跨文化管理成功案例范文

跨文化管理成功案例范文第1篇

李广明(1962-)广东梅州人，暨南大学经济学院副教授、高级工程师、博士，1995～1998年赴新西兰Massey大学商学院进修，在跨国公司工作多年，主要从事企业管理、市场营销、供应链与物流、应用经济学和冶金及表面化学等领域的教学、研究、咨询与实践。

摘要：文章采用案例分析法系统研究了迄今为止中国制造企业跨国并购后的整合内容与模式。认为除了加强并购的系统性、进行详细的并购前调查外，中国企业要正确分析研究并购双方的资源特征，充分考虑组织文化差异、民族文化差异，正确选择合理、有效、及时、适度与适合自身企业的并购后资源整合模式，提高跨国并购的成功率。

关键词：中国制造企业；跨国并购；整合模式

中图分类号：F279．2

文献标识码：A　文章编号：1002-0594(2006)05―0056-05　收稿日期：2006-05―26

中国企业的跨国并购近两年有很大发展，部分企业通过跨国并购获得了自身发展所需的资源(如技术、渠道、品牌等)，提高了自身的核心竞争力，但也有一些效果欠佳。有学者指出，目前中国企业的国际化能力及经验都不足，这种战略并非最好的选择。日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张。中国企业缺乏跨国经营管理经验及相应人才，考虑跨文化管理的复杂性，跨国并购不适合现阶段中国企业国际化。另一些学者则认可跨国并购，但批评中国企业不重视跨国并购后的整合是失败的主要原因。

西方企业并购理论重点在于跨国并购动因理论研究(企业价值低估论、产业组织理论、获取速度的经济性、基于非生产性的规模经济理论)、跨国并购效应的研究(对股东财富的效应、对就业的效应、对企业经营业绩的影响)。研究包含了并购的边界、动机、绩效、与解雇的关系，无效重组的成因(重组战略制定失误、实施阶段操作失败、重组后整合不当、政策、环境的不确定性等)，还涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。近年来国内对于购并后整合过程的研究，已经涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。

现有的购并后整合理论不能很好解释和指导实际的购并整合案例，对复杂的整合过程缺乏系统思维；现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，不能很好指导实践。本文采用案例分析法，重点研究中国企业跨国并购中的整合模式、特点及其有效性。

一、跨国并购后的整合内容

中国企业跨国并购后的整合需要考虑的内容和因素，主要应包括的几个方面(见表1)。中国企业跨国并购后整合的一个重要特征，是资源的双向转移，并购双方互相取长补短，实现协同效应。这也是弱势并购的必然结果。

二、跨国并购后的整合模式分析

通过对中国制造业主要案例的分析、总结和研究，笔者从纵向、横向、时间、空间共四个维度(表2)，系统归纳和描述并购后资源整合的模式。

(一)纵向维度并购过程包括了并购目的到协同效应预期的确立，并购目标的选择，并购计划制定、并购的成交、并购后的整合，实现并购与被并购企业的一体化，或剥离不成功的并购资产．最终完成并购任务。

1．系统整合模式。任何并购都应服从并购企业的发展战略方向，在公司各层次发展战略的指导下，决定并购的目的、目标，对并购目标进行调查、分析、了解、筛选以及资源整合。一些企业(如海尔)采用“渐进式走出去”战略，企业海外收购要有长远战略，有充分准备和耐心。并购开始就考虑整个过程(包括整合)，有整合经理、人力资源和文化经理等参与谈判及考察过程，并购计划包含整合计划，整合难度过大应否定并购。以系统利益最大化作为最终目的，如联想对IBM PC的并购，借助于世界一流的中介机构对并购目标进行调查、分析、评估等，在并购前就制定整合计划，仅当双方业务互补、有协同效应、可有效整合时，才作出并购的决策。并购不久，联想就宣布短期内不裁员减薪、华人做董事长、外方做CEO、大量启用IBM的原高层管理人员、采用英语做新联想的官方语言、继续保持对IBM客户的优质服务等决策。这些对稳定IBM的人心、留住优秀人才和IBM客户等起到重要的作用，为整合打下很好的基础。

2．非系统整合模式。有些企业临时抓住一个并购机会，只要大体上符合经理人、企业家自身的“直觉”和兴趣就进行并购谈判，且都是凭经验在很短时间内决定，机会主义色彩很浓厚。

该方式对整合缺少系统思维，TCL对Alcatel手机业务只考虑了业务上的协同效应，对并购后的管理、文化、人才等多方面的整合难度认识不足。并购前没有借助于中介机构制定详细的整合计划，仓促上阵，整合效果不好。相比之下，TCL对Thomson的并购准备较充分，并请中介机构为其制定整合计划，该并购发挥较好协同效应，如此TCL彩电仍然发现许多问题：并购整合成本比预算高、财务压力大、未能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本进行测算等。

华立集团并购飞利浦CDMA手机芯片设计业务，虽然收购价格不高，但并购成交前的调查不够仔细，没有(很好)考虑飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一些交叉协议和授权协议对并购后整合的影响。原来打算利用的手机核心技术，必须向高通公司支付昂贵的授权费用，三年后该项业务产生超过4亿元人民币以上的亏损。

(二)横向维度　横向维度就是为了体现企业在并购后的整合内容、领域及其重点方面的不同。

1．产业链导向型整合。整合重点在战略、品牌、渠道、统一采购、供应链管理、组织、财务、文化、管理等方面，主要并购目的是利用被并购方的渠道、品牌等，使自身产品绕开贸易壁垒占领国际市场，增强市场力；通过供应链的重组，降低采购成本；获得规模经济，降低生产经营管理成本。属于该整合模式的中国企业跨国并购案例占多数(表3)。

联想并购IBM PC业务后的整合分为三个步骤，首先是对供应链的采购部分进行整合，统一采购业务，降低成本；然后是渠道整合，对老客户交叉销售产品，利用协同效应增加收益；最后，进一步开发新产品，更好地为客户创造价值。

2．技术整合导向型。整合重点在技术、人才、战略、组织等方面(表4)。并购的主要目标，还是希望利用被并购方的技术平台和研究开发力量，以开发具有自主知识产权的新产品为目的，或直接将外国公司的生产技术、经营管理模式在中国进行复制。

例如，上汽集团对韩国双龙汽车的并购，主要的资源整合重点是双龙汽车的整车开发能力、相关技术平台和研究开发团队。京东方对韩国现代的TFT-LCD业务的并购，也属于技术导向型整合，其主要诉求也是对被并购方的技术资源的整合以及获

得国际融资的资本整合能力，京东方大量起用韩国的国际化经营管理人才。格林科尔的跨国收购，技术诉求的目的更加明确，其将跨国并购看成是技术引进的有效替代途径，成本更低。

3．资本整合导向型。整合重点在金融财务、战略、组织等方面(表5)。中国企业受自身直接向金融市场融资能力的限制，制肘了其发展和扩张的速度，通过跨国并购整合资产可有效解决该问题。

中国网通对亚洲环球电讯并购的主要需求是将环球电信的传输资产(连结亚洲和美国的穿越太平洋的电缆)与自有资产进行整合，从而与中国电信抗衡，提高自身核心竞争力，改善网通的治理架构，为今后的资本运作打基础。京东方巧妙运用国际收购惯例，通过资本杠杆进行收购，最终成功完成对韩国现代的TFT-LCD液晶显示器业务的并购。

德隆国际的跨国并购是资本导向型跨国并购的代表性案例，其跨国并购的主要诉求，是在产业层面上对国际上的企业和资产进行整合，以获得对相关资源的配置权力。遗憾的是，德隆对并购后的企业没有实质性的管理整合，“产业整合”和“企业精英俱乐部文化”的理念成为空话。

(三)时间维度　该维度主要体现整合速度的差异。并购后应在战略上尽快完成全球市场布局，形成核心竞争力。重组生产线、供应链，采购合并，规模效应，减低成本。特别是应该尽快进行人力资源的整合，研究证明，如果一年内的整合工作不见实效，那么成功的可能性就大为降低。

1．慢速整合模式。该模式实质上是慎重并购，先进行业务上的接触，觉得合适了再决定并购，整合方案在考察期就预先制定。

“并购师傅”鲁冠求的“文火炖肥羊”模式很注意控制节奏。万向的并购整合都是历时数年。万向集团有时采用“控制型整合”，先由集团培育，待目标公司成熟后，上市公司收购它的部分股权，双方磨合，关系融洽之后上市公司再对它增资，最后在双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内，目标公司注销。有时采用“协同型整合”，对于跨领域的投资追求的是资本利益最大化，采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。跨行业并购的后期整合，面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，成功率较同业并购低很多。两种模式的本质都属于慢速整合。

2．快速整合模式。适合于相对简单或规模较小的并购案例。中国机床产业、明基、华立、京东方、网通、格林科尔等对外国相关企业的并购，由于主要是技术导向型为主，被并购企业规模也相对较小，并购后的整合比较容易，如果预先有较好的整合方案设计，并购交易后很快就可以开始整合。

格林科尔并购外国小企业的主要目的是利用其技术，在中国复制出类似的工厂，从而将国外先进技术与国内廉价加工成本相结合，通过跨国并购获得先进技术的成本要远远小于技术引进。

3．中速整合模式。对应于较复杂的跨国并购和整合，整合涉及品牌、渠道、供应链重组、组织、文化与人力资源等方面，往往属供应链导向型整合。由于整合涉及内容较多、难度较大，需要一定的时间，风险较大，如果并购前没有较好的整合计划，可能失败。联想计划用3年完成对IBM PC业务的整合，头18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层起用IBM原有人才，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等，由于缺乏跨国管理经验和人才，尚不敢进行深层次整合。

在自身的企业文化不处于强势的时候，并不急于去整合被收购方的文化，而是允许并存。这样可降低并购的整合风险，并学习对方文化中的优点，开放的文化可以激励已有的经理队伍和吸引新人加盟。

(四)空间维度(组织边界维度)　任何两个并购案例，由于并购的主要诉求、双方的资源特征不同，并购后的资源需要整合的程度是不同的。一些并购，经营性资产(如销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)在双方的企业边界之间发生转移或共享，而另一些并购，仅仅是功能性资产(如设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)在边界之间发生共享或转移、扩散。还有一些并购，同时发生或不发生两种资源的转移、共享或扩散。

根据并购双方有没有发生经营性资源和功能性资源在企业边界之间的转移，构建二维矩阵(见图1)，将空间维度分为如下几个类型。

1．充分式整合。经营性资源和功能性资源同时在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如TCL、联想、明基、万向、中联、机床产业、海尔。双方在战略上相互依赖，被并购企业的组织独立性低，有可能将两家企业的营运、组织与文化一次或多次整合。整合的重点是时间、速度和方式，要允许被并购企业全面开发和利用自己的能力。

2．集约式整合。主要是功能性资源在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如上汽、京东方、华立。该模式往往发生在战略依赖性较强、组织独立性也较强的并购双方。并购后双方依然有相对独立的自主经营权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在转移。不过，如果功能性资源的可转移性差(如华立并购菲利浦CDMA)，整合难度就很大或可能导致并购的最终失败。

缺乏跨国经营管理经验和人才的中国企业并购海外的强势企业，往往是弱势并购。这些跨国并购相对保持被并购企业的独立性，并不对其进行过多的组织整合和经营性资产的整合。整合初期，除了首先加强沟通，进行供应链、人力资源整合和企业文化调整外，并不急于进行过度的组织整合和经营性资源整合，在条件成熟后再整合经营性资源，实现平稳过度。联想并购IBM PC初期属于这种情况。

3．粗放式整合。主要是经营性资源发生转移、共享或扩散，如网通、德隆、格林科尔，显然，这种模式没有充分利用并购后为企业带来的资源和潜力。功能性资源的共享、转移和扩散，同样也可以带来协同效应。该模式也忽视了并购后整合过程的重要性，好比德隆，由于缺乏有效的整合，并购双方没有有效的功能性资产的转移、共享或扩散，德隆最终还是倒下了。万向集团对舍勒公司的并购裁剪、TCL并购后早期对Alcatel的组织重构，属于这种类型。

4．模糊式整合。功能性和经营性资源都未发生明显的转移、共享或扩散，如TCL并购Alcatel后的早期，由于缺乏系统周密的整合方案。没有迅速进行有效的整合，并购效果体现不出协同效应，有媒体报道并购一年后T&A处于失控状态。结果，TCL更换T&A的管理高层，重新对T&A进行整合，整合内容涉及经营性资产和功能性资产，以实现协同效应，整合模式就上升为“充分式整合”。

三、结论

转型市场经济中成长起来的中国企业的实际情况是天生不足，制度欠缺不全、国际化人才缺乏、资本有限(国际融资能力差)、技术相对落后、跨国经营经验不足、跨文化管理技能有限、国际上形象差(消费者和企业家眼中)、受政府影响大、中国管理模式根深蒂固、市场意识和客户意识有待于进一步培育等。中国企业跨国并购的目标和处于第五次并购浪潮中的世界跨国公司不同，采取的跨国战略、并购战略和整合模式肯定也应该不同。

跨文化管理成功案例范文第2篇

关键词：跨国并购；财务风险；案例研究；风险管理

一.我国跨国并购的现状

随着全球经济一体化进程的不断推进以及我国对外开放政策的不断深化，在改革开放之初实施“引进来”战略的基础上，国家积极鼓励企业实现“走出去”战略[1]，即通过积极的并购（包括兼并与收购）等资本运作活动，以一种较为简洁的方式获得发达国家企业在技术、管理、营销等方面所拥有的先进经验，并通过上述关键竞争要素的获取推动我国企业竞争力的提升和经济的持续健康发展。

纵观我国跨国并购的主要进程，大致可以分为三个主要阶段：第一阶段（1979年—2002年）是我国海外并购的高速发展期，以中银集团和华润集团联手收购香港康力投资有限公司为代表；第二阶段（2003年—2008年）是我国海外并购的震荡推进期，这一阶段既有京东方成功并购韩国HYNIX半导体株式会社从而介入国际高端显示器领域的成功经验，也有中国海洋石油公司在政治力量和公共关系的阻碍下未能并购美国优尼科公司的失败案例；第三阶段（2008年—至今）是我国跨国并购的理性回归期，这一阶段是2008年国际金融危机之后的调整期，金融危机对世界经济的冲击造成了很多国际知名企业估值的降低，也为推进中国企业海外并购提供了难得机遇，中国企业在能源、汽车、机械等领域不乏成功案例。在积极推进跨国并购的同时，这一阶段的企业并购行为趋于理性，从简单的思考“走出去”逐渐向“并购的意义何在”、“并购的协同效应在哪里”、“如何实施并购后的跨文化管理”等跨国并购的现实问题转变。

并购是一柄双刃剑，在给企业提供发展的难得机遇的同时，又形成了一系列企业发展过程中的潜在危机。从积极的方面考虑，并购对于企业发展的意义主要体现在：第一，世界经济一体化进程的不断加快拓展了市场的范畴，同时带来了竞争的全球化，通过并购可以帮助企业尽快介入国际市场、实现全球布局，也是企业应对经济发展变化的必由之路；第二，通过并购可以获得目标企业先进的技术、管理经验、品牌效应、销售网络、研发团队等关键竞争要素，可以延伸收购企业的产业链条、缩短企业在培育上述能力方面的时间，尽快增强企业的市场竞争力；第三，通过跨国并购，可以拥有境外资源的所有权，从而为企业后续可持续发展夯实基础。但是，在积极促进企业发展的同时，并购的过称也危机四伏。据统计，我国目前70%的跨国并购案例最终以失败告终，尽管失败的原因可以归结于政策风险、技术风险、知识产权风险、外汇风险、人力资源整合风险等不同的表现形式，但是，财务风险始终是是否能够成功实施跨国并购的关键，有效地识别跨国并购中的财务风险，形成财务风险的集成管理体系是跨国并购成功与否的关键。本文拟通过典型的跨国财务风险及其管理案例揭示跨国并购的主要财务风险点，进而提出规避风险的几点思考。

二.海外并购财务风险的典型案例分析

在我国企业实施跨国并购的过程中，诸如吉利并购沃尔沃汽车、中国平安收购富通集团、联想并购IBM等典型并购的过程也是发生财务风险以及应对财务风险的过程，通过对上述并购案例的回顾可以帮助我们更好地理解并购过程中的财务风险：

（1） 吉利收购沃尔沃案例

北欧小国瑞典拥有以其安全性享誉世界的沃尔沃汽车，1999年，处于全盛时期的美国汽车FORT以64亿5千万美元的价格收购了沃尔沃，2008年，受全球金融危机的影响，福特拟出售沃尔沃的股权。彼时，2009年10月28日，来自中国的民营企业吉利汽车成为沃尔沃的首选竞购方。作为在中国市场处于中低端定位的吉利汽车，试图通过跨国并购成功运营沃尔沃这一世界知名品牌，这段跨国姻缘由于在企业匹配方面存在的巨大差异并不为业界看好。按照交易结构的设计，吉利收购沃尔沃的价格为18亿美元，后续运营资金投入约9亿美元，而吉利的自由资金仅仅占到整个交易的25%左右，为了成功实施并购，吉利动用了5倍杠杆进行融资。此次并购为吉利带来了巨大的财务风险，其中吉利集团的负债总额由2008年86亿元人民币和2009年的160亿元人民币剧增到2010年的700多亿元人民币，相比吉利集团年均15亿元人民币左右的净利润水平，此次跨国姻缘给吉利集团带来的财务负担和财务风险可想而知，吉利并购沃尔沃的案例是否能够成为跨国汽车并购除“雷诺——日产并购”案例后的第二例成功案例仍需要时日加以验证[2]。

（2） 中国平安收购富通集团案例

2007年11月29日，中国平安保险（集团）股份有限公司所属的中国平安人寿出于实现业务的全球布局以及学习世界发达国家成功经验的目的，决定启动对主营银行和保险业务的富通集团的股权收购工作。但是，由于世界经济形势的剧烈变化以及荷兰政府和比利时政府在关于富通集团股权处置以及资产分拆等环节的介入，中国平安人寿最初设计的通过并购富通集团股权实现其在资产管理、保险等业务领域的全球布局和业务互补的设想最终以失败告终。尽管中国平安人寿的股权收购失败案例可以归结为美国次贷危机等经济和金融形势的恶化，或者可以归结为政治力量在并购过程的介入，但是，在并购决策的过程中草率的尽职调查或许才是平安人寿并购失败的根源。在进行并购前的尽职调查环节，对富通集团的财务这一并购中的关键信息，中国平安人寿仅仅通过目标公司公开发表的数据分析并购的可行性，这一做法也导致富通集团得以成功隐瞒其高达57亿欧元的债务抵押债券。因此，缺乏详尽的尽职调查工作，无法有限识别目标企业的财务风险进而导致错误的并购决策，才是中国平安人寿并购失败的最大教训。

（3） 联想并购IBM案例

联想集团是我国最大的IT服务供应商，IBM是世界知名的信息服务供应商。由于个人电脑事业部在IBM中持续亏损，IBM拟作价出售其个人电脑事业部。为了在与戴尔、惠普等竞争中占据优势，并获得IBM的品牌效应和技术实力，联想集团决定对IBM的个人事业部实施并购。联想并购IBM案例在财务风险管理方面的成功启示在于：第一，在并购战略的总体设计和尽职调查阶段，联想聘请了麦肯锡作为其并购的战略顾问，聘请高盛为其并购顾问，聘请安永和普华永道会计师事务所作为其并购的财务和投资银行顾问；第二，为了规避并购的融资风险，联想集团采取了混合支付的形式，并通过引入泛大西洋等财务集团的形式有效化解了高负债率可能导致的财务风险；第三，为了规避并购的支付风险，联想集团采取了现金支付和股权支付相结合的支付方式，通过合理的现金和股权支付比例的确定，既规避了过度依赖现金支付导致的现金流风险，也规避了过度依赖股权支付导致的控制权稀释风险[3]。

三.规避跨国并购财务风险的策略性思考

通过上述跨国并购过程中主要财务风险的分析不难发现，全面识别并且有效防范跨国并购中的财务风险是并购活动能否成功的关键，财务风险管理能力也是我国企业积极实施“走出去”过程中亟待提升的核心能力之一。结合本文的研究成功，提出以下规避跨国并购过程中规避财务风险的策略性思考：

（1） 全面系统的并购战略设计。我国政府积极鼓励企业积极实施“走出去”战略的终极目标不在于通过控制权的获取成为目标企业的股东，而在于通过成功的并购运作掌握发达国家先进的技术、管理、品牌和渠道资源。因此，中国企业在实践“走出去”战略的过程中首先需要进行并购的战略性设计，需要认真分析并购的战略协同效应、详细制定并购的整合运作方案。全面系统的并购战略设计的意义在于：第一，跨国并购的战略设计是并购方式遴选的重要依据。概括而言，跨国并购可以采取资产并购、股权并购和企业合并等主要形式，不同的并购形式为并购方带来的税务负担、连带责任等各不相同，例如基于关键技术获取的并购战略设计可以选择资产并购的方式，基于资源获取或者产业链整合目标的并购战略设计可以选择股权并购的方式。因此，并购方需要预先清晰界定并购的终极目标，从而选择合理的并购模式，规避因并购方式的不当导致的财务负担；第二，跨国并购的战略设计是确定融资安排的重要基础。现代并购由于交易标的较高，仅仅依靠自有资金往往难以满易需求，为此，并购方通常通过投资银行、私募股权投资基金等形式募集资金。资金募集的方式和额度需要充分匹配并购的战略设计，在并购融资方面，既需要考虑交易的标的额，也需要根据并购战略的需要预测并购后的资金安排，从而充分评估企业自身融资能力与并购战略的匹配性，防止在成功实施并购后由于后续整合阶段资金无法保证而导致的并购失败。

（2） 充分详实的尽职调查。尽职调查是指法律、会计、资产评估、投资银行等金融中介服务机构在目标企业的协助下，对目标企业的财务数据、运营状况、法律纠纷等进行独立、客观、公允的评判，在此基础上对目标企业目前的技术能力、管理能力、盈利能力等进行综合评估，并对企业预期盈利水平进行预测，为跨国并购决策、并购的交易结构设计、并购相关协议关键条款的设计提供客观依据的过程。尽职调查是了解目标企业真实情况的重要环节，也是规避财务风险的关键。本文所述的中国平安并购富通集团的跨国并购案例中，恰恰是由于尽职调查工作的不充分，导致中国平安需要为草率的并购决策承担巨大的财务负担。为了有效规避跨国并购中的财务风险，尽职调查工作首先需要关注目标企业内部的资产完整性、真实盈利能力、资产抵押和质押情况，从而为合理的交易价格的确定提供依据；其次，尽职调查工作需要关注目标国的劳动关系法律、养老法律、税务法律、环境保护法律等与企业运作密切相关的法律规定，从而充分估计后续运营模式可能导致的资金需求；最后，财务尽职调查工作需要与技术评估等工作密切联系，从而有效识别企业潜在的或有负债，以预先实施财务安排。

（3） 灵活多样的交易架构设计。交易架构设计包括交易标的的决策、交易关键条款的设计、交易支付方式的确定等内容，合理的交易架构设计是有效规避跨国并购过程中财务风险的关键。在交易标的的决策环节，与国内通常根据资产评估价值确定交易对价的方式不同，跨国并购的过程中通常根据目标企业的息税前利润（EBIT）和合理的市盈率确定交易对价，由于并购双方在市盈率倍数认识的差异，估值调整技术（或称为“对赌协议”）是解决并购双方价值差异的常用对策。为了降低并购中的财务风险，并购方可以在初始交易对价进行一定让步的基础上，通过设置较为苛刻的企业利润指标、市场占有率指标、企业盈利增长率指标等估值调整方案对初始投资进行调整，从而防止交易对价过高导致的财务风险；在交易支付方式的确定方面，可以考虑设计交易支付的关键节点，使得标的对价的分步骤支付与并购的战略意义相匹配，以此适当的延长交易对价的支付期限，通过支付期的设计，使得目标企业的真实状况进一步呈现，从而降低并购方的财务风险；在交易关键条款的设计方面，为了降低直接成为目标企业股东而需要承担的责任和义务，可以通过债转股等交易结构的设计，为并购方在经过一定时期的债权人安排后拥有是否成为目标企业股东的选择权，从而在经过债权人期间对目标企业的了解和考察后进一步降低并购过程的信息非对称程度，降低并购的财务风险。（作者单位：西安工程大学管理学院）

参考文献

[1]兰 天，郭有钦，当前我国企业海外并购中财务风险的分析与防范[J].现代财经，2009，12：82-86

跨文化管理成功案例范文第3篇

目前中国企业海外并购面临巨大的风险，这些风险的来源不仅仅来源于企业自身，同时也来源于外部环境，通过对中国企业海外并购案例的大量分析，本文将这些风险归类为以下几个方面：

（一）缺少相关人才人才风险是目前中国企业开展海外并购面临的最大风险，海外并购是一个智力密集型的工作，需要海外并购人才具有国际化的视野，对并购企业所在国的法律、文化等内容有一个全面而详细的理解。同时跨国并购人才还应具有丰富的企业管理、财务管理知识，能够对并购成功的概率有一个大致的预测，这样才能有效的提升海外并购成功概率。但是遗憾的是，目前中国跨国并购方面的人才极度匮乏，远远无法满足中国企业走出去开展跨国并购的需要。巧妇难为无米之炊，因为跨国并购人才的匮乏无形中放大了中国企业海外并购失败的概率，事实上，很多跨国并购失败的案例最终都可以归结到人才方面的原因，举例而言，上汽并购双龙之所以最终以失败告终，最大的原因就是因为并购中没有充分了解韩国企业管理方面的人才，低估了企业工会的力量，结果导致并购的失败，给上汽带来了巨大的经济损失，这种案例还有首钢收购秘鲁钢铁，明基收购西门子等等。目前中国海外并购人才的奇缺有着多方面的原因，一方面是因为海外并购在中国兴起没有几年，长期以来没有此方面人才的需要，而没有需要就没有供给，由此导致相关人才的缺失，尽管这几年需求大增，但是考虑到人才的培养不是一朝一夕能实现的，所以海外并购人才供给依然不足；另一方面就是一些企业对于跨国并购人才重视不足，片面认为有钱就可以搞定一切，忽视从国际范围内招募跨国并购人才，这也一定程度上导致中国并购人才的匮乏。

（二）政治风险政治因素也是导致中国企业海外并购失败的一个重要原因，政治因素是指被并购企业所在国政府、政策等方面的因素，从中国这些年来的海外并购来看，政治干扰成为了一些中国企业海外并购的羁绊。政治因素的滋生与中国的崛起息息相关，随着中国经济规模的不断做大，西方国家一些个别有用心的人不断渲染中国威胁论，通过对于中国的市场经济地位不予确认，这些因素都成为了中国企业海外并购中政治因素干预的动因以及借口。政治干扰因素从中国企业最近数年并购的案例中可窥一斑，2005年中海油公司斥资185亿美元试图收购美国的优尼科石油公司，尽管报价比竞争对手高很多，但是最后却以失败告终，这其中政治因素的影响不可忽视，美国众议院高票通过反对中海油收购优尼科的议案，其理由是该宗并购会影响到美国的能源安全，该交易最终被美国商务部否决给中国企业的海外并购敲了警钟，即并不是有钱就可以进行海外并购的。再比如中国华为这家全球最大的电信设备制造商之一在美国的并购也是屡屡碰壁，其理由是其并购会威胁到美国的国家安全。还有海尔并购美泰失败，中铝并购力拓失败，政治因素起到了关键的作用，可以说近年来西方国家为了防止中国崛起，对于中国海外并购的打压都达到了一个空前的高度，这导致中国海外并购的失败率全球第一。从以上的分析可以得出，政治干扰因素已经成为悬在中国企业海外并购头上的达摩克斯之剑，相对于其他因素而言，政治因素更加具有不可控性，这就要求中国企业在海外并购中充分的考虑到此方面的因素，这样才不至于出现因为考虑不周而出现并购失败率提升的问题。

（三）经济风险企业并购的核心问题是财务，没有财务支撑，企业并购也就成为无源之水，无本之木，经济风险主要涉及到支付风险、评估风险、融资风险、汇率风险、经营风险等，这些风险对于并购成功的概率影响很大。企业海外并购中价格始终是谈判的重点，中国企业在海外并购过程谈判中往往处于信息劣势的一方，信息的不全面就很容易导致出现评估风险，即不能够对被并购企业的价值做出准确的评估，从而会给企业的并购带来巨大的财务风险。举例而言，万达并购美国AMC院线公司耗资26亿美元就让一些并购领域的专家惊诧莫名，这一价格要远远超过其它竞争对手的报价，是否物有所值还有待于进一步的判断，而已经发生的平安并购富通所产生的高达100多亿人民币的案例已经验证了估值失当所带来的危害，汇率风险也是中国企业海外并购中不可回避的一种风险，不同国家之间的汇率往往处于一个不断变化的状态，进而会影响到并购企业的实际价格，最近几年人民币一直处于一个快速升值的通道之中，因此在海外并购中如果用人民币进行支付则会增加支付成本，反之如果用贬值通道的美元进行支付则会减少成本，这就要求企业在海外并购中应考虑汇率风险，并跟资金的提供机构来约定汇率，这样就能不至于因为汇率出现额外的风险。融资风险也是企业并购中不可回避的，一般来讲企业海外并购一般都伴随着融资，毕竟企业自身的资金实力毕竟有限，很难担负起来并购资金的全部。联想并购IBM，吉利并购沃尔沃都伴随着巨额的融资金额，巨额的融资给这些企业带来了巨大的风险，如果经营不能在短时间内看到效益必然会让放大财务风险，并导致并购的失败。并购以后的经营风险也不容忽视，并购的目的是获得更多的利益，如果并购以后不能实现企业的顺利经营，则会得不偿失。总之，各种经济风险都会或多或少的影响到企业并购的成败，从这一角度来讲，中国企业海外并购中应加强经济风险的评估，力争做到万无一失。

（四）跨文化管理、整合风险文化差异目前是中国企业海外并购以及并购以后整合中都面临的巨大问题，中国与西方之间不仅仅面临东西方文化方面的差异，同时还面临着政治体制方面的差异，文化差异的巨大无形中增加了中国企业海外并购尤其是在西方国家并购的难度。很多中国企业并购最终倒在了文化差异这一门槛上，例如TCL并购汤姆森，明基并购西门子等都是因为跨文化管理不成功而失败，联想并购IBM成功的主要因素就是跨文化管理的成功，一正一反两个案例充分的折射出跨文化管理的重要性。中西方文化之间的巨大差异性是一个客观存在，如果不能够迈过这一道坎，对于中国企业海外并购而言就很难获得成功。一般来讲，西方文化崇尚个人英雄主义，在人权理念深入人心的背景下，其对于自身的权益非常看重，而中国文化则相反，集体主义、服从是中国文化的主要内容，两种截然不同的文化碰撞在一起必然会出现激烈额冲突。一些中国企业依然采用带有浓厚中国文化色彩的管理办法去进行被并购企业的管理，必然会激起被并购企业员工的反抗，激烈的如双龙公会占据企业阻扰并购，不激烈的就是软磨硬泡、消极怠工，从而导致并购的失败。上汽收购双龙的失败就是跨文化风险管理整合失败的典型案例，上汽并购双龙以后，在管理方面依然沿用的是上汽的管理模式，没有考虑到韩国方面的民族情绪，双龙员工就是片面的认为上汽收购的主要目的就是进行技术剽窃，加上整个汽车市场大环境的不好，最终导致双龙员工激烈对抗收购，最终导致了并购的失败。

跨文化管理成功案例范文第4篇

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）08-000-02

摘 要 近十年来，尤其是2008年全球金融危机以后，更多的中国企业参与到全球跨国并购当中。在我国企业进行跨国并购过程中有不少成功的企业，但同时也出现了很多失败的案例。本文对近些年来，我国企业跨国并购成功和失败的原因进行了分析，并通过一些典型案例进行佐证，总结出造成跨国并购失败和成功的因素，并给出一些如果规避风险的建议，以期我国企业在未来跨国并购过程中更加成功。

关键词 跨国并购 失败成功要素 国际化

进入新世纪我国加入WTO以来，随着我国经济的发展，社会生产急速扩张，中国企业规模逐渐壮大，实力也日益增强，在多个领域都具备了世界级的产能，同时也积累了足够的资金，因此，中国企业到海外发展的需求愈加强烈，步伐也越来越快。尤其是2008年全球金融危机以后，世界经济低迷，许多国外企业进行业务调整，欲出售相关业务或资产，这也给中国企业海外并购提供了机遇。于是，近几年中国企业海外并购逆全球经济之势而上，掀起了一股热潮。2002年，我国跨国并购金额只有2亿美元，到2006年这一数字是47.4亿美元，但到2007年则迅速增长到260亿美元，虽然受金融危机影响，2008年并购金额回落到205亿美元[1]，但从此我国企业跨国并购持续火热。据国际会计师事务所普华永道今年1月30日的报告，2012年我国大陆企业跨国并购交易总金额达历史新高――从2011年的424亿美元增至2012年的652亿美元，上升幅度达54%。十年时间，我国企业跨国并购金额可谓飞速增长，但在增长的数字背后，我国企业跨国并购60%-70%的案例是失败的[2]，或费尽努力收购不成，或收购后经营亏损、举步维艰，不得不令人深思，我国企业如何才能完成对海外企业的成功并购，以及如何能实现并购后的成功运营，失败与成功到底由何决定？

一、政治风险是阻碍我国企业跨国并购成功的一个重要因素

我国企业在进行跨国并购时面对的国际关系、东道国政局稳定程度等政治因素都会影响

并购的成败。很多大的跨国并购都受东道国政府的监管，需要东道国政府的批准，而东道国政府出于产业利益或者国家安全的考虑，时常会加以阻挠，利用政治手段阻止并购的进行。另外一些政局不稳定的国家，可能面临着国内动乱、政权更替等风险，新旧政权的更替或者长时间的政局不稳都可能阻碍并购的实施甚至导致我国企业财产的损失。近年来我国一大批企业在走出去跨国并购的过程中遇到了政治风险而遭遇失败。2005年，中海油竞购优尼科失败一个重要的原因就是美国政府考虑国家安全和经济安全而加以阻止。而华为公司在美国的并购之路则是屡屡受挫，多次遭遇美国以国家安全为由而否决的失败。

因此，我国企业今后在进行跨国并购时要充分考虑政治风险，对东道国政治风险进行充分评估，以更好的规避政治风险；亦或以做好完备的策略方案、增加公司透明度等方式降低政治风险，为并购成功赢得更好的政治环境。

二、我国企业跨国并购时应学会更好的规避法律和制度风险

我国的国家制度和法律体系都与世界很多国家存在较大的差异，不同国家的法律制度也

都有所不同，因此，我国企业在进行跨国并购时，首先要对东道国相关法律、法规、制度进行研究了解，以更好的遵守相关法律法规，规避法律和制度上的风险，尤其要加强对东道国关于反垄断规定、市场准入、监管、税收、投资经营等相关法律以及用工制度、劳工保护等法律法规的学习和研究。

三、因信息不对称、调研分析不深入盲目并购导致失败给我国企业带来重大损失

近年来，发展壮大的中国企业有了一定的规模和资金实力，急于走出国门，实现国际化

道路，因此在面对机会时，往往过于乐观，欠缺理性详细的调研分析，就对国外企业采取并购，因此而导致失败造成损失的例子屡有出现。2003-2005年，TCL急于走上国际化的道路，盲目追求规模，对市场缺乏准确的预判，在对电视和手机行业前景预测不清，对所收购企业技术、资产盲目乐观的情况下，对汤姆逊和阿尔卡特进行并购，成立合资公司，结果电视和手机行业技术更新、市场发生变化，所收购的技术很快被淘汰，导致企业损失惨重。另外，中海油并购优尼科的失败也存在这方面的原因，与被并购企业信息不对称，对跨国并购公关、技巧了解不足，导致自己处于被动地位，遇到阻碍疲于应付，最终导致失败。但去年中海油收购尼克森正是因为吸取了以前的教训，并购前做了充分的准备，才能对不同的情况做出应对，在并购过程中处于有利地位，最终经过重重艰难取得并购的成功。

随着我国经济的发展，企业也越来越成熟。今后，我国企业在走出去进行跨国并购的过程中，应该更加理性，对国内外市场、被并购企业状况以及未来行业发展趋势做好充分调查研究及可行性分析，制定详细的并购方案，再进行跨国并购，摒弃为了走上国际化道路，为了盲目扩大公司规模和声誉而进行并购的做法，使国际化的道路更符合公司长远发展的利益。

四、要充分重视并购后的公司整合和管理

并购交易完成并不意味着整个并购已经取得成功，后期如何整合，公司能否重新走上正

轨持续经营才是衡量并购是否成功的标准，并购后的整合和管理是关系并购成败的重要因素。由于我国企业近些年来才慢慢走上国际舞台，自身国际化的管理经验不是特别丰富，又没有太多的跨国并购经验，因此跨国并购后的整合和管理对我国企业来说，是一个艰难庞大的任务。TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务，除上述失败原因外，并购后没有进行有效的整合而急于实现盈利的目标也是导致失败的重要原因。

面对这个问题，企业在进行并购前就要对被并购企业的文化、管理、经营等各方面做好全面研究和分析，并根据自身企业管理文化和特点，制定详细的整合方案和管理制度，包括人员整合、机构整合、业务整合、文化整合、市场整合等各方面，以规避并购后的整合风险。如果由于整合不好或者管理不善导致并购失败、公司亏损，则会给企业带来更大的损失，因此我国企业进行跨国并购要充分重视整合和管理风险。

五、要充分考虑文化差异对并购的影响

东西文化差异、跨国跨地区差异、不同民族的文化差异以及公司文化差异等都影响着跨

国并购的成败。文化差异不仅影响我国企业的跨国并购能够获得对方公司的通过认可，也影响并购后的整合和管理，以致公司能否重新走上正轨持续经营。吉利并购沃尔沃就曾遭到对方工会因为文化差异的反对，虽然最后并购成功，但过程可谓曲折艰难。另外，如果并购后，不重视文化差异，不能在文化方面很好地融合，就不能实现对公司的有效整合，甚至影响公司以后的经营。著名的“七七定律”就曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合[3]，并购后的公司整合，很重要一部分是文化的整合。针对文化差异，企业必须与当地员工加强沟通，制定出详细的文化融合方案，以使公司走上良性发展的道路。

六、我国企业缺乏跨国并购和管理的专业人才

由于我国经济发展起步晚，一方面，我国在专业人才的培养教育方面还比较落后，知识

体系、培养教育方式都落后于西方发达国家；另一方面，即使有相关方面的人才也缺乏经验。尽管在进行跨国并购时，可以聘请国际顾问和专业的咨询投资公司，但要规避以上种种风险，企业本身也需要有自己的专业人才，如果我国企业本身没有相关专业人才，就会造成与国外公司的信息不对称、能力不对称、甚至地位不对等后果，以至于我们在并购中处于不利地位。只有具备专业人才，才能使跨国并购更专业、更成功。今后，我国企业应更注重专业人才的引进和培养，培养一批有国际背景的，具有国际金融、国际营销、跨国投资、国际企业管理、国际公关等知识，通晓国际法律，了解不同文化的高素质人才。

以上只是决定我国企业跨国并购成败的一些主要因素。除此之外，我国企业要提高跨国并购的成功率，还应当做好各方面的准备，诸如，根据情况聘请外部顾问；改变自己的思维模式，建立互信；增加透明度，准备好完善的价值创造方案；做好合同、知识产权保护及税务等各方面筹划等工作。随着我国经济的发展，将有越来越多的中国企业走出去进行跨国并购，并且将跨国并购提升到战略高度，期望通过并购来实现自身的战略目标[4]，这必是大势所趋，我国企业也将在跨国并购过程中积累越来越多的经验，走向更加成功的道路。

参考文献：

[1]姜秀飞.金融危机下中国企业海外并购的对策分析.浙江金融.2010.07：45、46、52.

[2]颜晓辉.聂名华.企业境外投资的政治风险及应该政策.国际经济合作.2007.7：14-15.

跨文化管理成功案例范文第5篇

【关键词】案例教学法；商务跨文化交际；商务英语教学

商务英语不同于普通英语GE(General English), 它是特殊用途英语ESP(English for specific purposes)的一个分支, 被称为专业英语。在牛津大学出版的《商务英语教学发展》中, 商务英语被解释为一门技能培训课程, 它的基本目的在于提高商务情境中英语交流的水平。然而我国的在校大学生大多都没有工作经验, 也没有或很少有机会到真正的商务情境中去体验, 因此我国大多数商务英语专业的学生缺乏对商务英语知识运用环境的了解, 误把商务英语课程看成单纯的语言学习的课程, 把商务文化材料看成简单的阅读文章, 这在某种程度上既影响了教学效果, 也降低了学生学习的积极性, 而案例教学法却弥补了这个缺憾。 案例教学法在课堂中为学生提供了模拟商务环境, 通过对真正发生过的跨文化交际实例进行分析总结, 为学生在今后工作中出现的状况提供了前车之鉴, 从而提高他们的商务跨文化交际能力。

一、商务英语教学中商务跨文化交际现状

日益开放的中国要求有大批精通英语和商务的人员从事相关工作, 这同时也给商务英语教学提出了更大的挑战。现阶段商务英语培养的对象应能够以外语为媒介同其他民族的人进行商务交流, 交流过程中他们除了要掌握外语、通晓商务知识外, 还要认识到中西文化的诸多不同。因此，如果不具备跨文化交际能力, 在跨文化交际中所犯的错误往往会比语言所犯的错误严重的多。

然而, 目前的现状是跨文化交际能力的培养在商务英语教学中还没有受到足够的重视, 这一现象一方面体现是高校商务英语重商轻文化或重语言轻文化; 另一方面, 这一现象也是由于客观的诸多条件限制造成的, 比如学生没有机会到商务环境中体验, 而教师也大多是由以前的文学或语言学等纯语言专业的学习者转行而进行商务英语教学的, 他们本身也不具备多少实践经验, 因此在教学过程中往往会重操旧业, 将重点不自觉的转到语言点的讲授上, 从而把此类课程上成了一门语言课程。如果将案例引入到商务英语教学当中就可以弥补这方面的不足, 把现实的商务环境引入课堂, 这样既给教师提供了素材也为学生提供了模拟商务环境, 使学生得以参与富有意义的同时又具有实践性的学习。

二、案例教学法的由来和定义

案例教学法(case method instruction) 是高等学校社会科学某些科类的专业教学中的一种教学方法, 即通过组织学生讨论一系列案例, 提出解决的方案, 使学生掌握一定的专业知识、理论。案例教学法可以说是哈佛商学院MBA教学的代名词, 因为这种教学法是由美国哈佛大学工商管理研究生院于1918年首创, 后来普遍推广到各校商业、工商管理类和教育、法律等多种专业并取得了很好的效果。案例教学法的重要特征是案例的运用 (窦卫霖, 2004)。案例不是对理论的陈述, 而是对真实情景的描述, 比如一场商务谈判, 在该情境中通常会包括语言交际和非语言交际的若干问题, 通过适当的案例, 组织学生对此过程中的多个细节进行分析, 这样可以使学生学以致用, 仿佛身临其境的解决问题, 同时也使学生对学过的理论有更加深刻的理解。

三、选取课堂案例应注意的几个问题

商务跨文化交际教学过程中所选取的案例应具有以下特点:

1.案例应以冲突案例为主

跨文化交际教学课堂中案例的选取应以冲突性案例为主, 也就是案例的内容以交际失败为主, 让学生通过寻找错误原因, 找到解决方案, 也就是通过学习什么是错的而懂得什么是对的, 这种逆向学习法与理论的顺向灌输形成互补, 从而使学生对同一件事情有更深的印象, 因此教师所选的商务案例应能再现交际失败场景。

2.选取的案例应体现真实性

这里的真实性指的是案例应切合实际。教师所选案例应该首先是实际发生过的被选入教材以供学习利用的案例, 尽管也有人推荐使用虚拟案例, 但这种虚拟案例也应符合实际情况或有可能在实际情况下发生的, 否则就失去了其利用价值, 而且对学生未来的实践也没有任何指导作用。比如有一种对中国人的偏见是中国人会随地吐痰,其实这只限发生在那些没有多少卫生意识的边远地区的人们身上。如果教师虚拟案例中描述谈判桌上的谈判者出现这种情况的话是不现实的,因为能上谈判桌的人应该是这方面意识比较强的人, 至少也会很注意这方面的细节, 因此这种事情的发生几率几乎为零, 所以说这个案例的虚拟是不成功的。

3.所选案例应具有针对性和相关性

教师通常是先讲授一定的理论知识, 或者跨文化交际过程中需要注意的若干问题之后针对性的选择案例供学生及时对所学知识学以致用, 从而对所学的知识进行更深刻的认识了解, 因此选择的案例一定要有目的性和针对性。比如讲授的重点是非言语交际中的沉默在不同文化中所不同意义, 那么教师所选择的案例就应该是在交际场合中由于对沉默的误解而造成的交际失败的案例。

4.所选案例应该具有时代性

跨文化管理成功案例范文第6篇

关键词：案例教学；教学环节；世界500强企业

一、《国际投资与跨国企业管理》课程要求

《国际投资与跨国企业管理》课程是国际经济与贸易专业和国际商务专业本科必修课程，也是是国际经济与贸易硕士和国际商务专业硕士核心课程，其主要内容包括：国际直接投资理论及发展、国际投资环境及评估方法、跨国企业的经营与管理战略、跨国企业的投资决策与资本运作、跨国企业的内部贸易与转移价格、跨国企业的营销、财务和人力资源管理、国际社会对跨国企业的管理等。

本课程教学目的是，让学生系统掌握国际投资和跨国企业管理的主要内容与前沿研究成果，训练和培养学生运用所学知识进行投资项目选择、国际企业管理和实际业务操作的能力。

本课程教学方法为，教师讲授与课堂讨论相结合，理论知识讲授与案例分析相结合，学生通过听课、课堂讨论、案例阅读、及分析世界500强企业的小组作业等方式，运用所学知识分析案例，提高分析问题和解决问题的能力。

本课程，强调案例教学，因此对教师的要求是：（1）提供课堂讨论案例；（2）提供章节教学案例；（3）关注跨国企业时事热点新闻事件等。

本课程对学生的要求是：（1）通过世界500强企业官方网站，了解跨国企业经营与管理；（2）运用所学知识，分析世界500强企业经营与管理活动；（3）分小组完成一个世界500强企业分析作业。

二、《国际投资与跨国企业管理》课程教学环节设计

1.课堂讲授

课程讲授重点内容：跨国公司；跨国公司的组织形式；跨国公司进入国际市场方式；跨国公司全球战略；跨国公司内部转移价格；跨国公司技术贸易；跨国公司的研发、生产、营销、财务、融资、税收、人事管理；跨国公司社会责任；跨国公司在华投资。

学生需要掌握的主要理论：跨国公司投资理论、发展中国家跨国公司投资理论、跨国公司投资理论的新发展等。

2.案例教学

课堂讨论案例是以世界500强跨国企业为主，主要有：案例1，美国迪士尼进入日本、法国、香港和上海等国际市场方式比较及分析；案例2，韩国三星集团技术研发跨国战略联盟战略分析；案例3，美国苹果公司技术创新战略与企业可持续发展战略分析；案例4，瑞士SWICH手表的国际转移价格避税案分析；案例5，世界500强企业撤出中国市场典型案例分析等。

案例讨论和分析内容包括：（1）针对所学章节知识分析上述案例，如战略联盟、国际转移价格、技术战略、进入国际市场方式等；（2）通过案例分析和了解跨国公司战略决策导致企业成功或败的原因；（3）案例分析过程要求学生参与。

3.时事热点新闻

在课程讲授的整个学期中，教师密切关注与世界500强企业相关的时事热点新闻事件，在课上结合讲授的相关章节知识，做到每周一个新闻事件，及时分析，使学生深切感受到：（1）书本知识与实际问题的相关性；（2）理论知识对解决实际问题的指导作用；（3）学习和掌握基本概念和基本理论的重要性。

同时要求学生关注时事热点新闻，特别是与本书章节相关的发生的与世界500强企业相关事件、跨国公司战略、跨国企业收购并购案例等。

例如：2015年9月份，披露的“德国大众企业尾气排放数据造假事件”，由此，引发的德国大众总裁文德恩因造假事件辞职的报道。针对这一事件，对德国大众企业品牌、股价和跨国诚信等一系列问题的分析。

4.小组分析作业

在学期开始时，布置小组分析作业，每4名-5名学生一个小组，要求每个小组分析一个世界500强企业。分析内容包括：企业概况（涉足的行业、现任CEO、500强排名）；经营产品（系列品牌名称）；企业标识；海外市场分布情况；组织结构图；技术领先领域（重要的技术发明）；成功的经营与管理经验；企业国际化战略；在华投资情况等。

其目的，学生参与教学活动，通过资料收集，全面了解世界500强某一企业，以PPT演讲方式与全班同学分享。

小组分析作业的教学预期是：一个学期大约有10-12个小组，分析了10-12个世界500强企业，整个学期每位同学都能够较深入地了解10-12个世界500强企业。开拓了学生的眼界，通过收集世界500强企业资料，阅读企业年报，获得企业二手资料。

三、考核方式及教学效果

《国际投资与跨国企业管理》课程考核目的是了解学生运用知识分析问题的能力，因此，考核方式包括期末考试和学生平时课堂表现。考核包括三部分，具体分值占比为：学生课堂讨论发言占总成绩的20%；小组分析作业PPT演讲占总成绩的20%；期末闭卷考试占总成绩的60%。上述考核方式，较全面地考察了学生的能力，也有助于调动学生的学习热情和学习兴趣。

本课程教学效果得到学生肯定，达到了预期的教学目的，案例教学令学生满意。主要表现为：（1）学生积极参与教学活动；（2）促使学生积极思考，关注时事热点问题；（3）提高学生资料收集、整理和分析问题的能力；（4）全面考察的学生学习情况。

跨文化管理成功案例范文第7篇

的问题。文章从高职教学中跨文化管理能力培养的必要性分析、跨文化管理能力的培养内容、高职教学中培养学生跨文化管理能

力的方式等三个方面对高职管理学教学中跨文化管理能力的培养进行了一定的探讨。

［关键词］高职管理学跨文化管理能力

［作者简介］王民钢（1980-），男，河南郏县人，河南质量工程职业学院经济与管理系，讲师，硕士，研究方向为企业质量管理、企

业文化建设。（河南平顶山467001）

［中图分类号］G712［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2012）15-0092-02

随着全球经济一体化进程的不断深入，不同意识形态的文教材，其教材也往往是在本科管理学教材的基础上进行了一定

化在跨国企业中汇集，使跨国公司的管理趋于复杂性和多样的删减。现行管理学教材理论偏多，大部分教材没有涉及跨文

性。高职管理学课程是培养学生跨文化管理能力的核心课程，化管理的内容。因此，现行教材不能真实地反映出不同文化背

但在高职管理学教学中有关跨文化管理的内容太少，学生的跨景下的管理理论和管理方法的真正差异。这样的教材不利于培

文化意识淡薄。这与经济全球化发展的大背景不符，不利于学养学生的跨文化管理意识，也就很难培养出具有跨文化管理能

生将来适应跨国组织中复杂的文化环境。力的学生。（3）教学课堂设计不合理。在高职管理学的教学中，

一、高职教学中跨文化管理能力培养的必要性分析大部分教师还是以课堂讲授为主，教师和学生的互动性不强。

1.跨文化管理的内涵。跨文化管理又称为“交叉文化管理”随着高职教学改革的不断深入，高职人才培养模式改革的重点

（Cross

Cultural

Management），即跨国企业在全球化经营中，对是教学过程的实践性、开放性和职业性，但是在实际教学过程

子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克中，管理学课程实训环节虽有所增加，但涉及跨文化管理能力提

服异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而提高管升的项目少之又少，这种单一的以教师为主体的教学方法在培

理效率和管理效果。跨文化管理的目的是在不同意识形态的文养学生的跨文化管理能力方面是极不合适的。只有通过学生自

化环境下避免文化冲突，寻找出适合企业环境的管理方法和管主学习，教师设置合适的实训项目，才能够真正地对比出两种或

理机制，在管理过程中以维系具有不同文化背景的员工共同的多种文化的差异，并找出在多文化环境下合适的管理方法和管

行为准则，从而最大限度地利用企业的潜力与价值。跨国企业理机制。

只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运二、跨文化管理能力的培养内容

转，从而提升企业竞争力和扩大企业市场占有率，才能实现企业1.跨文化管理中的决策能力培养。今天，随着世界经济一

的可持续发展。因此，跨文化管理便成为全球管理学界研究的体化进程的不断加快，不同文化背景下的管理者使企业的决策

焦点，并成为在实践中急需解决的核心问题。在高职管理学教模式呈现多元化的特点。因此，在教学过程中，应引导学生学习

学中，应以增加提高学生跨文化管理的能力为培养目标来重新和研究不同文化背景下的管理者在决策方面的不同之处。如在

设置管理学的教学内容和教学大纲。决策程序上，欧洲人倾向于把决策建立在过去的经验上，在总结

2.高职教学中跨文化管理能力培养的缺失。（1）教师对管理过去决策得失的基础上重新决策。在决策时效上，智利、乌拉

学教学中跨文化管理的认识不足。跨文化管理虽然并不是一个圭、阿根廷等国的企业领导者偏好于迅速作出决策。在决策理

新的事物，但是由于高职管理学教材中跨文化管理的内容太性化方面，瑞典和美国的企业强调决策的理性化。综合对比东

少，限于课时分布和内容安排，很难引起教师和学生的足够重西方文化后，我们可以发现，西方文化认为管理就是授权，具有

视。而且在实际教学过程中，大多数教师最关心学生是否掌握明确的分权，权责一致，具有较强的科学性。东方文化在价值取

了教材中的知识点，至于培养学生的跨文化管理能力，那是学生向上推行团队价值，在团队价值中又强调等级，压抑个性，不利

工作以后的事。这种传统的教学过程使学生在学习中很难准确于企业的创新和竞争，但同时又形成了民主集中的集体决策风

地把握不同文化的差异，从而造成学生跨文化管理意识的淡格，能集思广益，维护企业的整体利益。由此可见，教师在教学

薄。（2）缺少合适的高职教材。跨文化管理真正作为一门科学，中应该让学生学习到不同文化背景下的决策模式。

是在

20世纪

70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。目前，2.跨文化管理中的沟通能力培养。随着国内外资企业的增

国内高职管理学教材的编写主要参照哈罗德·孔茨（Harold

多，学生将在就业的企业中面对不同文化的冲击，而不同文化环

Koontz）版和斯蒂芬·P.罗宾斯（Stephen

P

Robbins）版的管理学境下的沟通方式是不一样的。不了解不同文化下的沟通方式，

沟通双方很容易造成沟通的障碍。跨文化沟通通常是指不同文

化背景的人之间发生的沟通行为，它是在一种文化下把信息进

行编码，这些信息包括手势、语言和表情等，在其特定文化下具

有特定的含义，当这种信息传递到另一文化中时，通过解码，转换

成这种文化下能被接受的信息，所以文化是沟通的基础。文化

决定了信息发出者如何发出信息，如何对信息进行解码，所以，

沟通中的编码和解码受不同文化下所支持的价值观念、行为方

式、生活习惯的影响。因此，在培养学生跨文化管理的沟通能力

时，教师不仅要讲授关于沟通的基本知识，沟通的方式，还要介绍

不同文化背景下的沟通技巧，了解文化差异对有效沟通的影响。

3.跨文化管理中的领导能力培养。领导是高职管理学教学

中的一个核心内容。领导从本质上讲是一种影响力，影响下属

的一种能力。领导行为涉及三个方面的内容：领导者、被领导者

和环境。不同文化背景的领导者的领导方式是不一样的，具有

个人主义文化的领导者更多关注任务的完成情况，集体主义文

化下的领导者对于员工的各方面的利益能够给予一种平衡。根

据领导的情境理论，领导方式受到环境因素的制约，而文化是影

响环境因素的主要内容，只有适合环境的领导方式才是最有效

的领导方式，因此，要做到有效的领导，必须准确地把握领导的

环境，也就是了解不同文化的差异。在领导职能教学中，应加大

权变思想的渗透，提高学生权变的领导能力，即能适应多种文化

环境下的领导能力。

4.跨文化管理中的激励能力培养。激励是一个分析员工需

求、确定激励方式、调动员工内在动力的过程。这个过程中最核

心的因素是员工的需求，但影响员工的需求的因素有很多，文化

是其中最重要的因素之一。只有准确把握员工之间文化的差

异，才能准确地分析员工的真正需求，这样才能采取正确的激励

方式，从而调动员工的工作积极性。在激励中，不同文化背景下

的员工的需求是不一样的，如中国文化下提倡长期价值取向，人

与人之间有着巨大的等级差距，员工比较注重集体精神；而西方

文化背景下的员工则重视短期利益，强调人生而平等，有着强烈

的个人价值取向。因此，在激励教学过程中，教师应注意激励是

有差别、有针对性的。管理者应认清员工个体的差异，个体的差

异也往往是由文化的差异性引起的。教师要通过实训让学生能

够熟练运用各种激励手段，并让学生具备建立奖励与绩效挂钩

的制度设计能力。

三、高职教学中培养学生跨文化管理能力的方式

1.加强师资队伍建设。在高职管理学教学中，应树立“以学

生为中心”的现代教学理念，实现教师“教”与学生“学”的紧密融

合。这样的转变，对教师的能力要求越来越高。在学生跨文化

管理能力培养中，只有教师具备较强的跨文化管理意识和能力，

才能培养出具有跨文化管理能力的学生。高职院校应结合自身

的实际和管理学任课教师的特点，加强管理学教学的师资队伍

建设。高校应建立合理的激励机制，鼓励教师进修跨文化管理

专业，积极引导教师在跨文化管理方面进行科研，提高教师在跨

文化管理方面的教学能力。

2.教学过程中综合运用多种教学方法。（1）头脑风暴法。在

教学过程中针对讲授中、案例中、学生身边的跨文化管理中的问

题，由学生应用所学知识，放开思路，大胆分析，提出自己的见解

与解决方案。（2）角色扮演。教师给出一定的案例或需要解决的

跨文化管理的问题，由学生扮演其中的角色（也可轮流扮演），设

身处地地分析与解决所面临的问题。学生从所扮演角色的角度

出发，运用所学知识，自主分析与决策，以提高学生实际解决跨

文化管理的技能。（3）案例分析法。案例分析是管理学教学联系

实际的特色形式，在培养学生跨文化管理中，教师要选择典型的

跨文化管理的案例，而且选择具有学生讨论与研究余地的案

例。进行案例分析时，既可以采用由学生独立分析，再以书面作

业完成的分散方式，又可以采用先分小组讨论，后到课堂上全班

讨论这种集中形式。其中，后一种方式主要用于对重点案例进

行分析。教师的指导重点要放在引导学生寻找正确的分析思路

和对关键点的多视角观察上，而不是用自己的观点影响学生。

教师对案例分析的总结，也不要对结果或争论下结论，而是对学

生的分析进行归纳、拓展和升华。

3.加强实践教学。实践教学，是高职课程教学方式的生命

线，而以应用性、权变性为特征的管理课程教学，重视实践教学

更是具有突出的重要性。因此，在培养学生跨文化管理能力的

过程中，高职院校应加大实践教学比例。高职院校应根据条件

选择一些具有跨国企业背景的企业作为实习基地，与企业签订

教学实习基地建设协议，选派实践经验丰富、业务水平高的教师

和企业业务骨干共同担任学生的实习指导老师。请企业管理者

指导修订课程教学大纲与教案，聘请具有跨文化管理经验的企

业管理者为本门课程的客座教师，直接参与教学过程。教学过

程中还要加强实训环节的教学管理，进一步提高学生的操作技

能。复合型管理人才的培养，既要注重理论学习，更要进行实践

教学，尤其是在培养学生的跨文化管理能力方面，教学中要加强

学生在不同的文化背景下灵活运用各种管理方法的能力。

4.建立有效的激励机制。由于管理学是一门不断发展的学

科，高职教师需要花费大量的时间深入企业进行调查研究，寻找

适合的案例，补充和完善管理学发展过程中的一些新的管理思

想和新的管理方法，教师的工作量很难用传统的课时计算方式

计算。因此，如何公平、客观地计算教师的工作量成为一个现实

的问题。如果没有健全的激励机制，研究案例、尝试案例教学

的人员将会越来越少；教师将不愿意花费大量时间指导学生理

解案例、分析案例和总结案例。在借鉴西方管理学教学工作量

评价模式的基础上，结合高职的情况，高职院校应在管理学教学

过程中的任课教师资格认定、课时补助、职称评定等方面，适当

向实施案例教学的教师倾斜，形成适合我国高职院校的激励

机制。

［参考文献］

［1］杜学森.高职教育“管理类”专业案例教学的模式与机制分析［J］.天津成人

高等学校联合学报，2005（7）.

［2］芮明杰.管理学：现代的观点［M］.上海：上海人民出版社，2004.

［3］葛莉，李闷管，李卫红，等.案例教学法在高职管理类课程教学中的应用

［J］.桂林航天工业高等专科学校学报，2004（9）.

跨文化管理成功案例范文第8篇

跨行业并购中究竟存在哪些风险?导致并购失败的致命原因是什么?如何完成整合提升公司价值?9月中旬,《董事会》杂志记者专访了中华全国律师协会经济委员会主任、资深投资并购专家肖金泉先生。

肖先生是第一位被邀请到美国哈佛大学和麻省理工大学商学院讲课的中国律师,他在投资并购方面实践经验丰富。在跨行业并购问题上,他尤其强调规划的重要性。

失败往往因为缺少规划

《董事会》:您怎样看待在金融危机后中国企业频频并购的现象?

肖金泉:金融风暴发生或是说全球经济进入衰退后,中国企业的并购面临着非常大的机会。因为经过30多年的发展,中国经济本身就需要进行一些产业结构的调整,金融风暴加速了这种调整的步伐和速度。在这个过程当中,如果运用好并购手段,对于更多的企业来说是机会。

当然,投资也好,并购也罢,不是对每个企业都适用,对于有准备的、处于行业领先地位的企业来说更多的是机会,被并购的企业也要保持平和的心态,有些企业到了走不下去的时候,被并购本身也是走出困境的有效办法。

我认为,后危机时代的并购将会在中国更加频繁、更大规模地发生,并购本身是市场资源配置的有效手段,对于优化社会资源配置、促进社会经济发展会起到很好的作用。

《董事会》:很多人其实并不赞成跨行业并购,因为可能涉及并非自己擅长的资源整合,并且成功的案例不多,您对此怎么看?

肖金泉:首先,跨行业并购也叫做横向并购,横向并购与一个企业的战略有关,它也要看不同种类的投资人,不管是战略投资人还是财务投资人,他们投资本身就是一种多行业的投资,投资的目的就是为了获取回报。其次,跨行业并购的动因是企业在本行业已经做到了非常强大,在本行业的投资或上下游的产业链已经非常完善,有这样的资源或资本对另一个盈利好的行业进行投资,这也是一个正常的现象。当然,很多中国企业(包括国有企业和民营企业)缺少长远的规划,它们在进行并购时往往仅看到哪个行业获利比较高就追进去,目前这种情况还是比较多的。因为跨出一个熟悉的本行去并购,看到的是盈利的方面,至于风险,考虑得就比较少一点,所以跨行业并购失败的案例就高一些。

《董事会》:您是说跨行业并购失败往往因为缺少规划?

肖金泉:企业的并购投资一定要有规划,自己的企业未来要做什么,要怎样发展,一定要有一个规划,在科学规划的前提下,还应该有一个切实可行的实施方案,这是非常重要的一点。第二,在跨行业并购之前,一定要对这个行业进行充分调研,对这个行业的现状、前景以及未来,包括盈利模式、盈利要素进行分析。第三,一定要请专业人士,请专家来帮助制定规划和并购方案,这样规避风险就会做得好一些。

《董事会》:那么,为了提升绩效,在跨行业并购和同行业并购两种方式之间,应当如何权衡?

肖金泉:同行业并购,取决于企业身处市场或社会发展过程中的发展现状或者行业地位究竟如何,所以,不见得本行业并购就一定会成功。具体地说,要看它所在的行业本身是高度竞争性还是垄断,企业发展是否充分,市场空间有多大。比如家电类企业,现在的同行业并购就很多,因为竞争非常激烈且行业利润微薄,如果仍通过简单地扩大规模,或者进行上下游的并购,实现较好的盈利就变得越来越困难。

同时,我们看到一些专业投资机构基本上都是进行跨行业投资的。例如一些高科技产业虽然存在风险,但跨行业并购很常见,因为项目本身往往具有非常好的技术领先性,或者在一定时期内具有独占性,所以,即便跨行业并购也会取得非常好的收益。

投资并购是非常专业化的事情,任何一个行业都有它的盈利特点、盈利模型、市场表现等本身所具备的一些特点。不论国企还是民营企业,做投资或者并购的时候,应该聘请专业机构进行充分调研、咨询和风险分析,同时确定具体的操作方式。

让最专业的人去整合

《董事会》:跨行业并购完成之后,您认为公司董事会首先应当做好什么,怎样防范失败的风险?

肖金泉:并购完成之后,并不意味着并购的成功,只是一个企业新的开始。所以,新的董事会最重要的是要根据企业现状、行业地位或者是行业状况制定出企业切实可行的发展规划,这是最重要的。虽然收购之前也做过一些考虑,但进入企业以后各方面都有一个进一步熟悉的过程。

在我的实践当中,有规划的企业成功的概率就比较高。也就是说,如果企业的发展是摸着石头过河,随意性很强,没有长远规划、中期规划和短期规划,包括实施的具体步骤,一旦碰到一些不可预测的因素,就缺少必要的准备措施,企业就容易陷入困境。

《董事会》:跨行业并购之后,新公司董事会成员很可能组成复杂,您认为背景完全不同的董事会成员对新公司有何影响?

肖金泉:跨行业并购结束只是完成了股权转移。按照比较通行的办法,投资人和管理人在某种程度上应当分开,投资人并不一定要当管理人,因为投资人可以聘请包括职业经理人在内的更加专业的团队。尤其是当新公司规模较大的话,一定要由最专业的团队来管理。

《董事会》:河北冀中能源重组华北制药是跨行业并购的一个新近案例,选择跨行业并购的原因考虑到冀中能源董事长擅长资本运作这一点。您怎么看待资本运作在并购中的重要性?

肖金泉:国资委是国企的终极股东,或者是大股东,它跨企业调动管理者能否起到积极作用,需要考虑多重因素。因为华北制药本身也是上市公司,具有融资功能,因此对上市公司和非上市企业的管理,肯定是有区别的。

企业经营改善或者持续盈利不仅仅依靠资本运作。比如华北制药,公司产品的市场占有率、研发能力、新产品储备、企业管理等方面如果很完善,就缺专家进行资本运作,这时候资本运作就弥补了企业的短板。反之,如果企业搞不好是因为产品本身、产品开发、销售策略等问题,那么请资本运作高手过来也没有用。

能不能起到重要作用,关键要看企业现在发展最缺少的要素是什么。

《董事会》:您认为并购完成后的公司怎样才能更好地提升公司价值?

肖金泉:企业的并购目的千差万别,有的并购是为了消灭目标企业,消灭企业也能提升价值;有的并购是为了补充销售网或是产业链中的一个要素;有的并购是为了加强企业的研发能力。所以,并购目的不同,提升公司价值的方法和评价标准也就不同。

跨文化管理成功案例范文第9篇

关键词：跨文化教学；案例分析法；跨文化交际能力

一、 跨文化教学的趋势

随着科技的迅猛发展，国际交流日益增多，不管是跨国公司之间的经济往来、旅游爱好者之间掀起的出国旅游热、还是出于爱好主动学习第二语言，这些都不可避免的要进行跨文化交际。正因为有交流的需要，相对应地跨文化教学及其研究也应运而生了。为此，我国各大院校也纷纷开设跨文化相关的各种课程，教师们也结合教学经验采用了诸如讲课、小组讨论、调查报告、案例分析、角色扮演等教学方法和素材，这些方法都有其各自的优点和特点。在这诸多方法中讲课仍然是最主要的，因为它对于传授知识的作用最明显，但对于跨文化交际能力的培养所起的作用并不是很突出。而案例分析，尤其是对影音资料进行的案例分析，这种方法对于提高学生兴趣及跨文化交际能力有很大的帮助，因此我们要把这种方法应用到跨文化教学中去。

二、案例分析法的选取途径

案例教学法起源于1920年代，当时是通过采取真实情景或事件的案例型式的教学，这种方法有助于激发学生兴趣，培养学生主动参与课堂讨论，从而取得教学的成功。这种方法受到重视则是20世纪80年代以后的事了。下面着重选取了三个途径来具体介绍一下案例分析法在教学中的应用。

（一） 真实的生活场景

生活是最好的舞台。教师应善于发现并充分挖掘特殊的生活场景，多方面多角度利用外教提供的资源，多和外教交流，充分发挥外教在西方文化传播中的作用。也可以组织一些东西方文化交流活动，通过讨论各国之间文化差异、各种西方节假日庆祝方式、以及赴外企进行实地参观等等的各项活动，使学生在外企的实训和上岗实习等教学活动中，面对面地和外国人进行交流。然后把他们交流过程中遇到的困难冲突，进行总结并分析原因，以消除摩擦和误会，从而取得跨文化交际的成功。这些生活中真实具体的案例，能最大限度地提高学生的跨文化交际能力。

（二） 生动形象的文学作品

我们现在了解到的西方文化，大部分都是通过学习、阅读文学作品了解到的。因为它能够提供最生动、具体、深入、全面的文字材料，使读者在阅读中对于西方文化进行有血有肉的了解。文学作品通过对人物形象在社交场合的言语行为和非言语行为的描述，能够帮助学生更清楚地理解言语行为和非言语行为在目的语使用环境下产生的心理条件，从而间接地提高自身的跨文化交际能力。在学校里，课堂上学习的东西非常有限，因此我们不能仅仅依靠教师在课堂上的教学来培养跨文化交际能力，教师要引导学生充分利用空闲的课外时间广泛阅读西方文学作品、报刊杂志和时事评论等材料，从中吸取文化知识，增加文化素养，拓宽西方文化视野，提高跨文化交际能力。

（三） 多媒体技术的影视资源

影视资源用于教学，尤其是跨文化教学中具有其特殊的优点和特点。因为电影电视对学生来说是非常熟悉且受欢迎的一种媒体，它比别的教学手段更能引起学生们的兴趣；也因为电影电视比起教学课本和其他书籍更戏剧化、动态化。而且它也能更加直观化地展现出人物的心理特点或是社会文化习俗，也可以使一些抽象的理论概念变得更加具体形象，易于理解。随着电影科技的发展，将呈现给人们更丰富、更具体的观影体验，使人们能够获得更加强烈的视觉冲击感。这种方式不仅能够增长学生对他国文化的了解，提高意识兴趣和好奇心，还可以促使我们反思自己的价值观，“取其精华去其糟粕”。在跨文化教学中，教师要引导学生对西方优秀的电影情节进行案例分析，提高学生对电影情节案例的理解与分析能力。

三、案例分析法的优势

案例主要是提供了他人的经验和教训，而案例分析主要是通过分析案例情境中人物的语言、表情、动作等来了解人物的行为，评价其对错，进而告诉我们在实际的跨文化交流中如何应对。在跨文化教学中案例分析法的优势也显而易见，下面从三个方面对跨文化案列的优势进行分析。

（一）跨文化案例能够给学生提供真实的生活情景

对于大多数中国的学习者来说，与外国人打交道的机会不是很多，对一个国家的学习只能依靠书本和电视等，书本上面的东西都是死的，仅仅可以用来积累知识，但生活是活的、流动的，无时无刻都处在变化之中。如此便导致很多人往往书本上功夫很到家，学得很好，但在实际生活中却不能为其所用。然而，跨文化案例它本身就是生活的缩影，是真实生活的演绎，里边不仅涉及了语言知识、行为动作，还涉及了为人处世、文化习俗等生活的各个方面。生动形象的场景往往给人更深的心灵感触，这样也有助于学生对文化知识的了解与学习。更重要的是，对案例的分析及相关问题的解决为学生以后的实际生活和教学工作也提供有效的参考和借鉴。

（二）跨文化案例有助于促进学生对跨文化交际中非言语行为的理解力

调查表明，人与人之间的交流，通过语言进行表达约占30%，通过非语言进行交际则占70%。非语言交际也是一种重要的交际方式，尤其是外国人的非语言表达特别丰富。而非语言交际指的是在特定的情景或语境中使用非语言行为交流和理解信息的过程，它们不是真正的语言单位，但在生活和交际中有时候却能表达出比语言更强烈的含义。一些特定的非语言行为往往代表着特定的含义，在跨文化交际中必须加以重视。东西方不同文化背景下的非语言文化内涵差异非常大。将这些差异在跨文化交际教学案例中呈现出来，学生能根据背景知识进行分析，对因非言语行为引起的误解、冲突作出正确的判断，能增强对目的语非言语交际的理解力，从而减少跨文化交际的冲突。

（三）跨文化案例有助于培养学生思考和解决冲突问题的能力

“仁者见仁，智者见智。”同一件事不同的人会有不同的看法，不同文化的人看法肯定也不一样。通过对跨文化案例进行分析培养学生思考和解决问题的实际能力，使学生学会从不同的角度观察问题。我们知道交际冲突的主要原因不是语言技能和语言知识造成的，而是东西方思维方式和价值观念的差异造成的，在比较和分析中加深对多种文化的了解，逐步学会站在不同立场看问题，促进多元化视角的形成，这种能力是跨文化交际过程中非常重要的一种能力。不仅这样，还可以引导学生思考怎样避免误解、冲突，解决问题的方法，这样就锻炼了学生在实际生活中解决问题的能力，对培养和提高跨文化交际能力起到至关重要的作用。

四、结语

跨文化教学的主要目的就是使学生能够顺利地进行跨文化交往，在实际教学中，通过案例分析法能提高学生的跨文化交际能力。但是培养学生的跨文化交际能力并不是件容易的事，需要国家、社会和教师的共同努力，在教学中运用案例分析法，能增长学生的知识以及对异文化的了解程度，使学生的语言交际能力适应社会的发展和时代的要求，从而达到跨文化交际的成功。（作者单位：黑龙江大学文学院）

参考文献：

[1] 贾玉新.跨文化交际学[M].上海外语教育出版社，2003.

[2] 许力生.语言研究的跨文化视野[M].上海外语教育出版社，2006.

跨文化管理成功案例范文第10篇

跨越之一：建起功能齐全的

现代化新馆

随着改革开放的深入和经济社会的发展，广大人民群众对档案的需求日益增强，做为社会文化事业的一个重要领域，档案工作面临历史性的发展机遇。为彻底改变档案馆库基础设施落后面貌，更好的为人民群众提供优质服务，丰南区档案局将加强区档案馆建设作为档案工作的头等要事，将档案馆建设提升为建设“和谐丰南”不可替代的重要组成部分。经过锲而不舍的努力，在丰南区委、区政府的大力支持下，一座功能齐全的现代化丰南新馆于2011年3月正式交付使用。这是近年来河北省第一个投入使用的、规模较大的、运用现代化管理、面向社会开放的县（区）级档案馆。

丰南区档案新馆，位于丰南新城区，背靠风景如画的惠丰湖，东临市民广场，北与区行政中心隔街相望，成为丰南城区中心的一座标志性建筑。丰南新馆建设对照国家建设部、发改委《档案馆建设标准》和国家档案局《市、县级国家综合档案馆测评办法》的要求，严格执行建设规模和项目构成、用房面积指标、选址与规划布局、建筑设计等关键指标。新馆于2009年9月底开工建设，2010年底竣工，2011年3月投入使用，创造了河北省档案新馆建设从开工建设到投入使用的最短周期。新馆占地8.5亩，共五层，地上四层，地下一层，全部采用框架结构，总投资2200万元，总建筑面积6294平方米。

步入新馆大厅，“珍档敬业、忠于历史、恪尽职守、资政惠民”十六字映入眼帘，把档案工作的职能和档案人兢兢业业的工作态度浓缩于此。馆内功能分区科学合理，尽可能体现人性化特点，突出档案馆“资政惠民”的特有服务功能和“以人为本”的服务理念，内部各种设备、设施均按县级国家一类馆标准设置。一层西半部分为政务信息与利用服务大厅，大厅宽敞明亮，布局简明合理，计算机、打印机、复印机等设施完善。二层至四层主要为库房、办公用房与技术用房，其中库区建筑面积2200平方米，专业技术用房建筑面积1700平方米，局馆办公用房建筑面积1000余平方米，各种功能用房及服务大厅建筑面积1000平方米，均达到或超过了国家关于县级一类馆功能分区标准，并先后购置安装了电动密集架、去湿机、消毒柜、防磁柜、安全智能化综合管理系统等一系列现代化、智能化的设施设备，档案馆功能建设日趋完善。

为构建完备的档案安全体系，确保档案的绝对安全，新馆安装了档案库房安全保护智能化综合管理系统，投入资金172万元，该系统包括温湿度自动测控功能、自动防盗报警功能、自动防火报警及灭火功能、通风换气功能、室外气象站功能、自动消毒灭菌功能、粉尘及二氧化硫浓度监测功能、灯光照明状态监测功能、门禁管理等功能。将档案库房安全管理的“八防”措施要求，实行集中、统一、立体化、智能化综合控制、管理，真正实现档案安全保护工作由传统的被动人工管理向现代化的智能化、科学化、人性化管理的历史性跨越，更加有效的提高了库存档案资源的安全系数，为档案安全科学保管提供了可靠保障。

新馆的投入使用，极大的推动了丰南档案工作开展。2012年底，丰南区档案馆成功晋升为国家一级档案馆，成为河北省第一个县级国家一级档案馆，为丰南档案事业掀开了新的一页。

跨越之二：档案服务能力

不断增强

如果说档案设施建设是档案科学保管的基础，那么档案资源建设则是档案馆的立馆之本。为优化馆藏结构，丰南区档案馆通过不断扩大档案收集范围，档案资源建设涉及领域逐渐拓宽，他们先后接收征集了科技、会计、声像、人事、电子、实物等多门类档案，特别是加大与民生相关档案的接收力度，逐步改善了过去文书档案占主导地位的馆藏结构。目前，馆藏总量达到16万多卷，是“九五”初期的5倍。不仅在数量上有了明显突破，在内容上也形成了一定特色，馆藏结构中文书档案的比例逐步下降，民生类档案的比例上升到23.8%。

为服务民生，丰南区新馆特开辟出专门的民生档案库房。一方面，紧紧围绕全区重大活动、中心工作以及突发事件等，适时接收了五十年土地延包合同、“三讲”、“三个代表”学教活动、抗击非典、城中村改造等专题档案。另一方面，为扩大涉及民生、公共安全、社会稳定等方面档案在馆藏结构中的比例，先后征集接收了婚姻、公证、计划生育、新农合、震亡人员名录等一系列部门业务档案，为全方位、深层次、多领域服务全区中心工作、服务群众打下坚实基础。

在扩大接收和整合档案资源的同时，丰南区档案馆积极开展档案的开发利用工作，档案利用呈现空前活跃的局面。目前，丰南区档案现场查阅、电话预约、网上点击查询的人数已从过去每年的约1500人次跃升至每年的6000人次左右。自新馆投入使用以来，服务大厅直接接待及网站点击查询人数已超过1.5万人次，调阅档案资料5.8万卷（册）、件。通过利用馆藏档案资料，为全区制定重大决策、化解矛盾纠纷、编史修志等工作提供了大量原始依据，取得了良好的社会效益。据统计，截止2014年6月，仅房地契、婚姻、计划生育、公证四类专题档案，就为国家、集体和个人挽回经济损失及新创经济效益超过6000余万元。

跨越之三：档案信息化

在创新中拓展

跨文化管理成功案例范文第11篇

[关键词]中国民航；跨国并购；竞争力；市场主导

[中图分类号]F562 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024（2013）09—0101—06

一、我国民航业跨国并购现状及分析

随着全球航空运输业自由化进程的推进，越来越多的大型航空公司参与到跨国并购的活动中，我国目前对航空公司间的跨国并购活动还处在探索阶段。国内的航空公司对跨国并购尝试比较多的当属海航。

我国最早发生的民航业跨国并购案例为海航计划收购匈牙利航空公司（简称“匈航”）。虽然该并购计划最终没有实施，但无疑为我国航空公司跨国并购提供了一定的借鉴意义。2004年8月，海航正式开通至匈牙利首都布达佩斯的首条洲际航线，也是中国首条连接东欧的航线。而此时的匈牙利航空公司已经连年亏损濒临破产倒闭，于是匈牙利政府邀请海航参与重组匈牙利航空公司。对于首次将并购重组延伸至国外的海航来说，这无疑既是机遇又是挑战。重组匈航，可以为海航进军欧洲市场做准备，同时也可以扩充自身国际航线，扩大其在东欧的市场。然而权衡利弊，海航最终主动放弃了这次并购，主要原因在于：（1）虽然海航已开通至匈牙利的国际航线，但其在欧洲尚不具备完善的航线网络，即便并购成功也无法发挥在布达佩斯的中转优势；（2）当时海航的资产负债率高于行业平均水平，而收购一家已经连年亏损的航空公司无疑会使该种情况雪上加霜。由于无法带来利好的形势，我国民航业首次跨国并购的尝试以失败告终。

其后，海航集团又尝试收购立陶宛集团公司（下属Starl航空公司和Star假日酒店），最终也以失败告终。终于，2012年10月23日，海航集团宣布以4000万美元收购法国蓝鹰航空公司48%的股权，成为该公司的第二大股东，集团以海航为主体完成整个收购过程，收购完成后，海航占据最高管理机构——5名执行委员会的2个席位，此外，海航有权指派一名执行委员兼任蓝鹰航空副总裁和一名副财务总裁。该起跨国并购案也成为我国航空公司首次成功并购国外航空公司的案例。蓝鹰航空公司是法国第三大航空公司，主营法国国内及意大利、葡萄牙等国的定期国际航线，航线网络涉及30多个航点，且以区域性的中短途航线为主。此次跨国并购的成功实施无疑使其获得了更好的资源。首先，两者具有良好的航线互补性。海航目前开通了布鲁塞尔、柏林、莫斯科等多条欧洲直达航线，蓝鹰航空主要运营北非、法国国内航线，通过并购两者可以构建连接亚、欧、非的航线网络。其次，通过并购可以使海航获得期待已久的国际黄金航线航权，并购完成后，海航可以蓝鹰航空名义向法国交通部申请“巴黎一北京”航线的经营权，实现以法国为辐射点，继而以点到面的“曲线国际化”战略，同时提高海航在欧洲尤其是在西欧航线的竞争力。在世界航空运输市场一体化的今天，我国航空公司的首例海外并购终于打开了我国民航业跨国并购的大门，本次并购具有划时代的重大意义。

二、民航业跨国并购背景

（一）政府取消多种政策限制，逐渐开放天空市场

随着全球一体化的不断深入，各国垄断政策都有所放松。航空运输业发展初期各国民航业施行管制政策，20世纪90年代起各国政府逐步施行天空开放政策，此时一系列航空公司跨国并购案频频活跃在世界航空运输业的舞台上。以航空公司跨国并购案最活跃的欧洲为例，第二次世界大战以后，欧洲国家和美国基本以双边协议的方式界定航空航线，协议中有诸多限制，欧盟航空公司的飞机只能从本国机场飞往美国而不能从欧盟其他成员国机场起飞。20世纪90年代前后欧盟分三次颁布实施了一揽子自由化规定，分阶段逐步完成了欧盟航空运输市场的一体化和自由化改革。该规定赋予了共同体航空承运人完全的自主定价权，促进了欧盟一体化和欧盟民航业从管制走向自由化。1997年欧盟放松管制彻底实现，欧洲航空公司在欧盟国家范围内取得了完全的航线准入权。在此背景下，法航和荷航的跨国合并掀开了世界民航业跨国并购的序幕。

（二）航空运输自由化已经成为世界民航业发展趋势，各航空公司不断争抢世界航空运输市场争取成为超级航空网络承运人

随着经济全球化和天空开放政策的不断深入，航空运输自由化已经成为世界航空运输业不可逆转的发展趋势，各国航空公司除面对本土航空公司竞争外，还面临来自国外航空公司以及低成本航空公司的激烈竞争。在航空公司业市场化程度越来越高以及竞争越来越激烈的情况下，航空公司都在努力争抢世界航空运输市场以成为超级航空网络承运人。民航业是以垄断为主要特征的行业，在市场化程度越来越高的背景下，迅速扩大规模以取得规模经济是航空公司能够继续生存的必由之道。无疑并购重组能够使航空公司短时间内迅速扩大规模，因此，世界民航运输业的发展历程其实就是民航并购重组发展的过程。近年来，世界上的航空公司在经历一系列的并购重组后，已经形成了数家超级网络承运人。而欧美的天空开放协议更加剧了跨洲型大型网络承运人的进程，未来全球可能会被几家大型网络型航空公司所掌控。

三、民航业跨国并购特点

（一）跨国并购集中在欧盟等发达国家

《世界投资报告》指出10亿美元以上的大宗跨国并购案几乎均发生在发达国家，且是以欧盟各国和北美国家为主，如荷兰、法国、德国、英国、加拿大、瑞士等国家。民航业中的跨国并购同样主要活跃在欧盟和北美等国家（表1），如法荷航合并（法国、荷兰）、汉莎先后并购瑞士国际航空、英伦航、奥地利航等、英航与伊比利亚航合并（英国、伊比利亚）、加勒比航并购牙买加航（北美）等。20世纪90年代后，欧盟实施了一揽子自由化规定，逐步放开了天空市场，该规定在促进了欧盟一体化的同时实现了欧盟民航业从管制走向自由化，由此为欧盟民航业跨国并购奠定了基础。欧盟作为一个共同体系有其特殊性，天空市场可作为一个共同的开放的市场，欧盟各国为应对全球一体化和世界化带来的民航业的激烈竞争，争夺世界超级承运人地位，跨国并购作为迅速扩大规模实现规模经济的捷径成为其必选途径。国外民航业中跨国并购案例欧盟国家占到了将近70%。

（二）以谋求双赢或多赢的战略性并购为动机

民航业中跨国并购并非完全是因为经营不善或效益不好，也不全是单纯地利用国际资本市场投机以牟取短期利益，更不是简单地完全吃掉竞争对手。其并购目的主要在于在共同的发展前景和市场利益下迅速获得各自所需要的资源、市场、航线以及机队规模、人员等，以形成更为强大的核心能力以及着眼于全球市场化和共同发展的共同需求下的企业竞争能力。以法荷航的合并为例，合并之前，法航规模是欧洲第二大的航空公司，虽然其已经保持了连续6年盈利的业绩，但面临着全球化和天空开放带来的民航业越来越激烈的竞争，以及欧洲高速列车等其他交通运输方式不断抢占本土和跨英吉利海峡等运输市场；荷航是欧洲第四大航空公司，由于近年来油价上涨、成本上扬、客源不足等情况，其运营状况不尽如人意。而法荷航的成功合并使其成为欧洲第一大和全球营业额最大的航空公司，市场份额迅速上升，两家公司在节省成本、提高效益、提高载运量的同时，可以更好地迎接来自全球化和低成本航空公司的强大竞争。民航业中航空公司的强强联合、跨国并购行为反映了全球竞争时代航空公司经营战略的变化，已经从主要是国内并购逐渐演化为以谋求双赢或多赢的战略性并购为主的跨国并购。

（三）联盟内跨国并购

随着全球一体化和国际化越来越深入以及各国对天空开放政策的支持，世界民航业发展迅速，逐渐进入了一个联合做强的时代，各国航空公司在积极寻求合作伙伴的同时逐步结束了单打独斗的时代，航空联盟由此应运而生。航空联盟是两家或以上的航空公司为谋求共同发展，应对其他航空公司竞争所达成的合作协议，目前全球最大的航空联盟分别是星空联盟、天合联盟和寰宇一家。航空联盟提供了全球航空网络，加强了国际联系，并使跨国旅客在转机时更方便。汉莎航空与其先后并购的奥地利航空、瑞士国家航空、布鲁塞尔航空公司等同属于星空联盟；法国航空公司和其合并的荷兰皇家航空公司同属于天合联盟；英国航空和其收购的西班牙伊比利亚航空公司同属于寰宇一家。

四、法荷航并购案例分析

随着世界民航业的发展，航空公司间跨国并购案例也在不断增加。但是，无论是规模还是并购后的协同效应都无法与法荷航合并相比较，可以说，法荷航的成功合并是民航界跨国并购案例中最值得研究和借鉴的案例，加之整个民航界跨国并购案例较少，因此，本文以法荷航为例研究其并购前后的绩效和并购效果。

（一）法国航空公司

法国航空公司（Air France）简称法航，天合联盟创始成员国之一，成立于1933年10月7日，是法国政府控股的欧洲最大的航空公司、全球第三大客运航空公司和全球第四大货运航空公司（图1）。虽然法航运营良好，但是，其同时也面临着内外的困境：首先，高速列车和欧洲之星列车的迅速投入使用使得法航在本土和跨英吉利海峡的运输市场几乎全部沦陷。来自其他交通运输方式的竞争使得法航不得不转战国际航空市场，于是法航将“飞得更高更远”作为自己摆脱困境的现实选择。其次，除了本土其他交通运输方式的竞争外，法航与欧洲其他航空公司的竞争也不是一帆风顺。虽然是欧洲最大的航空公司，但是法航同时也面临着来自欧洲第二大航空公司汉莎和第三大航空公司英航的竞争，特别是在美国航空市场上，其营运收入仅占法航营运收入15.8%，根本无法与英航相抗衡。最后，随着航空自由化浪潮的出现，低成本航空公司也迅速发展。来自低成本航空公司的竞争压力也迫使法航不得不扩大规模以获取协同效应，降低成本。

（二）荷兰皇家航空公司

荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）简称“荷航”，创立于1919年10月7日，是欧洲第四大航空公司。其以有“欧洲第一港”之称的阿姆斯特丹史基普机场为枢纽，运营通向欧洲各地、非洲、亚洲、美洲等131个目的地的航线网络。合并之前，荷航一直饱受运营状况不佳的困扰（图3）。加之受其时“9·11”事件、伊拉克战争以及亚洲非典影响，油价上涨、成本上扬、客源不足，导致荷航的财务危机日甚一日，连续2年亏损（图4）。面对财务危机和运营困境，荷航希望通过行业整合来解决自己运营能力过剩、利润萎靡的情况，其后一直致力于寻求通过合并来解决窘境。2000年，荷航尝试与英国航空公司合并，但未能达成一致，此后与意大利航空公司合并谈判再度触礁，先后2次的合并谈判失败使荷航的经营状况更加雪上加霜。2002年，荷航被迫宣布裁员4500人，2003年初起便有近3000人离职。此时若与法航联姻成功，除了能迅速摆脱财政危机和经营窘境，还能使自己卖个好价钱，合并对于荷航来说无疑是件求之不得之事。

（三）合并结果

法航和荷航的强强联合催生了一家巨无霸航空集团——法荷航集团，这是欧洲大航空公司间的首次跨境合作，合并后新集团成为欧洲规模最大的航空公司，服务范围覆盖欧洲、美洲、亚洲、非洲等全球200多个航空点。从法荷航成立后的运营数据（图5）和财务数据（图6、7）可以看出其在世界航空公司中的地位迅速提高，不管是从旅客运输量和运输总周转量等指标来看，还是从营业利润、净利润等指标来看，都显示法荷航已经成长为世界航空公司的一方霸主，其在欧洲的地位更是无可替代。

法荷航的运营数据如下图：

（四）合并案例绩效研究

本文基于民航业资金、人员、技术密集型的行业特点出发，首次从财务和非财务角度全面衡量法荷航并购前后的绩效状况。从财务层次出发，主要分析法荷航并购前后的经营业绩和效率。从非财务层次出发，主要分析法荷航的核心竞争能力是否提高。

（五）基于非财务数据的绩效分析

航空公司竞争力的强弱与其运营规模、运营管理、生产效益等方面都有密不可分的关系。因此本文从以上几个指标来逐步分析法荷航并购前后其竞争力是否得到提高。

以法荷航2003年至2010年的非财务数据为分析对象，分别从运营规模、运营管理和生产效率三个方面选出可以综合体现该方面实力的5个指标：运输总周转量、劳动生产率、飞机生产率、单位吨公里成本、单位吨公里收入等。以该五个指标做因子分析，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表3：

从上表可以看出，法荷航并购之后的各年综合得分均高于并购之前的得分，说明并购提高了新集团的竞争能力，从该层面讲法荷航的合并是有效的且成功的。

（六）基于财务数据的绩效分析

基于财务数据的实证分析主要是研究法荷航并购前后公司的经营业绩与效率是否提高。公司的经营业绩可以通过公司的盈利能力和成长能力来体现，公司的效率可以通过公司对资产负债的管理能力来体现。因此本文选取盈利能力、成长能力、资产管理能力、偿债能力4个指标来分析法荷航并购前后的绩效。

1.本文选取财务数据的7个指标即净资产收益率、营业利润率、总资产净利润率、速动比率、现金流动负债比率、资产现金回收率、资本累积率，建立评价指标体系，表4为法荷航并购前一年即2003年至2010年的7个财务指标。

2.采用因子分析法对数据进行分析，分析结果如下。根据各个因子得分函数可以计算各个样本的因子得分。由于因子在非常大程度上反映了原有变量的绝大部分信息，其累积贡献率达到90%以上，因此，可以各个因子的方差贡献率为权重，计算样本的综合得分，并以合并前一年的得分为基数，求出合并后每年的综合得分如表5。

从2003年—2010年综合得分可以看出，法荷航在合并后4年的绩效提高明显，2008年起绩效下降，2010年状况逐渐好转。对应其当年营业情况可以看出，法荷航在2008年和2009年现亏损状态，是其绩效下降的直接表现，分析其原因应是国际大环境下民航业不景气等主要原因造成的。2008年爆发的金融危机波及全球、影响力巨大，是造成民航业不景气的主要原因。但是，从2010年的得分可以看出，这种情况正在逐渐好转。因此，从财务数据可以看出，法荷航的并购效果非常明显。

五、法荷航成功合并对我国民航业跨国并购的启示

（一）航空公司间整合很重要

航空公司并购之后面临的一个长期问题就是公司的企业文化和政策不同给整合带来的效率低下，因此，公司应立足于未来可持续发展带来的效益，更好地整合企业文化和政策。法荷航的整合可以说是非常成功的，这得益于法航和荷航的共同努力。法航最初的收购经验在很大程度上决定了其收购荷航的态度和方法。法航认为自己的收购是一个可见的握手式的收购过程，而不是一种掠夺式的接管。法航认为直接吸收合并荷航将造成不必要的冲突，因此着手创建两种截然不同的具有共同基础和核心价值观的航空公司。

（二）规模经济产生的协同效应是航空公司的生存基础

目前，全球航空格局还不足以使航空公司拥有定价权，以欧洲市场为例，前8家航空公司的市场份额占到60%左右，并且随着越来越多的航空公司以及低成本航空公司加入竞争，其市场份额会越来越少，而如果航空公司不能控制一定区域的市场份额，就将引发行业价格战即恶性竞争。因此，唯一提高盈利的方法就是不断做大，以产生规模经济，降低航空公司成本。大型航空公司间的联合重组就是其改善经营、提高盈利的方式，通过并购提高其控制航空运输市场的能力，实现规模经济和协同效应，降低公司成本，同时也可以更好地迎接来自低成本航空公司的竞争。

（三）并购双方应以航线互补为出发点

法荷航成功合并的一个根本原因是两者的航线具有很好的互补性。在两者106条长途航线上，只有36条是两者共有的，因此合并之后，集团的协同效应得以更好的发挥。航空公司在航线的布点上也应有一定的互补性，如法航在南欧有较强的控制力，而荷航在北欧与北大西洋航线上有较强控制力。因此，选择并购的双方航空公司航线重合度也不能过高，应以互补为主。

六、我国民航业跨国并购的对策及建议

（一）积极推进走出去战略，做强我国民航业，提高航空公司国际竞争力

提高我国民航业的国际地位和竞争力，应审慎推进“走出去”战略，循序推进民航企业跨国兼并和收购，提高我国民航的国际地位和竞争力。除了合理引导企业联合重组、提高我国在国际上的话语权、提高服务能力和效率外，还要审慎推进“走出去”战略。要充分考虑民航企业跨国投资的重要性和紧迫性，进一步规范国内航空运输市场，以国内经营业务绩效为参考起点，突出我国民航企业的比较优势、核心竞争力、国际化管理水平和人才，循序推进民航企业跨国兼并和收购，培养2—3家国际知名的跨国航空企业。

（二）发挥市场与政府的相互作用

为了应对航空自由化带来的挑战以及国外大型航空公司不断争抢国际市场的压力，我国应首先提高航空公司国际竞争能力，通过国内航空公司间并购重组以及跨国并购迅速扩大规模产生规模效应。在此过程中，要有效发挥市场和政府的相互作用。政府部门首先应当继续支持航空运输业的进一步并购重组，鼓励航空公司根据自身实力和战略规划，通过并购重组以及跨国并购提高市场集中度，获取规模经济等效益，避免过度竞争，最终形成一定的国际竞争力。为了形成规范、有序、高效的民航并购重组以及跨国并购秩序，需要有健全的法律和系统的配套政策措施作保证。但是，由于目前我国有关民航跨国并购的案例发生较少，关于跨国并购的法律法规也并不健全。因此，政府部门应致力于提供一个良好的竞争环境，促进民航业跨国并购，完善航空运输与跨国并购相关的制度和法规，实现我国通过“走出去”战略转变为民航强国的战略构想。

跨文化管理成功案例范文第12篇

【关键词】文化差异；跨国公司；公关活动

在经济全球化高速发展的今天，跨国公司早已不再是一个陌生的概念。国家之间的文化差异也使跨国公司的跨国经营战略不断的更新和优化。跨文化管理问题成了国际化经营管理中的重要课题。

一、文化差异的内涵

霍夫斯坦特对文化下了这样一个定义：所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一种个体特征，而是具有相同社会经验、受过相同教育的许多人所共有的心理程序。不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式。

二、文化影响市场的选择

对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。市场营销学家博一高田和迪派克・简的研究表明，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。这就是说，跨国公司的高层管理人员在公司进入他国运营之前就应该根据他国文化特征来决定应该投入开发哪方面的市场。因此，在跨国公司投入运营之前一定要对目标国家做好充分的文化调研，根据他国的文化来具体制定投资开发哪些市场的计划方案。

三、文化影响提供的产品和服务

在当今世界格局中，文化的作用日益凸显，各国经济、社会发展越来越有赖于文化的支撑，许多发达国家都把文化产业作为支柱性产业来发展，在中国，目前也明确要将文化产业占国民经济比重明显提高，国际竞争力显著增强，适应人民需要的文化产品更加丰富，列入了全面建设小康社会的奋斗目标。党的十七届五中全会提出要推动文化产品，成为国民经济支柱性产业，目前文化产品和服务已成为国际贸易的重要内容，扶持中国文化产品和服务文化企业走出去具有重大的意义。

四、文化差异对跨国公司公关活动的影响

不同文化背景的人对公关活动有不同的衡量与评判标准，也对公关活动传递的信息有不同的感受。现以美国公司在中国的公关活动为案例，来分析文化对跨文化公关活动的影响。宝洁公司案例：2005年3月，江西的一个吕女士在使用了SK-II之后，导致皮肤灼伤，她将宝洁公司以虚假广告告上法庭。事后，宝洁公司请香港名星刘嘉玲发来邮件，说“我很高兴继续支持SK-II。”又“致网友公开信”，再次强调通过了卫生部和国家质检总局的严格检验和审批，并表示将尊重南昌政府的检测结果。消费者对宝洁公司处理这个事件的态度很是不满，认为这是美国公司对中国消费者的欺诈与不尊重。这是个典型的跨文化危机公关。首先，宝洁公司对待整个事件的傲慢与强硬的态度，实际上是忽视了中国人的文化认知心理。中国传统文化素以谦虚、礼让而著称，遇到事情时，中国人会首先找自己的原因，但美国文化则不同，美国人从小培养个人主义，怎么想的就会怎么做，所以他们采取的是生硬地不承认其产品问题，并采取否定消费者的应对措施。如果宝洁公司能够从中国文化的角度考虑对事件的态度，对消费者的脸部灼伤问题进行关心，并及时送医院进行检查，以争取先低调处理，并把事件平息下来，那结果肯定是不同的。其次，在解决问题上，宝洁公司又忽视了中国人的权威至上的文化心理。中国自古以来是一个官本位的国家，权威的力量至高无上。人们对政府、学术权威的信任远远大于名星，所以当时的事件，如果能加强与相关政府部门、国内权威部门、协会的专家与权威人士等的沟通，通过这些业界的意见领袖对SK-II产品安全的支持和肯定，并召开新闻会及时与媒体沟通，则效果会大有不同。显然，宝洁公司的处理方案没有充分考虑中美文化之间的差异，导致从态度到处理方法均告失败。

通过以上案例的分析，可以看到理解文化差异对跨文化公关的巨大影响。我们建议跨国公司在中国开展公关活动时，要在活动的各个步骤，包括调研、目的，策略，实施步骤与评估结果中，充分考虑两国文化的差异，包括人们的价值观念、思维方式、生活习惯、生活方式、、人生理想、社会风俗等的异同之处，做好公关策略与信息的本土化。这将对公关活动的成功起到事半功倍的作用。

参考文献

[1]朱晓辉．论跨国公司市场营销策略的全球化与本地化[D]．对外经济贸易大学．2000

[2]李园．跨国公司的战略联盟研究[D]．对外经济贸易大学．2000

跨文化管理成功案例范文第13篇

关键词：案例教学；案例编写；课堂组织

自从美国哈佛商学院倡导案例教学法以来，其独具特色的教育功能引起了理论和企业界的广泛关注，在不断的模仿与拓展过程中，今天它已成为商学院里不可缺少的教育方法。本文重点针对案例教学法在授课过程中运用的局限性展开探讨，分析有效解决这些不足的方法和措施。

案例教学法在授课过程中运用的局限性

1.案例的完整展开与课堂时间的有限性。在课程教学中，课程内容常常是非常紧密的，以作者所授《跨国公司经营与管理》课程为例，整个课程包含12个章节，总共51个课时，平均一个章节只有4个左右课时，且章与章之间跨越性大，每章知识要点至少有5个，如此算来，要在每节课中充分理解这些知识要点时间就非常紧张。在这样的情形下安排案例分析与讨论就对案例的挑选、编写和课堂组织性要求非常高。案例要求新颖而又有针对性，编写要求精炼而又不乏深度，课堂组织和课外预习要配合而行，否则很难在有效的时间内达到预期教学目的。

2.学生参与度与理论深入间的矛盾。由于学生的兴趣爱好与知识结构的差异常常导致学生对不同讨论主题的参与度不同。如果要激发大多数人的有效参与，在设计讨论主题时势必要求大众而新颖，在理论深入了解与运用方面势必就会有所取舍。反之，若立意要求深入分析，这必然也会导致部分学生难以参与，同时，案例的深入展开是一个循序渐进的过程，不可能要求学生们一步到位，这与时间的有限性也是难以兼容的。

3.案例教学课程成绩评定与课程考核方式变革。传统的“3+7”模式，即30%平时成绩加70%期末考试成绩的课程考核模式，对于案例教学法的推广是一种制约。首先，70%的大比例鼓励了学生们年末冲击考试，导致对平时课堂讨论的怠慢。其次，案例教学是对学生学习能力、创新能力、组织能力、团队合作精神等多方面的综合考量，而传统的“3+7”模式主要是检验学生对课程知识的学习能力和运用能力。随着案例教学法的推广，这在一定程度上也要求课程考核方式随之变革。

二、案例教学法在《跨国公司经营与管理》课程中的实验

结合上述三点局限，接下来我就谈谈案例教学法在我所授课程《跨国公司经营与管理》中的一些实验及对案例教学法的一些思考。

1.实验一：学生参与编写案例。新颖的案例有助于调动学生的兴趣，快速进入学习的氛围。正切知识点能帮助学生进行理论联系实践，更好地理解和运用知识，并随案例的适时发展增强体验，感受运用知识的力量。为得到有效的案例，我实验了让学生参与编写案例。要使学生的工作能创造有效的结果，首先需要对学生进行指导。在课程开始之初，就对学生进行分组，然后针对每个组分别安排与不同章节对应的案例资料收集任务。为了使资料更具有效性，需要明确任务至要点。例如，为收集与“跨国公司技术转让”这一章节相关的案例，我给学生们提供参考模板，标明内容结构，指导案例编写程序。接下来，根据最新的行业信息，选择新的案例编写对象，安排学生根据资料编辑新的本章案例，并设置具体个问题，让学生们以问题为导向，搜集并组织编写案例。

实验结果表明：该种方式非常有利于调动学生的积极性，能实现案例深入讨论，锻炼了学生搜集资料、整理分析资料的能力，也能解决学生参与度与理论深入有限之间的矛盾。但该种方法的成功实施需要提前做大量准备，并要求适时为学生提供指导和帮助。

2.实验二：教学目标与案例的选择。作为国际经济与贸易专业的一门专业课程，《跨国公司经营与管理》课程首要的目标是掌握跨国经营的基础理论与专业知识，熟悉跨国管理的业务流程。这要求有大量详实的案例资料让学生充分理解知识并强化知识点。其次，如何让学生从掌握一个知识点开始，然后慢慢上升为扩展知识面，实现以点带面的知识扩展体系，是课程教学的第二个目标。第三，如何让学生从学知识到获得能力的提升，这是教学的第三重目标。有知识不等于有能力，更不等于有智慧，如何从学知识的过程中实现能力的提升，这需要一次次的实践与锻炼。为此，我要求学生从第一次课程开始就选择一个跨国公司进行跟踪调查，分析每一个章节主题下该公司对应的问题，形成个性化的案例资料。此外，还安排有课堂小组讨论、团体案例分析与期末课程案例综合展示，要求学生根据分组，在内部进行分工协作，共同完成一系列任务，并作公开陈述与总结分析。

实验结果表明：这些活动培养了学生搜集信息、资讯的能力，概括与表达的能力、综合分析能力及团队合作精神，有效解决了案例的完整展开与课堂时间的有限性之间的矛盾。但这要求学生能与老师紧密合作，能悉心听从老师的指导，老师也需要不断耐心地激励学生去完成任务。

3.实验三：课堂组织与案例的运用。课堂时间是有限的，案例的介绍与展开是一个渐进的过程，如何充分利用有限的时间完成不同的教学任务，达到教学的目标，这需要进行合理的课堂组织与有效的案例运用。根据学期初的分组安排，在每一章的开篇，我分别设置了一个案例分析，引出本章学习的重点和知识点，并在随后的分析中大多围绕这个案例展开，如此，可以做到充分利用案例和有效节约时间。在课堂组织上，为使案例寓于理论与知识要点之中，首先需要对知识要点进行梳理，然后依次展开。每堂课的要点设置在4-6个之间，结合案例重点讲解其中的2-3个。期间设置10分钟讨论，5分钟总结归纳。讨论与知识点的展开可以是同步进行的，也可以是交叉或依次展开的，以实现从“教师灌输知识”向“学生自主学习探讨知识”教学形式的转变。

实验结果表明：围绕案例开展的课堂教学有利于加深学生对知识点的理解，10分钟的讨论是必不可缺的环节，否则案例再精彩，也难以达到巩固知识点的目的。

跨文化管理成功案例范文第14篇

关键词：跨国并购；文化整合；障碍；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：跨国并购文化整合的障碍和对策

收录日期：2011年12月8日

一、背景分析

在全球经济一体化的趋势下，跨国并购成为企业进行扩张和发展的一种主要手段。中国企业无论是进行多元化经营，还是实现规模经济，要想成为国际上具有知名度和影响力的企业，走出去进行跨国并购也许是最好的途径。跨国并购充满了诱惑，它承载着企业的商业梦想，它也实现着企业家的职业理想。1897～1904年全球第一次并购浪潮开始，现在越来越多的中国企业也在走上这条美丽而又艰辛的跨国并购之路。

二、文化整合的障碍分析

进行跨国并购不是一帆风顺的，国际上关于并购的“七七定律”指出：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。正如明基的李耀总结指出的，明基并购失败的根本原因在于文化的巨大差距，是跨国并购的文化冲突毁灭了明基成为国际知名品牌的梦想。中国企业所发生的跨国并购中有60%～80%的并购活动是失败的，造成这种情况的原因是多方面的，但缺乏对不同企业文化进行有效整合是一个极其重要的原因。笔者认为，影响跨国并购文化整合的障碍主要有五个方面：

（一）国家文化的差异。公司文化是在国家文化大的背景下形成的，不同国家的文化背景不同，形成的企业文化也会有很大的差异。中国文化向来强调上下有别、尊卑有序，强调上级对下级的绝对领导，下级对上级的绝对服从，从而形成了集权式的层级管理制度，员工也习惯于盲目的服从。美国、德国等国家强调人人平等，从而形成了分权式的管理形式，强调人人参与。在TCL并购法国汤姆逊电视的文化整合中，汤姆逊崇尚对员工的人性化管理，而TCL是典型的家长制管理模式。尽管汤姆逊电视被收购，但企业员工和管理者对中国企业经营文化缺乏认同感，从而使双方的业务整合很难开展。

（二）企业文化的差异和偏见。不同企业文化有很大的差异，做事习惯也有隔阂。在国内企业的一些习惯做法，在国外有时行不通，例如在TCL内部有个不成文的传统，业绩好的负责人在开会时往往坐在最靠前的位置，这是一种按功劳排座次的习惯，在国内比较常见，但此举被汤姆逊指责为土匪文化。吉利收购沃尔沃遭到沃尔沃员工的抵制，是因为他们认为吉利不懂沃尔沃的文化，中国汽车行业只是一味的模仿，缺少创新，而沃尔沃企业文化有要求其独特性的一面。中国企业在进行并购的过程中往往遭到被并购企业员工、媒体、投资者甚至工会的抵制。他们对中国企业持有一种怀疑的态度和偏见。有时，被并购企业具有较长的历史，对自己文化的认同度非常高，甚至难以改变。因此，他们对外在企业文化的进入有一种很强的抵制情绪。

（三）工作方式的差异。美、德、法等国家企业的制度建设一般都非常完善，工作岗位的职务分析、绩效的考核方案等都有完整的书面形式，人们以尊重法律和规章为荣。而中国的管理制度大部分是以人治为主，主观随意性很强，缺少制度建设，执行起来也灵活多变，往往是“上有政策，下有对策”。在国内，员工为企业的发展经常是“白加黑”地工作，生活和工作界限模糊。而国外企业对员工的工作情绪非常关注，让员工加班更是困难。明基并购西门子后曾延长西门子员工工作的时间，降低员工的福利，遭到了工会的强烈反对，这也是明基西门子联姻失败的原因之一。

（四）沟通的障碍。沟通障碍是跨国并购问题中最普遍的问题。中国企业走向国际化的进程中，是否可以与国外企业无障碍沟通，是否拥有和国外企业平等对话的能力，将大大制约中国企业国际化的步伐。这种沟通障碍中最主要的是语言。由于语言沟通的障碍，使企业在管理指令发出并通过翻译的过程难免会产生理解偏差，使双方很难做到真正的相互理解，语言的背后是相互间的信任和尊重程度。

（五）缺少跨国并购的经验和文化整合的桥梁。中国企业进行跨国并购才刚刚开始，没有太多经验。TCL并购法国汤姆逊案例中，国内学者吕波总结了“五个想不到”让TCL吃尽了苦头，TCL总裁李东生无奈地认为是由于“欧洲市场出现了太大的变数”。笔者觉得在这起“看似无常却有常”的并购案中，TCL表现出来的是稚嫩和缺少经验。另外，并购后文化整合过程中需要能够对并购双方的文化差异都有很好的了解，需要使其融合起来的人才，而中国企业这种人才恰恰很少。所以，中国企业并购后靠自己进行文化整合很难，整合的桥梁很难建立。

三、跨国并购后整合的对策分析

尽管跨国并购后文化整合的道路上充满障碍，但是面对障碍我们并不是无能为力。通过分析障碍形成的原因，总结并购案例中的成功经验，吸收并购案例中失败的教训，或许我们会从中发现我们在进行跨国并购中应该注意的问题。

（一）做好充分准备，高度重视文化的差异。“知己知彼，百战不殆”。企业在并购前应当对并购公司所在国家的文化进行研究，进行文化评估，分析双方存在差异的冲突，真实全面地分析能帮助企业清楚将来可以操作的领域，摩擦可能发生的地方，这对并购成败非常重要。TCL并购汤姆逊仅用了4个月的时间，并购阿尔卡特时间更短，缺少对目标企业的深入了解，忽视文化差异产生的冲突，这些都成为最终导致并购失败的导火索。而被誉为全球第一“CEO”的杰克・韦尔奇在执掌通用的20年中，完成了993次兼并，在并购前他优先考虑好利用好两种文化，看两家企业文化是否能够融合，如果两家文化差异太多，杰克・韦尔奇的答案是迅速扔掉。所以中国企业要走出去进行并购，并购前要做好充分准备，高度重视文化的差异，对并购文化整合甚至并购成败至关重要。

（二）相互尊重，不妄自尊大，吸收一切优秀文化成果。在中国企业并购案例研究中研究发现，中国企业并购的大多数是欧美具有很长历史的企业，联想并购IBM个人电脑业务时，联想只有20年的历史，IBM具有上百年的历史；吉利并购沃尔沃时，吉利有13年的历史，沃尔沃有83年的历史。中国企业对国外进行并购时，被并购企业往往有很长的历史，文化底蕴非常丰厚，企业员工对自己的企业文化一般有很高的认同感，他们中的一部分甚至不愿改变自身的文化。不可否认，这么悠久的企业文化必有其优质的一面。所以，在整合的过程中要吸收被并购企业文化中的优质成分。另外，在整合过程中双方企业成员要相互尊重。1998年德国戴姆勒-奔驰和美国克莱斯勒进行了当时汽车史上的最大一场合并。但在文化整合的过程中，戴姆勒公司人员自视比其他人优越，使公司文化整合很难实施，导致两年后遭到公司第三大股东柯克・克尔科里恩的，诉讼理由是戴姆勒公司总裁斯传普许诺的“平等者之间的合并”是撒下的弥天大谎。总结此案例的教训，给中国企业的启示是：中国企业在进行海外并购文化整合过程中要与被并购企业相互尊重，不妄自尊大，吸收一切优秀文化成果。

（三）因势利导，循序渐进，选择合适的整合时机。跨国企业并购过程中，在进行文化整合模式的选择上，无论是选取融合模式、取代模式，还是独立模式或者混沌模式，这都是需要根据并购双方的具体情况分析，因势利导。陈志武教授说，在中国企业和国外企业文化冲突非常严重的前提下，收购之后不做真正的整合，可能在短期之内应该是最优的选择，减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突。麦肯锡公司2010研究发现，亚洲公司并购后大多在短期内不进行整合，但并不意味着永远不进行整合。吉利并购沃尔沃后，实施的是“沃人治沃”，但中国文化在悄无声息的影响着沃尔沃人，在上海车展上一款叫“天地”概念车首次亮相使我们从中发现设计风格中融合的中国元素。联想并购IBM个人电脑业务后，在稳定IBM原有文化的基础上，进行人员和机构调整，在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，求同存异，加强沟通，在保持了联想与IBM原有文化的相对独立性的同时，联想与IBM企业文化逐步走向融合。中国企业进行并购后，文化整合是一个循序渐进的过程，注意把握好文化整合的时机，在整合过程中既要尊重对方的文化，又要使双方文化逐渐融合起来，甚至创建整合后富有特色的新文化。

（四）打造一支具有文化整合能力的团队。企业并购后，很多不确定性因素可能使公司很难正常运转，所以需要使整合团队迅速到位，使不确定因素和文化真空最小化。打造一个具有很强文化整合能力的团队关键是要聘用具有文化整合能力的人来管理并购后的企业。最迅速、最有效的方法是让能够代表新企业文化并可以领导两个企业的员工的人担任文化整合团队的主角。我们可以对将要参与整合的人员进行跨文化培训，学习东道国语言，提高跨文化沟通及文化冲突处理的技能。当然，若国内这种有国际化思维和胆识的人比较缺乏，可以聘用国外合适的企业家来担任这个角色。联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个很好的例子。中国企业在打造具有文化整合能力的团队时，除了要不拘一格降人才，还要加强文化整合团队的凝聚力。

（五）谨慎行事，寻找合作者。在跨国并购的历史上，中国企业还是一个初出茅庐的新人，缺少跨国并购的经验、缺少跨国并购的人才、缺少跨国并购的魄力等等都是中国企业进行跨国并购所面临的问题。但这并不意味着中国企业不需要或者不能走出去。在收购意大利混凝土机械制造企业西法的过程中，最先找到了弘毅投资，因为弘毅投资总裁赵令欢最先在美国硅谷从事风险投资和资本运营，有海外并购的经验。后来发现，他们对意大利文化及其西法都不能有足够的了解，又找来了意大利的曼达林基金结成同盟。包括地中海俱乐部之所以与中国复兴集团的牵手，是因为他们需要一个了解中国文化、中国人心理的合作伙伴。文化整合是一个复杂的过程，如果不能很好地对被并购企业进行了解，很难将其进行到底。中国企业自身或许缺少跨国并购的经验和人才，缺少了解其他企业文化的渠道，但在世界范围内找一个合适的合作伙伴或许能帮我们解决这些难题。

四、小结

越来越多的中国企业正在加大走出去的步伐，我们要充分重视跨国并购后的文化整合，虽然它不是跨国并购失败的唯一原因，但却是重要原因。我们要以史为鉴，认真分析并购双方的文化差异，充分重视影响文化整合的各因素及解决的对策，使跨国并购后文化整合和其他各业务要素的整合都能有条不紊地进行。

主要参考文献：

[1]中央电视台.专题片《跨国并购》1-7集.2011.

[2]杨春芳.跨国并购中的文化整合案例研究.中国集体经济，2009.6.

[3]杨丽.跨国并购中的企业文化差异及文化整合策略.企业管理，2008.12.

跨文化管理成功案例范文第15篇

关键词：商业银行 跨境并购 业务整合

近年来，我国综合国力不断提升，全球化进程加快，中资商业银行成为跨境并购交易中的主角，然而，随着时间推移，很多企业出现了“买得起、管不好”的情况，被收购企业反而成了母公司的利润洼地、经营管理的难点。即便是在一些法律制度健全、市场秩序规范的市场，水土不服的案例也不占少数，企业重交易、轻整合的弊端突显。本文重点分析了跨境并购交易完成后所面临的重大挑战，研究了决定整合成败的关键因素，提出了有效有序开展整合工作的实施策略和具体措施。

一、并购后整合的重要性

毕马威、埃森哲和麦肯锡曾对《财富》全球500强、《金融时报》250强企业开展的跨境并购交易进行跟踪研究，数据显示其中61%的案例在交易完成后无法达到预期的财务收益，最终导致项目整体失败。被收购企业的不良表现还包括：业务发展缺乏明确方向，无法与母公司形成协同效应；集团派出管理层与留任管理层的经营理念存在较大差异，导致员工执行力大打折扣；企业文化、管理模式、IT系统等不兼容，造成工作效率低下成本上升；优秀员工流失严重，企业运营连续性受到重创；风险敞口扩大，甚至对母公司安全性带来隐患。出现以上不利后果的原因，除了经济周期变化、目标国政治波动等客观因素外，更主要的原因是交易之后的整合融合不到位、不专业。因此，很多成功的跨国企业都有一个理念，完成交易只是收购的开始，完成整合才是收购的成功，由此可见整合的重要性。

二、并购后整合的切入点

整合工作千头万绪且相互关联，做好规划，找准切入点尤为关键。金融机构较传统生产企业相比，所涉及的监管政策、客户体验、风险管控更为复杂敏感，整合起来不能一蹴而就。经过研究总结，以下几项应作为工作要点加以重视。

（一）经营战略的调整与贯彻

经营战略是公司运作的指南针，每一次跨境并购都承载着母公司在新市场的战略意图，只有首先把好战略调整的脉搏，将母公司总体方针落实到位，才能将被收购企业带入正轨。

（二）管理架构的整合与优化

并购交易后，被收购企业的职责定位都会有所变化，而管理层则是实施这些变化的执行者。通过调整公司治理结构、职责分工、汇报路线等一系列措施来优化管理架构，应该是整合中优先完成的任务。

（三）人力资源的整合

跨境并购交易必然带来人员进出、团队融合的问题，人的问题解决不好，就谈不上后续发展。其中需重点关注新老管理层衔接、员工的留任与遣散、激励机制的设计等问题。

（四）信息系统整合

信息系统是整合中看得见摸得着的工作，尤其是在当前互联网金融高速发展的时代，不能有效整合信息系统，不仅会造成巨大的操作风险，集团数据无法共享，还会对客户体验造成严重的负面影响。

（五）品牌与客户关系管理

品牌很大程度上决定了客户忠诚度，失败的品牌策略一方面会导致原有客户流失，另一方面还会造成新客户拓展乏力。因品牌牵扯使用权问题，也与协议条款和交易价格直接相关，所以需提前谋定相应方案。

图1 并购后整合路径图

三、实施策略和具体措施

股权和资产交易总是面对千差万别的标的和交易对手，整合工作也会因此变得异常复杂且极具挑战。汇丰银行、美国银行在跨境并购方面表现活跃，绝大部分交易亦取得满意成效，成功的整合起到了重要作用，被业内公认为该领域的标杆。通过分析研究其工作机制和典型案例，提炼出以下实施策略及措施。

（一）提前谋划，预先明确整合策略

首先，母公司的整合团队在收购交易初期的尽职调查阶段就会介入，工作重点放在对被收购企业业务特点、管理模式、企业文化等内部营运方面，评估与母公司的差异。其次，整合团队根据收购目的和标的不同特点明确整合策略。一般而言，整合策略包括独立经营（stand alone）、全面转型（transformation）、吸收融合（absorption）三种。独立经营策略适用于所处市场较为特殊、公司治理完善、持股比例不高的收购标的；全面转型适用于业务模式简单、难以满足母公司战略诉求、持股比例较高的标的；吸收融合适用于业务战略与母公司较为一致、具备当地业务特色的标的。第三，预先做好管理层留任和派出方案，做好员工和客户的充分沟通。

（二）精心组织，保持核心团队稳定

一是母公司高管层高度重视并参与关键决策。二是整合团队采取“核心成员+支持成员”的组织模式，其中，核心团队保持在30人左右，主要负责组织协调、进度安排、成本控制、效果评估等；支持团队则根据任务量、交易特点进行个性化配置，人员主要来自于人力、财会、IT、营运、合规、风险、供应商管理等业务部门，重点负责推进相关领域的业务整合。三是将被收购企业员工纳入整合团队，这样既能保证专业细节上充分沟通，也可以避免因买方“一厢情愿”导致卖方出现较大抵触情绪。见图2。

（三）建章立制，固化工作机制和工具

第一，建立并遵循规范的整合流程，贯穿交易尽职调查至整合过渡期结束。第二，形成一系列标准化文档模板，确保各参与方信息一致性。第三，建立并遵循体系化的议事规则和汇报路线，以确保充分沟通并及时上报关键问题。见图3。

（四）总结经验，广泛分享最佳实践

为不断提升整合效果，完善工作机制，还应不断总结前期经验教训，并与相关团队广泛分享交流普遍适用的最佳实践。企业整合很大一部分是人员、企业文化、本土适应性的调整，这些领域的工作很难量化或标准化，因此更需要经常进行经验总结和分享。从实际案例看，更充分的经验交流会带来更顺畅的变革，收到更好的效果。

比如，文化差异方面，一般的作法是将文化一概而论或者泛泛而谈，针对性不强，最终整合效果往往与预期大相径庭。而成功案例展示的经验是将文化细化为地区文化、行业文化、企业文化等不同层次，予以区别对待。地区文化无法改变而只能主动适应；行业文化很难改变而需要寻找利用两者共性和优势；只有企业文化可以通过整合予以调整但需慎重推进变革。具体实施变革时就会有的放矢，能变则变，能融即融，不做无用功，同时取得较好成效。如图4。

再比如，被收购企业所在地的独特情况，很多企业容易“想当然”或者照本宣科，最终导致变革受阻。而成功案例告诉我们，这类信息最需要本地员工或当地顾问的经验分享，进而对第一手资料进行分析处理，形成可操作的应对方案。

综上，整合工作是一项前瞻性的系统化工程，应找准切入点，组织专业团队有序稳步推进，同时还需注重总结分享经验教训，定期跟踪阶段性成果，进而实现并购交易的战略目标，形成母公司与被收购企业的协同效应。

参考文献：

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