供应商发展战略范文

供应商发展战略范文第1篇

［关键词］大型制造企业；战略供应商；准入评价体系；优化研究

1引言

随着全球一体化与科学技术的深入发展与相互融合，企业间的沟通与合作也在进一步加强，但是与此同时，竞争也变得更加激烈了，尤其是现今的市场环境要求企业必须不断提升自身竞争力，提高内部管理的科学化水平，以适应“买方”市场的严峻挑战。供应链作为企业内部管理的关键组成部分，贯穿企业生产经营的整个过程，维系企业与供应商、内部生产加工以及下游企业间的密切关系，而选择一家优质的战略供应商，是企业为提升竞争力与获得更好发展的关键一步。一家企业若是有实力强大的优秀战略供应商作为供应链的坚实一环，就可以保证采购的物料拥有稳定优质的质量水平，从而提升企业的产品质量和市场形象；同时，企业也可以通过与战略供应商进行新物料的合作研发，更好地对自身产品进行高端化改革，不断推出新产品，抢占市场先机；此外，通过与优秀的战略供应商签订战略合作框架协议，还可以进一步降低采购成本，提升企业的盈利能力，这些都是企业在当今激烈的市场中能够获得更多的优势与实现更好发展的关键因素。对大型制造企业来说，优秀的战略供应商对企业的发展、转型、创新的意义更加重要，因此，推进大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化研究具有重要的现实意义。

2供应商准入的概述

在大型制造企业中，对战略供应商的选择和准入，是供应商管理中至关重要的部分。能够选取到适合企业需要的优质战略供应商，对企业的稳定发展以及在激烈的市场竞争中获得优势具有极为重要的意义。优质的战略供应商可以为企业提供优质的产品与优质的服务。优质的产品的定义包括产品质量优质，具有竞争力的价格，具有较高的认可度，技术含量高，供货充足，具有较好的未来等等；优质的服务包括供应商具有较高的交货准时率，有很好的技术支持和售后服务，守信用，愿意协调配合客户企业完成相关管理和改进工作。

3大型制造企业战略供应商准入评价指标体系的不足

传统的大型制造企业战略供应商准入评价指标体系中，企业同他们的战略供应商之间的关系类似于传统意义中的买家与卖家的关系，同时，也可以简单的认为他们间具有双方共赢的互惠互利关系。对于大型制造企业来说，战略供应商能够为他们提供充足且高质量高技术含量的生产物料，满足企业发展对于物料供应及发展的需求；对于供应商来说，大型制造企业的采购行为能够更好地促进自身产品的销售，提升产品在客户所在行业中的市场占有率，这对于两者的发展均具有重要的意义。

3.1供应商评价指标体系不全面

目前，在大型制造企业战略供应商的准入评价体系常常太注重视主观判断。对于一家大型的制造企业来说，战略供应商准入与评价体系的构建往往需要花费较多的时间，以及需要投入企业较多的资源，但是，在实际中有相当一部分企业为了减少相应的开支，往往追求眼前利益，依据相关人员的经验来选择他们的战略供应商，缺乏科学的评价指标体系。在大型制造企业的战略供应商的准入评价体系的构建过程中往往只将成本与质量放在首位，然而这种指标体系，未必可以真实客观地反映供应商的真正能力与企业状况。在选择战略供应商时，若忽视供应商在研发、企业内部管理水平等其它方面上的水平，就会使得企业很难全面了解供应商的优缺点，这对于大型制造企业的长久发展是非常不利的。

3.2供应商评价指标体系行业针对性不强

供应商评价指标体系行业针对性不强主要表现为：（1）不同的行业具有各自不同的特点，应该使用适合本行业特征的评价体系，然而在实际中，部分企业常常会完全借用其它行业企业的评价体系，这样就不能很好地发挥评估体系真正的效用，有时候甚至会使得评价出来的结果偏差很大，造成结果的不可靠，无法反应供应商的真实状况。（2）目前，大部分的大型制造企业战略供应商准入评价体系的建立没有很好地考虑企业的时代背景，企业的发展速度和阶段不同，其评价体系的具体指标也应该适当的作出调整和改变，尽量与环境和企业发展阶段的要求相适应。

4大型制造企业战略供应商准入评价体系的优化

4.1建立完善的供应商准入评价体系与标准

对于大型制造企业来说，要想获得长远发展，如何选择优质的战略供应商是相当重要的，这就必须建立起一套完善的准入评价体系与标准。对于战略供应商的评价指标的选择，应遵循全面、客观、科学的依据，可尝试从战略供应商的供货能力、价格水平、质量水平、生产设备情况、检验能力、质保体系、研发能力、内部管理水平、服务能力等多方面进行综合评价，这样评价的结果就更为合理并能较好地反映实际情况。在战略供应商选择评价的过程中，还应对评价指标进行细化，如：供货能力指标可进一步细化为订单准时交付率、生产周期情况、对于提前交货及紧急采购的响应速度等，同时设立打分表，建立起完善的评价体系。

4.2不同的企业建立有针对性的供应商准入评价体系

对于不同行业的大型制造企业，在选择战略供应商时，应根据自身企业所处的行业具体情况，经过较长时间的考察以及根据与供应商在实际合作中的实际情况，来建立适用于本行业的准入评价体系，比如，有的行业极为强调零库存和供应商的准时交付，而有的行业则要求供应商具备较强的新物料研发能力。只有根据行业特点建立起来的评价体系，才能更好地发挥其应有的作用，帮助大型制造企业选择真正满足自身需求的战略供应商，促进企业更好地发展，在市场竞争中立于不败之地。

5总结

在激烈的市场竞争中，优质的战略供应商能够帮助企业获得更好地发展，占得市场先机，所以，对大型制造企业来说，对战略供应商准入评价体系进行进一步优化，确保评价体系全面科学，有着至关重要的现实意义。

主要参考文献

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供应商发展战略范文第2篇

一、新经济时代企业采购环境分析

美国教授罗伯特•蒙茨卡和罗伯特•特伦特在他们所著的《采购与供应链管理》一书中，将采购管理发展划分为7个阶段:初期(1850—1900年)、采购基本原理的发展(1900—1939年)、战争时期(1940—1946年)、沉寂时期(20世纪中叶—60年代)、物料管理的成长期(20世纪60年代中期—70年代后期)、全球化阶段(20世纪70年代后期—1999年)和整合供应链管理(2000年以来)［1］。从这个划分中，我们不难发现，对采购管理的真正关注始于全球化阶段，这个时期企业的运营环境中的竞争越加激烈。尤其是21世纪以来，全球的经济模式出现了新的特点，进入“新经济时代”。复旦大学经济学者徐志翰撰文指出，新经济时代是传统产业与知识经济、虚拟经济和网络经济全面结合的时代。

(一)新经济下企业采购环境的特点1．经济全球化过去企业发展依赖于本地区或本国的资源、技术、市场，无论是采购、生产和销售都是在国内完成，随着通信技术和计算机网络技术的迅猛发展，使企业与外界的沟通变得更加便捷，获得外部信息的能力大大提升，企业竞争从国内市场转向了区域市场乃至全球市场。企业原材料可以源于国外市场，可以将非核心业务外包给国外企业，产品或服务可以面向全球销售。其中全球采购就是建立在全球市场和全球相同规范下的一种全球资源配置方式。2．竞争链条化供应链管理就是将原材料、半成品、成品直到客户这一过程中所有参与生产、服务、销售、运输的企业连成一个链条，每一个参与其中的企业都是链条上的一个节点，参与其中的企业将这一链条上所有企业看作是一个整体，协调、整合链条的所有资源。在供应链上的供应商、制造商、配送公司、分销公司以及零售公司都扮演着重要的角色，发挥重要的作用，他们之间强调沟通协调，每个企业不单单是获利，而是在获利的基础上追求双赢甚至多赢。在供应链管理理念下，采购商应该关注与供应商的长远关系，将供应商看作是合作伙伴，甚至与之建立战略联盟，采购商与供应商从过去的利益争夺者走向了合作，以使企业的发展更具可持续性。3．技术网络化随着电子技术及互联网技术的发展，企业的运营模式也随着这些技术的成熟与完善发生着变化。电子商务的出现使企业采购的瓶颈问题得以解决，用互联网来处理和解决传统采购中遇到的种种困难成为可能。电子商务的发展使传统采购步入了新的发展阶段，企业进而自发地利用互联网进行采购。电子采购在降低成本和提升效率方面所发挥的作用越来越大，将成为推进采购管理发展的重要元素。

(二)新经济时代采购战略管理的意义采购管理中一个重要部分即是采购的战略管理。具体地说，采购战略管理是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析供应环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划，并组织实施的一个动态管理过程。基于此，就不难理解什么是采购战略，采购战略就是采购部门根据企业战略，结合外部采购环境和企业内部的实际状况，所编制的有关采购部门未来一段时期内的活动安排及发展规划，采购战略与企业总体战略的指令性相比更具有指导性。新经济下的采购战略发生了显著变化，出现了很多新的采购模式，全球经济一体化催生了全球采购、联合采购等模式;供应链管理理论的提出强调了采购商与供应商的全面深入的合作，与供应商的长期合作战略、供应商的提早参与战略、供应商的发展战略得到了重视;通信互联网技术的迅猛发展，电子采购、在线逆向拍卖形式的采购得以实现。过去企业的采购集中在实物性采购，而今企业更专注于提升自身的核心竞争力，将大量的业务外包，致使服务型采购所占比例越来越高，所以对服务型供应商的管理是需要深入研究的课题。为此企业需要在新的经济环境和条件下转换采购管理思维和运营理念，需要对新型的采购战略加以认识和理解，明确不同采购战略的特点及所适应的企业总体发展战略，从而为企业选择正确适时的采购战略，促进整个企业的快速发展。

二、新经济时代企业采购战略的类型

现代采购与传统采购有明显不同，传统采购关注的是原材料的价格、数量、质量和采购时间等因素，将重点放在采购过程中的采购成本上，而现代采购强调的是运用新技术来降低采购总成本，将采购前和采购后的成本因素都考虑其中。

1．供应商整合战略供应商整合是指保持合适数目的供应商以及与供应商高效合作的过程。虽然整合供应商被称作是保持供应商的“适当规模”，但通常关注供应商数量的减少，将先前从不同供应商购得的商品集中起来向一个供应商采购，或者把同一集团不同实体同类产品集中起来采购，或者将低成本、低风险的“策略型”产品集合外包采购，以达到精简供应商的目的。不难理解，与几十个供应商合作和与几百个供应商合作相比较，企业成本将大幅度降低。

2．供应商全面质量管理战略供应商的全面质量管理绝不是简单地检验供应商所提供的产品质量，而是对供应商的质量管理工作的全面参与，要求供应商了解六西格玛管理、进行统计流程控制、实验设计、加工能力研究以及质量审计，并主要消除流程变动，提高对即时问题的识别能力，以及对纠正行为能力的论证。全面质量管理还要求供应商持续改善服务质量，以形成一个零缺陷理念。在某些情况下，来自采购企业的团队可能要与供应商一起估算生产能力，评价他们的质量宗旨，并推荐一些具体的质量控制技术。

3．全球采购战略全球采购是在全球范围内寻找供应商，寻找质量更好、价格更合理的产品或服务，从而使企业更具竞争力。全球采购主要目的是实现即时的与显著的价格降低和质量改善，这是企业实施全球采购战略的初衷，此外企业还可以获得非价格利益，其中包括可以获得全球技术动态信息，了解跨国公司管理流程和运行规则，为本企业开拓海外市场打下基础。

4．供应商长期合作战略与供应商建立长期合作关系，是指在未来较长一段时间内(如三年或以上)与供应商保持合作关系。总体上讲，很多企业都通过签订长期合同以求合作关系的延续。企业竭力寻找拥有杰出业绩或具备独特技术的供应商，以建立长期合作关系。与供应商建立长期稳定的供销关系不仅能获得其提供的高价值产品和服务，而且这种长期关系可能实现采供双方共同开发产品、共同分担开发成本和共享知识专利。

5．供应商提早参与战略供应商提早参与主要是指供应商在采购方新产品开发概念提出阶段或新产品前期设计阶段就参与进来，与采购商共同研发新产品。提早参与会越来越多地发生在跨职能新产品开发团队中。这一采购战略，可以获得供应商对设计的意见，将计划生产需要与供应商实际生产能力进行对比，进而及早发现问题。供应商可以提前进入试生产，还可以为产品开发带来新的思考角度和理念。供应商提早参与设计是一种买卖双方技术同步的方式，通过利用供应商设计能力优势，寻求双方利益最大化。

6．供应商发展战略在某些情况下，采购者可能发现供应商的能力并未达到预期的要求，可是他们又不愿意将这些供应商从供应商目录中删除，主要的原因可能是转换供应商成本比较高或该供应商有改善的潜力。解决这个问题的办法就是直接参与到供应商的工作中，以推动其在选定的功能或者服务领域内有所改进。具体措施包括:分享技术、为供应商改进绩效提供激励、鼓励供应商之间相互竞争、提供资金及人力直接参与供应商的一些活动，如对供应商进行培训等，用以提高供应商的生产水平，最终提高所采购产品和服务的质量。

7．在线逆向拍卖战略全球顶尖的采购与供应链管理研究机构CAPS(美国高级采购研究中心)对在线逆向拍卖有如下定义:“在线逆向拍卖是一项在线的、实时动态的拍卖。它发生在一个采购组织和一组预选好的供应商之间。这些供应商要相互竞争，来赢得为买方提品或者服务的业务，并且明确规定了这些产品或服务的设计规格、数量、质量、配送和其他相关的条件。这些供应商通过在线投标来相互竞争，即在一个规定的时间段里利用特殊软件来连续不断地进行低价位的投标。这一时间段通常仅一个小时，不过，如果投标者在最初的投标时间段中表现非常活跃，那么可以允许有短时间的延续。”

8．集中采购战略集中采购就是组织内所有部门在一定时期内将需要采购的物资集中起来一起采购，以节约时间和降低采购成本。集中采购可使采购数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。集中采购战略主要被应用到规模较大的、拥有职能制组织结构的集团公司中，如国家电网公司、中国石油天然气集团公司等，将下属分公司的采购需求汇总，统一由总公司集中采购。

9．联合采购战略联合采购作为一种新型的采购模式，是指把需要购买统一产品的不同企业联合起来，形成采购大订单以实现规模效益和降低采购成本目标。这种方式在欧美等国已被广泛采用。同样，中小企业也可以联合起来，统一采购，以获得有分量的谈判砝码。行业内的公司联合起来，可以是一次性的合作也可以形成长期采购联盟。

10．电子采购战略所谓电子采购就是在互联网上开展的采购业务，将采购部门业务通过企业内部局域网和外部互联网，将企业内部各部门、企业外部的客户和供应商连接起来，借助计算机网络完成企业的采购任务。电子采购从根本上改变了商务活动的模式，它不仅使商品和服务采购过程自动化，极大地降低了采购成本，而且使企业在一定程度上避免因信息不对称而引起资源浪费，有利于社会资源有效配置，从而实现更具有战略性眼光的企业采购。以上提出的十种采购战略，企业需根据自身发展状况、企业目前实施的总的发展战略以及企业本身拥有的资源，相应选择一个或几个战略进行组合，从而保证企业总目标的实现。

三、企业采购战略的选择

公司战略一词起源于20世纪50年代，美国著名学者伊戈尔•安索夫被誉为战略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司战略》中提及了相关内容，在1972年发表的论文《战略管理思想》中正式提出了“战略管理”这个概念。安索夫给战略管理的具体定义是:企业的高层管理者为保证企业的可持续性生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部活动进行的根本性的和长远性的规划与指导。［4］此后，在几十年的管理实践中，人们将战略管理理论应用于管理工作中，并且不断地将这一理论补充、完善和发展。企业战略考虑的是整个企业在未来较长时间的发展方向，是企业未来发展的总体纲要。在战略管理理论中，人们将战略进行了系统的分类，其中按照组织的管理层级，将战略分成企业总体战略、业务战略和职能战略。采购部作为职能部门，需要制定并实施的采购战略属于职能战略。采购战略的制定是在企业总体战略的指导下，根据企业实际运营状况、各部门需求情况以及本部门采购现状完成的。采购战略要与企业总体战略保持一致，为企业总体战略实现提供保障。同时，要与其他职能部门战略相互协调与配合。例如，采购战略要满足生产分公司的生产需要;要参与研发部门新产品开发，为其提供新型的原材料;要参考市场部门反馈的信息，采购时更关注市场的需要;要了解公司的财务状况和财务战略，配合财务部门将公司的资金发挥最大效用。一般将企业总体战略划分为三种形式:增长战略、稳定战略和缩减战略。而增长战略又包含一体化战略、激进战略和多元化战略。

采购战略是职能型战略，是以企业总体战略为指导的前提下制定的战略，是为企业战略的实现提供保证的战略。采购战略的目标归根结底就是两个:一是保证供应;二是降低成本。以上所总结的采购战略，或者能扩大采购范围，在更广阔的空间寻找到更适合企业产品或服务的货源;或者能降低采购成本，使企业现有的资源发挥更大的效能。总之，无论是保证供应还是降低成本都是为了提高企业自身的竞争力，最大限度地满足客户的需要，在竞争中占据有利位置。当然，有的采购战略能同时满足实现两个采购目标，只是在某些特定的环境下，所发挥的作用有所偏重而已。通过研究发现，目前采购管理的学术研究提及了采购战略的分类与选择，但将采购战略这一职能战略与企业战略相结合，即在不同的企业总体战略下匹配何种采购战略的研究论证并不多见，现将企业的总体战略与采购战略相对应匹配，完成采购战略的选择。如表1所示。

1．一体化战略的选择增长战略目的是扩大企业经营范围，提高企业产品的市场占有率。其中的后向一体化战略是指拥有供应商或者加强对供应商的控制，来保证企业所需物资的供应。与供应商长期合作的战略，以及与供应商结成战略合作伙伴关系，就是一种对供应商的控制，供应商在生产、研发等方面将会对与他有长期合作关系的采购方给予更多的关注。供应商发展战略是采购企业培养、帮助那些目前还不能满足采购方需要的供应商，采购方可以通过技术输入、管理输入和资金输入的方式，提升供应商的运营能力，直到满足采购方的需求，这种方式也是一种对供应商的控制，都对企业后向一体化战略的实现提供支撑。供应商的全面质量管理是将采购方现有的质量管理经验输送给供应商，当然也是一种对供应商管理的加强。

2．激进战略的选择激进战略是通过产品创新和开发、市场渗透和市场开发来扩大企业产品市场占有率，以获得更大市场份额，企业获得更多利润的战略。对于采购部门来讲，如果供应商能及早地参与到本企业产品研发之中，就能够从供应方专业的角度，为新产品提供更具有价值的建议，缩短研发周期，提升研发效率。

3．多元化战略的选择多元化战略是企业减少对单一产品或服务的依赖，增加新的相关或不相关产品或服务的战略。与之相对应的采购战略是全球采购战略和电子采购战略。通过全球采购战略，可以在全世界范围内寻找更具有竞争力的供应商;通过电子采购战略可以实现供应链上节点企业即时数据交换，使供应商通过共享数据库了解市场需求状况，及时准确地提品及服务，大大降低采购成本，实现整条供应链竞争能力的提升。

4．稳定战略的选择稳定战略一般是在企业发展的生命周期到达成熟期和企业处于相对成熟的行业所采用的一种战略，这时想要扩大市场份额已经很难，维持现状也许是一种不错的选择。稳定战略需要企业不断地降低成本以应对竞争对手的种种变革，采购部门相应地采用集中采购战略、联合采购战略、在线逆向拍卖战略。集中采购和联合采购都是增加采购方的采购规模，获得更大的与供应商谈判的砝码，在线逆向拍卖战略是寻求更低的采购价格，三种战略都会在降低采购成本方面做出贡献。

供应商发展战略范文第3篇

[关键词]平衡计分卡；战略供应商；绩效评价；供应商绩效

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0078-03

1 引 言

在全球经济一体化的浪潮中，企业在更大的范围内寻求资源优化配置与谋求生存、发展，将非核心业务不断外包。因此供应链及供应链管理的思想被提出并被企业界重视。整合企业内外部资源，协调各方绩效的基础上使整体绩效达到最优。正如Martin Christopher指出：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。如何降低不断增大的供应不确定是企业面临的另一个难题。

供应商处于供应链的源头，供应商绩效的优劣直接影响下游环节的产品或服务的质量，同时对企业、产品在最终市场的竞争力具有重要的意义。良好的绩效评价体系能够挑选优质的供应商、促使供应商自我提升。

一定程度上而言，良好的供应商绩效评价是保证供应链平稳运行的前提条件。然而企业没有足够的精力去关注所有供应商。按照帕累托定律，只要对少数重要供应商进行关注就能产生很好的效益。

关于供应商分类，各方学者提出了不同的划分标准。林勇、马士华（2000）从供应商的增值作用和竞争实力将供应商划分为普通供应商、技术性/竞争性供应商、有影响的供应商和战略性供应商。赵林度（2003）从市场化程度、资产特征、管理成本、战略重要性将供应商分为商品供应商、交易供应商、战略供应商。姜飞（2004）将战略供应商等同于供应链环境下达成战略合作伙伴关系的供应商。

笔者认为战略供应商是在供应链的环境下形成的、有别于传统供应合作关系的、对产品（包括无形产品）价值影响大、长期合作关系的供应商。

以往文献在没有区分供应商类型的情况下，采用统一的绩效评价体系。指标过分注重价格、质量等产品指标，忽略了战略高度、合作等要素。在供应链协同大背景下，这样的评价体系明显存在不足。少部分学者关于战略供应商绩效评价体系针对某一具体行业或公司，且划分标准不一。由于供应商绩效评价的主观性、变动性强。树立战略供应商全面客观的绩效评价体系，对供应商的资源整合、供应链优化能起到指导作用，同时能够丰富学术界关于战略供应商绩效评价研究成果。

因此建立一个合理、全面的战略供应商绩效评价体系，具有重要的实际与理论研究意义。

2 引入平衡计分卡的可行性

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是Kaplan与Norton 1992年提出的一种全新的围绕企业战略展开的绩效测评系统，包括财务、顾客、内部业务和创新与成长四个维度。BSC把战略与愿景而非控制置于中心、引入非财务指标、将指标控制在少数关键项目上。

将BSC应用到战略供应商绩效评价的确是一种挑战。一方面两者绩效评价的客体不同，另一方面供应商绩效评价已有较为成熟的模型可以为战略供应商所借鉴。

为此，笔者就两者的目的和测评维度实施两方面对引入BSC的可行性进行分析。

2.1 战略供应商绩效评价的目的与BSC相通

BSC着眼于企业本身，在克服短期财务指标的基础上，增加非财务指标，力求将企业长期战略与绩效体系联系起来，最终实现企业整体持久良好运作。

战略供应商绩效评价着眼于企业外部的供应商，目的是不断改善供应中的不足，在竞争中紧密协同实现供应链整体竞争力的提升。因而战略供应商绩效评价体系应该注重彼此之间的协同、注重整体效益和持续改进、注重长期合作和信息的沟通。

其实两者都是从整体出发，力求企业持久不断完善。评价客体的不同说明在供应链的大背景下，企业竞争力的来源不再局限于企业内部，更多的来源于企业外部。将BSC用于战略供应商绩效评价并不会让供应商评价局限于企业内部，反而能将企业内部成熟全面的评价体系扩展并完善外部供应商评价。

2.2 战略供应商绩效评价体系可以借鉴BSC的维度

当前，企业通常对所有供应商采用统一的绩效评价体系，体系中指标繁多，造成信息过载，很难清晰快速地发现管理中存在的问题。反观平衡计分卡，从四个重要方面考察企业，并试图回答企业四个基本的问题，如下图所示。

战略供应联盟作为一种松散型组织形态，正是由于传统绩效评价体系无法让整体最优协作运作。引入平衡计分卡能够有效弥补原有评价体系的缺陷，从供应链竞争的战略高度来进行关键绩效指标的确定。针对战略供应商的特点，从财务、业务、顾客、学习与成长四个方面进行绩效评价。

财务方面：单个企业财务的良好，不一定代表供应链的良好。因此财务指标应采取更具根本性的指标，如对下游企业的价格支持、弹性的议价空间、成本降低比例等。

业务方面：战略供应商承担着企业资源的输入，是正常生产销售的保障。在业务上的紧密协作程度是主要考量方面，主要是两者商流、物流方面的对接。

顾客方面：评价者作为战略供应商的顾客，该方面等同服务水平，即及时交货的相关指标。因此，可以把质量、违约以及交货期看作供应商提供的服务，对此进行评价。

学习与成长方面：供应链管理中存在着协调不充足和跨组织障碍两项危机。因此，这一方面就供应链组织的长期发展、成员间的合作和发展进行评价。涉及战略供应商的技术、信息、运作程序等指标。

将BSC引入战略供应商绩效评价中，对两者的目的和四个方面都具有较强的实际意义。能摆脱传统评级体系的缺失，使供应链各环节实现更强的咬合力。

3 基于BSC的战略供应商绩效评价体系

建立绩效评价体系，最重要的问题是筛选合适的衡量指标。根据战略供应商的特点和平衡计分卡的需要对其设计衡量指标。从供应商的角度出发，使评价目标应与BSC的愿景相连接。将供应商相关指标划分为四类并与平衡计分卡相联结，使企业能够借此评价战略供应商的整体表现。

3.1 财务方面

财务是战略供应商一个基础的绩效维度，该维度不可能也不需要对战略供应商的所有财务指标进行考核。财务方面主要分析战略供应商的抗风险能力和收益分享意识，包括财务状况和利润分配程度两个一级指标。

财务状况主要分析战略供应商生存潜力，涉及销售增长率、市场份额、资产负债率三个指标。可以判断战略供应商当前的发展稳健程度。利润分享程度着重分析战略供应商对长远整体利益的态度，涉及价格支持、平均付款期、价格竞争力三个指标。利润分享程度能够直接表明战略供应商在双方整合上的资金支持。

3.2 业务方面

在进行战略供应商绩效评价时，业务运作流程可以表明战略供应商掌握并管理其内部的实力，同时要兼顾顾客感知。业务方面包含产能情况和流程响应两个一级指标。

产能情况主要分析战略供应商生产与销售能力，涉及生产规模、订单提前期两个指标。通过产能情况可以评价战略供应商在成本控制、订单处理速度和自身的重要性。流程响应同样涉及两个指标：预警管理水平和供货弹性。主要是战略供应应对突发事件的能力和供货的可变动性能力。

3.3 顾客方面

BSC认为企业要实现长远优良的财务业绩，必须有站在顾客的角度的评价指标。因而在顾客维度主要是从企业自身角度进行战略供应商绩效评价，包括产品质量、交货期质量和合作关系三个一级指标。这一维度和常见的供应商评价体系有许多类似指标。

产品质量主要分析战略供应商产品的质量可靠性，涉及订单合格率、ISO等认证情况两个二级指标。两个指标从过去和未来两个层次分析供货的可靠性。交货期质量则注重订单处理的优劣性，涉及订单完成率和准时交货率两个基础性指标。合作关系更注重两者的战略关系，是传统供应商绩效指标所不具有的。合作关系指标能够反映战略供应商积极主动的合作意识和协作能力，包括技术合作程度、售后服务水平和主动交流情况三个二级指标。

3.4 学习与成长方面

BSC最后一项关注的是战略供应商长远发展能力，即战略供应商是否有实力对以后双方的合作与发展进行投资，决定了其以后的发展潜力。如果战略供应商拥有较好的协作能力与较好的信息化程度，可以认为发展潜力较大，因此可以从知识水平、信息化两个方面进行评价。

知识水平衡量战略供应商参与协作的能力，主要包含新产品开发能力、订单变更弹性和订单参与程度三个二级指标。信息化能够反映战略供应商成长的潜力，可从市场敏捷性、信息系统水平和信息分享程度衡量。

综合以上平衡计分卡的四个维度，得出了基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系，如表1所示。

5 总 结

在供应链整合的趋势下，战略供应商作为供应链关键源头，影响与地位明显，如何有效准确地对战略供应商进行绩效评价成为企业的迫切要求。绩效评价应立足供应商和供应链整体的角度出发，力求提升整体竞争力。

基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系能够综合考虑战略供应商的各个方面。评价体系目的不仅仅是对战略供应商的经营成果进行评价，更注重双方在供应链整体战略上如何进行绩效改进。但该评价体系也有一定缺点，由于供应商个别指标的定量评价上存在有难度，致使体系中定性指标的存在。因此，如何对指标进行筛选并量化，加强体系的可操作性是未来的研究方向。

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供应商发展战略范文第4篇

[摘要]从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨了反向营销出现的必然性。分析了反向营销的内涵与形式以及反向营销战略的实施与运用。反向营销要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。供应商开发和反向拍卖是反向营销的两种表现形式。

1供应链中，企业为了获取竞争优势而结盟，许多供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位，供应商管理被认为是提高整个供应链性能的基础。为了更好更快地满足最终客户的需求，供应链成员之间更趋向于后向一体化(即核心企业与其供应商进行联合),而不是向分销商和零售商进行前向一体化[1]。对于制造性企业来说，随着信息技术的发展，从分销商和零售商处得到准确的销售量信息，主要涉及的是供应链中的商流，即成品流。一般来说，从商流得到合理的生产量预测相对容易一些。制造性企业需要迅速地响应分销商多变的要求，获取定单，就必须快速制造出产品，尽量降低库存，与供应商进行更为密切的合作。这种后向一体化的过程逐渐将采购和供应商管理活动作为重点。一旦采购活动能够满足客户的更高要求，它就得在供应链内部成员间进行有效整合。良好的供应商基础是制造性企业保持竞争优势的源头。采购和供应管理已经被企业和理论界公认为企业的核心竞争力之一。传统的采购和供应管理已经不能够满足企业的要求，反向营销和供应商关系管理逐渐被企业提上了议事日程。

反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念[2]。反向营销的核心是要求企业向对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格的供应商的选择上是不明智的，企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。反向营销不是一种技术，而是一种采购和供应管理的新理念，是供应商关系管理发展的必然趋势。

2反向营销出现的必然性

反向营销与企业的采购和供应商管理活动一脉相承，多数文献将反向营销的出现简单归于传统的交易模式不能够适应市场竞争的需要，于是必然出现以关系为导向的反向营销模式[3]。本文结合企业的发展特点，特别是企业各阶段的价值创新模式，将制造企业的外购物资管理的发展细分为五个阶段，即以交易活动为主的阶段、内部整合阶段、外部授权阶段、延伸化企业阶段和未来发展趋势（表1）。从企业的外部环境动因、采购和供应商管理方式、管理的目的以及企业所依赖的信息技术基础等方面，探讨反向营销出现的必然性，并且从涉及的部门及在企业战略规划中的角色来了解反向营销的重要性。

2.1以交易为主的管理阶段

市场经济驱动自由交易，此阶段的企业对外购物资的主要管理重点是采购管理，由采购部门负责整个企业的采购，保证企业物资的正常供应，企业与供应商的交流方式除了面谈外，主要是电话、传真和书信，少数企业运用交易处理系统处理日常的采购业务，采购部门仅仅作为企业的一个职能部门，不参与企业战略规划。

以交易活动为主内部整合外部授权延伸化企业未来发展趋势外部环境动因市场经济驱动自由交易市场竞争压力的增加为了维持企业的竞争地位而进行的创新为了增加企业的竞争优势的创新突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新采购和供应商的管理方式以采购部门为主进行采购管理企业内各部门协作，从各方面对外购物资进行评估与供应商建立较佳的连结，部分供应商成为企业的固定供应商提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、协同商务进行共同研发、共同的配送通道等反向营销和供应商关系管理的形式更多，合作的通道更加广泛管理的目的保证材料、产品等的供应保证供应商的产品合乎企业的要求降低不确定性，提高企业的响应性帮助供应商创造价值的同时提升企业的自我价值创造未来的商机，获得双方的价值创新内外交流方式电话、传真、书信等传统方式企业内部网（Intranet）以及传统方式Internet以及传统方式InternetExtranet以及传统方式InternetExtranet信息技术以及信息系统的主要应用交易处理系统MRPII,ERPERP,企业网站，EDI,QR或ECR数据挖掘与数据仓库，CPI(协同商务技术)、并行工程、SCMSCM，网路社群与供应商随时交流涉及的部门及在企业战略规划中的角色涉及采购部门，并且不参与企业战略规划采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等，不参与企业战略规划采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，重要供应商对企业战略规划提出建议企业战略规划需要参考所在供应链的战略。

2.2内部整合阶段

随着市场竞争的压力增加，企业开始重视对外购物资的管理，主要管理重点转为企业供应管理，采购部、生产部、质量部、维修部门、信息技术部门及财务部门等从各种角度对外购物资和供应商进行评估，保证企业能够按时得到合乎质量的物资。全面质量管理是企业内部整合阶段的标志。企业内部网开始建立以促进内部各部门的沟通与交流，企业各子系统也进行协调整合以便能够更好地与企业外部进行沟通，此阶段企业对供应商和外购物资的管理仍然停留在企业的操作层，采购部门基本不参与企业战略规划。

2.3外部授权阶段

市场的竞争压力进一步的增加，为了维持原有的竞争地位，企业必须而进行创新。为了降低物资供应的不确定性，提高企业对客户的响应性，企业与供应商建立比较好的连接，部分供应商与企业建立了长期合作关系。Internet开始在企业普及，企业内外的沟通方式也开始多样化。企业建立了以信息为主的企业网站，大型企业开始上ERP（企业资源计划）。制造商与销售商开始注重的供应链的后端，他们联合起来，建立行业性质的QR（快速反应系统）和ECR（有效的客户反应）信息系统，加速通道建设管理，降低商品的库存，减少其流通中的浪费。采购和供应商管理被提到了企业战略地位，相关部门人员参与企业战略规划。

2.4延伸化企业阶段

为了增加企业的竞争优势，企业开始更多的创新。企业开始向外延伸，这种延伸不仅仅简单地表现企业进行纵向一体化，例如后向一体化控制供应商，而是进一步加强与供应商的关系，对供应商进行反向营销和关系管理。合作伙伴也被企业看作是自身资源的一部分。企业利用信息技术，提供知识技术交流的平台，例如对供应商进行培训、开展协同商务共同研发、建立共同的配送通道等，供应商和企业内部的思维与知识体系互相融合，进行更高层次的价值创新。供应商开始参与制造企业的新产品开发，客户关系管理中的数据挖掘和数据仓库技术、协同商务技术和并行工程也被引入反向营销和供应商关系管理。以协同商务为例，CPI为制造业提供Internet和Web技术，使相关企业能够在任何地方设计产品和制造产品，采用技术通过Internet把产品的快速设计、快速制造、采购、市场、销售和客户紧密地联系到一起,所有授权用户,只要提供有效的用户识别代码都可以随时随地的一起协同工作。毫无疑问，协同商务和并行工程对供应商关系管理提出了更高的要求。反向营销和供应商关系管理已经成为企业战略的一部分，甚至重要的供应商也对企业战略规划也提出了建议。

2.5未来发展趋势

市场竞争的要求和技术的发展对企业的要求越来越高，突破传统，进行独特而且超越竞争者的创新是企业的必然选择。反向营销和供应商关系管理的形式也会更加广泛，与供应商合作的通道也会更加广泛，通过合作创造未来的商机，获得双方的价值创新。企业战略规划需要参考所在供应链的战略，供应商关系管理也会更加复杂。

3反向营销的内涵与形式

反向营销是供应商关系管理的一种重要表现形式，表现为买方主动将有关的信息提前与卖方沟通，而不仅仅是卖方响应买方的要求。实际上反向营销反映了买卖双方的内在交互，买卖双方需要调整自己的生产、工艺、技术、物流、信息流等资源来适应对方。多数文献将反向营销定义为供应商开发（supplierdevelopment），即“一种为创建并且保持有竞争力的供应商网络的努力，包括购买者和供应商之间的长期合作，以提高供应商的技术、质量、送货和成本的能力并且加快其发展步伐”。Hines(1994)将供应商开发的概念一分为二，即供应商协作和供应商开发。供应商协作是通过规范供应商的日常工作来提高其竞争力，特别是减少供应商内部浪费的一种用户行为。企业帮助供应商了解共同的需求、共同的规章制度、建立共同的质量体系和交流方式、共享运输等来提高企业与供应商沟通与联系的有效性，减少供应商的内部浪费。供应商开发则是帮助提高供应商的战略、工具和技术来提高其竞争力，通过对供应商提供帮助，例如工厂规划、减少装配时间、帮助实施看板管理等来提高供应商的能力，其关注点仍然是减少供应商内部浪费，不过关注的层次更高[4]。

信息技术和网络技术的发展大大拓展了反向营销的范畴，近年来，反向拍卖（reverseauction）逐渐受到关注。从购买方主动向供应商提供销售信息的角度来看，反向拍卖应该属于反向营销的一种。本文的观点是反向营销包括供应商开发和反向拍卖。反向拍卖主要表现形式为网上采购，买方主动将所需要的产品、技术和服务在网上展示，所有授权供应商都能够通过网络来查看这些信息，并且有针对性地对购买方发出意向书。从信息的公开性来说，买卖双方都从中受益。反向拍卖给购买方提供了全球供应源，而销售方也有了一个公平的竞争机会[5]。企业对于成本、技术成熟的产品或者能够提供规范和完善的样品的产品可以采用反向拍卖的方式。反向拍卖对供应商关系管理带来了巨大的冲击，例如对企业原来供应商关系的伤害，对企业风险控制能力的考验等。不过，一旦反向拍卖运用成功，企业将获得成本节约、获得新的技术、开拓新的市场等许多好处。

4反向营销战略的实施与运用

Leenders&Blenkhorn指出实施反向营销战略的11个步骤，其中基础的调研为战略的第一个步骤，最后一个步骤为反向营销的评估。Wim&Maryse[6]则提出了实施反向营销的四个阶段：分析企业采购战略、制定反向营销计划、执行反向营销计划和评估反向营销计划等，在此基础上再进行分析每个阶段应该采取的步骤。反向营销的战略制定与营销管理的战略制定步骤有许多共同之处，所不同的只是因为营销对象的差异而造成的管理步骤与方式上的差异。本文从六个阶段来论述反向营销计划的实施与运用[7]。

4.1识别和鉴定企业现行采购和供应管理战略，制定反向营销的战略指导思想

根据企业总体发展战略回顾、评价企业现行的采购和供应管理战略，企业需要制定与之长期发展规划相适应的供应商关系管理战略与反向营销战略。尽管企业已经开始将采购管理提到了战略发展地位[8]，但是，企业很少制定长期的采购战略发展计划。在这一阶段重点了解为什么要制定企业未来的反向营销发展战略？从总体来看，将来制定出来的战略及方案要回答什么问题？在此基础上制定反向营销的战略指导思想，确定参与反向营销战略制定的人员。

4.2外部环境分析与内部条件分析

4.2.1外部环境分析

主要了解影响本行业供应市场发展的宏观环境因素、变化趋势，包括

（1）市场分析：本行业的市场大小及变化趋势、季节性；影响本行业市场需求的因素分析；本行业的市场细分等

（2）行业分析

本行业的发展阶段及基本特征、行业竞争态势，驱动行业发展的成长因素、制约因素、行业结构变化趋势等关键因素的分析，迈克.波特的行业的五种竞争力量中的供应商分析；本企业在行业的竞争地位分析等。

（3）主要竞争对手的采购和供应战略分析

主要分析各主要竞争对手在采购和供应方面的优势与劣势。

4.2.2企业内部条件分析

企业内部条件分析主要是进行纵向分析（与企业历史比较）和横向分析（与竞争对手、行业平均与最好水平等）比较，必要时还需要分产品进行分析。这些主要涉及企业所有的经营资源分析和技术资源分析，还需要包括企业的财务资源分析等。

4.3机会、威胁、优势、劣势（SWOT）分析及供应商分析

根据上述的企业内部和外部环境分析，具体分析企业在供应市场上面临的机会、威胁、优势与劣势，分析企业的采购环境与需求，确定企业进行反向营销战略规划时应回答的问题，如：不同产品在供应市场上所处的地位，不是所有的原材料和产品采购都适应于反向营销，企业决策需要针对哪些类型的供应商发展伙伴关系，需要针对哪些类型的产品和原材料进行反向拍卖或者网上采购等。一般来说，供应商的讨价还价能力决定了企业采购策略的有效性，决定了企业开展反向营销的机会和力度。在此基础上，确定理想的供应商选择标准，例如供应商的资源、生产能力、技术能力和企业文化等。有些企业将供应商通过ISO9000作为最基础的候选标准。

4.4反向营销战略规划的提出

规划出哪些产品实施反向营销策略，包括供应商开发和反向拍卖的对象，提出反向营销的目标以及实现目标的时间范围，指定实施反向营销的具体标准，提出企业内部各职能部门的整合方案来寻求内部支持，探讨潜在的利益与损失，确定反向营销的实施步骤等。实施细则也需要在这一阶段考虑到，例如执行反向营销中会遇到的主要障碍、主要的参与人员组成等。

4.5反向营销战略方案的实施

实施反向营销需要更加细致的分析供应市场和供应商。如果企业进行反向拍卖，需要考虑企业在信息的方式和渠道，对原来企业供应商的影响和响应的应对措施，招标费用，风险控制方案等。如果企业决定进行供应商开发，不仅需要确定谈判的合适人选，还需要了解供应商的各个方面的细节，包括供应商进行客户谈判的关键决策者，供应商的客户关系管理程序。在充分考虑企业和供应商双方共同利益的基础上，与供应商签订长期的合作协议，合作协议需要包括与供应商的业绩水平相关的订单数量，供应商的弹性，对供应商生产运作管理的硬性控制等。一般来说，企业战略性的采购物资和瓶颈物资需要采用这种供应商开发战略。

4.6反向营销战略的控制和评估

对反向营销效果的评估是非常重要的。一般来说，年度评估是下一个战略计划的开始，企业需要了解和总结供应商与预期目标的差距，发生过哪些未预测的事情等，以此来调整反向营销战略。

供应商发展战略范文第5篇

关键词：项目管理；战略管理；供应商分类

近年以来，伴随着信息化和全球竞争的到来，制造型企业的生存环境发生重大改变，已经进入“客户至上（Customer）”“竞争加剧（competition）“巨变（change）”的3C时代；在这样的环境中，企业不能仅仅依靠单打斗获得订单，必须拿企业所在的整个供应链的价值去跟对手竞争。供应商也从企业的“成本来源”变成了战斗中的助手和伙伴，关系也从原来单纯价格上的“零和博弈“发展到各种新型的合作关系。然而，供应商管理水平在国内的发展并不令人满意。

本文试从供应商管理中遇到的问题人手，分析其成因并给以解决的思路启示。

一、当前供应商管理的现实困境

国内更个行业的制造水平，以笔者所知，供应商管理水平上基本上仍停留较低的水平，且多年没有明显进步。

还以汽车配件为例，国内供应商以民营企业为主，基本处在供应链下游，很少能作为行业内的核心企业，自主操作的空间狭窄；企业发展阶段也处在一个快速发展或者尚未稳定的阶段，企业管理层要么没有把精力放在具体流程的优化上，要么企业管理层有这个意愿却因缺少这个专业的理论或者专业的人才而没有执行下去。

外资企业背景的供应商，基本处在供应链的上游，一般是主机厂或者是一级供应商。操作空间丰富，也有资本和精力来进行供应商管理的优化；可是由于这些企业更多的是在推行外方在国外的市场环境下成熟运用多年的公司体系，没有动力也没有职权去做针对中国市场的进行流程优化；另外这些企业的高层管理一般是国外人士，聘期较短，更阻挡了企业执行长期连续的供应商发展策略。

二、当前供应商管理的现实与不足

1 在每一个阶段，没有负责人。大家可以自行其是，缺少约束，项目周期倾向拖长；

2 各个阶段割裂开来。总部、分区的前期、分区的运营部门总存在沟通障碍、信息失真，加上后期人员不能对前期人员的工作进行有效验收，使得项目从头到尾做下来问题越来越多，也越来越艰难。

3 同一个供应商过程资产没有统一的收集渠道，项目完成后，团队成员仅根据自己的大致印象来评价供应商，具有太大的主观性，造成过程资产流失。

4 公司同类零部件的供应商做不到集中管理。因为信息分散，执行起来组织成员不能有效执行公司的战略，执行完毕后又不能集中地把对比信息反馈给公司管理层。

笔者认为问题的根本原因是：企业仍然固守职能式分工结构，不愿意做出相应的调整；企业的战略管理没有分解到供应商发展管理的策略，也没有分解到执行层的人员。基于此，这里提出两个思路来尝试解决该问题：“项目化”供应商管理和“战略化”供应商管理，其核心是专人负责，战略统一。

三、供应商管理的项目化

项目化管理主要是指：设置项目经理角色，项目经理对整个项目目标负全责；工具上采用各种项目管理技术，对研究对象的各个环节进行监控；将组织机构从职能式变成项目经理和职能经理交叉的矩阵式结构，小组成员在项目上要对项目经理负责，项目经理主要通过非职权的方式激励和约束小组成员实现职能目标。

针对供应商管理，项目化的应用就是指：企业可以按照地域/零件等各种标准类别设置零部件管理的项目经理（当然也可以兼任），项目经理必须负责零件的所有事宜。具体工作可以由各个职能的工程师来完成；全过程、各部门的信息应该汇集到此项目经理，对于地域/某类零件由他统一向管理层负责，也由他向个小组成员提供支持和指导。

四、供应商管理的战略化

企业所处的环境如何？企业的核心优势是什么？企业应该采取什么样的竞争策略？怎么来评价企业目前的竞争政策？这些问题的提出促进了企业战略管理的发展，也在战略管理理论中得到了回答。但是在管理务实中经常存在两个关键的错误：

其一，战略管理没有分解到到底——每一个执行层、每一个人、每一个阶段都应该了解公司的战略。如果成员甲在对本该让利的战略的供应商拼命压价，成员乙还对本该放弃的供应商花很大成本投入，那肯定是企业战略化有问题。企业没有对供应商的战略分类，就不能让团队对供应商合作中采取最佳策略；如果企业没有要发展潜质供应商还是只选用市场上成熟供应商战略有战略，就不能实现企业长期和短期效益的结合。战略分解不到底，战略管理就是流于纸面，而不能形成企业优化管理的动力。

其二，企业的注意力集中到了对上游客户的战略管理，忽视了对下游供应商的战略管理。很多公司没有清晰明确的供应商战略，那么执行层面的混乱就是必然的。对于汽车配件行业，原材料成本一般占总成本的50%～80%，不对原材料供应商进行战略管理，肯定是一个失败的战略管理。多赚10块钱，在毛利率10%的情况下，仅仅需要省1块钱。对大多数企业，有时战略供应商的得失，甚至比一个客户的得失更重要。

供应商发展战略范文第6篇

关键词：战略采购；原则；实施要点；供应商管理

1.正确认识战略采购

战略性物资是指市场价格波动较大的原材料或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。

“战略采购”是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业竞争能力展开，以实现企业远景计划”。战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，以系统分析企业采购为基础，通过持续培育供应商协作关系，建立起企业获取竞争性采购优势的一种采购模式从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及采购战略、供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅仅涉及战略性物资，而是涉及所有采购的物资。

2.战略采购的原则

2.1供应链全过程总拥有成本最低

总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等，甚至包括生命周期内的维护成本。

2.2 通过商业协商建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系

战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。现代经济条件下市场必须讲求“服务、合作、双赢"的模式，互为支持，共同成长。

2.3 建立内部价值链上的协作关系

战略采购的战略性决策以供应链上的总拥有成本最低为目标，其决策必然涉及企业内部价值链上的各个部门的利益，同时要想实现总拥有成本最低，也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。

2.4 持续实施原则

战略采购是一个持续的、日常的企业职能。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业的初期，由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

3.战略采购的实施要点

笔者认为应抓住采购策略确定和供应管理两个重点。

3.1 物料细分及采购策略

根据物料本身重要性和供应市场复杂度把物料分为两大类制定物料采购管理策略。按照这种分类方法，把各种物料基本分成四大类：

（1）战略性物料：由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。

（2）重要物料：这种物料的基本管理策略应该是在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存来降低采购成本。对于供应商管理来说，可以保持一般合作关系即可。

（3）瓶颈物料：对于瓶颈物料的供应商，要采取灵活的策略，根据实际情况进行区别处理。

（4）一般物料：对于企业的重要性不是很高、基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上同时又容易获得。企业可以参照上述所提出的方法，当需要采购的物料种类、供应商的数目很多也很大时，首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。

3.2供应商管理

3.2.1采购商与供应商之间的关系

目前采购商与供应商之间的关系主要有三种：商业型供应商、协作型供应商以及介于两者之间的合作伙伴型供应商。

3.2.2对不同合作伙伴的采购管理策略

对于发展长期合作伙伴关系来说，根据市场发展率和核心能力，将合作对象分为四类。合作伙伴在增值链中的作用高合作伙伴的核心能力高，对处于供应链上不同合作伙伴关系的供应商，应采用相应的采购管理实施策略，分述如下：

（1）战略性合作伙伴

企业供应链采购管理要从制造资源信息集成与共享、提升企业核心业务能力和新产品开发等采购管理战略层面出发，目标重地放在双方供应链协调整合上，形成一体化战略联盟。通过双方的共同努力，降低成本，提高产品质量，增强企业核心业务能力。

（2）竞争性/技术性合作伙伴

对这一合作伙伴企业供应链采购管理的目标是建立一种“良好”的合作伙伴关系，“良好”的概念集中体现在为矾公司核心业务能力提高和新产品开发提供应有的保障，并以签订长期合同的形式确保采购品价格的稳定、质量的保证和产品供应的稳定。

（3）有影响力的合作伙伴

这一类合作伙伴关系是采购管理的重点、难点。重点合作伙伴关系战略性合作伙伴关系在采购管理上有许多相似之处，如强调供应链的整合、长期合作关系的维护、产品技术共同开发等。

（4）普通商业性合作伙伴

建立采购管理信息应用系统和实施电子商务采购，以程序化、规范化的作业方式提高采购管理工作的准确性和采购效率。

总之，正确认识并深刻理解战略采购的理念，抓住战略采购实施的要点，就会把战略采购真正落实，就会取得明显的经济效益，助力企业发展。

参考文献：

[1]马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效[J].中国流通经济，2008.6

[2]袁旭.采购绩效评价新思路[J].中国物流与采购，2009.22

供应商发展战略范文第7篇

关键词：战略采购 供应商 选择 管理体系

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（c）-0100-02

企业要有战略采购的意识，在它的推动下企业应该对内部的需求以及市场情况进行综合的了解，找到适合供应商建立科学的供应商管理体系，保持产品的品质和服盏乃平，由单一片面追求减少采购的资金成本发展为追求全部成本的减少，增强企业综合的竞争力。战略采购让很多企业和供应商关系进入新的状态。

1 战略采购的产生与原则

1.1 战略采购的产生

20世纪70年代，Ammer提出要把采购归入企业的战略管理范围，并且进行了对企业战略采购相关理论的探究。美国咨询公司科尔尼20世纪80年代在借鉴制造业成功的基础上，首先阐述了战略采购这个新名词。从此以后采购要有战略性逐渐在世界范围里被大家和企业所关注和重视。

对于战略采购的含义，不管是中国的还是外国的专家都缺少统一的解释。现在很流行的含义是由Smektzer在1997年提出来的，他把战略采购的含义解释成计划与实施战略性操作性的采购决策过程。目标是对采购部门全部活动进行指导，这样才可以实现企业制定好的计划。

1.2 战略采购原则

首先需要遵照成本最低的原则。战略采购重要的出发点就是将成本保证在最低，而不是每一次的成本最低。总体的成本除了有采购的成本，还有像后期进行运行的成本等。所以电力企业在进行采购的过程中一定要重视总体成本的降低，对全部的采购流程牵涉的每一个项目的成本做好综合的成本评估。

其次是要对供求的基本情况，例如基础的数据做好准确的分析。战略采购不是简单的与对手进行谈判，它是要对市场进行详细全面的了解，再和企业的发展做好协商。利用成本的数据分析以及对市场的调研这些重要的事实信息，认识到各自的需求以及优势。

再次就是要和供应商创建双赢的伙伴协作关系。战略采购的整个流程本质上属于双赢过程。利用各自建立起来的依存性和关系，保证及时的信息互通途径，利用各自的优势确保资源利用的最大化，这样就可以提升价值。

最后是与供应商进行战略合作中需要找出平衡链条。电力企业需要对发展的战略和市场的需求进行足够的认识，这样才可以在双赢的合作里面进行平衡的发展。在这个基础上电力企业能够利用技术上的优势进行开发，增长合作时间，提升企业综合的竞争力。

2 战略采购管理职能的转变

国际经济发展全球化越来越深刻，同样它也影响着采购职能的改变。伴随各个企业进行兼并的趋势，企业规模逐渐朝着互通有无和联合的方向开始发展，朝壮大企业的市场份额的方向持续的进行着发展。很多的企业在进行自身的扩张过程中，慢慢从盲目的扩张发展成为专业化的发展道路。因为这样的专业集成发展，电力企业在内部的供应也变得非常全面，企业的内部不自觉地朝着外包的方向进行发展。这充分推动了采购组织强有力的进步和发展，而且它也对采购的技术做出更高要求。企业间的竞争关系也从互相的竞争变为竞争与合作都有的方向进步。

上面的这些趋势，不但使各大电力企业在规模上改变，它也非常深入地影响其他市场的相关企业。企业一般都是扮演两种角色，在企业的经营战略这个视角看，客户进行谈判的能力属于影响企业竞争的特别关键的原因。组织采购的能力对于企业将总的成本降低，增强电力企业的竞争力是不能缺少的。

3 战略采购与供应商管理体系的选择主要过程

3.1 战略采购特点对供应商的选择出现的一些影响

采购的活动在目标上是利用有效方法选择适合的供应商。这和传统的采购主要重视采购活动是完全不一样的，战略采购重视的应该是企业长期发展的问题，这个目标就要求提升企业自身竞争力，推动企业可持续进步和发展。

3.2 战略采购的全局性

和传统的采购相比，战略采购还应该需要非常明确适合战略采购的物资是什么。这些都增长采购流程的时间。一般传统的采购大部分都是让采购部门进行完成，但是战略采购和传统采购不一样，它需要采购部门与企业的别的职能部门进行共同的参与。

3.3 对供应商的期望不一样

战略采购和传统的采购在过程上也是有区别的，一般都是使用竞争性的谈判以及招标这样的方式来进行选择供应商的。而选择供应商的标准主要就是价格，质量以及服务。传统的采购和供应商之间的关系是比较简单的，这样让稳定性不是很好。而战略采购对供应商的定位就是长时间稳定的合作人，所以战略采购的稳定性要好。而且进行选择的方式也不是单纯的招标，是建立在信息收集的基础之上的。

4 战略采购的供应商管理体系的原则和建立

（1）选取的原则。

全面同时很实用的原则。供应商管理体系应该是综合的非常准确以及全面的反映供应的各方面情况，同时可以把各个评价指标和选择的目标进行充分结合。不过这些评价的指标不是越多越好，可以真实反映战略采购特征特点就可以了。

定性定量结合的原则。虽然定性的指标受一些主观因素的制约会出现误差，不过从全局的角度进行考虑，还是应该选择定性定量结合的方法。

操作性原则。选择的原则应该有具体的含义和表示的方法，同时不管定量还是定性指标都要注意数据来源的现实性，根据现实性进行操作，判断操作是否切实可行。

（2）供应商管理体系的建立。依照上面对于进行战略采购供应商的选择原则，再对这部分内容一些文献的具体研究和工作实践的经验，笔者把管理体系分成两部分进行阐述。

首先是整体的实力问题。一个企业的规模是反映这个企业整体实力的主要参考数据，这里面主要有供应商总的资产，总收入等，能够使用供应商这些基础的数据和整个行业的平均数据做出比较。谁的得分高那么哪个企业就在整体实力上是很强的。

行业的地位也反映了企业在市场里面的地位，可以影响它在整个市场里的话语权利，主要有市场的占有率与品牌的广泛性两个标准因素。在这两个因素中品牌的广泛性是很重要的。同样的，企业的发展潜力是判断企业是否可以持续发展的主要因素，也是反映战略采购特点的因素。

有关数据市场占有率=供应商产品销售收入/同行业该产品销售收入总额×100%。

其次是产品的质量。产品质量是和供应商维持好合作的最基础的因素。质量的水平高低依照产品特点的不一样，是可以用一些基础数据比如产品的等级，使用的效率做出准确的反映。持续的改进能力是供应商在产品的质量问题中能不能做好持续改善的能力。

5 结语

笔者首先在文章中由战略采购的起源开始，详细阐述了战略采购对供应商的选择有哪些影响，说明了使用战略采购供应商它们应该选择的流程，同时按相关的原则建立供应商管理体系。管理体系显示出战略采购的主要特点，希望笔者的这篇文章可以对战略供应商进行正确的选择提供一点参考与帮助。

参考文献

[1] 李丽萍.加强采购组织能力建设推动战略采购实施[J].现代经济信息，2009（5）：87-89.

[2] 宋华，刘林艳.论战略采购研究特点与趋势[J].商业时代，2009（3）：20-23.

[3] 潘文昊.基于战略采购的供应商选择研究[D].湖南大学，2008.

[4] 方慧.企业战略采购的模式和机理研究[J].商场现代化，2010（18）：27-28.

供应商发展战略范文第8篇

关键词：战略采购；军队采购能力；建设 

战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁，以获取交易成本和交易效益持续动态优势，最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上，战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系，提高军队采购的竞争优势。

1 外包非核心能力

军队采购是一项较为复杂的系统工程，需要花费大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足，进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。

从军队后勤保障活动来看，军队是执行作战任务的武装集团，其核心职能是作战，保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济，保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的，其核心业务应该是保障，即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间，及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务，可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成，实现社会化保障。因此，对于从市场到部队这一加工——流通——服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务，拣选、加工、分割、组配等配送业务，以及人员培训、技术服务、维护维修等业务，在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下，可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势，经过军队物资采购部门认证后实行外包，实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障，解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。

2 设计供应商群体

设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。

现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。

要减少供应商数量，则需要军队采购部门进行供应商区分，提高管理效率。对军队采购部门来说，与之打交道的供应商较多，分清供应商主次，对供应商进行重点管理，有利于节约军事人力、物力，提高管理效率，这里首选abc分类方法对供应商进行分类管理。abc分类方法即对供应商进行abc分类，区分出主次，对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行abc分类划分：a类供应商占总供应商数的10%，但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%；b类供应商占总供应商数的20%，其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%；c类供应商占总供应商数的60%-70%，但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%；这样划分出abc三类。a类供应商为军队提供大部分物资，并且厂家数量较少，对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法，因而要投入主要精力进行重点管理。b、c类供应商，因其提供的物资比重少、数量多，则可以减少精力的投入作一般管理，它不是降低军队采购成本的重点。

对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说，不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面，一是加强与供应商的合作，与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享，以显著降低采购总成本，实施有效的采购质量控制，提高军队保障采购效能；二是将部分保障环节，如流通环节、配送环节和服务环节，交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。

3 发展长期交易合作关系

外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提，网络交易认为：（1）供应商是买方企业的延伸部分；（2）与主要供应商的关系必须持久；（3）双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期契约，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：（1）供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；（2）供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；（3）愿意尽其所能满足买方企业的要求；（4）运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。

军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程，其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中，采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标，力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同，在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余，因此，军用物资采购不是一种“零和博弈”，存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后，威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础，使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究，逐步提高了战略采购(strategic purchasing)这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源，建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程，它使企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本，提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商(key supplier)建立良好的关系(buyer-supplier-relationship bsr)。bsr的好坏，直接关系到战略采购的成功实施。据此，军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为，为实现战略采购目标，军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常性交流，及时处理合同中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先，供需双方可不定期召开座谈会，经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。

4 采购整合

通过融合采购部门与供应商之间边界，交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力，还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出：一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性，二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。

战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门(如后勤财务部门、军队审计部门等)之间的整合。采购整合有三个方面：供应商和采购部门采购战略目标整合；采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合；供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。（1）军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中，交易双方的沟通大都由买方主导，信息流基本是单向的，双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中，双向信息交流非常频繁，双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见，并针对意见进行不断改进。（2）早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念，在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。（3）供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益，去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。（4）军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括：采购部门参与战略采购计划过的整个过程，为战略决策提供建议；战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想；采购部门有获取战略信息的渠道；重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。

参考文献

［1］蒂莫西 .m.拉塞特，战略采购管理——与供应商的合作与竞争［m］.北京：经济日报出版社，2003.

［2］徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式［j］.中国工业经济，2006，(3).

供应商发展战略范文第9篇

关键词：战略采购；军队采购能力；建设

中图分类号：F76文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0084-02

战略采购主要通过供应市场调节、优化节点分布、固化网络联接和整合网络能力四个环节来推动军队采购部门和市场向网络变迁，以获取交易成本和交易效益持续动态优势，最大限度提高军队采购的军事经济效益。在具体实施层面上，战略采购过程主要是外包非核心能力、设计供应商群体、采购整合和发展长期合作交易关系，提高军队采购的竞争优势。

1 外包非核心能力

军队采购是一项较为复杂的系统工程，需要花费大量的人力、物力和财力，在现有资源的相对不足、发展不完善决定了我们不能走“大而全”的发展道路，而应该注重“精与细”的建设，将那些不太重要的业务外包出去，而集中去发展自己的核心能力。实施业务外包可以弥补军队物资采购部门的资源不足，进一步发挥和挖掘现有资源的潜力、有效降低成本、提高产品的服务和质量并降低军队物资采购风险。

从军队后勤保障活动来看，军队是执行作战任务的武装集团，其核心职能是作战，保障力量与作战力量的比例应该是越小越经济，保障效能与作战效能的比例应该是越高越好。后勤保障是为作战服务的，其核心业务应该是保障，即如何科学地确定军队物资的需求品种、需求数量、需求地点、需求时间，及时有效地安排物资补给任务和计划。其他具体的、服务于保障工作的业务，可以交给具有比较优势和效率的地方供应商来完成，实现社会化保障。因此，对于从市场到部队这一加工――流通――服务环节中发生的包装、运输、储存、装卸等物流业务，拣选、加工、分割、组配等配送业务，以及人员培训、技术服务、维护维修等业务，在不涉及军事秘密或者满足保密条件的情况下，可以充分利用供应商在这些方面的产品优势、渠道优势、成本优势、技术优势和规模优势，经过军队物资采购部门认证后实行外包，实现资源取得、物流配送、售后服务等社会化保障，解决军队后勤物资保障资源的集约化配置问题。

2 设计供应商群体

设计供应商群体是战略采购中最为薄弱的环节。设计供应商群体包括供应商数量的减少和供应商群体结构的优化。

现代采购管理中供应商选择的目标不是寻求最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。

要减少供应商数量，则需要军队采购部门进行供应商区分，提高管理效率。对军队采购部门来说，与之打交道的供应商较多，分清供应商主次，对供应商进行重点管理，有利于节约军事人力、物力，提高管理效率，这里首选ABC分类方法对供应商进行分类管理。ABC分类方法即对供应商进行ABC分类，区分出主次，对关键供应商进行重点管理的一种管理方法。我们可以依据下列比例对供应商进行ABC分类划分：A类供应商占总供应商数的10%，但供应商品的价值占军队采购物资价值的60%-70%；B类供应商占总供应商数的20%，其供应商品的价值占军队采购物资价值的20%；C类供应商占总供应商数的60%-70%，但其供应商品的价值占军队采购物资价值的10%-20%；这样划分出ABC三类。A类供应商为军队提供大部分物资，并且厂家数量较少，对其重点管理是降低军队采购供应成本的潜力所在和主要方法，因而要投入主要精力进行重点管理。B、C类供应商，因其提供的物资比重少、数量多，则可以减少精力的投入作一般管理，它不是降低军队采购成本的重点。

对于大部分军兵种专用物资和军队特需物资的采购来说，不断改善和优化供购关系是供应商管理的重要手段。供应商的优化策略包括两个方面，一是加强与供应商的合作，与优秀供应商和强势供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享，以显著降低采购总成本，实施有效的采购质量控制，提高军队保障采购效能；二是将部分保障环节，如流通环节、配送环节和服务环节，交给具有比较竞争优势的供应商实行外包。

3 发展长期交易合作关系

外包和和设计供应商群体是发展长期合作交易关系的前提，网络交易认为：（1）供应商是买方企业的延伸部分；（2）与主要供应商的关系必须持久；（3）双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期契约的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期契约，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：（1）供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；（2）供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；（3）愿意尽其所能满足买方企业的要求；（4）运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。

军用物资采购也是一种交易行为。交易是指一种价值形式的让渡和另一种价值形式的获取的过程，其目的是通过这种交换活动将相关的企业外部资源导向企业的任务。在交换的过程中，采供双方均追求标的物的成本效用超过让渡标的物成本的目标，力争取得交换者剩余。由于不同价值形式对不同主体的效用不同，在交换中交易双方都有可能获得交换者剩余，因此，军用物资采购不是一种“零和博弈”，存在着“双赢”和建立战略合作伙伴关系的可能。二十世纪八十年代后，威廉姆斯为交易成本经济学的研究奠定了基础，使得越来越多的学者对供应链采购方与供应方之间的关系进行深入研究，逐步提高了战略采购(strategic purchasing)这一概念。战略采购指宏观范围内确立采购资源，建立最优的供应体系及战略合作伙伴关系的过程，它使企业重新定义如何与供应商交易，永久降低成本，提高供应商的价值供献。战略采购的意图之一就是与关键供应商(Key Supplier)建立良好的关系(Buyer-Supplier-Relationship BSR)。BSR的好坏，直接关系到战略采购的成功实施。据此，军用物资供应商战略合作伙伴关系可定义为，为实现战略采购目标，军用物资采供双方立足军用物资供应链为实现财务状况、质量、数量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高而建立的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

建立军队采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合同中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担的问题。首先，供需双方可不定期召开座谈会，经常就成本、质量控制、市场动态等方面信息进行交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，军队采购部门应及时将部队所需物资在质量、数量和供货等方面的新要求以及意见建议告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产满足部队要求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。

4 采购整合

通过融合采购部门与供应商之间边界，交易双方的动态能力因专有信息和知识实现高度共享而得到共同的提升。采购部门不仅可以引进供应商动态能力，还可以从双方的动态能力提升中获益。信息和知识传递是采购整合的核心内容。整合网络能力有两个产出：一是提高引进的供应商核心能力与采购部门自有能力的兼容性，二是创造新的能力。整合网络能力的决策称为采购整合。

战略采购强调供应商和采购部门、采购部门和其它职能部门(如后勤财务部门、军队审计部门等)之间的整合。采购整合有三个方面：供应商和采购部门采购战略目标整合；采购部门和竞争战略及其它职能部门战略整合；供应商、采购部门、其它职能部门间努力最优化。（1）军队采购部门和供应商沟通机制。在对抗性的交易关系中，交易双方的沟通大都由买方主导，信息流基本是单向的，双方都不愿意共享信息。在合作性的交易关系中，双向信息交流非常频繁，双方经常就产品质量控制、成本控制、技术可行性等交换意见，并针对意见进行不断改进。（2）早期供应商参与产品设计。军队采购部门和供应商之间沟通的增加促成了供应商参与军队物资开发。军队可以利用供应商的先进技术和创新理念，在军队科研机构的指导与协调下不断改进军队物资的品质。（3）供应商发展紧密的交易关系的另一成果就是军队帮助供应商发展能力。军队采购部门应着眼于长期的军事经济效益，去改进供应商技术、质量、配送和成本方面的能力和业绩。（4）军队采购部门与军队后勤保障战略决策过程相整合。采购整合包括：采购部门参与战略采购计划过的整个过程，为战略决策提供建议；战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想；采购部门有获取战略信息的渠道；重要的采购决策与军队后勤保障的其它战略决策相协调。

参考文献

［1］蒂莫西 .M.拉塞特，战略采购管理――与供应商的合作与竞争［M］.北京：经济日报出版社，2003.

［2］徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式［J］.中国工业经济，2006，(3).

供应商发展战略范文第10篇

摘要：战略管理会计是企业战略管理与管理会计相结合的产物。面对激烈的国际国内竞争，在我国商业银行推行战略管理会计，对于我国商业银行适应市场竞争需求，强化管理和科学决策具有重要意义。本文类比了战略管理会计与传统管理会计的优势，探讨了战略管理会计在商业银行的应用情况，是理论与实践的研究与探讨，从宏观，到微观。

关键词：战略管理会计；特点与优势；管理策略

我国银行业于2007年全面对外开放，国外资本实力雄厚、经营管理水平高的银行具有完善的管理体制及灵活应变策略无疑都将对我国国有商业银行形成巨大威胁。面对竞争格局的改变，和监管政策的变革，城商行未来发展面临重大选择。站在经营发展新的十字路口，作为中国银行业第三梯队的城商行，如何适应未来市场和政策的变化，如何确定其战略发展目标，是城商行生存和发展的关键。要在激烈的竞争中求得一席之地，这就要求我国国有商业银行的经营管理者转变观念、审时度势。

一、了解新形势下战略管理会计的特点与优势

战略管理会计既具有管理会计的特质，又弥补了传统管理会计的不足，符合我国当下的国情，符合现在我国商业银行竞争的需要，助于培育银行的核心竞争力。它瞄准市场，着眼于“知彼”，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。战略管理会计综合运用了财务和非财务指标对企业业绩和营运情况做出评价，能够更准确的把握竞争环境，为本企业核心竞争力的培植和提升提供信息支持。它通过运用社会价值链分析、预警分析、股东价值分析、竞争对手会计分析、相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析以及产品盈利性动态分析等方法，深入阐明一个企业在其整个行业中的地位及其发展前景。通过比较竞争者之间的优势与劣势，进而建立适时地改变竞争策略的预警系统，并从战略高度正确评价企业经营业绩，最终确立企业在国际国内竞争中的战略优势地位。

（一） 战略管理会计的远景开发

传统管理会计的目标是利润最大化，虽然这能促使企业讲求核算、加强管理，但是在该目标的驱使下，使得企业所提供的信息只对促进近期的经营决策和改善经营管理起作用。注重的是短期利益最优化。现代化的企业，不应该盲目发展，应该从全局定位，制定企业发展规划或战略。企业只有具备完善而科学的发展战略，才能为提高核心竞争力提供最基本的条件。战略管理会计的目标正是着眼于企业的长期发展和全局利益，这有助于企业在长期竞争中取得不败地位。

（二） 战略管理会计的企业外部环境塑造

传统管理会计只局限于关注企业内部信息，这样往往造成企业无法应对环境的应变性。而战略管理会计跳出了单一企业的狭小空间，将眼光更多的投放在外部环境的变化，包括竞争对手、潜在的进入者、替代品、供应商及购买者五种竞争力量的变化，并不断把外部信息向管理层反馈， 从而为管理层随时调整战略目标、巩固和发展核心竞争力提供了信息支持。通过这样的对企业内外部信息的比较分析，可以使管理者了解企业在市场中地位的变动，知己知彼，取得长久的竞争优势。

（三） 战略管理会计的优势

在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势，还必须依靠众多的非财务指标。如产品质量、生产弹性、顾客满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响，使企业的管理者忽视市场、SM等方面的许多重要因素。而SMA则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。

战略管理会计运用竞争对手分析法、综合业绩评价法等方法，一方面通过对财务信息和非财务信息的搜集分析，明确自身拥有的资源和能力；另一方面对银行外部环境分析，包括对竞争对手的分析，对客户群体的研究及对国家政策的理解等，明确自身面临的外部挑战。通过内外部环境综合分析，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

二、我国商业银行战略管理策略

随着现代企业制度的推行，商业银行战略管理拥有极大的自，可以在法律允许的范围内，自主决定经营、管理等各方面的问题。这就为SMA的实行提供了可能。

在现阶段激烈的竞争环境下，商业银行战略管理要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上，进行科学管理，做到知己知彼。首先要把握正确的方向，制定适当的经营战略，然后才能通过有效的控制取得卓越的竞争优势。而这种优势若能加以保持，商业银行战略管理就能在市场上占有一席之地，获得长足的发展。如果商业银行战略管理的方向有误或战略不当，随后的管理不仅无济于事，而且还可能会越走越远。因此可以说，市场经济也使SMA的实行成为必要。

在这种新形势下，如何顺应历史的潮流，选择正确的发展方向，制定适当的经营战略，成为商业银行战略管理上亟待解决的一个问题。而传统的管理会计在这方面往往是无能为力的。因此，SMA的实行就成为一种迫切的需要。

三、SMA在商业银行战略管理的应用

银行战略管理是经营货币的特殊企业，资金就是银行战略管理的产品，产品成本就是资金成本，资金成本高低主要取决于资金来源结构的变化，降低资金成本主要就是寻求负债的最佳结构，强调负债结构的同时，要将工作的重点放在负债和资产规模结构的动态平衡管理上，努力把负债结构调到最佳状态，使降低负债成本成为筹资战略管理的一项重要内容，实现成本领先战略。

采用成本领先战略，就要特别注重开发成本，精打细算，尽量以最少的投入取得最大的效益，使自己的开发成本低于竞争对手，以成本低取得优势，这样，竞争对手的成本分析、营销的威本分析和成本在定价决策中的重要作用就显得很重要。

供应商发展战略范文第11篇

关键词：中小型；汽车零部件供应商；SWOT

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）08-0003-02

1 引言

目前，我国销售收入在500万以上的非国有零部件供应商保守估计共有5000多家，占全部汽车零配件供应商总数的99%以上，其年工业产值远远超过5000亿元人民币，中小型汽车零配件供应商在我国汽车行业经济中所起的作用举足轻重。不容忽视的是，中小型汽车零配件供应商在发展过程中仍然存在着许多亟待解决的问题，如发展慢、利润相对较低等，因此对它们进行深入的研究，探索出适合中小型汽车零配件供应商的发展战略是非常必要的。

2 中小型汽车零部件供应商发展的SWOT分析

SWOT分析方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，已成为企业战略规划和竞争措施分析的重要工具。在当前市场环境下对我国中小型汽车零配件供应商发展进行SWOT分析，有助于更好地促进企业的自身发展和提高其在市场竞争中的综合竞争力。本论文首先将通过SWOT分析方法，大致判断内部因素的重要性和影响强度以及外部因素发生的可能性和影响方向，进行初步的定性分析。

2.1 优势（S）分析

（1）廉价劳动力资源丰富。我国是世界上劳动力资源最为廉价的国家之一，而中小型汽车零配件供应商大多属于劳动密集型制造企业，廉价劳动力是其主要行业竞争优势之一。

（2）快速响应市场的优势。中小型汽车零配件企业组织结构简单，信息传递层次少，沟通效率高，运行机制灵活，在捕捉到市场风向改变的信息后，能够做出最快速的响应，及时地调整企业的发展战略。中小型汽车零配件供应商还可以适应市场需求的多样性，为市场提供急需产品。

（3）技术创新上的时效优势。中小型汽车零配件企业的企业主一般也是企业所有者和直接管理者，领导者的创新意识能迅速的成为具体的计划，并得到快速执行。新产品、新技术投入市场的周期非常短，使中小企业在创新效率和创新时间上明显优于大企业，且具有一定的“时间垄断”。

2.2 劣势（W）分析

（1）中小型汽车零配件供应商规模小，抗风险能力低。因中小型供应商拥有固定资产较少、创办时间较短，不能获得市场带来的规模经济效益，且其融资困难普遍存在，常常面临资金紧缺，周转不灵的状况。一旦遭遇风险，中小型企业抵抗能力差，很容易受到毁灭性的冲击。据中国社会科学院中小企业研究中心报告显示，有40%的中小企业在2008年金融危机中倒闭。

（2）专业人才缺乏，经营管理粗放。我国中小型汽车零配件供应商的员工文化水平普遍偏低，大部分经营管理人员没有经过系统的专业管理培训，工作时往往凭经验办事，其管理体制不符合市场化要求，使得企业经常出现管理混乱的问题。

（3）产品技术含量低，品牌效应差。我国汽车零部件供应商生产的产品主要还是属于技术含量低、附加值不高的产品，例如座椅、电池、车轮、保险杠和挡风玻璃等。且我国中小企业长期以来不注重企业的品牌建设，导致没有形成具有一定知名度的产品，品牌效应较低，不能给企业带来巨大的经济效益。

2.3 机会（O）分析

（1）国家和行业政策的支持。为了促进和规范中小企业的发展，政府先后出台了一系列优惠政策和法律法规，如国家经贸委专门成立了中小企业司；同时我国汽车产业一些政策和规定也在引导零部件产业进行结构调整、产品多元化生产等促进零部件企业的优化组合，这些都为中小型汽车零配件供应商的发展提供了强有力的支撑。

（2）巨大的市场需求量。据业内人士普遍预测分析，2012年中国汽车行业将呈现理性转型与稳步增长，车市或增幅5%-10%。汽车市场需求量如此巨大，各企业都在各显神通抢占市场份额，中小型汽车零配件供应商遇到前所未有的机遇。

（3）汽车零部件外资企业的刺激和带动。世界500强的零部件制造厂商博世、德尔福、伟世通等都纷纷到中国投资建厂，建立了销售和服务网络。这些跨国零部件企业带来了先进的技术和管理，促进了我国零部件产业的整体水平的提高，在目前的国际化发展前提下，这种刺激和带动效应是具有持续性。

2.4 威胁（T）分析

（1）宏观经济的影响。受全球金融危机的持续影响，中小型汽车零配件供应商面临多方面的困境，例如金融危机后原油、天然橡胶、铁矿石的价格上涨，而由原材料上涨导致的整车厂利润流失实际上大部分被分摊到了上游零部件供应商身上，这给中小型汽车零配件供应商带来了巨大的压力。

（2）与上游制造企业之间的不对等关系。国内汽车制造企业在供应网络搭建过程中往往追求单一经济指标，在选择供应商时往往以价格为唯一标准，以个人感情因素为决策依据，根据供应市场随便更换供应商，并且习惯性地将库存压力和风险都转移给供应商。

（3）全球竞争的威胁。随着中国加入WTO，我国通过关税或非关税壁垒手段对国内企业进行保护的作用将逐步消失，我国中小汽车零配件供应商必须应对全世界范围内的竞争，存在着随时被淘汰的巨大威胁。

3 中小型汽车零部件供应商发展的SWOT矩阵构建

为使分析结果更加准确，本章在定性分析基础上引入了SWOT定量分析模型。通过定性与定量分析相结合的方法，为中小型汽车零配件供应商应对市场竞争、确定发展战略提供帮助。

3.1 IFE和EFE矩阵的建立

SWOT定量分析模型的第一步是要建立IFE和EFE矩阵，其步骤如下：

步骤1：列出SWOT定性分析过程中所确认的内外部关键因素；

步骤2：根据以往国内外专家和学者的研究，采用适当的统计调查分析工具，对已经识别出的我国中小型汽车零配件供应商的内、外环境因素的重要性或概率开展评估，计算得出因素权重，其数值0.0（不重要）～1.0（非常重要），内外部因素的权重值和都为1；

依据步骤1、2、3、4，建立中小型汽车零配件供应商内、外部因素分析表。从表1可以看出目前中小型汽车零配件供应商面临的发展优势与劣势相比，其发展优势更为显著；

从表2可以看出中小型汽车零配件供应商同时面临着机遇和威胁，其威胁是不容忽视的。

3.2 SWOT力度计算

将表1和表2的数据带入步骤5，可以得出中小型汽车零配件供应商发展的总优势力度S、总劣势力度W、总机会力度O、总威胁力度T。计算结果为：总优势力度S=18069，总劣势力度W=-1.4699，总机会力度O=17077，总威胁力度T=-18840。

图1 中小型汽车零配件供应商发展战略四边形

3.3 构造战略四边形

以S、W、O和T四个变量各为半轴，构成四半维坐标系，在四半维坐标系上分别找出S、W、O、T对应的数值点，并用线段将四个点连成一个SWOT四边形。四边形的重心（P点）为四个因素综合作用的结果，其集中于一点的强度是对各个分散因素的强度作等效的抽象。其中战略四边形重心P的公式是：P（x，y）=（xi/4，yi/4）=（0.08425，-0.0441）

3.4 战略选择

P点落在坐标内的不同位置，意味着中小型汽车零配件供应商应采取不同的发展战略，具体的发展战略类型对应关系如下：

表3 战略类型对应关系

第1象限第2象限第3象限第4象限

开拓性战略区争取型战略区保守型战略区抗争型战略区

类型方位域类型方位域类型方位域类型方位域

实力型0，π/4进取型π/2，3π/4退却型π，5π/4调整型3π/2，7π/4

机会型π/4，π/2调整型3π/4，π回避型5π/4，3π/2进取型7π/4，2π

从图1可知战略四边形的重心P落在了第4象限，即抗争型战略区内，由表3知P点还在（7π/4，2π）方位域内，应采取进取型战略。

4 中小型汽车零部件供应商发展对策分析

综合SWOT定性分析与定量分析结果，本人建议中小型汽车零配件供应商可以从以下几个方面发展战略重点和战略内容：

（1）发展核心产品和关键技术。中小型汽车零配件供应商应加大发展核心产品和关键技术的投入，建立起以市场为导向的产学研一体化的机制，走良性发展的轨道。只有这样，才可以在充满挑战和竞争的市场环境中，凭借附加价值高的产品和其它企业没有的关键技术立于不败之地。

（2）对外扩展市场。除了配套市场之外，中小型汽车零配件供应商还应认真规划售后市场。从长远来看，随着汽车保有量的持续增大和车龄的增加，售后市场将会大于配套市场，而且这个市场上的成本压力可能低于配套。

（3）开创与物流地产商合作的新模式。物流地产商能够为中小型汽车零配件供应商提供个性化和标准化的物流硬件设施，为中小型企业节约建设资金，获得产业的规模化、网络化和协同作用，解决其在汽车供应链运作中的风险高、压力大的问题。目前，博世汽车部件（长沙）有限公司正在积极筹建自己的物流地产公司，中小型汽车零配件供应商可积极寻求与物流地产商的双赢合作。

（4）寻求与世界领先的跨国公司进行合作和合资的机会。中小型汽车零配件供应商应积极学习跨国公司的先进技术和丰富经营经验，从低端的加工到高端的研发，实现车身、发动机、变速器、车桥、饰件等汽车主要零部件和模块方面全面发展。

参考文献

［1］潘培培.我国中小企业发展战略的重新选择［J］.理论学刊，2001，(6):79-80.

［2］忻文.汽车零部件供应商面临生存危机［J］.技术与运用，2009，（18）:39.

［3］李永钧.成本压力下的汽车零配件供应商［J］.技术与市场，2010，（16）:20-21.

［4］邓旭东，刘振兴.汽车制造企业库存管理问题与对策［J］.现代管理科技，2005，(10):87-89.

［5］张艳芬，张喜.我国中小企业国际竞争发展战略的SWOT分析［J］.物流技术，2011，（6）:48-50.

供应商发展战略范文第12篇

【关键词】 成本领先战略;零售业;营运模式

一、竞争战略理论

美国哈佛商学院的教授迈克尔・波特认为:在一个产业中,企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手,有三种基本的竞争战略可供选择,分别是:成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来降低成本,使企业的总成本低于竞争对手,甚至成为整个行业中成本最低的企业,获得持久的竞争优势。实行成本领先战略的企业具有以下的优势:一是可以有效防御竞争对手的进攻。低成本战略使企业对商品价格有调控的空间,可以制定比竞争对手更低的价格。二是具有较强的对供应商的议价能力。选择成本领先战略的企业往往通过大规模生产或销售建立起成本优势,较大的采购量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力。

二、“沃尔玛模式”VS“家乐福模式”

零售业的基本业务流程大同小异,即选择供应商――采购――配送――销售――服务,影响零售企业的成本因素可以归结为:采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用、顾客价值提升、内部控制制度建设与执行等。企业能否获得成本竞争优势,取决于企业业务流程各环节的成本控制与管理。

(一)“沃尔玛模式”

1.采购的统一性。与很多商家采取代销的经营方式不同,沃尔玛采取直接买断购货政策,由总部统一向工厂直接购货。这样绕开中间商,不但节约了不必要的支出,而且巨大的采购量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己的统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略,使采购成本降低了2%～6%。

2.高效的物流管理。在零售成本中,除了采购成本,物流成本也占有较大的比重。未组建自有运输车队的零售商,商品运输都是由物流公司来做,这样会增加物流成本。沃尔玛拥有自己的车队,并辅之全球定位技术,保证车队总是处在一种高效、快速、满负荷的状态。据统计,沃尔玛的进货费用占商品总成本的比例只有3%,而竞争对手则需要4.5%～5%。

3.利用网络科技实施战略。沃尔玛于1987年花费约7亿美元建造商业卫星网络系统,并结合电子数据交换系统控制库存和进货量。网络科技的运用,使沃尔玛可以对库存有效的管理,并降低了库存管理费用。

4.与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货款结算时间平均为29天,家乐福则需60天。资金有效周转是企业生存发展的根本,沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益,赢得了供应商的信任,为今后的互利合作奠定基础。

(二)“家乐福模式”

家乐福降低成本有三种方法:(1)直接向供应商采购,利用大规模采购获得较低的采购价格,这与沃尔玛做法相同;(2)严格控制管理费用,同行业的管理费用一般占销售收入的4%～5%,家乐福管理费用的目标为2%; (3)向上游供应商收取利益,即向供应商收取进场费、促销费、节日费等,这一点让家乐福颇受争议。

在《2009年供应商满意度调查》里,家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。家乐福收取一定的进场费也无可厚非,进场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。如中小企业知名度低,为了增加企业产品的曝光率,需要依靠商场这个大的平台才能保证产品的很好销售,家乐福市场品牌高且具有强大的零售渠道控制能力,能满足他们的要求,但是收取项目繁多(如节庆费、店庆费),会严重增加供应商的负担。

总之,虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略,具体实施上明显不同。沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者,非常重视与供应商发展良好的合作关系,愿意把更多的利润让利给供货商,与他们建立战略合作伙伴关系,努力通过降低采购、物流成本来实现赢利。家乐福则倾向于向供应商收取高额进场费,把进货成本压到最低,压榨供应商的利润。

因为发展中国家市场机制不完善,供应商的实力不是很大,组织化程度不高,在与家乐福谈判时供应商谈判筹码低,“家乐福模式”在发展中国家容易成功。在商业体制健全的国家,完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。如在韩国,由于家乐福向供应商乱摊派乱收费,3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款,共计100万美元。为了调节零售商与供应商的矛盾,我国在2006年施行《零售商与供应商进货交易管理办法》,虽然起了一定效果,总体并不理想。要清除“家乐福模式”之弊,解决当前零供关系紧张的局面,政府必须尽快制定更具法律效力的管理规定,在《反垄断法》的基础上,推动对扼制“滥用零售商优势地位”行为细则的制定,加强政府干预,引进公益诉讼机制。

三、我国零售业运营模式的选择

家乐福、沃尔玛先后在1995年、1996年进入中国,经过多年的发展,商场分店遍布中国各大城市。沃尔玛在《财富》世界500强排名中领先家乐福,在中国的发展却不如家乐福,中国商务部统计的零售行业排名中沃尔玛落后于家乐福。沃尔玛的成功来源于其强大的物流系统和信息系统,使其采购成本和物流成本大大降低,美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心,为其成本控制提供了必要的条件。中国的高速公路发展水平低,这严重影响了物流的效率,使得沃尔玛在配送环节大打折扣。

目前,国内进销差价比较低,价格战一再延绵,导致零售业处于微利阶段,加之物流成本的降低也难短期实现,“家乐福模式”最终被大多数企业效仿。虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴尬,但不是百无一用,其从价值链分析降低物流成本和采购成本的理念是值得我国零售商借鉴的。

第一,努力降低物流成本。零售企业应该组建车队,建立物流中心,在订货与存储环节上,实行直接订货与统一配送相结合;在商品管理环节上提高技术含量和集中度。如此可以有效的降低采购、物流成本,保证零售企业的健康、有效、持续发展。我国农村是个未开发的市场,随着国家政策不断向农村倾斜,农村基础建设也会不断提高,在不久的将来零售商在农村会有广阔的发展空间。

第二,构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业对供应商选择实行“末位淘汰制”,引入竞争机制选择供应商,这依赖于国家相关法规的监督以及零售企业的自律性。零售商与供应商建立良好的关系,可以较好地分析、评估供应商的内在价值链与交易价值链的衔接循环关系,有利于探寻共同降低成本的新途径。

第三,推行“贸易融资”计划。零售商与供应商的矛盾之一在于零售商推迟付款期,造成供应商短期资金周转困难。按照融资计划,与零售商合作的供应商,只需提供供货发票,就可到相关银行贷款,其贷款最高额度为供货发票的数目。利用零售企业的品牌担保帮助供应商获得融资,可以缓解供应商因账期带来的资金压力,也加快了双方资金和货物的周转速度,实现双方共赢。

参考文献

[1]迈克尔・波特.《竞争战略》[M].陈小悦译.北京:华夏出版社,2003

[2]芫卉.《沃尔玛、家乐福管理经验解析》[J].上海质量.2008(8)

供应商发展战略范文第13篇

一、战略管理会计的概念

战略管理会计是指协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考。战略管理会计能为我国各商业银行实施战略管理提供最切实有力的支撑，进而满足我国商业银行管理者对信息的需求，从而做出相应的战略决策。

二、战略管理会计在我国商业银行的应用现状

现今市场竞争越来越激烈，这就迫使我国商业银行管理者为提高其竞争力水平，必须深刻认识到战略管理会计的重要性，并且积极研究如何运用战略管理会计在商业银行中的推广。到目前，战略管理会计在我国各商业银行的应用仍然处于探究阶段，可以说没有任何一家商业银行能够全面系统地应用战略管理会计。

（一）战略管理会计体系在商业银行的应用不健全。我国战略管理会计理念的引进是从20世纪90年代末开始的，由于我国的特殊国情，现在对战略管理会计还没有全面的深入的理论认识和研究，缺少理论指导和支持，这就使战略管理会计在应用中普及范围有限，各商业银行应用战略管理会计的时候缺乏规范的应用原则和运用机制，没有推行统一的规划和设计，限制银行全面推行战略管理会计。

（二）提供的非财务信息较少。目前我国商业银行应用战略管理会计提供的信息大多为财务信息，提供的非财务信息相对来说较少，管理信息的类型比较贫乏。现今社会，市场竞争越来越激烈，各商业银行运用战略管理会计应符合银行的战略管理的需求，提供大量的非财务信息来提高自己的竞争优势，其中包含客户、途径、质量以及作业等相关方面的信息。

（三）提供的长期战略管理信息较少。现阶段的战略管理会计在银行的应用中只是利用财务会计信息资源，应用相应的统计方法，更多地关注银行现阶段的经营状况，实现对银行内部成本计量以及盈利水平的监控，而对于符合银行长期发展的战略目标相关的信息涉及较少，可以说我国各商业银行运用实施战略管理会计仍旧处于传统管理会计的阶段。

三、完善战略管理会计在我国商业银行的应用措施

（一）加强战略管理会计研究。为了使战略管理会计在商业银行的应用过程中有充分的理论依据，在相关知识领域，各商业银行应组织相应的会计和管理的学术专家加强对战略管理会计的研究，使战略管理会计知识体系结构得到补充和完善，在应用的过程，针对发生的不足和缺欠应给与及时的调整。

（二）加速战略管理会计在我国商业银行的运用进程。战略管理会计的应用应该与我国特殊的国情相结合，不能一味照搬国外做法，应该筛选出适合我国国情的战略管理会计的知识理论及使用方法。对于战略管理会计的试点实施，应该选择一些内部制度健全，体系相对完善的商业银行，因为战略管理会计虽然容易被接受理解，但实际上需要很强的操作性，所以不能普遍适用。同时，在试点的商业银行使用了战略管理会计之后其管理水平切实得到提升之后，才能普遍性的推广使用。

（三）建立现代商业银行信息管理平台。对银行现行的经营模式，业务管理模式进行全面深入地整合和改革，建立数据资源共享，管理信息共享，客户信息共享，业务流程共享，授权管理集中的新的银行管理模式，实现金融体系和市场营销、信贷和风险等其他系统的信息集成和数据共享，为战略管理会计的实施提供完整及时全面的数据信息，进而有效地完善在各商业银行应用实施战略管理会计系统。

（四）提高商业银行信息化管理水平。要想使商业银行的更快更好地发展，发挥战略管理会计的作用，商业银行应增加对科技的投入，建立统一的信息资源管理部门，搜集相关信息，经过加工处理，充分利用信息资源，并且提供真实完整的数据作为支持，才使战略管理与管理会计能够更好地结合，发挥其优势。

供应商发展战略范文第14篇

关键词：商业银行；供应链融资业务；swot分析；战略选择

长期以来，中小企业融资难一直成为制约我国中小企业发展的主要障碍之一。在传统的银行借贷业务里，中小企业的资金需求与银行愿意提供的贷款数额之间有着较大的差距，加之银行借贷给中小企业的监管资本成本比较高，导致中小企业普遍处于融资难的困境。

近几年，我国大型金融机构结合我国经济环境和中小企业特点，提出了全新的融资方式——供应链融资，解决了中小企业融资难的问题，拓宽了中小企业的融资渠道。所谓供应链金融，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，即把资金作为供应链的一个溶剂，增加其流动性。从近两年的实践可以看到，供应链融资的应用创造了供应链上核心企业、中小企业和银行三方共赢的局面。

供应链融资作为银行贸易融资业务发展的新方向，其重要性越来越明显。笔者拟通过swot分析我国商业银行供应链融资业务的优势、劣势、机会和威胁，并制定出有关商业银行供应链融资业务的最优战略选择。

一、我国商业银行供应链融资业务的优势

（一）链式的融资方式灵活，可以在一定程度上减少信用风险

与银行传统业务相比，供应链融资不再强调客户（中小企业）的规模、固定资产价值、财务指标和担保方式，而是强调供应链上核心企业的经营规模与信用实力、核心企业与中小企业单笔贸易背景的真实性和贸易的连续性、授信上限与额度的分散原则、封闭性运作与贷款的自偿性等。核心企业的实力能基本上确保避免交易环节、付款环节的潜在风险。通过对物流、资金流控制模式的封闭式运作，银行可以直接按照交易链条将资金直接付给客户的上下游核心企业，一方面确保了供应链上的中小企业具备稳定的现金流；另一方面也保证了银行贷款资金的安全性，使得中小企业的信用风险得以有效隔离和屏蔽，从而降低了信用风险。

（二）客户资源优势

截至2006年年底，我国在工商部门注册的中小企业已经超过千万户，中小企业总数已占全国企业总数的99%以上，对gdp的贡献度超过60%。国内市场的中小企业客户资源潜力巨大，而大中型商业银行的分支机构遍布各大中小城市，在全国有便捷的营业网点和众多的从业人员，可以利用自身的优势大力发掘本土潜在的中小企业客户。商业银行可以横向扩大客户资源，并在原有客户资源基础上纵向延伸服务范围。目前供应链融资业务做得比较成功的主要是四大国有商业银行和一些在贸易融资方面有所成就的股份制银行，供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。随着不断的实践探索和经验总结，商业银行可以根据客户的实际情况，有针对性地、分行业分阶段地提供融资，在积累了一定的行业内专业知识、企业信息和市场信息之后，逐步延伸服务范围。除了以上提到的行业，银行在开展这一业务的过程中，也着重关注国家政策的扶持产业和具有潜力的其他行业，比如国内的绿色环保等行业，扩大服务范围，将供应链融资的行业范围逐步扩大，惠及更多的中小企业。

（三）成本优势

相对于传统贸易融资，供应链融资更加关注核心企业，在此基础上扩大了上下游优质中小企业的客户基础，降低了贷款调查成本，增强议价能力，提高了银行利润。

二、我国商业银行供应链融资业务的劣势

（一）操作风险

供应链融资在降低中小企业信用风险的同时，加大了银行的操作风险。银行需要对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控，同时供应链上业务流程环节多，决策链条长和环节多的情况，也要求银行从业人员对贸易项下的企业商品经营规模有深刻的了解，建立专业化的审查、审批团队和专业的产品业务团队，加大了业务人员的操作风险。

（二）整体风险

供应链融资虽然在一定程度上降低了中小企业的信用风险，但同时也加大了供应链的整体风险。因为供应链融资的信用基础是供应链的整体管理水平和核心企业的管理与信用实力，随着融资工具不断向上下游中小企业延伸，风险也会相应扩散。这就要求银行在考察风险时，首先要立足于供应链的总体风险，以确保供应链的可持续性。

（三）相关法律法规不够完善

供应链融资包括四大类金融主体：银行、企业（包括核心企业和上下游中小企业）、相关的中介组织（包括物流公司、保险公司等）和监

管机构。主体的复杂性决定了法律适用的复杂性和不确定性。而供应链融资又属于金融创新产品，传统的监管法律难以适应金融创新的发展，现有的法律法规加剧了潜在的风险。总的来说，供应链融资风险集中在动产担保物权中的法律风险，其可能造成的损失分为以下三种方式：（1）银行或其员工、机构在法律上的无效行为；（2）法律规定和结果的模糊性和不确定性；（3）法律规范的相对无效性 。

三、外部环境分析

（一）机会分析

供应链融资是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。随着我国宏观经济持续稳定增长，我国中小企业的外部经济环境也不断改善。2003年第九届全国人民代表大会常务委员会通过了《中小企业促进法》并正式实施。这标志着我国对中小企业加强扶持的工作已经进入了法制轨道。中小企业的发展在我国受到越来越多社会各界的广泛认同和决策高层的高度重视，这必将对中小企业的发展起到巨大的促进作用。但中小企业在发展过程中融资成本过高，企业不堪负重，资金短缺成为中小企业“造血”难的关键。此时开始供应链融资业务为中小企业“输血”，无疑会给广大的企业创造契机，同时也给银行业务带来更多的发展空间。

（二）威胁分析

1.潜在竞争者的进入和人才的流失。外资银行资金实力雄厚，拥有先进的管理经验和研发能力，又可以凭借较高的国际声望在国内高薪招揽更多更优秀的人才。它的介入对我国商业银行业务的发展造成了很大的外部威胁。

2.经济危机的影响。我国的中小企业，尤其是沿海城市的中小企业受金融危机的影响较大，降低了原本预期的偿债能力，许多银行遭受坏账的可能性增大。

3.商业银行供应链融资业务竞争加剧。由于金融产品具有很强的同质性和易模仿性，一旦有一家商业银行首先进行了金融创新，其他银行就有可能在短时间内也开发类似产品。例如，深发展银行早在2003年提出“1+n”模式并推广“供应链金融”与“池融资”的品牌以后，其他商业银行竞相模仿，中国银行推出了“‘达’系列贸易融资”，建设银行推出了“供应链融资”，光大银行推出了“阳光供应链”，兴业银行推出了“‘金芝麻’供应链金融服务”以及招商银行推出了“电子供应链金融”等，导致供应链融资业务竞争更加激烈。

四、商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析

基于以上对我国商业银行供应链融资业务的swot分析，我们构建一个swot矩阵（图1），从而形成我国商业银行供应链融资业务拓展的四种战略。

（一）so战略：它要求商业银行依靠内部优势，利用外部机会

供应链融资业务市场需求潜力很大，商业银行通过金融创新推进中小企业的市场开发，并迅速占领市场，提高银行的利润率。一般情况下，so战略适合应用于商业银行的供应链融资业务拓展初期。

（二）wo战略：利用外部机遇，克服自身劣势

这种战略是一种主要依靠市场给予商业银行拓展业务的机遇，克服自身不足，达到银行业务长足发展的战略。这一战略主要在商业银行的业务具有一定的发展规模，进一步拓展业务时用到的策略。在这一阶段的战略里，银行规范整体业务操作流程，加强业务操作风险控制，谨慎选择担保物，严格管理资金流，加强与物流企业、客户的多方合作战略，以降低整体风险，努力将劣势转换为优势。

（三）st战略：发挥内部优势，回避外部威胁

这种战略在看到银行内部优势的同时，更关注来自于竞争对手和商业银行外部的威胁。为解除威胁，商业银行通过个性化、差异化提升自身品牌的竞争力。不断加强供应链融资业务的创新能力、丰富供应链融资业务内容以提升银行的市场竞争力。这是一种在商业银行业务发展比较成熟的阶段所采用的策略。

（四）wt战略：减少内部劣势，回避外部威胁

一般当商业银行业务发展过程中劣势因素大于优势因素，同时又遇到外部威胁时，会选择这种战略。通过规范整体业务操作流程，加强风险控制，完善管理制度，健全人才培养机制，注重产品创新，加强品牌建设等方法，将这些劣势因素逐个击破。

通过上述对商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析和四种战略的简要评析，结合目前中国商业银行发展的现状，目前商业银行供应链融资业务的发展战略宜采用so战略和wo战略。这是因为我国的供应链融资业务正处于拓展初期，在发展过程中所遇到的威胁较少。目前我国商业银行在供应链融资业务方面的优势是其他非商业性银行短期内无法超越的。因此，商业银行要利用这一有利机会，在加强风险控制和完善管理制度的基础上，大力拓展业务。

五、供应链融资业务发展的具体策略

通过上述对商业银行供应链业务的swot矩阵分析，我国商业银行在拓展供应链融资业务时应采

用so战略和wo战略。为了有效执行和实施这两种战略，促进我国商业银行供应链业务的进一步发展，商业银行需采取以下策略：

（一）市场竞争策略

1. 进行准确的市场定位。这包括顾客定位、经营领域定位和产品定位。首先来看顾客定位。商业银行应该满足核心企业客户和上下游企业客户的个性化需求，创造出有新意和共赢的营销策略，培育良好的银企关系，建立起银行与企业之间的稳定的信用关系。再来看经营领域定位。为了推动供应链融资业务长期可持续发展，商业银行应在总行设立专门的机构，负责供应链融资业务的推广和宣传，在经济发达、产业集中、低于附加值高的地区设立分支机构，同时做好与当地企业的互动工作。最后，来分析产品定位。产品管理部门应根据市场需求设立独具特色的供应链融资业务的品牌，并加强品牌战略的实施。这是因为商业银行的同质性决定了自身建立起与众不同的融资业务难度较大，这就要求商业银行在品牌的创立、塑造和培育过程中不能急功近利，需做好长期基础工作，通过一步一个脚印扎扎实实的努力，捍卫供应链融资业务品牌的地位。

2. 加强业务人员的更新与培养，高度重视人力资源管理。商业银行员工的素质是进行核心能力竞争的关键，一流的人才、优秀的员工是形成商业银行核心竞争力的决定性因素。商业银行可以通过对业务人员进行拓展训练、脱产培训等手段提高业务人员的专业素质、促进员工的潜力开发。同时，建立起有效的激励机制和考评机制，提高员工的工作积极性和整个银行的凝聚力。

3.加大产品创新力度，突出产品特色，提升产品功能，拓展业务范围，满足市场和客户对供应链融资业务服务品种多、渠道广的需求。以金融科技发展为背景，为满足核心企业和上下游中小企业为基础，以风险防范和风险控制为根本，进行供应链融资业务的产品创新，拓展目前的业务范围以适应市场需求，达到银企共赢的目的。

（二）风险防范策略

1.信用风险。建立企业信用评估机制，建立一套全方位、动态的信用评价体系，对合作企业进行风险评估，从源头上防范企业信用风险。除此之外，供应链融资在降低了中小企业信用风险的同时，加大了银行的整体风险。因此，商业银行需要在供应链融资的角度对所有成员企业的潜在风险进行系统评估。

2.操作风险。建立专业的审查、审批团队，通过对交易链各个环节的授信覆盖，将授信对象的交易方信誉和资质也纳入授信业务中，构造授信操作过程中的封闭性和自偿性。

3.政策风险。供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。商业银行在提供供应链融资的同时需关注国家的相关政策，在国家及产业政策的引导下适当调整对授信对象的授信额度。

（三）战略合作策略

1.加强与核心企业的合作。在与上游的中小企业的合作过程中，需向核心企业证实授信对象的贸易背景真实性，对中小企业的生产进行监控以确保融资用于组织生产，并督促企业按时向核心企业交货等。另外，商业银行在这一过程中还可以为核心企业提供资金管理、理财等服务。

2.加强与第三方物流企业的合作。物流公司掌握着对货物的运输、监管等环节，为商业银行建立起一面“防火墙”，就企业的经营活动向银行及时提供预警以帮助银行降低风险。很显然，物流公司在这一过程中充当了银行人的角色，保障了信贷的支持资产安全。

［参考文献］

［1］杨绍辉.从商业银行的业务模式看供应链融资服务［j］.物流技术,2005,(1).

［2］刘占领.论商业银行供应链融资业务的法律规制［d］.西南政法大学,2010.

［3］冯??周小斌.供应链融资模式与银行供应链融资业务品牌分析［j］.福建论坛,2009,（10）.

供应商发展战略范文第15篇

［关键词］商业银行；供应链融资业务；swot分析；战略选择

长期以来，中小企业融资难一直成为制约我国中小企业发展的主要障碍之一。在传统的银行借贷业务里，中小企业的资金需求与银行愿意提供的贷款数额之间有着较大的差距，加之银行借贷给中小企业的监管资本成本比较高，导致中小企业普遍处于融资难的困境。

近几年，我国大型金融机构结合我国经济环境和中小企业特点，提出了全新的融资方式——供应链融资，解决了中小企业融资难的问题，拓宽了中小企业的融资渠道。所谓供应链金融，就是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，即把资金作为供应链的一个溶剂，增加其流动性。从近两年的实践可以看到，供应链融资的应用创造了供应链上核心企业、中小企业和银行三方共赢的局面。

供应链融资作为银行贸易融资业务发展的新方向，其重要性越来越明显。笔者拟通过swot分析我国商业银行供应链融资业务的优势、劣势、机会和威胁，并制定出有关商业银行供应链融资业务的最优战略选择。

一、我国商业银行供应链融资业务的优势

（一）链式的融资方式灵活，可以在一定程度上减少信用风险

与银行传统业务相比，供应链融资不再强调客户（中小企业）的规模、固定资产价值、财务指标和担保方式，而是强调供应链上核心企业的经营规模与信用实力、核心企业与中小企业单笔贸易背景的真实性和贸易的连续性、授信上限与额度的分散原则、封闭性运作与贷款的自偿性等。核心企业的实力能基本上确保避免交易环节、付款环节的潜在风险。通过对物流、资金流控制模式的封闭式运作，银行可以直接按照交易链条将资金直接付给客户的上下游核心企业，一方面确保了供应链上的中小企业具备稳定的现金流；另一方面也保证了银行贷款资金的安全性，使得中小企业的信用风险得以有效隔离和屏蔽，从而降低了信用风险。

（二）客户资源优势

截至2006年年底，我国在工商部门注册的中小企业已经超过千万户，中小企业总数已占全国企业总数的99%以上，对gdp的贡献度超过60%。国内市场的中小企业客户资源潜力巨大，而大中型商业银行的分支机构遍布各大中小城市，在全国有便捷的营业网点和众多的从业人员，可以利用自身的优势大力发掘本土潜在的中小企业客户。商业银行可以横向扩大客户资源，并在原有客户资源基础上纵向延伸服务范围。目前供应链融资业务做得比较成功的主要是四大国有商业银行和一些在贸易融资方面有所成就的股份制银行，供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。随着不断的实践探索和经验总结，商业银行可以根据客户的实际情况，有针对性地、分行业分阶段地提供融资，在积累了一定的行业内专业知识、企业信息和市场信息之后，逐步延伸服务范围。除了以上提到的行业，银行在开展这一业务的过程中，也着重关注国家政策的扶持产业和具有潜力的其他行业，比如国内的绿色环保等行业，扩大服务范围，将供应链融资的行业范围逐步扩大，惠及更多的中小企业。

（三）成本优势

相对于传统贸易融资，供应链融资更加关注核心企业，在此基础上扩大了上下游优质中小企业的客户基础，降低了贷款调查成本，增强议价能力，提高了银行利润。

二、我国商业银行供应链融资业务的劣势

（一）操作风险

供应链融资在降低中小企业信用风险的同时，加大了银行的操作风险。银行需要对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控，同时供应链上业务流程环节多，决策链条长和环节多的情况，也要求银行从业人员对贸易项下的企业商品经营规模有深刻的了解，建立专业化的审查、审批团队和专业的产品业务团队，加大了业务人员的操作风险。

（二）整体风险

供应链融资虽然在一定程度上降低了中小企业的信用风险，但同时也加大了供应链的整体风险。因为供应链融资的信用基础是供应链的整体管理水平和核心企业的管理与信用实力，随着融资工具不断向上下游中小企业延伸，风险也会相应扩散。这就要求银行在考察风险时，首先要立足于供应链的总体风险，以确保供应链的可持续性。

（三）相关法律法规不够完善

供应链融资包括四大类金融主体：银行、企业（包括核心企业和上下游中小企业）、相关的中介组织（包括物流公司、保险公司等）和监管机构。主体的复杂性决定了法律适用的复杂性和不确定性。而供应链融资又属于金融创新产品，传统的监管法律难以适应金融创新的发展，现有的法律法规加剧了潜在的风险。总的来说，供应链融资风险集中在动产担保物权中的法律风险，其可能造成的损失分为以下三种方式：（1）银行或其员工、机构在法律上的无效行为；（2）法律规定和结果的模糊性和不确定性；（3）法律规范的相对无效性 。

三、外部环境分析

（一）机会分析

供应链融资是为中小企业量身定做的一种新型融资模式。随着我国宏观经济持续稳定增长，我国中小企业的外部经济环境也不断改善。2003年第九届全国人民代表大会常务委员会通过了《中小企业促进法》并正式实施。这标志着我国对中小企业加强扶持的工作已经进入了法制轨道。中小企业的发展在我国受到越来越多社会各界的广泛认同和决策高层的高度重视，这必将对中小企业的发展起到巨大的促进作用。但中小企业在发展过程中融资成本过高，企业不堪负重，资金短缺成为中小企业“造血”难的关键。此时开始供应链融资业务为中小企业“输血”，无疑会给广大的企业创造契机，同时也给银行业务带来更多的发展空间。

（二）威胁分析

1.潜在竞争者的进入和人才的流失。外资银行资金实力雄厚，拥有先进的管理经验和研发能力，又可以凭借较高的国际声望在国内高薪招揽更多更优秀的人才。它的介入对我国商业银行业务的发展造成了很大的外部威胁。

2.经济危机的影响。我国的中小企业，尤其是沿海城市的中小企业受金融危机的影响较大，降低了原本预期的偿债能力，许多银行遭受坏账的可能性增大。

3.商业银行供应链融资业务竞争加剧。由于金融产品具有很强的同质性和易模仿性，一旦有一家商业银行首先进行了金融创新，其他银行就有可能在短时间内也开发类似产品。例如，深发展银行早在2003年提出“1+n”模式并推广“供应链金融”与“池融资”的品牌以后，其他商业银行竞相模仿，中国银行推出了“‘达’系列贸易融资”，建设银行推出了“供应链融资”，光大银行推出了“阳光供应链”，兴业银行推出了“‘金芝麻’供应链金融服务”以及招商银行推出了“电子供应链金融”等，导致供应链融资业务竞争更加激烈。

四、商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析

基于以上对我国商业银行供应链融资业务的swot分析，我们构建一个swot矩阵（图1），从而形成我国商业银行供应链融资业务拓展的四种战略。

（一）so战略：它要求商业银行依靠内部优势，利用外部机会

供应链融资业务市场需求潜力很大，商业银行通过金融创新推进中小企业的市场开发，并迅速占领市场，提高银行的利润率。一般情况下，so战略适合应用于商业银行的供应链融资业务拓展初期。

（二）wo战略：利用外部机遇，克服自身劣势

这种战略是一种主要依靠市场给予商业银行拓展业务的机遇，克服自身不足，达到银行业务长足发展的战略。这一战略主要在商业银行的业务具有一定的发展规模，进一步拓展业务时用到的策略。在这一阶段的战略里，银行规范整体业务操作流程，加强业务操作风险控制，谨慎选择担保物，严格管理资金流，加强与物流企业、客户的多方合作战略，以降低整体风险，努力将劣势转换为优势。

（三）st战略：发挥内部优势，回避外部威胁

这种战略在看到银行内部优势的同时，更关注来自于竞争对手和商业银行外部的威胁。为解除威胁，商业银行通过个性化、差异化提升自身品牌的竞争力。不断加强供应链融资业务的创新能力、丰富供应链融资业务内容以提升银行的市场竞争力。这是一种在商业银行业务发展比较成熟的阶段所采用的策略。

（四）wt战略：减少内部劣势，回避外部威胁

一般当商业银行业务发展过程中劣势因素大于优势因素，同时又遇到外部威胁时，会选择这种战略。通过规范整体业务操作流程，加强风险控制，完善管理制度，健全人才培养机制，注重产品创新，加强品牌建设等方法，将这些劣势因素逐个击破。

通过上述对商业银行供应链融资业务的swot矩阵分析和四种战略的简要评析，结合目前中国商业银行发展的现状，目前商业银行供应链融资业务的发展战略宜采用so战略和wo战略。这是因为我国的供应链融资业务正处于拓展初期，在发展过程中所遇到的威胁较少。目前我国商业银行在供应链融资业务方面的优势是其他非商业性银行短期内无法超越的。因此，商业银行要利用这一有利机会，在加强风险控制和完善管理制度的基础上，大力拓展业务。

五、供应链融资业务发展的具体策略

通过上述对商业银行供应链业务的swot矩阵分析，我国商业银行在拓展供应链融资业务时应采用so战略和wo战略。为了有效执行和实施这两种战略，促进我国商业银行供应链业务的进一步发展，商业银行需采取以下策略：

（一）市场竞争策略

1. 进行准确的市场定位。这包括顾客定位、经营领域定位和产品定位。首先来看顾客定位。商业银行应该满足核心企业客户和上下游企业客户的个性化需求，创造出有新意和共赢的营销策略，培育良好的银企关系，建立起银行与企业之间的稳定的信用关系。再来看经营领域定位。为了推动供应链融资业务长期可持续发展，商业银行应在总行设立专门的机构，负责供应链融资业务的推广和宣传，在经济发达、产业集中、低于附加值高的地区设立分支机构，同时做好与当地企业的互动工作。最后，来分析产品定位。产品管理部门应根据市场需求设立独具特色的供应链融资业务的品牌，并加强品牌战略的实施。这是因为商业银行的同质性决定了自身建立起与众不同的融资业务难度较大，这就要求商业银行在品牌的创立、塑造和培育过程中不能急功近利，需做好长期基础工作，通过一步一个脚印扎扎实实的努力，捍卫供应链融资业务品牌的地位。

2. 加强业务人员的更新与培养，高度重视人力资源管理。商业银行员工的素质是进行核心能力竞争的关键，一流的人才、优秀的员工是形成商业银行核心竞争力的决定性因素。商业银行可以通过对业务人员进行拓展训练、脱产培训等手段提高业务人员的专业素质、促进员工的潜力开发。同时，建立起有效的激励机制和考评机制，提高员工的工作积极性和整个银行的凝聚力。

3.加大产品创新力度，突出产品特色，提升产品功能，拓展业务范围，满足市场和客户对供应链融资业务服务品种多、渠道广的需求。以金融科技发展为背景，为满足核心企业和上下游中小企业为基础，以风险防范和风险控制为根本，进行供应链融资业务的产品创新，拓展目前的业务范围以适应市场需求，达到银企共赢的目的。

（二）风险防范策略

1.信用风险。建立企业信用评估机制，建立一套全方位、动态的信用评价体系，对合作企业进行风险评估，从源头上防范企业信用风险。除此之外，供应链融资在降低了中小企业信用风险的同时，加大了银行的整体风险。因此，商业银行需要在供应链融资的角度对所有成员企业的潜在风险进行系统评估。

2.操作风险。建立专业的审查、审批团队，通过对交易链各个环节的授信覆盖，将授信对象的交易方信誉和资质也纳入授信业务中，构造授信操作过程中的封闭性和自偿性。

3.政策风险。供应链主要集中在钢铁、汽车、石化、电信、煤炭等核心实力较强的行业。商业银行在提供供应链融资的同时需关注国家的相关政策，在国家及产业政策的引导下适当调整对授信对象的授信额度。

（三）战略合作策略

1.加强与核心企业的合作。在与上游的中小企业的合作过程中，需向核心企业证实授信对象的贸易背景真实性，对中小企业的生产进行监控以确保融资用于组织生产，并督促企业按时向核心企业交货等。另外，商业银行在这一过程中还可以为核心企业提供资金管理、理财等服务。

2.加强与第三方物流企业的合作。物流公司掌握着对货物的运输、监管等环节，为商业银行建立起一面“防火墙”，就企业的经营活动向银行及时提供预警以帮助银行降低风险。很显然，物流公司在这一过程中充当了银行人的角色，保障了信贷的支持资产安全。

［参考文献］

［1］杨绍辉.从商业银行的业务模式看供应链融资服务［j］.物流技术,2005,(1).

［2］刘占领.论商业银行供应链融资业务的法律规制［d］.西南政法大学,2010.