全面预算信息化建设范文

全面预算信息化建设范文第1篇

【关键词】全面预算管理 信息化 实践

全面预算是对未来预期目标及其对应任务的货币化，是企业决策计划的财务数据表达方式。全面预算管理是公司内部控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能于一体，涵盖公司科研生产、经营活动的各个环节，贯穿于公司整个经营全过程、全方位、全体人员，是公司组织各项经营管理活动的基本依据，是实现公司战略目标和合理配置资源的有效手段。

本文以A公司为例，阐述了全面预算管理现状、存在的问题，分析了实施信息化过程的核心内容。

一、A公司全面预算管理概况

（一）全面预算管理体制

A公司为隶属于某中央企业集团公司的制造业公司，除本部外尚有4家分公司、六家子公司。总资产80亿元，员工7000余人。

A公司全面预算管理实行“统一管理、分级负责”的管控体系，设立预算管理决策机构、预算管理机构、预算支持机构、预算执行机构、全面预算监督机构，按照岗位分工控制的原则管控。

A公司全面预算管理实行二级预算管理体制：一级预算为公司预算，反映公司整体经营目标预测情况。二级预算为本部（即机关业务部门、直属生产单位）和分子公司预算。本部预算为机关业务部门、直属生产单位的预算汇总反映单项业务预算预测、汇总、分解情况等；分子公司预算反映分子公司的经营、财务预测情况。

（二）存在的问题

随着公司经济规模的不断攀升，管理层对经营管控能力的要求不断提高，业务日常业务运营工作量也大幅增加，当前全面预算仍采用电子表格方式编制与上报，缺乏整个公司层面与战略的衔接，预算过程的监控，以及预算的执行反馈与跟踪。对公司全面预算管理工作的开展形成了制约。

（1）缺乏信息化工具和平台。

（2）缺乏有效的预算过程监控。

（3）绩效考核与预算目标不匹配。

二、实施全面预算管理信息化核心建设内容

（一）信息化建设关键点

（1）搭建集成、协同、共享的工作平台。在公司范围内搭建集成、协同、共享的工作平台，将成员单位、职能部门预算的编制与执行透明化管理，实现预算数据的协同与共享，并通过预算工作平台实现公司其他应用管控系统之间的集成应用。

（2）实现全面预算等信息化手段的集成应用。实施与SAP-ERP系统、OA系统全级次接口建设，实现全面预算信息化系统与公司现有信息化系统的集成应用，提高预算管理的自动化程度和提高预算的管控作用，并建立基于业务数据和公文系统的全面预算编制、分析、调整、预警、反馈体系。在预算编制环节：根据ERP系统的计划任务导入预算系统，有效的对预算编制过程提供业务数据；在预算执行环节：预算系统向ERP系统提供控制依据，实现及时有效的预算控制；具体技术实现方式可以利用标准数据交换方式进行。

（3）实现在线编报共享。基于对现存全面预算管理体系的系统分析，构建与组织框架的适用全级次（机关业务部门、控股子公司、分公司、直属生产单位）预算管理体系，明确体系的主要风险控制点、实现业务预算的全覆盖。

（4）实现各部门信息交互。以科研项目和产品订单为主线，将各部门业务协调一致，信息同步。

（5）加强费用预算执行监控。利用预算系统与网上报销系统集成的优势，设置借款、报销等报账模块，以指南方式引导员工在网上填写报销单据，完成分科目预算额度、审批权限与流程等程序，从而进一步规范费用支出关键环节控制，建立预算与费用支出的全程预警管理。

（6）实现平衡计分卡管理。在在全面预算信息系统的指标设计整合平衡计分卡管理要求，将BSC绩效考核指标具体化，通过信息系统支持，解决手工条件下难以量化、程序化问题，完善绩效考核信息，实现绩效考核的动态管理。

（二）信息化建设内容

（1）预算体系：建立符合集团管理要求的全面预算体系。在设计全面预算报表体系时，纵向上以多级预算体系满足不同层面的管理要求，数据来源有依据，对上层层支撑，对下联查溯源；横向上通过现金收支预算、财务预算全面反映各类经济事项。

（2）预算编制：根据公司业务特性，支持多起点预算编制模式。对生产订单驱动业务，以销售为起点进行预算编制；对科研、重点工程、基建工程等项目，则以项目目标成本为起点进行预算编制。采用“多维&分层”思路。通过“支撑表―>需求表―>归口表―>汇总表”方式，在统一规范的全面预算报表体系指导下，各单位通过网络客户端实现预算申报，由系统实现自动计算和汇总，职能部门在审核和综合平衡后，完成年度预算的编制。利用信息系统提高预算编制效率、增强预算申报信息的准确性和及时性。

（3）预算控制：通过与其他子系统的集成，满足预算管理及时控制的需要。经济业务发生前，账务核算单位系统的完成数实时反映到预算系统中，实时体现预算执行进度，实现事前控制；经济业务发生时，通过固化审批流程和预算检查功能，根据公司预算管理制度与业务特征决定该项业务的后续处理流程，由系统实现刚性预算的严格控制和柔性预算的灵活提示，达到事中控制目的。经济业务发生后，通过项目核算关系定义的对应关系，实现系统自动核查完成数是否超预算，完成事后控制。

（4）预算分析：实现准确及时的信息反馈，满足多维度预算分析。对预算指标的开支信息可实时查询，不但可以查询其整体收支情况，并且可以联查开支构成明细。

三、启示

全面预算信息化建设范文第2篇

关键词：全面预算管理；信息化；高校

一、引言

伴随着国家部门预算、国库集中支付制度、政府采购和政府收支分类等公共财政改革的深入推进以及新预算法的修订，财政资金运行管理新体制基本建立，预算执行管理不断加强。党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出了改进预算管理制度；《国务院关于实行中期财政规划管理的意见》明确要求实行中期财政规划管理等；《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》要求建立并不断完善教育经费基础信息库，提升经费管理信息化水平;《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》明确要求开发教育管理应用系统、决策支持系统、监测分析系统和面向社会的教育信息服务系统。在此背景下，高校的预算管理信息化问题逐渐暴露出来，因此，实施全面预算管理信息化建设势在必行。本文在简要介绍全面预算管理的概念及特点的基础上，针对高校全面预算管理面临的形势和信息化建设存在的问题，提出了实施全面预算管理信息化建设的几点思考和建议，以期积极探索预算管理新模式，推动高校的预算管理改革进程，管好、用好高校教育经费，促进高校教育事业的平稳健康发展。

二、高校全面预算管理的概念及特点

高等学校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度财务收支计划。全面预算是一项较为复杂的系统工程，综合了预算编制、审批、下达、调整、控制、分析、考评等预算管理功能，具有全员、全业务、全过程的“三全”特点。“全员”要求学校各学院系、机关各部处、各层级岗位人员都要积极参与预算编制和实施，增强预算透明度，将预算目标分解落实，让所有教职工都感受到学校发展目标的实现人人有责，都要树立预算管理意识；“全业务”是指学校经济业务活动的全面性，不仅包括学校教学科研、学生活动等日常业务，还包括长期投资、筹资和其他专项业务等；“全过程”是指学校经济活动的事前、事中和事后均纳入预算管理过程，即预算编制、汇总、审核、批复、下达、控制、执行、调整、监控、分析、考核和评价等。通过全面预算的实施，可以将学校事业发展战略目标具体化，促使学校各部门的工作协调一致，保障学校日常教学、科研、基建等活动顺利进行，也为考核各部门的工作业绩提供了标准。因此，高校预算管理必须树立全面预算管理思想，做到事前有计划、事中有控制、事后能考评和追溯。

三、高校全面预算管理信息化面临的形势和问题

（一）全面预算管理信息化建设面临的形势

1.国家政策层面的要求

随着国家新预算法的颁布以及部门预算、国库集中支付制度改革、政府采购和政府收支分类等公共财政体制的系列改革，在加强监管的新常态下，要求高校财务管理更加精细而深化。近几年，国家陆续颁布了《事业单位内部控制规范（试行）》、《高等学校财务制度》、《高等学校会计制度》以及预算拨款制度改革等文件，要求高校财务管理和预算管理更加规范而有序。预算管理作为财务管理的重要内容和加强内部控制的重要环节，其管理水平的提升显得更加刻不容缓，驱动着高校采用新信息模式和新技术工具来满足要求。

2.社会监督层面的期望

随着教育事业的快速发展和国家教育经费投入4%目标的实现，高校办学模式和办学体制机制日益多元化，学校与社会经济活动的关系进一步密切，其经费来源渠道、经费使用方向和效益等方面受到社会前所未有的关注，要求高校财务管理和经费使用能更透明的运行、对相关预算和决算等财务信息进行信息公开。

3.学校管理层面的需求

伴随着学校经费投入资金的增加、经费来源渠道多样化以及落实中央财政科研项目资金使用管理精神，学校管理层和广大师生员工对学校财务管理提出了更具体的实际需求。例如，学校层面资金总体状况能否支持学校战略发展、年度事业发展与财务收支状况的匹配度、学校年度经费分配原则以及学院层面不同学科经费投入差异、学校下拨日常经费、专项经费和学院创收经费如何统筹使用等，都需要高校财务管理提供更高质量的管理和会计服务。

（二）全面预算管理信息化建设存在的问题

1.预算填报专业化，数据口径不统一

目前，部门预算编报基本由学校从事财务工作的专业技术人员填报完成。但是，具体到各高校预算基础数据的构成，部分学校采用对部门预算报表格式稍作修改后，直接布置校内单位按照各单位资金额度或者资金需求，沿用部门预算报表数据的填报格式，填报经费的收入来源和支出经济用途。学校预算填报基层单位面对这种相对专业的财务预算编报工作，受自身知识水平的局限性影响，预算编制随意且不准确，填报起来费时费力，填报的预算经济分类与实际经济业务内容偏差较大，财务部门无法进行预算控制，导致编制和执行两张皮，预算公开也存在严重的挑战。

2.管理体制不清晰，预算申报流程不规范

目前，学校预算管理在没有借助信息化技术手段的情况下，起初的预算额度或控制数拆分下达，后续的预算申报、预算批复等环节会出现预算数据不匹配、不吻合甚至错误的现象。预算管理体制不清晰，有些归口管理部门预算分层下达时也没有内部控制措施，可能会造成数据不一致。目前，采用项目申报书的形式申报新增预算，沟通过程中如有修改，则直接替换项目申报文本，整个沟通过程没有留痕记录，缺乏管理控制和流程优化，申报程序不太规范，造成后续的事项追踪没有依据，项目申报及批复细节不清楚。

3.信息化程度低，预算执行分析不形象

目前，多数高校预算编报仍然沿用简单的EXCEL表格形式，组织校内各预算单位进行年度预算申报。用EXCEL表格做预算，一方面，基层单位预算填报人员多数属于兼职财务人员，对需要填报的各财务指标数据理解有偏差，表间的勾稽关系不清楚，填报的基础数据质量较差，而且，财务人员的数量有限，对表格填报的数据无法进行系统控制，填报人员意识到数据填报与实际执行不挂钩后，愈发不重视预算填报，从而造成恶性循环。另一方面，财务人员采集的数据基本呈现静态，需要耗费较多的时间在基础性业务工作上，造成工作被动和重复劳动，再加上预算填报数据与会计核算数据不衔接，不利于实时有效地预算执行分析。即使手工进行财务分析，也局限在简单的表格形式，不形象、不具体。

四、实施全面预算管理信息化建设的思考和建议

（一）简化预算填报模板，规范数据口径标准，使得预算数据和会计核算相融合，力争做到“把复杂的事情简单化，把简单的事情标准化”

建议学校努力改变原有的预算申报模板，实现专业化，结合基层预算填报单位的实际业务开展情况，设计各种相对通用的经济业务需求模板。比如，学院层面按照日常办公经费、本科生教学、研究生教学、留学生教学、招生就业活动、党团学活动、大型会议支出、科研支出、教育培训支出等业务活动填报预算需求后，再由财务人员加工处理转化为财务预算。这种方式既有利于学院的日常管理，简化预算申报工作，将业务活动与财务资金两条线结合起来，便于学院层面进行财务分析和绩效考核，能进一步摸清家底；又有利于学校财务部门统一数据标准口径，减少数据口径偏差导致的预算数据质量下降，还能进一步根据财务需求统一规范数据口径，建立一定的数据标准。

（二）梳理预算管理体制，优化预算管理流程，使得预算编制与事业计划相衔接，力争做到“把标准的事情表格化，把表格的事情流程化”

在简化预算申报模板、统一数据口径的基础上，进行全面预算管理系统的顶层设计，理顺底层架构及管理体制，建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，确保预算编制部门及时取得和有效运用与预算编制相关的信息，根据工作计划细化预算编制，提高预算编制的科学性。优化管理流程，合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。引入预算管理内部控制后的全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使学校内部的管理层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化学校的事业发展目标、规范学校的管理控制、落实各基层单位作为责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为学校预算管理绩效评价提供了保证。

（三）引入战略管理思维，运用管理会计工具，使得跨职能部门的非财务基础信息兼容与共享，力争做到“把流程的事情软件化，把软件的事情图形化”

当今信息时代，全面预算管理必须走向统一的信息化平台，只有设计出适合高校预算管理的信息平台，高校预算管理才能真正落到实处。预算管理信息平台不仅要做到对当期预算进行跟踪监控，对预算落实进行绩效评价，还要对下期预算提供真实资料，减少预算编制的工作量，同时，还可以将不合理的预算反馈给预算管理工作人员。平衡计分卡作为一种以战略为导向的预算管理方法，特别适合运用于高校预算管理。它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，将长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标整合在一个框架内，兼顾了目标之间的平衡。它通过财务、业务流程、学习与成长、顾客四个维度的设计，既有反映短期收支的财务成果指标，又有顾客方面（如学生满意度、家长满意度、用人单位满意度、社会满意度）反映长期发展的指标。平衡计分卡将短期目标与长期目标结合在一个系统中，各项支出的短期行为是否有利于长期目标的实现，在平衡计分卡中一目了然，大大改善了只重结果而忽视过程的行为。需要说明的是，在实际应用中，高校可以借鉴平衡记分卡的思想，根据高校自身的实际情况，设计合适的指标体系。

参考文献:

[1]陆莹，钟惠骊.《我国高校预算管理研究现状与展望》[J].教育财会研究，2015（04）.

[2]许江波，李春龙.中国高校预算管理现状调查[J].经济与管理研究，2011（05）.

全面预算信息化建设范文第3篇

【关键词】全面预算；信息化建设；管理

引言

随着企业的不断壮大，全面预算作为对降低生产成本的一种有效手段，也日益受到广大企业的青睐。然而，在传统的手工模式下，全面预算管理的发展遇到了许多“瓶颈”。对此，全面预算的信息化管理应运而生，它解决了传统手工模式存在的许多问题，在大幅提高了管理效率的同时，也提升了准确性。全面预算信息化程度的高低对企业预算的编制、执行、分析和考核有着巨大的影响，越来越成为显示现代企业管理水平的重要标志。

一、全面预算信息化的内涵以及必要性

（一）信息化趋势下的企业全面预算管理

信息化环境下企业全面预算管理是建立在传统预算管理的基础上，其主要是为适应现代市场环境下，信息化不断发展对企业预算管理提出的新要求而出现的。其主要采用信息化的预算管理系统，克服了传统预算管理过程中信息分割分散的缺点，保证企业预算管理进一步全面、公开、透明，预算信息有机共享，预算效率进一步提高。

（二）全面预算信息化的必要性

全面预算是二十世纪20年代产生的，经过发展已经成为现代企业管理不可或缺的手段。然而随着时间的推移，传统方式的局限性被表现了出来。首先，全面预算需要有一个运行平台，而传统方式不能满足要求，利用信息系统平台可实现全面预算的高效化，从而使全面预算的作用完全发挥：其次，全面预算是一个系统工程，它包括预算编制、执行、考核等企业的各个方面，利用手工方式处理这些内容会消耗大量的人力和时间，且准确性不高，而信息化系统却能克服这个问题。因此，全面预算管理应该与信息技术相结合，更加充分地发挥作用。

二、预算管理系统对预算管理工作的作用

预算管理系统对预算工作的作用具体表现在预算的编制、控制、分析、考核四个方面。

（一）预算管理系统对预算编制的作用

预算管理系统能有效的帮助预算编制人员进行简单的编制，为企业创立一个共享而且全面的预算管理信息化平台，使得各个部门和各个单位的工作人员在平台上能够高效的协同工作，并且实现预算信息的快速交流、批准和反馈。

（二）能有效实现预算控制

信息系统能有效实现预算控制，预算管理系统能够和业务系统、费用系统、财务系统进行集成，能够指导预算项目在预算周期鹊幕疃，并且对预算实施情况进行实时检查和分析，对业务目标达成和业务实现情况起到约束作用。

（三）能够对预算进行合理分析

预算管理系统主要是分析预算管理工作中的数据，并解决预算分析中的灵活性和时效性问题。预算管理系统实施信息化管理之后，可以对预算时间、预算项目等多方面的问题进行随时的查询和分析，并对相关数据进行及时分析，从而得出差异和形成差异的原因，相比以前更加灵活，工作效率也大大提高。

（四）对预算进行正确考核

企业战略实施方案可以通过全面预算管理的战略目标得以实现，对于预算编制的正确性、预算的执行程度，都要经过严格的考评分析，根据预算编制的实施方案和执行情况，对员工进行薪酬体系的评价和考核，并实施激励政策。预算考核工作是预算管理工作中的最后一个阶段，这样通过分析问题、总结问题，从而可以为以后提供借鉴。

三、企业实施全面预算管理系统应注意的问题

（一）加强对全面预算管理的了解，重视其中的问题

在企业的发展过程中，企业的战略目标与全面预算管理、整体发展战略与竞争战略都有着密切的联系。在全面预算管理中，要把企业的整体发展作为核心战略，全面指导预算管理的落实。我们应不断加强认识，重视全面预算管理中存在的问题，促进全面预算管理工作的实施。

（二）全面深入地研究系统，建立完善全面预算管理系统

要实现全面预算管理，必须建立在对系统的全面掌握上。系统收支结构的建立和实施需要站在一个宏观的高度，因此，如果对系统没有整体、深入地把握，就无法体现预算信息化的优越性，甚至因为系统总体设计不合理而导致系统实施失败。

（三）创新预算编制方法，促进全面预算管理的发展

企业制定的各项目标会被分解，由上向下一步步传达，通过预算、控制、协调和考核各个经济单位的全面预算工作，实现对整个管理系统的控制，并对各部门的协调发展起到促进的作用。总之，企业全面预算管理工作中创新预算编制方法十分重要，在企业发展的不同阶段，采取有针对性的预算编制方法，能够促进全面预算管理工作的进行。

（四）正确选择软件系统

信息化管理系统的落脚点是软件系统的选择问题。目前来看，大多数企业都是选择外购专业的软件厂商提供的产品和服务。本人认为，选择软件最重要的是要选择适合自己的软件，并且能够根据不同的需求和管理要求进行适时的调整和变化。选择合适的软件，还应该考虑设计预算报表的便捷程度、预算编制方法的高效和快捷等因素。

全面预算信息化建设范文第4篇

关键词：企业集团；预算管理；信息化建设

0 前言

虽然我国企业发展十分迅速，但是，我国企业预算管理方面的发展起步较晚，直到20世纪90年代我国企业才开始全面实行全面预算制度。经过这些年的发展，我国企业预算管理方面取得了一定成果，大部分企业已经全面实行预算制度，形成了一个较为完善的预算运营制度。但是，就我国目前企业预算管理情况而言，其中还存在一定的问题，信息化建设就是其中最为重要的问题。为了更好地进行企业预算管理，因此，本文选择这一课题进行研究。

1 我国企业进行预算管理信息化建设的必要性

通过预算管理信息化建设，企业可以不断提高预算管理水平，从而为企业相关决策提供准确的信息，我国企业集团预算管理必须进行信息化建设，其必要性如下。

（1）信息化建设巩固预算体系。总的来说，预算管理体系涵盖了整个企业的所有员工、所有业务，它是一个十分庞大的工程，因此，在实施阶段我们必须要考虑到如何对预算管理进行固化这一问题。通过信息化建设，相关人员就可以在最快的时间内得到最新的信息，从而不断固化预算管理体系。

（2）信息化建设提高预算效率。预算管理过程中一个重要的环节就是进行预算编制工作，在未进行信息化建设之间，预算编制大部分用Excel进行，由于人员较多，所用软件较为混杂，因此导致相关资料较为混乱。通过信息化建设，企业可以在最大程度上提高这一效率，从而不断减轻预算人员的工作量。同时，通过预算管理信息化建设，企业还可以不断加强企业内容控制与执行力度，从而及时发现预算过程中一个问题，提出相应的措施，不断提高预算管理效率。

（3）信息化建设将企业信息相互融合。通过调查我们发现我国企业的预算管理一直存在"重编制、轻控制"的现象，这一现象的主要原因就是企业之间的信息没有较好的进行结合。企业在进行相关决策的时候，不仅仅需要预算信息，还需要业务信息、会计信息等等，这就要求企业必须进行信息之间的融合，而通过信息化建设我们就可以较好地解决这一问题。通过预算管理信息化建设，企业可以较好地将预算信息系统与其他信息系统进行较好的结合，例如ERP系统等，从而加快预算预警相关制度的建设，不断完善预算管理体系，从而促进企业集团的发展。

2 预算管理信息化建设的建议

为了更好地进行预算管理，我们必须进行信息化建设，本章节结合我国企业预算管理信息化建设现状，从而提出相应建议。

（1）加强信息化建设的重视。要想较好的进行信息化建设，首先要加强信息化建设的重视度。企业相关人员可以进行预算管理信息化建设重要性的演讲，加强领导与员工对信息化建设的重视程度，取得全体企业人员的认可。

（2）加强预算信息化人才的培养。预算管理信息化的建设是一项巨大的工程，因此为了更好地进行预算管理，我们必须培养即懂得预算相关方面的知识又懂得信息化技术的人才，从而不断促进企业集团预算信息化建设的水平。

（3）信息化建设要与企业发展目标相适应。由于企业处在不懂的发展水平与阶段，其发展目标与预算管理的水平都大不相同，因此，为了更好地进行预算管理，我们必须将信息化建设与企业的发展阶段、发展目标相适应，从而才能支持企业的发展。

（4）加大对信息化建设的投资力度。随着市场经济的飞速变化，相关企业必须要不断的更新信息化设备，加大对信息化建设的投资力度，在进行相关设备的选择时，要考虑到设备的兼容性、灵活度以及开放程度，不断提高预算管理的灵活调配程度。

（5）设备厂商的管理。在进行信息化建设过程中，设备厂商的选择与管理也是一个十分重要的环节，其中实施厂商也是这一项目的参与者，因此，实施厂商信息化素质水平的高低是企业进行信息化建设是否能够成功的一个重要前提，因此，我们在进行实施厂商选择时一定要注意以下两点：一是实施厂商是否稳定。企业要尽量选择稳定的实施厂商，这样才能确保信息化建设的进度；二是实施厂商信息化素质水平。企业要尽量选择信息化素质较高的实施厂商，确保企业信息化建设的质量。

（6）制定考评制度。通过制定考评制度，企业就可以对各个部分的预算信息化建设水平有一个详细的了解，通过考评制度，企业可以及时发现其中存在的问题，从而及时的提出相应的措施，确保信息化建设顺利进行。

3 总结

通过以上对我国企业集团与苏昂管理信息化建设的研究我们可以发现，信息化建设在企业中具有十分重要的意义，通过信息化建设，企业集团不但可以提高预算管理的效率，同时还能不断促进企业的健康发展。但是，通过以上分析，我们还可以发现这一工程在进行建设的过程中存在着一些问题，这些问题严重影响了信息化建设的质量，本文结合我国企业进行信息化建设的实际情况从而提出相应的建议，希望能提高其信息化建设水平。

参考文献：

全面预算信息化建设范文第5篇

关键词：全面预算管理信息化

在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，复杂多变的经济市场环境对现代企业的管理水平提出了更高的要求。全面预算管理作为现代企业的一种重要管理工具，已在我国企业得到了广泛的应用，建立健全的全面预算管理体系对我国企业加强内部资源整合、提升整体竞争力具有重要的意义。但由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的发挥。为解决当前企业实施全面预算管理过程中出现的诸多问题，构建系统的全面预算管理信息化体系是现代企业的必由之路，其对于加强企业内部控制、提升企业整体经营管理效率具有十分重要的意义。因此，实行全面预算管理信息化是提高全面预算管理效率的必然选择。

一、全面预算管理信息化概述

全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学的预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及其财务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具。全面预算管理的作用主要可以体现在以下几方面：从战略管理的角度来看，全面预算管理立足于企业战略目标，对既定战略通过预算加以固化和量化，将预算的制定与战略的执行有效结合起来，有助于提高企业的战略管理水平；从资源配置的角度来看，全面预算管理是对企业人、财、物的全面协调与调度，预算编制有利于协调企业各部门的工作，进而有助于提高企业资源配置的效率；从绩效考核角度来看，全面预算管理确定的预算值是企业绩效考核指标的比较标杆，有助于优化企业绩效考核体系，真正发挥企业的评价和激励作用；从风险控制的角度来看，全面预算管理是对企业经营计划期间内各种活动的把握和控制，有助于企业通过理性判断、预测风险点所在，降低企业经营风险和财务风险。

全面预算管理信息化是现代会计制度与现代信息技术的有效结合，有助于提高全面预算管理的编制、执行和分析的速度、效率以及准确性，实现预算科学、执行有效的目标，是全面预算管理充分发挥作用的保障。预算管理信息化对全面预算管理的改进和完善作用主要体现在：（1）信息化对预算编制的作用，信息化能够帮助企业预算编制人员摆脱过去预算编制的繁杂性，实现预算信息的快速传递、审批和反馈，提高预算编制的效率和质量；（2）信息化对预算控制的作用，信息化能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制能力，是进行预算控制的有效手段；（3）信息化对预算分析的作用，信息化有利于企业灵活采用指标分析、对比分析和环比分析等多种分析方法进行预算分析，为企业完善预算管理体系提供支持。

二、我国企业实施全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理意识不强，基础工作薄弱

虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。

2.预算编制存在问题

全面预算管理的预算编制主要包括对财务预算、资金预算和经营预算的编制等。我国企业在预算编制方面存在的问题主要体现在以下几方面：（1）预算编制比较零散，缺乏协调性，部门间对资源的分配容易发生冲突，且信息化不足，预算编制工具不联网，数据无法得到有效共享；（2）预算编制内容不全面，缺乏月度和季度预算，仅涉及管理费用、销售等的编制，对业务预算、资本支出预算和现金预算缺乏有效的整合，这也使得全面预算管理作业难以发挥预期效果；（3）预算编制过程缺乏部门间的合作，许多企业编制全面预算时大都以财务部门编制为主，其他部门并未进行相应的协调与配合，削弱预算的合理性，同时也导致预算管理的权责利不匹配。

3.预算执行和控制不到位

目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。

4.缺乏科学的预算分析和考核体系

精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，取法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。

三、我国企业如何开展全面预算管理信息化建设

目前我国企业的信息化建设已达到一定的水平，信息管理系统的应用涉及到企业日常经营管理活动的方方面面，这也为实现全面预算管理信息化奠定了一定的基础。我国企业实现全面预算管理信息化主要应从以下几方面着手：

1.转变观念，梳理全面预算管理的理念

全面预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，通过运用预算管理工具实现预算目标的的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。可以说，全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统化管理，是提高企业整体管理水平的有效手段。同时，全面预算管理也是一种信息集成的管理系统，传统的预算管理方式已不能满足决策者对信息的需求，企业应建立以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线的全面预算信息管理系统，以便让企业管理者把握企业的核心流程和关键问题，最大限度整合和配置企业资源，为企业决策系统提供及时、准确和全面的信息支持。

2.实施信息化全面预算管理应注意的问题

首先，全面预算管理信息化建设应与企业战略目标结合起来，信息化建设应围绕企业战略目标来开展，并做到重点突出，对企业战略发展过程中的关键环节和重点流程进行重点管理；其次，信息化建设应遵循先易后难的原则，当前的企业都具有生产经营过程复杂，信息量大等特点，信息化建设并不是一蹴而就的，需要从简单的环节入手，不断完善和发展；再次，信息化建设应坚持全过程的控制原则，在保证权责利对等的基础上，以全面、客观的数据为支撑，加强对预算执行过程事中和事前控制力度，从而实现全过程控制的目的。

3.构建全面预算管理信息系统

现代企业预算管理具有全面性和复杂性等特点，因此利用信息技术，将全面预算管理与信息技术相结合，构建全面预算管理信息系统，实现预算管理信息化是保障全面预算管理高效实施的必然选择。我国企业应根据自身发展需要构建独立的全面预算管理信息系统，要求信息系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要。目前，国内大型企业全面预算信息化系统往往采用专业预算系统与自主开发软件相结合的方式来实现。一般情况下，预算的编制和分析系统采用专业预算软件，专业预算软件强大的运算能力可以有效的实现业务计划与财务预算的无缝对接，让大型企业快速完成多层管理架构下的预算合并、多版本决策、预算目标分解和预算对标分析等工作，提供精细化、频度高、层次多的快速报表，切实达成企业全面预算管控体系。相对来讲，预算控制系统运算逻辑比较简单，而且不同企业差异化较大，比较适合企业自主开发，例如支出审批系统、资金计划系统。预算控制系统从预算编制系统中读取预算指标，同时根据企业管理需要设计审批工作流，实现“自动取预算值、自动超标控制，预先设定标准、自行进行超标控制，审批网络进行、过程详细记录，出纳收支联动、显著提高效率，异地报销管理、出差也能报销”。

4.强化全面预算管理信息系统两大流程

全面预算管理信息系统总体上可以分解为两个大层次，即预算编制和预算控制。（1）预算编制功能。信息系统的预算编制功能主要涉及预算方法、预算周期、预算数据来源和预算审批等内容。在预算方法上企业可以根据自身需要选择固定预算、零基预算、作业预算等方法；在预算审批方面要求信息系统应明确各级人员应填制的预算项目，规范审批流程和审批权限，以确保预算的严肃性；在预算编制数据来源方面，企业可以从内部的ERP系统和财务系统获取直接数据，如会计核算数据、政策性数据等，也可以通过与外部企业合作伙伴的数据接口获取市场信息，如上游供应商的供应计划数据和下游批发商的销售数据等。（2）预算执行和控制功能，其侧重预算指标的考核、预算数据的监控和查询等。在控制模式上，信息系统可以通过计算机自行控制，也可以人工参与控制，通过信息系统有利于强化对预算执行的事中控制，实时监测企业各业务模块发生额大于预算额的支出，并及时做出调整。通过信息系统对预算的控制可以设置在输入环节或审批环节，输入环节的控制易实施且最为严格，但具体应用中过于死板，而审批环节的控制可以根据不同级别的用户授予不同的预算额度和审批权限，这种控制显得比较灵活，且将预算控制与审批流程相结合有利于达到事前控制的目标。

总之，我国现代企业全面预算管理信息化建设是一个长期而复杂的过程，企业应全面把握全面预算管理实施过程中存在的诸多问题，构建符合自身战略发展需要的全面预算管理信息系统，并不断的发展和完善该信息系统，为企业健康稳定的发展提供有力保障。

参考文献：

[1]赵立峰.推进企业全面预算管理信息化的相关探讨[J].中国乡镇企业会计，2011.

全面预算信息化建设范文第6篇

摘 要 本文分析了当前我国企业实施全面预算管理过程中存在的问题，并提出了全面预算管理信息化建设的相关建议。

关键词 信息化 全面预算 问题 建议

在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，而复杂多变的经济市场环境也对现代企业的管理水平提出了更高的要求。由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的发挥。

一、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。

（二）预算执行和控制不到位。目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。

（三）缺乏科学的预算分析和考核体系。精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，责任主体不明晰，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。

二、开展信息化全面预算管理建设的建议

（一）转变观念，梳理全面预算管理的理念。全面预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，通过运用预算管理工具实现公司整体战略目标的转化、分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。可以说，全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统化管理，是提高企业整体管理水平的有效手段。同时，全面预算管理也是一种信息集成的管理系统，传统的预算管理方式已不能满足决策者对信息的需求，企业应建立以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线的全面预算信息管理系统，以便让企业管理者把握企业的核心流程和关键问题，最大限度整合和配置企业资源，为企业决策系统提供及时、准确和全面的信息支持。

（二）实施信息化全面预算管理应注意的问题。首先，全面预算管理信息化建设应与企业战略目标结合起来，信息化建设应围绕企业战略目标来开展，并做到重点突出，对企业战略发展过程中的关键环节和重点流程进行重点管理；其次，信息化建设应遵循先易后难的原则，当前的企业都具有生产经营过程复杂，信息量大等特点，信息化建设并不是一蹴而就的，需要从简单的环节入手，不断完善和发展；再次，信息化建设应坚持全过程的控制原则，在保证权责利对等的基础上，以全面客观的数据为支撑，加强对预算执行过程事中和事前控制力度，从而实现全过程控制的目的。

（三）构建全面预算管理信息系统。现代企业预算管理具有全面性和复杂性等特点，因此利用信息技术，将全面预算管理与信息技术相结合，构建全面预算管理信息系统，实现预算管理信息化是保障全面预算管理高效实施的必然选择。我国企业应根据自身发展需要构建独立的全面预算管理信息系统，要求信息系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要。目前，国内大型企业全面预算信息化系统往往采用专业预算系统与自主开发软件相结合的方式来实现。一般情况下，预算的编制和分析系统采用专业预算软件，专业预算软件强大的运算能力可以有效的实现业务计划与财务预算的无缝对接，让大型企业快速完成多层管理架构下的预算合并、多版本决策、预算目标分解和预算对标分析等工作，提供精细化、高频度、多层次的快速报表，切实达成企业全面预算管控体系。相对来讲，预算控制系统运算逻辑比较简单，而且不同企业差异化较大，比较适合企业自主开发，例如支出审批系统、资金计划系统。预算控制系统从预算编制系统中读取预算指标，同时根据企业管理需要设计审批工作流，实现“自动取预算值、自动超标控制，预先设定标准、自行进行超标控制，审批网络进行、过程详细记录，出纳收支联动、显著提高效率，异地报销管理、出差也能报销”。

总之，我国现代企业全面预算管理信息化建设是一个长期而复杂的过程，企业应全面把握全面预算管理实施过程中存在的诸多问题，构建符合自身战略发展需要的全面预算管理信息系统，并不断的发展和完善该信息系统，为企业健康稳定的发展提供有力保障。

参考文献：

[1]赵立峰.推进企业全面预算管理信息化的相关探讨.中国乡镇企业会计.2011.03.

全面预算信息化建设范文第7篇

关键词：新预算法；内控；信息化；推广运用；

文章编号：1674-3520（2015）-04-00-01

十二届全国人大常委会第十次会议通过的新预算法自2015年1月1日起施行，它秉承了公共财政理念，在完善健全预算体系、改进预算控制方式、规范债务风险管理等方面取得重大突破，是建立科学有序、公开透明的现代财政制度的基础。新预算法推动着内部控制和信息化推广运用进一步发展，建设阳光政府、责任政府应强化内部控制和信息化推广的结合运用。

一、行政事业单位内控与信息化建设存在的主要问题

（一）重预算、轻支出

预算控制是内部控制的核心环节，许多单位缺乏对内部控制知识的基本了解， 简单地将财政的部门预算控制等同于内部控制， 认为有了部门预算就无所谓内部控制。对财务与会计工作重视程度不够，自行建帐或记帐的单位财务支出控制和财务信息流于形式。财务负责人集中力量、想方设法增加本单位预算收入，对于预算支出则认为只要不违反财经法律法规就行。因而存在预算盘子过大、支出控制不严、年终突击花钱等导致单位经济支出效益低下和财政资金流失问题。

（二）单位内部预算没按组织体系细化并实行责任追究

财政对部门单位有了预算约束，但部门单位没有对内部各处室人员的责任建立预算约束。 重大事项实行集体决策和会签制度，其他款项由单位财务负责人审批，而单位财务负责人往往只根据整体预算余额审批，其结果是预算安排和预算执行、预算管理与资产管理、政府采购和基建管理等经济活动脱节；预算项目随意性大，导致单位内部预算约束不够，总量超预算。

（三）固定资产管理混乱，帐实不符。

在固定资产购置时，单位一般都能按照政府采购条例等规定程序报批并及时入账，但在资产使用和处置环节存在问题：在使用过程中没有责任到人，建立个人维护档案；小额资产流失长年累月不处置、大额资产处置不及时、处置未经审批自行处置，处置后再补批手续等问题，造成帐面资产与实际资产不符，管理混乱现象。

（四）单位信息化系统建设和推广运用不能满足内控制度管理要求

随着信息化系统的高度发展，传统的会计核算和监督已远远不能满足现代化单位内部控制制度的要求。大部分地区和单位能适应时代要求及管理需求，及时跟进信息系统建设，改善财务管理内控的软环境，使内部控制与现代信息化管理相适应，提高经济管理效益。但也有部门单位对信息化系统建设重视不够，没有把内控相嵌于信息系统建设中，形成全面综合的信息化建设。财务数据的收集、统计、分析与加工采用手工方式，财务信息缺乏准确性及时性；内控审批流程不完善、内控制度在信息化系统建设环节存在缺失。

二、行政事业单位内控与信息化建设相结合管理新对策

（一）思想上高度重视，建立与现代经营管理相应的信息系统。把信息化系统建设稳步推进作为单位重要任务，立足当前、着眼长远、统畴规划促进内部控制流程与信息系统的有机结合。在上下级单位、平行单位、各业务部门之间实现信息化系统建设无缝对接，实现业务事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。把单位内控制度和信息化系统建设结合运用于预算审批执行、固定资产管理、财务核算与监督、政府采购、绩效评价管理等各个环节，利用信息技术对信息进行集成和共享，实现高效政府。

（二）推进新预算法贯彻实施，细化部门预算，实行财政预算资金全范围控制。细化控制内容，对部门内各项资金按功能、预算科目细化分解到具体支出项目。建立“ 初审、复审、汇审”的严格审核体系，责任落实到具体科室具体人员，增加预算支出审核的严密性， 减少了随意性。从人大二下预算指标到财政部门将指标通过信息网络上传到信息共享平台，从本单位申请用款计划到财政部门审批下达计划，从集中支付中心根据审核无误的凭证在预算指标范围内支付款项到收款单位，其中无一离开信息化系统建设。因而在财政资金链安全运行整个过程中，我们既重预算，又重支出。加强信息化系统建设，紧密财政部门与各部门之间的联系，财政资金在各个环节都有审批责任人，都能在信息网络上找到审批人的审批凭据，加快了全面规范的现代财务制度建立。

（三）信息化推广提升会计人员职业能力，降低操作风险。从单位自行建帐到会计集中核算再到财政集中支付中心，各单位会计核算模式经历多次变化，可以是委托记帐，也可自行远程记帐报帐，它们遵行的会计核算制度始终一致。从财政总会计到单位会计普遍实行计算机电算化，要求人行国库系统、国有商业银行零余额帐户系统、预算指标下达系统、计划申报审批系统、用款指标录入系统、财政集中支付系统、财政总会计与单位会计帐务处理系统的无缝对接，实现财务数据自动提取录用、高度集成共享，保证各数据真实准确一致性，及时高效报送财务信息。方便信息使用者进行财务预测、财务分析、财务查询。如果信息化系统建设不完善，缺少哪一个环节或哪一环节存在纰漏，那就加大财务工作人员的劳动成本，影响了财务信息及时准确性。因而要全面建设信息化推广运用的内控制度，降低财务信息风险。

（四）加强信息化推广运用的固定资产管理系统建设。固定资产管理系统是内控系统的一部分，将固定资产审批、购置、使用、维护、处置等环节纳入信息化管理自动办公系统，资产管理责任落实到人，单位能迅速地获取资产运行及实时变动的情况。促进各部门之间协调配合，做到有效地处理和利用信息。由于财务核算软件的固定资产帐务处理系统难以反映固定资产的运作流转变化，因而需将办公自动化系统与财务固定资产软件相结合，才能做到帐实一致，实现各类数据资源共享，改变固定资产管理混乱局面。

总之，信息化推广运用在单位内部控制中有着举足轻重的作用，我们应在内部控制的各个环节加强信息系统建设，以长远发展的眼光投入必要的物力、人力、财力促进财政事业新发展。

参考文献：

全面预算信息化建设范文第8篇

关键词：信息化；企业；财务管理职能

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（201 3）01-0155-02

企业信息化建设为财务管理现代化搭建了良好的信息平台。在信息化的支持下，提升了会计核算效率，提高了财务工作质量，扩大了财务信息采集面，实时掌握企业的财务动态，实现了产品项目管理，实施了全面预算管理，完善了内部控制制度，财务工作重心已由账务核算、成本计算、纳税申报、报表编制提升为财务规划、预算管理、资金集中、财务分析、内部控制等管理工作，财务管理职能发生了深刻的变化，实现了较大的提升（见下表）。本文想从交易处理、项目管理、全面预算和内控制度等四个方面谈信息化如何提升企业财务管理职能。

一、信息化使企业财务成为高效的处理者

企业信息化推动了财务系统作业流程的重组和创新，提高了财务系统运行的效率。财务管理信息系统对传统会计业务流程的改变、信息来源的改变、会计人员岗位的变化、会计人员角色的变化、工作方式的变化产生巨大影响。

1.提升会计核算效率。财务管理信息系统降低了核算工作量，使会计人员大量的数据收集、加工由系统自动实现；减少了会计计量，对大量的规范的业务计量都可以在初始设置中加以预先设置，自动生成相应的分录凭证；会计人员的主要工作变为审核确认。信息系统的集成可靠地保证了会计信息的相关性、可靠性，提高了会计信息质量。财务集中核算通过流程标准化、科目标准化、账务处理原则标准化，确保提供正确的财务数据，改善会计核算效率。财务管理信息系统使传统的会计核算成为高效的处理者，发挥了集中、大量和常规财务处理的规模经济效应，提高会计处理效率，降低财务成本，使财务管理能释放更多的资源用于决策支持。

2.实现资金集中管理。企业财务管理的核心是资金，资金是企业的血液。通过信息化建设，把财务资金管理作为整个企业管理的核心，使之贯穿到生产经营的每一个环节，从市场调查、项目论证、洽谈合同到收取订单，以保证企业取得最大的经济效益。目前许多企业通过信息化建设，实现了财务集中管理，通过结算中心在整个企业内调度资金，实现了对各成员单位的资金集中，使暂时闲置的资金随时可找到用途，极大地提高了资金的使用效益，实现了资金的监控、融通、投放、结算等先进企业的资金管理应用。

二、信息化为企业项目管理创造条件

在企业发展中，如果说战略管理是核心，营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体，项目管理的组织形式已经为企业组织的发展提供了一种新的扩展形式。

1.为实现项目管理创造了条件。信息管理系统以产品项目为核心，始终贯穿流程管理的指导思想，实现对策划、预算、实施等整个阶段的流程化、一体化管理。同时，对所有与项目管理各阶段关联的资源、人员、费用、合同、数据交换等，进行全面有效的统一管理。信息管理系统将产品生产的管理过程，通过计算机有序的连接起来，并能够为财务、营销系统提供相关的基础数据.进行无缝连接，实现信息资源的高度共享。在项目管理的营销阶段，可按产品分类、地区分类、客户性质、销售部门等多个不同层次进行统计；可对企业的产品库存、发出商品、应收账款、回款情况等进行分析统计，为企业及时调整计划、控制工作进度、避免产品的积压，提供详实的数据支持。

2.使产品项目核算全面准确。在信息化以前，要实现产品项目的单品种核算困难重重。实现财务业务一体化后，财务部作为信息归集中心，从单个产品到系列产品再到生产部门，财务系统能及时归结业务系统的各项成本数据、销售数据，及时掌控产品项目进度，进行产品项目的量本利预测和分析，实现了真正意义上的成本、销售、库存的项目核算，为企业各部门产品项目的考核提供依据.为准确的部门绩效考核提供支持。

三、信息化使企业全面预算管理成为可能

全而预算管理涉及到企业各方面的数据和流程指标，而管理信息系统集成了企业的全部信息，能够整合数据与业务流程，实现企业全过程控制的管理，作为全面预算管理的载体，满足全面预算管理的要求。信息化为完善、发展和应用全面预算管理创造了条件。

1.为全面预算管理打下基础。在全面预算的执行过程中，整个预算管理过程是涉及企业各部门、各项具体业务的全面管理过程。从预算编制到经营活动，从会计核算到考核控制，信息化使它们有机地融合在信息系统中，让各职能部门在信息系统中整合为一体，实现信息的充分共享，从而实现全面预算管理。信息系统既使预算成为引导和控制经济业务顺利流转的重要标准，又为预算与业务活动的差距分析提供了方便的技术支持。信息化使每位员工都参与了预算的编制工作，使他们明确了自身工作目标，信息化又使每位员工实时掌握自己的工作状况与预算的差距，使预算成为提高员工工作绩效的行为导向。

2.构建全面预算管理体系。信息化支持了全面预算体系的建立，有效地协调各部门之间的业务运作，提高了预算执行监控能力。首先对组织机构的职能部门进行了结构重组，建立了负责全面预算管理体系的专职部门，负责实施全面预算管理和制定相关制度；其次构建了全面预算管理的控制系统，在财务业务一体化管理的基础上，明确各责任中心的预算考核体系和制度规定，提高了信息传递的及时性和准确性，通过对预算指标对比实现对业务活动的预测、监控和分析，预算的控制作用得以有效加强。

3.实施全面预算管理更便捷。在管理信息化条件下，全面预算管理方案包括：全面预算系统的制定、编制预算、预算执行与控制、预算的分析与考评等。各单位结合上年度自身生产经营计划和市场发展态势，按照企业预算管理相关制度的要求和统一格式，做好年度预算的编制，进行指标的分解与制定。通过信息系统支持的预算模板和指标定义，财务部门实现预算编制、审核、调整、汇总；通过财务系统与业务系统的集成，在核心业务流程实现对预算的实时控制；通过系统对预算执行情况进行跟踪比较，提供深入细致的预算比对分析。

四、信息化强化了企业内控制度建设

管理信息化是集企业组织业务流程、企业规范和信息技术、实施方案为一体的综合管理体系。为实现内控目标提供了更为先进的管理技术和手段，为企业内部控制的实施创造了良好的组织基础和管理基础，提升了企业内部控制效率。

1.提高企业内部控制能力。管理信息化改善了企业内部控制环境，帮助企业设置科学的内部组织机构，建立合理的权责分配体系。从内部牵制到管理控制，再到内部控制制度建设，其不反映了企业管理信息化发展对内部控制制度建设的影响。集成化的管理信息系统，作为一套勾稽关系严密、各职能之间紧密集成、信息共享的系统，加大了舞弊的难度，有助于企业管理层进行风险评估。管理信息化有助于企业更好地实施控制措施，主要包括授权批准、实物控制、职责分离、预算控制、业绩评价、会计系统控制、信息系统控制等。除了预算控制和业绩评价等控制手段外，根据控制目标和控制原则，整合流程控制，使控制流程与业务流程相吻合，并保证对整个业务活动具有至关重要影响的关键点控制。

全面预算信息化建设范文第9篇

【关键词】 高校财务管理； 信息化； 问题； 对策

高校财务管理是高校科研、教学和各项工作顺利进行的重要保障，加强信息化建设是高校财务管理的必然趋势。高校财务管理信息化是随着现代信息技术的发展，高校根据自身需要，管理部门利用先进的信息技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，将财务信息有效集成、整合和优化，运用到管理工作中来实现对学校内部各项资源的共享，以减少重复劳动，提高工作效率。随着经济全球化及高校经济体制改革的不断发展，高校的经济运行和财务管理出现了许多新的特征，促使学校要充分利用现代信息技术来加强财务管理信息化建设。财务管理信息化对于实现高校的总体目标、促进高校教育事业的健康发展起着重要作用。

一、当前我国高校财务管理信息化建设存在的一些问题

（一）领导及管理人员对财务管理信息化的认识亟待提高

大多高校目前在建立财务管理信息化建设中还存在着重核算轻管理的现象，很多管理人员安于现状，缺乏创新，部分学校的领导只顾眼前，还没有充分认识到建立财务管理信息系统的真正现实意义和重要的战略意义及其建设的重要性。

（二）财务管理信息相对滞后

学校领导的决策主要依靠全面及时的财务信息，只有时效性较强的全面的财务信息才有助于领导决策，但现在财务部门提供的信息大多是由人工对过去发生的业务汇总，然后逐层上报，无法在短时间内形成有效数据提供给领导，所提供的会计信息只是过去的数据，时效性较差，使领导在制定决策时得不到及时的信息支持。

（三）高校预算管理机制不完善

大学财务管理的核心部分是预算，而在目前我国高校财务管理中，大多存在一些普遍性的问题。一是预算的执行上没有建立完善的制度，对每个部门的预算经费很难作出准确和具体的分析评价，更不能对资金的使用效益作出正确及完整的评价；二是财政布置的部门预算与学校内部综合预算不一致；三是预算执行中存在着预算约束不强、预算内容不实和预算执行不力的情况。

（四）管理信息规则不统一

我国现在的大多高校，虽然学校内部大多部门基本都实行了计算机信息化管理，但一般都是本部门有自己的信息规则，同样的信息在不同部门使用时，必须先转化成本部门的规则之后才能使用，各部门间的信息难以共享，造成劳动力成本的浪费，不利于资源共享。

（五）资金利用率低，财务管理体制落后

对货币资金实际需求量的预测和控制、不同货币资金存放形态及转换以降低货币资金成本等财务管理工作不够重视，不注重资金的时间价值。高校的资金大多数以活期银行存款的形式存放于银行中，收取很低的活期银行利息，资产购置不合理，部分资产重复购置或部分购入资产长期闲置不用，使用效率较低等现象非常普遍，观念上大多存在重核算轻管理，轻投资和经济效益分析的现象，使得财务管理体制一直落后于高校的发展需要。

（六）缺乏财务管理信息化需要的复合型人才

现代财务管理信息化的建设需要财务管理人员既掌握现代财务管理的理论和方法，还必须熟悉现代信息技术的运用，用现代信息技术增大科学管理的效应。而目前我国高校的现状是虽然拥有各学科的专家教授以及从事控制计算机方面的技术人员等，但缺乏同时具备财务管理与信息技术的人才。

二、高校财务管理信息化建设的对策

（一）彻底更新管理观念

财务管理信息化体现的是现代管理思想，是一项涉及从学校办学理念到目标定位的系统工程，其实质是借助信息技术对学校的人、财、物等资源在管理理念、管理体制和运行机制、工作方式和信息应用等方面进行的一次创新和变革，其作用不仅局限于减轻财务人员的工作量，提高工作效率，更在于财务管理信息化是提高高校现代化管理水平的重要手段。因此，必须从学校领导层就要高度重视，成立专门的工作组，聘请有关专家学者，制定切实可行适合自己学校的信息化规则，学校内部各部门之间通力合作，才能保证该项工作正常顺利开展。

（二）提高财务人员素质，培养财务管理信息化需求的复合型人才

当前高校会计教育多把重点放在专业知识层面上，较少有应用方面的培养，即使是偏重应用的后续教育，也多是核算型会计人才培养，信息技术与管理层面等其他高级会计人才应具备的能力培养仍有待加强。要改变这种现状，必须建立财务人员培训制度——即会计人员继续教育培训制度，单位要在财务管理信息系统建设初期开始建立培训制度，并在系统建设的全过程中贯彻落实，以提高财会人员及其他员工的相关业务素质。

（三）建立完善的高校预算管理模式，在财务管理模块中充分考虑预算管理

预算是高校财务管理的核心部分，在财务管理模块的实施过程中应体现高校的全面预算管理、项目化管理、预算的控制及预算与核算一体化的管理，将预算的申请、分配、执行及控制、监督、分析等全部过程置于财务管理信息系统的控制之下，使预算配置更加合理、针对性更强、控制更严密。

（四）确保财务管理信息化数据安全

数据安全是高校财务管理信息化面临的最大问题。技术上，可以从以下几方面来考虑解决，一是制定网络安全访问策略和合理规划网络、实行多级访问控制、建立病毒防护体系、采用数据备份和恢复技术等。二是在管理上，要加强财务管理信息安全制度建设并严格落实，对财务人员进行网络安全技术和安全意识教育。财务工作人员要从思想上重视网络安全的重要性，共同维护财务网络的安全，适应网络环境对财务工作的要求。三是遵照国家有关网络安全的法律法规，制定财务网络安全管理制度，使日常财务工作制度化，建立规范的业务流程和管理模式，这样才能真正实现财务管理信息系统的安全可靠。

会计领域深受网络经济发展的影响，财务管理信息化建设面临着较多的挑战，每个财务工作人员都要有清醒的认识，充分认识网络环境下所面临的问题，促进高校财务管理信息化建设。财务管理体现的是学校管理实效的要求，财务绩效体现的是学校运行过程中各个环节的人财物变化。因此，必须加强财务管理信息化建设，整体推动高校管理水平的提高，才能适应高等教育改革深化的发展，才能促进高等教育事业的科学发展。

【参考文献】

[1] 张敏.加强高校财务管理信息化建设[J].企业研究，2011（14）.

全面预算信息化建设范文第10篇

【关键词】财政改革；电子政务；财政预算；国库集中支付

一、背景

近年来，信息化已成为全球社会发展的一大潮流，西方发达国家如美国经济的持续发展，在很大程度上得益于信息产业优势及由信息化带来的管理效率优势。现在世界各国顺应这一潮流，在大力发展本国信息产业的同时，也都在加快政府信息化工作的进程。面临全球信息化浪潮及加入世界贸易组织的机遇与挑战，确保政府工作“与时俱进”，中央提出建设“电子政务”的要求及目标，政府有关部门也加快了管理信息化建设的步伐。2000年8月，国际货币基金组织高级专家代表团来财政部会谈有关财政改革时提出，中国财政管理改革涉及预算编制和预算执行等多方面的根本性改革，必须要有现代化的政府财政管理信息系统作为支撑才能顺利进行。

党中央、国务院领导非常重视信息化建设和政府财政管理的信息化工作。党的十五届五中全会明确提出，大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。总书记指出“四个现代化，哪一化都离不开信息化”的论断，不仅从现代化全局的战略高度肯定了信息化的重要作用，而且明确了信息化在经济社会发展中的超前发展地位。为此，2001年8月，党中央、国务院重新组建了国家信息化领导小组，进一步加强对我国信息化建设的领导，并提出我国信息化建设的发展战略，部署了信息化建设的发展规划。按照政府先行的原则，国家加快了电子政府工程的建设步伐。作为电子政务的重要组成部分，政府财政管理信息系统具有信息资源重要、信息覆盖全面、信息联系广泛等特点，它的推进与实施，将极大地促进电子政务工程整体功能的发挥，推动国家信息化战略部署的实现。要深化财税体制改革，规范财经纪律，加强资金监管，推行和完善部门预算、国库集中支付等财政管理制度的重大改革；2001年底国务院做出了“收支两条线”的改革决定。同时，中纪委也把深化财政改革，加强财政管理作为加强党风廉政建设、从源头上防治腐败的重大举措；加快推进综合财政预算和部门预算管理和财政国库管理制度改革作为今后廉政建设工作的重点。

二、金财工程的提出

为适应信息全球化迅猛发展的趋势和我国政府管理现代化、信息化发展的要求，吉林省财政厅按照省政府、财政部的规划，开始“政府财政管理信息系统”的建设工作。2002年初，遵照朱镕基总理的指示，财政部将“政府财政管理信息系统”正式命名为“金财工程”。2002年8月5日，中办、国办《关于转发〈国家信息化领导小组关于我国电子政务建设指导意见〉的通知》（中办发[2002]17号）将“金财工程”列为全国十二个重点电子政务工程之一。2002年8月国务院信息化工作办公室批复了“金财工程”的总体建设规划。从2002年以来，全国各省按照党中央、国务院的总体要求，在推进部门预算改革、国库集中支付改革的同时，着手规划建立与实施“金财工程”；2003年我省成立了专门工作小组，在考察了国内几个试点省市政府财政管理信息系统运行模式和建设经验的基础上，于2004年初完成初步设计，开始试点工作。

三、金财工程的组成

结合我国财政改革的总体目标与西方发达国家的政府财政管理信息系统建设思路，“金财工程”主要建设政府财政业务管理系统和信息网络系统两个方面。

1.政府财政业务管理系统

为支持部门预算改革实施部门预算编制审核系统；为强化预算约束力，监管预算执行，有效调度国库资金，配合国库支付改革实施国库集中支付管理系统、现金管理系统、债务管理系统；为确保财政供养人员工资及时足额发放实施工资集中发放监控系统；为落实“收支两条线”政策，切实加强收入管理实施收入管理系统；为规范采购行为，强化采购支出管理，支撑政府采购管理改革实施政府采购管理系统；为摸清预算单位家底，确保国有资产不流失实施固定资产管理系统；为落实积极财政政策，模拟分析评价财政政策执行效果，提高财政宏观调控能力，实施财政经济景气分析系统；为实现一级财政一本账，达到信息共享实施总分类账系统、标准代码库系统；为实现与其他经济部门的有效数据交换实施接口子系统等。

2.信息网络系统

信息网络系统覆盖全省各级财政管理部门和财政性资金使用单位，包括由政府信息网络统一平台/公共通信网络平台、各级财政部门的局域网、外网组成的网络通信平台；采用集中化数据管理的计算机系统硬件和操作系统软件平台；为保证财政核心业务应用系统的统一而建立的数据库平台；保证“金财工程”安全运行的网络安全管理体系四大部分。

四、改革取得的成果

建立与实施“金财工程”，将从根本上改变财政系统多年来简单粗放的管理模式，建立起依法理财、规范透明、运转高效的新的管理模式，为建立社会主义市场经济体制下的公共财政体系架构提供技术保证。

“金财工程”全面建成实施后，预算编制审核系统将依据收支测算系统和预算基础资料使预算的编制审核过程合理化、科学化，建立以绩效预算为目标，可追踪问效的部门预算，使财政资金的分配合理有效；国库集中支付和政府采购管理信息系统的建立将大大减少预算执行的随意性，可监控任一部门、任一时间点的财政资金收支状况，从根本上防止财政资金的体外运行和沉淀。

全面预算信息化建设范文第11篇

关键词：预算管理信息化 实施策略 注意问题

预算管理信息化就是将全面预算管理与信息技术相结合，提高预算管理的实施效率和效果。预算信息化从最初的基于文档、电子表格等稳健型数据库发展到基于关系型数据库和专业型应用管理软件，信息化水平的提升同时也帮助了企业处理更为复杂的预算编制及业务分析等专业需求。预算信息化可以快速、准确完成预算编制与汇总；实现实时预算控制；规范预算调整流程；提供重大指标预警；使分析和考核规范化；加强财务部门与其他部门的联系与沟通。因此，利用全面预算管理系统，构建以财务集中核算和项目预算为核心的全面预算实时控制模式，为整个集团的实时反映企业的财务状况和经营成果、对项目进行实时监控、以及提升企业竞争力提供支持。

一、预算信息化的实施策略

（一） 根据企业的业务特点和管理需求，结合信息系统的功能，梳理和完善公司现有的预算编制体系，实施预算编制系统，通过统一预算格式，提高编报效率，缩短编报周期。

1、满足企业年度经营目标的全面分解

企业的需求是根据企业的战略计划定义年度经营目标体系；再将年度经营目标分解至各责任中心，作为预算编制的基础。在此基础上，预算梳理的重点就是根据集团的战略计划，指导公司年度经营目标体系；分析各责任单位的性质和应承担的年度经营目标并建立年度经营目标分解方法。因此就要求系统能够灵活定义年度经营目标；能够定义自上而下的目标版本；支出对不同的目标按照不同的规则自动分摊至相关责任单位。

2、 构筑满足集团各级责任单位共同参与全面预算管理的协同工作平台

企业的需求是实现责任中心各司其职、各尽其能的高度透明的预算体系；实现各责任中心预算逐层审批和沟通，提高审批效率；提高预算编制效率和准确性。就此预算梳理的重点就是按照各责任单位的性质和应承担的经营目标，设计其在企业整体预算管理体系中的责任，并设计各责任中心预算的审批流程以及设计预算合并抵消的方法。因此要求系统有支持灵活、严密的数据权限设置并支持灵活的预算逐层提交、签字、驳回、最终审批通过等审批流程以及预算合并抵消的方法。

3、 建立从业务计划到财务预算的完善的全面预算管理模型

企业的需求是能够根据客户行业特点和管理要求，灵活定义业务计划表格，而且业务计划的调整能够随时、快速驱动财务预算的变化，并且能够建立多版本预算，满足年度经营决策的需要。预算梳理的重点就是要涉及销售计划、生产计划、采购计划、研发计划、人力资源计划、费用计划等业务计划表格；并涉及业务计划和财务预算的关联和设计弹性预算体系。因此要求系统能支持灵活定义和编制业务计划；能灵活定义从业务计划到财务预算的勾稽关系和支持按一定业务规则进行分摊计算，满足成本计算和费用分摊模型的搭建；并支持版本管理。

4、 实现以预算为核心的财务分析和业务监控功能

企业要求能以直观的图形、多角度展示预算执行情况，满足领导经验决策的需要；预算执行情况能够实时展现，满足领导对经验信息的及时性要求；及时反馈各责任单位相关指标执行情况，满足绩效指标考核的要求。预算梳理的重点就是设计预算分析和监控的方法和角度；设计预算分析和监控的图形化展示方法；设计预算执行数据的取数来源、取数方式和取数频率；分析企业可以在预算体系中体现的绩效考核指标。因此系统要支持管理者的BI和仪表盘分析功能和支持灵活的报表输出功能并支持多种数据（预算、实际、预测、行业标准）之间的对比分析；能够和企业的相关业务系统进行数据集成；能够灵活定义和输出绩效考核相关的指标值。

5、 建立能够随市场变化而变化的动态预算管理体系

企业要求预算能随市场变化进行动态调整，就要设计滚动预算体系和指导，因此要求系统支持由各级责任单位标准滚动预算。

（二） 实施预算分析系统，实现实时分析和预警分析。

通过系统集成，实现预算系统和业务系统、财务系统之间的紧密集成，让业务系统、财务系统定时自动导出数据文件，预算系统数据库自动导入文本文件，完成预算自动分析，包括差异分析和执行进度分析。并通过建立集团全面预算、预警分析平台，实习对业务的及时预警和分析。

（三） 实施预算考核系统，实现科学及时的绩效考核。

通过设置绩效考核指标预算，自动出具绩效考核预算报表，进而实现科学及时的绩效考核，提高企业管理水平。

二、实施预算信息化应注意的问题

（一） 选择合适的全面预算管理软件

对于集团公司来说，预算信息化是为了实现企业信息化，实现企业的发展战略，预算管理软件的选型既要考虑企业现有的特点和需要，能满足集团及其下属企业全面预算管理的需要，能建立全面预算管理体系优化企业的资源配置，保障集团公司总的财务目标的实现，全方位的调动所有员工的积极性，促进企业建立、健全内部约束机制，规范企业财务管理行为，促使企业效益最大化，又要能面向集中管理实现集团信息化统一平台的建设，在战略上实现集中控制，整合所有资源，在战术上实行分布式经营，做到既降低经营风险，又发挥规模经济的优势。先进的预算软件应具备较强的建模能力、较好的用户界面和较强的计算能力、流程管理能力、报表生成能力、技术集成能力、安全控制能力以及可扩展能力。至少预算软件应具有的特点有：（1）预算工作的协同工作平台；（2）从业务到财务一体化的预算模型：将目标、业务计划与预算高度整合，设立合理的预算体系，多角度编制预算将预算细化；（3）灵活的预算审批流程；（4）实时预算控制；（5）高效的预算调整、滚动预算工具；（6）丰富的预算监控分析；（7）与其他系统进行数据集成：充分利用现有数据源，避免数据重复录入，保证系统间接口的自动化程度，保证系统间接口对系统配置变化的适应能力。

（二） 注意信息的安全性

既然要求预算系统具有一定的开发性，不可避免会涉及信息的安全性问题。信息的安全性主要通过适当的设立操作和审批的权限，权限要具有层次性。

（三） 可建立预算委员会对预算进行管理。

预算委员会应吸纳生产、销售、设备、运输等各个专业的管理专家，预算委员会的成员由公司董事长或总经理任免，董事长或总经理对公司预算的管理工作负总责。

（四） 企业全员动员

让全体员工都能直接或间接地参与预算管理信息化的全过程。首先要把预算指标层层分解，通过预算指标的层层分解将企业集团的总体目标落实到每个员工，并将该指标纳入对该员工的考核指标中，增强企业基层员工执行预算的自觉性。其次是要广泛宣传预算信息化工作，营造浓厚氛围，让全面预算管理与预算信息化深入人心，以求得全体员工的理解、认可和支持，提升员工的主动意识。再次要进行预算信息系统的宣传与培训，提高企业员工的积极性和操作技能，进而实现预算信息化的作用。

三、小结

集团企业的信息化系统集成应用，将是未来趋势，也是集团企业避免由于多种信息系统应用产生信息孤岛的有效手段，全面预算管理系统与其它系统（诸如ERP系统、CRM系统）及工具有效融合，在企业集团内部整合多种信息化资源，必将为企业集团内部全面信息化管理奠定坚实的基础，为提升集团企业信息化建设带来良好的效果。

参考文献：

[1] 高乐光.关于企业开展全面预算管理信息化建设的思考[J]，信息技术与信息化，2009（06）

全面预算信息化建设范文第12篇

关键词：企业集团；财务信息；信息化建设

一、企业集团财务信息化建设的必要性及战略意义

（一）财务信息化是企业集团财务管理和控制的必然选择

随着企业集团经营规模的逐步扩大和集约化发展，对于集团内部的财务管理和控制要求也随之提高，企业集团由于其分散经营管理模式的特点，需要借助于信息化建设的系统提高企业的财务信息管控能力，以增强企业集团自身的竞争实力和经营水平，实现企业集团战略发展规划。对于企业集团来说，财务信息是其加强集团内部控制的重要措施之一，通过规范企业集团财务管理流程，增强财务信息决策的准确性和及时性，提高财务资源的优化配置，降低企业集团的经营风险，进一步提升企业集团的竞争力。因此，实施财务信息化建设有利于集团加强内部财务信息的管控。

（二）财务信息化建设是企业实现战略规划的客观要求

从企业发展战略规划的角度来看，财务信息化建设是企业集团实现整体战略发展规划的重要基础框架，其信息系统的功能结构直接影响到企业发展战略的实施效果。按照企业集团发展战略目标，充分利用信息化技术手段与现代财务管理理念，以创新财务管理模式为驱动，整合企业集团内部资源，强化内部控制，以防范财务风险为目标，逐步改进并推广财务信息管理流程，健全财务内部控制体系，从而构建一套全面、完整、科学的财务信息管理系统，为企业集团战略规划实施提供坚实的基础。

二、企业集团财务信息化建设的重难点

（一）财务核算模式的选择

目前，我国大多数企业集团已运用会计电算化来解决会计核算工作，但普遍缺乏从集团整体战略发展的角度分析财务管理工作，并进行网络化、系统化的设计和应用，加强企业集团财务管理和控制。对于企业财务管理部门中预算管理、资金管理、会计报表管理缺少有机结合与联系，对于财务管理一体化管控还尚未建立起成熟的运作机制。一些大型企业集团采用财务管理软件，其关注重点在会计核算上，但真正意义上的统一财务信息化管理体系还未形成，无法充分共享集团财务数据集成、资金集中管理，难以满足企业集团对下属公司财务管控的实时性，以及制定决策提供及时的财务数据支持。

（二）财务信息系统标准的选择

许多大型企业集团采用的财务信息管理系统软件品牌不同，其下属公司或企业所采用的财务信息系统可能是自身研发的或其他品牌的软件，这就使得企业集团实现整体财务信息管控一体化带来了难度。不同的财务信息软件开发商所设计的关注领域、经验和技术手段都有所差异，企业集团在统一财务信息化建设时，还需对不同财务系统中数据进行有效对接。在具体建设财务信息系统时，应注意：一是标准统一的财务信息管理平台。实现各项会计核算标准、标码设计要求一致，规范集团内部财务数据标准，保证财务数据整合后的可靠性、真实性和口径一致。二是建立适合企业集团内部财务管理组织结构的信息体系框架。在建立整个企业集团会计核算体系时，充分考虑集团下属公司的层次结构，明确企业集团会计实体、纳税实体等提供的会计资料和数据。

（三）财务信息内部控制风险

企业集团由于经营规模较大，管理结构复杂，在财务信息化制度建设中信息质量控制的难度较高，包括信息滞后、信息失真等风险。企业集团在财务数据口径一致的前提下，为避免企业集团利益受损，有必要针对财务数据质量加以控制和监督。目前，我国大多数企业集团已建立相应的财务管理规章制度，以防范财务信息失真风险，加强财务预算管理和控制工作，从而有效地发挥预算管理的预测、控制、协调、激励职能，促进形成完善的财务信息质量控制体系。

（四）财务信息化建设流程的科学性指导

财务信息化建设流程需要依据企业集团的总体战略规划来制定，加强财务信息化建设的科学性，以科学化、目标化的理念来指导财务信息化建设过程，对信息化建设流程加以控制和协调。目前，许多企业集团的管理者对于财务管理和控制战略方面尚未形成统一的认识，建设规划应加强其科学性和可行性，从而有效指导财务信息化建设流程，避免人、财、物力等不必要的浪费。另外，一些企业集团在财务信息化建设上仍采用分权管理模式，无法适应现代财务信息化建设的需求，存在着管理基础薄弱、制度规范缺乏统一标准、权责不清等情况，因而，有必要对现代财务信息化建设的财务流程加以改进和指导，以实现企业财务信息流程与企业集团业务流程相一致，更好地将信息化建设应用到实际工作中。

三、加强企业集团财务信息化建设对策

（一）加强集团财务信息化建设，与配套制度和管理模式相结合

首先，在全面分析企业集团发展现状及未来发展战略规划基础上，统筹兼顾企业集团的当前与长远发展，制定总体的发展战略，明确财务信息化建设的目标、流程、手段、方法等内容，促进财务信息化建设能够按照计划有序地开展。其次，为了规范企业集团信息化建设目标与整体发展战略一致，应明确各部门的责任和职能，健全集团的财务管理制度及内部控制，选择适合企业集团财务管控的财务管理模式；充分利用内部资源进行优化配置，以提高企业集团战略决策的有效性。另外，加强财务信息管理业务流程的标准化、统一化，并与企业集团的业务流程一体化，实现业务信息与财务数据之间的协调统一，提高企业集团的财务管理控制能力。

全面预算信息化建设范文第13篇

一、我国县乡财会管理信息化建设中存在的主要问题

财会管理对信息系统的要求应体现在模型化、多视觉、大数据和灵活性四个方面。然而近年来，我国的一些县乡财会管理，往往只注重于自身内部的经费管理与使用，忽视了财会管理信息化建设，具体表现以下五个方面：

（一）财会核算软件版本不够统一。县乡财务部门及所属的行政事业单位缺乏统一的财会软件，这不仅会给部门单位间的数据对比、财会汇总分析等带来不便，也增加了财会人员的学习负担，影响了会计人员在各单位之间的流动和交流，使财会信息系统的维护成本有增无减。

（二）财会信息未能实现一体化，财会信息的孤岛现象较为严重。一方面，各部门单位的财会管理信息系统及自身的行政办公管理的财会信息，尚未实现预算、核算和决算的一体化。另一方面，县乡的财会管理信息系统与自身的行政办公管理信息系统未能有机地衔接起来，未能实现二者的有效集成，使各部门单位内部财务管理的预算编制审查、支付管理和报账管理等信息系统相对较为独立，未能有效地整合为共享数据信息系统。

（三）财会信息的服务功能薄弱。由于在财务软件方面基本上是以核算软件为主，没能形成财会共享的数据系统，加之县乡财会信息的孤岛现象较为严重，致使部门单位的预算编制、财政国库集中支付和工资支付等方面均处于“各自为政”的状况，使部门单位的财会管理功能、控制功能及信息服务功能显得相对薄弱。

（四）预算控制不够细致。现有的县乡财会管理系统建设主要停留在会核算方面，但在预算执行控制方面不够细致。虽然已经实施了部门预算和国库集中支付等信息系统，但在财政部门统配的管理系统中，预算只细化到预算单位级别，项目的支出管理比较粗放。由于缺乏信息系统的支持，在预算执行过程中，难以把把报批的项目进一步分解细化为子项目，并在具体对应到预算单位的内部科室时，难以实现按照子项目的预算，对预算单位的内部科室及责任人，进行严格的精细控制。

（五）经费的申请和报销效率较低。在县乡的财会管理信息工作中，对于资金的使用和报销，没能有效地实现信息化管理。对经费的申请和报销，虽然通过纸制单据的流转，但由于手工记账管理无法及时准确地比对预算批准的限额和实际支付的金额是否相符，这就不可能为领导的审批工作提出及时准确的财会数据支撑。

二、加快我国县乡财会管理信息化建设步伐的几点设想

（一）建设县乡政府各部门单位共享的统一财会信息平台。统一县乡政府各部门单位统一的财会管理系统，提供统一的财会信息门户，形成统一的财会管理平台。这样，能够对会计科目体系、辅助核算项目、记账凭证模板和财会管理审批流程等核算和管理规则，建立统分结合的分级管理机制，实现各基层单位的财会规范化管理。由于各部门单位的财会管理信息和行政管理信息的统一，能够为县乡财会管理提供统一的信息环境。从而可实现各部门单位共享一个财会信息平台，一套财会产品，避免重复投资，降低财会信息管理和维护的成本。

（二）实现财会管理信息系统与办公管理信息系统的集成，实现预算、核算和决算的一体化。首先，应依托人员、资产、预算标准、专项指标和财会数据史料等基础信息库的支出，通过仔细认真的分析，产生合理的预算申报资料，确保资金从预算环节开始，就能实施细化管理。其次，应建设以财政预算为龙头，逐级分解的预算管理体系，以分解后的部门预算为载体，控制预算的执行进度，实现预算、预算执行和决算的平稳过渡管理。年终决算时，依托财会信息系统，定制相关的决算表，自动从财会核算系统中，获取相关的决算数据，使核算与决算有机地衔接起来，彻底消除财会信息的孤岛现象。

（三）不断强化县乡财会信息的服务功能，提高财会信息的监管水平。围绕这一问题，要努力做好三方面工作。一要做到实时的财务分析，努力提高财会的监管水平。应进一步建立和完善财会报表的信息系统、主管账务的查询分析信息系统和领导决策的分析信息系统，结合财会数据形成分析信息图表，实现多角度多层次地提取和展现预算资金的运行情况。这样，既能方便领导从全局纵览各部门单位的财务状况，也容易追溯扑捉到具体的财会疑点及存在违反财经纪律的具体事项，从而使财会信息的服务功能得到了强化。二要重视专项资金项目库的财会信息集成，使专项资金项目的执行过程记录、专项资金的绩效跟踪和专项资金拨付控制，有机地结合起来。三要全面细致地对财政资金的收支情况，进行及时的展现和分析；对绩效目标的实现程度，应适时地跟踪检查，并结合财政资金的需求顺序和使用时间，进行严格的资金拨付，发现问题，及时调整，达到强化财经纪律，提升财会信息服务功能的目的。

（四）对财政资金的使用过程，要认真细化、严格控制，实现预算执行绩效的动态管理。对于县乡的经费预算指标管理，要细化分解到内部科室、责任人和子项目。应把部门的计划审批和费用报销，作为重要的控制点，依托信息系统，审批资金计划；依据预算指标和计划，对费用的报销实行精确控制。应改变事后由预算单位对预算执行的最终结果负总责的做法，形成由具体责任人对具体的预算项目以及预算的执行过程精确负责的新局面。进而实现预算指标的绩效动态管理和部门计划指标的绩效动态管理。

全面预算信息化建设范文第14篇

关键词：新形势 全面预算 管理 实践研究

预算管理有助于将企业的战略目标分解为短期目标，使战略目标的实现具有可操作性，同时对协调企业各部门的沟通协作也起着重要作用。在此过程中，开展企业全面预算管理是企业财务管理目标实现与完成的重要保证。正因如此，笔者针对全面预算管理过程中产生的各类主要问题，展开分析研究，利用实践分析的方式，解决企业全面预算管理过程中遇到的主要问题。

一、利用企业文化建设，提高全面预算管理意识

实践中我们发现，由于全面预算管理的理念和实践都还处于初级阶段，企业内全面预算管理意识建立过程受到传统工作理念、方式等问题的影响，对预算管理理念的理解存在很大的片面性并缺乏实践经验，很多人认为做预算就是走过场，编数据，是领导和财务人员的事情，参与感较弱。为了解决这一问题，笔者发现，利用企业文化建设过程推进全面预算管理意识建立，对于实际工作开展具有良好的促进作用，其包括以下工作内容：

（一）开展预算管理重要性教育工作

在企业文化建设中，全面预算管理重要性宣传的开展，对于企业经营活动发展过程中起到有效的推进作用。如利用各种平台媒介，如企业网站、广播站、内部电视、宣传板等企业文化宣传阵地，积极开展预算管理重要性认识，以及全面预算中企业各部门的主要工作等内容，强调人人都是主人翁，加强员工的参与感。这种宣传模式的开展，对于提高全面预算管理的效率具有十分重要的促进作用。

（二）在企业经营文化理念中嵌入全面预算管理理念

我们可以使企业文化的建设过程嵌入全面预算管理理念。如在企业整体的文化中，加入与全面预算管理相关理念（如“利用全面预算促进企业发展”等经营文化理念），促进企业经营文化建设中全面预算理念的树立过程。这种嵌入式的文化建设内容，较之其他企业文化宣传工作的开展具有更加实用的效果。

（三）在企业业余文化活动中适时加入全面预算宣传内容

在企业业余活动组织过程中，财务管理部门可以与工会等组织进行联合工作，将全面预算管理意识安排进业余活动过程中。如在企业的业余文化活动中，加入有职工表演的宣传全面预算重要性宣传或反映预算工作人员实际工作的文化节目，利用企业身边的故事，在企业内开展全面预算宣传工作，提高预算宣传的质量与效率。

（四）发动全体员工参与到预算编制中来

例如：由负责水电气的员工来预测预算年度的用量，由制造部门和技术部门来确定产品的单位消耗，这样生产一线的员工有可能提供更多的合理化建议，对企业经营和降本增效起到良好作用，更有利于增强员工的参与精神和荣誉感；

（五）及时向相关人员反馈预算执行情况也是全面预算管理实践中的重要步骤

及时反馈预算执行信息，对预算完成情况及预算执行过程中发现的问题进行通报，使员工及时了解公司经营状况并对预算执行过程中遇到的问题进行修正，充分调动他们的积极性。

二、以战略发展导向，开展预算管理体系建设

企业合理的预算管理体系应是以企业战略发展导向为指导开展建设，只有如此，我们才能保证全面预算工作为企业发展提供有力的支持。在实际的预算管理体系建设过程，我们需要做好以下工作：

（一）在企业高层设立专人管理制度

在企业预算管理过程中，企业管理高层的支持发挥着重要作用，有利于提高预算管理的力度。在企业管理实际工作中，企业高层管理层面设立专人进行管理，既可以保障全面预算管理的独立性与自主性，同时还保证了企业发展战略理念对预算管理的影响。

（二）确立财务管理部门实际管理与执行地位

在全面预算管理过程中，销售、生产、管理数据最终都体现在财务报表中，财务管理部门作为预算的牵头部门对整个预算工作的开展起着至关重要的作用。正因如此，在预算管理体系建设过程中，发挥财务管理部门的管理作用并保障其预算管理工作的顺利开展，是我们重要的管理工作内容，可以采取以下的方法：首先是利用制度方式确定财务管理科室在预算管理中的工作地位；其次是在工作中优先处理与执行预算管理工作，保证其工作执行效率的提高；最后是在预算管理过程中，利用预算监督抽查方式保证财务管理科室在实际工作得到确实执行。

（三）在实际工作中建立专人管理机制

在预算管理过程中，企业基层预算控制的开展发挥着重要作用。在预算管理体系的建设过程中，我们需要在企业基层中建立起预算专人管理机制，保证预算管理工作的确实有效。在预算管理的整体体系建设中，这一基础体系的建立发挥着重要基础性作用。

三、建立科学管理模式，开展预算考核工作

当前预算管理模式中存在着一定的问题，其对预算管理考核的开展产生了阻碍作用。所以在企业全面预算管理过程中，我们需要建立起新型的管理模式，为预算考核的顺利开展提供支持。这项工作包括以下几点：

（一）引进先进的预算管理模式

在我国的企业财务管理中，全面预算工作的开展是随着市场经济建立而开展，所以起步较晚。而与之相比较国际市场环境下，全面预算管理的开展是企业财务管理的重要方式。所以在企业预算管理模式的建立中，积极地引进西方成功企业的预算管理模式，对于企业预算模式发展具有十分重要的意义。但是在实践工作中我们必须清楚，这种引进工作不仅仅单独的引进过程，我们还需要结合国有企业财务管理的特殊情况，去除不符合企业特点的内容，保证引进的管理模式可以符合企业财务情况。

（二）开展预算管理模式发展专项研究

在企业的预算管理模式发展过程中，管理者结合市场经营与本企业财务实际情况，开展的预算管理模式专项研究可以为企业预算考核的进行提供良好的理论与实践支持。特别是结合企业预算管理中遇到的控制管理、风险管理等内容开展的专项研究，可以为企业全面预算管理考核提供良好的数据支持，可以为其工作质量与效率的提高发挥重要作用。

四、利用新型技术支持，架设全面预算信息系统

实际工作中，企业应以新型的网络计算机技术为基础，架设企业网络化全面预算信息系统就成为我们重要的预算管理技术工作。在此系统架设过程中，我们需要做好以下工作：

（一）建立起安全的企业内部网络系统

为了确实做好预算信息系统的建设工作，我们需要在企业内部建立起安全稳定的内部互联网系统，保证预算信息的输送安全。同时针对企业销售网络等外部网络的应用而言，建立安全稳定的信息网络就更加重要了。

（二）建立起完整的信息采集网络

在企业预算信息系统管理过程中，为了提高信息采集的正确与完整，我们在企业管理范围内建立良好的信息采集网络，完成信息采集工作。在实际信息采集过程中，采集方式包括企业预算管理报表、计算机数据自动采集等多种方式。同时在实际工作中，我们还需要做好采集人员保密意识的培养，防止预算重要数据的外泄情况出现。

（三）做好信息数据汇总处理

在完成了数据采集后，我们需要对数据进行汇总处理，将数据进行分类处理，并对信息数据内容进行初步的检查，保证下一步工作顺利开展。

（四）做好信息数据分析工作

为了提高企业全面预算管理的质量，我们需要对网络采集到的数据进行全面的分析，为管理工作提供准确科学的管理数据。这就需要我们在企业内了解企业情况与具有专业预算工作能力的分析人员，建立起专业化的分析队伍，开展数据分析工作。

五、结束语

随着国有企业财务管理转型工作的推进，利用全面预算管理工作促进企业财务管理与企业整体发展的完成，是企业预算财务管理工作的重要内容。在实际工作中，我们针对当前全面预算管理过程中存在的实际问题，采用企业文化建设、预算管理体系建设、新型预算工作模式引进以及预算信息网络系统的架设等工作方法，开展全面预算实践工作，保证预算工作的顺利完成。

参考文献：

全面预算信息化建设范文第15篇

关键词：全面预算；信息平台；财务管理；项目管理

1创建完整的预算数据管理体系

2013年，海油工程针对财务数据整合、数据治理、数据运营开展专项研究，围绕“如何让预算数据更好地服务于经营管控”“如何让财务数据尽快落地产生生产价值”等议题展开深入探讨。数据整合是数据管理的基础。海工总部牵头各家兄弟单位，组建了一支“专项收集队”，克服资料缺失、版本不同等困难，完成了对渤海油田509个重点设施和1630个关键设备的数据统计，累计采集数据参数1.4万条，为数据应用铺好了第一块砖。海工预算系统创建的目的是明确预算管理信息系统的数据管理需求，体现集团和海工的信息管理一致性，明确系统功能的具体内容和范围，以保证预算系统的正确性，提高平台运行的效率，使预算数据管理更标准化。该系统的特点如下。

1.1以项目管理为核心

体现以项目为核心的经营模式，围绕项目估算、概算、预算各阶段，结合项目计划、预算管理内容，涵盖经营、财务两个口径。

1.2深入关键经营职能

采访本部和分子公司财务、工程、市场、采办、经营、信息多部门负责人员，掌握线上、线下基层预算流程中的不足。

1.3兼顾不同管理模式

考虑海工本部和分子公司间的差异，兼顾公司级项目和自揽项目，涵盖各个管理模式下的预算需求。

1.4覆盖全业务领域

了解海工多板块间不同的业务和预算特点，结合各业务发展战略及资源能力，进行有针对性的调研。

2全面预算管理提升及实施效果

在一期项目（2007—2010年）完成的基础上，海油工程在近5年（2013—2018年）完成全公司范围内实施Hyperion系统单位的全面预算方案优化及系统软件升级工作。预算系统阶段性全部目标达成，为海工的全面预算管理方案做好优化及数据管理系统升级工作。在这一过程中，工作重点为：①衔接集团公司预算管理要求，实现管理口径的自动衔接。梳理海工公司与集团公司预算管理的口径与逻辑，实现海工预算报表与集团公司预算报表的自动衔接，实现预算管理在组织层级上的纵向一体化。②建立符合海工业务特点的预算管理模型，强化运营指导。健全预算编制体系，重点梳理项目管理中经营口径与财务口径的衔接；完善预算指标、预算分析等环节，促进预算管理闭环建设。③梳理管理口径，提炼经营重点，促进管理标准化建设。以预算管理建设为平台，综合考量关联基础管理体系，建设预算管理标准化体系，梳理并明确管理标准，促进综合管理水平的整体提升。④落实信息升级及新功能应用，提升管理效率。强化系统功能应用，提高系统计算效率，促进预算管理效率提升；明确预算系统与关联管理系统的衔接目标，促进信息整合。

3系统优化建设项目实施阶段范围

3.1业务方案优化

以海工现有预算管理方案为基础，根据国资委管理要求及集团公司总部的整体化管控需求，对海工的预算管理方案进行优化，优化方案主要包括以下重点：①基于集团公司管理要求，实现预算管理纵向一体化；基于集团公司统一管理的科目、组织及产品维度管理要求，对海工预算管理各维度进行规范化梳理。②反映海工公司矩阵化管理模式，明细各级预算组织职责分工，并通过预算管理审批流程设置予以体现。③反映海工工程项目管理特点，深入体现项目管理特点及要求。④反映海工滚动预测管理特点，实现在线滚动预测。⑤反映海工经营分析重点，建设预算分析平台。

3.2数据接口

重新梳理预算与核算的对应衔接，实现海波龙预算系统与SAP核算系统的系统集成。

3.3运行环境和资源需求

系统实施功能范围包括HyperionPlanning、FinancialReporting和HyperionWebAnalysis，系统实施采用集中分布模式进行部署。

4预算系统深化实施项目里程碑

按照海工公司全面预算管理专项提升工作部署，圆满完成了海工公司全面预算管理方案优化、海波龙预算系统升级工作，形成了向上承接集团公司，同时体现公司管理特点的全面预算体系。

4.1实现了经营预算与财务预算的相互衔接

通过在年度预算方案中增加船舶、大型设备等自有资源计划与成本预算，规范费用归集和科目对接等方式，实现了财务预算向业务预算的延伸。

4.2实现了项目预算管理需求

通过在年度预算方案中增加项目全生命周期预算，反映了项目管理需求；通过优化预算分摊规则，将公司管理费用和财务费用等公共费用从成本中心分摊至各工程项目，体现项目完全成本管理。成本归集和分摊步骤与SAP系统保持一致（即“先归集后分摊”），体现经营与财务两个口径，并实现财务口径到经营口径的追溯，以便于按业务和财务两条线的日常管理与控制。具体流程为：①项目经营预算归集。区分项目自有资源和外取资源编制项目预算，按计划工作量（人工工时、设备工时、作业船天、滑道米天）和定额来计算经营口径的项目成本。②自有成本差异分摊至财务预算。针对自有资源成本，将财务口径预算与项目定额之间的差异分摊至各生产项目和非生产项目。③项目完全成本管理。按工程项目收入比例将公司管理费用和财务费用等相关公共费用，从成本中心分摊至工程项目，体现项目的完全成本。④WBS衔接项目管理关键信息。项目预算区分公司级项目和自揽项目，区分项目阶段，落实预算编制责任组织，建立权责明确的预算编报流程。以销（合同）定产（工程），基于WBS三级（单体）确定工作交付量，并作为经营预算编制起点。以WBS进度计划作为工作量分配依据，并反映项目经营周期分布；以WBS工作量确定资源投入，以WBS资源消耗明确各项分解任务成本；以WBS项目成本确定经营预算各科目分布。

4.3推进了标准化建设

通过统一项目科目主数据，实现预算、核算口径的标注化；统一WBS层级，为实现不同信息系统间接口打下基础。海工接口包含两部分，分别如下：①海波龙与SAPECC数据接口采用ODI调用SAPPI服务将SAPECC明细数据通过ECC函数加工处理后抽取到预算系统Oracle数据库，然后通过FDM读取数据库并进行计算和映射实现；②海波龙与SAPBCS数据接口采用FDM调用BW函数读取BCS报表数据，并进行映射实现。