合同履约管理范文
合同履约管理范文第1篇
1.1合同条款约定缺陷导致的合同纠纷1999版施工合同示范文本在十几年来的工程实践过程中逐渐暴露出诸多缺陷:不能满足工程量清单计价的需要，与新近法律规范相冲突，对于解决履约过程中发生的转包挂靠、情势变更、暂停施工、缺陷责任等问题显得乏力、条款设置粗放、权利义务设置及风险分配不尽公平等，不能有效地指导复杂的工程活动。另外，建设工程施工合同示范文本为非强制性使用版本。有的建设工程签订施工合同时并没有采用国家或省市相关管理部门颁布的施工合同示范文本，双方当事人为了图省事，只采用简易的或自制的合同文本。这样容易导致签订合同时考虑不严密，在合同条款中未约定或约定不规范、不严谨，甚至一方为了规避应有的责任义务，转嫁工程风险，导致在履约过程中双方对合同条款理解分歧过大或权利义务不对等而引起纠纷。
1.2合同履约过程中发生的纠纷当前，一些合同当事人不按合同办事，履约意识淡薄，在履约过程中违约现象时有发生。比如发包人不按合同约定及时足额支付工程款，或恶意克扣拖欠工程款，迟迟不办理竣工结算手续;或者承包人不按合同约定组织施工，非法转包或分包，承诺的项目管理人员不到位或机械设备不符合投标要求，造成工期延误等等。这一系列问题不仅导致合同纠纷发生，影响工程建设的正常进行，而且会引发建设工程质量安全等隐患。
22013版施工合同示范文本实施下推进合同管理工作的几点建议和对策
2.1加快推行《2013版建设工程施工合同(示范文本)》建设工程施工合同示范文本实质上就是为合同的订立提供了范本，为合同当事人责权利的约定提供了参照，并成为工程合同纠纷处理中工程惯例确定的基准。2013版施工合同示范文本依托多年的工程实践经验，充分借鉴国内外相关合同的优点，全面梳理合同架构，完善优化了合同要素，提出了八项新的合同管理制度。2013版施工合同实施后，应积极开展新版合同示范文本的宣贯培训，加快推行使用新版示范文本，有效防止合同出现错漏项及不平等条款，平衡合同各方风险责任，提升合同履行效率，规范化并程式化处置纠纷事件，力争实现工程的精益化管理。
2.2加强施工合同备案管理制度严格执行施工合同备案制度是抓好施工合同管理工作的主要手段。2007年3月5日起施行的《厦门市建设工程造价监督管理实施办法》和2012年4月1日起施行《福建省房屋建筑和市政基础设施工程施工合同备案管理暂行办法》为建设工程合同监管工作提供了执法依据。项目在办理质量监督、施工许可证等手续之前，必须先行办理施工合同备案。管理部门在工程实施阶段开始前，通过对备案的施工合同实质性内容进行重点审查，对不合法、不合理的合同内容及时清查纠正，加强施工合同主体的法律意识，规范施工合同签订行为，保障项目建设的顺利实施。利用信息化手段开展施工合同备案工作，可以更好地为造价管理工作提供服务。福建省和厦门市开发使用的备案管理信息系统，不仅具备项目信息收集、存储、查询、统计功能，还能实现省市相关部门信息传输共享，同时合同备案数据还能为建设行政主管部门在项目合同履约过程中的监督检查工作提供信息来源，真是一举多得。积极推行网上申报和现场审核相结合的备案方式，不仅极大缩短了管理部门备案办理时间，提高了办事效率，而且便于施工单位或建设单位对自身备案项目信息的监督统计。施工合同备案管理工作不仅有利于增强了各方主体的法制观念和履约职责，也有利于建设主管部门对合同当事人进行监督管理，维护双方的合法权益。
2.3加大力度开展合同履约行为监督检查和评价工作为促进建筑市场的健康、有序发展，防止拖欠工程款及农民工工资现象的产生，根据《厦门市建筑条例》、《厦门市建筑市场信用管理办法》及《厦门市建设工程造价监督管理实施办法》等有关规定，我市建设工程造价管理部门每月组织相关部门人员对全市在建工程施工合同的履约行为执行情况进行监督检查。主要检查施工合同是否按规定办理备案，是否另行签订背离招投标文件实质性内容的其他协议，相关管理人员是否到位履职，工程预付款、进度款和工人工资等是否按合同约定支付，并要求提供相关凭证，督促发承包双方切实履行合同。对履约不到位的相关责任单位，及时责令整改。对于拒不整改或整改不力的相关单位，和履约情况良好的相关单位，分别按不良行为和良好行为记入建设主管部门网站业务系统，并予以公示。最近福建省也出台了《福建省建筑施工企业信用综合评价暂行办法》。该办法中明确规定，建设行政主管部门及其委托机构通过备案施工合同文件等信息对在建工程施工合同履约行为实施评价，并纳入评价系统公示。加大力度对在建工程施工合同履约行为开展监督检查和评价工作，并在相关网站进行动态、数据共享，不仅能为招投标管理、企业信用等级评价和日常监管等相关工作提供参考依据，而且让管理部门及时掌握在建工程的履约情况，更好地促进发承包双方诚信依法履行合同。
2.4加快建立完善工程担保管理制度2013版建设工程施工合同示范文本新增了双向担保制度。双方互为担保制度体现了公正性和对等性，有利于平衡发承包双方的合法权益，对于确保工程工期和质量、切实解决拖欠工程款项具有重要的现实意义。发包人要求承包人按合同约定的期限和质量等级标准完成工程，则必须提供按约定支付工程款的支付担保;同样，承包人要求发包人担保不拖欠工程款，则必须同时提供承包商履约保函，确保按合同约定的工期和质量要求完成工程。在2008年，厦门市建设与管理局就出台了《厦门市建设工程担保实施办法(试行)》，要求承包商应当在签订施工合同时，向业主提供承包商履约保函;业主同时也向承包商提供与承包商履约保函担保金额相等的工程款支付担保(财政投融资项目不需另行提供业主工程款支付担保)。双方应将履约保函和工程款支付保函原件提交到建设主管部门保管，这是工程项目在申办建设工程施工许可证前的必备条件。当发承包双方主合同义务已实际履行完毕，凭工程款支付情况证明及工程竣工验收证明文件办理解除担保手续。该项制度实行几年来，起到了降低工程风险，规范建筑市场，防止拖欠工程款现象发生，有效保障工程质量等成效。在新版施工合同示范文本施行下，管理部门应顺应市场发展需要，探索建立完善适合本地区的工程担保管理机制，出台相应的担保管理实施细则，合理引导发承包双方重视合同价款、工程质量等条款的约定，严格管理合同实施的各个环节。
2.5建立健全施工合同争议评审制度每年国内各地法院和仲裁机构都受理了数量不少的施工合同纠纷案件，而且案件数量居高不下，其原因是我国法律以前尚未建立施工合同争议的过程解决机制。施工合同履约过程中的纠纷，在调解不成时，只能选择仲裁或诉讼，但法院和仲裁机构往往缺乏必要的专业知识，不仅处理程序复杂，时间冗长，且处理结果也往往不尽如人意。2013版施工合同示范文本创设争议过程评审制度，有利于国内建立与国际接轨的解决争议的前置程序，变事后诉讼为专家过程评审解决，将大大减少施工合同的诉讼和仲裁案件。行业专家作为第三方全过程参与，可以有效解决传统争议解决方式的专业性不足、效率低下的问题，快速定纷止争，保证项目的经济效益和社会效益。因此，建议各地管理部门探索建立建设行业系统的评审专家库，专家库范围可涵盖建设各方和相关管理部门，随时应对工程中遇到的纠纷事件，确保合理准确地解决施工合同履约难题，为合同双方提供一条解决争议的便捷路径。
3结论
合同履约管理范文第2篇
合同是企业从事经济活动获取经济利益的纽带，合同管理是企业管理的核心内容之一，控制好合同管理风险对企业具有重要的现实意义。本文通过分析企业合同管理风险形成的原因，找出控制合同管理风险的措施。
关键词：
合同；管理风险；形成原因；控制措施
合同是市场经济主体通过协商就有关民事权利、义务达成的一致约定，是企业参与经济活动的外在表现形式。企业合同管理是企业以自身为当事人依法签订、履行、变更、解除、审查、控制等合同行为规范的总称。对企业来讲，加强合同管理可以控制经营风险，优化资源配置，提高经济效益，是企业内部控制管理工作的重要内容。
一、合同管理风险形成原因
企业合同管理的风险源来自两方面：一是来自企业外部，如法律、政治、经济环境变化形成的风险；二是来自企业内部管理形成的风险。本文重点就后者的成因进行分析，主要有以下几方面：
1.合同管理主体责任不明晰。合同管理主体责任不明晰是形成内部合同管理风险的主要原因。在现代企业管理中，明确部门、岗位职责划分，才能做到责权利有机结合。企业没有完善的合同管理制度，是造成责任划分不清，出现问题无法追责的根源。
2.未经授权或超出授权签订合同。合同签订人出于自身或者他方利益需要，未经授权或超出授权签订合同，这些合同企业不能及时发现并作出处理，可能会对企业不利，导致经济利益受损。
3.当事人对有关法律不熟悉或误读误解。由于合同签订当事人对《合同法》及相关法律法规不熟悉，导致合同违反法律法规规定，形成无效合同，让企业错失良机，给企业带来经济利益损失；由于合同签订当事人对合同条款误读误解，造成合同条款遗漏或显失公平，带来履约违约风险。
4.合同签订前未做资信评估调查。企业在合同签订前，没有对合同另一方进行了解、调查、评估，出现合同主体资格不合法，资信状况差，履约能力弱。甚至出现不法分子利用客户信息，编制虚假证照，进行合同诈骗。
5.履约过程监控不利。在合同履约阶段，企业未关注合同的履约进度，对履约阶段出现的问题不能及时调度、监控，导致标的物质量、收发货方式和时间等与合同约定不符，结算发票开具不规范，不符合税法规定，双方责任人沟通交流少，形成履约风险。
6.履约纠纷未能有效处理。企业因自身资源或外部环境变化不能履约时，未能通过沟通取得对方谅解，化解企业不利因素，减少违约赔偿带来的经济损失。出现履约纠纷，未能通过有效法律手段追究违约方责任，赔偿企业经济损失。
二、合同管理风险控制措施
众所周知，如果企业对合同管理不善，会加大企业的经营风险和财务风险，导致企业经济利益受损，信誉下降，甚至有可能错失发展良机。严重者，还会影响企业生存。为强化合同管理，笔者认为应采取以下控制措施：
1.制定严密的合同管理制度，实行责任追究制。企业领导对合同管理应予以高度重视，制定严密的合同管理流程，将合同的权利义务按职能分工分解到各部门，责任明确，各司其职，全过程动态监控，出现渎职行为，追究相关人员的责任。
2.落实企业合同管理流程制度，实施事前预判、事中控制、事后分析全过程动态管理。
2.1授权签约。企业授权合同签约部门、签约人，明确授权范围，便于授权责任人开展前期调研工作。授权签约人接受授权后，分析企业自身资源分布、需求、时限等因素，进行市场调研，形成市场调查报告，以供决策者参考。
2.2确定合同对方当事人。确定前应充分了解、调查并评估对方资质、信用状况，履约能力。具体包括：A审查对方提供的营业执照、法定代表人身份证明及其他经营资质，委托人签订合同的，还需审查人的法定授权委托书、人身份证明，及其他足以证明主体资格有效的文件；B必要时进入现场，查看对方企业规模、生产能力，分析评估对方所处该行业的水平，预判其履约能力；C获取对方经审计的财务报告、银行机构出具的资信证明，也可以咨询对方的上下游客户，充分了解其履约能力和信用状况。
2.3合同签订。签订过程中，审查合同条款是否齐全，是否有漏项。合同内容包括：当事人的名称和住所；标的；数量；质量；价款或报酬；履行期限、地点、方式；违约责任；解决争议的方法。合同原稿经过内部部门流转审核后，法人或授权人签字，加盖合同专用章和骑缝章。
2.4合同履约。履约阶段，注重标的物质量及收发货情况，做到事中控制。合同履行过程中遇到一方违约，通过协商来追收合同权利，协商不成的，获取足够证据，通过法律手段追收。
2.5总结分析。合同履行结束后，及时进行总结分析，以便更好地维护企业权益。
3.健全企业内部激励机制，落实责任奖惩制度。建立内部考核责任制时，与合同管理流程制度对接，对企业合同管理中作出重大贡献的人员，予以重奖；因责任人不当行为引发的企业损失，按一定比例同工资、奖酬挂钩，重大损失，还可通过法律程序追索偿付责任。
4.加强合同管理人员培训教育，提高业务素质和风险识别能力。企业应加强对合同管理人员的培训教育，促进对《合同法》及相关法律法规的学习。企业受自身培训资源限制，可适时参加一些外部培训。同时应加大内部宣教力度，必要时聘请专家到企业讲课，强责任、增素质、辨风险，争取以最小的风险控制成本获得最佳的风险防范效果。
参考文献：
[1]刘宝发.浅谈企业合同管理中的风险及防范措施.辽宁职工报，2012；11.
[2]何庆元.买卖合同的签订及法律风险防范.律师文集,2011;05.
合同履约管理范文第3篇
一、国际项目合同管理存在的问题
中国承包企业虽参与国际业务已有多年，但长期处于市场的边缘。直到近年，借助国家战略的“东风”，国际业务才得以大规模扩张并形成全球竞争力。短时间内的井喷式增长，众多国内企业一拥而上，必然导致资源调配、管理等方方面面的问题。笔者认为国际工程合同管理中存在的主要问题包括以下四个方面：
1.前后方信息沟通不畅，缺乏有效的管控和支持手段国际项目因其远离总部，且所处位置通讯多有不便，导致前后方信息沟通效率低下，给后方的管控和项目实施造成一定影响。个别承包商全盘照搬国内项目管理经验，在国际环境下不能很好适应，总部对项目合同管理缺乏有效的管控，项目履约遇到难题时不能及时得到后方支持，最终影响到项目的顺利实施。
2.项目履约意识淡薄，实施计划性不强各级管理人员对项目合同履约的严肃性认识不足，项目实施前缺乏全面的策划和客观的评估；实施过程中不重视进度计划或对进度管控不力，遇到问题时“头疼医头、脚疼医脚”被动应对，导致项目工期延误，面临违约风险。国际项目商务合同和计划工程师配备数量的不足，也体现了项目履约意识淡薄的问题。
3.合同风险认识不足，风险管控不到位从投标开始直到项目实施全过程，对项目合同风险缺乏有效的管控和应对。具体体现为：投标决策缺乏全面的市场调研和风险评估，筹备期不能制定有效的风险管控措施，实施中不能对风险事件进行及时预判和应对；风险管控系统性和目的性不强，合同管理效率低下。
4.合同档案管理不规范，合同索赔支撑资料不足项目没有进行有效的合同档案管理，合同资料缺失、不规范；合同信件不能在规定时效范围之内做出回应，或者随意发信，缺乏必要的审核程序；合同记录填写不规范、归档混乱，遇到索赔拿不出有效的支撑资料等。
二、国际项目合同管理体系
针对国际项目合同管理工作中的各项问题，承包企业应建立完善合同管理体系，从责任落实、制度保障和工作机制上保证合同管理各个环节的良好运行，以杜绝管理漏洞、提高效率，保证国际项目的良好履约。
1.责任体系在国际项目合同管理中，总部国际业务主管部门是合同管理的责任部门，负责国际工程合同的起草、谈判、评审、签订以及合同管理工作，指导和参与合同变更索赔、法律诉讼等工作；实施国际项目的分（子）公司是工程承包合同的履约主体，负责项目资源配置，在总部统一领导下开展项目合同管理工作，就项目履约向总部负责；项目经理是项目合同管理的第一责任人，项目部负责合同管理各项工作的具体实施，就项目履约向总部和分（子）公司负责。
2.制度体系国际项目合同管理制度由总部和项目两个层级组成。国际项目承包商总部层面应建立的主要合同管理制度包括：标前评审、合同风险评估、合同评审交底、合同报表和分析、计量结付、进度监控分析、变更索赔管理、重大合同事项沟通评审、合同档案管理等。项目部应在总部制度框架范围内，根据项目实际情况编制合同有关制度的细化实施办法，以确保管理制度的落实。
3.工作机制首先，由总部国际业务主管部门牵头建立“国际项目合同管理支持平台”，形成前后方协同工作的机制，以合同文档共享分析、进度监控、索赔变更追踪为基础，整合后方专家优势力量，必要时借助外部力量，为项目提供分析、预警、指导支持。再者，通过合同管理平台，推进合同风险管控的系统化工作，将合同风险管控贯穿于从投标开始的项目全过程，提高合同管理的目的性和工作效率。通过考核等政策引导，促使相关人员切实重视合同管理工作。
三、国际项目商务合同管理的具体要求
在国际项目投标、实施准备和实施三个主要阶段，合同管理工作应达到如下具体要求：
1.项目投标阶段投标阶段，承包商总部要对项目合同条件和实施环境进行全面调研和分析评价，组织标前评审和合同风险评估。风险评估最好找有项目所在地经验的专业机构协助，确保评估的客观性。
2.项目实施准备阶段（1）合同资料移交和交底：合同签约后，由总部国际业务部门组织，以会议形式向项目实施单位和项目部进行合同资料移交和交底。合同交底内容包括：项目概况、项目重点及难点问题、商务报价简介、主要条款解读、合同谈判焦点问题、项目实施建议等。（2）项目初期合同分析：项目合同资料移交后，项目经理组织项目部班子成员和各职能部门主要人员仔细研读合同文件，结合项目实施条件和特点对主要合同条款逐一进行解读，分析合同风险点和是否存在变更索赔的可能，并对主要风险点制定应对措施，编制《合同分析表》。
合同履约管理范文第4篇
招标文件一般是由招标机构编制的，而工程合同主要由发包人编制，编制人员的专业结构不同也会造成招标文件中的合同条款和工程合同管理上的脱节。在承包合同实施过程中，一方面由于监理工程师未提前参与到工程招标工作中，故不熟悉工程招标文件和工程合同，在执行合同的初期不能很快地进入监理角色，只能边上岗边学习；另一方面，由于编制工程招标文件的招标机构人员不参与后期的合同管理，只负责工程招标文件的编制，因为专业不同，有些人员未必有丰富的工程施工经验，那么必然使工程招标文件的编制水平受限，如果工程合同不准确、不全面，拘泥于书面形式，必然会给监理工程师进行合同管理造成很多困难。工程合同是施工管理的依据，工程合同不完善，执行起来随意性大，或者较理论化，都会给工程合同变更和工程索赔带来很大的隐患。许多工程在完工之后，工程实际合同已经与原来招标文件合同大相径庭，违背了招标人在招标时的初衷，也损害了招标人的利益。
二、应对常见问题的一些建议
1.完善配套法律法规。目前我国在招投标方面有《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等，在合同方面有《中华人民共和国合同法》，这些法律法规相对来说已经比较完善，但由于合同种类繁多，一部法律根本不可能做到面面俱到，所以相关管理部门应该在现有法规的基础上，结合地方特点和招投标市场现状，制定出因地制宜的地方管理规章，就工程合同本身量体裁衣，将其每一个细节都尽可能地纳入到量化管理中。在具体的工程合同履约阶段，由合同管理部门会同工程管理等部门，根据施工进展或单位工程、节点工期，定期或不定期地对项目进行评审，及时发现和纠正存在的问题，保证全面履行工程合同。同时，引入监督制度，保证管理细则的实施力度和有效性。最后，也要提倡职业道德的建设，加强承包人与发包人的职业操守，建立诚信档案，对“优”奖、对“劣”惩，推动诚信市场地健康发展。
2.加强招标过程管理。
2.1招标过程中管理。首先，要求先行确定监理单位，这样在拟定工程招标文件时，可以由监理单位和发包单位的工程管理人员配合前期招标人员共同审查建设工程施工招标文件，在施工管理等方面的条款上严格把关，将后续施工中会引起纠纷、含糊不清的地方一次性交待清楚。其次，重视工程现场踏勘工作。充分了解工地现场情况，全面掌握招投标中的第一手资料，将更有利于工程合同的编制，减少工程施工阶段的变更，使工程合同更具有真实性和可靠性。
2.2招标后期管理。招标后期管理主要是建立合同履约检查和考核制度。提高合同履约率是建设工程招标投标后期跟踪管理工作的主要内容，也是提高招标投标工作水平、巩固招标投标成果的要求。合同履约是否顺利，在很大程度上也映射出了招标投标工作的成功与否。定期或不定期的合同履约检查或抽查，既是对建设工程招投标活动的一种评估，也为下次招投标活动提供了必要的借鉴依据。通过对施工合同履约的检查和监督，建立工程招标投标后期的跟踪管理档案，将每次检查情况填表，整理、评价、分级并分析，作为今后招标投标中评标的参考资料，以此对投标单位引人市场竞争机制，使其树立以履约率高低求信誉，以信誉高低求发展的意识，使信誉高的施工企业多中标、中好标，最终推动工程招投标工作的良性发展，逐步提高工程招投标工作水平。
3.培养合同管理专业人才。工程合同管理是一项专业性很强的工作，建设工程合同涉及内容多，专业性强，要求工程合同管理人员具有一定的工程专业技术知识、相关法律知识和工程造价管理知识，对工程合同管理人员的职业素养要求高。工程合同管理人才的水平将直接影响工程合同的签订和顺利履约，因此，合同管理人员应加强工程合同管理方面的法律法规和相关专业知识的学习，强化法律意识，参与施工招标的合同条款设置，使工程合同管理与招投标工作紧密结合。
三、结语
合同履约管理范文第5篇
（一）市场经济发展的产物
随着我国市场经济机制的发展和完善，要求政府管理部门转变政府职能，更多地应用法律、法规和经济手段调节和管理市场，而不是用行政命令干预市场。市场经济是竞争经济，通过市场竞争国家从客观上实现资源配置的最优化，从微观上实现效益最大化。市场经济也是契约经济，合同则是市场主体最基本的行为，市场主客体的关系就是合同关系，主客体的权利义务通过合同明确，合同是界定市场主客体利益的重要依据。可以说市场经济竞争机制的形成，是以合同秩序的健全为提前，没有健全的合同制度，就没有健全的市场机制。
（二）法治中国的重要内容
党的十八大以来，党中央明确提出全面依法治国并将其纳入“四个全面”战略布局予以有力推进。党的对新时代推进全面依法治国提出了新任务，明确到2035年基本建成法治国家、法治政府和法治社会。其中法治政府就是要解决政府职能越位、缺位、错位问题，使政府职能边界日益清晰、权力配置更趋合理、治理水平不断提升。项目建设管理是政府职能的重要领域，合同管理是建设项目管理的重要组成部分，建设工程合同的管理不仅能够促进建设工程整体效益的提高，还能在一定程度上推动建设工程市场的健康化、合理化进程。因此，合同管理作为政府与市场联系的重要纽带，建设项目合同管理的水平体现了政府的治理能力和水平，是依法治国的重要内容之一。
（三）项目建设管理的核心环节
建设项目一般具有周期较长、涉及面较广、内容繁多、一次性投资大等特点，如果不依照一定的规范规则操作，必然会导致项目管理的混乱。合同的作用就是把一个交易过程规范化，同时合同的订立和履行均应符合法律法规的要求。合同也是一个交易法制化的过程，因此，合同管理的本质在于规范市场交易行为。合同管理是工程项目管理的重要组成部分，其本质和作用决定了无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，始终是建设项目管理的核心。
（四）水利工程特殊属性的内在要求
水利工程一般具有公益性的社会属性，工程投资基本以政府投入为主体，水利工程建设的市场化程度和管理水平更能体现出政府管理的水平。水利工程一般还具有规模大、技术复杂、工期较长和投资多等特点，这就要求水利工程兴建时必须按照基本建设程序和有关标准进行。水利工程的特殊属性和特点要求其在建设过程中更需要发挥合同管理的作用。随着多年来大规模水利工程的建设实施，水利工程建设水平不断提升，水利工程合同管理的重要性也日益凸显。
二、存在的主要问题
（一）合同管理意识淡薄
合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。从工程实践来看，目前还存在合同签订较为随意，招标后不重视合同审查等问题，往往导致一些合同要件缺失或者信息不准确等问题；合同签订后，在工程建设中遇到问题和争议没有按合同约定解决的意识，合同文本被束之高阁；工程建设后不能及时按照合同约定及时组织验收等。水利工程建设中存在的以上诸多问题和现象反映出履约双方依据合同履行建设管理职责义务的意识比较淡薄。
（二）制度体系不够健全
当前与合同订立关系紧密的招投标和政府采购已有了较为成熟的法律法规，但是合同签订后的有关管理政策法规还不完善，特别是水利工程建设领域执行期间合同管理相关的制度法规相对缺乏。例如水利工程建设合同履约监管、合同变更管理以及履约评价等没有相关的制度依据；水利工程咨询服务类的合同，目前尚没有明确的验收规定。
（三）合同管理不系统
合同是业主与承包商在实施工程建设过程中的一切行为的主要凭证，与工程建设相关的设计、施工、设备以及各类服务均通过合同实现目标，应该说合同管理贯穿水利工程建设管理各个环节各个方面。然而当前水利部门的机构职能设置里，没有专门负责合同管理的对应职能机构，合同管理有关工作零散分布在不同的部门里，缺少以合同为基础的监督管理机制。
（四）合同履约水平较低
合同是民事主体之间设立、变更、终止民事法律关系的协议，但是水利工程建设项目有着一定的特殊性，其委托方大多为政府委托授权的项目法人，一定程度上合同签订双方的权利是不对等的。以水利工程施工合同为例，自合同签订后，业主和承办单位应当按照合同约定各自履行职责义务。当工程建设过程中发生与合同约定不一致的内容，应当通过协商一致并变更合同相关内容后再行实施。而实际情况往往是在实施过程中的变更变化在合同变更中体现得较少，反映出合同履约水平较低。
三、合同管理与水利建设管理各环节的关系
（一）招标采购
《中华人民共和国民法典》规定合同是民事主体之间设立、变更、终止民事法律关系的协议，当事人订立合同，可以采取要约、承诺方式或者其他方式。要约是希望与他人订立合同的意思表示，其中要约邀请是希望他人向自己发出要约的表示。拍卖公告、招标公告、招股说明书、债券募集办法、基金招募说明书、商业广告和宣传、寄送的价目表等为要约邀请。这就说明，招标采购是以要约方式订立合同的一种方式。招标与投标作为水利建设工程的市场交易过程，其实质应是一种公开、公平、开放式的签定合同的方式，招投标过程就是水利工程合同谈判与签订的过程。招标采购的目的是订立合同，合同签订后的履约与执行情况才能真实体现招标采购的效果，才能依此实现工程建设质量、投资和工期控制的目标。
（二）投资计划
水利是国民经济和社会发展的基础和命脉，水利工程是国民经济基础设施的重要组成部分，也是水利经济的载体。保障水利建设有稳定的投资来源，是经济稳定、持续和健康发展的需要。据水利部公布的2019年全国水利发展统计公报显示，从2007年以来，全国水利固定资产投资完成情况呈跨越式发展态势，特别是2017年当年完成投资就达7000亿元。如此庞大的投资规模，如何准确计量投资完成情况，如何评估投资的成效，对投资决策有着重要意义。当前，投资统计主要由计划部门依据形象进度测算，缺少具体的计量依据，数据准确度有一定的偏差。如果完成投资情况与合同价款计量紧密衔接，建立在合同价款支付基础上形成的完成投资则更为真实准确，可以为投资决策提供更为扎实的依据。
（三）验收工作
依据《水利工程建设项目验收管理规定》，水利工程建设项目验收，按验收主持单位性质不同分为法人验收和政府验收两类，法人验收是政府验收的基础。工程建设完成分部工程、单位工程、单项合同工程或者中间机组启动前，应当组织法人验收。其中合同工程完工验收是为了完善合同管理而新增加的内容。在工程实践中，合同工程与单位工程（分部工程）验收两者之间该如何衔接在验收中容易产生混乱。在《水利水电建设工程验收规程》（SL223-2008）中规定，当合同工程仅包含一个单位工程（分部工程）时，宜以单位工程（分部工程）验收名义结合合同工程完工验收一并进行，但应同时满足相应的验收条件。对于一个单位工程（分部工程）包含若干合同工程或者一个合同工程包含若干单位工程（分部工程）的情况，则需要分别组织单位工程（分部工程）和合同工程完工验收。因此，笔者认为但凡涉及有合同的，合同工程完工验收是必经环节。
（四）合同变更与设计变更
水利工程一般具有投资规模大、涉及面广以及公益性强的特性，决定了水利工程具有施工情况复杂、不可确定因素多和管理困难多等特点，这些特点导致在工程实施过程中设计变更的情况在所难免。设计变更往往会对工程质量、工期以及投资效益产生影响，因此水利主管部门高度重视设计变更工作。2012年水利部印发了《水利工程设计变更管理暂行办法》，使水利工程设计变更工作得到了有效的规范和加强。一个水利工程的实施，合同范围内的设计变更必然导致合同的变更，但是导致合同变更的因素不一定是设计变更，但凡有导致业主与承包商权利义务发生变化的情况发生都应在合同变更中体现。目前尚没有专门的水利工程合同变更制度办法。因此，制定适应水利行业特点的合同变更管理办法十分必要和迫切。
四、加强合同管理工作的几点建议
（一）加大基层人员培训力度
水利工程建设主体大多为县级水利部门，这一层级建设管理人员的建设管理和合同管理能力直接影响到水利建设管理水平，关系到水利投资效益的发挥。因此加强基层人员合同管理培训，增强合同管理意识，提高合同履约水平，不断提升合同管理能力意义重大。
（二）完善水利工程建设合同管理制度办法
根据水利工程建设自身特点，逐步建立和完善水利工程建设合同管理制度办法十分必要。首先应当根据发展需要设立主管合同管理的部门，统筹协调合同管理各项工作。其次是研究制定和完善水利工程建设合同管理相关制度办法，如水利工程咨询服务类合同验收、合同变更管理以及合同履约评价等。
（三）建立合同执行情况跟踪常态机制
工程建设管理的核心是质量、工期和投资的控制，具体到每一个工程其核心内容均应通过合同来实现。水利工程的公益属性决定了它的投资以政府投资为主体，水利工程建设质量和投资控制关系到政府投资效益的发挥。因此，水利工程在建设过程中是否依照合同约定执行，是否实现了对工程质量、工期和投资的控制，是水利行业建设管理监督的重点。
（四）加强合同履约评价及其成果运用
为保障履约评价结论的真实客观，为后续成果运用提供扎实基础，履约评价应建立在合同履约过程中的日常管理中。为使评价工作规范有序，水利行业主管部门应制定适应本地区特点的统一的评价标准，日常评价以项目法人自评为主，行业主管部门可以不定期开展第三方评价。履约评价的成果应与招投标相衔接，以“奖优罚劣”的方式予以体现。长此以往，逐步达到净化市场环境，提高资源配置效率，实现水利行业建设市场良性发展的目标。
五、结语
合同履约管理范文第6篇
随着国家电网公司“三集五大”物资集约化进程的推进，电力物资合同需要进行集中签订和管理。但是，国家电网公司每年的合同数量众多，对于物资合同管理人员来说，工作强度和工作量都非常大，如何提高物资合同管理水平和效率已经成为国家电网公司亟待解决的问题。文章针对基于物资集约化模式的国家电网公司物资合同管理进行了分析，旨在为国家电网公司物资管理人员提供一定的参考。
关键词：
国家电网公司；物资集约化模式；物资合同管理
1物资合同管理流程
物资合同管理指的是企业作为合法主体，依法对本企业物资合同的签订、履行、变更以及结算等进行组织、监督、诉讼、协调以及控制等一系列活动的总称。依法签约和履约物资合同，是保证电力物资供应的基础，同时也是实施物资集约化管理的前提。国家电网公司创建了一套完善的物资合同管理体系，即以电子商务平台为基础，ERP系统为主线，电子商务平台为合同管理系统提供文本、签约、合同变更、合同履约、资金结算等业务。
2物资合同签约管理
国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，物资合同签约内容包括以下几个方面：合同文本、采购结果回传、生成合同、供应商信息等，为了提高合同签订的准确性与及时性，应该实施集中管控。物资合同签约的流程表现为：①电子商务平台根据招标采购结果，自动生成合同草稿；②在电子商务平台上，国家电网公司与供应商进行协同，并确认合同；③合同审批之后，由电子商务平台把合同信息传递至ERP系统，并生成物资采购订单；④ERP系统把合同信息传递至经法系统；⑤物资合同流转会签之后，自动生成合同号，然后回传至ERP系统；⑥合同号回传至ERP系统后，物资合同生效；⑦供应商和物资部门签订合同；⑧签订了物资合同后，正式生成采购订单；⑨交接和归档物资合同资料。
3物资合同履约管理
合同履约的重点在于制定物资供应计划，及时、准确掌握物资生产、运输以及交货的实际状况，对供应商的履约行为进行科学的评价，保证物资准确、及时到货。合同履约流程表现为以下几个方面：①制定科学的物资供应计划，为了保证物资定期交货，应该根据物资需求以及供应商交货状况，制定科学、合理的物资供应计划，并根据现场的实际状况，对物资供应计划进行合理调整，同时，还应该制定供货保障机制，基于“三集五大”体系的实际需求，创建配套、完善的物资供应保障体系，能够实现三个方面的转变，履约协调从分段管理向统筹管理方向转变，物资配送由被动方式向主动方式转变，仓储由分散管理向集中管理方向转变，这样能够保证物资按时交货；②物资生产管理，物资管理部门应该对供应商的生产状况进行动态追踪，检查其是否按照既定的物资供应计划安排生产，并形成生产进度报告；③物资运输管理，在需求单位、供应商以及履行专责三方交货过程中，履约专责或者供应商应该根据货期，生成发货通知，发挥通知的内容包括：收货联系人、发货联系人、送货计划以及是否进行现场验收等，对于重要物资，供应商应该制定严格的运输计划，同时在运输的过程中，履约专责需要进行全程跟踪；④物资检验管理，当物资到货之后，需求单位应该对物资的数量、标号、外观等进行检查，如果在验收的过程中发现问题，应该及时与供应商联系，通过协商后解决，对于需要开箱验收的物资，应该签署到货验收单；对于不需要进行开箱验收的物资，应该签署货物交接单；如果物资到货后现场不具备收货条件，则需要对物资进行临时储存；⑤贯彻和落实质量责任体制，通过电子商务平台，能够创建畅通、便捷的沟通平台，通过电子商务平台，能够对采购质量要求、配送计划、质量问题、惩处公示等进行及时的传递，基于此创建共因伤质量责任追溯机制，当物资存在质量问题或者缺陷时，应该及时召回，如果供应商违反相关规定，相关部门应该追究其责任，例如采取暂停授标、限制授标、动态扣分等措施，以此提高供应商的服务质量和产品质量。
4物资合同变更管理
物资合同在履行的过程中存在许多不可控因素，导致物资合同出现许多变更，变更管理主要包括以下几个方面：①设备类物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量以及金额增加，如果超过50万，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；如果小于50万，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；②材料物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量增加，如果数量不超过原合同规定数量的15%，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；③合同物资型号变更，需要重新纳入物资采购计划，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同。
5物资合同交付、验收以及结算管理
物资交付和验收指的是物资的交接与验收，物资必须在合同规定期限内到货，在交货之前应该做好物资检验的相关工作，不能出现擅自变更交货时间、交货地点的现象，在制定的交货地点，国家电网公司应该对到货物资的数量、外观、包装等进行验收，必要时进行开箱检测，在供应商、需求部门或者单位、供货商三方的共同监督下进行开箱验收，然后办理《到货验收单》，以此保证所有到货物资的质量，如果存在质量问题、损坏、缺陷或者参数不符等问题，则由保管单位负责。值得注意的是供货商送货到达目的地的方式有两种，一种为送货至仓库，另一种为送货到现场，不同的送货方式，其交付和验收的流程也存在一定的差异。国家电网公司对于合同物资支付通常采用统一的预支付、到货款、投运款以及质保金支付方式。因此，物资合同结算管理主要包括以下几个方面：①当物资合同生效后，供应商应该提交预付款、支付履约保证金收据付款手续；②合同物资交货之后，供应商凭借增值税专用发票、到货验收单，办理到货款支付手续；③根据物资合同内容，完成物资的安装、调试以及验收并投入运行后，供应商根据投运单，办理投运款支付手续；④在合同物资质保期期间，如果没有索赔，运行单位提供质保单，供应商根据质保单，办理质保支付手续。
6结语
总而言之，国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，运用信息化手段提高物资合同管理效率，同时降低物资管理人员的工作强度。因此，文章针对国家电网公司基于物资集约化模式下物资合同管理的研究具有非常重要的现实意义。
参考文献：
[1]郅青.电网企业物资合同管理探讨[J].中国物流与采购,2014,(24).
[2]刘枫.电力企业物资管理中实现集约化管理的理念和方法[J].现代经济信息,2013,(3).
合同履约管理范文第7篇
一、构建招投标“一站式”办公平台
，市招标办建设启用了以“集约办事流程，明确岗位职责，规范监管标准，提升服务形象”为主要目的的招标投标“一站式”办公平台，构建起了“集中服务、阳光操作、有效制约、规范有序”的高效扁平化招标投标监管和服务模式，使招标投标管理事项备案监管和服务工作发生了根本性变化。招标投标“一站式”办公平台的使用，统一了办事程序、规则、时限和工作标准，实现了前台13项即时办理事项与后台7项集中办理事项的有效分离，使管理事项高度集约，服务高效快捷；实现了招标备案管理从“一人负责到底”到受理、审查、决定、告知四个办理环节既有机衔接又有效制衡的转变，隔开了具有审查权和决定权的工作人员与前来办事人员的直接接触，统一了审查标准，有效限制了自由裁量权的滥用，从制度上保证了监管工作的公正廉洁，保证了招标投标管理事项办理全过程的公开透明；“一站式”网络办公平台接入了市纪委监察局的监督系统，市监察局可以通过网络直接监督前台工作情况，对服务质量可及时进行评价和考核；贯彻了服务至上的办公理念，大厅内集中融合了18项办理事项，设置了服务工作平台、服务区、咨询台、查询台、自动叫号、手机信息通知、大屏信息显示、网上填报、电脑填写、服务标准、便民手册、服务热线等服务设施；实现了前后台管理网络无缝衔接，“一站式”办公、信用监管、专家抽取、指纹识别、计算机辅助评标、合同履约管理等系统有机衔接，形成闭合监管体系。在此基础上，他们还逐步推进网上受理、网上审查、网上决定、网上告知，为建立“四大一全”即“大交易、大平台、大监管、大服务”和“信息齐全”的招标投标监管和合同履约监管模式奠定了基础。
二、全面推行计算机辅助评标
为提高评标质量和效率，减少评标专家的工作量，推进评标工作的公平、公正，市招标办与市发包承包交易中心以信息化手段为依托，联合开发了计算机辅助评标系统。计算机辅助评标系统嵌入“一站式”监管平台，上游接信用信息系统，下游连合同履约监管平台。计算机辅助评标系统的模块同屏比较和清单对比功能，实现了评标专家在有限的评标时间内从重总价评审向清单单价评审的深化，切实提高了评标的内在质量，在此基础上形成的合同对施工现场变更洽商管理、减少合同纠纷起到了积极的预控和指导作用；计算机辅助评标系统可以实现专家的独立评审，系统对不同投标文件模块随机分配到不同的评标室，评标专家在不同评标室即可完成同一项目的评标工作，杜绝了专家在评审工作中的相互影响，通过专家独立评标结果的上传，及时掌握每位专家的评标情况，促进评标专家的客观公正；计算机对招标文件约定的评标办法的锁定功能，规范了评标专家的评标程序和行为，减少了评标专家的自由裁量权；计算机系统的汇总功能，避免了专家故意或过失出现评分错误，确保了评审程序的科学性和计算统计的准确性；招标投标文件的电子化，降低了招标投标成本，形成的招标投标电子化成果为招标投标档案的电子化管理打下了基础；签订的电子合同实现了监管人员在施工现场的“零门槛”查阅，提升了监管水平。
三、实施合同履约全过程监管
建筑市场多年来的发展实践表明，招标投标过程是合同谈判与合同订立的过程，合同履约既是招标投标的目的又是对招标投标成果的巩固与检验，两者之间是一个有机的整体。为建立招标投标、合同订立、合同备案、合同履约为一体的招标投标市场与施工现场全方位、全过程的闭合监管体系，市招标办按照市住房和城乡建设委员会的总体工作部署，从维护整个建筑市场秩序的高度出发，突破狭义上仅局限在招标投标活动本身的监管，将监管范围广义地延伸到中标后续合同执行履约阶段。调整职能，增设了施工合同管理部门，为合同履约监管提供机构人员保证；在《市房屋建筑和市政基础设施工程施工合同管理办法》的框架下，制定了《市房屋建筑和市政基础设施施工总承包合同示范文本》、《市施工合同动态管理办法》，为合同履约监管提供制度保障；在全国率先开发建设了施工合同管理信息系统，对施工许可范围内的工程建设项目合同履约信息及时进行采集、整理、统计、分析，对合同履约进行全过程的跟踪管理，实现了“招标投标一站式办公平台、计算机辅助评标平台、合同履约监管平台”的无缝衔接；建立与施工现场监管机构、工程造价、资质和资格等管理机构的联动机制，对签订阴阳合同、转包、违法分包、任意更换项目经理等违规行为，依法进行处理。目前，市施工合同管理工作，坚持“把住源头，管住过程，形成合力，标本兼治”的原则，正在逐步推动以项目管理为“根”，以总承包合同为“干”，专业合同、分包合同为“枝”的合同树体系建设，以实现施工合同管理工作系统化、立体化，提高整个建筑市场管理水平。
合同履约管理范文第8篇
市场现状
自2016年下半年起，国际油价开始回升企稳，沙特财政压力有所缓解，先前大批规划和停工项目得以重新启动。同时随着沙特“2030愿景”和“2020国家转型计划”的提出，沙特正大力推动以下项目发展非石油经济，实现沙特经济多元化和可持续发展。
一、发展天然气和包括太阳能、核能等在内的新能源
在天然气领域，沙特“2030愿景”提出要实现天然气产量翻番，建设覆盖全国的天然气输送网；在新能源领域，按照“2030愿景”将可再生能源发电增加到9.5吉瓦，沙特将在2032年前在新能源领域投资300亿-500亿美元，计划推出30个太阳能和风力发电项目。
二、投资基础设施和建设新城
由沙特政府、沙特公共投资基金（PIF）和地方以及国际投资者投资的一批基础设施和新城陆续开工：AL-Qadim文化项目；涵盖50多个岛屿的庞大旅游项目——“红海项目”；占地2.6万平方公里的“NEOM”未来城项目，新城将全部采用风能和太阳能等清洁能源；另外沙特公共投资基金宣布推出Amaala计划，作为沙特阿拉伯西北海岸的一个超豪华旅游目的地，它将与NEOM新城和红海项目一起，成为千兆级项目投资组合的一部分。
市场特点
一、市场容量大
沙特政府在石油经济支撑下，资金充足，基础设施建设投资多、规模大，整个沙特市场空间大、潜力大。根据中国商务部资料，沙特工程承包占海湾地区四成，每年约1000亿美元左右，其中能源项目占33%，建筑行业和交通运输业项目分别占29%和27%。
二、大业主多
长期性和战略性的业主较多，政府方面业主有内政部、国防部、城乡建设部、交通运输部、卫生部等，项目动辄几亿甚至几十亿美元。国有大型企业投资公司有沙特公共投资基金（国家主权基金）、阿美石油公司、沙特电力公司、沙特海水淡化公司、沙特铁路公司、沙特养老金投资公司、新能源公司等，每家公司每年的投资都达上百亿美元。
三、市场规则复杂
沙特市场尽管采取公开招投标，但潜规则多，大型的项目都被有皇室背景或公司垄断，很多大型项目的投标都是象征性的，投资公司虽然公开招标，但是不公开开标，这也增加了投标的不确定性。另外沙特大多项目都由业主自己管理，大多缺乏公正性，市场履约也就因业主不同而千差万别。
四、合同条件苛刻、索赔难
中东区域合同条款95%都是由业主自己制定，偏向性大、霸王条款多，几乎将合同责任全部转嫁给承包商。总结沙特执行项目的情况，政府性投资的项目工期索赔可能性大，费用索赔的可能性小；国有大型或私营投资公司的项目工期索赔概率小。根据沙特法律规定，所有政府合同变更额不得超过合同额的10%，这更增加履约过程中变更审批难度和由此引起的变更索赔难度。
五、长官意识强、办事效率低
沙特人普遍懒散、工作效率不高、审批流程繁琐、遇事不决断导致项目拖期普遍，政府部门更是如此，特别是长官意识强导致决策随意性大、变更多，几乎所有项目都面临延误，由于合同条款苛刻，往往索赔无望，造成承包商亏损。
六、人力资源供给困难
沙特籍雇员不愿意做建筑工人，除管理岗位外，只能做保安之类的工作，而且工资及福利高。非沙特籍雇员实行劳务配额制，人头费、签证费连年大幅度上涨，受沙化比例的影响，从签订工程合同到获批劳工配额、办理工作签手续繁琐，短则半年，最长达一年半时间，严重影响工程履约。
七、专业分包商履约意识差
具备资格进入业主短名单中的强弱电、机电、消防、空调、交通控制系统等专业分包商数量少，合同意识差，在履约过程中，专业分包商往往不能按照总承包商的计划配置资源施工，游离于总承包商的控制之外，这也是影响工程履约的重要因素之一。
八、设备材料标准高、审批难
在工程设备材料审批中，业主依据的不是满足规范要求，而是在此基础上选用质量最好、档次最高的欧美产品或者业主中意产品，否则业主拖延不批，最终结果不但拖延了工期，而且使设备材料采购成本大幅攀升。
项目履约管理
合同签约后项目管理团队成为合同履约的主体，项目执行期间的施工条件、施工队伍执行力、各种资源配置、材料及劳务价格等因素的变化及波动都将影响项目的履约，作为项目管理者要充分认识沙特市场履约环境和特点，制定好组织管理模式，策划、组织、协调好各种资源，做好成本、进度、质量、安全控制，实现项目效益最大化和履约目标。
一、组织管理
在选择项目经理时优先选择英语（或阿语）沟通能力好、项目管理全面、合同意识高、执行力和协调能力强的人员，其他班子成员（总工、商务、施工、行政）则要求英语好、专业素质高、配合能力强的中方或外籍人员，项目管理人员根据项目类型或大小在确保专业配置的基础上保证一定比例的外籍员工，加强同业主或工程师的面对面沟通交流。在完善组织架构基础上，制定详细的项目现场管理制度，明确岗位职责和管理流程，确保所有经理级人员从项目高度组织资源、协调资源、高效使用资源来控制整个项目的进度和成本。
二、设计管理
沙特市场的做大做强离不开大型的投融资和EPC项目，设计作为龙头将影响整个项目的施工方案、施工进度和工程成本，甚至对项目的成功与否起到决定性作用。根据沙特执行经验总结，从以下几个方面进行项目设计管理。1.选择对项目设计规范、建筑风格、市场规则熟悉的当地著名公司或国际知名公司作为设计分包商，负责平面规划图、施工图、各种计算以及建筑许可的准备和批复，控制设计质量和进度。2.组建自己的专家技术团队负责对设计产品的审核，专家团队应包括现场施工专家和设计名人（当地的专家、学者），审核的目的不但要设计优化节约成本，更要便于现场的施工，并利用当地专家阿语语言优势和沟通协调能力解决施工期间对设计详图或车间图的批复和修改。3.聘请绘图专业人士或中国设计分包商在已批复施工图的基础上完成BIM模型建立、施工图细化和车间图的绘制，确保不因施工图之间的冲突和错误影响施工。除非业主要求，图纸细化和绘制车间图尽量不报批或采用红线图现场签批，减少审批流程，保证现场施工顺利进行。
三、施工队伍管理
根据以往项目经验和沙特市场的调研，为控制施工进度和质量，对关键线路作业或专业分包项，项目要保留一定比例的自有施工队伍，项目自有队伍要控制40%-70%的土建施工，至少30%的机电施工，组建和选择施工队伍的原则是项目能够控制整个项目的施工节奏，每个项目可根据自身特点、管理水平、劳工配额审批情况，选择以下适合自己的施工队伍或几种队伍组合。1.当地专业分包商在首次使用专业分包时，每项专业分包至少选择两家形成分块、分区竞争态势，避免“一家独大”造成整个项目受到专业分包商牵制。通过1－2个项目的实施，筛选出履约力强的专业分包商。分包合同条款要严谨、公平，在互惠的基础上双方建立起互信，达成长期合作的共识，形成固定的合作伙伴，最终达到用外部资源保证项目良好履约的目标。2.外籍现场施工队伍（自有）按照劳务配额自己招聘施工队伍人员，将从第三国招聘的外籍人员进行考评、建档，根据责任心和能力按照专业筛选出管理层的经理、专业工程师和作业层的工头、班子、组长、熟练工等，依照层级配置并管理一定数量的外籍人员从事现场工作。积极推广外籍施工队伍的各层级承包责任制，提高施工效率。对外籍现场施工队伍做好人文关怀，培养归属感的同时，也要完善监督、考核、奖惩激励机制，最终为公司培养出能打硬仗的外籍队伍。3.中外混合施工队伍（自有）中外混合队伍是既需要中国技术工人的聪明才智，又借助外籍人员的劳务能力，所从事的工作（如钢筋绑扎、砼浇筑、砌筑等土建作业或大量的钢结构安装）需在中方技术工人的指导下使外籍劳务人员容易上手，组建此施工队伍的条件是需要中方带班人员能克服语言障碍，有一定的海外施工经验，技术过硬，责任心强。4.中方现场施工队伍（自有）成建制的中方劳务分包队伍，适合精细化的土建施工如装修或其他专业技术要求高、操作能力强的作业等，中方现场施工队伍的优点是同中方现场管理人员容易沟通，短时间赶工效率高；缺点是成本高，中方劳务近几年管理难度逐年增大。5.第三方劳务供应商队伍第三方劳务供应商队伍人员混杂、成员不稳定、施工效率低，难以管理，使用成本高，此队伍仅限于短缺赶工或计划外的临时用工。
四、设备物资管理
在项目策划阶段要充分考虑延误因素配置设备，工期紧的项目要保证关键设备自备。设备物资管理人员要在技术和施工人员核算图纸工程量的基础上，充分考虑审批时间长的特点，按照总进度计划编制设备物资报批、招标、评审、采购、生产、运输、储存计划，并根据现场施工部门三个月物资需求滚动计划更新设备物资采购计划，每种规格材料报批采购不少于两家供货商，确保现场施工不因材料短缺而误工、停工，不因过度超前采购而占用流动资金增加成本。在物资采购中还应从以下几个方面加强管理，降低成本。1.建立自己公司的集采平台和设备物资大数据共享平台，如果在建项目多要对大宗材料进行集中采购，统一配送，增加议价权，提高采购效率和设备物资的利用率。2.利用当地分包商或公司已有的采购网络或平台，通过利益共享进行采购，降低外国公司在当地市场的采购成本。3.在加强监管的情况下，以投标询价为基础，聘请熟悉当地材料市场的外籍物资采购人员，利用他们的语言沟通能力，采用激励机制进行物资采购管理，降低采购成本。4.积极培育已有的材料供货商，增加互信和建立长期供货关系，在保证质量情况下确保价格最合理。5.以当地经销商为依托，积极推动中国材料在沙特市场的应用。
五、合同管理
沙特的市场特点决定了国际通用合同条款使用的局限性，合同条件普遍有利于业主方，这就需要项目管理者熟读合同条款、规范以及相关附件和澄清或答疑文件等，树立强烈合同意识和全员参与合同管理的概念，摒弃中国施工企业干活优先的传统观念，以合同条款和规范为依据，将合同双方履约管理贯穿到项目全过程，不但要开展项目前期合同策划和条款风险分析，而且要以合同条款的规定为依据，做好风险的识别、评估、记录、应对和防范措施；不但关注条款细节的描述，更要从整体上关注合同接口和边界的隐含责任以及系统性风险的应对措施；不但要同业主或工程师搞好沟通、协调关系，更要敢于直面业主或工程师的违约，从履约责任上保护承包商的利益。
六、成本管理
依据批准的施工组织设计、策划方案中的人力资源、设备、资金投入情况编制项目成本预算，以成本预算为基础，按照BOQ（价格清单）表价格项分解成本目标值到有关部门（设备物资、合同管理、施工、安全环保、后勤保障等），明确目标责任人，通过每月对配置人员、设备、材料和现场进度实时数据统计与目标值对比监控整个项目的执行，对于超预算的作业要及时提醒施工单位和部门制定补救办法，采取补救措施，利用项目月成本分析会以项目文件形式督促执行，形成履约全过程、全员成本控制机制。在上述现场施工基础数据记录的基础上，通过整理、汇总、统计和总结，编制沙特市场施工定额或施工经验数据，为后续项目投标、成本核算和项目履约提供依据。
七、质量、安全和技术管理
质量、安全一向是业主方的重点关注项，作为承包商，在被动执行业主各项要求的同时，应主动组建专业的管理团队，积极协调与现场施工的关系，达到质量、安全管理的目标。在遵守合同规范和保证质量的前提下，技术管理工作要做到现场关注技术细节，整体要积极推广和使用新技术、新产品，鼓励职工积极参加技术攻关、技术革新和小发明、小创新活动，提高现场施工效率，降低施工成本。
八、工程样板施工管理
在沙特建筑承包工作中要积极推动工程样板施工管理，工程样板的施工是在每道工序大面积施工前，按照施工图纸、施工规范及相关施工工艺标准的要求，进行小范围施工，经业主或工程师验收合格后，作为后续大面积施工的范本。其目的在于通过工程样板的施工，规范不同施工队伍的技术要求和控制标准，提高施工队伍技术和技能，避免施工质量通病，提高整体施工质量；同时也通过工程样板的施工，增加业主或工程师与施工队伍之间的互信，理顺现场验收和质量检查流程，提早发现设计方案在总体布置、所选材料等方面的不足之处，避免返工提高工程施工效率。工程样板的施工一定要做好样板方案策划和制定完善的制度。1.工程样板方案根据工程实际情况，项目会同业主或工程师、施工队伍探讨制定工程样板的清单和实施内容、操作规程以及验收标准等，工程样板的施工尽量与永久工程结合，避免不必要的浪费。2.工程样板计划根据施工进度计划，编制详细的工程样板制作计划，提前考虑每一道工序中需要做的样板，该如何做，层层落实，责任到人。3.技术交底与实施根据计划在样板方案确定后，项目部要对施工操作人员及管理人员进行技术交底，召开技术交底专项会，保证样板按照规范及方案实施制作，样板尽量采取特殊部位、施工难度大有代表性的部位制作样板，提高其样板效能。
九、强化监督考核管理
