行政管理工作范文
行政管理工作范文第1篇
本文首先阐述了法定的档案行政管理职能，并从依法行政、分级管理以及增加机构、加强内部监督三个方面，对如何才能做好档案行政管理工作进行了分析。
关键词：
依法行政；行政管理；执法
计划经济时期，档案实行行政式管理主要凭借指令性的业务指导来完成，档案要想发挥行政管理职能则必须依据行政命令才能实行。所以在计划经济时期，指令性的业务指导有效推动了档案事业的健康发展。在计划经济时期，人们虽然也将其理解为业务指导，但都意识到这种类型的业务指导带有明显的强制性，因此，在一定意义上可以说，也可以将其认为是法和命令，要求下级部门一定要无条件执行，依靠行政性命令档案工作才能有效进行，带有一定的强制色彩。这种情况并不只是存在于档案行政管理部门当中，在计划经济时期全部行政机关都带有这样的特点。我国实行改革开放已经30多年了，当前已经发展为社会主义市场经济时期，政府式的行政管理已与当前发展的时代不相适应。因此，依法行政得到了人们的认可。在这种变化当中，首当其冲的是档案部门。随着依法行政的逐步实行，国家推出了《档案法》，进一步明确定位了档案行政管理部门的主要任务。当前人们也高度重视依法行政的实施，重新认识到档案行政管理职能，计划经济时期的指令性业务指导已与当前时展不相适应，因此务必实行依法行政。而行政档案行政管理职能的部门，也不再属于一个固定的部门，同时承担着业务指导与法规的制订工作。但由于受到传统意识的影响，人们的日常行动还没有体现这种认识，特别是在当前的基层，指令性的业务指导依然占有较为重要的成分。
一、法定的档案行政管理职能简释
依据《档案法》第六条“县级以上地方人民政府的档案行政管理部门负责管理本地的档案事业，同时具有指导与监督当地机关、团体、企业事业单位档案工作的责任。”从中可以明确，档案行政管理主要针对的是社会档案事务，但不是管理实体档案或档案工作。也就是说这种管理主要是管事而不是管理一个单位一个部门，更不能管理当中的某一个人。也可以这样说，档案行政管理主要负责与档案工作有关的工作和事。而管理不重视结果，重点关注的是管理过程。在以前的档案管理工作中，档案工作只是重点指导一个系统一个单位的档案管理工作，主要是提高档案工作人员水平，使其能够做到科学管理内部档案实体。所以档案行政管理部门工作面临着大量的困难，虽然也做了大量的服务工作，但却得不到相关部门的认可。
二、如何才能做好档案行政管理工作
（一）档案行政管理必须依法行政。在行政管理过程中要求首先做到依法行政，档案行政管理也适用于这一点。在依法行政过程中，当中的依法包括《档案法》，但还包括关系到档案事务的一切法律法规。《档案法》具有核心地位，档案行政管理部门在开展工作中首先要遵守《档案法》，需要提出的是其中的内容和要求原则化严重，不具备明确的操作措施，所以在实行档案行政管理过程中，就不可避免地应用一切关系到档案事务的法律法规，只有做到上述这些，才能顺利开展各项工作，才能使档案行政管理收到较好的效果。有统计数字显示，在河南省与“档案”有关的法律法规就有17部之多。这些与档案管理有关的法律法规全部适用于档案行政管理工作。在实际开展档案行政管理工作中发挥这些涉及到档案事务法律法规的作用，可以有效解决档案实际管理过程中出现的“不到位”问题。
（二）档案行政管理必须遵循分级管理的原则。依据《档案法》要求，档案行政管理要实行“统一领导，分级管理”，同时明确指出了不同档案行政管理部门的工作职能与权限。所以，在实际档案行政管理工作中一定要依据法律规定去落实，不然就有可能出现“越位”现象。如在实际工作过程中，在业务考核指标中把村级建档工作下发到各级档案管理部门，如果县级档案管理部门将其理解为一项重要的档案管理工作，要实行亲自入村开展指导与帮助，但其实这种做法不符合上述管理规定，没有遵守自身行政管理职能的规定，属于管理中的“越位”。而应该采取的做法是，以《档案法》和《村民委员会组织法》为基础，对乡镇、民政部门的档案机构工作进行指导与监督。也可以这样认为，在实际开展档案行政管理过程中，要以《档案法》为主要依据，同时结合与档案管理工作有关的法律法规开展规范性管理。真正做到分级管理，实现对档案管理部门的指导与监督工作，做到这一点，档案行政管理工作就不会出现“越位”现象。在当前的档案行政管理部门当中，都设置有业务指导与法规科，要求业务指导部门不适宜再沿用当前名称，可以改为档案管理指导处与档案指导处，主要工作就是在档案管理工作中进行指导、奖励、培训、宣传、教育等，不再带有强制性特点。法规处的主要职责是检查档案行政管理工作、处罚工作、执法监督等，制订档案业务标准、规范、政策等文件，还具有一定的强制性特点。
（三）增加机构，加强内部监督。要想实现依法行政的目的，首先要做好内部监督工作。在一定条件下，可以设置档案执法处，也可以称为“档案执法队”，主要负责强制性工作，其中，可以自行处理一些违法案件。法规处的主要职责就是档案行政监督、审核执法队处理一些案件的情况、制订业务标准等，负责监督同级档案馆的工作、监督下一级档案部门的工作、进行行政监督等。档案管理指导处的主要任务就是执行一些非强制性指导命令。
参考文献：
[1]杨凯.浅议转变档案行政管理职能的动因[J].档案管理.2013(01).
[2]陈宏霞.也谈档案行政管理的特征[J].档案管理.2012(01).
行政管理工作范文第2篇
关键词：高职院校；行政管理；管理职能；工作水平
高职院校担负着为生产、管理、服务第一线培养应用型专门人才的重任，而行政管理工作在高职院校的教育教学、科学研究和学生管理等工作中发挥着基础性的保障作用。高职院校行政管理没有一个统一的概念，通常认为是指高职院校行政教辅部门对学校日常行政事务的管理。结合国内学者周三多对管理的解释，本文给出一个定义：高职院校行政管理是指高职院校管理人员通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥，分配、协调院校包括人力资源在内的一切可以调用的资源，从而实现以职业需求为导向的职业教育目的。管理职能若未充分、科学、合理地行使，会导致管理效果出现偏差。本文主要从管理职能的角度研究高职院校行政管理工作存在的问题及对策。
一、高职院校行政管理工作存在的问题及原因
1.信息获取技术水平低
在信息化时代，信息获取渠道更宽、数量也更多，拥有在繁杂的海量信息中获取有效信息的能力显得尤为重要。相比本科院校，多数高职院校并未充分利用机会收集数据并对其进行分析，从而提取高质量的有效信息，因而在管理工作中经常依经验而为。日常办公仍依赖电话、纸质报告或面对面交流等传统方式，办公自动化系统基本没有或利用率极其有限。信息获取技术水平低，极大地制约高职院校行政管理水平的提高。
2.决策的合理性和科学性不足
由于历史原因，高职院校的决策自主权较弱。而在有限的自主决策权方面，受传统组织管理模式、信息的数量与质量以及领导能力、风格等主客观因素的影响，高职院校的领导有时也难以形成科学、合理的决策，难以为创办有特色、有竞争力的高职院校提供决策支持。
3.计划能力不足，规范有序的工作难以为继
哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）说：“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。”计划工作为管理工作指出了明确的道路，为组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。但在实际工作中，高职院校往往计划能力不足，尤其是一些中层领导干部很少制订完整且可行的计划，未能明确做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎样做这六大计划要素，使得很多工作靠上面催办，难以形成规范有序的工作常态。
4.组织设计意识薄弱
首先，高职院校行政组织结构不太合理。传统的科层制组织结构易产生官僚主义现象，影响无行政职务的科研及技能型人才的积极性。在职能部门及部门内岗位职责的设置上，有时界限不清，职责不明，常常导致师生员工为一件事跑多个部门，浪费大量的时间在烦琐的程序上。其次，高职院校行政管理部门在配备、整合、利用人力资源方面不尽如人意。在招聘方面，方式方法过于传统守旧，短时间的考察也只是注重学历、基本表达等表层信息，忽视道德、工作态度、责任心等内在品质。在培训方面，没有做好“传、帮、带”，过于形式化，难以指导工作有序开展。在绩效考评方面，仍流行吃“大锅饭”，未能体现多劳多得的分配原则。最后，高职院校行政管理的组织文化有时存在“不求有功，但求无过”“做多错多”的消极工作态度，互助合作的氛围不浓。
5.领导职能发挥不充分
领导是指挥、协调和激励部下为实现目标而努力的过程，这三方面作用的发挥有赖于领导者的素质水平。由于历史原因，部分高职院校的行政管理人员入职门槛较低，专业化水平有限。领导职能发挥不充分，是高职院校行政领导方面出现指挥不明确、协调不充分、激励不明显问题的主要原因。
6.缺乏有效的控制系统
控制工作的主要内容，包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。应该说，高职院校行政管理已经具备相对完善的控制体系，体现在高职院校行政管理工作拥有比较全面细致的各种制度、规定、规范、流程及指标等标准。但是，高职院校在控制执行力即衡量绩效和纠正偏差方面存在不足。在衡量绩效方面，受主观影响较大，流于形式；在纠正偏差方面，由于行政管理工作大多难以量化且不直观，除了直属领导对具体事务型工作进行指导与控制之外，其他服务工作难以在事前进行识别并纠偏，只能在事后进行被动控制。
7.创新职能缺失
“唯一不变的就是变化”，只有在履行创新职能的基础上，组织才有可能顺应内外部环境的变化，与时俱进，可持续发展。然而，在高职院校行政管理工作中最缺乏的莫过于创新职能的发挥。部分工作人员在“经验主义”的指导下日复一日地从事单调、机械的工作，当遇到新环境、新课题的挑战时，往往与其产生摩擦，精力和时间浪费在内耗之中。创新职能的缺失，使高职院校行政管理工作的灵活性和应变力遭遇巨大的瓶颈。
二、提高高职院校行政管理工作水平的路径
1.拓宽信息获取渠道，加强信息化建设水平
一是高职院校行政部门应加强对本部门数据的收集、整理，以形成有效的信息供领导决策参考。例如可以建立专业化的数据库，如人事系统建立师资、培训、薪资等基本数据库，学工系统建立学生基础数据、学生活动、社团数据等数据库，教务系统建立课程信息、教室信息、成绩录入系统等数据库。这些数据库相互独立又相互关联，形成统一的信息平台，通过授权的方式实现信息共享，有利于解决信息不畅通导致的重复统计徒增工作量的问题。二是利用现代信息技术手段改革行政管理的方式方法。以推进办公自动化为例，高职院校推行办公自动化对提高行政管理工作的效率和质量，转变工作作风和节约办公费用具有十分重要的现实意义。通过实现办公自动化，高职院校在提高工作效率的基础上，可以强化决策的一致性，达到提高决策效能的目的。
2.教职员工齐参与，提高决策的科学性
在高校“去行政化”的背景下，高职院校的自主决策权将得到更多的释放。要做出相对满意的决策，除了拓宽信息获取渠道之外，高职院校领导还要鼓励教职员工齐参与，提高决策的科学性。要充分利用教职工代表大会、基层调研等机会，让基层教职员工充分表达意见、建议，实现参与决策的意愿，由下而上的决策参与方式也有利于今后由上而下的决策推行。在决策的技术方面，高职院校也可以采用“德尔菲技术”集体决策方法，充分利用专家库资源。
3.编制明晰的计划，顶层设计，层层落实
高职院校领导层要编制明晰的计划，明确5W1H，即what做什么（目标与内容）、why为什么（原因）、who谁去做（人员）、where何地做（地点）、when何时做（时间）、how怎样做（方式、手段）。确定这六大要素并告知执行人，才能将决策落地，层层分解，层层落实。基层行政人员若只接收到领导“做什么”的指示，对其余五要素并不了解或只了解一部分，就容易造成信息不足，导致行为与领导意愿产生偏差。当然，计划也不仅限于领导层，所有层次的管理者和工作者都应当制订自己层面的计划，以保证目标的实现。
4.推动组织变革，优化组织资源
首先，树立为师生服务的理念，以此为思想导向指引组织设计的变革。要加强校务信息公开工作，让权力运行在阳光下，公平、公开、公正，让更多从事教学、科研的教师享有支配资源的权利，逐步提高学术权力，弱化行政权力。要根据高职院校的发展情况合理调整部门设置、岗位设置，设定明确的部门、岗位职责，因岗设人，精简机构，使高职院校行政机构朝精简高效方向发展。其次，提高人力资源管理水平。以招聘为例，应打破传统考评方式，借鉴企业招聘方式，除了专业知识的考察之外，还要引入无领导小组讨论、情境模拟等方法，深入考察被聘人员的师风师德等内在品质。对于行政管理人员培训，除了学校层面统一的整体性培训之外，各部门还应根据本部门职责、特点对部门工作人员进行更有针对性的业务培训，切实提升行政人员的综合素质。要确立真实可行的绩效管理机制，将师生满意纳入考评指标，奖优罚劣，多劳多得，切实扭转“多一事不如少一事”“有利争着管、无利无人管”的工作之风。
5.提高领导者的素质，充分实现领导职能
领导者具有指挥、协调和激励三方面的作用，需要头脑清醒，胸怀大局，能够高瞻远瞩，运筹帷幄，帮助组织成员认清形势，指明目标和道路。首先，高职院校的领导者要通过各种学习、进修等方式提升自身综合素养，根据院校的实际情况和外部环境因时因地制宜，采用合理的领导方式进行指挥和协调。其次，领导者应当构建多重激励模式，对不同层次的行政管理人员采取不同方式的有效激励措施。例如，青年教职工对工作富有热情和追求，领导者可以通过尊重人才、参与式管理等方式激发其工作热情，通过培训、深造等方式帮助他们实现个人价值。年轻骨干是高职院校行政工作的主力军，领导者可以采取物质奖励与精神奖励相结合的方式，创造升职空间，以维持他们工作的激情。
6.分清轻重缓急，建立有效的控制系统
高职行政管理工作按其紧急性与重要性，可以分为不紧急且不重要的事项、紧急但不重要的事项、不紧急但重要的事项、紧急且重要的事项四种情况，对四种情况的控制方法自然也不尽相同。对于不紧急且不重要的事项，可考虑将其剔除，以免占用人力和精力；对于紧急但不重要的事项，要按照相关流程快速处理，无须浪费过多时间；对于不紧急但重要的事项，要制订详尽的计划，且进行适时、长期的控制，循序渐进，逐步落实，避免将其转化为紧急且重要的事项；对于紧急且重要的事项，要集中精力处理，并进行重点控制。
三、结语
总而言之，高职院校行政管理工作的水平，直接影响学校的教学水平和发展方向。高职院校行政管理工作主要包括信息获取、决策、计划、组织、领导、控制工作，做好这些环节的工作离不开创新职能的发挥。要强化创新意识，在行政管理工作中切勿滋生“经验主义”“教条主义”。从顶层的制度、机制设计到中层的管理工作乃至基层的做事方式方法都有赖于创新，以提高高职院校对内部、外部环境的应变能力，提高行政管理效率和服务质量。高职院校行政管理工作是一个具有综合性、复杂性的课题，在实际工作中，不同院校可以根据上述思路对具体问题进行具体分析。
参考文献：
[1]周三多,陈传明.管理学[M].北京:高等教育出版社,2000.
[2]朱礼龙,刘朝臣.管理学[M].合肥:合肥工业大学出版社,2009.
[3]赵军.高校院系办公室管理职能研究[D].东北师范大学,2007.
[4]陈少婴.创新高职院校行政管理模式的思考与实践[J].无锡商业职业技术学院学报,2011(02).
行政管理工作范文第3篇
1.依据预算计划报销费用，在此上要合理、节约、按时、准确地来执行
2.管辖固定资产的自检
3.行政费用报销的核准
4.编制、调整部门预算的方案
二.岗位的业务工作
1.企业管理文章
2.监督公司网络维护
3.档案工作的检查、监督
4.对食堂的监督管理
5.宿舍监督管理
6.采购物品
三.行政管理方面
1.证照管理监督
2.社会事务协调
3.企业内部事务处理
4.执行贯彻公司制度
四.外部问题
1.厂房的出售
2.厂房的后续事宜
3.千灯地块的事宜
4.绿蕾温室及花卉的索赔
5.iso的复审
6.的注销及的变更
行政管理工作范文第4篇
一、优化高校校园行政管理工作的理论
1.善治理论该理论产生的时间在20世纪90年代末，世界银行等组织于21世纪开始在经济金融领域应用善治理论，之后再各公共领域也得到了广泛运用。在该理论的观点中，善治并不是控制，是一种有效的治理，善治机制需要参与机构或主体之间相互协商和合作，而不是政府的强制控制，其目的是最大化公共利益，本质是公民和政府共同合作对社会公共生活进行管理，由国家将权利行使权转移给社会，强调合作治理。将该理论应用于高校行政管理中需要对有关权利管理部门和董事会加以协调，通过有效沟通制定并努力完成本校的教育目标。
2.破窗理论该理论的含义是一扇破窗体现出的环境无序感会向人们传递纵容性暗示，使其打破更多玻璃。如果没有及时修补这扇窗，导致的后果也会越来越严重。在高校行政管理工作中应用该理论，应当从三个视角入手。第一是管理制度，赋予管理制度一定的执行力，才能使工作效度及效率提升；第二是环境质量，行政环境健康，学术事业才能健康发展；第三是领导者，其管理能力决定着高校的发展。3.抽屉式管理理论抽屉式管理在现代管理中是一种通俗、形象的管理术语，其含义是各个管理者的抽屉中军方有详细的职务工作规范，明确规定了每个人需要从事的利、权、责、职，实现四者的统一。在高校行政管理中应用该理论的目的是理清管理体系中各人员和部门间的关系。
二、优化高校校园行政管理工作的策略
1.基于善治理论优化行政管理工作的策略基于善治理论优化高校的行政管理工作需要采取以下措施。首先要使校园行政人际关系保持和谐，赋予高校行政管理意识一定的包容性。高校管理者不能单纯采用硬性的规章制度加强管理，应当利用非制度性的合作模式与信任观念形成融洽的行政关系。在行政人际关系和谐的校园之中，学生、教师与行政管理人员能够互相信任、尊重和理解，有助于优化行政管理。其次，管理者要确保制定的行政管理体制可供教育主体民主参与，在民主政治基础上，善治理论才能真正得到落实，若缺乏民主，就不可能存在善治。所以行政管理人员在决策高校事务时应当引导各教育主体积极参与，使行政管理体制具有较高的参与性与互动性。最后，管理者需要创设公正、公平的行政管理法制环境。将善治理论应用于高校之中的重要保障就是法治，为了提高行政管理的效率，除了要变换管理方式，还需要及时更新管理观念。高校应抓住重点管理内容，有选择地管理，保障正常运营。
2.基于破窗理论优化行政管理工作的策略首先要根据执行力体系，建立健全管理制度。在制度建设中植入高校行政管理的责任、原则与目的，使其执行力与可操作性提高。此外还应规定行政权力与学术权力的分野，以防行使权力时出现暴力现象。其次，应构件有关部门，对管理制度的落实情况进行监督和评价，使行政环境质量提升。最后应构件胜任力模型，对领导者进行定性定量的遴选，确保其胜任力。通过测试竞选人，进行定量评价，再通过面试给予定性评价，有机结合二者的结果，选出最合适的领导者。
3.基于抽屉式管理理论优化行政管理工作的策略首先要以学习各部门的情况为依据，成立职务分析小组。学校是无法独自发展的，管理者必须重视社会、家长和学生等因素，进行科学分工与明确的安排。从学校的实际出发，科学分析及评估，制定可行性高的方案，充分发挥职务分析小组的作用，促进高校行政管理工作顺利进行。其次应恰当处理学校分权与集权的关系。管理者如果要获得管理成效，就必须具有一套判断标准，恰当处理分权和集权的关系，摒弃“官本位”思想，重视学校的实际利益，正确安排有关人员的职责，下达工作指令。另外，要层层分解职责，划分权限范围，具体而言需要针对各部门、各人员划分工作管理层次，避免出现滥用权力的现象。最后要根据学校的实际要求与情况，制定详细、恰当、科学的工作准则。
三、结语
行政管理工作范文第5篇
1.依据预算计划报销费用，在此上要合理、节约、按时、准确地来执行
2.管辖固定资产的自检
3.行政费用报销的核准
4.编制、调整部门预算的方案
二.岗位的业务工作
1.企业管理文章
2.监督公司网络维护
3.档案工作的检查、监督
4.对食堂的监督管理
5.宿舍监督管理
6.采购物品
三.行政管理方面
1.证照管理监督
2.社会事务协调
3.企业内部事务处理
4.执行贯彻公司制度
四.外部问题
1.昆山厂房的出售
2.昆山厂房的后续事宜
3.千灯地块的事宜
4.绿蕾温室及花卉的索赔
5.iso的复审
6.高嘉的注销及金嘉的变更
行政管理工作范文第6篇
【关键词】疾控中心;办公室;行政管理
办公室是单位领导的参谋助手、内部协调部门，做好办公室的行政管理工作，能够为单位领导的决策提供辅助条件，能够确保各项指令性任务的顺利完成，又能够加强单位各个部门之间的联系，增强凝聚力［1］。随着疾控机构的改革和发展，办公室行政管理的工作量逐渐增大，管理过程更加复杂，工作要求也愈来愈高。现结合实际，就新时期新形势下，疾控中心办公室行政管理现状及存在的问题进行分析探讨，以推动办公室行政管理效率不断提升，促进单位的健康稳定发展。
1疾控中心办公室行政管理概述
疾控机构作为公共卫生的重要组成部分，在保障人民身体健康，提高国民健康素质，促进生产力发展，维护社会稳定等方面发挥着日益显著的作用［2］。根据原卫生部40号部长令，疾控中心承担的职能主要包括:辖区内疾病预防与控制、突发公共卫生事件应急处置、疫情与健康相关因素信息管理、健康危害因素监测与控制、实验室检测与评价、健康教育与健康促进、辖区内医疗机构传染病防控业务培训和督导检查七个方面的内容。疾控中心办公室是单位运行的重要内设部门，其行政管理工作具有重要地位。具有参谋、服务、协调、监督等职能，也有着协调内外、承上启下的作用，使单位领导在进行重大决策时可以辅助参谋，更承担着树立本单位形象的责任，使疾病控制机构产生良好的社会和经济效益［3］。
2存在的问题
2.1行政管理压力巨大
疾控中心办公室工作纷繁复杂，既要全盘顾及行政、业务工作统筹协调，又要做好会议管理、文件管理、外事管理、信访管理、保密管理、档案管理等条线上的工作，同时还要处理大大小小事务性工作，以及领导临时交办的工作等，这也直接导致办公室人员一人身兼多岗。另外，虽然表面看，办公室工作做的都是些繁杂的小事，但这些琐事若在细节上处理不好，会直接影响到单位正常的工作秩序、效率和质量，长此以往甚至会影响到单位的稳定和发展。所以，疾控中心办公室无论是在工作量上，还是在细节、质量要求上都面临很大压力。
2.2缺乏严格的行政管理制度
目前，疾控中心办公室缺乏完善的、与现代相适应、且能够严格落实的行政管理制度。首先，因办公室工作错综复杂，临时性工作多，所以很多工作未制定管理制度，仅依靠工作惯性和经验来办理;其次，新时代新形势对办公室行政管理提出了新要求，但疾控中心办公室从工作制度、工作模式变化方面还没能跟上时代步伐;此外，好的制度只有落到实处，才能发挥好的作用，办公室很多行政管理制度虽然制定了，但并没有按照制度严格执行，甚至在某些方面出现推诿扯皮的现象，也会严重制约行政管理的效率和中心工作的推进。
2.3行政管理服务意识欠缺
目前，很多疾控中心的办公室服务意识不强，对于本职工作，过于程序化和行政化，缺少以人为本，换位思考，没有时刻以服务中心、服务科室和服务职工为宗旨开展本职工作，没能将管理和服务有机结合起来。疾控中心是一个专业性很强的技术性事业单位，专业科所和实验室是单位职能体现的重要支撑，如果办公室行政管理服务跟不上，势必会造成程序繁琐，效率低下，影响专业科所和实验室的能力发挥，为单位履职增添障碍。
2.4行政管理人员个人能力有待提高
疾控中心办公室的行政管理人员大多是公共卫生岗位转型的人员，而真正学习管理学的高校毕业生不多，日常工作中缺乏现代管理知识和科学性思维，多凭资历、经验进行管理，致使行政人员感到工作压力大、工作效率低，被管理人员感觉管理生硬，不通情理。同时，疾控中心尚未形成一套完善的行政人员开发、培训和职业生涯规划的体系，致使行政管理人员不愿放弃业务工作，在从事办公室行政管理“主业”的同时亦兼顾专业技术的“副业”，不能专心于行政管理的学习与提高，最终导致行政管理水平长期低下，不见起色的后果。
3做好办公室行政管理工作几点建议
3.1优化资源配置
在办公室行政管理过程中，要想有条不紊，必须要结合实际优化资源配置。首先要根据职责范围，科学合理的设置工作岗位;其次选择合适的人员承担合适的岗位，并不断激发他们的潜能，提高工作积极性;第三要优化行政管理软资源，即调整工作流程，最简最优的开展各项行政管理工作;第四是优化时间资源，疾控办公室工作面广、线杂、点多，要理清轻重缓急，急事急办，常事缓办，特事特办。只有这样，才能不断提高工作效率，化解纷繁复杂行政管理所带来的压力。
3.2完善工作制度
办公室要建立健全制度，使办公室行政管理工作有章法可以遵循。办公室制度的制定，要以服务于各项工作，服务于疾控中心，服务于单位员工为最终目的，围绕疾控中心办公室职责，科学制定。制度制定要条款明确，可操作、可执行、可考核。同时，在制定办公室行政管理制度时，需要将单位和职员内在需求问题进行考虑，使其具有人性化、合理化和系统化特点，更好的促进单位发展建设，保障职员的基本权益。
3.3增强服务意识
提高服务意识的前提是要有大局意识，作为疾控中心改革与发展的重要职能科室，领导的参谋助手，科室的桥梁和纽带，一定要有大局观，只有胸怀全局，提高站位，跳出行政管理的小圈，才能自觉增强服务意识，服务业务工作，服务中心大局。另外，增强服务意识要从细节入手，有时候可能只是多一句“还需要我做什么的”问候，多一个“您先请”的手势，多一个关切的眼神，就能化解一分误解，增添一分信任，不断营造良好的行政服务氛围。
3.4提升个人能力
疾控中心办公室工作不仅涉及行政管理知识，而且涉及非常广的专业知识，这对办公室行政管理人员提出了更高要求。为了能够符合单位的发展需求和岗位的工作需要，办公室行政管理人员就必需与时俱进，不断地学习，提高自己的专业能力和素养，逐渐培养起自己的观察、分析和解决问题的能力，进而提高工作的效率。能力提升可以通过以下几个方面来实现:一是定期进行职业岗位培训;二是鼓励行政管理人员进行深造和专业知识的学习;三是加强与其他职能部门和外单位办公室的工作交流;四是对于行政管理人员因工作而进行的自我增值可以适当进行经济补贴。综上，疾控中心的工作质量直接关乎着人民的生命健康，加强了解疾控中心工作中的问题，有助于问题的针对性解决，为社会的长治久安提供保障［5］。疾控中心办公室承担着大量行政工作，这些日常工作繁琐而枯燥，需要极大的耐心同时具有奉献精神才能做好。办公室工作无小事，只有提供优质高效的行政服务工作，才能使上级领导的各项指令顺利传达，下级的意见及时反馈。办公室要积极投入到各项疾病预防控制工作中去，发掘潜力，发挥特有的作用，狠抓能力建设，在公共卫生工作中坚守职能、无私奉献。
参考文献
［1］张晋源．做好办公室行政管理工作的实践策略之研究［J］．现代国企研究，2019，2(下):200．
［2］易卫兵，辜伟伟，黄卉．疾控机构建设和发展中存在的问题及对策［J］．中国卫生事业管理，2014(12):735－736．
［3］杜霞．浅议疾病控制系统文化建设［J］．中国公共卫生管理，2004，20(6):501．
［4］廖名祠．加强公立医院行政管理力度的对策探析［J］．大家健康，2013，7(6):193．
行政管理工作范文第7篇
摘要：伴随着我国科学技术的发展，人民生活水平不断提升，我国综合国力也在不断加强，社会主义现代化建设迈入了新的发展篇章。进入新世纪以来，我国社会主义市场经济体制确立，各个行业的发展迎来了新的发展篇章，同时也面临着很大的挑战。管理工作是现代企业重要的行政模式，对于企业的发展和现代化建设有着十分重要的促进作用，因此，企业必须要在发展中构建完善的行政管理模式，认清企业行政管理工作中出现的问题，做好企业行政管理工作的定位，规划好企业的发展方向，才能促进企业的现代化发展。文章就我国企业的行政管理工作内容进行简要的概述，规划好企业现代化建设中行政管理工作的发展方向，提升我国企业行政管理的水平。
关键词：企业行政管理；定位发展；研究
在我国市场经济体制下，企业要想提升自己的竞争力和影响力，就必须提升自身的行政管理水平。一般来说，企业的行政管理工作内容包含了很多的内容，主要就是企业的发展经营、企业后勤维护以及部门内部的管理等方面，需要企业构建一个完善合理地行政管理体系。企业行政管理体系一般通过董事长或者总经理来领导，通过下达命令交由部分部门进行执行，通过命令的实施确保企业的运转和经济效益的提升，要想高效率的完成企业行政管理工作，必须要对企业行政管理进行精准定位。
一、企业行政管理的内容探究
（一）企业行政管理工作的构成要素
目前一般的企业行政管理主要包括管理部门、协调部门以及实施部门等几个方面，这些部门构成了企业行政管理的整套体系。在企业中行政管理工作的中管理部门主要领导者是企业的高层领导，比如董事长、总经理等，还包括一些总监、副总经理、部门经理这些行政管理人员构成，企业行政协调主要是部门的经理和主管构成的，行政实施一般就是每一个部门的后勤管理人员组成。作为企业的行政管理人员，必须树立全局意识，从整体的角度规划企业的发展和定位，制定出符合企业发展的经营措施和行政管理制度，做好企业目标的定位，构建科学合理的企业行政体系，让每一位员工都能够参与到企业的行政管理制度中去，这些都是作为企业管理人员需要考虑的问题。而作为企业协调的人员，要有效地将命令与通告传达下去，做好各个部门之间的调节和指导，分发有效的任务和工作指标，做好行政实施与行政管理之间的中介人员；企业的实施部门主要就是要熟悉公司的规章管理制度，严格执行上级领导分发的任务和工作，有效处理企业的外部经营，为公司的发展贡献自己的力量。因此，企业行政管理工作必须要协调好这三个要素，相互促进、相互制约，共同为提升企业的经济效益而努力。
（二）企业行政管理工作的不足
目前我国很多企业对于管理没有有效的认知，去发科学的管理意识，很多的企业都认为企业行政管理是领导的事情，与自己无关，要么就是和领导关系密切的亲朋好友，没有过高的工作热情参与到企业的行政管理工作中去。还有就是一部分的企业行政管理人员，在处理方式上存在一定的欠缺，这些领导的管理方式比较强势，让员工感到害怕，在员工的管理中缺乏亲和力，管理方式和管理水平得不到员工的认可。这些都是我国企业行政管理工作中的不足之处，员工只是单纯地进行自己的本职工作，没有过高的热情去协助领导进行管理，企业的发展目标得不到落实，企业的经营策略受到影响。
二、我国企业行政管理工作的定位与发展分析
（一）企业行政管理工作者需要做好工作定位
作为企业的行政管理工作人员，要明确管理的工作不是单一的内容，而是一项综合性很强的全面任务，不仅需要管理人员做好企业的宏观规划，经营策略等，还需要做好领导的辅助工作，对企业的发展方向以及个人职能进行定位，跳出单一的工作内容的束缚，从整体对企业的发展进行把握，在实际的发展中做好企业的经营与管理。
（二）提升企业行政管理人员的管理水平
作为企业的行政管理人员，一定要提升自身的管理水平，才能促进企业行政管理水平的提升。企业的发展定位与管理人员的管理水平有着息息相关的影响，他要求企业行政管理人员必须具备专业的管理知识、管理理论和管理技能，能够通过自身的能力完成好企业的行政管理工作内容，除此之外，企业行政管理人员还需要具备一定的社交心理学、组织学等知识，更加全面地丰富自己的管理方式，用自身的管理水平促进企业行政管理水平的提升。
（三）改善企业行政管理人员的管理方式
要想做好企业的行政管理工作，除了管理人员具备专业的管理水平外，还要具备专业合理地管理方式，提升行政管理水平。企业的行政管理人员要根据企业的实际情况选择合理的管理方式，在管理中让员工知道企业的发展定位以及目标，激励员工，提升整个企业的文化氛围和员工的综合素养，做好管理人才的选拔和调用，梳理好企业发展的问题，及时地提出解决措施，通过提升企业行政管理的水平促进企业的定位发展。
结束语
综上所述，进入新世纪以来，我国社会主义市场经济体制确立，各个行业的发展迎来了新的发展篇章，同时也面临着很大的挑战。管理工作是现代企业重要的行政模式，对于企业的发展和现代化建设有着十分重要的促进作用，因此，企业必须要在发展中构建完善的行政管理模式，认清企业行政管理工作中出现的问题，做好企业行政管理工作的定位，规划好企业的发展方向，才能促进企业的现代化发展。
参考文献：
[1]顾建玲.企业行政管理工作定位和发展[J].民营科技,2016(03):132.
[2]朱美华.新时期创新企业行政管理工作的策略探析[J].时代报告(下半月),2012(07):309.
行政管理工作范文第8篇
【关键词】科层制；医院；行政管理问题；行政管理对策
科层制（bureaucracy），又被译为官僚制，是由被誉为“组织理论之父”的德国著名社会学家马克斯▪韦伯（MaxWeber）提出的。“科层制是指一种对权力职能和职位进行分工和分层，并以规则为管理主体的组织体系和管理方式。它既是一种组织机构，又是一种管理方式”。韦伯的科层组织是一种理想类型的组织结构形态及其行为模式，追求的是行政管理的高效率。我国公立医院大都采用“直线-职能型”的管理方式，这种管理方式与科层制的管理方式极具相似性，因此，本文以马克斯▪韦伯的科层制理论为基础，以某市妇幼保健院为例，通过实地观察，并利用定性访谈资料和相关数据，探讨医院行政管理工作存在的问题及其原因，并提出完善对策，以期为提高医院行政管理工作效率提供参考。
一、科层制的特点
（一）专业化
科层组织为了有效实现组织的管理目标，将各项工作按目的及类型的不同进行专业化分工，划分成不同的岗位，每个岗位再配置相关专业背景的人员，让其承担固定且明确的工作，并根据标准的程序对员工进行科学与规范化的训练，让其精通自已所干工作，以便更有效的履行岗位职责。“划岗位、分职责、定专人”，这有利于充分发挥员工的个人特长，提高他的工作胜任能力，最终使组织能够高效的运转，实现组织的管理目标，同时也有利于降低组织培养新人的人力、经济、时间成本。
（二）等级化
科层组织中，所有岗位的组织都遵循等级化原则，人员的权利来自所处的等级（职位），不同等级的人员具有不同的职责、任务及薪酬。上下级之间的职权关系严格按等级划分，每个员工的权威和责任都有明确的规定，接受高一级职员的控制和监督，信息的传递也是依层级自上而下或自下而上进行的，整个组织结构的形态成金字塔型。等级化意味着权威的合法化，上级有权力对下级进行管理、监督及控制，下级则有义务服从上级的安排并依层级向上级汇报工作。严密的等级制度有利于保证组织运行的稳定性。
（三）规则化
规则化依赖于相应的规章制度。马克斯▪韦伯指出科层组织活动是“由一些固定不变的抽象规则体系来控制的，这个体系包括了在各种特定情形中对规则的应用”。也就是科层组织内部关于各层级各岗位的权责分工，各项工作的流程，人员的聘任标准、薪酬待遇、管理培训等一切内容均有一套严格的规章制度。组织内成员的一切活动都必须严格按照相关的规章制度开展，每个成员都必须熟悉自身的权责及工作程序，做到有法可依、有章可循。完善的规章制度保证了科层组织活动的规范性和连续性。
（四）非人格化
科层制组织是一种理性化的组织结构，严格的等级制度和严密的规章制度对人们的活动进行约束，员工的一切活动均以规章制度为准则，遵循等级规范，而不受与上司及同事的情感关系所支配，在工作中要做到公私分明，不允许干自身职责之外的事情，也不允许滥用手中的权力为自己或他人谋取私利或方便；组织中一切活动遵循对事不对人的原则，组织不能因某个人的情绪或好恶等因素而改变理性的决策，这就使组织具有了非人格化的特征。非人格化的特征保证了组织的公平性。
二、医院行政管理工作存在的问题
医院的目的是保障人民群众的健康，通常包括医疗、护理、医技、行政管理、后勤保障等部门，医院行政管理工作主要是对医院所拥有的人、财、物、信息、时间等资源进行有效的计划、组织、领导和控制，为临床科室做好服务，以便达成保障人民群众健康的目的。科层制作为现代组织最常见的管理方式，有着其独特的优点，发挥科层制的优势对组织目标的实现起着积极的推动作用。但采用科层制管理模式的医院行政管理未能充分发挥科层制的优点，笔者通过调研，发现该医院在行政管理工作中存在以下问题：
（一）医院行政管理工作专业性不强
1.部门间职责交叉重叠，运转不顺畅职业化是专业化的前提，部门职责的职业化划分才能保证管理工作的专业化开展。随着医学科学技术的进步，医院在不断的发展，规模越来越大，行政管理部门也划分得越来越细，部门间的职责分工存在问题。一是各部门职责范围的划分过于笼统和粗放，只有一个大致的职责分工，没有一个明确清晰的界定，这导致一些没有被明确分工的工作在部门间相互推诿或是都在同时开展，推诿工作及重复工作不利于管理效率的提升。如院内退休老干部的工作，没有明确文件规定哪一部分由哪一部门负责，部门间有推诿工作现象，有时人事科在做，有时又是工会在处理。二是一些新任务需要多部门配合完成，由于没有明确牵头部门或有明确牵头部门没有相关配合部门，这不利于工作的开展，降低管理效率。2.行政管理人员来源广，专业性不强医院行政管理有着部门多，工作内容繁多且复杂的特点。医院设有院办、党办、医务部、护理部、人力资源部、科教科等19个行政管理部门，行政管理人员共90名，从人员专业性看，管理及相关专业51人，占56.67%；非管理专业34人，占37.78%；无专业5人，占5.56%。在管理及相关专业人员中，大部分为工作经验缺乏的大学毕业生，这些人从学校毕业后直接从事医院行政管理工作，工作听从领导的安排，自己虽具有一定的管理理论知识，但在实际工作中无法完全发挥出来；在非管理专业的人员中，业务转型人员有22人，占全部行政管理人员的24.44%，他们主要是从临床、医技部门转岗到行政部门的医生和护士，在专业技术上能力较强，但管理经验缺乏，多凭自己在工作中摸索的经验进行管理，这之中有部分人员在担任行政工作的时候还兼任临床工作，这减少了他们行政工作的时间和精力。在院领导中，大都是医疗专业出生，而国外大部分医院院长都有MBA、MPA或MHA教育背景。无专业的人员中，多数属于“关系类”人员，他们由于特殊的关系，被安排到医院行政部门，他们学历大都在大专及以下，并未受过专业教育，对医院行政管理经验更是不足。总的来说，医院行政管理部门多，人员来源广，学历不一，素质不齐，工作的开展多凭经验或领导命令进行，受专业背景和工作背景等的影响，大多缺乏专业的、科学的、系统的管理知识教育，管理经验不足。
（二）给职不予权，跨级行事，影响工作正常开展
医院管理方式是党委领导下的院长负责制，院长下面设有多个分管院长，分管院长负责管理不同的部门，各部门设有科室负责人，科室负责人具体管理科室内部的人和事。医院层级管理不仅有利于减轻上级领导的工作压力，还能提高下级工作的积极性，有利于保证医院运行的稳定性。但在医院行政管理中，层级化制度却没有得到充分实施：首先，存在领导集权现象，一些领导未授予下级充分的权力，下级缺乏必要的自主权，这不仅导致自身工作压力大，也影响下属责任感、使命感的培养，最终影响医院整体工作效率的提高。如医院凡是收文均需逐级报领导签字，最后由院长审批，这加重了院长工作量，降低了工作效率，也不利于中层干部自身的成长。另外，医院行政管理中存在着领导跨层级管理或员工越级向领导汇报工作的现象，这扰乱了层级管理的顺序，影响中间管理层权力的行使和责任的履行，不利于工作的顺利开展。
（三）规章制度不健全，落实不到位
医院行政管理要求实施动态管理，随着政策环境和医院的发展变化，为提高工作效率，医院有必要对行政部门的设置进行调整，对不合时宜的规章制度也应进行修订或新增。医院行政管理中由于部分规章制度不健全，使工作落实不到位。一是规章制度制定不合理。医院大都是沿用以前的旧制度，偶有调整也只是在其基础上进行小修小补，或是照搬其他医院的规章制度，完全实行“拿来主义”，没有结合医院的实际进行修改，因而制度难操作、难落实。二是“无章可循”。对于院内新增的工作任务，由于没有相应规章制度的指导，也不能及时制定工作流程，导致工作人员开展工作不知如何下手。三是“有制不依”。医院制定的某些规章制度，已成为应付上级部门检查的摆设，这不利于医院管理效率的提高和医院的长远发展。如医院有考勤管理制度，但未严格落实，对违反制度的员工没有形成约束力。
（四）“人格化”倾向，有失公平
行政管理工作本应是依照相关规章制度开展的，有着“非人格化”的特点，但一方面由于某些规章制度的制定存在着不合理的地方，另一方面由于中国自古以来就是一个“人情”社会，社会事务的处理依靠人际关系，这违背了社会秩序，打破了社会公平，因而医院行政管理工作中出现了“人格化”的倾向，管理者有时凭个人主观情感而非严格的规章制度开展工作。比如在竞聘人员的选拔中，面试官因与竞聘对象有着特殊的关系，就会抛开“能者上劣者下”的原则，为自己所认为的“最优秀”人员打高分；又如在人员的评优中，人们大都不以考核评价指标为标准，而以与自己关系“亲疏”为准则对同事进行评价。这种现象使人们更看重怎样处理好人际“关系”而忽视既定的规则，因而“人格化”倾向使公平常常缺失。
三、完善医院行政管理工作的对策
在《国务院关于印发“十三五”深化医药卫生体制改革规划的通知》及《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》中均提到：到2020年，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化，基本建立具有中国特色的权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度的目标。现代医院需要一套分工明确、职责清楚、协作配合、合理高效的组织结构作为载体，使其内在机制能充分地发挥出来。因此，必须充分发挥科层制的优点，努力做好医院行政管理工作。
（一）科学设置岗位，强化专业培训，落实专业管理
1.科学设岗，以岗定人，明确职责部门的设立及人员的安排是组织的核心问题，是决定效率高低的关键。首先要科学设岗。医院要根据组织目标和职能范围科学设置行政管理部门，部门的设置要精简，切忌过于臃肿，部门间要明确划分岗位职责，对于交叉职能，要明确主要牵头部门及相关配合部门，可借鉴“行政MDT（多学科合作）”管理模式，并根据各部门职责，书写岗位说明书，避免出现推卸责任的问题。其次要以岗定人，切勿因人设岗，要按照岗位说明书严格选拔录用具有相关专业背景的工作人员，使其发挥自身专业特长，明确岗位职责和目标，使“人人有事做，事事有人管”的原则落到实处，保证各部门高质量完成工作。第三，实现院长职业化管理，对于卫生技术专业人员，应让其在临床岗位上发挥价值，更不能搞“双肩挑”。最后，要根据医院发展需要，对各部门的岗位职责进行动态调整，确保管理人员在工作中做到不缺位、不越位，部门与部门间，各成员之间相互协调、相互配合，最终实现医院管理效率和水平的提高。2.强化培训，提高管理人员专业水平行政管理人员素质的高低决定着管理活动的效果，为完善医院行政管理工作，应建设学习型组织，加强行政管理人员队伍建设，提高管理人员资源使用效率。强化队伍建设要做到医院教育与自身学习相结合，医院教育可以“分类别”实施，并把“走出去”和“请进来”原则结合起来。首先，医院应制定针对行政管理人员的继续教育制度，强化对管理人员的专业化培训，分类别对新员工、转岗员工及其他员工进行培训。同时，让行政管理人员“走出去”，以脱产或半脱产的形式到其他综合能力强的医院进修，也可以安排到上级卫生行政主管部门进行学习锻炼；将外院优秀医院行政管理专家“请进来”，在院内开展专题讲座，使多数人都能参与到培训中。其次，行政人员要强化自学，除了对管理专业知识、医药知识及卫生系统内的相关法规政策进行学习外，还应加强个人服务意识、思想政治等综合素质的学习，不断提高自身的计划、组织、领导、协调、沟通、认知等综合能力，以便更好的为临床科室做好服务，为广大患者做好服务。
（二）充分授予权力，权责要相对等，落实分层管理
分工及授权，使部门及成员各尽其职，是提高工作效率的有效途径之一。对于各级领导干部，特别是中层干部，不能仅赋予职责，不授予权力。现代医院的规模日益扩大，因而职责也越来越多，医院领导特别是一把手不可能有时间及精力事事“亲力亲为”，因而应将一定的权利授予分管院长或相关科室负责人，使权责一致，这样一方面有助于减轻院领导的工作压力，另一方面也有利于激发下级干部对工作的责任感和使命感。院领导授权要遵循“适度”原则，将适当的权力授予合适的人员，被授予权力的人员要坚持对工作负责的原则，用好手中的权力，干好手中的工作。授权时要确立责任机制，加强对权力的监督管理，确保权力的合理、有效使用；同时也要强化授权责任意识，授权不当或授权后放任不管，造成不良影响时要追求授权者的责任。
（三）优化工作流程，健全制度规范，保证照章办事
规章制度是保证组织正常运行的基础，制度建设是医院建设中非常重要的环节，具有约束、协调、导向和激励的功能和作用，完善的规章制度能推动医院的全面发展。根据医院的实际需要，应建立具有可操作性的规章制度，使行政管理工作规范化、程序化、科学化。一是制度规范、流程合理。规章制度的制定和修改，必须以提高工作效率为前提，结合医院实际而确定，要具有规范性和可行性，在制定全院重要规章制度的时候，应召开职工代表大会，向全院职工征求意见，让员工参与到其中来。应建立部门制度的完善机制，根据政策环境的变化或工作需要对制度进行定期或不定期的修订。二是有制可依、有章必循。各行政管理部门要制定部门岗位职责，重要工作制定工作流程，使工作有章可循。凡是以文件确定下来的规章制度均需严格执行，勿让其成为摆设，院内应制定处罚机制，形成制度约束力，这样有利于“照章办事”，保证公平性。
（四）打破“人格化”，强化监督机制，保证公平公正
科层制“去人格化”特征使管理工作者摒除个人主观情感干扰而关注各项规章制度与自身岗位职责是否得到执行，有助于提升组织效率。而现实中的“人格化”因素不利于医院行政管理工作的开展，为避免人们感情用事，遵守公平原则，医院行政管理工作应做到以下几点：一是严格制定并执行相关规章制度，建立由医院内部工作人员和上级卫生管理机构参与评价医院制度的机制，对制度的执行情况进行评价，评价结果纳入评优、考核工作中；二是强化对人们职业道德意识的教育，让公平原则深入人心；三是强化监督，建立健全医院章程实施过程的监督机制，对于一些切实关乎员工利益的事务，比如人员选拔、竞聘上岗、评优评奖等重要工作，应让院内相关监督机构参与其中，必要时让上级部门相关人员进行监督，以保证工作的公开化、透明化。
四、结语
