战略规划岗工作思路范文

战略规划岗工作思路范文第1篇

[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。 中国

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

jeffrey a. mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

四、结束语

总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献：

[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。

[2]胡丽红：《战略导向的人力资源规划》，载《人力资源》，2006年第3期。

战略规划岗工作思路范文第2篇

[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

四、结束语

总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献：

宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。

战略规划岗工作思路范文第3篇

[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

战略规划岗工作思路范文第4篇

一、重在体现超越自我、高位立标，进一步廓清南岗区经济社会发展思路，坚定不移地把市党代会精神落到实处

落实哈尔滨市委“新战略”，南岗区要在“新”字上破题，打破固有的思维定势和发展模式，以一种新的领导理念、新的发展思路、新的战略构架、新的发展举措，来推进南岗区经济社会大发展。今后五年南岗区经济社会发展的总体思路和奋斗目标是：“推进新战略、打造新南岗”。五个方向定位是：把南岗区建设成现代化国际化大都市的核心承载区、推进“中兴”战略的先行示范区、城市建设与管理的人民满意区、人民幸福指数快速攀升的文明先导区、服务省市机关院校和部队的综合保障区。三个超越目标是：在经济实力上，要奋斗实现“赶牡追齐”；在民生保障上，要奋斗实现“纵高横强”；在城市管理上，要奋斗实现“洁净如家”。六大推进方略是：实施三产领军、二产跟进，构建结构更加优化、发展更加强势的产业支撑新集群；实施会展领引、总部集聚，构建现代化国际化高端服务业的新领域；实施数字南岗、智能新城，构建全覆盖全天候智能城管的新机制；实施西进南上、城乡一体，构建接受哈南工业新城和哈西客站地区强辐射的新城区；实施民生优先、文化立区，构建公共服务与社会管理保障的新体系；实施三个面向、三个拓展，构建区域性大服务的新平台。推进“1536”发展新战略，重在把战略进一步派生出战役，上下承重抓落实，全面打赢“三大战役”：一是以“一年抓基层，90%以上社区达到优秀；三年打基础，90%以上社区基础设施达标”为突破口的加强和创新社会管理三年决战已全线展开；二是以推动发展躬身实践“二次创业”为主题的五年攻坚战已全线展开；三是以城市管理奋斗实现“洁净如家”六大长效管理机制已全面施行。

二、重在体现站在南岗看南岗，跳出南岗看南岗，面向全省看南岗，立足全国看南岗，坚定“两个跳出”确定赶超目标

当前，南岗区擎天一柱的发展格局已被市委“新战略”打破，此时尤其要认清自己，知长短，见快慢，辨方向，明目标，只有确定更高的参照系，确定更高的发展目标，才能实现各项工作的更大突破。要坚定“两个跳出”，即“跳出区县和地市比、看发展水平，确定赶超目标；跳出省门同全国十五个副省级城市中心城区比，看发展水平，确定赶超目标”。主要经济指标近期要奋力赶超牡丹江市市级（不含下辖县市），中长期要逼近齐齐哈尔市市级（不含下辖县市）；同时迈入全国十五个副省级城市中心城区“第二梯队”。到2016年各项主要排名指标实现“五个翻番、一个优化”，即：地区生产总值达到1 572亿元，比2011年的791.6亿元翻一番；财政总收入实现150亿元，比2011年的53.4亿元翻一番以上；区本级财政收入实现60亿元，比2011年的21.8亿元翻一番以上；社会消费品零售总额实现1 230亿元，比2011年的615.3亿元翻一番；农村居民人均纯收入实现22 000元，比2011年的11 000元翻一番。三次产业结构更加优化，由2011年的0.3:37.2:62.5优化到0:28:72。

三、重在体现咬定青山不放松、视项目如生命，矢志不移推进大项目牵动战略，在经济上躬身实践“二次创业”

区域竞争的严峻态势和南岗自身发展面临的突出困难和瓶颈，要求全区上下必须以创业的精神，超越自我、勇于突破，靠解放思想、创新实践实现大目标；以创业的姿态，艰苦奋斗、奋发图强，靠脚踏实地、埋头苦干实现大发展；以创业的勇气，攻坚克难、全力拼搏，靠自加压力、负重奋进实现大突破；以创业的意志，能够承重、敢于担当，靠主人意识、南岗情怀实现大跨越；以创业的激情，不计得失、甘于奉献，靠创造历史、体现价值实现大作为。要坚持以抓大项目为核心，2012年谋划推进千万元以上大项目108个，其中亿元以上项目74个，总投资1 048亿元，确保年内完成投资210亿元。实施“五个一”项目建设包保机制，严格目标考核，确保一切精力向大项目聚集，一切资源向大项目集中，一切力量向服务大项目汇聚。坚持以抓招商引资为动力，着力打造“五个无、两个零”强势经济发展环境，做到行政审批无梗阻、行政处罚无违规、行政收费无超标、公正司法无偏差、优质服务无差错，实现企业和项目单位对南岗区“零投诉”，上级和群众对南岗区“零批评”。着力破解“区中区”、“城中园”等体制机制瓶颈问题，为哈市南岗区跨越式发展积蓄能量。

四、重在体现三产领军、二产跟进，构建结构更加优化、发展更加强势的产业支撑新集群，加快经济结构战略性调整

紧紧抓住转变经济发展方式这条主线，牢牢锁定0:28:72三次产业结构优化目标，加快推进“三圈、三园”建设，着力构筑以现代服务业为主体、都市型工业聚集的特色产业支撑体系。以现代服务业为主攻方向，加速建设“三大商圈”，牵动全区整体产业升级。深入挖掘整合秋林地区及周边可开发利用资源，以哈尔滨电影院周边、华侨饭店周边、花园街老街坊历史文化街区等整体改造项目为牵动，谋划推进以中山路、大直街为轴，辐射周边街路的业态升级，积极引入大型、高端商业综合体项目进驻，做大秋林商圈。加速推进中国・哈尔滨国际农业博览中心、华鸿・红星美凯龙商业广场等大项目建设，增强会展经济对区域发展拉动效应，做强会展商圈。大力度推进哈西万达广场、鲁商大型城市综合体等项目建设，适时启动地下商业城建设，完成初具规模的哈西客站核心区东区商业中心建设，做优哈西商圈。抢抓大直街改造契机，统筹考虑12个地铁站口及周边街路商服业态开发定位，着力打造业态健全、总部经济和楼宇经济集聚的地铁沿线黄金商务走廊。以拓展产业发展空间为抓手，加速建设“三大园区”，牵动产业集聚集群发展。一是加快建设哈南工业新城南岗工业园区。细化和完善控详规划，完成局部城市设计，年内完成创业孵化大楼和标准化工业厂房建设。全力培育扶持推进以高性能碳纤维产业化为代表的新材料、新能源、特种焊接、生物医药等优势产业发展，加快推进总投资70亿元的8户先进复合材料联盟企业、LED、物联网等重点项目，确保年内全部开工建设；积极谋划推进总投资256.5亿元的华美亿丰复合材料、省体育局马术自行车射击飞碟综合训练基地、北方大型创意主题公园等5个超大体量项目，园区推进、储备和谋划项目投资规模历史性突破300亿元。二是加快建设黑龙江现代文化艺术产业园区。年内完成项目一期工程建设，配套制定招商引资优惠政策，着力打造与哈工大、哈理工两个部级科技园区三点相连、彼此贯通，以知识聚集、创意创新为特色的新兴产业带。三是加快建设黑龙江哈尔滨国家农业科技园区。加快推进“田立方”现代农业科技生态园大型精品农业示范项目、绿色蔬菜产业园区和基地建设项目、红旗满族乡历史文化名镇建设项目，以科研成果转化和示范引领，拉伸农业产业链条，提高农产品精深加工和经济效益，加快打造现代大都市的农业示范基地。

五、重在体现民生优先、文化立区，大力度实施民生民利要素升级战略，千方百计提升城区群众的幸福指数

充分发挥哈市南岗区文化建设的优势和潜力，加快文化体制改革，促进文化与科教资源的有机融合，实现文化与市场的紧密结合，大力推进黑龙江现代文化艺术产业园、哈理工国家科技园、西城红场等一大批文化骨干项目建设，不断满足人民群众日益增长的文化需求。集中指向实施社区建设三年攻坚决战，新建千米以上标准化社区18个以上，实现“一年抓基层，90%的社区优秀；三年抓基础，90%的社区达标”，不断提升社会管理创新水平。坚持城乡统筹多渠道开发就业岗位，全年新增就业人数1.2万人。新建“AAAAA”级社会事务管理服务中心、2400m2大型残疾人综合服务中心、人力资源和劳动保障综合服务中心3个综合为民服务中心；新建标准化学校8所；新建居家养老服务站50处，“网络养老院”覆盖要达到8000户以上。

六、重在体现创新理念、理顺机制，全面提升城区建设管理品质，奋斗实现“洁净如家”目标

坚持以“家”的理念引领南岗区城管工作，确立2012年为“南岗区城市管理水平提升年”，加快“数字城管平台”整合建设，实现城管工作数字化、智能化、信息化、机械化。建立完善“卷地毯式”问题排查、巡查督办、领导包保、资金投入、社会评价、追查处理“六大长效机制”，全面打响城市管理奋斗实现“洁净如家”大会战，目前已进入由中心城区向城乡结合部延伸阶段，打响“向城乡结合部宣战”战役，致力实现全区一二类街路、庭院管理水平向全国先进城区水平看齐，三四类街路、庭院管理水平向一二类街路、庭院水平拉齐，构建起全方位、全视角、全口径、全覆盖的大城管格局。

七、重在体现西进南上、城乡一体，加快建设接受哈南工业新城和哈西客站地区强辐射的新城区，五年内奋斗实现“南部地区全部城市化”

全面保障哈南工业新城和哈西客站地区建设需要，千方百计将王岗镇、红旗乡扩增到城区用地上来，加快向城区融入步伐，实现在规划上融入、在产业上融入、在项目上融入、在建设上融入。实行城乡建设用地增减挂钩，大胆尝试宅基地转换住房、承包地转换社会保障、农民身份转换居民身份等配套措施，加快推进产业向园区集中、土地向规模经营集中、人口向组团和社区集中，着力从体制和政策层面探索城乡资源双向流动的有效途径。加快王岗镇政府职能转变，加速土地收储、新居建设、设施配套和村屯迁并，实现社会保障、公共服务、社会管理与老城区衔接有序、同等发展。依托部级现代农业示范园，继续加大红旗满族乡现代农业技术和农业生态保护的投入，发展高效农业和观光农业，打造民族特色旅游文化名镇。

八、重在体现以改革创新精神加强党的建设，围绕发展抓党建，抓好党建促发展，把党组织建设成为科学发展的坚强核心和战斗堡垒

战略规划岗工作思路范文第5篇

1.烟草商业企业的业务战略是加强营销队伍建设的基本根基。

企业在制定战略谋求发展时，必然需要完成营销策略制定、营销计划实施等业务环节，这两个模块既有顶层设计的层次关系，也有价值链前后环节的递进关系。总体说来，营销策略制定需要人员具备宏观市场分析能力、整体战略选择能力、营销宣传的组合创新能力等，是专业素质要求较高的规划类岗位，而计划实施需要人员更多地具备前向管控能力、人际沟通能力、客户服务意识等，是通用素质要求较高的实战类岗位。公司发展的主体职能需要素质侧重点不同的营销人员共同完成，因此，战略体系的层次性首先绝对了营销队伍人员的层次性。

2.烟草商业企业的人才战略是加强营销队伍建设的基本保障。

传统的行政化管理模式下，烟草商业企业往往对人才缺乏明确的胜任力考量，人员职业发展规划缺失、职业目标模糊、职业通道封闭，组织内人员换岗、晋升等职业配置安排要么出自个人意愿和兴趣，要么服从组织安排更多地体现长官意志，企业管理模式导致个人发展体制严重不健全。如今，随着企业市场化的改变，企业不得不引入现代化管理模式，将单一短视的人事管理提升为人力资源管理、人力资本管理，从而更好地稳定员工队伍，将员工自身能力转化为企业的核心竞争力，由此，企业对战略的管控就切切实实落在了对人员的管控上，企业的营销业务战略也必须通过更加专业的人才战略共同完成才能真正达成效果。

3.企业营销队伍建设是业务战略和人才战略聚焦后的共同成果。

企业战略的实施需要一批有专业知识、专业技能、综合素质的人才共同完成。对于烟草商业企业而言，市场营销是一切活动的重中之重，自然也就需要大量具备专业营销背景、营销理念、营销能力的人才来共同推进企业发展。因此，构建有层次的市场营销人才队伍是每一个烟草商业企业都必须着力解决的战略性问题，它关系着企业营销的根基，同时也是企业长久地占有市场的有效保障。根据二八理论，聚焦营销队伍，将更多地精力投入在营销系统员工队伍建设，才能保证企业管理效益的最大化。

二、烟草商业企业营销队伍建设措施

1.构建分层的营销职位体系，建立营销职位标准。

组织是企业进行职能业务处理的直接体现，细分的业务环节需要有组织结构相对应才能做到权责明确、便于追根溯源。因此，组织结构搭建是企业管理实践中需要着重解决的第一步。工作认识细致到位、工作流程清晰明确，才能构建出层次合理的营销职位和组织，进而形成营销体系的基础。结合烟草企业的业务实践来看，第一层次是战略规划岗位，包括市场营销战略规划和目标测算等，具体又可以细分为国家政策信息收集、市场信息收集、同行业竞争情况调研、年度经营指标预算等，属于战略贡献度最高的一系列职能岗位；第二层是营销策划岗位，包括营销模式安排、促销活动策划、目标市场区域调整等，属于连接企业和市场的中间桥梁型策划岗位；第三层是营销管理岗位，包括经销商管理、销售计划监控、销售情况反馈等，属于直接面向中间消费者和零售消费者的职位。对于第一层职位，人员选拔标准侧重于战略性思维，强调信息处理能力、市场洞察能力、管理咨询能力等；第二层职位，人员选拔标准侧重于分析思维，强调市场策划能力、活动组织能力等；第三层职位，人员选拔标准侧重于沟通能力，强调和中间经销商的关系维护能力、消费者关系网络的构建能力、经销商开发能力等。总而言之，营销能力的提升，根本在于组织内部的管理水平，将营销的思路和理念贯穿到组织设置和人员管理中，公司整体营销能力才能逐级逐层发挥出来。

2.采取多种激励手段，提高工作积极性。

烟草商业企业的营销系统，如果突破人员雇佣关系来看，更重要的在于两类群体。第一类是公司内部的卷烟营销人员，特别是客户经理，他们承担着连接烟草商业企业和市场零售客户的桥梁作用；第二类是一级经销商，他们既是企业的客户，同时也是支撑企业营销的重要力量。经销商相比于营销人员，与企业没有固定的雇佣关系，而是呈现出商业合作关系，因此，两类主体的管理方式也大相径庭。营销人员作为企业的一部分，激励手段更应偏重于对工作业绩的考量和管理。在人员基本素质胜任的基础上，通过对工作结果的奖惩和职业发展的进阶来实现对内部员工的激励；经销商是企业外的合作者，激励手段更应类似于销售促销手段，可以采用价格促销、积分奖励、企业参观、组织活动等形式进行激励，目的是增强经销商对于企业的忠诚度和依赖感。

3.加大人员培训力度，宣贯企业营销思路。

通常情况下，人们对工作的理解越深刻，行为越能达到最初期望的效果。因此，企业需要对营销人员进行专业培训，才能够帮助营销人员更好的理清工作思路。首先，对于内部营销人员，让大家更清楚年度经营目标和现实经营情况，能够激发员工更加密切地关注业务运行状况和指标完成情况，自然而然地将企业目标内化于个人工作和行为中，通过内部战略和计划的培训和讲解帮助员工提升战略理解能力。其次，对于外部经销商，让大家更清楚每个系列产品的特点、口味、目标客户群体、产品定价层次，能够帮助经销商更加快速地识别目标顾客，提高销售行为的有效性，潜移默化地将企业营销策略意图直接导向终极消费者，有利于企业未来的市场策划和发展。

三、结语

战略规划岗工作思路范文第6篇

精细化管理是提升企业整体执行能力及执行效率的一个重要途径。精细化管理将管理的对象（人、财、物、事、市）逐一分解、量化为具体的、相关的、可实现的、可衡量的、有明确责任人的目标，并使达成目标的策略及战术安排要求的每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个环节都有专人负责，从而确保目标高质量实现。因此精细化管理的关键在它对战略和目标分解细化和落实的过程，使企业的规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用，从而确保企业战略目标落地，为企业可持续发展保驾护航。

2精细化管理的运用方向

2.1企业战略规划管理

企业战略规划是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划。运用精细化管理理念，将企业战略规划管理划分为以下4个主要步骤：

2.1.1战略方向管理

方向决定未来。企业的今天是源于昨天的规划，企业的明天源于今天的规划与践行，如何确保企业永葆青春，基业长青，核心源于企业对未来的战略规划与精细化执行管理。企业可通过产业及行业历史发展过程总结发展规律及核心要素，判断未来发展趋势及关键要素，结合企业多年来立足行业的核心竞争力，通过SWOT工具，谋定企业未来的战略愿景。

2.1.2经营战略管理

战略落地是企业战略规划的核心。企业系统的、全局的、长期的经营方向，不是单一职能部门可实现的。为了确保企业业务战略得以落地，企业要进行战略职能分解，确保企业战略上下同欲、左右同心，业务战略与职能战略相配称，确保业务战略高效、协同落地。

2.1.3经营过程管理

经营过程管理决定了企业战略目标的成效。企业经营战略分解到各职能部门后，职能部门再分解到各岗位，千斤重担人人挑、各个头上有指标，各岗位战略根据时间分解到不同的阶段战略任务，同时明确责任人及任务实现标准，确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求。

2.1.4经营目标管理

经营目标管理就是确保员工必须做到要检查及考核的事项。为了确保各岗位按期、按质、按标准实现工作要求，企业应制定各职能部门、各岗位的经营战略关键考核指标（KPI）、考核标准及责任人，明确考核奖罚，设置完善的绩效考核管理制度，确保各项任务高效实现。

2.2年度经营目标的精细化管理

企业战略方向确定后，企业每年应根据战略目标、市场发展趋势、生产能力、人力资源等因素确定年度经营目标。采用甘特图等方法按业务版块、时间版块、产品版块等分解为各职能部门年度经营目标，明确各职能部门年度经营思路及各岗位年度目标实现策略路径及战术计划，将经营目标转化为工作目标及经营计划，确保年度经营目标实现。同时设定各经营部门级岗位KPI考核指标，明确绩效考核及奖罚，确保指标高效执行到位。每年的年度经营目标做到责任明确，责权清晰、指标可衡量。

3水泥企业精细化管理的应用

3.1精细化管理在水泥企业战略规划中的应用

3.1.1中国水泥市场发展趋势分析

在中国经济发展“新常态”下，全国经济增长将进一步放缓，固定资产投资增速将逐步放缓。根据国家统计局统计，2014年，全国固定资产投资（不含农村农户）完成50.2万亿元，扣除价格因素，同比增长15.1%，为10年来最低，其中房地产投资增速为10.5%，比2013年回落9.3个百分点；基础设施投资（不含电力）增速21.5%，与2013年持平。2014年，全国累计水泥产量24.76亿吨，同比增长1.17%，增速创24年新低，全国新型干法熟料产能发挥率72%，产能严重过剩，行业集中度低，竞争激烈。水泥行业面临产能过剩和需求放缓的双重压力，水泥销售将面临更大挑战。2014年12月中央经济工作会议强调，要重点实施“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略。三大战略的推进，将使得2015年基础建设投资增速有望超过2014年水平，这对水泥行业是个利好。但是房地产投资预计复苏缓慢，投资增速将继续低位运行。2015年整体水泥需求较2014年基本持平。虽然全国水泥市场总体平稳，但区域内市场供需状况、行业自律状况、企业生产成本及行业集中度都将使水泥销售面对更多的不确定，区域市场变化将更加剧烈。各企业将根据所在区域经济发展水平，城镇化进展以及基础设施建设，包括水利、公路建设、铁路建设、新农村建设，建材下乡、经济适用房建设等需求判断市场前景。另一方面，水泥市场日渐成熟，不同工程项目对水泥品质和性能有不同的要求，市场的不断细分成为一个无法扭转的趋势。对水泥生产企业来说，销售与产品研发和生产协调一致，满足不同市场的需求，成为企业发展的机遇与挑战。结论：（1）市场容量巨大，但受国家政策的影响及相关需求行业的发展不景气，导致市场未来发展潜力较为疲软市场已进入零和博弈阶段。（2）行业竞争环境较差，整个行业集中度较低，呈现无序、低价竞争的局面，未形成寡头出现，存在区域龙头企业，但无全国强势品牌市场集中度低。（3）水泥市场已日趋成熟，且市场需求已呈现细分化趋势，但需求与市场供给尚有较大差异，核心问题是企业市场定位存在不足市场进入成熟期。

3.1.2企业战略精细化管理解决方案

（1）企业业务战略定位类型结合国家相关产业政策及行业发展趋势，剖析行业竞争状况及企业自身资源情况，企业必须明确自身的战略定位。（2）企业业务战略规划区划市场规划：五大区划市场划分：长三角经济区、珠三角经济区、泛渤海湾经济区、东北区老工业区、西北区，可根据国家产业政策及区划市场容量及发展趋势、竞争状况及现有企业核心资源进行市场定位。业务市场规划：根据行业细分市场：普通水泥市场（房地产市场、基础设施市场）及特殊水泥市场（油井、大坝、海洋等）。

3.2精细化管理在水泥企业销售管理中的应用

3.2.1水泥企业销售现状

水泥受销售半径和存贮条件、时间的限制，往往局限在一定的区域内销售，因此在传统的销售模式中，主要是销售人员围绕重点目标客户建立良好的人际关系，依靠销售人员个人能力完成销售。当区域内有大型工程开工建设时，极少有企业在设计阶段即参与工程，往往仅在投标前着手准备，产品的同质化明显，最后陷入低价竞争，企业销售量虽然增加，但效益不明显。现在许多企业也在探索建立现代市场营销模式，根据市场营销的4P策略，围绕产品、价格、渠道和促销有计划的组织各种销售活动。但是很多工作仍然停留在从理论到理论，定性的多，定量的少。

3.2.2水泥销售精细化管理解决方案

水泥销售的精细化运营管理就是明确各级目标、制定目标实现策略及战术计划，通过对人、财、产品的资源整合管理，实现企业经营效益最大化。

4结语

战略规划岗工作思路范文第7篇

从狭隘角度讲，人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。全面完善人力资源规划是人力资源管理的重要基础。以下文章就供电企业人力资源规划问题进行探讨。

【关键词】

供电企业；人力资源规划

1 实施企业人力资源规划的重要性

任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。

2 供电企业人力资源规划存在的问题

2.1 人力资源管理观念意识较低

传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。

2.2 人力资源规划重点不突出

很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。

2.3 薪酬分配机制缺乏激励性

我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。

2.4 人力资源规划忽视个人需求

企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。

2.5 人力资源规划缺乏专业化

人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。

3 供电企业人力资源规划的整体思路

3.1 更新人才观念

在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会，人才已成为最富活力的“第一资源”，因此，应及时更新人才观念，以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。

3.2 完善电力企业人力资源规划的措施

企业竞争是人才的竞争，在供电企业改革中，供电企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。

3.2.1 改革新员工招聘办法

在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺，尤其是县区供电企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要，在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议，逐步改善县区和生产一线单位人员结构，解决人员不好配置的问题。

3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度

为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。

3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划

员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。

3.4 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度

目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。

3.5 人力资源规划设计思路应符合企业特点

供电企业的人力资源规划必须根据企业自身的特点，形成科学、实际的设计思路，以切合供电企业的生产、技术和管理特点，体现供电企业技术密集型人才需求的特点，形成具有供电企业特色的人力资源规划体系和方法。供电企业不能把人力资源规划作为单独的管理模块，为“规划”而规划，应从适应企业发展的人才战略高度出发，以人力资源规划为导向，加强企业其他管理模块，实现各项管理制度之间的高效联动和有效支撑，逐步提升企业的管理水平和管理效率。

4 结论

人力资源规划是一项系统的战略工程，供电企业在进行人力资源规划时要始终围绕企业总体发展目标，核查分析企业内外环境，协调好整个企业人力资源管理活动，促进企业长期稳定健康发展。

【参考文献】

战略规划岗工作思路范文第8篇

关键词：铁路企业 人力资源 思考 探索

企业是由人组成的集合体。破解“企”字,有一个精当的说法:“有人则企,无人则止。”成功的企业,必然是能不断聚集和持续造就高素质人才和技术型员工的企业。培育人才的结果,就企业而言,是生产力和竞争力的增强；就员工而言,是工作、生活质量和人生满意度的提高。面对铁路高速发展所带来的机遇和挑战,如何顺利实现铁路建设现代化目标，人力资源的开发和利用成为了保障铁路企业现代化建设的根本性问题。

一、从世界铁路发展看人才资源的开发和利用

铁路从19世纪蒸汽时代起步，20世纪中叶进入内燃和电气化时代，20世纪后半期向客运高速、货运重载发展，实现了一系列重大技术创新和技术跨越。在这一历史进程中，许多国家铁路加深了对人才资源开发重要性的认识，特别是发达国家铁路纷纷采取多种措施，加强人力资源开发和利用，不仅保证了铁路现代化的顺利发展，而且创造了许多成功经验。其中欧洲、日本最具代表性，其共同做法主要表现在：一是严格设定选拔标准。如法国铁路要求申请司机岗位的人员必须具备职业学校电子电气等专业学历，并具备车站或机务段维修部门2年以上理论和实践培训，入选后需经过半年的室内模拟及上线运行实习，经考试合格才能取得驾驶资格。二是注重人才队伍的持续培育。如日本铁路规定，主要行车岗位2至3年的员工必须参加“专业技术教育研修”，工作5年的员工必须参加应用技术研修，补充新知识、新技能。三是建立了科学的人才成长激励机制。发达国家铁路以员工岗位晋升、薪酬管理为重点，建立了比较完善的员工成长激励机制。如法国建立了员工职业生涯规划，清晰规定了员工职业发展路径，并建立以能力为导向的人才选拔制度，促使优秀人才脱颖而出。

二、现代人力资源管理和铁路企业传统人事管理的区别

一是传统铁路人事管理以事为中心，见事不见人，无法洞察人和事的整体、系统性，管理的形式和目的是控制人。人力资源管理是以人为核心的动态管理过程，注重对人的心理、意识的调节和开发，根本出发点着眼于人，目的是通过人性化的管理，促进人的全面而自由的发展，从而使企业取得最佳的社会和经济效益。二是传统铁路人事管理把人当作工具，注重投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种资源，注重产出和开发。资源，势必要求小心保护、引导、开发。三是传统铁路人事管理侧重职能管理，工具功能，和其他职能部门的关系不大。而人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他管理者，提高他们对人的管理水平和素质。人力资源管理，既要保证完成企业的经营目标，更要注重培养一支全面素质过硬的员工队伍，为保持企业发展后劲做好充分预备和人才储备，提供智力支持。

三、铁路企业人力资源管理存在的问题

1.观念落后。铁路企业对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制，思想也还停留在传统的人事管理层面上。而真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是铁路企业的人力资源以及人力资源管理。

2.配置不科学。配置不科学、结构不合理、缺乏战略规划仍是铁路运输企业人力资源管理存在的主要问题,主要表现在队伍结构比例失调,高技能人才缺乏、“一线紧、二线松、三线肿”的现象明显。在人员配置上,普通型的人员富余,专业技术人员、高技能人才不足；在人员结构上,机关、后勤服务人员富余，生产岗位人员紧张,特别是高技能人才和关键生产岗位人员更是不足。

3.机制不协调。虽然市场竞争激烈,铁路运输企业对人才的依赖程度越来越明显,对人的因素越来越重视,但由于机制不完善,经营者、管理者、专业技术人员、高级技能人才和生产人员与企业之间没有形成利益共同体。在管理上,为确保运输安全和生产经营任务完成,对员工又往往采取高压态势,考核得严,管理得紧,忽视员工对社交、尊重和自我实现的需要。从而造成管理者、专业技术人员、技能人才和生产一线人员缺乏工作责任感和紧迫感。

4.改革不彻底。铁路企业实行了以撤消分局、撤并站段为主的管理体制改革和生产力布局调整,为推行集约化管理、提高管理效能奠定了基础。通过改革,减少了大量的管理岗位。但由于干部人事制度和工资分配制度未作相应调整,被精简的人员仍保留干部身份,占有干部名额,享受原岗位工资待遇,而工作能力强、表现优秀的员工却难以选拔到管理岗位,有的既使从事管理工作,却也因不是干部身份而不能享受相应的工资、福利待遇。

四、解决问题的对策思考

1.树立战略性人力资源管理理念。战略性人力资源管理是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来,通过有计划的人力资源开发与管理活动,增强企业战略目标的实现。人力资源管理要与企业战略规划各阶段目标相联系,就要定期对人的技能、知识进行评估,制定培训计划,提供深入的绩效评价,准确判断各类人员的岗位胜任能力,从而将人力资源管理渗透到企业运营流程中,使人力资源管理成为推动企业前进的重要力量。铁路运输企业人力资源管理部门应及时掌握国家铁路发展规划,积极参与企业战略决策,要充分发挥监督、控制、反馈和调整组织人力资源等管理职能,特别是当前铁路高速发展,大规模铁路新线投产建设的情况下,更要提前制定符合新线运营和客货运输工作量增长等因素变化的战略性人力资源规划,从而为企业发展战略的实现发挥作用。

2.构建新型的人力资源管理模式。铁路传统的人事管理,由人事、劳资、教育等管理部门负责,是行政命令的“执行者”,是企业的“中介者”服务于其他部门。现代人力资源管理的任务是要通过一系列的活动来改善企业生产效率、提高服务质量和帮助员工发展,从而提高企业效益。要实现这一任务,人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能,而且各个职能要相互关联,统一协调。彻底改变目前人事、劳资、教育、社保等部门各自为战,职能交叉,多头管理的现状，形成合力,最大限度地发挥人力资源管理效能。在管理方式上,每个管理者都应是人力资源管理的参与者,每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识,要懂得了解员工的需要、需求及其心理变化,从而激发员工的主动性和创造性,推动企业发展。

3.全方位创新人才激励机制。马斯洛提出人的需求层次理论，把人的需要由低到高分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。因此，要从多层次、多角度出发，建立和创新人才激励机制。针对专业技术人才，要建立以能力、业绩为导向的专业技术资格定期考评制度，打破专业技术资格终身制，实行任期制度和聘约管理，促进专业技术人员自觉提升素质；在岗位管理方面，按照“科学设岗，竞争上岗，动态考核，易岗易薪”原则搭建考核机制，逐步打破干部工人身份界限；在收入分配方面，探索适合不同类别人才特点的收入分配办法；在成长平台方面，人力资源部门要建立人才成长规划管理办法，以互动的方式帮助人才搭建符合铁路企业和其职业发展相一致的成长规划，为人才找到干事业的平台，增强其进取的内在动力，最大限度发挥人才的作用。

4.建立科学的绩效评价机制。铁路企业是一个大的联动机,实行高度集中、统一指挥的管理方式,必须严格执行“铁的纪律”,各个工作环节都有严格的规章制度进行控制,因此,有必要建立日常工作绩效考核和特殊贡献记录考核相结合的考核方法。通过日常工作绩效考核,可以按照不同的工作性质确立相应的工作定额,根据员工完成任务、安全生产、“两纪一化”、路风建设、遵纪守法等方面的情况,定期给出相应等级的评定,并将员工个人绩效纳入计算机数据库管理,作为工资分配、晋升、奖惩、培训、劳动合同续签等方面的考核依据。特殊贡献记录考核则是将员工在科技创新、改善企业管理、防止运输生产事故、维护社会治安以及防洪抢险和救灾救援等方面做出特殊贡献的记录在案,作为对优秀员工个人能力的认可,作为企业选择和提拔人才的依据。同时要将考核结果及时反馈给员工和提供给相关管理者,要让员工清楚知道自己好在什么地方,充分肯定员工的优点,明确指出差在什么地方,及时提出改进意见和建议。

参考文献：

[1]朱国勇.国际人力资源管理.北京:中国人事出版社,2006

[2]丁波.交通运输企业管理.北京:机械工业出版社,2005

战略规划岗工作思路范文第9篇

关键词：铁路企业 人力资源 思考 探索

企业是由人组成的集合体。破解“企”字，有一个精当的说法:“有人则企，无人则止。”成功的企业，必然是能不断聚集和持续造就高素质人才和技术型员工的企业。培育人才的结果，就企业而言，是生产力和竞争力的增强；就员工而言，是工作、生活质量和人生满意度的提高。面对铁路高速发展所带来的机遇和挑战，如何顺利实现铁路建设现代化目标，人力资源的开发和利用成为了保障铁路企业现代化建设的根本性问题。

一、从世界铁路发展看人才资源的开发和利用

铁路从19世纪蒸汽时代起步，20世纪中叶进入内燃和电气化时代，20世纪后半期向客运高速、货运重载发展，实现了一系列重大技术创新和技术跨越。在这一历史进程中，许多国家铁路加深了对人才资源开发重要性的认识，特别是发达国家铁路纷纷采取多种措施，加强人力资源开发和利用，不仅保证了铁路现代化的顺利发展，而且创造了许多成功经验。其中欧洲、日本最具代表性，其共同做法主要表现在：一是严格设定选拔标准。如法国铁路要求申请司机岗位的人员必须具备职业学校电子电气等专业学历，并具备车站或机务段维修部门2年以上理论和实践培训，入选后需经过半年的室内模拟及上线运行实习，经考试合格才能取得驾驶资格。二是注重人才队伍的持续培育。如日本铁路规定，主要行车岗位2至3年的员工必须参加“专业技术教育研修”，工作5年的员工必须参加应用技术研修，补充新知识、新技能。三是建立了科学的人才成长激励机制。发达国家铁路以员工岗位晋升、薪酬管理为重点，建立了比较完善的员工成长激励机制。如法国建立了员工职业生涯规划，清晰规定了员工职业发展路径，并建立以能力为导向的人才选拔制度，促使优秀人才脱颖而出。

二、现代人力资源管理和铁路企业传统人事管理的区别

一是传统铁路人事管理以事为中心，见事不见人，无法洞察人和事的整体、系统性，管理的形式和目的是控制人。人力资源管理是以人为核心的动态管理过程，注重对人的心理、意识的调节和开发，根本出发点着眼于人，目的是通过人性化的管理，促进人的全面而自由的发展，从而使企业取得最佳的社会和经济效益。二是传统铁路人事管理把人当作工具，注重投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种资源，注重产出和开发。资源，势必要求小心保护、引导、开发。三是传统铁路人事管理侧重职能管理，工具功能，和其他职能部门的关系不大。而人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他管理者，提高他们对人的管理水平和素质。人力资源管理，既要保证完成企业的经营目标，更要注重培养一支全面素质过硬的员工队伍，为保持企业发展后劲做好充分预备和人才储备，提供智力支持。

三、铁路企业人力资源管理存在的问题

1.观念落后。铁路企业对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制，思想也还停留在传统的人事管理层面上。而真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是铁路企业的人力资源以及人力资源管理。

2.配置不科学。配置不科学、结构不合理、缺乏战略规划仍是铁路运输企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在队伍结构比例失调，高技能人才缺乏、“一线紧、二线松、三线肿”的现象明显。在人员配置上，普通型的人员富余，专业技术人员、高技能人才不足；在人员结构上，机关、后勤服务人员富余，生产岗位人员紧张，特别是高技能人才和关键生产岗位人员更是不足。

3.机制不协调。虽然市场竞争激烈，铁路运输企业对人才的依赖程度越来越明显，对人的因素越来越重视，但由于机制不完善，经营者、管理者、专业技术人员、高级技能人才和生产人员与企业之间没有形成利益共同体。在管理上，为确保运输安全和生产经营任务完成，对员工又往往采取高压态势，考核得严，管理得紧，忽视员工对社交、尊重和自我实现的需要。从而造成管理者、专业技术人员、技能人才和生产一线人员缺乏工作责任感和紧迫感。

4.改革不彻底。铁路企业实行了以撤消分局、撤并站段为主的管理体制改革和生产力布局调整，为推行集约化管理、提高管理效能奠定了基础。通过改革，减少了大量的管理岗位。但由于干部人事制度和工资分配制度未作相应调整，被精简的人员仍保留干部身份，占有干部名额，享受原岗位工资待遇，而工作能力强、表现优秀的员工却难以选拔到管理岗位，有的既使从事管理工作，却也因不是干部身份而不能享受相应的工资、福利待遇。

四、解决问题的对策思考

1.树立战略性人力资源管理理念。战略性人力资源管理是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。人力资源管理要与企业战略规划各阶段目标相联系，就要定期对人的技能、知识进行评估，制定培训计划，提供深入的绩效评价，准确判断各类人员的岗位胜任能力，从而将人力资源管理渗透到企业运营流程中，使人力资源管理成为推动企业前进的重要力量。铁路运输企业人力资源管理部门应及时掌握国家铁路发展规划，积极参与企业战略决策，要充分发挥监督、控制、反馈和调整组织人力资源等管理职能，特别是当前铁路高速发展，大规模铁路新线投产建设的情况下，更要提前制定符合新线运营和客货运输工作量增长等因素变化的战略性人力资源规划，从而为企业发展战略的实现发挥作用。

2.构建新型的人力资源管理模式。铁路传统的人事管理，由人事、劳资、教育等管理部门负责，是行政命令的“执行者”，是企业的“中介者”服务于其他部门。现代人力资源管理的任务是要通过一系列的活动来改善企业生产效率、提高服务质量和帮助员工发展，从而提高企业效益。要实现这一任务，人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能，而且各个职能要相互关联，统一协调。彻底改变目前人事、劳资、教育、社保等部门各自为战，职能交叉，多头管理的现状，形成合力，最大限度地发挥人力资源管理效能。在管理方式上，每个管理者都应是人力资源管理的参与者，每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识，要懂得了解员工的需要、需求及其心理变化，从而激发员工的主动性和创造性，推动企业发展。

3.全方位创新人才激励机制。马斯洛提出人的需求层次理论，把人的需要由低到高分为五个层次，即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。因此，要从多层次、多角度出发，建立和创新人才激励机制。针对专业技术人才，要建立以能力、业绩为导向的专业技术资格定期考评制度，打破专业技术资格终身制，实行任期制度和聘约管理，促进专业技术人员自觉提升素质；在岗位管理方面，按照“科学设岗，竞争上岗，动态考核，易岗易薪”原则搭建考核机制，逐步打破干部工人身份界限；在收入分配方面，探索适合不同类别人才特点的收入分配办法；在成长平台方面，人力资源部门要建立人才成长规划管理办法，以互动的方式帮助人才搭建符合铁路企业和其职业发展相一致的成长规划，为人才找到干事业的平台，增强其进取的内在动力，最大限度发挥人才的作用。

4.建立科学的绩效评价机制。铁路企业是一个大的联动机，实行高度集中、统一指挥的管理方式，必须严格执行“铁的纪律”，各个工作环节都有严格的规章制度进行控制，因此，有必要建立日常工作绩效考核和特殊贡献记录考核相结合的考核方法。通过日常工作绩效考核，可以按照不同的工作性质确立相应的工作定额，根据员工完成任务、安全生产、“两纪一化”、路风建设、遵纪守法等方面的情况，定期给出相应等级的评定，并将员工个人绩效纳入计算机数据库管理，作为工资分配、晋升、奖惩、培训、劳动合同续签等方面的考核依据。特殊贡献记录考核则是将员工在科技创新、改善企业管理、防止运输生产事故、维护社会治安以及防洪抢险和救灾救援等方面做出特殊贡献的记录在案，作为对优秀员工个人能力的认可，作为企业选择和提拔人才的依据。同时要将考核结果及时反馈给员工和提供给相关管理者，要让员工清楚知道自己好在什么地方，充分肯定员工的优点，明确指出差在什么地方，及时提出改进意见和建议。 转贴于

参考文献

[1]朱国勇.国际人力资源管理.北京:中国人事出版社，2006

[2]丁波.交通运输企业管理.北京:机械工业出版社，2005

战略规划岗工作思路范文第10篇

（2021年8月16日）

为贯彻落实党中央关于实施乡村振兴战略决策部署，充分发挥驻村工作队职能，巩固脱贫攻坚成果，持续推动**村有效治理，加快实施乡村振兴战略步伐，根据省委、省政府《关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的实施意见》，省委组织部、省委农村工作领导小组办公室等6部门联合印发《安徽省选派干部管理办法》等文件精神，结合**村社会经济发展实际情况，经与村“两委”充分讨论，制定驻村工作队任期工作规划。

一、指导思想

坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻、历次会议和考察安徽重要讲话指示精神，特别是在小岗村主持召开的农村改革座谈会上的重要讲话精神，按照乡村振兴战略产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕总要求，全面推进**村产业振兴、人才振兴、文化振兴、生态振兴、组织振兴。

二、基本情况

**村地处**县**乡西北部，西边同**镇接壤，西北和北面与**镇、**镇隔湖相望。域内面积10平方公里，有山场5800亩，耕地面积1245亩，为典型的山区与库区结合村。全村有20个中心村民组，885户3250余人。村党支部下设6个党小组，现有党员78名。全村建档立卡贫困户共172户527人，现已全部脱贫。

村民主要生活来源以外出务工收入为主，居家农户主要以发展种植、养殖产业为主。集体经济收入方面，自来水厂年收益6万元，明花牌粉丝厂年收益2.5万元，山芋加工厂年收益2万元，光伏电站年收益10万元；2021春季启动山芋种植项目，建成山芋种植基地54亩，预计集体经济增收10万元。

三、目标规划

以深化拓展农村基层党建“一抓双促”工程为抓手，持续加强村党组织建设，巩固拓展脱贫攻坚成果，推进强村富民，提升治理和服务水平。

（一）组织建设方面

完成村党组织标准化规范化建设，提升村党组织领导全村经济社会发展能力水平，把村党组织建设成为脱贫攻坚和乡村振兴有效衔接的坚强战斗堡垒，充分发挥党领导农村工作的核心作用。加强对党员的教育和管理，积极发展年轻党员，建设一只政治思想过硬、服务能力优秀的党员队伍，充分发挥党员在实施乡村振兴战略过程中的先锋模范作用。任期内实现村党组织建设完善、党员带动作用显著、后续干部队伍发展动力强劲的组织建设目标。

（二）集体经济方面

利用资源禀赋，整合闲置、低利用率土地，积极谋划特色产业发展格局，在现有明花牌山芋粉丝基础上，再着力打造2-3个特色产业发展项目，创响2-3个特色农产品品牌，形成更多“一村一品”特色产业发展格局，壮大集体经济体量，提升发展质量。结合产业发展，建设2个村级农业项目发展合作社，以合作社为平台，推动“土地整合利用-农作物规模种植-农作物深加工-农产品销售”的产供销一体化发展模式，促进产业良性发展，激发集体经济发展内生动力。整合现有公益性岗位和富余劳动力，登记纳入村劳务公司管理，充分发挥劳务公司平台作用，承揽项目，增加集体经济收入。力争任期内实现村集体经济年均收入达到80万元。

（三）村民增收方面

充分发挥村集体经济对村民增收的带动作用，通过土地流转租赁、创造集体经济就业岗位促进村民就近就业、劳务公司推介就业等多渠道多方式，促进村民稳定就业、稳步增收。鼓励引导农户家庭发展种植、养殖等自主产业，积极帮助拓展农产品销售渠道，实现自主产业增收。常态化帮扶低收入村民，对有劳动能力的村民，积极帮助其发展自主产业，参与就业，确保能够获取稳定收入；对低收入家庭中的残疾、患病等无法通过产业就业等方式获得稳定收入人员，按规定纳入农村低保或特困人员供养范围，及时给予救助。力争任期内通过就业、产业等渠道带动村民年均增收1000元。

（四）乡村治理方面

以**村乡村治理试点建设工作为抓手，完善自治制度，强化法治保障，加强德治支撑，着力构建党领导下的自治、法治、德治“三治融合”治理体系；大力整治人居环境，持续加大农村基础设施建设，深化厕所、垃圾、污水“三大革命”；持续优化保洁员、护路员、护林员、巡逻员等公益性岗位配置，加强岗位人员管理，切实发挥岗位人员作用；持续加强文化引领，充分利用“明花路”地理位置优势，合理设置宣传标志牌，加大党的路线、方针、政策和乡村治理宣传力度，发挥“明花路”宣传窗口作用，营造浓厚的实施乡村振兴战略宣传氛围。任期内实现乡村治理能力全面提升，村居环境持续美化，群众的获得感、幸福感、安全感切实增强。

四、工作职责

为顺利实现任期目标规划，工作队应积极履行工作职责。

（一）全面提升工作能力。一是要强化政治理论学习，持续开展“党史”学习教育活动，认真落实“三会一课”制度，提升政治理论水平。二是要加强国家、省、市、县关于乡村振兴战略各项政策学习，提升业务能力水平。三是要紧密融合政治理论学习和业务能力提升，以扎实的政治理论基础推动各项业务工作的开展。

（二）深入开展走访调研。一是要坚持群众路线，常态化开展入户走访，听取群众意见，了解群众需求，汲取群众智慧，宣传、带动群众积极参与乡村振兴各项工作。二是要坚持实事求是，全面分析**村存在的主要问题和比较优势，立足本村自然条件和社会经济发展等实际情况，理清发展思路，明确发展方向，科学谋划发展项目。三是要加强与其他地区交流，注重实际考察，开拓工作思路，积极借鉴吸取其他地区先进发展经验，促进**村社会经济发展。

战略规划岗工作思路范文第11篇

关键词：战略管理；企业薪酬管理；薪酬体系构建

一、企业战略管理概述

随着我国市场经济迅猛发展，企业作为我国经济发展的重要基础性保障行业，具有相对的重要性意义。现代化企业思维模式提升了企业发展及规模壮大的规律性。其中，企业战略管理作为企业生存发展及规模壮大的重要基础核心，日益成为当下重要议题。企业战略管理不是单一片面的管理流程，而是更为科学、系统的企业发展战略布局。企业战略管理不同于以往的经营运行管理，它是以企业为核心，以内部创新与外部融合为手段，站在战略发展的角度对其企业进行长远的规划布局与管理应用。企业战略管理主要包括：人力资源管理、内部控制管理、运行模式管理、财务薪酬管理等。当中最为重要的是“企业薪酬管理”，我国企业发展之路较为漫长，改革开放以来企业薪酬管理在不断创新与改革中前行，本文主要基于战略管理下对企业薪酬管理的变革创新进行分析研究，将企业薪酬管理的实质性与突破性进行具体论述。

二、我国企业薪酬管理的发展与变革

由于我国长期受计划经济体制影响，企业薪酬管理一向以“计划制”进行开展实施，当时企业多为国家直属企业，即所谓的“大工厂、大集体”，在该时期阶段并没有真正意义上的企业薪酬管理概念，只是单一的“挣工分、挣工资”；改革开放以来，我国市场经济建设迅猛发展，“市场理念”逐渐成为人们主观思维，企业发展之路与薪酬管理也日益向“市场化”靠拢，即所谓“按劳分配”。1999年，九届全国人大第二次会议通过宪法修正案，根据我国经济体制改革的成果及市场规律，对“实行各尽所能、按劳分配”的原则基础上，增加了一项“坚持按劳分配为前提主体、多种分配方式并存的分配制度”。我国企业薪酬管理主要以“按劳分配”进行计划管理。2002年十六大更对其按劳分配原则进行细化完善，并在劳动、技术、资本等方面实行更为完善细化的薪酬机制。新时期下，及重要讲话中都将“新时期企业战略发展及方向途径”进行明确规划，“战略管理”概念被成功融入企业生存发展与规模壮大中去。同时，企业以“与时俱进、紧跟时代”的发展理念，对战略管理对其影响的利弊性进行认真分析，并探寻出一种较为创新、公平、科学的薪酬管理模式及机制，进而为提升企业内部管理及发展壮大奠定坚实基础[1]。

三、基于战略管理的企业薪酬管理优化对策

1.确定绩效管理战略核心

企业绩效管理战略核心是以企业发展战略目标为主，将企业战略目标作为企业绩效管理的重要前提基础。而企业绩效管理与企业战略目标的吻合性在于对其“匹配性”的分析研究。匹配性主要分为纵向匹配与横向匹配。

2.构建科学的薪酬体系

企业战略性薪酬体系的构建必须具有相对的科学性及合理性，必须以企业战略目标为主、以企业战略发展为基础，将薪酬体系以一种更为效率、公平、创新的方法模式呈现出来。其中，薪酬体系主要分为：企业岗位薪酬体系、企业技能薪酬体系、企业能力薪酬体系三种，在对具体薪酬体系构建设计中，必须以自身企业实际情况为基础前提，将岗位、能力、技能三方面进行综合考量。笔者认为以“人”为核心的薪酬体系主要包括：水平能力与专业技能，以“岗位”为核心的薪酬体系主要为“职位”。具体如下：第一，岗位薪酬体系，在构建岗位薪酬体系时应该对岗位的基础性进行明确，并对岗位实质进行分析研究，对各种更不同性及差异化的职位进行明确规划与判定。同时，结合实际情况制定企业内部统一性公平岗位结构，最后，采用科学、合理的评估方式对其进行评价，制定与设计出岗位薪酬方案[2]。第二，技能薪酬体系，技能薪酬体系构建主要以“人”为基础核心，首先对其技能进行研究分析，并建立相应的技能模块，其后按照技能模块的实质内容对其技能模块进行等级划分及评定，最后制定与设计出技能薪酬体系[3]。第三，能力薪酬体系，能力薪酬体系与技能薪酬体系相同，都以“人”为基础核心，通过对能力的研究分析，建立能力集合，其后要能力集合中的工资能力进行能力评估与等级划分，进而制定与设计能力薪酬体系[4]。综上所述，构建科学的薪酬体系是企业薪酬管理变革的关键所在，在进行薪酬体系构建时企业必须将个人目标与企业战略目标进行紧密关联，必须保障其统一性及相对性。同时，结合外部市场发展变化与企业内部改革需求，将企业战略薪酬管理向市场化倾斜，以创新应对发展、以改革应对危机。将企业战略薪酬管理的实质性与作用性进行充分发挥。通过转变薪酬管理理念与优化管理模式，加大对优秀人才的吸引挽留，为企业生存发展与规模壮大奠定坚实基础[5-6]。

四、结论

通过对基于战略管理下浅析企业薪酬管理变革的分析研究，将我国企业薪酬管理的实质性与创新性进行重点阐述，并明确提出我国企业薪酬管理变化。同时，采用科学、合理的优化对策对企业薪酬管理模式的突破创新提供相关建议，使企业薪酬管理与企业战略发展相结合，为企业的发展壮大奠定坚实基础。

参考文献

[1]龚皓.基于马斯洛需求论的薪酬管理研究[D].复旦大学，2018.

[2]白筱莉.基于战略管理的人力资源绩效评价与薪酬管理[J].企业改革与管理，2017，55（22）：83-84.

[3]张双喜.中小企业薪酬留人：基于战略管理的模式设计[J].攀登，2017，28（3）：76-80.

[4]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题[J].商场现代化，2017，45（1）：77.

[5]谢向阳.开滦精煤股份有限公司战略薪酬管理研究[D].天津大学，2017.

战略规划岗工作思路范文第12篇

（2021年8月16日）

为贯彻落实党中央关于实施乡村振兴战略决策部署，充分发挥驻村工作队职能，巩固脱贫攻坚成果，持续推动**村有效治理，加快实施乡村振兴战略步伐，根据省委、省政府《关于全面推进乡村振兴加快农业农村现代化的实施意见》，省委组织部、省委农村工作领导小组办公室等6部门联合印发《安徽省选派干部管理办法》等文件精神，结合**村社会经济发展实际情况，经与村“两委”充分讨论，制定驻村工作队任期工作规划。

一、指导思想

坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻、历次会议和考察安徽重要讲话指示精神，特别是在小岗村主持召开的农村改革座谈会上的重要讲话精神，按照乡村振兴战略产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕总要求，全面推进**村产业振兴、人才振兴、文化振兴、生态振兴、组织振兴。

二、基本情况

**村地处**县**乡西北部，西边同**镇接壤，西北和北面与**镇、**镇隔湖相望。域内面积10平方公里，有山场5800亩，耕地面积1245亩，为典型的山区与库区结合村。全村有20个中心村民组，885户3250余人。村党支部下设6个党小组，现有党员78名。全村建档立卡贫困户共172户527人，现已全部脱贫。

村民主要生活来源以外出务工收入为主，居家农户主要以发展种植、养殖产业为主。集体经济收入方面，自来水厂年收益6万元，明花牌粉丝厂年收益2.5万元，山芋加工厂年收益2万元，光伏电站年收益10万元；2021春季启动山芋种植项目，建成山芋种植基地54亩，预计集体经济增收10万元。

三、目标规划

以深化拓展农村基层党建“一抓双促”工程为抓手，持续加强村党组织建设，巩固拓展脱贫攻坚成果，推进强村富民，提升治理和服务水平。

（一）组织建设方面

完成村党组织标准化规范化建设，提升村党组织领导全村经济社会发展能力水平，把村党组织建设成为脱贫攻坚和乡村振兴有效衔接的坚强战斗堡垒，充分发挥党领导农村工作的核心作用。加强对党员的教育和管理，积极发展年轻党员，建设一只政治思想过硬、服务能力优秀的党员队伍，充分发挥党员在实施乡村振兴战略过程中的先锋模范作用。任期内实现村党组织建设完善、党员带动作用显著、后续干部队伍发展动力强劲的组织建设目标。

（二）集体经济方面

利用资源禀赋，整合闲置、低利用率土地，积极谋划特色产业发展格局，在现有明花牌山芋粉丝基础上，再着力打造2-3个特色产业发展项目，创响2-3个特色农产品品牌，形成更多“一村一品”特色产业发展格局，壮大集体经济体量，提升发展质量。结合产业发展，建设2个村级农业项目发展合作社，以合作社为平台，推动“土地整合利用-农作物规模种植-农作物深加工-农产品销售”的产供销一体化发展模式，促进产业良性发展，激发集体经济发展内生动力。整合现有公益性岗位和富余劳动力，登记纳入村劳务公司管理，充分发挥劳务公司平台作用，承揽项目，增加集体经济收入。力争任期内实现村集体经济年均收入达到80万元。

（三）村民增收方面

充分发挥村集体经济对村民增收的带动作用，通过土地流转租赁、创造集体经济就业岗位促进村民就近就业、劳务公司推介就业等多渠道多方式，促进村民稳定就业、稳步增收。鼓励引导农户家庭发展种植、养殖等自主产业，积极帮助拓展农产品销售渠道，实现自主产业增收。常态化帮扶低收入村民，对有劳动能力的村民，积极帮助其发展自主产业，参与就业，确保能够获取稳定收入；对低收入家庭中的残疾、患病等无法通过产业就业等方式获得稳定收入人员，按规定纳入农村低保或特困人员供养范围，及时给予救助。力争任期内通过就业、产业等渠道带动村民年均增收1000元。

（四）乡村治理方面

以**村乡村治理试点建设工作为抓手，完善自治制度，强化法治保障，加强德治支撑，着力构建党领导下的自治、法治、德治“三治融合”治理体系；大力整治人居环境，持续加大农村基础设施建设，深化厕所、垃圾、污水“三大革命”；持续优化保洁员、护路员、护林员、巡逻员等公益性岗位配置，加强岗位人员管理，切实发挥岗位人员作用；持续加强文化引领，充分利用“明花路”地理位置优势，合理设置宣传标志牌，加大党的路线、方针、政策和乡村治理宣传力度，发挥“明花路”宣传窗口作用，营造浓厚的实施乡村振兴战略宣传氛围。任期内实现乡村治理能力全面提升，村居环境持续美化，群众的获得感、幸福感、安全感切实增强。

四、工作职责

为顺利实现任期目标规划，工作队应积极履行工作职责。

（一）全面提升工作能力。一是要强化政治理论学习，持续开展“党史”学习教育活动，认真落实“三会一课”制度，提升政治理论水平。二是要加强国家、省、市、县关于乡村振兴战略各项政策学习，提升业务能力水平。三是要紧密融合政治理论学习和业务能力提升，以扎实的政治理论基础推动各项业务工作的开展。

（二）深入开展走访调研。一是要坚持群众路线，常态化开展入户走访，听取群众意见，了解群众需求，汲取群众智慧，宣传、带动群众积极参与乡村振兴各项工作。二是要坚持实事求是，全面分析**村存在的主要问题和比较优势，立足本村自然条件和社会经济发展等实际情况，理清发展思路，明确发展方向，科学谋划发展项目。三是要加强与其他地区交流，注重实际考察，开拓工作思路，积极借鉴吸取其他地区先进发展经验，促进**村社会经济发展。

战略规划岗工作思路范文第13篇

在宏观调控下，房地产企业森龙集团怀着“不要把鸡蛋放在一个篮子”的想法，利用充裕的资金陆续进军了旅游地产、养老地产等相关产业，甚至还把触角延伸到了酒店、矿产开发等非相关产业。

本来，这些举措都有道理，但不想却难为了人力资源总监周明丽。业务上得急，哪里都缺人。要不到人的部门开始埋怨人力资源部支持不力，要到人的部门埋怨人才不给力。周明丽开始针对新兴业务进行了大范围的储备式招聘，并及时跟进了培训，但不想人家战略一转向，招来的人根本就派不上用场，用人单位又埋怨浪费了人工成本和培训费。一句话，周明丽的人才供给和业务部门的人才需求总是在捉迷藏!更要命的是，由于供需不对口，人力资源效能连续下滑，仅从人工成本投入产出比一项指标来看，几乎是降到了历史的最低点。

人力资源规划因何迷失

压力之下，周明丽也对自己的套路进行了反思。走到这一步尴尬境地，首先是业务部门对新兴业务不熟悉，而这种情况下，人力资源部也没有提供有效的支持，帮助他们筛选过滤出真实需求。说白了，大家都有责任!

周明丽知道，业务部门那些“大老粗们”一直不重视人力资源，习惯了在人力资源管理上的随心所欲，要人的时候就像是“打仗”，根本没有优先规划的习惯，而要他们分析人力资源数据，提炼真实需求，简直是赶鸭子上架。她也曾经动过要做全集团的人力资源规划的念头，但考虑到这项工程浩大，她一直下不了决心，但现在似乎是绕不过去了!

周明丽虽然是资深HR，也害怕和数据打交道，但专业的事情还是由专业的人来做吧!于是，国内在人力资源规划方面颇有建树的菲力咨询被请进了森龙集团。

菲力咨询的项目经理张欣睿带领团队进入以后，立刻兵分两路：一路走的是定量路线，即通过未来的经营目标进行“战略逆推”，并结合当前人员增长历史规律进行趋势外推，同时，还参考外部的行业标杆数据，以确定各专业细目所需的人才数量；另一路走的是定性路线，即通过对战略的梳理和业务部门的反馈，演绎出所需的关键岗位和关键人才，这也是为了对定量路线中可能忽略的信息进行补充，例如，可能涉及到对一些现有未设的岗位进行预先布局。这是菲力咨询和张欣睿习惯的模式，他们的逻辑中，两条路线的集合无疑可以挖掘出森龙集团“缺什么，缺多少”的信息。

不料，两边却都传来了让张欣睿意外的信息。

首先是定量路线，项目组希望按照森龙集团确定的未来的经营目标数据“逆推”未来各专业需要多少人才，但经营目标数据本来就是一个粗放的预测，战略部老大私下回应：“我还想把未来的经营目标做精准呢，但啥时宏观调控谁知道呀?那主业我就算不准了吧?再说辅业，现在才进入那些市场，能做到什么程度我也不知道呀!”转向行业标杆，又发现国内的房地产公司都是“乱劈柴”，各玩各的多元化，根本找不到可以类比的。这条路线是彻底瘫痪了!

再说定性路线，森龙集团是有挂在墙上的“战略体系”，却语焉不详。仔细阅读老板的讲话和公司内部文件，似乎又和战略有所冲突。例如，有的领导似乎倾向于相关多元化，即仅做地产；有的领导却倾向于非相关多元化，即强调扩张到其他业态；而对于多元业态之间的联动模式，大家更是众说纷纭；还有的领导甚至倡导“回归住宅地产主业”。一句话，高管层还没有统一思路呢!

没有交集，人力资源规划从何谈起?张欣睿有点急，于是反其道而行之，先从人力资源体系的优化开始，但周明丽却并不买账。她提出了两个疑问：第一，森龙早就尝试过人力资源模块优化，但要推动又谈何容易，以绩效管理为例，都知道方向，但太多的利益纠葛却又让这项工作一直陷在僵局里；第二，人力资源体系规划好比吃中药调理身体，见效太慢，而现在是要解决当下问题，要的是一剂西药!听着周明丽犀利的质疑，张欣睿的头皮有点发麻……

平台捕获柔性需求

不得已，张欣睿只得请来人力资源管理方面的专家霍尔博士，为项目提供独立意见。听了张欣睿的介绍，他启发道：“你做这个项目是以传统的人力资源规划思路为蓝本的，也就是说，你们强调一种‘自上而下’的‘顶层设计’思路，但面对变化的需求，设计又怎么可能面面俱到?所以就像是在‘捕风’!预测不到需求，你转向优化人力资源体系的思路没错，但这种优化不够直接，而森龙的需求又迫在眉睫。所以，这个项目需要引入的是一种新的人力资源规划思路——柔性规划，这种模式能够把‘人才’、‘培训开发工具’和‘知识’都‘云化’，以应对大集团范围内的各种需求。”

张欣睿听得有点云里雾里，但又觉得这理念在理，于是，在霍尔博士的指导下，他和团队开始调转项目的航向，而调整的思路就是“中心化”和“平台化”。霍尔博士解释说，“中心化”是一个相对封闭的概念，强调集中某些资源封闭运行，而“平台化”则是一个相对开放的概念，强调将资源聚合并在组织内开放，方便规模分享，两者都是为了“造云”。

战略规划岗工作思路范文第14篇

关键词 ：电力企业；人力资源；规划

Abstract: This paper describes the current electric power enterprise human resources management challenges,analysis the whole idea of human resources planning,and puts forward the Countermeasures of how to improve the human resource planning for electric power enterprises.

Keywords: electric power enterprise; human resources;planning

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

随着我国工业化步伐的加快，电力作为经济发展的基础，已经成为不可或缺的生产资料和生活资料。电力企业是国有经济的重要组成部分，经过近年来几轮大规模的电网改造，整体的电网结构、设备等均得到了很大程度的改善，为电力企业的发展打下了基础。随着统一坚强智能电网规划的逐步实施，电力行业技术更新的速度越来越快，电力企业对人才和人力资源管理都提出了新的要求。在新的历史时期，人力资源的重要性愈加凸显，如何寻找合适的人才，并进一步留住人才、发展人才，从而为企业保持强劲生命力和竞争力提供人才储备，是电力企业发展的重中之重。

人力资源规划是企业规划的重点和中心内容之一。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且还能指导人力资源活动。在新形势下，电力企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。因此，必须以企业发展战略为指导，从人才战略高度制定人力资源发展规划，针对电力企业人力资源存在的问题，从人力资源管理和规划的角度予以解决。

一、电力企业人力资源管理面临的挑战

1. 人力资源管理的观念意识有待提高

面对全球一体化的市场经济体制，电力企业要谋求发展，要在竞争中取得优势，人力资源管理的作用十分重要。“让适当的人在适当的时间从事适当的工作”，这是人力资源管理对企业的最基本意义。现代电力企业中，虽然信息化的人力资源管理系统得到了越来越多的应用，但是人力资源管理的思想仍然没有完全摆脱传统人事管理的模式。传统的人事管理片面地把财、物作为重要资源，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念。而且，传统的人事管理着眼于眼前，习惯于按照长期以来形成的固定程序来操作，对组织发展的需求和职工的需求缺乏主动性和灵活性，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。

2. 人力资源结构不合理

随着电网建设步伐的不断加快和电气设备技术水平的持续提升，电力行业对员工的素质提出了更高的要求，变电运检、基建施工、乡镇供电服务等生产经营一线岗位缺员和企业内部冗员的结构性失衡矛盾影响电力企业的持续健康发展。从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能的复合型多技能人才严重不足。在某些艰苦偏远地区单位招聘高校毕业生困难，人才流失严重。同时电力企业内部专业之间人才配置不平衡，人员流动缺少合理引导和有效规范。

3. 薪酬分配机制缺乏激励性

薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，对提高企业的竞争力有着重要作用。长期以来我国电力企业实行的一种简单的平均主义分配制度，严重制约着电力企业的发展。岗位绩效工资制度大大改善了吃大锅饭的弊端，但是在计划经济下形成的一些固有缺陷仍然阻碍着薪酬激励机制的形成，主要表现为不同职位类型之间的薪酬标准、等级之间的薪酬差距不合理；薪酬与绩效联系不够，对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大 ；没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，未能充分体现“凭能力上岗，凭贡献取酬”的思想。

二、人力资源规划的整体思路

1.更新人才观念，树立以人为本的管理理念

全面更新人才观念是人力资源规划的前提。目前电力企业虽然都成立了人力资源部，但有些专业人员的工作仍停留在劳资管理水平，人才观念陈旧。企业的生命力在于不断的发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。

在社会主义市场经济不断完善、电力体制改革不断深入、科技不断进步的今天，只有重新按照现代企业的标准，重新定位人才的标准和作用，更新人才观念认识，才能做好人力资源规划。

以人为本是科学发展观的核心，也是现代企业管理的共同理念和发展趋势。作为经济发展的基本要素，人才已成为最富活力的“第一资源”，谁占领了人才高地，谁就能在市场竞争中立于不败之地，就能在发展的道路上先拔头筹。

2.与人力资源管理的有机结合

在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，而全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，电力企业急需与企业发展战略相配套的人力资源发展规划，进而构筑适应时展需求的人力资源管理体系。以企业战略为指导，确定人力资源发展规划，随后才会有与之相配套的劳动组织及岗位编制计划、新员工招聘计划、员工职业生涯规划等。因此，应以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑人力资源管理体系。

三、完善电力企业人力资源规划的措施

企业竞争是人才的竞争，在电力企业改革中，人力资源管理受到新的挑战，长期计划经济下形成的传统管理体制与市场垄断将被打破，电力市场化进程不断加快，在新形势下，电力企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。

1. 改革新员工招聘办法

在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。人力资源部门应根据企业本身的发展需要，排除外界干扰，拓宽企业的招聘渠道，在市场中汲取优秀人才为我所用，招聘那些符合电力企业工作需要的人才进入企业。

另外，针对生产经营一线本科毕业生短缺，尤其是艰苦偏远地区电力企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据电力企业生产经营一线工作的实际需要，在招聘毕业生时签订到生产经营一线工作的协议，逐步改善电力企业生产经营一线技能人员结构，解决人员不好配置的问题。

2.完善岗位竞聘和转岗离岗制度

为充分调动员工的工作积极性，使员工的个人发展与企业发展有机统一，提高员工满意度，对管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。首先，坚持完善竞聘方案，在学历、从事专业年限等方面适当降低竞聘条件，把岗位竞聘和行政手段调配结合起来，让更多的人参与到岗位竞聘中来，鼓励员工从事不同岗位，加快不同专业间的人才流动，从而达到优化电力企业人才结构配置的目的；其次，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制，对不适应岗位工作要求的员工施行转岗和待岗培训；对能力低、业绩差、不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的员工，依法解除劳动合同，逐步形成企业内部的压力传导机制和员工的退出机制。

3. 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划

员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。目前电力企业的培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合，培养与使用相结合，促进高技能人才在实践中不断增长知识，提升能力。

同时，根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生，逐步实现人才培养的跟踪制度，细化培养流程，加强监督考核，有的放矢地培养人才，使他们尽快成长起来。

4. 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度

目前电力企业正积极稳步推进薪酬体制改革，大部分都实行了岗位月薪制或薪点工资制，岗位月薪制是一种结合岗位综合测评、岗位设置和岗位规范的要求，以岗定岗，岗变薪变，人员能上能下，工资能增能减的薪酬制度。这种薪酬体制不仅加大了对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动了劳动者的工作积极性和主动性。另外，为保障薪酬分配制度的落实，还必须建立适用于电力企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，是电力企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。

四、结论

综上所述，人力资源规划是整个人力资源管理的基础，在一定程度上决定了企业的长远健康发展。要围绕电力企业总体发展目标，构建科学的人力资源规划，把握现在及未来电力企业发展的内外环境，确立发展战略，协调整个人力资源管理活动，以适应日益激烈的市场竞争环境。

参考文献：

[1]蒋春敏．电力企业人力资源管理研究[M].成都:西南财经大学出版社，2006.

[2]黄维德．人力资源管理与开发案例[M].北京:清华大学出版社，2005.

战略规划岗工作思路范文第15篇

[关键词] 铁路； 人力资源； 可持续发展； 新机制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 039

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）07- 0063- 01

1 创建铁路企业人力资源可持续发展新机制的重要意义

在当前知识经济大背景下，人力资源的重要性日益显现出来，人力资源成为重要的战略性资源，关系到企业的兴衰成败。铁路企业实现可持续发展，必须重视人力资源的开发与管理，建立人力资源可持续发展的新机制，真正调动广大员工的生产积极性与创造性，以人力资源作为强大后盾，在新世纪实现跨越式发展。

2 新时期铁路企业人力资源可持续发展机制建设路径

2.1 确立战略性人力资源管理思想，建立新的人才激励机制

2.1.1 确立战略性人力资源管理思想

战略性人力资源管理是将人力资源管理与企业发展的战略目标实现有效对接，通过对人力资源的开发和管理，加快实现企业战略目标。铁路企业人力资源管理需要与企业战略规划、企业在各个阶段的目标有机联系起来，定期对铁路员工的知识、基本操作技能展开全面的评估，制订具体培训计划，开展绩效评价，识别判断人才在岗位上的适应能力，进而将铁路企业人力资源管理渗透至企业经营过程中，让人力资源管理真正成为推动企业发展的主要力量。铁路人力资源管理部门需要掌握铁路发展规划，并鼓励员工参与企业发展战略决策，并且全面发挥控制、监督、调整与反馈等管理职能，尤其是在铁路运输业快速发展，大量的铁路新干线投入建设的情况下，制订符合新形势、新变化的人力资源规划，为企业实现发展战略目标发挥促进作用。

2.1.2 建立新的人才激励机制

铁路企业人力资源管理需要从多角度、多层次出发，创建新的人力资源激励机制。对专业技术人才来讲，需要建立以能力与业绩作为基本导向的专业技术资格考核制度，一定打破在专业技术资格方面的限制，实行任期制度与聘约管理制度，提升专业技术人员的专业素质；岗位管理方面，也要坚持竞争上岗、按需上岗的原则，建立科学的考核机制，打破管理者与普通工人间的界限；收入分配上，也需要采取适宜不同人才的收入增长分配方式；成长平台建设方面，铁路企业人力资源部门要制订人才成长的规划办法，采用互动方式为人才设计与铁路企业、个体职业相符的成才规划，为人才发展构建新的发展平台，加强企业发展的内部驱动力，充分发挥人才的作用。

2.2 创新铁路企业文化，创新人力资源管理模式

2.2.1 创新铁路企业文化

企业文化是企业在生产实践过程中，逐渐形成的、为全体成员所认可的共同价值理念、行为准则之和。创建良好的企业文化有利于培养企业员工对企业的高度认同感，在汇聚员工力量方面发挥重要作用。所以，企业文化也被称为企业的灵魂。只有创建良好的铁路企业文化，企业才能实现可持续发展。铁路各级领导干部要在建设企业文化的过程中起到统领作用，善于抓住机会全面阐述企业的核心价值理念，加强铁路员工对企业的责任感与认同感。另外，将企业文化所包含的抽象的理念，采用具体的制度落实到位，使用具体的制度去解释这些基本理念，而员工在执行具体制度的过程中，加企业文化倡导的价值观继续加以深化，并最后成为员工个人的理念与价值观。

2.2.2 创新人力资源管理模式

一般来说，铁路企业人事管理是由3个部门来负责，分别是劳资、人事与管理部门。人力资源管理的基本任务是通过一系列活动来进一步改善企业内部的生产效能，提升企业的服务质量，并能真正帮助员工实现全面发展，提升企业经济效益。要全面实现该目标，人力资源部门负责招聘员工、培训员工、人事记录、战略规划、员工培训等方面的工作，做到各个部门之间实现统一协调、相互关联。改变当前劳资、人事、社会保障、教育等多个部门分头管理的情况，逐渐形成一股合力，最大程度发挥人力资源管理的作用。而从管理方式上来说，每一个管理人员也是人力资源管理的参与者，每一名负责人也需要掌握人力资源管理方面的知识，明确员工的实际需要，掌握员工近期心理变化，激发员工创业的积极性与主动性，加快企业发展。

2.3 建立绩效考核机制

铁路企业就像一个联动机，必须采取统一指挥、全面集中的管理模式，执行铁的纪律，每一个工作环节都需要制定严格的规章制度来加以有效控制，所以，很有必要采取工作绩效考核与贡献记录考核相互结合的方式。采用工作绩效考核的方式，根据工作性质的差异确定工作量，按照员工完成的任务、遵纪守法情况、安全生产等方面的实际情况，定期给予等级评定，将员工绩效录入数据库，作为晋升、薪酬分配、合同续签等方面的重要考察依据。特殊贡献记录重点是记录员工在科技创新方面对企业发展所做出的实际贡献，并将其作为人才提拔的重要依据。同时，还要根据考核的具体结果，将其反馈给企业与员工个人，让员工能找出差距，及时改进，迎头赶上。

总之，创建铁路企业人力资源可持续发展的新机制，对推动新时期铁路企业发展具有重要的现实意义。在新时期创建铁路企业人力资源可持续发展机制过程中，需要确立战略性人力资源管理思想，通过建立新的人才激励机制，创新铁路企业文化，创新人力资源管理模式，建立绩效考核机制等措施，提升铁路人力资源管理水平，加快企业转型的步伐，明确铁路企业未来发展的总目标，提升铁路企业发展的整体竞争力，既要突出量的优势，还要彰显质的提升，为我国铁路事业发展做出更大的贡献。

主要参考文献

[1] 李任瑞. 铁路企业人力资源管理的思考与探索[J]. 人力资源管理，2011（7）.