战略采购优势范文

前言：我们精心挑选了数篇优质战略采购优势文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

与常规采购重视单一最低采购价格不同，战略采购更注重最低总成本的实现，战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，这一思想最早是在20世纪80年代，由著名咨询企业科尔尼提出，其理论符合企业发展实际，要求企业充分了解市场状况和购买需求，认识企业内外部发展机遇，总而降低总成本，提高企业竞争力，这一思想在今天依然发挥着重要作用。战略采购要求石油企业在采购、市场、生产等部门之间的无缝隙衔接，保证目前石油市场情况以及企业内部信息及时便捷传递，提高了企业内部的工作效率。除此之外，石油企业通过与供应商建立多层次合作关系，有利于提高整个供应链的竞争力，实现信息沟通。由于战略采购贯穿于石油采购全过程，能够更好的发现可以优化降低成本的环节，并能够从整体上分析设计各环节最合理地合作方式，从而实现总成本的降低。石油企业在充分分析当前石油市场发展状况的同时，能够制定更切实可行的采购方案，发挥战略采购的重要意义。

二、石油行业战略采购的实施原则

1.保证总采购成本最低原则

总采购成本并不是传统意义上的石油采购价格，还包括石油行业在采购石油以及服务过程中所支付的总成本，许多石油企业存在将最低石油价格等同于最低总成本，往往忽视了在采购过程中产生的使用成本、管理成本等费用。因此，在采购之初，石油企业就必须以总采购成本最低为原则，充分考虑整个采购过程中可能造成的成本费用，从而进行采购方案设计、实施。

2.形成互利共赢合作局面

石油企业与石油供应商之间的合作关系必须保证互利共赢才能够稳定双方长期发展关系。战略采购并不是为了最低采购价格过分压榨供应商，这对企业的长期发展是不利的，只有制定双方互利的采购战略，才能保证石油企业的稳定发展，也才能进一步实现企业利润。

3.石油企业和供应商保持制衡局面

石油企业的采购过程主要是和供应商打交道，双方都有选择最优合作伙伴的权力，石油企业要想获得最优总成本，不断提升自身竞争力，必须充分了解当前企业主要供应商的现状、优势及其发展战略，做到知己知彼，利用企业内部自身条件与需求，在合作中需求一种制衡关系。

4.形成全方位采购技能

石油企业的采购能力很大程度上影响了总成本优化程度，但这一能力并不是单纯的在采购时施展的技能，而是涉及整个采购全过程的综合组织能力，只有具备全方位的采购技能，才能更好的实现战略采购的优势意义。

三、我国石油行业战略采购的实施手段

1.集中采购

石油企业实施集中采购能够有效控制采购成本，有效减少浪费、腐败等问题的出现。集中采购通过采购量的提升，极大程度上提高了企业的议价优势，有利于降低总成本，同时，在运输和存储管理等方面也能够有效地降低人力物力资源。集中采购减少了不必要环节。部门对采购过程的影响，很好的限制了浪费、腐败现象的出现。

2.扩大供应商范围

石油企业通过扩大合作供应商的范围，有效地形成了竞争环境，这使得企业在与供应商合作时有更多的选择机会，从而牟取最大程度上的低价。同时，在目前供应商无法满足企业需求或供应商存在问题时，企业能够通过备选供应商及时解决当前出现的问题，保证企业的长期稳定发展。

3.充分利用电子商务采购

随着经济发展、科技进步，最新科学技术也被运用到了企业采购环节中，通过电子商务采购，能够有效改善传统采购方式的弊端，提高采购效率，降低交易成本，并能有效缩减采购周期。此外，网络信息获取更加便利，通过电子商务采购能够更加便捷有效地获取最新信息，有利于企业及时调整战略采购方案。

4.保证产品和服务统一

石油企业在采购时，既要保证原料价格的低廉，同时还应考虑到采购完成后的运输、储藏、维护等环节造成的成本费用，保证产品和服务在质量和价格两方面都是最优选择，降低产品和服务不统一所带来的不必要成本，不断优化采购过程，降低总成本，提升企业综合竞争力。

四、结语

第2篇

关键词:零星物资;战略采购;采购管理

中图分类号:F253.4文献标识码:A

一、引言

对待不同的物资,要制定不同的管理方式,采取不同的采购方式。这样可以节省企业的人力、物力,合理配置企业的采购资源。石油石化企业生产过程中涉及的物资种类繁多,从大类看,可以分为设备、金属材料(石油专用管材、普钢)及非金属材料、电器仪表、阀门及备品备件等,这些物资在保障油田或炼化企业日常生产活动中起着至关重要的作用,每年的采购规模都很大,采购的厂家也比较固定,非常适宜集中采购。从中石油、中石化各地分公司物资采购部门了解到,由于石油石化企业的大批量物资采购均由集团总公司负责,因此各地分公司基本上只负责零星、小批量物资采购。

二、战略采购的主要模式

国内外很多企业已充分认识到战略采购的重要性,并实施战略采购,主要方式有:

1、集中采购。现代企业均可以通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本,这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。

2、扩大供应商基础,优选关键合作伙伴。通过扩大供应商选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国,将中国作为原料采购中心和制造中心,就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说,往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系,在保护核心技术的专有性的同时,也便于共同进行新产品的开发和改良。

3、优化采购流程和方式。在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后,进一步降低成本空间转向管理优化方面。例如:通过招投标方式引入竞争,充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制,科学公正地选择最符合自身成本和利益需求的供应商;通过电子化采购方式降低采购处理费用;通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量,降低采购费用和仓储直接和间接成本等。

4、原料/产品的标准化。现代企业在工程项目立项阶段或在产品设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本,提高原料、工艺的标准化程度,减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购,是整体供应链优化的充分体现。但需要生产和技术部门的充分配合。

三、石油企业零星物资概述

按物资的分类,对战略物品、重要物品、一般物品和瓶颈物品采取不同管理策略。其中战略物品采购策略是采购管理的重点。石油物资从大类看,可以分为设备、金属材料(石油专用管材、普钢)及非金属材料、电器仪表、阀门及备品备件等,其中6大类非常适宜集中采购:

1、石油专用管材。石油专用管材是油田勘探开发所需最重要的战略物资,包括套管、油管、钻杆、钻铤、方钻杆等五大类。

2、普通钢材。普通钢材在油田和炼化企业的需求量巨大,以管线钢、容器板、普板、无缝钢为主。

3、通用设备(各种车辆)。通用设备主要指为保障油田、炼化企业生产服务的各种辅助车辆,主要担负油田、炼厂生产重要物资的运输、生产指挥、工程施工等任务,包括载重汽车、乘用车、消防车以及施工机械等。

4、炼化设备。炼化设备中适宜集中采购的品种应是技术较成熟、需求量大、已定型化的物资,如压缩机、电动机、变压器等。

5、勘探开发设备。油田企业对勘探开发设备的需求量相对稳定,生产厂家也相对集中,适于集中采购。

6、配件。按石油物资分类管理的原则,对生产安全起关键作用的物资都在配件管理的范畴之内,如钻头、井口工具、井下工具、高压才气井口等。

石油物资60大类中除了这6大类之外基本上都可归入零星物资的范畴。零星物资又可分为一般零星物资和瓶颈零星物资。一般零星物资的特点是采购品种繁多,但占用资金比重小,市场上容易获得。如固井附件、吊卡、套管扶正器、接头毛坯,因此对于这类资源比较丰富的物资,利用买方市场的优势,采取以降低管理和物流复杂性为目标的管理成本最小策略;瓶颈零星物资的特点是专用性强、价格低、用量小,但供应市场风险大,对油田生产构成了威胁,其采购策略应该集中于保障供应的连续性。

四、零星物资采购中遇到的常见问题

1、最小订货量问题。无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本,这一数量通常被称为平衡点产量。比如,某种印刷电路板,生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等费用,供货商为承担这些费用,往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量,生产厂家将会出现亏损而不愿接单。

2、最小包装问题。这类问题常见于标准元器件。由于标准元器件的生产大多数自动化程度较高,包装工序也采用全自动或半自动的设备完成,产能很大。供货商为满足自动化设备的生产效率及节约包装材料和运输成本,往往在一个包装中纳入上千甚至上万个元器件。对于需求量相对较小的采购厂家,比如计划需求为几千个成品的企业,采购一盘10K的元器件意味着要产生大量的库存积压甚至浪费。

3、价格问题。由于采购批量较小,采购方往往要付出比通常高很多的价格购买所需的产品,从而在竞争中处于不利地位。

采购零部件时,最值得注意的是零部件的质量问题,因为生产线上的任何缺陷都会导致生产延误和生产损失。零部件是用来组成最终产品的部件,它们可以是标准的,也可以是非标准的。零部件通常是为连续生产采购的,其质量决定着成品的质量。因此,需要对零部件采购的质量问题给予特别的重视。

在不断改善零部件采购质量的过程中,可以采取这样的预防措施:首先对其现有的质量体系和生产流程进行检查。当认为供应商能够按照要求的质量提品之后,再将其列在“许可的供应商”名单上。而那些经常不能够满足质量标准的供应商将被淘汰。在评估之后,双方将共同达成质量协议,确定质量改善的目标。如果满足了这些目标,来料检查和交货时的质量检查就可以取消了,或者检查的频率将明显下降。

五、零星物资采购的战略采购方式

1、一般零星物资的战略采购方式。对于一般零星物资,成本和风险都比较低,成本的控制更应侧重在交易成本的节约,尽量简化其采购流程,侧重采购系统成本的下降,节省对这些项目的采购、送货、储存、支付等方面耗费的时间。另外,还可以与供应商进行多种方式的合作,如物品品种的标准化、电子数据交换、供应商条形码、电子存款转账等,可以采取供应商管理库存(VMI)、经济批量(EOQ)。具体有:

(1)寻找零散的多余库存。从商或生产厂家手上寻找一些零散的多余库存也是一种可行的好办法,而且往往能以较低的价格获得需要的原材料。但其缺点是无法保证供货的稳定性和花费时间会较长。

(2)成套采购。现在有很多企业采取成套采购的方式来尽可能减少不必要的库存,这种方法在小批量采购的情况下也非常适用。成套采购是指将原材料按最终产品项目分类,由采购方指定某一供货商根据某最终产品原料清单指明的原材料,按用量一一配齐并送至采购方。这种方法也就是大家目前提到较多的第三方物流服务的一种,其特点是最大限度地减少了库存并转嫁了采购成本与采购风险。但需注意的是,企业应计算这种服务的成本并确定哪种情况下采用才更合适。

2、瓶颈零星物资的战略采购方式。对瓶颈零星物资的管理思路是:一是降低其供应风险程度,对独家产品,应积极地寻找替代供应商,使其向一般物品转换;二是在不能降低供应风险的情况下,对常用物资,采取战略物品的采购策略,与供应商建立合作伙伴关系,以达到保障供应的目的;对不常用的物资,增加额外的费用,建立保险储备。具体有:

(1)寻找固定供货商。尽可能寻找固定的合作伙伴,选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家,而不要一味地求大、求全。一旦找到合适的厂商,尽可能与之结成合作伙伴,签订长期的供货协议,以取得对方的信任与支持。这种方式比较适用于那些涉及产品核心技术或成本所占比重较大的关键原材料的采购。其风险在于对该类供货商的依赖程度较大,同时好的合作伙伴不容易找到。

(2)集中采购。在某些情况下,采购方可以把零散的需求集中起来统一进行采购。采购人员可将原材料清单进行整合,按照共享件与独用件分类,在需求可以预见的情况下,进行集中采购。这里有两层含义:一是集中需求量:将不同产品共享原材料在一定时间内的需求量进行整合,力求达到供货商的最小批量要求;或将较小批量整合成较大批量,以求争取到更优惠的价格。这种方法的缺点是可能会在一定时间内增大库存量;二是集中向某个供货商采购:这种方案更适用于标准品的采购或面向产品较齐全的分销商采购。由于分销商的经营模式较生产厂家更为灵活,他们往往较多的产品线,而其要求的最小订货量也较生产厂家更低,因此在很多时候向1～2家产品线较全的商集中采购是小批量采购的一种上佳选择。当然,商或经销商通常会在原厂报价的基础上收取一定比例的费用。

六、结论

随着经济的全球化发展,公司的核心竞争力始终是成败的关键。很多企业的最高管理部门已经认识到把长远采购工作纳入到公司整体长远战略计划规律中去的必要性;越来越多的公司以战略高度来考虑采购和供应职能,以战略管理思维取代传统的买卖交易行为。战略采购的应用必将提高企业的核心竞争力,推进企业的发展。

(作者单位:长江大学管理学院;指导老师唐立新)

主要参考文献:

[1]零星物资巧采购.石油石化物资采购,2008.12.

[2]刘双占,战略采购之“方法论”.石油石化物资采购,2008.5.

[3]设备采购-“大盘”在手,高枕无忧.石油石化物资采购,2008.4.

第3篇

关键词：医院 人才结构优化 策略

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）10-232-02

一、医院实施人才结构优化模式之背景

长期以来，医院旧的人事管理制度造就了“养懒汉”的环境和“吃大锅饭”的现象，同时抑制了人才的流动，存在着人才结构不合理、能力结构层面出现空档、个性结构层面匹配性差的问题，出现了一种“缺才不缺人”的现象。在这种制度下，优秀人才留不住，进不来；闲人、庸人出不去，严重阻碍了医院人力资源的有效配置，影响了医院的核心竞争力。因此，做为医院人力资源管理者应将主要精力放在人才结构优化这个关键核心问题上来，以战略眼光克服困难，建设、利用好人力资本，采用不同的策略和措施去吸引、使用、培养、留住人才。

二、医院人才结构优化管理模式策略

1.加强领导与管理。在人才结构优化管理工作中，决策者的正确领导和大力支持是成功的强有力保证。作为医院的党政领导，应站在讲政治、讲团结、讲大局的高度，果断决策、精心组织，制定出合理的改革方案；面对复杂多变的情况时，管理人员只能通过经验进行判断、分析，按其独有的思维方式进行工作的同时注重做好落聘人员、转岗分流人员的思想工作，确保此项工作的顺利实施。

2.细致摸底，统一思想。在实施人才优化工作之前，应坚持公开、公平、公正“三公”原则，细致摸底，积极发动群众， 组织召开各个层次会议，广泛听取群众意见，在全院上下形成良好的舆论氛围情况下进行。最后， 应把思想政治工作贯穿于整个人才结构优化工作之中，这样才能最大限度地减少矛盾，保证此项工作顺利进行。

3.遵循合理的优化原则。优化人才结构应坚持“三个结合”的原则。一是整体性与独立性相结合。应根据本院发展战略和业务需求，建立统筹配置与调控、激励与保障相结合的人力资源管理机制，这样能够充分发挥群体内各因素的作用，充分调动组织内各类人才的积极性，实现人力资源整体配置与单位可持续发展相适应。二是经济性与合规性相结合。要坚持人力资源配置的成本核算，将人力资源成本量化到所有机构、部门和岗位。三是先进性与现实性相结合。要以现代人力资源管理理论为依据，着眼未来的发展，符合单位经营管理的需要，具有先进性和前瞻性。“三个结合”原则对群体要素和系统的组织配合方式的不合理性与失调的地方进行调整，以提高群体的整体功能。对组成人才群体结构的子结构进行综合思考，形成一个多维的最佳组合，能够发挥整体效能，使人才群体共同发展。

4.创造有利于人才结构优化的环境。通过分析医院人力资源的外部机遇与挑战以及内部优势和劣势，要创造良好的人才结构优化环境，主要有以下几方面的措施：

（1）为员工进行职业生涯规划设计，促进员工自身不断发展。针对环境、观念和需要的改变，医院要在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使员工的发展与他所从事的行业的发展息息相关，共进退。

（2）建立多样化的激励机制，完善激励机制市场的竞争要求为稳定医院的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性，在人力资源激励上，应采取多样化，不再是单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念；应该保持物质保障和精神刺激相结合方式，如全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，使员工和医院真正形成命运共同体。

（3）加强医院文化建设，提供良好的就业环境。为提升医院管理水平和员工队伍素质，完成医院战略发展规划所设计的目标要求，必须探索出一条符合本院实际的文化建设之路，这对医院经营业绩的促进作用是非常重要的，也是获得竞争优势的基础。新世纪的管理是“以人为本”的管理，只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同本院的企业文化，并将自己的理想与医院发展壮大的目标融合在一起。

5.建立工作程序，实现人才结构的优化。建立科学而规范的人才管理工作程序，转换机制，合理设岗， 调整结构，引进竞争机制，逐步解决医院工作分工不明、人浮于事、效率不高等问题，在重视和用好现有人才的基础上，打破常规，有目的、有计划、有步骤地引进适合医院发展的紧缺人才， 改善医院人才断层状况，实现人才结构的优化，为医院的发展提供强有力的人才支持。

6.建立起人力资源动态管理机制。动态管理机制是人力资源优化的又一关键环节，通过完善的动态管理，建立起人力资源管理的快速反应机制。在注重实效的前提下，及时修正和调整人才引进策略、薪酬制度、绩效考核办法，强调竞争意识和危机意识，逐步形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低，有利于优秀人才脱颖而出，激活员工的积极性和创造性，创造出适合优秀员工生存与发展的职业生态环境，不断提高医院的综合实力和竞争能力。这需要做好两个方面的内容，一方面，在注重个性品质和工作技能的前提下，根据单位工作实际及时做出调整，满足各部门用人需求，合理配置人力资源，使其达到最佳组合状态。另一方面，建立公平合理、标准规范的绩效评估机制，实现薪酬动态化浮动，使优秀人才得到奖励，而不能胜任的人员得到惩罚。通过以上措施，使医院在现有人力资源结构的基础上，最大化地得到优化，工作效率实现最大化。

7.加强人才交流和人力资源培训。当前，社会分工越来越细，专业也越来越细化，加强医院人才交流、对人力资源进行及时的培训是人力资源结构优化的必要措施之一。对医院人力资源的培训与开发应注意三个方面的内容：一是培训需求分析，即培训内容的确定以及培训方法的选择都应以培训需求作为依据，通过对人力资源结构能力以及个性等方面的不足进行有针对性的培训；二是培训评估反馈的及时，通过评估反馈来发现培训中存在的问题，并在下一次的培训活动中加以改进，这有利于培训对员工能力以及个性等方面的改变；三是建立多层次的专业人才培养体系。要从单位和人才的长远发展建立起不同层次的专业人才培养体系，不能急功近利，要具有前瞻性。

8.建立起人才生态链，为人才结构优化升级提供一个新思路。在人才管理实践中，人们早已意识到人才生态链的客观存在，并逐渐领悟到构建、延伸和优化人才生态链能有效促进新观念、新技术、新知识相互扩散，促进人才结构的优化升级。建立人才生态链对人才结构优化的作用主要体现以下三点：

（1）医院在开辟一项新业务、创新一种新机制时，要引进和选拔那些高层次和拔尖人才，并以此为旗帜，建立强有力的人才种群凝聚核，以迅速吸引大批同类人才，从而有效改善现有人才结构，提高人才群体产出效能。有利于建立合理的人才梯队，优化人才的层次结构。

（2）有利于建立合理的人才梯队，优化人才的层次结构。人才生态链呈金字塔形状，越是处于基础地位的种群，数量相应庞大，处于高端的则是少数。这种生态结构必须时时保持动态平衡，任何一个节点的弱化或缺失，都可能导致整个人才生态系统的崩溃。因此，医院在引进高级人才的同时，还必须确保有相当数量的中初级人才与他们匹配，以发挥整体优势效应，在激烈的竞争中促使一流人才和优秀团队浮出水面。

（3）有利于实现人才再生产、知识再生产，改善人才的素质结构，促使它们积极开展协调合作，从而优化和提升人才素质结构。因此，医院必须保证人才生态系统内在功能有效化，以改善现有人才的素质结构。

综上所述，随着经济全球化的迅速推进，医院以及任何经济实体之间的人力资本对经济增长的作用逐步明朗化，并显示出激烈的竞争态势。如果仅注意“硬件”上的准备，可以肯定的说，准备赶不上变化，而在“人力资源”上做准备，效果会更好，因为世界上最具有应变能力的是人。因此，我们建设、利用好人力资本这一医院生存发展的首要资源有着尤为重要的意义。

参考文献：

[1] 邢淑萍.事业单位人力资源结构优化路径探讨.财经界（学术版），2012（06）

[2] 黄梅，吴国蔚.人才生态链的形成机理及对人才结构优化的作用研究.科技管理研究，2008（11）

[3] 王磊，周鑫，刘昌岭.现代医院人事管理制度的思考和创新.华北煤炭医学院学报，2009（03）