战略环境分析的内容范文

战略环境分析的内容范文第1篇

一、企业财务战略管理概述

对于财务战略管理的概念以及内容进行一个全面的把握，有助于企业在财务战略管理方面采取正确的路径。

1.财务战略管理概念。财务战略管理简单来说就是企业为了实现经营目标，对企业财务战略制定、执行、评价等内容进行的全局性以及长远性的一个谋划。从这一定义可知，财务战略管理本身属于企业战略管理的一部分，因此财务战略管理一方面要考虑企业战略管理的总体要求，另外一方面还要考虑财务管理活动基本规律。

2.财务战略管理内容。企业财务战略管理内容比较丰富，从财务战略管理流程来看，企业财务战略管理包括环境分析、战略选择、战略实施、战略评价等，从具体工作来看，企业财务战略管理包括投资战略、筹资战略、利润分配战略以及财务结构战略等。

二、企业财务战略管理环境分析

财务战略管理环境分析是企业财务战略管理的基础，本文从企业内外环境以及发展阶段三个方面进行企业财务战略管理环境的分析。

1.外部环境分析。企业财务战略管理外部环境分析涉及到宏观环境分析以及行业环境分析，宏观环境分析主要涉及到经济环境、政治环境、文化环境、技术环境等四个方面，从行业环境来看，企业的竞争对手、供应商以及客户的讨价还价能力、潜在竞争对手以及替代品等等。宏观环境的分析重点是经济环境，经济环境与企业经营联系最为紧密，行业环境分析的重点竞争对手，企业要根据竞争对手的竞争策略来进行财务战略管理。

2.内部环境分析。从企业的内部环境来看，主要考察的是企业产品竞争力、市场占有率、市场营销水平、企业规范管理、成本管理等内容，这些内容与企业的财务战略管理息息相关，只有立足于企业内部环境，才能确保财务战略管理的恰当，如果企业内部环境良好，处于一个积极扩张的环境中，企业核心竞争力比较强就可以实施激进的财务战略，反之则不。

3.成长阶段分析。美国学者葛瑞纳将生命周期引入到企业管理领域，认为企业从成立到成熟在到灭亡类似于有机体的生命历程，在企业创立、发展、成熟、衰退阶段，企业财务管理重心与内容是不尽相同的，对于企业来说明确企业自身的发展阶段，将企业的发展阶段作为财务战略管理的重要考量之一，这样可以实现企业财务战略管理与企业发展阶段的匹配。

三、企业财务战略管理具体路径

在对企业财务战略管理环境有一个基本分析以及把握前提下，企业财务战略管理的具体路径主要包含以下几个方面的内容。

1.财务战略管理目标确定。明确财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，只有明确了目标，财务战略管理后续工作才能逐步展开，毕竟战略目标统领引导着企业财务战略管理。企业财务战略管理目标的确定首先是要对于企业发展战略有一个整体把握，根据企业发展战略来进行财务战略目标的制定。然后就是财务管理战略总体目标的制定，一般来说财务战略管理整体目标有利润最大化、价值最大化、股东财富最大化以及现金流量最大化等几种，企业需要根据自身发展需要来进行目标的选择以及确定。最后就是财务战略管理各项具体工作目标的制定，围绕总体目标进行具体目标的分解，从具体的财务管理内容方面，包括筹资战略目标、投资战略目标、利润分红战略目标等。

2.企业财务战略管理计划。在企业财务战略管理目标确定以后，企业就要根据目标来制定财务战略管理计划，计划要具有可操作性，企业财务战略计划不能够停留在大而上的阶段，而是要更加具体，能够有效的被执行。在企业财务战略管理实施计划的具体内容方面，就是要在不同的阶段，制定财务战略管理的具体目标，举例而言，在筹资战略目标方面，每一个阶段完成多少筹资额，具体筹资方式是什么，筹资资金成本控制在多少等等，只有对这些内容全部的明晰化，才能够更好的去执行计划。

战略环境分析的内容范文第2篇

关键词：财务战略；内容；环境因素；规划；制定与实施

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01

引言

近年以来，由于经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。

一、财务战略的内容

财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。其内容包括筹资财务战略、投资财务战略、营运资本管理财务战略和股利分配财务战略四个方面，其中营运资本财务战略多体现为日常的财务管理活动，其战略性偏弱，而筹资、投资和股利分配则以其活动少、资金量大等特点拥有较强的战略性，是财务战略的重点内容，现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。

二、内外部环境对财务战略内容的影响

（一）外部环境分析

财务战略外部环境可以划分为两类：一类是对财务战略的制定和执行有直接或重大影响的关键环境因素，主要指各种经济环境因素；一类是对财务战略的制定和实施产生间接或微弱影响的次要环境因素，如政治法律环境、科技环境和社会文化环境等。

（二）内部环境分析

从外部环境分析可以得出特定产业的平均盈利能力，但企业能否盈利还取决于其自身因素。财务战略的内部环境分析主要是为了评估企业的资源和战略价值，发现优势和劣势并分析其成因，以确定竞争优势，充分挖掘潜力。波特的价值链理论将企业内的价值活动分为基本活动（primary） 和支持活动（support） 两大类，从而指出了企业价值活动对利润的影响和贡献，这种方法对认识企业的内部环境有着重要作用。

三、财务战略必须适应内外环境的变化

企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。这就要求财务战略的选择必须与经济周期相适应、与企业发展阶段相适应、与企业经济增长方式相适应，并且从以下两个方面进行调整。

一是调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。

二是加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动。

四、财务战略规划

企业的每一步发展都离不开利润、现金流的支持，业务的拓展与市场的推广也必须依托财务战略与财务统筹，从而企业必须制定一整套完整的财务战略规划。与财务活动内容相对应的财务战略规划应该包括投资财务规划、融资财务规划、企业研究与开发财务规划、股利政策财务规划等内容。这些规划内容既可以对企业日常财务活动产生指导意义，又可以支持企业的产品战略、产业战略和市场战略等。战略规划是对战略的细化与落实，因此应该是一套完整的战略规划，包含从规划目标、项目及背景分析、资金需求分析、资金投放安排、执行团队安排等操作安排。

五、财务战略的制定与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（一）财务战略的制订程序

制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

战略环境分析的内容范文第3篇

摘 要 本文研究的是现代企业财务战略管理所涉及的一系列问题。文章根据现代企业财务战略管理的主要流程，从企业财务战略的决策、企业财务战略的实施以及企业财务战略的评价三个方面对现代企业的战略管理问题进行了探索与分析，希望能够对现代企业的财务战略管理工作能够有所助益。

关键词 企业财务战略管理 战略决策 战略实施 战略评价

企业财务战略管理工作，现代企业战略管理的重要组成内容，也是现代企业财务管理必不可少的一部分。在现代企业财务管理工作中，所涉及的管理内容十分复杂和繁琐，而依据企业财务战略管理工作的流程，则主要可以分为企业财务战略的决策、企业财务战略的实施以及企业财务战略的评价三个关键性的环节。以下就从这三个方面，对现代企业财务管理工作所涉及的问题进行简要的分析。

一、现代企业财务战略的决策

在现代企业财务战略管理工作中，财务战略的决策是开展企业财务战略管理的关键环节，是分析企业战略环境，并对影响企业持续健康发展的相关因素进行了解和掌握的过程。企业财务战略决策的科学性、分析的综合性与全面性，均会对企业未来的管理工作产生重要的影响，因此，在企业财务战略管理工作中，最为首要的关键点即为企业财务战略的决策问题。

而在企业财务战略的决策问题中，企业财务战略环境的分析对企业财务战略的决策有着十分重要的影响，企业能否明确自己的竞争优势，能否从企业的实际情况出发培养自己的竞争实力均与此密切相关。具体来说，企业财务战略环境可以分为企业财务战略的外部环境和企业财务战略的内部环境两个大的方面，而且企业财务的战略的外部环境又可进一步分为宏观环境和微观环境两个主要的方面。所以，进行企业财务战略环境分析时，也应从上述的几点入手。首先，企业财务战略的外部环境分析。在企业财务战略的外部环境分析过程中，与企业财务战略相关的外部环境因素非常多，而从宏观环境的角度来说，主要有政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境以及技术环境等因素；从微观环境的角度来说，则要注意分析行业环境、市场环境、金融环境等会对企业财务战略的决策产生直接性的影响的因素。其次，是企业财务战略的内部环境分析。企业财务战略的内部环境分析，所分析的主要内容是能够影响企业财务战略的决策和实施的内部因素，其主要包括企业的生产环境分析、经营管理环境分析、企业文化与经营理念分析、管理者的素质水平分析以及内部控制和企业治理结构的分析等内容，在具体分析的过程中一定要注意分析的全面性、注意挖掘企业的竞争优势。

二、现代企业财务战略的实施

在做好了企业财务战略的决策工作之后，就需要将决策阶段所制定的战略计划和战略内容转化为具体的行动，也就是需要进入企业财务战略管理的具体实施阶段。企业财务战略的具体实施工作涉及企业财务的预算与资源分配、企业财务的战略控制等多个方面的工作内容，能否通过这些工作使企业的财务战略管理工作融入企业的日常运营之中，是影响企业财务战略目标能否得以顺利实现的关键点之一。

而在这其中，企业财务的预算是现代企业开展资本运营工作，又是重中之重，其不但是实现资本成本耗费控制和价值创造的前提，还是实现市场与企业之间的有效连接、引入市场竞争、规避财务风险的重要措施。目前在企业财务的预算工作中，最为常用的一种方法就是基于企业价值创造的财务预算。基于企业价值创造的财务预算，是运用现代的企业管理方法和管理理念，在科学的经营预测和决策的基础之上，对企业资金的筹集、使用、分配等一系列的财务工作进行计划、组织、调控和分配，以企业的价值创造作为导向的一种财务预算机制。将基于企业价值创造的财务预算方式引入企业财务预算工作，对企业财务预算工作科学性和准确性的提升，有着十分重要积极意义。

三、现代企业财务战略的评价

企业财务战略的评价也是企业财务战略管理中不可或缺的一个重要环节。通过企业财务战略评价工作，能够对企业财务战略的实施成效进行科学的判断和评测，并根据企业的实际情况和评价的反馈信息不断对企业财务战略管理工作进行修正和完善，以促进企业财务战略管理目标的实现。

在传统的企业财务战略评价工作中，最为常用的评价指标主要是财务指标，但是这种以财务指标为主要依据的评价方式，是一种静态的、单一的、结果性的评价，无法真正全面的反应企业财务战略管理工作中的问题，从而不利于评价功能的发挥。因此，要改变这个问题，提升企业财务管理评价工作的科学性，就要注意选择动态的、全面的、过程性的评价方式。例如：可以根据价值创造的指导思想，构建适合本企业的基于价值创造的财务战略评价体系，以确保评价工作与企业战略管理目标和企业战略管理方法的有效融合，确保评价工作的全面性和科学性。

参考文献：

[1]战略管理是消解“大企业病”的根本方法.中国发展战略学研究会战略管理咨询中心2002年年会论文集.2002.

[2][英]卢斯・班德（RuthBender），[英]凯斯・沃德（KeithWard）著，干胜道等译.公司财务战略.人民邮电出版社.2003.

战略环境分析的内容范文第4篇

风险导向审计模式是将风险理念引入审计的模式。风险理念是指事件发生的结果是否与预期一致，受内外部环境的影响。不稳定的内外部环境因素是造成风险演变为现实损失的原因。这里，不稳定的环境因素就是风险因素。控制风险因素成为确保事件实际结果与预期结果相符的方式和手段。它的核心观点是只要能将风险因素的概率控制在一定范围内，事件的结果就会符合预期。所以，风险导向审计是控制审计过程风险因素的模式。

实务中，审计过程的风险及相互关系用下面公式表示，即“审计风险=重大错报风险×检查风险”，其中，重大错报风险包括财务报表和认定两个层面的重大错报风险。本文要讨论的是财务报表层面的重大错报风险。财务报表层面是对财务报表影响广泛的意思，它涉及多个科目和账户余额，对财务报表真实、准确、完整影响广泛。那么，财务报表层面风险就是指与某一特定事件相关的多个科目和账户余额同时出现错报的可能性。从定义可以判断出，该风险是一个时间段下的结果，是被审计单位一定运作过程下的产物。经营过程作为财务报表数据的来源，正是企业期间运作的过程。所以，经营过程是财务报表层面风险的来源。经营过程是由若干经营活动组成，经营活动风险（也就是经营风险）过大就会引起相应财务报表层面风险的产生。也就是说，经营风险是造成财务报表层面风险的原因。为从根本上发掘风险来源，就有必要继续分析风险影响因素。所以，本文风险评估指标体系构建的对象是经营风险及经营风险的影响因素。

二、指标选取的理论探讨

经营风险是企业经营过程由于计划、决策、管理的不恰当造成企业经营失败的可能性，是企业必须要关注的风险。经营风险形成的原因很多，总体分为三个方面：一是战略失误，二是内部控制薄弱，三是经营活动低效率。从内部控制角度讲，企业的构成分成两个方面：一是企业占有的资源，二是内部控制。这样，企业的运作可以被表述为内部控制下的企业占有的资源在企业内部、企业内外部间的流动。基于此，企业运作下所有有形和无形的产物就与内部控制存在联系，而且这种联系具有广泛性和普遍性。因此，在内部控制被纳入指标评估后， 要区分其与战略、经营活动的关系。

当内部控制与知识资源结合时，就会生成战略。战略是企业经营总的方向和规划，是企业的知识资源和内部控制结合的产物，具有资源和内控的双重属性。战略具备内控属性，任何战略都是内部控制下的战略；但是，战略又具有资源属性，简单将其划入内部控制而不单独讨论是不恰当的。再者，战略对企业经营影响重大。其意义在于为企业确定正确恰当的目标和实现步骤。目标是否正确恰当对企业生存和发展是至关重要的，是第一位的；错误不当的目标只会使企业离成功越来越远，经营风险增大；目标实现步骤是否合理和可操作有助于企业循序渐进的发展，避免冒进式决策给企业带来的风险。因此，从上述两方面讲将战略放到与内部控制同等地位，讨论其对经营风险的影响是必要的。

经营活动风险的评估是对企业在内部控制约束下战略执行结果风险的评估，具有事后性。其意义在于印证战略风险在内部控制下和内部控制自身风险在自我修复完善机制下被控制的程度，以及有助于在发现计划外的风险后，重新追溯检查战略和内部控制风险评估的内容，使风险评估更加全面。因此，要把经营风险评估放到与内部控制、战略风险评估同等地位来对待。

在上述讨论中，明确了风险评估活动下，战略、内部控制和经营活动的关系和相同地位。由于三者间的联系，必须通过进一步分析找到风险的根源是战略、内控、还是经营活动。能明确区分被评估风险归属于战略、内部控制还是经营活动，对选择恰当的理论作指导，并进一步讨论意义重大。

（一）内部控制 内部控制是被审计单位为了合理保证财务报表的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策及程序。2008年6月28日的《企业内部控制基本规范》将内部控制分成了五个部分，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。这五部分组成内部控制的统一整体，但仍具有层次性。

由图1可以看出，内部控制分为三部分内容，即控制环境、控制主体部分（风险评估、控制活动和信息与沟通）、内部监督。其中，控制环境是基础，位于内部控制最低端；中间部分，包括风险评估、控制活动和信息与沟通，是主体和核心内容。内部监督是内部控制自我调节和完善部分，位于最顶端。从内容上讲，基础、主体、调节部分有鲜明的区分；从排列位置上讲，底部、中部、顶端是其功能性的体现，下面分别进行阐述。

控制环境作为内部控制框架体系的基础内容，其对整个内部控制的影响具有总体性。良性的控制环境能为内部控制的运转提供必需的条件，保证控制活动的顺利实现；薄弱的控制环境会造成有悖企业宗旨的因素流入控制循环中，阻碍控制的有效进行，降低内部控制运作效果，形成自身风险。相应审计风险增大。因此，在对内部控制自身风险分析时，控制环境风险评估是重要内容，应被纳入风险评估指标体系中去。

控制主体部分，包括风险评估、控制活动和信息与沟通，是内部控制的主体和实质部分。其运行机理如图：

由图2可以发现，控制主体部分是一动态部分，在现实中是企业运行最活跃、可观测性最强的部分。其以循环的形式存在，从企业制度、运作过程、员工、记录中都可以进行多次观测，便于风险的发现。再者，企业制度具备稳定性，在控制环境中的领导者诚信、企业文化和人力资源政策一定的前提下，不确定性内容减少，风险降低；加上其便于被发现，使得控制主体部分的风险对审计风险影响几乎为零，所以，控制主体部分（风险评估、控制活动和信息与沟通）的自身风险因素不被纳入本文风险评估指标体系构建中去。

内部监督是指对控制活动与控制制度是否相符的监察和督导，其目的是保证各控制活动受控制制度的约束，以使目标的实现更具有预测性和可控性。监督是对权力的一种制衡。因此，如果当监督关系是下级对上级监督，或平级间监督，那么这种关系不成立，内部监督是无效的。只有上级对下级监督形成的制衡关系才能成立（池国华2010）。这样，在内部控制体系中，治理层对管理层、管理层对执行层的制衡才是监督的真实体现，因此对内部监督的讨论，其实质是对治理层、管理层和执行层三者关系的讨论。可见治理层、管理层和执行层其实是控制环境中的内容，完善制衡关系与完善控制环境是一致的。

（二）战略 这里的战略指企业战略。企业战略是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划（丁宁、穆志强2005）。战略是企业的指导思想，为企业发展明确了方向；战略也是企业的规划，为企业发展制定了步骤。对于有持续经营意图的企业，正确的方向比经营能力更有意义；方向错误，经营能力越强，失败的概率就越大。同样，详细并且可操作性强的发展步骤，有助于企业发展的稳定性，增强了持续经营能力。由此可见，战略对企业经营成败的影响具有总体性和长远性特征，在影响企业经营的因素中处首要地位，其对审计风险的影响是重大的。因此，战略应被纳入到风险评估体系的构建中去。

企业的战略是否不利于企业近期发展，进而形成经营风险，试图通过从战略追溯至相对应经营活动和财务信息来验证，不具备可操作性。为证实两者的关系，有必要对战略形成过程进行分析，通过间接方式得出已有战略具体环节对企业经营风险的影响。

企业战略形成过程如图3：

企业远景与使命是与治理层的价值观和世界观直接联系的，是治理层主观世界的直接反映。由于治理层的建设是在控制环境部分探讨，因此，企业远景和使命应是内部控制下控制环境的内容。长期目标是远景和使命的现实化表现，可以一并归至控制环境中。企业环境分析是企业战略形成的关键，因为企业战略的实质就是平衡内外部环境的策略，既关注近期，又考虑到了远期。所以，企业环境分析对企业战略形成的意义重大，它是企业战略形成最主体内容。一方面企业环境分析是内部控制运作的一部分，是内部控制下的环境分析，带有浓重的控制色彩。另一方面内部控制有自身缺陷，无法100%达到运作预期，造成对一些环境分析的疏漏，企业外部复杂多变的环境仍给企业内控带来很重的压力。存在无法被控制的环境因素就比较正常了。因此，将企业环境分析与内部控制同等看待，纳入到风险评估体系中去，在审计谨慎性原则下就显得十分必要。

最后，企业战略方向选择和具体战略的制定，其是在环境分析后进行的。环境分析发现了风险问题，战略方向选择与战略制定提出解决问题的对策。对策合理与否，与已纳入风险评价体系中控制环境的人力资源政策直接相关，不再重复纳入。

（三）经营活动 由于影响经营风险的因素很多，仅对内部控制和战略相关因素评估无法完全涵盖对重大经营风险的评估。这样，对除内控和战略后剩余活动进行分析就显得很必要。再者，经营活动是内部控制下战略的延伸，对重大经营活动关注，发现其风险，并追溯至战略和内部控制加以验证，可以保证已完成的内部控制和战略评估结论的正确性和有效性。在坚持审计活动谨慎性原则下，将经营活动纳入到风险评估体系构建中是必要的。

综上所述，被纳入到风险指标构建的评估对象有内部控制中控制环境、战略中企业环境分析和经营活动。

三、指标选取

本文对三个方面（战略、经营活动和内部控制）具体内容细分，得出相应指标，如图4所示：

参考文献：

战略环境分析的内容范文第5篇

战略（strategy）一词来源于希腊语strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国战略学家詹姆斯·奎因认为：“战略是一个把企业的主要目标、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体的形式或计划。一个判断得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部相对的能力和弱点、预期的环境变化以及聪明的竞争对手所采取的意外行动，采取一个独特而又可行的姿态。”由此可见，战略是组织为了实现其长期目标而对实现目标的途径和手段的总体谋划；学校战略是学校为了实现长远目标而采取的总体谋划。

战略管理是指“组织为了长期的生存与发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。”学校战略管理是指“学校为了长期的生存与发展，在充分分析学校外部环境和内部条件的基础上，确定和选择学校战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠学校内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的动态管理过程。” 简历大全 http:///html/jianli/

由此可见，学校战略与学校战略管理的关系为：战略是关于学校与环境相联系的未来行动的总体设想，指明学校未来行动的目标、方向及主要行动步骤；而战略管理则指研制学校战略并保证战略顺利执行的过程。

学校战略管理理论主要涉及战略规划理论、环境适应理论以及产业组织理论等方面的内容。本文将对上述理论逐一进行概念界本文由http://收集整理定，并简要阐述其对学校发展战略的重要意义。

一、战略规划理论释义及其对学校发展战略的意义

战略规划（strategy management）是指制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略规划的目的是为制造美好未来，而探索和创造新的机会，给出组织未来的发展方向以及走向的过程。战略管理和战略规划理论基础基本一致，只是在实践领域称为战略规划，在学术界称为战略管理。

20世纪60年代，战略规划理论应运而生，并同时运用于学校的发展。近些年，越来越多的学校运用战略规划理论为其制定发展战略，实现自身稳定、可持续发展。这是因为我国各类学校已经逐渐意识到战略规划理论对一所高校实现稳定、可持续发展的重要性。但不同的学校对于战略规划的目标、内容、如何实施及监控有着不同的理解。有些学校为了制定战略规划耗费巨大的人力、物力以及财力，但该战略规划并没有很好地引导学校的科学发展。还有些学校制定的战略规划脱离实际，可操作性与可行性较差，也没有发挥战略规划的积极作用。因此，制定战略规划要视学校的具体情况，将理论与实践有机结合才能发挥其重大作用。战略规划是学校对自身未来发展目标的设定及为如何达成该目标进行的整体谋划，是学校短期、中期和长期等不同时期发展的重要指导指南，制定学校的战略规划对于学校实现自身稳定、可持续发展具有重要的实践指导意义。//html/zongjie/

二、环境适应理论释义及其对学校发展战略的意义

环境适应理论产生于20世纪70—80年代的美国。环境适应理论认为，战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化。并且，战略的制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

众所周知，战略规划是对未来发展的整体谋划。在战略规划的过程中，学校不仅要关注自身的内部环境，还要深入分析学校的外部环境，可见，环境适应理论对学校制定战略、实现可持续发展有着重要的意义。一般情况下，当学校面临的环境发生了巨大的变化，不得不寻求新的发展战略时，才会进行战略规划。目前，我国中职教育为适应环境的变化都纷纷制定相应的战略规划。学校不再采用旧有的发展道路，而是在充分分析学校内外部环境的基础上制定战略规划，谋求自身的科学发展。

一个好的战略规划要充分运用环境适应理论，只有对内外部环境进行科学、全面的分析才能制定出适合学校未来发展的战略规划。对学校进行外部环境分析主要是对学校的外部宏观环境因素进行考察。一般而言，学校的外部宏观环境因素主要包括五个方面：经济环境，即国家和学校所处地市的经济发展状况，经济环境是影响国家或地市级政府对高等教育的投入以及高等教育相关费用的支付能力的直接因素；技术环境，即影响学校教育方法、教育形式等的因素；人口环境，即高校入学学生数量以及生源构成的状况；社会文化环境，包括学校所在地市人们的价值观以及对高等教育的态度；政策法律环境，这是影响学校声誉、合法性及资金来源的重要因素。对学校进行内部环境分析主要是对学校的优势、劣势、学校的文化传统、价值观及对自身发展目标的设定进行考察。科学、正确的环境分析为学校制定科学的战略规定奠定了良好的基础，能够避免学校发展计划制定的不合时宜性及盲目性。//html/zongjie/

三、产业组织理论释义及其对学校发展战略的影响

产业组织理论是以价格理论为基础，通过对现代市场经济发展过程产业内部企业之间竞争与垄断及规模经济的关系和矛盾的具体考察分析，着力探讨这种产业组织状况及其变动对产业内资源配置效率的影响，从而为维持合理的市场秩序和提高经济效益提供理论依据和对策途径。

产业组织理论作为现代产业经济学的重要组成部分，是应用微观经济学的一个分支，该理论的研究对象是产业内部企业之间的关系，主要任务是研究在同一产业集群内部各个企业之间的关系，目的是探索集群内企业之间相互关系的变化规律，分析这种变化关系对企业经营业绩的影响。

产业组织理论应用到学校发展战略始于20世纪90年代。伴随着20世纪90年代教育大众化时代的全面来临，以及中职和高职院校的全面发展，学校战略管理理念发生了新的变化，产业组织力量对学校发展战略发挥了重要作用。产业组织理论对于推进和实现学校办学主体的多元化，提高学龄人口入学率，满足经济发展和个人需求具有重要意义。产业组织理论认为，通过独资、合作、重组、改制等多种形式集资办学、投资办学，形成政府和社会力量共同参与，公办、民办、私立及其他多种形式并存，办学主体多元化的新格局将起到至关重要的作用。//zuowen/

战略环境分析的内容范文第6篇

战略（strategy）一词来源于希腊语strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国战略学家詹姆斯·奎因认为：“战略是一个把企业的主要目标、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体的形式或计划。一个判断得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部相对的能力和弱点、预期的环境变化以及聪明的竞争对手所采取的意外行动，采取一个独特而又可行的姿态。”由此可见，战略是组织为了实现其长期目标而对实现目标的途径和手段的总体谋划；学校战略是学校为了实现长远目标而采取的总体谋划。

战略管理是指“组织为了长期的生存与发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。”学校战略管理是指“学校为了长期的生存与发展，在充分分析学校外部环境和内部条件的基础上，确定和选择学校战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠学校内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的动态管理过程。”

由此可见，学校战略与学校战略管理的关系为：战略是关于学校与环境相联系的未来行动的总体设想，指明学校未来行动的目标、方向及主要行动步骤；而战略管理则指研制学校战略并保证战略顺利执行的过程。

学校战略管理理论主要涉及战略规划理论、环境适应理论以及产业组织理论等方面的内容。本文将对上述理论逐一进行概念界本文由收集整理定，并简要阐述其对学校发展战略的重要意义。

一、战略规划理论释义及其对学校发展战略的意义

战略规划（strategy management）是指制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略规划的目的是为制造美好未来，而探索和创造新的机会，给出组织未来的发展方向以及走向的过程。战略管理和战略规划理论基础基本一致，只是在实践领域称为战略规划，在学术界称为战略管理。

20世纪60年代，战略规划理论应运而生，并同时运用于学校的发展。近些年，越来越多的学校运用战略规划理论为其制定发展战略，实现自身稳定、可持续发展。这是因为我国各类学校已经逐渐意识到战略规划理论对一所高校实现稳定、可持续发展的重要性。但不同的学校对于战略规划的目标、内容、如何实施及监控有着不同的理解。有些学校为了制定战略规划耗费巨大的人力、物力以及财力，但该战略规划并没有很好地引导学校的科学发展。还有些学校制定的战略规划脱离实际，可操作性与可行性较差，也没有发挥战略规划的积极作用。因此，制定战略规划要视学校的具体情况，将理论与实践有机结合才能发挥其重大作用。战略规划是学校对自身未来发展目标的设定及为如何达成该目标进行的整体谋划，是学校短期、中期和长期等不同时期发展的重要指导指南，制定学校的战略规划对于学校实现自身稳定、可持续发展具有重要的实践指导意义。

二、环境适应理论释义及其对学校发展战略的意义

环境适应理论产生于20世纪70—80年代的美国。环境适应理论认为，战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化。并且，战略的制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

众所周知，战略规划是对未来发展的整体谋划。在战略规划的过程中，学校不仅要关注自身的内部环境，还要深入分析学校的外部环境，可见，环境适应理论对学校制定战略、实现可持续发展有着重要的意义。一般情况下，当学校面临的环境发生了巨大的变化，不得不寻求新的发展战略时，才会进行战略规划。目前，我国中职教育为适应环境的变化都纷纷制定相应的战略规划。学校不再采用旧有的发展道路，而是在充分分析学校内外部环境的基础上制定战略规划，谋求自身的科学发展。

一个好的战略规划要充分运用环境适应理论，只有对内外部环境进行科学、全面的分析才能制定出适合学校未来发展的战略规划。对学校进行外部环境分析主要是对学校的外部宏观环境因素进行考察。一般而言，学校的外部宏观环境因素主要包括五个方面：经济环境，即国家和学校所处地市的经济发展状况，经济环境是影响国家或地市级政府对高等教育的投入以及高等教育相关费用的支付能力的直接因素；技术环境，即影响学校教育方法、教育形式等的因素；人口环境，即高校入学学生数量以及生源构成的状况；社会文化环境，包括学校所在地市人们的价值观以及对高等教育的态度；政策法律环境，这是影响学校声誉、合法性及资金来源的重要因素。对学校进行内部环境分析主要是对学校的优势、劣势、学校的文化传统、价值观及对自身发展目标的设定进行考察。科学、正确的环境分析为学校制定科学的战略规定奠定了良好的基础，能够避免学校发展计划制定的不合时宜性及盲目性。

三、产业组织理论释义及其对学校发展战略的影响

产业组织理论是以价格理论为基础，通过对现代市场经济发展过程产业内部企业之间竞争与垄断及规模经济的关系和矛盾的具体考察分析，着力探讨这种产业组织状况及其变动对产业内资源配置效率的影响，从而为维持合理的市场秩序和提高经济效益提供理论依据和对策途径。

产业组织理论作为现代产业经济学的重要组成部分，是应用微观经济学的一个分支，该理论的研究对象是产业内部企业之间的关系，主要任务是研究在同一产业集群内部各个企业之间的关系，目的是探索集群内企业之间相互关系的变化规律，分析这种变化关系对企业经营业绩的影响。

产业组织理论应用到学校发展战略始于20世纪90年代。伴随着20世纪90年代教育大众化时代的全面来临，以及中职和高职院校的全面发展，学校战略管理理念发生了新的变化，产业组织力量对学校发展战略发挥了重要作用。产业组织理论对于推进和实现学校办学主体的多元化，提高学龄人口入学率，满足经济发展和个人需求具有重要意义。产业组织理论认为，通过独资、合作、重组、改制等多种形式集资办学、投资办学，形成政府和社会力量共同参与，公办、民办、私立及其他多种形式并存，办学主体多元化的新格局将起到至关重要的作用。

对于中等职业技术学校而言，将产业组织理论应用到其战略规划制定中，对于科学分析当前中等职业学校竞争态势、学校发展前景以及发展方向都具有重要意义。

战略环境分析的内容范文第7篇

关键词：中小企业； 财务分析； 建议

财务业务一体化是指利用利用网络、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，实现数据资源共享。

一、中小企业财务战略环境分析

企业的财务管理是否成功，取决于其对内、外部环境的适应能力。由于财务战略环境与企业环境之间的联系紧密，因此对财务战略环境的分析应该与企业整体环境分析结合起来， 企业财务战略环境在分析、预测的内容方面也可以借鉴企业环境分析方法。在分析企业环境时，应针对制定财务战略的目的与要求，对企业财务活动及其财务关系产生影响的环境因素重点分析。

（一）中小企业财务战略内部环境分析

内部环境分析中小企业的内部环境包括该企业在组织、人事、生产、营销等各个方面的实际情况。对于不同的企业，其各自的内部环境存在着很大的差异，由于内部环境分析是制定财务战略的基础， 因此必须对构成企业内部环境的因素有一个全面的了解，才能够认识到企业的长处和不足， 以结合外部环境机会制定财务战略。中小企业内部环境分析主要内容：①组织管理方面：企业规模，管理队伍素质、企业组织结构、战略管理目标、企业相关政策等。②人事方面：劳资关系、雇佣政策、奖惩机制、培训计划等。③营销方面：市场细分、定价策略、营销队伍、促销策略等。④生产方面：原材料供应、机器设备状况、技术水平、存货控制、年产量、产品质量等。⑤其他方面：企业历史、收益状况、关联企业等。

常见的内部环境分析方法包括财务比率分析法、波士顿矩阵法、经营资源分析法等。

（二）中小企业财务战略外部环境分析

外部环境分析由于中小企业的外部环境过于复杂，因此往往不能被很好地把握。对外部环境的分析一般来说有确定分析范围、检测环境变化、预测和评估四个步骤。从目前中小企业的实际情况来看，大都不会对一般外部环境进行全面系统地分析，而只选择若干项对企业影响最大的环境因素来进行分析，简化了分析过程，分析中主要依靠中小企业家对外部环境的直觉判断， 因此难免会受到主观因素的影响。中小企业外部环境分析主要内容：①人口：人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差异等。②经济：经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。③政策与法律：环境保护、社会保障、中小企业促进法、国家的行业政策等。④社会与文化：公民素质、消费心理、就业观念、工作观念等。⑤科学技术：高新技术、工艺技术。

二、中小企业财务业务实施环境存在的问题

1.基本信息建立的标准不一致。由于财务系统与业务系统均是独立运行，各自采用一套编码，如果对诸如商品名称、供货商、商品分类等必须统一的编码做不到同步维护，就会出现“张冠李戴”下的数据不一致，计算结果不相符的问题。如两个系统反映的结果各执一词，系统集成势必困难。

2.两个部分在规划的广度和强度上不一致，导致实际效果不理想。在构建业务系统时主要考虑业务流程是否通畅，操作是否方便，并能否及时计算经营成果等因素。因为没有充分考虑财务控制的便捷、高效，给财务人员带来审核和对账的不便，客观上没有减轻财务人员的工作强度，不利于财务职能由核算向精细管理转移。如果是偏重财务核算，则在业务流层上可能会显得不通畅，同样也会带来业务部门的工作不便。

3.监管的滞后性。业务系统要及时掌握经营状况，必须动态反映经营成果，而财务要稽核业务数据的正确性，需对仓库、业务等数据进行核对。但业务和财务对时点认同差异，业务不能及时与财务同步，加之财务与业务的分立运行，客观上容易造成财务与业务的不一致。例如在财务核算发现业务的错误时，业务系统可能已结转到下个月的日常运行，这样业务系统就不能在当期进行变更和调整，如果财务仍沿用事后核算，更会因为反映企业经营状况及成果的速度降低而削弱对业务及时监管。

4.维护的复杂性和建设的重复性，一些企业的系统和财务系统会选择不同的产品，甚至是不同品牌的产品，这样一来势必造成对数据的设置、维护等工作量，在升级、替换等问题上也难以很好解决，耗用企业更多的资源。

三、改善中小企业财务业务一体化实施环境的建议

为使财务业务一体化广泛运用于中小企业，提出如下建议。

1.真正实现财务、业务一体化。业务数据与财务数据及时传递，业务单据无缝生成有关会计信息。进销存业务单据可自动生成会计凭证，让财务人员从繁重的核算工作解脱出来，实现从“记帐财务”到“管理财务”的角色转变。相对于大企业而言，中小企业较缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地，因而加强营运资金管理显得尤为重要。

2.对企业错综复杂的经营活动及时准确地分类、处理、整理、分析，辅助企经营决策，最大限度地减少决策的随意性。销售模块中，当销售出货时，在事先预设的权限、信用额度之下，业务部门出具销售单，这笔业务的有关数据及时抛转至财务，并依据相关报表，这样财务人员可以及时地取得应收账款、销售收入的有关信息，关注、催收欠款，降低应收账款的周转时间和风险，同时仓库管理人员根据已经能够确定的销售业务发出商品，销售、仓管、财务三方的数据高度统一，一旦账面数和实物数不等，很容易找到原因。

3.引进人才与培训并用，提高实施能力。当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战咯买施能力。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的管理研讨班、培训班。逆势增长的财务战略选择是一种体现逆向思维思想方法的财务战略。随着全球经济一体化程度的提高，经济活动的不确定性不断增强，一般常规的政策选择已经不足以应付超常规的经济波动，为了应付各种经济因素的不确定性，最大限度地降低系统风险对企业经济活动的影响，逆向政策选择就成为一种被企业运用的战略安排。在全球性的金融危机之中，把逆周期政策的思想引入财务管理，且与财务战略有机结合在一起，就形成了逆势增长的财务战略。此种财务战略对于企业利用环境因素、变不利为有利、化危为机意义重大，它将使企业的财务竞争力在短期内得以迅速提升。

参考文献：

[1]孙建中.资本国际化运营.经济科学出版社，2000.

[2]仇保兴.中小企业集群研究.复旦大学出版社，1999.

[3]金建栋：《民营企业如何敲开海外融资大门》，中华财会网.

战略环境分析的内容范文第8篇

[关键词]公共图书馆　战略规划　文本分析

[分类号]G259

从20世纪60年代开始，美欧国家的图书馆就以战略规划为工具，审视图书馆的内外部环境变化，阐述社会使命和价值观，向政府与公众传达图书馆的服务理念与社会价值。目前，我国图书馆界战略规划制定工作尚不成熟，只有国家图书馆、中国科学院国家科学图书馆以及部分高校图书馆开展了规划化的战略规划实践。因此，全面系统地将战略规划作为一种专业化、现代化的管理工具引入我国图书馆管理领域，借鉴国外的先进经验成为一条捷径。本文以美国公共图书馆战略规划的文本分析为基础，探寻其对我国图书馆战略规划制定与研究的启示。

1　研究综述

关于美国公共图书馆战略规划研究，近年来已引起国内学者的重视，在一些文献中有所涉及。柯平等对国外国家图书馆和公共图书馆战略规划实例进行研究，归纳出图书馆战略规划的一般过程与具体内容。于良芝列出1961～2005年的部分美国公共图书馆战略规划，指出，自20世纪90年代初开始，美国图书馆界率先对公共图书馆战略规划的效果进行了一系列考察，如Stephens的抽样调研、Sutton的典型案例调研和一些图书馆的个案调研等。姜晓曦等、金瑛等选择美国国会图书馆、英国国家图书馆、芬兰国家图书馆和多伦多公共图书馆四所公共图书馆进行分析指出，国家图书馆在外部环境定位时均意识到国家图书馆的运作环境是国际性的，在内部环境定位时都指出图书馆信息基础建设对国家图书馆的重要性。余倩等选择24个国外战略规划样本进行体例分析，将战略规划文本体例归纳为核心体例构成、特色体例构成和个性体例构成三类。杨溢等通过对我国台北市立图书馆、英国国家图书馆等文本分析，总结出图书馆制定战略规划的6个步骤。

当前研究，较重视国家图书馆和少数公共图书馆的案例分析，缺乏除国家图书馆外的美国各级公共图书馆战略规划的专门研究。

2　研究设计

研究基于以下的认识：大量美国公共图书馆战略规划文本已证明，图书馆战略规划制定具有一定的程序性与规范性，体现一定的趋势特征。

2.1　概念界定

本研究涉及到的主要概念是图书馆战略规划与战略规划文本，两者均与战略管理相关。

战略管理是指对特定组织战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术与方法。图书馆战略规划以凸显图书馆核心价值为主旨，深受社会政治、经济环境影响，接受主管部门的指导，与企业相比缺少一定的独立性。

所谓文本，为语言或意思表达可见可感的表层结构，是一系列语句串联而成的连贯序列形式。本文将图书馆战略规划文本界定为明确表示图书馆战略发展思想与行动计划的文字文件。

2.2　研究目标与方法

采用内容分析法进行分析研究。综合考虑图书馆的类型、先进性、规模与影响力等因素，选取20份美国公共图书馆的战略规划文本进行内容分析，总结制定特点和探讨对我国图书馆战略规划制定的启示。

3　研究过程与分析

3.1　战略规划样本情况

本文选取20个不同地区级别的美国公共图书馆战略规划样本(见表1)。样本级别的多样性为比较不同规模、不同地域范围的图书馆战略规划文本特点提供了可能。

时限分布显示(见图1)，80％的样本以2～5年为期进行规划。2～5年的规划期属中短期规划，相对于5年以上的长期规划而言，能够及时反应内外部环境变化；同时相对于1～2年的短期规划而言，有利于图书馆战略发展思路的平稳延续，同时节省战略规划制定成本，符合组织的管理效益。

3.2　战略规划制定主体分析

战略规划文本制定主体的确定是整个战略规划制定与执行的基础，也是体现战略规划科学性与规范性的重要手段。由表1和图2可知，在明确注明制定主体的16个样本中，特定战略规划委员会制定战略规划占50％，图书馆董事会或委员会制定占37.5％，外聘机构或顾问占12.5％。战略规划制定已经从管理者个体意志逐步向集体意志转移。各馆根据自身的成本预算与成果预期选择合适的制定方式，战略规划注意吸纳主管部门、组织高级管理者、普通员工、用户以及其他相关部门等利益相关者的意见。

3.3　战略规划体例分析

体例是战略规划长期发展过程中形成的较为系统的战略规划文本的组织结构样式。本文综合样本的实际情况，参考已有的研究，将分析的战略规划体例分为愿景、使命、目标、环境扫描、措施、指标、评价体系等7个方面进行统计分析(结果见表2)。战略目标与措施是战略规划最基本的构成要素，形成了战略规划体例的核心区。愿景和使命是图书馆表述自身社会责任、组织存在意义的重要部分，超过55％的样本含有这两项，组成战略规划文本的重要体例区。价值陈述、环境扫描、评价体系、服务原则、组织自身发展介绍等内容在不同文本中具有涉及。战略规划文本的体例是必选与可选项的结合，所有体例构成因素已经相对成熟，形成固定内容。从个体图书馆层面考察，美国公共图书馆战略规划文本的体例项目较为平均，维持在3～5个左右，图书馆规模与战略规划体例存在一定的正相关。

3.4　战略规划内容构成分析

战略规划内容可以反映公共图书馆在不同发展环境下的战略选择，也可以突出图书馆塑造自身核心竞争力，承担社会责任的发展轨迹。从表3可以看出，服务是图书馆共同关注的焦点，样本均用较大篇幅阐述自身服务理念、条件、对象、方式以及针对各种环境变化与组织发展目标而形成的服务革新。数字资源技术平台与居民日常生活类资源建设成为85％战略规划中的重要内容。经费、技术设施、管理也是战略规划的重要组成部分。信息技术的广泛应用给公共图书馆的日常服务带来便利的同时，也相应增加了管理成本，如何适度地筹划技术设备的发展成为各公共图书馆的重要课题。经费、管理等图书馆内容因素作为服务的保障被提及。除此之外，图书馆营销、图书馆对外宣传、图书馆战略规划的制定过程等也有所涉及。就个体图书馆而言，战略规划内容繁简与图书馆建设规模、服务用户的规模等因素有关。相对于社区图书馆，州立图书馆的战略内容更为丰富些。

3.5　战略规划运行保障分析

运行保障是战略目标实现的基础与实现战略规划有用性的前提条件。根据文本内容的阐述以及相关战略规划理论的总结，可将战略规划的运行保障归纳为：良好的战略规划制定背景(经验保障)、合理的监督机制(监督保障)、流畅的意见沟通机制(信息反馈保障)、丰富的资源与技术基础(资源保障)、可约束的法

律法规(法律保障)、相对完善的管理机制(管理保障)、具有合作服务精神的工作人员队伍(员工保障)、有保证的资金投入(经费保障)以及其他等9个方面。

55.6％战略规划提到最多的保障工具是资源保障，已有的建筑、文献资源、网络技术资源成为战略规划制定的依据和实施的重要基础。次之是反馈沟通保障、管理保障、经验保障、监督和经费保障等。反馈沟通建立在合作的基础上；有效的管理体制和管理方式是图书馆战略管理的实现基础；美国的多数公共图书馆都有制定战略规划的传统，因此累积起来的经验对于战略规划的实施有很好的借鉴意义；公共图书馆实施战略规划的财务来源主要来自基金会、政府投入、社区捐赠等，经费的投入使战略规划具有推行的物质基础。法律保障和员工保障也在一定范围内被利用。特别值得注意的是：①战略规划保障方式的运用并不是单一的，大部分公共图书馆是几种方式共同保障战略规划的实施；②不同规模图书馆战略规划的保障形式有所差异，州立图书馆强调资源保障和管理保障，而郡县图书馆则更青睐监督保障与沟通保障，强调与社区居民的沟通。

4　对我国的启示

4.1　重视战略规划的编制

美国制定图书馆战略规划的历史传统表明，战略规划作为一种简单而适用的管理工具，为管理者快速准确决策提供帮助，也成为图书馆向公众及地方政府管理部门宣传自身价值，获取经费投入、社会捐赠的重要手段。在追求成效的发展环境下，图书馆只有积极自我营销，才能彰显自身的社会价值，获得更多支持，在公共资源竞争中获取最优发展资源；同时，大量战略文本内容的重复性表明，战略规划具有较大共性，制定战略规划能够帮助决策者简化复杂问题的处理程序。因此，应从科学借鉴的角度，研究国外战略规划的成功经验，在实践中培养战略思维，重视国内图书馆战略规划的编制工作，建立图书馆科学战略决策体系。

4.2　组建团队制定战略规划

数据表明，群体代替个体制定战略规划已成为大势所趋。相对于馆长等领导层的个体或者单一成份的战略工作团队制定战略决策而言，多成份的制定主体对环境的把握更加系统而客观。组建特定的战略规划团队已成为美国图书馆制定战略规划的重要方式，可根据具体需要确定不同的参与人员，如东海岸地区图书馆组建了图书馆委员会，乡村图书馆工作人员、图书馆工作人员、公众等组成的战略规划组；奥兰治湾公共图书馆组成公众、图书馆委员会、职工代表为主的团队；卡内基公共图书馆成立包括政府工作人员、商人、律师、公务员、学生、教师、退休人员、义工、图书馆董事会成员、图书馆馆长等在内的15个人组成的规划委员会。吸纳不同阶层、不同立场的利益相关人参与组建战略规划制定团队，有利于兼顾各类战略规划受益者的利益，丰富规划内容，拓宽其辐射的范围，更好地实现自身价值。

在我国聘请外部商业公司或者专业机构进行战略规划的时机尚不成熟，单一领导负责制的模式又存在一定的弊端，因此，借鉴美国经验，设置专门的团队制定战略规划具有很强的借鉴性和可操作性。但是应注意：①战略规划团队人员构成宜多样化，鼓励用户的参与。当前，图书馆制定战略规划类文件过程中，常采取“部门计划+领导意志”的方式，还未直接关注用户的意见，而美国的经验是更重视服务受众的参与，战略规划团队人员中要有一定比例的用户，即使不建立专门团队，也会以各种方式实现用户参与。②团队以项目形式存在为宜。经费一直是各馆的难题，设置专门的战略管理部门需要一定的资金支持和人员编制配给，当前条件下时机并未成熟。因此，可从各部门抽取一定人员与外部人员形成临时项目组，既能满足战略规划制定的科学性、全面性需要，也能在一定程度上克服图书馆实际困难。

4.3　完善战略规划体例

体例是战略规划的基本框架，经过长期发展，在各相关行业委员会的管理下，美国公共图书馆战略规划已形成较固定的格式。在吸收企业战略管理经验与自身探索中，战略目标、具体措施等为核心，使命、愿景成为重要内容的图书馆战略规划体例已被多数图书馆所接受。核心价值观、组织历史与文化、成绩总结、服务承诺、评估指标等内容，作为可选项目，在不同战略规划文本中也有体现。结合实际，我国的战略规划也应逐步明确体例构成，以固定的格式促进战略规划文本的标准化。可建立以必选体例(也可称核心体例)和可选体例(也可称特色体例)相结合的模式。必选体例可包括：愿景、已有成绩、环境分析、目标、行动措施、已有成绩、实施保障等，可选体例可包括：成功关键因素、财务状况、战略评估方式等。各图书馆在此基础上自由选择搭配，既保持标准化也具有个性化。

4.4　丰富战略规划内容

战略规划内容与体例常被混淆，国内的相关研究中，对战略规划内容框架的描述也从体例角度说明，如盛小平认为，大学图书馆战略规划内容至少包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略5部分。战略规划内容应主要从图书馆业务的角度，将涉及的明确未来发展问题进行全面阐述。上文统计中，服务、资源、财务状况、事务管理、人力资源管理、发展环境分析等均为规划不可或缺的部分。战略管理内容随着环境变化及发展需求转移而变化，是一个动态的体系结构。制定战略规划的过程中，需要不断丰富战略规划的内容，注意宏观与微观结合，兼顾主体的情况下，可细节化处理部分内容，增添战略规划文本的可操作性。

4.5　明确战略规划保障方式

成功的图书馆战略规划体系一定是战略方向、战术执行与战略规划保障三者集合的产物。战略规划保障是将战略决策转化为战略目标成果的基础。战略规划如无明确的执行保障方式极可能导致其缺乏执行力，无法达到预期目标，甚至最终被束之高阁。越来越多的图书馆在制定战略规划文本中开始注意明确战略规划保障方式，以资源、管理、监督、信息反馈等方式为主的战略规划保障方式已经得到美国图书馆界的认可和推广。马特洛马赫县图书馆战略文本指出，战略规划目标体系是图书馆在2006～2010年问的每年经费预算和计划下产生的，图书馆领导对战略规划的实现负有主要责任，县议员作为图书馆战略规划目标的评定者和图书馆相关法规政策的制定者，在政策支持和图书馆发展指导上发挥重要作用。图书馆顾问委员会与公众的参与和监督对战略规划实施具有规范作用，其他图书馆合作组织对战略规划的实现也有重要意义。有力的保障是战略目标实现的基础。

4.6　强化战略规划评估监督体系

制定战略规划的最终目标是实现图书馆社会价值，提升图书馆的服务质量，实现公共利益的最大化。其执行需要监督，价值的体现需要合理的评估体现。部分样本图书馆已同时制定战略目标与评价标准，但还需要独立于文本外的评价体系。以客观、务实的评价标准，灵活多样的评价方式，易用简便的评价方法，促进战略规划的完善。具体而言，首先，应结合国内外经验，建立评估指标体系建设，文本评价和执行阶段性评价为主进行规范化评估；其次，形成多评价主体的层次化评价体系，自身评价与外部机构的定期评价相结合，消除战略规划制定与实施的盲点。

战略环境分析的内容范文第9篇

1.战略定位分析。

战略定位分析的立足点在于三个方面：一是成本领先战略。以战略发展为目标导向，通过有效的方法，让企业在行业中凭借成本优势，获取更多的竞争主动权；二是差异化战略。多元化的市场环境，强调企业在产品性能、销售体系、售后服务等方面，形成具有企业特色、符合行业需求的产品性能，以更好地获取市场，增加企业产品的市场竞争力；三是重点集中战略。在现代企业经营理念中，市场细分作为重要的战略手段，通过目标定位，让产品针对某一特定消费领域，提供特性的消费需求。这样一来，企业不仅可以夯实竞争优势，而且在重点集中战略的引导之下，做到又好又快发展。

2.价值链分析。

价值链分析作为企业战略成本管理框架中的基本内容，旨在确定企业的价值链，进而明确价值活动之间的联系。因此，价值链分析强化了企业成本管理，并在竞争优势与成本优势的双重条件之下，为企业创造高效率的创造价值。具体而言，价值链分析主要包括三个方面的内容：一是行业价值链分析。将价值链分析延伸至企业上下游，为企业改善各方关系，进而形成良性的作业连；二是竞争对手价值链分析。通过对企业竞争对手成本的测算与比较分析，对自身的优劣进行明确，进而为企业的发展制定相应的战略计划；三是企业内部价值链分析。立足于企业实际情况，强化对如何提高增值作业效率、降低成本消耗与浪费等的分析。

3.成本动因分析。

成本动因分析是战略成本管理的重要一环，通过对成本动因的识别、分析，强化对企业成本的有效控制。具体而言，成本动因主要分为两类：一类是结构性成本动因。该动因对于企业基础经济结构起到决定性影响，其所包括的技术、经验等要素，为企业的成本结构分析构建了基本框架；另一类是执行性成本动因。该动因影响并决定了企业操作程序的成本动因，其包括企业的产品结构、厂房建设等要素。从一定层面而言，执行性成本动因是成本动因分析的延续性工作，具有十分重要的现实意义。

二、企业战略成本管理应用中存在的问题

1.战略成本管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性。

随着市场经济体制不断完善，我国企业迎来了发展的新机遇。但从实际来看，很大部分企业在战略成本管理上，缺乏良好的思想认识，忽视了战略成本管理在企业发展中的重要性。首先，企业缺乏战略成本管理工作的有效开展，战略成本管理流于形式，难以成为企业战略发展的有力支撑；其次，企业战略成本管理落实不到位，未能有效地运用到战略分析、战略评估等工作之中，对企业可持续发展的作用力难以充分体现；再次，企业在战略成本管理上，缺乏良好的主观能动性，在人力、资金等方面，缺乏足够的投入与支撑，以至于战略成本管理难以实质性开展。

2.战略成本管理缺乏全面性，企业各部门参与的积极性不高。

战略成本管理是一项复杂而系统的工作，强调企业各部门主动参与、协调配合。但企业战略成本管理呈现出财务部门“单肩挑”的尴尬局面，各部门参与的积极性不高，且缺乏良好的协调配合，以至于战略成本管理难以全面落实。（1）企业战略成本管理只由财务部门承担，会计人员负责成本预算、对比等工作，而与之联系密切的采购、销售等部门，却鲜有参与，以至于战略成本管理难以全面而有效落实。特备是成本预算编制，缺乏各部门的参与，导致成本预算编制缺乏科学合理性，存在一定的片面性与局限性；（2）战略转变存在滞后性，在多元化的市场经济环境下，企业更多地是被动应对，而缺乏战略的及时转变，以至于企业在战略成本管理缺乏“战略”的显著特性；（3）企业战略成本管理视角存在局限性，“战略性”不足，且管理的全面性不够，出现战略管理“四不像”的尴尬情形。

3.产品成本控制不到位，忽视售后服务的重要性。

创新是企业核心竞争力的所在，也是企业战略性发展的有力支撑。产品成本控制是战略成本管理的重要内容，主要在于产品的设计与研发等环节。在科学技术快速发展的大背景之下，企业在产品成本控制仍不到位，缺乏足够的重视。企业在产品设计、研究开发等环节的成本控制不到位，直接影响企业的长远发展。与此同时，企业缺乏对售后服务的重视，以至于售后服务未纳入战略成本管理之中。这样一来，企业虽然在售后服务中节省了一定的成本支出，但售后服务不到位所带来的品牌形象受损、顾客流失等问题，对于企业的战略性发展是极其不利的，这也强调狠抓落实售后服务的必要性与重要性。

三、强化企业战略成本管理应用的策略

1.树立战略成本管理意识，构建企业核心竞争力。

面对日益复杂的市场经济环境，企业应正确的认识当前的市场形势，并在激烈的市场竞争中主动构建核心竞争力，以更好地推动企业的可持续发展。首先，很大部分企业仍沿袭传统的成本管理模式，注重以目标利润为导向下的经营管理，以至于成本管理滞后于企业的发展需求。因此，树立战略成本管理意识是突破传统管理理念的束缚，也是契合企业改革发展的必要措施；其次，企业战略成本管理的战略性，应立足于企业的实际情况，也不能与市场需求向相脱节，而是注重战略成本管理体系的构建，提升企业核心竞争力。是企业基于战略的目标成本管理体系图，从中可以知道，战略成本管理的实施与实现是一个系统的过程，强调战略目标导向下，成本管理的有效落实。

2.营造良好的战略成本管理环境，强化产品设计、研发阶段的成本控制。

当前，企业对战略成本管理认识不到位，战略成本管理的缺乏良好的内部环境。因此，企业要强化战略成本管理的重要地位，注重各部门之间的协调配合。特别是在成本预算编制等环节，应实现各部门积极参与、各司其职，确保成本预算编制的科学性。做好教育培训等工作，提高职工的综合素质，这也是提高战略成本管理的重要工作。与此同时，产品设计、研发阶段是企业发展的核心内容，强化这些环节的成本控制，对于企业战略发展十分重要。

3.强化知识资本管理，落实非生产环节的成本动因分析。

在知识经济时代，强化知识资本管理是企业战略性发展的重要内容。企业要以战略的眼光，强化对知识资本的开发、管理，促使知识资本管理与战略成本管理有机结合，提高核心竞争力。此外，人力资源成本管理是成本管理的主要内容之一，涉及面广，对于企业的发展非常重要。对于非生产环节的成本管理，要对非生产环节的成本动因进行全面而有效的分析，并对结构性成本动因有进一步的了解。充分考虑成本动因分析，让非生产环节的成本管理落到实处。

四、结语

战略环境分析的内容范文第10篇

关键词：企业竞争情报作战室 管理学 教学方法

中图分类号：G64 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.13.033

1 引言

管理学是管理学专业学生的基础课程之一，通过管理学课程的学习，学生能够掌握包括计划、组织、领导、控制职能及方法在内的基本管理技能，也会掌握一定的决策、信息分析、战略制定的技巧和方法。管理学具有较强的实践性、科学性和艺术性，在教学过程中，案例分析、仿真模拟等方法能够提高学生对理论知识的认知度，因此对于学生来讲，在分析管理实际问题过程中如何运用理论知识显得尤为重要。在竞争情报领域中，企业竞争情报作战室方法是一种有效分析环境和制定策略的思维方式和解决问题的方法，应用到管理学教学中能有效帮助学生提升综合分析和处理问题的能力。

2 企业竞争情报作战室方法概述

“作战室”在历史上是用来存放最新的情报报告的情报分析中心，这些情报使得军队或军队单元的高级军官能在充分享有信息的基础上作出指挥决策，或与上级或联盟各方面互通讯息。事实上，作战室这一术语已被应用到军事、卫生、商业、科技、法律等各行各业，服务于不同的战略目标。

2.1 企业竞争情报作战室的应用

在商业领域中，竞争情报作战室也得到了广泛的应用，比较有代表性的应用有[1]：

①竞争对手分析型：主要领域为监测竞争对手，获得竞争优势。如：福特汽车在其总部设立了CEO的作战室，预测通用、丰田等竞争对手可能对其F系列产品的任何攻击行动。

②战略管理型：主要领域为战略决策、营销策划、质量控制等，支持战略决策。如：通用电器成立了战略规划的总裁作战室。TCL建立作战室对其海外经营机构进行监督、管理、支持其重大战略决策。

③实时监控型：主要领域为物流管理，保证及时生产。如通用汽车利用作战室，严密监测运输状况、及时排除鼓掌。联邦快递也建立了实施监控作战室。

④产品设计型：主要领域为产品设计，完成设计方案。如联想的创新收集中心利用作战室来制作产品的粘土实物模型，研究产品设计方案。

⑤危机公关型：主要领域为公关关系处理维护企业形象。如沃尔玛在埃德尔曼公司的帮助下，聘用了前总统顾问Deaver等在阿肯色州建立了公关关系作战室，处理舆论对沃尔玛的批评。

2.2 企业竞争情报作战室的功能

企业竞争情报作战室是一个集成系统，集情报收集、分析与企业协调、指挥、决策于一身，兼具危机管理、应急响应与团队决策功能。它的突出特点在于将竞争情报流程与企业决策的整体思想、主要活动过程置于相互关联的环境中。企业竞争情报作战室发挥环境监视、市场预警、对手分析、技术跟踪、策略制定和信息安全等六大功能[2]。在实现这些功能的过程中，企业竞争情报工作室需要调动人员的环境分析能力，包括企业的内外部环境，即一般环境和行业环境，以及企业运行过程中的资源和能力、市场预警能力、对手分析能力、技术跟踪能力、信息安全能力及策略制定能力等。而这些能力的基础正是管理学原理中要求学生掌握的知识点。

3 管理学教学中的应用设计

当前企业的发展面临着环境的不可预测性、复杂性和变化飞速的特点，学生在学习理论知识的同时要掌握剧烈变化的环境对企业战略决策和分析方法的影响。竞争情报分析室的方法，可以使学生通过动态的模拟，运用所学知识，为企业管理者的竞争环境、竞争对手、竞争战略分析提供多种选择。

下面以竞争对手分析为例，分析企业竞争情报作战室的教学应用设计：

3.1 准备阶段

准备阶段主要是对团队组成进行设计，对案例内容进行梳理，从而进一步分析案例的重点问题，用最恰当的方法解决案例中的问题。

3.1.1 组建团队，根据案例内容，组建两支互为竞争对手的团队

企业竞争情报作战室中要求团队的构成有情报专家、信息分析专家、战略专家等，一般是由企业的高层管理组成，因此我们在设计案例分析时要求学生对自己团队的构成要有初步设计，根据各自对问题的理解能力及掌握的专业知识领域的差异，给团队成员一定的分工，这样可以将案例中的不同任务分解给每一个团队成员，发挥集体智慧的作用。

3.1.2 目标设定

根据案例内容分析目标，一个案例往往涵盖多个目标及需要解决的问题，因此需要商定此次案例分析重点需要解决的问题，如能力提升、对手分析、策略制定等，或者是企业的运营、生产、营销等冠军环节问题。要根据案例的内容去商定。

3.2 设计定位阶段

根据所学习的波特的四角分析方法，进行设计定位，确定团队各成员的任务及分析方向。

3.2.1 确定竞争对手

通过案例内容分析竞争对手的现状，及针对现状对手可能采取的竞争策略。

3.2.2 建立四角分析剖析模板

从企业的文化、组织结构、团队、财务目标等驱动因素；价值创造方式、投资领域、战略形式等现行战略；环境假设、对手假设、企业自身假设等假设因素；以及核心能力、成长能力、反应能力等能力这四个因素入手，分析可能的未来战略，包含产品、价格、位势等。完成对竞争对手的分析。

3.2.3 团队分工

根据模板的要求，给团队成员分配任务，各自整理相关信息。

3.3 模拟分析阶段

企业竞争情报作战室方法强调分析过程的模拟，即采用报告、反击的方式对真实企业的市场竞争行为作出模拟。

3.3.1 组织四角分析报告

各小组在已知情报的基础上，利用四角分析模型，精炼本企业的驱动、假设、现行战略、能力四种要素，提出各自的四角分析报告。

3.3.2 汇报

各小组依次陈述本组四角分析报告，对其他小组提出的问题进行解答。

3.3.3 反击

每个小组根据竞争情景，作出本小组针对竞争对手的反应，进行反击，提出自己的竞争战略。

3.3.4 确定战略方案

根据在汇报、反击中汇总的所有信息，对本小组的战略和战术的得失进行深入探讨，提出最终的战略方案。

企业竞争情报作战室的方法能够通过对企业现实竞争环境的模拟，使学生运用所学习的管理学知识，解决实际问题。在模拟过程中，教师的总体掌控能力要非常强，小组报告、反击过程中，教师要积极引导学生围绕设计定位阶段所确定的分析目标进行，并适时引导竞争环境的状态，因此，教师要充分发挥掌控、分析及把握进程的能力。

除了四角分析方法之外，PEST分析、SWOT分析方法也在企业竞争情报作战室中得到经常的运用，这两种方法是竞争环境分析中非常有效的工具，也是企业竞争情报作战室方法中的有力分析框架。在教学过程中，教师应充分挖掘这些工具和方法的使用方法和适用范围，通过竞争情报作战室的应用，使学生更深入地理解、领会并应用这些方法解决实际的问题。

参考文献：

[1]陈婧等.企业竞争情报作战室的要素设计[J].图书情报工作，2009，（1）：87-90.

战略环境分析的内容范文第11篇

关键词：传统管理会计；战略管理会计；特点；基本内容体系

1、传统管理会计的局限性

在社会经济迅猛发展、科学技术飞跃进步，国际竞争日趋激烈的知识经济时代条件下，传统管理会计作用的对象及其外部环境都已经发生了巨大的变化，与此同时，传统管理会计的基本内容和主要技术方法却几乎没有改变。实践表明，建立在传统技术基础上的传统管理会计的一些观念、理论和方法，由于未能与电脑一体的弹性制造系统、全面质量管理、及时适量生产等同步发展，已经显得不那么适应企业内部管理的需要，正如世界著名管理学家哈佛大学的卡普兰教授和路德大学的托马斯・约翰逊教授所指出的那样：当今企业财务报告系统的程序和期间所产生的传统管理会计信息，对于经理人员的计划乖控制来说，不仅为时过晚，而且过分笼统，严重的还歪曲事实。这都在一定程度上限制了企业的发展和整个国民经济的进步。新形势下，传统管理会计存在一些局限性，下面简要分析之。

1.1　方法落后，不适应社会发展的要求

改革开放以来，我国企业外部环境发生了很大的变化，企业面临的竞争压力加大。大量的高新技术在企业中应用，这使得产品成本的构成发生了很大变化：如以往的直接材料、直接人工的比重不断降低，而间接成本呈不断上升趋势，占到了产品成本的大部分。这种变化使得传统成本计算方法和成本控制方法巳不适应新的环境，传统的管理会计已不能为管理者，决策者提供准确而有效的信忠，进而我们认识到传统的管理会计的方法已经落后。不再适应社会发展的要求。

1.2　对外部环境不够重视

管理会计作为企业决策支持系统的重要组成部分，提供会计信息应包括企业在进行竞争战略的调整时所需的所有信息。外部环境对企业尤为重要，外部环境是企业发展的基础，它为企业发展提供生存和发展的空间。但是传统管理会计从单一企业这一狭小的空间范围出发进行研究，并没有将企业内部条件与外部环境变化相联系，所提供的信息在数量、质量和范围方面都非常有限，只注重企业内部的信息而对外部环境不够重视，不利于企业在竞争激烈的环境下发展，更无法让企业在激烈的竞争中获胜。

1.3　单一的财务信息，不适应市场竞争的要求

随着经济的发展，企业的外部环境及企业内部管理体系发生了很大的变化，那么对会计的需求也会随之发生变化。如市场竞争、经营战略、信息加工技术变化等会引发企业组织机构的变化，而这又必然导致管理会计研究对象及内容的相应变化：由以往的对财务信息的大量需求到对非财务信息需求的大幅上升。因而，在当今激烈的市场竞争中，衡量竞争优势的指标不仅有成本、财务指标。还有大量的非财务指标，如产品质量、市场需求量、顾客满意程度等。而传统管理会计研究的是单一的财务信息，不能提供这些对企业长期发展规划至关重要的非财务信息，已经不能适应目前市场竞争的需要。

1.4　投资分析缺乏理性

投资在企业经营过程中是一个重要环节，它直接关系到企业的生存发展，是企业的一个重要决策。传统管理会计由于其自身的局限性在投资过程中不能从全局考虑问题，投资比较盲目，经常不能正确评价投资决策项目的真实盈利情况，又加上投资分析所采用的方法与有关环境因素具有不确定性，无形中加大了投资风险，所做的投资分析往往不能与实际投资风险相匹配，从而就不能正确评价投资项目。

1.5　目标不利于企业未来长远发展

传统管理会计具有其自身局限性。它以“利润最大化”为最终目标。该目标容易导致忽视企业的长远发展，容易造成企业的短期行为。如企业可能为了一时的经济利益而降低质量标准，从而损害了品牌声誉和企业形象，最终损害企业的长远利益。

2、战略管理会计的概念及特点

2.1　中外学术界对战略管理会计的认识

战略管理会计是对传统管理会计的发展，其兴起于二十世纪80年代，它的发展历史并不是很长，学术界对它的的研究也还没有形成统一的认识，缺乏一个清醒的理解。如果对甘前已有文献中“战略管理会计”概念作一归纳，大致可以分为以下三种情况。具体表现在：

(1)早期的战略管理会计理论，多是从战略管理的角度来探讨。最先提出“战略管理会计”概念的人是英国学者西蒙斯($immonds)，它为战略管理会计下的定义是：提供和分析一个企业及其竞争对手的管理会计数据，并用这些数据来制定和监控企业的战略，特别是有关实际成本、价格、产量、市场份额、现金流和企业的全部资源分布结构等方面的水平和趋势方面的信息。

(2)随后战略管理会计的研究走出了与营销结合的道路。西蒙斯提出“战略管理会计”这一概念时，对战略管理会计所能提供的营销信息就十分重视。

(3)中国学者对战略管理会计的定义重视从外部环境、市场及整体性角度考量。朱宏伟认为“战略管理会计是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评估企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的”。

2.2　战略管理会计的特点

战略管理会计是近年来兴起的一支新的学科，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件，企业资源在内部如何分配与利用，使企业内部之间协调行动以取得整体上曼优的战略效果。战略管理会计作为一门新兴学科其有自身特点，其特点如下：

2.2.1　注重长期、持续的发展

战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展。突破单一会计主体的战略管理会计以战略的眼光、以企业长期发展的战略目标为基础，结合企业年度经营计划，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资，并随长期发展战略的改变而改变。甚至为了长远利益的取得不惜牺牲短期利益，这显然优于只以短期利润最大化为目标的传统管理会计。

2.2.2　注重全面、综合的管理

传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的管理。战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动；既重视生产制造活动，也重视其他价值链活动；既重视现有经营范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，战略管理会计

从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险；从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

2.2.3　提供信息的多样化

在激烈的市场竞争中，企业要想经营成功，必须获得持续的竞争优势。这就要求企业不能单纯依靠优良的财务业绩，还必须要有众多的非财务指标。因此战略管理会计必须提供与战略有关的财务和非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息；企业管理部门对战略财务信息和经营业绩信息的评价分析；前瞻性信息；背景信息和竞争对手的信息。从而为企业洞察先机，改善经营提供一些新的角度、开辟更多的渠道，使企业在竞争中获得持续的竞争优势。

3、战略管理会计内容体系的构建

3.1　构建战略管理会计内容体系的原则

战略管理会计虽然是由传统管理会计发展而来，但它构建体内容系方面不同于传统管理会计，具有其特定构建原则。在新时代背景下，全面把握战略管理会计体系构建的一些基本原则：

3.1.1　继承性原则

构建战略管理会计体系必须遵循继承性原则，战略管理会计是对传统管理会计的发展，我们在构建战略管理会计体系时要继承传统管理会计的一些特点。完善的战略管理会计体系必须具有继承性，这是因为战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要。战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。

3.1.2　逻辑性原则

我们可以从不同的角度构建出不同管理会计内容体系。但无论我们从何种角度、采用何种方法去构建，我们都必须做到必须让它符合逻辑。坚持构建的逻辑性可也避免整个体系的“松”“散”“乱”的缺点，避免我们在构建整个体系时目光短浅。只有这样才能做到一切从实际出发，更好构建整个体系。

3.1.3　完整性原则

完整性原则是指我们在构建战略管理会计体系时要把它视为一个整体，一个全面的，完整的集合体。在构建战略管理会计体系时，我们应彻底抛弃传统体系构建方法的那种孤、片面、从局部构建的原则，坚持战略管理会计体系的完整性。我们注重战略管理会计体系的完整性也是新时代的要求，只有完整的管理会计体系才能提高企业的竞争力，才能更好的为企业服务。

3.2　战略管理会计体系的基本内容

由战略管理会计基本内容体系构建的原则，我们认为战略管理会计的体系内容应包括：战略分析、战略决策分析、编制平衡计分卡、战略成本管理、业绩的综合评价等几个方面。

3.2.1　战略分析

战略分析，是指通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略，战略分析是制定企业战略目标和战略的前提。战略分析具体又包括企业外部环境分析和企业内部资源条件分析。环境对企业来说是一把双刃剑。一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速的反应，以适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。

3.2.2　战略决策分析

战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性的决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计运用不确定条件下本量利分析和非线性的本量利分析，充分考虑可能发生的各种相关成本，使得决策方案更加科学合理。在进行长期投资决策时，充分考虑项目给企业带来的有形效益和无形效益。强调数量因素与质量因素并重，数量计算与综合判断相结合，使决策方案为最大程度地实现企业的战略目标服务。

3.2.3　编制平衡计分卡

我们通过前面的战略决策和战略分析，可以帮助企业确定战略目标和实现战略目标，我们所构建的战略管理体系最重要的是在于它的实施。我们所强调的战略就是实施，这样就得出战略与实施是一体的，怎样把我们的战略更好更快的实施，不至于我们所强调的战略停留在字面上，使之成为纸上谈兵。我们在此提出实行平衡计分卡。

3.2.4　战略业绩综合评价

战略环境分析的内容范文第12篇

美国教授费来德·R·大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1．明确一个机构或企业的宗旨；2．建立起若干年之后的奋斗目标；3．选择适应自己机构或企业的战略；4．制定实施战略的相应政策。

一、确定宗旨

企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么？根据美国管理学者John Pearce和Frecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克·吉尼斯（Vern，McGinnis）教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1．应该明确企业是什么和希望成为什么；2．在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；3．使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；4．应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；5．陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。

二、外部环境因素的分析

外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：

1．经济力量。

美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。

2．社会文化和环境。

影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：（1）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（3）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。

3．政治和法律。

通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。

4．技术。

随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。

5．竞争对手。

竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔·波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析；读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》（作者：迈克尔·波特，陈小忆译）一书。

三、内部环境因素的评价

内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。

1．内部管理分析。

管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动；激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。

2．市场营销分析。

美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。（1）消费者分析；（2）购买供应；（3）推销产品／服务；（4）产品和服务计划；（5）价格；（6）流通；（7）营销研究；（8）机遇分析；（9）社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。

3．财务分析。

财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。美国财务教授James Van.Horne提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略；筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一个是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。

4．生产／运行。

企业生产／运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔（Roger，Schroder）提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。（1）加工系统决策。（2）生产能力决策；（3）库存决策；（4）劳动力决策；（5）质量决策。

5．研究和开发（R和D）。

对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的方法有四种：（1）如有可能，投资所有能够研究和开发的项目；（2）按照总销售额提成投资；（3）与竞争对手投入相等的数量投资；（4）根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。

6．计算机信息系统（情报系统）。

计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。

四、战略分析与选择

战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表（IFE）、外部因素评价表（EFE）和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括SWOT分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法（space）、波士顿咨询集团的四方格方法（BCG）、内外环境九方格模型演变方法（IF）和大战略模型方法；第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。以下简要介绍这九大模型的特点：1．外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；2．内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足；3．竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面；4．SWOT（Tows）组合方法，SWOT是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利（so）、克服弱点，从机会获益（Wo）、利用优势，避免威胁（ST）、使弱点最小化而排除威胁（WT）；5．战略定位和趋势变化分析办法（space），表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；6．波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位；从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；7．内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型；8．大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择；9．战略计划数量模型是建立在IFE，EFE，Tows，Space，BCG，IE和大战略等几种分析模型基础上，更具有全面综合考虑的特点。

以上内容均为定量分析，实际上企业的战略除了定量分析之后，还有3项主要的定性分析：

1．战略选择的文化观念。企业文化为职工提供了一种认同感，激励职工为集体而不是只为他们自身利益工作，并能够增强企业作为一个社会系统的稳定性。

2．政治因素。任何机构都面临政治的压力，来自企业内部的政治压力影响到企业领导选择战略，不少人或一部分小团体的代言人也会将个人的利益、局部利益放在首位，而将企业的利益放在其后。为了使企业高层决策者在战略选择中减少或克服各方面的政治压力，做出最佳战略决策，美国两位学者Willian Guthand Milltan提出的五条指导原则会有一定帮助：（1）同等定局；（2）满意度；（3）着眼于长远利益；（4）普遍性原则；（5）寻求在重要问题采用对话的途径。

战略环境分析的内容范文第13篇

关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。

对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。

笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。

1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。

2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。

（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。

（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。

（3）1936年由美国会计师乔纳森。N.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。

（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。

（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。

（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。

（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家A.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。

（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。

总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。

3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。

为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。

自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。

尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（StrategyManagementAccounting，简称SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点，认为SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，SMA不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。

从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。

二、企业战略成本管理的特点

关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。

上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。

2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。

参考文献：

[l]王化成，杨景岩。试论战略管理会计[J].会计研究，1997，（10）。

[2]乐艳芬。成本会计[M].上海：上海财经大学出版社，2002.

[3]甘永生。21世纪管理会计的发展模式——战略导向作业基础会计[J].会计之友，2003，（3）。

[4]刘庆元，刘宝宏。战略管理：分析、制定与实施[M].大连：东北财经大学出版社，2001.

[5]张士玉，王滨有，张士宏。战略管理[M].北京：中国财政经济出版社，2002.

[6]李苹莉。战略管理会计：发展与挑战[J].会计研究，1999，（1）。

[7]陈珂。企业战略成本管理研究I-M].北京：中国财政经济出版社，2001.

战略环境分析的内容范文第14篇

【关键词】军事装备；战略目标；SWOT；机步旅

作战使命（任务）是赋予装备活力的第一要素，是装备发展演化和作战力量形成的直接动力。在武器装备需求论证领域，作战使命（任务）分析作为论证的第一步，分析的结果将直接影响作战能力需求的生成与装备体系的形成，其重要性不言而喻[1]。现阶段作战使命（任务）分析多停留在军事人员凭借自身经验判断为主，这种方式主观性强、流程模糊、重用性差，直接影响武器装备的发展。一种科学、合理、实用的分析方法显得尤为重要。

1、基本概念

SWOT分析是一个使用广泛的工具，是战略管理中最常用的、最有效的方法之一，将SWOT方法应用到作战使命战略目标分析中，能够使分析更加合理、高效。

1.1 使命与任务

通常情况下，作战使命是某级指挥员或区域指挥员领受的本级或本域作战任务，现实中的作战使命通常是上级意图的体现[2]。使命与任务是相对于一定层次而言的，在某一作战单元的角度上理解，使命被称之为使命；而在其上级或更高级别作战单元的角度上理解，这里的使命就是该作战单元或相应级别作战单元的任务。使命分析就是将对于某层次作战单元而言宏观的、笼统的、模糊的作战使命进行分析和解释，以便该作战单元理解和执行的过程。

1.2 战略目标分析

要进行使命分析，首要环节是进行使命的战略目标分析，我们这样理解其含义：使命的战略目标分析就是通过科学、合理的方法，将与作战单元有关的国家安全战略、军事战略、军事理论等进行分析、细化、并使之与作战单元实际情况相匹配，从而获取该作战单元使命的指导思想即使命的目标与达成使命的要求的过程。使命的战略目标分析的输入、输出关系如图1所示。

图1 战略目标分析的输入与输出

结合文章中实例，本文研究范围集中于旅一级。在未来应用中可根据具体情况的不同，适当调整使命的战略目标分析输入的内容，按照本文所给出的分析框架与分析方法，可对各级作战使命战略目标进行分析。

1.3 SWOT分析

SWOT分析由旧金山大学的管理学教授韦里克在20世纪80年代初提出[3]，分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机遇（Opportunity）和威胁（Threats）。SWOT分析法关注的是外部环境的潜在威胁和机遇，内部环境的固有优势和劣势，依照抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势的逻辑，把内、外环境因素交叉关联分析，以简洁明了的量化评估结论为企业适应环境制定发展策略提供理论依据。由此，将军队看作一种现代企业，将SWOT分析法的研究对象和分析架构军事化，就可以将SWOT分析法引入作战使命分析当中。基于SWOT的作战使命战略目标分析就是利用SWOT分析法，对与部队建设发展的相关国家安全战略、军队战略、军事理论进行分析，为相关分析人员提供资料支撑，最终获取部队的使命指导思想即使命的目标和达成使命的要求的方法。

2、基于SWOT的作战使命战略目标分析方法设计

从SWOT方法的分析流程设计、分析模型构建以及分析要素的含义和来源等方面，介绍了SWOT分析方法在作战使命战略目标分析中的应用。

2.1 基于SWOT的作战使命战略目标分析流程与模型

2.1.1 分析流程设计[4]

（1）收集和整理战略目标分析的支撑要素 收集和整理与战略目标分析有关的国家安全战略、军事战略、军事理论资料。可以使用文献资料法[3]进行相关文献资料的搜集、整理、分析、提炼，从中发现这些文献资料背后隐含的规律性的、本质性内涵或形成新观点和认识，并获得支持研究主题的文献信息。

（2）分析军队外部环境的变化，确认外部环境给军队带来的机遇与威胁 依据国家安全战略分析获得的内容，从政治、经济、社会、军事、技术方面分析军队发展的外部环境变化，从中研究获得我军在未来一定时期发展可能面临的环境威胁和遇到的环境机遇。

（3）根据军队作战资源组合情况，确认军队作战资源方面的优势和劣势 军事战略、军事理论分析获得的内容，从有形资源（武器装备体系、军队规模数量等）和无形资源（应用的作战样式、军事人员素质等）方面，与主要作战对象（这里的主要作战对象是一个笼统的概念，并不具体到某类行动，通常指超级大国和周边地区强国相应级别的军事力量）进行分析比较，以确认军队作战资源方面的优势和劣势。

（4）按照通用矩阵的方式分析评价 把识别出的所有优势分成两组，分组的时候以两个原则为基础：它们是与军队未来时期发展中潜在的机遇有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机遇有关，另一组与威胁有关。以此构建通用矩阵，请有关领域的专家分析评价。

（5）将结果在SWOT表上分析 将上述分析获得的结果填入表1所示SWOT关联分析表中，以区分要利用、改进、消除和关注的因素。

（6）确定使命指导思想 根据SWOT关联分析表分析要利用、改进、消除和关注的因素，最终确定使命指导思想。

2.1.2 分析模型构建

图2为军事战略目标分析模型。

图2 军事战略目标分析模型

2.2 优势与劣势分析（SW，Strength and Weakness）

优势（劣势）是指军队在未来军事对抗中运用的军事理论、采取的作战样式以及使用的武器装备等方面具有的、比作战对象更强（弱）的资源。有效的利用好优势资源，可以确保军队在未来军事对抗中处于有利地位，同时必须发现和积极改变劣势方面的资源，才能保证军队在未来军事对抗中避免被动的局面。主要从以下几个方面对优势与劣势进行分析：

（1）我军与未来主要作战对象、军事大国相比较，在军事理论等方面的优势/劣势。

（2）我军与未来主要作战对象、军事大国相比较，在对未来战争的作战样式、战场空间环境适应性等方面的优势/劣势。

（3）我军与未来主要作战对象、军事大国相比较，在主要武器装备体系的谱系构成及其性能等方面的优势/劣势。

2.3 机遇与威胁分析（OT，Opportunity and Threats）

安全环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机遇。威胁（环境威胁）指的是背景环境中对军队的一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致军队在可能的军事对抗中处于被动地位。机遇（环境机遇）指的是背景环境中对军队的一种有利的发展趋势所形成的机遇，如果加以有效利用，这种有利趋势可以使军队在未来的军事对抗中取得有利态势。主要从以下几个方面对机遇与威胁进行分析：

（1）世界军事强国军事战略、军事力量、武器装备发展与调整对我军产生的机遇/威胁；

（2）周边国家与地区军事战略、军事力量、武器装备发展与调整对我军作战产生的机遇/威胁；

（3）国家安全战略和军队发展战略的调整对我军产生的发展机遇；

（4）重大高新技术的应用对对我军产生的发展机遇；

（5）综合分析各种不安定因素，确定在未来一定时期内面临的主要和潜在的作战对象，阐明在未来一定时期内可能面临的现实和潜在的威胁；

（6）主要作战对象的兵力结构、部署和作战能力带来的威胁。

3、实例分析

通过对某型机步旅作战使命战略目标进行分析，对以上提出的方法进行检验。

3.1 收集和整理作战使命战略目标分析的支撑要素

3.2 分析外部环境，确认面临的机遇与威胁

3.3 根据内部作战资源构成，确认内部作战资源的优势与劣势

3.4 依据通用矩阵，通过专家分析评价

将某型机步旅内部优势分为两组：一组与机遇有关即SO，另一组与威胁有关即ST。用同样的办法把所有的劣势分成两组：一组与机遇有关即WO，另一组与威胁有关即WT。构建通用矩阵并设立分析评价标准，请有关领域的专家分析评价。

3.5 利用SWOT表分析评价结果

3.6 确定使命指导思想

按照抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势的逻辑归纳原则，根据SWOT表进行分析，就可以总结生成某型机步旅的使命指导思想（使命的目标、达成使命的要求）。

使命的目标：

（1）常规威慑行动；（2）多地域军兵种联合作战；（3）和平环境下的国家社会安全维护与防灾救灾行动。

达成使命的要求：

（1）在信息化侦察、精确打击和复杂电磁环境下独立遂行任务的能力；

（2）“实时、精确、高效”的信息化指挥控制能力；

（3）多样化的战场机动以及机动保障能力；

（4）联合作战体系下的精确打击能力；

（5）针对“侦察监视、火力打击和电磁攻击”的综合防护能力；

（6）“独立、全面、高效、精确”的后装保障能力。

4、结束语

本文着眼于装备需求论证的首要环节-作战使命（任务）的分析，设计了基于SWOT的战略目标分析方法流程，构建了基于SWOT的战略目标分析模型，分析了SWOT方法中优势、劣势、机遇、威胁在军事领域的表现形式，并以某型机步旅的战略目标分析为例，研究了该方法的可行性。

基于SWOT的作战使命战略目标分析方法逻辑框架简洁、分析思路清晰、实用性强；同时也存在着一些不足[5]：

（1）分析者知识结构、思维方式的不同导致判断标准亦不同，在外部环境的机会与威胁判断上存在不确定性。

（2）SWOT分析只关心了分析内容质的情况，对量的关注度不够，忽视了军队发展过程中战法或装备等方面“杀手锏”带来的核心竞争力。

针对以上不足，下步工作要强化SWOT分析中量的概念，将德尔菲、层次分析等方法引入作战使命战略目标分析中，使分析的结果更加具有指导意义。

参考文献

[1]张兵志，郭齐胜.陆军武器装备需求论证理论与方法[M].北京：国防工业出版社，2010：59-60.

[2]张剑.武器装备发展战略环境评价的SWOT分析[J].装备指挥技术学院学报，2011，01：20-25.

[3]SWOT分析方法[OL].[2013.04].http：//.

战略环境分析的内容范文第15篇

【关键词】战略；咨询；基本范式；研究

战略类咨询项目的主要工作由四个步骤组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：明确一个机构或企业的宗旨；建立起若干年之后的奋斗目标；选择适应自己机构或企业的战略；制定实施战略的相应政策。

一、确定企业宗旨

企业或机构的宗旨是非常重要的，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：（1）应该明确企业是什么和希望成为什么；（2）在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；（3）使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；（4）应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；（5）陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品／服务，市场，技术，关注生存，增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。

二、外部环境因素的分析

外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量：

（一）经济力量

在战略类咨询项目过程中，经济力量分析是较为重要的一个方面，美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：（1）国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策；（2）国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距；（3）金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向；（4）外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化；（5）财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力；（6）国际经济的影响。

（二）社会文化和环境

影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：（1）社会因素。家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（2）文化因素。即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（3）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（4）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。

（三）政治和法律

通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防（军费）开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。

（四）技术

随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。

（五）竞争对手

竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。

三、内部环境因素的评价

内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务／会计、生产／作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。

（一）内部管理分析

管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能；组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动；激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动；人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理；从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。

（二）市场营销分析

美国学者j.evans和b.berman对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能：（1）消费者分析；（2）购买供应；

（3）推销产品／服务；（4）产品和服务计划；（5）价格；（6）流通；（7）营销研究；（8）机遇分析；（9）社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。

（三）财务分析

财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率（也称债务与自有资本比率），另一个是总债务与总资产的比率（也称债务与资产比率）。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。

（四）生产／运行

企业生产／运行是企业的投入转化为产品和服务的一系列活动。各个行业的市场需求不同，企业的投入加工、生产也不尽相同，但生产运行管理的具体内容是一致的。美国管理学者罗杰尔·斯格洛德尔提出了生产运行管理中的五项职能或五个决策领域。（1）加工系统决策；（2）生产能力决策；（3）库存决策；（4）劳动力决策；（5）质量决策。

（五）研究和开发（r＆d）

对于研究和开发业务来讲通常有两类，一个是利用企业内部的研究和开发力量，另一方面是利用外部的科研和开发力量。目前决定研究和开发预算的方法有四种：（1）如有可能，投资所有能够研究和开发的项目；（2）按照总销售额提成投资；（3）与竞争对手投入相等的数量投资；（4）根据需要来确定，即有多少新产品需要替代落后的产品，估算的投资额。分析企业的研究和开发工作，需要具体分析企业高层管理者和具体管理人员能否抓住时机，看准市场，组织协调，筹集资金，利用企业内外的人才资源共同发展。

（六）计算机信息系统（情报系统）

计算机信息系统用于收集、记录、储存、分析、报告、来自各方面的信息，回答在制定和实施企业战略管理过程中出现的各种问题。信息管理系统的核心是企业各种类型的数据库以及有关高层管理人员决策过程中所采用的各类关键的数据资料。信息管理系统仅仅有数据库还不够，还需要在此基础上进一步评估，精选其精华，分析和判断企业战略选择所需要的关键数据。

四、战略分析与选择

战略分析与选择阶段是企业或机构在战略形成过程中的最后一个阶段，也是最关键的一个阶段。战略分析和选择将决定着企业的发展和命运。通常的做法有三个步骤：第一步为投入阶段，也称基础调研阶段，主要包括内部因素评价表、外部因素评价表和竞争对手的分析表：第二步为组合阶段，也称综合阶段，主要包括swot分析组合演变方法、战略定位和趋势变化分析方法、波士顿咨询集团的四方格方法、内外环境九方格模型演变方法和大战略模型方法；第三步为决策阶段，主要包括战略计划的数量模型，以上三阶段实际是九大模型的组合。

以下简要介绍这九大模型的特点：（1）外部环境因素评价表，重点放在研究评估企业或机构外部环境中的机会和威胁；（2）内部环境因素评价表，主要用于概括整理企业在管理，市场营销，财务，生产，研究，开发和信息方面的关键优势和不足；（3）竞争评价分析办法，主要是用于了解竞争对手的优势、不足、战略和目标，也是企业制定战略的重要方面；（4）swot（tows）组合方法，swot是由英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一字母构成的，其基本出发点是每一企业的战略应发挥自己的优势从机会中获利（so）、克服弱点，从机会获益（wo）、利用优势，避免威胁（stt）、使弱点最小化而排除威胁（wt）；（5）战略定位和趋势变化分析办法（space），表明它们座落在一个有四个象限的坐标中，坐标的四个象限空间中有积极、保守、防御和竞争四个含义，而坐标轴线又代表资本实力、竞争优势、环境稳定性和工业实力。这种以坐标形式出现的战略分析，更具有客观性，容易理解和操作；（6）波士顿咨询集团的四方格方法，是以相对的市场定位和工业增长率为坐标，来判断一个分厂或某一部门在企业、市场和行业的地位；从而为多部门的集团企业进行经营组合管理提供重要的依据；（7）内外因素九方格模型：将企业集团的各个分厂和分部放在九个不同的方格中加以确定他们的位置，其横向是内部环境评价的总权数，分成强、中、弱三部分，其纵向是外部环境评价的总权数，分成高、中、低三部分，从而构成九方格模型；（8）大战略模型是以竞争定位和市场增长率这两个评价参数为基础而构成。每一个象限排列战略可选顺序，并列出可采用的战略选择。

一般而言，战略类咨询项目如果按上述程序来做，通常能取得不错的效果。

【参考文献】

[1]徐二明.企业战略管理[m].北京:中国经济出版社，2003.

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