人力资源资源管理范文

人力资源资源管理范文第1篇

总之，要做好人力资源管理工作，首先，必须有一把手足够的重视与理解，这点非常重要；其次，必须有正确的原则、指导思想；第三，必须有全体干部的参与。

很多企业的人力资源管理工作做得不好，主要表现在：一、干部特别是下属企业高管不胜任率高，二、人力资源的管理成本较高。本文就什么是人力资源、怎样做好人力资源管理来谈几点看法。

什么是人力资源管理

人力资源管理在中国最早叫人事管理，后上升至叫人力资源。人力是资源就具有资源所拥有的一切特性，如有限性、稀缺性。现又叫人力资本，是资本就可以买卖，可增值，可参与分红。我们必须首先认识到人力无论作为资源还是作为资本的一些特性，才有可能更科学地开展工作。

那如何将“人力”这一资源获取、转化、利用呢？作为非人力资源管理者需承担哪些人力资源管理职能呢？

做好部门定位

明确部门名称

作为管理人员，应该有一个部门而不是个体的概念。那么要做好部门人力资源管理，首先要对部门有一个准确的定位。也就是到底是什么部门，叫什么名称。这个问题看似简单，但在现实中有些公司做得并不好。所以在确定部门名称后一定要想到其主要工作职责，力争从名称上就减少日后部门间推诿、扯皮的事发生。例如许多公司都有财务部，还有会计部、资金部，这三个部门的业务是如何区分与联系，发生问题时怎样界定责任，这都是在确定部门名称时就应考虑的。

明确部门职责及部门内各岗位职责

例如有些公司对办公室的职责就定义为不管部，也就是说别的职能部门不管的事就归办公室管。这样听起来似乎很合理，但在实际操作中却容易出现各职能部门只管自己愿意管的，对于自己不愿意管的，全都推给了办公室，而办公室工作人员也积极性不高，每天都很忙，但连自己都不清楚在忙谁的事情。这样对于后续人力资源管理工作也带来难题。

必须明确任务与任务量

领导经常会给下属或部门部署一些含糊的任务，例如只说要加强融资工作，但没有数量、时间等方面的限制。这样对于信息接收人，没有明确的任务量，对于信息发出者，在考核时就无据可依，最终导致无法对工作完成情况进行评估。

部门定员定编工作

为什么有的企业财务人员一人就足够了，有的企业三个人还不够，这就需要科学地开展定岗定编工作。我们要确定需要设置哪些岗位、每个岗位主要工作职责、配备几名员工等等。例如产业集团下属思源实业，原涉及很多彼此关联度不高的行业，在进行整合时，牵扯到财务是按业务板块划分还是按财务线条划分，最终在与各业务部门充分沟通的基础上，在保障各项业务顺利开展甚至更好开展的基础上，结合财务管理本身的要求，确定了按财务管理线条进行岗位设置的原则，事实证明这个决策是正确的。以上实例就说明各业务部门在岗位设置、人员配置中起着很重要的作用，甚至是决定性作用，因为业务部门是用人部门，是一线部门，应该比人力资源部更清楚自己部门内的岗位设置及人员配置情况。

组织优化

思源实业2002年合并办公时，有两种思路，一是维持原来的组织设置不动，另外一种思路就是精简优化。最终公司采取了精简优化的思路，事实证明精简完后工作效率提高了，成本节约了，并且士气也提升了。

我们在组织优化过程中经常出现的错误就是会导致人浮于事。而有另外一种支持以上观点的人认为人多了好干事，大家必须认识到这是一种错误的观点。人多了不仅不会好办事，而且还会使事情更困难。因为人多，一是会出现和尚多了没水吃的局面，另外还会无事生非。例如在一个本来一个人就足够的岗位，再多设置一个人，如果原来的人所做工作还与原来的量相等，而新增的人无工作量或工作量不饱满，这样不仅仅是会增加人力成本，更严重的是因为第二个无所事事的人的存在影响了整个士气导致第一个人也会对工作敷衍了事，并且产生严重不满情绪。总之，人多了影响组织设计的效率与公平原则。

选人

将以上工作做好后就会发现接下来的选人是一件很难的事情。在选人上，我们应注意：

必须坚守胜任原则

胜任，这是我们必须把握的原则。微软公司在招聘中国区中层管理人员时，其主管人力资源副总裁都会直接到中国参与面试，这足以看出其对胜任力的重视。

要能选到胜任的人，在选人前我们必须有岗位描述，岗位描述中必须有明确的责权利及胜任的衡量标准，也就说在用人前我们必须做到心中有数，知道我们要招聘怎样一个人。同时在招聘时还会遇到一些侯选人与我们的要求有点差距但差距不大，而一时又找不出合适的人选，那么在胜任的大原则下，我们能退守的底线是经过短期培训能够胜任。

以上讲了用人的原则，同时各非人力资源部门负责人必须明白选人不仅仅是人力资源部门的事情，而是由用人部门与人力资源部共同来商定的。另外，对于招聘来的人工作业绩评价权在于各用人部门而非人力资源部，从这点来说，在选人时，非人力资源管理者的责任更大。一般在企业各项管理处于良性的状况下，对于用人，用人部门及人力资源部各自拥有一票否决权，如这两部门意见不一致，可由上级主管来裁决。

认感情

在中国社会这个大背景下认感情是非常正常的，但我们的认感情必须是在坚守原则的前提下。同时我们必须明白我们每给出一个人情都付出了自己的一些资源。

优点放大

在大家面试应聘者时，常犯的错误就是将与自己性格、爱好等相似的面试者的优点放大，以至于忽视了缺点，也就是心理学上的“类我效应”。也会存在对于自己喜好的优点无限放大，也就是“晕轮效应”。

缺点放大

这点与第三点相同。如果应聘者的某项缺点正好是面试人所最不能容忍的，面试人便会以偏概全，甚至全面否定应聘者。虽然大家都知道这个道理，但要在现实操作中避免很难。

选不着人的情况

应该说找不到合适的人选这种情况是永远存在的，原因一是企业不断提高对人的要求，总是希望有更好的人出现；二是人力资源的稀缺性决定了它不能满足所有需求。同时，在找人过程中我们应了解一些规律：

1、越高级人才流动性越差。当我们的岗位需求越高，对人的要求也就越高，普通的人才市场对于此类人员的调配是不到位的。

2、频繁跳槽的人肯定不是高级人才。98年香港年轻人在一个企业工龄平均不到3个月。很难想像在一个企业工作3个月的员工会是对公司情况全面了解、决策正确的“高级人才”。同时，对于高级人才通过报纸广告招聘到的机率是很小的，所以我们在招聘高级人才时往往通过猎头等渠道。目前西安当地猎头服务跟不上，我们一方面要通过猎头来寻找我们需要的高级人才，另一方面，还要通过广交朋友，利用自己的人脉资源为公司寻找合适人选。

3、内部培养是获取高级人才的一条重要且经济、稳定的途径。一方面高级人才招聘到的机率很低，另一方面是即使招聘到了存活率也不高，所以现在更多的企业开始以低端岗位高端招聘的形式培养自己的高级管理人员。例如宝洁公司，每年都要经过极其严格的遴选从各知名高校引进相当数量的应届毕业生，再从各个岗位做起，最终将他们培养成自己的高级管理人员。通过这种方式，宝洁公司的高管均是认同宝洁文化且对于宝洁有深厚感情的，他们的离职率也远低于同行业平均水平。

激励

这是人力资源管理中难度更高的工作，并且不是从书本中学点理论知识就能做好的。有人认为激励很简单，不就是发钱或培训机会倾斜，其实激励远不像这样简单，就像做画一样，所有的画都是红、橙、黄、绿等颜色的组合，那同样有这样的色彩，为什么不同的人画出的效果会差之千里呢？

在激励上，我们必须坚持的原则就是“删繁就简”，有时一句话就可以让人好好干一年。我们在激励中要注意：

1、不能什么都答应：如果答应了而不兑现或不完全兑现，与没有激励的效果是一样的，甚至还会起到反作用。

2、不能无重点：激励什么、激励怎样的人都必须有明确的导向，如果什么事都激励了，什么人都激励了，那就等于什么都没有激励。

3、不能无差异化：不能在激励中什么人都一样，例如激励一个副总与激励一个前台文员，所采取的激励手段与力度应是有很大区别的。我们针对不同对象、不同群体在不同时间采取的激励策略应是不同的。

4、有效满足需求：要明白被激励对象的迫切需求是什么，我国古人有“仓禀实而知礼节”之说，马斯洛有需求五层次之说，我们必须首先清楚所激励对象的需求层次，然后再给予激励满足。大家要明白一个深得人心的激励计划一定是能把懒汉变成勤奋的人、把坏人变成好人的计划。但在事实上，有很多人都忘了自己还有激励职责，即使偶然想起时，还会再反问：这是我的职责吗？我有这个权利吗？这是领导的事吧，与我无关。其实作为管理者，我们每个人都负有激励职责，自己下属的士气与自己是否经常、正确、适时使用激励紧密相关。

考核

考核是评价激励的基础。那么我们做考核的依据是：

1、考核要基于岗位要求进行考核。也就是说岗位要求什么，就考核什么。例如一个工厂对于一个高级钳工的考核，这个钳工的主要工作职责就是敲出必须一模一样的铆丁，每天的数量倒是次要的，所以质量就是重要考核项了。如质量达不到要求，那只能是负激励。再例如对于出纳的考核，这个岗位对人的要求是很明确的，就是认真细心不出差错，所以我们也就重点考核他工作结果的正确性，当然我们可以再辅助一些保证结果正确的过程考核项。

2、围绕目标任务考核。我们在考核前都会有一个事先设置好的目标，那么，我们的考核也就围绕着这个目标来进行。对于基于目标的考核，我们一定要做到不能随意修正目标，如这样，就失去考核的可信度与严肃性。

同时我们的考核标准应是可行的，如我们的考核把先进的人、不先进的人都考核成先进的，就失去了考核的意义。如这样考核，不如不考核。

3、考核必须实事求是。不实事求是的考核就不要做。评价体系真实、科学，尽量量化，不能量化的就设一个标准。要抓住主要矛盾，不能面面俱到。例如对销售副总的考核，就要围绕着销售额等相关指标进行，而不是再加上许多其它诸如安全等指标。如指标过多，其对于主要目标的战斗力就会减弱。再例如对总经理只进行利润考核，会造成其短期行为，所以我们在考核利润的同时，还要围绕企业战略制订些辅助指标保证其长期效益。总之在设定考核指标时，不仅要保证得到我们想要的，还要预防我们不期望的结果。

对于一些不好量化的岗位，例如某公司行政总监，不仅有行政事务，还有鼓舞士气的职责。那么对他的行政事务部分的考核，就要以完成的及时率、完成质量、服务对象的评价为主要依据，而对于士气评估则主要与员工离职率挂起钩来。目前，相当多的企业对总经理几乎没有考核，即使有也是根据下面报上来的进行考核。有些是有考核，但与激励没有对应起来，没有做到言必行，行必果。

淘汰

现在在此问题的处理上，我们产业集团是比较人性的，也可以说是含情脉脉的。一个没有退出机制的企业，就像一个没有排泄系统的人，我们既然不能保证我们招聘进来的人一定与我们岗位相适应，并且我们更不能保证我们人员的素质与能力会与企业的发展一起提高，那么我们一定要对不符合要求的人坚决淘汰。

在人员淘汰问题上，我们各级管理人员要重视淘汰工作，要唤起淘汰的意识。淘汰人肯定是痛苦的。淘汰工作没有做好的管理者，也许不应被指责，但绝不应被钦佩。这点要做到比较难，古时名相诸葛亮对于后主也只提出了“亲贤臣、远小人”的忠告，而未提出斩除小人的建议。但如果我们的企业要健康前行，我们必须做到这点。

在我们集团，一定要做到清除三种人：

第一种是品质有问题的人。对于这种人要斩立决。不能给任何机会。也许这种人再给机会就会做好，但可怕的是，如果人人都学他，就会导致法不责众，也使我们的成本大大增加。思源实业就有规定，在接到举报怀疑有问题的人应在两小时内开始调查，当确认有问题的必须在四小时拿掉。

第二种是混日子的人，应批评警告。给这种人要给机会，但如果其不珍惜机会，也应走人。

第三种是3次证明没有能力的人。能力是相对的，不同的岗位对于能力的要求是不一样的。清除一是指从不胜任的岗位上调至胜任的岗位，二是彻底从公司淘汰。

另外我们也要警惕另一种人，就是杨修式的，有才，但恃才傲物。这种人虽然很有才，但有时对组织的破坏力远大于其才能对于组织的贡献。

还有一种淘汰方式是在经济不景气时的裁员，这只能是临时性的应对措施。但也有公司为了自己在员工心中的品牌，宁愿破产也不裁员。

培训、培养

培训内容一定要满足需求，必须发现团队的需求是什么,然后再提供有针对性的培训。在发现培训需求上，基层单位、非人力资源管理部门的作用是非常重要的，他们是培训需求的产生者，并且是培训最直接的需求者。我们在提供培训时一定要明白我们的目的，在目前情况下我们培训的目的就是补最短的板子，因为一个单位的管理水平不是CEO的水平，而是最基层单位的水平，一个舰队的速度也就是最慢的舰艇的速度。所以我们必须首先确定哪个是最短的板子，然后施以有针对性的培训来弥补这块板子。

培养的前提是选好苗子，再根据个人品质、能力、性格、选择方向等，做好职业生涯规划。这个规划一定要有针对性，要有差异化，并且一定是基于培养对象的个性化方案。

另外在人才培养问题上，有种观点认为人是不可以培养的，选择更重要（柯林斯）。管理大师德鲁克在哈佛商学院也讲到：在座的肯定有企业家，但在座的大多数不是企业家，管理学院只能把企业家培养成企业家。也是从一个侧面说明人是不可以培养的，必须先选对人，再给予时间、经历来培养。这就对我们招聘工作提出了要求：一定要选对苗子，而对于一些“朽木”无论怎样雕刻也出不来精美的图案，只能是浪费金钱和时间。

沟通、协作

这个话题较大，往往是所有领导都认为有必要重视和解决的问题。我们经常会为沟通、协作不到位急在心头，喊在口头，但却在现实中不能将这项工作做好，实现无缝对接。

要做好沟通工作，我们必须要列出沟通计划，要沟通什么、用什么方式、达到怎样的程度、怎样确保达到目的等等，对于协作一样，也制订出计划，包括内容、流程、上下工序的衔接、评价等等。有了计划后，再按照计划实施，这样就会容易发现问题，并及时矫正。

例如我们会经常看到这样一幕：公司里销售人员抱怨因产品品质有问题而影响了销售工作，而品质部门则抱怨销售人员未按程序提前报产品需求，制造部门再抱怨售后支持没有做好将不是质量问题的产品退回等等。最后是抱怨一大圈，发现大家都有问题，而所有部门的问题都不重要，又似乎都没有问题。

为什么会出现以上这一幕呢？就是我们的沟通、协作出现了问题。遇到问题，我们首先要做的不是用吵、喊来说明与我们自己所在的部门无关。我们应面对问题，分析问题产生的原因，再找出解决方案。以上工作是人力资源部工作的一部分，但也不全是。人力资源部的职责是在公司建立良好的沟通渠道及协作氛围，但具体的实施是在各非人力资源管理部门，所以我们各部门要一起担当起这个职责。

人力资源资源管理范文第2篇

关于人力资源，目前有多种解释，但不外乎三种观点：一是具有一定能力的人（总和）；二是包含于人体内的特定能力（智力或体力）；三是具有服务潜能的抽象的人。相对而言，第一种观点更为科学、合理，因为它不仅体现了人力资源的质的规定性（即“人”），而且体现了其量的规定性（即“人口”），同时，它也强调了作为人力资源的人应具备的基本前提——有劳动能力或服务潜能。

关于什么是人力资本，也有许多不同的理解。舒尔茨认为，人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收入的一种资本，是指个人具备的才干、知识、技能和资历，是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。贝克尔则进一步把人力资本与时间因素联系起来，认为人力资本不仅意味着才干、知识和技能，而且还意味着时间、健康和寿命。在我国，李忠民将其解释为“凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”。比较而言，李忠民的解释更能体现人力资本的基本特征。首先，定义中的“凝结”隐含着人力资本是有意识投资的产物，这与舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本形成的理论观点是一致的。其次，“物化于商品或服务”，说明人力资本的价值承担者是能够作为商品或服务交易的知识、技术和信息等，这就吸取了舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本概念的合理内核。再次，“能够增加商品或服务的效用”，揭示了作为人力资本所应具备的促进财富和经济增长的内在特性。最后，“以此分享收益的价值”不仅说明了人力资本属于价值范畴，而且体现了知识经济条件下的人与人的关系。这种关系从根本上说是一种以收益分配为核心的资本产权关系，也就是说，人力资本能够享有资本产权收益。

从上述的解释中不难看出，人力资源与人力资本的区别主要在于：①两者的概念范畴不同。一方面，人力资源是一个社会范畴概念，它是从劳动能力方面反映一定时期的社会财富存量；人力资本则是一个经济范畴概念，它着重从价值方面反映一定时期的经济财富量，包括存量和流量两个方面。另一方面，人力资源是一个相对泛化的概念，它泛指所有具有劳动能力的人，而人力资本是对人力资源投资的凝结，准确地说，是与这种投资相关的人力资源增量效用的资本化价值。②两者的影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的，其中既有影响人力资源数量的因素，如人口总量及其再生产状况、人口年龄构成、人口迁移等，也有影响人力资源质量的因素，如遗传因素、营养因素、教育因素等。人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响。③两者的管理目标以及所依据的基本管理理论不同。从管理目标看，人力资源的管理目标在于实现人力资源的合理配置与有效流动，达到人尽其能、人尽其才；人力资本的管理目标则在于实现投资价值最大化，或者说是资本增值最大化。从管理所依据的基本理论看，人力资源管理主要是以各种人性假设为基础的理论为依据，如基于“经济人”假设的X理论、基于“社会人”假设的行为科学理论、基于“自我实现人”假设的Y理论、基于“复杂人”假设的超Y理论等；人力资本管理则主要是以现代财务理论为依据，如时间价值理论、风险价值理论、资本结构理论、期权定价理论以及企业产权理论等。

二、人力资源资本化的意义

目前，社会各界对于“人力资源资本化”的呼声很高，但对什么是人力资源资本化缺乏确切的解释。笔者认为，人力资源资本化至少应包括三个基本要点：①树立人力资本的投资观念，加强对人力资源的投资，包括社会投资、家庭投资以及个人投资等。②不断提高人力资源的投资效率，具体又包括两个方面：一是确保特定的投资能在知识、技能、经验等方面获得最大程度的增长；二是确保知识、技能、经验等无形资产能获得最大程度的有效运用。③在合理界定不同人力资本所有者之间以及人力资本所有者与非人力资本所有者之间的产权关系的基础上，健全和完善人力资本的产权制度，特别是要做好人力资本索取企业剩余的制度安排。人力资源资本化的意义主要有以下几个方面：

1．促进人力资源的合理配置和有效流动。人力资源作为重要的社会经济资源，同样具有有限性的特征，存在着有限供给与无限需求的矛盾。解决这一矛盾的根本途径就在于实现人力资源的合理配置，且须从两个方面考察。从静态看，一是达到人尽其能，也就是对于任何人力资源个体而言，目前的职业选择均是最佳的，即能够满足自我实现的需要；二是各用人单位在人力资源方面的替代效率均已达到最高，也就是目前人力资源的任何替换都将会降低人力资源的效率。从动态看，主要体现在人力资源的有效流动上，即各人力资源个体都能根据市场需求和自身条件适时地通过市场进行职业更换，用人单位也能根据各自的经营环境和效率目标要求，适时地通过市场进行人员替换。人力资源合理配置的实质在于实现人力资源供需的动态均衡。

2．完善企业资本产权制度，实现人力资本产权激励。资本产权制度是现代企业制度的核心内容，要完善现代企业制度，应首先完善企业的资本产权制度。企业资本产权是企业资本所有权、占有权、使用权、收益权、处置权等各种权能的统一体，资本产权制度也就是处理资本的这一系列权能的契约规则。所谓产权激励，就是在合理进行产权分割和权益界定的基础上，通过产权利益对各产权主体实施激发和鼓励，其目标就在于通过产权利益驱动，使各产权主体能充分发挥实现团队目标的能动思维，并行使能动行为。有效的产权激励是以完善的资本产权制度为前提的。

企业产权激励的对象主要是企业的人力资源。一方面，人力资源不仅是内在于企业的、直接决定企业资源配置进而决定企业价值形成和增值的主要生产要素，而且具有不同于其他生产要素的特征，即它是一种“活”的要素，是企业的“主动资产”，它的所有者（即个人）完全控制着资产的开发利用。另一方面，由于现行制度的缺陷，使得企业内部人力资源与外部利益主体（主要指财务资本所有者）在目标函数方面存在着差异，加之企业合约的不完备性，以及外部利益主体受信息获取与监督成本的限制而难以实施有效监督等方面的原因，以致企业内部难免存在“内部人控制”现象。以上两个方面分别表明了企业人力资源的积极意义和在现行制度下可能存在的消极方面，从而也说明要充分发挥企业人力资源在资源配置方面的积极意义，有赖于从制度安排方面建立健全对人力资源的激励机制。

对企业人力资源激励的形式很多，诸如工资、福利、奖金、休假、职位晋升等，但最根本、最有效的莫过于人力资本产权激励。首先，人力资本产权激励不仅是一种基于产权利益驱动的内在化激励，而且产权的持久性特征决定了产权主体将会更多地考虑追求长远利益，从而实现激励的长期性。其次，人力资本产权激励不仅体现为一种利益激励，还包含着企业持续发展所客观要求的创新激励。换言之，它可以通过赋予和保护创新者的知识产权利益，达到激发企业技术性人力资源致力于技术发明和创新的目的。可见，人力资本产权激励不仅具有内在性和长期性的特点，而且是一种多功能的综合性激励。

3．推进人力资本投资，促进社会经济增长。人力资源资本化表明人力资源投资是一种资本化投资，同时，它是以追求收益和增值最大化为目标的。一般而言，人力资本收益水平的高低主要取决于两个因素，一是人力资本存量，二是人力资本效率。可见，要提高人力资本收益，有赖于扩大人力资本存量和提高人力资本效率。从人力资本存量上看，人力资本投资对社会经济增长的意义主要体现在以下三个方面：①人力资本投资能够提高劳动者的素质，进而能够提高劳动者的生产力。而劳动者生产力的提高既能够提升劳动者单位工作时间的工资收入，又能够通过个人所得税以及企业产出（数量与质量以及实物量与价值量）的增长来扩大社会财富，促进社会经济增长。②人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。③人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。

三、人力资源资本化的条件

1．完善人力资本市场机制。人力资本市场机制是指通过市场配置人力资源，以促进人力资本合理流动的基本调节机制，它包括竞争机制、价格机制和风险机制等。完善人力资本市场机制有利于推进和合理引导社会的人力资本投资，并在实现人力资源合理配置的基础上，提高人力资本效率，促进社会经济增长。从现实情况看，完善人力资本市场机制主要应做好以下工作：①建立健全公开、公平的人才竞聘机制。优化市场竞争环境，克服用人单位（主要指政府机关与国有企事业单位）在人才选聘上的“暗箱操作”和“近亲繁殖”。②建立健全在特定供求关系约束下的，按效率计酬、按贡献分配的人才价格机制，克服基于劳动同质性假设下的按“时／人”分配的绝对公平。③建立健全人力资本投资的风险机制。人力资本投资的风险包括，由于知识快速更新使得原有知识陈旧过时而导致原有人力资本发生贬值的风险，由于投资方向决策错误而导致不能按预期目标就业或虽能就业但投资的净现值为负数的风险等。人力资本投资的风险机制具体又包括风险约束机制、风险平衡机制和风险承担机制等。相应地，建立健全人力资本投资的风险机制，首先是要形成一种以风险约束投资、以收益平衡风险以及谁投资谁承担风险的投资风险机理，在此基础上，建立健全相关的制度规则。

人力资源资源管理范文第3篇

关于人力资源，目前有多种解释，但不外乎三种观点：一是具有一定能力的人（总和）；二是包含于人体内的特定能力（智力或体力）；三是具有服务潜能的抽象的人。相对而言，第一种观点更为科学、合理，因为它不仅体现了人力资源的质的规定性（即“人”），而且体现了其量的规定性（即“人口”），同时，它也强调了作为人力资源的人应具备的基本前提——有劳动能力或服务潜能。

关于什么是人力资本，也有许多不同的理解。舒尔茨认为，人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收入的一种资本，是指个人具备的才干、知识、技能和资历，是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。贝克尔则进一步把人力资本与时间因素联系起来，认为人力资本不仅意味着才干、知识和技能，而且还意味着时间、健康和寿命。在我国，李忠民将其解释为“凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”。比较而言，李忠民的解释更能体现人力资本的基本特征。首先，定义中的“凝结”隐含着人力资本是有意识投资的产物，这与舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本形成的理论观点是一致的。其次，“物化于商品或服务”，说明人力资本的价值承担者是能够作为商品或服务交易的知识、技术和信息等，这就吸取了舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本概念的合理内核。再次，“能够增加商品或服务的效用”，揭示了作为人力资本所应具备的促进财富和经济增长的内在特性。最后，“以此分享收益的价值”不仅说明了人力资本属于价值范畴，而且体现了知识经济条件下的人与人的关系。这种关系从根本上说是一种以收益分配为核心的资本产权关系，也就是说，人力资本能够享有资本产权收益。

从上述的解释中不难看出，人力资源与人力资本的区别主要在于：①两者的概念范畴不同。一方面，人力资源是一个社会范畴概念，它是从劳动能力方面反映一定时期的社会财富存量；人力资本则是一个经济范畴概念，它着重从价值方面反映一定时期的经济财富量，包括存量和流量两个方面。另一方面，人力资源是一个相对泛化的概念，它泛指所有具有劳动能力的人，而人力资本是对人力资源投资的凝结，准确地说，是与这种投资相关的人力资源增量效用的资本化价值。②两者的影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的，其中既有影响人力资源数量的因素，如人口总量及其再生产状况、人口年龄构成、人口迁移等，也有影响人力资源质量的因素，如遗传因素、营养因素、教育因素等。人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响。③两者的管理目标以及所依据的基本管理理论不同。从管理目标看，人力资源的管理目标在于实现人力资源的合理配置与有效流动，达到人尽其能、人尽其才；人力资本的管理目标则在于实现投资价值最大化，或者说是资本增值最大化。从管理所依据的基本理论看，人力资源管理主要是以各种人性假设为基础的理论为依据，如基于“经济人”假设的X理论、基于“社会人”假设的行为科学理论、基于“自我实现人”假设的Y理论、基于“复杂人”假设的超Y理论等；人力资本管理则主要是以现代财务理论为依据，如时间价值理论、风险价值理论、资本结构理论、期权定价理论以及企业产权理论等。

二、人力资源资本化的意义

目前，社会各界对于“人力资源资本化”的呼声很高，但对什么是人力资源资本化缺乏确切的解释。笔者认为，人力资源资本化至少应包括三个基本要点：①树立人力资本的投资观念，加强对人力资源的投资，包括社会投资、家庭投资以及个人投资等。②不断提高人力资源的投资效率，具体又包括两个方面：一是确保特定的投资能在知识、技能、经验等方面获得最大程度的增长；二是确保知识、技能、经验等无形资产能获得最大程度的有效运用。③在合理界定不同人力资本所有者之间以及人力资本所有者与非人力资本所有者之间的产权关系的基础上，健全和完善人力资本的产权制度，特别是要做好人力资本索取企业剩余的制度安排。人力资源资本化的意义主要有以下几个方面：

1．促进人力资源的合理配置和有效流动。人力资源作为重要的社会经济资源，同样具有有限性的特征，存在着有限供给与无限需求的矛盾。解决这一矛盾的根本途径就在于实现人力资源的合理配置，且须从两个方面考察。从静态看，一是达到人尽其能，也就是对于任何人力资源个体而言，目前的职业选择均是最佳的，即能够满足自我实现的需要；二是各用人单位在人力资源方面的替代效率均已达到最高，也就是目前人力资源的任何替换都将会降低人力资源的效率。从动态看，主要体现在人力资源的有效流动上，即各人力资源个体都能根据市场需求和自身条件适时地通过市场进行职业更换，用人单位也能根据各自的经营环境和效率目标要求，适时地通过市场进行人员替换。人力资源合理配置的实质在于实现人力资源供需的动态均衡。

2．完善企业资本产权制度，实现人力资本产权激励。资本产权制度是现代企业制度的核心内容，要完善现代企业制度，应首先完善企业的资本产权制度。企业资本产权是企业资本所有权、占有权、使用权、收益权、处置权等各种权能的统一体，资本产权制度也就是处理资本的这一系列权能的契约规则。所谓产权激励，就是在合理进行产权分割和权益界定的基础上，通过产权利益对各产权主体实施激发和鼓励，其目标就在于通过产权利益驱动，使各产权主体能充分发挥实现团队目标的能动思维，并行使能动行为。有效的产权激励是以完善的资本产权制度为前提的。

企业产权激励的对象主要是企业的人力资源。一方面，人力资源不仅是内在于企业的、直接决定企业资源配置进而决定企业价值形成和增值的主要生产要素，而且具有不同于其他生产要素的特征，即它是一种“活”的要素，是企业的“主动资产”，它的所有者（即个人）完全控制着资产的开发利用。另一方面，由于现行制度的缺陷，使得企业内部人力资源与外部利益主体（主要指财务资本所有者）在目标函数方面存在着差异，加之企业合约的不完备性，以及外部利益主体受信息获取与监督成本的限制而难以实施有效监督等方面的原因，以致企业内部难免存在“内部人控制”现象。以上两个方面分别表明了企业人力资源的积极意义和在现行制度下可能存在的消极方面，从而也说明要充分发挥企业人力资源在资源配置方面的积极意义，有赖于从制度安排方面建立健全对人力资源的激励机制。

对企业人力资源激励的形式很多，诸如工资、福利、奖金、休假、职位晋升等，但最根本、最有效的莫过于人力资本产权激励。首先，人力资本产权激励不仅是一种基于产权利益驱动的内在化激励，而且产权的持久性特征决定了产权主体将会更多地考虑追求长远利益，从而实现激励的长期性。其次，人力资本产权激励不仅体现为一种利益激励，还包含着企业持续发展所客观要求的创新激励。换言之，它可以通过赋予和保护创新者的知识产权利益，达到激发企业技术性人力资源致力于技术发明和创新的目的。可见，人力资本产权激励不仅具有内在性和长期性的特点，而且是一种多功能的综合性激励。

3．推进人力资本投资，促进社会经济增长。人力资源资本化表明人力资源投资是一种资本化投资，同时，它是以追求收益和增值最大化为目标的。一般而言，人力资本收益水平的高低主要取决于两个因素，一是人力资本存量，二是人力资本效率。可见，要提高人力资本收益，有赖于扩大人力资本存量和提高人力资本效率。从人力资本存量上看，人力资本投资对社会经济增长的意义主要体现在以下三个方面：①人力资本投资能够提高劳动者的素质，进而能够提高劳动者的生产力。而劳动者生产力的提高既能够提升劳动者单位工作时间的工资收入，又能够通过个人所得税以及企业产出（数量与质量以及实物量与价值量）的增长来扩大社会财富，促进社会经济增长。②人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。③人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。

三、人力资源资本化的条件

1．完善人力资本市场机制。人力资本市场机制是指通过市场配置人力资源，以促进人力资本合理流动的基本调节机制，它包括竞争机制、价格机制和风险机制等。完善人力资本市场机制有利于推进和合理引导社会的人力资本投资，并在实现人力资源合理配置的基础上，提高人力资本效率，促进社会经济增长。从现实情况看，完善人力资本市场机制主要应做好以下工作：①建立健全公开、公平的人才竞聘机制。优化市场竞争环境，克服用人单位（主要指政府机关与国有企事业单位）在人才选聘上的“暗箱操作”和“近亲繁殖”。②建立健全在特定供求关系约束下的，按效率计酬、按贡献分配的人才价格机制，克服基于劳动同质性假设下的按“时／人”分配的绝对公平。③建立健全人力资本投资的风险机制。人力资本投资的风险包括，由于知识快速更新使得原有知识陈旧过时而导致原有人力资本发生贬值的风险，由于投资方向决策错误而导致不能按预期目标就业或虽能就业但投资的净现值为负数的风险等。人力资本投资的风险机制具体又包括风险约束机制、风险平衡机制和风险承担机制等。相应地，建立健全人力资本投资的风险机制，首先是要形成一种以风险约束投资、以收益平衡风险以及谁投资谁承担风险的投资风险机理，在此基础上，建立健全相关的制度规则。

人力资源资源管理范文第4篇

    关键词:人力资源;管理;企业发展

    随着经济和社会的不断发展与进步,人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门,还是就一个地区、国家而言,人力资源都已经成为其最为重要的战略资源,关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言,要想实现企业的长远发展,使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机,就必须对人力资源问题有清醒的认识,并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点,就会使得企业人才流失,从而给企业带来无法弥补的战略性损失,最终也会制约企业的进一步发展。

    1.企业人力资源的战略意义

    进入新世纪以来,知识经济方兴未艾。在整个社会层面,知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。而也就是在这一时代背景之下,企业作为市场经济的主体,也更多地表现出对知识和人才的渴求。就企业而言,人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素,企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才,谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。人力资源是企业最为宝贵的资源,人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持,通过人力资源效能的最大发挥,实现企业长期快速发展的目标。在企业的发展中,创新始终占据着十分重要的位置,离开创新企业就失去了持续发展的资本,而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源,并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件,就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。

    因此,从上面这些意义上讲,人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源,在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展,也就必须要高度重视人力资源的作用,创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才,同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。

    2.企业人力资源管理存在的问题

    在各类企业的人力资源管理上还存在着许多的问题,具体来讲表现在以下几个方面:

    2.1 企业人力资源管理观念相对落后

    由于各方面原因和因素的影响与制约,我国的各类企业在人力资源管理的观念方面都存在着一些落后的地方。一般来讲,在我国的企业中对人力资源的管理与开发往往是粗放式的,更多地表现为一些随意性,从对于企业人力资源缺乏深入细致的研究与分析,对企业人力资源的所具有的特点以及在企业发展中所应起到的作用缺乏预估与评价。很多企业对人力资源的资本性缺乏清醒的认识,并且不能运用有效的方式和方法激发起人力资源的价值潜力。还有就是在人力资源管理的理念上,不能采用科学、合理、有效的管理理念来指导企业人力资源的各种管理与使用,而是过多的按照传统的约束限制式的管理理念来进行指导,从而禁锢了人力资源效能的发挥,也不利于企业的进一步发展。

    2.2 缺乏有效的人才激励机制

    就国内的多数企业而言,缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源,它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥,但是许多企业却往往忽视这一点,一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足,有的企业与其他企业一比较,在物质待遇上相差悬殊,从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构,使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中,奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施,企业的生机与活力就会逐渐丧失,员工就会对企业失去信心,从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。

    2.3 企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位

    在我国的许多企业中,不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围,从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑,要么利用各种不正当竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中,很多企业过多的注重个人政治素质的考核(这种情况在国有企业中表现尤为突出),往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外,在企业人力资源管理的监督中,普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系,不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。

    除上面提到的在人力资源管理方面所存在的制约因素,企业人才选拔机制的不科学与不合理、企业急需人才的缺乏等等也在不同程度上限制和制约着企业人力资源管理工作的顺利开展。

    3.企业人力资源管理方法的创新

    要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性,就必须在管理方法上实现创新,具体来讲可以在以下几个方面着手:

    3.1 建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制

    科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。因此,在企业经营与管理过程中,必须建立健全科学有效的绩效考核机制,通过这一机制来激励广大员工努力工作,共同为企业的发展与壮大贡献自己的聪明才智。在人才选拔机制上,要努力创造条件使真正有才能的人才能够脱颖而出,并且要通过各种制度来保证各类人才在企业内部的正常合理流动。

    3.2 完善企业经营者选拔、管理机制

    企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心,因此,要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容,一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者,特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出;二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事,真正为企业发展掌好舵、领好航。

    3.3 对员工进行有效培训,提高其综合素质

人力资源资源管理范文第5篇

关键词：人力资源 管理 企业发展

随着经济和社会的不断发展与进步，人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门，还是就一个地区、国家而言，人力资源都已经成为其最为重要的战略资源，关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言，要想实现企业的长远发展，使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机，就必须对人力资源问题有清醒的认识，并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点，就会使得企业人才流失，从而给企业带来无法弥补的战略性损失，最终也会制约企业的进一步发展。

1.企业人力资源的战略意义

进入新世纪以来，知识经济方兴未艾。在整个社会层面，知识和人才已经成为推动经济和社会不断发展的强大动力。而也就是在这一时代背景之下，企业作为市场经济的主体，也更多地表现出对知识和人才的渴求。就企业而言，人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素，企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才，谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。人力资源是企业最为宝贵的资源，人力资源可以为企业的长远发展提供源源不断地智力支持，通过人力资源效能的最大发挥，实现企业长期快速发展的目标。在企业的发展中，创新始终占据着十分重要的位置，离开创新企业就失去了持续发展的资本，而要进行有效地创新就离不开人力资源的支撑。只要一个企业拥有了高质量的人力资源，并且能够为其发挥聪明才智创造一切可能的条件，就能不断地在企业创新的道路上越走越远、越攀越高。

因此，从上面这些意义上讲，人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源，在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展，也就必须要高度重视人力资源的作用，创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才，同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。

2.企业人力资源管理存在的问题

在各类企业的人力资源管理上还存在着许多的问题，具体来讲表现在以下几个方面：

2.1 企业人力资源管理观念相对落后

由于各方面原因和因素的影响与制约，我国的各类企业在人力资源管理的观念方面都存在着一些落后的地方。一般来讲，在我国的企业中对人力资源的管理与开发往往是粗放式的，更多地表现为一些随意性，从对于企业人力资源缺乏深入细致的研究与分析，对企业人力资源的所具有的特点以及在企业发展中所应起到的作用缺乏预估与评价。很多企业对人力资源的资本性缺乏清醒的认识，并且不能运用有效的方式和方法激发起人力资源的价值潜力。还有就是在人力资源管理的理念上，不能采用科学、合理、有效的管理理念来指导企业人力资源的各种管理与使用，而是过多的按照传统的约束限制式的管理理念来进行指导，从而禁锢了人力资源效能的发挥，也不利于企业的进一步发展。

2.2 缺乏有效的人才激励机制

就国内的多数企业而言，缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源，它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥，但是许多企业却往往忽视这一点，一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足，有的企业与其他企业一比较，在物质待遇上相差悬殊，从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构，使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中，奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施，企业的生机与活力就会逐渐丧失，员工就会对企业失去信心，从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。

2.3 企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位

在我国的许多企业中，不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围，从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑，要么利用各种不正当竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中，很多企业过多的注重个人政治素质的考核（这种情况在国有企业中表现尤为突出），往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外，在企业人力资源管理的监督中，普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系，不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。

除上面提到的在人力资源管理方面所存在的制约因素，企业人才选拔机制的不科学与不合理、企业急需人才的缺乏等等也在不同程度上限制和制约着企业人力资源管理工作的顺利开展。

3.企业人力资源管理方法的创新

要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性，就必须在管理方法上实现创新，具体来讲可以在以下几个方面着手：

3.1 建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制

科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。因此，在企业经营与管理过程中，必须建立健全科学有效的绩效考核机制，通过这一机制来激励广大员工努力工作，共同为企业的发展与壮大贡献自己的聪明才智。在人才选拔机制上，要努力创造条件使真正有才能的人才能够脱颖而出，并且要通过各种制度来保证各类人才在企业内部的正常合理流动。

3.2 完善企业经营者选拔、管理机制

企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心，因此，要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容，一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者，特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出；二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事，真正为企业发展掌好舵、领好航。

3.3 对员工进行有效培训，提高其综合素质

人力资源资源管理范文第6篇

所谓人力资源管理，就是根据个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜力以及个人所在岗位的重要性程度，将组成中所有员工大致分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。如右图所示：

人力资源ABC管理法是借鉴设备（库存）管理中的ABC分类法而来的，其目的在于利用有限投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；同时训练、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。

由于人也是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点，因而从理论上看，借鉴设备（库存）管理中的ABC分类法并非空穴来风；同时二八定律和正态分布的存在，也为组织实施人力资源ABC管理法提供了理论依据。再从实证上看，目前很多组织实际上均在有意无意地实施着人力资源ABC管理，只是没有明确的思路和系统的实施方案而已。比如日本的三泽之家公司，经过多年的观察发现，许多企业基本上是由三类人员组成：能干之才、勤劳人员和一般人员，并由此提出了相应的“鲶鱼理论”，虽然三泽之家在对勤劳人员的定义上还显得过于笼统，但其在人力资源ABC管理的道路上已经走得比较前卫了。还有目前很多组织均把管理分为高、中、低三层，也有点类似于人力资源ABC分类法，只是它的分类对象是管理者而不是全体员工而已。因此，对组织而言，实施人力资源ABC管理，不仅有其理论依据，更有其现实基础。

人力资源ABC管理的实施方法

1.确定管理对象

人力资源ABC管理的管理对象是组织内部全体员工。

2.确定分类标准

附图{图}

所谓分类标准，就是指组织根据什么来对员工进行ABC分类。通常组织性质不同，分类标准也不大一样，但概括起来，不外乎以下几个方面：

（1）个人能力。个人能力是组织实施ABC分类时划分员工的主要依据之一。一般个人能力较强者，原则上应靠近A类；个人能力较差者，则划归C类。但个人能力有时很难量化；而且个人能力也是一个不断变化的参数，到底如何确定，不能一言以蔽之，这就要求组织结合其他分类标准进行考虑。

（2）个人贡献。个人贡献是一个相对客观的标准，同个人能力相比，主观性更少，但个人贡献也有缺点：一是有些员工的个人贡献同样很难量化，如管理人员；二是不排除个人贡献里面所包含的“机会”成份，比如说有些销售人员，由于所跑的地区不同，或者由于所销售的产品不同，或者由于意外的客户群所带来的意外收获，可能使该员工由基层爬到了中层甚至高层，那么在实施人力资源ABC分类时，自然也就划归了B类甚至A类，类似的“机会”可能一时掩盖了个人能力，在“成就”一部分人的同时也可能委屈一部分人。

（3）个人职业兴趣。个人职业兴趣是一个考查指标，一般跟岗位结合起来进行。

（4）个人所在岗位的重要性程度。一般来说员工所占据的岗位越重要，则在分类时就越应靠近A类，尽管其中可能有一部分是由于历史或机会原因造成的，但由于该员工在该岗位上所积累的经验和经历同样属于组织财富，在潜力没有用尽、“替代者”无法从市场上“低成本”轻易获得的情况下，还是应该作为“重点资源”重点管理。

（5）个人发展潜力。个人发展潜力是一个动态标准，一般与个人能力结合起来考查，好的发展潜力同高质量的“资源”（人力资源）一般是正相关的。

（6）个入社会背景。个人社会背景在人力资源ABC分类时也充当了比较重要的“角色”，对某些特殊的岗位而言，这也是一个不得不考虑的指标。

（7）组织发展需要。

（8）其他。

3.实施不同的管理

在分类标准确定好以后，可根据分类标准将员工大致分成A、B、C三类。其中A类员工为组织中的核心员工，一般为有特殊贡献者、有特殊能力者、占据重要岗位者、有良好的社会关系着、有巨大发展前途者、有丰富的专业知识和过人的技术专长者，等等，如公司经理、销售经理、财务总监、技术骨干、优秀的研发人员与市场策划人员等。这类员工一般为组织中的“稀缺资源”，人数较少，通常只占全体员工的5％～10％左右，但贡献巨大，为组织创造的财富一般均在60％以上。对于这类员工，组织必须根据其个人能力、技术专长和个人意愿安排关键性岗位，实施重点管理；对于已经占据关键性岗位的，应实行重点监控和定期检查，同时不惜在培训、开发上花大力气，在政策上倾斜，并运用各种激励手段，务必充分开发利用这些“资源”。但是在对A类员工的管理中，有一点必须说明，A类员工一般属于知识型员工，他们所从事的主要是脑力劳动，因此组织一般不可能以较低的成本实现对A类员工的有效监督，组织所能观测到的大多只是A类员工的工作结果，而且事实上组织也不能根据这一结果来判断A类员工的努力程度，在这里，A类员工掌握着较多的私人信息，既存在隐藏行为的道德风险问题，也存在隐藏信息的道德风险问题，因此对组织而言，如何想法将风险降为最低，是组织实施人力资源ABC管理时必须重点考虑的问题。要解决这一问题，惟一方法是让A类员工成为风险承担者。目前这一方法正为国内外大多数大企业所应用，如国外的微软，国内的华为，都让掌握核心技术和身居要职的员工成为持股人，就体现了风险共担的理念，为组织管好、用好A类员工提供了良好的借鉴方法。

C类员工为组织中的一般员工，如普通工人、基层人员、一般管理者等，这类员工数量大，一般占总人数的60％～70％，但由于其知识、技能等要求低，可替代性强，容易从市场上获得，且交易成本低，因而一般占据较次要的岗位。对于这类员工，组织不宜投入过大，一般可根据其职业兴趣和组织发展需要安排岗位，并给予适当的岗前培训。由于这类员工大多直接从事物质生产劳动（体力劳动），组织对这类员工的监督成本一般比较低，且基本上可得到这类员工努力程度的充分信息，因而在管理上可重点加强“过程监控”，一旦发现较长时间不能适应岗位或者不努力工作者，可考虑替换。这种替换本身也许不是改善绩效的最好方法或最迫切的方法，但替换本身可以带来冲击，就像一池死气沉沉的水，鱼的死亡率自然高，但一旦搅动池水，池塘中的氧气含量增加，鱼的死亡率就下降了。替换就像这种“搅动”，它可为组织带来“氧气”，增强组织活力。

B类员工介于A、C两类员工之间，人数占20％～35％左右，这类员工一般属于组织的中层干部和比较优秀的员工，因此在岗位安排上，应尽量根据其能力和意愿安排比较重要的岗位和富有挑战性的岗位，同时组织工作轮换。对B类员工组织工作轮换的目的有两个：一是通过工作转换，有意识地锻炼这部分员工的工作能力。有些B类员工同A类员工的能力差别主要源于其工作年限和工作经验，通过工作轮换可以缩小差距，促其成长，同时也为组织的可持续发展提供后备力量；二是工作轮换有助于帮助B类员工找到真正适合自己的岗位，从实践意义上提高能岗匹配度。B类员工是组织的“后起之秀”，管理得好，组织发展就有后劲。但国外大公司一项调查表明，一个组织中最难管理的就是B类员工（中层管理人员），最难留住的也是B类员工，尤其是任职了七八年的B类员工。这类员工熟悉了公司的经营之道，但奖励和提升机会较少，因此在决定去留问题上，较多地选择了前者；而且这类员工为了在新就职的组织中突出自己，以利获得更多的发展空间，往往在知识产权问题上带来较多尴尬。可见在管理问题上，B类员工也是一个“烫手的山芋”。为了管好这类员工，组织一要加大留人成本；二要提供个人较好的发展空间；同时注意与这类员工保持良好的沟通和交流，让他们感觉自己受到了重视。事实也证明，这类方法有时比物质刺激更管用，这就是人们通常所说的“人情管理”。

实行人力资源ABC管理，对组织中的核心员工实行重点管理，一般员工实行一般管理，有利于抓住主要矛盾，保证将组织有限的投入发挥最大的效用。从而从整体上寻求满意的经济效果。

人力资源ABC管理中应该注意的两个问题

实行人力资源ABC管理，在具体操作中有两个问题值得注意：

1.要注意对人力资源ABC分类进行适时调整。人力资源相对其他资源而言，“易变性”是其主要特点之一，因此，分类不宜僵化，一般应根据员工的成长情况，每半年或一年左右调整一次。

2.由于人力资源ABC管理的对象是人，人不同于物的主要地方在于人对管理会作出反应，这种反应可能是积极的，也可能是消极的，而如果是后者，则可能削弱管理效果。根据法国著名管理学家让·弗朗索瓦·曼佐尼的观点，组织中的某些员工存在一种“注定失败综合症”，这种综合症基于一种心理现象，即人们总是按照他人的期望来表现自己。在实行人力资源ABC管理时，A类员工会受到器重，而B、C类员工特别是广大的C类员工会相对受到冷落，如果组织领导在实施管理时，将这种心态有意无意地流露出来，则会对B、C类员工形成冲击，“他认为我不行”，“他认为我只能干不重要的岗位工作”，逐渐地，受到刺激的员工（消极一类）会慢慢放弃努力而变得怠慢和不思进取，甚至自暴自弃，而这类员工的这类表现反过来又会巩固领导对他（她）的看法，如此循环，最终应验了领导对他（她）的期望和安排。这种结果，对个人而言，导致事业失败；对组织而言，导致“管理失灵”。因此在实行人力资源ABC管理时，领导要特别注意不要流露出厚此薄彼的心态，避免陷入皮革马利翁效应区。

人力资源资源管理范文第7篇

【关键词】高校 人力资源 特征 管理

人力资源指的是某项活动实施过程中，相关工作人员的数目及质量。针对企业而言，职工必须拥有扎实的专业知识及丰富的经验，并能够将其有效应用于实践当中。而高校人力资源指的是授课教师等全体工作人员创造并应用知识的能力等。新时期，加强高校人力资源管理，对于提升高校人力资源质量和教学质量具有重要意义。有效的管理，能够促使高校人力资源充分发挥自身潜力，为学校的长期发展做贡献，并为社会和国家的进步培养出更多优秀的人才。

一、高校人力资源特征

（一）优质性特点

高校是重要的人才培养之地，同时也是优秀人才聚集的地方，因此优质性是高校人力资源的最突出特点。这主要表现在高校拥有丰富的人力资本存量，其在日常工作过程中，能够充分运用智慧，同时其拥有较高的自我约束能力和创造能力，能够自主的在工作中不断探究，实现突破。在市场竞争机制背景下，优质的职工通常能够创造高于普通工人百分之五十的经济效益。而针对高校而言，充分的智力及创造力才是实现经济效益和价值的重要基础，普通人员的工作量要低于技术专家工作量五百倍之多，由此可见，人力资源优质性的重要性。

（二）激励性

由于优质性是高校人力资源的重要特点，从而也决定了其拥有较高的激励性。高校教师拥有较高的知识底蕴，能够积极进行自我约束和提升，因此较显著的特点存在于其心理需求当中，其日常生活中占据主导地位的是其精神的需求。相比之下，普通职工在日常的工作和生活过程中，需要改变自己来适应不同的工作环境，而高校教师在日常工作中更加渴求相对和谐的工作环境和灵活的工作时间。激励性的主要表现在于：首先，高校人力资源在日常工作过程中，能够得到社会更高的认可；其次，其在追求自我实现的过程中，能够主动迎接挑战，甚至为自我创造一定挑战，其内在强大的精神力量是支撑其不断进取的基础。

二、高校人力资源管理措施

（一）构建组织发展战略

在构建组织发展战略的过程中，应当包含三方面内容，即其发展方向、分配原则及科学的分配方案。新时期，高校在加强人才培养的过程中，为了实现长期可持续发展，应当积极构建组织发展战略。不同高校应当对自身发展的内外环境及现状进行充分的分析，并运用长远的眼光，构建能够推动高校不断发展的整体规划。在构建组织发展战略的过程中，首先应当明确其构建目标，即高校效益的不断提升，同时保证其实施过程中，能够促使高校人力资源管理覆盖面更加广阔。

该战略的构建和有效实施，能够促使高校全体人力资源能够明确学校的长期发展战略，并向着统一的方向共同前进，与此同时，还能够促使全体人力资源在日常工作过程中，更加明确自身的工作环境及学校的实力，从而有针对性的进行改进和发展。在这种情况下，高校的师资力量和队伍能够得到有效的整合，日常工作过程中，也将拥有更高的积极性和进取精神，能够更好的适应内外环境，并在不断努力过程中，及时抓住发展机遇，预防学校风险。

（二）促使人力资源策略同组织发展战略相适应

学校在加强人力资源管理的过程中，能够促使高校内部的不同工作人员对自身的职责及工作内容进行更加的明确，从而促使其能够更好的发挥自身不可替代的价值。新时期，高校扩招政策不断实施，同时，市场经济体制不断改善的背景下，高校需要面对更加残酷的市场竞争，加强人力资源管理，促使工作人员在日常工作中的职能得到最大程度的发挥，对于提升高校竞争力具有重要意义。值得注意的是，高校在实施人力资源管理的过程中，应当以整体的组织形式进行管理，加强人力资源管理的过程中，应当建立在促使组织充分发挥职能的基础之上，一旦人力资源管理的目标及方向能够同组织的战略目标保持高度的一致，该管理的最高效率就被充分发挥出来。

高校负责人力资源管理的相关机构应当站在战略的角度，成为高校的合作伙伴，在高校进行战略制定的过程中，积极发表意见，从而更加清晰、明确高校的发展目标和方向，从而在日后实施人力资源管理的过程中，就能够站在高校组织管理的角度来实施，并在设计人力资源管理流程过程中，以学校的利益和长期发展为重点。

三、结论

在科学和信息技术以日新月异的速度飞快发展的背景下，世界进入了知识经济时代，这一时代对于人力资源的质量和数量要求更高，因此人力资源特征及管理逐渐引起社会各界的广泛关注。同其他行业相比，高校的人力资源具有自身独特之处，总体呈现出优质性和激励性的特点。在这种情况下，加强高校人力资源管理的过程中，应当有针对性的实施组织发展战略，并在此基础上促使人力资源策略同组织发展战略相适应，从而从整体上调动人力资源工作积极性。

参考文献：

[1]邢周凌，周绍森. 高校人力资源管理实践的最优维度结构及其实证研究[J]. 管理评论，2009.

人力资源资源管理范文第8篇

关键词：企业 人力资源管理 人员流动 问题 措施

人力资源外的人力资源问题主要讲的就是企业外部的人力资源问题。随着我国经济的不断发展，其经济的发展趋势越来越向着科技化和信息化的方向前进，与传统的工业经济和农业经济相比，当代的知识经济不但在经济关系和结构上发生了十分重大的变化，也同时进行了人力资源管理的科学与实践的变革，使其出现了与传统管理方式截然不同的发展趋势。因此，在当代经济背景下，如何更好的进行人力资源管理就成为了企业所面临的重要问题。本文就企业人力资源管理外存在的人力资源问题进行分析和总结，并就如何加强这些管理外的人力资源问题的管理提出自己的意见和看法，以期不断的加强企业的人力资源管理，使企业能够更好的留人、用人。

一、人力资源管理外的人力资源问题

目前，我国企业人力资源管理外的人力资源问题主要有以下几个方面的内容，即：

1、人员的频繁流动

目前，“跳槽”已经成了职场中人的必备经历和热门话题。对企业来讲，保持适当范围内的人员流动率对企业的生产经营发展是有利的，它可以对企业输入一些新鲜的血液，以保持企业的生命力。然而，目前有很大一部分的企业存在人员流动率过高的问题。企业内部许多才能出众的人才另寻他处，高飞远扬，而明哲保身或者庸碌无为的员工却大行其道，造成了大量人才的流失。过高的人员流动率，使得企业的成长缓慢，对经验的积累不足，从而导致企业发展的后劲薄弱，严重影响到企业的今后发展。

2、国家人力资源法制体系不健全

目前，我国的人力资源管理法制体系还不完善，户籍制度、社会保障制度等相关的人员管理机制还存在不小的缺陷。企业有时为了节约成本和最大限度的提取劳动力，在进行人事制度的编制时，不能完全安全国家法定的人事制度来执行，钻法律的空子，使得人们在企业尤其是中小企业中工作得不到充分的社会保障，对企业没有安全感和归属感，无法在一个企业长期的工作发展下去，这就造成员工的消极态度和频繁的“跳槽”。

3、流动成本的增加

人员的大量流失造成企业成本的大幅增加。企业的流动成本可理解为：雇员流动成本=岗位空缺成本+离职成本+生产损失成本+替换成本+培训成本-节省成本。而在这其中，岗位空缺成本指的是额外加班成本、内部员工替补成本、人员协调成本等；离职成本主要指员工在任职期间企业的培训投入、离职面谈成本、知识产权流失、临时替补成本、离职手续成本以及对其他员造成的连锁流动成本等；生产损失成本则是指离职人员损失的生产成本、空缺岗位损失的生产成本、面试人员损失的生产成本以及新进员工损失的生产成本等；替换成本是指招聘准备工作、简历筛选、面试成本、录用成本、工资福利差异成本等；培训成本则是指培训资料、岗前培训准备、培训管理成本等；节省成本是指新进员工的工资低于或优于流失人员时产生的工资差异等，而通常情况下，新进员工是低于流失员工的。

4、市场经济大环境的改变

在市场经济背景之下，人力资源管理也渐渐的由传统的事务性转变成了战略性，其工作也不再是传统的考勤、评估绩效等，而是以员工再教育、选拔中层领导等工作为主。在这样的情况之下，企业却没能够转变人力资源部门的意识，没有用资源式管理代替行政管理，这就使得其不能够更好的对人员和资源进行管理，致使部门职能不能够有效地实现，导致了员工的工作效率下降，形成了人力资源危机的诱发因素。 此外，在社会不断发展和进步的今天，人们的就业观念也在不断开阔的视野中逐步的发生了改变，在新的利益观念和价值观念的影响下，人们形成了新的就业观念。加之大量的猎头公司、咨询公司等人力资源猎头公司的崛起，使得员工和技术人员有了更多的选择，这样的情况也是造成人力资源危机的主要因素。

5、优秀管理人才的整体缺失

对于我国来说，尽管我国是人口大国，但是却不是一个人力资源强国。我国人口众多，但是人才却相对较少。造成这一情况的原因主要就是我国原有的劳动力培养体质与劳动力市场结构规范与否等问题有着密切的联系。在社会经济不断发展的今天，这些问题已经不能够适应现代经济发展的需要。在这方面，我们可以向美国学习，通过开放劳动力的需求咨询、双向的选择方式以及公平的考核标准来推动人力资源市场的发展。此外，还要不断强化教育，推动经济发展，进一步提升我国的综合国力，只有这样才能够吸引更多的人才。

6、缺乏必要的激励措施

对于当前的社会来说，其是一个开放、自由的社会，用人单位在选择职工时，职工也可以对用人单位进行选择。在这样的情况之下，各企事业单位要想获得更好的人力资源，就必须要完善人力资源管理工作中的激励措施，提高职工尤其是技术型人才的福利，使其能够认可单位，继而为推动企事业单位的发展而贡献出自己的力量。但是就目前的情况来看，很多企事业单位并没有认识到这一点，缺乏激励措施或者激励措施单一的情况较为严重，致使企事业单位的人才流动性较大，许多有资历、有技术的人员，因为不能够得到更好的福利和待遇而选择了跳槽，这样的情况会严重的阻碍了企事业单位的发展，严重时还会为企事业单位带来十分巨大的损失。

7、缺乏行之有效的考核制度

在某种程度上来说，行之有效的考核制度能够对员工做出如实的评价的同时，保护员工的工作积极性，指正员工在工作中存在的误差和错误，继而实现提高工作的效率和质量目的。但是就目前的情况来看，很多企事业单位并没有对考核制度进行调整，使其能够更好的适应社会的发展，而是仍旧沿用传统的、机关事业单位考核制度。这样的考核制度，不能够很好的贴合不同企事业单位的实际情况，不能够如实的反映不同岗位的员工的工作业绩、指正员工在工作中的错误、激励员工做好本职工作，由此可见，当前部分企事业单位的考核制度已经成为了一种形式主义的产物，丧失了其应有的作用。

二、加强企业人力资源管理外的人资管理措施

所谓加强对企业人力资源管理外的人力资源问题的管理，主要就是加强企业在用人、留人方面的管理和控制。

1、要正确的认识和使用人力资源，达到人事匹配

无论是企业内部还是外部的人力资源管理来讲，其中心问题就是人事匹配。人事匹配就是指人的能力和素质符合所从事的工作岗位的需求。对与现代企业来讲，人事匹配的程度将会直接影响到人力资源的使用情况，其从员工到招聘开始，到对其进行的绩效考核与薪酬设计，从人力资源的规划到管理落石，都是围绕着人事匹配展开的。对于企业来讲，人事匹配是一个长久的问题。目前，随着知识经济的不断发展和人才市场的完善，企业必须要加强创新，改变起工作的流程，确保人事匹配的动态平衡。

2、要构建合理的人才管理体系，完善企业的发展计划

在当前的经济背景之下，企业要想有效地感知和防范人力资源危机，控制好人力资源管理外的人力资源问题，就要坚持与时俱进，加强与时代的联系，要走到市场经济的体制之下并要以市场经济的体制为基础，有计划的、一步步的对企业的发展计划进行规划，积极的寻找并调整不合理的或者与实际情况不相符的规章制度，并要以实际情况为基础构建并完善人才管理体系，调整工作的薪酬制度和靠着制度，增加其竞争性，使员工能够在实现自身价值的同时满足其精神和物质上的需要，要树立企业的良好形象，以此来招纳吸引更多的人才，要全面的贯彻落实“以人为本”的思想，增加管理的人情味，全面实施人性化的管理制度。此外，还要加强对主要岗位之上的人才的管理，不能够一味的追求精简，还要加强对实际情况的考察，按照一定的比例引进高层的管理人员和其他岗位的员工，以求能够满足实际的需要。

3、加强企业文化与人力资源危机的防范

企业必须要以员工的意见为基础加强企业文化的建设。即使大多数的员工都认同和自觉维护企业文化。由于人与人之间经历的事情不同，所以其价值观和人生观都有很大的差异性，因此，要想使企业所推行的企业文化与全体员工相适应是不可能，所以在这个问题上，我们只能够退而求其次，得到大多数员工的认可和支持，这就是好的企业文化。在构建这一企业文化时，我们必须要加强对员工的实际情况的调查，了解员工的思想，寻找大多数员工的思想上的共同点，继而结合企业的情况和经营目标制定企业的文化，只有这样才能够更好的制定出大多数员工认可的企业文化。此外，企业还必须要采取有效地措施，组织员工进行学习，使企业文化能够发挥作用：首先，企业必须要设立专管企业文化的管理部门，并安排专人制定学习计划和步骤，指导企业的员工学习企业文化，逐步提高其对企业文化的认同性。其次，要不断的发展企业文化。对于企业文化来讲，其并非是一成不变的，伴随着企业的经营目标、现状等情况的改变，企业文化也必须要做出调整，只有这样才能够更好的适应企业的发展需要，才能够更好的塑造员工，感知和防范人力资源危机，继而推动企业、员工和企业文化三者的进步，并最终实现企业的经营目标。

4、要加强与员工的沟通

加强与员工的沟通，能够有效地塑造良好的企业环境，使企业内的所有人员上下一心并能够有效地规避人与人之间的矛盾和问题。通过行之有效的沟通，企业能够更好的掌握员工的思想动向和实际的需求，了解其对企业现状的看法，为企业的改革和调整提供依据，便于企业更好地满足员工的各项需求，是人力资源危机感知和防范的主要措施之一。在和员工进行沟通时，企业的相关管理人员必须要突破束缚，采取多种多样的形式，例如：旅游、聚餐等，避免员工出现抵触情绪，以免影响到沟通的效果。需要注意的是，很多管理人员在和员工进行沟通时，往往目的不纯，即，假借沟通的形式套员工的话。因此，在和员工进行沟通时，要想让员工打开心扉，企业的相关管理人员就必须要先摆正自己的心态，打开自己心扉，抱着解决问题的态度去和员工沟通，而不是以套话、探底等为目的，只有这样才能够更好地实现沟通的目的。

5、强化对员工的培训

在长久以来，很多企业不愿意开展员工的培训和再教育工作，认为企业教会员工更多的技能之后，会增加员工跳槽的可能性，致使企业蒙受损失。而实践证明，加强对员工的培训和再教育，不但不会增加员工的跳槽几率，反之还会使员工增加对企业的好感，推动员工为企业做出更大的贡献，因此，强化对员工的培训和再教育是企业减少人才流失的有效措施。在对员工进行培训和再教育时，企业可以采取以下的措施：在培训员工时，企业不能够仅仅是以员工现在的职位为培训基础，还要高出现有职位一定级别，强化培养员工的前瞻能力，使员工能够具备更高能力和水平。这样不能够使员工更加容易做好当前的工作，还能便于随时补位，避免因为人才流失而企业一时间又难以招到称心如意的员工而造成职位空缺。需要注意的是，在对员工进行培训时，不能够过渡的超出其当前的职位水平，避免员工在进行培训时出现为难心理或者培训结束后因为过度的高估自己的能力而跳槽，此外，在员工在升级时，必须要强化对其的再教育，并要检查其学习的成果，通过之后方可升迁。只有采取这样的措施，才能够有有效地提高员工的能力，增强其对企业的认同感，并且避免因为人力资源流失而带来的损失。

6、加强对激励制度的优化

目前，企业要想提高人力资源的管理水平，留住高端人才，就必须要建立完善的员工激励制度，充分的调动职工的创造性和积极性。要像建立激励制度，就要建立和里的薪酬政策。这一薪酬政策不但要能够解决企业外部的竞争性和内部的公平性，而且还要将员工的贡献和工作的绩效相挂钩，必须和绩效评估结构相结合，只有这样才能够让员工了解到自己的差距，明确其努力的方向，此外，要在薪金中重点提现知识型员工的价值。

7、要完善考核制度

当前，各企事业单位在向员工支付薪酬时，主要是以绩效考核的结果为参考依据，由此可见，绩效考核是员工劳动付出的一种反馈。在这方面，医院要想建立行之有效的考核制度，就必须要加强对在职员工的工作态度、工作能力以及客户满意程度的考察，只有这样才能够更加全面、细致的掌握在职员工的工作情况，此外，各企事业单位还必须要将这些考核内容与员工的薪酬、升职等联系起来，并将其作为升职加薪或者扣钱降职的依据。只有这样才能够更好的激发员工的工作积极性，确保全体员工都能够处在最佳的状态之中。需要注意的是，对于“考核内容与薪酬等相联系”这一措施来说，各企事业单位必须要合理的进行调整，避免因为制度过于苛刻而起到反作用。

三、结语

随着社会主义市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈。在当代知识经济、循环经济、信息经济大战的大环境下，越来越多的企业认识到企业人力资源管理外人力资源问题的重要性与紧迫性。企业人力资源管理战略是企业发展战略系统中的重要一环，在当前社会经济条件下，企业要全面建设人力资源管理战略，不断提升企业对外部人力资源管理驾驭的能力与水平，从而增强企业的软实力与竞争力，促进和推动企业的健康、长远、可持续和谐发展。

参考文献：

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[3]包秀华.我国企业人力资源管理的现状及对策分析[J]. 中国乡镇企业会计，2011（02）

[4]董巍.循环经济企业人力资源管理战略研究[J].商场现代化，2010（24）

人力资源资源管理范文第9篇

摘 要：人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。从五个方面分析企业如何在用人时能够坚持大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才的原则。

关键词：人力资源管理；以人为本；激励机制

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视，然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

现代企业的人力资源管理要求要以人为本，就是要把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素，这就要求我们为员工创造出能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同，在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

我们都知道人与人之间存在差异：一是能力性质、特点的差异；二是能力水平的差异。我们要做到“用人之长，避人之短”。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，并且在用人时坚持能级层次原则：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。

所以我们必须做到以下几点：

1 把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

2 把员工培训作为解决人才需求不足的方法

良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。当前知识的更新速度越来越快，这对企业和员工都提出了更高的要求，不仅新员工必须接受教育培训，而且在职员工也需要不断接受培训，以适应时代的发展，保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想，形成一套科学长远的教育培训计划，对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节，都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩，鼓励员工增长知识和技能。

3 给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

人力资源资源管理范文第10篇

    一个公司的人力需求,在此一公司未具规模时,往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定,亦即无规则可循,而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求,而未经评估引进一群人,若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会,若业务紧缩或经营环境变迁,则容易因此而造成裁员、资遣等现象,进而引发 社会 问题 。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外,完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。

    工作分析的目的

    工作分析的主要目的有以下各项,兹分别说明之:

    一、组织规划

    人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求,所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料,根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断 发展 中,工作分析可作为预测工作变更上的基本资料,并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。

    二、工作评价

    工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务,以说明工作间之相互关系;并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料,则评价人员单凭书面之定义,以从事于缜密的评价工作是不可能的。

    三、召募征选

    说明专业知识技能的标准,以及相关工作经验的要求,可以作为雇用该职位新进员工的考量标准,而且在招考新进人员时,用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题,以测出应征者之实力,是否符合该职位之需求。 

    四、建立标准

    工作分析可提供机构中所有工作之完整资料,对各项工作的描述都有清晰明确的全貌,故可指出错误或重复之工作程序,以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序之主要依据。

    五、员工任用

    人力资源部门在选拔或任用员工时,需藉工作分析之指导,才能了解那些职位需要哪些知识或技术,以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。

    六、职涯管理

    在既定的工作架构及内容下,从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作,以达到『工作丰富化:而在既定的工作架构及内容下,从“横”方面去增列相关度较高的不同工作,以达到『工作多样化;作为 教育 训练规划及训练需求调查的基准,以遴选出需要训练的员工,再依组织之需求及员工个人能力与兴趣,提供训练发展之机会,并作为员工职业生涯规划的重要 参考 资料。

    七、训练

    工作分析之说明,列出所需职务、责任与资格,在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练计划需要有关工作的详细资料,它可提供有关准备和训练计画所应安排的资料,诸如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。

    八、绩效评估:

    绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析可以决定出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个人调薪标准结合。

    九、其它:

    工作经过详细分析后,还有许多其它的效用,如有助于工作权责权范围的划定;改善劳资关系,避免员工双方无方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外,工作分析亦有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。

    工作分析的方法

    一、重大事件法:是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大 影响 的行为

    二、面谈式:可以采个人、小组的方式来进行,其进行的原则为:

    (一)与主管密切配合

    (二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛

    (三)准备完整的问题表格

    (四)要求对方依工作重要性程度依序列出

    (五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览,以利补修。

    三、工作条件法:是研究工作者本身的信息,由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度,让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么,以及应该接受的训练有那些。

人力资源资源管理范文第11篇

从人力资源危机看人才管理——论国有施工企业如何改进人力资源管理 随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。作为我国国民经济支柱的国有企业，要在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。然而，国有施工企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为国有施工企业首先要考虑的问题。 人力资源危机的现状 国有施工企业内部人力资源结构不合理，人才的总体素质令人担忧。改革开放以来，随着国外先进管理经验的引进和国内教育水平的提高，国有施工企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善，但与国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理，普通型员工相对富余，高素质的人才匮乏，加上各种原因造成的人才流失，使得国有施工企业人才的总体素质令人担忧。 缺乏高素质的经营管理人才。企业需要人才，但缺乏高素质的经营管理人才却是国有施工企业的一个通病。“科学技术是第一生产力”，专业技术人才受到重视是理所当然。但是，经营管理人才的重要性也不可小视。国有施工企业管理者大多是技术起家，重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，“吃闲饭”，因此不予重视和培养。长此以往，导致有能力的经营管理人才要么被埋没，要么跳槽，而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位，使管理部门成为养闲人的场所。 人力资源流失严重。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的，甚至是必须的。但是，如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充，无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失，不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高。此外，人力资源的流失还可能造成企业商业机密外泄等后果。 因此，人力资源的大量流失，会直接削弱国有施工企业的竞争力。 人力资源危机的成因分析 企业人力资源管理观念落后。一是对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统教育的硕士是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。 二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多国有企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理的层面上。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的“双赢”。 缺乏合理的淘汰机制。国有施工企业的两个突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响，国有施工企业普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面，熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺。 激励手段单一，缺乏科学的激励机制。国有施工企业在员工激励认识上存在误区：注重人力资源职位的提升，忽视人力资源专业技能的发挥。国有施工企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据。诚然，有不少的优秀技术人员在走上领导岗位后，表现很出色，但这并不是一个必然规律。管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的，一名优秀的技术人员，一定就是一名优秀的管理者。曾经有报道，一名专业能力很强的博士被聘任为某高新技术创业中心经理后，却因管理不善，最终被免职。对这位博士来说，他的特长是研究而不是管理，所以其管理的失败

人力资源资源管理范文第12篇

时值新春伊始之际，跳槽又成了职场中人的热门话题。当然，对一个组织来讲，保持一定范围内的流动率其实对组织是有利的，可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；企业能留住骨干员工即可，不太称职的人不自动流失也会被动筛掉。可忧的一是通过逆向淘汰，才高于众者无法留存，高飞远扬；庸碌无为或明哲保身者大行其道。二则是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、经验缺乏积累乃至发展后劲不足。

笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。

如果说生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工的更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。

而人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：

雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本。

其中：1、离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等。

2、岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

3、替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。

4、培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。

5、损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等。

6、节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。

这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？

那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？

人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”、“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”、“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。

这么说只是人力资源管理水平的问题？国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们不少也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用，让大家把事情做好？

不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？这个问题其实很大，我每次只能半开玩笑地概括回答：那很简单，你给他他想要的东西就行。

人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，其实现的手段大抵也就是提供给员工他所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。

曾有学人事行政管理的朋友谈起他的专业，很不感兴趣地说有好些邀买人心的小技巧：员工生日送个礼物啦，逢年过节发个礼品、贺卡啦，虽然都是些尽人皆知的老伎俩，但有和没有，给员工的感觉还是有点差别。我听了，觉得他太把对人的管理技术化。企业对员工的关心诚然有常规表现形式，也确实可以提高员工满意度，但仅仅按常规有所表示不等于真正的关心，并且这些方式都做到了，也只是不至于引起员工的不满，并无太大的激励效果。更别说许多企业主还没到我这位朋友尚知要提高员工满意、考虑员工福利的层次。

资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，还换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。故此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。

人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力财力，做得似乎不够。

企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起开发人才的机制的，却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的观念。

古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。

从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。

人有满足生理、安全、归属感需要的基本需求，也有被尊重、被重视的需要，有在工作中实现自身价值的企盼。良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但若得不到薪酬之外的价值，不足以使人尽力而投入地工作。而能否想到这些，能否在企业里建立良好的选用育留机制，还要看主事者对员工的基本看法：视为工作机器，还是看作有血有肉有潜能有独特才华有抱负和尊严感的人。

曾经听过“为您服务”(ServiceMaster)公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔·波拉德就“领导力”做的主题演讲。在他整个的演讲中反复强调的不是技巧，而是一些基本观念——为社会服务，给员工尊严；承认人的尊严和价值，并且帮助他们发展，去追求卓越，这才是企业成功的关键。比尔正是这些理念的实践者，在他接手“为您服务”公司25年来，这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍，客户总额已经达到了1200万，服务遍及了全球45个国家，销售额达到60亿美元，股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。

人力资源资源管理范文第13篇

关键词：人力资源；虚拟人力资源；创新；新方向

中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01

随着经济全球化的不断发展，人们逐渐走进了知识经济时代，经济时代的一个显著特点就是竞争的愈演愈烈，以及竞争的对象已经不仅仅是国家实力的竞争，转而更加强调人才的竞争，人力资源作为众多资源中的一种，慢慢开始引起各个组织的高度关注，能否具备强有力的人力资源，已经成为组织发展与成功的关键因素。我国正处于社会主义市场经济的发展时期，对人力资源的需求非常大，在社会不断进步的过程中，人力资源管理也在不断发生着变化，当人力资源由理论学习阶段转变为管理阶段之后，就随之出现了虚拟人力资源管理的概念。

一、虚拟人力资源管理的内涵

虚拟人力资源管理实际上就是企业借助先进的技术手段，对人力资源的获取、配置以及利用所使用的柔性化的管理运作方式。同传统的人力资源管理方式不同，虚拟人力资源并不以实体的形式存在，而是以其本质形式存在，主要体现在人力资源管理过程中信息技术的使用程度或人力资源管理中的不同地域特征以及不同流向等方面。

二、虚拟人力资源管理的内容论述

1.招聘虚拟。市场环境的瞬息万变使得企业在招聘员工的问题上面临着很大的风险，在现代社会，员工跳槽频繁的现象普遍存在，大量企业的快速成立一方面为求职人员提供了大量的求职机会，一方面又造成了员工“这山望着那山高”的求职心态，致使很多企业员工的工作流动性大，企业职位的可替代性也越来越强，因此渐渐出现了招聘虚拟的状态。招聘虚拟主要分为两种类型，一种是社会上的中介机构通过掌握企业招聘的具体情况和求职人员的具体情况，进行分类筛选，为他们匹配各自合适的对象；另一种是企业通过网络的形式在求职网站上自己的求职信息，求职人员看到适合自己的信息后向企业投递简历，企业再对求职者的简历进行筛选，招聘适合自己岗位的工作人员。

2.员工虚拟。员工虚拟实际上就是将对员工的智力、体力等元素的管理与对员工的管理两者分割开来，一方管理员工，另一方使用员工的智力或体力，两者之间是一种合作的关系。员工虚拟主要分为两种形式，一种是体力的虚拟，一种是智力的虚拟，体力的虚拟主要是为企业提供体力服务，智力的虚拟主要是指为企业提供智力服务，这种智力资源和体力资源都分别有相应的管理单位，企业在需要的时候能够召之即来，节省自己寻找人力资源的时间，方便快捷，提高了企业的工作效率。

3.培训虚拟。很多企业在运营的发展过程中，并没有建立完善的培训机制，而是将员工的培训虚拟化，也就是现在我们常说的网络培训，网络培训对员工的适应能力和技能要求都相应的提高，因此要求员工必须具备较强的适应能力，实践证明，网络培训具有效率高、方便快捷的重要特点，适合各行各业的员工培训，是现代企业人力资源管理中常用的有效手段。

三、虚拟人力资源管理的现实意义

1.利用虚拟的人力资源管理，可以实现向战略人力资源的转化。相对传统的人力资源管理而言，虚拟的人力资源管理减轻了人力资源管理人员的工作量，可以使管理人员脱离行政管理繁杂事务的束缚，将自己更多的精力应用在战略性人力资源的管理上，也可以拿出更多的精力关注企业内部全局性、系统性的事务管理，推动人力资源管理向着战略化的方向发展。

2.利用虚拟的人力资源管理，能够引进先进的人力资源管理的技术和方法。随着社会主义市场经济的不断推进，市场环境中出现了越来越多的人力资源咨询管理有限公司、培训机构、招聘机构等等中介机构，同我国传统的人事机构一样，这些组织的出现，为企业进行人力资源的虚拟管理提供了更为便捷的条件，同时，信息技术的不断进步也为企业的人力资源虚拟管理提供了有利的外部环境，在科学技术飞速发展的今天，企业还需要不断引进先进的技术手段，提高人力资源管理的时效性。

3.利用虚拟的人力资源管理，能够实现企业员工的社会福利保障。在我国的很多企业，普遍存在着“企业办社会”的现象，使员工缺乏切实的社会保障，虚拟的人力资源管理能够有效地改变这一现状，将“企业办社会”转变成“社会办企业”，提高企业的各项福利的转变，同时也能提高企业的人力资源管理的效率。

四、结语

对于企业来说，虚拟人力资源的构建是现阶段提出的一个崭新的课题，在给企业带来便利的同时，也带来了一定的挑战，它代表着人力资源发展的新的方向，在理论和实践上都还需要企业的管理人员进行不断地探索和改进，信息全球化的局势使得各国的人力资源管理方式都发生了巨大的变化，在信息全球化的今天，人力资源管理者必须具备前瞻性的战略眼光，积极创新探索，寻找适合企业发展的战略性的人力资源管理方式，关注顾客的需求以及市场局势的变化，在虚拟的人力资源环境下，积极进行探索研究，适时调整自己的人力资源管理方式，真正发挥好人力资源管理的作用。

参考文献：

[1]苗青,王重鸣.组织创新前沿:虚拟人力资源管理研究[J].科学学与科学技术管理,2008(02).

[2]李佑颐,赵曙明,刘洪.人力资源管理研究述评[J].南京大学学报(哲学.人文科学.社会科学版),2007(04).

[3]张喜征.基于信任治理中心的虚拟企业资源池管理模型[J].山西财经大学学报,2009(06).

[4]叶飞,孙东川,张红.面向虚拟企业合作伙伴选择的新过程框架结构研究[J].系统工程理论与实践,2007(11).

人力资源资源管理范文第14篇

关键词:高校；人力资源管理

在现代社会中，人力资源被看成是“第一资源”。企业在发展中逐渐形成了相对完善的人力资源管理理论。学校和企业虽然在宗旨、使命、目标、组织结构、活动内容与形式等等方面均存在巨大差异，但对于效率的追求却是共同的，以人为本的现代管理理念是共同的，持续发展的动力在于学习也是共同的，换一个角度看教育，换一个角度看学校管理，也许会有新的发现。

一、企业人力资源管理的特点及意义

企业都在改变管理方式以便更具有竞争力。取得竞争优势的一个主要途径是更有效地实施人力资源管理。企业的人力资源管理也在实践中更迭、创新、不断地发展完善。企业人力资源管理的一些特点。

（一）人力资源管理的观念在企业中逐步深入

企业人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。要确保招聘在长远上适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

（二）制度化、规范化是企业人力资源管理的特点

企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对每一个人的分工、职责、权利的处理都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经验的基础，同时也为企业高度的专业化打下基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制订，奖金的发放，以及职务提升等提供了科学的依据。

（三）企业的人力资源管理非常注意吸引人才留住人才的激励机制

企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。并逐渐采用股票期权、利润共享等长期激励手段, 以及工作内容丰富化、参与式管理、弹性工时制等更加个性化的精神激励手段。

（四）企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工的培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有贡献，企业都鼓励和帮助雇员进行各个层析的培训和教育。这里以美国的企业培训为例，主要包括以下几个方面：

1.吸引员工培训，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2.基本业务培训，主要培训员工所在岗位所需要的技术、技能等。

3.继续教育工程，主要帮助优秀雇员在修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4.职业发展，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5.特殊培训，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

不断提高人力资源开发与管理的水平，是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施，同时也是当前发展经济、提高市场竞争力的必需。尤其是现代人力资源管理对企业的意义，体现在以下几方面：第一，对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义。

第二，对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制订科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

第三，对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”下属工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

第四，对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

二、学校人力资源管理存在的问题

就学校教育系统而言人力资源主要是指学校系统内外具有教育、教学、科研和经营管理能力的教职工，是现代学校管理最根本、最核心的资源。中国大学面临着扩大入学人数与保证教育质量的双重压力，这些都要求高校把队伍建设当作学校发展的核心问题，注重人力资源开发，提升队伍整体水平，是高校发展的重要内容。通过探索和实践，高校也正式开始从人事管理向人力资源管理的转变，但要从传统的人事管理模式转变为真正意义上的人力资源管理模式，还要经历一个艰巨的，复杂的长期过程。目前从我国大多数高校人力资源管理的情况看仍然存在以下突出的问题：

（一）大学人力资源管理观念落后

根据一些高校的人力资源管理现状来看，高校人力资源体制仍然是沿袭过去在计划经济条件下建立起来的一套人事管理制度，高校中许多人力资源管理者在思想上仍然停留在传统的人事管理观念上。对于师资的管理强调的是“管人”，而不是对人力资源的再开发。工作中常常用现成的政策法规管理人事，约束人事，从而使一些教师心理上感到压抑，工作缺乏热情。

（二）大学人力资源的管理缺乏有效激励机制

首先,缺乏公正、开放的教师聘任制度。在众多大学中，一个教师的职称就决定了他的各种待遇，至于他是否履行了应尽的职责并不重要，缺乏合理和有效的考核监督。教师职业“终身制”的观念在人们头脑中还是根深蒂固。其次，现有的评价体系不利于教师个体能力发展。教师只能为符合评价条件而努力，因而大大限制了大学教师实践特色的发展，客观上在教师中形成了熬年头的消极思想，工作的主动性、创造性以及能力的发挥都受到了很大的限制。

（三）大学人力资源的开发缺乏有效机制

在培训与开发方面，大学的主要问题在于：一方面，重视人才的“引进”，但轻视人才的“开发”，不少大学总是习惯地把眼光盯在引进外校“高学历”的“人才”，却忽视了自身内部现有的人才潜力的挖掘。有的大学一边用优厚条件和高薪引进外部人才，一边自身的人才却因为各项激励机制不到位而悄悄地大量外流，引起本学校人才队伍的动荡。结果出现了急需的紧缺人才引不进来，自身的高层次人才留不住。另一方面，人才的引进有较大的盲目型。一些大学在人才开发引进工作中并未从本校的学科建设和师资队伍建设的实际出发制订人才引进计划。

三、企业人力资源管理的经验的借鉴

（一）强化人力资源管理理念，发挥文化熏陶作用

人力资源对企业发展的巨大推动作用是知识经济时代的基本特征,企业获得长远的发展就必须强化人力资源管理理念，充分发掘和利用人力资源。企业文化是一个企业内部形成的价值体系、道德标准、文化信念, 是企业发展的内在精神动力。坚持以人为本, 以企业的价值观塑造作为核心, 努力营造一种热爱企业、团结协作、奋斗向上、人人想干事业的良好企业文化。这样,通过文化氛围的熏陶, 激发员工的积极性和创造性, 从而把员工的自我实现以及全面发展同企业的发展统一起来。文化的塑造是个长期的过程，同时也是一项艰巨、细致的系统工程。需要经过以下几个过程：选择合适的价值观标准；强化员工的认同感；3.在发展中不断完善和丰富。

要注意的是在文化演变为人的习惯行为之前，要使每一位员工在一开始就自觉主动地按照企业文化的标准去行动比较困难，即使在企业文化业已成熟的企业中，个别员工背离组织宗旨的行为也时常发生。所以建立某种惩罚制度是必要的。有人说，企业文化其实就是企业家文化，因此领导者在塑造企业文化的过程中也起着决定性的作用。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当外部环境发生变化的时候，企业必须不失时机地丰富、完善和发展文化。这是一个不断淘汰旧文化和不断生成新文化的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程。“校园文化”作为高校形象和理念的氛围平台,是一所高校在其发展过程中所持有的信念和坚持的价值观,在广大教职员工心中产生一种潜在的说服力,从而把学校意志变为个人的自觉行动。高校在今后的校园文化建设中可以根据自身发展的特点，并借鉴企业文化建设的成功经验，完善校园文化的建设。

（二）建立合理有效的激励机制

管理需要不断完善，人才需要持续激励。只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。比如，当新分配的应届毕业生最初的激励也许是温饱问题，有份不错的工作即能发挥员工的积极性。但当工作稳定后，员工需要的是培训、提高和发展。诚然，高工资、高待遇是较为有效的激励方式之一。但如果激励使用不当，往往会成为一种“短效”的激励方式。比如提高工资可能助长部分员工“小富即安”的心理，成为企业助长惰性，扼杀创新的温床。在实践工作中，大家都有类似的体会，在待遇刚刚提高的较短时间内，员工的工作积极性高涨，如果没有其他的配套激励，激励效果在最长半年后便不再显现。因此，企业只有持续地开发员工的新的需求，并实施持续激励的手段，才能使员工的工作激情鲜活长新，才能使企业充满活力。

最受员工欢迎的激励方法：

公司有针对员工的良好的职业规划，定期针对员工评估，给予发展期望和上升空间；通过培训新项目、转岗、跨部门合作方式，接触到新鲜的工作内容；对员工的付出和工作给予肯定，对下属的工作方案做出评估，不要随便否定；每年都有公平合理的加薪幅度；上司良好的管理方式，如明确好目标，给予更多的授权空间，给予新的工作任务；合理工作，针对个人特点调整安排工作；紧密合作的团队、融洽的人际关系、经常举办一些有利于团队合作的活动；完善的福利制度和休假制度。

CEO杰克•韦尔奇说：激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西，优秀企业的标志是能够燃起员工们的工作激情。哈佛大学教授威廉•詹姆士通过研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜能只发挥出一小部分,即20%-30% ,在良好的激励环境中,同样的人可发挥出潜力的80%-90%。因此,良好的激励环境是高等学校人力资源开发追求的理想状态。面对高校教师工作热情不高,努力程度不够及流失严重问题,高等学校要建立科学的人才竞争和激励机制，同时可以参照企业的一些成功经验。

（三）注重人力资源的开发机制

现代企业着眼于“人” 的发展, 制订可操作性的人力资源开发计划。人力资源开发的重要任务就是要吸引和留住优秀人才。根据企业的发展战略和经营计划, 制订人力资源计划、培训与发展计划等政策与措施。做好人力资源开发计划并严格实施可以确保企业获得需要的人才、可以增加企业的吸引力以留住人才、可以使企业的员工都有成长和发展的机会、可以降低员工的不平衡感和挫折感。可以说, 做好人力资源开发计划已成为企业人力资源管理的前提性条件, 是人力资源开发的一项重要工作内容。员工培训是人力资源开发的有效途径。企业为满足成长的需要,可以从内外两方面,即引进人才和内部培训来丰富企业的人力资源构成。要使培训做到既符合企业的需求又符合员工的实际，就要制订科学的培训规划。在具体操作中,企业定期对人力资源状况进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况等。在这两种预测的基础上,为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员,从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求。这样做的另一个好处就是,能够调动员工积极性,将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。

高校在吸引和吸纳高素质人力资源的过程中，重学历、职务而忽视了自己学科的发展需求，忽视了人才的实用价值。因此，大学在引进人才之前首先应根据自身特点确定学校的发展战略和总体目标，然后做好基于学校总体战略的学科规划基础上进行人力资源战略规划。同时要加强对教师的培训，更新他们的知识储备，以便适应时展的需求。

总之，在知识经济不断发展的今天,国家之间综合国力的竞争,在一定意义上就是人才的竞争。因此高校只有不断提高人力资源开发与管理的水平，才能在激烈的竞争中脱颖而出。人力资源管理既是一门科学、又是一门艺术。学校应该根据自身的特点，有选择地吸收企业人力资源管理的经验，完善学校的管理。

参考文献:

[1]周三多.管理学[M].北京：高等教育出版社，2005，（2）.

[2]马俊杰.大学人力资源管理[M].北京：人民大学出版社，2007，（1）.

[3]朱浩.论高等学校人力资源与人力资本的若干问题与管理对策[J].科学管理研究，2003，（50）.

[4]戴红梅.论高等学校人力资源的开发与管理[J].咸宁学院学报，2007，（2）.

[5]刘明强.努力构建高等学校人力资源管理新机制[J].汕头大学学报，2006，（3）.

人力资源资源管理范文第15篇

【关键词】人力资源 人格资源 人格

一、人力资源的涵义

所谓人力资源是与自然资源或物力资源相对应的，以人的生命机体为载体的社会资源，是指在一定时空范围内具有现实或潜在的劳动能力的人的总称。另外一种解释是指在一定范围内能够推动整个社会和经济发展的，具有一定智力和体力劳动能力的人或人群的总和。仔细分析这些定义，其中一个比较明显的问题是学者们或企业界的管理者关注的人力资源的焦点在于知识、能力、健康，即员工的体力资源、智力资源。

自2003年底中共中央提出了科学的人才观，在人才工作的根本目的上，强调“以人为本”，把人才工作的出发点定位在发展上；在人才使用上，提出要努力形成科学的人才使用机制，企业经营管理人才的评价重在市场出资人的认可，专业技术人才的评价强调社会和业内认可；在人才激励上，提出以鼓励劳动和创造为根本目的，加大对人才的有效激励和保障。在这一科学人才观的指导下，相应的管理理念正在发生着前所未有的变化，即从原来的“刚性管理”到现在的“柔性管理”。“柔性管理”是一种“以人为本”的权变管理方式，主要依据组织的共同价值观和文化精神进行人格化的管理。这恰恰是提示管理者一个不容忽视的人力资源——人格资源。因此可以认为企业拥有的人力资源包括体力资源、智力资源、人格资源。

二、人格资源对人力资源管理的启示

相应地，人力资源管理应是运用现代化的科学方法，对员工进行合理的培训、组织和调配，使人力和物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，挖掘主体潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标和员工价值。人力资源管理的各个职能模块都必须重视员工的人格资源。

（一）岗位分析。

岗位分析的目的之一就是选拔和任用合格的人员，实现恰当的人岗匹配。通过岗位分析不仅要提出有关人员的知识、技能要求，还要明确该岗位所需人员的心理、思想特点，更要注重个性、兴趣、价值观以及努力、态度等。试想一下，如果人与岗位、人与人的匹配只重视知识、技能，而不结合个人的兴趣爱好，就不可能把合适的人才放在合适的岗位上，更不能使人才的潜能发挥充分的效应。

（二）员工培训。

无论是新员工的培训还是在岗员工的培训，都是为了帮助员工掌握新知识，提高职位胜任能力，增添生活的意义和光彩。作为企业的管理者，培训课程的设置就不能只有以丰富知识、提高技能为目标的培训项目，更要灌输企业文化，让员工了解并认同企业的价值观，培养员工对企业的归属感，还要开展以改善员工工作态度和心智模式为目标的培训项目。同时，对培训课程活动的具体设计也要考虑员工的兴趣、价值观、态度、情感等要素。

（三）员工招聘。

招聘是根据职位需求和任职资格的规定，对应聘者采取各种甄选方法，为企业挑选岗位所需要的具备相应知识、能力、经验、健康、个性、兴趣、价值观的人才的过程。在这个过程中，要时时刻刻注意考察应聘者的人格资源，挑选真正的人才。不同的人格特征适合不同的职业，大五人格和霍兰德职业类型测试是很好的参考依据。

（四）薪酬管理。

薪酬管理与员工的激励是密不可分的，从心理学的角度讲，薪酬是激励组织中个体行为的手段。提到薪酬很多人都将它与工资联系起来，这是大错特错的，薪酬是一个比较宽泛的概念，它包括内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬是指员工从生产劳动和职务之外所获得货币或非货币性报酬，这是人们通常所关注的薪酬，即企业对员工的物质回报。内在薪酬是员工从生产劳动和职务过程本身所获得的利益，这种薪酬往往被人们所忽视。内在薪酬充分考虑了人格资源因素，特别是直接内在薪酬，如对员工来说有兴趣的工作，富有挑战性和责任感，个人的成长、成就感等等都是激励因素。因而在进行薪酬设计时要把握这一激励原则，最大限度地利用人格资源。

（五）职业生涯管理。

职业生涯管理更要考虑到人格因素，强调在分析组织环境的基础上，使员工的知识、能力、个性、兴趣、价值观等与职业发展路径相匹配。员工的职业选择是其人生事业发展的起点，只有充分了解自己的人格特征，并选择与自己人格特征相适应的职业，才能做出正确的职业选择。人格倾向（价值观、动机、需求）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，比较著名的理论就是霍兰德个性与职业匹配理论，基本假设是工作有不同的类型，个体在人格方面存在差异，所以当个体人格类型与工作相协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职率。国外在职业选择上有一种新的趋势，就是在评价一个人是否适合一种岗位时，更多地考虑其性格因素。因为能力不足可以通过培训获得某种程度的提高，但如果性格对岗位不适合，要改变起来就困难多了。

（六）绩效管理。

绩效考核是绩效管理的基础和手段，绩效考核的指标不仅有工作绩效指标，还有工作能力指标、工作态度指标。工作绩效指标不言而喻。工作能力指标是考核员工在工作中发挥出来的能力，目的是鼓励员工个人能力的积累。工作态度的指标是员工在工作中付出的努力程度，即对工作积极性的衡量，目的是培养员工良好的职业习惯。常见的态度考核维度有敬业精神、创新精神、忠诚感、责任感、进取心、团队精神等。如果不考虑这些因素，如果员工不努力、没有敬业精神、责任感、进取心等积极态度，即使员工的知识、技能再好，经验再丰富，身体再健康，也不会给企业创造更多的价值。

参考文献：

[1]于桂兰，魏海燕.人力资源管[M]. 北京：清华大学出版社，2004，9.