外资银行培训与开发体系的优化范文

摘要：随着全球化进程加快，越来越多的外资企业涌入中国。在复杂多变的环境中，如何在现代更好地开展人力资源培训与开发工作，是每一家外资企业所面临的问题。本文以一家外资银行M公司为例，对比剖析了其培训与开发体系中既存问题，对如何通过科学的流程、规范的方法进行优化改造，使其培训与开发体系更符合实际、更有效果，提出了解决思路、并分享了实践成果。

关键词：人力资源管理；训与开发

1引言

企业进行人力资源管理时，不可避免地会提到“人力资源开发”。根据派特•麦克莱甘在1989年的研究表明：“人力资源开发”是指“综合运用培训与开发、职业开发和组织发展来提高个人、团队以及整个组织的绩效的活动”。这其中提及的“培训与开发”是指，为使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划、系统性的各种努力，以达到有效提高员工绩效，并帮助其对组织战略目标做出贡献。

2M公司情况简介

2.1公司概况

M公司的母公司作为世界500强企业、知名外资商业银行之一，已有三百年历史，不仅拥有广泛海外分支机构，且具有国际化视角及战略方针，致力于为顾客提供各类高质综合金融服务。M公司属于母公司100%出资的全资子公司，2008年在中国大陆地区正式开业，总行设立于上海，经营各类外汇业务及人民币业务。其资本雄厚，相较于监管指标，资本充足率甚至超出，极注重保持良好稳健性及安全性。

2.2员工概况

截至2019年，M公司已陆续开设10家分支机构，员工总数达到1500人左右。其中，中方员工达1300人左右，具有管理职务的员工占比22.36％，资深员工占比5.68％，中坚员工占比41.15％，初级员工占比30.81％。

3M公司培训与开发体系概况

3.1培训与开发体系既存状况

M公司在较长一段期间，培训与开发体系建立在下述8种培训类型上，并据此开展整个年度的培训工作：（1）管理技能培训。针对具有管理职务的员工，特别是新晋升员工，无论其职务大小，均进行管理理念及技巧的梳理。（2）专业技能培训。利用公司现有资源，组织有意愿提供兼职讲师进行业务知识介绍的部门授课。（3）通用技能培训。参考市面上较为流行课程，结合预算，采用少量引进与内部讲师适当开发相结合形式。（4）新员工入职培训。通过行内讲师授课，帮助员工尽快熟悉工作环境、了解规章制度、并掌握入职初期必备工作技能。（5）国内外部培训。结合当局政策变化、监管热点等，根据业务需要，派遣员工去当局培训机构或相关论坛学习，涉及上海及全国各地。（6）E-learning在线培训。通过2010年上线的学习平台，满足需要大批量同时完成的学习需求，所有内容均由内部专职人员制作成动画课件。（7）工作时间外讲座。为拓宽员工眼界、丰富培训形式，时间为下班后1.5小时，内容涉及业务类、生活类等，讲师来源于行内以及外部供应商。（8）海外培训。根据母公司提供的项目，选拔优秀人才参加，被派遣者需与公司签订一定服务期限的培训协议。根据上述介绍可以发现，M公司的培训形式以及课程类型相对较为丰富、涵盖面较广，基本可满足现地业务开展所需基本技能。另外，由于较多利用既有资源，从培训与开发的计划与执行层面上来说，多为例行操作。

3.2培训与开发体系中存在的问题及原因分析

经过与其它企业或行业的培训与开发体系对比，M公司的既有体系虽具有其特点，但也具有一般性，因此其中许多问题也颇具具代表性。本文就以下5点进行简要分析。

3.2.1培训部门组织架构问题自2008年现地总部正式设立以来，培训部门一直隶属人力资源部，因此在设计培训与开发体系时，难免与业务稍有脱节，无法完全系统化满足行内真正业务需求。

3.2.2培训与开发体系出发点问题作为稳健型外资银行典型代表，M公司在培训方面也一直保持“稳健运营”状态。由于完全基于既有资源，各项培训计划实施仅为例行操作，未能与公司战略相结合、未从员工需求出发进行调查及分析，导致计划不够完善、体系不够健全。

3.2.3培训与开发体系搭建依据问题如图1所示，M公司原先体系搭建完全基于8大课程类型，因此培训地图看似体系化，但实际仅为既有课程的分类汇总。员工看到该图时，所能获得的信息仅是目前有哪些课程，但对于各类课程所起的作用却无法得知。

3.2.4培训与开发设计、实施过程中问题由于体系的搭建基于课程类型，因此在设计、开发、实施过程中，会出现“为培训而培训”现象。特别是无讲师经验的业务部门讲师在进行授课时，会稍显生硬，无法从参训者角度考虑形式的多样化以及如何有针对性地传达重点。另一方面，由于经费节约，M公司各家分支机构多为视频参与培训，因此在行政安排上要同时协调10个据点，稍显手忙脚乱、效率低下。

3.2.5培训与开发效果评估问题M公司在课程结束后均会实施E-learning在线满意度评估，以获得第一时间反馈。但就问卷内容来说，问题多偏向于对于课程内容本身以及行政安排的感受，如“您认为课程中较难的内容是？”“您对于培训场地、讲师讲解生动程度的评分是？”等等，仅仅停留在第一、第二层次，对于课程内容后续的效果转化无法带来实质帮助。

4M公司培训与开发体系优化方案

在复杂多变的外部环境中，企业要根据实际及时调整自身方向。培训与开发工作也一样，如何打破传统思维及一贯做法，顺应时展进行创新与改善，是每一个培训工作者需要不断思考的问题。M公司培训部门在将近10年的发展过程中，对于培训与开发体系的优化方案不断摸索完善。其在2018年底进行的以下实践最具代表性，且取得了较好成果，因此作为优化方案在此分析。

4.1培训部门组织架构改变

为能更贴合业务需求，培训部门从M公司人力资源部独立出来，专门的教育培训部门被单独设立，并改名为“中国区培训统括中心”（以下简称“培训中心”），统管中国大陆地区所有培训工作。该中心明确了自身的组织使命为“改善并提高员工知识、技能、态度以及价值观，以发挥其最大潜力，提高个人与组织绩效，推动其不断进步，最终实现共同发展”。

4.2培训与开发体系从战略出发，结合需求分析，转换体系搭建思路

在建立有效培训体系时，最初也是最关键的是需求分析，它是整个培训与开发工作的起点，直接决定了后续工作的有效性。需求分析是根据组织发展战略以及员工实际工作绩效的表现而得出。因此，培训需求分为三个层次，分别为组织、任务以及个体。

4.2.1组织或战略层面需求分析组织或战略层面分析是指，通过分析组织发展战略来确定相关培训，并获得相应资源以及管理者和员工对此的支持。M公司培训中心在进行需求分析时，最先着手的就是该层面。通过对公司十年长期及三年短期目标的学习，同时与公司管理层进行深入访谈、交流，了解公司战略重点以及亟待解决的难题，从培训与开发角度尝试提供解决方案。该过程遵从了组织分析的主要流程：明确组织目标→了解组织资源→确定组织氛围→考虑外在环境限制。

4.2.2任务层面需求分析在对战略有一定把握后，接下来就是着手任务层。任务分析是指，系统地收集关于某项工作的方法，以明确为达到最优绩效，重点工作任务以及相关岗位员工应学习的内容。在此环节，M公司培训中心另辟蹊径，从员工层级出发，经过与相关部门多方访谈、确认，明确了公司对于不同层级员工所持期待，即相应层级的员工应具有怎样的姿态才符合要求，并据此制定行动指南，涵盖范围包含业务层面、自我发展层面、团队定位层面以及价值观层面。由于培训需求分析需要针对不同培训主体，因此在原体系已划分的初级、中坚、资深、管理职员工基础上，对于M公司管理职员工进行了进一步细化———分为初级主管、中级主管、高级主管。如图2所示，通过横纵交叉的表格，每一层级员工都能迅速了解标准是什么，以及若未达到标准，可学习哪些课程。同时，M公司员工还可以发现，与自己相邻的其它层级，是否有自己欠缺的内容，为了不落后或者向前进，该采取何种行动。可以说，对比原先图1的培训地图可谓是一大飞跃性进步。

4.2.3个体层面需求分析在完成前两层需求分析后，最后一个步骤就是将重点转移到个体层面———分析员工是否需要培训，以及需要什么样的培训。人员分析是指，根据任务分析结果，利用各项工作应有绩效标准，衡量工作执行者知识、技术、能力和态度。市面上进行人员需求分析可利用的方式较为多样，如绩效评估、观察样本、访谈、测验、评价中心等。M公司结合自身实际，采用的是在线问卷调查的形式，此方式的优点是可以根据组织具体情况进行灵活安排。M公司的问卷内容完全基于任务层面需求分析时制定的行动指南。在自我发展、团队定位以及价值观层面，对于在同一层级却隶属不同部门的员工要求是一致的。但在业务处理层面，由于部门不同，日常所涉及业务场景不同，相应的标准就不一致，因此需要将公司内部各部门再大致分三类：前台部门、中后台部门、职能部门。据此，M公司设计出了三套问卷，每套问卷针对不同部门大类，问卷内容根据实际工作场景展开。针对不同场景的不同问题，各层级员工根据自身实际情况进行在线自评，评分标准设置为6档。第一档为“＃N/A”，表示此场景与实际工作不符，无需评分，后续5档分别为：1分-“不了解，需要参加培训”，2分-“了解，无需培训，但需要上司／前辈指导”，3分-“无需指导，可独立完成”，4分-“熟练掌握，可指导他人”，5分-“已是专家”。在2018年底，M公司共计有1063名中方员工参与了此次在线需求调查，达到公司所有调查对象的77.42％。培训中心根据收集的数据进行了仔细甄别、处理，针对各部门及分支机构，制作了详细的调查结果报告。报告主要显示该部门在其所属大类中，针对各具体场景（即应具备能力／知识／态度），各层级员工与公司整体平均分的差距以及与合格分数3分的差距。差距的大小通过带有颜色的柱状条件格式自动生成，简洁直观明了。根据M公司整体调查结果，差距较大、打分较低的场景所对应的课程自动就列为2019年培训计划的候选课程。培训中心就该结果再次与各部门、分支机构管理者进行面谈反馈、偏差纠正，最终形成新一年培训课表。通过上述分析过程，极大地纠正了M公司原先在体系搭建思路上的问题，真正将课程体系与公司各层次需求结合在了一起。另外，在需求分析环节，还值得企业注意的误区是，员工绩效出现问题时，简单地认为是因为缺乏培训。培训部门应深入了解其真正原因，分解哪些是培训可解决的，哪些需要借助其它途径，以免方向发生偏离。

4.3培训与开发设计、实施方式调整

由于课程均来自于需求，因此极大地调动了员工的学习积极性。但培训效果的好坏取决于整个培训项目的设计和安排。在培训与开发项目设计前，首先要做的就是确定目标。M公司培训中心以前的问题，就在于未认清培训并不是知识点的堆砌，而在于根据参训对象的意图与期望，调整课程设计，运用多种方法组合知识点，帮助其掌握。另外，培训中心在实践过程也逐渐发现，随着时代的发展、员工的年轻化，参训者们越来越注重培训所带来的体验感。这就要求培训中心讲师要根据时代变化及时调整培训形式，运用多种小组活动方式，增强员工体验感。M公司常用的方法有案例分析、游戏与模拟、公文框练习、角色扮演等。同时，培训中心考虑到不仅专职讲师需要不断提升讲师技能，为公司内部提供大部分专业技能课程的兼职讲师们，更需要有系统的培养。因此M公司培训中心推出“兼职讲师”项目，不仅针对现有讲师，还根据新制定的培训体系，与业务部门协商要求提供更多优秀且有意愿的员工加入到兼职讲师队伍，由培训中提供TTT支持，开发更多课程，极大丰富了内部培训资源。另一方面，M公司由于分支机构众多，需要同时大规模实施跨地域培训的情况较多，为提高效率、减少重复操作、减轻总行及各分支机构培训工作量，培训中心从统一化操作出发，对日常行政工作进行了改革。例如，重新分配相关工作内容、设置A/B角色、积极进行分工协作，同时将日常操作进行经验萃取、制度化、流程化，进行内部交流沟通，极大地提高了操作效率及准确性。

4.4培训与开发成果转化落地

培训评估本应是一种提供科学决策依据的最佳形式，但由于培训是一种新型人力资本投资，其效果很难通过直观手段检测出来，其成果转化有效性一直是培训界的难题。与M公司原先一样，目前许多企业对培训效果的评估都仅停留在对讲师授课情况的简单评价，即常见的“反映层面”，更会导致评估流于形式。结合M公司实际情况，培训中心的优化方案是，继续保持在线问卷评估的同时，增加课前问卷、课后测试以及行动计划（ActionPlan）的设计。（1）课前问卷用于了解参加者基本情况、需求以及困惑，在课程设计环节，就可以有效定制化，更有助于效果显现。（2）在线问卷评估形式虽未改变，但评估内容进行了调整。结合设计中所提到的目标，将参训者评估重点更多地集中于课程目标的达成度以及于实际工作的匹配度上，这样再结合意见/建议的内容填写，更能突出课程亮点或问题所在。（3）课后测试可以更直观地帮助培训中心、讲师、管理者以及参加者本人了解量化后的学习掌握程度，以便及时巩固，并为将来的决策提供有效数据。（4）行动计划一般适用于通用类或管理类课程。在所学知识或技能无法立刻实践的情况下，给予一段期间（一般为3个月），要求参加者制定相应计划，并在管理者的监督下进行实践以及结果反馈。不仅有效延长培训效果的持续转化，同时也将管理者涵盖进来，更加激发参加者的实践积极性。

5结束语

培训与开发是企业不可缺少的重要模块。M公司培训中心在经过长达10年的不断摸索调试后，2018年通过数据收集、问题分析、实践探索、方案调整，最终于年底完成了对于2019年体系的重新构建。其科学性、体系性、完整性都相较以往更加完善，且在后续实施过程中，也确实收获了来自管理层、各部门以及参训者的广泛好评。但这仅是长期征程的起点，M公司培训中心所设计的培训与开发体系仍有不足，还有待继续改进。而且随着时展，人力资源培训与开发也逐步呈现出新的发展趋势，如未来新技术的广泛应用、与业务部门的进一步合作、培训对象向战略合作伙伴的转变、培训内容及形式的进一步多样化、学习型组织的推动等，不仅对M公司，更是对所有企业都提出了挑战。相信只要保持创新与改善精神，一定能够跨越这些障碍，使得人力资源培训与开发更有效地为提升个人、团队以及组织的绩效而服务。

参考文献

[1]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社，2005.

作者：耿新 单位：中国人民大学