房地产开发企业绩效考核范文
房地产开发企业绩效考核范文第1篇
关键词 全面预算管理 绩效管理 协同
随着房地产行业从黄金时代进入白银时代，房地产企业间的竞争日益激烈。为了在竞争激烈的市场中占据一席之地并谋求新的发展，房地产企业需要从原来的“增长靠融资，利润靠涨价”，逐步向“增长靠战略，利润靠管理”转变；需要改善内部管理结构和模式，转变管理方式和策略，切实提升管理效能。而协同运用全面预算管理与绩效管理这两项管理工具，正是房地产企业解决其所面临的管理问题的有效途径之一。
一、全面预算管理与绩效管理的联系
全面预算管理与绩效管理，都是现代企业管理的主要方法与重要手段。顾名思义，全面的预算管理是企业从预算角度入手开展管理工作，而绩效管理的侧重点则是对企业部门、机构和员工的管理。要知道，预算管理工作需要统筹企业各项指标，而员工的绩效管理也是如此，二者联系十分紧密。
（一）全面预算管理与绩效管理目标一致
首先，对于现代企业来说，全面预算管理与绩效管理在目标是一致的。具体来说，绩效管理将企业的部门、机构和员工纳入企业发展的重大战略议题上来，力求通过绩效的考察、审核机制来找出优劣和高低，从而产生类似“激励约束”的效果，最终推动企业内部人力资源的流动，促进企业内部管理的提升，推动企业可持续发展。而全面预算管理则是从企业发展的全局出发，对企业的内部各单元、各机构进行分解考察，制定预算方案，从而确保企业预算在合理区间内运行，为企业财务状况的稳定提供基础。所以，从二者共同的目标来看，全面预算管理与绩效管理紧密相连。
（二）全面预算管理是绩效管理的基础
绩效管理的关键环节之一，就是绩效考核标准的制定。只有科学合理，清晰具体的绩效考核标准，才能有效地发挥激励作用。全面预算数据作为企业与部门及员工的经营责任目标，其数量化和货币化的性质正好可以提供绩效考核的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也便于对员工的激励与控制。
与此同时，企业管理者借助企业全面预算管理的结果可以反推绩效管理的成因、走向和效果，可以对绩效管理进行财务方面的考察，利于企业更好地摸清绩效管理的实际情况，把握企业各部门、全体员工的动向。基于此，企业的绩效管理应以全面预算管理为基础，准确的预算目标值是制定企业关键绩效指标的重要数据信息，极具参照意义。
（三）绩效管理是有效推进全面预算管理的保证
在现代化企业的发展进程中，全面预算管理是一种不可或缺的重要管理手段，而这种手段需要有科学的考核、严明的奖惩措施来保证它的运行，否则没有激励，全面预算管理很快就会名存实亡，不仅提高不了企业的效益，反而加大了企业的管理成本。因此，全面预算管理的关键是考核。只有全面预算有了绩效考核的保证，才能使财务部门以外的职能部门也能重视预算的编制和执行，避免全面预算管理流于形式，也有助于发现和改善预算管理中存在的问题，最终促进全面预算管理水平的提高。
所以，从前面的论述中可以看出，现代企业的全面预算管理与绩效管理密不可分，甚至是“须臾不可分离”的状态。具体来看，全面预算管理需要考核，绩效管理需要标尺，两项工作正好可以互补。全面预算是绩效管理的基础，而绩效考核又为全面预算的有效开展提供了强有力的措施保证。从这个维度上考察，对于企业来说，要加强内部的控制和管理，全面预算管理与绩效管理都是很重要的方法，都是不可或缺的，二者的协同推进是企业稳定发展的必然选择。
二、房地产企业全面预算管理与绩效管理存在的问题
改革开放以来尤其是进入21世纪后，我国的国民经济保持着持续高速发展，房地产产业在此期间获得了长足的发展，催生了一大批房地产企业，使之逐渐成为产业链中的“明星企业”。因此，在全社会都十分关注房地产企业的大背景下，研判房地产企业绩效管理与全面预算管理存在的问题，无疑是必要的。
（一）全面预算管理和绩效管理与公司战略关联度低
对于我国很多房地产企业尤其是中小型房地产企业来说，更多的时候都把全面预算管理工作作为一项“形式主义工程”，即看似严密、科学的年度预算却很难真正贯彻落实到具体的房地产建设项目中去，甚至很多开发项目不存在预算管理的概念和方案。此外，不少企业缺乏科学有效的全面预算技术模式及编制计划，使得预算的结果很难成为企业战略制定的参考指标。所以，当前房地产企业全面预算管理与企业整体战略存在的“弱项联系”的问题，可谓是十分突出。
另一方面，绩效管理和公司战略的关联度较低。不少房地产企业的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握；同时对于企业战略目标的实现更多地体现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大。
（二）对全面预算管理和绩效管理的认识不足
当前，不少房地产企业对于全面预算管理的概念、形成及用途还存在理念上的偏差和误区，以至于很多中小型房地产企业很难因开展有效的全面预算管理来推动企业内部管理和控制工作。此外，不少房地产企业还存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识，具体表现为全面预算编制工作仅仅有财务部门参与，其他部门一副“事不关己高高挂起”的姿态，这无疑对企业整体发展是极为不利的。
就绩效管理来说，不少房地产企业对绩效管理还有很多认识上的误区，最主要是以下三个：其一，认为绩效考核就是绩效管理。其实，日常及定期的考核仅仅是房地产企业绩效管理工作的很小一部分内容，绩效考核不能反映绩效管理，而只能作为绩效管理的一个组成要素。其二，错误地将绩效管理与企业员工的薪酬管理等同起来。如同绩效考核与绩效管理的关系一样，员工的薪酬管理只是绩效管理体系的其中一个要素，而不是全部。加强员工的薪酬管理需要绩效管理的结果来确定，并不意味着绩效管理只是调整员工的薪酬和待遇。其三，很多人仍然认为绩效管理工作是人力资源部门内部的事务。要知道，现代房地产企业已经具备完整的企业架构和模式，而绩效管理绝非人力资源部“一家的事”，而是涉及企业的各个部门，与企业内部各个机构之间都存在复杂的联系。因此，如何厘清绩效管理的错误认识，是房地产企业提升绩效管理成效的前提。
（三）预算体系不健全，数据缺乏合理性，导致绩效管理缺乏数据支持
目前，仍有不少房地产企业没有建立预算体系或预算体系不健全，使得预算数据不准确，不能真实反映房地产企业发展的状况，导致企业的绩效管理也缺乏权威、完整的数据信息支撑，进而影响了整个绩效管理工作的开展。
具体来说，房地产企业的全面预算管理应该形成一种“自上而下”的系统管理模式，组织架构必须十分稳定而清晰，这样才能保证全面预算管理工作层次推进、有条不紊。但是，当前很多房地产企业全面预算管理体系的不健全使得预算相关数据很难有真实的来源，必然给绩效管理工作带来困扰。
（四）绩效管理体系不健全，沟通反馈机制不完善，影响预算目标实现
在房地产企业绩效管理的具体实践中，存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。主要表现在以下方面： （1）绩效考核体系设计不科学。主要表现绩效标准没有建立在工作分析和公司战略分析基础上，考核标准含混；考核内容、指标设定以及权重设置等方面相关性不大，设置比较随意。（2）绩效考核角度不当，考核过程形式化。在绩效考核中，或者只由上级对下级进行审查或考核，或者出现多头考核的现象，各级领导对考核的干预力度太大，使得考核结果必然受其影响。（3）考核的反馈机制不健全，员工的信任感缺失。目前，很多房地产企业将绩效考核的数据、结果“隐藏”起来，好像生怕员工知道，甚至“秘而不宣”，这就使得员工对于绩效考核缺乏真正的信任，而且还存在“人人自危”的复杂现象。对此，必须考虑到房地产企业绩效考核的反馈、沟通机制是否存在问题，是否对员工的反馈做得还不够。
在房地产企业中，因绩效管理体系不健全而引发全面预算管理工作困境的现象，已经屡见不鲜。如何找到二者存在的多重问题，是破解这些问题的关键步骤。
由于房地产企业的生产经营活动具有较强的复杂性。因此，企业在实施全面预算管理和绩效管理工作时也具有一定的复杂性。房地产企业必须对企业自身特征有一个正确的认识，并在此基础上对全面预算管理和绩效管理存在的问题进行进一步分析，采取构建全面预算管理和绩效管理体系、提高企业人员全面预算管理和绩效管理意识、建立有效的沟通反馈机制等相关措施，增强全面预算管理和绩效管理在房地产企业中的应用，进一步促进房地产企业的长期稳定发展。
三、房地产企业实现全面预算管理与绩效管理协同运用的手段
对于现代的房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理都是组成企业管理体系的重要支柱，二者的关系十分密切，一方面都起到了推动企业可持续发展的作用；另一方面则共同构成了企业内部控制的基础。因此，二者必须内外呼应，不可分开行事。对于房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理要达到协同运用的最优化，主要应采取以下措施：
（一）预算编制和绩效考核指标的设置必须与企业战略相结合
何为企业战略？对于房地产企业来说，企业战略指的就是企业中长期发展，管理各类策略、目标、任务及方法的组合体，是企业在谋求持续、稳定发展过程中的指导理念与实践原则的集合。因此，房地产企业要想持续地发展必须制定积极、稳定和有效的战略，必须要把全面预算管理与绩效管理纳入企业战略的体系中来，并发挥二者的重要功能性作用。
具体来说，要把全面预算管理作为企业各类数据、信息和指标来源的重要途径，尤其是财务管理工作的重要依托，使之成为企业战略的核心内容；绩效管理也必须与企业战略紧密结合，因为绩效管理涉及企业的各个机构、部门与全体员工，自然关系到企业战略的规划、布局、制定和实施，从而在很大程度上决定了企业战略的实施效果。因此，绩效管理要着落到企业战略中来，确保实际效果。
（二）加强企业内部沟通，实现全面预算管理与绩效管理的有效整合
前面已经提到，企业的全面预算管理和绩效管理都是构筑、推动企业内部控制与管理的重要策略，都是企业发展必不可少的重要手段。在新时期房地产企业谋求可持续发展的道路上，通过企业内部的沟通、宣传和操作，实现全面预算管理与绩效管理的有效结合，使之更好地形成“组合效应”，无疑是新时期房地产企业内部控制与管理再上新台阶的必由之路，也是企业核心竞争力打造的关键一步。
因此，要加大宣传力度，取得全体部门的大力配合。全面预算管理不只是财务部的事，绩效管理也不仅是人力资源部的事，它们应在各部门的工作中兼顾。在绩效管理过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，定量的目标就可从预算指标里获得，而这些数值与结果都需要不同部门的大力配合，实现预算管理与绩效管理的有效整合。
（三）结合房地产企业特点，建立健全全面预算管理体系
房地产企业生产经营具有开发经营的计划性、开发产品的商品性及不可移动性、开发经营业务的复杂性、开发建设周期长、投资数额大等特点。因此，从房地产企业自身的实际状况出发，制定和完善全面的预算管理体系，无疑是十分必要的。
首先，要健全全面预算管理的机构和组织，壮大管理队伍。任何形式的管理工作，脱离了组织和队伍，都是不可能完成的，房地产企业的全面预算管理也是如此。要打造一支专业化强、技能过硬和经验丰富的管理队伍，全面负责企业的全面预算管理工作。其次，要健全全面预算管理制度体系，形成预算目标体系。要健全各类规章制度，以全面预算管理为核心，重点是贯彻落实与后期监督；要形成全面预算管理目标体系，根据房地产企业关键的经营和销售指标，健全预算的目标体系。此外，要加强对全面预算管理各类信息的监督、反馈、评价与有效处置，设立预算预警机制，防止突发事件的出现。
（四）以预算为中心，健全绩效管理体系，建立有效沟通机制
公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。公司需要以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。正如前文提到的那样，全面预算管理的信息可以作为房地产企业开展绩效管理的重要指标依据，这一点必须有清楚的认知。
要确保房地产企业内部信息的有效、高速流通，要让全体员工都可以了解绩效考核的基本信息，从而掌握绩效考核的标准、依据。这样一来，员工对于绩效考核及管理的结果可以做到心知肚明，自然也就心服口服，毫无怨言了。要构建基于“部门―员工+员工―员工”的双层信息沟通机制，要把绩效考核信息更好地传播开来，形成开放、科学的内部氛围，保障企业绩效考核反映企业人力资源的真实情况，从而确保房地产企业内部管理的持续推进，为企业开拓新市场、构建全新发展模式“蓄力”。
房地产企业是我国企业体系中的重要一员，其发展的一举一动都深受关注。当前房地产企业在开展绩效管理与全面预算管理存在的一系列问题，要深入研究，实事求是，开展有效的举措制定和实施，以确保二者问题的解决及管理工作的落实。唯有此，房地产企业的内部管理和控制才能得到推动，企业才能实现可持续发展。
（作者单位为中信物业服务有限公司）
[作者简介：龚丽萍（1982―），女，江西人，中级会计师，研究方向：财务。]
参考文献
[1] 邱彦.浅论全面绩效管理实现企业战略相关问题[J].经营管理者，2012（5）.
[2] 付莉.房地产企业绩效管理中存在的问题及建议[J].人口与经济，2009.
[3] 王晓芹.全面预算管理与绩效考核的协同运用[J].财会研究，2011（11上）.
[4] 翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界（学术版），2011（7）.
房地产开发企业绩效考核范文第2篇
一、全面预算管理与绩效管理的联系
全面预算管理与绩效管理，都是现代企业管理的主要方法与重要手段。顾名思义，全面的预算管理是企业从预算角度入手开展管理工作，而绩效管理的侧重点则是对企业部门、机构和员工的管理。要知道，预算管理工作需要统筹企业各项指标，而员工的绩效管理也是如此，二者联系十分紧密。
（一）全面预算管理与绩效管理目标一致
首先，对于现代企业来说，全面预算管理与绩效管理在目标是一致的。具体来说，绩效管理将企业的部门、机构和员工纳入企业发展的重大战略议题上来，力求通过绩效的考察、审核机制来找出优劣和高低，从而产生类似“激励约束”的效果，最终推动企业内部人力资源的流动，促进企业内部管理的提升，推动企业可持续发展。而全面预算管理则是从企业发展的全局出发，对企业的内部各单元、各机构进行分解考察，制定预算方案，从而确保企业预算在合理区间内运行，为企业财务状况的稳定提供基础。所以，从二者共同的目标来看，全面预算管理与绩效管理紧密相连。
（二）全面预算管理是绩效管理的基础
绩效管理的关键环节之一，就是绩效考核标准的制定。只有科学合理，清晰具体的绩效考核标准，才能有效地发挥激励作用。全面预算数据作为企业与部门及员工的经营责任目标，其数量化和货币化的性质正好可以提供绩效考核的评价标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也便于对员工的激励与控制。
与此同时，企业管理者借助企业全面预算管理的结果可以反推绩效管理的成因、走向和效果，可以对绩效管理进行财务方面的考察，利于企业更好地摸清绩效管理的实际情况，把握企业各部门、全体员工的动向。基于此，企业的绩效管理应以全面预算管理为基础，准确的预算目标值是制定企业关键绩效指标的重要数据信息，极具参照意义。
（三）绩效管理是有效推进全面预算管理的保证
在现代化企业的发展进程中，全面预算管理是一种不可或缺的重要管理手段，而这种手段需要有科学的考核、严明的奖惩措施来保证它的运行，否则没有激励，全面预算管理很快就会名存实亡，不仅提高不了企业的效益，反而加大了企业的管理成本。因此，全面预算管理的关键是考核。只有全面预算有了绩效考核的保证，才能使财务部门以外的职能部门也能重视预算的编制和执行，避免全面预算管理流于形式，也有助于发现和改善预算管理中存在的问题，最终促进全面预算管理水平的提高。
所以，从前面的论述中可以看出，现代企业的全面预算管理与绩效管理密不可分，甚至是“须臾不可分离”的状态。具体来看，全面预算管理需要考核，绩效管理需要标尺，两项工作正好可以互补。全面预算是绩效管理的基础，而绩效考核又为全面预算的有效开展提供了强有力的措施保证。从这个维度上考察，对于企业来说，要加强内部的控制和管理，全面预算管理与绩效管理都是很重要的方法，都是不可或缺的，二者的协同推进是企业稳定发展的必然选择。
二、房地产企业全面预算管理与绩效管理存在的问题
改革开放以来尤其是进入21世纪后，我国的国民经济保持着持续高速发展，房地产产业在此期间获得了长足的发展，催生了一大批房地产企业，使之逐渐成为产业链中的“明星企业”。因此，在全社会都十分关注房地产企业的大背景下，研判房地产企业绩效管理与全面预算管理存在的问题，无疑是必要的。
（一）全面预算管理和绩效管理与公司战略关联度低
对于我国很多房地产企业尤其是中小型房地产企业来说，更多的时候都把全面预算管理工作作为一项“形式主义工程”，即看似严密、科学的年度预算却很难真正贯彻落实到具体的房地产建设项目中去，甚至很多开发项目不存在预算管理的概念和方案。此外，不少企业缺乏科学有效的全面预算技术模式及编制计划，使得预算的结果很难成为企业战略制定的参考指标。所以，当前房地产企业全面预算管理与企业整体战略存在的“弱项联系”的问题，可谓是十分突出。
另一方面，绩效管理和公司战略的关联度较低。不少房地产企业的绩效管理更关注一些个体或团队的行为，弱化了对企业整体绩效的把握；同时对于企业战略目标的实现更多地体现到中短期目标的达成上，对于企业的长期发展战略却帮助不大。
（二）对全面预算管理和绩效管理的认识不足
当前，不少房地产企业对于全面预算管理的概念、形成及用途还存在理念上的偏差和误区，以至于很多中小型房地产企业很难因开展有效的全面预算管理来推动企业内部管理和控制工作。此外，不少房地产企业还存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识，具体表现为全面预算编制工作仅仅有财务部门参与，其他部门一副“事不关己高高挂起”的姿态，这无疑对企业整体发展是极为不利的。
就绩效管理来说，不少房地产企业对绩效管理还有很多认识上的误区，最主要是以下三个：其一，认为绩效考核就是绩效管理。其实，日常及定期的考核仅仅是房地产企业绩效管理工作的很小一部分内容，绩效考核不能反映绩效管理，而只能作为绩效管理的一个组成要素。其二，错误地将绩效管理与企业员工的薪酬管理等同起来。如同绩效考核与绩效管理的关系一样，员工的薪酬管理只是绩效管理体系的其中一个要素，而不是全部。加强员工的薪酬管理需要绩效管理的结果来确定，并不意味着绩效管理只是调整员工的薪酬和待遇。其三，很多人仍然认为绩效管理工作是人力资源部门内部的事务。要知道，现代房地产企业已经具备完整的企业架构和模式，而绩效管理绝非人力资源部“一家的事”，而是涉及企业的各个部门，与企业内部各个机构之间都存在复杂的联系。因此，如何厘清绩效管理的错误认识，是房地产企业提升绩效管理成效的前提。
（三）预算体系不健全，数据缺乏合理性，导致绩效管理缺乏数据支持
目前，仍有不少房地产企业没有建立预算体系或预算体系不健全，使得预算数据不准确，不能真实反映房地产企业发展的状况，导致企业的绩效管理也缺乏权威、完整的数据信息支撑，进而影响了整个绩效管理工作的开展。
具体来说，房地产企业的全面预算管理应该形成一种“自上而下”的系统管理模式，组织架构必须十分稳定而清晰，这样才能保证全面预算管理工作层次推进、有条不紊。但是，当前很多房地产企业全面预算管理体系的不健全使得预算相关数据很难有真实的来源，必然给绩效管理工作带来困扰。
（四）绩效管理体系不健全，沟通反馈机制不完善，影响预算目标实现
在房地产企业绩效管理的具体实践中，存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。主要表现在以下方面： （1）绩效考核体系设计不科学。主要表现绩效标准没有建立在工作分析和公司战略分析基础上，考核标准含混；考核内容、指标设定以及权重设置等方面相关性不大，设置比较随意。（2）绩效考核角度不当，考核过程形式化。在绩效考核中，或者只由上级对下级进行审查或考核，或者出现多头考核的现象，各级领导对考核的干预力度太大，使得考核结果必然受其影响。（3）考核的反馈机制不健全，员工的信任感缺失。目前，很多房地产企业将绩效考核的数据、结果“隐藏”起来，好像生怕员工知道，甚至“秘而不宣”，这就使得员工对于绩效考核缺乏真正的信任，而且还存在“人人自危”的复杂现象。对此，必须考虑到房地产企业绩效考核的反馈、沟通机制是否存在问题，是否对员工的反馈做得还不够。
在房地产企业中，因绩效管理体系不健全而引发全面预算管理工作困境的现象，已经屡见不鲜。如何找到二者存在的多重问题，是破解这些问题的关键步骤。
由于房地产企业的生产经营活动具有较强的复杂性。因此，企业在实施全面预算管理和绩效管理工作时也具有一定的复杂性。房地产企业必须对企业自身特征有一个正确的认识，并在此基础上对全面预算管理和绩效管理存在的问题进行进一步分析，采取构建全面预算管理和绩效管理体系、提高企业人员全面预算管理和绩效管理意识、建立有效的沟通反馈机制等相关措施，增强全面预算管理和绩效管理在房地产企业中的应用，进一步促进房地产企业的长期稳定发展。
三、房地产企业实现全面预算管理与绩效管理协同运用的手段
对于现代的房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理都是组成企业管理体系的重要支柱，二者的关系十分密切，一方面都起到了推动企业可持续发展的作用；另一方面则共同构成了企业内部控制的基础。因此，二者必须内外呼应，不可分开行事。对于房地产企业来说，全面预算管理与绩效管理要达到协同运用的最优化，主要应采取以下措施：
（一）预算编制和绩效考核指标的设置必须与企业战略相结合
何为企业战略？对于房地产企业来说，企业战略指的就是企业中长期发展，管理各类策略、目标、任务及方法的组合体，是企业在谋求持续、稳定发展过程中的指导理念与实践原则的集合。因此，房地产企业要想持续地发展必须制定积极、稳定和有效的战略，必须要把全面预算管理与绩效管理纳入企业战略的体系中来，并发挥二者的重要功能性作用。
具体来说，要把全面预算管理作为企业各类数据、信息和指标来源的重要途径，尤其是财务管理工作的重要依托，使之成为企业战略的核心内容；绩效管理也必须与企业战略紧密结合，因为绩效管理涉及企业的各个机构、部门与全体员工，自然关系到企业战略的规划、布局、制定和实施，从而在很大程度上决定了企业战略的实施效果。因此，绩效管理要着落到企业战略中来，确保实际效果。
（二）加强企业内部沟通，实现全面预算管理与绩效管理的有效整合
前面已经提到，企业的全面预算管理和绩效管理都是构筑、推动企业内部控制与管理的重要策略，都是企业发展必不可少的重要手段。在新时期房地产企业谋求可持续发展的道路上，通过企业内部的沟通、宣传和操作，实现全面预算管理与绩效管理的有效结合，使之更好地形成“组合效应”，无疑是新时期房地产企业内部控制与管理再上新台阶的必由之路，也是企业核心竞争力打造的关键一步。
因此，要加大宣传力度，取得全体部门的大力配合。全面预算管理不只是财务部的事，绩效管理也不仅是人力资源部的事，它们应在各部门的工作中兼顾。在绩效管理过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，定量的目标就可从预算指标里获得，而这些数值与结果都需要不同部门的大力配合，实现预算管理与绩效管理的有效整合。
（三）结合房地产企业特点，建立健全全面预算管理体系
房地产企业生产经营具有开发经营的计划性、开发产品的商品性及不可移动性、开发经营业务的复杂性、开发建设周期长、投资数额大等特点。因此，从房地产企业自身的实际状况出发，制定和完善全面的预算管理体系，无疑是十分必要的。
首先，要健全全面预算管理的机构和组织，壮大管理队伍。任何形式的管理工作，脱离了组织和队伍，都是不可能完成的，房地产企业的全面预算管理也是如此。要打造一支专业化强、技能过硬和经验丰富的管理队伍，全面负责企业的全面预算管理工作。其次，要健全全面预算管理制度体系，形成预算目标体系。要健全各类规章制度，以全面预算管理为核心，重点是贯彻落实与后期监督；要形成全面预算管理目标体系，根据房地产企业关键的经营和销售指标，健全预算的目标体系。此外，要加强对全面预算管理各类信息的监督、反馈、评价与有效处置，设立预算预警机制，防止突发事件的出现。
（四）以预算为中心，健全绩效管理体系，建立有效沟通机制
公司在发展过程中，预算管理体系的实施要在绩效考核体系建立之前进行，是绩效考核的前提与基础。公司需要以预算管理为中心，不断调整完善绩效考核体系。正如前文提到的那样，全面预算管理的信息可以作为房地产企业开展绩效管理的重要指标依据，这一点必须有清楚的认知。
要确保房地产企业内部信息的有效、高速流通，要让全体员工都可以了解绩效考核的基本信息，从而掌握绩效考核的标准、依据。这样一来，员工对于绩效考核及管理的结果可以做到心知肚明，自然也就心服口服，毫无怨言了。要构建基于“部门―员工+员工―员工”的双层信息沟通机制，要把绩效考核信息更好地传播开来，形成开放、科学的内部氛围，保障企业绩效考核反映企业人力资源的真实情况，从而确保房地产企业内部管理的持续推进，为企业开拓新市场、构建全新发展模式“蓄力”。
房地产企业是我国企业体系中的重要一员，其发展的一举一动都深受关注。当前房地产企业在开展绩效管理与全面预算管理存在的一系列问题，要深入研究，实事求是，开展有效的举措制定和实施，以确保二者问题的解决及管理工作的落实。唯有此，房地产企业的内部管理和控制才能得到推动，企业才能实现可持续发展。
房地产开发企业绩效考核范文第3篇
本文在总结绩效考核及其常用方法的基础上，结合关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性和应用框架，通过实例归纳关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。
一、绩效考核及其常用方法
绩效考核是通过应用各种科学的方法对企业员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。
目前常用的绩效考核方法可以分为结果导向考核法和过程导向考核法。结果导向考核法主要依据员工的工作结果进行判断；过程导向考核法则主要依据员工在工作中的行为做出评判。
结果导向考核法主要包括评分表法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡等。其中，评分表法根据规定工作的质量和数量等要素对员工的工作表现进行逐一评价、打分并汇总得到工作业绩的最终成绩；目标管理法是指由上下级共同决定并分解各阶段应达到的绩效目标，且定期检查目标完成情况的管理方式；关键绩效指标法是将绩效目标明确为关键指标，在确定关键指标标准的基础上，将员工的表现与关键指标标准进行比较的考核方法；平衡记分卡是将企业的目标从财务维度、顾客维度、内部业务维度及学习与成长维度等不同纬度分解落实到员工层面，进而考核员工的业绩表现的方式。
过程导向考核法主要包括关键事件法、行为观察量表法、行为定位评分法、360度绩效评估法等。关键事件法，通过对员工工作中最好或最差的事件及其形成过程进行认定评价的方法。行为观察量表法是将观察到的员工的每一项工作行为与评价标准进行比较评分的方法；行为定位评分法是对明确的、可观测的工作行为中每一项职务指标做出评分量表，进而给出对应行为等级的评价方式。360度考核法是从不同角度获取员工行为表现的评价，然后对这些评价结果进行分析评估的方法。
二、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性
作为典型的结果导向性绩效考核方法之一，关键绩效指标法提炼了企业运作过程的关键要素，对其相应运作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而分析衡量绩效表现。
与过程导向性绩效考核方法相比，房地产开发企业更适宜采用结果导向性绩效考核方法。房地产行业的周期性特点决定了房地产开发企业业绩表现的季节性和波动性。为公平体现房地产开发企业各部门各员工的业绩，需要剔除不同周期阶段和不同季节对各部门员工努力过程的影响，因此，结果导向性绩效考核方法更适合用于房地产开发企业。
与其他结果导向性绩效考核方法相比，关键绩效指标法更适用于房地产开发企业的绩效考核。一方面，以关键绩效指标为核心的绩效考核体系是实现房地产企业经营目标，增强房地产企业竞争力的有效方法。明确的关键绩效指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标、检测与业绩目标有关的运作过程、及时发现潜在的问题和需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人；另一方面，作为房地产开发企业战略目标的分解，关键绩效指标的确定为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，可以帮助员工充分认识企业发展的最大驱动力。
三、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用框架
关键绩效指标法的核心思想是将影响80%工作的20%关键行为进行量化，并将这些行为确定为具有可操作性的目标。
1.设置关键绩效指标的原则
通常，关键绩效指标的个数控制在5-12之间。在设置指标时，要遵循下列基本原则：
具体性原则，即关键绩效指标要切定的工作实际并适度细化；
可度量性原则，即关键绩效指标应是可以数量化或可量测化的指标；
可实现性原则，即关键绩效指标应是员工在付出努力时可实现的指标；
现实性原则，即关键绩效指标是可以观察的、现实的指标；
时限性原则，即要设定完成关键绩效指标的期限。
2.应用关键绩效指标法的流程
应用关键绩效指标法的流程如图1所示。
由图1可知，应用关键绩效指标法时，第一，要明确企业的总体战略目标；第二，要确定为达到总体战略目标所需的支目标，确保企业各部门各员工的绩效结果与企业的总体战略目标一致；第三，进行企业内部流程的整合与分析，以提取影响企业发展的关键要素；第四，明确各部门的关键绩效指标；第五，将各部门的关键绩效指标层层分解，落实到员工个人，形成企业的关键绩效指标体系。这样，当员工个人的工作目标达成时，其业绩会支持和实现部门和企业的战略目标，推动企业不断发展。
四、关键绩效指标法在某房地产开发企业绩效考核的应用实例
成立于2001年的H集团是专业的房地产开发企业和服务企业。目前，该集团的开发项目遍布全国的10多个城市如北京、天津、重庆、成都、贵阳、沈阳、唐山、西安、三亚、哈尔滨、长沙等。
H集团自2007年开始实行基于关键绩效指标法的企业绩效考核评价体系。经过近5年的实践，应用效果良好且有力地促进了集团的发展壮大，年销售额从评价初期的20亿元提升到2012年的100亿元左右。
这里，以H集团天津分公司工程管理部为例，总结关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。
根据H集团的总体战略目标，天津分公司确定了为达到集团总体战略目标所需的支目标，以提取影响分公司发展的关键要素，进而明确各部门的关键绩效指标。其中，天津分公司从财务、客户/市场、业务运营、内部管理等4个维度为工程管理部设置了9个关键考核领域和11项关键绩效指标，见表1所示。工程管理部据此整合部门内部流程，并将指标分解到部门所属的每一个员工，最终形成关键绩效考核体系。
在这些设置合理、目标明确的关键绩效指标引导下，H集团天津分公司工程管理部员工很好地完成了当年的计划和任务，为部门、分公司和集团公司的发展发挥了应有的作用。
房地产开发企业绩效考核范文第4篇
随着时代的发展,人民物质生活水平的提高的过程中,房地产企业的管理模式也在这样的碰撞之下发生了具有时代气息的转型。在房地产企业的竞争当中,企业已将视角由传统的追求速度和规模转为了向质量要效益的角度,企业的生存与发展离不开消费者和整个市场环境的影响。提高这种竞争实力的有效措施就是加强房地产企业人力资源的管理效能。当前,整个房地产领域的管理者已经意识到企业的人力资源是实现房地产企业具有发展战略意义的重要的助推器。房地产企业在进行人员的选聘的时候通过重重筛选、考核等方式将优秀的人力资源最大限度的整合,以提高真个房地产企业的实力。以A房地产公司为例,2003年以注册资金50万元出现在某市,在企业经营管理中通过整改,不断的调整人力资源配置,积极的引进技术型人才,通过定期的培训,实施月绩效和年绩效的奖励考核等办法来提升和检验员工的工作效能,利用薪金奖励的办法计发人力资源为A房地产企业创造更多的个人财富,从而带动企业组织绩效的发展。企业发展到2011年,主干技术人员从最初的10人发展壮大到150多人,企业资金积累到1亿多元。全球一体化的浪潮在企业的人力资源管理的结构、服务职能、规划管理等方面都受到了严峻的考验,这就呼唤着房地产企业在对人力资源的管理效能上需要进一步的提升人员职能效率,使得整个企业的组织绩效水平得到更大的提升。
二、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系
房地产企业在经营管理当中,最终追求的是企业的经营效益,这种经营效益的高低集中就体现在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业,其主体结构的构成中“人本”思想得到了大多数企业管理者的认可。“人本”思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节重视员工的生产效能,企业通过选聘、培训等方式选拔出了适合本行业发展的精英,这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量,他们之间形成一种正向关系。这种注重“人本”思想,是管理学当中的所强调的重要思想之一,他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充分的调动起来。作为战略型的人力资源,自身为了使得自己在企业内部的位置得以巩固,就会通过相应的学习,不断的提升自身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力,促进企业整体效能的提升。这种正向关系,就成为房地产企业和参与主体相互提升自身能力的动力。房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中体现。俗话说“水涨船高”企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提高,整个房地产企业的主体构成---员工的待遇就自然会得提高,人力资源必然是企业组织绩效的最大的受益者。可见,房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的紧密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提高员工的工作效能,协助房地产企业提高组织绩效的水平。
三、提高房地产企业组织绩效的途径
1.让个人绩效走进员工内心,以个人促组织绩效发展
近年来,我国的房地产企业快速发展,各个企业之间的竞争日趋激烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的重要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中,比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料可以看出,在房地产企业当中的人力资源管理环节,对员工实施的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心,对组织绩效的概念意识也很淡化。
2.完善考核绩效的数据管理机制,维护人力资源管理的合理模式
房地产企业的人力资源的管理模式的客观合理性,有助于提高企业的运转效能,提高组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的过程当中,应该根据岗位特点,合理的选拔任用人才,优化企业的人力资源的管理模式。通过这种合理完善的岗位体系,最大限度调动员工的积极性,从而提高企业的组织绩效。对于一个房地产企业而言,在核算企业的组织绩效的同时,一定要重视数据资料的整理。以T房地产公司为例,T房地产企业在十多年的发展过程中,积极的拓宽发展的领域,企业在2012年,就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与,企业领导牵头,人力资源部门负责落实,通过数据管理机制的有效、准确的核算,核算出了具有参考意义的组织绩效数据。(附T房地产企业核算方式)进而,指导2013年的企业的发展方向,更好的维护人力资源管理的合理模式。T房地产企业当月职工绩效的核算方式:当月个人绩效=T房地产当年工资总额度55%÷12
3.立足实际,制定可行性的战略组织绩效规划
房地产企业在制定企业的绩效规划的时候,一定要以市场发展为导向,立足本企业实际,制定可行性的企业祖师绩效的既定计划。然而,组织绩效在制定的时候,虽然应该立足实际,但是也应该具有一定的前瞻性,给予员工去挑战的弹性空间,成为企业前行的一种动力。在制定企业的组织绩效规划的时候,一定不能和企业的人力资源管理相脱节,要充分考虑企业主体构成中的人力资源的利益,给予员工一定的物质保障,规定其应当完成的硬性指标,对其超出工作规定的业绩给予奖励。企业绩效规划只有建立在对企业的人力资源的规划及其利益共享的基础上,才能使得企业获得长足的发展。
房地产开发企业绩效考核范文第5篇
1.各部门之间联系紧密，单独绩效考核难以进行。
房地产企业与传统的企业有所不同，由于其是新兴市场经济中的产物，所以其组织和管理上带有一定的时代特色。与传统企业相比，房地产企业的组织结构较为紧密，每个部门之间的联系都是必不可少的，如果在流程中哪个环节出现了问题，就会影响到房地产企业的整体规划和整体运营。所以，绩效考核的过程中，如果一个部门的考核结果不合格，其原因可能是由于其他部门所致，而不单单是该部门的原因。为了避免在考核的过程中各个部门之间相互指责，在绩效考核和绩效管理的过程中就要用审慎的态度，确保在考核中做到过程公平，结果有效。一般房地产企业都会采用整体目标规划的方式进行，之后将每个阶段性目标按照权重不同，分配给各个部门。这样做一方面能够使考核结果有实际意义；另一方面也能使各个部门在考核的问题上和谐相处。这对于企业的发展是十分必要的。
2.项目周期较长，考核时间难以确定。
在房地产企业开发项目的过程中，普遍的周期在2-3年左右，这对于绩效考核来说是一个不小的难题，比如在每个阶段，各个部门和生产单位都会受到环境的限制而出现不同程度的工作状态起伏，这是十分正常的现象，而如果在考核中不去考虑这些因素，而用单一的标准进行衡量，就会出现不客观的考核结果，比如施工单位，夏季施工与秋季施工的进度是明显不同的，即使工作时间相同，由于人的自身特征与环境的特征，在夏季施工的进度也要比秋季缓慢很多。其他部门也有类似的情况发生。所以，在进行绩效管理的方案制定时，需要缜密考虑实际情况，保证考核的合理性。
二、房地产企业员工绩效管理存在的问题
1.多数房地产公司将其经营目标与绩效考核分开进行
这是十分不科学的，如果战略目标不能够体现出绩效管理的内容，则绩效考核也只是一纸空文。企业发展的战略目标是企业在一个时期内的规划，这个规划中如果没有涉及到关于绩效考核的内容，公司的员工很自然会对绩效考核不加重视。在一些企业中，员工对于绩效考核只是嘴上说说，这从一个侧面反映了其心态的问题。而这种绩效考核也只是在形式上起到了充实公司管理的作用，却没有实际的功效。
2.绩效考核指标难以量化。
传统的人事管理对员工的评价大多从德、能、勤、绩、廉等定性指标进行评价，不够客观。根据不同岗位的特征，全部制定定量考核指标似乎又“不切实际”，尤其是对于那些难以量化的事务性工作。这种问题发生的原因如下：一方面是定量指标数据不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差；二是定性过虚，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。
3.考核指标过于片面、教条。
房地产企业进行房地产开发，是一个复杂的过程，这其中涉及到了很多问题，各个部门之间，同一部门的不同时间段，都需要有差异的进行考核。比如一个施工作业小组，在夏季施工与秋季施工，虽然工作内容相同，但是环境改变了，人的适应力自然会发生变化，所进行的生产量也是不同的。所以，无差异化的考核指标，显得不科学、不合理，需要进一步细化。并且在工作的过程中，考核制度的制定还存在着没有针对性的问题，这样的绩效考核结果是不具有参考意义的，员工对此的重视程度不够，这也是绩效考核在房地产企业难以推行的原因之一。
三、解决绩效管理问题采取的对策
1.定期进行全员培训，实现全员了解绩效考核管理并监督绩效考核实施。
绩效管理最重要的影响是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。所以，导入绩效管理理念，绩效管理之前对员工进行充分的理念宣贯培训，让员工了解绩效管理的目的不是惩罚，而是为了提高个人的能力和企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。在制定绩效计划与目标时上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通保证任务的完成；在绩效反馈时，进行沟通反馈，寻找问题所在，探讨解决问题的方法，让绩效管理真正体现激励员工、提高绩效的目的。
2.考核指标科学合理。
考核指标可以从以下几个方面进行设定，即：员工在工作中的态度、在工作中的能力以及在工作中完成任务的情况。这样做是比较有针对性和时效性的，能够考虑到各个部门之间的关系以及实际情况，得到的结果较为真实有效，是具有参考价值的。
2.1工作定量：在工作考核中，业绩考核是最直接的考核指标。相对来说较为容易也较为公平。简单的业绩指标将总工期分为几个时间段，在每段内指定工作量，事后查看工作情况。房地产公司在制定业绩考核规划时，首先要找到工作中的主要矛盾，也就是关键因素，对其适当增加考核的比重，突出考核重点，并以这个关键点为核心进行考核指标的划定。比如将全年的指标划分为6个部门，每一个部门都有其重点内容，而每个部门的考核任务都通过这个关键点展开，以达到督促工作、促进企业发展的目的。
2.2工作定性：员工本身存在着个体差异，可能在定量的考核中表现不佳，但是其工作态度和工作作风需要得到肯定。此外，一些部门由于其他部门的原因而没能够完成任务或是完成任务的结果不理想，但是其工作积极努力，也是需要肯定的。虽然在现代社会只看结果，但是对于一个企业来说，若想发展，就必须合理调配企业中的人力资源，是企业内部和谐稳定的基础。针对上述这种情况，就需要进行工作定性考核，比如对员工的工作态度、日常工作行为进行考核，真实客观反映员工在工作中的努力程度，是十分必要的，这也为员工日后的加薪以及福利分配提供依据。
3.制定差异指标，严肃考核程序。
在制定考核指标的过程中，需要跟员工以及设计人员进行沟通，对于各工种、各部门之间的考核指标不能够统一对待，要有所差异，这样才能够显示出考核的科学性和有效性。在考核指标制定时，需要考虑到工序、工种、行政序列等因素，并对环境因素所带来的工作差异加以重视。其一，可以对考核的结果负责。其二，也可以对公司的发展和进步负责。此外，对于绩效考核需要有力的监督。可以采用事前、事中、事后监督相结合，公众监督与企业内部监督相结合，本着公平、公正、公开的原则，对考核结果给予公示。使员工明确的意识到，自身的利益与企业的利益从本质上来讲是一致的，这就能够调动员工的积极性，全力投身到企业发展中去，实现个人发展与企业利润的双赢。
四、结语
房地产开发企业绩效考核范文第6篇
随着时代的发展,人民物质生活水平的提高的过程中,房地产企业的管理模式也在这样的碰撞之下发生了具有时代气息的转型。在房地产企业的竞争当中,企业已将视角由传统的追求速度和规模转为了向质量要效益的角度,企业的生存与发展离不开消费者和整个市场环境的影响。提高这种竞争实力的有效措施就是加强房地产企业人力资源的管理效能。当前,整个房地产领域的管理者已经意识到企业的人力资源是实现房地产企业具有发展战略意义的重要的助推器。房地产企业在进行人员的选聘的时候通过重重筛选、考核等方式将优秀的人力资源最大限度的整合,以提高真个房地产企业的实力。以A房地产公司为例,2003年以注册资金50万元出现在某市,在企业经营管理中通过整改,不断的调整人力资源配置,积极的引进技术型人才,通过定期的培训,实施月绩效和年绩效的奖励考核等办法来提升和检验员工的工作效能,利用薪金奖励的办法计发人力资源为A房地产企业创造更多的个人财富,从而带动企业组织绩效的发展。企业发展到2011年,主干技术人员从最初的10人发展壮大到150多人,企业资金积累到1亿多元。全球一体化的浪潮在企业的人力资源管理的结构、服务职能、规划管理等方面都受到了严峻的考验,这就呼唤着房地产企业在对人力资源的管理效能上需要进一步的提升人员职能效率,使得整个企业的组织绩效水平得到更大的提升。
二、房地产企业组织绩效与人力资源管理效能的关系
房地产企业在经营管理当中,最终追求的是企业的经营效益,这种经营效益的高低集中就体现在组织绩效的功能环节当中。作为一个企业,其主体结构的构成中“人本”思想得到了大多数企业管理者的认可。“人本”思想的核心就是强调房地产业在企业的运转环节重视员工的生产效能,企业通过选聘、培训等方式选拔出了适合本行业发展的精英,这些精英是房地产企业效能提升的中坚力量,他们之间形成一种正向关系。这种注重“人本”思想,是管理学当中的所强调的重要思想之一,他强调企事业单位的经营管理者应当将本组织内部成员的积极性充分的调动起来。作为战略型的人力资源,自身为了使得自己在企业内部的位置得以巩固,就会通过相应的学习,不断的提升自身的专业水平。这种水平又会转化为企业发展的动力,促进企业整体效能的提升。这种正向关系,就成为房地产企业和参与主体相互提升自身能力的动力。房地产企业的组织绩效水平的高低是整个房地产企业经营运转效益高低的一个集中体现。俗话说“水涨船高”企业的经济效益也就是整个企业组织的绩效水平得以提高,整个房地产企业的主体构成---员工的待遇就自然会得提高,人力资源必然是企业组织绩效的最大的受益者。可见,房地产企业的人力资源管理与整个企业的组织绩效之间存在着正向的紧密关系。健全完善企业的人力资源管理体系有助于提高员工的工作效能,协助房地产企业提高组织绩效的水平。
三、提高房地产企业组织绩效的途径
1.让个人绩效走进员工内心,以个人促组织绩效发展
近年来,我国的房地产企业快速发展,各个企业之间的竞争日趋激烈。提升人力资源的效能成为了企业发展的重要着眼点。在1000家的企业员工对于绩效考核的态度调查中,比较认可绩效考核制度存在的比例将近20%。从这样的资料可以看出,在房地产企业当中的人力资源管理环节,对员工实施的个人绩效还没有真正的走进企业发展参与者的内心,对组织绩效的概念意识也很淡化。
2.完善考核绩效的数据管理机制,维护人力资源管理的合理模式
房地产企业的人力资源的管理模式的客观合理性,有助于提高企业的运转效能,提高组织绩效水平。作为房地产企业的管理阶层在对人力资源管理的过程当中,应该根据岗位特点,合理的选拔任用人才,优化企业的人力资源的管理模式。通过这种合理完善的岗位体系,最大限度调动员工的积极性,从而提高企业的组织绩效。对于一个房地产企业而言,在核算企业的组织绩效的同时,一定要重视数据资料的整理。以T房地产公司为例,T房地产企业在十多年的发展过程中,积极的拓宽发展的领域,企业在2012年,就实现了销售额高达90亿元。这样的发展态势离不开企业员工的积极参与,企业领导牵头,人力资源部门负责落实,通过数据管理机制的有效、准确的核算,核算出了具有参考意义的组织绩效数据。(附T房地产企业核算方式)进而,指导2013年的企业的发展方向,更好的维护人力资源管理的合理模式。T房地产企业当月职工绩效的核算方式:当月个人绩效=T房地产当年工资总额度55%÷12
3.立足实际,制定可行性的战略组织绩效规划
房地产企业在制定企业的绩效规划的时候,一定要以市场发展为导向,立足本企业实际,制定可行性的企业祖师绩效的既定计划。然而,组织绩效在制定的时候,虽然应该立足实际,但是也应该具有一定的前瞻性,给予员工去挑战的弹性空间,成为企业前行的一种动力。在制定企业的组织绩效规划的时候,一定不能和企业的人力资源管理相脱节,要充分考虑企业主体构成中的人力资源的利益,给予员工一定的物质保障,规定其应当完成的硬性指标,对其超出工作规定的业绩给予奖励。企业绩效规划只有建立在对企业的人力资源的规划及其利益共享的基础上,才能使得企业获得长足的发展。
房地产开发企业绩效考核范文第7篇
关键词：岗位胜任力分析国企房地产公司绩效考核研究
Abstract: in the present state of real estate market for macro-control increase and the real estate market and overall development cost effective demand and rising, how to make use of performance evaluation of excitement and management means state-owned enterprises of real estate company operation efficiency and economic benefit for state-owned enterprises such as real estate, the development of the company has the great significance. Based on the analysis of the basic connotation of post competency force based on real estate performance evaluation of state-owned enterprises at present post competency problems in use is analyzed, and its lack of human resources in the strategic level performance assessment of the attention and consideration, post competency force for lack of post responsibility and the quality of the staff of the comprehensive evaluation as a basis for comparison and post competency force from the understanding of the state-owned enterprises lack of real estate value creation processes Angle to examine such issues, the author puts forward the related theory to strengthen and improve state-owned enterprises based on real estate company post competency level and quality performance appraisal Suggestions and countermeasures.
Keywords: post competency analysis real estate the company performance state-owned enterprises
中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
一、岗位胜任力的基本内涵及其对于国企房地产公司绩效考核的作用意义和要求概述
岗位胜任力分析的基本内涵是以对岗位职责和岗位在整个价值创造流程中的地位作用等价值的认定为基础，根据对员工综合素质的测量和评价，对员工岗位表现指标和参数属性以及相关绩效进行综合评定分析的过程。随着国企房地产公司人力资源管理和绩效考核体系的不断完善，基于岗位胜任力分析的绩效考核办法成为了其绩效考核的重要手段和工具，对于促进国企房地产公司内部增长效益、管理水平和市场竞争力等都发挥了不可替代的作用。
岗位胜任力分析在国企房地产公司绩效考核中的地位作用，客观上要求国企房地产公司在进行基于岗位胜任力绩效考核中应该从以下几个方面进行思考和把握，从企业人力资源管理和绩效考核体系战略发展框架规划的层面来看，到岗位胜任力分析，把对企业的岗位职责细化和员工素质的综合测量评价作为岗位胜任力绩效考核的基础和前提，同时从国企房地产企业价值创造流程的视角来看待岗位胜任力问题，给予一定的参数和权数修正。上述几个层面构成了目前国企房地产公司加强岗位胜任力绩效考核的主要问题和层面。
二、目前国企房地产公司绩效考核中对于岗位胜任力应用和实施的基本状况、存在问题和原因分析
国企房地产公司作为我国房地产市场中的一支重要力量，其人力资源管理水平和绩效考核管理水平也一直处在领先的地位，其人力资源绩效考核体系多由著名的人力资源外包公司进行量身打造，其框架和制度措施与国际接轨的程度越来越高，岗位胜任力分析也得到了充分的重视，在绩效考核中起到了重要作用。但由于各种因素制约，归纳总结起来我国国企房地产公司基于岗位胜任力绩效考核中存在的问题及其原因主要有以下几个方面。
第一，国企房地产公司基于岗位胜任力的绩效考核中缺乏对于企业人力资源管理和绩效考核体系战略规划框架的充分思考，使得岗位胜任力的基础地位还比较脆弱，其主流导向还没有得到有效的建立健全，相关的配套人力资源管理和绩效考核制度体系还没有建立起来，使得岗位胜任力导向的绩效考核体系和办法没有得到应有的关注和思考，从而也使得建立在岗位胜任力分析基础上的人力资源绩效考核办法在国企房地产公司中的影响程度和贡献程度非常有限。
第二，国企房地产公司基于岗位胜任力的绩效考核中缺乏对于岗位职责细分和员工综合素质测量评价等作为前提和基础，使得其绩效考核和评价中对于岗位胜任力具体指标和参数的衡量和测评存在较大的操作层面的困难和障碍，对于岗位胜任力评价的结果缺乏有效性科学性和公正性，从而也使得建立在这个基础上的绩效考核评价体系的权威性受到了质疑，从而削弱了国企房地产公司进行岗位胜任力绩效考核方案规划和实施的积极性和主动性，由于这个过程中涉及到的诸多技术细节和管理层面比较复杂，也加大了岗位胜任力绩效考核实施中基础工作的难度。
第三，国企房地产公司基于岗位胜任力的绩效考核中缺乏对于从国企房地产公司价值创造流程和价值增值环节视角的有效思考，造成了对于不同价值创造水平和价值增值幅度的岗位胜任能力评价中存在着一定程度上的非价值导向，岗位胜任力评价中价值差异导向没有得到应有的体现，这使得岗位胜任力评价中不能有效地激励那些重要价值创造领域中的人员的积极性，从而对于其内部增长的效益和市场竞争力产生了一定的影响和削弱。
三、基于岗位胜任力分析的国企房地产公司绩效考核问题的建议和对策研究
根据岗位胜任力的基本内涵及其对于国企房地产公司绩效考核的作用意义和要求的概述，在分析了目前国企房地产公司绩效考核中对于岗位胜任力应用和实施的基本状况、存在问题和原因的基础上，结合相关岗位胜任力绩效考核的相关知识理论特别是对我国一些大型国企房地产公司的绩效考核案例的分析研究，从下面几个方面提出加强和改善国企房地产公司岗位胜任力绩效考核水平和质量的建议和对策。
第一，国企房地产公司中基于岗位胜任力的绩效考核中应该把岗位胜任力绩效考核体系和导向从企业人力资源管理和绩效考核体系规划战略发展框架的高度和层次去认识和看待，同时以此为中心调整相关的辅助环节和配套措施，从而建立起对于岗位胜任力的人力资源绩效考核的支撑和匹配体系，并将这种做法和制度通过强有力的机制保障贯彻执行下去，国企房地产公司必须正确地认识其目前生产经营的整个宏观环境和岗位胜任力绩效考核体系的作用意义。
第二，国企房地产公司中基于岗位胜任力的绩效考核中应该把对岗位职责的有效分解和细化以及对于员工综合素质的测量和评价作为其实施的基础和前提。根据国企房地产公司的业务运作流程和具体部门的职能划分，明确每一个岗位的具体职能和责任，同时对员工的技能、专业、从业经验和综合表现等做出一个综合的分析评价，然后将岗位职责和员工素质进行综合对比来进行定岗定员工作安排，以此为岗位胜任力绩效考核提供基础。
第三，国企房地产公司中基于岗位胜任力的绩效考核中应该对国企房地产公司的价值创造流程和价值增值环节进行具体的规划和解读，把不同价值环节中的岗位胜任力评价进行必要的区分，根据市场导向和价值导向的基本原则，在绩效评价中对于岗位胜任力给予一定的岗位价值流程环节的参数权重的配置，以进行相关的修正和调整，这是改变目前国企房地产公司基于岗位胜任力绩效考核做法中一些缺点和不足的有效做法和工具。
四、总结
岗位胜任力评价是现代企业人力资源管理和绩效考核中的重要内容和重要领域，它关系到绩效考核的科学性、客观性和激励性。本文从国企房地产公司新时期生产经营的宏观环境的特征入手，分析了岗位胜任力对于其绩效考核的作用意义，在着重指出国企房地产公司绩效考核岗位胜任力应用中存在的问题的基础上，从下面几个方面提出了相关的建议和对策，即加大对于岗位胜任力应用和实施的企业人力资源管理和绩效考核战略层面的关注，加大和提高岗位对于岗位职责制定和员工综合素质评价的基础性工作为岗位胜任力绩效评价奠定操作基础，同时从对房地产企业的价值创造流程有效解读的视角来看待岗位胜任力绩效考核问题。
五、参考文献
[1] 米素卿.浅谈国有企业绩效考核[J]. 山西科技. 2009(06)
[2] 曹萍.谈如何在事业单位实施绩效工资[J]. 黑龙江科技信息. 2010(04)
[3] 刘莉.对接岗位胜任力的高职教育人才培养模式构建[J]. 当代教育论坛(综合研究). 2010(09)
房地产开发企业绩效考核范文第8篇
人才是房地产经济发展的重要力量，只有具备高素质的人才队伍，才能为房地产项目的建设、业务的推进与财务管理提供专业性的技术操作。当前，房地产的人力资源管理水平还有待提升，人力资源管理还存在着一系列的问题，管理体系中薪酬管理、激励机制与绩效考核等都还不够成熟，成为制约人力资源发展的关键。以下就房地产企业人力资源管理的现状予以分析，进而了解人力资源管理体系中的不足。
1 房地产企业人力资源管理现状
我国经济的全面发展，房地产经济占据着重要的地位。2015年，央行开展了5次降息、4次降准，进而导致房贷的成本降到最低水平[1]。与此同时，对于房地产行业有了新的政策规定，降首付、减税负、取消“限外令”、放开二孩等政策[2]，对房地产行业的发展提供了有利的发展条件，使得房地产经济逐渐回暖。为了实现房地产经济的全面发展，必须加强房地产企业的人力资源管理水平，然而，就目前房地产企业的人力资源管理现状而言，其还存在着一定的缺陷。
1.1 人力资源配置不合理
房地产企业的发展，会产生大量的房地产项目，这就需要大量的人力资源来执行相关的操作与任务，加强人力资源管理水平是必然选择。但是，就目前房地产企业人力资源管理现状的分析，由于相关领导的重视程度不够，思想认知不清，在人力资源配置上缺乏合理性，未考虑到人才的实际价值，人才的专业技能、优势与其实际的岗位不相符，无法提高岗位的工作效率，大大影响人才资源配置的合理性，制约着房地产企业的有效发展。
1.2 薪酬分配制度不合理
在房地产企业运行的过程中，薪酬分配与员工的自身利益存在着直接性的联系，若想获得员工的忠诚度，企业应为员工提供优厚的薪资待遇与福利支持，但是，薪酬分配制度不合理仍旧是现存的主要问题之一。在房地产内部，薪酬分配机制不合理，与领导关系很近的员工通常会拿到与其实际贡献率不相符的薪资[3]，薪资偏高，会大大打击其他员工的工作积极性，甚至会使员工产生抱怨的心理，最终人才流失现象很是严重。此外，薪酬分配制度不合理，会使得员工间的矛盾突出，员工关系逐渐恶化，会大大影响团队凝聚力，不利于房地产企业的有效发展。
1.3 绩效考核缺乏人性化
绩效考核是房地产企业人力资源的重要内容，通过一定的绩效考核，能有效激发员工的积极性，将绩效作为衡量员工能力的重要指标与因素。但是，就目前绩效考核现状的分析，了解到绩效考核缺乏人性化设计，未能结合员工的实际要求与情况进行考核方式的选择，再加之考核内容不合理，会大大影响绩效考核的水平与质量。
1.4 激励机制过于单一
在人力资源管理体系中，激励机制还相对单一，激励形式通常为物质激励，很难满足现代员工来自多个层面的需求。如今，员工不仅仅注重物质利益，更加注重自身的发展空间与精神追求，物质激励的单一激励形式无法满足需求，会打击员工的工作积极性，影响绩效水平的提高，最终会制约房地产行业的进一步发展。
2 强化房地产企业人力资源管理的有效策略
2.1 优化人力资源结构配置
为了加强房地产经济的全面发展，注重人力资源管理体系的不断完善是必然选择。若想发挥人力资源的重要价值，必须利用有限的人力资源发挥出无限的工作价值，优化人力资源结构配置，根据人员的专业特点、个人优势进行岗位的有效匹配，提高资源的利用效率，是人才利用的有效方法。企业的相关领导应加强对人力资源结构配置的重视，能将合适的人才放在合适的位置，以求发挥出人才的重大价值，进而为企业谋取利益，提高企业的经济效益，对现代房地产行业的发展具有推动作用。为了提高人才的专业素质，应制定完善的人才培训与开发机制，根据不同的岗位采取不同的培训方式，且注重理实一体化培训，以实现人才素质的全面提升，以更好的适应岗位需求。对于员工的个性化与创新性行为，应积极鼓励与引导，为员工提供足够的自我发展机会，进而利于提高人力资源的整体素质，以培养综合性、管理性与经营性人才为主，为员工制定个人职业发展规划，并定期组织海外培训与进修，提高员工素质，进而在各自的岗位上发光发热。
2.2 打造完善的绩效考核机制
人才是支撑企业发展的重要资源，只有具备高素质的人才队伍，才能对房地产企业的发展做出贡献。为了提高房地产企业的经济效益，应打造更为完善的绩效考核机制，科学选择绩效考核方式，提倡绩效考核的人性化[4]，能让员工体会到自身对企业的重要性，注重对员工的体贴与关心，利于增强员工的归属感，以更高的热情投入到本职工作中去。绩效考核机制的构建，应在绩效考核中融入人性化的理念，体现考核的公平性，应在考核的尾声应加入面谈环节，考核者应与员工进行谈话，对员工进来的表现进行评价与询问，根据员工的实际情况做出合理的评分，能让员工感受到自己被重视，利于团队意识的产生，利于激发员工工作的积极性。此外，为了让员工了解自身的不足，应在每次考核完毕后都要进行反馈，以书面或电子的形式对员工的表现与成绩进行反馈，利于员工不断自我反省与改善，进而提高工作效率。
2.3 建立完善的薪酬管理制度
人力资源管理是企业发展的重要环节，也是保证企业高效发展的重要前提。 为了提升员工的忠诚度与归属感，留住人才，应建立更为完善的薪酬管理机制，在薪酬分配方面应该秉持着公平、公正的态度，不可掺杂个人情况与私下关系，一视同仁，根据员工对企业的贡献率来派发相应的薪资，能大大增强薪资发放的合理性。建立严格的分配制度，能够接受来自企业全体员工的监督，一旦出现薪资分配不合理的问题，应及时投诉或反映，并追究相关人员的责任[5]。
2.4 实现激励机制的多元化
为了充分激发员工的工作积极性，增强员工的归属感，应从员工的个人利益着手，转变传统单一的物质激励方式，实现激励机制的多元化，如物质激励、荣誉激励、晋升激励等多种形式，根据员工年龄段以及职位的不同选择不同的激励方法，旨在满足员工的实际需求，大大激发员工的积极性，是房地产人力资源管理工作开展的重要内容。
房地产开发企业绩效考核范文第9篇
【关键词】房地产；企业；绩效考核体系；管理方案
一、绩效考核的概念和特点
绩效是对于企业员工进行考核，继而认可和肯定的工作成果。对于员工个人而言，绩效是上司和企业给自身工作行为的评价和肯定；对于企业而言，绩效是公司目标任务完成数量、质量、效率等指标的情况。绩效具有一定的多因性，是由多方面的环境因素和自身的条件共同影响的，一般来说，员工的绩效主要受到情感、技术、机会，还有环境四种因子所影响的。绩效具有多维性，对于员工成绩的评价审核不能够仅仅是通过某一方面进行认定，而是需要考虑到其工作强度、工作的质量、工作的成本、团队协作情况等，需要进行完善的多元的考虑，根据员工工作内容选择不同的侧重点，才能够在最大程度给予员工比较正确科学的评估。绩效还具有动态性，指的是员工的工作行为是随着时间而变化的，员工的能力和状态等因素都是随时可能发生变化的，所以企业在对员工进行绩效审核时应该用长远的眼光来看待。
二、目前房地产企业绩效考核体系中存在的问题
（1）绩效考核体制落后，考核意识不高。在当前的房地产企业中，大多数企业并没有真正认识到绩效评估的重要性，对于审核的标准和内容都没有明确的规定，考核的方法也比较流于表面。（2）绩效考核方式缺乏科学的标准。在目前的房地产企业中，有的公司注重短期内的利益，忽略了员工以及公司长远的发展，有的企业考核的形式十分单一，更多的是偏向于评价性的描述，没有抓到实处，使得考核机制缺乏一定的威信度。（3）绩效考核管理者整体素质偏低。由于绩效评估在房地产企业还没有发展成核心部门，其中的管理人员大多数缺乏相关的人力资源管理经验，在对员工进行评价时可能会因为个人因素而有失偏颇，绩效审核中掺杂了主观情感和随意性质，使得绩效考核不能够真正的体现出员工的价值。（4）绩效考核和工作成果联系不足。企业内部绩效考核往往被当成是一种任务，完成了调查审核的任务便万事大吉了。这样的理念是没有真正的认识到绩效考核的意义的，在绩效考核中考核人员并没有与公司员工进行深度的交流和沟通，使得员工认为自身的努力和表现并没有得到正确的评价，也不知道该如何改进自身的工作。
三、房地产企业提高绩效考核成果的对策
（1）结合绩效考核的实用性和科学性。员工的绩效作为一项多种因素影响的成果，在进行考核时应该采用多维度的评估，既要结合员工工作的数量又要结合工作的质量，这样才能够尽量的降低主观因素对于考核的影响。（2）保持考核公平公正。在进行评估前，需要保证每个员工都已经清楚的了解了考核的标准和内容、程序和方式，在考核结束后能够接受员工的解释和质疑，只有保证了审核公平，员工才能够真正的接受绩效审核的成绩和结果。（3）注重绩效考核对于工作的反馈。绩效考核只是提高员工工作质量的一种激励方法，最终目的还是为了提高公司整体竞争力，保证员工的工作状态。通过绩效考核，员工需要了解自身的不足和已经取得的成绩，能够明确自身努力和改进的方向，从而更好地投入工作。企业内绩效考核的结果应该及时的公布，促进员工不断的改进不断的进步。（4）注重工作差异化。在企业内部，不同部门的员工是拥有不同的职责的，在绩效审核过程中要进行适当调整，有针对性对于员工工作，制定不同的侧重比。对于不同级别的原因应该制定不同的考核标准，使得绩效考核能够发挥更强的激励作用。
总而言之，绩效考核并没有一个完美的评估标准，房地产企业在进行绩效评估的时候，需要充分的结合公司内部情况而制定出相对科学合理的考核制度，尽可能够协调企业的发展和员工的工作，使得绩效考核能够发挥出自身良好的促进作用。
参 考 文 献
[1]唐翰岫，罗炜，唐元虎．企业整体绩效考评体系之研究[J]．科学管理研究．2000（3）
[2]纪群，殷娜．浅谈绩效考评办法的实践与探索[D]．2004年中华医院管理学会学术年会论文集．2004
[3]石金涛，金凤斐．绩效考评中的混合标准量表法[J]．中国人力资源开发．2003（12）
房地产开发企业绩效考核范文第10篇
【关键词】成本 成本管理 目标成本 成本控制 业绩考核 合同考核制
1序
任何事物的发展,都离不开人的因素,房地产开发也不例外,尤其是企业成本管理。在工程计价领域,由于电子技术的引入而简化了计算过程,人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素,因为计价基础的一致性,这种主导方式也立即传递到了房地产行业,即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧,已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求,过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了,房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后,企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力,提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代,企业只有不断提升管理水平,迎难而上,才会发展得更高更远,真正做大做强。
企业怎样考核评价员工业绩?怎样控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的,工作业绩的考核和成本管理是密不可分的,因为企业是以效益为最高目标,离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置,同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的,两者就是因与果的关系。
2 成本控制方法
成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作,如果涉及到要支出费用,那就形成了成本。成本就是费用,是因为开展各项工作所需的费用,如人员工资、政府缴费、工程发包等等。所以开发工作在明,是明线,成本管理在暗,是暗线,一明一暗,这两条线贯穿了开发的全过程。因此,要搞好房地产开发的成本控制,抓住这两条主线就行,以明线指导开发工作,给员工定岗派工作任务,进行考核;以暗线来掌握资金支出,控制开发成本。
因此搞好开发成本管理,首先是要明确开发流程,划分各阶段的各项开发工作,然后找出各工作应完成的事项内容,对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发过程的关健环节,即花费最多的环节,通过优化、比较,去掉或降低其中不合理的费用,达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据,同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。
(1)全过程开发工作与成本内容:
(2)目标成本的建立:
汇总开发各工作环节的成本内容,就形成了整个项目的开发成本,按会计处理原则,房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类,将表一中各成本内容分别归入。其中,期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成,后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点,先由财务部门进行成本归集,按已完项目汇总成本,再进行有效分类,得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准,吸收同类型企业成本数据,并比照市场行情的成本波动情况,进行合理调整,逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库,作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时,由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划,企业成本中心按企业指标数据库审核确定,以此作为费用支出的上限,即部门目标成本,各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立,以后该工作环节的成本支出必需严格控制,杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。
(3)关健工作环节成本控制:
在开发流程中,关健开发工作有很多项。项目一旦运转,在目标成本范围内,有的成本是固定的,不可调整的,而有的是通过员工工作努力和技术提升,可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本,哪些是可以避免的成本,通过层层监控,最后达成控制目标成本。
通过研究各项开发工作的特点,可以得出开发成本变动发生的关健环节在:土地转让;工程设计;政府报建;工程发包;工程管理;工程结算;销售环节;管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏,均在于此。下面来进行一些方法探讨。
3 成本管理与员工业绩考核
3.1 成本控制管理体系
成本管理涉及到公司管理的各个部门,搞好成本管理应该层层设防,相互监督,才能防范于未然,成本管理不是某个部门或某几个人的事,而是全公司每个员工共同的事情,这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业绩体现出来的,因此员工考核可通过先考核部门业绩,然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。
对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究,开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门,是成本发生的第一道审批关,涵盖政府报建费用、工程费用、销售费用、管理费用;成本部和合同部负责成本发生的审核监督,是二审把关;总经办和总裁办对公司所有成本事项进行审核把关,是成本的第三道关;财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关;最后由总经理、总裁进行支出全面把关。企业依此形成全面制衡的有效成本监控管理体系。
3.2 成本管理与部门业绩评价内容
3.3 成本管理业绩考核办法
业绩考核以目标成本为基准,以项目实际成本为考核评价依据,通过对员工参与执行工程合同情况进行考核,以达到成本控制目标。企业成本可先分解为若干个项目目标,每个项目目标再分解为若干个合同目标、每个合同目标再按责任比例逐一进行考核和评价企业部门。项目所有合同考核汇总就形成了项目考核部门业绩,所有项目考核汇总就形成了企业考核部门业绩。
房地产开发企业绩效考核范文第11篇
【关键词】成本 成本管理 目标成本 成本控制 业绩考核 合同考核制
1序
任何事物的发展,都离不开人的因素,房地产开发也不例外,尤其是企业成本管理。在工程计价领域,由于电子技术的引入而简化了计算过程,人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素,因为计价基础的一致性,这种主导方式也立即传递到了房地产行业,即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧,已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求,过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了,房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后,企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力,提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代,企业只有不断提升管理水平,迎难而上,才会发展得更高更远,真正做大做强。
企业怎样考核评价员工业绩?怎样控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的,工作业绩的考核和成本管理是密不可分的,因为企业是以效益为最高目标,离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置,同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的,两者就是因与果的关系。WWW.133229.cOm
2 成本控制方法
成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作,如果涉及到要支出费用,那就形成了成本。成本就是费用,是因为开展各项工作所需的费用,如人员工资、政府缴费、工程发包等等。所以开发工作在明,是明线,成本管理在暗,是暗线,一明一暗,这两条线贯穿了开发的全过程。因此,要搞好房地产开发的成本控制,抓住这两条主线就行,以明线指导开发工作,给员工定岗派工作任务,进行考核;以暗线来掌握资金支出,控制开发成本。
因此搞好开发成本管理,首先是要明确开发流程,划分各阶段的各项开发工作,然后找出各工作应完成的事项内容,对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发过程的关健环节,即花费最多的环节,通过优化、比较,去掉或降低其中不合理的费用,达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据,同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。
(1)全过程开发工作与成本内容:
(2)目标成本的建立:
汇总开发各工作环节的成本内容,就形成了整个项目的开发成本,按会计处理原则,房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类,将表一中各成本内容分别归入。其中,期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成,后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点,先由财务部门进行成本归集,按已完项目汇总成本,再进行有效分类,得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准,吸收同类型企业成本数据,并比照市场行情的成本波动情况,进行合理调整,逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库,作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时,由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划,企业成本中心按企业指标数据库审核确定,以此作为费用支出的上限,即部门目标成本,各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立,以后该工作环节的成本支出必需严格控制,杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。
(3)关健工作环节成本控制:
在开发流程中,关健开发工作有很多项。项目一旦运转,在目标成本范围内,有的成本是固定的,不可调整的,而有的是通过员工工作努力和技术提升,可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本,哪些是可以避免的成本,通过层层监控,最后达成控制目标成本。
通过研究各项开发工作的特点,可以得出开发成本变动发生的关健环节在:土地转让;工程设计;政府报建;工程发包;工程管理;工程结算;销售环节;管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏,均在于此。下面来进行一些方法探讨。
3 成本管理与员工业绩考核
3.1 成本控制管理体系
成本管理涉及到公司管理的各个部门,搞好成本管理应该层层设防,相互监督,才能防范于未然,成本管理不是某个部门或某几个人的事,而是全公司每个员工共同的事情,这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业绩体现出来的,因此员工考核可通过先考核部门业绩,然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。
对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究,开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门,是成本发生的第一道审批关,涵盖政府报建费用、工程费用、销售费用、管理费用;成本部和合同部负责成本发生的审核监督,是二审把关;总经办和总裁办对公司所有成本事项进行审核把关,是成本的第三道关;财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关;最后由总经理、总裁进行支出全面把关。企业依此形成全面制衡的有效成本监控管理体系。
3.2 成本管理与部门业绩评价内容
3.3 成本管理业绩考核办法
业绩考核以目标成本为基准,以项目实际成本为考核评价依据,通过对员工参与执行工程合同情况进行考核,以达到成本控制目标。企业成本可先分解为若干个项目目标,每个项目目标再分解为若干个合同目标、每个合同目标再按责任比例逐一进行考核和评价企业部门。项目所有合同考核汇总就形成了项目考核部门业绩,所有项目考核汇总就形成了企业考核部门业绩。
房地产开发企业绩效考核范文第12篇
【关键词】成本 成本管理 目标成本 成本控制 业绩考核 合同考核制
1序
任何事物的发展,都离不开人的因素,房地产开发也不例外,尤其是企业成本管理。在工程计价领域,由于电子技术的引入而简化了计算过程,人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素,因为计价基础的一致性,这种主导方式也立即传递到了房地产行业,即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧,已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求,过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了,房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后,企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力,提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代,企业只有不断提升管理水平,迎难而上,才会发展得更高更远,真正做大做强。
企业怎样考核评价员工业绩?怎样控制开发成本?是企业管理者经常探索的问题。这两者是有机统一的,工作业绩的考核和成本管理是密不可分的,因为企业是以效益为最高目标,离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置,同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的,两者就是因与果的关系。
2 成本控制方法
成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作,如果涉及到要支出费用,那就形成了成本。成本就是费用,是因为开展各项工作所需的费用,如人员工资、政府缴费、工程发包等等。所以开发工作在明,是明线,成本管理在暗,是暗线,一明一暗,这两条线贯穿了开发的全过程。因此,要搞好房地产开发的成本控制,抓住这两条主线就行,以明线指导开发工作,给员工定岗派工作任务,进行考核;以暗线来掌握资金支出,控制开发成本。
因此搞好开发成本管理,首先是要明确开发流程,划分各阶段的各项开发工作,然后找出各工作应完成的事项内容,对其相应的费用进行成本归集;其次是要把握开发过程的关健环节,即花费最多的环节,通过优化、比较,去掉或降低其中不合理的费用,达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据,同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。
(1)全过程开发工作与成本内容:
(2)目标成本的建立:
汇总开发各工作环节的成本内容,就形成了整个项目的开发成本,按会计处理原则,房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类,将表一中各成本内容分别归入。其中,期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成,后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点,先由财务部门进行成本归集,按已完项目汇总成本,再进行有效分类,得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准,吸收同类型企业成本数据,并比照市场行情的成本波动情况,进行合理调整,逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库,作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时,由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划,企业成本中心按企业指标数据库审核确定,以此作为费用支出的上限,即部门目标成本,各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立,以后该工作环节的成本支出必需严格控制,杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。
(3)关健工作环节成本控制:
在开发流程中,关健开发工作有很多项。项目一旦运转,在目标成本范围内,有的成本是固定的,不可调整的,而有的是通过员工工作努力和技术提升,可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本,哪些是可以避免的成本,通过层层监控,最后达成控制目标成本。
通过研究各项开发工作的特点,可以得出开发成本变动发生的关健环节在:土地转让;工程设计;政府报建;工程发包;工程管理;工程结算;销售环节;管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本,探索有效降低和改善成本的方法,是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏,均在于此。下面来进行一些方法探讨。
3 成本管理与员工业绩考核
3.1 成本控制管理体系
成本管理涉及到公司管理的各个部门,搞好成本管理应该层层设防,相互监督,才能防范于未然,成本管理不是某个部门或某几个人的事,而是全公司每个员工共同的事情,这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业绩体现出来的,因此员工考核可通过先考核部门业绩,然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。
对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究,开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门,是成本发生的第一道审批关,涵盖政府报建费用、工程费用、销售费用、管理费用;成本部和合同部负责成本发生的审核监督,是二审把关;总经办和总裁办对公司所有成本事项进行审核把关,是成本的第三道关;财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关;最后由总经理、总裁进行支出全面把关。企业依此形成全面制衡的有效成本监控管理体系。
3.2 成本管理与部门业绩评价内容
3.3 成本管理业绩考核办法
业绩考核以目标成本为基准,以项目实际成本为考核评价依据,通过对员工参与执行工程合同情况进行考核,以达到成本控制目标。企业成本可先分解为若干个项目目标,每个项目目标再分解为若干个合同目标、每个合同目标再按责任比例逐一进行考核和评价企业部门。项目所有合同考核汇总就形成了项目考核部门业绩,所有项目考核汇总就形成了企业考核部门业绩。
房地产开发企业绩效考核范文第13篇
为了遏制房地产企业投资过热、部分城市房价过快上涨等现象，继2010年4月17日国务院出台《关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》（简称“国十条”）后，截止至2011年4月12日，我国共有35个一、二线城市相继出台贯彻这一新政的地方细则。严峻的“限购”政策，使我国房地产企业的市场竞争格局发生了重大改变。绩效管理作为实现企业战略的一大重要手段，更是企业管理的重要组成部分，而绩效考评作为企业绩效管理的主要内容，其重要性应受到管理者的关注。本文采用理论和实证分析相结合的研究方法，力求有所创新。
一、房地产企业内部各级责任中心及其绩效内容简述
1.房地产企业成本中心的含义及其绩效的内容
成本中心（cost center）是指管理者只对成本或费用负责的责任中心。该中心一般只发生成本（费用）而不形成可以用货币计量的收入，通常其经营活动只对成本的高低发生影响，即任何不能取得收入的责任领域都可以确认成为成本中心，因此成本中心的应用范围最广。
2.房地产企业利润中心的含义及其绩效的内容
利润中心（profit center）是指管理者既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心。利润中心具有独立或相对独立的收入和生产经营决策权，该责任中心往往处于企业中较高的层次，它的权利和责任都大于成本中心而小于投资中心。在企业中，利润中心一般指拥有产品或劳务生产经营决策权的部门，它能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益。在房地产企业中如分厂、分公司，甚至有独立经营权的公司部门等都可视为一个利润中心。
3.房地产企业投资中心的含义及其绩效的内容
投资中心（investment center）是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心，是一个就本身投资基础的盈利能力对最高层管理者负责的企业单位。投资中心处于各级责任中心的最高地位，它一方面代表了最大程度的分权，同时也承担了最大的责任。投资中心是利润中心的一般形式，其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。即投资中心是指当下集管理者具备利润中心所描述的全部职责，同时又对于营运资本、实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产、财务资产的水平来作为绩效计量标准的中心，例如房地产企业所属的子公司、分公司、以及事业部如投融资与营销管理部等都可作为投资中心。
二、限购令的执行对房地产企业内部绩效的影响分析
我国房地产限购令使房地产行业的存货压力也将进一步上升，这必然会对房地产企业内部各责任中心绩效产生影响。
1.限购令对房地产企业成本中心绩效的影响
受房地产限购令这一调控政策的影响，2011年1月至5月，我国全国128个城市土地出让金总额约6659亿元，相比去年同期下滑5个百分点。其中，住宅土地出让金约5193亿元，同比下滑14个百分点。而北京、上海等一线城市的下滑幅度更为明显。土地费用、建筑安装工程费用占有在房地产企业成本构成中很大的比例，住宅土地出让金的减少反映出随着房地产限购令调控效力的释放，房地产开发商预期资金紧张而逐渐减少购置土地的心理。除了对土地费用、建筑安装工程费用进行陈本控制以外，还应针对管理费用、营销费用等间接费用进行成本控制。自限购令推行以来，万科房地产公司严格贯彻费用控制标准，将管理费用相对于销售金额的比例由2009年的2.3%下降到1.7%，营销费用相对于销售金额的比例由2009年的2.4%下降到1.9%，成功地作到强化成本管理和费用控制能力的目的，以此来降低限购令对其的影响。
2.限购令对房地产企业利润中心绩效的影响
受政策环境与市场形势变化的影响，我国商品房成交呈现出较大波动。在2010年二季度后，政府先后出台多项措施对楼市展开调控，房地产市场成交迅速放缓。其中，重点城市2010年全年的成交面积整体呈萎缩态势，而价格上涨幅度较大的城市成交量下降幅度相对更大。
2011年1-2月全国商品房销售面积达7155万平方米，同比增长38.2%，增幅比去年全年回落3.9%。其中，商品住宅销售面积增长36.6个百分点；办公楼销售面积增长84.6个百分点；商业营业用房销售面积增长43.0个百分点。1-2月，商品房销售额达4116亿元，同比增长70.2个百分点，增幅比去年全年回落5.3个百分点。其中，商品住宅销售额增长70.8个百分点，办公楼和商业营业用房销售额分别增长73.8个百分点和63.3个百分点。
今年3月份，与2月份相比，在我国70个大中城市中，新建商品住宅价格环比价格下降的有12个城市，持平的有8个城市。与2月份相比，3月份环比价格下降和持平的城市个数增加了6个。环比涨幅比2月份缩小的城市有29个。与去年同月相比，70个大中城市中，同比价格下降的城市有2个，比2月份增加了1个，同比涨幅回落的有46个城市，比上月增加了16个。由以上数据表明，在商品房限购令的影响下，我国房地产市场在商品房销售量和价格正朝着政策所预期的方向发生变化。
从图2，可以明显看出北京从2010年7月份开始其销售额增速逐月下降并出现负增长，而全国商品房销售额增速也呈现下降趋势，销售额的下降必然影响到房地产企业的利润，从而也会对房地产企业利润中心绩效产生影响。
仍以万科企业股份有限公司为例，限购令的实施对其利润中心有着较为显著的影响。万科公司4月7日公布了其3月销售及新增项目的情况。该公告显示，在2011年第一季度，万科公司累计实现销售面积303.8万平方米，销售金额355.1亿元。据悉，受春节假期的影响，历年3月份的市场成交量往往较2月份会有较大幅度的环比增长。但在今年三月，这一季节性增长并未出现。而万科公司重点关注的14个城市（北京、上海、广州、深圳、天津、沈阳、杭州、南京、成都、武汉、东莞、佛山、苏州、无锡），3月成交面积环比下降15个百分点；与去年同期相比，成交面积和金额则分别下降了32个百分点和37个百分点。2011年3月份，万科公司净利润率、流动比率同比下降3.50、18.32个百分点。
3.限购令对房地产企业投资中心绩效的影响
据中经网2011年公布的数据显示，在2011年一季度我国房地产开发投资共计8846亿元，同比增长34.1%，增速同比减缓1%。其中，我国东、西部地区投资分别为6465亿元和1735亿元，同比增长31.2%和39%，增速同比减缓4.6%和1.1%；我国中部地区投资为1647亿元，同比增长39.3%，增速同比加快了11.1%。31个省份房地产投资同比增速均达两位数，增速较快的贵州、新疆、河北分别增长99.3%、79.4%、9.4%。其中，18个省份增速加快，贵州、新疆分别加快51.5%和51.3%；12个省份增速减缓，海南、北京分别减缓93.1%和60.5%；地区缺少去年同期数据。可见，房地产限购令也将对房地产企业内部投资中心产生较为显著的影响。
通过万科公司对外公布的各重要财务指标数据（图3）来看，我们可以看出从2010年3月至2011年3月，在“限购令”的影响下其各级内部责任中心的绩效考评指标均受到较为显著的影响，并大都呈现下降趋势。伴随着房地产市场显著降温，房地产企业销售压力空前增大，市场成交量在逐步放缓、减少，最终成交量的减少便直接影响到企业内部各级责任中心绩效。绩效考评在企业管理中具有着核心控制地位，因此，对于房地产企业来说内部绩效考评的改进完善迫在眉睫。
三、限购令下房地产企业内部绩效考评的政策建议
房地产一位业内人士指出，“房地产已告别了短跑时代，进入了马拉松长跑，拼的是耐力。短跑冠军，将面临着生存问题，企业必须成为长跑冠军，才有可能长寿。”预计在未来一段时期，商品住房可售存量将延续上升趋势，这无疑将导致房地产市场竞争将更加激烈。在此时期，拥有核心竞争力的企业才能得以生存。正如薛荣贵所说合理的对企业内部各级责任中心进行绩效考评能“最大限度地调动各个责任中心的工作积极性，促使其相互协调并卓有成效地开展各项活动。”
房地产企业若想在日趋激烈的市场竞争中保持市场的领先地位，并且具有较高的市场占有率，提高企业在行业中的核心竞争力，只有通过建立起有效的绩效考评体制，才能有效的改进组织绩效、确保企业经营总目标的实现。
在建立绩效考评体系时，应考虑以下几点：
第一，房地产企业各责任中心应合理设定明确、一致的总体目标。责任中心作为房地产企业内部的各个局部，局部利益应当服从企业整体利益，企业内部各级责任中心的目标应当与企业总体目标保持一致。房地产企业应针对其自身管理现状和水平以及外部现实条件而言，合理创造出适合自己企业的绩效管理体系，而不是生搬硬套其它行业或同行业企业的战略目标，不同的公司需要根据自身的企业战略、内部文化、管理基础、以及员工素质制定目标，需要考虑该体系提出的目标要求是否现实可行。以万科公司为例，其绩效考评集团具有相应的指引，万科各分公司的考核程序和方法均有所差异，而其差异与各分公司的内部文化差异、管理的成熟度以及公司发展所处的阶段密切相关。针对房地产企业成本中心的特性，其总体目标应注重控制节约原材料与动力消耗、节约管理费用、制造费用；对于利润中心，应当事先做好各项预测，做好分析对利润实现与未实现的情况，再次是通过降低成本，提高利润；对于作为企业最高层次的责任中心的投资中心，管理者在投资前对应投资什么，应该在何时投资，以及将会面临什么样的环境、能得到什么样的效果进行充分研究、分析。本文认为，面对严峻的调控政策，房地产企业投资中心可以考虑通过减少不必要的成本，开拓新的销售渠道等措施来增加利润。
第二，房地产企业应合理设定绩效考评指标，即对各责任中心需要根据其本身特性设定不同的考评指标。企业内部各级绩效考评的指标有很多，每个指标都有它的优缺点，因此，在实际运用中，应根据具体的情况有针对性地加以选择。一般来说，房地产项目开发所控制的重点就在于企业是否有按计划成本、目标成本完成项目的开发目标，是否有在短期内实现项目销售以及资金回笼。因此我们在设计绩效考评指标体系时，就应当重点关注销售收入、成本、以及项目开发节点等关键指标的完成情况。与此同时，考评指标可以参照平衡计分卡进行包括财务、客户、内部流程、学习与发展多个维度的、兼具财务与非财务方面来设计。
第三，房地产企业应加强全过程的管理，严格落实绩效反馈环节，作到奖惩分明。绩效考评的结果时常缺少反馈沟通，企业应多多鼓励各责任中心员工投入参与，根据其考评结果给予其正面的、建设性的反馈意见，以便让其了解到组织绩效与组织期望之间的差距。
绩效考评在企业管理中具有核心控制地位，它是组织实现企业总体目标的有效控制手段，合理的绩效考评体系可以有效地促使各级责任中心的工作，为实现企业总体目标而努力。因此，随着房地产限购令政策的出台，房地产企业行业竞争程度日趋激烈，房地产企业管理者更应注重加强落实企业内部绩效管理工作。
本文通过结合我国万科房地产公司的绩效考评情况，对企业内部责任中心绩效考评相关理论进行了综合论述，并重点突出了企业内部责任中心绩效考评的主要考评指标及方法。最后，针对房地产企业内部各级责任中心的特点给出了相应的政策建议：首先，房地产企业各责任中心应合理设定明确、一致的总体目标；其次，房地产企业应合理设定绩效考评指标，对各责任中心要根据其本身特性设定不同的考评指标。如面对严峻的调控政策，房地产企业投资中心应考虑减少不必要的成本，开拓新的销售渠道等措施来增加利润，并据此设计绩效考评指标；再次，房地产企业应加强全过程的管理，严格落实绩效反馈环节，作到奖惩分明。
随着我国限购令这一新政的出台，中国房地产形势不容乐观。而良好的绩效考评体系有能力帮助房地产企业在严峻的环境下提高竞争力，由此可见，企业内部绩效考评的重要性应受到管理者的合理关注。
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房地产开发企业绩效考核范文第14篇
摘要：在当前供给侧改革的政策背景下，国有房地产企业要想带头落实“三去一降一补”的任务，就得充分发挥绩效管理、全面预算管理等多种管理会计工具在日常管理中的作用。为此，文章首先探讨了国有房地产企业实施绩效导向型全面预算的意义，接着分析了国有企业实施绩效导向型全面预算管理存在的主要问题，并有针对性地提出了具体措施与建议，最后结合具体案例总结了国有房地产企业实施绩效导向型全面预算管理的成功经验。
关键词：绩效管理 全面预算管理 国有房地产企业
一、引言
在当前供给侧改革的政策背景下，以绩效管理、全面预算管理等为主要工具的管理会计在房地产企业中所具有的特殊作用就日益显现出来。因此，当前对国有房地产企业实施绩效为导向的全面预算管理进行探讨现实意义就十分明显。绩效管理典型运用工具有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等。而全面预算管理重点集中在控制、激励和评价等方面，能够有效、科学、协调地谋划企业未来发展战略。绩效管理与全面预算管理都属于现代管理会计体系中非常重要的组成部分。
二、国有房地产企业实施绩效导向型全面预算的意义
（一）有利于充分发挥国有企业的主导作用
在我国社会主义市场经济条件下，国有企业理所当然地负有在国民经济中发挥主导作用和控制力作用的重要职能。当国有企业实行绩效导向型全面预算管理工作时，它将有利于国有企业合理配置资源，提高国有企业的效率，特别是在当前供给侧改革的政策背景下，国有企业要想在“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”中发挥主导作用，就必须实施绩效导向的全面预算管理体系，将绩效管理与全面预算这两个管理会计工具在国企内部进行有效结合，这对国有企业的长远发展以及国有经济格局的战略性调整都具有非常重要的意义。
（二）有利于提高国有企业的核心竞争力
核心竞争力是由企业的资源与能力组成的，形成核心竞争力的目的是提高企业的经营效率，而如何有效组织与运行企业的资源，提升企业的各项能力这就需要全面预算管理。国有企业可以通过全面预算管理将决策和资源之间的分配进行量化，提高资源使用效率，规避财务风险，保证国有企业的资产安全。国有企业实施绩效导向型的全面预算管理工作可以帮助管理层充分了解企业财务状况的方向，调整经济管理结构。作为全面预算管理的助推器，绩效考核常常与预算管理联合起来，二者相互促进、相互影响，从而促使国有企业核心竞争力的建设，确保企业长期稳定运行。
（三）有利于国有企业持续提升业绩与企业管理水平
国有企业实施绩效导向型全面预算除了帮助企业提高对短期利益重视程度之外，还可以帮助企业着重考虑企业的长期发展。绩效导向全面预算管理有利于国有企业充分发挥相关考评体系以及激励制度的作用，从而稳步提升企业业绩。与此同时，绩效导向型全面预算管理作为有效的管理手段，在企业管理过程中一直由会计人员与人力资源管理人员参与其中。而绩效导向型全面预算管理是一系列管理流程，在实施过程中绩效管理有助于促进组织战略的制定、执行、监控和评估业绩，有助于组织持续改进业绩并不断提升内部管理水平，从而使得企业具有争优势。
三、国有房地产企业实施绩效导向型全面预算存在的主要问题
在供给侧改革背景下，国有企业必须进行转型升级，由粗放型向集约型进行转化，在这个过程中，绩效管理与全面预算管理的有机结合具有不可忽视的作用。但由于受国有企业特殊性及一些历史原因影响，目前部分国有企业实施绩效导向型全面预算还存在一些问题。
（一）缺乏实施绩效导向型全面预算管理的良好氛围与环境
我国部分国有企业实施绩效为导向的全面预算管理工作时没有结合企业实际情况，导致所实施绩效型全面预算管理只是一些规章制度，并没有引起大家足够的重视；有些国有企业在制定考核指标与下达预算时没有充分考虑员工的感受，实际执行时受到很大的阻力，员工抵触情绪较强。实施绩效为导向的全面预算管理工作须确保企业内部所有部门能够大力配合，积极努力，全体员工意识统一。在全面预算管理工作中，预算不仅仅是体现在预算编制内容上，还体现在日常预算执行过程中。可以说预算与企业方方面面均具有一定关联，不仅需要合理协调各个部门之间的资源，还需要确保各个职能部门能够合理配合，承担自身的责任。这些都需要在国有企业内部形成良好的绩效管理与全面预算管理的氛围与环境。
（二）实施绩效导向型全面预算管理的信息沟通与协调工作不到位
国有企业实施绩效导向型全面预算管理工作必然会涉及多个部门（科室），但有些国有企业没有重视部门（科室）之间的协调与信息沟通工作，往往容易导致不同部门之间的利益纠纷情况，从而无法确保以绩效为导向的全面预算管理工作能够顺利开展。当然实施绩效导向型全面预算管理时，部门之间的利益冲突有时也难以避免，但有些国有企业并没有建立健全内部的仲裁机构，无法对预算执行过程中的经济纠纷进行调节与信息沟通。实施绩效导向型全面预算管理时只有将企业利益作为仲裁出发点，才能确保各个职能部门能够合理行使权力，配合企业的绩效导向型全面预算的顺利实施与推动。
（三）绩效导向型全面预算管理考核指标运用不到位
国有企业在实施绩效导向型全面预算管理过程中考核的实际效用问题值得思考。在目前国有企业管理框架下，如何发挥考核的效用，如精神与物质激励相结合，扩大精神面的激励，需要结合公司实际情况有所创新。这就需要从总体战略目标入手，深入分析业务，提高业务及职能部门绩效，特别是对于一些关键绩效指标的制定与考核要充分考虑其将来的运用。因为关键绩效指标是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键绩效指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的。所以从指标的设定与考核都要注意最终的运用。
四、国有房地产企业实施绩效导向型全面预算管理的具体措施
（一）创造良好的绩效导向型全面预算管理环境
首先，国有企业必须完善现代企业制度和清晰法人治理结构。国有房地产企业必须构建完整的公司治理结构，主要是权力机构、董事会、经营（经理）层和监督机构的有效组合搭建。其次，加强董事会建设。企业能否得到有效治理，关键在于企业董事会能否发挥出关键性作用。因此有必要对国有房地产企业的管理系统进行优化和整合。对于董事会成员的选择，必须确保其能够充分主动地参与到企业的运行和发展中，充分发挥自身的才智来履行职责。国有房地产企业董事会成员有必要定期进行培训教育，以此加深其对全面预算管理的理解和掌握，并且能够在企业实际运行中灵活运用，提升对预算管理工作的重视程度，确保绩效导向型全面预算管理能够全面落实到企业内部各个部门中。最后，要不断深化绩效导向型全面预算管理理念。要在企业范围内营造良好的绩效导向型全面预算管理氛围，使绩效为导向的全面预算管理深入人心，确保全面预算管理工作能够顺利开展。国有房地产企业还可以对企业绩效考核体系进行完善，以此进一步深化预算管理理念。企业内部部门或者个人能够有效开展全面预算工作，可以给予一定的奖励，从而全面激发员工的工作激情，能够主动配合企业的绩效为导向的全面预算管理工作。
（二）强化绩效型全面预算管理信息沟通
实施绩效型全面预算管理工作是一项庞大而又系统的管理工作，涉及部门多、信息量大、时间长。为确保绩效型全面预算管理工作能够顺利进行，国有企业要不断推进信息化建设。国有房地产企业在使用日常财务软件之外，还可以完善ERP系统。ERP系统作为一种企业管理信息系统，可以跨公司、跨部门地对企业信息进行实时整合。房地产企业的ERP系统需要建立在企业原有财务信息系统以及企业购销存业务系统之上，从而有效整合、升级企业信息系统，使企业开展信息化的预算管理模式。通过信息化建设，有效对接财务系统和信息系统，实现了对预算执行参数的自动化分析，对于工作效率的提升具有重要意义。另外，国有企业还要建立健全各职能部门信息传递机制。在实施绩效导向型全面预算管理工作时，在预算编制、执行以及预算变更阶段积累了非常多的信息内容，如果确保全面预算管理能够最大程度地发挥价值，有必要充分运用所积累的数据信息。通过数据内容，可以进行报表的统计和分析、监控预警、信息反馈等内容，实现信息的实施交流和共享，帮助企业管理人员结合预算情况，合理调整和制定管理措施，对于房地产企业的发展具有关键作用。为了保证全面预算信息沟通机制畅通，国有房地产企业还要建立信息监控制度。信息监控能够有效监控企业的供应、生产、销售等各个环节中的数据信息，从而有利于预算管理系统中数据的完整性和真实性。
（三）加强绩效导向型全面预算管理配套体系的建设
实施绩效为导向的全面预算管理工作是一项系统工程，它离不开内部控制体系、内部审计机构体系协同支持与配合。因此国有企业要加强这些配套体系的建设工作。在内部控制体系建设方面：国有房地产企业需要充分结合企业的实际经营情况、企业的整体层面、业务层面以及信息系统层面而合理考虑，并且针对企业的业务流程风险和未来战略规划，实现控制措施的制定，最大程度地控制风险。此外，通过建立内部控制制度，还需要对信息系统建设进行关注，合理融合企业管理和信息技术，使企业决策分析更加具有效率性和实时性，从而有效预测企业运行中存在的风险，充分体现出内部控制的价值；在内部审计机构体系建设方面：内部审计制度对于内部控制、全面预算以及全面预算管理具有重要作用，其与企业的治理结构相辅相成，内部审计除了合法审计和财务审计之外，更需要发挥出绩效审计和效率审计的作用。国有房地产企业有必要建立审计部门，聘请审计相关专业的职工，并且保持内部审计部门具有一定的独立性，可以隶属于企业董事会。如果企业运营情况存在问题，还需要及时进行解决，提出针对性意见，并且监督运用于后续工作。
五、A房地产公司实施绩效导向型全面预算管理的案例分析
（一）案例背景简介
A房地产公司是国有一级房地产资质开发企业，中国城市房地产开发商策略联盟成员。公司采取董事长负责制，董事长兼任公司法人代表，下设经营班子由总经理、副总经理等高层管理人员组成，并设立办公室、企划部、总工办、工程部、投资经营部、营销部、财务部、客户服务部8个业务职能与后勤保障部室；拥有全资子公司多家。A房地产公司以完整的经营理念和开发经验，秉承“上善，不争，厚天下”的企业价值观。多年来，A房地产公司以国有企业的公民责任专注城市运营，坚持以房地产主业为龙头，同时带动商业租赁、物业管理等相关业务发展，打造出了一个主营业务突出、经营结构合理、竞争优势明显、集产品与服务为一体的专业化、规模化大型国有房地产开发品牌企业和城市运营商。
（二）绩效导向型全面预算管理方案的制定
2015年年初，公司成立了绩效导向型全面预算管理小组，董事长任组长，总经理等班子成员任副组长，其中由专门负责财务的副总负责具体绩效管理实施工作并牵头，在分析企业管理的特点与企业现状的基础上，决定借助平衡计分卡的理念，以KPI的方式，建立绩效考核体系，以此为基础开展绩效导向型的全面预算管理工作，来实现精细化管理。绩效导向型全面预算管理小组首先明确了工作思路，在董事会与经营班子签订考核责任书的基础上，根据办公会议确定的项目各标段重要节点时间，按照工作流程顺序倒推其他各部门相关工作时间安排，进而确定各部门主要业绩指标考核内容及具体考核办法。部门指标包括以工作业绩为导向的关键业绩指标，同时包含基础工作指标，指标之间保持平衡。另外，部门工作计划中需提交考核指标落实的工作方案。同时考虑到房地产企业的特点，一些部门承担的工作难度较大、采用部门分类加分机制进行特殊化处理。另外建立预警机制，在全面预算管理过程中发现部门工作延迟要及时报告绩效管理小组，并与有关部门协调解决；管理小组参与协调并视情况重要程度提交高层解决。在考核结果运用方面，绩效导向型全面预算管理小组进行绩效跟踪及对绩效考核结果进行分析，采取相应措施改进公司绩效。考核结果与年度奖金挂钩并设定优秀员工、最佳协作、特别贡献奖等奖项，根据员工平时的具体工作表现和绩效考核分数，经过考核程序，办公会研究通过后安排发放。
（三）绩效导向型全面预算管理执行情况
由于A房地产公司自上而下高度重视，加之考核指标与预算的制定遵循双向沟通原则商定考核指标及考核办法，过程较为民主，指标体系也较为科学，得到企业自上而下的支持与有效执行。A房地产公司开通了办公室、企划部、总工办、财务部、客户服务部等多部门（人员）参与的OA办公系统，加快了信息传递速度。绩效导向型全面预算管理小组根据绩效预算管理过程中的反馈情况，及时进行机构及人员调整。在落实绩效过程中，发现有些部门间沟通门槛较高，部分部门人浮于事，因此及时将相关部门进行整合同时裁减3名员工并对部分员工薪酬进行调整。因为事前沟通充分，A房地产公司全体员工知悉绩效导向型全面A算管理的目标，在推行过程中，企业绩效显著改善。2015―2016年，A房地产公司在集团公司领导及相关部门大力支持下，紧紧围绕“战略拓展，流程再造，以绩效为导向的全面预算管理”的年度主题，全体员工团结努力、提速提效，完成年度经营目标如下表所示。
由上述案例分析可以看出，A房地产公司在实施绩效导向型全面预算管理时，首先在企业内部创造了良好的绩效导向型全面预算管理环境，同时强化了绩效导向型全面预算管理信息沟通并加强绩效导向型全面预算管理配套体系的建设。
六、结论
总而言之，国有房地产企业实施绩效导向的全面预算管理，不仅能够对各种企业内部资源进行整合，确保企业资源得到最优调节，还能改善企业经营状况，科学有效地预测和控制风险，保证企业的可持续性发展。特别是对于房地产企业来讲，绩效导向的全面预算管理工作涉及到房地产企业经营活动的各个方面，通过开展全面预算管理，可以进一步提升内部管控，有效降低运营风险。Z
参考文献：
房地产开发企业绩效考核范文第15篇
[关键词]房地产企业；绩效管理；对策建议
一、绩效管理的定义与特点
（一）绩效管理的概念所谓绩效管理，顾名思义即管理者与员工为了实现组织目标而围绕员工的工作、技能与效益进行管理的过程，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效结果运用、绩效目标提升等。房地产企业开展绩效管理的目的在于帮助企业与员工提升自身以及部门和企业的效益。
（二）绩效管理的影响因素绩效管理主要包含三个方面，其一为管理者，其二为绩效管理制度，其三是员工。三者有机统一，构成了企业的绩效管理体系。1．管理者。管理者是绩效管理的具体执行人。管理者的综合素质与其个人的思想情况与企业绩效管理的执行情况和最终质量息息相关。2．绩效管理制度。众所周知，制度是一切工作开展的基础与依据。绩效管理制度亦如此。完备的企业绩效管理制度能够有效保障企业绩效管理工作的开展，能够为绩效管理过程中出现的问题提供解决依据。因此，企业在开展绩效管理工作前，要建立健全绩效管理制度，使自身的绩效管理计划与企业的战略目标趋于一致，从而确保执行绩效考核能够有效约束员工的思想与行为，提升管理效能，实现企业效益的增长。3．员工。绩效管理不仅是企业管理层的职责，更需要企业全体员工参与。不只是需要企业员工参与到绩效管理的日常环节中，还需要员工及时结合自身的日常工作对绩效管理制度进行修改完善，及时将情况向上级反馈，从而帮助企业管理层不断优化绩效管理体系，提升企业效益。
（三）绩效管理的特点绩效管理是企业管理的重要组成部分，因而其不仅是企业管理的手段之一，也是企业的日常管理过程。一般而言，绩效管理具有三个方面的特点。1.绩效管理的目标在于提升员工个人、部门与企业的绩效，从而提升企业的整体效益。因此，绩效管理的目标包含了企业各个部门所有员工的工作内容与目标。不同员工都有属于自身的绩效管理内容与目标。所有员工的绩效目标都达成，对于企业战略目标的实现将大有助力。2.绩效管理的重点在于管理过程中的沟通与协调，从而使管理制度不断完善与优化。绩效管理的结果固然重要，但更重要的是在管理的过程中，不断解决自身暴露出的问题，从而不断取长补短。因此，在绩效管理的过程中，要不断与管理对象沟通，使管理对象能够及时发现自身的问题与短板，不断进行调整。因此，沟通与协调是绩效管理的关键所在。3.绩效管理的过程是动态的过程。过程的管理固然重要，结果的运用也十分重要。积极运用绩效管理的结果来完善企业的管理制度与体系、优化企业的管理模式、提升企业的效益，是绩效管理的意义所在。
（四）房地产行业绩效管理的特点随着十余年的快速发展，多数房地产企业已经形成了自身稳定的管理体系。近年来，伴随国家的房地产市场调控与土地政策改革，房地产行业开始步入精细化管理时代。多数企业对于自身的管理架构、流程控制、薪酬管理等都进行了反复的调整与完善。在当前行业企业看来，其项目赢利能力是管理的核心所在。因此，多数企业采用结果导向的KPI模式进行绩效管理。固然KPI模式可以较好地反映出企业员工的工作效果，但其对于过程的管控相对较弱。房地产行业与其他行业相比有着一定的区别。其项目周期与其他行业的项目周期相比，普遍较长。因此，对阶段性成果等的量化十分重要。同时，许多房地产项目与企业本部并不同属一城，异地管理也是企业绩效管理中需要重点关注的内容。此外，岗位门类众多、复合型岗位数量庞大是房地产行业的特点之一，这无疑也增加了其绩效管理的难度。
二、行业企业绩效管理存在的问题
（一）绩效管理的观念有待加强每个企业都实行绩效考核，员工也基本树立了绩效观念。然而，在日常执行中，企业上下普遍对其缺乏重视。上级对下级在绩效沟通等方面要求较为宽松，指标设置过于模糊，以致员工将绩效考核作为例行工作。对于许多老员工而言，绩效指标的制定、自评都有备份，每次稍加修改便可应付了事，绩效考评变成了“填表游戏”。此外，绩效考核与实际的激励存在脱节现象，这也是造成部分员工不重视考核的原因。总体而言，虽然企业员工都认识到绩效管理的重要性，但由于观念上的差距与方法上的不得当，绩效管理并没有实现预期目标，没有发挥应有的效用。
（二）绩效目标与战略目标缺乏相关性开展绩效管理的根本目标是通过员工的共同努力来保证企业的长期发展战略目标与短期经营目标能够更好地实现。然而，部分房地产企业由于兼并、整合或转型，其未来的战略方向尚存在不确定性。总体战略目标不明确，导致部分项目的整体经营计划与目标不明确，存在项目已经开发至中期，销售、利润、进度指标尚未确定的现象，给项目的绩效考核带来了困难。所以，在实际考核阶段，目标设计存在的问题直接影响了考核效果。
（三）绩效实施阶段缺乏有效的持续沟通正如前文所言，绩效管理是一个长期的过程。在绩效的日常管理过程中，员工与管理层需要不断进行沟通与交流，需要对绩效管理的目标有统一的认识，这样才能向着预定的绩效管理目标前进。然而，在当前的管理中，许多员工并未得到管理者关于绩效管理过程的反馈，对于自身的缺点与弊病掌握不足，从而无从优化自身的日常工作模式。在绩效打分的过程中，部分管理层也缺乏相关的绩效管理技能。有时由于担心影响员工的工作情绪及收入，主管经常给出超出实际业绩的评价。
三、完善绩效管理体系的对策与建议
（一）绩效指标的设置要反映战略要求与岗位职责绩效考核的具体标准应建基于企业的宏观战略与日常工作，从而确保绩效考核的目标与企业发展的战略目标相一致、其内容与员工日常工作相吻合。同时，应定期对岗位的绩效考核内容与标准进行修正与完善，确保岗位职责与企业发展目标同步、与岗位日常工作同步。此外，在设计绩效考核内容时，应确保目标的主要部分基本为员工日常可以完成的内容，但包含一些具有一定挑战性与创造性的内容供员工主动完成。如此，才能确保员工始终保持积极主动的状态完成各项工作，从而推动企业进一步发展。
（二）绩效管理体系要注重完整性所谓完整性，主要表现在以下四个方面。一是要结合房地产企业特点，既要从战略出发分解目标，又要从项目开发实际出发，对项目整体进行考察评估。从战略出发分解目标可以确保绩效指标的方向不发生偏移，从项目总体出发设计指标可以确保项目总体的效益。二是绩效管理是一项系统性工作，要尤其重视目标设置、绩效评估与绩效反馈这三个环节。三是在选择绩效管理方法与内容时，必须充分考虑到绩效管理的成本、时间与实施难度。企业管理的目的在于提升效益，因此，绩效管理不能占用员工过多的工作时间，不应花费企业过多的管理成本，考核方法应具有较强的可操作性。四是对部分工程类岗位的绩效设置要更注重实际。房地产行业与其他行业不同，其部分工程类岗位的工作周期较长，结果的出现往往需要半年乃至一二年时间。因此，在进行月度、季度、年度考核时，应根据工期进展，独立设置权重，从而使绩效管理更具有可操作性，更贴近员工工作的实际，这样也可以避免误差的出现。
（三）加强绩效考核的动态管理绩效管理是过程性工作，因而其在具体操作中也具有较强的动态性。因此，要根据绩效管理的动态发展，不断调整和优化管理内容与标准，不断调整和分解不同时期的具体内容与目标。
