对预算执行进行很好的监控。

3.建立完善的预算考核评价机制。有效的预算考核评价机制能保证预算良性运行，全面预算管理过程中应重视预算考核的作用。医院应积极建立全面预算的考核评价机制对全面预算执行情况进行评价，评价指标应选取具有代表性的指标，包括财务和非财务指标。财务指标的代表有业务收入完成情况、药品和检查费用收入比例等。非财务指标的代表有门诊、住院人次增长率、床位周转率、出院病人平均医药费等。预算考核评价应由专门的考核机构对该院各科室的预算执行情况进行分析评价，最终保证医院全面预算管理的顺利完成。

4.规范完善全面预算调控流程。原则上，预算一经批准，不得随意调整，但在医院实际预算管理工作中，随着政策的不断出台，内外部环境会发生重大变化，年度预算也会做相应的调整，以适应医院发展的需要。医院要对全面预算的调整和更改程序予以规范，规定经过审核后的预算一般不得随意调整和更改，如确有重大事项需要调整或更改的，应严格按照审批流程进行操作，对调整或更改后的预算执行情况进行追踪报告制。加强对预算管理的监控，医院通过成立监督部门实现对预算工作人员的工作进行有效的监督，可以随时对预算工作进行检查、监督，从而纠正工作人员的态度，促使工作人员认真的开展工作。

医院全面预算管理能促进医院的稳定发展，是实现医院战略目标的有效管理工具。医院应根据自身经营管理的特点，积极构建起全面预算体系，使得预算编制、预算执行、预算考核形成一个综合系统。实行全过程管理，做到预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用，不断完善预算管理机制，实现资源优化配置，促进医疗服务水平和自身竞争力的提升。

参考文献

[1]李军.高校附属医院全面预算管理考评指标体系的构建及研究[J].中国医药导报，2016，（3）：185-188.

[2]李涛.民营医院全面预算管理系统的构建探讨[J].当代经济，2016，（6）：114-116.

全面预算的问题及对策范文第7篇

关键词：港口企业；全面预算管理；问题；对策

随着中国经济的转型升级，中国港口告别高增长进入换挡期，码头吞吐能力过剩，港口整合等现象逐步呈现，港口企业竞争更加激烈，要想在充分竞争的市场中占据一席之地，如果仅凭借老旧的管理模式，已经不能满足现代港口企业的管理需求。现代港口企业管理应该具备系统性、战略性以及专业性等特性，而全面预算管理正是融合这几种特性的现代化管理形式，它可以通过对企业治理框架、业务流、资金流以及信息流进行整合，明确分权，实现企业资源的优化配置，落实企业战略目标，促进企业稳定发展。下面，本文将进一步对港口企业执行全面预算管理存在的问题及对策进行分析和探究。

一、当前港口企业执行全面预算管理存在的问题

（一）全面预算认识不深入

全面预算是为适应市场经济的快速发展而提出的现代管理方式，是现代企业管理中的重要组成部分。全面预算能提升港口企业综合竞争力，而一些港口企业没有对全面预算有全面的了解，把预算管理混入到财务管理工作中，开展预算管理工作也只是为了应对上级部门的工作要求，没有意识到预算管理对港口企业发展的重要性。此外，全面预算涉及的内容比较多，并且和资金、业务、信息等方面有着直接的关联。大多数港口企业对其理解比较片面，从而给预算工作的精准性带来一定影响。

（二）预算编制不合理

通常情况下，在开展预算编制工作时，部分港口企业没有运用“混合式编制”的方式开展，由于各个部门出发点以及立场有所差异，预算目标缺少统一性，使得预算工作开展比较混乱。此外，一些港口企业发展规模受到限制，]有建立全面预算执行机构，各个部门在开展预算工作时，普遍存在多一事不如少一事的心理，互相推诿，导致预算流程缺少严谨性。

（三）预算控制不到位

在开展全面预算管理控制工作时，一味的注重刚性管理，没有结合企业实际情况进行调整，使得资源消耗较高，出现预算死角，造成预算和实际相背离[1]。并且，因为责任部门工作积极性偏低，没有将预算管理的自身作用全面发挥。或者注重柔性管理，预算调整幅度比较高，导致预算松弛，预算管理过于形式化，缺少实质内涵。

二、加强港口企业全面预算管理的对策

（一）构建新型港口企业文化，营造预算管理气氛

全面预算管理工作的顺利开展，需要有企业文化当作支撑，要想实现预算管理模式的创新，就要注重企业文化的建立。因此，落实灌输全面预算管理等思想意识，让港口企业全员都能对预算管理模式的创新有深入的了解。通过构建企业创新文化的方式，让预算管理成为企业员工自觉开展的工作，而不是仅仅靠机制等外部条件的约制。即使机制再完备也不能保证其全面落实，但是企业文化对企业员工的行为起到了指引作用，使得全面预算管理具备专业性和高效性，进而构建良好的预算管理气氛。

（二）建立完善的预算管理机制

全面预算管理作为一项具备全面性、全员参与性以及全进程性的系统工程，一旦其中一个环节出现了漏洞，必将会给整个预算管理的执行效果带来影响，而建立完善的预算管理机制，是保证全面预算管理工作顺利开展的前提。秉持合理、高效、经济、全面的原则构建全面预算管理机制，包括构建全面预算管理决策机构、工作机构以及执行机构，对其框架进行合理划分，梳理预算管理流程，对各个部门、各个岗位的预算管理体系职责进行划分，明确预算编制、执行、探究、评估等环节的审批流程，从而保证全面预算管理工作的顺利落实[2]。

（三）加强预算执行效力

首先，对审批下达的预算指标进行层层解析，通过纵向、横向、空间三个环节将全面预算管理工作落实到各个部门和各下属单位中，构建良好的预算执行职责体系。其次，制定完善的授权审批机制。对港口企业的各个领导审批权限进行明确，合理分工，各司其职。在开展预算指标审批工作时，需要担具相应的预算经济职责，港口企业经济活动中所有的经济支付款项，都需要包含在预算管理的范畴内，同时还有得到有关部门领导的签字，财务部门才能受理，实现权限和职责的统一。最后，构建预算执行情况探究机制，定期召开预算执行探究大会，通过对预算执行情况通报和分析的方式，对预算执行过程中出现的漏洞进行处理，提升预算执

行效力。

（四）制定预算执行审计体系

加大港口企业预算审计效力，是实现全面预算管理的有力保证，也是提升财务控制水平的有效措施。内部审计部门的工作职责，除了对财务数据与运营绩效情况进行审计和监管之外，同时还能对全面预算机制以及预算执行情况进行审计和监管，保证全面预算管理工作的顺利

落实[3]。

三、结束语

总而言之，开展全面预算管理工作，不仅可以提升港口企业战略管理水平，同时还能有效防止管理运营风险的发生，促进港口企业的稳定发展。但是结合当前情况来看，港口企业在开展全面预算管理工作时，总是会存在诸多的问题，这些问题的出现，严重影响了预算管理水平。因此，我们可以通过采用构建新型港口企业文化、建立完善的预算管理机制、加强预算执行效力等方式，在提升企业全面预算管理质量的同时，给港口企业的今后发展奠定扎实的基础。

参考文献：

[1]徐多林.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].世界有色金属，2016，14：52-53.

[2]贯媛媛.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2016，22：82.

全面预算的问题及对策范文第8篇

【关键词】寿险公司;全面预算管理;问题;对策

0.引言

随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新，全面预算管理越来越受到企业重视。国内企业对全面预算预算管理的迫切需求，推动了国内企业对全面预算管理的探索。在经历了几十年的发展之后，国内寿险行业的各家保险公司为了实现企业的现代化管理，也开始实施全面预算管理。目前，国内的寿险公司对于如何建立全面预算管理体制还处在探索阶段。

全面预算管理是现代的一种管理工具，通过事前全员参与预算编制过程，确定企业各部门甚至各岗位的预算目标，事中按编制的预算执行并适时反应执行情况，及时发现问题并据以发现问题并据以，控制风险；事后根据预算目标完成情况兑现奖惩这样一个控制过程，在企业中建立起有效的管理控制体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理的进行。

1.中资寿险公司全面预算管理现状

中资寿险公司实施全面预算管理的时间还很短，经验也缺乏，对于全面预算管理的重要性还没有充分认识。虽然国内一些寿险公司虽然不同程度地引进了全面预算管理制度，但都还处于粗放型的预算管理阶段，需要进一步完善。一些中资寿险公司的全面预算管理制度经过两三年的建设，暴露出很多问题，尚待进一步改进与完善。而一些新开业的寿险公司，其各项经营管理制度尚在建设之中，急需发挥后发优势，尽快缩小与外资保险公司的差距。各家中资寿险公司的情况各不相同，所采取的全面预算管理体制也各不相同。但是所暴露的问题还是有一定的共性。

2.中资寿险公司全面预算管理存在的问题

2.1对于全面预算管理的认识不足

中资寿险公司的员工及各层管理人员对全面预算管理的认识还是不足，员工认为预算时管理者的事情，对全面预算的参与性较低。公司管理层对预算的理解有所偏差，使得公司的预算和实际费用的支出存在很大的差距，没有进行有效的事前控制，全面预算管理并未发挥其应有的管理职能。

2.2全面预算管理过程中存在道德风险

预算的大部分信息来源于个责任中心的预算编制人员，在预算编制过程中会受预算编制人员的价值观的影响，在小团体利益、业务压力以及对费用与效益之间的错误认识等方面，都增加了预算编制人员在编制预算时的道德风险。

2.3全面预算控制系统存在缺陷

各保险机构所在的市场环境均不相同，所处的时间节点不同，市场环境不同使得各人寿保险公司制定的预算管理控制政策时显得单一，缺乏弹性。寿险市场竞争激烈，寿险公司的短期经营情况受突发事件的影响较大，影响了公司整体全面预算管理目标的实现。另外，预算管理刷新不及时，导致预算脱离实际。这一切都使得全面预算的精确度降低，影响了预算管控的有效性。

2.4全面预算管理的绩效考评不合理

长期以来，各人寿保险公司为了扩大保费规模，采取较粗放的经营模式，不注重效益，这使得业务部门片面的追求高保费收入，对人的管理及理赔管控都有所降低。国内寿险公司的考核体系普遍是以每一年度的保费为基数，再加入一定的增长率来考核分支机构的完成情况。全面预算考核实施过程中主观因素较多，公司确定的全面预算管理的考核指标缺乏真实性，导致指标考核的失真。降低低了员工和各分支机构的积极性和主动性，公司长期战略目标难以实现。

3.中资寿险公司全面预算管理完善对策

3.1增强“全面”意识

中资寿险公司实施全面预算管理必须加强“全面”意识，“全面”意识主要指全员意思、全程意识以及全额意识。一是增强全员意识。预算在实施过程中要发动全体员工，使得预算目标层层分解，预算责任逐级承担，使参与预算编制的部门和个人树立成本、效益的观念。要将预算管理的重要性和必要性宣导贯彻到各级公司的各业务销售渠道、各级管理部门，为各预算责任主体培养预算管理专员，将全面预算理论渗透到各渠道、各层级，使其充分认识到预算管理的作用和效果。二是增强全程意识。全面预算管理的过程控制要贯穿预算指标下达、预算编制、预算汇总等各个环节，特别是通过预算的执行和监督、预算分析与调整、预算考核与激励的实施，真正发挥全面预算管理在公司中得效力。三是增强全额意识。预算管理包括财务预算、业务预算、资本预算等多项内容，在经营过程中，要在业务预算、资本预算的基础之上形成预计的资金预算和财务报表，合理的统筹安排资源，使得预算目标得以实现。

3.2完善预算编制管理

中资寿险公司应当成立专门的预算管理机构，对预算的编制、审核、执行和监督进行管理。首先，各寿险公司应通过实施全面预算管理将所有经营活动进行整合和优化，调整业务结构，加大核心业务的占比，使得预算组织结构更加完善，提高全面预算管理的效率。其次，根据自身的规模和业务特点分级建立预算管理决策机构、工作机构和执行机构，预算委员会由公司总经理室及审计、财务、承保理赔、业务渠道、人力资源等部门负责人组成，由财务部负责日常工作，使得全面预算管理活动各环节的衔接更加完善，避免出现预算管理空白的现象。再次，在整合后的组织结构的基础上，根据岗位不同，设定不同的标准化操作流程，配备适量的工作人员。只有加强和完善各项基础管理工作，才能从根本上消除预算中的博弈消极现象，使公司预算指标的制订更加科学、可行、合理。

3.3加强预算过程控制

在中资寿险公司的经营中，保费收入及费用产生的环节是公司业务的关键环节，应加强业务发生时的制约，对不符合预算的业务进行否决，确保把经营业务的成本控制在预算之内。同时，在预算执行的过程中，上级机构通过保费收入与费用预算结构调整来发现实际业务和预算计划之间的偏差，通过差异分析，发现在预算执行过程中的问题，并引起重视，对预算偏差进行修正和改进。

中资寿险公司实施信息化战略的目的就是为了提高组织的管理水平，实现对预算过程的有效控制，以增强组织的竞争力。在这一部分，寿险公司可以从两方面入手：建立健全新的信息化环境下的管理制度和树立以项目协作为核心的管理理念。只有这样，才可以有效的提高预算管理的事中控制水平，大大节省预算管理过程中各级管理人员的精力和时间，提高了预算的控制效率。

3.4建立科学的预算管理考核和激励体系

有效的预算考评体系是公司预算管理体系的重要组成部分，寿险公司应该建立和落实权利、责任、利益相结合的预算机制，预算考核奖惩制度要落到实处，使得预算目标体系科学和合理。首先，预算的考核结果会受预算考核执行者个人的主观因素的影响，应选选拨公平、正直的管理者担任预算考核执行者，以实现公司对于预算考核客观公平的评价。其次，将预算管理的结果和员工自身的利益结合起来，将预算指标与预算的实际结果进行比较，将预算考核、人事考核以及员工福利相结合，充分调动公司员工的工作积极性和创造性，使得公司的预算管理良性运转。再次，将预算长期战略目标与短期业务计划目标结合。寿险公司在制定全面预算考核体系时，要设定合适预算考核方案，以加强预算管理事后控制，保证公司全面预算和业绩评价与公司战略紧密相连，确保公司战略目标的实现。

4.结语

文章介绍了全面预算管理的概念，梳理了寿险公司在预算管理过程出现对预算管理认识不足、预算过程存在道德风险、预算体系存在缺陷、预算绩效考评不合理等问题，并针对以上问题提出了在预算的“全面”意识、预算编制管理、预算过程控制、预算考核激励体系等方面的四大建议。为将来全面系统的分析企业中的预算管理提供了更好的决策。

【参考文献】

［1］彭丽鹤.如何编制企业财务预算.北京:中国经济出版社,2010,(01).

［2］严廷宙,陆泰百.保险公司分支机构全面预算管理存在的问题及对策.区域金融研究[J].2010,(02).

［3］董淑兰，张焕成，王永珍.全面预算管理存在的问题与对策[J].中国农业会计，2008,(2).

全面预算的问题及对策范文第9篇

关键词：存在问题 企业 解决对策 全面预算管理

自上个世纪末，国家经贸委就已经下发了在国企中进行全面预算管理的命令并颁发了相关文件。随后这近二十年间，全面预算管理被推广至政府、企业甚至是学术界中进一步实施。尽管全面预算管理的普及范围已较之前有了很大的进步，但无论是落实的程度还是企业对其所采取的重视程度，都很难与发达国家进行比较。好在经济市场化使得企业开始不得不面对竞争更加激烈的发展局面，为了提高竞争力、平缓风险，企业开始对全面预算管理重视起来，并将其作为进行内部控制的重要工具，全面预算管理愈加完善。

一、所谓“全面预算管理”

（一）基本内涵

企业的预算主要是指基于预测，借助数量或金额等多种形式对企业在未来一个期间内的生产经营状况进行科学的计划与决策。而全面预算管理则是于企业内部实施的、主要针对内部进行控制管理的科学管理方式，它对企业的财力、物力与人力等诸多资源进行优化分配，以使企业的发展目标得以更快、更容易的实现。同时，它还可以将企业各部门存在的诸多关键问题整合到一个综合性的整体中，进行统一的管理控制。

（二）基本内容

全面预算管理对于现代企业的发展来说是不可或缺的，作为实现企业战略目标的强有力手段之一，企业在实行全面预算管理时，需要考察市场的实际需求并对其进行深入研究，以销售预算作为出发点，向生产、成本等环节进行延伸，对企业的重大决策进行科学的预测。

（三）特点

顾名思义，全面预算管理最大的特点就在“全”。在覆盖面积上，“全”既包括了上至管理层下至基层员工所有部门的职员，也包括人力、物力与财力等所有资源。而在覆盖时间上，全面预算管理更是贯穿于整个生产经营周期的始终，从收集市场需求开始，到分析数据，到作出决策，再到整个生产经营过程，都少不得全面预算管理的参与。综上所述，全面预算管理表现出全额、全员、全程这三项“全面”特色。

二、在企业内部实行全面预算管理的必要性

全面预算管理针对的对象是企业的所有部门，如生产、销售、工程、财务等部门。由于这个特点，全面预算管理在企业内部形成了一条有机链，通过链式管理，企业整体与各部门的宏观、微观目标得以被有机整合为一个整体，在企业整个生产经营的过程中达到对各部门全程监管。由于众多主观、客观因素的干扰，全面预算管理的实际执行情况总会与预期有所不同，这时可以将这些不同进行全面分析，并以此为依据得出如调整预算等具有实践意义的解决措施，并在进行绩效考核时以此为评价依据来对各部门采取科学合理的奖惩措施。

（一）全面预算管理是促进公司各部门间达成畅通交流的有效手段

由于其具有整体控制的特点，因此企业组织得以通过全面预算管理向各部门及部门内的全部人员下发要求。借助全面预算管理，企业总预算目标与下级部门职能达成了一致，这种最佳匹配状态可以大大地提高企业的生产经营效率。

（二）全面预算管理是企业量化与指标化业绩的有力证据

企业通过全面的预算管理将生产经营计划指标化，并将生产经营所得量化，并以此为员工在期末进行绩效考核的重要依据。而量化的考核结果更加准确、公平，也能更好地调动起员工的工作积极性，使企业的生产经营效率更高。

（三）全面预算管理是节约企业成本、协调资源分配的科学手段

通过全面预算管理，企业将生产经营过程中所需的各种资源和要素得以更加准确、协调地配送至具有真正需要的部门，避免了资源的浪费。同时，编制更加合理、平衡，生产经营活动中所耗费的成本更加节省，企业也因此得到了更高的收益。

三、全面预算管理在实行过程中被发现的漏洞

（一）企业预算管理意识薄弱

我国经济高速增长期始于改革开放，这使得企业整体起步都比较晚，发展时间较欧美企业有很大的差距，大部分企业不是处于创业的新生期，就是刚有起步的成长期。这导致管理者在发展企业、制定企业发展目标时，缺乏长远的眼光与全局观念。企业的发展目标局限于眼前的利益，而不是面向未来，放长线钓大鱼。这就导致全面预算管理难以获得管理者的重视，全面预算管理的实施没有积极性，实行的过程就会举步维艰。部分企业管理者虽然进行了预算管理，却仅仅是针对有问题的部分进行独立的预算，而没有进行全局预算，这使得预算管理难以充分发挥其职能。

（二）编制随意

预算编制的是否合理，直接关系到预算管理实现的最终结果。由于重视度不够等原因，大部分企业在编制预算时，或是没有进行科学的数据采集及分析，仅仅是按照一般标准进行适量的调节就作为新的预算方案交予实施，使得理论与实际脱节;或是仅仅依靠上级的需求做预算编制，而没有与下级进行沟通;更有一部分企业使用固定预算，不根据客观情况进行灵活安排，这都会导致预算方案缺乏合理性与可行性。

（三）执行力度不够

重理论、轻实践是导致全面预算管理在执行过程中缺乏足够力度的重要原因。由于仅仅浮于理论层面，政令无法彻底下达，责任无法明确，监督机制不完善，一旦发生问题只会相互推诿，使得预算执行难以获得应有的效果。

四、解决对策

（一）保证“全面参与”以实现对执行力度的强化

1、全额参与

企业在经过一个经营周期后，会综合成本与利润、收入与支出核算出一种最终金额，全面预算管理通过财务、业务、资本三种预算对这个金额进行管理。此外，企业参与日常经营活动与资本运营活动，为了在这些活动中获得更高的经济利益，就需要从销售和生产等运营环节进行全面预算。于是，进行预算的依据就是前文所提到的金额及总结出金额所需的财务报表。由此得出结论，全额参与预算，可以使得全面预算管理更加科学地统筹安排未来企业生产经营计划。

2、全员参与

全面预算管理的全员性不只是指基层的员工与各部门的管理者，更包含了起到领导决策作用的最高管理者。由于这一阶层的管理者一举一动、所思所想都会对企业发展方向造成严重影响，因此最高管理者对全面预算管理的重视与否将会影响到全面预算管理在企业内部的落实程度。基层员工虽然看似不会对企业重大战略目标造成显著影响，但积少成多，量变会引起质变，因此基层员工对全面预算管理的参与度也要重视起来。为了保证任务下单的过程中全员都能分担起各自的责任，需要借助全面预算管理对基层员工进行成本效益意识的培养，这样可以使全面预算管理调配的资源畅通地到达有所需要的部门，从而达到资源的最充分利用。

3、全程参与

对全面预算管理认识不深的人，会认为预算仅仅停留在会计核算环节。实际上，会计核算仅仅是全面预算管理的一个环节，全面预算环节从生产开始，延伸至销售、财务核算等企业的所有环节。会计核算仅仅是全面预算管理的多个环节中最容易发现企业生产经营中存在的问题的环节。全面预算管理通过在各生产经营环节发现问题，并逐个击破，可以降低解决问题的难度，有利于企业利益最大化的实现。

（二）从思想层面扭转管理者、基层员工对全面预算管理的不当认识

对于全面预算管理抱持着“无用论”或“工具论”这对企业管理者来说都是不可取的。随着经济体制、财政体制、金融体制的改革，全面预算管理的优越性愈加可见。为了提高企业的竞争实力，在白热化的竞争市场中获得更高的利益，企业必须扭转管理者的不当认识，同时培养基层员工关于参与全面预算管理的积极性，使全面预算管理执行的更加畅通无阻。

（三）科学合理地进行编制

影响编制水平的原因上文已经提到，对于这些原因，可以采取上下充分交流、科学考据措施进行企业信息的采集，并安排高素质人才进行科学合理的分析，以编制出更加符合企业发展情况的预算方案。

五、结束语

全面预算管理对于企业生产经营发展具有非常重要的意义，自实行以来已经获得了一定成就，但在实行过程中也出现了许多阻碍因素，本文对此进行了探讨，并基于企业情况和预算特点总结出了几条可供使用的建议。

参考文献：

[1]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会，2010（01）

[2]张雪刚.企业实行全面预算管理存在的问题及解决对策[J].中国商贸，2013（34）

[4]郭颖.企业实行全面预算管理存在的问题与对策分析[J].中国外资，2012（09）

全面预算的问题及对策范文第10篇

【关键词】 全面预算管理 预算编制 成本控制

在我国之前经历过的计划经济的时期，因为当时国家财政预算制度，其将企业的任何项目都列为财政预算，在这样一个国内政策的大环境下，即使推动了企业的预算管理有了一定的发展，但也只是属于财政预算范围内的，随着市场经济体制的逐步确立，使得市场竞争不断加剧，中小企业的管理模式也需要强化，从而创造出更多的经济效益。所以，中小企业的全面预算要不断得到重视，且在中小企业生产经营过程中发挥重要作用，甚至和中小企业的战略决策相关联。全面预算管理是中小企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段之一，随着市场竞争的加剧，中小企业在经济深化和市场开放的进程中面临着较大的竞争压力，全面预算管理作为中小企业内部管理控制的重要环节越来越重要。

1、我国中小企业实施全面预算管理的必要性

深入认识全面预算管理的意义，熟悉全面预算管理的技术原理，掌握全面预算的编制方法，分析实施全面预算管理应注意的问题对于中小企业实施全面预算管理意义深远，建立全面的预算管理制度是势在必行的，主要有以下几个方面：

第一，有利于明确中小企业预期发展的目标。中小企业的全面预算管理可以指导全面预算的编制过程，有计划、有步骤地把企业短期的经营策略、长期的战略规划和企业的发展方向三者具体地结合起来，并且明确规定中小企业的各个部门之间的相关责任以及努力的方向，以此制定出正确的激励政策，让中小企业的每一个职工都可以参与到实现企业目标的过程当中来，一起从每个人的本身的角度来出发完成企业最终的发展目恕5诙，有利于激励中小企业全员的参与预算管理。对于中小企业当中各个部门的制度执行，建立起预算控制制度，对中小企业的管理进行财务预算控制，主要就是处理中小企业日常经营的各种报表，尤其在大额固定资金的安排方面，要落实到日常监督，随时地提供财务状况，让企业的每一个管理人员与全体的员工都可以参与到预算编制的全过程中。另外，要掌握中小企业经营发展的目标，大力调动中小企业的全体员工的主动性和积极性，使得科技运用与经济发展互相结合，努力地挖掘中小企业内部的发展潜力。第三，有利于进行工作绩效的评价。企业在实施全面的预算管理以后，中小企业的各级各部门的业绩考核标准就是要把预算的目标分解为不同的子目标。了解对比预算的目标和实际完成的情况，对每一个部门和每一位员工工作的绩效进行相关的考核，建立健全中小企业的人事任免以及奖惩制度。

2、我国中小企业全面预算管理中的问题

2.1 员工素质偏低，观念落后

部分中小企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，很多的预算指标就如同以前的计划任务一样。因为不能够真实地反映企业的战略目标，其就不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国中小企业对预算管理的作用还存在许多误区，部分员工把预算管理当作晋升的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际等。

2.2 全面预算缺乏企业战略导向性

当前，很多的中小企业并没有认识到企业战略的重要性，企业的战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，企业核心竞争能力培育和企业远景预测止步不前。在没有制定企业战略的前提下编制全面预算，就会导致其注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升中小企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

2.3 全面预算的实施缺乏完整的组织体系

由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，很多中小企业的销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性与合理性，造成中小企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，且即使预算没有脱离实际，也没有基层业务人员的参与，在预算执行过程当中也会遇到很大的阻力。由于全面预算的编制是以财务部门为主，这样对预算的管理就显得十分困难，然而，全面预算的实施是需要各个部门协调配合的，定期上报预算执行的结果在中小企业中形成一套完整的控制预算执行的组织体系，这才是预算得以顺利开展的目标。

2.4 预算指标有效性差

防止预算管理的松散、随意，避免预算编制、执行和考核等各个环节流于形式，就需要中小企业建立全面预算管理制度，也就是说，中小企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。全面预算需要将中小企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。当前，很多中小企业的预算目标及指标体系的设计不完整、不合理、不科学，这就导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能很难得到有效的发挥。再加上预算指标的分解不详细和具体，导致中小企业的部分岗位和环节缺乏预算执行和控制的依据；预算指标的分解与业绩考核的体系不相联系，导致预算的执行不力；预算的责任体系不健全，导致预算的责任得不到落实，预算缺乏强制性。

3、我国中小企业实施全面的预算管理的对策建议

3.1 有效实施战略的全面预算管理

实施战略规划，制定长期的发展目标，以此作为编制全面预算的基础，以使各个时期的预算都能够进行顺利进行。当公司的战略目标确定之后，公司的年度预算的编制就要依据年度的战略目标，并考虑到下年度的公司资源和市场的变化等因素，及时地调整预算指标。

3.2 完善考评与激励机制

由于职工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响，所以有效的激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在实际工作中，中小企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并做为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。

3.3 建立健全全面预算管理委员会

对于那些应该参与到预算的管理中的人来说，要设置相应的奖惩制度，以增强员工的积极性和主动性，让他们民主参与，提出自己宝贵的建议，这样是有利于公司进行全面预算的管理，要让更多的人参与进来，提高员工工作的积极性，促进各种的信息在更加广泛的范围内进行交流，使预算的工作更加细致。

3.3.1 全面预算管理应该要体现以人为本的思想

人是所有制度的制定者、管理者和实施者，全面预算管理也是如此。中小企业的工作人员是预算管理工作的主体，对预算工作的有效性有决定性的作用，中小企业实施全面预算管理关系着很多人的自身利益，这就决定了中小企业在预算制定和执行的过程中要尊重员工，努力地发挥中小企业全部员工的积极性和主动性，让中小企业的全部员工都能够参与到全面预算管理工作中。

3.3.2 建立全面预算管理委员会

逐步细化全面预算的目标，建立健全全面预算的责任体系。第一，中小企业的全面预算管委会是中小企业的决策机构，从管理层的角度开展全面预算管理工作，并对全面预算管理工作的运行进行监督检查。第二，中小企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现，为此，中小企业应该理清各个职能部门的权责归属，明确规定各个部门的权力和义务关系，这是全面预算管理顺利运行的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算，规定执行分预算的具体部门，分预算的执行部门可以将分预算目标进一步地划分明细，交与更下一级的部门完成，使得每个部门都成为全面预算管理的责任中心，中小企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。

3.3.3 把握好预算战略的调整

中小企业的预算是对未来经营状况做出的相关规划，但是由于人们对未来的预测能力是有限的，加之中小企业受不确定因素的影响较大，预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算会在一定程度上和中小企业的发展不适应。因此，在预算执行的过程当中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。当预算的指标或相关的考核方式和公司的实际情况不相符的时候，预算可能会对中小企业的发展产生不利的影响。全面预算管理潜在的问题可能会在执行过程中显现出来，这就要求预算部门及时地了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时对原有的预算进行修正，使得预算与中小企业的运行互相配合，发挥预算的作用。

3.4 正确地认识全面预算管理

相关人员要改变预算管理工作只是财务部门职责的错误概念。很长一段时间以来，很多的中小企业常常把预算管理当作是中小企业财务部门的事情，其他部门在预算管理中的作用只是提供一些辅助的数据而已，这种认识其实是错误的。全面预算管理是中小企业保证战略实施的一种手段，对资源在中小企业内部的配置有着直接的影响。第一，全面预算管理把中小企业的战略规划作为出发点，是对中小企业战略目标的量化和落实。第二，中小企业运用价值管理的手段实施全面预算管理，促进中小企业内部资源的整合，将各个部门的岗位职责、具体目标和中小企业的价值相联系，使得对中小企业业绩的考核更加地具有导向性和系统性。

3.5 加强预算考评指标的科学性和系统性

第一，中小企业要改变以往只重视财务业绩指标的考核，要积极考核非财务业绩的相关指标，这样才能够将中小企业的长期利益考虑进来，以利于中小企业长远的、可持续的发展。第二，中小企业对于财务业绩指标的考核在成本费用的节约与盈利方面要适度，运用一分为二的方法论，有重点地进行考核。第三，要重视全面预算的编制的科学性和系统性，要根据中小企业业绩的实际情况来编制预算的执行，不能有失偏颇，@样会降低预算管理的效果。第四，编制预算并不是最终的目的，而是中小企业的战略能够有效执行的一个工具，中小企业在实行全面的预算管理之前要大力研究现在市场的需求，制定相应的策略目标管理制度，加大防风险的力度。第五，在预算的管理过程当中，要能够找出适合中小企业管理的相关理论方法，使其能够发挥规划、控制、整合、考评以及激励等的功能，更好地为中小企业的业务服务。

结 论

中小企业的全面预算管理作为现代中小企业管理的一个重要的组成部分，在我国得到了大力的推广和发展。由于它不仅仅是一种中小企业管理的手段，更重要的还是一种机制，其具有其他管理手段无法替代的意义和功能，不仅有助于提高中小企业管理的效率，还可以提高中小企业经济效率和效益。目前，我国正是处在现代中小企业制度建立阶段，必须要建立并完善现代中小企业制度，建立起科学化预算管理的体系。

【参考文献】

[1] 包丽娜. 浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J]. 中国集体经济，2016，06：31-33.

[2] 石功雨. 我国中小企业预算管理存在的问题及对策[J]. 财经界（学术版），2016，09：121.

[3] 赵旭. 中小企业全面预算管理问题研究[J]. 中国管理信息化，2015，02：11-12.

[4] 孙思文，杜炎. 中小企业全面预算管理问题与改进[J]. 品牌，2015，07：177.

全面预算的问题及对策范文第11篇

关键词：全面预算管理；单位；对策

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-02

做好单位的财务预算管理，才能提高单位财务核算与管理的效率和质量。使财务管理在经济发展中的作用得以充分发挥，完善财务预算管理工作，能够为单位的运行以及整体发展奠定扎实的基础。下面本文就对全面预算管理在单位运用中存在的问题和对策进行详细的分析。

一、全面预算管理的重要作用及在运用中所存在的问题

财务预算管理在单位的整体发展中，起到很大的影响作用。对整个集团的运行以及战略目标的实现、降低财务风险等都具有重要意义。然而，很多单位内部的预算管理都存在着一些问题，在财务预算过程中，缺乏科学性和先进性是最关键的问题，财务预算的方式比较混乱，缺乏一体性。另外，一些财务管理人员自身的思想观念及管理理念比较滞后，不能大胆地尝试各种财务管理的创新措施，没有将创新思维融入到实际的财务管理工作中。

财务管理人员的专业能力和业务水平没有达到一定高度，会计基础工作不扎实，综合素质也有待加强。单位对会计的专业技能培训工作不到位，缺乏健全的培训机制，缺乏长期的、固定的培训决策，对会计的培训的整体规划不周全，短期培训和固定培训的规划不到位，系统机制不健全，造成会计管理人员培训工作的不完善，有的地区甚至忽视培训这一过程，导致单位预算工作做得不到位，对公司的生产战略以及经济发展造成一定的影响。

另外，单位财务预算与管理机制存在不健全、不科学的现象，对财务管理和财务预算的意识都相当薄弱，并且对单位的预算管理缺乏动态控制。在激烈的市场经济条件下，做好集团公司财务预算管理工作，有利于充分利用资金资源，为实现单位的经济的战略目标具有至关重要的作用。因此，加强单位财务预算和财务管理问题具有重大的必要性。实施预算管理主要是为了达成某项目标而设计的具体过程。在以预算管理为中心的单位，实施内部控制的主要方式就是预算控制，通过COSO理论可以建立一套全面的预算控制体系，解决推行全面预算管理过程中出现的各种问题。然而由于单位的内部控制观念意识差，而内部控制只是一种管理工具，根本不可能解决实施过程中的所有问题。因此，建设全面预算管理体系，完善内部控制体制就显得非常有必要。

最后，预算缺乏战略性、系统性以及透明性。在实际的工作中，大家往往关注的是上级的考核指标的完成情况，忽视了其他指标。同时为了完成整体目标，进而采用采用不规范的手段（工资列不足、多经收入冲减），这样一来，就导致了固定资产管理失去了控制，缺乏战略性以及系统性，很大程度上降低了单位的管理水平。另外一方面，预算的调整不够透明化，同时也不科学，使得预算管理不畅。

二、全面预算管理在单位中的有效运用策略

（一）深化财务预算管理。首先，单位的领导必须要加强财务全面预算管理的意识，应当予以充分的重视。加强创新思维的培养，深刻认识到全方位的财务预算管理，可以突破传统的职能管理界限，会打破固有的狭义预算管理，建立全新的财务管理模式。

其次，要根据单位发展的特点和需要，制定预算管理策略。应该以目标利润为导向，根据发展战略和生产战略，以目标利润为出发点，合理配置资源，最终实现整体效益的最大化，促进会计管理工作水平的提高。同时，应加强财务的创新性管理，在优化资源配置、细化成本预算和成本责任中，都要不断更新理念和方法。在深化和细化财务预算以及财务管理时，要采用“逐步推进”的战略，使各项生产指标与制定标准逐年靠拢，逐渐提高财务预算指标的总体水平，使单位财务核算工作逐步完善，趋于科学化、合理化，充分发挥财务管理在经济发展中的作用，进一步推动单位经济的发展。

积极加强单位会计基础管理工作，由于财务核算、预算以及管理所需的数据与单位生产目标、生产定额以及物料、材料的计量有着直接的关系。这些基础数据的记录和整合，以及对这些数据内在规律的研究都是单位财务预算管理的重要内容。通过分析这些计量的趋势和峰态，可以提高财务管理水平。所以说，必须要加强和完善计量管理工作，为计量管理提供详实、准确的数据，为财务管理提供可靠的数据来源。在加强数据记录管理制度的基础上，要在记录和整合数据的过程中，应用数理统计理论对数据进行管理和分析，加强财务管理以及对资金的整合、配置，为单位利润目标的制定提供可靠的数据保障。要将财务的预算管理工作进一步细化，确保财务管理工作的先进性和科学性。

（二）加强财务预算管理，降低财务风险。评判一个单位是否具有良好的组织与管理能力，可以通过对其经营资金在市场环境中的运转情况及获得的最终效果进行考察。由此可知，单位财务风险是其总体财务管理工作的直接体现。财务风险的概念在单位整体财务管理工作中得到了完整的体现，由于市场环境中存在着各种无法掌握的影响因素，因此，财务问题以及财务风险管理问题不可避免的。加强财务预算管理工作，可以有效降低财务风险，为单位发展提供相关保障。

识别风险是财务管理工作中最重要的部分，风险以各种各样的形式存在于单位的财务管理工作当中。有的一目了然，有的则需要管理者经过反复深入的进行专业分析才能辨别出来，有的会以书面文件的形式表现出来，有的会以一种隐藏的状态出现在学校的一些日常行为活动中。因此，财务风险评估部门应该深入单位管理基层，在源头上识别风险，并制定准确的风险防范措施。

单位应当建立完整的内部控制体系，需要完善的法人治理结构，一般是由职能部门、监事会、董事会、股东大会组成，是一个具有授权、执行、决策、监督的体系。董事会的作用就是正确监督引导单位的经营管理以及决策。还应了解管理者要承担的可能存在的风险责任，使其有相关的风险管理的权力，要完善内部控制、强化内部审计以及财务的全面预算管理，单位的管理层向财务管理人员实行具有明确的权责、有力的制衡和动态的改进的管理过程。它不仅提高了单位的财务管理效率，而且信息质量的真实和资产的安全都得到了保证保护，使法律法规遵循发展策略得实现。

（三）完善全面预算考核机制。单位推行全面预算管理必须建立有效的考核制度，制定一定的奖惩、绩效管理办法。为了保证全面预算管理贯彻落实到位，必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内，其考核的内容主要有：预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。单位在完成一个预算年度以后，内部审计部门出具评价报告，在这份报告中，要给出控制的不足和需要修改的意见，责令相关部门整改，为制定出更加完善的预算控制方案提供有益的参考。

（四）提高单位财务管理人员素质。单位财务管理人员素质的提高有助于提升单位内控的效率和质量，因而要加强对单位财务管理人员的道德评价，加强职业道德建设。财务管理人员的职业道德评价主要包括两个方面，一是管理人员对自身行为的评价，它是财务管理人员对自身所从事的业务是否符合职业道德规范的自我检查，通过自省、自我反思能够更加自觉的遵守职业道德规范，促进自身素养的提升；二是社会监督和中介机构对财务管理人员的行为所作出的评价，它具有更加客观性和全面性。

三、结语

综上所述，单位中关于财务预算以及财务管理这一部分中仍存在着一些不可忽视的问题。新的市场竞争环境下，做好会计管理工作，才能为单位的稳定发展提供前提保障。以上本文通过对单位财务预算的管理工作进行分析，并提出一些加强单位财务预算管理工作的有效措施，进一步推动单位的稳步发展。

参考文献：

[1]朱顺章.企业全面预算管理有关问题探讨[J].单位家天地：中旬刊，2012（12）：126-128.

[2]文向红.加强高速公路运营管理单位全面预算管理的探讨[J].管理学家，2012（23）：37-38.

全面预算的问题及对策范文第12篇

[关键词]全面预算 战略目标 风险 措施 控制

一、企业集团全面预算管理的概念

全面预算管理( OBM , Overall Budget Management) 就是指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业的经济效益,而对企业的经营,资本和财务等方面进行分解、下达至企业内部各个经济部门,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。

二、A集团企业简介

A集团成立于1993年,后经批准由中外合资经营企业改制成为股份制有限公司。现注册资本为人民币120,705.67万元。是一个拥有28家控股子公司的股份制上市企业。主要经营范围为研究开发、生产涤纶、腈纶等化纤类及动植物混纺纱及其面料、毛毯、玩具、服装等相关纺织品,包装制品,加工、制造化学原料药、生物制品、保健品,中药原料药(涉及国家禁止类药品除外)和各类制剂、医疗器械,销售自产产品并提供技术咨询,从事符合国家产业政策的投资业务和资产经营管理等。2009年底合并后净资产为40.4亿元人民币。总资产达到61.81亿人民币。当年归属于母公司净利润为736.73万元。

三、A公司实行全面预算的原因、目标及意义

A集团2006年开始由于自身主要行业的衰退,集团整体效益开始下滑,又由于集团内部疏于管理,致使企业战略目标无法实现。为了保证集团总体战略目标的实现,提高企业竞争的发展潜力,集团要求本部及各所属子公司贯彻和加强预算管理与监督、跟踪的工作,建立健全企业全面预算管理体系。目的是为了达到控制费用和投入,增加现金和产出的导向作用,并力图达到适时跟踪的控制效果,重要意义在于:

一是有助于加强集团对成员企业的控制;

二是有助于促进集团战略目标的顺利实现;

三是有助于协调成员企业之间的利益关系;

四是有助于对成员企业经营业绩进行评价;

五是有助于提高集团的经营效率。

四、A集团实施预算管理后的具体情况是

根据A集团2009年实际财务情况与预算对比来看,2009年全年实际销售收入11.84亿元,归属于母公司净利润合计为736.73万元,经营活动产生的现金流量为2.03亿元;再对照一下2009年度预算完成情况,年度预计销售收入为13.93亿元,归属母公司净利润预计为1180万元,经营活动产生的现金流量为1.58亿元。

下表为预算与实际状况的参数对比(设预计收入=1.00): 单位:元

从上述的预算对比情况来看,预算数据能够对09年的经营指标和经营计划起到一定的依据作用,但不能达到完全信赖的程度。各经营版块间、各项费用的实际数据与预算数据还是有较大出入。造成这方面的原因主要还是关键利益各方之间没有深入的探讨和研究。此外,管理上和财务上的历史经验可能也没有能够帮助企业有效地将年度预算分解到项目、分解到月份。理想的情况应该是,预算部门、财务部门、管理层与治理层相互之间能够反复探讨,甚至“谈判”,这涉及到费用的分配、指标的制定和资源的优化配置。从A集团的实际情况看,全面预算在实践工作中还存在很多不足,这就直接影响了预算的科学性和可靠性。

五、集团全面预算实践工作中存在的问题

针对A集团全面预算在实践工作中遇到的困惑,总结归纳了集团企业中常见的一些问题如下:

1、预算缺乏企业战略导向性

集团对企业战略的重要性认识不足,战略目标的制定、选择、决策流于形式,导致公司核心竞争力培育和对公司远景的预测止步不前,预算目标短期化或不够先进合理。

2、主要是预算管理的概念模糊,观念滞后

一个好的预算不是按照实际报表进行简单的数字调整,也不应该是凭空想象的数字安排,而应以科学预测和切合实际的业务计划为基础,多次进行调查和研究而决定的。由于财务贯穿于全面预算的始终,导致很多人认为全面预算就是单位的财务行为的预测,是财务部门根据资金计划统筹安排支出的计划。其实预算管理是一种全面管理行为,应是全员、全方位和全过程的工作,必须经公司最高管理层进行组织和指挥,预算的执行主体是每一个具体业务部门,各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容,必须由具体部门提出草案后才能作为预算内容,所以全面预算管理绝非是财务部门能独立完成的,更需要得到各子公司管理者的重视。

3、重预算轻控制、重计划轻考核

预算管理核心在于对企业未来的经营活动进行事先安排和筹划,对企业内部各部门、单位的各种资源进行合理分配、并对此进行考核和控制,使企业经营活动按照既定目标发展,从而有效实现企业发展战略。企业不仅要重视制定预算管理制度,还要检查预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在企业经营管理过程中普遍存在,预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管部门的例行报告。这同全面预算管理目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。

4、预算编制基础不科学、方法模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点,是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标能否实现起着至关重要的作用。我国多数企业采用增量或减量预算编制方法。这种编制方法非常单一, 使得增减的幅度在很大程度上具有主观性、盲目性,致使编制的预算不能准确反映企业当期发展目标。为确保预算管理有助于促进企业战略目标实现,应根据预算管理目标,在编制预算时结合各部门实际情况,对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。

六、针对以上问题完善全面预算管理的对策

1、需树立以战略目标为导向的管理理念

不以战略引导为基础的预算是没有管理目标的预算,难以提升企业核心竞争力和价值;同样没有预算支撑的战略不具有操作性、是空洞的战略。

全面预算要以战略目标为导向,由集团公司的最高管理层进行组织、指挥和协调,由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理必须取得集团公司从高层到员工的支持和参与,注重部门之间的沟通、协调,促进合作与交流,保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

2、构建科学、合理的企业预算管理组织部门

建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证。控股子公司也应单独设立预算管理部门,负责组织编制和审查批准本企业的预算方案,协调、跟踪预算的执行情况,分析差异原因,并能及时与集团预算管理部门汇报与沟通。

3、实施有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕企业经营管理目标的实现而开展,在预算执行过程中同时落实经营策略,强化管理、控制和约束。因此,要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。内容包括:

(1)确定预算控制的重点内容

预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心,通过实施重点业务控制和现金流量控制,确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险。

(2)建立预算调节机制

预算不是一成不变的,会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的,要建立一种规范的调节机制。包括预算追加追减的原则、程序、方法等。

(3)建立信息反馈机制

预算执行信息的及时反馈,有利于及时反映预算执行的差异,企业需要在预算实际执行过程中不断收集、分析信息,并据此作出相应的决策调整,从而及时对企业经营活动进行实时的调节和控制,以确保预算目标的实现。

(4)强化预算的跟踪与监督机制

预算的执行与监督、考核是紧密联系的,有效的监督考核是预算有序执行的重要保证。

(5)完善考核与奖惩机制

全面预算管理的生命线是考核与奖惩,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。建立关键业绩考核体系,就是根据集团公司全面预算目标,结合各级部门各岗位的责、权、利,运用价值分解的原理和目标管理办法,自上而下,把全面预算目标层层分解。

预算考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异,一般情况下,每月初步评价,每季进行综合考评,年度进行总结。预算考评的报告内容应包括:集团对下属预算责任单位实行预算执行情况分析报告制度,预算责任单位要定期报告预算执行情况,季度预算执行情况分析报告要于每季后上报企业决策层,年度预算执行情况分析报告应随下一年度预算报告一并报集团决策层。

4、加强培训,提高财务人员综合素质

这里所说的加强培训,不仅仅是加强全面预算管理知识的培训,更要加强具体业务知识的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理,它的实施要求财务人员不能仅仅局限于单纯的记账工作,而应该全面参与企业的各项生产经营活动,使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样,才能加强预算的动态管理,才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估。同时,企业还应该加强计算机信息技术在全面预算管理中的应用,使企业全面预算管理的实施更加有效。

七、总结

全面预算能对许多潜在的问题尽可能地事先预见,提前解决,做到防患于未然,以降低集团的经营风险。

通过A集团实施全面预算的情况来看,虽然也有很多的不足需要改进,但在实施过程中使每个部门、每个员工都知道自己在整体预算计划中的地位和作用,也促进企业各部门间相互协调与沟通,强化预算的整体性,提高工作效率,也提醒企业经营者考虑在市场环境中可能产生的经营收入、成本和利润,因此依据预算作为评价管理业绩的标准,比之不搞全面预算、没有评价标准,更能反映企业的经营管理水平。

企业在全面预算的实施过程中会遇到各种不同情况与问题,但也只有在不断认识,不断总结的前提下才能完善全面预算管理制度,才能发挥其最大的作用。由此看来如何加强、提高预算管理是集团企业加强内部控制的重要工作内容。

参考文献:

[1]张雪琴.浅析全面预算管理实施过程中的问题及对策.会计之友,2009;1

[2]张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理,2007;3

全面预算的问题及对策范文第13篇

关键词：企业管理企业战略激励机制

全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。

全面预算管理是企业实现战略目标的重要管理方法和手段。它要求企业管理者在确定经营目标时，把握市场动态，科学地进行预测，从而促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力；促使企业提前制定计划，加强对经营活动的监控，从而避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险，增强规避、防范风险的意识。

一、推行全面预算管理的重要意义

（一）能够有效地降低成本，提高效益

实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。成本一旦支出就不可挽回，只有事先提出目标成本，执行人员才能够有效地控制支出。通过预算管理，可将目标成本的思想自然引入到成本控制的环节中。通过分析预算执行情况， 将执行结果作为评价和考核成本控制业绩的依据，可以促使执行人员更好地控制成本。

（二）可以作为评价企业经营业绩的标准

作为业绩评价的依据，历史数据与预算相比具有一定的不足：一是超过历史最好水平，只能说明有进步，而不能说明已达到了应有的水平；二是历史数据没有考虑现有客观条件的变化，收入、成本、费用的增减变动并不一定都是由于相关人员的努力或失职造成的，使用历史变化趋势有时难以说明工作的好坏，而使用预算却可以考虑到新的市场环境中收益可能产生的变动。因此，以考虑现有及预算期内影响企业经营的各种因素而编制的预算作为评价企业经营业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。

（三）是实现企业总体目标的保障

企业的总体目标，通过预算被分解成各级、各部门的具体目标，实行全面预算能够促使各级、各部门不仅要考虑本级、本部门的工作目标，还要考虑与其它部门及企业整体间的相互关系。预算可以使各级、各部门知道自己在一系列配套计划中的工作目标，从而在工作中相互协调。

二、企业实施全面预算存在的主要问题

（一）全面预算管理缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，例如某企业主管业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。

（二）对全面预算管理存在认识上的误区

这种认识误区首先表现为企业高层对全面预算管理的战略地位认识模糊，有的企业高层认为全面预算管理就是财务部门的事，从而没有把全面预算对企业战略的全面支持功能表现出来，使企业全面预算目标缺乏权威性，全面预算执行缺乏严肃性，全面预算实施结果缺乏激励性， 最终使全面预算管理陷入困境。由于我国企业建立现代企业制度刚刚起步，驾驭市场的能力不强，对企业目标计划的管理往往只限于局部或个别项目，例如全员参与不够，取得制定预算的各项标准有一定的困难，更谈不上依据预算制定合理的现金流量预算。因此，在预算指标的确定上可能缺少科学依据和可控制性，使预算执行者感到自己的行动影响不到结果；以不可控的预算执行结果考核下属，会挫败下属单位的工作积极性。

（三）可执行性差，影响决策的准确性

企业预算自上而下确定后，在执行过程中企业各部门之间信息沟通不够，不能及时反映出预算编制的缺陷，不能对执行预算过程进行有效的监督，造成预算执行与市场运作脱节，预算的可执行性差，严重威胁企业决策的准确性。

由于编制过程中的种种原因,使得预算编制的科学性难以保证,月度、季度实际数与预算数大相径庭,预算的执行经常超标,或偏离甚远,反复调整也无济于事,预算的权威性、严肃性备受质疑,计划财务部门下很大功夫编制的预算成为一种形式上的文件,预算的执行力度大大削弱。

（四）预算编制手段落后

传统的全面预算管理中存在预算管理耗费时间长、个别预算管理完全靠人工来执行有时很难控制、各部门之间的信息难以沟通等问题。尽管众多企业现行的预算问题较多，但有一个主流就是大多计划编制部门编制预算越来越追求细致量化，这样的一个发展使得预算编制工作更加繁琐。现行少数企业仍然采用手工编制的方法，大部分企业开始应用微软公司开发的EXCEL办公软件来编制预算，但EXCEL毕竟只是一种办公软件，表与表之间、数与数之间的关系无法体现，就更别提预算管理与预算执行分析了。这种办公软件随着计划的发展，全面预算的引入，已远远不能满足企业预算编制的需要

（五）企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施

在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方则常常有浓重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励，使考核工作流于形式。预算考核不严格, 预算并没有成为考核的标准,造成预算约束性不强,事前控制流于形式。

三、加强全面预算管理的对策

（一）确立科学编制预算的新理念

这些理念包括“以企业战略为基础”的观念面向市场和企业内部生产经营实际的预算目标理念，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点内容整体性理念，“以人为本，关注预算道德”的新理念等等，以全面提高预算工作的效率和效果。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）实行全面预算管理需要公司领导高度重视，全员积极参与

全面预算管理是一种涉及企业组织各层次的责权利关系和制度安排，只有得到企业最高管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处。企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，无论是预算编制、审批环节，还是预算的落实环节，都需要最高管理者的重视，并加以推动。同时，全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，因而需要企业的全体职工广泛认真地学习全面预算管理的构架体系，深刻理解全面预算管理的内涵和精髓，掌握全面预算管理的模式及编制方法，树立成本意识和效益观念。

（三）加强预算信息反馈, 提高预算编制的可靠性

在编制预算时, 所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。加强预算编制的信息反馈，不仅可以及时纠正偏离目标的行为，大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理过程，增强预算的认可程度，促进企业管理水平的提高。

（四）全面预算管理同计算机辅助管理相结合，提高预算管理工作的质量

在企业会计信息电算化、管理活动网络化的前提下，可以将预算管理同计算机辅助管理相结合，提高全面预算管理工作的质量。实施网络支持下的全面预算管理，首先要求明确企业的高层、中层、基层的职责。高层(决策层) 的职责包括：对汇集的数据进行基于预算控制的综合分析和挖掘，主要包括成本分析、财务分析、资产分析等；中层(管理层) 的职责包括：汇集、整理、控制数据，对分系统数据进行分析，完成相应工作及管理流程预算控制等；基层(执行层)的职责包括：处理各类日常事务，产生数据并在环节间传递，进行各个环节或局部的分析。其次，以企业管理数据和生产实时数据为两个数据中心，以企业成本管理和辅助决策支持为核心流程，建立企业利润成本、固定资产、费用管理、设备管理、运行管理、物资管理、人力资源管理、技术管理、质量管理和办公自动化等覆盖企业生产和经营全过程、全方位的计算机管理信息系统。

（五）建立与预算评价结果相对应的激励机制

一要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益。二要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼。三要具有足够的激励作用和吸引力。四要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。

（六）建立、健全预算管理组织机构

为了使整个预算工作有条不紊地进行，应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。下设预算管理工作组，工作组成员由各单位、部门行政主要负责人组成，建立各单位、部门行政主要负责人责任制，由各单位、部门负责人对预算编制、执行进行全过程负责制。这是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强企业内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

（七）建立有效的财务治理结构

通过企业财权的预先安排来约束企业经营行为,有利于解决财务治理结构问题。这表现在：一是可以扩大企业财务治理范围。企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同利益关系的人在内的财务关系。二是优化企业财权配置问题。使企业配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权能充分体现财权分配的一般原则,即:股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权、监事会配置财务监督权。三是提高企业财务治理效率。全面预算可以提高财务治理效率,充分发挥预算对经营权财务行为的约束,使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态,确保最佳财务效率。

（八）建立、健全预算管理制度，提高预算的控制力和约束力

一是要有良好的预算控制环境，最主要的是预算控制的好的人文环境；二是要进行风险评估，企业要对资金流向的各个部门、环节进行风险评估，找出风险所在，有针对性地进行风险控制和管理；三要制定保证理财目标实现的各项政策和程序，应从控制范围的制定、职责划分、授权、核准、调节、考核经营业绩、保证资产安全完整等方面来加强预算控制；四是应有一整套有效的监督机制。全面预算管理既要坚持预算管理的刚性原则，也要考虑到环境变化、业务流程的结构性变化等对预算执行的影响，及时做好各种制度的修改和完善工作。

[参考文献]

全面预算的问题及对策范文第14篇

关键词：全面预算管理 问题 对策

一、全面预算管理

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售为龙头，进而对生产、成本以及现金的收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理对于现代企业的成熟与发展起到了重大的推进作用，从企业管理、过程控制、员工激励、绩效评价等诸多功能来看，全面预算管理已经在企业内部控制中日益发挥着核心的作用。

二、企业战略目标和全面预算

（一）企业战略目标的制定

企业要想获得长远、持续的发展，制定战略目标是必经之路。战略目标，包括目标规划和实施两个阶段。全面预算管理体系也是依托企业的战略目标而制定。全面预算管理体系能够为企业的战略目标从规划到实施的每一步提供依据和资金支持。因此，企业战略必须尽早制定，并将其纳入全面预算管理体系中进行综合考量，使企业各项工作逐步向战略目标转移靠拢，战略目标确保了企业全面预算的严肃性和灵活性，同时也是全面预算进行合理调整的依据 。

（二）全面预算的基本内容

根据企业制定的战略目标，编制年度财务预算。对于一个生产型的企业来说，编制年度财务预算应该包括以下五个方面：销售预算、成本预算、成本预算、投资预算、采购预算及财务预算。

销售预算是企业最具市场的预测分析，是编制年度预算的龙头，也是决定年度预算完成情况的关键指标。销售预算包括销售品种、数量、单价和销售收入，也包括对销售回款、销售费用和其他业务的预算；成本预算包括生产成本、主营业务成本、人工费用、动力费用、制造费用、管理费用和研发费用的预算；投资预算包括技改项目计划、大修项目计划、固定资产购置计划、处置计划和在建工程预算；采购预算包括原材料、辅助材料、包装材料预算、物资采购与付款和固定资产采购与付款预算；财务预算以前面四个预算基础，是企业全面预算编制结果的财务体现，包括长短期借款与应付利息、税金预算、其他业务事项预算及利润表、现金流量表和资产负债表的预算。

三、全面预算管理存在的问题及对策

（一）企业全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理认识不足、重视程度不够

部分企业的领导还没有认识到全面预算管理是企业的一种现代化管理工具，他们只是把全面预算管理作为调节管理意向的手段。大部分企业以年度预算指标来考核不同层级的管理者，为了争取到对本集体有利的预算指标，讨价还价，有的故意做宽松的预算，目的是容易完成并取得相应的业绩和奖赏；有的故意将预算做的很高，目的是显示能力，取得某种资格。在以上这些情况下编制的预算，预算指标很难达到客观公正。部分企业管理者对预算的概念不清楚，将经营计划和预算管理混为一谈，以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理。有些企业和企业的主管部门只是知道全面预算管理是一种现代化的管理工具，但预算到底是什么，如何安排和实施预算，却不知从何下手。

2、将全面预算流于一种形式

全面预算管理已经作为现代化企业管理的一种标志。有些企业是为了标榜自己的管理水平而编制预算，有些企业是由于集团公司统一要求而编制预算。预算的执行是否到位、预算的完成率如何，并不是企业领导关心的问题。全面预算的编制流于一种形式，成了企业每年必须要完成的任务，就象每年年底必须要写工作总结一样。

3、缺乏预算控制、监督及评价，激励机制不完善

全面预算管理是建立在全员参与的基础上，应建立合理有效的预算控制、监督及评价体系。在这个体系中，激励机制显得尤为重要。但在实际执行过程中，要么激励机制不配套，要么奖罚兑现不及时，完全忽视了激励机制应起到的作用。久而久之，严重削弱了员工的工作热情，影响了预算的执行力。

4、预算修正不够及时

全面预算管理的预算预警系统包括四类：预算内事项、超预算事项、预算外事项、异常事项。预算管理是一种动态的管理，一旦出现预警事项，就应该及时进行修正和调整，否则，就容易出现预算执行中断或预算执行偏离预期的情况。全面预算管理作为一种现代化的管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失和浪费。

（二）加强企业全面预算管理的对策

1、全员普遍提高对全面预算管理的认识

在全面预算管理开始执行之前，企业就要通过各种手段，包括大会宣传、集中培训、印发相关资料等手段，鼓励广大职工，尤其是企业的中、高层管理者，细致、深入的学习和理解全面预算管理的实质，切实打好全面预算管理实施的基础。对全面预算管理体系的实施，既要做好持续推进的准备，也要做好推进过程中可能出现各种困难和问题的解决方案，切切实实的将全面预算管理体系运用到企业的实际经营管理中去。

2、转换传统观念，树立以“战略为导向”的管理概念

全面预算的制定要以企业的战略目标为依托。通过全面预算管理，使企业的经营成果和财务状况达到最佳状态，也使全面预算管理体系成为企业的一种最佳的管理模式。作为一种全面管理行为，没有企业战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的战略。企业必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标，并将战略规划转化为企业的经营计划，进而转化为企业的全面预算。

3、建立完善的预算监控和考核体系

企业应当建立一个严密的监控和考核体系。从全面预算管理体系来看，预算编制的监控和考核、预算执行的监控和考核、预算调整的监控和考核、年终决算的监控和考核、效果评价的监控和考核以及落实奖罚的监控和考核，这几个环节应该形成一个闭环管理，相互交织，环环相扣。

及时兑现奖罚，即所谓的激励政策是落实全面预算的有效手段。预算的编制仅仅是企业全面预算管理的一个开始，为了充分发挥全面预算管理的作用，体现全面预算的管理职能，必须对预算执行结果有着明确的跟踪、考核与评价。及时兑现，充分利用激励机制，经提高员工的积极性和爱岗敬业精神。

4、在预算执行过程中，对偏离预算目标的部分及时进行修正

全面预算在执行过程中由于市场经济环境、企业经营条件、国家政策法规等发生重大变化，致使预算执行结果产生重大偏差的，应及时进行调整。对于提出的预算调整事项进行审核和决策时，一般应遵循以下原则：预算调整事项不能偏离企业近期的战略目标和企业年度预算指标；预算调整方案应当能创造最大的经济效益；预算调整重点应当与企业的经营与发展密切相关的差异方面。

四、 结束语

全面预算管理已经成为实现企业现代化管理的重要工具，能帮助管理者进行企业管理、过程控制、员工激励、绩效评价等。推行全面预算管理对企业建立现代化企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。若企业能够结合自身特点把全面预算管理运用的恰到好处，将会给企业的战略投资和可持续性发展提供巨大的保障和支持。

参考文献：

[1]侯龙文等.现代全面预算管理.经济管理出版社.2005，（11）

[2]许磊.论全面预算管理与企业战略[J].国际商务财会.2010，（7）

[3]张荣刚.全面预算管理与控制问题研究[J].财经界.2012，（04）

全面预算的问题及对策范文第15篇

关键词：企业；全面预算管理；对策

中图分类号：F23文献标识码：A

全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。

1 企业实行全面预算管理存在的问题

1.1 对全面预算管理的认识不到位。有的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门的认同，纷纷实施全面预算管理，并制定一系列有关预算管理的制度性文件，出现了为预算而预算的现象；还有的企业认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。这些都是对全面预算管理不正确的认识，必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。

1.2 预算和企业发展战略脱节。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得预期效果。

1.3 全面预算管理的绩效评价体系不完善。绩效评价是全面预算管理的重要环节，考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的评价指标往往局限于财务指标，不重视非财务指标的影响，不能全面反映企业的实际运行情况，导致业绩评价不公平。

1.4 缺乏全面预算管理的组织体系保障。企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展，以至于很多人都认为预算是财务计划，应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性。此外，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

1.5 全面预算管理执行不到位。预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在实际运行中，部分企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

2 有效实行全面预算管理的对策及建议

2.1 树立正确的全面预算管理理念。企业要有效实施全面预算管理，首先要树立正确的理念。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理和权力规制管理，具有全面约束控制的能力。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制。预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

2.2 建立健全企业预算管理组织体系。组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构。在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

2.3 实现企业战略与预算管理的对接。企业战略必须具有指导性和可操作性，企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。企业战略与全面预算管理之间应是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。

2.4 合理选取预算编制方法。预算编制方法是否科学，预算指标是否衔接等，都直接影响着预算的效果，企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法。例如，为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算等相结合的编制方法，为企业的预算提供制度保障。

2.5 切实加强预算的执行和控制。推行企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，要加强预算管理的执行力度。一是建立责任中心，保障预算目标的实现；二是建立预算定期分析制度，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能及时发现问题，进而解决问题。

2.6 完善全面预算管理的绩效考核体系。要建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核的公平、公开、公正。并将预算考核制度化、规范化，并根据考核结果实施奖惩，形成长效的考核激励机制。

参考文献

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