人力资源管理论文范文

人力资源管理论文范文第1篇

关键词: 跨文化; 人力资源管理; 文化差异。

一、前 言。

经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期,20世纪 90 年代得到公认,然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果,在一定程度上促进了各国经济的快速发展; 它是当代世界经济的一个重要特征,也是全球经济未来发展的方向。

跨国公司是经济全球化最活跃的推动者,它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化; 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展,究其重要原因,文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题,以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明,文化差异被列为第一位。由此可见,如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作,而人又是所有企业资源中最为重要的资源,如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务; 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何,运用现代化的科学方法,对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例,同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导,充分发挥人的主观能动性,促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起,使人尽其才,事得其人,人事相宜; 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点,也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下,如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。

二、跨文化与人力资源管理的含义。

要了解人力资源管理的跨文化背景,我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。

1. 跨文化的内涵。

跨文化,它的内涵和外延正在扩大,已逐渐渗入到经济、科技和社会发展,并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化( cross - culture) 设定为一种“凸显文化差异的过程,是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异,文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实,它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始,众多学者都从不同的视野开展了研究; 从这些理论我们可以知道,文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。

2. 人力资源管理的内涵。

在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典着作中,管理学大师彼得·德鲁克( Peter Drucker)首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义:人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理( Human Resource Management,HRM) 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法,对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动,挖掘人力资源的潜力,充分调动人力资源的积极性和主观能动性,促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致,最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的,没有文化背景的衬托,开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。

三、跨文化对人力资源管理的影响。

跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。

1. 对人力资源战略和规划的影响。

人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分,它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化,预测未来的企业任务和环境对企业的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等,文化差异从不同层面影响着这些内容,所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。

2. 对企业组织结构的影响。

霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明,文化差异对企业管理影响是必然的,涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”

等维度,这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里,等级比较明显,人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制; 相反在权力距离小的文化里,注重平等,人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。

3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。

企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容,不同的文化背景下,跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里,招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体,这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准,注重招聘对象的经验、资历,跳槽过于频繁者可能不被选中; 然而在个人主义和低不确定性规避文化里,是不是千里马和其他因素没有太多关联,只有“使用”后才知道,关注应聘者的个人能力,频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征,能力得不到施展,敢于冒险,流动性比较大。

4. 对企业员工培训和职业发展的影响。

这是企业育人的环节,涉及培训方 式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论,这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下,员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的,服从企业的安排,抛开个人爱好兴趣; 员工希望培训获得新知识和新技能,从而获得升迁和收入提高; 企业根据企业长远目标对员工进行培训,为他们进行职业生涯规划,期待他们能够服从企业管理,培养对企业的忠诚度,降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下,培训的内容和方法可能因人而异,着重发挥个人的特殊才能,培养他们享受生活带来的乐趣,鼓励员工关心他人,重视周围的和谐人际关系; 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果,在尽可能短的时间里,挖掘他们的潜能,实现企业的目标。

5. 对企业员工激励的影响。

这是留人环节之一,涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响,不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里,企业对员工的激励注重个体与集体的关联,强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益,着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法; 注重采取年资、晋升等作为激励内容; 着重升迁、加薪和地位等激励方式,强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里,员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物; 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现,所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新,要敢于冒险和承担责任; 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。

6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。

这也是留住人才的重要环节之一,涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。

在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里,企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核,团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配; 考核员工的方式比较笼统和传统,以上级对下级考评为主; 考核成绩高低,也是员工薪酬福利发放的标准,从而增加员工的忠诚度,也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里,企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核,所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩; 参加考评者不一定就是其上级,可能包括客户、供应商、下级、公众等,最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈( 360°Feedback,又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”) 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现,所以这类企业的考核参与者也是很多的; 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。

四、跨文化人力资源管理的策略。

对于从事跨国经营发展的企业来说,克服跨文化的短板,化解文化冲突,提升跨文化人力资源管理能力,采取恰当的跨文化人力资源管理策略,寻求超越文化冲突的企业目标,只有这样,跨文化人力资源管理目标才能实现。

1. 正确对待文化差异和促进文化融合。

文化没有好坏之分,各种文化都有其精华部分; 文化差异是正常的现象,是客观事实,不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在,具有海纳百川的精神境界,深挖文化差异的正面影响,避免消极作用; 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件,也只有客观公正地看待文化差异,管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换,分析不同文化的优缺点,找出它们的异同点和交集,增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情,选择适当的文化整合模式,有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收,最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样,才能解决人力资源的跨文化问题,在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅,这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。

2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。

随着跨国经营的深入发展,传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作,人力资源的工作思路和方法必须与时俱进,跟上时代节拍,否则不能满足企业正常发展的需要。

霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活,人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整,比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E - HRM等,在面对文化差异和跨文化的背景时,这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。

在文化差异背景下,采用新思路、新方法、新技术和新技巧,人力资源管理才能迎合企业发展的要求。

3. 开展跨文化培训,造就跨文化人才。

伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在,它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点,更是跨文化人力资源管理的优势所在。

跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一,而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化,加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解,以及实施跨文化人力资源管理,造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响,确保企业内部良好的人际关系得以维持,加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”( Cross - cultural training) ,阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是: 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训,培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧,减少跨文化冲突的发生率,同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。

4. 实行本土化战略。

本土化战略其实是一种战略协作模式,其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程,也是着实承担当地企业公民责任,并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展,不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约,它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的,它们对本土情况非常熟悉,实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展,就是在人力资源、 财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化,全方位地与本土资源融合在一起,减少文化差异带来的不稳定。

五、结 语。

21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪,更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇,只有有效地进行跨文化人力资源管理,才能避免由于文化差异产生的文化冲突,将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理,更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用; 这对跨文化管理者来说是一个考验,更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素,企业只有具备跨文化管理的能力,企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。

参考文献:

[1]郑兴山。 跨文化管理[M]。 北京: 中国人民大学出版社,2010.

[2]Robert L Mathis,John H Jackson. Human Resource Man-agement: Essential Perspectives[M]。 Cincinnati,Ohio:South - Western Publishing,2002.

[3]陈晓萍。 跨文化管理[M]。 北京: 清华大学出版社,2009.

人力资源管理论文范文第2篇

关键词：人力资源管理实践教学改革

自从彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首次提出“人力资源”的概念,半个世纪以来，人力资源管理走过了事务性管理、分析服务管理和战略性管理三个阶段。人力资源管理的专业教育几乎与现代人力资源管理的实践同时起步，经过50年的发展,国外大学人力资源管理专业已日趋成熟，国内的人力资源管理专业也从“劳动经济学”和“劳动人事管理”专业脱胎换骨，成为高校专业发展的一个新方向。截至目前，全国已有150多所高校开设了人力资源管理本科专业。随着社会对人力资源管理专业毕业生需求的迅速增长,作为培养复合型和应用型人才的重要途径，人力资源管理专业实践教学体系的研究也因此受到相关各方的关注。

一、人力资源管理专业实践教学研究的意义

现代意义上的人力资源管理专业教育在我国不过20年的历史，至今尚未形成相对完善的专业教学模式。随着经济的发展和对外开放力度的加大，我国目前重理论轻实践的人才培养模式正面临着严峻挑战，培养复合型人才和应用型人才的社会需求向现行的高等教育体制提出了迫切的要求。而实践教学正是摆脱高等教育困境的有效途径，它通过提供现实与仿真的实践平台，使学生能够在加深理论知识理解的同时,提高独立思考、独立研究和独立探索问题的能力,进而获得一定的专业技能和创新能力。

对学生而言，加强实践教学，不仅能够使其更深刻、更具体地掌握人力资源管理的知识与技能,而且能够全面地提升学生解决问题、人际交往以及协同工作的能力，弥补他们工作经验不足的缺陷，增强其社会适应力与职场竞争力。

对教师而言，实践教学的研究能够优化人力资源管理专业的学科建设，丰富教学内容和手段，铺设一条教与学、学与用、理论联系实际的有效路径，提高教学质量，改善教学效果，同时还能促使教师走出课堂，了解实际工作中的具体问题，提高自身的素养。

对专业本身而言，人力资源管理是一门由理论知识和实务技术两大模块构成的应用性学科，专业的性质就要求突出实践教学。加强人力资源管理的实践教学可以积累有价值的实证数据和资料，改善目前教学中联系实际情况不够、没有形成有中国特色的内容体系、实用性较差等缺陷，推动“舶来”的人力资源管理理论本土化。

二、国内外人力资源管理专业实践教学的研究现状

近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300小时不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情景模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、同学密切协作,使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。教师使用的教学工具比较丰富，录像机、录音机、投影仪、电讯网络等现代教学工具十分普遍。在英国，各种授课形式均非常普及，由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会，实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。

目前我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。

关于实践教学的必要性，学者们围绕人才发展要求、学科性质和传统教学模式弊端做了比较充分论述并达成共识。

对实践教学的体系构成，一般认为包括案例、实验教学、课程设计、社会实践与实习等环节。陈锦坤、孙正国指出，完整的实践教学体系应包括实践教学形式、地点、时间诸项，就形式而言，有课程实验、课程教学实习、专业实践、实训和生产实习、毕业设计以及社会实践、咨询服务等；南志珍总结了国家教育部批准的高职高专人力资源管理专业示范试点山西经济管理干部学院在实践教学环节的做法，将实践教学分为认识实习、课程实习、综合实习三部分构成的完整体系，其中实践教学学时数占专业总时的40％；侯箴则提出人力资源管理专业课程实验教学体系应设计为课程、案例、软件三大模块。在实践教学体系的研究中，社会实践与实习环节是探讨的热点。

实践教学方法的研究成果相对丰富一些。王贵军在总结了自己的教学经验后认为，案例讨论与分析、情景演示与模拟、文献检索与论文撰写、社会调查、方案设计、视频播放与专题讲座、网上自学与网际互动、学长回校经验交流、学生自行讲课、人力资源协会活动、游戏活动、参观考察等都是很好的教学方法。案例讨论与分析具有操作简便、成本低、学生参与性高、教学效果好的特点，是教学中最常用也最易用的方法。他还指出，由教师带领学生共同组成课题攻关组、开展社会调查实践、组织学生暑期社会考察和“三下乡”活动等也值得尝试；萨茹拉提出了开设“实践课堂”来培养大学生就业能力的建议，其中的“实践课堂”包括情景模拟、小组讨论、小组课外活动、与成功人士座谈、社会实践等；刘艳深入剖析了情景模拟教学的理论依据和具体特征，并对情景模拟教学基本流程进行了阐述；黄昱方则对人力资源实验课程的目的、特点以及具体的课程设计做了探讨。

实践平台的构建是近几年来人力资源管理专业实践教学研究的一大亮点，不仅研究者较多，而且还有山西经济管理干部学院以人才市场、人才评荐中心作为实训基地的典范。王贵军具体分析了人力资源管理实训室和校外实训基地的建设问题，并指出在人才交流中心建立实训基地效果比较好；陈锦坤、孙正国研究了实践教学资源的优化配置；尤其值得一提的是，从2003年以来，历届“中国人力资源教学与实践研究会”都高度重视体验式教学、实践基地与专业实验室建设等实践环节的研究，并一再强调，加强实践教育十分迫切与必要。山西经济管理干部学院已先后建成了心理技能实验室、员工招聘实验室、脑像实验室、人力资源实战演练室、workshop实验室、模拟企业人力资源部的仿真实验室，走到了实践教学的前列。

虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源管理专业发展的实战型教材、实践创新、产学研结合等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理特点和我国实际的实践教学体系仍是任重道远。

三、人力资源管理专业实践教学的改革

1．转变教育观念。人力资源管理专业实践教学的改革必须首先转变教育思想和教育观念，以培养“厚基础、宽口径、强能力”的高素质、创新型复合人才为指导思想，以学生为主体，逐步实现由专业对口教育向基本素质教育、由知识传授为主向能力培养为主、由注重共性教育向强调个性教育、由重视理论的系统性向倡导应用的综合性转变。

2.优化整合现有实践教学体系。以创新实践为导向，系统全面地设计实践教学的计划、方案、实务教材、实例、模拟教学模式、课程设计、毕业设计、实习和实验教学等。尤其是实战型系列教材的建设方面，应该通过企业现场调研或企业课题的研究，结合我国国情与企事业单位的人力资源管理现状，组织有经验的专业教师编写人力资源管理实务教材、教学案例集等，以改变现有教材脱离实际、缺乏特色的弊病。

3.改革实践教学方法，强调仿真性和互动性。案例教学既应该注重人力资源管理举措的本土文化背景，又应该兼顾人力资源管理技术发展的国际化趋势；情景模拟教学可以与实验室的建设结合起来，在人员招聘、培训与开发、薪酬管理、人员测评等课程的学习中，充分、合理地利用可能的教学资源、改善情景模拟教学的效果；同时，应该改革实验室管理的方法，加强实验队伍建设，建立实验技术人员的学习培训机制，从实验课程体系、教学内容、教学方法和教学手段上突破传统的模式，按照学生能力形成的规律，通过“知识的掌握与深化——基本实验能力的形成——创新精神的培养”来逐步实现由理论到实际的过渡，促进学生知识、能力、情感、素质的协调发展；此外，对现有的课程设计和毕业设计模式进行改革，增加人力资源管理专业的主干课程（如绩效评估、薪酬管理、职业生涯管理等）的课程设计学时，拓宽设计的内容，适当地制定一些激励学生参与设计的措施，使得学生由“被动应付”转变为“主动参与”；毕业设计则尽可能结合学生实习的单位或教师主持的课题，做到“真题真做”，锻炼学生解决实际问题的能力。

4.创新实践教学平台。在实际教学中，这部分工作的难点是如何选择恰当的校外实习基地与学生的课程学习对接，使得学生能够在专业理论教学结束后、课程或毕业设计之前，及时进入实习基地的人力资源管理部门，全方位地感知人力资源管理的实务。在这方面，我校人力资源管理系尝试与企事业单位、科研机构的人力资源管理部门共同建立了人力资源管理专业专家委员会，在承诺为委员会成员提供咨询、培训和毕业生优选等服务的基础上，与其签署构建实践平台的协议。这样，就可以在约定的时间内到相关的企事业单位进行参观、见习等实习活动，保障实践教学地顺利推进；而且还可以在课程的理论教学中随时聘请相关单位的人力资源主管进行专题演讲、座谈、答疑、研讨或针对性的实践活动，保持学生与社会专业人士之间交流，随时掌握行业动态。这一做法目前已初见成效，可以作为人力资源管理专业实践教学改革的有益经验加以推广。

参考文献

人力资源管理论文范文第3篇

一、人力资源开发与管理的内涵

所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

二、人力资源开发与管理经典理论解析

人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。

（一）人力资源管理理论综述

1、科学管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。

科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。

2、行为科学流派

美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。

进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。

3、权变理论流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。

菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述

1、人力资本理论

人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：

第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。

第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。

第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。

在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。

第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。

第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。

第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。

第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。

2、职业生涯理论

美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。

第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。

埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。

正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。

三、人力资源开发与战略规划

人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。

（一）制定完整的规划与开发计划

人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

人力资源规划与开发应包括以下主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策

一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

1、企业内部的经营方向和经营目标

人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。

2、企业的外部因素

主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。

3、建立人力资源开发体系

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：

①培训开发体系。

②绩效管理体系。

③建立激励体系，保障员工长期利益。

④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。

4、确保企业人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：

①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

③本行业其它企业的人力资源。

④本行业其它公司的人力资源概况。

⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

⑥本行业的人力资源供给趋势。

⑦企业的人员流动率及原因。

⑧企业员工的职业发展规划状况。

⑨企业员工的工作满意状况。

只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。

人力资源管理论文范文第4篇

【摘要】我国人力资源管理与开发在团队方面做了大量的研究,本文分别从团队构建研究、高层管理团队研究、团队核心竞争力、虚拟团队的研究和团队绩效与激励研究五个方面进行文献综述,并得出团队研究的结论及其未来研究趋势。

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6团队管理研究结论及其研究趋势

人力资源管理论文范文第5篇

人力资源管理的目的在于发挥人力作用，体现人力资源价值。21世纪所有企事业单位都要意识到人力资源的重要性，要重视对人才创造性的培养，利用激励机制来有效提高人力资源素质，使其能完全胜任岗位工作，确保企事业单位生产经营活动的顺利开展。

2事业单位人力资源管理运用到的激励机制理论

随着激励机制在人力资源管理中应用的不断深化，相关学者对激励机制理论的研究也越来越深入，并且取得了丰硕的研究成果，为事业单位管理工作的开展奠定了坚实的理论基础。研究得出的激励机制理论有很多种，研究方法和研究目的不同，最终得到的研究结果也不同。激励机制研究理论可分为内容型理论、过程型理论、行为改造型理论和综合型理论。不论哪一种理论，其在应用实践过程中都离不开员工。即任意一种激励机制理论的应用都要以单位员工为基础，将员工作为激励对象，通过提高报酬、增长预期等方式来激励员工，达到提高员工工作积极性，激发员工工作兴趣的目的。

3激励机制的创新与完善

不论是实际的经济奖励，还是社会地位及职位的提升，激励机制的立足点都是满足员工的个人需求。在新时期，事业单位必须建立更加完善的激励机制，利用激励机制来带动员工工作积极性。员工激励机制的建立可从以下几个方面入手。

3.1建立“以人为本、追求卓越”的事业单位文化

优秀的事业单位文化所带来的满足感、成就感和荣誉感，会让员工的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。“以人为本”的管理理念是，当事业单位满足了员工各种需求的时候，如工作环境、薪酬、尊重等，员工的工作效率、创造力将会极大地提升，就可以为事业单位的发展做出更多贡献。因此，事业单位必须要努力维护和改善单位与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通。同时，还要营造出一种以民主为特征的决策环境，重视员工的智慧吸收，使员工通过自身能力的展示参与到单位管理决策中，使其能充分感受到自我实现的喜悦，感受到事业单位对其员工能力的尊重，同时也让员工认识到自己在单位的重要性，不断增强员工的归属感。

3.2建立“体现贡献、评优表彰”的绩效管理体系

一个好的绩效管理体系，应包括科学的考核指标、合理的考核标准、以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。在制度运行中必须要强调适度原则：一是考核标准不能定得太高，以员工经过努力均能达到为准；二是不能强制规定淘汰比例，全部达标就不用淘汰。

3.3建立“公平竞争、择优培训”的培训制度

事业单位人才的开发、发展和完善，根本途径在于教育培训。一是在培训内容的设计上，既要考虑岗位需求、单位未来发展方向、行业发展趋势等因素，也要充分尊重员工的自主选择权，允许员工根据自身发展意愿确定培训内容。二是在培训机会的分配上，要防止把培训作为福利和待遇的倾向，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。

3.4建立“发挥潜能、共同发展”的职业规划制度

目前国内不少事业单位都不注重员工的职业生涯规划。事实上，很多员工在一个岗位甚至多个岗位工作、培训后，会表现出其性格、能力甚至人际关系的优劣，如果此时事业单位能够通过专业的规划师对其未来工作生涯进行专业引导，相信一定能更好地激发员工的工作潜能。这项工作表面看起来是多余的人力成本投入，但从长远来看，却是一项有回报的投资项目。

4结束语

人力资源管理论文范文第6篇

加强和改进人力资源管理的必要性

首先，加强和改进人力资源管理是适应知识经济发展潮流的必然选择。

20世纪90年代以后，人类社会开始步入知识经济时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”，人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能，是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是——切资源中最重要的资源，在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素，成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本理论和实践证明：随着知识经济的到来，员工素质和技能的提高，已成为边际生产力增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对国有控股保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。

其次，加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求。

随着信息技术的飞速发展，网络技术的普遍应用，传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先，人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适应信息时代的需要，将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应，原来金字塔式的刚性管理，开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭籍权力来维系，企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次，组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员，从而使组织的结构更加紧凑，运营变得灵活、敏捷，提高效率和功能。减少管理层次，加大管理幅度，让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题，使员工发挥才能的空间更大，更容易实现自我，发挥创造力。再次，员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的，在需求多元化的情况下，取得共识的任务更加艰巨了，企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业，服务质量和效率很难用机械式管理来控制，所以，强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏，研究人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿，掌握其运行规律，不断探索和创新，实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。

第三，加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径。

建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度，是国有控股保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。国有控股保险公司改制上市后，由国有独资企业转变为国际公众公司，初步建立了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，公司法人治理结构得以确立和运行，实现了体制的根本性变革。然而，重组改制和海外上市仅仅是建立现代保险企业制度的第一步。如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化，如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制，用好、用活公司的战略资源，如何推进创新型人才战略，建立有效的选人用人机制，切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题，都是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务，也是真正建立现代保险企业制度的重要内容和基本途径。

当前国有控股保险公司人力资源管理面临的主要问题

一是人力资源管理理念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。现代人力资源管理把人视为资源，但目前仍有一些人还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上；现代人力资源管理是“以人为中心”，把人的发展与企业的发展有机地结合起来，而有些同志仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上；现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人，注重人的个性发展，用多种激励手段激发人的潜能，而有的同志仍把人视为经济人，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。

二是人力资源结构的不合理性。若以塔型来形容人才队伍的结构，那么目前国有控股保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与人员“富余”的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化，减员分流渠道不畅，这势必影响人力资源的优化配置，致使劳动生产率低下，企业与员工之间产生一种不对称的淘汰，人才总体结枯的调整无法迅速进入市场调节的良性循环，

三是人力资源开发的单一性。（1）人力资本投资渠道单一，追加投资相对太少，教育经费仅占职工工资总额的1.5％；（2）员工培训方式单一，大多只侧重于短期在岗培训，缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员，培训质量很难保证；（3）员工培训内容单一，绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。在向股份制公司转轨的过程中，老员工的知识需要调整、更新，新员工的业务技能需要积累、提升，熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养，员工培训的任务十分繁重。

四是员工绩效考评的模糊性。具体表现为：国有保险公司传统的人事考核侧重于从德能勤绩四个方面对员工进行考察，主要是沿袭国家有关干部考核的做法。原有的考评办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。同时，人事部门采取组织安排的做法，对多数员工“一岗定终身”，制约了人力资源潜能的发挥。

五是收入分配的不公平性。国有保险公司的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称，责权利不统一，奖惩不对称，“干多干少一个样”的现象仍然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强，单位与个人之间没有建立内在一致的驱动关系，两者一定程度上存在脱节现象。受计划经济条件下用工制度的限制，国有保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决，“冗员”的出口渠道不畅。相反，当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一，如何建立有效的激励约束机制，积极参与人才竞争，已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。

对策与建议

《中共中央国务院关于进一步加强人才工：作的决定》明确指出：要建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。国有控股保险公司应根据这一指导原则，运用现代人力资源管理理念，真正建立起科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。

（一）识才——建立人才选拔机制。

一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为公司的改革和发展作出积极贡献，都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献，人人都能成才。

二是从大处着眼，适应未来的需要。管理者在识别人才时，不能只见一端而不见全貌。判断一个人是否是人才，主要看大的方面，不必求全责备。况且，人的能力也不是一成不变的，依其所处的位置和环境，可能有的能力为10分的人做出了20分的实绩，或能力为20分的人只能做到10分的实绩，人只有处在最能发挥其才干的岗位上，才能干得最出色。同时，选才不只是为了填补空缺，光看现有才能也是不够的，必须看其是否有成长与发展的潜力。选才不仅要着眼现在，更要考虑未来公司发展的需要。三是大力推行竞争上岗。竞争上岗是。步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。国有控股保险公司可以根据自身的战略规划，推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制，实现人员与岗位的有效匹配，进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。对重要岗位人员必须定期轮换和交流。

四是积极实行淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由高到低，达到巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力的高峰期可维持3至5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。所以，在衰退期到来之前适时地变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。为彻底解决“能上不能下”的问题，国有控股保险公司可以根据人才周期理论，实施优胜劣汰制度，将那些不适应岗位要求的人及时坚决地淘汰下来。只有这样，才能保证公司时刻充满活力。

（二）用才——建立人才激励机制。

激励是指创造员工满足各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是一门科学，其理论基础是马斯洛的需要层次论和赫兹伯格的双因素理论。激励是调动员工积极性的主要手段，也是人力资源管理的永恒主题。

激励有多种实现形式，其中薪酬是最为重要的。要使薪酬具有最好的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就必须进行高明的薪酬设计，在设计时尽可能多地考虑一些激励性因素。广义来说，员工的薪酬可以划分为两人类：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要包括：组织提供的报酬、津贴和晋升的机会以及来自：厂同事和上级的认同。内在报酬是与外在报酬相对而言的，它是基于工作本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力等等。事实上，对于知识型员工来说，内在报酬和员工的工作满意度有相当大的关系。因此，组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。

股权激励是薪酬激励的一种有效形式。美国联合航空公司是世界上最大的航空公司之一。然而，由于受到1991年的海湾战争和世界经济普遍不景气的影响，经营业绩曾经持续下降。1991年亏损额达到3亿多美元，到1994年总计亏损达18亿美元。面对这一严峻形势，1995年夏天，该公司果断地实行了员工持股制。员工掌握了公司55％的股份，作为交换，他们放弃了将近50亿美元的工资与薪水。员工持股确实产生了奇迹。持股制硬是把联合航空公司从死亡线上拉了回来，不仅使公司摆脱了巨额债务，而且激发了员工的工作积极性，提高了市场竞争力。由于受到国内目前有关政策法规的限制，股份制改革后的国有控股保险公司实行全员持股仍然还存在一些政策和法律障碍。不过，我们可以采取渐进的过渡办法。首先，在公司经营班子成员、各省级分公司和总部各部门的主要负责人中实行股权增值计划，然后逐步向其他高级管理人员和有突出贡献的员工推行，待政策许可并确有必要的情况下，再推进到普通员工。

（三）塑才——建立人才培训机制。

大量研究表明：当企业的经营规模达到一定程度后，追加物质资本投资，其边际效益呈现递减趋势，而追加人力资本投资，边际效益却是递增的。任何组织应变的根本之道就是学习，一个企业未来唯一持久的优势，就是有能力比竞争对手学习得更多更好。竞争对手能够复制你的增长和加速策略以及采用的所有常规管理方式，但是他们不可能复制你们企业的创造力。因此，只有推动学习型组织和学习型人才队伍的创建，才能形成共同的价值观和利益共同体，才能提高自身的应变能力和竞争能力。

国有控股保险公司由国有独资企业转变为股份制公司，运行规律发生了重大转变。要建立资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业，仅凭过去的老经验、旧框框，已完全不能适应新形势的要求。国有控股保险公司应当紧紧围绕新时期的发展战略，积极贯彻专家治司、技术立司、知识兴司的方针，加大教育培训的力度，不断更新培训内容，改进培训方式和手段，增强培训效果，着力创建学习型组织，培养员工的学习能力、实践能力和创新能力，为公司发展提供强大的智力支持，为实施“人才强司”战略奠定坚实的基础。

具体来说，可以采取以下三种培训模式一是三级培训模式，即总公司对省级分公司的培训、省级分公司对地市分公司的培训和地市分公司对区县支公司的培训。二是岗位培训模式，包括岗位专业培训、岗中培训、专家培训和国外培训。这种培训模式的重点是技能培训，培训原则应该是干什么、学什么，缺什么、补什么。三是系统培训模式。包括理论培训、实务培训和案例培训等。

（四）留才——建立人才发展机制。

人才是利润最高的资本，能够留住人才的公司才是最终的赢家。因此，要认真探索一套靠待遇留人、靠感情留人、靠事业留人、靠企业文化留人的措施，但更重要的是要建立一整套人才发展机制，靠机制留住优秀员工，稳定员工队伍。

一是关心员工的职业生涯设计。一个优秀的人才对于自己在一个企业长期的发展前景是非常重视的。他们如果没希望看到自己职业的发展和提升，往往会“心恍思走”、“择木而栖”。因此，关心员工的职业发展前途是最有效的激励措施。韩国著名企业家李秉哲把90％以上的精力都用在“因才施用”上，把人力资源开发摆在首要地位，表现出了卓越领导者的眼光，是值得企业管理者效仿的。只有高度重视和关心员工的职业发展前途，精心指导员工确定个人职业生涯计划，设计好一个完整的事业发展阶梯，才能使广大员工觉得自己的利益与公司利益是一致的，个人的发展前途和公司发展前途是密切联系在一起的。

二是提高员工的工作成就感。要教育员工发扬“敬业爱岗”的精神，帮助员工理解自己的工作对整个公司的重要作用，提高员工实现自我价值的意识。要改变传统的监控式的管理方法，合理授权，权责一致，鼓励员工参与管理，支持员工的创造力，充分调动员工的工作积极性。

三是为员工创造良好的工作环境。要重视人的情感因素对员工行为的激励作用，改变管理者与员工之间单一的上下级领导与服从关系，真正与员工融为一体，注重与员工的情感交流，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，切实帮助员工解决工作和生活中遇到的实际困难，使员工对公司产生认同感和归属感，从而更好地服务于公司。

四是加强企业文化建设。有人预言，文化就是明天的经济。要进一步推动企业的发展，就要借助于企业文化力。它不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向。优秀的企业文化是企业的无形财富，它具有传统管理不可替代的凝聚功能、导向功能、约束功能和激励功能。管理者应当善于塑造这种精神实质和生活态度。从一定意义上说，以企业精神为核心的企业文化，是企业家的人格化。培育企业文化，确定共同的价值观，提高员工对集体的归属感和责任感，虽然听起来很抽象，但是对公司能否留住人才却是至关重要的。

人力资源管理论文范文第7篇

工商管理人力资源论文一摘要：本文将通过对国内石油企业人才现状的分析，探究了石油企业中人才流失的各种原因，帮助石油企业分析出多种留住新型人才、实干人才的方法。

关键词：石油企业 人才现状 人才流动 留住人才 分析思考

引言

随着全球一体化趋势的加强，我国石油企业在面对发展机遇的同时，也在接受着巨大的考验，尤其是石油企业的人才建设与发展，石油企业要想在激烈的竞争中生存下来，加强石油企业的人力资源管理就显得越发重要，通过科学合理内部管理，可以大大提高员工的积极性，是石油企业内部人心所向。石油企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，加强石油企业的员工资源管理就显得越发重要，通过科学合理的实施石油企业员工资源管理，能够充分激发员工潜能，使员工充分展现出自己的才能，对提高石油企业业绩意义重大，在石油企业员工资源管理中，石油企业员工的建设与发展又是重中之重。

1 石油企业人才的定义

1.1 石油企业人才概述

一般来讲，石油企业对人才这个概念有比较明确的定位。他们要么把富有丰富管理经验的、能把石油企业的人力、物力、财力管理好的人员称之为人才;要么将具有丰富的生产操作技能和经验的、能够解决实际工作中遇到的各种难题的技术人员划到人才范围内。不管是采取何种划分方式，人才都是能够为石油企业创造更多财富价值的员工。

1.2 石油企业人才特点

石油企业人才具有更高的自我价值追求，有强烈的成功渴望。石油企业人才并不以财富作为唯一的追求目标，他们认为帮助企业创造价值、积累丰富的工作技能经验、获得尊重也是个人追求的重要方向。石油企业在发展的同时，人才个人发展目标也会得到满足，同时使自己的社会地位提高。

2 人才流动原因分析

我国社会主义市场经济体制日渐成熟，石油企业的不同企业环境造成了人才的流动，石油企业要想紧跟时代的步伐，就必须留下高尖端人才。在人才流动过程中，经常遇各种矛盾，主要表现在以下几方面：

人力资源管理论文范文第8篇

【关键词】中小企业人力资源管理现状对策1

【Abstract】ThisarticledescribestheimplicationofHumanResourceManagementanditsimportantstatusinmanagingmodernmediumandsmallenterprise.ItanalyzestheactualityofHumanResourceManagementinmediumandsmallenterpriseinourcountry,andputsforwardtheexistedproblemsandmistakes.Thisarticlealsodiscussesfollowingtheinternationaltrendinneweconomies,andtakingseveralactivecountermeasurestoacceleratetheHumanResourceManagementinmediumandsmallenterprise.

【Keywords】Mediumandsmallenterprise;HumanResourceManagement;actuality;countermeasure

【文献综述】

一、研究目的和意义

现代管理已经进入了一个以人为本的管理新时代,管理科学已经向着管理艺术方面发展。人力资源管理将用远景、授权、宽容、沟通等手段让员工满意,给员工一种信任,实行员工自我管理。进入21世纪,企业间的竞争会越来越激烈,竞争的核心是人才的竞争。随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、多元化和全球化,未来企业人力资源管理也必将在管理目标、管理理念和管理方式等方面发生新的变化。

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种以“人”为中心的管理实践。当前，由于传统计划经济形成的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在中小企业中依然很普遍。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。

随着我国市场经济体制的推进和完善，中国的成功入世，面对激烈的企业竞争和人才竞争，占我国全部企业48.5%的资产，承担69.7％的就业岗位的中小企业，如何更好地规范人力资源管理（HumanResourceManagement.简称HRM）。这是值得关注的问题。中小企业与大企业相比，中小企业的优势在于市场承受能力强、活力充沛、适应性强、灵活性高；但同时中小企业存在规模小，资源拥有量有限，特别是专业技术人员少，企业经营者的管理素质和企业员工文化知识水平不高等劣势。因此，中小企业的人力资源管理有其自身的特殊性。笔者从中小企业自身的特点出发，探讨符合中小企业人力资源管理的对策，以便充分挖掘企业员工的潜力，提高他们对企业的认同感和责任感，只有这样才能使中小企业拥有不断创新的活力，保证其在研发、生产、营销等方面具有一定的领先地位，最终赢得市场的认可。

二、研究背景

人力资源管理是20世纪70年代才开始被广泛使用的名称,它是把人力看作为企业增加价值的重要资源的一门学科。人力资源管理的理论发展于西方发达国家，它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。在这些理论的推动下，发达国家人力资源管理在实践上也突飞猛进，其在管理中的地位日益上升。这是世界各国一个共同的发展趋势。

目前，西方各国的中小企业人力资源管理已进入了对人本管理的阶段，即在确立“以人为中心”基础上，通过对人才的选拔，职工培训，工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，它们的管理特点主要表现在：（1）制订规范化、定量化的绩效评估标准，优化配置人才。（2）进行系统化、连续性的职业培训，提高员工业务素质。（3）建立有效的激励机制，挖掘人的潜能。西方中小企业在激励方面采用的方式有带薪休假，分配股权，树立典范，给予终生荣誉等。（4）吸引员工参与企业管理，发挥人的积极性和创造性。（5）采取灵活的管理方式，鼓励员工参股。

在我国引入人力资源管理方法的时间较短,但目前已成为企业成功运作的核心竞争力。21世纪最大的资源是人力资源,对人力资源的管理已成为企业管理的核心。只有有效地开发人力资源,合理、科学地管理人力资源,充分调动企业员工的积极性和创造性,使事得其人,人尽其才,才尽其用,才能更有效地实现企业的战略目标。随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧,企业人力资源管理面对现实的挑战必然要发生相应的变化,呈现出许多新的发展趋势。

随着中国加入WTO,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。在知识经济发展的今天，企业的管理者开始意识到人是公司最重要的资源，招聘到人才、激励好人才，将会给企业带来巨大的财富。人力资源管理在企业中地位越来越重要!人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为中小企业面临的重要课题。

三、本文的主要观点、研究方法及创新之处

本文论述了人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位。（1）环境激烈变化需要加强人力资源管理；（2）人力资源竞争力是企业的核心竞争力；（3）人力资源战略是企业战略成功实施的保障。

分析了我国中小企业人力资源管理的现状：人力资源整体素质不高、结构不合理、人才流失严重。指出了人力资源管理存在的主要问题：中小企业规模小、资金少、人数少、地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位等自身特点限制人力资源管理发展。同时中小企业对员工的管理模式如：聘用与人员变更机制、绩效评估与报酬管理制度、中小企业的约束机制和工作环境的不合理产生对人力资源活动的限制。

针对这些问题提出中小企业实施有效的人力资源管理的对策。1.建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队。2.制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划。3.建立多样化的激励机制。4.建立完善的绩效评估和约束机制。5.建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间。6.加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境。

通过书本，网络，期刊杂志上的资料，对人力资源管理在中小企业的重要地位，以及对于中小企业中的人力资源现状进行了总结归纳，并从中小企业自身特色的角度出发通过理论研究，指出符合我国中小企业人力资源管理的对策。

本文从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑:1.属于企业个性方面的,由企业改进内部管理结构,把人力资源开发提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。2.属于企业共性方面的,需联合起来,优势互补,利益分享,共同促进普遍性问题的解决。

中小企业要走一条符合自身特色的人力资源管理之路,提高企业的核心占战斗力,更好的实现企业的战略目标。我国的中小企业人力资源管理还有很大的发展空间。通过这次研究使我对人力资源管理有了更深层次的认识。

【正文】

一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。[1]

人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来,历经半个多世纪的发展,其功能经历了上升的过程,人力资源管理对中小企业发展极为重要。

中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家,占全国全部工商注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。但是长期以来,小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全,相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式,缺乏对市场的适应和把握能力,生产的盲目性很大;加之人员文化素质低,技术人员和管理人员缺乏,很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业,产品往往不具备竞争力。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人,中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。

（一）环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理。

加入WTO、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来,对于国内的中小企业而言,无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。

（二）人力资源竞争力是企业的核心竞争力

所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入WTO,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要

(三)人力资源战略是企业战略成功实施的保障

企业战略着眼于未来,人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。

认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。

二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题

pp我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

（一）我国中小企业人力资源的现状

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。[2]

、结构不合理

企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。[3]

、人才流失严重

人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。

（二）中小企业人力资源管理的主要问题

目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。

（1）中小企业规模限制人力资源管理发展。中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

（2）资金相对较少、市场地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

拿中小企业人员培训来说，企业开展培训面临的主要困难调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7％，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。

、中小企业对员工的管理模式不合理产生的人力资源活动的限制

（1）聘用与人员变更机制

很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。而企业在遵循“能者上、平者留、庸者下”这一人事变更原则时不尽合理,其人事变动的依据与员工的业绩关联度不强,受外来因素影响较大,如在一些私人中小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能;在国有中小型企业,“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失。

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源部门在某种意义上，成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业，往往随便安排一位技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。严格来说，目前中国尚没有一批现代的“人力资源部”经理人才队伍。

（2）绩效评估与报酬管理制度

我国的中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现，使得人心不稳，大量优秀人才流失。

（3）中小企业的约束机制和工作环境

在中小企业,对于高层管理者的约束不够,不能保证其权力的合理运用,没有约束力的权力必然会导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。一些管理者的法制观念淡薄,容易产生腐败现象,尤其是一些国有中小企业,“穷庙富方丈”现象比较严重,这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望,而选择离开。

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种以“人”为中心的管理实践。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。大多数中小企业在人力资源管理理念和操作上仍处在初级水平和层次上。应此必须根据中小企业自身的特色，针对其存在的问题来寻找有效的人力资源管理对策。

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策

面对人力资源开发的严峻形势,中小企业需在充分重视的前提下,从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑：（1）属于企业个性方面的,由企业改进内部管理结构,把人力资源开发提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。（2）属于企业共性方面的,需联合起来,优势互补,利益分享,共同促进普遍性问题的解决。

（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队

对于新进人才进行公开招聘,建立公开、公平、公正的外部招聘制度,包括填写统一的申请表,参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试;对于现有人才,实行优化组合,竞争上岗,并定期考核;在相同或不同岗位上,人员可以自由流动,做到人员的最优化配置。

建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。[4]

、选才--在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要

台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。

、留才--选合适的人才，并让他们安心地为公司努力

选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。下面四大因子应为解决这问题的良方：

（1）财务的保障及可能的成长空间

透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。

（2）被肯定及对工作成就感的心理满足

如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。

（3）事业发展机会

组织成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有工平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。

（4）建造享受工作乐趣的环境

组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。

、育才--人力的训练及发展

竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训，把人力资源开发当作成本而不是资本看待，患了短视症，有的则担心为别人做嫁衣。殊不知，这种对人力资源的投资是非常值得的，且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等，有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力，增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。

（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,使企业和员工的需要都得到满足,根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。

为员工进行职业生涯设计,促进员工不断发展。针对环境、观念和需要的改变,企业要在尊重员工的前提下,帮助员工确定个人职业发展目标,并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会,使企业发展目标和员工个人发展目标一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成利益乃至命运共同体。这实际上就是满足员工自我实现的需要,使他们能够越来越接近自己希望的那种样子,越来越变成自己希望成为的那种人。企业的发展和员工的发展是息息相关的,职业生涯设计,表面来看,注重了个人的发展和事业的安排,事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退,企业没有个人的发展,也就不能得到更大的发展。

（三）建立多样化的激励机制

完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时,千方百计稳定住企业的核心员工,防止人才流失,充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的,因此激励的措施也应该是多样化的。

在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。

此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。

（四）建立完善的绩效评估和约束机制

建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。

中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

p针对中小企业,尤其是国有中小企业的腐败、违法乱纪现象,采取相应的措施,防止越级行权、多头领导现象的发生,并使组织的稽查制度不流于形式,必要时应借助于法律形式将稽查制度规范化,严格杜绝“穷庙富方丈”的现象。

p（五）建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间

pp1、企业只有建立学习型组织,鼓励员工参加各种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。

组织对训练及发展投入不应是虚拟故事，最高管理者应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。

、还要为员工创造一个良好愉快的生存环境,包括软环境(文化环境、人际关系、舆论环境等)和硬环境(工作环境、娱乐环境、硬件设施等)。尤其是软环境的建设,营造软环境一是要做到相互沟通,二是相互尊重。

创造令人才心情舒畅的工作环境，“人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。

、为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间,给他们一定的自;对每一类型的员工提出明确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提高和晋升机会,最大限度的发挥他们的长处。

早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加的部门，看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。要给员工一个好的发展空间，以使其安心为企业创造价值。

要合理的吸引、留住优秀的员工,除要注意以上几点外,企业还要加强宣传力度、扩大宣传面,为企业塑造一个良好的形象,使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景,为吸引大量优秀员工创造条件。

（六）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境

不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。有不少人还认为，没有企业文化，企业不是还照样赚钱吗？这点似乎没错。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。

每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本”的管理，企业即人、企业为人、企业靠人，中小企业更要体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

总之注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化是企业最宝贵的无形资源之一,也是企业获得竞争优势的基础。因此,每个中小企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化,同时“以人为本”,树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想,使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

总结：在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争

注释：

[1]赵景华.人力资源管理.山东人民出版社[M].2001年1月第一版p25页

[2][3]周云璧.p我国中小企业人力资源现状与存在的问题[J].职业技术教育2001,

24页

[4]万瑞嘉华经济研究中心.中小企业人力资源战略[M].广东经济出版社.2002.3,39页

【参考文献】

1、长城企业战略研究所.现代企业人力资源管理[J].企业研究报告.2000.6

2、戴维?贝赞可、马克?尚利.公司战略经济学[M].北京:北京大学出版社.1999

3、企业激励八法[J].企业改革与管理.2000

4、刘昕译.人力资源管理－赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社.p2001

5、吴唐青.MBA典型案例评析[M].安徽人民出版社.2000

6、赵景华.人力资源管理[M].山东人民出版社p.2001.1

7、万瑞嘉华经济研究中心.中小企业人力资源战略[M].广东经济出版社.2002.3

8、徐二明、孙健敏.人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社.1999

9、尹效华.人力资源管理:国企改革的突破[J]郑州大学学报.2001第一期

10、吴敬琏.促进改革大力发展中小企业[M].求是出版社.1999,(1)

11、刘昊.“中小企业应加强人力资源管理建设”[J].甘肃行政学院学报2002,(3)

12、姚远.知识经济下中小企业人力资源管理探讨[J]郑州航空工业管理学院学报.2002,(3)

参考网站：

湘潭大学图书馆

人力资源管理论文范文第9篇

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。

而且人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程序至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。

所以我们在用人方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。我们要“用人之长，避人这短”这是我们学人力资源管理要懂得的一个基本原则。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是使我们要懂得人力资源在利用上坚持能级层次原则。大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。

人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

在传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

所以我们为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：

1．把人力资源战略同企业竞争战略做到一致：

企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

2．把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

3．创造新型的人力资源管理模式：

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。

4、给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会

在管理的过程中，福利，始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。

5．制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。，全国公务员共同天地

同时人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。

6、热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业家能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己赴汤蹈火，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。

我们要谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你的真诚地赞美第一个员工，那么人就足以促使员们更加友好交往和努力工作。

我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。

以下是我对人力资源管理提出的几点建议：

1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中

2、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。

3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。

1）目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求

2）物质鼓励是基础，但不是万能的，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才

4、我们要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。

在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，加之入世后我国企业在人力资源管理方面的机遇与挑战，我国跨国经营企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。

建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，通过提升人力资源总体能力以最终提升企业核心能力，推动企业的发展。当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈.但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。而且我们现在，“三分靠技术，七分靠管理”，面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要对人力资源的管理能力加以重视。因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。

后序话：

不知不觉与老师一起上课也有一段时间了，在这段时间真的很高兴，多了一个好老师，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上学了好多有关人力资源的知识，课外的知识。是你让我接触有关人力资源管理方面的内容，让我接触有关企业人力资源管理方面的知识，例如：美的空调的案例。让我接触现今高校继续就读的情况。这一个过程是很值得我回忆的。

令我收获最深的是分析美的空调的案例的时候，我作为我们组的组长，就要对这个案例负责，我尽量让每一位组员都参与其中，并不是为了应付。我也不喜欢这样的做法。我采取的办法是让每一位组员去看一看美的空调的案例，然后将她们的想法告诉我，我再将她们想法好的采取，不好一起商量讨论。我还记得我们班的有关组员，下课时还在讨论，在这个过程中我真的好感动，我觉得真的每一位人都参与其中。我还深深记得我为了做powerpoint整整一个下午座在电脑旁边，为了就是做好这次的案例分析。

接下来，就是我代表我们这组上去发言，虽然平时我有做过主持，在公众面前发言，参加演讲比赛。但今次的感觉与前面几次是完全不同，尽管以前我们在上公选课时也做过这样的案例分析，也是代表我们组员出去，但今次我更懂得为我们组员着想，因为我们今次不仅有我们班的组员，还有其它系的组员。我现在代表是我们整组的成员，代表我们这组组员的想法。而且尽管我在这次案例分析中，可以未必是最好的一组，但最后得到组员的支持，我觉得这一点是最重要的，因为不是她们对我的信赖与支持，也不会派我上去，也不会后来对我的肯定，我觉得这就是一种团体合作的精神，因为有时候你做一件事时，一个人的力量是有限的，而全部人一起合作做出来远远要比人一个人做要好。这是我在今次案例分析中得好最宝贵的一点。

而且在以后的日子里，我不会因为人力资源管理选修课结束，就结束有关方面的学习，我会一如既往的去学习有关方面的知识，继续去对有关人力资源方面的案例进行分析，在此，我也希望在以后，如果我有相关方面的疑难，请老师多多帮助，我也会继续与我们这组的人讨论，看一看她们的观点是怎样的。

因为如果将来有机会，我想继续深造，而人力资源是我其中的一个选择，所以我会在以后的日子里，继续把它学好，学精。也希望老师出给一些宝贵的意见。

最后，很感谢老师在这段日子里给予我们的。

参考文献：

1、周占文主编.《人力资源管理》电子工业出版社2004

人力资源管理论文范文第10篇

激励，从语言学来定义，是激发人的行为动机，在人力资源管理中，激励就是激发士气，鼓舞干劲，即通过某种有效方法激发调动员工积极性的过程。激励对企业的发展有着巨大的作用。

（一）激励是提高国有企业人力资源质量的关键

在当今的社会中，人力资源已经实现了自由的流动，如何吸引人才、留住人才是提高企业人力资源质量的关键。有效的激励制度则起着重要的作用，每个企业都应该非常重视员工对工作的满意度及不断调动其工作积极性，对企业有重大贡献的员工应给予丰厚的物质和精神奖励，让员工对企业有归属感、认可公司，同时可以吸引更多人才到企业来，提高企业的人力资源数量和质量。

（二）激励是激发员工创新精神的动力

企业的竞争，归根结底是人才的竞争，只有提高了员工的素质、特别是员工的创新意志和能力，才能使企业的产品保持市场竞争力。而做到这一点，则必须对员工进行激励，使他们充分发挥自身的优势和积极性，产生巨大的激励效应，形成勤奋学习、努力研究和创新的企业文化，一旦形成这种企业文化氛围以后，技术研发更快，产品的更新换代速度加快，企业的发展发展动力则更加充足，使企业进入一个快递的发展进程中去。

（三）激励是开发个人潜能的重要手段

科学研究表明，人的积极性是受到人的心理因素和外部环境因素影响的，而人的心理因素起着重要作用。激励是调动人的积极性，挖掘人的潜能的重要途径，一个人的工作能力受到激发后可以达到另外一个层次。可见人的潜能是一个巨大的资源库，挖掘人的潜力，对一个企业的生存和发展有巨大的作用。

二、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题

（一）人力资源管理意志落后，作用不明显

传统的企业管理中，一味地注重企业的财产物质资源的综合运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用，忽视了人才也是企业的一项重大的资源，而且是日益重要的资源。在人力资源管理意志落后的企业环境里，员工很难有比较高的工作积极性。而在这样的企业里，经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象，或者是员工在企业没有归属感、认同感，仅仅是为了工作而工作，最终的结果便是企业的效益低下，长远发展缺乏足够的动力。

（二）人力资源的培训机制不健全，投入和开发不够

一个健全的培训机制是企业取得良好培训效果的前提条件。但是，目前我国相当大一部分的国有企业没有建立完善的培训机制，或者是有些国有企业对培训不够重视，投入和开发严重不足。而有些国有企业虽然建立了培训体系，但是问题同样突出。第一，企业经常是仅仅为了培训而培训，培训的目的不明确，计划不够周全，培训难以取得立竿见影的效果；第二，企业的培训方式比较单一，通常都是理论教学，而不注重与实践结合，员工都是很被动地接受培训，对培训缺乏学习热情；第三，企业对培训的总结力度不够，缺乏培训的总结交流，难以评估出培训效果，也就很难清楚下次企业培训的重点所在。

（三）激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制

反馈性原则是绩效考核的一个重要原则。企业在运用激励机制的过程中，通常都是下达行政命令，缺乏和员工的有效沟通，管理者很难知道员工的真正心声，而员工和主管之间又没有一个有效的沟通渠道，过于依赖管理制度来约束员工，这也是目前绝大部分企业存在的问题。在激励方法上，没有针对性，通常只是通过加薪的方法，没有考虑到员工更高层次的需求，如自我实现、他人认同的需求等。在基本需求满足的条件下，员工的个体发展的需要难以实现，特别是得不到上层和同事的认可和尊重，员工的工作积极性也就很难提高和维持下去。

三、解决国有企业激励机制问题的对策分析

（一）建立公平合理的激励制度

亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。依据公平理论我们可以看出，在国有企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励员工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使员工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。最后，企业在制定考评制度的同时，让员工积极参与，提高政策的公平和合理性。

（二）加大人力资本开发投资的力度

技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点：第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。

（三）实行奖惩并行的激励原则

美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某一种目的，都会采取一定的行动，当结果对他有利的时候，这种行为就会反复出现，而当结果不利的时候，这种行为就会弱化直至消失。依据强化理论我们可以看出，企业在激励的过程中，应该考虑到人的因素，慎重地使用不同的强化方式对待员工。而在这过程中，应该以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。因为过多的消极强化会有很多的副作用，比如使员工产生挫折感，对管理人员产生畏惧心理，士气低落；而积极强化会让员工感受到成就感和满足感，员工的工作热情和积极性也会大大提高。所以说，企业的管理者应该将正激励和负激励巧妙地结合起来，建立合理的员工考核制度，通过树立榜样和反面典型，形成企业的良好风气，使组织制度更加有效，组织行为更加积极向上。

（四）实现组织目标和个人目标相结合

有什么样的目标，就会有什么样的行为动机。因此，目标的确立对一个员工的发展以及企业的发展十分重要。任何人的价值都是自我价值和社会价值的统一，首先，在人力资源的激励过程中，应该坚持以人为本的原则，管理者应该尊重员工的价值观以及员工的生活方式、兴趣爱好，创造一种宽松的环境，增强人们的成功感，使员工的个人目标设置满足自身的发展需要，提高员工对自我价值的认同感；其次，将员工的个人目标和组织目标有效地结合在一起，使组织目标包含更多的个人目标。员工在实现个人目标的同时也实现了企业的组织目标，实现了个人价值和社会价值的有机统一。但由于认志上的偏差，很难做到两者的有效结合，因此，国有企业应该制定合理的行为目标，让员工对组织目标有认同感，激发员工的行为动机，调动员工为了实现组织目标的工作积极性。

人力资源管理论文范文第11篇

摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大 影响 。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业 发展 。本文通过对薪酬管理基本 理论 的解析， 分析 了我国企业薪酬管理中存在的 问题 及原因，针对这些问题提出了相关对策。 论文关键词：薪酬管理 平均主义 福利 一、薪酬管理基本理论解析 （一）薪酬的概念和 内容 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。 （二）薪酬管理的含义和内容 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。 第一，确定薪酬管理目标 根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 第二，选择薪酬政策 薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。 第三，制定薪酬计划 薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。 第四，调整薪酬结构 薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。 （三）薪酬管理的影响因素 第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济， 社会 ，工会，劳动市场，生活水平等。 第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。 第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验， 教育 程度，发展潜力，个人能力等。 二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题 20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入 中国 ，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制

人力资源管理论文范文第12篇

第一部分 案例情景 情景一：职能部门的冲突 “你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。研究开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管总结说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?” 情景二：预算的理由 在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有问题吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。 情景三：利润中心 传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该方法的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。 第二部分评估程序 一、什么是人力资源管理评估(1) 人力资源管理评估(1)是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。 二、为什么要进行人力资源管理评估(1) 证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使企业有社会责任、伦理、竞争性的价值观。 三、由谁进行人力资源管理评估(1)高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估(1)工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估(1)制定评估哲学和评估战略。 人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人

人力资源管理论文范文第13篇

论文摘要：文章从人力资本理论入手，分析了高校人力资本的基本特征和高校人力资源管理中存在的问题，提出应建立基于人力资本理论的高校人力资源管理制度。 论文关键词：高校；人力资本；人力资源管理 一、高校人力资本的基本特征分析 学术界多以舒尔茨于1960年在美国经济学会年会上的演说中系统阐述的“人力资本理论”作为人力资本理论诞生的标志。其后，经过多位西方经济学家的丰富和发展，形成了较为完整的理论体系。随着教育经济学和教育管理学的不断发展，人力资本理论在高等教育管理中也日益显示出其重要作用，从而引起了对高校人力资源管理的思考。 （一）人力资本的一般概念与特征 “人力”是指人的劳动能力，包括体力、智力、知识、技能4个部分，体力和智力是其中最基本的组成部分。人力资本的形成包括下列途径：教育、医疗保健、劳动者的迁移、移民、信息获得等。人力资本与物力资本一样，都是生产性成本，都必须通过投资形成并带来效益，这种投资都带有一定的风险性。除此之外，人力资本还具有自己独特的性质，表现为私有性、依附性、可变性、层次性、不可视性和难以度量性、投资主体多元性以及投资收益的多重性等。人力资本的使用过程不仅是消费过程，而且是生产过程。这是人力资本形成过程的复杂性。人力资本价值形成后与物质资本价值形成后的差异在于，人力资本形成之后存在着可变性，因为人是人力资本的载体，思想的易变性导致人力资本的可变性；同时人力资本的重要组成部分是知识和能力，而知识和能力可变性将极大地影响人力资本发挥作用的效率。 （二）高校人力资本的基本特征 广义地看，高校人力资本可以泛指高校中从事教学、科研、管理和后勤服务等方面工作的教职工总体所具有的劳动能力的总和。可以将高校人力资本大致划分为三个方面：管理者人力资本，即指行政管理人员，也叫决策者的人力资本，其中典型代表是校领导的人力资本；直接生产者人力资本，主要包括教师和科研人员，这是学校中存量最大、价值最高的人力资本，如何通过行政部门制定一系列方针、政策、规范、制度和措施，对教师和科研人员进行选拔、调整调配、培训考核、晋升工资等，逐步提高福利待遇和进行奖惩，是高校人力资本管理的重点；间接生产者人力资本，主要是指后勤服务人员和教辅人员，随着高校后勤社会化改革的推进，这部分人力资本的重要性逐渐减弱。 高校人力资本的主体作为具有较高文化教育背景和良好素质的群体，除具有一般人力资本的特征外，还另有其特殊性，主要表现在：高校人力资本从质和量两个方面都极为丰富，在日新月异的高科技发展和社会信息化的趋势中，高素质、高水平的教师是办好学校的根本；高校人力资本具有极强的主观能动性，知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位；高校人力资本具有极强的潜在流动性，高校教师在市场经济体制下依靠自身人力资本丰富的储备，具有很大的优势和较强的竞争力；高校人力资本具有个人需求的多样性，主要表现在对个人自由和事业独立等方面的各种追求及对自我价值实现的满足等，因为高校教师的学术劳动力（教学和科研群体）本身具有很强的独立性和自我意识，在时间和意志等方面享有很大程度的自由。 二、高校人力资源管理存在的问题 我国高校的人力资源管理是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应该称之为劳动人事管理，还不是真正意义上的现代人力资源管理。近年来，随着高校内部管理体制改革尤其是人事分配制度改革的不断深入，高校人力资源管理已有巨大进步。但目前高校人力资源管理方面，仍存在着一些突出的问题。 （一）人力资源管理观念相对滞后 目前，高校人力资源管理理念尚未深入人

人力资源管理论文范文第14篇

［关键词］人力资源；激励因素；保健因素；心力交瘁

随着企业评估从经营成果等硬性指标向领导者素质和吸引、培养、留住优秀人才的能力等软性指标的转移，有人预测人力资源管理的指标将被认为是经营状态的终极目标，激励问题越来越成为组织个体经营管理中的核心。

本文且以华北R电台为例，对此进行个案分析。

R台是继广东珠江电台诞生后在我国成立的第一批直播广播电台之一。1992年开台初始，全台员工挤在一间办公室里工作，月薪只有150元，但工作热情十足。仅以一例为证，在没有任何行政命令的情况下，R台全台员工自觉自愿地在下班后留下来，等待了两小时，只为搬运新添置的办公桌椅。开台一年后，平均年龄只有25岁、不足20人的R台，取得了丰厚的经济效益和社会效益。

秘密在哪里？

我们先来了解赫兹伯格的激励——保健理论（Motivation——HygieneTheory）。激励因素表示使员工满意和快乐的工作因素，包括责任、成就、认可、挑战性的工作及在组织中的提升。保健因素表示免于使员工感到不满或不快的工作因素，包括物质条件、工资、福利、公司政策及管理的技术水平。赫兹伯格不像马斯洛那样把人的五种需求因素按先后层次排列。他指出激励因素可以在缺乏保健因素时存在，保健因素也可以在缺乏激励因素时存在。

创业伊始，R台管理者正是在保健因素相对匮乏的背景下，有效地发酵激励因素，成功地运用了组织传播中人力资源的精神激励模式。他们通过宣传组织的未来架构、近期目标，使组织成员更加了解组织，了解自己在目标实现过程中的作用，从而对组织产生了强烈的感情和责任心。他们通过开放管理渠道，让组织成员参与节目设置、形象推广等，从而形成对组织的归属感和认同感。他们通过“工作的报酬就是工作本身”等理念的渗透，使工作本身具有更多的内在意义和更高的挑战，从而使组织成员有一种自我实现的成就感。恰似利克特IV系统理论中的第四系统，成为这一时期R台激励管理成功的原因所在。

随着R台发展渐入正轨，仅靠“激励因素”已不能全力抵挡，犹如“战时经济政策”只适合于特定的特殊时期，R台管理者遂开始完善一系列“保健因素”。在物质激励模式中，最为核心的工资奖金制度尚且合理，能够更多地与责任和效益挂钩，因R台毕竟是年轻的组织个体，不存在以资历为标准，典型如日本的“年功序列制”工资制度的弊端。

表1利克特IV系统理论的组织原则

第一系统第二系统第三系统第四系统

专权命令式温和命令式协商式组织参与式组织

激励恐惧和处罚多为奖励奖励和介入介入与参与

传播非常少很少有一些非常多

从上到下从上到下从上到下/从下到上全方位

决策上层上层多方信息共同决定

生产效率普通尚可良好优秀

缺席率非常高比较高一般低

但是在物质激励的具体操作过程中，却存在一大误区，即“金钱是最有效的激励因素”，从而造成了R台负强化手段均为罚款的事实。行为学派的人性理论认为，凡是有人群的地方就有经济人、社会人、自然人的划分。只有对经济人而言，经济诱因的控制方式才是最有效的。社会人、自然人更看重人际关系的协调及来自工作本身的激励。在R台这样的组织个体中，社会人、自然人居多，他们当然也有经济需要，但在管理中更应针对其优势需要采取相应方式。

这也正是情感激励模式的魅力所在。创造良好的自然工作环境和社会工作环境，加强管理者与成员以及成员与成员之间的沟通和协调，提高管理者的非权利影响力，将会使组织成员保持良好的情绪以激发其工作热情。所以，对于社会人，因其在工作中重视与周围的人际关系，R台管理者当更多地与之交流，梳理好人际关系，为之创造融洽的环境。自然人，因其具有主动寻求、承担责任，自己管理自己的特点，那么对于他们的管理，就不单纯是任务的设定，简单的惩罚，也非人际关系的调节。管理者当为其解除后顾之忧，创造好的工作环境，使之充分发挥其潜能。而R台一味地夸大金钱激励，导致了组织成员的不满与逆反，挫伤了其工作的积极性。

这里，我们要特别指出的是在R台的成长过程中，精神激励、物质激励、情感激励都曾做出过巨大贡献。而这三种模式应该是1＋1＋1的加法关系，绝非绝对的替代关系。但在R台日渐格式化的具体操作中，没有实现三种激励方式的可持续运用和恰当结合，尤其是精神激励和情感激励没有能够一以贯之，埋下了巨大隐患。

七年之后的R台本应是当红的成熟期，却显得未老先衰。R台和其组成人员存在着严重的“心力交瘁”（Burnout）症状。就新闻工作人员这个特殊群体而言，他们经常会因为害怕有遗漏新闻的情况发生、会急于在截稿时间内交稿、或因为工作时间过长、不能经常与家人在一起享受美好时光、一天24小时均有备战感觉，或因为对现有薪水感到不满、能力可能超出目前所担当的职责等因素的存在，从而更易产生心力交瘁之感。

心力交瘁会带来一系列的后果。在个人层面，伴随而来的是生理、心理情绪、认知态度与行为方面的症状。在组织层面，Pines认为，工作倦怠在环境中所产生的症状包括：工作士气低落、缺席（特别是病假）、缓慢（tardiness）、停留在工作中的平均时间减少、高离职率、工作意外增加、工作表现不佳。Robbins则认为，当工作倦怠的情形发生后，出现个人应对工作困难现象，最后则会导致降低组织承诺以及工作满意度、缺席频率增加并会损及与他人（包括同事、朋友、家人）的人际关系。Maslach甚至发现，工作倦怠所造成的影响，会使工作者产生心理损害、失去自尊，且工作不满意感亦会逐渐增加。这种情形长久持续下去，通常的反应就是更换工作，甚至完全不再从事这一行业（Maslach；李美燕）。马斯兰奇则在其工作场所压力的基本模型中揭示，情绪上的精疲力尽是“心力交瘁”现象的核心。

这个时候，组织成员感到劳累、受挫、被掏空而无法面对下一天的工作。那么，组织成员的度假休息及“充电需求”就是必然的也是必要的。而R台运作中存在有误区二，即为员工提供发展机会会导致人才流失，所以R台的负强化措施为：员工度假，扣发全部奖金；外出培训上学，停发全部工资奖金。结果，创业伊始的10名干将中已有3人辞职深造，2人调离；第二梯队也有7人离岗。据调查，他们离岗时大多感到恋恋不舍，但又认为，这里的僵化使人看不到希望。

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一般而言，组织帮助其员工发展工作技能，员工会更愿意选择留而非去，而且从心理学角度讲，多数人惧怕再闯荡的飘泊感，这种惧怕和年龄成正比。但如果组织个体不能帮助员工进步，不关心他们想获得的发展，也就是说马斯洛五种需求理论中的人的最高需求——自我实现得不到满足，会导致他们对现有工作没有兴趣，从而选择离开。R台运作中的误区三，即组织成员和组织生产是对立的，这是导致R台提前进入衰退期的根本原因。这样的看法夸大了组织成员与组织生产这对矛盾体中的斗争性，忽略了弥足珍贵的同一性。布莱克与穆顿的管理方格理论，可以帮助我们更好地解读这对矛盾。

团队型管理，其特点就是对人和生产都表现出高度关心。这类管理者相信达到组织目标的最佳方式是通过尽职尽责的、有才干的、需求得到了满足的个人之间的相互依赖的行动。因此，这类管理者尽量使组织生产效率最大化，同时使员工的需求得到最大限度的满足。

表2领导方格（管理方格）理论示意图

有人将组织比作“比萨饼”，人是“面粉”，传播是“和面所需的水”，目标是“酵母”。如何运用最恰到好处的水分，将面粉经过发酵制作成可口的比萨饼，正是我们研究的目的所在，也是R台成败得失给我们的启示所在。组织内部的效率决定于组织成员的努力和水平。组织成员是组织个体的最大资产，用对待最大资产的方式去对待他们就会有丰厚的回报。

参考文献

1.《组织传播》（美）KatherineMiller华夏出版社

2.《台湾地区大学图书馆馆员工作倦怠现象研究》李美燕私立淡江大学教育资料科学研究所硕士论文

3.Pines,A.M.Burnout.NewYork:FreePress

4.Robbins,anizationalBehavior.NJ:Prentice-Hall

人力资源管理论文范文第15篇

论文摘要：文章从人力资本理论入手，分析了高校人力资本的基本特征和高校人力资源管理中存在的问题，提出应建立基于人力资本理论的高校人力资源管理制度。 论文关键词：高校；人力资本；人力资源管理 一、高校人力资本的基本特征分析 学术界多以舒尔茨于1960年在美国经济学会年会上的演说中系统阐述的“人力资本理论”作为人力资本理论诞生的标志。其后，经过多位西方经济学家的丰富和发展，形成了较为完整的理论体系。随着教育经济学和教育管理学的不断发展，人力资本理论在高等教育管理中也日益显示出其重要作用，从而引起了对高校人力资源管理的思考。 （一）人力资本的一般概念与特征 “人力”是指人的劳动能力，包括体力、智力、知识、技能4个部分，体力和智力是其中最基本的组成部分。人力资本的形成包括下列途径：教育、医疗保健、劳动者的迁移、移民、信息获得等。人力资本与物力资本一样，都是生产性成本，都必须通过投资形成并带来效益，这种投资都带有一定的风险性。除此之外，人力资本还具有自己独特的性质，表现为私有性、依附性、可变性、层次性、不可视性和难以度量性、投资主体多元性以及投资收益的多重性等。人力资本的使用过程不仅是消费过程，而且是生产过程。这是人力资本形成过程的复杂性。人力资本价值形成后与物质资本价值形成后的差异在于，人力资本形成之后存在着可变性，因为人是人力资本的载体，思想的易变性导致人力资本的可变性；同时人力资本的重要组成部分是知识和能力，而知识和能力可变性将极大地影响人力资本发挥作用的效率。 （二）高校人力资本的基本特征 广义地看，高校人力资本可以泛指高校中从事教学、科研、管理和后勤服务等方面工作的教职工总体所具有的劳动能力的总和。可以将高校人力资本大致划分为三个方面：管理者人力资本，即指行政管理人员，也叫决策者的人力资本，其中典型代表是校领导的人力资本；直接生产者人力资本，主要包括教师和科研人员，这是学校中存量最大、价值最高的人力资本，如何通过行政部门制定一系列方针、政策、规范、制度和措施，对教师和科研人员进行选拔、调整调配、培训考核、晋升工资等，逐步提高福利待遇和进行奖惩，是高校人力资本管理的重点；间接生产者人力资本，主要是指后勤服务人员和教辅人员，随着高校后勤社会化改革的推进，这部分人力资本的重要性逐渐减弱。 高校人力资本的主体作为具有较高文化教育背景和良好素质的群体，除具有一般人力资本的特征外，还另有其特殊性，主要表现在：高校人力资本从质和量两个方面都极为丰富，在日新月异的高科技发展和社会信息化的趋势中，高素质、高水平的教师是办好学校的根本；高校人力资本具有极强的主观能动性，知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位；高校人力资本具有极强的潜在流动性，高校教师在市场经济体制下依靠自身人力资本丰富的储备，具有很大的优势和较强的竞争力；高校人力资本具有个人需求的多样性，主要表现在对个人自由和事业独立等方面的各种追求及对自我价值实现的满足等，因为高校教师的学术劳动力（教学和科研群体）本身具有很强的独立性和自我意识，在时间和意志等方面享有很大程度的自由。 二、高校人力资源管理存在的问题 我国高校的人力资源管理是建立在传统的计划经济基础上，在很大程度上应该称之为劳动人事管理，还不是真正意义上的现代人力资源管理。近年来，随着高校内部管理体制改革尤其是人事分配制度改革的不断深入，高校人力资源管理已有巨大进步。但目前高校人力资源管理方面，仍存在着一些突出的问题。 （一）人力资源管理观念相对滞后 目前，高校人力资源管理理念尚未深入人