战略管理小知识范文

战略管理小知识范文第1篇

关键词:知识产权战略;建立

Abstract:Atpresent,USandJapan,Europeandsoondevelopedcountryandthedevelopingcountryinabundancedrawupeithersoondrawupourcountryorthislocalintellectualpropertyrightsstrategy,thisarticleontheintellectualpropertyrightsstrategyprimarycoverage,thestrategicchoicediscussedthatseveralspotindividualview,onlysuppliesthereference.

Keyword:intellectualpropertyrightsstrategy;establishes

目前,美、日、欧等发达国家及韩国、新加坡等发展中国家都纷纷制订或即将制订本国或本地区的知识产权战略。世界知识产权组织、联合国国际贸易与可持续发展中心、英国知识产权委员会等机构也对知识产权战略的制定作了非常深入的研究。面对这种形势,我们也应积极制定中国的知识产权战略。

1知识产权战略的主要内容

我们认为,我国的知识产权战略主要应包括3方面实际内容:第一,加强知识产权保护;第二,取得一批拥有知识产权的成果;第三,使这些成果产业化。这3个方面缺一不可。我国知识产权保护法的基本完备,仅仅是迈出了第一步,如果缺少直接鼓励人们用智慧去创造成果的法律措施,缺少在智力成果与产业化之间搭桥的法律措施,将很难推动一个国家从肢体经济向头脑经济的发展,要在国际竞争中击败对手,就更不容易做到。第一个方面的法律体系很必要,但如果第二与第三个方面的法律不健全不配套,会使我国处在劣势的竞争地位,以信息化带动工业化的进程会受阻。

2中国知识产权战略选择

关于中国知识产权战略的制定,可包含两个层面,即国际战略层面和国内战略层面。

在国际战略层面,我们要注意把握后TRIPS时代知识产权制度发展的基本动态,积极推动国际知识产权制度的改革,并且针对TRIPS协议执行中的诸多问题,完善知识产权国际保护制度,把发展更公平、更公正、更合理的知识产权制度作为自己的战略目标。

知识产权立法的一体化,意味着知识产权保护的基本原则与标准在全球范围内的普适性。在知识产权法一体化、国际化的潮流中,中国作为世界贸易组织成员,理所当然应遵守《知识产权协定》所规定的国际义务。但是中国是一个发展中国家,应当考虑本国的经济、科技与文化的发展水平,现阶段立法不必过于攀高,而应最大限度地实现法律的本土化与国际化之间的协调。

在国内战略层面,知识产权战略制定和实施的成功与否也决定了21世纪的中国社会发展的最终走向。从战略的主体角度来看,可包括国家知识产权战略、地区知识产权战略、行业知识产权战略、企业知识产权战略四个方面。对于四者的关系,要使国家的宏观战略与企业的微观战略相结合,行业间的战略与地区间的战略相协调;国家战略是对地区战略、行业战略和企业战略制定和实施的指导方略,企业战略是对国家战略、地区战略、行业战略最终落实的基础,而行业地区战略则是联系或指导其他战略的桥梁和纽带。

战略管理小知识范文第2篇

【关键词】战略管理 中小微企业 创新 发展

一、问题的提出

随着市场经济的不断发展，中小微企业已经成为我国国民经济和社会发展的重要力量，它们是一些地区创造经济奇迹的重要因素，在增加就业、推动创新、催生产业等方面发挥着重要的作用，并发展成为市场经济活动中最富有活力的群体之一。

近年来，辽宁省高度重视中小微企业发展。2013年11月29日审议通过了《辽宁省中小微企业权益保护条例》，为促进中小微企业健康发展提供了保障。从发展规模来看，根据辽宁省统计局数据，辽宁省中小企业2009年中型企业1249个，小型企业21981个，工业总产值分别为6136.48亿元和13174.29亿元，2010年中型企业1358个，小型企业22327个，工业总产值分别为7156.00亿元和17882.54亿元，2011年中型企业1578个，小型企业14250个，工业总产值分别为6999.79亿元和19689.87亿元，2012年中型企业1914个，小型企业14555个，工业总产值分别为9895.08亿元和23717.31亿元，2013年中型企业1972个，小型企业14358个，工业总产值分别为11404.70亿元和25515.00亿元。2013年末，全省共有第二产业和第三产业的小微企业法人单位31.5万个，占全部企业法人单位95.5%。小微企业法人单位从业人员541.5万人，占全部企业法人单位从业人员51.4%。小微企业法人单位资产总计44547.2亿元，占全部企业法人单位资产总计28.5%。

尽管辽宁省中小微企业规模发展不断壮大，但目前还存在着创新人才缺乏、创新资金投入不足、技术创新跟不上等诸多问题。鉴于此，本文拟从战略管理视角探讨辽宁省中小微企业的创新发展。

二、战略管理与中小微企业创新发展

（一）企业战略管理内涵

企业战略管理是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。1992年Certo提出：战略管理是保证一个组织拥有，并且能在适当的组织战略中获得利益的过程。即适当的战略是能够满足一个组织在某一特殊阶段需求的战略。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制与实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理是涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题，例如，产品开发、科技发展、重大技术改造等。因此企业战略管理要有明确的目的性、要进行全过程的管理、将直觉与分析结合起来进行决策。

（二）相关企业战略管理理论

资源基础理论源于Penrose（1959），认为企业是由一系列资源组成的，而企业的成长需要通过管理来寻求并应用有效的资源。1991年Barney提出企业的资源包括：资产、能力、属性、过程、知识与技能。资源既包括人力、财力和物力等传统资源，也包括技术、信息、时间、知识等现代意义上的资源。该理论强调企业内独特的资源与知识拥有量，包括：企业资源的基础、战略领导和战略决策理论以及公司的知识基础理论。

（三）中小微企业创新发展

中小微企业创新发展的本质就是依靠其自身自主创新的能力来打造企业品牌，获得竞争优势，从而使企业长久发展下去。它是中小微企业适应科技革命及迎接竞争挑战的必然选择，而一个没有走入创新的企业，其发展之路不会走得更长。这样看来，创新发展应当是中小微企业实施战略管理的全局性、长远性的重大问题。依据战略管理理论的资源基础理论，企业是由一系列资源组成的，涉及到人力、财力、物力、技术、信息、时间、知识，因此中小微企业创新发展只有以企业资源基础、战略领导和战略决策理论以及公司的知识基础理论为视角，才更加具有现实的指导意义。

三、战略管理视角下的辽宁省中小微企业的创新发展路径选择

（一）发挥战略领导和决策的作用

从战略领导和决策的角度，企业的主管是企业的战略领导者，他们可能是企业的行政主管或总经理，也可能是领导团队。1984年Hambrick等提出，高层管理当局通过战略抉择来影响绩效。所以企业的绩效很大程度取决于它的战略领导者。如果一个中小微企业在其发展道路上能一直致力于创新发展，把自主创新作为企业的核心战略，这与企业的战略领导和决策的作用分不开的。

从战略管理的视角，具有战略眼光的企业领导，应当把企业创新发展设定为它的战略目标。只有在战略目标设定下来之后，接下来的战略选择、控制与实施才能为之服务。但是，辽宁省的目前情况是有些中小微企业领导一味追求企业效益，缺乏创新发展意识，没有把企业的创新发展作为战略目标，这与企业领导受教育程度、管理能力以及自身战略决策密切相关的，因此企业的领导亟待提高他们的知识程度、战略管理以及战略决策的能力。

（二）发挥企业资源的基础作用

战略目标设定后，就是企业如何进行战略选择、控制与实施的问题，而这是需要与企业资源的基础相融合的。如前所述，资源既包括人力、财力和物力等传统资源，也包括技术、信息、时间、知识等现代意义上的资源。对于传统资源，在人力方面，企业应加大创新人才的培养，提高人员科技素质与技术创新能力；在财力和物力方面，企业应加大科技研发投入，引进先进技术设备，为企业创新提供支持。对于现代意义上的资源，应加强信息系统基础设施建设，发挥信息技术对于企业创新的促进作用，企业可以依靠商业与人力资源及信息技术的结合来取得创新优势。

（三）发挥企业的知识基础作用

1992年Kogut等提出，知识是企业竞争优势的重要决定因素，企业可以通过持续地学习来发展其知识与能力，以维持它的竞争优势。企业只有不断地学习，不断地积累知识，才能将它的行业专长转换成经济上有价值的创新产品。因此，辽宁省中小微企业的创新发展一定要提升企业的知识基础，持续地学习，持续地夯实它们的知识基础，唯有如此，才能创新发展。

参考文献

[1]聂进.中小企业信息技术采纳影响因素研究[M].北京：科学出版社，2010：37-39.

[2]彭碧玉.中小企业战略管理[M].北京：科学出版社，2011：7-9.

[3]李斌，尚红.辽宁科技型小微企业发展路径选择[J].沈阳师范大学学报，2014（3）：50-52.

[4]辽宁省中小企业局网站.

战略管理小知识范文第3篇

关键词：企业知识产权；研究数量；研究内容；现状评述

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-4161（2012）05-0138—04

一、企业知识产权研究量化分析

（一）文献选取

本文以中国学术期刊网络出版总库、中国博士学位论文全文数据库、中国优秀硕士学位论文全文数据库、中国专利全文数据库、国家标准全文数据库、中国行业标准全文数据库、国外标准数据库、国家科技成果数据库、德国Springer期刊数据库、英国Taylor&Francis期刊数据库10家数据库为文献源，以首篇文献出现时间1980年到2010年为起止时间，并设立“题名检索”为检索项。

鉴于研究成果的学术性，本文主要以中国学术期刊网络出版总库（下文主要以核心期刊为例）、中国博士学位论文全文数据库、中国优秀硕士学位论文全文数据库收录文献为依据。

（二）样本分析

在题名检索中，笔者分别以“知识产权”、“企业知识产权”、“中小企业知识产权”为检索词进行题名精确检索，三类检索词首篇文献出现时间统计显示（见表1），我国对知识产权的研究始于1980年，12年后，我国学者开始对企业知识产权进行研究，20年后，学界开始关注中小企业知识产权的研究。

下面以知识产权、企业知识产权、中小企业知识产权首篇文章出现的年代为时间段，对表2～表5数据进行综合分析。

第一阶段：改革开放后的1980年到十四大召开前的1991年（见表2）。其间发表篇名为“知识产权”的论文总数为205篇，没有以篇名为“企业知识产权”和“中小企业知识产权”为检索词的论文，各年份发文增长率亦正亦负，增幅缓慢，表明国内学者对知识产权的研究刚刚起步，对企业知识产权和中小企业知识产权的研究还没有开始。

第二阶段：从十四大召开的1992年到2000年（见表3）。相比上一时段，此间数量明显增多，共发表篇名为“知识产权”的论文4730篇，为第一阶段的23倍，各年度有不同程度的增长。论文的层次出现质的飞跃——2000年开始出现关于知识产权的博士（7篇）、硕士（39篇）论文。

在这一阶段，学者们开始关注企业知识产权的研究，此间共63篇，仅占研究知识产权论文总数的1.33%，说明此间学者研究视角开始转向对企业知识产权的研究，但研究成果与知识产权研究相比较，可谓凤毛麟角，而且这个时期中小企业知识产权还没有受到关注。

第三阶段：从加入世贸组织的2001年到2010年（见表4）。每年发表的论文数量持续上升，尤其在2005年以后，数量快速增长，达到几近或者超过1992--2000年发表的论文总量。此间有的学者开始关注中小企业知识产权的研究。一方面，说明国内学者越加关注知识产权的研究，另一方面，研究的范围越来越广泛。在这一阶段，研究企业知识产权的优秀硕士论文始于2003年（见表5）、博士论文始于2008年；研究中小企业知识产权的优秀硕士论文始于2007年，截至2010年底还没有博士论文出现。

二、企业知识产权研究的主要观点

以中国学术期刊网络出版总库、中国博士学位论文全文数据库、中国优秀硕士学位论文全文数据库为主要文献源，以“企业知识产权”为检索词进行题名精确检索，共检索到文献964篇（期刊918篇，优秀硕士论文43篇，博士论文3篇），而分别以题名“企业知识产权管理”、“企业知识产权保护”_和“企业知识产权战略”、“企业知识产权档案”、“企业知识产权建设”、“企业知识产权经营”、“企业知识产权融资”、“企业知识产权质押”等为检索词进行题名、精确、在结果中检索，检索结果显示，排名前三位的是以“企业知识产权保护”、“企业知识产权管理”、“企业知识产权战略”为题名的检索，且分别为227，172和166篇。由此可知，自20世纪90年代国内学者开始研究企业知识产权以来，企业知识产权保护、管理和战略问题是学者们讨论的热点。学者们对企业知识产权的研究既有宏观上的，也涉及微观领域。

（一）关于企业知识产权保护的研究

大多数学者从不同视角研究保护策略、对策和战略，也有学者以区域、行业和企业内外为视角来研究知识产权保护。

研究保护策略、对策和战略方面。例如，李正华从对外策略和内部策略展开研究，认为从企业对外关系的发展方面分析，对待知识产权问题应当制定出相应的策略，具体包括合同界定、依法确权、及时备案、停止使用、制止侵权等策略；从企业内部关系的理顺方面分析，具体包括获取信息、有效创新、严格保密、知识管理策略等。孙斌、吴松强运用博弈论的有关思想、方法，建立了知识产权所有企业与侵权企业之间的三阶段完全且完美信息动态博弈模型，以及侵权企业与政府之间的完全信息静态博弈模型。在对模型分析、讨论的基础上，推导出知识产权利益各方的博弈关系，提出了政府及知识产权所有企业采取针对性措施降低知识产权保护费用，加大对侵犯知识产权行为的惩罚力度以及增强知识产权保护意识，营造良好的知识产权保护环境等行之有效的对策建议。王立诚等人在分析知识产权存在的问题（知识产权保护意识淡薄、法制观念不强、管理机构薄弱、人才缺乏、技术秘密保护不力、知识产权流失较重、知识产权情报工作开展不力等）基础上，提出我国各级地方政府和企业必须采取相应对策。

以区域行业和不同类型的企业为视角来研究知识产权保护。例如，王惠珍的《宁波进出口企业知识产权海关保护问题探讨》，王秀丽、郭燕的《服装企业知识产权保护状况调查分析及解决对策》，杨宝明的《国内软件企业知识产权保护现状调查分析》，林勇的《论农作物种子企业知识产权的保护》以及张东风的《河北民营科技企业的知识产权保护》，段瑞春。的《国有企业知识产权保护的战略应对》，杨拉克的《中小企业知识产权保护策略研究》，丁永豪的《我国高新技术企业知识产权保护问题研究》等等。

（二）关于企业知识产权管理的研究

学者们对知识产权管理的研究主要集中在有关知识产权最优制度的设计、专利情报检索、专利技术图等方面的微观理论研究；有关知识产权制度的交易成本、社会福利、经济学分析的研究；在国家层面上，知识产权管理战略和技术创新的关系、各国知识产权制度的差异，跨国企业知识产权管理战略的研究；知识产权侵权行为尤其是跨国企业知识产权滥用行为的研究。

关于企业知识产权管理内容，冯晓青教授。总结和概括了国外企业知识产权管理包含的内容，他认为国外企业知识产权管理主要是围绕有关专利技术开发、专利申请、对员工的发明奖励、知识产权的归属、知识产权的运用、知识产权纠纷处理等内容，知识产权管理的具体内容已与日常的知识产权工作紧密相连。戴励盛认为，企业知识产权管理的具体内容已与企业日常的知识产权工作紧密相连，有知识产权的地方就有知识产权管理，管理的涉及面也非常广，所以很难将知识产权管理的内容具体化，但如果从具体管理措施角度理解就直观得多，根据管理对象的不同，知识产权管理可分为专利管理、商标管理、商业秘密管理等，每一类又有具体的管理措施。

关于企业知识产权战略与企业知识产权管理的关系，戴励盛认为，企业知识产权战略正是企业知识产权管理的更进一步，是知识产权管理在企业管理中更高形式的体现。正如何敏所说，“在企业的知识产权管理体系中知识产权战略无疑具有全局性的意义，能使企业的知识产权管理更具主动性、技巧性”。冯晓青特别强调了企业知识产权战略管理与企业知识产权战略的关系——企业知识产权战略管理是与企业知识产权战略既密切相关又相互区别的概念。一般地说，后者是前者的基础，前者是落实后者的保障。企业战略管理对企业的作用被越来越多的人所认识，已成为企业管理学领域一门非常重要的学科。

涉及管理制度、管理体制的研究。高永琳认为，国外企业知识产权管理体制大致分为集中管理体制（如IBM公司）、分散管理体制（如东芝公司）、按行列管理的体制（如佳能公司）。这3种管理体制中，知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置，与技术部门、经营部门密切联系，将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理，成为总公司的智囊部门。金芳运用法学、经济学、管理学等多种理论与方法，从知识产权与知识产权管理的基本概念出发，对美、日企业及我国企业的知识产权管理进行国际比较，提出当前我国企业面临着知识产权战略规划和知识产权管理组织制度建设两个重大课题，依照我国实际提出了推动我国企业知识产权管理进程，加强知识产权中介机构建设的构想，构建了知识产权管理信息平台建设方案。罗琼/A9）则结合法律与管理两个学科的不同特点，从专利、商标、著作权管理战略的重要性人手，来研究知识产权管理部门的外部、内部组织结构，以及知识产权管理涉及的各种制度的具体内容。金哲主要针对我国企业知识产权运作管理的问题研究了企业知识产权创新管理体系。

另外，还有学者以行业为视角进行研究。如牛淑鸿、石巍针对造船企业的特点，以企业知识产权管理的内、外部机制为视角，对企业的知识产权管理机制的优化进行了剖析，提出了使企业的知识产权管理工作步入良性循环的建设性对策。

（三）关于企业知识产权战略的研究

随着知识在经济发展中的作用不断提高，知识产权成为国际竞争战略的核心内容。越是发达的国家越重视知识产权战略。自1979年美国前总统卡特第一次将知识产权战略作为国家发展战略提出后，知识产权战略就成为美国最重要的长期发展战略之一。第二次世界大战之后，日本通过大规模引进和消化欧美先进技术，实施“技术立国”战略，实现了经济的高速增长。后来，日本启动了知识产权政策，促使其从“技术立国”到“知识产权立国”的战略转移。

国内部分学者对企业知识产权战略研究进行了梳理分析，现有6篇关于企业知识产权战略研究方面的综述，分别为李培林的《企业知识产权战略研究综述》，黄微、王琳娜、孙骞的《我国企业知识产权战略研究述评》，李铁宁、罗建华的《企业知识产权战略文献综述》，孙伟的《企业知识产权战略研究评述》，邹杰的《企业知识产权战略综述》和李倩、刘桦林的《企业知识产权战略综述》，可见，学者们意识到从整体上梳理企业知识产权战略研究具有非常重要的意义。

李培林从企业知识产权战略概念研究、企业知识产权战略相关研究和知识产权战略体系划分研究等不同层面对学者们的研究成果进行梳理，列举了国内学者如万迪、冯晓青、吴汉东、陈美章、范再峰等对企业知识产权战略概念的不同表述，认为虽然学者们有不同表述，但其内涵基本一致。他对学者们关于企业知识产权战略的相关研究成果进行分析，认为目前我国学者对企业知识产权战略研究的内容较为广泛，既有宏观研究，又有微观研究。一部分是国外经验的介绍和国内经验的总结，主要涉及经济、贸易战略管理的基本问题，内容包括专利、商标、商业秘密战略等，范围涉及高科技、民营等各类企业。他从战略制定主体的不同和系统、商业运作模式三个层面归纳分析学者们对不同战略类型的表述，最后提出关于企业知识产权战略研究的几点不足，即关于企业知识产权战略没有形成一个统一的定义，也没有一个确定的研究领域和内容；在知识产权创造方面，对如何将个人所有的知识转化为组织的知识而形成知识产权，研究得较少；对企业知识产权战略与企业绩效的实证研究成果不多。

黄微、王琳娜、孙骞在对文献分析的基础上，从学者们对企业知识产权战略的宏观、微观及相关研究几个层面进行梳理分析。赞同李培林的关于企业知识产权战略的概念没有一个统一的定义，没有确定的研究领域和内容的观点，另外指出目前研究还存在着在法律层面对企业知识产权战略的研究较少，多数是从企业管理层面进行研究以及企业知识产权战略与企业的实际应用成果研究较少等方面的问题。

李铁宁、罗建华从企业知识产权战略的类型和实施战略、专利情报战略、企业知识产权战略中的知识产权管理模式、企业知识产权的价值评价方法、国外企业知识产权战略等层面对学者们的观点进行梳理分析，指出目前国内外企业的知识产权战略主要集中在以下几个方面：从竞争的角度将知识产权战略分类研究、专利情报战略、知识产权战略管理模式、知识产权战略价值化和投资战略，采用定量评价方法评估知识产权战略对企业能力的贡献大小。而将知识产权战略作为企业资源和能力形成的核心竞争力的机理缺乏深入研究。

孙伟从战略管理的视角，系统回顾和评述了企业知识产权战略研究中的以知识产权客体为体系，以知识产权运作过程为体系，以知识产权核心要素为体系三大类观点。

邹杰通过对国际、国内企业知识产权战略的分析人手，阐述知识产权对企业生存和发展的重要作用，对如何运用知识产权，如何建立适合企业发展的企业知识产权战略提出了对策和建议。

李倩、刘桦林分析了国外企业知识产权战略的经验介绍、国内企业知识产权战略研究现状，提出我国企业知识产权战略实施对策，如增强知识产权战略意识，制定规范的知识产权制度，实行品牌战略，加强知识产权的保护，积极促进政府把知识产权从企业行为上升为国家战略等。

三、企业知识产权研究现状评述

综观理论界关于企业知识产权的绝大多数研究成果，可以归结为两类：一类是属于企业知识产权保护方面的（包括迄今为止已经出台的《专利法》、《商标法》等），另一类则属于企业知识产权发展战略方面的（包括目标、程序、措施等）。对企业知识产权战略研究的领域和内容多集中在企业管理层面，在法律层面的研究较少，尤其关于企业知识产权成果转化方面的应用研究更少。

虽然学者们分别从不同的视角来进行研究，但没有将企业知识产权的创造、保护、管理和运营看作一个整体来研究，还没有提出一个企业知识产权建设的完整框架，使企业知识产权建设理论之间缺乏内在的统一和联系。而诸多国外企业都十分重视知识产权的创造、运营、保护和管理，企业内设有专门的管理机构，政府高度重视，制定并出台了一系列相关的扶持政策。认真考察创新型国家的企业政策法规（如美国在1980年制定的《史蒂文森——怀特勒创新法》、1982年的《小企业创新发展法》；德国政府在1978年出台的《中小企业科技政策的总体构想》；日本于1963年制定的《中小企业基本法》，以及韩国的《小企业科技创新特别法》），可以看出，在上述政策法规中都或多或少地涉及关于“企业知识产权”方面的条款，这些经验值得借鉴。

另外，从国内制度政策层面上看，现有的涉企法律及政策较少涉及知识产权建设，企业知识产权建设滞后的问题已经成为企业技术创新和可持续发展的“瓶颈”、“企业技术创新和发展受制于知识产权”已带有普遍性，迫切需要有关企业知识产权建设方面的理论指导以及政策扶持，从目前研究来看，尚没有专门针对企业知识产权政策方面的研究，现行的企业政策（法律）主要存在以下不足。

第一，偏重于要素供给、市场净化和基础设施建设方面，而能力（知识产权建设能力及创新能力）提升方面的政策非常薄弱，即存在着政策结构功能的失衡性问题。

第二，存在政策过程（体制）的多元性（管理企业知识产权的部门有多个——国家发改委中小企业司、国家知识产权局、国家工商局，国家版权局等）问题。

战略管理小知识范文第4篇

【论文关键词】中小企业；知识产权；知识产权战略

一、中小企业实施知识产权战略的重要意义

1、中小企业实施知识产权战略是落实国家知识产权战略的需要

我国知识产权战略纲要的战略目标是：到2020年，把我国建设成为知识产权创造、运用、保护和管理水平较高的国家，知识产权法治环境进一步完善，保护和管理知识产权的能力显著增强，知识产权意识深入人心。企业知识产权战略的实施情况如何，将在很大程度上决定国家知识产权战略目标实现的程度，因为企业是国家知识产权战略实施的基础力量，在国家知识产权战略中处于核心位置。企业既是知识产权创造的主体，又是知识产权应用和实施的主体，还是大量知识产权的管理者和维护者。可见，企业在国家知识产权战略的基础性地位也决定了企业知识产权战略对落实国家知识产权战略的保障作用。

2、企业实施知识产权战略是其自身发展的内在需求

在激烈的市场竞争环境中，企业知识产权战略就显现出其巨大价值。企业通过知识产权战略工程，能够达到优化企业资源配置，引进现代企业管理制度，防止企业无形资产流失，充分发挥知识资源在企业发展中的重要作用。国内外成功企业的大量经验证明，企业实施知识产权战略是其增强核心竞争力和市场竞争优势的关键。

3、企业实施知识产权战略是应对经济全球化的迫切需要

随着全球经济一体化的发展，发达国家纷纷都将知识产权战略提升为国家发展战略。发达国家的企业，尤其是跨国公司早已把知识产权战略作为企业最重要的发展战略之一。当前，跨国公司将专利大战的目标对准我国，其对华专利战略具体包括：包围战略，实行“产品未到，专利先行”；布阵战略，锁定潜在及未来市场，待我国企业把市场培育发展起来之后，收紧包围圈，最后全部收购；采用私有协议或行业标准战略，实力相当的跨国企业相互合作，进行专利的交叉许可，最后形成企业联盟，对外联合许可声明，最终构成对整个行业的技术控制，从而形成事实标准。专利大战使我国企业屡屡遭受重大损失。因此，只有不断提高中小企业的知识产权创新能力，才能使这些企业立于市场不败之地。

二、我国中小企业在实施知识产权战略过程中存在的问题

1、中小企业知识产权观念淡漠，知识产权保护重视及防范意识不足

我国中小企业虽对知识产权仅有“概念”上的认识，对知识产权更多的内容，包括一些基本的知识还都无从知晓。知识产权保护意识和能力不足导致知识产权的意识淡薄，使得我国中小企业不注意申请专利，不善于用知识产权保护发明创造成果。

在一次调查中显示：有近四分之一的企业存在“职工以个人名义申请本应属于职务发明创造成果的专利行为”；有近半数的企业在开发新技术、新产品或与其他单位合作开发时没有在合同中约定“有关知识产权权利归属和保护条款”；有六成多的企业没有知识产权纠纷应急预案等等。可见，我国中小企业在知识产权保护方面的意识还比较薄弱，经验比较少，相应的其所采取的知识产权保护措施也不够严密和完善。

2、中小企业缺乏应有的创造能力，盲目仿制

目前，中国中小企业在知识产权方面较少拥有自己的专利产品和技术，一些行业整体缺乏自主知识产权，行业仿制率高，这是因为我国长期重引进，不重消化、吸收、创新，不重视知识产权战略有关。建国以来我国生产的西药有3000多种，但其中99%的药品都是仿制外国的；农药146个品种中，仿制率也高达95%；精细化工3500个品种，仿制率也高达97%。一方面，中小企业具有极大的创新冲动，另一方面，由于种种原因，中小企业又不能创新、不愿创新和不敢创新。

3、政府对知识产权管理的缺失

无论是从国际范围知识产权制度的发展实践来看，还是从知识产权作为国家竞争战略的性质来看，政府在知识产权的发展中应起主导作用，政府对知识产权发展的政策支持对知识产权的发展具有重要的促进作用。政策若不能从根本上解决中小企业发展中存在的最关键问题，企业就很难长足发展。我国政府目前对企业支持不足主要表现在：一是对整个社会民众知识产权观念政策引导不足；二是对企业知识产权创新资金的支持不够，三是对知识产权专门人才的培养政策缺位，人才市场建设不到位。

三、国外中小型企业知识产权战略的经验借鉴

国外中小型企业在政府宏观制度和企业微观制度的支撑下，取得了长足的发展，我们可以从中得到以下几点启示：

1、加强先进技术的引进

由于经济和技术基础的限制，中小型企业在发展初期自主创新难度较大，因此，模仿创新、消化吸收，实现“次创新”是快速追赶世界先进国家的有效途径。日本和韩国在这方面是一个典范。据统计，二战后，日本从战争结束到1970年4月，共向国外购买了1.3万件关键性技术许可证和专利权，并把重点放在重工业、化学工业上，后来转到电子工业、飞机和“知识密集型”工业。这些先进技术的引进、吸收成为日本战后经济、技术腾飞的重要基础。韩国在二十世纪六、七十年代走的也是“引进—吸收—转化—创新”的道路，经过几十年的发展，三星、LG等公司已经成为全球瞩目的大型跨国企业。由此可见，技术引进能够在一定程度上加快中小企业发展。但引进技术也有一定原则，一是不能盲目，要引进当前先进的、有较大价值空间的技术，二是要有主动性和预见性，要准确把握市场和技术发展的脉搏，在技术引领市场发展潮流之前及时引进，才能真正从技术引进中获取实际利益。

2、强化自主知识产权研发

中小型企业在引进先进技术的同时，还要切实加强自主知识产权的研发。引进技术毕竟只是权益之策，过于依赖国外技术，不仅使企业发展受人牵制，还可能对国家经济、科技带来威胁。因此，技术引进不是企业生存发展的长久之计，唯有不断地技术创新才可能在激烈的市场竞争中占据一席之地。日本和韩国在二战后，无论在政策方面还是在资金方面都给予企业以极大的支持。

3、充分利用国家政策

国外中小型企业的快速发展还得益于对国家政策的充分利用。例如日本和韩国的各中小企业基金会的成立和政府扶持中小型企业的专项基金都是企业在发展过程中可以考虑的得力支持。因此，我国中小型企业应该充分了解和利用国家相关优惠政策与制度。

4、完善创新激励制度

完善的创新激励制度是企业知识产权创新的重要保障。在上世纪五、六十年代，硅谷曾出现中小型企业人才流动频繁的现象。人才的流动迫使企业领导者改造企业分配和管理体制，改善人才工作环境，提高人才待遇。在诸多改革措施中就包括“知识参与分配”等新的分配和管理制度。经过多年的发展和完善，美国企业最终形成了一套科学的知识产权创新激励机制。无独有偶，日本等国的企业也在知识产权激励机制上煞费心思，有些企业从创新成果产生的效益中，拿出很大一部分用于奖励创新员工，并分配股票和股票期权。

事实证明，企业的适当激励，一方面能够激发员工创新的热情，从而不断开发出新的产品和技术，另一方面也能给员工以归属感和认同感。接受过企业奖励的科研人员一般都能“从一而终”，这也为企业知识产权工作的保密性和连续性提供了保障。

四、我国中小企业知识产权战略体系的构建

（一）我国中小企业知识产权战略定位

提高自主创新能力，建设创新型国家，这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。与此相适应，我国企业应培养知识产权发展的战略思维，实现知识产权的“三个转变”

1、从知识产权的传统保护转向知识产权现代经营的转变。

中国目前已成为全球制造中心，但还不是全球创造中心。事实上，许多成功企业特别是跨国公司早已认识到，知识产权并不只是一种单纯的法律权利，而更是一种竞争工具与商业策略，用它成为增强企业技术能力、竞争能力和获利能力的法律筹码。因此，围绕知识产权的体制建设、信息处理、经营策略、风险管理和战略规划，已经成为成熟企业经营管理的重要内容。只有从经营管理的视角重视知识产权的价值和战略意义，摒弃只从法律保护层面关注知识产权的传统观念，才能使企业认识到拥有自主知识产权的价值，才能激发企业管理、保护和应用知识产权的无限活力。

2、从知识产权侵权防御向知识产权战略规划转变

当前，我国绝大部分企业还处于起步阶段，他们处于累积专利数量、规避侵权风险的防御阶段，只有极个别企业进入创造利润的高级阶段。从知识产权的发展模式看，我国企业不能局限于数量的增减，而应跨越累积数量的低层次发展模式，过渡到更高级的知识产权发展阶段，以提高知识产权质量，获得知识产权利润，规划知识产权战略为目标。

3、从知识产权管理向无形资产管理转变

法律防御层面的知识资产是消极的、静止的。只有当知识产权被应用于企业的生产经营，并在其中发挥巨大作用时，知识产权作为法律资产才转向无形资产。知识产权属于产权的范畴，而无形资产属于资产的范畴。知识产权是一种应有权利，而无形资产则是一种现实权利。大部分知识产权都可以转化为无形资产，只不过这种转化需要一定的条件，即知识产权必须和企业生产经营和社会经济生活相结合，发挥其使用价值，并取得经济效益才能转化为无形资产。只有实现从知识产权管理转向无形资产管理，才能不断提高企业竞争能力，促进经济发展方式转变。

（二）我国中小企业实施知识产权战略的主要措施

1、开展知识产权培训，提高企业员工知识产权观念和意识

结合企业的实际情况，制定合适的培训计划，通过培训提高工程技人员知识产权的素质，加深员工对知识产权工作重要意义的认识。要培养一些既懂得行业知识又懂得国际贸易和法律的人才，进行公司的知识产权建设，尤其在知识产权谈判时给予必要指导。

2、建立企业知识产权管理专门部门

由于知识产权管理是一项专业性十分强的业务，应当要具有相应专业素质的人员才能胜任。对于本企业知识产权的管理，不能简单地大一统，而是要在详尽了解各类知识产权制度利弊的基础之上，有针对性地选择对企业最有利的形式，从而确立起多角度管理机制。比如，专利保护的力度比较强，但是保护的期限却很有限，但是商业秘密在期限上却没有什么限制，但不足是保护较弱。鉴于这种情况，企业完全可以根据实际情况，将一部分技术作为商业秘密进行管理。与此同时，还应配合公开的专利管理，从而实现技术垄断及市场独占。又如，在对一些代表企业形象进行设计时，不仅可以注册商标，而且也可以开展著作权登记，同时还可申请外观设计专利。

3、增加研究与开发资金投入

促进中小企业进行技术创新，中小企业在当前资源极其有限的情况下，要创造条件设置专门的科研机构，加大研究与开发费用，把钱用在刀刃上。当前企业科研投入一般占到其销售收入的5%，对于很多中小企业来说，要建立完整的研发队伍和研发体系投入太大，因此可以考虑与大中专院校合作，有条件的也可以考虑在国外建立研发机构。要重视企业家在企业创新中的推动和决定性作用，拥有创新精神的企业家往往能够带领企业不断取得成功，在创新方面要放弃、避免短视的道德风险等机会主义行为，要鼓励风险投资的发展。

4、加强对已有知识产权的整合和利用

以前，很多企业曾经鼓励大量专利的申请，但后来发现，这些科研人员申请的专利只是用来满足他们自己的目标，如加薪升迁等，很多专利根本没有实际用途。对现有专利进行整理归类，将无用的专利进行了处理清除，并集中了专利的重点领域，这样才能在市场上取得了快速发展，企业专利的组合要和市场结合起来，要重质而不是重量。

企业还应当建立全球范围内的专利申请策略，并且尽可能制定长远的专利计划。宝洁公司(PNG)在管理无形资产方面就是典型代表，这家公司在国际市场上做了大量调查，并且确定了公司在5-6年内需要保持的产品专利组合，这使得其他公司很难与其竞争。对于已有的知识产权，企业除了为自身所用，还可以通过许可授权来进行获利。

战略管理小知识范文第5篇

[摘 要] 本文主要通过对知识管理模式理论的梳理,进行归类处理,总结各模式的不足之处并提出未来知识管理模式将就制度角度发展的方向。

[关键词] 知识管理模式 知识传播 知识战略 知识共享 综合导向

一、前言

1959年,彼得・德鲁克就预言道:“知识劳动者”将取代“体力劳动者”,而成为社会劳动力的主体,并且提出“知识社会“的概念。近半个世纪后,预言得到了证实:知识经济从端倪走向成熟,知识密集型企业成为社会经济主体,知识型劳动者成为社会劳动力的主体,信息技术飞速发展,社会信息极大丰富,市场竞争更加激烈。在这样的背景下,知识管理成为企业、社会发展的必然。区别于着重微观过程的知识管理模型,知识管理模式,作为知识的宏观的,指导性的管理方式方法,称为知识管理的重点。本文正是基于这种背景对目前国内外的知识管理模式进行综述研究。

目前这方面研究的内容较为广泛,研究者的背景也较为多样,不仅涉及知识管理本身,而且还在相关领域进行较为全面的探讨。通过广泛阅读国内外文献,笔者认为,对知识管理模式的研究主要可以分为基于知识传播、知识战略、知识共享、综合导向等四个领域。

二、现有知识管理模式研究分类

1.基于知识传播的知识管理模式

哈佛大学教授Hansen and Nohria根据近年来知识管理的实践活动,提出了以下两种不同的知识管理模式:

(1)编码化模式。即把具有显性特征的知识通过计算机等手段将其编码化,然后进行大规模存储和复制,从而迅速推广和应用。在这种模式下,知识首先从开发者那里提取出来,使之与开发者分离,进入电子数据库中,再被广泛用于各种工作领域。这种模式中的知识可以被重复利用,这样节约使用者收集知识的时间, 减少了信息交流成本。

(2)人本位模式。它是隐性知识先显性化后编码化的过程。知识的创造首先需要人对经验和诀窍进行总结归纳,而知识传播的过程也需要人与人之间的直接接触和交流, 以实现知识的共享。当然在这个过程中可能会辅以一些可以显性的知识, 比如技术资料等,而且随着技术的不断进步,越来越多的隐性知识会变成显性知识,然后被编码化,最终得以迅速推广。在人本位管理模式下, 知识与人没有分离,知识的传播与分享是通过直接的人际交流获得的,知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。

Saulius Gudas总结目前主要有3个企业管理模式的要素:企业流程导向的知识(B),信息技术导向的知识(T),知识管理论导向的知识(K)。这三个要素组合代表了一个新的企业知识管理模式:如图。企业管理需要复杂知识一体化,其中,知识管理方法(K)是信息技术知识(T)和企业流程知识(B)的基础,如图1所示。

汪应洛等认为企业内部知识转移的模式主要有:基于显性知识与隐性知识相互转化的SECI模式及认识论一本体论观点、基于信息发送的知识转移模式、基于行动一结果联系的知识转移模式。

李建明把中小高技术企业知识联盟中的知识转移分成两个维度,一个维度是知识资源的水平互补和垂直互补,另一个维度是关系导向和任务导向。所以联盟知识转移分成四个模式:(1)水平互补一关系导向模式,如技术许可;(2)水平互补一任务导向模式,如联合研发;(3)垂直互补一关系导向模式,如战略供应链;(4)垂直互补一任务导向模式,如咨询、外包。

2.基于知识战略的知识管理模式

Henderson和Venkatraman已经分析了IT企业的知识管理问题并且提出了直线战略管理模式(Strategic Alignment Model)。该模式重视于支持信息技术一体化战略,并推崇四个观念一体化:即企业战略,IT战略,企业基础设施,IT基础设施一体化。

M・H・Zack认为,从企业对待知识管理的态度角度考虑,知识管理战略模式可以分为“积极战略模式”与“保守战略模式。采用保守战略模式的企业,一般企业核心知识源于企业内部,保证核心知识不外流,企业就保证了相应的竞争优势,如:企业产品或服务的差异性,专利等。因此企业会对其核心知识严格谨慎保护,与其他企业的互动交流较少,企业的知识管理战略的重点在于深入、强化企业的内部核心知识。采用积极战略模式的企业通过与其他企业的交流和互动,整合企业内部和外部知识,并将其发展为一套最适合该企业的核心知识,这种知识生命周期较短,企业必须通过不断创新来维持优势。

谭自求设计三种企业知识管理战略模式:(1)企业经营战略。企业经营战略模式是把知识管理作为企业的经营战略,制定企业知识管理战略计划,在企业范围内全面推行。(2)企业知识资本运营战略。企业如何对知识资本进行鉴别,获取有收益利用和循环,率先实现转化以提高企业的价值产生能力,增强市场竞争优势,给转化滞后的企业以沉重的打击,从而在市场竞争中就能立于不败之地,已成为企业发展战略的重要内容。(3)企业技术创新和知识创造战略模式。熊彼特则认为,创新形式出现的知识是经济增长的发动机经济增长是一个创新――扩散――再创新的过程。在知识经济中,只有进行持续的创新,才能在激烈的竞争中处于不败之地,而要想保持不败,惟一的办法就是不断地创新,永远处于知识的最前沿,永远拥有最先进的知识和技术。

李佳洋企业在知识的处理和应用层面角度认为,知识管理战略模式可以分为“编码化战略” 模式和“个性化战略” 模式。编码化战略又称为标准化战略、典籍战略、法典战略或通用战略。是指将知识与知识生成源及开发者分离开,以达到知识独立于特定个体并在一定程度上固化的目的,再经过一定程序处理、提取进而汇编并存储为知识库,以后可供使用者随时反复调用的战略。个性化战略也称专门战略、人格化战略或个人化战略。是指知识与生成源、与其开发者始终联接在一起,知识主要通过直接的接触来实现共享,在个性化战略中使用计算机的目的是帮助人们更好地沟通,而不是存储或检索。因此这种战略更强调的是隐性知识在个人和组织内的传播。

3.基于知识共享的知识管理模式

徐勇等人概括了知识共享的三种推动模式:命令带动式、利益诱导式和个人行为推动式,并提出知识管理的6种方法:设立知识主管;创建动态团体;建立知识创新的激励机制;建立递增收益网络;建立企业内部网络,促进知识交流;建立动态联盟,培养核心创新能力。

陈菲琼认为,企业知识联盟动力模式是合作和竞争。合作是由于每个企业都需要使用其他企业的技术知识这个事实而产生。竞争是由于每个企业都试图使用伙伴的技术知识获取私有利益。

范晓春从组织、技术和制度三个层面考虑构建知识共享的模式。其中,组织层面从个人及组织两个影响因素角度构建知识共享模式;技术层面从知识及个人两个因素角度构建知识共享模式;制度层面从知识和环境两个影响因素角度构建知识共享模式,从而构建出图2知识共享模式三维系统模型。

4.基于综合导向的知识管理模式

B. Iyer’和R. Gottlieb分析了企业结构定义了四个主导趋势,商业流程主导,信息或知识主导,基础设施主导和组织主导。对企业模式论的分析和企业结构框架的分析是目前理论的发源地。

Gudas, Brundzait对企业知识管理模式方法论的分析分为三个主要观点,战略导向知识管理,企业管理和控制导向的知识管理,信息系统和技术使用导向的知识管理。

詹延遵认为知识管理分为三个范式:(1)信息技术范式。信息、信息结构及其处理是知识管理的关键和核心内容。因此,这种研究范式,主要集中在知识管理或者说信息管理的技术、技术应用和信息处理上,而不是知识的处理和创造。(2)人文范式。人文范式认为人是知识管理的关键和核心,人是知识创造和知识运用的主体,信息技术不过是一种实现人的管理需求的技术工具或手段,“知识管理就是对人的管理”。(3)综合范式。综合范式认为:“知识管理不但要对信息和人进行管理,还要将信息和人连接起来进行管理;知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合,增强组织对环境的适应能力”。实际上,这是强调“组织”在知识管理中的地位和作用,我们也可以把这种研究范式称之为“组织范式”。

陈永泰、何有世总结了新经济环境下的企业知识管理模式:(1)企业知识管理的一般模式。(2)组织间知识的系统价值联盟。这个模式的战略选择视角突破了产品和客户的范围,考虑了整个系统创造价值的所有要素。(3)基于知识成长模式的知识管理。、通过对知识成长机制和知识成长抑制环路的分析,提出了一种新的知识成长模式。(4)基于知识分类的知识管理模式。从知识管理的基本特征和知识管理的一般过程分析着手,将知识管理的基本过程与知识分类结合起来,构建科学的知识分类管理模式。(5)基于知识流和知识链的知识管理模式。知识管理通过对企业中知识流的管理和利用,为企业生产经营管理提供知识保障,以此来增强企业竞争力。

三、知识管理模式研究现状总结:

回顾以上国内外文献,可以发现目前国内外知识管理模式研究主要基于以下几个角度:知识传播、知识战略、知识共享、综合导向。这为知识管理模式的演变和发展提供的良好的基础,但也为我们继续研究知识管理模式提供以下三点启示:

1.目前的研究更多地围绕着知识本身,而较少从制度层面来研究企业尤其是高新技术企业的知识管理模式。一般研究立足于知识管理的微观层面,进而分析知识管理模模型等,而忽视了研究企业为何采用该种管理模式,也即企业内部哪些制度安排或困素促使其选择这种模式,并且没有就企业中知识管理模式的交易费用大小进行研究。

2.目前的知识管理模式研究,往往基于理论层面,缺乏实证研究,可以通过对一个区域范围内的高新技术企业知识管理模式进行调查,并分析所得数据,提出降低交易费用的新型知识管理模式理论。

3.可以从知识平台的角度入手,转变以往基于物质层面建立企业管理制度的观念,提出新创建的“二层楼”结构,即将物质作为第一层面,将知识作为第二层面,在第二层面的基础上建立企业制度的知识管理模式。

参考文献:

[1]Nonaka I.Takeuchi H.The Knowledge Creating Company[M].New York:Oxford University Press,1995

[2]Saulius Gudas ,Enterprise knowledge modeling: domain and aspects, technological and economical development of economy, Baltic journal on sustainability,2009

[3]汪应洛 李 助:知识的转移特性研究[J],系统工程理论与实践,2002(10)

[4]李建明:我国中小高技术企业知识联盟中的知识转移影响因素研究[D].复旦大学,2008

[5]Henderson, J.; Venkatraman, N. Strategic alignment: A model for organization transformation viainformation technology. Massachusetts Institute of Technology, Working Paper 3223-90. 1990

[6]Michael H. Zack. Developing a Knowledge Strategy [J].California Management Review,1999(3)

[7]谭自求:企业知识管理战略模式研究[D].湘潭大学,2004

[8]李佳洋:中小型高科技企业知识管理战略模式与绩效评价研究[D].华侨大学,2006

[9]徐勇等:知识管理[M].广东经济出版社, 1998

[10]陈菲琼:企业知识联盟――理论与实证研究[M].商务印书馆,2003

[11]范晓春:知识联盟中的知识共享模式研究[D].吉林大学,2008

[12]Iyer, B.; Gottlieb, R. The four-domain architecture: an approach to support enterprise architecture design, IBM Systems Journal 43(3).2004

[13] Gudas, S.; Brundzaite, R. Approach to enterprise knowledge base development, advances in information systems development. New methods and practice for the networked society. Springer, 2007

战略管理小知识范文第6篇

1、人力资源战略指导组织人力资源管理活动。人力资源战略是人力资源规划的基础,人力资源规划是人力资源战略的具体延伸,人力资源规划将人力资源战略具体化,从整体角度制定组织人力资源管理活动的具体目标。2、人力资源战略是组织职能战略,支持组织战略的实现。人力资源战略是是组织价值链模型中的职能战略,是将组织战略落实到人力资源管理活动中的桥梁,人力资源战略与组织战略协调一致时,能充分发挥人力资源管理在组织战略管理中的独特作用,提高组织绩效。结合人力资源战略的特点和重要性,我们不难发现,人力资源战略将组织战略分解为人力资源管理活动中可操作的具体目标和落实计划,为组织人力资源管理活动指引方向。人力资源部门扮演着行政辅助的角色,使人力资源管理各项职能相互配合以完成人力资源目标和规划。传统模式下,人力资源管理虽然摆脱了传统事务性活动的局限,但人力资源战略属于职能战略,关注点在于落实在人力资源部门中各项职能活动,人力资源管理活动和其他部门活动之间的横向匹配度较差,人力资源的价值却没有得到充分利用与开发。

二、知识经济时代的人力资源观

知识经济是“以知识为基础的经济”的简称.知识经济是指以现代科学技术为核心的,建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费的经济,指当今世界上一种新型的、富有生命力的经济,是人类社会进入计算机信息时代后出现的一种经济形态。知识经济是以不断创新的知识和技术为主要基础发展起来的经济,它的发展和繁荣直接依赖于知识和技术或有效信息的积累和使用,掌握知识和技术的人力资源成为组织在市场竞争中获取优势的关键,人力资源观和相应的人力资源管理理念正在不断发生变化。第一,知识经济时代,人力资源成为战略性资源。随着知识和技术的运用已经成为企业在市场竞争中成败的关键,掌握知识和技能的人力资源也上升为组织的战略性资源,是组织获取竞争优势的来源。第二,组织对人员的知识、技能和素质有了新的要求。企业对于复合型学习型人才的需求越来越强烈,新时期的人才,在知识方面,要掌握高科技知识,有扎实的知识基础和广博渊深的知识结构;思维方面需要一定创新精神、创造能力和应变的能力;还要有良好的心理素质,有自信心和耐挫力。知识经济时代,人力资源是组织获取竞争优势和发展的战略性资源。知识经济时代的人才观在理念上与战略性人力资源有着极强的耦合性,战略性人力资源管理中对人才的重视符合知识经济时代对人才的需求。知识经济时代,战略性人力资源管理能否替代传统人力资源管理,为企业创造更多绩效,关键在于对人力资源管理系统起指导作用的人力资源的变革。

三、人力资源战略变革

(一)知识经济时代人力资源战略知识经济时代,人力资源的价值得到重新认识,人力资源管理理念得以升级,人力资源战略与组织战略进行融合,并逐步成为组织战略的核心,其角色和定位也发生了相应的变化。(如表1所示)1、人力资源战略成为组织战略的核心。人力资源成为企业的战略性资源,是企业提升绩效获取持续竞争优势的核心资源,相应的人力资源战略也成为公司总体战略的核心战略。2、组织中人力资源管理系统以人力资源战略为核心。人力资源战略不仅是人力资源管理系统的指导,也是组织战略的核心,组织中人力资源管理系统要以相应的人力资源战略为核心开展人力资源管理活动,为组织中战略性人力资源服务。3、伴随着人力资源战略上升到组织战略层面,成为组织战略的核心,人力资源战略的制定者也从人力资源部门转移到了以CEO为核心的公司战略制定小组,不仅仅影响人力资源管理部门的活动,整个组织的人力资源活动都受到人力资源战略的影响,人力资源部门也从传统的事务性活动中得以解脱,成为公司的业务合作伙伴、咨询专家和战略顾问。4、知识经济时代人力资源战略与组织内外部环境联系更加密切。传统的人力资源战略是在组织战略下制定,尽量贴近组织文化;知识经济时代,人力资源战略根据组织战略性的人力资源制定,在制定时,紧密联系外部环境,深深嵌入公司文化,改善了过去人力资源战略受制与公司战略的局面。5、人力资源战略开始主导公司变革。传统模式下,人力资源战略属于公司战略的子战略,在公司变革时,人力资源战略跟随公司战略的变化进行相应的调整,以适应公司变革;知识经济时代,人力资源成为战略性资源,是公司变革的主要依靠力量,只有人力资源战略在公司变革中起到领导变革作用,公司变革才能更加顺利的完成。(二)人力资源管理战略化伴随着知识经济时代的人力资源观和人力资源战略发生变化,组织中的HRM不断发生变化,突出表现在于人力资源管理的战略性,这种变化主要发生在人力资源管理理念和管理工具上。在管理理念上,公司战略与人力资源管理战略的整合,人力资本成为企业竞争的关键和核心要素,组织根据价值和专用两个维度进行人力资本的价值评估,根据不同的人力资本实施了团队、层级、临时和联盟四种人力资源管理系统。在管理工具上,随着人力资源战略与组织内外部联系越加紧密,新的技术和公司深层文化得以开发利用。信息技术在人力资源管理上得到了充分的应用,企业在网络化的基础上,内外交流沟通更加便捷,网络招聘也成为近年来招聘的主流渠道之一,员工授权得到强调,工作内容扩大,员工朝着复合型人才方向发展,与之匹配的薪酬和培训系统响应发生变化,在组织结构上,推动了企业组织结构朝着扁平化,网络化和学习型组织方向变化。

四、小结

战略管理小知识范文第7篇

由于成本管理外部环境的不断变化及管理理论和方法的日益创新，当今成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理就是指运用成本数据和信息来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值链管理和成本动因分析。知识经济的一个显著特征就是强调企业的“软资源”管理和“软资源至上”观念，而“软资源”主要指知识资本、人力资本和企业文化。在知识经济时代，知识资本就像企业的中枢神经，人力资本就像企业的骨骼，企业文化就像企业的血液，忽视其中的任一方面，企业的战略成本管理就会导致“瓶颈效应”。如何探索出战略成本管理在知识经济时代的特征，以使更好地把握战略成本管理在新经济时代的发展趋势，这是摆在我们面前的一个崭新课题。

一、战略成本管理应加强知识资本管理

众所周知，知识资本是知识经济时代最基本的资本形态。知识资本是知识经济时代特定的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面的工作。首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得知识资本上的优势，标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识资本在行业内独树一帜，目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得知识资本的竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理，关系到一个企业的兴衰存亡，是一项迫切需要解决的关键问题。

二、战略成本管理应突出人力资本管理

人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·W·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起；人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴含于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以入本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。由于人力资本本身的上述特殊本质，因此奠定了其在知识经济中成本管理方面的主导地位。

与以往的农业时代和工业时代不同，在以人为本的知识经济时代，推动经济发展的主要因素已经发生转移，人已经成为知识经济时代对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的主要因子，离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。既然人力资本是如此重要，我们就应该切实实施“人本管理”的思想。

我们在战略成本管理中实施“人本管理”的思想，就是要抛弃过去一味强调重物力成本而轻人力成本的旧观念。“人本管理”的思想应该深化到战略成本管理的各个环节，将成本管理的思想从事中事后管理同事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制的空间延伸到产品寿命周期的每个阶段。总之，我们在成本管理过程中，必须把人力资本管理放在重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理；从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。

三、战略成本管理应强化企业文化管理

战略管理小知识范文第8篇

关键词：知识经济战略成本成本管理

前言

由于成本管理外部环境的不断变化及管理理论和方法的日益创新，当今成本管理思想正经历着战略成本管理这一重要发展阶段。所谓战略成本管理就是指运用成本数据和信息来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略，主要包括战略定位、价值链管理和成本动因分析。知识经济的一个显著特征就是强调企业的“软资源”管理和“软资源至上”观念，而“软资源”主要指知识资本、人力资本和企业文化。在知识经济时代，知识资本就像企业的中枢神经，人力资本就像企业的骨骼，企业文化就像企业的血液，忽视其中的任一方面，企业的战略成本管理就会导致“瓶颈效应”。如何探索出战略成本管理在知识经济时代的特征，以使更好地把握战略成本管理在新经济时代的发展趋势，这是摆在我们面前的一个崭新课题。

一、战略成本管理应加强知识资本管理

众所周知，知识资本是知识经济时代最基本的资本形态。知识资本是知识经济时代特定的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。为此，应做好以下几方面的工作。首先，合理选择企业在知识资本上的竞争优势，即进行战略定位决策。在获得知识资本的过程中，存在三种基本战略去选择：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。成本领先战略要求我们以较低的成本获得知识资本上的优势，标新立异战略要求我们就客户广泛重视的知识资本在行业内独树一帜，目标集聚战略则要求我们在一个或一组细分市场上获得知识资本的竞争优势。实施三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。其次，进行知识资本的价值链分析，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势。最后，分析引起知识资本发生的一系列作业，进行成本动因分析，以达到降低成本、提高效益的目的。加强知识资本的战略成本管理，关系到一个企业的兴衰存亡，是一项迫切需要解决的关键问题。

二、战略成本管理应突出人力资本管理

人力资本学说最早是由美国经济学家西奥多·W·舒尔兹提出的，之后随着知识经济的逐步兴起；人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴含于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以入本身为载体的，不能脱离劳动者而独立发挥作用。由于人力资本本身的上述特殊本质，因此奠定了其在知识经济中成本管理方面的主导地位。

与以往的农业时代和工业时代不同，在以人为本的知识经济时代，推动经济发展的主要因素已经发生转移，人已经成为知识经济时代对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的主要因子，离开人的作用的发挥，各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值，因此从某种意义上说，人力资本就是第一生产力。既然人力资本是如此重要，我们就应该切实实施“人本管理”的思想。

我们在战略成本管理中实施“人本管理”的思想，就是要抛弃过去一味强调重物力成本而轻人力成本的旧观念。“人本管理”的思想应该深化到战略成本管理的各个环节，将成本管理的思想从事中事后管理同事前管理转移，由下游管理向上游管理转移；将人力资本成本控制的空间延伸到产品寿命周期的每个阶段。总之，我们在成本管理过程中，必须把人力资本管理放在重中之重的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中，做到全员全过程管理。与此同时，还要做到精细管理；从细节入手，使员工“不以恶小而为之，不以善小而不为”。、。

三、战略成本管理应强化企业文化管理

战略管理小知识范文第9篇

1知识产权的内涵及其与企业技术创新的内在关系

（1）阐明知识产权的内涵。知识产权有两种解释，一种是指知识产权，即知识产权法保护的客体，比如专利技术、作品等。二是指知识产权的权利本身，即对来自智力活动所享有的知识财产的权利，知识产权包括工业产权和版权两部分。报告认为，知识产权是一种法权，是人们依法对其创造的科学技术、智力成果所拥有一定期限内的专有权。从经济学的视角分析，知识产权是一种重要的无形财产权；从市场的角度来分析，知识产权是一种独占权，是一种强有力的竞争手段。而知识产权战略则是利用知识产权制度以及知识产权情报信息等，通过法律、经济、技术、经营和贸易等手段，有效的进行知识产权的创造、保护、管理和运用等活动，为企业取得核心竞争力和持续发展能力。（2）分析了中小企业技术创新过程的知识产权管理要素，并运用耦合理论分析了中小企业技术创新与知识产权的内在关系。报告认为，技术创新与知识产权管理并不是简单地的存在于企业发展过程中，而是存在一种耦合互动的关系。二者形成相互作用、相互促进、相互渗透、相互制约的关系，通过知识产权战略和技术创新战略形成一种合力和协同效应，共同提升企业的自主创新能力和核心竞争力。

2中小企业知识产权发展状况分析

（1）从司法保护的视角分析了广东目前知识产权保护和维权的趋势和特征。①知识产权司法保护需求旺盛，在全国收案总数的比重由原来的五分之一迅速增加到四分之一，近两年年均增长率维持在60％以上。②对核心技术和知名商标的争夺日趋激烈，不少知名企业之间开始围绕那些已进入实施转化环节、具有较高市场价值的核心技术展开诉讼。③诉讼争议权利界定的平衡具有挑战性，诉讼中争议权利的边界模糊性特点突出，利益平衡的司法原则适用、对司法政策的正确掌握在案件定性中尤为重要。④网络商业模式下的知识产权保护形势更为严峻，互联网已成为知识产权纠纷高发区。（2）分析了广东中小企业知识产权活动现状。当前，知识产权工作得到重视。调研发现，90%以上的受访企业拥有知识产权，企业知识产权的创造路径以自主研发为主、外部获取为辅；对拥有的知识产权以自行产业化为主，64%的受访企业专利的转化率达到了30%以上；有75%的受访企业设置了知识产权管理机构，86%的企业完善了企业知识产权内部管理制度；93%的受访企业参加或举办过有关专利方面的培训工作，79%的企业以设立专项奖金为主鼓励员工技术创新和申请专利。但是广东中小企业知识产权总体上仍然存在许多薄弱环节：①知识产权创造能力偏低，投入不足，成果质量不高。调查中有57%的企业每年的投入是在50万以下，14%的企业投入50～100万，100万以上的仅为21%。②知识产权运用能力不高，成果效益不强。许多中小企业由于保护经费投入、竞争对手模仿等原因不愿意维护，致使专利存活期较短，极少企业通过专利许可、转让、质押、产业化等手段获得更多收益。③知识产权保护能力不足，涉外维权意识薄弱。调查发现，注册资本在1000万以下的企业中，有50%因为维权成本太高和取证太难发生了被他人侵权而未采取措施的情况，有59%的企业未建立涉外知识产权跟踪、预警与监控机制。④知识产权管理能力欠缺，专利化水平低。知识产权管理机构和规章制度不健全，许多企业没有成立专门的机构和配备专业的人员。⑤知识产权中介服务体系滞后，综合职能不强。（3）剖析了中小企业知识产权管理问题背后的原因。从企业外部原因分析，法规政策环境不完善，知识产权司法工作效率不高，社会尚未形成成熟的知识产权保护氛围，知识产权专业人才的缺乏是中小企业知识产权管理的主要外因。从企业内部原因分析，企业管理水平落后导致集权现象严重，企业内部缺乏创新激励机制，企业只顾短期利益，忽视技术创新与知识产权的长远规划，企业缺乏海外专利运作战略规划，面对海外诉讼只能选择放弃或巨额赔偿等因素影响中小企业知识产权的健康发展。

3发达国家知识产权的主要做法及启示

以美日欧为代表，详细介绍和比较了发达国家知识产权的发展历程、最新政策、主要经验和做法，从政府和企业的角度对知识产权政策制定、宏观研究、中介服务体系、技术创新模式、管理体系等提出了相关借鉴启示。具体包括：从政府层面，要加强知识产权宏观战略研究，加强知识产权服务体系建设，加强以产学研为主体的技术创新体系建设，加大知识产权宣传力度，增强知识产权保护意识。从企业层面，要完善企业知识产权工作管理体系，逐步重视专利的质量问题，不同技术创新模式采取不同的知识产权战略———模仿创新模式下企业知识产权战略重点是引进当前先进的、有较大价值空间的技术，要准确把握市场和技术发展的脉搏；合作创新模式下企业知识产权战略重点是知识产权创造的经费投入、成果归属、利益分配、违约的责任以及后续成果的分享等问题；自主创新模式下企业知识产权战略的重点是强化知识产权的开发，形成技术壁垒而不只是用法律保护，才能取得竞争优势。

4中小企业在技术创新活动中的知识产权发展对策

在深入研究我国中小企业在技术创新中知识产权的现状及问题基础上，借鉴发达国家经验，分别从企业内部知识产权管理体系、知识产权战略选择以及政府知识产权公共服务等方面提出了相应的对策和建议。（1）完善中小企业知识产权管理体系。通过制定内部知识产权培训计划，提高企业知识产权保护意识。健全企业知识产权管理制度，建立起知识产权工作例会制度、成果登记制度、知识产权申请审查制度、技术合同签订制度、技术信息定期录入制度、定期检查制度、技术权益传承制度以及技术保密制度等。改善企业知识产权组织结构，中小企业可以采取配备专职的知识产权管理人员、隶属于企业研发部或法律部门的组织结构，随着企业规模的扩大和知识产权管理需求的变化，逐步设立专门的知识产权管理部门，并直属于企业最高管理层。通过从企业外部引进各类知识产权专业人才和从企业内部培养等方式，培养企业知识产权专业人才。加强企业知识产权信息利用，加强对知识产权专业数据库、知识产权检索分析平台等的利用，积极构建企业知识产权信息管理系统。（2）构筑中小企业知识产权战略。运用聚类分析模型，构建了中小企业知识产权战略模型，并根据企业技术创新能力与知识产权价值，提出了企业的知识产权战略选择方案。第一类企业：小部分中小高新技术企业或创新型企业，拥有较强的技术创新能力和价值高的专利，可选择进攻型的知识产权战略，通过强有力的技术研发优势，进行技术创新，开拓和占领市场。第二类企业：大部分中小高新技术企业和创新型企业，虽然技术创新能力较强，但缺乏核心专利和技术，专利质量不高，可以选择绕过障碍专利战略、申请对手取消专利、将技术公开等战略避开不利因素，阻止竞争对手的进攻，也可以通过技术创新优势，获得高价值的专利，从而向第一类企业发展。第三类企业：部分中小高新技术企业或创新型企业，整体技术创新能力不足，但拥有较高价值的专利技术，可以选择专利网战略、专利与产品结合战略等充分发挥专利的价值，也可根据实际情况选择专利交叉许可战略获得相关企业专利使用权以提高技术创新能力，从而向第一类企业发展。第四类企业：大多数中小企业总体技术创新能力弱，其专利价值也不高，这类企业应当通过技术公开或充分利用失效专利等防御型战略，通过技术创新战略和知识产权战略的结合运用，不断向第二类和第三类企业发展。（3）强化政府知识产权服务能力。完善知识产权公共服务平台，充分共享知识产权数据库。规范识产权中介服务机构发展，加强中介服务体系建设。拓展知识产权培训深度，加强知识产权人才培养。加强知识产权行政保护力度，提升知识产权执法水平。（4）提升知识产权事业单位工作机制和服务水平。以广东省知识产权维权援助中心为例，提出了知识产权事业单位如何围绕中小企业知识产权创造与保护问题来完善业务工作机制的建议，加强知识产权维权宣传力度，提高知识产权培训质量，加强知识产权战略研究，创新知识产权服务模式，优化内部组织结构和运作机制。

5三个知识产权典型案例分析

战略管理小知识范文第10篇

在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（AndersenConsulting）和峨扬公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（GeneralMotors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSCIndex（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人PeterNovins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

相应的信息技术

战略管理小知识范文第11篇

在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（Andersen Consulting）和峨扬公司（Ernst & Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任Ralph Poole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（General Motors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。CSC Index（编者译：CSC指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人Peter Novins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

相应的信息技术

战略管理小知识范文第12篇

在当今中国企业里，不知道知识经济这个词汇的经理人恐怕已经不多了。但是，很理性地对知识进行管理，并建立了相应战略的企业绝对不多。知识正日益成为决定企业命运的关键性因素。那么，我们是否可以说，放弃了知识管理就等于自杀？！

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的信息技术。相信本文的探讨为正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的启示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺于徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转为知识资产，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网络的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共享。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工都可方便地调用。我们称此为知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共享。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之为知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些咨询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信咨询公司（andersen consulting）和峨扬公司（ernst & young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。峨扬公司商务知识中心主任ralph poole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（bain）、波士顿顾问公司（boston consulting group）、麦肯锡（mckinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何为顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作为企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客为什么购买一个企业而非其竞争对手的产品和服务。顾客期望从企业获取什么价值？企业中内含的知识如何为顾客增加价值？如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支持这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化产品还是定制产品?提供标准化产品的企业，销售的产品几无变化。尽管戴尔（dell）按订单组装的电脑比大批量上市的产品差异要大，但戴尔公司的产品仍可视为标准产品。对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的知识管理战略较为合适

提供定制产品或服务的企业，其工作重点在于满足特定顾客的独特需求。由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制产品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的产品是成熟产品还是创新产品？基于成熟产品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟产品的开发和销售过程包含多种为大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在产品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题？显性知识是指可以编码的知识，如简单的软件代码和市场数据。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在复印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。复印机设计人员进一步研究后发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存于同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限于各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（general motors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什么关系。在这种企业里，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的产品和服务，比如业务流程重组咨询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变为大众化产品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久后，便需要一种按部就班的解决方法。csc index（编者译：csc指数咨询公司）一开始用个人化的知识管理模式支持定制产品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要么改变知识管理战略，要么退出业务流程重组咨询业务。该公司在两个方面都无所作为，最后面临时日困难只能以破产告终。

在高效企业中，尽管新的产品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力于提供高度差异化解决方案的咨询公司来说，明智之举是在解决方案变成大众化产品之前，退出业务流程重组咨询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合伙人peter novins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大众化产品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极为重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在后一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或信息技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、信息技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支持明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要么是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们为争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励

人们需要激励，才会参与共享知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子数据库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件数据库所供内容的水准和质量，应该成为他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这么做的。在它们的绩效评估中，咨询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资产的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共享的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共享知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合伙人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合伙人高达1/4的年度薪酬，取决于他与公司其它人员进行了多高质量的人际对话。

相应的信息技术

战略管理小知识范文第13篇

[关健词]人本管理 知识管理 战略管理 水平管理 软件管理

一个企业，管理过程没有常规性创新意识，无意于开发新市场、也没有组织力量研制产品，更谈不上战略、组织制度的创新，创新已成为企业的第二项职能，他们借助于这个工具将外界的变化开拓为新的工作社会与职能，一旦获得市场许可，那么不论是经济利润、市场份额，还是社会目标，都将随之而来。总之，企业管理的生存在于创新，创新是管理的灵魂。

一、从物本管理走向人本管理

人是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。在经营战略的指导下，人的管理承担着企业不同战略发展阶段提供合乎质量和数量的劳动力，从而体现出人本管理的重要性。那么，从以工作为中心的管理模式，转变到以人为中心的管理模式，应该怎样实现人本管理呢? (1)感情管理。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。首先，要使职工真正地感觉到自己是重要的。其次，要认真倾听职工的意见。最后，对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。(2)民主管理。民主管理的核心是让职工参与管理，这也被称作“全员参与”。 (3)自主管理。这种管理方式主要是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施提纲、实现目标，即所谓“自己管理自己”。www.133229.Com自主管理的领导方式为人本理论的运用提供了广阔的场所，在这个场所中，下级工作人员的行为表现出了较大的对企业负责的积极性，使其企业合理性的目标在不断完善中形成。

二、从信息管理走向知识管理

知识管理是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力，知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。企业只有管理好知识、知识资产、健全知识使用的机制，发挥与知识共存的人的作用，才能创造更高价值，提高竞争力。知识管理倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定作用已成必然的社会现实。于是，在对以往经济管理中关键要素的重新定位后，知识管理被置于21世纪组织管理的重要位置。知识管理作为一种全新的管理理念与管理方法，将使未来社会中各组织与个人的生存方式发生变化。那么，怎样实施知识管理呢? (1)设立知识主管。在知识经济中，知识管理对经济发展越来越重要，管理决策和知识化是知识经济的一大特点，在当今社会知识“大爆炸”的环境下，西方国家一些大公司为尽快获得、掌握和保存最有价值的知识，专门设立了一批新式高级经理职务，即“知识主管”或者“智力资本主管”。(2)建立知识共享机制。与其说“知识就是力量”，更准确的说法应该是“知识共享就是力量”，个人或小团体知识变成公司的知识后，共有的知识只有由这个企业共享并恰当地使用，知识才会在企业当中流动起来，创造新的知识才成为可能。

三、从战术管理走向战略管理

上个世纪50年代末，战略管理开始进入管理学领域，至60年代、70年代被美国企业在实践中进一步发展和完善。然而，在上个世纪80年代，美国式战略过分注重于建造精巧的阁楼，大量繁杂的量化目标使战略目标失去了灵活性与实用性。90年代却是战略回归的年代，战略管理在企业中重新升温，战略规划也给众多咨询公司带来了可观的收入，战略管理已成为新世纪发展的趋势。(1)建立企业总体战略。包括公司的宗旨、性质、企业的业务领域、企业的发展建设与规模、企业投资方向等等事关企业命运的战略。(2)战略目标管理是战略管理的核心。这是由战略的目标管理在战略管理结构中的位置决定的。战略的成败于企业于环境组织能力发生变化后战略目标是否能予以协调，使三者保持动态平稳。作为一位未来的经理人员必须将战略的重点集中到目标管理上去，只有把住主线才会把握全局的变化。即从空间上把握战略的目标管理，必须将目标管理程序把握于胸，胸有成竹才能运筹帷幄。方向、方案、方法、评价是战略管理的有机四部曲。即从时间上把握战略目标的管理。

四、从垂直管理走向水平管理

工业经济时代的组织结构管理采用垂直控制的金字塔方式，这种管理形式有利于规模的重复性生产，但主要的问题是企业难以交流、学习和决策，阻碍员工发挥创造性，特别是金字塔式的组织结构，容易导致部门和人员的隔膜、产生不信任的工作环境。随着知识的网络化，“等级式”的金字塔式的组织结构已不适应时代的发展，知识经济的管理更注重人的作用和人际沟通，企业经营实行网络化，组织结构更依赖小组和团队的活动。管理层次大为减少，一种新型的组织结构正在形成——学习型组织。“学习型组织”是二十一世纪组织存在一种重要形式，传统组织是以制度、目标、任务、机制建设等等要素形成的管理组织，而信息时代的出现，大的企业集团与跨国公司的出现，使企业组织形态逐步变迁为新的组织类型——学习型组织。简单地说，管理组织由工作型向学习型转化，以实现水平管理。传统的垂直管理力求于“管”，而学习型组织力求“合”(合作与协和)，传统的垂直管理力求“指令”，而学习型组织力求“协调与指导”。传统的管理往往力求“单元突破”(如：产量、产值等)，而学习型组织力求“整体效应”。

战略管理小知识范文第14篇

[关健词]人本管理 知识管理 战略管理 水平管理 软件管理

一个企业，管理过程没有常规性创新意识，无意于开发新市场、也没有组织力量研制产品，更谈不上战略、组织制度的创新，创新已成为企业的第二项职能，他们借助于这个工具将外界的变化开拓为新的工作社会与职能，一旦获得市场许可，那么不论是经济利润、市场份额，还是社会目标，都将随之而来。总之，企业管理的生存在于创新，创新是管理的灵魂。

一、从物本管理走向人本管理

人是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。在经营战略的指导下，人的管理承担着企业不同战略发展阶段提供合乎质量和数量的劳动力，从而体现出人本管理的重要性。那么，从以工作为中心的管理模式，转变到以人为中心的管理模式，应该怎样实现人本管理呢? (1)感情管理。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。首先，要使职工真正地感觉到自己是重要的。其次，要认真倾听职工的意见。最后，对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。(2)民主管理。民主管理的核心是让职工参与管理，这也被称作“全员参与”。 (3)自主管理。这种管理方式主要是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施提纲、实现目标，即所谓“自己管理自己”。自主管理的领导方式为人本理论的运用提供了广阔的场所，在这个场所中，下级工作人员的行为表现出了较大的对企业负责的积极性，使其企业合理性的目标在不断完善中形成。

二、从信息管理走向知识管理

知识管理是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力，知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。企业只有管理好知识、知识资产、健全知识使用的机制，发挥与知识共存的人的作用，才能创造更高价值，提高竞争力。知识管理倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定作用已成必然的社会现实。于是，在对以往经济管理中关键要素的重新定位后，知识管理被置于21世纪组织管理的重要位置。知识管理作为一种全新的管理理念与管理方法，将使未来社会中各组织与个人的生存方式发生变化。那么，怎样实施知识管理呢? (1)设立知识主管。在知识经济中，知识管理对经济发展越来越重要，管理决策和知识化是知识经济的一大特点，在当今社会知识“大爆炸”的环境下，西方国家一些大公司为尽快获得、掌握和保存最有价值的知识，专门设立了一批新式高级经理职务，即“知识主管”或者“智力资本主管”。(2)建立知识共享机制。与其说“知识就是力量”，更准确的说法应该是“知识共享就是力量”，个人或小团体知识变成公司的知识后，共有的知识只有由这个企业共享并恰当地使用，知识才会在企业当中流动起来，创造新的知识才成为可能。

三、从战术管理走向战略管理

上个世纪50年代末，战略管理开始进入管理学领域，至60年代、70年代被美国企业在实践中进一步发展和完善。然而，在上个世纪80年代，美国式战略过分注重于建造精巧的阁楼，大量繁杂的量化目标使战略目标失去了灵活性与实用性。90年代却是战略回归的年代，战略管理在企业中重新升温，战略规划也给众多咨询公司带来了可观的收入，战略管理已成为新世纪发展的趋势。(1)建立企业总体战略。包括公司的宗旨、性质、企业的业务领域、企业的发展建设与规模、企业投资方向等等事关企业命运的战略。(2)战略目标管理是战略管理的核心。这是由战略的目标管理在战略管理结构中的位置决定的。战略的成败于企业于环境组织能力发生变化后战略目标是否能予以协调，使三者保持动态平稳。作为一位未来的经理人员必须将战略的重点集中到目标管理上去，只有把住主线才会把握全局的变化。即从空间上把握战略的目标管理，必须将目标管理程序把握于胸，胸有成竹才能运筹帷幄。方向、方案、方法、评价是战略管理的有机四部曲。即从时间上把握战略目标的管理。

四、从垂直管理走向水平管理

工业经济时代的组织结构管理采用垂直控制的金字塔方式，这种管理形式有利于规模的重复性生产，但主要的问题是企业难以交流、学习和决策，阻碍员工发挥创造性，特别是金字塔式的组织结构，容易导致部门和人员的隔膜、产生不信任的工作环境。随着知识的网络化，“等级式”的金字塔式的组织结构已不适应时代的发展，知识经济的管理更注重人的作用和人际沟通，企业经营实行网络化，组织结构更依赖小组和团队的活动。管理层次大为减少，一种新型的组织结构正在形成——学习型组织。“学习型组织”是二十一世纪组织存在一种重要形式，传统组织是以制度、目标、任务、机制建设等等要素形成的管理组织，而信息时代的出现，大的企业集团与跨国公司的出现，使企业组织形态逐步变迁为新的组织类型——学习型组织。简单地说，管理组织由工作型向学习型转化，以实现水平管理。传统的垂直管理力求于“管”，而学习型组织力求“合”(合作与协和)，传统的垂直管理力求“指令”，而学习型组织力求“协调与指导”。传统的管理往往力求“单元突破”(如：产量、产值等)，而学习型组织力求“整体效应”。

战略管理小知识范文第15篇

[关健词]人本管理 知识管理 战略管理 水平管理 软件管理

一个企业，管理过程没有常规性创新意识，无意于开发新市场、也没有组织力量研制产品，更谈不上战略、组织制度的创新，创新已成为企业的第二项职能，他们借助于这个工具将外界的变化开拓为新的工作社会与职能，一旦获得市场许可，那么不论是经济利润、市场份额，还是社会目标，都将随之而来。总之，企业管理的生存在于创新，创新是管理的灵魂。

一、从物本管理走向人本管理

人是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。在经营战略的指导下，人的管理承担着企业不同战略发展阶段提供合乎质量和数量的劳动力，从而体现出人本管理的重要性。那么，从以工作为中心的管理模式，转变到以人为中心的管理模式，应该怎样实现人本管理呢? (1)感情管理。现代企业的管理者，必须善于运用各种鼓励手段，联络感情，满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。首先，要使职工真正地感觉到自己是重要的。其次，要认真倾听职工的意见。最后，对每一位职工都要真诚相待，信而不疑。(2)民主管理。民主管理的核心是让职工参与管理，这也被称作“全员参与”。 (3)自主管理。这种管理方式主要是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施提纲、实现目标，即所谓“自己管理自己”。自主管理的领导方式为人本理论的运用提供了广阔的场所，在这个场所中，下级工作人员的行为表现出了较大的对企业负责的积极性，使其企业合理性的目标在不断完善中形成。

二、从信息管理走向知识管理

知识管理是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力，知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。企业只有管理好知识、知识资产、健全知识使用的机制，发挥与知识共存的人的作用，才能创造更高价值，提高竞争力。知识管理倡导运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。知识在最终产品和劳务的价值增值中起决定作用已成必然的社会现实。于是，在对以往经济管理中关键要素的重新定位后，知识管理被置于21世纪组织管理的重要位置。知识管理作为一种全新的管理理念与管理方法，将使未来社会中各组织与个人的生存方式发生变化。那么，怎样实施知识管理呢? (1)设立知识主管。在知识经济中，知识管理对经济发展越来越重要，管理决策和知识化是知识经济的一大特点，在当今社会知识“大爆炸”的环境下，西方国家一些大公司为尽快获得、掌握和保存最有价值的知识，专门设立了一批新式高级经理职务，即“知识主管”或者“智力资本主管”。(2)建立知识共享机制。与其说“知识就是力量”，更准确的说法应该是“知识共享就是力量”，个人或小团体知识变成公司的知识后，共有的知识只有由这个企业共享并恰当地使用，知识才会在企业当中流动起来，创造新的知识才成为可能。

三、从战术管理走向战略管理

上个世纪50年代末，战略管理开始进入管理学领域，至60年代、70年代被美国企业在实践中进一步发展和完善。然而，在上个世纪80年代，美国式战略过分注重于建造精巧的阁楼，大量繁杂的量化目标使战略目标失去了灵活性与实用性。90年代却是战略回归的年代，战略管理在企业中重新升温，战略规划也给众多咨询公司带来了可观的收入，战略管理已成为新世纪发展的趋势。(1)建立企业总体战略。包括公司的宗旨、性质、企业的业务领域、企业的发展建设与规模、企业投资方向等等事关企业命运的战略。(2)战略目标管理是战略管理的核心。这是由战略的目标管理在战略管理结构中的位置决定的。战略的成败于企业于环境组织能力发生变化后战略目标是否能予以协调，使三者保持动态平稳。作为一位未来的经理人员必须将战略的重点集中到目标管理上去，只有把住主线才会把握全局的变化。即从空间上把握战略的目标管理，必须将目标管理程序把握于胸，胸有成竹才能运筹帷幄。方向、方案、方法、评价是战略管理的有机四部曲。即从时间上把握战略目标的管理。

四、从垂直管理走向水平管理

工业经济时代的组织结构管理采用垂直控制的金字塔方式，这种管理形式有利于规模的重复性生产，但主要的问题是企业难以交流、学习和决策，阻碍员工发挥创造性，特别是金字塔式的组织结构，容易导致部门和人员的隔膜、产生不信任的工作环境。随着知识的网络化，“等级式”的金字塔式的组织结构已不适应时代的发展，知识经济的管理更注重人的作用和人际沟通，企业经营实行网络化，组织结构更依赖小组和团队的活动。管理层次大为减少，一种新型的组织结构正在形成――学习型组织。“学习型组织”是二十一世纪组织存在一种重要形式，传统组织是以制度、目标、任务、机制建设等等要素形成的管理组织，而信息时代的出现，大的企业集团与跨国公司的出现，使企业组织形态逐步变迁为新的组织类型――学习型组织。简单地说，管理组织由工作型向学习型转化，以实现水平管理。传统的垂直管理力求于“管”，而学习型组织力求“合”(合作与协和)，传统的垂直管理力求“指令”，而学习型组织力求“协调与指导”。传统的管理往往力求“单元突破”(如：产量、产值等)，而学习型组织力求“整体效应”。

五、从硬件管理走向软件管理