人力资源创新范文
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人力资源创新范文第1篇
【论文摘要】文章分析了新经济时代企业所需人才的类型及素质，提出了新经济时代企业人力资源管理的创新方法。
一、引言
20世纪90年代以来，美国经济发展出现了与以往大工业不同的发展趋势，即商业的全球化和信息技术革命，这标志着美国开始进入新经济时期。此后经济学家及其他理论学者对新经济进行了全面深入的研究，认为新经济有广义和狭义之分。广义新经济即信息经济、网络经济、数字化经济、生物经济、风险经济等等。狭义新经济是指美国于上个世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种新的经济形态，它与传统经济的本质区别是在实现低通涨和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。
新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的，在全球化资源配置和市场开发基础上，以信息和网络技术为支撑，由高新科技产业驱动，以创新为核心，可持续发展的经济，是经济社会发展的一次大调整。它具备了知识化、创新化、全球化、网络化、科技化和可持续化几大特征。’
二、新经济时代企业所需人才的类型及素质
作为一种全新的经济形态，人才资源成为新经济的主体。新经济时代所需人才，不同于工业经济时代，一般需要如下几个类型：
(一)创新型人才
创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先随着信息技术的发展，计算机的广泛应用，不再要求我们有强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究，技术对经济增长的贡献率，在20世纪初为5％——20％，70年代至9o年代为70％_80％信息高速公路联网后，将提高到90％。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。
(二)个性化人才
个性化是创新过程的一种表现形式任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化，甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展，适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么，有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展。当然，个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。
(三)复合型人才
所谓复合型，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，也就是对知识面的要求越来越宽。有日本学者曾说“单一能力时代已经结束了只有具备综合能力的人，才能在现代竞争中获胜”。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业需要努力的培养这种资源。
(四)合作型人才
在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能取得事业的成功。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。
三、新经济时代企业人力资源管理的创新
新经济时代的到来对人才的需求发生了重大改变，同时也对人力资源的管理提出了新的挑战，针对人才具有的创新型、个性化、复合型和合作的特点，企业在人力资源创新管理上应该做以下尝试：
(一)营造创新文化
在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的精英，企业管理必须建立创新文化。首先，企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望，提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才；其次，设立共同的远景目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，包括短期目标和长期目标等，在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。
(二)实行柔性管理
在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以被驾驭，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使他们的潜能和天赋得到最大程度的发挥，从而为企业创造更多的效益。
(三)企业与人才共成长
新经济时代改变了企业经营的外部环境，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯，因此，企业要转变传统的人力资源管理的思路，将员工的发展与企业的发展紧密地结合起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，让人才能够实现个人价值，具体强化的因素包括一下几个方面:
个体成长—员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求，存在使个人能够认识到自己潜能的机会。
工作自主—建立一种工作环境，员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。
业务成就—完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。
金钱财富—获得一份与自己贡献相称的报酬，并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。
(四)以人为本
以人为本就是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。在新经济时代，人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业应该将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达成一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓，更是企业人力资源管理的核心理念。
“以人为本”的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理的思想基础，企业要努力培育共同的企业文化意意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成统一;共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造共同的企业文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。
人力资源创新范文第2篇
随着世界经济的发展和变化，人力资源管理的理论和实践也迅速发生着变化，其观念、思路、制度和方法等呈现出新的发展趋势。
1.1人力资源资本化
在传统的人事管理中人被视为“劳动力”，在既定规则下组合、使用资源，对企业带来的价值限定在岗位职责的范围之内，人的价值仅仅体现在劳动报酬，员工仅仅被看作是生产的“成本”。而在知识经济时代，由于关键资源是知识、技术和信息。而人是创造知识和应用知识的主体，因此人力资本成了最关键的资源。人力资本是企业员工所拥有的知识、技能、经验和劳动熟练程度等。
1.2管理职能战略化
传统的人力资源管理职能是以甄选、招募、培训、薪酬、绩效评价等事物性活动和传统性活动为主要内容。现代人力资源管理要适应企业的长期发展能力和对环境的适应，不仅具有传统的管理职能，更要进行知识管理、研修开发、战略调整以及战略更新等新的活动，这就意味着人力资源管理职能正向以创造出一种既能承担新的战略角色，同时又能成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能的转变。企业人力资源管理职能的角色渐渐定位为企业的战略经营伙伴，这样才能成为企业赖以赢得竞争优势的重要工具。
1.3管理方法人本化
对人性的假设决定了人力资源管理的主要方法。20世纪20年代，梅奥等人通过“霍桑试验”表明人是“社会人”，认为管理者更应该注意被管理者工作过程中的各种需求，在这种理论的指导下提出了职工参与管理，以满足职工的社会性需要与“成就的需要”，改变对被管理者的外来控制与自我控制。后来麦格雷戈提出了Y理论，Y理论中的“人”被称为“自觉人”，他认为管理者要创造一个能多方面满足被管理者需要的环境，尽量把工作安排得富有意义，对工作具有挑战性，使人们的智慧、能力得以充分发挥，以更好地实现组织和个人的目标。最终，“复杂人”论者认为，人性假设应考虑人的个性，考虑需求的差异和客观环境对人的影响。人不只是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不可能是纯粹的“自觉人”，而应该是因时、因地、因各种情况采取适当反映的“复杂人”。
现代的人力资源管理“以人为本”正是综合了人性假设的各种观点，提出的最适合现代企业的一种人力资源管理方法。未来经济的发展取决于人的智能的开发，只有通过发挥人的能动性和创造性，才能开发人的潜能，从而推动经济的发展。因此，现代管理强调“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感，充分了解员工的心理需要、价值观的变化及自我实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性和主动性，以实现人力资源的优化配置。
1.4管理手段现代化
人力资源管理已经突破了空间和时间的限制，网络成为人力资源管理的现代化手段，如网上招聘、网上在线培训、网上沟通等。人力资源管理也有许多专门技术知识，如员工培训与开发技术、员工考核技术、职业生涯规划技术、激励管理技术等，使得管理更加科学化。组织结构由复杂向简单过渡，员工的工作时间更具弹性，工作内容有更多的选择，工作流程越来越简单，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替，以信息网为工具的虚拟化工作呈现不断增长的趋势，人力资源管理将有更多的灵活性。
2人力资源管理创新
未来的竞争是人才的竞争，企业要持续发展，高素质的人才资源必不可缺。人才资源竞争的成败，直接关系到一个企业的生死存亡。如何通过有效的人力资源管理抓住机遇，迎接挑战，获得持续竞争优势，是现代人力资源管理的一个重中之重。下面就从不同的视角探寻人力资源管理的新对策。
2.1“以人为本”，“能本管理”
工业化时代的管理者基于人是“经济人”的假设来管理，随着知识经济、信息时代的到来，专家和学者在人性假设的问题中研究更加深入，逐渐提出“社会人”、“复杂人”等的说法。在工作中人们不仅要获得一定的金钱，还要满足个人的某种满足感，更甚者要在工作中有所激励，使其获得成就感等等。因此，“以人为本”的管理方式是适合时代开发出来的有效的人力资源管理工具。“以人为本”要求管理者重视人的因素，充分调动员工的积极性；构建多样化、分层次的激励和约束机制；强调员工的精神状态、文化修养、对企业的认同感，以及团结互助的精神；注重人才的筹集、教育和培训，以建立可持续发展的良性机制，从而增强长期竞争力。
而在“以人为本”的管理过程中正在形成一种崭新的管理思想和管理思路，就是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为核心内容的“能本管理”。“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。“能本管理”的本质就是尊重遵从人性的特征和规律，开发人力，从而尽可能发挥人的能力，以实现社会、组织目标和个人目标。
2.2组建优秀的人力团队
知识经济时代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，优秀的人力资源可以使企业保持持续的竞争力优势。而只有优秀的人力资源而没有充分发挥他们的效用也是不行的，优秀的人力资源需要在管理者的管理下形成团结一致的团队，这样一支优秀的团队就形成了企业最大的优势。
组建优秀的人力团队要从几方面着手：第一，适才，即选择适合企业的员工。适才就是企业员工不论智慧、才能或专业能力，只要能胜任担任的工作，且能满足他追求工作的动机，能在团队运作下与人愉快合作，是否是最聪明的人不是最重要的。第二，留才、激才。依靠激励导向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策来吸引优秀人才：保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显著的差距；按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬；企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。第三，用才，即人力资源的配置。企业在重视现实能力的同时应重视员工的潜在能力，营造与员工一起成长的组织氛围，为员工提供职业生涯发展规划，为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间，为优秀企业家和员工团队创造宽松的创业和工作环境使其成为企业发展的不竭动力。第四，育才。任何优秀的人才不进行培训和学习也会被时代淘汰。企业要针对自身的发展建立人力资源培训体系，把培训的目的由过去的使员工适应企业当前需要转变为对“企业人”的塑造；把培训的对象由原来的少数人员转变为企业全员培训；把只关注培训过程转变为更注重培训结果。
2.3构建终身学习的组织理念
知识和信息时代需要学习型组织，学习型企业组织强调组织成员的“不断学习”，这是企业不断创新的基础。管理大师彼得·圣吉认为，在当今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得长期的发展。他提出在企业中实行共同愿景、自我超越、团队学习，改善心智和系统思考五项修炼，以构建一个相互关联、彼此融通的学习型企业组织，并保证企业形成“学习——持续改进——建立持续竞争优势”的良胜循环。
人力资源创新范文第3篇
当前我们所处的时代是一个知识经济时代，要想实现经济的发展和科学的繁荣，都必须要依赖于知识创新。而当前的企业人力资源管理也是离不开知识创新的，只有通过知识创新，企业的竞争力才能够得到有效的提升，因为在当前知识已经成为了企业一个重要的战略资源。当前人们受教育的程度普遍得到了提高，所以绝大多数企业中都是知识型人才占据着主导地位，而要更好地进行人力资源管理，就必须要构建起基于知识创新的人力资源管理模式，使得企业的人力资源管理更加具有实效。
关键词：
知识创新；企业人力资源管理；管理模式
一、引言
二十一世纪是一个知识经济时代，所以往往在市场竞争中获得胜利的都是那些拥有知识创新能力和知识产权的企业，虽然知识经济时代的产品仍然与劳动力、资本和设备等有着密切的关系，但是它们所创造出的价值与知识所创造出的价值是远远无法相比的。因为劳动力、设备和资本等都具有普遍性，这些生产资料企业十分容易获得，但是对于一个企业而言，所缺少的往往是拥有知识创新能力的人才，这些知识创新人才所创造出的价值是巨大的，所以当前企业的核心竞争力往往就是知识。在知识经济背景之下，企业人力资源管理工作的重点就是如何增加生产、加快流通和销售，这是因为在传统的人力资源管理中，往往需要对劳动、资本和自然资源进行一定的配置和运用，但是在知识经济背景下，知识成为了超越劳动、资本和自然资源的一个重要资源，所以这时的企业人力资源管理的核心也就应该转向对知识的识别、获取、开发、分解和使用，通过提高企业的知识创新能力来实现企业的健康和稳定发展。
二、当代人力资源管理的特征
1.注重以人为本。所谓以人为本，就是指的以人为中心，以人为本是管理学中一个最基本的原理，也就是所谓的人本原理，虽然人本原理在很早就已经被提出了，但是许多的企业并没有认识到人本原理的重要性，因而在企业的人力资源管理中人本原理也就没有得到很好地落实。尤其是在知识管理中，人往往是知识的一个重要载体，所以对人本思想的深化就显得更加的重要。对于一个企业而言，要实现以人为本的管理，就是要承认职工是企业的主体，必须要使得职工也参与到企业的管理中来，这样才能够使得人才得到最完美的发展，进行人本管理的最终目的就是要实现服务于人的目的。因此，在当代的企业人力资源管理中，必须要注重对员工的尊重，为员工营造出一个轻松愉悦的工作环境，这样员工才能够更加高效的工作。同时还要使得员工的成就感和归属感得以增强，让员工也参与到企业的一些管理决策中，使得他们作为企业员工的价值得以充分的体现。同时以人为本还体现在知人善用上，所谓知人善用，就是要使得岗位和人的需求、特征相匹配，使得员工在该岗位上能够发挥其最大的作用。
2.量化管理。所谓的量化管理，就是指的用数学的方法来对事物的运动状态和性能加以考察和描述，从而实现对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制的一种管理理论和管理方法，量化管理又被称为管理的数量统计法。在知识经济时代背景下，在人力资源管理中引入量化管理的思想是十分有必要的。当前所强调的是战略性的人力资源管理，所以在一个企业中，人力资源部门就不再单单是以往的管理保障部门，人力资源部门也可以为企业创造出价值。人力资源管理的目的就是要为企业吸引更多的人才，然后留住这些人才，并且通过对这些人才进行科学的管理，使得这些人才的效能能够被充分发挥，为企业创造出相应的价值。在现代的企业中，人力资源也是一种重要的战略资源，将这种战略资源进行量化是非常有必要的，因为只有量化的资源才能够被有效的管理，因此也就能够帮助企业做出正确的决策行为。
3.强调创新。创新对于各行各业来说都非常的重要，尤其是在当今这个知识经济时代，往往所有企业的核心都是创新，缺乏了创新能力的企业也就缺乏相应的市场竞争力，不能够在激烈的市场竞争中生存下来。在当前这个知识经济时代，创新是企业创造附加价值的一个关键。而在众多形式的创新之中，知识创新有占据着最为重要的地位，对于一个企业来说，知识创新能力将对于传统的行销管理能力加以取代，在企业的管理中发挥更为重要的作用。同时，创新也是知识经济的一个独有特色，也正是因为知识经济中有着旺盛的创新活动，所以才引发了知识管理价值链的效益。
三、知识创新下的企业人力资源管理模式
1.基于知识创新的人力资源招聘。在知识经济时代，知识型的员工成为了诸多企业所争夺的对象，因为这些知识型的员工可以成为企业重要的战略资源，为企业创造出更多的利润。但是在实际的招聘工作中，许多的企业并没有对知识型员工和普通员工进行区分，没有根据他们之间的差异和特征来选取适当的渠道和方式来进行招聘，而是对二者都进行统一的招聘，这样就会使得知识型员工的招聘质量大打折扣，造成了一定的资源浪费。所以，在企业进行招聘时，必须要对其招聘方式进行一定的改革，对招聘的理念和策略进行一定程度上的创新，通过优化的招聘方式来为企业争取更多的知识型人才。首先，要保证知识创新战略与人力资源战略相匹配，为此，在企业进行招聘的过程中，应该转变其传统的招聘理念，因为企业所招聘的不仅仅是某一个领域的人才，更重要的是对于相关的知识和技能加以引进，因此在引进这些知识和技能时，就必须要注重知识创新战略与人力资源管理战略的匹配。企业的知识创新战略所说明的是企业知识创新的发展方向，所以在招聘时，必须依据企业自身的知识缺口来对所需员工的数量与质量加以决定。除了保证知识创新战略与人力资源管理战略的匹配之外，还必须要对所招聘员工的工作态度和性格引起足够的重视，通过对员工工作态度和性格的关注来对员工的工作能力加以识别。在企业进行招聘时，企业更应该对员工的基本能力和工作态度引起重视，而不是一味地关注专业技能。但这并不意味着对专业技能的忽略，而是要使二者相协调，但是对于专业技能的培养可以放在员工正式入职之后再进行，在此之前，更应该关注的是员工的工作态度和性格。
2.基于知识创新的人力资源开发。在企业引进了相应的人才之后，还要结合企业的实际情况来对员工加以培训，这是一种开发人力资源的重要形式。在培训的过程中，要充分发挥员工自我学习的作用，因为自我学习往往是一种最有效的学习方式，在开发人力资源过程中的自我学习包括了三个层次，第一个层次是个体学习，第二个层次是团队学习，第三个层次组织学习，这三个层次的学习是相互关联的。其中，个体学习是组织学习的基础，因为如果个人缺乏学习的意愿和动力，组织学习就很难进行。但是组织学习也不是个体学习的简单叠加，在个体学习和组织学习之间，有团队学习作为二者的纽带。通过这三个层次的学习，可以有效地使得个体和组织改变其行为，从而带来相应的创新。同时，个体学习是员工获取新知识和技能的一个重要技能，也是企业创新的重要基础。而团队学习则是一种合作性的学习，通过部门与部门之间、学科与学科之间、领域与领域之间的精诚合作，可以使得团队产生突破性的思维，从而达到创新的目的。最后，组织学习是建立在个人学习和团队学习的基础之上的，对于知识创新也发挥着重要的作用。3.基于知识创新的人力资源绩效评价。在引进了知识型的人才，并对人力资源进行了有效的开发之后，还要注重对于人力资源绩效的评价，因为知识型企业员工的知识创新能力的评价是企业对其进行系统、科学地定量描述的一个重要手段，目的就在于对这种创造性活动能力的本质和规律加以认识、把握和分析。同时，对于人力资源绩效的正确评价也有利于企业创新其人力资源管理方式。
四、结语
在知识创新的背景下，对于企业传统的人力资源管理模式进行创新是有着十分重要的意义的，有利于使得企业的人力资源管理更为现代化，能够最大限度地对企业人力资源加以开发，使得企业的竞争力得到有效提高。
参考文献：
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[5]张玉娥.基于知识创新的企业人力资源管理模式研究[J].东方企业文化,2014,(5):146-146.
人力资源创新范文第4篇
[关键词]创新；商业银行；人力资源管理；再造
一、问题的提出
知识经济时代，企业拥有人力资本存量的高低直接决定了企业创新能力的强弱和竞争优势的大小，而资本存量的增加，依赖于人力资源管理的有效性。因此，不断强化和创新人力资源管理是企业获得持久竞争力的关键。随着金融开放程度的不断深化，国有商业银行面临着日趋激烈的业务竞争，尤其是人才竞争。股份制银行、非银行金融机构和外资银行等纷纷介入，利用其高工资、高福利政策从国有商业银行挖走各类人才的危险已迫在眉睫。国有商业银行如不对现有的人事管理体制进行创新，就必然会导致人才大量外流、人力资本贬值，核心竞争力难以形成。人力资源管理创新不是对计划经济条件下形成的行政化、机关化、非企业化的模式进行小修小补，而是对整个人力资源管理体系进行再造。基于迈克·哈默提出的企业再造的概念，国有商业银行的人力资源管理再造是指：银行投入资本，发现、利用、开发全体银行员工的素质和潜能，通过合理的招聘、配置、激励、教育培训等手段，调动全体员工的积极性，发挥员工的创造力，把员工的潜能转化为银行最为有效的竞争力量。
二、金融创新对国有商业银行人力资源管理的要求
金融创新是现代商业银行获取竞争优势的决定性力量。金融创新包括金融制度创新、金融工具创新、金融服务创新等，而创新的关键在于能否培养出一批具有创新能力的员工并能及时、有效地提供全能化的服务。这对国有商业银行的人力资源管理提出了更高的要求。
1.人力资源管理必须渗透文化力。良好的企业文化氛围会影响员工的价值体系，使之与其从事的工作产生认同，从而增强工作的主动性和协同性，激发其发自内心的自觉行为。创新时代对人与组织的协同性要求更高，因而要求国有商业银行更加注重企业文化的培育。
2.人力资源管理必须发掘整合力。所谓的整合力是指：银行内部人力资源配置引入市场机制，员工组合是一个有机的整体而不是松散的集合，能充分发挥人力资源的协同作用，实现人力资本的最佳使用效率，降低经营活动中的摩擦成本。在金融创新条件下，整合力是国有商业银行塑造核心竞争力的关键，因而也是人力资源管理的重点。
3.人力资源管理必须贯穿激励力。金融创新给银行各阶层员工创造了更加广阔的发展空间，同时也引发了人员在各银行间的频繁流动。如果员工在本企业内无法实现预期目标，就必然会流向其他企业。所以，对员工持续和有效的激励对国有商业银行来说非常重要，而金融创新更是要求这种激励从脉冲波转化为持续的动力源。
三、我国国有商业银行人力资源管理中存在的问题
1.人力资源管理模式僵化，人力资本投资渠道单一
我国国有商业银行长期处在计划经济的约束下，人力资源管理的核心在于“管”，还没有充分认识到人力资本对银行竞争的重要性。银行业务只是注重简单的机械式劳动，忽视了员工的创造能力，造成管理职能错位，工作方式被动。另外，我国国有商业银行管理职能局限在工资分配、人员调动等行政事务方面，工作专业化水平低、附加值不高，且与其发展战略脱节。这种僵化的运作必然导致人才的大量外流，而我们应对人才外流的人力资本投资策略只是一味地“引进人才”，却没有构建适合人才成长的企业文化环境，致使银行体制松散，员工与银行关系淡化，员工与员工之间整合力差，这与现代银行业的发展和金融业的国际惯例要求相去甚远，无法应对日益激烈的国际人才竞争。
2.人力资源配置效率低下，对员工开发相对不足
我国国有商业银行目前仍采用传统型人力资源管理方式，人力资源配置既存在管理、专业技术人员缺乏的问题，又出现了人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。银行本身没有视员工为可无限开发的宝贵资源，员工在银行中的位置等同于资金和设备，人与岗位不匹配的现象十分严重。在人员培训方面，对普通员工提供的培训带有偶然性，其目的大多是为了普及新政策或新的操作规程；对于提高专业知识方面的培训，对象主要局限在管理者范围，带有明显的福利性质，培训内容也大多注重专业技能，而忽略了对员工素质和潜能的开发。这种方式不能很好地适应业务发展和金融创新的需要。
3.物质激励作用有限，精神激励流于形式
我国国有商业银行的激励机制还不完善，物质激励的作用非常有限，目前仍以平均主义为设计原则。现行的工资制度是国家对国有商业银行的工资管理实行总量控制，这种工资总量控制的管理办法还远未达到激励的程度。另外，员工薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出，员工工资与所在分支机构的经营效益挂钩程度低。虽然我们进行过多次薪酬制度改革，但尚未建立起一套系统的、科学合理的体系，很难为普通员工和关键岗位上的业务骨干提供具有市场竞争力的工资。另一方面，我国国有商业银行目前对员工几乎没有精神激励，银行的经营业绩只能靠全体员工的奉献精神来维持，就此形成的激励作用微乎其微，所以难以形成公平竞争，发挥人、薪酬机制吸引人的激励力。
四、我国国有商业银行人力资源管理再造的构想
1.整体思路
从我国国有商业银行人力资源管理的现状来看，根本的问题在于：人力资源管理权力距离大，因而再造的目的在于减少并消除管理权力距离，提高人力资源管理的效用和效率。我国国有商业银行原有的人力资源管理主要侧重于人员的规划、培训与激励3个方面。在创新条件下，如果继续加强规划力，员工结构可以得到机械性改善，但整体效用不会有明显的提升，甚至可能会导致人事决策高度集权。就人员培训和激励而言，由于员工具有很大惰性，要使其积极上进需要组织施以压力，因而必须继续加强培训力和激励力；培训力是加强整合力的关键，整合力的提高又建立在员工素质提高的基础之上，因此，国有商业银行应更多考虑员工素质的不断提升和长远发展，在此基础上培育有利于员工成长的企业文化环境。就激励力而言，应该以“人本管理”的思想为导向，更加注重人的社会属性，避免采用惩罚性手段，更多采用鼓励手段以维持激励的有效性。
2.再造的举措
（1）文化力再造
第一，培育高素质的管理阶层。从某种意义上讲，管理阶层对所在银行的文化氛围有很大影响，因为他们是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。领导自身素质和对企业文化的认知程度是建设企业文化的关键。所以在保护员工的工作积极性，发挥员工的工作潜能，培养团队精神的过程中，领导层首先要自我重塑，使之成为真正意义上的银行家而非银行官员，担负起带领全行员工塑造企业文化的使命。
第二，营造有特色的国有商业银行金融文化。要重新定位员工在银行中的作用，充分尊重员工个性要求和发展，在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。要建立起领导与员工之间，员工与员工之间相互信任、支持、和谐的人际关系
，增加员工的归属感以建立员工价值体系，形成具有内聚力的价值观。
（2）整合力再造
第一，树立不拘一格选人才的观念，坚持“公开、公平、公正”的原则，根据岗位的需要，采取竞争竞聘上岗、岗位双向选择等方式，选用适当的人才。用人所长，量才而用，科学配置人力资源，做到人与岗位的匹配，对贷款、存款、结算、国际业务和有潜力的中间业务及表外业务等岗位配备精英，给善于开拓创新的人才提供施展才华的机会，将一线人力资源营运放到比资本营运、信贷资金营运更重要的位置上去。此外，要加强基层员工的内部规范化、制度化轮岗、交流和锻炼，不断优化专业结构和职能结构，促进相互间优势互补，有效提升国有商业银行在经营管理前沿的整体战斗力。
第二，利用银行自身培训机制、银行外培训机构以及银行内部职员相互培训，逐步造就懂经营、善管理、专业过硬的复合型人才，使全体员工对银行的方针政策、所处的环境、面临的问题有所了解以产生合力效应。要有计划、有步骤地安排高级管理人员进行金融知识、企业管理、市场营销等方面的培训，更新其理念、拓展其思维、提高其能力。另外，要对员工进行持续的创新素质培训，培养其创新意识和动机以及创新才能和实践能力。
(3)激励力再造
人力资源创新范文第5篇
教育机构是国家培养知识型、技术型以及综合型人才的核心区域，而师资力量又是教育机构本身的核心推动力，对高校的人力资源管理工作就是对师资力量的管理。但就目前我国应用型本科高校人力资源管理工作来说，其所存在的问题较为严重，这也制约了当前各大应用型本科高校的发展，因此在新时期背景下应该进一步强化应用型本科高校的人力资源管理工作，以培养、激励师资队伍为主，以市场为导向，提升管理效果。本文即是对应用型本科高校人力资源管理的创新模式进行研究，首先介绍了当前人力资源管理理论在高校当中的应用情况，并说明了我国应用型本科高校中人力资源管理模式所存在的问题，最终阐述了新时期创新模式，以期能为相关工作提供参考。
关键词：
人力资源管理；模式；问题；创新
人力资源是一个企业的核心竞争力，这一点对于应用型本科高校也不例外。当前我国经济发展速度虽然有所放缓，但仍处于稳步增长的大背景下，这也为我国教育事业的发展提供了更好的基础条件。可是目前各地区应用型本科高校的管理隐患也日益突出，经济发展速度的加快使得管理工作不配套的问题明显化，应用型本科高校为了获取更大的利益盲目扩张，进一步加剧了管理隐患[1]。
一、应用型本科高校内人力资源管理理论的应用
通常情况下我国各企业内人力资源管理的实施部门均是以人事部为主，而应用型本科高校内则是将名称改为人事处。但从更深层次来看，人事管理和人力资源管理本身是有着明显的区别的，而应用型本科高校之所以仍然以人事处作为人力资源管理部门的名称，与其应用的管理理念有着重大的关联。目前应用型本科高校内的人力资源管理仍停留在早期阶段，而未对现代人力资源管理理念提升足够的认知，传统的人事管理只是以上级管理下级的单向管理为主，过于简单和死板，无法提升员工对企业的认可，也是现今企业发展中将这种管理模式淘汰的原因；人力资源管理则是多向的点线结合的网状管理方式，员工本身也能够参与到管理工作当中，进而提升了其工作的积极性和认真态度，加之利用物质作为奖励，能够更好地激发人力资源的创造性[2]。我国大多数应用型本科高校虽然已经知道了人力资源管理是一种全新的员工管理模式，但并未深入了解，因此导致人力资源管理理论并未被全面应用。
二、当前应用型本科高校人力资源管理模式的问题
（一）师资资源存量不足
就目前我国的师资力量培养情况而言，其本身应属于最丰富的人力资源之一，但由于最近几年各应用型本科高校不断扩大招生数量，导致了相对应的师资资源严重不足，师资队伍数量本身增长速度严重滞后于学生数量增长速度，截止2015年底的国家教育报告显示，应用型本科高校内学生与教师数量的比值在156:1，预计在2018年时可以达到200:1的情况，国际教育委员会给出的最佳师生比例则为14-16:1，也就说明了当前我国应用型本科高校内师资队伍的存量严重不足。这一问题所导致的直接后果就是每一名教师所需要承担的教学任务越来越大，面对的学生数量也越来越多，教师的心理压力不断增加，对学生的管理质量也会下降，此时的教师根本没有时间参与到高校人力资源管理工作当中，无疑影响了该项工作的稳定发展[3]。
（二）教师年龄结构失调
目前我国各地区高校教师年龄结构均存在严重失调的情况，其主要是由于教龄高的教师和教龄低的教师之间衔接发生断层，导致很多学科人力资源队伍后备力量严重短缺。而应用型本科高校本身属于专业技术教育机构，其对于学科专业师资力量的要求非常高，合理的年龄结构也能够有效提升教师对专业技术的更新和了解。但当前我国应用型本科高校教师年轻化趋势更加明显，中年教师由于身体或薪酬原因多会选择离开教育岗位。另外，目前应用型本科高校基础课程当中教师年龄结构问题更加突出，因为基础课程教师薪资待遇较低，导致大多数均为年老教师任职，而基础课程本身就死板乏味，年老教师的教学方法由过于传统，进而导致了学生的厌学心理[4]。
（三）专业技术结构失调
当前我国应用型本科高校人力资源管理当中对于高级职务设置数量较多，但是任职教师本身的专业技术职称却与之不符。根据2016年的调查报告显示，应用型本科高校内拥有中级职称的教师数量最多，大约在35%左右，而正高级职称的教师比例不足10%，甚至还有近8%的无职称教师。在这些教师当中，学历能够达到研究生的比例约为33%，而本科学历的超过了60%，具有博士学历的教师比例不足8%[5]。这种情况与国外应用型本科高校的人力资源结构存在明显的差异，国际学校当中是以高学历、高职称的教师所占比例较大，而我国则正好相反，由此可见我国应用型本科高校人力资源的专业技术结构存在一定的问题。
（四）知识结构陈旧
教育本身是一个集总结、创新、描述为一身的社会活动，而应用型本科高校所涉及的教学内容往往又是各种高新技术，这就要求任职教师不仅需要自身具备丰富的专业知识和技能，同时还需要具有创新意识和拓展能力。但就目前应用型本科高校人力资源管理情况而言，部分教师所拥有的知识结构过于陈旧，以年龄较老的教师为主，其所具备的知识已经不能满足我国改革后的应用型本科高校教育工作需求，并且所涉及的内容也不满足当前企业对专业技术人才的需求。教师的知识结构单一性情况非常明显，其对任职学科专业知识了解透彻，而对其它与其有联系的学科知识一无所知或知之甚少，这就导致了应用型本科高校多学科交融式教学工作难以开展[6]。另外，当前我国各地教育部门均呼吁加强信息化、多媒体化教学方式的应用，这种教学模式与传统模式有着较大的差别，但部分教师所掌握的计算机和信息技术知识有效，导致无法利用新型教学模式完成工作，而这也成为应用型本科高校人力资源的一个突出的薄弱环节。
（五）奖励和考核机制缺失
在当前国内应用型本科高校所实行的人力资源管理制度当中，对于教师的激励制度、考核制度存在严重缺失的情况，而这一问题也就进一步产生了师资队伍整体师德和素质下滑的情况，继而衍生出了学术不端的现象。部分应用型本科高校教师仅将教育工作当做一种职业，而未对其拥有过多的热情。加之当前师资队伍存量严重不足，教师大多数时间均需要放在教学任务当中，因此其科研活动时间相对减少，无法对教材和新知识进行钻研和学习。过于失调的师生比例也导致教师对学生的了解程度不足，无法实行因材施教的科学方式，这些问题均直接降低了教学效果。从根本角度出发，引起这一问题的原因则在于应用型本科高校人力资源管理制度当中激励和考核机制的缺失，无法为教师的自我深造和师德培养形成推动力，教师自身认为即使更加努力的工作也无法获得应有的回报，也就不会刻意挤压自己的时间为科研和深造提供方便。另外，应用型本科高校的考核标准大多仍是以学生的成绩和就业率为主，因此也导致了高校应试教育和虚报就业情况的发生，不利于教师人力资源队伍的健康发展[7]。
三、我国应用型本科高校人力资源管理模式的创新发展
想要解决当前我国应用型本科高校人力资源管理工作中存在的隐患，就需要创新管理模式，该项工作可以从三个方面同时进行，其一是建立师资队伍动态配置模式，其二是创新二元激励机制，其三是多维度的绩效考核制度，以不同层面的创新管理共同完成对应用型本科高校人力资源管理模式的创新。
（一）应用型本科高校人力资源动态配置机制建立
1.人力资源配置的定位
想要建立动态的人力资源配置机制，首先就需要先了解人力资源配置的定位情况，而这一定位可以分为四个方面。其一是满足优先发展定位，其中的优先不仅是指应用型本科高校整体发展的优先，同时也包括了教师本身发展的优先性，但这两种资源配置的优先性是不可分的，需要相互辅助才能够达到最大的效果。具体来说，整体优先配置就是以应用型本科高校本身的人力资源管理工作目标作为核心，将教师资源的配置工作放在更重要的位置；而教师优先则是在整体教师资源配置时，应该了解和重视当前各学科内所缺少的教育人才和知识类型，从而更准确地帮助人力资源定位[8]。在实际工作当中，应在人力资源管理科室内单独设立人才引进部门，并同时将这一部门的工作纳入到学校整体管理体系之下，作为教师人力资源管理的重点工作项目。最重要的是应用型本科高校方面必须给予该项工作充足的资金保障，只有人才资金到位才能够使应用型本科高校内师资队伍存量得以保障，进而维持优化资源分配的基础。
2.改革管理理念
除了需要进一步优化师资队伍的配置模式以外，还需要从根本上改革相关的管理理念。首先，应该将以往单纯针对于人事的管理转变为以“人”为本的管理，打造以人才招收战略为核心的人力资源管理体系，巩固应用型本科高校的师资基础，打造自身的师资品牌。具体实施方法是以正高职称教师为中心开展科研工作，带动中级及以下职称教师的学习和进步，同时了解教师的个人需求情况，从而能够保证在日常工作当中其无后顾之忧，提升应用型本科高校人力资源的凝聚力。其次是摒弃以往数量优先的人力资源招聘制度，应该结合优化配置体系，根据各专业学科当中缺少的师资力量进行招聘工作。并且淡化以经营效益为主的管理理念，重点放在提升教师人力资源的素质方面，实施精英式教育模式，进而提升教师队伍的整体素质。第三，应该将教师人力资源招聘制度由封闭式改为开放式，借鉴企业的招聘模式，从整个社会当中进行招收，这样就能够增加应用型本科高校获得高素质人才的几率，并且也能够促进人才的动态流动。可利用现代互联网和计算机技术建立相应的教师招聘平台，打造网络前期面试、实地技能面试相互结合的灵活理念。第四，将重视个人素质的管理模式转变为重视团队的管理模式，也就是说现代应用型本科高校人力资源管理工作中，不应该将视线局限在单一教师素质身上，而是应该由正高级职称教师为核心，建立学校内的教师团队，通过团队之间的配合对一定数量的班级进行教学，这样就可以进一步完善交融式教学理念，使得任课教师本身对其它学科的了解度进一步增加[9]。
（二）应用型本科高校二元激励机制的建立
二元激励机制是以两种不同激励方式的结合所确立的，能够有效对应用型本科高校教师形成激励。首先可以采用物质和非物质激励结合的方式，这种方式以物质奖励（奖金）为基础，通报表扬、奖状、旅游等非物质奖励为辅。其中物质奖励本身应用型本科高校也在开展，但没有结合人力资源管理的理念进行系统划分，因此无法取得更好的效果；而非物质激励手段更加复杂，其首先需要一个能够形成心理刺激的载体，其次还需要奖励时机的选择。结合应用型本科高校教师队伍本身的特殊性，所采取的非物质激励种类也就更多，手段更加灵活。第二是将教师个人发展与学校发展激励结合，应用型本科高校不能一味只重视学校的经济效益或忽略了教师个人的发展，而是应该了解个人发展对学校发展的推动作用。可以根据教师的教学任务、科研成果等为其提供更多深造和学习的机会，并且在不同时期分别为教师制定不同的学习目标，从而推动教师自身的发展。而这些学习机会和目标本身也需要根据学校整体发展来制定，这样就能够使应用型本科高校教师更加符合其学校发展的需求[10]。第三，利用教师情感作为切入点，有效改善教师与学校、教师与学生之间感情线的紧密度，使教师能够形成“主人”意识，真正将学校作为自己的家庭、将学生作为自己的孩子、将工作作为自己的奋斗目标。这样也可以满足教师工作当中的心理需求，使得整体教学气氛更加融洽自然。具体的实施方法可以采用增加师生联欢的机会，并灵活开展校外教学的频率，进而保障工作的顺利开展。另外，在开展以情感作为引线的管理工作时，还应该进一步拉近各科教师之间的距离，多安排教职工联欢会，促进教学小组内良好的合作勤奋，增进教师感情，从而提升相互之间的合作意识和工作效率。将这一工作作为应用型本科高校人力资源管理中的重要单元，多征求教师自身的意愿，以使感情线路能够更好地开展下去。
（三）应用型本科高校多维绩效考核制度的建立
1.绩效考评指标的确定
在绩效考核制度制定的过程中，对于考核指标的选择和确定是非常重要的，其不仅能够完善考核的内容，并且还可以为应用型本科高校的教师提供工作指导。在考核指标确定时，应该根据学校的教学目标、教师的个人能力进行细化制定，考虑各考核指标之间的要素对比，进而完成相应的绩效考核制度。
2.考核内容的选择
考核内容是绩效考核当中的重要组成，当前我国各高校人事管理当中对于教师绩效的考核仍停留在成绩考核和学生评价方面，其中的学生评价的可采信度较低[11]。因此，应该将考核的内容更加多元化，主体虽仍可以是学生的成绩，但这类考核应占比例的40%，还应该引入学生实践操作技能考评、学生课后作业考评等多个内容。这样也能够使高校教师进一步提升对学生实践能力的培养，并且促进其自我素质的提升[12]。除了学生成绩所反映的教师工作绩效内容外，还需要考虑教师在每个学年内自身素质的提升情况，包括参与的进修培训次数、发表的报刊杂志文章数量、领导学生参与校外实践次数等，这样可以有效增加教师的主动性，为学生更好地学习实践技能提供方便，更能够保证人力资源灵活化管理和优化评价的实现。另外，教师在日常教学当中涉及的多媒体教案也可以作为考核标准之一，优秀的教案可以作为范本应用，并在绩效方面适当加分。
3.考核数据的量化方法
对考核数据的量化也是一个较难实现的过程，但这一过程也是绩效考核的关键内容。在量化过程中需要先对考核系统当中的各子项目进行排序，然后从上到下逐级开始计算，以各要素所代表的权重为基础，制定有效的折算机制。需要注意的是，在对绩效数据进行确定时，不同的绩效要素所对应的客观条件也不尽相同，因此必须在量化统计后结合客观项目进行换算，保证指标的准确。四、结语目前我国应用型本科高校的人力资源管理工作存在较为明显的弊端，主要是因为管理者的理念还没有从传统人事管理的桎梏中走出，未深入了解人力资源管理和人事管理之间的差异。因此应该改革人力资源管理制度，建立有效的动态配置方案，同时为教师搭建二元激励和多维考核制度，有效提升教师队伍素质。
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人力资源创新范文第6篇
关键词：经济新常态；人力资源；管理创新；管理突破
0引言
我国经济转型发展态势良好，转型的步伐不断推进，社会经济的发展全面步入新常态，经济发展新常态成为年度热词，其主要体现在：发展速度、构成及动力三方面，当前我国经济处于中高速发展状态，经济发展结构日渐优化，如今创新源泉是驱动经济增长的源头，经济发展的动力极速的提升，同时，经济发展新常态也为企业内人力资源管理发起了新挑战。在经济发展新常态影响下，可以发现我国企业人力资源管理的两大特征。1）90后逐步成为企业职场的主力军，90后就业主力呈现鲜明的互联网特征与信息化思维。我国互联网信息技术的高速发展，网络已经浸透到日常生活中的角角落落，在深入影响日常生活的同时，也在重塑着使用者的思维模式、价值观念。90后为主的就业力量已经深刻的影响了当下企业的人力资源管理模式，同时，就业体系也在发生着深刻的变革[1]。2）大数据模式及人才的高速流动已经成为人力资源管理及未来就业发展的主要趋势。一是基于社会和经济建设的快速推进，我国的经济体质改革效果非常显著，人才得到了自由流动；二是企业的发展和生存周期关系被改变，企业的可持续发展的关键在于员工创新意识的有无、人力资源管理的质量能否得到提高。
1基于互联网经济时代的人力资源管理制度及模式的创新分析
1.1进一步加强和提升人才供应机制的灵活性和便捷性
从企业发展角度可知，人才始终是其发展的内在动力和根本力量，在经济发展新常态下，人才招聘制度、人力资源管理体系应当保持与企业发展方向相一致，以保证企业未来发展的可持续性和稳定性。在结合企业的实际发展状况的同时，还要引进具有高素质、高技能的人才，向各个岗位配置针对性人才，以保障整体工作效率、质量[2]。另外基于经济发展新常态下人才的供应方式应具备简单、灵活的特性，以便实现高效聚集人才的目的。除了常规模式招聘人才外，可以考虑拓展招聘渠道，利用好互联网平台。
1.2善于使用动力激发系统，最大程度激发员工积极性
将目光放于企业未来发展中，必须注意到高质量人力资本是发展壮大的根本保障，在企业人力资源管理中，管理方式需要基于经济发展新常态理念下建立企业动力体系，企业人才的合理配置、人力资源管理与企业的动力体系存在密切关系，完善动力体系对人力资源管理至关重要。对企业而言，人力资源管理是一个极为重要的部门，是企业员工高效运转的重点、核心，人力资源部门应建立起必要的人才任用及激发制度，以激发员工积极性，使其自发的、积极的为企业创造价值、经济效益[3]。
1.3积极组建和发展经济发展
新常态下的组织文化建设企业文化对于企业的发展和进一步完善具有重要意义和作用，也是一个企业有别于其它企业的独特名片，成功的企业文化能够得到员工的广泛认可和认同，对于企业大多数员工来说都认同的价值及文化体系。
2依靠企业创新技术，实现企业的人力资源管理实践及应用能力
伴随企业的快速发展，在经济发展的新常态背景下，企业发展的信息化和高效化及扁平化管理能力和质量进一步提升，企业内部的社交化人力资源管理制度和模式有了进一步发展，企业内部的人员交流已经成为企业经济新常态下的人力资源管理发展的关键问题[4]。通过加强人力资源管理的信息化水平和质量，体现日常管理事务的高效化和信息化，着手建立人力资源管理的信息化水平。给予员工多种自我学习的方式和渠道，不仅使企业资源得到合理利用，更利于整合企业资源，在新常态经济境下企业想要长时间可持续发展以及与其他企业竞争，就要不断提升竞争能力，以实现企业的伟大目标。只有改变传统观念，才能使企业人力资源管理方式得到创新，因此新常态的人力资源管理应以提升本企业竞争能力、激发人力潜能为主要目标。
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人力资源创新范文第7篇
区域经济的增长依赖于区域创新，而推动区域创新的关键则在于区域内人力资源特别是创新型人力资源的支持。然而，据2011年中国人才发展报告显示，2005—2007年青海省在全国31个省份的人才资源综合实力指数排名中连续3年居于第29位，人才资源的综合竞争能力弱。其中R&D人员的规模和密度位于全国的第25位，指标值是1.06，即每千名就业人员中R&D人员数仅为1.06人。而北京市的指标值为16.88，由此可见其差距之大，更为严重的是青海省的R&D人员增长率为年均-2.27%，呈下降态势。另外，据2011年数据资料统计显示：2005—2008年青海省的R&D经费占GDP比重的增长率也在以年均-9.69%的速率下降，而与此同时，与青海省同处于欠发达地区的西藏自治区以37.53%的速度高速增长，新疆维吾尔族自治区以15.72%的速度在增长；研发实力青海省同样居于全国排名的倒数位置。而这一系列现状归根结底都是由以下几个原因造成的：
（一）全省人力资源受教育程度普遍偏低，人均教育投资及研发投资力度不足在第六次人口普查中，青海省受过大学专科及以上教育的人数为484794人次，仅占总人口的8.6%，与全国10%的平均水平相比还有所差距，与北京的31.5%相比差距更大。目前青海省的普通高等院校仅8所，而相邻省份甘肃拥有37所普通高校，新疆拥有34所，青海省的高等院校相较发达省份更显得稀缺，这对于青海省人力资源的培养以及对外省人力资源的吸纳都是极其不利的。另外，人均教育投资目前青海省的指标值为912.32，而西藏自治区为1526.76，虽然青海省在排名上居于全国第18位，但对于教育资源极其稀缺的西部省份而言是远远不够的。研发投入更是居于全国倒数，年均增长率全国最低。
（二）高素质人力资源外流现象严重这一问题的出现可能既有外部因素，也有内部因素。外部因素主要存在于青海省的地理位置以及经济发展状况。当然，内部产业、企业不合理的人力资源机制，如不科学的激励制度、培训制度以及缺乏实现自我价值的人才环境等，加之政府的相关政策制度、法规的不完善，都会使青海省不仅不能吸引外来优秀的人力资源，还会丧失本省所培养的人力资源。据资料显示，青海省平均每年的科技人力资源流失量为2000人左右，大多都流向了发达的东部地区。人力资源的外流对原本就紧缺高素质人力资源的青海省而言无疑是雪上加霜。
（三）产业高素质人力资源分布不均，结构不合理据统计，2012年青海省第一产业所拥有的专业技术人员为1.02万人，为全省专业技术人员的7.6%；第二产业的专业技术人员为1.1万人，占到全省专业技术人员的比重为8.2%；第三产业专业技术人员为11.3万人，占84.2%，其中在教育领域的专业技术人员就占到46.5%，而科学研究技术服务领域的专业技术人员仅占到4.1%。另外，国有事业单位的专业技术人员为12.06万人，而国有企业单位的专业技术人员为1.41万人，仅占总量的10.5%。非国有单位的专业技术人员数量跟比重更小。
（四）企业人力资源体制、机制不健全企业是区域创新的主体，因此调动企业内高素质人力资源的积极性，提高其创新能力对于青海省区域创新能力的提高是至关重要的。目前，青海省多数企业的人力资源培训机制、激励机制、考核机制都很不科学，而这三方面对于引进高素质人才、留住高素质人才、激发高素质人才的创新能力都是至关重要的。另外，对于青海省人力资源开发大环境而言，以政府开发为主导，企事业单位等使用人才的主体却居于从属和被动地位，这在一定程度上也降低了企业人力资源开发的自主能动性。
二、青海省区域创新的人力资源支持策略
（一）宏观政策人力资源支持
1.利用优惠政策多渠道开发增加对高等教育的投资水平，构建青海特色的人才培养模式。高等院校是区域创新的源泉，而青海省目前对于高等教育的资金支持还很匮乏，甚至于多数院校对人才培养所需的实验设备都无法满足，这极大限制了高等人才进行创新的硬件基础。因此，政府应加大高等教育人才培养所需的资金支持，同时利用优惠政策开发多种教育投资渠道以吸引民间资本对教育领域的多元投资及支持，总体上提高高等教育水平，为全省的区域创新培养优秀的后备力量。另外青海省应根据目前及未来发展的需要，大力培养与青海省“十二五”规划中所重点提出的水利水电新能源产业、高原生物产业、盐湖化工产业等相关的专门人才；调整学科以及专业的设置，引进优秀师资资源，努力培养青海省特色的能满足区域创新所需要的创新型管理人才、创新型技术人才和创新型技能人才。
2.以重点开发区为载体，探索多元化的人才引进、培养及留用政策。目前青海省提出“四区两带一线”的经济战略布局，急需引进能够促进并保证这一战略性任务顺利完成的创新型人才。然而青海省的地域、经济缺陷使得青海省政府在制定引进人才政策方面应注重多形式、多层次化。一方面，青海省应设置有关人才引进、培养以及留用的专项基金，不仅对特殊人才进行奖励，还要对能引进并留用特殊人才的企事业单位进行奖励。另外，相关的减税、免税政策也是激励企业重视人才引进、留用、解决发展过程中关键技术问题以及共性问题的一个积极政策方案。再者，应重点扶持一些创新型的骨干企业建立自己的研发机构，利用企业自身的科技创新能力来吸引外部的高素质创新型人才。当然，产—学—研模式也是吸纳区域发展、创新所需的人力、智力资源的一个有效途径，而这些都依赖于政府政策的支持。
（二）综观产业人力资源支持
1.加快青海省优势产业及工业园区的建设，促进青海省区域人力资源生态环境的形成。优势产业及新兴工业园区是高素质人才集聚，促进区域人才集聚效应充分发挥的载体。青海省在“十二五”规划中重点强调的优势产业就是一个绝佳的集聚人才机遇。另外，促进人才集聚另一个重要的因素是人力资源生态环境的建设。青海省政府应优化涉及优势产业及新兴工业园区的人才开发、人才流动环境等的人才政务环境，多服务，少干预。当然，优势产业及新兴工业园区基地也应努力营造尊重个性、鼓励创新、重视知识的用才、爱才、重才的良好和谐的人文环境，以更好地留用、储备优秀的创新型人力资源。注重城市及产业集聚区内的基础设施的建设及完善，为高素质人才营造一个舒心的环境也是十分必要的。
2.依据青海省“十二五”规划中对优势产业的细分采取不同的人力资源流动政策。不同产业的人力资源的流动具有不同的特征。对于“十二五”规划中的高新技术产业在人力资源管理问题上应注意趋利避害，发挥自身的创新优势效应，同时吸取其他产业关于人力资源管理方面的失败的经验教训，用科学合理的管理理念和管理体制，打造一个全新的有竞争力的产业链。而对于制造业、化工业等传统产业，由于历史传承机制的过度僵硬化，对优秀创新型人才的吸引力很小并且自身的人才流失情况严重的现状，应面向市场加大自身的改革力度。首先，加强企业甚至产业内部机制的改革，收回并凝聚人心，充分发挥现有高素质人才的作用以至于留住人才。其次，应重视科技的作用，加强对新技术的引用及传统技术的改造，为传统产业增添活力。再者，打破传统产业的等级观念，将物质激励与精神激励想结合，关心员工的成长，重视产业组织文化的构建。
（三）微观企业人力资源支持
1.有针对性地建立并不断完善企业绩效考核体系。企业中不同类型的员工有着不同地需求目标，因此企业应该有针对性地建立应用于不同类型员工的绩效考核体系，以调动员工的积极性和创造性。对于区域创新所需要的管理人员进行目标考核，把岗位设置的目标任务完成情况作为管理人员的考核依据；对技术人员的考核需要根据不同类型的专业技术人员制定有针对性的考核评价策略，有针对性地明确其各自的考核重点；研发人员的考核重点在于其将专利或专有技术等创新成果进行转化的情况；技术服务人员重点考核其技术推广以及技术服务的情况；而对于生产技术人员，解决实际问题的能力及进行创新能力的情况是其考核的重点内容。总之，青海省企业在建立绩效考核体系时，有针对性地根据企业员工工作的不同类型和不同需求建立不同的绩效考核标准。
2.构建内在与外在相结合的全面的人力资源薪酬体系。知识经济时代的来临决定了单一的物质激励已无法满足员工的需求，因此为了最大化地激励员工企业有必要建立内在与外在相结合的全面的薪酬体系。目前青海省企业的薪资水平处于对内缺乏公平性，对外也不具优势竞争力，这就需要企业基于实际情况，建立科学合理的兼顾物质与精神的人力资源薪酬体系，以提高青海省企业薪酬的整体竞争力。对于关键的创新型技术人员可以采取年薪制，或是在医疗保险、公积金等方面给与更多的补助，尝试用关键技术折价入股、股份奖励或期权等一系列新型的激励方法，构建向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。同时，完善的职业规划，宽松和谐的工作环境，也可以帮助员工实现自我价值，继而促进企业价值的实现。
人力资源创新范文第8篇
人力资源规划是企业实现人力资源管理工作有效运行的基础，企业只有设置合理的人力资源配置规划，才能确保企业的长远可持续性发展。文章从解读人力资源规划的内涵入手，审视目前人力资源规划的现状，构建出企业人力资源规划的创新对策与路径。
关键词：
人力资源规划；创新对策；构建
“人”是企业生产力中最为活跃的因素，人力资源是企业的第一要素资源，是企业生存与发展的基础。企业做好人力资源规划就是要保证企业的人力资源在结构、流动、数量与质量等方面都符合企业的发展方向与目标，从而促进企业内部与外部的共同发展。
一、企业人力资源规划的意蕴解读
人力资源规划（HumanResourcePlan，HRP）的起源可以追溯到19世纪末期，经济学家阿尔弗里德•马歇尔（Alfred.Marshall）将人力资源规划描述为“企业的头必须确保其管理人员、办事员以及工头是适合于其本职工作的人并在称职地工作”。目前，国内外学者对于人力资源规划的内涵并没有达成统一的看法，但仍具有某些方面的一致性认同，基本认为人力资源规划是依据企业发展的目标与战略要求，对组织在变化的环境中所供给与需求人力资源的状况进行科学的预测与分析，设置必要的措施与政策，保证组织能够在特定的时间获得与特定岗位相互匹配的人力资源，从而确保个人与组织都能够获得相应的利益报酬。从人力资源规划的内容来看，主要分为总体的规划与各项业务的计划，总体规划涉及人力资源开发与管理方面的总的目标、政策及实施步骤等；各项业务的计划则是对每一项业务计划作出相对应的目标、步骤、任务等的规划。从人力资源规划的类型来看，可将人力资源规划划分为长期、中期与短期人力资源规划三种主要类型。从人力资源规划的程序来看，企业的人力资源规划程序始于资料的收集，终于人力资源的监控、反馈与评估。
二、企业人力资源规划的现状审视
（一）企业人力资源规划的盲目性与模式化并存企业人力资源规划作为企业发展战略规划的重要组成部分，成为企业人力资源管理的主要依据与基础，但在企业人力资源规划的实际制定中，企业的管理者并没有意识到人力资源规划的重要性，在规划的过程中出现目标不明确、规划不清晰的现象，在企业人力资源管理过程中秉持“走一步，看一步”的态度，没有形成系统化、完整化的人力资源规划体系，导致人力资源规划的价值没有得以充分的体现，造成企业人力资源规划的盲目性；随着市场经济的不断发展变化，企业的人力资源规划为适应市场的步伐也应该发生一系列的变化，但在企业的人力资源规划中发现，企业没有依据自身的实际条件与市场的动态发展来调整有关人力资源规划的有关内容，导致人力资源规划逐渐走向模式化与固定化。
（二）企业人力资源规划与企业发展战略不吻合企业规模的扩大带来企业管理与规划的一系列调整，如规模扩大时，企业的生产、销售与服务等方面都会发生变化，同样人力资源规划也会伴随着企业规模的变化发生改变。当企业规模扩大时，企业的经营者会将关注的焦点放在企业的生产流程方面，重点关照企业生产部门与市场部门的运作与发展，从而忽略人力资源规划方面的工作。由于企业的规模扩大，企业在岗位的需求数量与质量问题方面都会发生变化，人力资源的供求关系与吻合程度直接影响着企业的正常运作，如果企业扩大了，但各个岗位没有适合的人才来进行管理，就会出现岗位空缺、无人管理的现象，导致企业不能实施已有的发展战略，造成企业发展的停滞与落后。
（三）企业人力资源规划激励机制的缺失与滞后激励机制是促进人力资源高效、高质量完成工作的重要措施，它能够使得人才的价值得以充分的发挥与体现。目前，企业人力资源规划中很少有涉及到员工奖励的相关规定，导致分配制度中平均主义的产生。有些企业在人力资源规划中设置了奖励的内容，但从内容与形式上来看，都不能够吸引、激励人才充分发挥他们的主动性与创造性，更重要的是，很多人才由于企业激励机制的欠缺与滞后，不愿意在企业中发挥自己的才能与智慧，开始重新选择新的企业与职位。由此可见，企业人力资源规划激励机制的缺失与滞后不利于企业公平分配，更不利于人才的吸收与稳定。
三、企业人力资源规划的创新对策构建
（一）企业人力资源规划有效模型的设计人力资源规划对于企业不是可有可无的，它需要企业根据自身发展的战略目标，思考企业的内外部环境，采用SWOT分析技术，应用德尔菲法预测企业将来对人力资源的相关需求状况，并对企业现有的人力资源进行重新盘点与配置，将企业的现实情况与未来发展所需要的人力资源相匹配，制定出符合企业长远发展的人力资源规划。笔者利用SWOT分析与德尔菲法对企业的内外部资源、现实与未来的情况进行了重新的评估，并构建出企业人力资源规划的有效模型。在信息收集阶段，采用德尔菲法可以预测各功能模块的人员需求，当供给小于需求时，企业要通过内部选拔、外部招聘、人才培养的方式来促进企业人才的正常工作与流动；当供求等于需求时，要做好人才培养与人才储备的相关工作，确保人才供求平衡状态的保持，并合理规划企业的内部人员供给，保证组织的人员需求；当供给大于需求时，要通过减少工时、提前退休、解聘等方式来确保供与求的相互平衡。在规划制定实施阶段，利用SWOT分析方法对企业内部环境与外部环境进行分析，设定企业人力资源的总规划，包括企业的总量目标、结构优化目标及素质提升目标等；在监控评估阶段，企业要对人力资源规划进行匹配性评估与实施效果的评估，确保人力资源规划与企业的发展战略相互吻合。
（二）企业人力资源规划工作安排的运作在企业人力资源规划工作安排的运作过程中，要遵循岗位与人员的高匹配性、岗位人员的高素质及工作的高效性等原则，要保证工作安排的合理性与规范性。企业对人力资源规划工作的安排主要从以下几个方面开展，其一，分析企业内部结构与人员结构的分配。企业要制定合理的人力资源规划，就需要对企业的内部结构进行相应的调整与合理的布置，同时制定各个职位的相关说明书，为企业招聘提供总的方向与招录标准。在掌握了企业内部结构信息以后，企业要对内外部人员进行全面地分析，如人力资源的数量、知识层次、能力层次、综合素质等，通过全面分析人力资源的各个方面，一方面为企业现有人才的分配提供方案，另一方面对企业未来招聘人才提供借鉴。其二，采取多元化的人力资源规划。企业的成长与发展如同人的生命一样，要经历从出生到成熟直至死亡的过程，在不同的生命周期，人会面临不同的发展危机与任务，同样，企业在不同的发展阶段也需要不同的人力资源规划。在创立初期，企业的人力资源规划重点在于增员，主要工作为拓宽招聘渠道，实行具有开放性的人力资源管理策略，引导员工建立科学的职业生涯规划，促进企业人力资源规划的建立；在发展期，企业的规模不断扩大，对于人才的需求，尤其是中高端人才的需求量越来越大，人力资源部门要积极配合企业的迅速发展，及时为企业发展储备高素质的人才，并制定激励措施与晋升机制，促进人力资源规划的逐步成熟；在成熟期，企业发展的成长性、灵活性与竞争性达到了平衡的状态，人力资源运作方面也比较成熟，企业的人力资源规划从关注员工的数量转向重视员工的质量，促进人力资源规划的不断完善。其三，人力资源规划各项业务计划的制定与评价。业务计划是人力资源规划管理的重要手段，人力资源规划的业务计划主要包括人员使用计划、配备计划、补充计划、培训开发计划等内容。人力资源规划的评价则主要采用定量与定性的方法共同来评价企业的人力资源状况。另外，企业人力资源规划要开展运作机制，一方面要加强企业管理者在规划方面的意识；另一方面要完善人力资源管理的内外部支持体系。
四、结论
重视人才资源、关注人力资源规划的建设，是企业人力资源管理的重要方面。企业要通过人力资源的规划来为自己提供必备的人才，促进自身的可持续性发展。
参考文献：
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