医药公司战略分析范文

医药公司战略分析范文第1篇

姓名：

班级：注会

学号：

一、公司简介

云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制，问世百年来，以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药”、“中华瑰宝”。

1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。公司于1993年在深交所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。 1996年，公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业，即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司，共同组成云南白药集团，对云南白药的生产经营实行“五统一”，为名牌战略的实施奠定了基础。1997年公司经国家批准获得自营进出口权。1999年，红塔成为白药集团第二大股东，实现了股权多元化；同年，云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团，集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。目前，省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司，在云南首家通过国家GSP认证。天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部，作为省内唯一的饮片加工企业，已于2003年顺利通过国家GMP认证。

经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产22亿多，总销售收入逾32亿元，经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。

股东大会

监事会

董事会

薪酬与考核委员会

审计委员会

提名委员会

战略委员会

管理层

二、法人治理结构（见上图）

云南白药公司的治理结构完全按照现代企业制度的运作规则，分别以股东大会、董事会、监事会和经理层代表企业的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构；彼此之间权责明确，各司其职，相互制衡，相互协调。已设立独立董事四名，达到公司董事会现有董事成员的三分之一。

云南白药是中国典型的上市公司法人治理结构，所有权和管理权分离，由董事会决定聘任了总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员对公司的日常经营活动进行管理，同时，股东大会为最高权力机构下设董事会和监事会，董事会和监事会向股东大会负责，监事会起到监督董事会及管理层的作用且监事会中设有三分之一的职工代表监事。

公司各部门的主要职责如下：

股东大会：决定公司的经营方针和投资计划，对公司的重大事件进行决策，此外还要对股东向股东以外的人转让出资做出决议。

监事会：检查公司财务；对董事、经理的经营管理活动进行监督并在发现董事或经理的行为损害公司利益时及时进行纠正；提议召开临时股东大会等。

董事会：召集股东大会、向股东大会报告工作并执行股东大会的决议；决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取高层管理人员的工作报告并作出决议；制定公司有关财务方面的方案；对公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高层管理人员等。

独立董事：公司的独立董事具备履行其职责所必需的知识基础,独立董事任

职资格,职权范围等符合证监会的有关规定,能够在董事会决策中履

行独立董事职责,包括在重大关联交易与对外担保,公司发展战略与

决策机制,高级管理人员聘任及解聘等事项上发表独立意见,发挥独

立董事作用。

战略委员会：对公司的发展战略进行分析并制定切实可行的公司战略；即使发现市场所发生的变化并对公司的战略进行调整。

薪酬与考核委员会：制定公司人员的薪酬水平并结合实际情况及时进行考核和调整。

由以上公司治理结构图和基本职能分析，我们了解到该公司是存在合理且有效地治理结构的，这位公司未来组织目标的实现打下了坚实的基础。

三、企业目的、使命、愿景和目标

（一）

目的

云南白药集团股份有限公司是以盈利为目的的组织，其成立的首要目的是实现股东价值的最大化。

（二）使命

建设百年企业

（三）

愿景

“传承文化、超越自我。济世为民”的企业理念指导下，公司成功实施内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单等四大创新机制，全方面实施品牌战略。

（四）

目标

现代化国际化,融合传统与现代,沟通历史和未来,跨越民族与国界。

四、全面战略分析

（一）

外部环境分析

企业的外部环境主要是从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开的。

1、宏观环境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持医药行业发展

2012年度政府工作报告中，国家将生物制药再次纳入重点支持发展行业。商务部、中医药管理局等十四部委26日联合《关于促进中医药服务贸易发展的若干意见》，明确未来将出台财政投入、税收减免、金融支持、制订标准、建立境外中医药物流配送中心等一揽子措施支持中医药服务贸易发展。

（2）

经济因素：经济水平提高

2012年初中国的GDP首次超过日本，成为世界第二大经济体。我国经济水平不断的提高，人们的购买力很大的提高并且健康保健意识不断提高，人们的保健健康需求不断释放。

（3）

社会文化环境：中医药热

一方面从上世界九十年代开始，国家不断的重视中医药行业的振兴，促进中医药现代化的发展；另一方面中医药具有天然、毒副作用小、有特殊疗效等特点，是今年在世界范围掀起一股中医药浪潮。

（4）

技术环境

先进的提取技术、制剂技术、信息技术等逐渐应用于中医药行业，使整个中医药行业技术得到很大的提高，焕然一新的出现在人们面前.

2、产业环境分析

（1）

产品生命周期

产品生命周期理论上来看：云南白药最著名的产品：云南白药气雾剂，云南白药牙膏，云南白药创可贴显然是一个处于成熟期的产品；即使是云南白药的整个医药王国里的产

品，无论从科技（疗效）还是从国际国内市场的

竞争来看，也是属于相对成熟的产品。因此，云南白药必然要寻找新的且具有发展前景的核心产品，以避免其白药系列产品进入衰退期后造成企

业发展乏力。于是，乘着云南白药的白药系列产品尚且处于市场领先地位的时候，乘着云南白药在大力的利用其三件新开发的产品开展国际市场的时候，尽快的在国内进行非相关多元化以寻找其后续的核心产品（产业），显然是云南白药进行非相关多元化的一个重要目的。

（2）

产业波特五力分析

①买方议价能力分析

公司的“白药”系列产品是国家保护中药产品，而且目前在产地（云南）已实现统一生产、统一质量标准、统一销售，并都归属于云南白药集团。因此“白药”系列产品在整个产业链中具有优势地位。但在公司的“非白药“系列产品上，买方议价能力较强，就处方药而言买方议价能力仍然有限。

②供方议价能力分析

作为中成药企业，云南白药集团的上游原料药厂和辅料药厂是卖方，由于文山公司专注于建设三七产业平台,现有1000-2000亩三七种植基地,年产150-300吨因此公司具有一定的讨价还价能力。但原料基地所生产的原料药和公司产能存在一定缺口，加之原料对气候海拔等的要求，原材料产地较为集中、产量有限，所以公司讨价还价的能力又受到一定限制。

③替代品威胁分析

“白药”系列的主要功效是止血、镇痛、消肿、化瘀，客观上存在众多的替代品。但“云南白药”系列产品除了上述功能外，还有功效显著、立竿见影、使用方便三个特点，加之产品属于国家保护产品，具有垄断经营和品牌效应，替代品的威胁只在局部范围、条件下才能成为现实的威胁。因此白药系列产品替代品的威胁较为有限。

④潜在入侵者分析

医药行业与其他行业相比，进入门槛是比较高的，相应的撤出成本也不低，因此，医药行业的性质决定了潜在入侵者的可能性较小。

另外，决定一个行业潜在入侵者加入的一个重要因素是行业未来潜在的盈利水平。国家发改委先后近40次对药品价格进行下调，平均降幅达70%以上，甚至个别药品价格下降达80%之多。行业药品价格下降，成本上升，竞争加剧，行业出现大调整，近期潜在进入者进入的可能性很小。

但中国作为发展中的大国，经济持续快速增长，人民用药需求不断增加，中国医药市场潜力已经被世界医药行业所公认。世界制药业排名前25强基本上已在中国开展其制药投资业务，它们以雄厚的资金、优秀的人才、优质的产品、先进的技术等占领中国医药市场的高端，而且随着跨国公司的进入，将会有更多的外资药厂落户中国，分享中国经济发展带来的丰厚的成果。因此，对于中国医药企业来说，跨国制药巨头是未来最大的潜在威胁。

因此短期内企业将不会受到潜在进入者的威胁，但长远来看这种威胁一定会存在而且还是一个比较大的威胁。

⑤现有竞争者分析

通过政府协调与企业收购行为，目前云南省内的所有白药生产企业都已经集中到云南白药集团，加之受到国家一类中成药保护品牌的保护，保密配方技术只有云南白药集团拥有，其他企业如果需要生产带有白药成分的产品需要与公司合作，因此公司的白药系列产品原则上没有竞争者。但在公司非白药产品上存在与同行业较为激烈的竞争。在技术上，公司研究所经过几年努力，为公司的未来市场和发展奠定了产品基础，也为在技术上形成了技术壁垒。

（3）

成功关键因素分析

通过以上的分析可以看出，云南白药集团股份有限公司的成功之处是打造的不仅仅是一个产品，更是一个品牌。并且不断地增加自身优势，把常规做到极致就是创新，成为了一个成功的企业。

3、竞争环境分析：竞争比较激烈

（1）中药制药工业：昆明制药集团股份公司、盘龙云海药业、点虹药业等。

（2）医药商业企业：云南省医药公司、云南双鹤药业公司、东骏药业、鸿翔药业等。

（3）零售企业：各大药房等。

（二）

企业内部环境分析

1、企业资源与能力分析

（1）

企业资源分析

云南白药股份有限公司是上市公司，资金充裕，财务状况良好；而且拥有丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀；并且拥有知识产权优势，这是得企业在有形资产和无形资产上都存在很大的优势。

（2）

企业能力分析

由于前面论述，企业拥有很好的盈利能力和营销能力，拥有自己的独立知名品牌，对于公司的发展和壮大有很好的促进作用。而且公司上市之后备受关注，长期发展能力很强。

支持活动

内部

后勤

生产

作业

外部

后勤

市场

营销

销售

服务

利润

利润

基

本

活

动

企

业

基

础

设

施

人

力

资

源

管

理

技

术

支

持

采

购

供

应

2、价值链分析

（1）

人力资源管理

①公司人员招聘、培训和引进的机制尚待完善

②企业职工的激励机制合理,职工保障体系较完善

③职工对工作环境和工作强度满意度较高

④各分公司销售队伍相对稳定、成熟

⑤生产、研发部门人力资源缺乏

⑥管理授权程度较高,但监督体系欠缺

⑦对员工自我成长与学习的激励和计划不够

（2）技术发展

①技术发展活动的速度迟缓

②技术引进条件和机制不完善,信息不通畅

③技术开发与生产企业没有很好的结合

④各企业自我技术创新的水平和条件不够成熟

⑤企业内部管理信息系统不足

⑥对企业GSP和GMP管理已经积累了一些经验

（3）企业供应

①企业硬件设施条件较好

②各商业公司与国内外行业内生产企业建立了通畅的供应关系，经营品种齐全，总品种

③企业整体物流能力和效率较高

④生产企业原材料渠道通畅

（4）内部后勤

①各岗位职能设置明确合理,工作效率尚可

②各项规章制度齐全，各项工作流程合理

③仓储能力有所分散，正在解决

（5）生产制造

①两个主要生产单位已经通过GMP认证,生产条件较好

②各单位生产能力不饱和生产效率尚可

③主要生产工艺水平一般

④总体产品结构较好，剂型和规格齐备

⑤生产创新条件较差、产品开发能力和意识不够

⑥各生产企业配合度与协调力度不够

（6）外部后勤

①企业公共关系能力较强，但未设公关机构与专门人员

②信息化程度差，信息资料收集整理能力较差

③仓储运输管理体系完善

（7）市场与销售

①在省内批发领域有较大市场份额

②零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

③销售队伍有待提高素质

（8）消费者服务

①终端销售队伍需要加强

②对生产和销售的所有产品的质量把关严格

③信息反馈不够通畅

3、业务组合分析

由于云南白药是特殊产品的中医药行业中做的比较好的企业，在自身基础上不断创新和发展，拥有较高的市场占有率。并随着市场需求的不断增加，使得云南白药拥有较好的市场增长率，达到了接近垄断的效果。

4、SWOT分析

云南白药公司SWOT矩阵分析

优势——S

1、公司有上市公司的参与背景,资金充裕

2、公司在医药市场扎根多年,具有一定的知名度和美誉度

3、公司有良好的治理结构和管理机制、激励体系

4、公司有一只较成熟的销售队伍,在省内批发领域有较大市场份额

5、公司下属工业企业各自有一些系列产品,有几个独家产品

6、公司下属工业企业基本通过了国家GMP认证,

在市场和产品方面发展潜力和空间很大

7、零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

劣势——W

1、人力资源缺乏,特别是市场营销、策划、研发和产业技术人员

2、企业文化创新力和吸引力欠缺;员工平均年龄和素质偏低

3、各子部门间协调力不足,缺乏凝聚力,不利于竞争

4、总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度

机会——O

1、随着世界经济的持续发展，人民生活水平的提高；对医药产品的需求旺盛。

2、随着全球人口老龄化加剧及其医疗费用比例的不断增长，使保健需求与医疗需求增长，带动了医药产业增长。

3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。

4、国家对医药行业的重视和投入程度提高。

5、对天然药物、绿色生物产品的青睐；有助于我国和云南省相关产业的迅速成长。

6、加入WTO后，国外企业、财团的技术、产品、资金、先进管理方法的引进，将推动医药产业的发展。

7、云南省对医药产业的大力扶持和重视为行业内企业营造了一个良好的环境。

8、云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。

SO战略

1、抓住主业优势，坚持以现有业务

为主集中资源实行聚焦战略。

2、筑造整体竞争优势，培育企业核心竞争能力。

3、结合区位优势，发展和培育特色优势产品。

WO战略

1、调整人力资源结构，培育创新性企业文化。

2、整合内外部资源，拓宽市场渠道，

3、理顺产品研发和引进渠道，打造核心产品与品牌。

4、创建学习型组织，提高企业全面竞争能力。

威胁——T

1、加入WTO也给医药产业链上各个板块内的企业带来了更剧烈的竞争和压力。

2、研发经费与能力的不足削弱了我国医药企业的竞争力。

3、我国医药市场体系欠发达，市场管理尚待完善。

4、相对于国外产品的大量涌入，我国产品流出渠道不畅，世界市场占率极低，竞争力差。

5、生产规模小、工艺落后、产品结构老化、管理水平低下、资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。

6、国家对医药行业监管力度的加大，各项法律法规和医疗体制改革的完善、医药产品持续的强制降价、招标采购的实施。

7、业内行业竞争程度的加剧不利于企业的成长。

ST战略

1、调整各板块的竞争模式，扩大区域竞争优势。

2、与有实力的外部合作伙伴结成战略联盟，共同抵御市场风险。

3、完善管理体系，培养企业的柔性竞争能力。

4、结合地缘优势，开发和拓展边贸业务。

WT战略

1、强调业绩管理，强化以发展战略为核心的激励体制

2、围绕核心能力的培育调整资源配置。

3、提高经营管理手段，增强信息化管理程度。

五、战略选择

（一）

总体战略

对于不同类型的公司的战略选择

一体化战略：纵向一体化和横向一体化

发展战略

密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发

多元化战略：相关多元化和非相关多元化

总体战略

稳定战略：限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到

的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的

战略。

收缩战略：撤退战略，是那些没有发展或发展潜力很渺茫的企业

应该采取的战略。

根据自己的判断，我认为云南白药股份有限公司应该采用发展战略中的多元化战略和一体化战略。公司采用的轻资产策略有效地保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；自产品的充分发育、“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了发展战略的延伸；技术创新和企业知识产权战略则驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。明确的总体战略使云南白药公司在竞争中保持稳定心态，沉稳应对。

云南白药在产业的前向一体化：建立武定重要原料基地。在云南武定种植基地建立了种植园区。云南白药后向一体化战略：①营销网络的建设

②进入医药流通业

③组建云南大药房

④开拓海外市场

（二）

竞争战略

竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

由于云南白药在差异化方面一直做得很优秀，所以建议企业采取成本领先战略，降低生产成本以获取额外的利润。

六、组织结构和企业文化

（一）

组织结构

（二）

企业文化

企业理念：传承文化

、超越自我、

济世为民。

企业精神：

勇于开拓创新不断超越自我。

企业价值观：

文化的传承者、

科技的创新者

、健康的奉献者。

企业经营方针：

继承品牌——传播国药新文化

；锤炼品牌——增强市场竞争力

；发展品牌——提升企业知名度。

企业目标：

现代化国际化

—

融合传统与现代

医药公司战略分析范文第2篇

一 战略成本管理理论模型及其特点

战略是关于一个组织长远全局目标及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和政策。目前国际上战略成本管理（strategic cost management，SCM）理论研究模式主要有四种：一是克兰菲尔德模式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的问题；二是罗宾•库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以准确的成本核算资料，向不同部门人员展示一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理模式。其关键的目标是目标成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考虑了产生产品成本的全部价值活动，故受到我国管理学界的推崇。

笔者认为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指导下，该种成本管理方式具有长远的战略眼光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山”的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本”的片面思想误区。也正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

二 价值链的相关概念以及应用

价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道之间。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。

国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民（2003）认为，战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本方法框架。聂晶（2002）认为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。刘彦（2001）总结前人的研究成果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。价值链分析主要分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合，按其分析范围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值作业的内容；（2）判定每种价值作业的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地参考了上述步骤。

三 战略成本管理在DS公司的实施

通过回顾文献，笔者认为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即使在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究成果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过这次尝试，可以解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，增强价值链的运用价值。

DS公司现有主要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，目前其战略思想是以高增长带动高利润，一定程度上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在以下几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：（1）利用优势提高医药研发；（2）与供应商、销售商之间要诚信合作；（3）放弃低效或无效的供应、销售渠道；（4）原有产品和新产品的战略成本管理。

企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”，二者同属企业外部价值链。除此之外便是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行具体规划。

（一）DS公司外部价值链分析

（1）DS公司与原材料供应商

一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商供应不仅提高产品质量，也降低产品成本。药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。

（2）DS公司与药品研发

我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业自然就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能增强企业产品占有率。

（3）DS公司与下游销售商

在医药企业的下游价值链活动中，由于大多数企业采取直接向医院、地级批发商销售产品，造成了恶性竞争，其结果是使整个行业用于这一环节的成本大幅提高，要改变这一现状，建议DS公司从以下几方面做起：①舍弃无收益的销售渠道；②与下游经销商建立长期合作关系。

（4）DS公司与其终端市场

药品流通终端市场是指药品离开流通领域进入消费领域的交易环节，其严格意义的终端市场单位主要包括药品零售企业、医疗单位和其他医疗网点（如门诊、个体诊所、医务室、卫生室等），而不包括直接向消费者供应药品的药品生产企业、批发企业及其他非法经营药品的单位。

近年来，经过医药纠风，药品的价格不断下降。但是总体来说，医疗单位及乡村药品市场药价仍然居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧。DS公司作为一家大型制药集团企业，应该狠抓这一市场漏洞，实施下列措施：（1）自建销售网点。如果DS公司在城市中建立起自己的销售点，有内部直接供应药品，不但使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低成本。（2）设立医院。为建立一个从产品研发到最终消费者使用的更加完整的价值链体系，DS还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除达到降低售价扩大销售的目标之外，还能更好地为群众服务，建立竞争优势。

（二）DS公司内部价值链分析

（1）DS企业集团内部研发

好的研发机构可以使企业迅速占领市场。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，从内部价值链角度来看，省去了与商业研发机构合作环节，节省时间和资金。

（2）内部产品设计

①面向不同需求的产品设计

不同群体对头医药品的满意程度是不同的，目前DS公司的某些药品已经成为国内名牌，但还应继续细分产品，以达到最优的产品定位，从战略层上降低成本。可以适当考虑易于儿童服用的产品以及适合出门旅行的人使用的不需要水吞服的药片等。

②企业对现有产品和未来产品的成本管理

企业对现有产品进行成本管理，着重在于运用作业成本法对生产过程进行控制，建立责任中心，进行差异分析，不断完善自己的成本计划。对未来产品的成本管理，可以采用目标成本法保证投产后的低成本，运用价值工程以保证未来的产品质量、性能和成本配比。最后，还要确定现有产品与未来产品的合适组合。

（3）产品生产作业工序

在产品生产作业方面，可以运用价值工程方法，将每项作业或工序的功能、成本分成细目，找出降低每一环节成本的因素；可以运用工业工程改造和重组流程提高效率；可以运用质量工程保证各环节的产出在进入下一环节之前符合质量要求，从而大大提高各项作业或工序的价值。

（4）产品包装

精美的包装往往深得人心，但过于精致的包装必然增加产品成本，为了达到成本低又增加销量的目的，建议采取如下方式：①包装特色化；②产品包装的回收再利用；③包装材料多用途。

医药公司战略分析范文第3篇

一战略成本管理理论模型及其特点

战略是关于一个组织长远全局目标及组织为实现目标在不同阶段实施的不同方针和政策。目前国际上战略成本管理（strategiccostmanagement，SCM）理论研究模式主要有四种：一是克兰菲尔德模式。其特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，通过发挥各部门人员共同协作优势来解决存在的问题；二是罗宾•库珀模型。它以作业成本法为主导，建议从企业内部、外部、竞争对手等方面，以准确的成本核算资料，向不同部门人员展示一幅广阔的企业成本竞争地位的图景；三是桑克管理模型。其主要利用一系列的战略分析工具，为企业成本管理提供战略透视；四是日本的成本策划管理模式。其关键的目标是目标成本。上述模式中，桑克管理模型由于充分考虑了产生产品成本的全部价值活动，故受到我国管理学界的推崇。

笔者认为，战略成本的特点就是其区别于传统成本之处。在战略思想指导下，该种成本管理方式具有长远的战略眼光，避免了以前成本管理“一叶障目，不见泰山”的缺陷，没有陷入“为降低成本而降低成本”的片面思想误区。也正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备上述所提及的长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。

二价值链的相关概念以及应用

价值链的概念由美国学者迈克尔﹒波特首先提出。波特认为，公司通过完成一系列作业而产生价值，每一个企业都是通过设计、生产、销售、发送和辅助产品生产等种种活动系统地连接成的链状集合体。价值链的各项业务活动间的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道之间。简而言之，价值链是从供应商开始直到顾客价值实现的一系列价值增值活动的业务流程。

国内学者纷纷撰文介绍价值链的概念以及优点，一些学者也在文章中对价值链的应用提出了自己的观点。何存花，姚晓民（2003）认为，战略成本管理的基本内容是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本方法框架。聂晶（2002）认为价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分摊与有机联接。刘彦（2001）总结前人的研究成果，指出价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。价值链分析主要分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合，按其分析范围又可分为企业内部价值链分析、行业价值链分析、竞争对手价值链分析。分析的一般步骤为：（1）识别价值链，判断价值作业的内容；（2）判定每种价值作业的成本动因及它们的相互作用；（3）通过控制成本动因重构价值链，制定降低成本的战略；（4）检验成本削减战略的持久性。本文的后续研究中，就是部分地参考了上述步骤。

三战略成本管理在DS公司的实施

通过回顾文献，笔者认为国内研究大部分停留在介绍方法的层面上，没有深入企业进行调研，缺少难以让人信服的案例研究。即使在一些结合企业实际的文章中，也很难看到战略成本管理在企业中全面整体的规划。故在前人研究成果的支持下，本文利用对DS公司调研的资料进行基于价值链的战略成本管理分析。希望通过这次尝试，可以解决一些现有文献缺乏直观性的弱点，增强价值链的运用价值。

DS公司现有主要业务为各类医药产品的生产、批发、零售及新药研制，目前其战略思想是以高增长带动高利润，一定程度上缺乏对战略成本管理的全面认识。针对以上情况，本人建议在以下几个方面重点运用战略成本管理思想进行系统改善：（1）利用优势提高医药研发；（2）与供应商、销售商之间要诚信合作；（3）放弃低效或无效的供应、销售渠道；（4）原有产品和新产品的战略成本管理。

企业的价值活动可以分为“上游环节”和“下游环节”两大类，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”，二者同属企业外部价值链。除此之外便是企业内部价值链。下面就DS公司内、外部价值链分别进行具体规划。

（一）DS公司外部价值链分析

（1）DS公司与原材料供应商

一个企业首先需要供应商为它提供原材料、半成品、服务等各种投入，这是整个价值链的开端。优秀的供应商供应不仅提高产品质量，也降低产品成本。药品生产过程复杂，即便最普通的常见药也需要经过多重提炼与加工。特别对于以中药为原料药的药品，其药效更会因原料产地和采摘时节不同而不同。为保证药效，企业可以采取以下措施：①减少供应商数量；②降低采购费用；③提高采购质量；④同供应商建立诚信的合作伙伴关系。

（2）DS公司与药品研发

我国化学制药行业中，重原料药、轻制剂药的思想根深蒂固，从而导致医药企业创新能力普遍较低，许多企业根本没有能力进行研发。当市场上需要新药时，这些企业自然就会失去大好的市场契机。面对这一局势，许多专业研发机构相继产生，特别是大专院校中的研究机构，更是深受企业信赖。一般对于生产能力较强，产量较大的企业来说，采取与研发机构合作会给企业带来很大的收益；而对于小企业，就适宜选择与大专院校的科研机构合作，不仅可以在技术、质量上得以保证，其较低的收费标准更是降低了企业的整体成本。DS公司有自己的医药研发队伍，研发能力比较突出。但考虑到一般药品从研发到正式生产会经历一段很长的时期，所以仅仅依靠企业内部药品研发是绝对不够的。DS公司应在建立好内部研发队伍的过程中，不断加强与专业研发机构的合作，比如与研发商或大专院校研发机构达成协议，双方各出部分研发人员合作研发，产品生产权归DS公司；或者采用最接近于消费者的方式：与医疗机构合作研发，这样一来研发出来的药品更易得到消费者的认可，其结果不仅降低成本，更能增强企业产品占有率。

（3）DS公司与下游销售商

在医药企业的下游价值链活动中，由于大多数企业采取直接向医院、地级批发商销售产品，造成了恶性竞争，其结果是使整个行业用于这一环节的成本大幅提高，要改变这一现状，建议DS公司从以下几方面做起：①舍弃无收益的销售渠道；②与下游经销商建立长期合作关系。

（4）DS公司与其终端市场

药品流通终端市场是指药品离开流通领域进入消费领域的交易环节，其严格意义的终端市场单位主要包括药品零售企业、医疗单位和其他医疗网点（如门诊、个体诊所、医务室、卫生室等），而不包括直接向消费者供应药品的药品生产企业、批发企业及其他非法经营药品的单位。

近年来，经过医药纠风，药品的价格不断下降。但是总体来说，医疗单位及乡村药品市场药价仍然居高难下，一部分药品零售企业和基层医疗网点的药品质量令人担忧。DS公司作为一家大型制药集团企业，应该狠抓这一市场漏洞，实施下列措施：（1）自建销售网点。如果DS公司在城市中建立起自己的销售点，有内部直接供应药品，不但使销售价格大幅降低，更会增加销量，间接实现低成本。（2）设立医院。为建立一个从产品研发到最终消费者使用的更加完整的价值链体系，DS还应利用自己的优势建立下属医疗网点，除达到降低售价扩大销售的目标之外，还能更好地为群众服务，建立竞争优势。

（二）DS公司内部价值链分析

（1）DS企业集团内部研发

好的研发机构可以使企业迅速占领市场。DS也于2004年建立了“博士后科研站”，从内部价值链角度来看，省去了与商业研发机构合作环节，节省时间和资金。

（2）内部产品设计

①面向不同需求的产品设计

不同群体对头医药品的满意程度是不同的，目前DS公司的某些药品已经成为国内名牌，但还应继续细分产品，以达到最优的产品定位，从战略层上降低成本。可以适当考虑易于儿童服用的产品以及适合出门旅行的人使用的不需要水吞服的药片等。

②企业对现有产品和未来产品的成本管理

企业对现有产品进行成本管理，着重在于运用作业成本法对生产过程进行控制，建立责任中心，进行差异分析，不断完善自己的成本计划。对未来产品的成本管理，可以采用目标成本法保证投产后的低成本，运用价值工程以保证未来的产品质量、性能和成本配比。最后，还要确定现有产品与未来产品的合适组合。

（3）产品生产作业工序

在产品生产作业方面，可以运用价值工程方法，将每项作业或工序的功能、成本分成细目，找出降低每一环节成本的因素；可以运用工业工程改造和重组流程提高效率；可以运用质量工程保证各环节的产出在进入下一环节之前符合质量要求，从而大大提高各项作业或工序的价值。

（4）产品包装

精美的包装往往深得人心，但过于精致的包装必然增加产品成本，为了达到成本低又增加销量的目的，建议采取如下方式：①包装特色化；②产品包装的回收再利用；③包装材料多用途。

医药公司战略分析范文第4篇

关键词：哈佛框架；战略分析；财务分析；前景分析

一、哈佛分析框架的概念及内容

哈佛分析框架是由哈佛大学佩普、希利和伯纳德三位学者提出的全新的财务分析框架。传统的财务分析方法只关注报表中的财务数据，仅从财务视角分析企业的财务状况，而哈佛框架分析法是从战略分析、财务分析、前景分析三个维度出发，不仅关注企业的财务指标，还关注财务指标对企业和企业所属行业的影响。

具体来讲，哈佛框架分析法中的战略分析旨在通过战略分析法对公司所处的经营环境进行定性分析，为财务分析和前景分析奠定基础；财务分析是基于财务数据对公司的偿债能力、成长能力、获利能力进行分析评价；前景分析是对公司未来的发展趋势做出预测，并提出相应的发展策略。因此，哈佛框架分析法弥补了传统财务报表分析的不足，更加全面、系统。

本文以北京同仁堂科技发展股份有限公司为例，运用哈佛分析框架对其进行财务分析。

二、同仁堂公司背景

北京同仁堂科技发展股份有限公司始创于1669年，至今已有347年的历史。公司主营制造、加工中成药制剂、化妆品；经营中成药、西药制剂、生化药品；普通货运等。同仁堂集团坚持“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，其收入、利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。同仁堂于1997年6月25日在上海证券交易所上市。本文将依据2011年-2014年财务报表数据展开分析，了解同仁堂以及我国医药行业发展现状。

三、战略分析

战略分析对企业找到自身定位，判断未来发展方向，进行发展规划具有十分重要的意义。战略分析也是哈佛分析框架的逻辑起点。通过战略分析可以对公司的竞争优势以及所处行业发展现状进行评价。战略分析包括行业分析和竞争分析。

1.行业分析

（1）新进入者的威胁

药品作为一种特殊的商品，直接关系到消费者的生命安全。由于医药企业的专业性和特殊性，其进入壁垒较高。首先，国家药品监督管理部门对药品进行严格的监管，并对行业内企业进行严格的资格审核，这种行政保护为市场上原有的医药企业制造了较强的垄断优势。其次，新进入的企业往往难以在短期内取得理想的市场份额，因而要么投入巨额资金进行规模经营，要么只能面临居高不下的成本，这二者都会使企业处于劣势，而且消费者对新品牌的忠诚度难以保证，稍有不慎就会一蹶不起。最后，近年来国家提高了医药产业的进入门槛，这也在启动资金方面为新进入企业设置了又一道壁垒。

（2）现有竞争者之间的竞争

现如今，我国医药产品同质化现象比较严重。同一种药往往有几十家生产厂家，使得医药行业竞争加剧。然而，产品同质化严重，质量却是良莠不齐，部分厂家为了追求市场份额，甚至采取了“返利回扣”等方式鼓励消费，这在一定程度上干扰了医药行业的市场竞争。

（3）购买商的讨价还价能力

近年来，我国医药生产厂商逐步将企业引向规模化发展方向，使得部分国药集团的市场份额不断扩大。医药企业的购买者有：药品批发企业、医疗机构以及药品零售商。药品批发企业以其在市场交易中的丰富经验而具有议价优势，医疗机构由于可以和消费者零距离接触，掌握着消费的最终环节也具有较强的议价能力。药品零售商则通常起到引导消费者用药的作用，因此其议价能力也较强。

（4）供应商的讨价还价能力

医药企业的供应商主要为原料药及辅料生产厂家。我国作为全球主要的原料药出口国，原料药生产厂家众多，竞争激烈。因此，在供应商讨价还价能力方面，医药行业占据着相当优势。但是，当原料药及辅料价格上涨时，医药行业就变得比较被动，这时供应商的优势就显而易见。

（5）替代品带来的威胁

药品作为特殊商品，作用重要，专业性极强，安全性要求极高，因而其替代品较为局限，所以对医药行业而言，来自替代品的威胁不足为患。

2.竞争优势分析

（1）用人机制

至今已有3407年历史的中华老字号“同仁堂”能够延续至今，与之与时俱进的用人机制密切相关。“同仁堂”顾名思义有着一种团结协作、互助共进的精神，这也体现在其人员管理上。

同仁堂历史悠久，但在用人方面他们力求推陈出新。他们愿意为真正有才能的人提供公平公正的竞争平台，从而为企业招募贤良之才。同时，他们还制定了一系列发展策略，以期达到人力资源的合理运用。不仅如此，同仁堂还优先为企业选中的人才解决住房问题，提供专业培训，时刻体现着“同仁”二字的精髓。

（2）品牌优势

“炮制虽繁，必不敢省人工；品位虽贵，必不敢减物力”。三百多年来，同仁堂凭借着对消费者的忠诚深入民心，也在市场上占据着举足轻重的地位。“同仁堂”的最大优势就在于其一直传承的品牌经营理念和“中药文化”的品牌概念。如今的同仁堂，早已将其市场拓展至海外，如：泰国、马来西亚、印尼、新加坡、澳门、香港，同仁堂在这些中华文化渗透力较强的地区都有着不错的口碑。

（3）民族气节

同仁堂的企业文化一直以来都体现着较强的民族气节，从创立伊始至今，同仁堂都以“弘扬中华医药文化”为己任，而且在国家危难之际从不发国难财。这让顾客对其产生了深深地敬意。因此，这种民族气节也是同仁堂的优势之一。

四、财务分析

财务分析包括对企业偿债能力、营运能力、获利能力的分析，本文依据同仁堂公司2011年-2014年年报数据进行分析。

1.偿债能力

通过上表发现，同仁堂的流动比率、速动比率、现金比率近年来呈走高趋势，资产负债率呈下降趋势，说明企业的偿债能力在提高，债权人承担的风险在降低。

2.营运能力

从上表可见，同仁堂在2011年-2014年的营运能力指标整体均呈下降趋势，说明企业的资产利用效率在逐年下降，这种状况如果继续下去将会影响企业未来的发展，因此同仁堂应该采取相应措施，如处置

一定数量的资产，以提高企业的整体运营能力。

3.获利能力

2011年到2014年同仁堂的获利能力各项指标整体呈上升趋势，可见企业的获利能力在逐渐增强。但不难发现，2013年利润明显下降，成本费用明显提高。通过查找相关资料，发现2013年同仁堂身陷“假药门”事件。当时，位于北京昌平的一家同仁堂旅游药店，被曝光采用欺骗手段将来源不明的中药标高价卖给外国游客，同仁堂企业因此受到影响，销售业绩一度下滑，直至2014年才有所好转。

五、前景分析

作为中华老字号的同仁堂企业，受国家政策以及多年品牌渗透力的保护一直保持着不错的业绩，但企业面临的挑战也很大。如今，国外制药巨头凭借在资本实力和创新能力等方面的绝对优势，正逐步扩大在我国药品市场中的影响力，成为了我国医药企业的强劲竞争者。并且随着我国进入WTO，关税的减免、非关税壁垒的废除，国外医药企业还会给我国的医药产业带来更大的冲击。

六、结论

综上所述，通过对北京同仁堂企业的战略分析、财务分析和前景分析得出：同仁堂在医药行业竞争优势仍然相当明显，其品牌化的经营理念、对中华文化的弘扬和传承都是主要的竞争优势。同时，近年来同仁堂偿债能力在提高，但营运能力较差，并且受“假药门”事件波及回转比较吃力，获利能力良好，在行业中仍处于领先地位。

参考文献：

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[3]侯晋萍.哈佛分析框架下的财务报表分析：以A公司为例[J].经济师，2012，（1）.

[4]马传丽.财务评价体系下Y公司财务分析--以哈佛分析为例[J].现代商业.

医药公司战略分析范文第5篇

论文摘要:中小医药企业在当前面临着严峻的市场竞争环境，而且普遍面对着各种各样的困境，如何成功突围就成了这些企业需要认真思考的问题。从营梢的角度出发，中小医药企业应该重新思考自己的营梢体系。要从优化产品线开始，然后构建高效的营销网络，同时进行深层次的战略思考，这样才能成功突围。

中小医药企业面临的市场竞争环境从2005年起开始恶化，而后形势逐年严峻，且看不到好转的迹象。从今天看来，中国整个经济大环境已经明显呈现疲态，且在全球经济环境恶劣的大势下有不断下滑的态势，医药行业更是面临着政策环境和营销环境变化的双重压力。对于中小医药企业而言，更是面临着生死危机，不崛起就等于死亡。从某种意义上讲，医药行业已经开始从“春秋时期”转向“战国时代”，市场中的谋局纷争、群雄崛起，兼并整合和弱肉强食都将在有限的时间里更深层次地一一展开。大争之世的到来，中小医药企业应如何应对?

一、医药企业普遍面临的困境

笔者接触过不少以做药品销售起家，而后转向制药的中小企业。这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设，但在做自身的OTC药品推广中，却遇到很多困难和障碍，很多都在苦苦维持乃至亏损，有些企业不得不用药品销售赚取的利润来补贴制药。但谁都知道，这样不是长久之训。笔者在调查中发现，焦虑心态正在蔓延，许多中小医药企业都开始在思考转型，希望能够在大风雨真正来临前找到一个新的发展空间，至少能找到一个遮风避雨的地方。

每当环境不好或者是企业态势不佳的开始，组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。80年前，正是在共产党和红军处于低潮的时候，毛泽东认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向，写下了名篇《星星之火，可以燎原》。而后，共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延，直到夺取全国胜利。所以，困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草，有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。

当深人到这些企业时，笔者发现它们都存在一些普遍而头疼的问题:宏观环境变化后，公司的战略发展方向不明，缺乏战略管理，企业没能形成独特的核心竞争力;公司内部管理机制不健全，企业文化和品牌建设缺乏规划;经营的产品线单薄，无论是的还是自产的产品，均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种;产品线定位不清，方向不明确，竞争力弱;营销模式单一，局限于传统的贸易模式，渠道狭窄，没有构建跨区域的网络和终端，企业内部也没有相应的支持平台;营业规模难以大幅增长，现金流紧缺，财务状况不理想。

企业在市场中迷茫，企业家在焦虑中思考，未来之路该向何方?企业该如何规划未来?

二、思考企业的营销战略体系

中小企业要想成功突破，在此关键时刻，还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系，这是不二法门。企业在思考和制定战略时，需要分三个步骤来进行:先是确定企业的使命陈述和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的阐述，是对企业存在的意义和本质的深刻思考。一然后是制定战略。企业家需要对企业的现状进行认真分析，在分析结果的基础上设计和制定出完成企业使命和实现企业目标所必需的战略。第三步是实施战略，企业需要分配实施战略所设计的资源和职责，让战略得以贯彻执行。这三个环环相扣的步骤就构成了一个较完整的战略体系。

笔者认为，中小医药企业要想成功突破，具体来讲应该做好以下四方面的工作。

第一，指明公司未来五年的战略发展方向，提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景，促进公司核心能力的培养和形成。

第二，规划出与时俱进的、与公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施，重组市场，开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道，打破公司面临的销售及财务瓶颈。

第三，在总体战略的指导下对公司的组织结构做出相应改造，构建有效率的业务流程，建立起支持实施新营销战略的运作平台。

第四，明确公司的产品主线，鉴别出有潜力的品种，对有潜力的品种进行重新定位，提炼出更有竞争力的顾客价值，提炼独特卖点，通过创新营销组合提升产品的市场占有率，从而增强公司品牌和产品品牌的建设。

三、“三阶段疗程”助力中小医药企业提升

企业在进行营销调整时，则应该像医生治病一样来诊治整个企业，可以运用“五流程法”，即:检查(调研)一诊断(分析界定问题)一备选方案一施治(实施方案)一效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看，我们应该遵循自上而下的步骤，先要明确公司层次的战略，然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时，则需要从微观到宏观，由易到难，由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪，难以执行。而对于中小医药企业来说，更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方，并提出了“三阶段疗程”。

阶段一:优化产品线，创新营销组合

在第一个实施阶段，企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合，培养明星产品，并围绕明星产品形成产品主线，让企业所有的力量都集中起来。同时，重点策划明星产品的卖点，通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解，诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱，没有一个明确的体系，也没有明确的主攻方向，更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医，见市场上什么药品火就生产同类药品，结果是药品种类多而繁杂，没有拳头产品，更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌，对于中小医药企业而言，本身力量薄弱，更应该把拳头握紧，而不应该四面开花。

对于中小企业而言，第一阶段当务之急要做的工作有:(1)明确产品线的方向，一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉，拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。(2)对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场定位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估，找出和培养明星产品，把十扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉，让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。(3)对优势产品进行营销策划，提炼合适的USP(卖点)，采取集聚战略，创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册，对业务员定期组织培训，让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。

从这些年崛起的医药企业来看，较成功的基本都是运用了集聚战略，把目标集中在特定的药品细分市场上。比如，东阿阿胶专注于补血市场，正大天晴药业专注于肝药市场，贵州益佰专注于止咳市场，修正药业专注于胃药市场，九鑫集团专注于除瞒市场，傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场，等等。对于中小医药企业而言，理想的产品模式应该是“雁阵模式”，整个产品线都凝聚成一个方向，同时又有“领头雁产品”攻城掠地，而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销 网络随后辅助展开，为企业奠定腾飞的基础。

阶段二:规划整体营销战略，构建新的营销模式和高效的销售网络

当企业理顺了产品线之后，就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言，渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的，4P中的‘`Place"甚至应该被提升到企业的战略性地位，形成一个其他3P围绕1P的格局，让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端，但要想在第三终端站稳脚跟，高效的销售网络是至关重要的，其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上，构建符合产品线实际的销售网络，并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验，形成新的营销模式。比如在商关系上，可以与商共同研究，达成共同的市场开发协议，制定合理和详细的市场执行手册，追求市场区域内的细化和深化，与商一起完善网络，使销售终端到达每一个可能的消费者等。 笔者提供咨询和培训的客户中，有一家靠销售起家的医药企业，在短短几年里获得了迅速发展，当2006年后医药行业总体不佳的情况下，它依然能够保持较高的销售增长速度，而且势头迅猛，销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝:一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员，每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络，负责一个县或者一个市的药品销售，由于一个家族负责一个地区，就像大包干一样，让这些业务员的积极性和自主性得到充分的发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样，负责对这些业务员进行监控和营销指挥，并对这些业务员实行准军事化管理，定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干，很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线，占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期了很多品类的药品，药品从心血管、骨科到妇科都有，没有明确的产品主线。后来根据我们的建议，重点瞄准骨科类药品，砍掉了其他无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟，共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材，并负责药品的销售，而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端，该公司的利润率比同行业中其他对手相比要高很多，从而保证了公司的高速扩张。

阶段三:规划五年发展战略，提炼公司愿景使命，打造核心竞争力

对于中小医药企业而言，残酷的时代即将来临，没有使命感的企业是不可能树立长久基业的。在刚刚能够站稳脚跟的时候，就应该着手思考企业未来的发展，提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命，并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业，极少具有伟大战略构想思维能力，在种种资源的调配与处理方面，往往都缺乏前瞻性和长远眼光，结果很容易导致企业资源投人分散，企业管理注意力分散，真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵，然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药企业而言，需要知道:什么应该得，什么不应该得;什么领域可以进，什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。

医药公司战略分析范文第6篇

关键词：医药企业；国际并购；目标选择；案例分析

一、中国医药企业国际并购研究介绍

（一）现有并购规模和结构

随着全球医药市场的快速发展，跨国并购数量和规模呈明显上升态势。数据显示，2010年中国成为全球第五大医药市场，跨国公司已逐步在某些领域形成垄断，本土企业呈现经营模式过度同质化的现象。在技术创新和品牌创建方面，中国药企不占优势，有必要通过国际并购来获取一定的竞争优势。普华永道《2011年上半年企业并购回顾与前瞻》报告表明：2011年上半年，中国企业境外并购交易数量107宗，同比增长14%，与其他行业相比，医药企业海外并购数量相对更少，规模更小，结构也单一，主要通过横向并购获得技术拓展和品牌延伸。

（二）医药企业国际并购的动因分析

Bruce认为，医药公司大规模兼并是通过并购把相关的知识资产结合起来，利用资金、市场、技术等优势建立全球竞争优势；另有学者认为国际竞争日趋激烈也促进了医药行业的并购。王跃兴认为，医药企业并购动机是一般行业并购的原始动机，即追求利润和应对竞争压力；也有学者认为国外不断增多的直接面向消费者营销是促进医药企业并购的原因。通过对相关研究的总结归纳，中国药企进行国际并购往往基于以下几点原因：获得先进技术；获取品牌；增加销售渠道；绕过贸易壁垒。

（三）现有研究

依托发达的资本市场，西方国家在目标企业选择方面产生了很多理论，如关于横向并购的规模经济理论，纵向并购的交易成本理论，混合并购的范围经济和分散风险理论等。国内对目标企业选择的研究较少，主要对选择方法进行阐释。何庆明从智力资本角度论述了目标企业的选择方法；李雨田对选择时需要考虑的因素做了分析，刘湘蓉研究了并购动机对目标企业选择的影响。

目前对国际并购的研究多大而泛之，对行业的针对性研究相对较少；现有研究基本都是解释并购行为的理论，集中在理论和方法方面，很少对特定的目标企业进行定性分析；国内现有研究多是建立在国外研究的基础上，以跨国公司的并购行为为研究模板，没有考虑中国的具体情况。

（四）研究重点

本文在现有研究的基础上，以选择最佳的并购目标为研究目的，构建分析框架并确定相应的评价指标进行定性分析，具体技术路线如图1所示。

二、中国医药企业国际并购案例分析

（一）案例概况

美国东部时间2008年3月11日，深圳迈瑞医疗国际有限公司（以下简称迈瑞）宣布以2.02亿美元正式收购美国Datascope公司生命信息监护业务，获得了进入美国和欧洲市场的销售平台和网络。这是近年来中国医药企业在美国高技术领域达成的最完整并购案例。

1.并购公司分析

迈瑞是中国领先的医疗器械开发商、生产商和销售商，以和销售国外医疗器械起家，在监护和生命支持、体外诊断和医学成像等三个业务领域提供系列产品，最早的监护业务已占中国市场40%以上的份额。迈瑞注重战略规划，一直致力于成为全球高质量医疗设备的领导厂商。公司着重关注自主创新战略和国际化战略，每年投入研发资金约占当年收入的10%。2006年9月26日，迈瑞在纽约交易所上市，是中国第一家在纽交所上市的医疗设备公司。

2.目标企业分析

Datascope公司创办于1964年，是全球第一台监护仪生产商，也是主动脉内球囊反搏领域的全球领导厂商和多元化的医疗器械公司。经过40多年技术积淀，在美国300床以下中小医院占据50%的市场份额，为临床健康护理市场开发、生产并销售自有产权产品。Datascope曾与迈瑞有长达5年的合作关系，合作之初，由迈瑞替Datascope做产品设计和生产。

3.并购结果

交易完成后，结合Datascope产品与服务状况、欧美直销及服务网络、各自拥有研发能力，迈瑞充分受益于并购产生的协同效应，成为全球第三大医疗器械厂商。2008年全球总收入接近2007年的两倍，国外市场也有所扩张。

（二）迈瑞并购动机分析

迈瑞总裁李西廷表示：“迈瑞收购Datascope是全方位的协同效用，品牌效应与营销网络，两者相辅相成，均为迈瑞所看重。除此之外，在双方优势利用上，各取所长，进行很好的资源整合，是购买了一块有利于迈瑞在全球发展的优质资产。”结合当时的市场环境及企业战略目标，总结迈瑞的并购动机如下。

1.扩张国际市场

迈瑞是中国最大的医疗设备研发生产企业之一，国内市场相对稳定，需要通过一定的并购行为来实现国际市场扩张，增强国际竞争力。

2.建立国际品牌形象

美国是全球最大的医疗市场，但2007年在迈瑞接近51%的海外业绩中，美国只占8%，要想在美国市场建立很好的品牌形象和直销网络，并购是最好的选择。

3.获取商业流通渠道

Datascope具有完整的直销网络，旗下监护业务辐射欧美主要国家的直销及售后网络，拥有全球化的物流配送体系，可以帮助迈瑞在全球尤其是欧美高端市场搭建销售渠道。

4.吸收国际化人才

中国医疗行业较弱的整体实力决定了药企很难吸收优秀的国际化人才加入，通过国际并购能够吸收大量国际专业人才。

（三）迈瑞成功并购关键评价指标分析

迈瑞成功并购Datascope的案例研究表明，在明确并购动机的基础上，充分运用本文所提出的分析框架，对各指标进行评价，权衡利弊，做出合理的决定。

1.外部环境指标分析

第一，美国政府支持。医疗产业对美国不存在国际安全问题，美国政府一方面为了挽回在对待中国“技术入侵”问题上过分“保守”的形象；另一方面也为了在世界范围内树立几个能达成并购交易的标的公司，对此次并购支持。美国外国投资委员会以及反垄断委员会审批时也未作干涉，这为迈瑞能够顺利并购提供了重大支持。

第二，市场购买力强。美国拥有庞大的消费市场，高水平的医疗支出、较强的医疗保健意识及快速增长的老龄人口，这都是医疗市场增长的主要动力。强大的市场购买力以及Datascope在美国良好的服务美誉度、稳定的市场占有率是迈瑞公司并购成功的前提保障。

第三，技术水平高。Datascope作为一家历史悠久的监护设备企业，拥有先进的研发能力。通过并购，迈瑞可以获得其核心技术、多项知识产权及发明专利，结合迈瑞的自主创新及低成本控制战略，可使公司的技术水平得到显著提高。

2.内部评价指标分析

第一，业务相关及战略互补。由于美国技术投入大、研发速度慢、生产成本高、利润增长低、产品创新困难等特点，Datascope公司需要通过迈瑞在中国的高成长和研发的高效率来加速发展，并购双方的业务相关性和战略互补性强。

第二，营销网络庞大。Datascope具有美国医疗数字联网优势，在细分市场处于领先地位，欧美市场拥有专业的直销和服务团队，为迈瑞提供了交叉销售的机会。

第三，专业化机构介入。并购中，除了并购双方的相互考察，还引入了多家国际化中介机构。迈瑞聘请了瑞士银行作为财务顾问，毕马威负责审计，美迈斯律师事务所作法律顾问，美世咨询提供人力资源服务；Datascope方面则由著名投行作财务顾问，另外还有一家律师事务所参与。专业机构的介入，使财务审核、价值评估、法律问题的解决更加规范。

三、中国医药企业国际并购目标选择策略建议

在中国医药行业中，迈瑞具有一定的典型性，主要集中在中低端市场。通过对其国际并购案例的研究，结合中国企业在跨国并购中存在的主要问题，对我国医药企业如何进行有效的国际并购、提高国际竞争力有以下借鉴。

（一）明确并购动机

确定并购方案前，企业应结合自身优势，明确并购动机，制定清晰的发展目标和思路。只有清楚为何进行国际并购，并购的优势和劣势，才能有的放矢，选择符合企业发展方向和长期战略目标的企业。

（二）分析目标企业的外部环境

明确并购目的后，可对东道国的外部环境进行分析评估。首先，并购的成败将在很大程度上取决于东道国政府的态度，各国政府都对跨国并购制定了相应的法律法规。政治友好、政局稳定、法律体系健全的国家可优先考虑。其次，国际并购中，目标企业所在市场的购买能力和消费结构将直接决定并购后的市场占有率及发展前景，需要根据所处的经济形态来制定相应的市场战略。由于医药行业的特殊性质，经济条件相对发达、交通便利的地区将更为有利。最后，国家技术发展水平的高低将决定企业的综合创新能力，从科技发展领域分析，选择时需考虑技术的可及性和发展性。

（三）对目标企业的内部价值链进行评估

对目标企业内部价值链评估包括业务相关度、营销网络、财务及资本结构等指标，是决定国际并购能否成功的关键问题。首先，医药行业具有研发周期长、投入高等特性，为了便于后期整合，需要了解双方业务相关度及长期战略目标的匹配度，预测并购后的整合难度。其次，目标企业的营销网络状况通常也是决定企业国际并购能否成功的关键因素，选择规模较大、品牌良好、营销渠道稳定、销售网络健全的企业最佳，能够帮助并购方迅速实现市场扩张，抑制竞争对手的市场拓展，有益于并购后的发展。最后，目标企业的人力资源、资本结构和财务状况将直接影响并购的风险大小。由于中国医药企业国际并购经验不足，尚未构建专业的并购评估团队，需要引入国际中介机构，如投资银行、会计事务所等，优化评估方案，综合考虑目标企业能否带来协同效应。

参考文献：

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9.何倩.企业并购中目标企业的选择问题研究[D].沈阳大学,2007.

医药公司战略分析范文第7篇

关键词：一体化 财务管控 投资效率

一、引言

经济全球化和产业整合让越来越多的企业走上了多元化道路，期望以最快的速度实现企业成长。多元化企业在兼并收购高速扩张的过程中，如何配置财务资源决定了企业成长的速度与高度。而怎样平衡战略发展、投资规模、资金营运、投资回报等问题又是财务资源配置的关键点。汤谷良（2010）认为财务资源配置必须服从于公司整体战略布局，公司总部必须成为资源配置主体。做实母公司、打造强势总部的管控体系是民营集团的理性选择，是提升盈利与控制风险的制度要求。

财务资源配置方面主要分为筹资和投资两部分。筹资方面，陈广垒（2014）认为，由于我国资本市场起步晚、资源配置效率低，集团公司利用资金集中管理可以缓解融资压力、降低融资成本，从而可以提高市场竞争能力。投资方面，宋晓华（2014）发现，由总部主导的资金管理，可以充分盘活集团内部的存量资金，提高资金利用率；并且可以加强对分部资金的控制，提高资金使用效益。但是，邢一松（2011）认为，需要重视资金集中管理带来的财务风险，应该建立配套的企业资金集中管理的保障措施：建立相关的财务风险防范机制；设立预警线；加强事后稽核监督。

本文以康美药业为考察对象，研究了企业在一体化战略下的财务管控体系及其投资效率问题。研究结果表明，资金集中管控是保障一体化战略顺利实施的手段，一体化战略与资金集中管控共同作用，有助于提高企业的投资效率和企业价值。

二、康美药业及一体化战略的动因分析

（一）背景介绍

康美药业股份有限公司1997年成立（2001年在沪交所挂牌上市，股票代码600518），是一家以中药饮片生产为核心，深度布局全产业链的中医药大型企业。公司2001年上市以来主要生产化学药及经营药品医疗器械，2002年后投入中药生产及经营业务，2007年开始为提升企业的市场竞争力，开启了一体化战略征程。七年来，公司始终坚持以中药饮片为核心，通过新设、并购等方式，在全国各地构建了上至GAP药材种植、药材贸易、药材交易市场经营管理，下至药物研发生产、药品销售、药房托管以及信息化医疗服务等中医药综合业务全产业链集群。

（二）一体化战略的动因分析

1.宏观层面。进入21世纪以来，我国经济依旧保持高速发展，人民生活水平大幅提高。人口老龄化、人们健康意识的提升等因素，都将导致对医药服务的需求增加。2007年，随着医药行业反商业贿赂专项整治活动持续展开，以及药品招标采购政策、药品降价政策的实施，我国医药行业发生巨大变革和重新洗牌。

在面临产业整合时，企业将有3种扩张战略供其选择：横向一体化、纵向一体化和多元化。一般来说，由于横向一体化是向自己熟悉的产业进行并购，所以容易操作、成功率较高。而纵向一体化、多元化由于涉及不同的产业，并购过程相对较难成功，并购后整合时也容易出现管理、经营问题。那么，康美药业在扩张的过程中为什么放弃自己较为熟悉的产业，而选择纵向一体化战略呢？

2.行业层面。2007年，康美药业制定了一体化战略：“以中药饮片行业为核心，打造和延伸公司产业链条，实现企业综合实力新提升。”康美药业所在的中药行业，属于我国医药产业独具特色的优势领域。但其核心业务中药饮片行业严重依赖中药材，而药材市场行情极不稳定，部分原药材货源紧缺，价格不断攀升。康美药业整合中药饮片上游产业，通过对中药材的直接控制，保障了中药饮片原料的供给，提高了企业在行业中的竞争力。康美药业整合下游产业，可以挖掘市场潜力、加大产品覆盖区域和销售规模。

三、一体化战略下的投资效率分析

（一）康美药业投资情况

为了考察康美药业的投资情况，我们收集了康美药业从2007―2014年的固定资产投资数据及相关的现金流量数据（如表1所示）。从表中可以看出，康美药业的固定资产投资是逐年递增的，固定资产净值从2007年的7.2亿上升到2014年的43.11亿元，增长了近5倍。此外，通过对比康美药业的“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”和“经营活动产生的现金流量净额”数据，我们发现，康美药业在2007―2014年这8年内发生的购建现金支出均值为9.53亿元，而经营活动产生的现金流量均值为6.08亿元，远远不能弥补投资支出。

（二）康美药业的财务业绩

从前面的分析，我们可以看出，康美药业在进行“超能力”扩张。那么这种扩张对于企业来说会产生怎样的影响呢？表2列示了康美药业从2007年至2014年底的营业毛利率、净资产收益率、每股收益以及营业收入增长率。我们发现康美药业的营业毛利率从2007年开始增长，达到2010年的37% 后开始下滑，而从2012年之后一直保持在26%左右的数值。这说明一体化战略在刚开始启动时确实给企业带来了毛利率的增长，但是到达一定程度后又回归到原始点，这或许是2010年医药行业新政（2010年10月9日，工业和信息化部、卫生部、国家食品药品监督管理局等三部门联合印发了《关于加快医药行业结构调整的指导意见》；2010年10月10日，国务院《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》）带来的市场竞争加剧造成的。

净资产收益率的变化和毛利率的变化类似，在2010年达到最高点16%后，一直维持在16%左右。

康美药业的每股收益逐年递增，可见公司的盈利能力越来越好，说明公司的前景不错，值得投资。

营业收入增长率呈波动性，在2007、2010、2011年最剧烈，而2007和2010年正是国家对制药行业制定产业政策的时间，可见，康美药业的营业收入增长率与产业政策息息相关。

通过对康美药业的财务业绩分析我们发现，公司自2007年开展一体化战略以来，经营业绩良好，是一家极具成长性的企业。

（三）康美药业投资报告的市场反应

为了研究康美药业投资项目的市场反应，首先我们收集了该公司自2007年开展一体化战略开始到2014年底的投资项目公告（如表2所示），然后分别计算了这些投资公告前后的超额收益CAR，CAR的计算公式为：

CAR=（Ri-Rm）

其中Ri表示个股的日收益率，它等于个股的日收盘价与开盘价之差；Rm表示市场的日收益；-T1和T2表示时间窗口，其中-T1表示并购事件日前T1天，T2表示并购时间日后T2天。

通过观察表3，我们可以发现，所有的投资项目都是围绕中药全产业链的战略开展的，没有不相关的投资项目。其中仅有30%的投资公告是带来负的超额收益，大部分的投资公告都为投资者带来正的投资收益。由此我们认为，市场对于康美药业的投资公告有明显的正向反应，其股东会从中取得收益。可见，市场比较看好康美药业的全产业链投资政策，这样的投资是极具效率的，能为企业带来价值的提升。

四、康美药业资金集中管控模式及管控效果分析

（一）管控模式

在对康美药业财务状况进行分析时，我们发现康美药业一直采用资金集中管控模式（见表4）：该公司现金储备十分充裕，95%以上的货币资金由总部掌握；近年母公司报表与合并报表的短期贷款、长期借款、应付债券、财务费用金额一致，说明筹资完全由总部来完成。

一般来说，企业实施资金集中管控有5大优势：（1）实施资金集中管理后，通过发挥财务协同效应，可以提高企业资金的使用效率，节约财务费用，而统一管理集团内部所有的存量资金可以获得更高的投资收益；（2）资金集中管理，可以加强对分部资金的控制与监督，优化资源配置，提升企业价值；（3）通过借贷规模效应，可以提升集团的整体信用水平；（4）由于我国资本市场资源配置效率低下，资金集中管控可以缓解融资约束、降低融资成本；（5）资金集中管控可以降低整体财务风险和流动性风险，并从中获益。

（二）康美药业资金集中管控的效果

1.充分盘活资金，提高投资收益。从表4中我们发现，康美药业每年都有大量货币资金闲置在账上，2013年85亿元，2014年高达99亿元，这些巨额资金带来的投资收益可以用来弥补利息支出。

2.资金集中管控缓解外部融资约束。由于我国银行业的体制原因，民营企业难以获得充足的贷款。康美药业作为一家民营上市公司，同样要面对外部融资约束的问题。为了进一步了解资金集中管控对外部融资约束的缓解作用，我们分析了康美药业公开募集资金的状况。通过下页表5，我们了解到自2007年开始，康美药业通过证券市场共进行了6次资本运作，共募集117亿资金。而表1显示的康美药业这8年来投资在固定资产等长期资产的投资现金净流出为76亿元，可见，公司几乎所有的投资资金都由总部康美药业（600518）来筹措。2007年股市处于牛市状态，康美药业选择了增发股票的方式筹资，获得了股权溢价效应，并调节了资本结构，降低了资产负债率；2011年股市处于熊市时，康美药业选择公司债的方式筹资，获得了相对低廉的中长期资金。

3.资金集中管控有助于维持资本结构，控制财务风险、流动性风险。为了进一步了解资金集中管控对康美药业的影响，我们通过观察表6发现公司资产负债率自2007年开始略有上升，但是基本控制在40%以内；流动比率和速动比率略有波动，但是流动比率均值为3.01和速动比率均值为2.25。由此我们可以认为，康美药业资金集中管控确实维持了公司的资本结构，控制了财务风险、流动性风险。

4.资金集中管控促进一体化战略顺利实施。自2007年伊始，康美药业围绕中药饮片，布局中药全产业链，从表1我们知道，该公司经营活动产生的现金流不足以弥补投资长期资产支出的现金流。康美药业（600518）作为上市公司，由于拥有筹资便利性，在整个集团一体化战略中起到了现金流的作用。同时，作为投资主体开展一体化战略实施工作，资金集中管控制度在战略实施过程中起到至关重要的作用。从投资方面来说，资金集中管控有助于康美药业统一规划投资项目，在分部上报投资项目时，根据统一的原则选取效益最大、符合长期战略的项目，既提升了企业价值又保持战略稳步前进，不因分部短期利益而选择不合乎战略、不具长期价值的项目，最终提高了企业的投资效率，实现企业价值最大化目标。从筹资方面来说，资金集中管控通过借贷规模效应，可以增强集团的整体信用水平，从而缓解外部财务约束，降低资本成本，控制财务风险，为一体化战略顺利实施提供财务保障。

五、康美药业给我们带来的财务启示与经验

（一）启示

启示之一：财务战略应服从企业战略发展。

在产业整合阶段，企业选择的发展战略会最终决定企业在市场竞争中的地位。而作为企业战略中至关重要的一环――财务战略，必须服从于企业战略发展，并服务于企业战略实施。

企业在执行战略过程中，会涉及企业兼并收购等业务，财务板块需要从投资、融资两方面配合战略实施。投资方面，财务部门可以作为专家共同参与投资的决策分析；融资方面，财务部门可以制定融资优序安排，未雨绸缪，为企业投资需要提供强有力的资金保障。

启示之二：资金集中管控是保障一体化战略顺利实施的手段。

一体化战略由于与企业本身业务相关，在实施战略时，企业占有信息优势，拓展新产业成功率高，易获得成功。资金集中管控是保障一体化战略顺利实施的手段。一体化战略与资金集中管控的共同作用决定了企业投资效率的高低。同时我们应该看到，资金集中管控模式既增大了投资能力，也增加了投资风险。如果发生重大投资决策失误，企业将遭受巨大的经济损失，甚至危及企业的生存发展。所以企业在实施资金集中管控时，需要建立一套完整的投资风险防范体系，制定债务预警线，以维持良好的资本结构，保障企业稳定经营。

（二）资金集中管控的顺利实施，需要财务部门强有力的执行力

在企业集团内部，实施资金集中管控模式时，涉及到集团与分部之间的利益再分配，通常会遇到分部的强烈反对。无论是资金集中管理、投资集中决策都会触动分部的利益。这时，就需要财务部门具备强有力的执行力。当然紧靠财务部门是无法执行的，还需要集团高层的支持。而这就需要从企业大战略出发，所以，服从于企业战略的资金集中管控模式才能真正得到支持，并顺利实施。

康美药业在实施资金集中管控模式时，企业效率、企业价值得到大幅提升，可见其高层与财务部门对一体化战略的强烈支持与决心。

参考文献：

[1]汤谷良.打造强势总部的公司管控体系――基于浙江广厦与金地集团报表差异的思考[J].财务与会计，2008，（8）：36-8.

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[4]陈瑾.企业集团财务管控体制研究[J].商业会计，2012，（9）：58-60.

医药公司战略分析范文第8篇

【关键词】 资本结构； 竞争策略； 康美药业

一、引言

国内大多数文献都认为公司较多采用权益融资是没有较好利用财务杠杆的行为，其违背了融资优序理论，这更多的是从资本结构与公司治理的角度来分析这一问题。但如果结合各行业的竞争状况、融资条件来分析公司的资本结构可能对公司的财务政策会有更好的认识。

下文从我国中药行业的发展状况、竞争格局和未来趋势入手，研究康美在中药饮片行业的地位、市场份额和财务业绩，然后分析其取得竞争优势所实施的竞争战略，及支持其竞争战略的财务结构。最后将资本结构、融资方式、投向与公司竞争战略相结合，分析康美资本结构与产品市场竞争策略是否合理。

二、我国中药行业发展状况、竞争格局及趋势

从图1中可以看出我国中药行业发展迅速，总产值从1978年的8亿元增加到2010年的3 172亿元。据悉，到“十二五”末将突破10 000亿元。目前，我国共有中药企业1 636家，占全国医药行业企业（5 053家）的32%。其中，中成药企业1 283家，中药饮片企业353家。从企业规模看，大型、中型、小型企业呈金字塔形分布，小型企业为绝大多数，约占整个中药行业的4/5。近年来，行业内虽已经形成了一批具有一定竞争力的企业，然而中药行业上规模的大型龙头企业仍为少数。

中药行业的竞争越来越激烈，未来我国中药行业的发展趋势：第一，整合医药资源，发展中药供应链成为发展的重要课题。第二，中药企业重组，形成具有更强竞争力的龙头企业。第三，形成以客户为中心，建立、发展和完善医药供应链管理。第四，营销竞争，信息营销和营销技术化将成为竞争的重要方式。

三、案例介绍

康美药业是中药饮片行业的龙头企业，产销规模排名第一。康美拥有国内规模最大、起点最高，实现中药饮片产业化、规模化的国家大型现代中药饮片产业化示范基地，是我国首批3家试点通过国家中药饮片GMP认证的示范企业之一。康美可生产各类中药饮片1 000多种，共1万多个品规，2009年中药饮片销售收入为8.7亿元，产销规模排名第一。从市场份额来看，公司在全国市场约占2%~3%的份额，占广东省30%的份额，预计未来将达到50%。康美的毛利率和净利率都显著高于行业的平均值。

目前中药饮片的国家标准已颁布，并被明确列入全民医保目录，未来提供给了康美饮片业务发展的空间广阔，而其他竞争对手很弱小，其竞争优势明显。

从表1可以看出自2004年以来康美的营业利润率和净资产收益率都呈整体上升趋势，只有2007年有所下降，这可能是受金融危机的影响，而每股收益2004―2007年呈下降趋势，这可能是2006年增发6 000万A股和2007年金融危机的影响；2007―2010年呈逐年上升趋势，总体都在0.3以上。业务收入增长率2005年较低，只有5.7%，除2006、2007年增长较高外，2008―2010年都逐年平稳上升。从以上分析可以看出康美财务业绩一直较好，公司是采取什么样的产品市场竞争战略和财务融资策略来达到上述业绩的？下文将结合康美的竞争战略和资产负债率分析其财务结构和产品市场竞争战略，探究其合理性。

四、康美药业的资本结构与产品市场竞争策略分析

（一）康美药业的产品市场竞争战略分析

面对中药行业激烈的竞争、行业内企业发展的问题以及未来发展趋势，康美药业会采取哪些竞争战略增强自身竞争力，在竞争中形成优势？其以产品市场为导向的竞争策略表现在：

1.品牌战略。康美在2002年后根据市场经济发展的需要，投资建设了中药饮片生产基地，增加了中药、医疗器械经营业务，实现了公司经营结构的调整，使公司由单一的化学药品生产向中药、化学药品的生产和经营转化。公司也在康美利乐、康美诺沙、康美络欣平和康美培宁化学药品牌的基础上陆续推出“西洋参含片、菊皇茶”以及新开河等中药饮片品牌。

2.营销战略。公司在打造自主品牌的同时也在努力建立自己的营销渠道，从医院终端与药店终端营销到“品牌+品牌”的强强合作的营销模式。早在2009年康美与深圳一致合作的“店中店”模式就作为厂店合作的创新之举为业界所瞩目。自2010年起，康美药业对OTC市场制定了“名店+名企+名品”的合作战略，提高了中药产品的销量，构建了健全的市场营销网络。

3.产业链整合战略。2007年以前康美的发展战略集中于壮大中药饮片业务，加大研发力度，强化品牌效应和扩展营销渠道。但2007年后，公司为了扩大产能和取得更大的竞争优势，开始以中药饮片产业化为核心，逐步向产业链上下游延伸。

通过以上分析可以看出康美实施的是细分市场战略和差异化的品牌战略，其依托化学药品为基础向中药饮片细分市场进行成功转型。然后致力于打造自己在中药饮片的品牌来突出自己的特色，并且建立自己强强联合的营销网络，保证企业的销路畅通。特别是2007年以来的产业链整合，使康美加大了对上下游资源的掌控，同时扩大了业务范围，降低了来自原材料和销售等方面的风险。

（二）康美药业的财务结构以及与同行业对比分析

从表2中可以看出，康美的资产负债率2004年在40%以上，2005至2010年一直保持在40%以下；同时，流动比率较高，而且总体呈逐年上升的趋势，2008年以后达到3%以上，即有足够的流动资金来维持生产周转和偿还短期借款。这也可以从逐年升高的速动比率上看出，自2007年以后康美的速动比率都在2以上。较低的长期债务资产比也从另一个角度表明康美有较少的长期负债。

通过对比康美与中药饮片加工业的资产负债率，可以进一步分析和了解康美资本结构的特点（见图2）。

从图2中可以看出，与中药饮片加工业相比，公司2003―2009年的资产负债率都低于行业平均水平，公司所采取的是比较保守的财务策略。

（三）康美资本结构、融资方式及投向与产品市场竞争战略对比分析

融资优序理论认为企业融资一般会遵循内源融资、债务融资和权益融资的先后顺序。从表3中也可以看出康美进行融资时大部分依托自有资金，然后是权益融资和债务融资，这与融资优序理论还是基本相符的，从其较低的资产负债率（27.4%~39.99%）中也可以看出。主要原因是：康美要集中资金尤其是自有资金和股权融资的资金进行研发、产品创新和投产新项目，同时兼并、收购其他上下游企业进行产业链整合。利用银行信贷来补充流动资金的不足和进行一些短期项目的建设来避免财务风险，以免其在激烈的医药行业竞争中处于劣势。这符合Myers（1977）所阐述的企业会采用权益融资来投资担保价值低的增长机会业务，而采用债务融资进行担保价值高的当前业务。这是因为负债融资的约束较多，风险也大。同时这也符合了康美近年来所倡导的多元化的融资战略，一方面降低了经营和破产风险，在产品市场竞争中取得更大优势；另一方面也充分利用了财务杠杆，为股东创造更大的利益。

五、结论

从对康美药业财务结构和产品市场竞争的分析中，可以看出康美处于中药行业的激烈竞争环境下，制定了打造公司中药饮片品牌、整合产业链和强强联合的营销战略，同时根据融资市场的情况，为了能够在产品市场竞争中取得优势，其选择了以权益融资为主的多元化的融资战略，这对企业的发展来说是有利的。

资本结构和融资决策是企业基于产品市场竞争环境、公司竞争战略和融资市场环境的选择。处于竞争性行业中的上市公司低负债率的财务结构是保持后续投资能力和避免财务风险的战略行为。负债率低并不都是股权过度融资，这应当根据企业所处的产品市场竞争环境来进行分析。

【参考文献】

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［6］ 邓剑琴，朱武祥.战略竞争、股权融资约束与高负债融资抉择［J］.经济学，2006（7）：1179-1196.

医药公司战略分析范文第9篇

[关键词]亚宝药业；财务风险控制；宏观环境；波士顿矩阵；战略建议

医药行业新政的推行引导行业向更高效合理的方向发展，推动实现产业的转型升级，但是医药行业收入增速和利润增速放缓。因此，中国医药制造企业正面临前所未有的机遇和挑战。当前背景下，亚宝药业集团股份有限公司如何把握机会，提高经济效益，实现长久发展已成为一个亟须解决的问题。

一、宏观环境分析

(一)政治和法律环境

2016年，国家出台并施行一揽子新政。《关于落实中药提取和提取物监督管理有关规定的公告》要求不具备中药、中成药生产能力的企业停止中药提取委托加工；《药品生产质量管理规范》规定未通过药品GMP认证的药品生产企业全部停止生产；《推进药品价格改革的意见》要求除麻醉、第一类之外，其余药品取消政府定价；药品无中国药品电子监管码不能上市等。随着新政的到来，医药行业的标准化程度将进一步提高[1]。目前，“二孩政策”的全面放开为儿童健康市场带来巨大的消费潜力；中医药上升到战略层面，对中药企业的长足发展起到了推动作用；“健康中国”的使命也为医药企业进入大健康产业提供了足够的动力；互联网与传统医药企业的嫁接释放出更多的市场空间；“一带一路”的建设也为中国医药企业在国际市场的发展开疆拓土。

(二)经济环境

2015年，由于国内经济整体下行压力较大，医药行业的增长明显放缓，公立医院改革、分级诊疗、医保控费、药品招投标、药品审评审批制度改革等多方面改革措施的推行，带动医药行业的结构化调整。而医药商业也呈现增长放缓、竞争加剧、市场集中化的趋势。但是，医药行业关系国计民生，药品消费支出与国民经济发展水平、人民生活质量存在较强的相关性。随着二胎政策的放开、人口老龄化的加剧、群众健康意识的提高以及政府医疗卫生投入的加大，医药的总体需求将增长，进而拉动医药行业的发展。

(三)社会和文化环境

近年来，我国人口规模不断扩大、老龄人口比例日益提高、医疗服务水平与质量改善，加上人均可支配收入的增加、人民对健康的重视程度不断上升。因此，医疗保健支出消费占消费支出的比重持续上升。随社会经济发展与人民生活水平提高，人们对高蛋白、高脂肪食品食用增加，长期如此会引发慢性病。目前，我国慢性病患病率呈现出较快上涨的趋势。这种局势会带动中国药品消费量的增加。(四)技术环境医药行业属于高新技术行业，技术水平高低是医药企业抢占市场份额，提高竞争力的关键。随着跨国公司在中国投资项目升级，新药品研发、生物制药等发展速度迅猛。近几年，药企对医药研发技术的重视度日益加深，加大研发支出与新产品的开发力度，这势必会促进医药行业向前跨进一大步。

二、波士顿矩阵分析

亚宝药业是一家中西药生产销售综合性企业，公司产品包括中西药制剂等共计300多个品种，旗下具有儿童腹泻药(丁桂儿脐贴)、止痛贴膏药(消肿止痛贴)等为主的创新中成药，及以心血管系统药(珍菊降压片、硝苯地平缓释片)为代表的仿制药。

(一)产品市场增长率根据亚宝药业集团股份有限公司2014-2015年年度报告，计算得出亚宝药业产品的市场增长率，结果如下表所示：报告期内，止痛贴膏药因销售势头良好，为保证市场供应，增加了生产量，销售量较上年同期增长373.50%；心血管系统药由于大省份市场销售萎缩，销售量有所下降。

(二)相对市场份额根据亚宝药业集团股份有限公司和其产品最大竞争对手2015年年度报告，计算得出亚宝药业产品的相对市场份额，结果如下表所示：(四)业务发展分析1.明星业务。亚宝药业集团股份有限公司2015年止痛贴膏药的销售收入为21333.43万元，市场增长率高达373.50%，相对市场份额大于1.0。2015年止痛贴膏药销售收入比上年增加84.8%，它作为亚宝药业主打产品之一，正处于高速增长阶段。亚宝药业应优先供给资源，拓宽止痛贴膏药的市场，提高相对市场占有率，促使其向现金牛类产品转变。2.问题业务。消化系统药与营养补充剂属于问题业务，这两者市场增长率都大于10%，但相对市场份额低，分别为0.1和0.09。对于问题业务，亚宝药业应采取选择性投资战略，改进有潜力的业务，提高其相对市场份额，使其转变为明星业务。3.现金牛业务。儿童腹泻药是亚宝药业的现金牛业务，其2015年毛利率为79.03%，是企业主要的利润来源。丁桂儿脐贴作为儿童腹泻药类产品的销售冠军，在我国的儿童药市场中赫赫有名。对于该类业务，亚宝药业应通过开拓销售渠道，进军新兴市场进一步扩大销售。4.瘦狗业务。由于大省份市场销售萎缩，心血管系统药2015年的销量下降，市场增长率为-7.62%，它的相对市场份额与最大竞争对手华润双鹤相比，只有0.28。由于该类业务市场近乎饱和，企业难以获利。因此，企业应淘汰市场增长率与相对市场份额均极低的业务，将剩余资源向其他产品转移。

三、企业财务分析及存在的问题

(一)企业财务分析1.盈利能力。近三年，亚宝药业的净利率逐年上升，由2013年的6.97%上升到2015年的10.56%，上升3.59%。2013-2014年企业净资产收益率上升2.37%，而2014-2015年略有下降。表明企业具有一定的盈利能力。2.营运能力。2013-2015年，企业应收账款周转天数与存货周转天数上升幅度明显，表明企业存货周转速度与收款速度下降，流动资金使用效率下降，发生坏账损失与收款成本上升的可能性增大。3.偿债能力。2014年企业的流动比率有所下降，但2015年上升且超过2013年水平，说明企业变现能力增强，短期偿债能力提升。其资产负债率由2013年的47.03%下降到2015年的37.01%，下降10%左右，体现企业长期偿债能力变强。4.发展能力。近三年，亚宝药业主营业务收入增长率大幅下降，2015年低于10%，其应关注并提升主营业务收入，避免企业走下坡路。其净利润增长率于2015年度下跌13.71%，企业应引起重视。

(二)存在的问题经过上述分析，发现亚宝药业的营运能力与发展能力存在一些问题。该公司应收账款收款速度与存货周转速度双双下降，降幅明显。企业应收账款的帐龄越长，坏账就越大；存货周转时间越长，企业可以利用的流动资金越少。长此以往，会对企业的营运造成极大的打击。另外，企业主营业务收入增长率呈现直线下降的趋势，2015年度净利润增长率的情况也并不良好，二者若持续下滑会制约企业的未来发展。因此，必须高度重视企业目前存在的问题，并采取有效的措施来解决问题。

四、财务风险控制与公司战略建议

(一)财务风险控制财务风险预警体系无效或存在漏洞是财务风险发生的主要原因。建立健全财务风险预警体系是防范与控制财务风险的重要措施。建立健全该体系属于事前活动，能够帮助企业降低财务风险发生的几率[2]。针对企业应收账款收回速度慢，账龄长，易导致坏账发生的问题。亚宝药业应实施严格的信用政策与收账政策。根据客户信誉程度的不同采取不同的信用政策，适当紧缩，降低应收账款的规模。同时，树立并增强财务风险意识，重视收账工作的开展，从而提高应收账款的质量。存货管理是企业必须关注的问题，存货周转天数长，占用货币资金过多，会对企业造成不利的影响[6]。亚宝药业应改善经营管理，提高产品的生产效率，时刻关注企业销售的变化情况，定期更新产品的销售政策，扩大产品销售渠道[3]。亚宝药业主营业务收入增长率大幅下降，表明产品市场竞争力的减弱。为持续盈利，企业应改进消化系统药、营养补充剂与心血管系统药；大力支持止痛贴膏药的发展，优先提供资源，促使其转变为现金牛类产品。而丁桂儿脐贴作为企业利润的主要贡献者，亚宝药业应致力于新兴市场的挖掘，多方位开拓销售渠道。

(二)公司战略建议目前，在我国二胎政策全面放开，中医药事业被鼓励发展，居民慢性病患病率上涨趋势加快的背景下。亚宝药业应坚持中西药销售与研发齐头并进，继续聚焦儿科、老年慢性病制药领域。医药研发技术对药企的发展起到至关重要的作用，亚宝药业应加深同国内外知名制药公司和科研院所的技术合作关系，不断提高自身的技术创新能力和科研水平。并加大研发支出与新产品的开发力度，培育核心竞争力。

五、小结

本文对企业的宏观环境和业务发展进行分析，通过对企业的财务分析识别财务风险及存在的问题，提出相应的控制措施与公司战略建议。希望亚宝药业能在中国医药制造行业处于变革期的背景下，抓住机会，通过财务风险控制与战略管理，提升企业的核心竞争力，促进可持续发展。

[参考文献]

[1]郑国强.医药产业升级背景下的YB集团公司发展战略研究[D].太原理工大学，2015

[2]陆家玉.医药制造业财务风险研究———基于经营管理角度[D].西南财经大学，2014

医药公司战略分析范文第10篇

关键词：云南白药；财务能力分析；财务报表

目前，随着经济的不断发展 ，人们的投资热度高涨。对于投资者、管理者、股东来说，企业的财务能力状况就显得尤为重要。全面分析企业的财务能力状况，有助于企业的利益相关者获得更多的财富。本文通过对云南白药的财务能力进行深入的剖析，从企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力等方面对企业进行全方面的分析，并与同行业进行比较，分析出企业在发展中所存在的问题及优势，并提出合理化建议及对策。

一、财务能力分析的内涵及理论

财务能力分析是企业施加于财务可控资源的作用力，指企业所拥有的财务资源和所积累的财务学识的有机组合体，是企业综合实力的反映和企业活力的价值体现，同时，企业财务能力是企业能力系统的一个有机组成部分，它是由各种与财务有关的能力所构成的一个企业能力子系统，是企业整体经营活动在财务方面的集中体现，可通过财务分析计算的财务比率予以评价，具体表现为盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力。盈利能力是指企业获取利润的能力、通常可以用销售净利率、总资产报酬率、净资产收益率来反映。偿债能力是指企业偿还债务的能力，包括长期偿债能力和短期偿债能力，通常可以用流动比率、速动比率来反映短期偿债能力；用资产负债率、产权比率等来反映长期偿债能力。营运能力是指企业经营的效率，通常可以用总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率和应收账款周转率来反映。发展能力使企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜力，他可以体现生产经营、销售等的规模，常用净利润增长率和销售增长率来反映。

二、云南白药基本情况介绍

1.股票发行

1993年6月公司经云南省人民政府云政复（1993）139号文批准，并于1993年9月经中国证监会发审字（1993）55号文复审通过，于1993年11月6日至24日向社会公开发行每股面值1元的人民币普通股2000万股，其中，向社会个人发行1800万股，向本公司内部职工发地200万股，均溢价发行，每股发行价3.38元。

2.股权情况

根据2006年第一次临时股东大会暨股权分置相关股东会议表决通过的《云南白药集团股份有限公司股权分置改革方案》，在股权分置改革方案实施后首个交易日，公司非流通股股东持有的非流通股股份即获得上市流通权。实施股权分置改革方案后，公司总股本变更为322700759股，云南省人民政府国有资产监督管理委员会是本公司的实际控制人。主要业务和产品为中药材种植、各类中西药品及保健品的研究、开发、生产经营、药用包装材料、医疗器械的经营、经营本企业自产产品的出口业务和本企业所需的机械设备、零配件、原辅材料的进出业务。

三、云南白药财务能力分析存在的问题

虽然云南白药的财务能力在行业中处于有利的位置，其发展在行业中领先其他企业，公司管理水平高，公司的销售收入和利润都领先于其他企业，但结合前面的分析来看，公司仍然存在问题，云南白药2011年～2013年的存货周转率低，存货周转天数长，占用的资金多，公司的销量增长慢，会使公司的实现利润也慢，虽然云南白药近两年加强了存货的管理，但由于受内外部因素的影响，使公司的存货增加，公司应该加大销售力度，提高销售水平，降低企业的库存；在公司的成本问题上，云南白药一方面应加强与原始厂家的合作，尽量使公司的采购渠道都通过厂家直接进行采购，减少中间费用，降低公司的成本，另一方面，公司应提高员工的工作效率和办事效率，加强公司人事管理制度；在公司的融资问题中，公司的债务融资比例小，权益融资比例大，公司可以扩大债务融资规模，增加债务融资比例，充分发挥财务杠杆的作用，发挥债务融资的抵税作用，同时在公司规模不变的情况下，提高公司的每股收益，提升公司的价值。

四、提高云南白药财务能力的政策建议

云南白药虽然在各方面发展较好，但不可否认的是医药企业的发展面临着机遇与困难并存的复杂形势，企业要想发展壮大，我认为应做到以下几点：

（1）控制成本。医药行业上游原辅材料、水电煤运价格一直处于高位压力，使得医药生产成本也被拉高；国家连续对药品实施调价，企业盈利能力下降，企业应该加强企业自身因素的控制，从内部挖潜，并开展成本分析工作，在充分调查分析的基础上进行产品成本预测，确定目标成本，并控制包括采购环节、生产环节和销售环节等各环节的成本费用。

（2）加强技术创新。技术水平对医药企业的发展极其重要。企业必须注重技术环境，遇见新技术带来的变化，并在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。企业要注重科研开发，提高创制新药条件。目前，药品多集中于低水平的制剂，应增加专利药品、生物技术、新型制剂等的研究开发力度。

（3）构建以企业为中心的技术创新体系。 加强以企业为中心的技术创新体系建设，避免公司的创新产品与市场脱节，使技术成果能够迅速产业化的局面。重视创新产品，还应重视质量标准、有效成分、作用机制、可控性等方面研究，加快中药与国际接轨的进程

（4）树立成熟的企业形象和品牌形象。 系统开展企业形象战略、品牌战略、广告战略、销售战略、售后服务和市场调研等工作，树立成熟的企业和品牌形象，打造具有代表性的重磅中成药。

参考文献：

[1]孙志平.申俊龙《中国医药导报》2007年第08Z期 165-167

[2]祝建军.财务报表分析.―北京：经济科学出版社，2012.8

[3]卢根发.如何进行企业盈利能力分析[J].产业与科技论坛，2006，（4）：38-39

医药公司战略分析范文第11篇

关键词医药企业并购战略企业绩效

一、 引言

在新兴市场国家中，企业在竞争中生存与发展，需要保持合理的扩张。与企业采取内部积累方式进行扩张的成长路径相比，企业并购成为企业特别是上市企业实现快速扩张的优先选择发展战略之一。目前，我国上市企业并购交易无论是活跃度还是交易金额都在逐年提高，据清科研究中心统计，仅2013年我国上市公司就完成了1 232起并购，同比增长24.3%。具体数据可参见清科研究中心相关并购报告（）。在国家政策的推动、行业投资的高回报和行业生产集中度偏低等多方面因素的共同作用下，我国医药上市企业并购交易逐年增多，在2006―2010年，我国医药上市企业共完成92起交易另据本文对Wind咨询数据的统计，2009―2013年间，在我国医药行业并购活动中超过亿元的并购累计达到104次。。

从理论上讲，医药上市企业进行并购的主要原因在于对企业内外部资源进行合理的优化配置，以取得规模经济、降低企业运营成本和经营风险，也即企业实施并购可能会给企业带来规模经济效益和提高生产经营效率，产生所谓的“1+1>2”效应。这就给我们提出一个需要深思和亟待探讨的问题：近年来，我国医药类上市企业的并购交易是否显著提升了企业的绩效？更进一步，既然运用并购方式推动医药行业整合重组是我国医药业持续健康发展的一条必经之路，那么医药企业并购战略是否促进了企业绩效的提升？或者究竟哪种并购战略会显著影响到企业绩效？本文尝试拟对这个问题进行分析和解答。

本文与已有文献的不同之处主要表现在两个方面：首先，遵循“行为-绩效”的分析框架，本文主要分析了价值链延伸型并购、技术寻求型并购和混合型并购三种并购战略与企业绩效的关系，从而可以在更为细致的层面探讨医药上市企业的并购绩效，进而可以为企业并购前的战略规划提供微观层面的证据;其次，本文采用了2003―2012年医药类并购数据，拓展了样本量。在回归之后，我们使用两种不同的方法对回归结果进行了稳健性分析，从而使研究结果更为可靠。

二、 相关文献述评

目前，国内外学者对企业并购及其经济效果已在理论和实证层面进行了较为深入的研究，与本文相关的研究内容大致可归结为如下两个方面：

第一，对企业并购动因分析。该领域研究文献较为丰富，已有文献一般从公司治理的角度，主要关注企业管理层的自利动机在企业并购行为中的重要性，或是在行为金融学的理论框架下，探讨企业管理层过度自信与企业并购行为的关系;而对处于经济社会转型时期的中国来说，财政分权是我国经济体制的一个重要特征，因此有研究将着眼点放在了政府干预在企业并购中的特殊作用。还有部分研究者分析了企业资产专有性和企业所有制性质对企业并购绩效的影响。其实，企业的并购决策是复杂的，因此不应将企业的并购动因归结为某个单一维度的变量，比如在我国医药类上市企业的并购交易中，很多医药企业的并购并没有将技术因素作为主要因素加以考虑，医药企业并购更多的也是在于寻求生产或采购的规模经济，或为降低交易成本而向上下游产业价值链延伸，或是为进入新的市场。

第二，对并购绩效的研究。研究者们对企业并购绩效进行了富有成效的研究，但使用不同的研究方法和不同的绩效度量标准，研究者们并未取得一致性的结论。一部分学者认为并购及并购类型与企业绩效的不存在显著正向关系。例如冯根福和吴林江采用1995―1998年间的201起并购交易作为研究对象，结果发现：上市公司发生并购后，绩效从整体上呈现为先升后降特征;并购后，在不同时期不同并购类型的企业其市场业绩存在不一致。Jones等以在美国的188家跨国公司的分公司为研究样本，以企业市场竞争绩效、产品创新绩效和财务绩效企业绩效，结果表明企业的技术并购对绩效有负面的影响。邱岚、卞鹰和王一涛使用医药行业企业数据也得出了相同结论。另一部分研究者则发现企业并购可以促进企业绩效的提升。例如范从来和袁静基于产业演进的视角，分析了不同生命周期阶段的企业并购对企业绩效的影响，结果发现处于生命周期成长阶段的企业并购能促进企业绩效的提升。袁莉莉对医药类上市企业的相关并购和多元并购与企业绩效的分析表明，不同类型的并购对企业绩效的影响具有差异性，总体上相关并购能提升企业绩效，而多元并购对企业绩效反而有负面影响。还有学者运用数据包络分析法（DEA），研究了公司的并购效率问题。

从以上分析可以看出，企业并购绩效的理论研究和经验分析存在明显的冲突，有学者据此提出了“成功悖论”。为什么会出现不一致的并购绩效，本文认为，除了国内外学者给出的问题等解释之外，还与我国的市场机制、资本市场发展状况和公司治理结构等都与发达国家存在很大差异有关。基于中外制度背景的差异性，对中国医药上市企业而言，处于不同发展阶段的企业，企业并购的动因各不相同，那些并购战略规划得当、并购目的明确的企业所实施的并购交易，往往能够给企业带来更大程度的协同效应，从而使并购后能更迅速、更有效地整合资源，使得并购活动更加成功。据此我们提出本文的研究假设：企业并购行为会影响到并购绩效，本文将使用我国医药上市企业2003―2012年数据对这一假说进行实证检验。

三、 研究设计

1. 模型构建

借鉴已有文献并结合本文使用数据，本文构建模型如下：

PERi=α0+α1MA1i+α2MA2i+α3MA3i+βi∑Xi+μt+εi（1）

其中，PERi表示第i个企业的绩效，MA1表示企业价值链延伸型并购;MA2表示技术寻求型并购;MA3表示混合型并购。这三个变量的系数就是本文重点关注的，如果系数显著为正，就表明企业的并购战略对企业绩效有促进作用。X表示一系列控制变量，μ表示年份虚拟变量，ε为随即误差项。

2. 变量选取

首先，关于因变量，为了全面分析企业并购战略对企业绩效的影响，而且企业核心竞争力主要体现为企业价值的增加和利润率的提升。因此，我们采用净资产收益率（ROE）和总资产收益率（ROA）来企业绩效，对于前者，本文以企业税后利润与净资产之比来度量，对于后者采用并购后第一年和第二年的ROA与并购前的ROA之差进行度量。

其次，关于解释变量，已有研究对企业并购的分类主要根据并购双方在业务和市场上的关系，界定为纵向并购、横向并购和综合并购，一般而言，企业生产相同或相似的产品时将有可能发生横向并购，如果企业双方处于同一产品的不同生产阶段时将可能发生纵向并购活动，如果双方从事的是互不相干的业务而进行并购则为混合并购。但本文的目的是分析企业并购战略对企业绩效的影响，也即本文重点分析的是并购的动因与并购方式，因此借鉴姜付秀等的做法，本文设置以下三个虚拟变量：价值链延伸型并购，根据我们手工搜集的医药上市公司公告，如果企业并购行为中主要涉及进入新领域或拓展其销售渠道等方面内容，就界定为价值链延伸型并购并赋值为1，否为0;如果样本企业的并购活动主要涉及内容为技术或新产品等，与创新方面有关，就界定为技术寻求型并购并赋值为1，否为0;除这两种并购类型之外，企业并购战略被界定为混合型并购并赋值为1，否则为0。如果上述三种并购战略对企业绩效有显著正向影响，则回归模型中，其回归系数将显著为正。

再次，为了控制其他影响企业绩效的因素，本文在回归模型中加入了以下控制变量：

（1） 企业成长能力（gro），本文采用上市公司的主营业务增长率来。一般而言，成长越快的企业，其并购的需求也越大，进而会强化对企业绩效的促进作用。

（2） 公司治理变量（cg），有文献表明，作为一种制衡机制，上市公司的独立董事存在会影响企业的并购行为及其经济后果，本文采用公司独立董事的比例作为变量。

（3） 企业规模（size），在文献中用于测度企业规模的指标有三个：销售总额、总资产和员工人数。但对企业而言，销售额易受外生事件的冲击，而且不同发展阶段的企业间员工人数会存在较大差距。研究也表明，用资产指标可以降低劳动密集型企业特点的影响。因此，本文采用公司资产总额的对数企业规模。

（4） 企业资产专有性（psa），已有研究表明企业的资产专有性越强，企业越会发生并购，而且并购绩效与资产专有性正相关，本文采用公司无形资产与总资产的比率。

（5） 企业偿债能力（deb），根据自由现金流理论，企业的负债在一定程度上将抑制企业的并购活动，另外，由于债务利息具有抵税的作用，因此负债比例的高低将对企业绩效产生影响，本文采用公司的总负债与总资产的比值。

（6） 企业所有制变量（pro），企业所有制在企业并购中起着重要作用，从现实看，国内企业并购行为也有政府因素的推动，因此在模型中应考虑企业性质对并购绩效的影响。在本文中，如果企业为国有企业，就赋值为1，否则为0。

（7） 企业年限（age），本文采用企业实际成立年份的自然对数作为变量。根据熊彼特的创新理论，企业成立时间越长，则表明企业所属行业发展越充分，而这意味着企业会积累更多的资源，因此企业会拥有相对较强的发展实力。

最后，为了控制上市公司财务绩效的共同时间趋势，本文在回归模型中也加入了时间虚拟变量。

3. 数据来源与描述性统计

本文的样本选择过程和数据来源如下：首先，以沪深证券市场中148家医药上市公司为样本，在对2004―2012 年全部医药板块上市公司的财务报表进行详细分析的基础上，获取用于度量企业并购绩效的总资产、总利润等数据，并在此基础上确定后续并购交易的数据。需要说明的是，由于有部分医药企业上市较晚，比如2009年以后上市的医药企业，我们就无法查找样本期之外的数据，并且2010年之后上市的企业也不满足对并购后财务数据的要求，除此之外，我们还剔除了ST和PT上市公司的并购事件。因此。最终进入分析的是127家医药类上市公司数据。借鉴韩立岩和陈庆勇的方法，本文企业的并购绩效采用公司在并购事件发生的前一年、当年和并购后两年共四年的财务数据，也即2003―2012年的财务指标和相关数据。对数据不完整的样本公司，我们手工查询了公司的各年财务报表。

其次，根据上面选择的样本，我们在上海证券交易所和深圳证券交易所的上市公司报告栏目上查询了2003―2007年的年报数据，而2008―2012年的数据来自巨潮网年度报告栏目。另外，在上述样本企业，我们还使用Wind 数据库和国泰安数据库，选择用于实证分析的并购样本，最终在上述所选127家样本企业中，共有202次并购活动，每个企业在样本期间至少发生过一次收购。各变量描述性统计见表1所示。

四、 回归结果与分析

1. 并购战略对企业绩效影响

我们首先考察并购战略与企业绩效的关系。由于本文使用的数据并非严格意义上的面板数据，因此我们采用混合最小二乘法对模型进行回归。在进行最小二乘回归时，需要注意变量之间可能存在的多重共线和异方差问题。对本文使用的数据进行相关性检验表明（见表2），变量之间的相关系数绝对值一般都在05以内，据此可以判断多重共线问题并不会影响实证结果。为了减少模型中可能存在的异方差问题对估计结果的影响，本文使用White所推导出的异方差稳健性标准误差方法，对回归结果的标准误差和t统计值进行修正。具体回归结果呈现在表3中，表中汇报了两种不同的财务绩效为因变量的混合OLS回归结果。

从下表3中各模型的回归结果可以看出，在控制了企业成长、企业规模、公司治理、企业资产专有性、企业偿债能力、企业所有制及企业年限这些因素后，价值链延伸型并购和技术寻求型并购战略与企业净资产收益率和总资产收益率都呈正向关系，并且其系数和显著性都表现出相当的稳健性，虽然混合型并购变量的系数为正，但结果并不稳健。

首先，本文界定的三种并购战略变量。从回归结果看，医药行业在选择价值链并购和技术寻求型并购后，企业的净资产收益率和总资产收益率都得到了显著的提高。本文认为可能的解释是，目前我国医药行业既有技术密集型企业又有资本密集型企业，企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就需要投入较多的研发经费，不断进行新药的研制才能保证企业的稳定发展。然而，实际情况是，我国大多数医药企业存在规模小、研发能力弱、创新能力低的问题。为了获取竞争优势，一些实力较强的医药企业选择合适的并购目标，通过重组收购同类产品的竞争对手或将企业的生产业务延伸至销售、原材料供应等领域，或者直接将新药研制实力较强的企业纳入本公司中。进而，这些医药企业通过并购来扩大自己的市场份额，实现规模效益。对于混合型并购战略，在不加入控制变量回归情况下，该变量对企业总资产收益率的影响在5%水平上显著为正，但包含控制变量后，混合并购变量的回归系数虽然为正，但不再显著，可能的原因是企业的总资产收益收到多方面的影响，企业并购发生后，随着企业生产业务的扩大，并购企业在管理和营销等方面后续的整合度不够，因而导致企业的混合并购影响不显著。本文的这一结论暗示着，医药企业并购在并购战略或并购动机及并购后的资源整合上需要投入更多的精力。

其次，关于企业成长变量。从回归结果看，企业成长与企业净资产收益率和总资产收益率呈显著正相关。这与已有研究并不一致，其原因可能是，我们关注的主要是医药类上市企业，而且医药上市企业大多处于企业生命周期的上升阶段，事实上处于产业演进上升阶段的企业其并购绩效也表现较好。正如前文所述，医药上市企业是近年来并购活动最为活跃的板块。而且随着我国医药管理体制的不断改革，医药企业发展水平和产业集中度日益提高，这都将强化企业成长对企业绩效的正向作用。

关于公司治理变量，回归结果显示，该变量系数虽然为正，但都不显著。这与魏成龙和郑军的研究结论相一致，他们也认为医药上市公司的独立董事制度与企业绩效不存在显著正相关关系。本文认为这很容易理解，因为在我国上市公司中，独立董事在企业经营管理等方面的改善并没有起作用，以至于我国上市公司中独立董事被称之为“花瓶”。本文的这一结果意味着，未来应进一步改革公司治理政策，使独立董事真正发挥其应有作用。

关于企业规模变量，回归结果表明，该变量系数至少在10%水平上显著为正。这一结论表明，医药上市公司是存在规模经济的，那么未来继续推动我国医药行业的兼并重组将有助于我国医药行业总体收益的提升。

关于资产专有性变量，在控制其他条件不变情况下，该变量与企业的两个财务绩效指标表现出稳健的显著正相关。本文认为，企业的资产专有性越高，表明企业拥有的独特战略资源越多，那么企业在并购整合时就能与并入的企业进行更好的融合，从而可以通过改善被并购企业的绩效来提升企业的整体绩效水平。

关于企业年龄变量，实证研究表明企业的年龄与企业绩效之间呈显著正相关关系，这在一定程度上表明相对于年轻的企业，成立年限较长的企业会拥有更多的人力、物力和财力资源，从而在企业并购活动中，能对并购目标企业投入更多的资源，从而使得企业的整体资源配置得以优化，并最终促进企业财务绩效的提升。

最后，关于企业所有制变量和企业偿债能力变量，这两个变量的回归系数虽然为正，但回归结果并不稳健，其原因还有待进一步分析。

2. 稳健性检验

在进行经验研究中，进一步检验实证结果是否随着模型参数设定的变化保持适当的稳健性是非常必要的。借鉴已有文献的方法，本文采用如下的稳健性检验：首先，使用资本-劳动比率（KL）作为因变量，本文采用企业固定资产总额与企业员工数的比值进行度量。因为对中国企业的绩效水平而言，一个不容忽视的事实是，绩效水平很大程度上是与凝结在生产装备设备中的资本规模因素相关的，那么，在研究企业绩效提升时，就应考虑到企业拥有的资本要素的影响效应。其次，一般而言，企业规模和企业年龄对企业绩效的影响可能存在非线性关系，因此我们在回归模型中加入了企业规模和企业年龄的平方项，然后再分别进行回归。稳健性检验的回归结果显示（见表4），我们重点关注的企业并购战略变量的系数符号和显著性都没有发生实质性的改变。总之，本文稳健性检验结果表明，医药类上市企业并购战略与并购后的绩效显著正相关。

五、 结论与政策启示

本文以“行为-绩效”为逻辑思路，采用2003―2012年医药类上市公司并购数据，实证分析了企业并购战略与企业绩效的关系。结果表明：① 在其他条件不变情况下，企业价值链延伸型并购和技术寻求型并购与企业绩效存在稳健的显著正相关，混合型并购战略对企业并购绩效的影响不显著，这意味着医药企业并购一方面要在并购的战略上制定好规划，另一方面在并购后应注重资源的重新整合;② 企业的成长性、企业资产专有性、企业规模和企业年龄对企业并购绩效有显著的正向影响，这表明处于生命周期成长阶段的中国医药企业增强集中度和规模将有助于企业绩效提升;③ 企业治理结构、所有制和企业偿债能力对企业绩效不存在显著影响关系。

本文的政策含义也很明显，首先，企业并购活动是一把“双刃剑”，需要根据企业拥有的资源禀赋来科学地选择并购目标和并购方式，在进行并购前应对并购目标进行评估，还应结合企业的实际情况和发展战略，对并购后的企业资源进行整合重组;其次，中国医药行业仍处于生命周期和产业演进的上升阶段，因此应继续推动中国医药企业的市场集中度，优化资源配置，壮大企业规模，从而提升医药企业的竞争力;最后，企业并购活动存在巨大的不确定性，必须做好充分的并购前期准备工作，比如完善公司治理结构、制定合理的战略规划等。此外，并购行为是企业经营活动，属市场竞争行为之一，政府不宜进行过多行政干预。

参考文献：

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医药公司战略分析范文第12篇

关键词 混合所有制 医药分销 战略性人才 培训体系

中图分类号：G726.82 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2015）01-0065-04

Building of strategic talents training system in a pharmaceutical

distribution enterprise with conglomerate mixed ownership

LIU Tianyao*

（Sinopharm Group Co. Ltd.， Shanghai 200051， China）

ABSTRACT Sinopharm Group was taken as a case to discuss the key steps for a pharmaceutical distribution enterprise with conglomerate mixed ownership how to build its strategic talents training system so as to provide a reference for domestic pharmaceutical enterprises.

KEY WORDS mixed ownership; pharmaceutical distribution; strategic talents; training system

目前，国家正着力开展混合所有制企业的试点，其中不少混合所有制企业是通过并购形成的。研究表明，企业并购的成功率一般不超过40%，关键原因之一是内部很难形成一支在价值观念、思维模式、行为习惯等各方面能相互融合的战略性人才队伍。如何培养这类企业的战略性人才队伍，国内的相关案例研究并不多见。

国药控股股份有限公司（下称“国药控股”）在成立后的十多年时间里吸纳了近300多家国有、民营，少量外资、台资医药企业加入，通过几年的实践与探索，总结出了一条集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设之路，助力企业的持续稳定发展。

概念界定

国药控股主营药品分销，是国内领先的药品、医疗保健产品分销商及供应链服务提供商。2009年在香港上市后，进行大规模并购，迅速提升了公司价值，但同时又引发了一些风险因素，尤其是人才队伍的价值理念、能力素质差异巨大，常导致总部的管理策略难以落地，影响了稳健发展。于是，将培养一支能相互融合、协同作战的战略性人才队伍列入了人才发展规划。

其战略性人才队伍包含：领军人才，即具备良好职业操守、富有国际视野，“懂战略、善经营、精管理、能带兵”、国药化、职业化的高级经营管理人才及其后备;核心人才，即具备良好职业操守、认同企业文化，掌握某业务或管理领域专长的人才。

关键环节

企业培训体系一般有3个层面：① 保障层面，即制度体系、组织架构、素质标准、生涯规划等;② 资源层面，包括课程、讲师、评价体系，以及培训管理系统等;③ 运营层面，指培训项目的运营管理，含需求分析、项目设计、组织实施、效果评估等环节。

基于这三大层面，结合混合所有制医药集团的特点，国药控股开始构建战略性人才培训体系，其中有五大关键环节。

基于业务运营特点，构建培训管控架构

2011年，中国医药集团创建国药大学，并将国药大学委托国药控股管理。国药控股依托国药大学为其总部及各级子公司提供培训管理与服务。

根据国药控股的分销网络遍布全国的特点，国药大学对总部及各子公司的培训管理职责作了明确分工：国药大学负责总部及二级子公司培训工作的宏观管理与政策指导，及战略性人才核心培训的计划、组织实施、评估与跟踪;二、三级子公司人力资源部负责本单位培训的计划、组织实施、评估与跟踪，负责对下属公司培训工作的宏观管理与政策指导。

因所有制形式多元，培训上的强制管理只能制约子公司的发展，故采用了“管理+服务”的策略。一方面下发面向各级子公司的培训管理办法，建立稽核、反馈机制;另一方面，给子公司提品手册，根据子公司的需求，提供精品课程、定制培训项目、管理咨询等系列服务。

分析岗位胜任素质，设立人才培养目标

通过对公司战略的研究、企业管理者调研、标杆企业借鉴、行为事件访谈等专业化工作，国药大学构建了战略性人才的胜任素质模型，该模型将胜任素质分为四方面：① 管理自己，即自我控制方面的素质;② 管理业务，即处理日常工作的素质;③ 管理团队，即团队建设的素质;④ 管理外部，即维护客户关系的素质。基于岗位胜任素质，国药大学明确了各类战略性人才的素质要求及培养目标。

结合职业生涯通道，规划学习发展路径

遵循以上培养目标，国药大学绘制出各级战略性人才的学习地图[1]。基层员工要接受职业素养及专业技能培训，如商务礼仪、时间管理等;一线经理侧重项目管理及专业技能培训，如沟通协作、辅导激励等;中层干部侧重部门管理培训，如目标管理、团队建设等;高层领导侧重公司的宏观管理培训，如战略管理、公司运营等。

围绕内部知识沉淀，开发配置学习资源

作为资源整合平台，国药大学根据战略性人才成长需要，建立了以课程开发、案例编写为主导的内部知识沉淀机制，广泛整合内外部学习资源，涉及课程与案例开发、师资培养、学历提升、培训基地建设等方面。

开发国药味课程

“课程”是指学习的进程或认知建构过程。开发具有自身特色的内部课程是集团性企业沉淀内部知识最常用的方法，一般有3种模式：自主开发、外包开发、联合开发。国药大学采用以上3种模式，开发了一批内部课程，有效地解决了适用性课程短缺问题。

为提升课程开发的效率，国药大学针对课程类型的不同，采用了差异化开发方法：

1） 通用课程：通用内容情境定制化。对于商业礼仪、沟通、时间管理等通用课程，其涉及的知识和技能较通用，免费资源颇多，开发者只需要将场景改为自己公司的特定工作场景即可。

2） 专业课程：专业内容全部定制化。外部引进专业课程难度大，且不实用，故国药大学一般都采用自主开发、外包开发或联合开发的形式来定制专业课程。

3） 管理课程：内容任务定制化。培训市场中此类课程较多，但很少能直接应用于工作中。国药大学一般是引进此类权课程后，进行二次开发，加入适合国药的工作任务。

编写企业内案例

近年来，因DTC（direct to customer）药店非常有潜力，故而国药控股积极推进各分销子公司开办DTC药店。然而，有些子公司并不了解或不愿开展此项业务。为协助推广该业务，国药大学以案例形式总结出子公司在DTC药店实务方面的优秀经验，供子公司高层决策参考，指导子公司开展业务。类似地，还深入一线调研，编写了《财务总监案例集》、《销售代表案例集》等，这些案例集下发给子公司后，收到了良好的反响。

国药大学不仅自己编写案例，同时也在精品项目班中要求学员结合实际工作编写案例，并将优秀案例发表在内刊《悦学》上，既促进了学以致用，又广泛沉淀了内部知识。

经过3年的运作，国药大学初步确立了通用类、专业类、管理类的案例体系，有效地推动了内部知识沉淀工作，为企业培训开辟了一条资源补给线。

配置差异化资源

国药大学针对素质类型、管理层次的差异，配置相应的学习项目，设置了以“龙”、“鹰”为核心的系列精品学习项目。“龙”系列有“飞龙”、“跃龙”、“潜龙”等项目，培训各层管理人员的管理素质;“鹰”系列有“飞鹰”、“翔鹰”、“菁鹰”等项目，培训各层管理人员的专业素质。此外，针对子公司全体员工，安排送教上门的“星火计划”;针对内训师，策划园丁工程等项目。

把握完整学习路径，建立知识转化机制

学以致用、提升绩效，将培训转化为“商业结果”是企业培训的根本目的。为帮助学员进行知识的转化，国药大学结合国药特色，借鉴培训项目设计“6D法则”等先进方法[2]，确立了在培训项目的前、中、后促进知识转化的五步机制。

1） 确立精准目标。这一阶段主要解决如何结合公司及学员的需求，确立学习目标的问题。在培训项目实施前，采用结构化需求调研问卷，抽取各类样本学员及其相关利益人（领导、下属、同级）进行调研，了解学员的工作职责、目标、挑战、所需技能，并结合战略要求，分析学员的实际状况与目标间的差距，梳理学员应掌握的核心知识点与技能系列，精准定位培训目标。

2） 设计完整路径。这一阶段主要解决如何设计将学习转换为企业效益的完整路径的问题，帮助学员形成积极体验。国药大学在培训前、中、后，围绕“学习内容”、“学与教的形式”、“学员情绪情感”、“培训营销宣传”等维度进行项目设计，突破了传统项目设计只注重培训课堂，而忽视学员在培训前的准备阶段、培训后的知识转化阶段。

3） 引导课堂应用。这一阶段主要解决如何在培训项目实施中促进学员将学习内容转化为工作行为的问题，以尽可能降低学习转化的难度，帮助学员成功跨越从“知道”到“做到”的鸿沟。在这一阶段，国药大学结合自己开发的“培训项目五大引擎”（行动学习、外部对标、情景体验、名家传道、内部分享），采用“通关考核”的方式，促进学员大脑中的隐性知识向显性技能转化。例如，“情境领导”一课设置通关考核，由考官扮演“下属”，学员扮演“管理者”，运用所学开展情境对话，促进“知”与“行”的有机结合、顺利转化。

4） 促动课后转化。这一阶段主要解决如何协助学员在企业中应用所学内容提升工作绩效的问题。借助自身的影响力，国药大学应地制宜，与参训学员所在的子公司合作，创设便利条件，激励学员、督促学员去应用培训中学到的知识和技能，并定期进行跟进、辅导、评估、反馈。例如，为“情境领导”一课编制了《课后实践手册》，为学员布置了相关任务，促进能力在具体工作任务和真实情境中的应用。

5） 开展评估复盘。培训项目结束后，国药大学运用多元化工具，评估学员将知识转化为商业结果的情况，并对整个项目进行复盘。复盘有4步：① 回顾目标，即回顾初始目标、项目成果、目标分解及里程碑、目标与结果的差距、意外情况;② 评估结果，即评估项目中的亮点、不足;③ 分析原因，即分析导致项目成功的关键因素、执行不到位的原因;④ 总结规律，即联系现在及以往的各项工作，发现一般规律，指导未来工作[3]。

此外，还根据学员特点，建立了差异化的促进知识转化的机制。对于基层员工，因其培训的内容多为应知应会的硬性知识，往往是采用考试与绩效考核的形式促进知识的转化。对于中高层人员，因其培训的内容多为战略、管理等方面的软性知识，往往采用行动学习、项目学习、案例撰写等方法。

效果分析

调研表明，实施3年来，战略性人才培养体系有效改善了员工素质，具体表现在6个方面：① 在文化融合上，员工对国药文化的认同感显著增强，吸引了大批外资、民营企业中高层加入;② 在战略视野上，中高层拓展了自身的全局观、全球化视野;③ 在专业知识上，全员学历结构全面优化，尤其是培养了一批药学专业人才;④ 在管理水平上，管理者的职业化水平明显提升，管理由粗放走向了精细;⑤ 在学习能力上，内部知识得以沉淀，内部横向交流、信息传递风起云涌;⑥ 在创新思维上，员工队伍的创新意识、能力明显提升，不少公司能迅速推出适应市场变化的创新举措。

在各子公司的努力下，国药控股于2013年实现销售1 600多亿，助力中国医药集团跨入世界500强。

结语

集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设，可基于企业的需求、人才发展的规律，全面抓住培训体系建设的各层次及各关键环节，结合业务设置体系架构，准确界定胜任素质目标，科学规划学习路径，开发内外部学习资源，形成促进知识转化的机制。

集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设也是符合工信部等12个部委《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》（工信部联产业〔2013〕16号）的初衷，也是对医药行业提出的“鼓励同类产品企业强强联合、优势企业兼并其他企业，促进资源向优势企业集中，实现规模化、集约化经营，提高产业集中度。培育形成一批具有国际竞争力和对行业发展有较强带动作用的大型企业集团”一种切实可行的做法。国药大学的做法给予国内同行一个重要的参考与借鉴作用，且具有一定的实用性。

2014年7月15日，国资委召开“四项改革”试点新闻会，宣布6家央企入选改革试点名单，其中国医药集团被选为中央企业发展混合所有制经济试点单位。由于国有医药资产普遍经营效率低，而医药行业为完全竞争行业，地方国资改革中医药领域成为重点改革领域，所以集团性混合所有制医药分销企业的战略性人才培训体系建设既能帮助国药集团总结以往的经验、巩固已有的改革成果，通过进一步深化混合所有制改革，解决目前存在的由于改革不彻底、不到位带来的阻碍企业发展的一系列问题外，也能给国家“四项改革”的深入实施推波助澜。

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医药公司战略分析范文第13篇

终端的诸多变化中变数最大的当属医药公司的承包化--医药公司凭借其悠久的历史和对当地百姓得天独厚的影响力，成为首屈一指的终端，然而承包让这些王牌终端的经营者将1年承包期内的现金利润看的尤为重要，1年以后终端易主，一切也就随之而变，因此在这里专门加以研究。为了把问题分析的更加清晰透彻，特别以海帝公司和娄化医药公司的合作为例加以说明。

历史回顾：2002年初春，海帝生物药业有限公司派遣业务员4名开发娄化市场，当时的娄化对海帝公司的微量元素补充剂来说差不多是新市场新产品即"蓝海".通过这些业务员的宣传开拓市场取得了极大的突破.海帝公司的产品在娄化医药公司单店单月销量能够达到900多瓶，产品的零售单价40元/瓶，药店单品种月销售额36'000元.这给海帝公司在该市场带来了巨大的成功，同时使医药公司的销售额取得极大的增长.

但是好景不长，2005年娄化医药公司改为了承包制.中标的承包者看到海帝公司的产品销量巨大，同时认为海帝公司的销售人员在销售中的贡献并不是很大，海帝公司的产品给医药公司30个点(药店利润占零售价的比例30%)的利润不足以让自己满足，于是开始寻找利润空间更大的同类竞争产品独家销售。很快找到龙腾生物科技有限公司的产品--医药公司得到80个点的利润，很快龙腾就垄断了医药公司的销售渠道.（因此可以说，每一次医药公司的易主都会给各个厂家带来机遇。）

海帝公司聘任的在娄化医药公司上班的促销员处境尴尬----毕竟是有能力有关系的老员工承包者碍于情面没有将海帝公司的产品撤柜，但是却百般阻止海帝产品的销售，劝导海帝的促销员跳槽--海帝的促销员不为所动，但是产品的销量可想而知，由原来的900多瓶/月急剧下降，只至30多瓶/月.中间海帝公司业务员多次和承包者商谈皆因没有挑动承包者的既有利益无果而终.

海帝公司里的一些上层管理者还是拿以前的眼光来看待这个市场，还想通过以前的销售策略重新达到辉煌，而没有新的政策出台，这是导致市场丢失的直接原因。在经过数次的失败后，海帝公司认为要再次作好医药公司，达到900多瓶/月，甚至更多则必须认清当前的市场环境和采取正确的市场渠道策略。

海帝公司经过分析发现，目前厂家采用的有效渠道策略主要有以下几种：

一、低价供货，保障药店高额利润

在成熟的市场，重要终端基本上决定着厂家产品的生死存亡。因此，成熟市场很多厂家采用了这种策略，以超高利润来求得薄利多销，厂家在销售的过程中为了节省费用基本上无所作为。

二、大做广告，迫使药店进货

这种方式需要前期投入大量的资金，因为是在实现销售前投入资金，所以这种方式风险非常大，一般来说在没有竞争产品的情况下这种方式非常好，但是现在的“蓝海”能保持多久了？药店往往会为了吸引顾客而进货，为了赚钱而在终端影响消费者的购买决策，进行无情的拦截。

三、建立厂商战略联盟，深入合作

目前渠道的连锁化是一种趋势，对于那些正在雏形的连锁渠道，非常需要厂家的协助才能迅速长大。因此，对于有潜力的连锁渠道战略联盟是一种不错的选择。

四、为连锁药店提供贴牌生产服务

对于地方具有垄断性质的连锁渠道来说，他们需要的不仅仅是高额利润，还需要品牌形象的维护。因此，贴牌生产是一种不错的选择。

综上所述，可以看出，目前的娄化医药公司已经和采用“低价供货，保障药店高额利润”的厂家进行了合作，海帝公司在时机上晚了一步。其他的渠道合作模式并不适用。

坐以待毙不是营销者的做事风格。作为一名营销人员能够实现销售从而给公司带来利润，给消费者带来价值是一种天性的使命。

这次竞争的目的非常明确：要医药公司大量销售海帝公司的产品--前提是必须满足承包者的利润要求和打破既有的厂商合作关系。医药公司是动不了它了，那就只有迫使厂家退出合作，海帝公司才有新的合作的机会。

如何迫使厂家退出呢？通过分析“4P”海帝公司发现该厂家在产品、渠道、促销、价格等方面，其中渠道策略是他制胜的关键，而且非常稳固，无机可乘。“促销”方面海帝公司也不能够提供太多的费用，本身不是强项，所以也没有办法进行强有力的攻击。龙腾公司的“产品”虽然有一定的问题，但是这种问题不宜攻击。那就只能够从价格上面做文章了，通过分析海帝公司发现这种产品价格上虽然经过了独家经营的保护，但是漏洞还是非常大。因为龙腾公司业务范围遍及全国，龙腾厂家所在地的经销商进货价非常的低，而且还有销量台阶和反点，因此海帝公司能够通过龙腾公司的经销商进到低价位的龙腾公司的产品，将异地的货拿到娄化市场进行冲击，必将打垮既有的利益格局。

医药公司战略分析范文第14篇

Y产品的策略故事

姚彦

Z公司有一个中药口服制剂Y，用于治疗呼吸系统疾病。在竞争激烈的呼吸市场，如何挖掘Y的优势适应市场需求有效参与竞争是摆在市场部面前的难题。公司市场部人员对Y进行了深入的市场研究和竞争分析。经过大量复习整理有关Y的药理研究和临床研究发现，Y对呼吸系统具有比较广泛的药理作用，具有止咳、平喘、祛痰、抗炎多方面作用，即可以全面干预呼吸系统的咳喘痰炎症状。另外，在竞争研究中发现临床上的其他产品特别是用量很大的西药制剂多是单一方面的药理作用，或是镇咳，或是祛痰等等，这些药物在单一方面的作用也已深入人心被医生接受，临床治疗方案多是采用这些单一作用的药物组合方案，以解决患者的组合症状。

基于以上研究认识，市场部人员的产品策略初步有两种抉择。一是通过进一步研究Y产品，主张Y产品在某一方面的作用，二是主张Y全面干预呼吸道症状群，以区别于众多竞争产品的单一作用。市场部放弃了第一种主张，因为根本无法说服医生相信Y在某一方面的临床作用强于竞争产品，而第二种主张即“全面干预呼吸道症状群”确是Y的独到之处。

拨云见日，“创造性”的发现确实让市场部人员兴奋了一番。经过全公司销售人员的策略落地培训，Y产品开始了目标医生的专业拜访。然而临床推广效果并不理想又让市场部人员重新陷入了迷茫之中。市场部进行了产品再研究，经过访谈代表和访谈医生发现，临床医生并不能接受Y真正能全面解决问题，那些具有单一作用的药物的组合应用才是最佳处方选择。事实表明，当Y主张全面干预呼吸道症状群时，Y的竞争对手已不再是那些单一竞争产品，而是不同药理作用药物组合应用治疗方案。

市场部经过讨论研究，重新调整了推广策略，继续主张Y的全面干预呼吸道症状群的优点，但不强调单独应用Y，建议Y联合单一作用的药物用于某方面症状较重的患者，比如联合镇咳药用于咳嗽较重的患者，联合祛痰药用于痰多的患者。该产品策略为目标医生建立了新的联合用药方案，新方案发挥了Y的优势，临床利益在于既解决了临床问题又减少了临床用药量。

实践是检验真理的唯一标准，革命还在继续。

医信横通马宝琳点评：

由于不了解具体产品，所以我们在这里只能看思路，对思路做一个点评。

这个选题很好，很有代表性，因为所有的中药都面临这个问题。中药一般都有多种作用，如果是OTC，面向患者，这是一个优势，因为绝大多数中国的患者最希望的就是一个药什么病都能治，一个医生什么病都能治，即便是平时办事也是认准了一个能人就什么事都找他办。但是如果做医院，就要认真选择产品的主攻方向，根据市场容量，市场增长率，品牌操作能力，产品适应症，竞品状况，医生认识，患者需求等综合分析，对产品做一个定位，其实相当于二次研发。

这个案例隐含的问题是3个层面的，是“1+2”，其中“1”是营销战略的问题，要明确这个产品在公司的产品群众发挥什么角色，要做到多大，是重点培养、还是小富即安、还是好上加好做大做强做久，要让这个孩子上大学还是打工，是从政还是经商，这对于目前国内企业来讲已经不是或者不全是市场部的功能，而是公司决策层要明确的。本案例中这一点没有描述，所以这个“1”是隐含的，我们不点评，但是要考虑；“2”中的第一个层面是产品策略的问题，就是这个产品如何打，如何切入，大家可以参照马宝琳原创的“马宝琳产品策略分析模型”，该案例一开始“主张Y全面干预呼吸道症状群”实际上是模型中的夺市场，但是“夺”的策略不清晰，树敌太多，所以失败。

医药公司战略分析范文第15篇

关键词:中小医药企业;营销困境;营销战略

中图分类号:F27 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)26-0022-02

中小医药企业面临的市场竞争环境从2005年起开始恶化,而后形势逐年严峻,且看不到好转的迹象。从今天看来,中国整个经济大环境已经明显呈现疲态,且在全球经济环境恶劣的大势下有不断下滑的态势,医药行业更是面临着政策环境和营销环境变化的双重压力。对于中小医药企业而言,更是面临着生死危机,不崛起就等于死亡。从某种意义上讲,医药行业已经开始从“春秋时期”转向“战国时代”,市场中的谋局纷争、群雄崛起,兼并整合和弱肉强食都将在有限的时间里更深层次地一一展开。大争之世的到来,中小医药企业应如何应对?

一、医药企业普遍面临的困境

笔者接触过不少以做药品销售起家,而后转向制药的中小企业。这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设,但在做自身的OTC药品推广中,却遇到很多困难和障碍,很多都在苦苦维持乃至亏损,有些企业不得不用药品销售赚取的利润来补贴制药。但谁都知道,这样不是长久之计。笔者在调查中发现,焦虑心态正在蔓延,许多中小医药企业都开始在思考转型,希望能够在大风雨真正来临前找到一个新的发展空间,至少能找到一个遮风避雨的地方。

每当环境不好或者是企业态势不佳的开始,组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。80年前,正是在共产党和红军处于低潮的时候,认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向,写下了名篇《星星之火,可以燎原》。而后,共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延,直到夺取全国胜利。所以,困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草,有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。

当深入到这些企业时,笔者发现它们都存在一些普遍而头疼的问题:宏观环境变化后,公司的战略发展方向不明,缺乏战略管理,企业没能形成独特的核心竞争力;公司内部管理机制不健全,企业文化和品牌建设缺乏规划;经营的产品线单薄,无论是的还是自产的产品,均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种;产品线定位不清,方向不明确,竞争力弱;营销模式单一,局限于传统的贸易模式,渠道狭窄,没有构建跨区域的网络和终端,企业内部也没有相应的支持平台;营业规模难以大幅增长,现金流紧缺,财务状况不理想。

企业在市场中迷茫,企业家在焦虑中思考,未来之路该向何方?企业该如何规划未来?

二、思考企业的营销战略体系

中小企业要想成功突破,在此关键时刻,还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系,这是不二法门。企业在思考和制定战略时,需要分三个步骤来进行:先是确定企业的使命陈述和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的阐述,是对企业存在的意义和本质的深刻思考。然后是制定战略。企业家需要对企业的现状进行认真分析,在分析结果的基础上设计和制定出完成企业使命和实现企业目标所必需的战略。第三步是实施战略,企业需要分配实施战略所设计的资源和职责,让战略得以贯彻执行。这三个环环相扣的步骤就构成了一个较完整的战略体系。

笔者认为,中小医药企业要想成功突破,具体来讲应该做好以下四方面的工作。

第一,指明公司未来五年的战略发展方向,提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景,促进公司核心能力的培养和形成。

第二,规划出与时俱进的、与公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施,重组市场,开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道,打破公司面临的销售及财务瓶颈。

第三,在总体战略的指导下对公司的组织结构做出相应改造,构建有效率的业务流程,建立起支持实施新营销战略的运作平台。

第四,明确公司的产品主线,鉴别出有潜力的品种,对有潜力的品种进行重新定位,提炼出更有竞争力的顾客价值,提炼独特卖点,通过创新营销组合提升产品的市场占有率,从而增强公司品牌和产品品牌的建设。

三、“三阶段疗程”助力中小医药企业提升

企业在进行营销调整时,则应该像医生治病一样来诊治整个企业,可以运用“五流程法”,即:检查(调研)―诊断(分析界定问题)―备选方案―施治(实施方案)―效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看,我们应该遵循自上而下的步骤,先要明确公司层次的战略,然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时,则需要从微观到宏观,由易到难,由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪,难以执行。而对于中小医药企业来说,更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方,并提出了“三阶段疗程”。

阶段一:优化产品线,创新营销组合

在第一个实施阶段,企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合,培养明星产品,并围绕明星产品形成产品主线,让企业所有的力量都集中起来。同时,重点策划明星产品的卖点,通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解,诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱,没有一个明确的体系,也没有明确的主攻方向,更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医,见市场上什么药品火就生产同类药品,结果是药品种类多而繁杂,没有拳头产品,更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌,对于中小医药企业而言,本身力量薄弱,更应该把拳头握紧,而不应该四面开花。

对于中小企业而言,第一阶段当务之急要做的工作有:(1)明确产品线的方向,一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉,拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。(2)对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场定位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估,找出和培养明星产品,把干扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉,让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。(3)对优势产品进行营销策划,提炼合适的USP(卖点),采取集聚战略,创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册,对业务员定期组织培训,让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。

从这些年崛起的医药企业来看,较成功的基本都是运用了集聚战略,把目标集中在特定的药品细分市场上。比如,东阿阿胶专注于补血市场,正大天晴药业专注于肝药市场,贵州益佰专注于止咳市场,修正药业专注于胃药市场,九鑫集团专注于除螨市场,傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场,等等。对于中小医药企业而言,理想的产品模式应该是“雁阵模式”,整个产品线都凝聚成一个方向,同时又有“领头雁产品”攻城掠地,而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销网络随后辅助展开,为企业奠定腾飞的基础。

阶段二:规划整体营销战略,构建新的营销模式和高效的销售网络

当企业理顺了产品线之后,就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言,渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的,4P中的“Place”甚至应该被提升到企业的战略性地位,形成一个其他3P围绕1P的格局,让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端,但要想在第三终端站稳脚跟,高效的销售网络是至关重要的,其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上,构建符合产品线实际的销售网络,并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验,形成新的营销模式。比如在商关系上,可以与商共同研究,达成共同的市场开发协议,制定合理和详细的市场执行手册,追求市场区域内的细化和深化,与商一起完善网络,使销售终端到达每一个可能的消费者等。

笔者提供咨询和培训的客户中,有一家靠销售起家的医药企业,在短短几年里获得了迅速发展,当2006年后医药行业总体不佳的情况下,它依然能够保持较高的销售增长速度,而且势头迅猛,销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝:一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员,每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络,负责一个县或者一个市的药品销售,由于一个家族负责一个地区,就像大包干一样,让这些业务员的积极性和自主性得到充分的发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样,负责对这些业务员进行监控和营销指挥,并对这些业务员实行准军事化管理,定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干,很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线,占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期了很多品类的药品,药品从心血管、骨科到妇科都有,没有明确的产品主线。后来根据我们的建议,重点瞄准骨科类药品,砍掉了其他无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟,共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材,并负责药品的销售,而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端,该公司的利润率比同行业中其他对手相比要高很多,从而保证了公司的高速扩张。

阶段三:规划五年发展战略,提炼公司愿景使命,打造核心竞争力

对于中小医药企业而言,残酷的时代即将来临,没有使命感的企业是不可能树立长久基业的。在刚刚能够站稳脚跟的时候,就应该着手思考企业未来的发展,提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命,并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业,极少具有伟大战略构想思维能力,在种种资源的调配与处理方面,往往都缺乏前瞻性和长远眼光,结果很容易导致企业资源投入分散,企业管理注意力分散,真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵,然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药企业而言,需要知道:什么应该得,什么不应该得;什么领域可以进,什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。

由于生存导向和自身的局限,中小医药企业很不重视提出炼企业的使命和愿景,也没有描绘公司的发展蓝图,更不用说所谓的战略目标体系及核心竞争力培育等。就创业初期而言,这些也许并不是最重要的,也不是最必要的。但到了今天的医药战国时代,这个任务却变得至关重要,直接关系到企业的生死存亡。早在20世纪70年代,美国管理学泰斗彼得・德鲁克就提出,企业的建立及经营,首先必须确定企业的宗旨和使命。每个企业家都应该深刻思考三个问题:第一,我们的企业是个什么企业?第二,我们的企业应该是个什么企业?第三,我们的企业将来应该是什么样的企业?这些都是对企业未来发展的深刻思考。企业需要从多个方面对自身进行整体思考,包括顾客、产品、市场范围、竞争范畴、公司哲学、企业形象等。

在这个山雨欲来风满楼的时刻,也是中小医药企业面临严峻考验的时刻,消极等待固然不可取,盲目发展更是夜半临深池。企业需要对行业、对组织、对战略进行深刻的思考和反省,进行一场彻底的洗礼,才能迈向呈现雨后彩虹的明天。

The difficulties and marketing strategic choice of the meddle and small medicine enterprise

RAO Yuan-li

(Economy and management college,Guangzhou Chinese traditional medicine university,Guangzhou 510006,China)