战略实施的重要性范文
战略实施的重要性范文第1篇
一、基本概念
战略原为军事用语,指作战的谋略、对战争全局的谋划。时至今日,战略一词被广泛应用于社会经济活动的各个领域,泛指重大的、带有全局性和决定性的谋划。战略管理指的是制定战略的决策和行动,实施控制战略是实现企业的发展目标的过程。战略管理是企业取得卓越业绩的有效途径。
所谓的质量战略,就是通过高的质量水平去获取竞争优势,从而获取更多利润的战略。质量战略是以质量为中心,以为顾客提供满意的产品和服务为理念,以顾客满意和赢得顾客忠诚为目标,力求提高市场份额和国际竞争力的企业全局发展的谋划。为了保证企业发展不偏离企业宗旨,增强顾客对企业满足其需要的信心,适应外部环境的变化,企业必须建立与企业战略相适应的质量战略。质量战略目标除传统的战略目标中市场竞争地位、企业的生产规模和组织结构、社会责任、盈利能力、生产率、研究开发和技术领先程度、人力资源、用户服务上述8项指标外,还包括“顾客满意”这一项特别的指标,这是基于“质量层次”的重新界定和“顾客”内涵的再认识。
从市场营销的角度看,质量的内涵由单一层次质量、质量三层次演变为质量四层次。本身质量:产品有使用价值;情感质量:产品有美感愿意买,给人带来愉悦的感受;附加质量:产品有名气,产品信用好,售后服务好;社会质量:消费者可以借助产品名气显示自己的身价。
二、质量问题是最根本的战略问题
它不仅关系着企业的生死存亡,前途命运,而且关系到社会和经济的发展,人民生活的改善。
一是好的产品质量是好的生活质量的前提条件。质量是人民生活的保护大堤,好的质量等于高的生活水平,反之,就会危及人民生命和财产安全。二是质量是经济发展的原动力和生命。实践证明,企业靠市场,市场靠产品,产品靠质量,全面涵义上的质量竞争已成为市场竞争的关键。市场竞争的重点正由价格竞争逐步转向非价格竞争。三是质量是市场竞争取胜的武器。企业立于不败之地的名气不是吹出来的,是靠实力拼出来的,正如哈根达斯、星巴克,还有中国的海尔等。21世纪全球经济一体化,国际贸易和竞争的焦点无疑是质量。面对机遇与挑战,若不闯过质量关,企业只能被淘汰出局。
三、食品企业产品质量现状
目前中国市场正处于过渡阶段,许多企业对质量停留在口头上或满足于一时的“达标”,对产品质量战略认识不足,质量管理水平落后,质量认证效果不明显。究其原因,主要有以下几点:一是国家和企业安全制度和监管体制还不完善,执法不严,或无法可依。二是企业家和企业职工职业道德培育和建设抓得松,存在不负责任和侥幸心理。三是短期行为严重,较少考虑长远效益,有的企业虽然创出了自己的品牌,却忽视了保护品牌,如冠生园。四是形式主义,应付检查。中国从古至今都有这种只为检查而做事的态度,或为了所谓的“知名企业”头衔。
企业立足市场,质量就是招牌。质量经营是企业发展战略的核心内容,应该把产品质量作为一个关键战略抓好。按照ISO9000的说法,“组织依存于顾客”要求,顾客需要产品满足自己的要求,也就是要求产品必须达到一定的质量水平。
四、实施质量战略管理的措施建议
(一)国家方面
第一,建立统一、完善的食品质量法律法规。借助法律的威严从根本上防止和杜绝动机不纯的企业和个人生产和销售不合格产品,在源头上保证食品质量。
第二,严格执行质量检查和监督管理。根据法律法规全面有力地管理和监督企业和个人,坚决打击食品安全犯罪行为。对于刚出台的《关于依法严惩危害食品安全犯罪活动的通知》,民众都拍手称快,因为它能切实保障人民生命健康安全。
(二)企业方面
首先是企业理念要改变,既然进入了食品行业,就要为民众提供安全放心的食物。其次,把战略目标定位于企业和消费者共存,以消费者满意促进企业长久发展。最后,加强企业家和职工职业道德教育,每个人只是社会的一员,应换位思考,利人最终才会利己。
建立完善有效的质量体系是企业获得成功的保证。公司通过不断完善企业标准、采购文件、工艺文件、设备管理文件、检验文件、岗位管理制度建立了一系列质量管理体系,使公司拥有一整套完善的管理制度,规范化的管理体系,良好的运作环境,人性化的推行方法,健全的执行跟踪能力,完备的考核体系,使企业得到规范有序的发展,公司的产品质量指标得到有力的保证,从而使产品质量水平达到国内同类先进的水平。
(三)消费者方面
加强对民众食品安全教育的推广和普及,强化质量意识和自身保护意识;民众通过政府公开的信息网站,关注不合格产品名单,发现有害食品尽快反映或报警等。
战略实施的重要性范文第2篇
传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位，战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想。与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。
第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能的降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。
第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因，成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。
第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。
第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。
战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。
二、中小企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提出相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。
三、总结
战略实施的重要性范文第3篇
关键词：战略成本管理 中小企业 竞争优势
任何一种成功的成本管理模式都是依照各自国家的历史传统和社会人文建立起来的，中国经济发展的特殊性需要我们探索适合中国企业的成本管理模式。改革开放以前，我国优先发展的是重工业，实行大企业优先发展，中小企业的发展受到抑制和排挤。改革开放后，我国的工业化进程走向成熟，活跃的市场经济也促使中小企业迅速发展起来。
一、我国中小企业发展特点
改革开放到现在的三十多年，我国的经济水平增长迅速，在国际经济中的地位日益提高，中小企业以其产品多样化和市场反应灵活的特点带动了国民经济的发展。我国中小企业有许多固有的自身优势，正是因为这些优势，才出现了如此繁荣的市场经济。虽然每年都有不少的中小企业面临被整合或倒闭，但同时又有更多的中小企业诞生，一些中小企业在经历了改革和转型的挫折之后迅速发展起来并逐步壮大。
中小企业虽然没有大企业的庞大的人、财、物等资源优势，但中小企业自身的经营特点保证了其发展的机会和空间，另一方面，中小企业成本管理也存在着许多显而易见的问题，如：中小企业内部成员进行成本管理的主人翁意识不强、企业成本管理忽视了微观需求、对行业价值链的分析不充分、成本管理具有明显的短期行为等等。
在我国，中小企业是我国国民经济的基础。中小企业因为有着巨大的发展空间，所以在发展之初就需要加强成本管理力度。完善的成本管理体系可以采取引进先进的成本管理理念和科学的管理方法，逐步挖掘降低成本的潜力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。传统的成本管理将目标局限于成本的最小化和利润的最大化，这与新型的战略成本管理目标相违背，从而阻碍了管理者的视野。中国是世界上发展速度最快的国家，有着极其活跃的市场环境，中小企业要想在激烈的市场竞争中保持持续的发展力，就必须要探索最优的成本管理方法。
二、传统成本管理和战略成本管理
传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。 传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。
传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位。战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。
战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想，与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。
第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能地降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。
第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因。成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。
第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围，也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。
第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以以形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。
战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。
综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。
三、中小企业实施战略成本管理的必要性
战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。
首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。
其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提供相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本。企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。
在市场竞争日益剧烈的今天，传统的一些成本观念和方法面临着巨大的挑战，加强企业成本管理的理论研究和实践势在必行。我国中小企业由于规模小，管理相对简单，在中小企业中实施战略成本管理还会遇到各种困难和问题。针对中小企业，如何运用战略成本管理的方法来进行成本控制以建立和保持自己的竞争优势，提高企业在市场中的竞争力，是一个不断改进和完善的过程。
参考文献
[1]陈轲，高伟.关于战略成本管理问题的探讨[J].财贸研究，2001（6）
[2]张鸣，颜昌军.成本战略管理――基于可持续发展研究[M].清华大学出版社，2006
[3]刁志波.战略成本管理在企业中的运用[J].中国乡镇企业会计，2002（1）
[4]余海宗.战略成本管理：成本管理新思维[J].理论与改革，2007（2）
[5]刘毅军，冯磊.战略成本管理探微[J].财会月刊，2009（2）
[6]陈轲.企业战略成本管理研究[M].北京：财政经济出版社，2001
[7]李春侠，谢守祥.我国中小企业竞争力现状分析与策略选择[J].企业活力，2005（2）
[8]郑珍烟.浅谈在我国推行战略成本管理[J].科技情报开发与经济，2006（8）
战略实施的重要性范文第4篇
（天津市地下铁道集团有限公司，天津 400030）
摘 要：面对变化、竞争日益激烈的外部环境，战略管理成为关乎企业成败的重要工具，而战略实施又是其中最重要、最困难的环节。本文基于对文献的回顾，归纳了战略实施的观点和方法，并且分析了“7S”战略实施模型，为企业的战略管理提供理论依据。
关键词 ：企业；战略实施；战略管理
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0069-02
一、引言
随着经济全球化加剧，企业面对的外部环境的动态性、竞争性更加激烈，近些年来，战略管理已经成为了关乎企业成败的重要管理手段。企业战略管理由战略规划、战略实施、战略控制三个阶段组成，这三个阶段表面上看相互分离，但实际上却内在镶嵌且相互影响。而且，大量到企业研究者发现，战略实施是其中最重要的却又最被低估的环节。
战略实施作为战略管理的一部分，会受到诸如管理者、员工、组织以及企业文化等多种因素影响，其主要任务就是将企业战略深化到企业的日常决策过程中去。在实施过程中，必须要找到合适的指标来准确衡量企业活动并采取有效的措施削减企业不足。此外，战略实施的另一个基本要素就是准确的定义战略。战略可以看作是企业的基本行动纲领，细化的资源分配策略以及企业实现目标的方法路径[1]。正如Sadler（2003）所指出，战略是一个明确企业为实现目标所必须实施的活动的复杂的过程，它更适合于确定企业的中长期发展目标[2]。
二、战略实施
过去，战略规划一度被认为是一种实施战略的有效方法。如图1所示，战略规划与战略准备过程有着密切关系，它支撑着战略的有效实施并且可以将战略转化为详细的战略计划[3]。
近些年理论界又出现了许多战略实施的新观点，战略规划已经不再是战略实施的唯一选择，表1通过对近期的一些文献回顾列出了一些观点和方法，从中可以看出，组织学要素为企业战略提供了制度化准备，包括企业管理、企业文化、组织架构以及控制、奖励、管理工具等战略实施方法。基于对相关文献的研究，我们可以确定如果企业缺乏有效的战略实施过程则将无法成功实现战略目标。
从下表我们可以看到一些学者关于战略实施的关键因素持有的不同观点，归纳起来主要因素主要有：员工和执行者对战略的认可，有效的沟通以及对企业活动的配合。
Gavurová （2010）[6]定义了可以帮助企业有效实施战略的几条基本原则：
（1）在全公司范围内对企业的战略进行有效的沟通：员工通常不喜欢面对因战略实施伴随的组织变革，所以必须要将战略目标、战略实施成果以及战略实施对员工日常活动的影响进行充分的沟通；
（2）让员工参与到战略实施过程中来：使员工始终保持寻找有效方法实现战略目标的积极性可以使企业消除员工对变革的抗拒；
（3）给战略项目赋予职责：明确员工的职责并赋予财务关联可以对战略目标的成功实现产生重要的影响。
（4）适时调整企业组织架构：企业需要根据员工及控制系统的产出在企业发展的不同阶段调整组织结构；
（5）实施有效控制：在战略实施过程中控制是必不可少的，其主要问题是对内容和方法的控制，而且不仅仅是关注项目实施的控制，还要对企业内外部环境变化对战略产生的相关性影响进行重点关注。
三、“7S”模型
在企业战略管理系统中，有很多方法可以应用于战略实施，McKinsey公司于上世纪80年代提出的“7S”模型是企业战略实施过程中应用较多的工具。该模型提炼出了企业的7个内部要素并且认为要想成功实施战略，企业必须保持这7个要素的均衡统一。
从图2我们可以看出，“7S”模型由“严重和温和”要素组成，严重型要素比较容易定义而且容易受到管理方法的影响。
战略：正确表述出企业如何实现愿景，如何对外部环境的机遇与威胁做出反应，对战略的解释不仅仅局限于企业内部还包括外部主体。
结构：企业组建的方式，下属与上级的关系，组织架构支撑着战略实施；
系统：员工每天执行的正式、非正式的活动与流程，与之有关的如计划系统、控制系统以及支撑战略实施的信息系统等。
另一方面，模型中的温和型要素则相对比较难于定义和识别，他们较少被明确而且受企业文化影响较小，但是企业要想成功实施战略同样不能忽略这些柔和型要素的重要作用。
风格：领导风格以及企业选择合适的领导风格是影响企业战略实施的重要因素；
员工：员工素质以及他们的基本技能也是企业成功的关键因素，企业需要知道如何将合适的人放在合适的位置；
技巧：指企业员工实际掌握的技巧和能力，企业应该关注员工未来技能的发展以及知识和经验的积累；
共享价值观：战略中体现的价值观必须要基于利益共享并且要包含企业使命，这些价值观是影响其他因素有效性的关键因素，也是企业文化的一个重要属性。
“7S”模型可以应用到任何的企业中，在战略实施过程中也可能存在个别要素的冲突，通过有效识别差异并且使冲突重新协调后，企业将形成明确的目标和价值观。大量的企业经验表明这些要素可以有效的支持战略实施并且对企业的长期成功有重要的贡献作用。
四、结论
战略实施作为战略管理必不可少的一部分，对企业提升竞争力并走向昌盛起到至关重要的作用。战略反映了企业目标实现的路径的基础思想，因此，制定一个好的战略并不是件容易的事，战略规划、目标制定以及将战略目标充分融入到商业计划中都是非常困难的过程。
战略实施的重要性范文第5篇
战略管理可以简单划分为制定和实施两个阶段，长期以来，不少学者对如何制定发展战略论述较多，而对战略实施的研究却相对欠缺。战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。如果制定的战略不能实施，那么战略制定对企业来说就没有什么价值。美国管理学者波奈玛就战略实施的重要性曾说到：“一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”
战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等多方面的工作是保证战略实施的关键。而我国企业在以下的一个或多个方面工作不到位影响了战略实施的效果。因此建议实施企业战略时要做好以下几个方面的工作。
1．重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。
一项新战略的出台和实施，做好宣传和发动工作是必不可少的，而这正是不少企业所忽视的。只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。
2.战略实施前制定具体和可操作的实施计划
企业战略制定出来以后，往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机，那就大错特错了。其实“磨刀不误砍柴工”，“凡事预则立，不预则废”。
战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面，做到有备无患。实施计划主要包括以下内容：一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期，不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的取舍即战略目标优先权的问题，以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。
3．战略实施的影响因素要同战略匹配
战略管理的实质是使企业的内部条件与外部环境所提供的机会和威胁相配合，战略作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节，决定了匹配是战略管理的关键问题。以下从几个方面对战略实施中的匹配问题给以具体说明。
（1）领导风格与战略实施的匹配
在战略实施中战略与领导的匹配构成战略与企业内部要素配合的一个主要方面。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配，例如当企业采取增长战略时，需要具有拓荒精神的经理人员；采取巩固地位的战略时，需要一个管家型的经理人员等等。一般要从对企业或管理的熟悉程度、产业经验、管理职能的背景情况、冒险性、自主性或被动性、人际关系的能力等六个方面来考察总经理的特征，从而判断领导与战略要求的匹配性。就这一点来讲，我国特殊的国情决定了目前企业很难根据战略选择合适的经理人，这就直接影响到战略和领导之间的匹配性，进而影响战略实施效果。
（2）组织结构与战略实施的匹配
“组织”是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标，但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的需要，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业面临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态之中。我国企业通常是制定了新的战略和目标，而组织结构依然如旧，“脱胎不换骨”，战略实施的结果也就可想而知。
（3）企业文化与战略实施的匹配
加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此企业文化应适应并服务于新制定的战略。但由于企业文化的刚度较大，且具有一定的持续性，当新战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革会非常慢，旧的企业文化常常会对新的战略实施构成阻力，而我国企业在战略实施过程中，常常忽视企业文化建设，从而也影响到了战略实施的效果。
（4）资源分配与战略实施的匹配
企业战略目标的实现需要资源的配合。资源不仅包括物力资源和财力资源，更重要的是人力资源。企业的各事业部和职能部门对资源的要求跟其承担的任务密切相关，因此资源分配，特别是人力资源如何有效合理配置，以满足战略实施的需要应该引起足够的重视。由于资源分配受到诸多因素的制约，又很难具体的量化，再加上我国企业在资源的科学分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出现企业经营战略与实际资源分配严重脱节的现象，具体执行部门由于缺少必要的资源，不能保证战略的贯彻执行。正所谓“巧妇难为无米之炊”。
4．注重战略实施过程中的调整和变革管理
战略是在不断变化的内外部环境下实施的，环境变化的某些不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。因此战略实施过程中要求战略随环境的变化做出相应的调整和变革，即战略的动态管理。
战略实施的重要性范文第6篇
［关键词］区域职业教育战略实施
［作者简介］曹鸿骅（1978-），男，江苏南通人，江苏省教育科学研究院职业教育与终身教育研究所，助理研究员，研究方向为职业教育基本理论与政策。（江苏南京210013）
［课题项目］本文系全国教育科学规划“十一五”教育部重点课题“区域职业教育发展战略的理论与实践研究”的阶段性成果。（课题批准号：DJA060173，课题主持人：马成荣）
［中图分类号］G710［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2012）21-0005-03
区域作为发展职业教育的重要空间单位和组织主体，在越来越多地强调以战略思维和方法全局性、基础性和长远性地谋划职业教育发展的同时，更需要有针对性地采取实际行动，即战略实施。战略实施是整个战略实现其目标价值的关键。台湾学者钮先钟先生通过对春秋时期军事家孙子战略思想的研究，将其哲学基础概括为“未来学+行动学=战略”①。这意味着，战略不仅需要在所有环节遵循一种行动导向，而且需要更加关注实施中的行动举措。著名战略学家、哈佛大学商学院战略管理学教授迈克尔·波特（Michael Porter）在1999年即将进入新世纪时说：“战略实施比他以前提出时更加重要了，很多战略研究者也持同样看法。”②
一、区域职业教育战略实施的基本内涵
区域职业教育的战略实施，是职业教育战略规划（或方案）的实际执行阶段，即“建立和发展行动的能力和机制，将战略构想转化为现实绩效的过程”③。这种“行动的能力和机制”，首先是一种执行的能力和机制，即将战略规划的目标和任务等予以贯彻、执行；其次是一种创造的能力和机制。如果说区域职业教育的战略制定是基于对区域内外部经济、社会、人口、文化等环境变化分析和职业教育自身基础条件的判断而进行的一种对未来发展道路的预想和抉择，那么区域职业教育的战略实施则是在现实复杂环境中的应对和调整，需要面对战略制定中未能完全料想到的一切变化，特别是经济和产业的不确定性波动以及人口变化、外部竞争、资源不足等产生的诸种压力或威胁。某种意义上，区域职业教育的战略制定并不必然保证其发展的成功，还需要战略实施付出远甚于战略制定的智慧、艰辛和努力。
区域职业教育如果可以比作一艘航船，其战略制定的规划就是一张标注了与之有关的各种类似安全通道、岛屿暗礁、生物群落乃至气候特征等信息的航海图。这种航海图的价值在于，可以让区域职业教育发展更加明晰前进的方向和目标，减少可以预知的不必要风险和代价。然而，战略制定也只是提供了减少风险和代价的基础，并不是使战略实施完全避免了风险。以此观之，“战略并不是创造和实施一项计划以直通向某个特定目标的实现——它是一种思考方法，在你观察周围事物时必须时刻在脑海中运转，并且渗入你所制定的每一决策之中”。④所以，区域职业教育的战略实施既区别于其战略制定，有着特定的职能和任务，需要充分运用特殊的领导和激励技能，广泛动员和协调职业教育的管理者、教师、学生、家长以及行业企业领导和专家等，以获得最广泛的支持和实现资源的合理配置，不断积累发展优势；又与战略制定有着密切的联系，往往需要将战略制定的相关思路、技术和方法用到战略实施过程中，在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”中实现动态调整。
职业教育相对于其他类型的教育具有更大程度的开放性、社会性。区域职业教育的战略实施需要综合运筹权力及其影响力、组织结构、内部协作、信息共享、人员激励、管理控制、文化支持等因素，协调好战略与区域职业教育的管理能力、内外部组织以及文化支持系统等方面的关系，确保资源配置、运行机制等与实现战略目标的必要条件之间保持协调一致。
二、区域职业教育战略实施的主要风险
区域职业教育的战略实施相对于其战略制定是一种承接关系。这种时序上的关联，不仅使得战略实施与战略制定间呈现出较为复杂的关系，而且使得战略实施在政策、经费、师资、课程、管理等多重因素的作用下具有较高的不确定性。
第一，区域职业教育的战略实施与其战略制定的复杂关系，存在着导致战略实施难以实现战略目标的风险。区域职业教育的战略制定尽管往往受到政府及教育主管部门的高度重视，会被投入大量的人力、时间、资金等，但这并不必然保证战略制定的规划就是适宜本地区职业教育的发展。因为战略规划本身并不存在绝对意义上的科学标准，只能以相对意义上的适宜与否进行评价，主要是战略规划是否合理分析了区域职业教育面临的经济、社会、人口、政策、文化等外部环境所带来的机遇和威胁以及内部系统的优势和弱点，并能否据此趋利避害地确立适宜本地区职业教育发展的战略目标、任务等。现实中，战略制定往往会受到来自政治约束、利益博弈、主观认知等因素的影响，或在政绩驱动下使战略目标流于“大、空、全”，或在利益诱引下使战略任务偏向于可获得政府经费的“项目、工程、计划”而忽视了某些更重要的内容，诸如此类，不一而足。在一种简化的二元分析框架内，区域职业教育的战略制定可分为适宜和不适宜两类，其战略实施可分为优异和很差两种，并由此在时序组合上形成一种四重关系结构。其中，除了适宜的战略制定与优异的战略实施构成了一种理想的状况外，很差的战略实施对于适宜与不适宜的战略制定或将带来麻烦或将导致失败，只是优异的战略实施对于不适宜的战略制定在特定情况下有可能通过行动过程中的及时修正、纠偏而挽救所潜在的风险和危机。
第二，区域职业教育的战略实施过程中的内在不确定性，使得战略实施具有内在的风险性。职业教育依赖于学校、行业、企业等多元利益相关者的合作。不同利益相关者拥有不同的资源，处于市场和社会关系的不同立场，存在不同的利益诉求。这都使得区域职业教育的战略实施较之于其他类型教育更易受到来自教育内部、用人机构、社会大众等方方面面的影响或干预，使得原本一般情况下战略实施需要面对的复杂关系，在适用于区域职业教育的时候就显得更为千头万绪。职业教育既没有高等教育那么高的社会地位，也没有普通教育那么高的社会关注，却需要依赖于更广泛的资源支持和更繁多的环节保障，无疑增加了区域职业教育战略实施的风险性。引致风险的主要环节包括：关键实施任务和行动描述不清晰，不能为所有相关管理者、教师等知晓；行政部门、学校或相关组织的管理者领导和指导的不足；对一线教师及其他相关教学人员指导和培训不足；参与战略实施的相关管理人员、教师等能力不能满足要求；实施进展落后于预定实施计划，影响了大多管理者和教师的士气和信心；相关部门行动协调无效，相关政策、经费、人事等不能得到落实；出现未预料到的大量优秀教师外流、主干专业生源剧降等重大问题；宏观政策调整、经济大幅波动等不可控的外部环境因素；信息系统对过程管理、资源配置等行动进行有效监测和反馈。
以上只是区域职业教育战略实施中出现的部分情况，在实际的运作中要远远复杂得多。要避免上述状况的发生，必须时刻对内外部环境和自身状况保持高度的敏锐性和战略洞察力，采取有效的应变对策。
三、区域职业教育战略实施的基本原则
由于对影响区域职业教育发展的内外部环境变化把握不可能很全面、很准确，特别是宏观经济和产业发展作为影响需求变化的主要因素在全球化的激烈竞争格局中日益显得扑朔迷离，结构化人才需求的科学预测仍是有待解决的普遍性难题，以及其他相关因素又极为复杂，战略规划及其在实施中的调整都往往难以达到最优状况，而且战略实施由于外部环境及内部条件的急速或剧烈变化，常常会遇到许多在制定战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题。所以，区域职业教育的战略实施应把握好以下几项原则：
第一，统一领导原则。区域职业教育的战略实施，通常应在由地区政府及教育、人社等相关行政部门以及职业院校的领导者组成的专门机构（如地区职业教育发展委员会等）的统一领导、指挥下进行。只有这样，区域职业教育的组织结构调整、人才资源配置、文化系统建设、信息沟通控制、激励制度改革等各方面才能相互协调、平衡，并使行政机构、职业院校、行业企业等为实现战略目标而卓有成效地运行。这通常要求各相关单位只能接受一个上级的命令，否则，多重的领导将可能导致指令的不协调而使得参与单位及相关人员不知所措。并且，在统一的领导体制下，也才更有可能通过“制定相应的政策，及时使已经发生变革的基础结构与创新实践制度化、合法化，以此鼓励变革继续进行下去”⑤。当然，这并不排斥合理的分权，相反要处理好集权与分权的关系，建立权责利对等的组织和领导结构，即“我们需要在每一个层面上都有领导者”⑥，从而使战略实施中所发生的问题能在小范围、低层次得以解决，不会放到更大范围、更高层次去解决，以减小代价。
第二，适度合理原则。区域职业教育的战略实施总是面临着很多特定的现实问题，特别是课程教学、教师培养、实训基地等诸多局部和细节性的问题，但是这些特定的、局部的、细节性的问题又常常影响战略最终的成败。即言之，“教育系统的变化总是存在‘蝴蝶效应’。在一个教育复杂系统中，最小的不确定性也会通过粘合而得以放大，并会在某一个岔点上引起突变”⑦。这要求区域职业教育的战略实施不仅需要参与者时刻保持较高的洞察力和明判变化的品格，而且需要各参与者具有大胆创造、大量革新的能力，特别是关键部门、关键环节的执行者。换言之，“我们不应把教育系统看成是一种垂直的自上而下或自下而上的体系，而应把所有的变革参与者都看成是一个系统中的成员。使变革获得成功的唯一方法就是变革过程中每一位参与者都应该把自己的工作做好，同时学会信任连续体中的其他成员，相信他们也能够做好他们自己的工作”。⑧因此，战略实施过程也是对战略的创造过程，是一种由领导层、咨询者、制定者等部分人员主导的战略创造转向所有人参与的战略创造过程，战略的某些内容或特征只要不妨碍总体目标及战略的实现，就可以进行合理调整。
第三，情境权变原则。区域职业教育的战略实施往往面临着其他地区职业教育发展的定位冲突和现实竞争、大众对职业教育选择的变化以及国内外经济社会形势突变导致的人才需求调整等多重事件和因素的不确定性，甚至使原定战略规划变得不合适或不可行。这关键在于根据职业教育发展的政策、经济、人口等环境条件及其影响因素的变化，对战略规划及其实施方案进行合理、适度的调整。具体而言，要求识别战略实施中的外部经济、社会、人口、文化以及内部组织结构、资源配置、专业状况、师资素质等关键变量的动态，并对它作出量化或质性分析，根据其变化情况，对原定战略作出调整与否的判定，并准备相应的替代方案，以使职业教育机构及其成员有充分的应变能力，否则，调整滞后或调整过度，都有可能造成专业与产业的结构性失衡、职业学校资源的丰枯不均、毕业生就业难度剧增或入学人数陡降等影响事业发展的重大不利状况。区域职业教育的战略实施只有因时因地进行合理调整，才能保持必要的灵活性和取得成功。
四、区域职业教育战略实施的基本策略
区域职业教育的战略实施既有一般战略实施的通行规律，需要遵循基本的要求和规范，包括借鉴企业组织战略实施中的成功经验和做法；也有其自身的特性要求，需要充分关注教育的非营利性，除了防止地区教育或学校的财政发生恶化的情况，不能以经济指标作为观测发展状况的主要指标，以及其区域性战略的特征，区别于企业等组织战略，与此关联的区域职业教育，还具有文化性的内涵，存在着与区域经济发展战略等相区别的地方……因此，区域职业教育的战略实施，需要制定一套旨在实现战略目标的方针和方法的总体方案，即应对形势变化的行动策略。借鉴企业竞争战略、区域发展战略等实施的经验和模式，区域职业教育战略实施可采用的策略通常有以下几种类型：
第一，变革主导。在战略实施中，领导者（或其在教育专家、咨询机构等某些力量的帮助下）对组织进行一系列的变革，如建立新的组织机构、新的管理系统，改革人事制度，甚至是实施学校撤并为主要内容的布局调整等，并借助相关的激励手段和控制系统等促进战略的实施和增强战略成功的机会。这主要包括：利用新的组织机构和参谋人员向管理者、广大教师等各相关参与者传递战略规划的目标、指导思想和重点任务等，并把各主体的注意力和整个系统的资源集中于规划的重点领域；建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施；充分调动组织内部管理者、教师的积极性，争取各部分人员对战略规划及其实施的支持。当然，这种策略由于对原有格局改变较大，会涉及众多的部门和个人利益，往往遇到较大的改革阻力，进而影响到战略实施的组织动力和成效。在此意义上，“战略实施的成功与否取决于管理者激励雇员能力的大小，它与其说是一门科学，还不如说是一种艺术。”⑨
第二，文化响应。教育在某种意义上是广义文化的特定领域，特别是集中了大量的知识分子和以履行文化传承为主要职责，有着内在的文化属性。区域职业教育的战略实施，通常应充分运用组织文化的手段，不断向包括行政部门、学校以及相关行业企业等单位的战略参与者灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略实施活动。这种方式有利于打破地区领导者、战略制定者与执行者的界限，发挥每个主体参与战略规划和实施的积极性、主动性，能够最广泛地集聚智力资源，并使各相关单位成员都能在共同的目标下工作，使战略规划迅速实施，减小风险。只是该策略对管理人员、教师等参与者的知识水平和参与程度要求较高，极为强烈的学校文化可能会掩饰组织中的某些问题，并在一定程度上与主管部门的行政文化存在一定冲突，各层级的控制权分配难以有效把握，可能会耗费较多的人力和时间，存在流于形式的可能。
第三，合作协同。职业教育的核心是实现工学结合的人才培养，内在地要求需要建立教育与行业、学校与企业、教师与师傅等多种层面的协作关系，特别是小组学习也逐渐成为职业教育中不断被验证的有效的教与学形式。这种策略的重点是构建有利于各相关主体有效合作的体制机制环境，并要求领导者充分考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。具体包括：行政领导者、学校领导者核心任务主要是组建合格、胜任的战略制定及实施的管理人员队伍，并使他们能够很好地合作；建立领导者经常与其他高层管理者共同充分讨论战略问题的制度，形成尽可能一致的意见，使各高层管理者都能够在战略实施过程中作出各自的贡献。由于战略的制定是建立在集体考虑的基础上，因而提高了战略实施成功的可能性。但是，由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，这可能会使战略的合理性、独特性降低；同时，保留着谋略者与执行者的明显分工，存在不能充分调动全体管理人员智慧和积极性的可能。因此，“人际关系技能对战略实施的成功与否尤为重要。”⑩
第四，权威指令。在现行体制下，区域职业教育的战略实施，还往往是一种行政主导的战略行动模式，彰显着较为浓重的政府主导色彩。其特点是，领导者考虑如何制定最佳战略的问题，由领导者向高层管理人员宣布组织战略，并强制下层管理人员执行。这要求领导者包括行政部门和学校的领导者具有较高的权威，靠其权威通过各种指令来推动战略实施；往往在本地区职业教育或相关职业学校处于强有力的竞争地位和其战略比较容易实施的条件下运用，战略实施需倚赖的资源较为宽松；行政部门、职业学校等有关管理机构具有较高的信息处理能力和相关保障条件，能够准确、有效地收集信息并能及时汇总给领导者；需要有较为客观的规划人员，较少受本位利益干扰。然而，这种方式把战略制定者与执行者分开，受主要领导者意志和风格的影响较大，即高层管理者制定战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会产生拒绝战略执行的组织阻力。
区域职业教育的战略实施，核心在于围绕战略目标，确保资源的重点投入，获取和积累发展优势，形成区域职业教育的核心竞争力和可持续发展能力。“如果……没有重点，没有将注意力关注在目标上，没有合理地分配资源，那么早期阶段高强度的关注于克服困难的心理压力将使……陷入迷途”??，区域职业教育的战略也将难以实施和深入推进，难以获得高质量的成效。然而，缘于我国城乡差距、区域差距以及体制局限等因素，区域职业教育的战略实施必须以体制创新为前提，重点在体制上做好城乡统筹和校企统筹，在省级和部分地市级还应做好区域统筹，建立起“优势互补、对口互助、联合互动、利益共赢和高一级政府统筹”的机制。
［注释］
①钮先钟.中国古代战略思想新论［M］.合肥：安徽教育出版社，2005：33.
②（美）丹尼尔·若雷，赫伯特·谢尔曼.从战略到变革［M］.周艳，赵炬明，译.桂林：广西师范大学出版社，2006：3.
③张成福，党秀云.公共管理学［M］.北京：中国人民大学出版社，2007：75.
④（英）凯万·威廉斯.战略管理［M］.钱锋，译.北京：世界图书出版公司，2011：72.
⑤⑧（美）吉纳·E.霍尔，雪莱·M.霍德.实施变革：模式、原则与困境［M］.吴晓玲，译.杭州：浙江教育出版社，2004：17，14.
⑥（加）麦克尔·富兰.变革的力量——深度变革［M］.中央教育科学研究所，加拿大多伦国际学院，译.北京：教育科学出版社，2004：51.
⑦何齐宗，周益发.教育变革的新探索——迈克尔·富兰教育变革思想述评［J］.教育研究，2009（9）：87.
战略实施的重要性范文第7篇
[关键词]人才；发展；战略；规划
[中图分类号]C96[文献标识码]A[文章编号]1003-8353(2008)02-0060-04
一、城市人才发展战略的内涵与特点
“战略”一词最早源于军事斗争。在古汉语中，“战略”的意思是“战争的方略”或“用兵的谋略”。《中国大百科全书》对战略的释义为：“指导战争全局的方略。即指导者为达成战争的政治目的，依据战争的规律所制定并准备实施的战争方针、策略和方法”。这一释义揭示了战略的本质属性，指明战略是对战争全局的筹划和指导。随着研究的深入与社会的发展，战略理论和方法日益广泛地应用于政治、经济、科技、教育、文化和社会发展等领域，仅我国就制定有国民经济与社会发展战略、可持续发展战略、科教兴国战略、人才强国战略等部级战略。
(一)城市人才发展战略的内涵
根据上述战略的释义，我们可以将城市人才发展战略定义为：一个城市根据经济社会发展的需要，所制定的关于促进人才资源长久开发和长远发展的总体谋划和思路。
这一定义包括三层意思：一是始终以发展为主旨，不断提高人口素质，促进人力资源向人才资源转变，这是城市人才战略的指导思想和根本目的。二是以调整和优化人才结构为主线，保证人才与经济社会发展的供需结构平衡，这是判断一个城市人才发展战略成功与否的关键。三是以战略谋划为主体，根据城市的基础条件和面临的内外形势，制定能够促进人才资源开发和人才能力建设的指导方针和战略对策，这是实现人才发展战略的方法、步骤和手段。
人才发展战略是一个复杂的系统。在一个动态发展的社会中，尤其是在当前人才流动壁垒日益削减的情况下，人才总是在单位之间、城市之间、国家之间不断的流动。同时由于知识经济时代的到来，知识的老化加速，人才的知识储量、技能经验、综合素质等方面，只有不断地提高，才能跟得上社会发展的步伐。所以，城市人才发展战略系统包括以下四个相辅相成的组成部分：以能力建设为核心的人才培养战略，以智力引进为导向的人才引进战略，以能力和绩效为依据的人才使用战略，以规模和效率并重为原则的人才结构调整战略。
(二)城市人才发展战略的特点
1、全局性。无论是国家人才发展战略，还是城市人才发展战略，它们所研究的都是指导人才发展全局的规律，所制定的都是关系人才发展全局的决策。一个城市的人才发展战略必定要为经济社会发展总战略服务，并为城市发展的全局提供全方位的人才支持，这是由人才的特性决定的。人才是具有较高创造力和贡献力的人力资源，他们是城市经济社会发展的基本要素，对于其他自然资源和社会资源起着重要的主导性作用，但人才必须与其他生产要素相结合才能发挥作用。所以，城市人才发展战略的最主要特点在于根据人才发展的规律，将人才发展战略放在经济社会发展的框架内组织，紧扣经济社会发展目标展开，并贯穿于实现目标的全过程，达到以人才发展战略来引领人才发展的方向之目的。
2、长期性。凡是战略，都是基于对未来的预测和期望所制定的长远谋划。人才发展战略的着眼点应该是人才在未来相当长时期内的发展问题，而不是眼前的或是短期的或是随时的发展问题。所以，一般来说，城市人才发展战略应以5至10年甚至更长的时间为宜。
3、发展性。发展是城市人才战略的本质属性。一个城市的人才资源必须在数量上不断增加、在素质上不断进步、在能力上不断提高、在贡献上不断加大，这样才能体现出人才发展战略的功用，也才能满足经济社会不断发展的需求，从而促进城市的可持续发展。
4、指导性。城市人才发展战略规定了人才资源在一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的途径和对策，从而指导着人才的长远和全面发展。因为人才是最具创新性的资源，其发展方向呈多元化的趋势。为了引导这些人才为城市发展服务，将人才聚集到城市建设中来，人才发展战略必须具有指导性。但应该指出的是，城市人才发展战略的这种指导性是宏观的，针对一个城市的人才资源整体发展而言，而不是仅仅针对人才个体发展的微观指导。
5、应用性。制定人才发展战略的最终目的是为了应用。为了更好地指导实践，城市应紧紧立足本地实际，科学预测城市发展的进程，根据城市产业结构的调整和社会发展的需求，制订相应的、有针对性的人才发展战略。
6、相对稳定性与适应性。人才发展战略一旦制定，就要在总体上保持相对的稳定性。只有相对稳定，才能被有目的、有计划、有步骤地贯彻执行。但在本质上，城市人才发展战略只不过是对未来人才发展的一种愿景，由于国内外形势瞬息万变，城市人才发展的外部环境和内部条件时时都可能发生变化。所以，人才发展战略还应该具有一定的适应性。对外部而言，人才发展战略要适应外部环境的重大变化；对内部而言，人才发展战略要与人才管理体制、人才再生产的全过程、人才资源的效能相适应。
(三)人才发展战略与规划的异同
人才发展战略具有丰富的内涵，但城市在制定和实施人才发展战略时，往往将人才战略与规划混为一谈。为此，有必要对人才发展战略与规划进行一些比较和剖析。
在内涵上，人才发展战略是一个国家或地区关于人才发展的长远的总体的目标与思路。人才发展规划是人才战略的具体化过程，即从宏观战略的角度出发去探索和掌握人才发展运动的规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人才发展状态的活动；在层次上，人才发展战略是人才规划的思想与方向，人才发展规划是人才战略的落实和展开；在内容上，战略一般由战略思想、战略目标、战略重点、战略部署、战略对策等部分构成，规划的内容则包括对现状的分析、未来的预测、发展的目标及重点、比较具体的对策措施等；在实施上，规划一般被称之为“发展的蓝图”、“行动的纲领”，讲求的是按步骤实施，战略则不一定像规划那样按部就班，而是在战略思想和目标指导下呈现出多元化、跨越式发展的特点；在效用上，人才战略所研究的是关系人才发展全局的问题，规定了人才资源在未来一定时期内的发展方向和目标以及实现目标的指导性意见，是对人才发展带有引导和约束作用的总体性谋划；人才规划作为与经济和社会发展总体规划相配套的专项规划，是党委政府有关综合规划和战略意图在人才工作方面的具体体现，是政府对人才发展进行宏观调控的一种手段。所以，战略比规划站得更高，看得更深远，影响力更大、更久，更带有抽象性，更讲究有取有舍，重点突出，以谋求整体最大效益。
上述分析可见，人才发展战略与规划存在很多的不同点，但二者的联系也非常密切。对于一个城市的人才发展来说，仅有人才战略是不够的，还必须根据人才发展战略制定详细的人才规划，才能保证人才发展战略的贯彻实施。因为，人才战略仅对人才问题提出宏观性的要求和谋划，不可能对实施的具体问题做出精细的规定。要实现人才发展战略，还必须针对本地区的内外条件和实际情况，对人才战略加以分解和细化，制定出有具体的数量、质量指标和完成时限要求的人才规划。通过事先的规划，人事部门可以“用恰当的技术、在恰当的时间和恰当的地点向用人单位提供恰当数量的人员”，为城市未来的人才发展做好前瞻性配置，这样人才战略在实施过程中才具有可操作性。所以，人才规划实际上是联结实际行动与人才发展战略的纽带，它既有目标上的坚定性，始终保持人才战略所确定的长远发展目标的相对稳定性，同时又便于指导处于不断发展中的人才工作实践，具有实际的指导价值。
正因为人才发展规划与人才发展战略之间存在这种不可分割的联系，所以，在实践中，人才规划与人才战略在制定时也常常混合在一起，或者将人才发展战略的思想、目标、内容作为人才规划的组成部分，或者将人才发展规划作为人才战略整体框架中的一部分。在我国已有的各种人才发展规划中，根据预测时间的长短，可以分为短期规划(1年以内)、近期规划(5年以内)、中长期规划(5-10年)、长期规划(10年以上)。其中，绝大部分中长期和长期人才发展规划都是战略与规划的混合体，这些规划可以称之为人才发展战略性规划。
二、人才发展战略的体系构成
对于人才发展战略的构成体系，我国学者仁者见仁，智者见智，提出了不同的观点。如中国人才研究专家王通讯先生认为，人才开发战略应该包括六项战略要素：现实、目标、战略指导思想、战略重点、战略阶段、战略措施。对现实的分析是制定战略的出发点和基础，包括对人才现状进行定位，考察人才的数量、性别、年龄、职称、学历等方面情况，然后分析出人才发展所具备的优势和劣势；目标是战略的指向和落脚点，也就是确定若干年后人才发展要达到什么样的规模、质量和结构；指导思想是战略的重心和灵魂，是战略制定工作成功与否的关键所在；战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。人才发展战略的成功与否，必然会有几个比较重要的环节要重点突破，以达到破一关而胜全局的功效；战略阶段是为了达到战略目标而主观划出的实施时间段，一般来说，人才发展的战略阶段要根据经济社会发展的阶段来相应地制定，如以5年、10年、15年或20年为期；战略措施是战略指导思想的具体化，是服务于战略指导思想并为实现战略目标服务的，如政策调整，对策建议等。
北京大学政府管理学院人才与人力资源研究所所长肖鸣政教授认为，人才发展战略由四个部分构成：战略构想或者愿景、战略目标、战略对策、战略路线，并依照这个框架进行了“北京市‘十一五’期间人才战略研究”，将北京市的人才战略构想概括为三点：把北京建设成适宜优秀人才生活、工作、创业、发展的人才集聚之都；把北京建设成为智心合一、人力资本持续增值，最具活力和充满希望的人才竞技之都；把北京市建设成为各类人才能够得到充分发展与价值实现的人才开发之都。
中国人事科学研究院的余仲华研究员则认为，人才战略规划的内容大致可以分为状况分析、战略目标、实施对策、操作调整四个部分。状况分析部分主要摸清人才资源的现状、问题及问题产生的原因，这是制定人才战略规划的实证性基础；战略体系部分是人才战略规划的核心和关键，一个符合组织特点的、切实可行的人才战略规划包括战略思想、战略目标、战略重点、战略步骤、规划方案等内容；实施对策部分是战略实施的展开，主要指实现战略目标所必须采取的政策或对策建议；操作调整部分是指对战略实施过程中可能会遇到的问题采取修正或调整方案。
从以上观点可以看出，我国学者对人才发展战略的构成体系基本能够达成共识，即人才发展战略应该包括战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段、战略对策、实施路线等内容。但是，对于人才战略与人才规划的内容体系，我国学者并未作明确区分，两者的内容混杂在一起。如学者们提出的调查现有人才状况、制定人才发展目标，提出战略实施对策等内容，既是人才发展战略的组成部分，也是人才发展规划的重点构成。我们认为，人才发展战略体系应该与人才规划有所区别，在战略目标、战略思想、战略重点上体现出战略的宏观性、指导性、长期性等特征。同时，人才发展战略可以兼顾人才发展规划，在战略阶段、战略对策、实施路线等方面体现中长期规划的部分内容，但呈现的角度应侧重于战略管理，而不仅仅是规划方案。
三、城市人才发展战略的设计要求
1、要符合当地实际，突出地方特色。我国城市人才发展的资源潜力巨大。截至2006年底，我国有大中小城市660多个，城镇人口达5.77亿，城镇化水平达到43.9％，而且正以每年1％的速度增长。但由于历史和地域等客观原因，我国城市的发展基础和发展阶段各不相同，制定人才发展战略必须立足本地实际，突出地方特色。如发展制造业的城市应该着重于对高技能人才的培养引进，发展高新技术产业的城市应该加强对创新型人才的多渠道开发，发展旅游业的城市应该强化旅游人才的发展。再如，拥有丰富教育资源的城市可以将人才发展的重点放在培养战略上，拥有较强经济实力的城市可以重点实施人才引进战略。总之，只有抓住城市发展的重点和关键，并充分利用本地优势资源，人才发展战略才能有的放矢。
2、要注重与城市发展总战略和其它战略的协调配合。人才问题是一种社会问题，不能脱离社会整体，就人才论人才。在人才发展战略制定工作中，既要考虑城市的经济基础、政治环境和社会现状，又要考虑到生产力布局、教育资源和人口资源的潜在需求，还要考虑到城市人才资源的现状和发展潜力，不能生搬硬套别国和别的城市的人才发展战略结论。应通过系统分析，找出人才发展的客观规律，找出各种要素之间的关系，权衡利弊，兴利去弊，统筹规划，全面实施。在次序上，一个城市总要先制定经济社会发展总战略，然后才能制定人才、教育、文化、能源等子战略。作为子战略，城市人才发展战略必须保持与总战略和其它子战略的协调一致，以便发挥好人才对生产力和社会发展的支撑作用，从而构成战略的整体功能，产生人才资源整体性开发的良好效果。
战略实施的重要性范文第8篇
摘要战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。将战略管理思想引入财务管理，提出了财务战略基本思想，结合企业战略管理的要求，对企业财务战略的主要内容、财务战略的制定与实施等进行初步探讨。
关键词财务战略内容制定与实施
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。（编辑：）
（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
参考文献
1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大
学出版社，1997
战略实施的重要性范文第9篇
一、企业财务战略研究现状
企业战略是适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，正确的企业战略管理思想是企业经营成功的基本保证，而战略上的失误会导致企业损失。正如美国西尔斯公司前总裁伍德所言：企业经营就好像战争一样，如果公司的主要战略成功，即使有些战术失误，也同样能获得成功。在国内财务学术界，专家学者对财务战略研究的历史并不长，成果也不多。统计表明，在各大财务期刊上发表的学术论文中以财务战略为题的为数不多，其中也缺少对中小企业财务战略的研究，可以说，财务战略研究在国内财务学术界正处于起步阶段。目前国外对企业财务战略这个概念还没有形成一个一致的认识，对财务战略这个新生事物的解释也各有各的观点。财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域，但是在财务战略的起点、目标以至具体含义上仍没有达成一个统一的共识，特别是在财务战略与具体不同类型企业结合方面的研究还比较少。对财务战略的研究大多没有形成一个完整的体系，只是从筹资、投资、企业收益分配以及风险管理等某个方面进行论述。研究企业财务战略的必要性：
首先，体制改革需要研究和制定企业财务战略。改革开放以前，我国实行的是计划经济体制，企业无自主经营决策权。在“统收统支”、“专款专用”的原则下，企业的资金主要依靠国家行政拨款，资金无偿使用，净利润上交国库，同时企业亦无投资决策权，不能按照市场需要进行投资活动。因此，企业既不用为筹资操心，也不用关心资金的投放及其收益等问题。在这种情况下，企业财务战略对企业来说是没有必要的。但是，随着改革开放的深入和社会主义市场经济体系的建立，企业成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体。企业要根据市场环境变化，合理地筹集、投资资金，控制成本费用。同时要正确地处理各种财务关系以增强企业的营运能力、偿债能力和获利能力，提高资金的使用效率。这就需要企业从长远、全局的角度出发，制定能够正确处理各种重大而复杂财务问题的智谋策略，也就是要制定财务战略。
其次，企业环境的复杂变化需要财务战略。在知识经济发展的今天，政治风云变化莫测，经济发展波澜起伏，科技日新月异，金融工具不断创新，市场竞争日趋激烈，这些复杂多变的环境既给企业财务管理创造了许多有利机会，也产生了很多不利的威胁。能否以战略的眼光，把握环境变化的趋势，趋利避害已成为财务管理的关键。然而，目前的财务管理无论从理论上，还是从实务上来看，都很少融入战略管理的思维与方法。在现代高度竞争、复杂多变的环境下，企业领导者如果仅仅依靠以前的经验和理论知识，是无法面对新的环境和形势的。只有从战略的高度，以战略的眼光进行财务管理工作，才能提高对环境变化的适应能力和应变能力。因此，在复杂多变的市场环境下，企业财务战略对企业传统的财务工作提出了新的思考，通过对企业财务战略的研究使财务管理的眼界更加宽广，从而确保企业具有持久旺盛的竞争力。
二、企业财务战略的理论认识
（一）财务战略的内涵。财务战略是指为实现企业战略目标和加强企业财务竞争优势，在对企业内、外环境因素影响进行分析的基础上，为谋求资金均衡、有效的流动，而对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的一种谋划活动。它是以企业长期发展为目标，根据环境因素的变化预先制定的用于指导企业未来资金均衡有效运动的战略规划及实施这一规划的总体谋略。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它不仅体现着战略理论“战略”的共性，也体现了财务管理战略“财务”的个性。
财务战略的“战略”共性体现在两个方面：一方面是全局性和长期性；一方面是导向性。财务战略具有全局性和长期性，是因为财务战略是根据企业长远发展需要，以整个企业的筹资、投资和效益分配的全局性工作为对象制定的，并从财务的角度及未来行动纲领和蓝图，对企业总体发展战略进行了描述。因此，企业财务战略对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍和权威的指导作用，并对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。说财务战略具有导向性，是因为财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和基本策略，因此企业财务战略就成为企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。
财务战略的“财务”个性体现在以下三个方面：一是财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，其制定、实施和评估都必须服从和反映企业战略的总体要求，并与企业战略协调一致，为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持；二是财务战略的相对独立性；三是财务战略谋划对象的特殊性。这是企业的其他职能战略所无法替代的。
（二）财务战略的特点
1、从属性。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统，它必须要服从于企业的整体战略，从资金方面支持与促进企业整体战略的实施。企业战略的从属性意味着它要受到企业整体战略的制约。
2、长期性。企业财务战略是站在企业全局高度以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期稳定的发展，其制定和实施应能从资金方面保证提高企业的竞争力。因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。
3、综合性。首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素以实现战略的目标；其次，企业财务战略要以资金为工具来综合地反映企业预期生产经营的结果，把企业的资金运动看作一个系统，要从企业整体战略的角度协调好这一系统。
4、稳定性和动态性。从表面上看，这是一对相互矛盾的概念。一项事物既要具有稳定性又要具有动态性，这似乎是不可能的。然而对于财务战略而言，这又是其应当具备的。为了实现企业的可持续发展，企业财务战略应当具有相对稳定性。如果财务战略朝令夕改的话，那么财务战略就不称其为战略，而是战术了，也就失去了对企业财务活动的指导意义。然而从另一方面来说，财务战略为企业财务活动指明方向的同时，也存在着风险。战略并不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映。没人能触摸或看见战略，这就意味着每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。当情况发生变化时，企业正在执行的财务战略的基石很可能改变，当这种改变达到一定程度时，现有的财务战略就不再适应企业发展的需要，财务战略就要进行适度的调整，这就是动态性存在的需要。至于如何在稳定性和动态性之间保持一个微妙的平衡，则是一个把握度的问题，企业财务战略正是在稳定和调整中不断得到完善，最终达到目的。
三、企业财务战略的制定与实施
（一）财务战略的制定程序。制定财务战略是财务战略管理的首要环节，是实施财务战略管理的基础和先决条件。
1、财务战略环境分析。人类社会的实践活动，总是在一定的环境下进行的，财务战略管理也不例外。分析、预测环境因素变化对财务战略的影响，是制定财务战略的出发点和重要依据，同时也是财务战略管理的重心和难点。财务战略环境可分为外部环境和内部环境两个方面。外部环境是指存在于企业外部的，对企业制定和实施财务战略有影响作用的各种因素和条件。从构成要素上看，外部环境主要由宏观环境、行业环境和竞争环境三部分组成。从影响方式来看，外部环境又可以分为两类：一类是直接对企业财务战略管理产生影响的外部环境因素，如产业环境、竞争环境、金融环境等；一类是只能间接地影响企业财务战略管理的外部环境因素，如政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境、科技教育环境、自然环境等。内部环境是指存在于企业内部的影响企业财务战略管理的各种因素和条件，主要包括企业管理体制、企业组织形式、生产经营规模及特点、管理水平及管理状况、财务组织结构及财务人员素质等因素。分析外部财务战略环境主要是为了找出外部环境中存在的机会和威胁，以便充分利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；分析内部财务战略环境主要是为了弄清本企业的财务优势和劣势，以便扬长避短，充分发挥企业自身的优势，增强企业的竞争能力和应变能力。通过对企业内外财务战略环境的分析，可以在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现企业内外财务战略环境的动态平衡，从而制定出最佳的财务战略。
2、确定财务战略的内容与使命。确定财务战略的内容与使命即要明确在未来相当长的战略时期内，企业准备实现哪些财务战略目标。财务战略的内容与使命反映了企业最高管理当局的理财思想和观点，表明了企业的理财与宗旨。
3、确立财务战略目标。财务战略目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。有了明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。
4、制定财务战略方案。根据企业内外环境和财务战略目标的要求，拟定若干个实现目标的备选方案，通过分析论证，在权衡利弊得失的基础上，选择实现财务战略目标的最优方案。
（二）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。
财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括制定中间计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等工作内容。
1、制定中间计划。中间计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在1～3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，中间计划往往就是年度计划。
2、拟定行动方案。行动方案是对中间计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。例如，如果企业选择了股票筹资战略，就需要在战略实施过程中为发行股票制定具体的行动方案。
3、编制财务预算。财务预算是以货币形式综合反映企业未来一定时期内财务活动和财务成果的预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，财务预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。
4、确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。为了制定最佳的工作程序，可以借助于计算机和计划评审法、关键线路法、线性规划、动态规划、目标规划等一系列科学管理方法。
5、实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制，就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。财务战略控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制。尽管这三种控制对财务战略最终能否顺利完成均起着一定的作用，但其中起关键作用的当属事前控制，即事前就应采取措施使财务活动符合财务战略的要求。与事后再采取补救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：（1）优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；（2）自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；（3）灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；（4）适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
四、对实施财务战略的几点建议
（一）分析和消除实施财务战略的壁垒。设计好财务战略之后，就得将它付之于行动。由于财务战略实际上代表着企业资金这种关键资源在企业组织中的重新配置，所以必然会影响组织内部的资源关系，使组织内部在形式、规模、结构等方面做出相应的调整。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时，它有可能不按战略加以调整，这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此，企业领导者应自上而下地进行沟通协调，使各层次组织理解并支持财务战略的实施。
（二）建立长期有效的内部约束与激励机制。企业领导者制定财务战略后，如果企业没有有效的内部约束与激励机制，则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。此外，企业还可利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
战略实施的重要性范文第10篇
[论文关键词]战略评价；伙伴选择；合作相容；实施效果
作为一种社会现象，共生是指经济领域企业间的共生关系将促进资源的有效配置，从而达到优化资源共同发展的目的。在全球一体化背景下，任何企业都不可能在所有方面处于优势，开发新产品的高昂费用和巨大风险让企业难以承受，实施共生营销战略成为企业应对市场新环境的最佳选择。
共生营销战略的评价体系是该战略的最后环节，通过对战略伙伴选择、合作相容性以及战略实施效果等方面内容采取一定的方式进行评价，可以有效地总结经验权衡利弊，指导企业未来经营战略的规划与制定。
一、战略伙伴选择评价
(一)实力相当
实力相当的共生营销战略成功率相对较高，而实力相差悬殊时由于在非业务领域需要牵扯过多精力，不平衡的伙伴关系难以维持，成功率仅是前者的一半左右。所以，评价共生伙伴的选择，应首先比较共生伙伴的综合实力。
(二)资源互补
评价共生伙伴的选择是否合理，可考察共生伙伴之间能否做到资源互补。例如，拓宽营销渠道、降低成本获取市场信息与机会等等。另外，能力互补的企业也可以实施共生营销战略，如大量研发职能型的共生营销战略就是这种情况，双方都有强大的研发能力，同时在研发能力上各有侧重点，具有良好的能力资源互补性。
(三)合作真诚
评价共生伙伴合作态度真诚与否，可以通过以下几方面内容衡量：第一，共生伙伴是否将本企业主营业务或未来主要目标市场投放于共生营销战略之中。第二，共生企业各方是否对于实行共生营销战略所需的资源与人员全力投入，对共生伙伴应履行的义务是否按协议执行,对共生伙伴要完成的任务是否竭力配合。第三，当共生体的利益与共生企业一方的利益冲突时，企业会作出何种选择，是顾全大局以共生营销战略目标的实现为首要考虑因素，还是只关注本企业违背共生协议。
二、合作相容性评价
(一)战略的相容性
共生伙伴只有在战略层面上具有一定相容性，共生营销战略才能展开，其以下层面才具有共生的可能性。评价战略的相容性，可以通过调查问卷的形式，设计相关问题，请共生伙伴分别回答所列问题(见表1)：
当答案中“是”的选项较多时，说明共生双方的战略具有较高的相容性，保证了共生伙伴在战略层面上相容性，这是共生营销战略顺利实施的前提和基础。在执行共生协议的后期，当某些条件发生变化时，例如外部环境，共生伙伴本着相同的战略目标，可妥善解决伙伴之间的矛盾与冲突，也可促进共生营销战略目标的最终实现。
(二)共生伙伴经营理念的相容性
企业的经营理念包括企业特有的价值标准和行为准则，是企业领导者和普通员工共同的信仰。企业经营理念好似一只看不见的手，在企业内部调控着人员心态与环境氛围，让所有成员都在其的感召下能动地调节自身的思想与行为，以至达到实现组织目标和体现个人价值的双重效果。评价共生伙伴经营理念是否具有相容性时，也可以通过设计相关问题、发放问卷的方式(见表2)：
评价经营理念的相容性，是为了考察共生伙伴在企业文化层面是否存在一定的差异。若差异巨大，则共生营销战略在实施的过程中，遇到问题时，如各方依据自身的经营理念，作出不同的选择，易导致矛盾冲突的发生，使共生营销战略目标无法实现。
(三)共生伙伴运营的相容性
企业的经营与运作内容方方面面、包罗万象，基本上没有任何两家企业的经营运作方式会完全相同。因此，具体到共生体的运营就难以形成一个较为统一的标准。对共生伙伴运营的相容性进行评估，所列问题只是在一般层面上，具体到某一个共生体，还要根据实际情况进行进一步评估与分析(见表3)：
共生营销战略共生伙伴运营的相容性关系到战略实施的过程中各项业务流程能否顺利、有效进行，是共生营销战略获取成功的必备因素。评价共生体运营的相容性，要将战略实施之前与之后的运营管理情况进行比较，要考察共生各方能否柔性改良自身的运营方式，更要着重注意战略实施后的运营效率与效果。
(四)共生体人员相容性评价
由于员工行为受到企业制度与经营理念的影响，而企业问的规章制度与经营理念又不尽相同，规划并组织实施共生营销战略的都是相关人员，共生体内各方人员能否互相融合是共生合作程度的微观体现。具体而言，评价可以从以下几方面人手(见表4)
大多数情况下，共生营销战略实施过程中共生伙伴之间的矛盾都是通过员工之间的矛盾表现出来。但是人员的相容性具有较强柔性，通过进行有效的培训，使员工有效掌握沟通与合作的技巧，并且在交流中相互学习、借鉴，可以将矛盾的发生率降到最低，有助于实现共生营销战略目标。
三、实施效果评价
对共生营销战略实施效果的评价，主要是检验共生战略最初设定的目标是否已经实现。为了使评价结果真实可信，可采取量化的评价方法——基于等级水平的效果评价法，即通过具体数据，并与战略实施前的经营状况进行对比，评价战略效果。
共生营销战略实施效果的等级水平评价方法，就是用n层线性权重模型来进行测算：首先，假定有n个一级绩效考评水平，分别对其权重进行赋值，企业可以根据共生营销战略的不同目的赋予不同的权重值，但必须满足∑p．=1，i：1，2，3……n，然后由各一级水平的值乘以相应的权重值，再把各个乘机的值相加，得分。同样，每个一级水平可以分解为n．个二级水平，再分别对其权重进行赋值，将各二级水平的值与权重的乘积求和得到相应的一级水平的值。同理，二级水平分解为三级水平，三级可以分解为四级……每一级水平的权重值的大小，企业可根据实际的经营情况以及经营目标自行设定。
l表示共生效果评价总得分。
战略实施的重要性范文第11篇
论文摘要：改革开放以来，我国企业的发展、成长取得举世瞩目的成绩，综合国力明显增强，人民生活明显改善，国际地位明显提高。中小企业为此做出了应有的贡献。我国中小企业在获得飞速发展的同时也暴露出了一些问题值得我们注意、研究和解决，特别应引起重视的是中小企业的财务战略问题。中小企业的财务战略的实施不仅关系到企业的财务战略的成功与否，同时也影响企业的生存发展。本文将对中小企业的财务战略的实施进行论述。
改革开放以来，战略管理越来越受到企业的重视，企业财务管理也逐步向财务战略管理方向发展，企业财务战略得到广泛应用。大多数中小企业也逐步实施和运用财务战略以促进企业的发展。企业要实施长远、健康的财务战略，不仅需要制定科学的财务战略，更需要将科学的财务战略进行成功的实施。
一、企业财务战略的意义
企业财务战略是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸，财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分。关于财务战略的内涵，目前理论界尚未形成统一的认识，可是财务战略的定义有以下几个共同点：1、企业资金的均衡的流动；2、实现或加强企业的战略、竞争优势；3、在企业内外部环境分析的基础上制定的；4、具有全局性、长期性和创造性；5、既反映了企业战略的共性又有财务战略的个性。本人认为以下定义比较全面：财务战略是为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。这一定义既反映了财务战略的战略共性，又勾画出了财务战略的财务个性。
中小企业的财务战略关系到企业的投资、融资等多个领域，财务战略能否成功对企业而言起着至关重要的作用。财务战略过程包括财务战略制定、财务战略实施、财务战略控制与评价。财务战略的实施在整个财务战略过程中作为中间环节起着重要的作用：1、财务战略的实施是财务战略制定的延续。只有财务战略的实施，财务战略的制定才有意义。2、财务战略的实施是财务战略控制与评价的对象。财务战略的控制与评价是对实施过程的总结，给予修改和完善。3、财务战略的实施实施操作性强，在实施过程中因为多种因素的影响，将增加成功的难度。因此，就需要对财务战略的实施进行科学的研究。
二、中小企业财务战略实施过程中存在的问题
财务战略的实施作为财务战略过程的一部分，起着重要的作用。如果中小企业的财务战略的实施过程出现问题，将直接影响到企业的相关战略，也影响到企业的生存和发展，因此，必须注意财务战略实施过程中存在的问题。
（一）企业缺乏财务控制观念
经过几年的发展，我县铝型材、不锈钢等产业迅速发展壮大，但由于财务战略实施存在缺陷，企业中普遍存在资金管理不严的情况。有的企业资金使用缺少计划安排、过量购置不动产或者增加不必要的管理开支，造成无法应付经营急需，陷入财务困境。有的企业没有建立严格的赊销政策缺乏有力的催收措施从而造成资金回收困难，增大经营风险。有的中小企业的管理者，对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位，甚至任用一些毫无财务管理知识的人进行管理，造成资产浪费严重。
（二）企业缺乏战略意识
由于目前我国经济机制的特殊性，大部分中小型企业是由创业者直接经营，多为家族式、作坊式的企业，领导者想法对于企业发展具有决定作用，权力过分集中，决策过程简单。企业家往往在信息收集和论证不充分的情况下，对于事关企业长远发展的战略计划轻易下结论，对于财务方面的决策也同样如此。这种高度集中的决策机制，随着企业的发展以及不确定因素的增多、市场竞争加剧，己经无法适应企业可持续发展的需要。
（三）资金严重不足，影响企业战略制定
目前，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。我县中小企业大多数是非国有企业，而且大多数属于发展的初期阶段，负债过多、融资成本高、风险大，造成中小企业信用等级低，资信相对较差，从银行贷款较为困难。另一方面，虽然目前国家有中小企业管理扶持机构，提供中小型企业创新基金等资金支持，向中小企业提供一定的优惠政策，但是扶持力度仍然较小，难以满足多数企业发展的需要。
三、中小企业财务战略实施的环境因素
从我国加入WTO以来的数年时间来看，随着国内外经济环境的不断变化，我县企业所处的经营环境也发生了重大的变化，特别是大量的中小型企业，由于经营规模较小、资本和技术水平较低，自身实力有限，受到更加激烈的新一轮市场冲击。提高自身经营管理水平是中小企业可持续发展的首要保证,而财务战略是企业管理的中心环节。完善、高效的财务战略对于企业的发展具有至关重要的作用。新经济环境对中小企业提出了更高的要求，可是目前中小企业普遍存在着财务战略目标不明确，财务战略实施混乱的状况，使企业在市场竞争中处于不利的地位。因此，在当前新的经济形势下，财务战略的实施必须考虑到以下的因素:
（一）金融市场环境变化的影响
我国加入WTO后逐步放松外资金融机构准入的范围和区域限制，使得越来越多的外资金融机构进入我国，这将对企业筹资投资产生极大的影响。一方面金融市场规模的扩大、资金供给的增加和金融工具的不断创新。为企业筹资、投资提供了多种可供选择的组合方式。另一方面国内外金融市场竞争的加剧促，使我国金融机构建立现代企业制度的步伐进一步加快，国家对金融市场的监管也将进一步规范。无论什么性质的企业在金融市场都将处于公平竞争的地位，只能凭借其良好的经济效益、良好的市场前景与持续高速的增长而获得资金。因此，有效的规避财务风险、合理的争取资金支持，将成为中小型企业制定财务战略时面临的重要课题之一。
（二）产业结构变化的影响
随着经济大环境的变化，我国及世界的产业结构都会产生一定的变化，这必定会影响到我县中小企业资金运动的方向及规模，而不同行业所受到的冲击不同，面临的机遇也不相同。位于传统产业当中，以小作坊式进行生产、资产素质较差的中小型企业将逐渐被淘汰。一些有实力的中小企业为了强化其竞争优势，将会对企业进行内部结构的调整或产业转型，甚至采取并购、重组等方式实施外部扩张。这些都将迫使各类型的中小企业对包括财务战略在内的管理战略做出重大调整。
四、促进中小企业财务战略有效实施的途径
实施财务战略是加强中小企业管理，提高企业市场竞争力，规范建立现代企业制度的一项非常重要的工作。中小型企业应当迅速提升财务战略管理水平，以适应新的市场形势，促进企业可持续发展。
（一）树立战略思想，更新企业财务观念
树立财务战略思想对于企业尤其是中小企业的发展显得尤为重要。企业的关键在管理，管理的核心在财务，有效的财务战略对于企业的发展具有指导的作用。中小企业当中普遍存在着忽视财务战略管理的现象，在制定各种决策的时候具有一定的盲目性，在财务决策方而只是考虑现有资金的多少，很少有一个长远可行的财务规划。
由于资金的使用牵涉到企业内部的方方面面，中小企业的经营者应当转变观念，充分认识到管好、用好、控制好资金是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。入世后，我国市场逐步开放，市场竞争更加激烈，财务战略在企业发展中的核心地位更加突出。合理制定企业长期和短期财务战略，对企业发展具有积极的促进作用。
（二）深化财务管理内容，实施企业财务战略
实施企业财务战略，不仅仅是事后算账、做账、统计、结算，而是把财务资金的管理作为整个企业管理的核心，使之贯穿到生产经营的每一个环节。从目前的实际状况来看，中小型企业财务战略实施工作处于较低水平，管理手段落后，在财务方面无法从大局上对企业经营状况子以把握。企业要提高管理水平，实施财务战略，就必须全面提升企业的财务管理层次。
企业应当以财务战略部门为核心，扩大财务管理的内容。除传统的资金管理和财物管理外，还应向金融风险管理、税金管理、保险管理方面拓展。将财务战略渗透到采购、生产、销售各个环节。通过不断改进财务战略，挖掘生产活动中的潜在价值，最大限度地为企业创造经济效益。
同时还应当指出的是，企业财务战略不仅要制定财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响，更重要的是要建立风险预测模型，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动。
（三）改良财务管理手段，为财务战略的实施提供保障
中小企业应当加强制度创新和管理创新，最大限度地减少财务战略实施中的消极人为因素。目前中小企业财务战略制定中存在着许多的不规范现象，财务战略具有随意性，资金管理存在较大漏洞。今后中小企业应当改善财务管理手段，在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用制度。建立业务规范，使各项业务做到有章可循、有规可依，减少工作的随意性。适当加快企业信息化建设，建立财务信息管理系统，提高企业所获信息的真实性，提高企业资金运作的透明度，提高企业的资金使用效益，为财务战略的实施提供保障。
参考文献：
[1]胡淑娇：对企业财务战略的新思考[J].江苏商论，2006,(8)。
[2]尚秀芬：论中小企业财务战略[J].黑龙江对外经贸学报，2005,(1)。
[3]程秀：财务战略理论中几个相关问题的再认识[J].边疆经济与文化，2004,(9)。
战略实施的重要性范文第12篇
对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。
纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。
二、企业战略实施的现实问题
（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够
产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。
（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现
实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。
由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。
（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节
战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。
很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。
（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性
战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。
三、企业战略实施活动的改进与提升
笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。
（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用
在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。
（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理
从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。
这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！
同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。
（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题
常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。
将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略KPI，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。
（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性
将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。
战略实施的重要性范文第13篇
[论文关键词]战略评价；伙伴选择；合作相容；实施效果
作为一种社会现象，共生是指经济领域企业间的共生关系将促进资源的有效配置，从而达到优化资源共同发展的目的。在全球一体化背景下，任何企业都不可能在所有方面处于优势，开发新产品的高昂费用和巨大风险让企业难以承受，实施共生营销战略成为企业应对市场新环境的最佳选择。
共生营销战略的评价体系是该战略的最后环节，通过对战略伙伴选择、合作相容性以及战略实施效果等方面内容采取一定的方式进行评价，可以有效地总结经验权衡利弊，指导企业未来经营战略的规划与制定。
一、战略伙伴选择评价
(一)实力相当
实力相当的共生营销战略成功率相对较高，而实力相差悬殊时由于在非业务领域需要牵扯过多精力，不平衡的伙伴关系难以维持，成功率仅是前者的一半左右。所以，评价共生伙伴的选择，应首先比较共生伙伴的综合实力。
(二)资源互补
评价共生伙伴的选择是否合理，可考察共生伙伴之间能否做到资源互补。例如，拓宽营销渠道、降低成本获取市场信息与机会等等。另外，能力互补的企业也可以实施共生营销战略，如大量研发职能型的共生营销战略就是这种情况，双方都有强大的研发能力，同时在研发能力上各有侧重点，具有良好的能力资源互补性。
(三)合作真诚
评价共生伙伴合作态度真诚与否，可以通过以下几方面内容衡量：第一，共生伙伴是否将本企业主营业务或未来主要目标市场投放于共生营销战略之中。第二，共生企业各方是否对于实行共生营销战略所需的资源与人员全力投入，对共生伙伴应履行的义务是否按协议执行,对共生伙伴要完成的任务是否竭力配合。第三，当共生体的利益与共生企业一方的利益冲突时，企业会作出何种选择，是顾全大局以共生营销战略目标的实现为首要考虑因素，还是只关注本企业违背共生协议。
二、合作相容性评价
(一)战略的相容性
共生伙伴只有在战略层面上具有一定相容性，共生营销战略才能展开，其以下层面才具有共生的可能性。评价战略的相容性，可以通过调查问卷的形式，设计相关问题，请共生伙伴分别回答所列问题(见表1)：
当答案中“是”的选项较多时，说明共生双方的战略具有较高的相容性，保证了共生伙伴在战略层面上相容性，这是共生营销战略顺利实施的前提和基础。在执行共生协议的后期，当某些条件发生变化时，例如外部环境，共生伙伴本着相同的战略目标，可妥善解决伙伴之间的矛盾与冲突，也可促进共生营销战略目标的最终实现。
(二)共生伙伴经营理念的相容性
企业的经营理念包括企业特有的价值标准和行为准则，是企业领导者和普通员工共同的信仰。企业经营理念好似一只看不见的手，在企业内部调控着人员心态与环境氛围，让所有成员都在其的感召下能动地调节自身的思想与行为，以至达到实现组织目标和体现个人价值的双重效果。评价共生伙伴经营理念是否具有相容性时，也可以通过设计相关问题、发放问卷的方式(见表2)：
评价经营理念的相容性，是为了考察共生伙伴在企业文化层面是否存在一定的差异。若差异巨大，则共生营销战略在实施的过程中，遇到问题时，如各方依据自身的经营理念，作出不同的选择，易导致矛盾冲突的发生，使共生营销战略目标无法实现。
(三)共生伙伴运营的相容性
企业的经营与运作内容方方面面、包罗万象，基本上没有任何两家企业的经营运作方式会完全相同。因此，具体到共生体的运营就难以形成一个较为统一的标准。对共生伙伴运营的相容性进行评估，所列问题只是在一般层面上，具体到某一个共生体，还要根据实际情况进行进一步评估与分析(见表3)：
共生营销战略共生伙伴运营的相容性关系到战略实施的过程中各项业务流程能否顺利、有效进行，是共生营销战略获取成功的必备因素。评价共生体运营的相容性，要将战略实施之前与之后的运营管理情况进行比较，要考察共生各方能否柔性改良自身的运营方式，更要着重注意战略实施后的运营效率与效果。
(四)共生体人员相容性评价
由于员工行为受到企业制度与经营理念的影响，而企业问的规章制度与经营理念又不尽相同，规划并组织实施共生营销战略的都是相关人员，共生体内各方人员能否互相融合是共生合作程度的微观体现。具体而言，评价可以从以下几方面人手(见表4)
大多数情况下，共生营销战略实施过程中共生伙伴之间的矛盾都是通过员工之间的矛盾表现出来。但是人员的相容性具有较强柔性，通过进行有效的培训，使员工有效掌握沟通与合作的技巧，并且在交流中相互学习、借鉴，可以将矛盾的发生率降到最低，有助于实现共生营销战略目标。
三、实施效果评价
对共生营销战略实施效果的评价，主要是检验共生战略最初设定的目标是否已经实现。为了使评价结果真实可信，可采取量化的评价方法——基于等级水平的效果评价法，即通过具体数据，并与战略实施前的经营状况进行对比，评价战略效果。
共生营销战略实施效果的等级水平评价方法，就是用N层线性权重模型来进行测算：首先，假定有n个一级绩效考评水平，分别对其权重进行赋值，企业可以根据共生营销战略的不同目的赋予不同的权重值，但必须满足∑P．=1，i：1，2，3……n，然后由各一级水平的值乘以相应的权重值，再把各个乘机的值相加，得分。同样，每个一级水平可以分解为n．个二级水平，再分别对其权重进行赋值，将各二级水平的值与权重的乘积求和得到相应的一级水平的值。同理，二级水平分解为三级水平，三级可以分解为四级……每一级水平的权重值的大小，企业可根据实际的经营情况以及经营目标自行设定。
L表示共生效果评价总得分。
战略实施的重要性范文第14篇
当今，企业战略，尤其是企业总体战略，被称为是企业的大脑。它对企业长远发展和市场定位起导向作用。企业战略传统定义是指公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。这种定义实质只强调企业战略的“计划性、全局性和整体性”的属性，是以计划为基点的广义定义。现在仅强调战略的这一属性已经不行了。企业外部环境在迅速变化，甚至企业中有许多成功战略是在事先无计划的情况下塑造而出。因此，当今企业战略还要具备应变性、竞争性和风险性的属性。也就是，企业塑造一个成功战略，都具有二重性。
二、“活”战略与“死”战略的定义
战略，原指战争中竞争各方制胜的谋略。引入企业中，应是一个企业谋求长远发展而采取的一系列或整套的决策或行动策略。这些决策或策略一定包括事先安排的战略和任何临时出现的战略。
本方所说的“活”战略，是指具备战略二重性，是事先预见的计划和突发应变的组合。而忽视战略的二重性，在战略的塑造过程中只强调其中的一种属性，我们都把它称为“死”战略（战略的“活”与“死”，仅是笔者在本文的个性定义）。企业只有塑造“活”战略并成功实施，才有更多的把握决胜于千里之外。
三、“活”战略与“死”战略的区别
战略“活”在于战略的塑造者不仅研究企业的有限理性，还集中研究企业不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，虽“形散而神聚” ；而“死”战略往往以计划为出发点，没有应变性，或只是一些应变战术，没有长期规划，虽“形聚而神散” 。这是二者的本质区别。
四、“活”战略的意义
熟悉战略的人都知道，上了一定规模的企业，没有战略就等于没有灵魂，战术失误难免，但战略失误就会致命；另一方面，现在企业外部环境变化太快，这必然导致企业可以预测和控制的时间区间大大缩短，企业首脑人物或这个团队很难把握企业发展趋势。因此，企业不能没有战略，但战略规划又不能覆盖时期过长，这就是“活”战略存在并发挥作用的意义所在。
五、塑造企业“活”战略的关键点探讨
塑造战略并成功实施，对于企业是个艰辛复杂的过程。笔者站在企业的角度，试对塑造企业“活”战略的关键点进行探讨。 （一）企业领导高度重视
企业当家人或这个团队必须高度重视战略。没有对战略成功塑造之后去实施的决心和能力，塑造战略的价值大打折扣。企业的最高决策应最关心战略，应全力倾注心血。不管是领导者与其决策咨询委员会成员共同塑造，还是外聘战略咨询公司、有关专家来做，企业领导人首先要重视，要有足够大的决心和能力把战略推动下去。否则，不管是“活”战略还是“死”战略，实施不了都是没有意义的。 （二）“先广度、后深度”的塑造思路
1、战略分析集众家之长，强调广度
企业战略分析一般要确定企业的使命和目标，外部环境和内部条件。在战略分析阶段（本文不作理论上的阐述），就要有企业上上下下共同探讨，企业中各种观点交流碰撞，分析的过程应是集众家之长，是“发散型”的观点荟萃。把尽可能多的、各种各样的、创造性的主意带到桌面上来，至少战略分析阶段是这样。
企业可从三个群体来扩大参与的程度：一是年轻人，二是组织内部地理位置边远的人，三是公司里从产业外带入经验的人。这些群体里的人最有可能增加不被公司核心人物很理解的有价值观点。这些观点不是战略，但都是形成战略极其珍贵的“资源”。有这些资讯，可避免在分析阶段就处于闭门造车的境地，为继续深入塑造战略奠定较为宽泛和务实的基础。
2、战略选择成一家之言，强调深度
企业战略从分析到选择，是经过从厚到薄（深入浅出），再从薄到厚（提升之后再次深入），反复循环多次的过程。在确定企业目标，较好地把握正在发生变化的外部环境及企业自身资源、战略能力、利益相关者利益期望之后，实质上这仅是弄清楚企业处于什么位置。塑造战略之征途还很远。
接下来，向何处走对实现企业目标最有利呢？即制定并评估战略选择方案，选择最终准备实施的战略。如果这个阶段大家都来参与选择，会有很多种选择，最终难以统一思想。这个阶段，就需要企业中少数人来抉择。譬如董事长，决策咨询委员会成员。
（三）战略“无财务”
所谓战略“无财务”，这里指塑造战略可以不去撑握公司的财务情况。企业战略提供的是创新思维，是方法观念，战略塑造不是要找到正确答案，而是为达到合理设想的目标，积极探索具有“艺术性”的竞争空间，因此，要摆脱公司财务问题的干扰，公司现有净资产和资金流状况根本不能作为塑造战略的依据。塑造而成的战略，不是由企业领导人或领导团队用预测或推算这样的数量观点来支配公司的行为，而是凭着他们的使命感和战略思维形成公司发展的核心推动力量，去启动、指挥、协调公司的行为。如果带着公司财务问题去参与战略塑造，其过程将变为管理风险的一种手段，很难产生观念和方法，这不是艺术塑造，而是严格计划。因此，在企业自下而上的财务目标情况下进行战略规划，战略的价值会大打折扣。
要把战略规划的时间跨度扩展到超出财务计划的时间跨度，争取彻底消除财务计划的干扰。譬如，财务计划的时间跨度定为3年，企业战略就按5—10年规划。
（四）战略“细化”
企业战略一般分为总体战略、业务战略和职能战略。总体战略主要根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营必需的资源，使各业务单位相互支持，相互协调；业务战略要把公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化；职能战略主要为各级战略做好服务。这些战略塑造好之后要进行“细化”工作，即所有业务单位和职能部门，都要有一个能被应用、既简洁又通用的战略规划进度表。它不仅应包括对目的和部门目标的描述，而且还应包括战略设想、用以评估战略应用情况的方法、实施战略的具体策略。这个进度表或叫战略实施文件，不过一两页纸，简洁明了，入木三分，极具价值。
战略“细化”工作的重点，实质是寻求战略得以实施的具体策略。各业务单位和职能部门进行操作的线索。有了具体行动线索，战略才真正找到转化为企业效益的“出口”。
六、塑造“活”战略的几个误区 （一） 忽视企业战略的二重性 上文已提到，一个成功战略都具有二重性，这两种属性是矛盾的。有些企业在塑造战略过程中往往只注重前者，没有很好的把握企业外部环境新出现的机会和内部足以危害企业发展的劣势，没有很好的解决企业外部环境中新出现的威胁和内部可以开发的优势，这样的战略实施下去极其有害；相反，有的企业对后者把握得很好，但因为缺少战略的计划性、长期性和全局性，也就是没有“魂”，整个战略体系没有成型，这样即使应变能力再强，风险控制再好，运行层面的管理再精细，企业也可能会误入歧途，甚至导致南辕北辙的方向性失误。
正确的做法是在塑造战略时，二者兼顾。国内有战略专家提出这样一个解决措施：可以将一些临时性的重大战略问题从企业长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这个措施极好，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。 （二） 企业进入成熟期开始重视战略
国内有些企业，尤其是民营企业，对战略的关注太少，决策随意性极强。这些民营在走向成熟甚至出现衰退，陷入困境以后，才真正行动起来去着手解决企业战略问题。这个时候已经很迟了，因为企业发展到成熟阶段主要解决的是研发和如何抢占市场份额的问题；到了衰退期，是如何解决大企业病和活力问题。而战略问题一般在企业成长起来时就要开始塑造了。因为战略的塑造是个较为长期的过程，国内外战略专家的观点一般认为战略工作应以3年为基础，3年为过渡期，而国内民营平均寿命仅有几年，如果等到了成熟期再去塑造，战略就难以很好地保证企业的可持续性发展。 （三） 停滞在纸上的稀缺资源
企业战略最终要付诸实施，把它转化为企业生产力。对于国内多数民营来说，要么根本没战略，要么仅仅是写在纸上完事。纸上的和实际行动是关系不大的两条线。这种纸上战略由于未经实施，已经失去了战略的意义，实质上仅是决策参考材资或类似于“量身定做”的教科书之类的东西。有的企业甚至连这个本本也拿不出来，所以我们称之为“纸上的稀缺资源”。企业把战略塑造到这一步，基本上完成了战略的分析和选择，但没有实施或实施不了，是有价值的还是没有价值的？没经实践验证，不知道。极为婉惜。
企业把战略束之高阁固然不可取。实施不了的原因很复杂，笔者认为最根本的有两点，一是战略本身产生观点和方法，具有创新性和“革命性”，要破除企业中人的习惯性思维难；二是企业中首脑人物或CEO或领导团队受自身诸如领导魅力、激励下属的能力、沟通能力、发现并解决问题的能力等限制。
企业中领导人要保证战略实施，一方面加强自身综合能力培养，同时带头对团队进行思想观念灌输、传播、培训，加强企业运作能力培养，做好组织内的深度沟通，以促使大家同心协力，认同较为一致的企业价值观（企业在诸如战略实施和业务调整这样的大事上，完全不必“空降兵”，只要方法得当，公司现行领导解决这类大事更为顺利）；另一方面本着企业战略规划，果断出击。该出手时就出手！
这里有个果断实施战略并取得成功的案例供大家参考：1995年美国IBM公司通过果断购并美国知名软件公司的方式，迅速进入计算机软件市场。由于当时微软公司的崛起，IBM公司在计算机软件方面显现出严重的不足，激烈的市场竞争不允许过长的延迟，于是IBM公司果断出击，避开进入壁垒，争取市场机会，采取迅速并购的进入战略。后来事实证明，这一迅速战略并购很成功（读者可查相关资料，本文不赘述）。
（四）战略狂想曲
战略实施的重要性范文第15篇
关键词：财务战略；企业管理；意义
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
企业战略管理涉及到企业的多个方面，如企业财务战略目标、企业总体战略以及对企业内外部环境进行分析。财务战略管理在企业管理中有着重要作用，错误的财务决策会对企业的发展造成不利影响，企业快速的发展离不开正确财务决策的支持。随着我国经济的快速发展，企业竞争也越来越激烈，为企业制定正确的财务战略也显得尤为重要。现今，一些企业在实际的经营活动中并没有清醒的认识到财务战略管理的重要性，由于其长期缺乏有效的财务战略指导使得企业资金得不到有效的运转，这在一定程度上制约了企业的快速发展。由此看来，企业的财务战略管理对于企业的发展尤为重要，制定正确的财务计划能为企业筹得更多的资金，有利于提高企业资金的利用率，从而推动企业更快更好的发展。
一、企业财务战略管理有为企业战略管理提供强有力的支持
企业财务战略的实施不仅有利于增强企业财务竞争的优势，还对企业内外部环境的分析具有重大帮助，能为企业资金的利用提供全局性和长期性的指导。企业资金流动是企业财务战略管理中的一项重要内容，这也是区别于其他各种战略的重要特点。企业财务战略实施的基础是对企业的资金流向进行分析，但是要基于企业的内外部环境进行分析，这也是财务战略分析的特点之一。保证企业资金均衡的流动从而达到企业的总体目标是企业财务战略实施的重要意义。企业在实施财务战略计划时应注重其全局性、长期性以及创造性的特点，其管理的主要内容有筹资、投资及收益分配。财务战略是企业整体战略的一个重要组成部分，为企业整体战略的制定提供了一定的依据，企业财务战略应着眼于企业长期稳定的发展，要根据企业房展方向的变动和企业经济的波动及时调整企业财务战略计划，以保证企业快速稳步的发展。
二、企业财务战略管理的实施有利于实现企业的总体战略
财务管理是企业管理的一个组成部分，与企业是从属的关系。换一种说法就是，企业财务管理的总目标就是实现企业的总目标，不管企业财务管理活动怎么变化，它要紧紧围绕企业的总目标。企业战略的实质就是为实现企业总目标，实现其经济效益而所作出的计划和策略，企业的管理战略往往会随着企业内部环境的变化或是市场的波动而做相应的调整，企业财务战略是企业实现整体目标的重要手段，它较生产管理、运营管理而言，属于“上层建筑”的范畴。只有保证企业各个战略的有利实施才能实现企业的总目标，企业战略目标的实现为企业的长远发展提供了强有力的支持。
现今企业外部环境的变动较大，企业在制定企业管理战略时要充分考虑到市场环境的变化以及企业内部经济的波动。为保证企业长久稳步的发展，企业在制定管理战略时应具有前瞻性和全局性的眼光，面对新环境的变化，不仅要考虑到企业外部的变化还要考虑到企业内部的变化。因此，在企业管理战略中，不管是财务管理还是生产管理都应将实现企业最大利益化的目标作为制定依据，即围绕企业的总目标去制定企业的各个战略，确保企业各项战略计划能更好地为实现企业总目标而服务。这种财务管理理念不同于传统的财务管理战略，强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的管理者在制定财务战略时应具备长远的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。
三、财务战略是企业战略管理的基石
资金是企业财务战略所关注的焦点，它既对财务战略的实施有着重要影响，也为企业的发展起到了巨大的推动作用。资金能为企业战略的实施提供一定的保障，在企业财务战略实施的期间，如果缺乏一定的资金很可能影响到企业整个战略的实施。由此看来，资金作为企业战略管理的一个重要因素对于企业的长期发展都有着重要影响，财务战略能为企业战略管理的实施提供强有力的支持，企业战略也只有建立在财务战略上才得以更好地实施。企业财务战略不仅为企业的长期发展提供一定的资金保障，而且还能将财务信息很好的综合起来，为企业各个层次战略的实施提供了一定的基础。因此，一个成功的企业战略必然要有相应的财务战略与之配合。财务战略管理对财务管理有着重要的指导意义，它既是企业财务战略管理的一个重要组成部分又对企业管理有着重要作用。所以说，企业财务战略具有战略管理与企业财务的双重属性，由战略管理与企业财务相融合而成，是企业管理为顺应时代潮流与经济发展的需要，公司财务战略管理是围绕公司财务战略的制定、实施以及评价与控制而展开的。
四、结束语
优胜劣汰是市场竞争的有效原则，企业想要在市场中站稳脚跟得到长期的发展就必须制定与企业实际情况相结合的企业战略，要对企业进行科学的日常管理，企业管理者要具有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。时代在发展，科技在进步，一套老套的战略始终不能适应时展的要求，这就要求企业管理者根据内外部环境的变化不断对企业的战略进行调整，使之更好的为实现企业目标所服务。如果将战略管理看作是现代企业管理的主旋律，那么企业财务管理战略就是这主旋律中不可或缺的音符。我国企业的财务战略管理与国外先进的管理理念相比还有一定的距离，其成果还相对较少，如何使企业财务战略更好的为企业管理所服务是企业管理者要一直深入研究的课题。我国企业管理者应跳出固有财务管理思维模式，顺应战略管理的发展动态，不再就财务论财务，而是就管理论财务、就战略论财务。财务管理战略与财务管理之间的关系是当前财务管理工作中亟待思考的一个问题。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业财务战略管理实践具有极大的指导意义，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。
参考文献：
[1]马晓英.对战略型财务管理的思考[J].甘肃农业，2008（9）.
[2]王黎明.浅议企业财务战略管理[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2006（12）.
