合同内控管理关键点范文
合同内控管理关键点范文第1篇
关键词：风险导向；行政事业单位；内部控制
DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.125
随着经济的快速发展和人民法治意识的不断提高，行政事业单位面临的行政风险、法律风险和廉政风险日益增加。近年来，中央反腐败力度持续加大，对于行政权力运行的管控要求越来越高，必须建立起风险导向型行政事业单位内部控制体系，把权力关进制度笼子，减少自由裁量权和寻租空间，树起拒腐防变的高压线，有效避免权力运行过程中的各种风险。
一、风险导向内控体系相关概念
风险导向内部控制是针对单位内部可控风险的有效防范体系，它以风险识别、评估和分析为基础，通过综合运用多种内部控制方法，对潜在风险进行防控，促进单位实现管理目标。与传统的内部控制相比，风险导向内部控制通过强化内部流程控制，规范权力运行，防止权力滥用，在提升单位内部治理水平的同时有效预防腐败。
行政事业单位风险按照来源不同，分为内部风险和外部风险；按照性质不同，分为制度流程风险和廉政风险；按照等级不同，分为一般风险、中等风险和重大风险。
二、风险导向内部控制关键点
（一）关键业务。单位的经济业务包括预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理、项目建设管理以及合同管理等。内部控制应当根据单位实际，在覆盖所有业务的同时，重点加强对关键业务的管控，有针对性地制定专项内部控制办法，强化对核心权力的制约。
（二）关键环节。内部控制应当抓住可能产生重大风险的环节和控制节点，不是关注所有细小环节。从关键环节入手，设置有针对性的防控措施，通过流程再造，减少可能干扰业务流程管控的人为因素，实现管理控制的程序化和常态化。
（三）关键岗位。对涉及经济业务活动的相关岗位，必须依职定岗、分岗定权、权责明确，杜绝一人多岗、不相容岗位兼职现象。对重点领域的关键岗位，应当健全岗位设置、规范岗位管理、加强岗位胜任能力评估，通过干部交流和定期轮岗，有效制约权力运行。
三、风险导向内控体系的构建
（一）风险评估及分析。单位应当指定具体的部门牵头风险评估工作，严格规范程序，确保结果的准确性。在全面系统地收集相关信息基础上，结合实际情况，对单位内部管理、各项业务活动进行风险评估，重点聚焦关键业务和关键环节，准确识别内部风险和外部风险，并确定相应的风险承受度。按照风险发生的可能性及其影响程度，对识别出的风险进行分析，评估风险重要性水平，确定风险分级及相应责任主体。
（二）风险控制及监督。单位应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，针对梳理出的每一个风险点，提出切实有效的控制措施。特别要关注关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好带来损失。同时，单位应当建立健全内部监督制度，对内部控制建立与实施情况进行监督检查，及时发现内控工作存在的问题并提出改进建议。
（三）建立内控制度体系。建章立制是内部控制建设的重要任务，必须首先针对每类业务活动建立内部管理制度。在单位现有规章制度的基础上，按照内部控制的要求，对单位业务活动内部管理制度进行评估优化及整理汇编，确保各项制度能够为控制设计的有效运行提供保障。将风险评估、分析的结果，以及设计的具体控制措施，形成专门的内控办法，建立内部控制制度体系，规范单位业务活动流程。
（四）优化与提升。内部控制建设不可能一蹴而就，需要在具体运行过程中，结合实际操作及经济业务活动的变化，不断地改进、提升，以利于内部控制真正地有效实施。同时，积极研发和利用信息化管理手段，通过信息系统固化单位业务活动流程，在信息平台中构建控制、监督等功能模块，做到过程留痕、责任可追溯，确保关键控制行之有效。
合同内控管理关键点范文第2篇
现代企业在管理过程中，大部分企业都能建立起一套较为完整的内部控制制度。聘请专门的事务所等咨询机构介入，为建立完备的内控制度奠定了良好的基础，但是一个企业要真正建立起属于自己的有效的内部控制制度却是一个长期的不断完善、改进、变更的过程。因此，企业在建立起内部控制制度后，内控制度的实施和管理过程是使理论上的内控制度变成真正属于企业有效的管理工具的重要步骤。笔者就内部控制制度的日常实施和管理工作谈谈个人观点。
一、制定完善的内控制度是现代企业管理的必要任务
内部控制是指一个企业为了管理和保证其整体的有形资产和无形的价值资源的安全、完整、合理使用和有效营运而制定的，与企业内部流程、工作岗位任务分工相配套的相互协调、控制和管理企业资源的制度，其将内部流程系统化、工作单元标准化，同时又实现工作单元规范合作、相互独立的职能。其目的是确保资产的安全、有效和经济信息资料的正确可靠，协调企业人员的经济行为、工作责任，防止职务舞弊和犯罪引起企业价值的损失。
二、科学管理和维护内部控制制度是使其长期有效的必要工作
1、制定初期的测试和完善：当企业依靠自己的内部管理人员或中介机构的帮助建立起一套理论化的内控管理制后，切忌盲目匆忙实施使用，而应先结合企业内部的财务管理制度、其他各项管理制度及企业的业务流程进行对比测试，找出企业管理制度的关键点、内部业务流程的关键点、控制制度的控制点。分析三者间是否缺漏，三者间公共部分的点集、两两相交的点集及相互独立的点集。检查和测试两两相交的点集和相互独立的点集，分析有没有应该进入公共部分的点而没进入内部控制点，如果有，则此点为内部控制遗漏点；同时检查和测试公共部分的点集中有没有不需要进入的点和重复进入的同质点，此点为多余点或重复控制点，其将没有降低内部控制的风险，而增加管理成本。
2、内控制度的管理成本控制和效率原则：经过了测试后的内部控制制度在实施过程中将不断地进行持续性的改进和测评。从管理成本的角度进行分析，如果一个控制点的实施带来管理者大量时间的浪费和资源的耗费，引起工作人员的时间成本和物质成本的大幅提升，那么改变关键控制点或合并控制环节是必要的。从管理的效率原则角度来分析，我们可以看如果增加的控制引是否引起业务流程的复杂化，而又无法实现相关风险的有效降低，则控制点的设置位置也许不在关键点上，或出现关键点重复，此时减少关键点和重置关键点是改进内控制度执行效率的必要途径。
3、内控制度与企业内部业务流程的配套管理：内部控制制度与企业内部流程管理中，让两者交集掌握在合理的范围内是内控制度管理成本控制和业务风险防范两者权衡的重要结果，是实现内控制度有效和效益的关键。否则要不给企业带来较高的控制管理成本，要不给有效防范业务风险带来困难。
要实现两者的平衡，首先得找出企业内部业务流程的实现的结点及相关的人员岗位分工情况，其次，找出不相容的结点和业务实现的必需结点，将游离于必需结点和不相容的结点的部分排除在进入交集的可能性，将必需结点和不相容的结点的交集设为最低要求的控制点集，然后，再根据岗位分工情况逐步加入两者的其他点，制定确实可行的内部控制制度。
三、内部控制的日常管理和改进
1、复杂化的内部控制制度带来管理的低效和管理成本的上升：复杂的内部控制制度虽然能在一定程度上减少管理风险，但可能耗费大量的人力物力，却得不到对等的风险价值补偿，这对于一个有效益的内控制度来说是不适宜的。此时企业需要在内部业务流程中进行重新整合和分工，让不相容职务分离的同时让同质性业务的流程尽量精简合并，同时借助电子信息化的方法来避免错误和失误的发生，来改变控制的节点，以实现内控制度的合理有效和管理效能的提高，而不是从逃避风险的角度来做一味的增加控制节点。
2、组织结构的扁平化需要更加有效内部控制：组织结构的扁平化将带来业务总体控制点的减少，使业务流程趋向更加的合理高效。但是，业务总体控制点的减少却可能增加独立点集的单位风险，此时如何从风险控制的角度上设立控制点是内控制度成功与否的关键。过度的设置控制点，将带来控制的人力成本、时间成本和效率成本的上升，其可能抵消组织结构的扁平化带来的管理成本节约，则内部控制制度出现的内耗。此时通过建立授权和分权的管理，增加违约和违责的机会成本，将可能实现管理和内部控制效率的上升。
3、内部控制环节交叉点的避免和控制：非重要业务的关键流程尽量避免出现重复交叉控制，否则将出现“杀鸡用牛刀”的现象，引起管理资源的浪费。尽量在内部业务流程上实现流水线式的分工，避免出现交叉控制的现象。争取每一种风险只需一个控制环节或控制点就能实现，每种风险内容不出现交叉。
四、内控制度的完善是长期的、持续地改进过程
企业建立内控制度在一定时期内是相对稳定的，但不是固定不变的。内控制度的实施是一个和其他管理制度的一个不断融合，改进的过程。其会随着企业其他管理制度的完善而变得精炼，也可能随着业务流程的改造而变更，变得更加深入精细。企业内控制度与其他管理制度的配合最终的效果是应使企业的内部管理风险得到降低但管理效益却得到提高，使企业的整个管理制度变得合理、有效的。因此，内控制度的完善过程是伴随整个企业制度的发展而动态地持续的改进过程。
合同内控管理关键点范文第3篇
关键词：危险源控制；质量管理体系；关键控制点分级控制
随着企业管理理论、管理艺术日趋成熟，各种管理方法、管理工具的不断引入并交叉应用，形成鉴戒、拓展、移植应用的新形势和新气象。基于此，为了提升企业经营活动的经济效益、效率、效果，降低运营成本，提高企业产品质量和竞争力，陕西中
烟对企业质量、环境以及职业健康安全体系进行了资源整合，建
立了综合管理体系，在建立、优化综合管理体系的过程中，加强
了体系之间的模式互溶和有益贯通，使得不同体系的优秀管理方法也开始有了实践性、实质性的探索与应用。
职业健康安全管理体系是20世纪80年代后期在国际上兴起的现代安全生产管理模式，它与ISO9000和ISO14000等标准规定的管理体系一并被称为后工业化时代的管理方法。而危险源辨识、风险评价是职业健康安全管理体系策划的重要要素，直接影响着企业组织的职业健康安全目标、管理方案、运行控制以及监视测量等的实施和运行，所以是将组织的职业健康安全绩效与管理连接起来的重要环节，也是职业健康安全管理体系建立的基础。危险源控制模式，是通过从各活动、区域识别存在或潜在危险源，对这些危险源进行分级制定措施，以达到用有限的时间、精力控制关键。笔者在实际工作中，坚持求真务实、以学促用、学用结合原则，有益借鉴危险源的控制思路来提升质量体系的有效性，选取重要质量体系过程，确定质量体系关键控制点，对其进行分级制定措施，以实现对质量体系的有效管控。具体应用步骤如下：
一、确定企业质量管理体系的重要过程
危险源控制模式的第一步是针对员工活动、部门管理的区域识别危险源，对质量体系关键控制点的管控思路也是一样，应先确定涉及的质量体系重要过程，陕西中烟已经按照质量、环境、安全管理体系要求并根据企业实际对过程进行了识别，并在《综合管理体系手册》中进行了描述。
在实际探索应用中，企业所有过程可以归纳为三大过程：领导过程、顾客导向过程、支持过程，领导过程包括“战略规划”、“方针和目标的管理”、“组织机构与职责管理”等，顾客导向过程包括“针对顾客的调研和规划”、“产品设计和开发”、“订单/计划管理”、“采购管理”、“生产过程控制”、“市场营销”；支持过程包括“标准化管理”、“人力资源管理”、“基础设施”、“物流管理”、“监视、测量设备管理”等；顾客导向过程是企业管理的主线，领导过程和支持过程起到是一个支撑辅助的作用。
根据以上过程进行了分级识别，确定了168个末端过程需要加以控制，对于卷烟工厂来说，可以根据《综合管理手册》、《部门职责》确定需要重点控制的过程，同时可以考虑即使手册中未体现的质量体系重要活动，也应加入到梳理的范围，原则上手册中确定的归口及主控过程均应进行梳理，将这些过程作为提取质量体系关键控制点的对象。
二、梳理质量体系重要过程的标准化条件
质量体系重要过程梳理完毕后应对这些过程了解、学习，对确定出来的质量体系的重要过程梳理现用的技术标准、管理标准，了解各过程中涉及到的技术要求、管理要求、活动流程等内容。在梳理过程中发现过程存在标准缺失时，应同相关业务骨干进行讨论，必要时制定标准并纳入标准化管理；若梳理过程中发现标准不适宜，则应要求责任部门、标准化管理部门对标准进行修订或废止。例如，在对过程“C05-4-4许可品牌同质化管理”的梳理，涉及到的各层级的管理标准、技术标准有《卷烟品牌合作生产管理程序》、《联营品牌生产管理办法》、《白沙（硬）卷烟技术要求》、《红塔山制梗丝工艺标准》、《红塔山烟支卷制工艺标准》等。
工作实践证明，为了全面保障后续质量体系关键控制点的有效识别，相关工作人员需要对这些标准的要求、活动流程等进行详细了解与深入学习，做到条款了然于心，熟记熟诵。
三、质量体系关键控制点的识别与评价
危险源的识别是危险源管理的重要环节，重要危险源识别的遗漏将导致后续控制的方向性错误，质量体系关键控制点的识别也是同样，是要建立在对该过程相对了解的基础上，关键控制点的识别必要时组织各过程业务骨干进行讨论、确定。
为了提升管理的效率和效果，需要对质量体系关键控制点进行分级控制，分级不应太多，设置三个级别控制为宜，对关键控制点的分级评价可根据业务骨干经验判定，也可组织专业管理人员讨论确定，也可制定相应分级规定，评价的方式的选取应结合企业的实际而定。如对过程“C05-4-4许可品牌同质化管理”，结合梳理出管理标准、技术标准要求，识别的关键控制点有5个：①联营品牌产品质量一致性评价；②联营品牌评价存在问题的整改；③联营品牌产品质量的检验；④检验人员持证上岗；⑤联营品牌产品过程质量信息反馈。经评价，序号3、4为一级控制点，优先二级进行控制，序号1、2、5为二级控制点，优先三级进行控制。
四、对关键控制点有效监管应制定相应的控制措施
对质量体系关键控制点所属的过程确定责任归口部门、涉及部门，并落实到部门责任岗位，责任岗位负责组织落实对关键控制点的监控、相关标准的制修订和执行，通过对关键控制点的有效管控来实现提升整个过程的运行绩效。同时规定管理部门、管理岗位监控要求，如：一级关键控制点要求每次质量体系审核、部门季度自查应全面覆盖；二级关键控制点要求每次质量体系审核应抽样，部门季度自查应全面覆盖；三级关键控制点要求部门季度自查年度内至少覆盖一次。通过最终确定后的质量体系关键点及其控制要求应及时传达相关责任岗位。
必要时，对关键控制点制定相应的目标、方案。通过对过程日常运行、监控，发现问题及时下达整改要求，对整改效果进行验证，实现对过程的PDCA循环管理。对于某些难以整改的问题必要时建立课题或管理方案，通过现状调查确定适宜的目标，成立课题攻关小组，进行原因分析，针对主要原因制定相应措施。
附表：延安卷烟厂质量体系过程梳理表（部分）
备注：关键控制点实行分级控制，重要程度依次为：一级（加粗标注）>二级（加下划线标注）>三级（未标注）。一级关键控制点每次质量体系审核、部门季度自查应全面覆盖；二级关键控制点每次质量体系审核应抽样，部门季度自查应全面覆盖；三级关键控制点部门季度自查年度内至少覆盖一次。
参考文献：
合同内控管理关键点范文第4篇
一、内部控制评审的主要内容及重点
1、根据本企业自身特点进行内部控制评审的基础内容：
各种业务的发生是否经过适当的授权。如：货币资金收支和保管业务应建立严格的授权批准制度，对资产和记录的接触、处理均通过适当的授权。
不相容职务相互分离。如：把每项重要业务分别由不同的人或部门去处理，使相关人员和机构相互制约，以预防错误和舞弊的发生。
建立岗位责任制，对实物资产的采购、验收、入库、领用、发出、保管及处置等关键环节进行控制。每个环节要由不同的人来完成，各环节执行人应签字以区分责任。
对会计凭证的控制。会计记录是反映经济业务发生、处理和结果的文件记录，应对企业发生的各类业务进行适当的分类，确认并记录所有真实的交易，在各类会计报表中恰当地表达交易和披露相关事项，应定期进行各类记录的核对，以保证账证、账账、账实相符。
2、根据各基层单位特点有重点地进行内部控制中的关键点测试。以我们燃气输配行业为例，从事分公司主业的几个管网管理所主要负责管线、调压站的运行及安全管理，在测评中就要围绕主要资产-管线、调压站及附属设备的使用管理进行内控评审。这些大量的固定资产大都经上级单位划拨而来。因此，内部控制评审需关注的是固定资产的管理部门、使用部门和财会部门是否对增减的固定资产在卡片、明细账和总账上进行平行登记，是否采用合理方法对固定资产计提折旧，是否建立固定资产的归口、检修和调拨移动、盘点等管理制度。而分公司另一个三产单位-物资公司，主要业务就是采购，那么其内部控制评审重点就是所采购物资的购入、发出是否经过授权和严格的审批手续，物资的购买是否有采购计划、合同、入库单、发货单、领料单和账簿记录，收到货物是否经过独立的验收人员验收。整个采购、验收、入库、保管、发出、盘存等过程是否由专人负责并进行了明确的岗位分工。对于分公司有独立经营资格的工程施工单位，内部控制的健全在企业工程管理中的作用就显得更为突出。在施工企业的内部控制评审中，其关键控制点定位在财务、材料、业务、工程四个重要部门。主要评审其是否建立了具有预防、约束和监督作用的日常管理制度，是否在工程洽商、造价预算、合同签订和资金结算等重要环节实现了独立分工负责；转包工程中，在施工任务委托、现场管理和劳务结算等关键环节是否由不同部门组织实施，是否建立了严格的岗位责任制。
3、根据企业需要，对在实际工作中暴露出的薄弱环节进行专项内控评审。如：某一时期某单位出现了违反接线施工工作流程的问题，给企业造成了经济损失。针对这一薄弱管理环节，内控评审就可调查问题究竟出在哪里，怎样加强工程施工中的领料、设备、动火管理，从关键控制点去防止问题的再次发生，有效化解企业的经营风险，同时，使企业的规范化管理更上一个台阶。
二、内部控制评审的具体程序和方法
合同内控管理关键点范文第5篇
关键词：经营风险；内部控制；评价机制；治理结构；管理权责
一、中石油内部控制建立现状分析
石油能源是每个国家的战略资源，在国民经济发展和国家安全方面具有决定性的地位和作用，我国对石油行业的经营十分重视，同时国际油价不断上涨，中国石油天然气集团公司在政治环境和经济环境十分有利的情况下获得了长足的发展，为国家经济的发展做出了突出的贡献。中国石油天然气集团公司在发展经济的同时，注意加强内部管理控制，建立健全了各种规章制度。但是作为国有企业，中国石油天然气集团公司在内部控制制度方面仍然存在不足之处，主要表现在：
1.内部控制制度设计形式有待改善。中国石油天然气集团公司对内部控制制度的设计采取了“企业为主，中介为辅，全员参与”的方针，由于企业、部门、员工自身利益的影响，内部控制制度缺少公平、合理性，使部分内部控制制度的设计流于形式，没有形成统一的内部控制制度。
2.没有完善的内部控制评价机制。在中国石油天然气集团公司所制定的内部控制制度中，对评价机制的条款只是略有涉及，操作性不强，没有严格的评价体系和奖惩机制，使内部控制制度的执行大打折扣。
3.公司治理结构不合理、管理权责不清。受1992年全国大办公司的影响，中国石油天然气集团公司及下属各单位均存在不同情况的多种经营公司游离于中国石油天然气集团公司控制之外，尚未清理完毕，造成多种经营公司治理结构混乱、管理权责不清的现状，无法依法对其进行管理和控制，导致国有资产流失。
二、完善中石油内部控制制度有效途径
1.完善授权批准控制程序，有效进行职责划分
(1)完善授权批准控制程序。中石油必须把授权批准控制程序作为保证单位既定方针的执行和限制的有效方法，对涉及企业和内、外部单位之间转移资产与服务的经济活动都经过恰当授权，明确授权批准的范围、授权批准的层次、授权批准的责任、授权批准的程序。企业的各级组织和相应人员要按照业务流程、岗位设置等内部控制的要求相一致的原则逐级授权，杜绝领导“一支笔”审批和过分分权的作法。经办人员在处理日常经济业务时必须按照授权批准的程序运行。当某项经济业务本身或者某项业务的数额超过某部门或个人的批准权限时，只有经过特定授权批准才能处理，不能搜自越权处理。企业还必须建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理经济业务的工作质量。
(2)有效进行职责划分。中石油在进行职责划分时应保证会计工作机构、岗位的合理设置及其职责权限的有效划分，坚持不相容职务的相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。主要包括两个方面:一是不相容职务的相互分离，要求单位按照不相容职务分离的原则合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡的机制。具体地讲，授权批准职务与执行某项经济业务的职务要分离，执行某项经济业务的职务与审核、记录和保管该项业务的职务要分离:保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离。如货币资金支付的授权批准、实际办理、会计记录、稽核检查及与该项货币资金支付直接有关业务经办等岗位必须相互分离、相互制约，不能一人多岗，身兼数职，单位不能由一个人办理货币资金业务的全过程。特别是出纳人员不得兼任箱核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。再如，销售业务权限批准、销售、价格制定、销售合同审批、销售发票开具保管、仓库保管、收款和会计记录的人员之间业务必须相互分离，不能互相兼任。二是组织机构的相互控制。一个单位根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预;每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查;在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。
2.改进与提高全面预算管理
针对中石油企业财务管理工作中“重核算、轻监督、重控制、轻分析”的现象，全面预算管理应通过规范预算编制流程、监督预算的控制结果、强化预算分析质量等有效手段，通过财务预算指标、绩效考核目标等相关价值链的分析，对企业经营管理的全过程进行有效的监督，从而达到对企业战略决策与实施的保障作用。具体如下：
(1)统筹协调有关部门的目标和活动，确定各责任中心的经营责任，将责、权、利具体化、规范化。在全面预算管理体系下，财务部门不再是扮演独角戏的身份，各单位、部门为了信息的共享及预算管理目标的实现，企业内部各部门间加强合作交流，减少相互间的冲突与矛盾，企业的决策者和领导层知晓利害关系，明确各部门的责任，避免由于责任不清造成相互间的推诱，充分调动各部门的积极性，使责权利具体化和可度量化，形成空间、责任区域的协调统一，促成企业长期目标的实现。
(2)优化资源配置，将预算管理与绩效管理有机结合。通过优化资源配置人，实行全面预算管理，价值链的具体化，可以改变公司治理结构，财务结构趋于合理，进一步提高企业的经济效益，促成销售增加、降本减费、利润增加。全面预算管理与绩效管理有机结合，充分调动职工全员参与及竞争意识，激发员工的主动性与创造性，明确双方责权利关系，将企业长远发展和个人奉献有机地统一，增强企业凝聚力。
(3)规范企业生产经营活动，提高全面预算管理的执行效果。将企业各项经济行为纳入科学的管理轨道，在物资和生产经营方面实现企业业务、现金流、人力资源流等同步控制，为企业适应市场运行规则，以市场为导向打下基础;同时健全企业的内部各项管理制度，加强内部控制，在企业战略目标的引导下，创新经营思路，树立价值观念和风险意识，使筹资、投资、分配等财务管理活动进一步规范，公司治理和企业整合力度进一步加强，全面提升企业整体管理水平。
3.加强重要业务流程管理，确保内控制度有效执行
内部控制体系一般可设置以下16大类流程，其中重要业务流程是设计相关财务报告的内部控制体系的基础和依据，通过确认和记录重要业务流程，有助于明确内控体系建设工作的范围和重点，确保所有重要会计科目和披露事项都能与业务流程相对应。关健控制是在确认重要会计科目和披露事项，锁定相关业务流程，确定相关财务报告认定，识别重要风险的基础上确认的，目的是为了防范财务风险(财务报告错报、资产安全出现威胁和出现舞弊)。确认的关键控制，是在相关流程中影响力和控制力相对较强的一项或多项控制，其控制作用是必不可少的和不可替代的。如果缺少该项控制，将在很大程度上直接(而不是间接)导致财务风险的产生。确认的关键控制必须存在控制证据并能够对控制过程进行验证和测试。确认关键控制，是建立公司完善的内控体系的重要方面。为了使确认的关键控制更具可操作性、代表性和统一性， 中石油在确认关键控制过程中需要采取以下程序:
(1)确定“关键控制点和控制要点”。控制活动就是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点，在开展风险控制分析和编制风险控制文档(RCD)的基础上，以国家、股份公司统一的管理制度和COSO控制框架、控制理论作为主要依据，在公司层面上确定“关键控制点和控制要点”，作为确认公司统一的关键控制的基础。
(2)形成《关键控制文档》。在确认“关键控制点和控制要点”的基础上，集中公司管理部门负责人、专业公司的内控人员、重点地区公司的业务骨干、咨询机构人员完成《关键控制文档》。
(3)关键控制的审定、审批和执行。组织公司相关部门的负责人、地区公司的总会计师，聘请外部内控专家对初步确认的关键控制进行审定，最终确认公司关键控制，报股份公司内部控制建设委员会和公司管理层审批后执行。
(4)关键控制制度化。按照内控的要求，与关键控制相关的制度文件必须全面。通过关键控制与相关管理制度之间的对比发现，差异主要体现在现有的管理制度没有达到内控体系建设中关键控制要求的细化程度。为此，中石油在管理制度实施细则的基础上，应制定与关键控制相对应的程序文件和关键控制相关的、有示范意义的标准控制证据，达到公司关键控制的局部统一和规范。
参考文献：
[1]徐丰利. 内部控制体系再认识[J]. 中国石油企业， 2005，(08).
[2]牟英石， 冯京， 陈卓. 内控体系的规范运行与优化[J]. 中国石油企业， 2006，(08).
[3]谭英， 王爱秋. 抚顺石油化工公司内部控制工作实践[J]. 当代化工， 2007，(01).
合同内控管理关键点范文第6篇
关键词:医院;内部控制;制度建设;措施
内部控制制度作为规范管理、提高会计信息质量的重要手段,已愈来愈被会计理论界和实践界所重视。医院作为建立和谐社会的重要部门,有必要加强医院管理,降低经营成本,盘活存量资产,优化增量资产,开展财务绩效与控制,向管理要效益,从而实现为人民群众提供优质、高效、安全、便捷和经济的医疗服务。外部环境的要求,内部控制管理的实践以及医院内部管理的迫切需要,使医院建立全方位的内部控制制度已成为医疗机构规范的当务之急,是卫生事业可持续发展的重要保证。加强医院内控制度建设需做到以下几点。
一、增强领导内控意识,把内控作为医院管理不可缺少的一方面
(一)依据《内部控制规范》及医院内控目标,核查本单位内部控制制度的合法性及完整性
合法性是内部控制制度的首要原则,依据《内部会计控制规范》来制定。完整性是实现内部控制目标的内在要求,健全的内部控制制度才能充分提高会计信息质量,保护资产的安全、完整,确保有关和规章制度的贯彻执行。
(二)抓好关键控制点,建立补偿控制制度
关键控制点是指对医院经营有重大影响的环节。补偿控制是指某一控制环节失效时能起替代控制作用的控制。医院负责人要重点抓好关键控制点的控制,降低医院经营风险。在此,侧重提出六个与内部环境直接相关的关键控制点。
1、组织架构运行环节的关键控制点及控制措施
第一,医院应当根据组织架构的设计规范,对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保本单位治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。在梳理治理结构的过程中,应当重点关注管理人员的任职资格和履职情况,以及运行效果。治理结构存在问题的,应当采取有效措施加以改进。在梳理内部机构设置过程中,应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的,应当及时解决。
第二,医院拥有下属卫生机构的,应当建立科学的投资管控制度,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,重点关注下属单位特别是异地机构的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
第三,医院应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估,发现组织架构设计与运行中存在缺陷的,及时优化调整。组织架构调整应当充分听取管理人员和其他员工的意见,按照规定的权限和程序进行决策审批。
2、发展战略实施环节的关键控制点及控制措施
第一,应当根据医院规划,制定年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实;同时完善发展战略管理制度,确保发展战略有效实施。
第二,应当采取组织结构调整、人员调配、财务安排、薪酬分配、信息沟通、管理和技术变革等配套保障措施,确保发展战略的有效实施。
第三,应当重视发展战略的宣传工作,通过内部各层级会议和教育培训等有效方式,将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
第四,应当加强对发展战略实施情况的监控和评估,定期收集和分析相关信息,对于明显偏离发展战略的情况,应当及时进行内部报告;由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化,确需对发展战略做出调整的,应当按照规定程序调整发展战略。
3、人力资源使用与退出环节的关键控制点及控制措施
第一,应当建立和完善人力资源的激励约束机制,设置科学的业绩考核指标体系,对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价,以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。
第二,应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度,切实做到薪酬安排与员工贡献相协调,体现效率优先,兼顾公平。
第三,应当制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度,明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等,形成相关岗位员工的有序持续流动,全面提升员工素质。
第四,应当按照有关法律法规规定,结合企业实际,建立健全员工退出(辞职、解除劳动合同、退休等)机制,明确退出条件和程序,确保员工退出机制得到有效实施。对考核不能胜任岗位要求的员工,应当及时暂停其工作,安排再培训,或调整工作岗位,安排转岗培训;仍不能满足岗位职责要求的,应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。
第五,应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限,确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。企业关键岗位人员离职前,应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。
第六,应当定期对年度人力资源计划执行情况进行评估,总结人力资源管理经验,分析存在的主要缺陷和不足,完善人力资源政策,促进企业整体团队充满生机和活力。
4、筹资活动中的关键控制点及控制措施
第一,应当根据筹资战略目标和规划,结合年度全面预算,拟订筹资方案,明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容,对筹资成本和潜在风险作出充分估计。境外筹资还应考虑所在地的政治、经济、法律、市场等因素。
第二,应当对筹资方案进行科学论证,不得依据未经论证的方案开展筹资活动。重大筹资方案应当形成可行性研究报告,全面反映风险评估情况。
第三,应当对筹资方案进行严格审批,重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。重大筹资方案,应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。筹资方案需经有关部门批准的,应当履行相应的报批程序。筹资方案发生重大变更的,应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。
第四,应当根据批准的筹资方案,严格按照规定权限和程序筹集资金。银行借款或发行债券,应当重点关注利率风险、筹资成本、偿还能力以及流动性风险等;发行股票应当重点关注发行风险、市场风险、政策风险以及公司控制权风险等。
第五,应当严格按照筹资方案确定的用途使用资金。由于市场环境变化等确需改变资金用途的,应当履行相应的审批程序。严禁擅自改变资金用途。
第六,应当严格执行筹资合同约定的条款,加强债务偿还和股利支付环节的管理,对偿还本息和支付股利等做出适当安排。股利分配方案应当经过股东(大)会批准。
5、投资活动中的关键控制点及控制措施
第一,应当根据投资目标和规划,合理安排资金投放结构,科学确定投资项目,拟订投资方案,明确投资目标、规模、方式、资金来源,重点关注投资项目的风险和收益。企业选择投资项目应当突出主业,谨慎从事股票投资或衍生金融产品等高风险投资。
第二,应当加强对投资方案的可行性研究,重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价
第三,按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。重大投资项目,应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。投资方案发生重大变更的,应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。
第四,应当根据批准的投资方案,与被投资方签订投资合同或协议,明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容,按规定的权限和程序审批后履行。
第五,应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理,关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况,发现异常情况,应当及时报告并妥善处理。
第六,应当加强投资收回和处置环节的控制,对投资收回、转让、核销等决策和审批程序做出明确规定。
6、资金营运环节的关键控制点及控制措施
第一,应当加强资金营运的过程管理,统筹协调内部各机构的资金需求,切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡,全面提升资金营运效率。
第二,应当严格按照预算要求组织协调资金调度,确保资金及时收付,实现资金的合理占用和营运的良性循环。严禁资金体外循环。
第三,应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查,对资金预算执行情况进行综合分析,发现异常情况,及时采取措施妥善处理,避免资金冗余或资金链断裂。
第四,应当加强对营运资金的会计系统控制,严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。
第五,办理资金业务,应当遵守现金和银行存款管理的有关规定,不得由一人办理货币资金全过程业务,严禁将办理资金业务的相关印章和票据集中一人保管。
二、加强对内部控制行为主体“人”的控制,把内部控制工作落到实处
医院内部控制失效,经营风险、会计风险产生,行为主体全是人(这里的人是指一个医院从负责人到有关业务经办人员)。只有上下一致,及时沟通,随时把握相关人员的思想、动机和行为,才能把内部控制工作做好。具体来讲,除负责人本身应以身作则起表率作用外,还应做好以下两点工作。
(一)及时掌握医院内部相关人员思想行为状况
内部业务人员、会计人员违法违纪,必然有其动机,因此医院负责人要定期对重点岗位人员的思想和行为进行分析,着重了解他们是否有、炒股、经商、与社会劣迹人员往来和追求超常消费等情况,掌握可能使有关人员犯罪的外因,以便采取措施加以防范和控制。
(二)加强对会计人员业务素质的控制
医院应建立针对会计人员的岗前培训、在职人员定期或不定期再教育制度,以确保会计工作规范、正确;加大业绩考评力度,对不胜任者坚决更换。同时,加强对会计人员道德品质、思想操守等的考核,以确保会计人员政治上过硬、业务上合格。
三、建立相对独立的内部审计机构,充分发挥其监督作用
医院内部审计机构独立性的缺失,是造成内部控制制度执行不力的主要原因,因此,在医院内部应建立一个相对独立的内部审计机构,有效地行使其监督权。强化内控,加强内部审计制度的建设,充分发挥审计监督作用。各级医院应制定出一整套的内部监督制度,将内部审计工作的重点,在时间上从事后审计转向事中、事前审计;将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计,理顺资金运行管理机制。对本单位的财务收支及其活动的合法性、合规性和有效性进行审核,提出意见和建议,发挥内部审计的监督作用,使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求,充分发挥内部监督在日常工作全过程的控制作用。同时要保护审计人员依法行使职能,保证会计信息真实可靠,强化单位领导人在审计工作中的法律责任,必须保证审计资料合法、真实、完整,对那些违反《中华人民共和国审计法》的当事人、责任人,应当做到有法必依、执法必严、违法必究,对不坚持原则、的审计人员调离工作岗位,以确保审计信息的真实性、准确性。
参考文献:
1、张红波,陈建,王钊.浅议内部控制与内部审计[J].科学与管理,2007(3).
2、黄雁林.浅谈企业内部审计的完善[J].中国科技信息,2007(13).
合同内控管理关键点范文第7篇
关键词：企业 内部控制 设计步骤
内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制,是现代企业重要的管理手段。内部控制的健全与否与企业成败息息相关。无内部控制或形同虚设的内部控制,遇到市场风险和内部风险,可以轻易而举地毁掉一个企业,而有效的内部控制可以把一个企业推向成功。
在商业竞争日益激烈的今天,凡是成功的企业,一是有消费者认可的产品,二是产品在市场中具有明显的竞争力,只有这样的企业才能永立不败之地。产品竞争力从何而来?无非就是同等质量比价格,质价相当比服务。能够生产出质优价廉且极具竞争力产品的企业,肯定是具有先进技术和深厚管理功底的企业,二者不可偏废,但高深的管理功底从何而来?它应当来自于企业内部有效的管理与控制。这里所谈到的控制,是指有效的内控制度的实施和执行所起到的效果。所以,企业内控制度的建立和运用,对企业的生存、发展、壮大起到非常关键的作用,这是因为,内控制度涉及到企业经营的各个层面,不同工作岗位上的员工都知道自己该做什么?如何做?做到什么程度?应该产生什么样的工作控制效果?这些在设计内控制度时均必须加以考虑。
一、内部控制的内涵
随着商品经济的快速发展,市场、社会对企业的要求也越来越高,为了适应这种要求,企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄,为此财政部联合五部委于年了《企业内部控制基本规范》,旨在推进企业的内部控制工作。
二、内部控制设计的步骤
内部控制设计应该按照内部控制的构成要素进行,通过对内部控制要素的整合和系统化,在此基础上开展有效的控制措施,从而实现内部会计控制的目标。
.了解和评估控制环境
控制环境是指对内部控制的效果起到促进或削弱的因素,企业在设计内部会计控制制度时,首先应当对内部条件和外部环境进行研究和分析。各个企业的内部控制虽然有相同的原则和相近的内容,但是由于各个企业对这些原则的使用、内容的融合不同,还是存在差异的,在设计过程中,要具体根据企业的经营活动的情况来具体设计控制制度,例如:企业的经营性质、企业的组织形式的不同,决定了各种资源的使用过程和业务流程的不同,个体企业的内部控制更加关注于人员行为的约束,而股份有限公司等大的企业内部控制的设计要结合公司治理结构进行。
.建立内部控制结构
企业在建立内部控制时,注意各个控制环节,注意各个控制环节和组织结构的联系,发挥各个组成部分的协同效应,同时要求内部控制制度要能够有效监督经营活动过程,预防和发现风险并及时纠正。企业在设计内部控制制度时,要坚持整体和局部、宏观和微观相结合,首先建立内部控制的组织结构,然后针对每个业务部门的机构设置情况进行分析,合理划分企业的组织结构,防止机构之间职能的重叠,以避免资源的重复使用和浪费。
.确定各个业务循环的流程
()明确各个业务流程的起点和终点。在持续经营下,企业的各个业务都是不断循环的过程,要弄清业务流程的循环过程,首先要找到业务流程的起点,按照业务流转的特点,设计出整个流程。
()找到业务流程之间的联系。企业的经营活动需要建立的控制制度之间是广泛联系的,我们可以通过协同控制措施降低内部控制的成本和提高控制效率。业务流程之间的联系可以划分为不同类型,有的是逻辑联系,有的是财务资金联系,还有管理联系等。
.找到关键风险控制点
内部控制的设计要受到经济性质原则的制约,不可能面面俱到,因此只能抓住关键的控制环节才能够建立有效的内部控制制度,关键的控制点是指业务流程和企业经营活动中容易产生风险的环节,要想找到关键控制点,首先要对各个业务流程进行风险评估,经营风险排序后确定关键点。
三、内部控制设计中应注意的问题
企业在内部控制制度的设计过程中,要注意的主要问题是要保证控制活动与企业控制目标相一致,通过有效手段加强内部控制的实施,并改善企业员工对内控制度的认识。
.控制活动与控制目标相一致
企业内部控制设计在确定了关键控制点、业务流程和控制内容后,就要针对这些内容采取相应的控制
措施或控制活动,控制活动是内部控制设计是否有效的关键。企业的控制活动是否有效,衡量的标准就是实施控制活动后其结果能否与控制目标保持一致,也就是说控制活动的执行是否能够实现控制目标的要求。
.保证内部会计控制的有效实施
从内部控制制度的设计上分析,通常情况下,企业均能够找到关键风险业务流程,并且能够贯彻内部控制的制定原则,形成较为完善的理论框架,如果企业的各个部门能够严格遵守规定的内部控制制度,就会有效的降低企业的经营风险。但是实际情况中,往往很多都有较为完善、合理的内部控制框架或制度,却无法有效发挥作用,在执行过程中出现问题,所以,为了保证企业内部控制的有效实施,应该妥善处理好内部会计控制设计的制衡机制和内部控制设计中合理使用激励手段。
.形成内部控制的企业文化
很多企业的管理层认为,内部控制是针对下属和普通员工进行的控制;而员工也错误的认为自己是进行内部控制的局外人,这些认识的存在就必然会降低企业各级管理者进行内部会计控制的积极性,从而影响控制的效果。内部控制中内部环境的建立,应包括单位企业文化的建立,树立单位每个员工整体的风险意识和责任意识,使管理和控制形成企业文化,根植于企业全体员工的心中,那么这项内部控制肯定是有效的控制。
合同内控管理关键点范文第8篇
关键词：高校；内部控制；流程建设；制度完善
一、内部控制体系建设的背景
1.外部监管要求。2012年，财政部了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，对提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设提出了要求，在此基础上要求单位建立健全内部管理制度。2014年，北京市财政局出台了《关于北京市贯彻〈行政事业单位内部控制规范（试行）〉的实施意见》，进一步明确了实施内控规范的意义、工作原则、工作目标、实施的工作步骤等。北京市教委转发了上述文件，并提出了强化领导责任、完善工作机制、加强宣传培训、健全管理制度、重视评价结果应用的具体要求。2016年，财政部出台了《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》，北京市教委根据财政部通知精神，要求各高校结合本单位特点和业务性质，研究制定切实可行的内部控制基础性评价工作实施方案，确保在规定时间顺利完成内部控制建设与实施工作。
2.内部管理要求。学校内涵式发展以及大学章程的制定与实施，迫切需要通过内部控制体系的构建，完善内部管理的职责及权责关系，通过制定完善相关制度、关键业务流程的梳理、风险与关键控制分析、监督机制的设计，对经济活动进行防范和管控，以实现“优化内部控制环境，完善内部控制流程制度，初步建立内部控制监督评价体系”的目标，改善教学综合管理的效率和效果，保证经济活动合法合规，保证资产安全，保证财务信息真实完整，有效防范舞弊风险，提高学校综合管理水平。
二、北京某高校内部控制建设现状
1.对完善内部控制建设的重要性、紧迫性认识不足。当前，随着学校规模的不断扩大，该校内部的相关业务也日趋复杂化和多样化，尤其财务管理方面，随着收入、支出等纳入学校预算管理，对于预算的内部控制并未能及时跟进并有效开展。主要体现在还停留在上传下达、按规定执行即为实现预算的良好内控的认识上，实际上则体现出对高校内控建设意识的淡薄，以及理解不够全面、到位。
2.内部控制建设基础薄弱，治理结构存在问题。当前，该高校治理结构存在政府主导现象严重、行政力量强势等问题。在目前该学校内部控制体系中，经济责任制尚未真正落实，同时缺乏总会计师制度的推行，无法真正实现责任落地。此外，该校内部控制建设中的人员配置也存在诸如配置不足或配置效率低下等不合理情况，内部控制有效性受到影响。
3.内部控制监督机制欠缺。当前，该学校内部控制监督部门主要由纪委、内部审计部门等组成，但其监督效果仍有不足，在学校的行政管理架构中缺乏应有的关注。此外，审计等具有重点监督职能的部门较薄弱，造成内部控制的监督职能不能最大限度地发挥作用。
三、推进内部控制体系建设的具体措施
结合当前该学校内部控制建设的特点以及我国内部控制制度特征可以发现，其内部控制制度的框架假设和体系设计仍存不足，系统性和针对性有待进一步加强。为切实做好内部控制建设工作，该学校基于内部控制现状成立了内部控制建设领导小组，形成以校长统一领导、财务处牵头组织、各业务部门积极参与的工作机制，内控项目组按照“现场试点、梳理规范、责任落地”的总体思路，逐步推进学校内部控制体系的构建。
1.现场试点。内控项目组主要通过原有制度审阅、中层以及业务管理人员访谈、业务研讨等工作方法，具体进行了内控流程梳理、风险控制分析、权责指引梳理、缺陷整改指导和制度手册梳理。通过现场分析，涵盖了学校全部管理活动（党组除外）的内控建设试点。
2.流程规范及管控。主要从两个层面进行梳理：一是成果完整性规范：主要从内控管理组织、内控流程及制度框架、流程图、风险控制矩阵、权责指引、穿行测试记录等阶段成果是否完整、成果编制是否规范等统一角度进行规范；二是学校管控规范：从学校层面分析，主要管理活动和关键业务的管控风险是否充分识别、管控措施是否到位、管控职责是否明确、是否放在了合适的层级，关键控制机制的管理标准和要求是否明确。这项工作主要由咨询顾问先进行整体梳理和复核，然后再由学校各处室组织召开本部门相关成果手册的研讨会，在研讨会中，对该管理活动上的管控要求进行复核、明确。
合同内控管理关键点范文第9篇
关键词：企业 内部控制 设计步骤
内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制,是现代企业重要的管理手段。内部控制的健全与否与企业成败息息相关。无内部控制或形同虚设的内部控制,遇到市场风险和内部风险,可以轻易而举地毁掉一个企业,而有效的内部控制可以把一个企业推向成功。
在商业竞争日益激烈的今天,凡是成功的企业,一是有消费者认可的产品,二是产品在市场中具有明显的竞争力,只有这样的企业才能永立不败之地。产品竞争力从何而来?无非就是同等质量比价格,质价相当比服务。能够生产出质优价廉且极具竞争力产品的企业,肯定是具有先进技术和深厚管理功底的企业,二者不可偏废,但高深的管理功底从何而来?它应当来自于企业内部有效的管理与控制。这里所谈到的控制,是指有效的内控制度的实施和执行所起到的效果。所以,企业内控制度的建立和运用,对企业的生存、发展、壮大起到非常关键的作用,这是因为,内控制度涉及到企业经营的各个层面,不同工作岗位上的员工都知道自己该做什么?如何做?做到什么程度?应该产生什么样的工作控制效果?这些在设计内控制度时均必须加以考虑。
一、内部控制的内涵
随着商品经济的快速发展,市场、社会对企业的要求也越来越高,为了适应这种要求,企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄,为此财政部联合五部委于2009年了《企业内部控制基本规范》,旨在推进企业的内部控制工作。
二、内部控制设计的步骤
内部控制设计应该按照内部控制的构成要素进行,通过对内部控制要素的整合和系统化,在此基础上开展有效的控制措施,从而实现内部会计控制的目标。
1.了解和评估控制环境
控制环境是指对内部控制的效果起到促进或削弱的因素,企业在设计内部会计控制制度时,首先应当对内部条件和外部环境进行研究和分析。各个企业的内部控制虽然有相同的原则和相近的内容,但是由于各个企业对这些原则的使用、内容的融合不同,还是存在差异的,在设计过程中,要具体根据企业的经营活动的情况来具体设计控制制度,例如:企业的经营性质、企业的组织形式的不同,决定了各种资源的使用过程和业务流程的不同,个体企业的内部控制更加关注于人员行为的约束,而股份有限公司等大的企业内部控制的设计要结合公司治理结构进行。
2.建立内部控制结构
企业在建立内部控制时,注意各个控制环节,注意各个控制环节和组织结构的联系,发挥各个组成部分的协同效应,同时要求内部控制制度要能够有效监督经营活动过程,预防和发现风险并及时纠正。企业在设计内部控制制度时,要坚持整体和局部、宏观和微观相结合,首先建立内部控制的组织结构,然后针对每个业务部门的机构设置情况进行分析,合理划分企业的组织结构,防止机构之间职能的重叠,以避免资源的重复使用和浪费。
3.确定各个业务循环的流程
(1)明确各个业务流程的起点和终点。在持续经营下,企业的各个业务都是不断循环的过程,要弄清业务流程的循环过程,首先要找到业务流程的起点,按照业务流转的特点,设计出整个流程。
(2)找到业务流程之间的联系。企业的经营活动需要建立的控制制度之间是广泛联系的,我们可以通过协同控制措施降低内部控制的成本和提高控制效率。业务流程之间的联系可以划分为不同类型,有的是逻辑联系,有的是财务资金联系,还有管理联系等。
4.找到关键风险控制点
内部控制的设计要受到经济性质原则的制约,不可能面面俱到,因此只能抓住关键的控制环节才能够建立有效的内部控制制度,关键的控制点是指业务流程和企业经营活动中容易产生风险的环节,要想找到关键控制点,首先要对各个业务流程进行风险评估,经营风险排序后确定关键点。
三、内部控制设计中应注意的问题
企业在内部控制制度的设计过程中,要注意的主要问题是要保证控制活动与企业控制目标相一致,通过有效手段加强内部控制的实施,并改善企业员工对内控制度的认识。
合同内控管理关键点范文第10篇
[关键词]企业 内部控制 设计步骤
内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制,是现代企业重要的管理手段。内部控制的健全与否与企业成败息息相关。无内部控制或形同虚设的内部控制,遇到市场风险和内部风险,可以轻易而举地毁掉一个企业,而有效的内部控制可以把一个企业推向成功。
在商业竞争日益激烈的今天,凡是成功的企业,一是有消费者认可的产品,二是产品在市场中具有明显的竞争力,只有这样的企业才能永立不败之地。产品竞争力从何而来?无非就是同等质量比价格,质价相当比服务。能够生产出质优价廉且极具竞争力产品的企业,肯定是具有先进技术和深厚管理功底的企业,二者不可偏废,但高深的管理功底从何而来?它应当来自于企业内部有效的管理与控制。这里所谈到的控制,是指有效的内控制度的实施和执行所起到的效果。所以,企业内控制度的建立和运用,对企业的生存、发展、壮大起到非常关键的作用,这是因为,内控制度涉及到企业经营的各个层面,不同工作岗位上的员工都知道自己该做什么?如何做?做到什么程度?应该产生什么样的工作控制效果?这些在设计内控制度时均必须加以考虑。
一、内部控制的内涵
随着商品经济的快速发展,市场、社会对企业的要求也越来越高,为了适应这种要求,企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄,为此财政部联合五部委于2009年了《企业内部控制基本规范》,旨在推进企业的内部控制工作。
二、内部控制设计的步骤
内部控制设计应该按照内部控制的构成要素进行,通过对内部控制要素的整合和系统化,在此基础上开展有效的控制措施,从而实现内部会计控制的目标。
1.了解和评估控制环境
控制环境是指对内部控制的效果起到促进或削弱的因素,企业在设计内部会计控制制度时,首先应当对内部条件和外部环境进行研究和分析。各个企业的内部控制虽然有相同的原则和相近的内容,但是由于各个企业对这些原则的使用、内容的融合不同,还是存在差异的,在设计过程中,要具体根据企业的经营活动的情况来具体设计控制制度,例如:企业的经营性质、企业的组织形式的不同,决定了各种资源的使用过程和业务流程的不同,个体企业的内部控制更加关注于人员行为的约束,而股份有限公司等大的企业内部控制的设计要结合公司治理结构进行。
2.建立内部控制结构
企业在建立内部控制时,注意各个控制环节,注意各个控制环节和组织结构的联系,发挥各个组成部分的协同效应,同时要求内部控制制度要能够有效监督经营活动过程,预防和发现风险并及时纠正。企业在设计内部控制制度时,要坚持整体和局部、宏观和微观相结合,首先建立内部控制的组织结构,然后针对每个业务部门的机构设置情况进行分析,合理划分企业的组织结构,防止机构之间职能的重叠,以避免资源的重复使用和浪费。
3.确定各个业务循环的流程
(1)明确各个业务流程的起点和终点。在持续经营下,企业的各个业务都是不断循环的过程,要弄清业务流程的循环过程,首先要找到业务流程的起点,按照业务流转的特点,设计出整个流程。
(2)找到业务流程之间的联系。企业的经营活动需要建立的控制制度之间是广泛联系的,我们可以通过协同控制措施降低内部控制的成本和提高控制效率。业务流程之间的联系可以划分为不同类型,有的是逻辑联系,有的是财务资金联系,还有管理联系等。
4.找到关键风险控制点
内部控制的设计要受到经济性质原则的制约,不可能面面俱到,因此只能抓住关键的控制环节才能够建立有效的内部控制制度,关键的控制点是指业务流程和企业经营活动中容易产生风险的环节,要想找到关键控制点,首先要对各个业务流程进行风险评估,经营风险排序后确定关键点。
三、内部控制设计中应注意的问题
企业在内部控制制度的设计过程中,要注意的主要问题是要保证控制活动与企业控制目标相一致,通过有效手段加强内部控制的实施,并改善企业员工对内控制度的认识。
1.控制活动与控制目标相一致
企业内部控制设计在确定了关键控制点、业务流程和控制内容后,就要针对这些内容采取相应的控制措施或控制活动,控制活动是内部控制设计是否有效的关键。企业的控制活动是否有效,衡量的标准就是实施控制活动后其结果能否与控制目标保持一致,也就是说控制活动的执行是否能够实现控制目标的要求。
2.保证内部会计控制的有效实施
从内部控制制度的设计上分析,通常情况下,企业均能够找到关键风险业务流程,并且能够贯彻内部控制的制定原则,形成较为完善的理论框架,如果企业的各个部门能够严格遵守规定的内部控制制度,就会有效的降低企业的经营风险。但是实际情况中,往往很多都有较为完善、合理的内部控制框架或制度,却无法有效发挥作用,在执行过程中出现问题,所以,为了保证企业内部控制的有效实施,应该妥善处理好内部会计控制设计的制衡机制和内部控制设计中合理使用激励手段。
3.形成内部控制的企业文化
很多企业的管理层认为,内部控制是针对下属和普通员工进行的控制;而员工也错误的认为自己是进行内部控制的局外人,这些认识的存在就必然会降低企业各级管理者进行内部会计控制的积极性,从而影响控制的效果。内部控制中内部环境的建立,应包括单位企业文化的建立,树立单位每个员工整体的风险意识和责任意识,使管理和控制形成企业文化,根植于企业全体员工的心中,那么这项内部控制肯定是有效的控制。
在市场竞争日益激烈的今天,企业要想更快、更好地发展,必须结合自身特点设计出行之有效的内控制度,使之符合企业的管理目标,从而推动企业持续、稳健发展,迈向成功。
参考文献:
合同内控管理关键点范文第11篇
[关键词]企业 内部控制 设计步骤
内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，是现代企业重要的管理手段。内部控制的健全与否与企业成败息息相关。无内部控制或形同虚设的内部控制，遇到市场风险和内部风险，可以轻易而举地毁掉一个企业，而有效的内部控制可以把一个企业推向成功。
在商业竞争日益激烈的今天，凡是成功的企业，一是有消费者认可的产品，二是产品在市场中具有明显的竞争力，只有这样的企业才能永立不败之地。产品竞争力从何而来?无非就是同等质量比价格，质价相当比服务。能够生产出质优价廉且极具竞争力产品的企业，肯定是具有先进技术和深厚管理功底的企业，二者不可偏废，但高深的管理功底从何而来?它应当来自于企业内部有效的管理与控制。这里所谈到的控制，是指有效的内控制度的实施和执行所起到的效果。所以，企业内控制度的建立和运用，对企业的生存、发展、壮大起到非常关键的作用，这是因为，内控制度涉及到企业经营的各个层面，不同工作岗位上的员工都知道自己该做什么?如何做?做到什么程度?应该产生什么样的工作控制效果?这些在设计内控制度时均必须加以考虑。
一、内部控制的内涵
随着商品经济的快速发展，市场、社会对企业的要求也越来越高，为了适应这种要求，企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄，为此财政部联合五部委于2009年了《企业内部控制基本规范》，旨在推进企业的内部控制工作。
二、内部控制设计的步骤
内部控制设计应该按照内部控制的构成要素进行，通过对内部控制要素的整合和系统化，在此基础上开展有效的控制措施，从而实现内部会计控制的目标。
1.了解和评估控制环境
控制环境是指对内部控制的效果起到促进或削弱的因素，企业在设计内部会计控制制度时，首先应当对内部条件和外部环境进行研究和分析。各个企业的内部控制虽然有相同的原则和相近的内容，但是由于各个企业对这些原则的使用、内容的融合不同，还是存在差异的，在设计过程中，要具体根据企业的经营活动的情况来具体设计控制制度，例如:企业的经营性质、企业的组织形式的不同，决定了各种资源的使用过程和业务流程的不同，个体企业的内部控制更加关注于人员行为的约束，而股份有限公司等大的企业内部控制的设计要结合公司治理结构进行。
2.建立内部控制结构
企业在建立内部控制时，注意各个控制环节，注意各个控制环节和组织结构的联系，发挥各个组成部分的协同效应，同时要求内部控制制度要能够有效监督经营活动过程，预防和发现风险并及时纠正。企业在设计内部控制制度时，要坚持整体和局部、宏观和微观相结合，首先建立内部控制的组织结构，然后针对每个业务部门的机构设置情况进行分析，合理划分企业的组织结构，防止机构之间职能的重叠，以避免资源的重复使用和浪费。
3.确定各个业务循环的流程
(1)明确各个业务流程的起点和终点。在持续经营下，企业的各个业务都是不断循环的过程，要弄清业务流程的循环过程，首先要找到业务流程的起点，按照业务流转的特点，设计出整个流程。
(2)找到业务流程之间的联系。企业的经营活动需要建立的控制制度之间是广泛联系的，我们可以通过协同控制措施降低内部控制的成本和提高控制效率。业务流程之间的联系可以划分为不同类型，有的是逻辑联系，有的是财务资金联系，还有管理联系等。
4.找到关键风险控制点
内部控制的设计要受到经济性质原则的制约，不可能面面俱到，因此只能抓住关键的控制环节才能够建立有效的内部控制制度，关键的控制点是指业务流程和企业经营活动中容易产生风险的环节，要想找到关键控制点，首先要对各个业务流程进行风险评估，经营风险排序后确定关键点。
三、内部控制设计中应注意的问题
企业在内部控制制度的设计过程中，要注意的主要问题是要保证控制活动与企业控制目标相一致，通过有效手段加强内部控制的实施，并改善企业员工对内控制度的认识。
1.控制活动与控制目标相一致
企业内部控制设计在确定了关键控制点、业务流程和控制内容后，就要针对这些内容采取相应的控制措施或控制活动，控制活动是内部控制设计是否有效的关键。企业的控制活动是否有效，衡量的标准就是实施控制活动后其结果能否与控制目标保持一致，也就是说控制活动的执行是否能够实现控制目标的要求。
2.保证内部会计控制的有效实施
从内部控制制度的设计上分析，通常情况下，企业均能够找到关键风险业务流程，并且能够贯彻内部控制的制定原则，形成较为完善的理论框架，如果企业的各个部门能够严格遵守规定的内部控制制度，就会有效的降低企业的经营风险。但是实际情况中，往往很多都有较为完善、合理的内部控制框架或制度，却无法有效发挥作用，在执行过程中出现问题，所以，为了保证企业内部控制的有效实施，应该妥善处理好内部会计控制设计的制衡机制和内部控制设计中合理使用激励手段。
3.形成内部控制的企业文化
很多企业的管理层认为，内部控制是针对下属和普通员工进行的控制;而员工也错误的认为自己是进行内部控制的局外人，这些认识的存在就必然会降低企业各级管理者进行内部会计控制的积极性，从而影响控制的效果。内部控制中内部环境的建立，应包括单位企业文化的建立，树立单位每个员工整体的风险意识和责任意识，使管理和控制形成企业文化，根植于企业全体员工的心中，那么这项内部控制肯定是有效的控制。
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想更快、更好地发展，必须结合自身特点设计出行之有效的内控制度，使之符合企业的管理目标，从而推动企业持续、稳健发展，迈向成功。
参考文献
合同内控管理关键点范文第12篇
[关键词] 质量管理体系;内部审核;问题;穿行测试法
[中图分类号] F253.3 [文献标识码] B
一、引言
质量管理体系内部审核，是企业自身对质量管理体系运行控制进行验证的重要手段，也是提升企业现有管理水平的一项重要活动。通过采用“看（现场）”、“听（陈述）”“查（文件）”等方式，检查企业质量管理体系实施效果是否达到规定要求，及时发现问题，采取纠正与预防措施，保证质量管理体系运行的符合性、有效性和持续性，促使企业管理水平不断改进和完善。
二、传统质量管理体系内审中存在的问题
（一）审核重点主观性强
作为内审人员，由于时间和精力有限，可能会凭借对企业各部门的了解程度和工作经验，主管判断受审核单位可能在某些点存在问题，并以此作为审核的重点。
（二）质量管控关键点不清
作为受审核单位，可能不清楚其在质量管理中的作用，不了解从哪些关键环节对质量进行管控，不知道该提供什么数据，或在数据资料提供时，可能会尽量将其中最好的样本数据提供给审核人员，隐藏或回避问题。
（三）内部审核间断取样
从企业业务流程来看，传统的内部审核是从横向方面，根据审核条款对应责任部门，进行间断取样，检查是否按照标准执行，样本数据具有独立性和离散性，在纵向方面对整体业务流程管控的关注度不够。
三、穿行测试概述
穿行测试是指循着交易的处理路径，通过从中选择典型的一项或多项交易和事项，按照相关资料文件的要求，再走一遍，贯穿整个流程的起点、终点和关键控制点，将运行结果与规定要求进行对比分析，发现企业内部控制系统中是否有缺陷的一种方法。
在质量管理体系内审中采用穿行测试的方法：
审核会较客观和全面，可以帮助内审员熟悉业务流程，培养创造力，而不是对照质量管理标准体系、内审检查表和记录证据机械地审核。
在内审中，数据资料或记录表单的提供依据是该业务流程的起点样本，这样可以避免受审核单位在审核要点上避重就轻地提供数据记录，可以从一定程度上减少审核的抽样误差，发现客观存在的问题。
清晰指出受审单位的质量管控关键点，明确职责权力，有利于责任单位制定并落实相应措施。
穿行测试法与质量管理标准体系的结合，将传统统审核的离散样本变成连续的测试样本，梳理了企业的业务流程，可以发现其中的改进机会。
四、穿行测试法在质量管理体系内审中的应用
以某公司采购部采购业务流程为例，选择两份成熟产品的采购订单，使用穿行测试法对其进行质量管理体系内部审核。
（一）准备阶段
1.制定企业质量管理体系内审计划，明确审核的准则、目的、范围、审核小组成员及具体工作要求，以及具体的审核时间安排和审核涉及条款。
2.收集并阅读企业的管理手册、部门职能、程序文件和采购部的三层次文件。
3.结合质量管理标准体系，编制内部审核检查表，明确审核要点和采购业务流程的关键控制点。
4.选择在最近1年内两份成熟产品的采购订单中作为样本测试对象，遍历采购业务流程。
（二）实施阶段
在采购部，随机选取了一份成熟产品的采购订单和一份关键件的采购订单作为测试样本，将此两份订单号及其中所提及的物料信息作为依据，结合审核的关键控制点，遍历整个采购业务流程，并借此以点带面，按照质量管理标准体系，对相应的文件资料记录表单进行审核，秉着客观公正的态度，按编制的内审检查表如实记录审核证据。在审核时，首先看文件有无规定和要求，若有，则看执行是否到位，以及执行情况的效果，是否有改进空间。某公司采购部质量管理体系内部审核关键控制点如表1所示。
表1 某公司采购部质量管理体系内部审核关键控制点
（三）总结阶段
通过将审核证据与质量管理标准体系进行对比分析，发现采购业务流程的改进点，经内审小组讨论后，得出采购业务流程关键点的审核结论，并编写质量管理体系内部审核报告，经相关领导审批后反馈采购部。
采购部在2014年度质量管理体系内部审核中，共3项不符合项，其关键控制点部分有效，其中，对采购物资的技术图纸资料管理较为薄弱，供应商的选择评价有待改善提高，不合格品的分类存放亟待整改。
（四）跟踪阶段
根据审核结论，采购部编制了关于技术资料图纸管理和供应商评价管理的纠正与预防措施计划，并对其进行实施整改;对不合格品的分类管理限期一个月内完成整改，由内审员按计划时间节点对采购部3项不符合项的整改实施情况进行检查落实。
五、结束语
采用穿行测试方法，可识别出企业业务流程中质量管控的关键点，为制定、落实相应措施提供依据;质量管理体系内部审核则根据质量管理标准体系，检查各责任单位的文件要求与关键控制点的执行情况，发现问题，提出改进建议;穿行测试方法与质量管理体系内部审核的有机结合，为传统的质量管理体系内部审核提供了新的方法参考，可将企业内部控制体系与质量管理体系进行整合，在提高质量管理水平的同时，提升企业整体的管理软实力。
[参 考 文 献]
[1]GB/T19001-2008/ISO9001：2008，质量管理体系要求[S].北京：中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，中国国家标准化管理委员会，2008（12）
合同内控管理关键点范文第13篇
关键词：外贸企业；会计内控；现状；建议
中图分类号：F740.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）14-0172-02
一、有效的会计内控机制是外贸企业内部管理的基础
外贸企业作为一种特殊的企业类型，长久以来在会计内部控制方面一直存在诸多弊端。虽然部分外贸企业对内部会计流程和审批程序采用了ERP系统予以规范化，但却缺少制度化的约束机制。虽然对企业而言，实际经验很重要，直接对企业实践具有指导作用，但是却很难对风险进行预测和从过程的角度进行控制。因此，在当前建立或进一步完善外贸企业会计内部控制机制极其重要，也是外贸企业的当务之急。
其实从机制层面而言，外贸企业需要建立的机制有业务管理机制、内部治理机制、会计内控机制、人力资源管理机制等多种制度形式。其中，会计内控机制是众多机制中的基本机制，也是外贸企业内部管理的基础。此外，机制作用的发挥还需要良好的执行程序作为保证，以将其落到实处。
二、当前外贸企业会计内部控制机制的现状
（一）外贸企业会计内部控制机制尚存在不完善之处
如前所述，对外贸企业而言，会计内部控制机制是外贸企业财务处理、业务程序等进行规范的一种管理手段，是外贸企业内部管理的基础和内部控制的关键控制点，在整个外贸企业的发展运行中发挥着重要作用。然而，当前很多外贸企业对会计内部控制重视程度小，使得会计内部控制机制虽然发展时间良久，但却依然存在不完善之处。会计内控的很多操作都是根据以前的实际经验，没有固定的流程，也没有形成完备全面的外贸企业特有的内部规章。
（二）外贸企业会计内控环境尚少完善，尤其缺乏企业风险文化
无论是何种企业类型，也无论是哪种内部控制机制，内部环境都是其控制要素的基础。环境的好坏将直接影响外贸企业树立管理目标和建立企业战略，与此同时，也会对识别风险、评估风险程度，以及选择风险应对措施都会产生一定影响，间接影响甚至改变外贸企业控制活动的执行效果，并且直接制约监控活动的具体实施情况。
三、对外贸企业会计内部控制的几点发展建议
（一）对企业关键环节要强化风险控制
总体而言，外贸企业基于其特殊的企业类型，应当将自动控制与手工控制、发现性控制与预防性控制有效结合，将风险控制在最小范围之内。关键一点是，企业要对关键性业务环节强化风险控制。可实行的会计内部控制措施有会计系统控制、预算控制、授权审批控制、绩效考评控制、小相容职务相分离控制、财产保护控制、运营分析控制等。此外，由于在具体控制实施中，会计内控体系会受到成本效益原则的束缚和制约。因此，处于这个层面的考虑，也只有结合外贸企业的企业类型特点和因政策影响而随时变幻的经营环境，将会计内控重点集中在外贸企业关键业务环节上，强化对关键环节的风险控制。
具体来说，外贸企业的关键控制环节主要包括以下几类，应对其严格关注。主要有出口提单释放环节、出口业务流程中的收购合同签订环节、货款回收环节、进口业务流程中的报关环节、客户信用管理环节，进口提单保管环节，余款担保抵押环节、进口项下的保证金收取环节、进口货物仓储环节等。在对这些环节强化风险控制时，企业要对每个关键控制点提出定性和定量分析，并据此采用相应的内控措施，对业务流程中关键环节的经营风险进行重点控制，并将实施内部控制的情况纳入员工绩效考核和评价体系，以达到对其进行激励约束，促进会计内控作用的良好发挥。
（二）培养外贸企业管理者会计内控意识和营造会计内控文化
首先，外贸企业管理者要强化会计内控意识，可以通过理论学习的形式不断加强。作为外贸企业的管理者，要抛弃经验主义和行政管理思想，向同行业中的大型和先进外贸企业学习会计内控的优秀实践经验，结合市场经济的宏观背景，寻求适合本企业的会计内控机制和正确导向。在此基础上，还要对企业会计内控机制不断加强投入和研究，无论是人力、资金，还是内控机制的电脑软件等，都给予充分投入和倾斜，结合企业特点制订出适当的会计内部控制发展计划，使其适应企业的变化并为企业服务。
其次，外贸企业还应适当营造会计内控的企业文化。对此，外贸企业可以向员工宣传会计内控知识及其重要性，通过学习培训，使会计内控意识深入员工内心深处。除培训学习之外，还可以适度展开关于会计内控的企业文化活动，以活动的形式强化和检验员工对会计内控的理解以及人为实施情况。同时，还可以建立与此相关的内部奖惩机制，以约束员工对会计内控执行清况。
（三）对外贸交易程序和过程要加强相关的会计内控
外贸企业由于其自身的企业性质，具有交易环节多、交易过程长、程序烦琐的特点。因此，在外贸企业会计内控中，应适当加强对其业务活动的程序控制。比如，倘若外贸企业进行出口业务，应首先调查客户信用水平情况，并对签订合同、收购付款、报关出运，以及生产安排、租订船舱、办理相关保险方面涉及的各个责任部门和人员、工作程序和要求等的相互协调和衔接等做出明确规定，并审查企业内的相关部门和人员是否按照该规定办事，将具体责任直接落实到个人。
除此之外，外贸企业应当结合自身企业情况建立出口退税管理和出口外汇核销体制，并设立相关专职部门或人员，对其在出口退税管理和外汇核销的工作要求、内容、工作程序等进行明确。倘若出现逾期未退税或核销的情况，相关部门和人员要及时报告并作出相关处理。此外，外贸企业还要制定防范骗取出口退税、骗汇、套汇、逃汇的相应措施。
Research on the accounting internal control of the foreign trade enterprises
PANG Jin-ling
（Ningbo Cuifeng trade limited company，Ningbo 315040，China）
合同内控管理关键点范文第14篇
关键词：水电施工企业；内部控制；管理；强化
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
一、引言
水电施工企业内部控制是指水电施工企业为了实现经营目标，保护资产的安全完整，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取自我调整、约束、规划、评价、控制的一系列方式方法的总称。水电施工企业内部控制管理水平的高低，将直接影响企业的整体经营管理水平，也是决定企业能否取得良好经济效益、实现持续稳定健康发展的关键。
二、水电施工企业内部控制的特点与原则
（一）内部控制管理的特点。水电施工企业的经济业务特点决定了内部控制的方式方法，使其在生产和经营各方面与其他企业都有着显著的不同，主要表现在：水电工程点多面广，地处偏僻，条件艰苦；露天作业，没有固定的工作场所；产品的单件特异性，一般不会重复生产同一产品；水电施工生产投资大、周期长等。以上特点给水电施工企业内控管理带来了很大的困难，同时由于市场竟争激烈，使企业的利润空间更小。因此，内部控制管理的好坏已成为危及水电施工企业生存发展的关键问题。
（二）内部控制制度的原则。水电施工企业的内部控制制度依据内部控制原则建立，即约束性原则、内部牵制原则、合法原则、全面性原则及成本效益原则。一是约束性原则。指为企业内部各单位执行内部“法律”的依据。二是内部牵制原则。指执行必须权责分明，相互制衡的内部牵制原则。三是合法性原则。指内部控制的规章不应该违背法律的规范。水电施工企业在设计内部控制制度时，必须要以相应的法令、法规作为内部控制设计的法源。四是全面性原则。指设计内部控制时，必须要针对水电施工企业营运过程的关键控制点，落实到决策、执行、监督及回馈等各个环节。五是成本效益原则。指的是以合理的控制成本达到最佳或最适的控制效果。
三、强化内部控制管理的几点思路
（一）加强对内部控制的创新管理。随着水电施工企业竞争越来越激烈，无论是国有企业还是民营企业都意识到，只有加强内部控制管理，向管理要效益，才是最佳捷径。创新管理的途径主要包括以下几个方面。
一是部分企业高层领导对内部控制管理重视不够，其支持态度会直接影响企业内部控制管理的独立性。因此水电施工企业负责人和领导层均应强化对内部控制管理的重视和学习，领导并监督企业内部控制部门开展相关工作。二是目前大多数水电施工企业对于内部控制管理尚在探讨和摸索过程中，内部控制管理机制不够健全和完善。因此企业内部各系统均应持续加强并改进控制体系建设，如财务、资金、人事、质安环、机电物资、审计、合同、科技等职能部门，均应建立适应企业自身特点和发展需要的内部控制管理机制。三是目前内部控制技术已经逐渐科学化、数量化，而将水电施工企业的内部控制工作予以量化，采用数据导向的内部控制，有效分配查核资源在水电施工企业中高效率应用，更是刻不容缓的工作。四是内部控制管理部门应当及时收集、总结内控过程中发现的缺陷和问题，提出加强并改进内控管理的建议，分阶段撰写内控管理工作报告，让领导层迅速掌握企业内部控制的现状及存在的薄弱环节，才能及时采取针对性措施加以改进和提高。五是内控部门管理人员应该加强对企业内部控制管理先进管理经验的学习，提高风险防范意识，增强风险识别能力，才能确保应对未来内部控制工作方面的挑战。
（二）加强对经营过程关键环节的控制。水电施工企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，加强对经营过程中关键环节的控制，持续收集与风险变化的相关信息，及时进行风险识别和风险分析，及时采取措施调整风险应对策略。
一是加强对风险的评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略，是内部控制的重要环节。主要内容包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。二是加强内部控制活动的管理。结合风险评估结果，通过宏观控制与细节控制、预防控制与检查控制相结合的方法，认真开展各类控制管理活动，如建立必要的风险预警机制，对风险管理流程进行设计等措施，将风险控制在可控范围之内。三是加大内部控制制度的执行力度。企业内控制度实行的效果如何，执行是关键。无论是领导层还是员工，无论是机关还是基层单位，都必须严肃执行内控制度，只有切实提高内控制度的执行力，才能保障内部控制顺利实施。四是加强内部控制的监督。建立严肃有效的内部监督机制，既能对企业内部控制建立与实施情况进行监督和检查，适时评价内部控制的有效性，又能对发现的内部控制缺陷及时加以改进，是实施内部控制管理的重要保证。五是建立信息与沟通制度。明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，及时收集掌握生产经营过程中的各类重要信息，建立常态化的信息沟通与反馈机制，能够促进内部控制有效运行。
（三）加强对内控人员自身的控制。近年来经济社会环境变迁快速，处于信息时代的水电施工企业内控人员，除了应配合内控团队创造内控价值外，还应思考如何提升自己本身的价值与优势。
一是应时刻保持前瞻性。应全面掌控企业战略规划和各阶段生产经营中心任务，了解企业管理层需求，掌握相关职能部门管理流程、熟悉在建项目经营模式等，才能应付日益复杂的环境与未知的挑战。二是要持续加强学习。既要提升专业素养，也要提升逻辑思考与解决问题的能力，还要加强各类专业证照的取证力度，积极培养其他专长，如外语能力、电脑技能、信息科技的运用、增进人际关系能力、危机处理能力等。
四、小结
内部控制管理是企业生存发展的根本，是企业经济效益稳定增长的保障，也是一项长期而艰巨的工作。目前，虽然大多数水电施工企业内部控制管理还存在许多困难和问题，但是，相信只要企业负责人和领导层、各职能部门和内控人员协同努力，持续改进，就一定能够不断完善企业内部控制管理机制，加快水电施工企业健康稳定发展的步伐。
参考文献：
合同内控管理关键点范文第15篇
【关键词】财务 内部控制 风险
一、财务内部控制的概念
财务内部控制是在财务内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造，并由审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系，是企业内部控制的重要组成部分，在企业生产经营活动、每个工作环节中，按照不同的工作性质、内容、范围进行控制。
二、电网企业加强财务内部控制的必要性
电网企业作为关系国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业，具有投资大、设施分散、资金密集的特点，如果管理松弛、内部控制缺失，不仅浪费资源，也极易滋生违法犯罪行为。因此，电网企业急需加快财务内控制度的建设，必要性主要表现在以下方面：
（一）国有资产管理的必然要求
国资委《关于加快构架中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价（2012）68号）文要求：各中央企业高度重视内部控制工作、统筹协调，周密部署，抓紧推进内部控制建设与实施工作，采取有力措施保证内部控制有效执行，推动经营管理水平不断提升。
（二）现代企业制度的重要内容
建立现代企业制度是社会主义市场经济体制的基础，也是电网企业改革的方向，其核心内容是要求企业形成激励和约束相结合的经营体制，而财务内部控制则是企业自我约束必不可少的重要内容。
（三）财务内部控制是企业财务计划实现的保证
企业财务管理的目标是通过企业财务计划的实现，要保证企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。
（四）防止经济犯罪的有力措施
大量事实说明，权利未受到制约，内控制度缺乏或形同虚设，财务管理混乱等是违法犯罪能够得逞的根本原因，由此也说明了财务内部风险控制制度建设的必要性。
三、企业财务内部控制的要点
（一）人员素质控制
按照岗位职责要求编制岗位说明书，规定任职条件，从工作经验、专业能力、综合素质等各方面对人员素质控制。
（二）职责权限控制
企业从领导到一般工作人员，应有明确的管理职责，清晰的事权与财权，严格的审计与监督。
（三）业务流程控制
整理规范现有流程，持续审视和优化流程，必要时流程再造，使每个流程都可以从头到尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠，业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作成本的作用。
（四）会计程序控制
严格遵守《内部会计控制规范》对会计核算程序和控制规则的规定，按要求进行会计岗位设置、分工，实现职责清晰，不相容岗位相互分离、制约和监督。
（五）投资权限控制
对投资规定严格的审批程序，职能部门按程序工作，在投资论证基础上进行严格的审查，必然会制约乱投资行为，提高投资可靠性。
（六）财产物资控制
对企业非实物资产应明确相关部门职责，定期核对、分析，并采取措施催收，防止因超过时效或债务人原因形成呆坏账；对实物资产应制定管理制度，明确有关部门职责，严格规定新增、变动、处置等报批程序，并进行定期清查。
（七）审计监督制度
内部审计部门是企业经营工作的专职监督机构，工作的重点应放在内部控制体系的评审方面，即首先审查各经济组织的内部控制制度是否科学、严密，再抽查一定数量的经济业务看是否符合内控规定，从而对审计单位的内控体系作出评价，对存在的问题督促其完善。
四、电网企业如何做好财务内部控制
（一）制定完善的财务内控制度
内部会计管理控制制度是指以财务管理工作为核心，与财务活动的合法性、资产的安全性、会计信息的真实性和完整性等有关的控制。
（二）科学管理和维护财务内部控制制度
1.结合企业内部的财务管理制度、其他各项管理制度及企业的业务流程进行对比测试，找出企业管理制度的关键点、内部业务流程的关键点、控制制度的控制点，分析三者间是否缺漏，三者间公共部分的点集、两两相交的点集及相互独立的点集。
2.经过了测试后的财务内部控制制度在实施过程中将不断地进行持续性的改进和测评。
3.财务内部控制制度与企业内部流程相交的两个圆中，让两者交集掌握在合理的范围内是内控制度管理成本控制和业务风险防范两者权衡的重要结果，是实现财务内控制度有效和效益的关键。
4.企业的内部流程会随内部机构的变动而改变或随业务性质的变化而变化，财务内部控制制度应根据业务流程点及他们相关交点集的变化而不断持续变化。
（三）建立风险库、实现风险管控一张网
作为电网企业实行集约化管理和一体化管理，业务流程与风险点具有共性，建立完善的共享风险库，形成统一的风险防范作业标准，实现风险管控一张网。
（四）设立财务风险管控指标
与经营管控指标结合设立相应的风险管控指标，以此考核下属企业与相关业务部门，来保障企业的业务需求，又可防范风险。
（五）防止财务内部控制制度的过度复杂化
1.复杂化的内部控制制度带来管理的低效和管理成本的上升，企业需要在内部业务流程中进行重新整合和分工，让不相容职务分离的同时让同质性业务的流程尽量精简合并，同时借助电子信息化的方法来避免错误和失误的发生，来改变控制的节点，以实现内控制度的合理有效和管理效能的提高，而不是从逃避风险的角度来做一味的增加控制节点。
2.组织结构的扁平化将带来业务总体控制点的减少，使业务流程趋向更加的合理高效，通过建立授权和分权的管理，增加违约和违责的机会成本，将可能实现管理和内部控制效率的上升。
3.非重要业务的关键流程尽量避免出现重复交叉控制，否则将引起管理资源的浪费，争取每一种风险只需一个控制环节或控制点就能实现，每种风险内容不出现交叉。
五、小结
电网企业财务内控制度的完善过程是伴随整个企业制度的发展而动态地持续的改进过程。财务内控制度在一定时期内是相对稳定的，但不是一成不变的，有一个与其他管理制度的不断融合，改进的过程，会随着企业其他管理制度的完善而变得精炼，也可能随着业务流程的改造而变更，变得更加深入精细。企业财务内控制度与其他管理制度的配合最终的效果是降低企业的内部管理风险的同时提升管理效益，使企业的整个管理制度变得合理、高效的。
参考文献
[1]陈业菊.企业集团财务控制模式选择研究[J].产业与科技论坛，2008.
[2]郑芳.集团公司财务控制问题研究[J].商场现代化，2008（5）.
